«Жаңа гуманитарлық білім. Қазақ тіліндегі 100 жаңа оқулық»

жобасы Қазақстан Республикасының Тұңғыш Президенті –

Елбасы Нұрсұлтан Назарбаевтың бастамасымен

«Рухани жаңғыру» мемлекеттік

бағдарламасы аясында

іске асырылды

CUSTOMER

RELATIONSHIP

MANAGEMENT

Concepts and Technologies

Fourth Edition

FRANCIS BUT TLE AND

STAN MAKLAN

Нұр-Сұлтан

2020

ТҰТЫНУШЫМЕН

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС

МЕНЕДЖМЕНТІ

Ұғымдар мен технологиялар

Төртінші басылым

ФРЭНСИС БАТ ТЛ

СТЭН МАКЛАН

ӘОЖ 005

КБЖ 65.050

ISBN 978-601-7621-25-4

Бaттл Фрэнсис, Маклан Стэн

Тұтынушымен қарым-қатынас менеджменті: ұғымдар мен технологиялар. – Алматы: «Ұлттық аударма

бюросы» қоғамдық қоры, 2020. – 444 бет.

ISBN 978-601-7621-25-4

Бұл еңбек тұтынушымен қарым-қатынас менеджменті саласын, оған қатысты теориялар мен тұжы-

рымдарды жүйелейді. Кітап тұтынушыларға құндылық жеткізу үшін олармен қарым-қатынас орнатуды негізгі

бизнес-стратегия ретінде қарастырып, тұтынушымен қарым-қатынас менеджменті (CRM) ұғымы, оның ар-

тықшылықтары, қолданылатын жағдайлары, технологиялары мен стратегияларын түсіндіреді. Сонымен бірге

тұтынушыға қол жеткізу, оны ұстап қалу және өзара қарым-қатынасты дамыту кезеңдері жан-жақты қамтылып,

тұтынушыға қатысты деректер жинау, оны қолдану және бұл процестерде маркетинг, сату, ақпараттық техно-

логиялар, HR-менеджмент, қызмет көрсету, бухгалтерлік есеп және стратегиялық менеджмент салалары қалай

байланысатынын көрсетеді. 15 тараудан тұратын еңбек әр тақырыпқа қатысты кейстер, нақты мысалдармен

толықтырылған.

Оқулық экономика, менеджмент, маркетинг, қаржы мамандықтарында оқитын студенттерге, оқытушы-

ларға, осы тақырыпқа қызығушылық танытқан көпшілік қауымға арналған.

Б 28

ӘОЖ 005

КБЖ 65.050

Б28

Кітапты баспаға әзірлеген

«Ұлттық аударма бюросы»

қоғамдық қоры

Бас редактор Исембердиева А.Б.

Аудармашы Мұхамеджанова А.

Әдеби редактор Ислямбекова А.

Ғылыми редактор Кенжеғаранова М.,

менеджмент мамандығы

бойынша философия

докторы (PhD)

Жауапты шығарушы Ислямбекова А.

Пікір жазғандар Манап А.,

экономика ғылымдарының

кандидаты, доцент

Аширбекова Л.,

экономика ғылымдарының

кандидаты

AlmaU университеті қонақжайлылық және туризм

мектебінде талқылаудан өтті

«Жаңа гуманитарлық білім.

Қазақ тіліндегі 100 жаңа оқулық»

жобасының редакциялық алқасы:

Редакция алқасы:

Төраға Көшербаев Қ.Е.

Төрағаның орынбасары Аймағамбетов А.Қ.

Жауапты хатшы Кенжеханұлы Р.

Редакция алқасының

мүшелері: Жаманбалаева Ш.Е.

Күреңкеева Г.Т.

Қарин Е.Т.

Құлсариева А.Т.

Құрманбайұлы Ш.

Масалимова Ә.Р.

Мұтанов Ғ.М.

Нұрмұратов С.Е.

Нұрышева Г.Ж.

Раев Д.С.

Саңғылбаев О.С.

Сеңгірбай М.Ж.

Сыдықов Е.Б.

Taylor & Francis Group.

...Біздің мақсатымыз айқын, бағытымыз белгілі, ол – әлемдегі ең

дамыған 30 елдің қатарына қосылу.

Мақсатқа жету үшін біздің санамыз ісімізден озып жүруі, яғни одан

бұрын жаңғырып отыруы тиіс. Бұл саяси және экономикалық жаңғы-

руларды толықтырып қана қоймай, олардың өзегіне айналады.

Біз алдағы бірнеше жылда гуманитарлық білімнің барлық бағыт-

тары бо йынша әлемдегі ең жақсы 100 оқулықты әртүрлі тілден қазақ

тіліне аударып, жастарға дүниежүзіндегі таңдаулы үлгілердің негізінде

білім алуға мүмкіндік жасаймыз.

Жаңа мамандар ашықтық, прагматизм мен бәсекелестікке қабілет

сияқ ты сананы жаңғыртудың негізгі қағидаларын қоғамда орнық-

тыратын басты күшке айналады. Осылайша болашақтың негізі білім

ордаларының аудиторияларында қаланады...

Қазақстан Республикасының Тұңғыш Президенті –

Елбасы Н.Ә. Назарбаевтың

«Болашаққа бағдар: рухани жаңғыру» атты еңбегінен

АЛҒЫ СӨЗ ............................................................................................................................................................................17

АВТОРЛАР .............................................................................................................................................................................22

А БӨЛІМІ. ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ ................................. 23

1. CRM-ГЕ КІРІСПЕ .......................................................................................................................................................25

КІРІСПЕ ...................................................................................................................................................................... 25

CRM-нің ҮШ ТҮРІ ................................................................................................................................................... 27

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM ............................................................................................................................................ 28

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM ............................................................................................................................................ 29

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM ......................................................................................................................................... 35

ӘЛЕУМЕТТІК CRM-нің CRM ЛАНДШАФТЫНДА АЛАТЫН ОРНЫ ҚАНДАЙ? ......................................... 36

CRM-нің ӨЗГЕРМЕЛІ СИПАТЫ ........................................................................................................................... 37

CRM ТУРАЛЫ ТҮСІНБЕУШІЛІКТЕР ..................................................................................................................... 38

CRM-ге АНЫҚТАМА БЕРУ .................................................................................................................................... 39

CRM СУБЪЕКТІЛЕРІ ................................................................................................................................................ 41

КОММЕРЦИЯЛЫҚ КОНТЕКСТЕГІ CRM ............................................................................................................. 42

КОММЕРЦИЯЛЫҚ ЕМЕС КОНТЕКСТ – «ҮШІНШІ СЕКТОР» ........................................................................ 43

CRM МОДЕЛЬДЕРІ ................................................................................................................................................ 44

ҚОРЫТЫНДЫ ........................................................................................................................................................... 46

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР ...................................................................................................................... 47

2. ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ .........................................................................................................................49

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС ДЕГЕНІМІЗ НЕ? .................................................................................................................... 49

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС САПАСЫ ................................................................................................................................ 53

КОМПАНИЯЛАР ҚАЙ УАҚЫТТА ТҰТЫНУШЫЛАРМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС

ОРНАТҚЫСЫ КЕЛЕДІ? ........................................................................................................................................... 53

ТҰТЫНУШЫНЫҢ ӨМІРЛІК ҚҰНДЫЛЫҒЫ ........................................................................................................ 57

КОМПАНИЯЛАР ҚАЙ УАҚЫТТА ТҰТЫНУШЫЛАРМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС

ОРНАТҚЫСЫ КЕЛМЕЙДІ? .................................................................................................................................... 63

ТҰТЫНУШЫЛАР ҚАЙ УАҚЫТТА ЖЕТКІЗУШІЛЕРМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС

ОРНАТҚЫСЫ КЕЛЕДІ? ........................................................................................................................................... 64

ТҰТЫНУШЫЛАР ҚАЙ УАҚЫТТА ЖЕТКІЗУШІЛЕРМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС

ОРНАТҚЫСЫ КЕЛМЕЙДІ? .................................................................................................................................... 65

ТҰТЫНУШЫНЫҢ ҚАНАҒАТТАНУЫ, ЫҚЫЛАСЫ ЖӘНЕ БИЗНЕС-ӨНІМДІЛІК ......................................... 66

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС МЕНЕДЖМЕНТІ ТЕОРИЯЛАРЫ ....................................................................................... 75

ҚОРЫТЫНДЫ ........................................................................................................................................................... 79

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР ...................................................................................................................... 79

Мазмұны

3. ТҰТЫНУШЫ САЯХАТЫН БАСҚАРУ: ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ ............................................85

КІРІСПЕ ...................................................................................................................................................................... 85

ТҰТЫНУШЫ САЯХАТЫ: НЕГІЗДЕРІ ..................................................................................................................... 86

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ ............................................................................................................................... 88

ЖАҢА ТҰТЫНУШЫ ҰҒЫМЫ НЕНІ БІЛДІРЕДІ? ................................................................................................. 88

ПОРТФЕЛЬ НЕГІЗІНДЕ САТЫП АЛУ .................................................................................................................. 90

БАРЛАУ ...................................................................................................................................................................... 92

ДҰРЫС ҰСЫНЫС ЖАСАУ ..................................................................................................................................... 107

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ БАҒДАРЛАМАЛАРЫ БОЙЫНША ӨНІМДІЛІКТІҢ

НЕГІЗГІ КӨРСЕТКІШТЕРІ ........................................................................................................................................ 107

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУГЕ ЖӘРДЕМДЕСЕТІН ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM ҚҰРАЛДАРЫ .................... 109

ҚОРЫТЫНДЫ ........................................................................................................................................................... 112

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР ...................................................................................................................... 113

4. ТҰТЫНУШЫ САЯХАТЫН БАСҚАРУ: ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ ..............................................................................115

КІРІСПЕ ...................................................................................................................................................................... 115

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ДЕГЕН НЕ? ........................................................................................................ 116

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЭКОНОМИКАСЫ ............................................................................................ 119

ҚАЙ ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ КЕРЕК? ...................................................................................................... 120

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ СТРАТЕГИЯЛАРЫ ............................................................................................ 120

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУДЫҢ ОҢ СТРАТЕГИЯЛАРЫ ........................................................................... 121

КОНТЕКСТ МАҢЫЗДЫ .......................................................................................................................................... 136

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ БАҒДАРЛАМАЛАРЫНДАҒЫ

ӨНІМДІЛІКТІҢ НЕГІЗГІ КӨРСЕТКІШТЕРІ ........................................................................................................... 137

ТҰТЫНУШЫЛАРДЫҢ КЕТУІН АЗАЙТУДАҒЫ ЗЕРТТЕУ РӨЛІ ....................................................................... 138

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ СТРАТЕГИЯЛАРЫ ....................................................... 139

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТОҚТАТУ СТРАТЕГИЯЛАРЫ ....................................................... 142

ҚОРЫТЫНДЫ ........................................................................................................................................................... 144

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР ...................................................................................................................... 145

В БӨЛІМІ. СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM ..........................................................................................149

5. ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ .............................................................................................................151

ПОРТФЕЛЬ ДЕГЕН НЕ? ......................................................................................................................................... 151

ТҰТЫНУШЫ ҰҒЫМЫ НЕНІ БІЛДІРЕДІ? .............................................................................................................. 153

CPM-нің НЕГІЗГІ ПӘНДЕРІ .................................................................................................................................. 153

БИЗНЕСТЕН БИЗНЕСКЕ КОНТЕКСІНДЕГІ ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ ..................................... 173

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУДЫҢ ҚОСЫМША ҚҰРАЛДАРЫ ......................................................... 179

СТРАТЕГИЯЛЫҚ МАҢЫЗДЫ ТҰТЫНУШЫЛАР ................................................................................................ 180

ТҰТЫНУШЫ МЕНЕДЖМЕНТІНІҢ ЖЕТІ НЕГІЗГІ СТРАТЕГИЯСЫ .................................................................. 182

ҚОРЫТЫНДЫ ........................................................................................................................................................... 182

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР ...................................................................................................................... 183

Мазмұны

6. ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ ...............................................................185

КІРІСПЕ ...................................................................................................................................................................... 185

ҚҰНДЫЛЫҚ ҰҒЫМЫН ТҮСІНУ ............................................................................................................................ 186

ТҰТЫНУШЫЛАР ҚҰНДЫЛЫҚТЫ ҚАШАН СЕЗІНЕДІ? ..................................................................................... 188

ТҰТЫНУШЫ ҚАБЫЛДАЙТЫН ҚҰНДЫЛЫҚТЫ МОДЕЛЬДЕУ ...................................................................... 189

ТҰТЫНУШЫҒА АРНАЛҒАН ҚҰНДЫЛЫҚТЫҢ ШЫҒУ КӨЗДЕРІ .................................................................... 191

КАСТОМИЗАЦИЯ ................................................................................................................................................... 192

МАРКЕТИНГ-МИКС АРҚЫЛЫ ҚАБЫЛДАЙТЫН ҚҰНДЫЛЫҚ ...................................................................... 197

ҚОРЫТЫНДЫ ........................................................................................................................................................... 218

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР ...................................................................................................................... 219

7. ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІН БАСҚАРУ ........................................................................................................223

КІРІСПЕ ...................................................................................................................................................................... 223

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІ ДЕГЕН НЕ? ............................................................................................................... 224

ТӘЖІРИБЕ ЭКОНОМИКАСЫ ............................................................................................................................... 224

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНЕ

НЕЛІКТЕН КОРПОРАТИВТІК ҚЫЗЫҒУШЫЛЫҚ ТУАДЫ? ................................................................................ 225

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ МАРКЕТИНГІ ........................................................................................................................ 227

САПАНЫ ЖАППАЙ БАСҚАРУ ............................................................................................................................. 229

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНЕ ҚАТЫСТЫ ҰҒЫМДАР ....................................................................................... 231

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІН ЗЕРТТЕУГЕ ҚАЖЕТ ДЕРЕККӨЗДЕР .................................................................. 233

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІ МЕНЕДЖМЕНТІНІҢ ТҰТЫНУШЫМЕН

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС МЕНЕДЖМЕНТІНЕН АЙЫРМАШЫЛЫҒЫ ҚАНДАЙ? .................................................. 235

CRM-нің ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНЕ ЫҚПАЛЫ ........................................................................................... 236

CRM БАҒДАРЛАМАЛЫҚ ЖАСАҚТАМАСЫНЫҢ ҚОСЫМШАЛАРЫ

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНЕ ҚАЛАЙ ЫҚПАЛ ЕТЕДІ? .................................................................................... 237

ҚОРЫТЫНДЫ ........................................................................................................................................................... 240

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР ...................................................................................................................... 241

С БӨЛІМІ. ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM ......................................................................................... 243

8. МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ .............................................................................................................253

КІРІСПЕ ...................................................................................................................................................................... 253

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ ДЕГЕН НЕ? ............................................................................................. 253

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУДЫҢ АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫ .................................................................. 255

МАРКЕТИНГКЕ АРНАЛҒАН БАҒДАРЛАМАЛЫҚ ЖАСАҚТАМА ҚОСЫМШАЛАРЫ ................................. 257

ҚОРЫТЫНДЫ ........................................................................................................................................................... 282

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР ...................................................................................................................... 282

9. САТУ БӨЛІМІН АВТОМАТТАНДЫРУ ............................................................................................................285

КІРІСПЕ ...................................................................................................................................................................... 285

SFA ДЕГЕН НЕ? ........................................................................................................................................................ 286

SFA ЭКОЖҮЙЕСІ ...................................................................................................................................................... 287

SFA БАҒДАРЛАМАЛЫҚ ЖАСАҚТАМАСЫНЫҢ ФУНКЦИОНАЛ МҮМКІНДІКТЕРІ .................................. 289

SFA-ді ҚОЛДАНУ .................................................................................................................................................... 301

SFA САТУ ӨНІМДІЛІГІН ҚАЛАЙ ӨЗГЕРТЕДІ? .................................................................................................. 301

ҚОРЫТЫНДЫ ........................................................................................................................................................... 304

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР ...................................................................................................................... 304

Мазмұны

10. ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ ................................................................................................307

КІРІСПЕ ....................................................................................................................................................................... 307

ТҰТЫНУШЫҒА ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ ДЕГЕН НЕ? ................................................................................................. 307

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ САПАСЫН МОДЕЛЬДЕУ ................................................................................................... 308

ТҰТЫНУШЫҒА ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ СТАНДАРТТАРЫ ...................................................................................... 309

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ ДЕГЕН НЕ? ................................................................................... 310

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУДЫҢ АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫ ....................................................... 314

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУГЕ АРНАЛҒАН БАҒДАРЛАМАЛЫҚ ЖАСАҚТАМА ҚОСЫМШАЛАРЫ........................ 316

ҚОРЫТЫНДЫ ............................................................................................................................................................ 332

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР ........................................................................................................................ 333

D БӨЛІМІ. АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM ..................................................................................... 335

11. ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ӘЗІРЛЕУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ .............................................337

КІРІСПЕ ...................................................................................................................................................................... 337

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ КОРПОРАТИВТІК ДЕРЕКТЕР ................................................................................ 338

ҚҰРЫЛЫМДАНҒАН ЖӘНЕ ҚҰРЫЛЫМДАНБАҒАН ДЕРЕКТЕР .................................................................... 338

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКҚОРДЫ ӘЗІРЛЕУ ......................................................................................... 340

ДЕРЕКТЕРДІ БІРІКТІРУ ........................................................................................................................................... 350

ДЕРЕКТЕР ҚОЙМАСЫН ҚҰРУ .............................................................................................................................. 351

ДЕРЕКТЕР ВИТРИНАСЫ ........................................................................................................................................ 353

БІЛІМ МЕНЕДЖМЕНТІ ........................................................................................................................................... 354

ҚОРЫТЫНДЫ ........................................................................................................................................................... 355

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР ...................................................................................................................... 355

12. ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ .......................................................................357

КІРІСПЕ ...................................................................................................................................................................... 357

CRM СТРАТЕГИЯСЫ МЕН ТАКТИКАЛАРЫНА АРНАЛҒАН АНАЛИТИКА ................................................. 359

ТҰТЫНУШЫ САЯХАТЫНЫҢ АНАЛИТИКАСЫ ................................................................................................. 360

ҚҰРЫЛЫМДАНҒАН ЖӘНЕ ҚҰРЫЛЫМДАНБАҒАН ДЕРЕКТЕРГЕ АРНАЛҒАН АНАЛИТИКА ................ 364

BIG DATA АНАЛИТИКАСЫ ................................................................................................................................... 366

ҚҰРЫЛЫМДАНҒАН ДЕРЕКТЕРГЕ АРНАЛҒАН АНАЛИТИКА........................................................................ 369

АНАЛИТИКАЛЫҚ АҚПАРАТТЫ ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ ҮШ ЖОЛЫ ........................................................... 371

ДЕРЕК ЖИНАУ ПРОЦЕДУРАЛАРЫ .................................................................................................................... 376

ЖАСАНДЫ ИНТЕЛЛЕКТ (AI), МАШИНАМЕН ОҚЫТУ (ML) ЖӘНЕ ТЕРЕҢ ОҚЫТУ (DL) ........................ 381

ҚҰПИЯЛЫҚ МӘСЕЛЕЛЕРІ .................................................................................................................................... 385

ҚОРЫТЫНДЫ ........................................................................................................................................................... 387

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР ...................................................................................................................... 388

Мазмұны

Е БӨЛІМІ. CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ ............................................... 391

13. ТАБЫСҚА ЖЕТУДІ ЖОСПАРЛАУ ....................................................................................................................393

CRM-нің БИЗНЕС-КЕЙС РЕТІНДЕГІ НЕГІЗДЕЛУІ............................................................................................ 393

АРТЫҚШЫЛЫҚТАРҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУДІ ҰЙЫМДАСТЫРУ ............................................................................. 397

ЖЕЛІЛІК ЖӘНЕ ВИРТУАЛ ҰЙЫМДАР ............................................................................................................... 401

ТҰЛҒААРАЛЫҚ БАЙЛАНЫСТАР .......................................................................................................................... 402

НЕГІЗГІ АККАУНТ МЕНЕДЖМЕНТІ ...................................................................................................................... 403

ҚОРЫТЫНДЫ ........................................................................................................................................................... 408

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР ...................................................................................................................... 408

14. CRM-ДІ ІСКЕ АСЫРУ ..............................................................................................................................................411

КІРІСПЕ ...................................................................................................................................................................... 411

1-САТЫ: CRM СТРАТЕГИЯСЫН ӘЗІРЛЕУ .......................................................................................................... 413

2-САТЫ: CRM ЖОБАСЫНЫҢ НЕГІЗІН ҚАЛЫПТАСТЫРУ .............................................................................. 418

3-САТЫ: ҚАЖЕТТІЛІКТЕРДІ АНЫҚТАУ ЖӘНЕ СЕРІКТЕСТІ ТАҢДАУ .......................................................... 425

4-САТЫ: ЖОБАНЫ ІСКЕ АСЫРУ .......................................................................................................................... 431

5-САТЫ: ЖҰМЫС НӘТИЖЕСІН БАҒАЛАУ ........................................................................................................ 432

ҚОРЫТЫНДЫ ........................................................................................................................................................... 433

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР ...................................................................................................................... 433

F БӨЛІМІ. БОЛАШАҚҚА КӨЗ ТІГУ ..................................................................................... 435

15. БОЛАШАҚ ...................................................................................................................................................................437

КІРІСПЕ ...................................................................................................................................................................... 437

ДЕРЕКТЕР ЖӘНЕ ТЕХНОЛОГИЯ ......................................................................................................................... 437

ҰСЫНЫСҚА БАСЫМДЫҚ БЕРГЕН ИННОВАЦИЯ ........................................................................................... 439

ДЕРЕКТЕР ТУРАЛЫ ҒЫЛЫМ ................................................................................................................................. 440

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР ...................................................................................................................... 441

Сызбалар

1.1-сызба. CRM-нің құндылық қалыптастыру тізбегі ......................................................................................44

1.2-сызба. Пэйн мен Фроудың CRM моделі ........................................................................................................45

1.3-сызба. Тұтынушы менеджментінің SCHEMA моделі ................................................................................46

2.1-сызба. Тұтынушыны ұстап қалудың тұтынушы санына әсері ..............................................................54

2.2-сызба. Тұтынушыны ұстап қалу коэффициенті және

тұтынушының орташа қалу мерзімі ............................................................................................ 55

2.3-сызба. Уақыт өте келе тұтынушылардан түсетін пайда .........................................................................59

2.4-сызба. Дискаунт нормасының тұтынушының өмірлік құндылығына ықпалы ............................61

2.5-сызба. Контингент құнын есептеу ....................................................................................................................62

2.6-сызба. Қанағаттану-пайда тізбегі ......................................................................................................................67

2.7-сызба. Тұтынушы ықыласының екіөлшемді моделі ................................................................................68

2.8-сызба. Нарықтағы үлес пен тұтынушы үлесін салыстыру .....................................................................69

2.9-сызба. Америкалық тұтынушының қанағаттану индексі (ACSI) моделі ..........................................71

2.10-сызба. Тұтынушының қанағаттануы мен қайта сатып алу арасындағы

сызықтық емес байланыс ....................................................................................................................73

2.11-сызба. Алты нарық моделі ................................................................................................................................78

3.1-сызба. Тұтынушы саяхатының мысалы ..........................................................................................................87

3.2-сызба. CEOExpress порталы .................................................................................................................................94

3.3-сызба. Samsung компаниясының мерчандайзингі ..................................................................................105

3.4-сызба. Ричард Брэнсон Virgin Bride бөлшек сауда кәсіпорнының тұсаукесерінде ..................106

4.1-сызба. Деректерді қызмет көрсетуді жақсарту үшін қанағаттану деңгейі

мен маңыздылығы бойынша пайдалану ........................................................................................125

4.2-сызба. Каноның тұтынушыны қуанышқа бөлеу моделі.........................................................................126

4.3-сызба. Nectar компаниясының ықылас бағдарламасы ..........................................................................129

4.4-сызба. Кэшбәк сатуды ілгерілету .......................................................................................................................132

5.1-сызба. Интуитив және деректерге негізделген сегменттеу процесі ................................................154

5.2-сызба. Шоколад нарығының екіөлшемді сегменттелуі ..........................................................................159

5.3-сызба. McKinsey/GE тұтынушы портфелі матрицасы ..............................................................................163

5.4-сызба. Талап-арыздарды өңдеу департаментіндегі қызмет түріне негізделген

шығынды есептеу (АВС) ..........................................................................................................................167

5.5-сызба. Шешім қабылдау ағашының үлгісі ....................................................................................................172

5.6-сызба. Парето қағидасы немесе 80:20 ережесі .........................................................................................174

5.7-сызба. Сатып алынған көлем квинтилі бойынша тұтынушы табыстылығы .................................175

5.8-сызба. Шапиро және бірлескен ғалымдардың тұтынушы портфелі матрицасы.......................176

5.9-сызба. Тёрнбулл мен Золкивски әзірлеген тұтынушы

классификациясының 3D матрицасы .............................................................................................177

5.10-сызба. Риттер мен Андерсеннің тұтынушы портфелі бойынша алтыжақты моделі .............178

5.11-сызба. Үлестің өсу матрицасы (Бостон кеңес беру тобы) ..................................................................180

6.1-сызба. Холбруктың тұтынушы құндылығы типологиясы ......................................................................191

Сызбалар

6.2-сызба. Маркетинг-микс .........................................................................................................................................197

6.3-сызба. SERVQUAL алшақтықтар моделі .........................................................................................................203

6.4-сызба. SAS әуе компаниясының клиент күтуін түсінуі ...........................................................................204

6.5-сызба. Қызмет көрсету деңгейі туралы келісімнің мониторинг панелі .........................................206

6.6-сызба. Xerox компаниясының 14 негізгі бизнес процесі ......................................................................209

6.7-сызба. www.ceoexpress.com сайтында ұсынылған ақпарат ..................................................................214

6.8-сызба. Southwest Airlines компаниясының Instagram парақшасы ....................................................215

7.1-сызба. Тәжірибе экономикасы бағытындағы даму ..................................................................................225

7.2-сызба. Forrester компаниясының тұтынушы тәжірибесі индексі.......................................................226

7.3-сызба. Авторлардың Forrester кеңес беру фирмасы әзірлеген тұтынушы тәжірибесі

моделін түсіндіруі...................................................................................................................................... 227

7.4-сызба. Тұтынушы тәжірибесінің көпдеңгейлі моделі .............................................................................230

7.5-сызба. Веб, бәк-офис интеграциясы мен мобайл құрылғыларды көрсететін

CRM-нің әдеттегі архитектурасы .......................................................................................................239

С.1-сызба. Oracle компаниясының CX электрондық бұлты .........................................................................248

8.1-сызба. Тұйық цикл маркетингі ...........................................................................................................................256

8.2-сызба. Oracle (Eloqua) компаниясының көпарналы кампания

менеджментінің қосымшалары .......................................................................................................260

8.3-сызба. Электрондық пошта кампаниясы менеджментінің жұмыс процесі. ................................263

8.4-сызба. Маркетингті оңтайландыру; ұсыныс туралы қысқаша ақпарат ..........................................265

8.5-сызба. Gartner, Inc. компаниясының технологиялық хайп циклі .......................................................268

8.6-сызба. Twitter есебінің үлгісі ................................................................................................................................269

8.7-сызба. Google Analytics аудиториясының есебі .........................................................................................275

8.8-сызба. Oracle (Siebel) компаниясының ықылас менеджменті бойынша

бағдарламалық жасақтама қосымшасы...................................................................................... 277

8.9-сызба. NitroMojo компаниясының серіктестерін басқару скриншоты ..........................................278

8.10-сызба. Электрондық пошта кампаниясының есебі ...............................................................................281

9.1-сызба. Oracle компаниясының SFA шешімінің компоненттері...........................................................287

9.2-сызба. iPad-қа бейімделген тұтынушы шолуы ...........................................................................................288

9.3-сызба. Аккаунт менеджменті скриншоты .....................................................................................................290

9.4-сызба. Байланысқа шолу жасау скриншоты ...............................................................................................291

9.5-сызба. Лид-менеджмент скриншоты ..............................................................................................................294

9.6-сызба. Мүмкіндіктерді басқару туралы есеп ...............................................................................................295

9.7-сызба. Oracle компаниясының сатылым құйынына шолу скриншоты...........................................296

9.8-сызба. Сату менеджменті туралы есеп ..........................................................................................................300

10.1-сызба. Тұтынушыға қызмет көрсетудің халықаралық стандарты ...................................................311

10.2-сызба. Тұтынушыға қызмет көрсету тарихы бойынша толық көрініс ..........................................315

10.3-сызба. Twitter-дегі жарияланымдарға агенттің жауабы ......................................................................318

10.4-сызба. Ақауды жою туралы өтінім скриншоты........................................................................................322

10.5-сызба. Тұтынушыға қызмет көрсету скриптингінің скриншоты ......................................................323

10.6-сызба. Жұмыс менеджменті қосымшасы ...................................................................................................324

10.7-сызба. Oracle компаниясының кіріс телефониясының ақпараттық панелі ...............................328

10.8-сызба. Чат терезесінің (Oracle Smart technologies) скриншоты ......................................................331

11.1-сызба. Реляциялық дерекқорды құрудағы қадамдар ..........................................................................340

11.2-сызба. SugarCRM жүйесінің скриншоты .....................................................................................................342

11.3-сызба. Электрондық пошта маркетингі қосымшасы ............................................................................343

11.4-сызба. Біріктіру-тазарту операциясының көрінісі .................................................................................348

11.5-сызба. Тұтынушы туралы бірыңғай көзқарас ...........................................................................................351

11.6-сызба. Деректерді трансформациялау ........................................................................................................353

Сызбалар

12.1-сызба. CRM аналитикасы үшін негізгі деректер конфигурациясы .................................................359

12.2-сызба. Әлеуметтік медиадағы эмоциялық реңк аналитикасы .........................................................365

12.3-сызба. Ауқымды деректерге қатысты 3V ....................................................................................................367

12.4-сызба. Стандарт есеп мысалы ..........................................................................................................................371

12.5-сызба. Жұлдыз схемасының мысалы: факті кестесі мен факторлар ..............................................373

12.6-сызба. Иерархиялық кластерлеу тәжірибесінің дендрограмма нәтижесі .................................380

12.7-сызба. K-means кластерлеу нәтижесі ...........................................................................................................381

12.8-сызба. Екі жасырын қабаты бар қарапайым нейрон желісі .............................................................383

13.1-сызба. Артықшылыққа тәуелділік желісінің мысалы ............................................................................397

13.2-сызба. Kraft компаниясындағы санат менеджменті ..............................................................................400

13.3-сызба. Матрицалық ұйымдастырушылық құрылым .............................................................................401

13.4-сызба. Негізгі аккаунт менеджментін (KAM) әзірлеу моделі .............................................................405

13.5-сызба. KAM-нің ерте даму кезеңіне арналған көбелек бейнесіндегі құрылым ......................406

13.6-сызба. Синергиялық негізгі аккаунт менеджментіне арналған виртуал ұйым ........................406

14.1-сызба. Бес қадамнан тұратын іске асыру процесі .................................................................................412

14.2-сызба. Тұтынушы стратегиясы кубы .............................................................................................................414

14.3-сызба. Тұтынушымен әрекеттесу картасы .................................................................................................415

14.4-сызба. Басқару құрылымы.................................................................................................................................421

14.5-сызба. Ұйымдағы мәдениеттің бәсекелесуші құндылықтар моделі ..............................................422

14.6-сызба. Қызығушылық матрицасы ..................................................................................................................423

14.7-сызба. CRM жобасы Гантт диаграммасы ....................................................................................................424

14.8-сызба. Пайызы жоғары жинақ шоты үшін кампания менеджменті процесі ............................426

1.1-кесте. CRM анықтамалары ....................................................................................................................................26

1.2-кесте. CRM түрлері ....................................................................................................................................................28

1.3-кесте. Операциялық CRM: кейбір қосымшалар .........................................................................................31

1.4-кесте. CRM уақыт өте келе қалай өзгерді ......................................................................................................38

2.1-кесте. Тұтынушы саяхаты немесе ықылас баспалдағы ............................................................................57

5.1-кесте. Тұтыну нарықтарын сегменттеу критерийлері ..............................................................................156

5.2-кесте. ACORN гео-демографиялық тұрғын аудан классификациясы (Ұлыбритания) ...............157

5.3-кесте. Бизнес-нарықтар қалай сегменттеледі ..............................................................................................159

5.4-кесте. ISIC (Халықаралық өнеркәсіптік стандарт классификация) кодтарының

мысалдары ......................................................................................................................................................160

5.5-кесте. Сегменттеу мүмкіндіктерін бағалау критерийлері .......................................................................162

5.6-кесте. Сырғымалы орташа көрсеткіштерді пайдалану арқылы сатуды болжау .........................164

5.7-кесте. Еселі маржа .....................................................................................................................................................168

5.8-кесте. Несие қатеріне қатысты үлгі ...................................................................................................................171

5.9-кесте. Тәуелді және тәуелсіз айнымалылардың тоғыспалы кестесі ..................................................171

5.10-кесте. Шығынның тұтынушыларға қатысты ерекшеленуі ...................................................................176

6.1-кесте. Жаппай кастомизацияның әртүрлі деңгейі .....................................................................................194

6.2-кесте. Гронруз қызмет көрсету сапасы моделі ............................................................................................201

6.3-кесте. SERVQUAL компоненттері ........................................................................................................................202

7.1-кесте. Тұтынушы саяхаты бойындағы түйісу нүктелері ...........................................................................231

7.2-кесте. Тұтынушыны тартудағы 4 «I» ..................................................................................................................233

С.1-кесте. Oracle компаниясының CX электрондық бұлтының компоненттері ..................................249

8.1-кесте. МА бағдарламалық жасақтамасы ұсынатын функционалдық ...............................................258

8.2-кесте. Телемаркетингке арналған технологиялық қолдау .....................................................................265

8.3-кесте. Өнімнің өмірлік циклін басқару бойынша бағдарламалық жасақтаманың

функционалдығы .........................................................................................................................................279

9.1-кесте. SFA жеткізушілерінің классификациясы ...........................................................................................287

9.2-кесте. SFA бағдарламалық жасақтамасы ұсынатын функционалдық ..............................................290

9.3-кесте. SFA бағдарламалық жасақтамасынан алынған есептер мысалы .........................................299

9.4-кесте. SFA-ді іске асыру үшін ынталандыратын факторлар ..................................................................301

9.5-кесте. Технологияны қабылдау моделіндегі қабылдайтын пайдалылықтың

анықтауыш факторлары ..........................................................................................................................303

10.1-кесте. Тұтынушыға қызмет көрсету сапасының стандарт

критерийлері мен элементтері ...........................................................................................................310

Кестелер

10.2-кесте. Қызмет көрсетуді автоматтандыру бағдарламалық жасақтамасы

ұсынатын функционалдық ....................................................................................................................316

12.1-кесте. CRM-нің стратегиялық мақсаттары және соған қатысты тактикалары ...........................359

12.2-кесте. Ықтимал тұтынушыны бағалауда қолданылатын критерийлер іріктемесі ....................361

12.3-кесте. Дерек жинаушылар пайдаланатын іріктелген техникалар ...................................................377

12.4-кесте. Факторлық талдау көрсеткен SERVQUAL жасырын айнымалылары ................................381

14.1-кесте. CRM-нің стратегиялық мақсаттары...................................................................................................417

14.2-кесте. CRM-нен алуға болатын дереу және жасырын артықшылықтар ......................................418

14.3-кесте. Процестерді бағалау ................................................................................................................................427

14.4-кесте. Ноутбук пен планшетті салыстыру....................................................................................................430

АЛҒЫ СӨЗ

Оқырман қауымға Фрэнсис Баттл мен Стэн Макланның «Тұтынушымен қарым-

қатынас менеджменті: ұғымдар мен технологиялар» кітабының төртінші басылымын

ұсынып отырмыз.

Оқулықта тұтынушымен қарым-қатынас менеджментіне кешенді және толыққан-

ды шолу жасалады. Яғни тұтынушымен қарым-қатынас менеджменті ұғымы, оның

қолданылатын әртүрлі контекстегі пайдасы мен шығыны қарастырылады. Кез келген

бизнес, ауқымына қарамастан, тұтынушымен қарым-қатынас менеджментінің негіз-

гі қолданушысы саналады. Дегенмен мемлекеттік мекемелер мен бейкоммерциялық

ұйымдар да оны қолданады. Компаниялар CRM-ді ең алдымен өзінің жеке мақсатта-

рына жету үшін пайдаланғанымен, оның тұтынушының немесе азаматтың тәжірибесі-

не айтарлықтай ықпал ететінін мойындайды.

CRM, кеңінен алғанда, тұтынушымен қарым-қатынасты басқаруға арналған ақ-

параттық технологияларды қолдану деген жаңсақ пікір бар. Біздіңше, бұл – тұтыну-

шымен қарым-қатынас менеджменті туралы шектеулі және біржақты көзқарас. Үш

әріптен тұратын CRM (customer relationship management) аббревиатурасы, тұтыну-

шымен қарым-қатынас менеджменті ұғымының шартты белгісі саналады. Осы аббре-

виатурадағы әрбір сөз CRM туралы біраз мағлұмат береді. Ол тұтынушыларға баса

назар аудару, фирмалардың тұтынушылармен қарым-қатынас орнатуға ұмтылуы,

сондай-ақ осы қарым-қатынастың сақталуына және фирмалар мен тұтынушылар-

дың игілігі үшін өркендеуге жол ашатын процестер мен ресурстарды белсенді түрде

басқару түсініктерін білдіреді. Бұл процестер әдетте маркетинг, сату мен тұтынушы-

ға қызмет көрсетуде жүзеге асады және тұтынушы саяхатында кең ауқымды түйісу

нүктелерін қамтиды. Оған, мысалы, тұтынушының компанияға бейімделуі, тоғыспалы

сату, ықылас менеджменті және тұтынушыны қайтару кіреді. Тұтынушымен қарым-

қатынасты басқаруда пайдаланылатын ресурстарға деректер, IT инфрақұрылымы,

бағдарламалық жасақтамалар, гаджеттер, жұмыс процесі және сол процеске қатыса-

тын барлық адамдар жатады. CRM-нің сәтті іске асырылуы үшін сала мамандары ма-

ңызды рөл атқарады. Өйткені олар тұтынушы менеджменті процесін әзірлеп, бұл про-

цестерді қолданады және тұтынушылармен өзара әрекеттеседі. CRM-нің ерте кездегі

дамуына ақпараттық технологиялар ықпал етіп, оның қозғаушы күшіне айналды. Бір-

қатар компания CRM-ді жүзеге асыру үшін әлі де ақпараттық технологияны көптеп

қолданады, десе де CRM-нің мәні ақпараттық технологиядан әлдеқайда терең.

Компаниялар ақпараттық технологияны бухгалтерлік есеп, биллинг пен қаржы-

лық есеп беруге баса назар аудара отырып, әкімшілік процестерді оңтайландыру мақ-

сатында алғаш рет енгізген болатын. Нәтижесінде ақпараттық технологияны басқа-

рушылар компанияның қаржы жөніндегі директоры немесе вице-президенті алдында

есеп беретін болды. Ақпараттық технологияны қолданудың келесі кезеңдерінде жеке

өнімділікке (дербес компьютер арқылы есеп беру) және жеткізу тізбектері менеджмен-

тіне (мысалы, кәсіпорынның ресурстарын жоспарлау – ERP) баса назар аударылды.

Кейін, 1990 жылдардың басында ақпараттық технология тұтынушымен қарым-қаты-

нас менеджментіне және соңғы кездерде тұтынушы тәжірибесі менеджментіне қатысты

Алғы сөз

қолданыла бастады. IT саласындағы жетістіктер компаниялардың тұтынушылармен

өзара қарым-қатынасты басқару стратегияларын жүзеге асыру кезінде тұтынушылар

туралы деректерді тиімді жинау, сақтау, түсіндіру және таратуға мүмкіндік берді. Ал

бұл, өз кезегінде, CRM-нің бизнес-пән ретінде қалыптасуына түрткі болды.

Осы кітаптың 2004 жылы алғашқы басылымы жарыққа шыққалы, тіпті 2015 жылы

алдыңғы басылымы шыққаннан бері CRM түбегейлі өзгерді.

• Бұрыннан қалыптасқан CRM практикасы компанияның дерекқорларындағы тұ-

тынушылар, ықтимал тұтынушылар және серіктестер туралы құрылымданған де-

ректерге сүйеніп келді. Енді осының барлығы үлкен өзгеріске ұшырады. Құрылым-

данған деректерді екіөлшемді кестелерде (бағандар мен жолдарда) оп-оңай сақтап,

статистикалық талдау жүргізу мүмкіндігі бар. Алайда тұтынушылардан жиналатын

деректердің көпшілігі, мысалы, әлеуметтік медиа платформаларындағы деректер

құрылымданбаған формада болады. Олар қарым-қатынас менеджментіне пайдалы

болуы үшін кешенді жаңа технологияларды қажет етеді. Құрылымданбаған дерек-

терге колл-орталық агентінің жазбалары, тұтынушылармен әрекеттесу орталы-

ғындағы жазылған әңгімелер және YouTube пен Instagram-ға жүктелетін файлдар

сияқты мәтіндік, аудио, фото, видеодеректер жатады.

• Қызмет ретіндегі бағдарламалық жасақтама (SaaS) тұтынушымен қарым-қатынас

менеджментін жергілікті түрде жүзеге асыруды айтарлықтай алмастырды. Қызмет

ретіндегі бағдарламалық жасақтама CRM қолданушылары өзінің тұтынушы тура-

лы деректерін электрондық бұлтта сақтап, сол деректерді өз веб-браузерлері арқы-

лы ашуға болатын бағдарламалық қосымшалардың көмегімен оқып, талдайтыны

мен қолданатынын білдіреді. CRM жеткізушілер/әзірлеушілерінің көбі қазіргі кез-

де SaaS-first немесе SaaS-only деген қызмет көрсету тәсілдерін қолданады.

• Ұйымдар қол жеткізе алатын деректердің ауқымды көлемі мен әралуандығы гео-

метриялық прогрессия бойынша артуда. Ауқымды деректер – көлемі, жылдамдығы

және әртүрлілігімен сипатталатын деректер. Әлеуметтік медиа платформаларында

орналасқан деректерді қамтитын ауқымды деректер әсіресе қарым-қатынас марке-

тингі мен CRM-ге ықпал етеді.

• Компаниялардың тұтынушылармен байланыс орнату арналары және бренд хабар-

ламалары арқылы әрекеттесуі өзгерді. Тұтынушылар енді компаниялармен қашан

және қалай әрекеттесетінін шешіп, оны іске асыру үшін электрондық поштадан бас-

тап, тікелей әңгімелесу мен чатботқа дейінгі бірқатар арнаға қол жеткізе алады.

• Сонымен қатар тұтынушылар Facebook пен Twitter сияқты әлеуметтік медиа плат-

формаларында брендпен байланысты месседждерді өздері жасап, тарата алады. Ол

мазмұны мен мәні бойынша бренд иесінің месседждерінен ерекшеленуі мүмкін.

• Технологиялық фирмалар инновация енгізген сайын CRM-нің жаңа шешімдері

пайда болады. Екі шешім, яғни чатботтар мен әлеуметтік CRM көпшіліктің қы-

зығушылығын тудырып, инвестицияның жоғары деңгейін қалыптастырады. Біз

әлеуметтік CRM-нің CRM ландшафтына сәйкес келуін, сондай-ақ оның стратегия-

лық, операциялық және аналитикалық CRM-ге балама болатындай, қаншалықты

CRM-нің іргелі негізі бола алатынын зерттейміз.

• Жасанды интеллект (AI) CRM-де аса маңызды рөл атқарады. Ол компанияларға

деректер жинағының қайсысы анық кездейсоқ немесе ретсіз екенін түсінуге және

реал-таймда адамның қатысуынсыз автомат түрде жауап беруге мүмкіндік береді.

Алғы сөз

• CRM енді тұтынушы тәжірибесі менеджментімен (CXM – customer experience

management) бірге жұмыс істейді. Тұтынушы тәжірибесі менеджменті (CXM) тұ-

тынушы менеджментінде өзекті тақырып саналады. Компаниялар олармен берік

қарым-қатынас орнатып, олардың клиенті болу қандай артықшылық беретінін

түсіндіруге ұмтылады. Сондай-ақ тұтынушы тәжірибесін арттыратын тұтынушы-

мен түйісу нүктелерінде сын сағатын жобалауға тырысады. Біз CRM мен CXM-ді

әрдайым бірге қарастырамыз. Технологиялар мен адамға тән қабілеттердің жи-

нағы сияқты, CRM ресурстары тұтынушы тәжірибесін өзгертуде, ал кең ауқымда

алғанда, CRM бағдарламалары арқылы тұтынушыға жақсы әсер беруге болады.

Кітаптың атауын «CRM/CXM: ұғымдар мен технологиялар» деп өзгерту туралы

да ойладық.

• Құпиялық пен деректерді қорғау мемлекеттік реттеу органдарына ғана емес, CRM

мамандары үшін де маңызды мәселеге айналды. Тұтынушылардың Amazon мен

Facebook сияқты онлайн субъектілерге өзі туралы жеке ақпаратты беруіне байла-

нысты деректерді иелену және пайдалану мәселесінің маңызы арта түсті.

• Біз қазір реал-таймда мобайл деректерге, әсіресе тұтынушы қалыптастыратын де-

ректерге сүйенген жаңа бизнес-модельдермен бірге CRM-дегі технологиялық ин-

новацияның келесі кезеңіне қадам бастық. IT-ге негізделген және тұтынушыларға

бағытталған менеджменттің ең дамыған CRM жүйесі мұндай ортада басты рөл ат-

қарады. Ол болашақта да маркетинг, сату және тұтынушыға қызмет көрсету сала-

ларының іргетасы болып қалатынына сенеміз.

Кітаптың төртінші басылымын шығару кезінде осы дамушы ландшафтыны көрсету

қажет екенін түсіндік және алдыңғы басылым оқырмандары мен қолданушылары ара-

сында шынайы, тұтынушы мүддесін көздейтін сипаттағы сауалнама жүргіздік. Олар

келесі басылымнан не күтетінін мәлімдеді, біз сол кеңестерге құлақ астық. Сондай-ақ

кітаптың баса назар аударатын мәселелеріне толықтырулар енгіздік. Оқырмандар мен

қолданушылар тарапынан аса бағаланбаған мәліметтерді алып тастап, қалғанын жүйе-

леп, жаңарттық. Бұл басылым да барлық түсініктер теориялық тұрғыдан негізделген,

сондай-ақ басқару тұрғысынан маңызды болуын қамтамасыз ету үшін ғылыми және

тәуелсіз зерттеуге жүгінді. Кітап бірқатар академиялық пәнге қатысты зерттеулермен

толықтырылған. Оларға маркетинг, сату, тұтынушыға қызмет көрсету, адам ресурс-

тары, технологиялық менеджмент, стратегия, өзгерістерді басқару, жоба менеджмен-

ті, көшбасшылық, операциялар, басқарушылық есеп, қаржы және ұйымдағы мінез-

құлық кіреді. Кітапта ғылыми академиялық жетістіктер толықтырылып, сондай-ақ

CRM мен оған қатысты салалар бойынша озық, заманауи зерттеулер жүргізетін

Gartner және Forrester сияқты тәуелсіз аналитикалық екі ұйымның зерттеулері қол-

данылған.

КІТАП АУДИТОРИЯСЫ

Бұл кітап CRM-ге қызығушылық танытқан бірқатар аудиторияға арналған:

• Іскерлік әкімшілік магистрлері, сондай-ақ CRM немесе қарым-қатынас маркетин-

гі, дерекқор маркетингі, цифрлық маркетинг, әлеуметтік медиа маркетингі, тұты-

нушы менеджменті, тұтынушы портфелін басқару, тұтынушы тәжірибесі менедж-

менті, сатуды басқару, негізгі аккаунт менеджменті, стратегиялық менеджмент,

Алғы сөз

тұтынушы құндылығы менеджменті және тұтынушыға қызмет көрсету менедж-

менті сияқты CRM-мен байланысты ілгері курстарды оқитын магистранттар мен

жоғары оқу орны студенттері.

• AARM (Қарым-қатынас маркетингін дамыту қауымдастығы) және CRMAA (CRM

Азия академиясы) сияқты ұйымдар арқылы осы сала шеңберінде білім алуға ұм-

тылған студенттер немесе өз бетімен білім алушылар.

• Британ корольдік маркетинг институты, Цифрлық маркетинг институты, Тіке-

лей және цифрлық маркетинг институты сияқты халықаралық ұйымдар немесе

Ирландия маркетинг институты, Канада маркетинг институты секілді мемлекет-

тік институттар арқылы маркетинг саласында кәсіби біліктілігін арттыратындар

немесе аккредиттеуден өткісі келетіндер.

• CRM бағдарламалары мен жүйесін іске асыруға қатысатын, маркетинг, сату бөлім-

дерінің немесе қызмет көрсету орталығының орта буын менеджерлері.

• Сату және маркетинг менеджменті институты, Корпоративтік сату академиялары

сияқты халықаралық ұйымдар арқылы кәсіби біліктілігін арттыруға немесе аккре-

диттеуден өтуге ниетті студенттер.

• Осы күрделі саланы тереңірек түсінгісі келетін CRM қолданушыларын да айтуға

болады. CRM құралдары кез келген ұйымның тұтынушымен жұмыс істейтін бө-

лімінде қолданылады. Оны қолданушыларға сату өкілдері, аккаунт менеджерлері,

маркетинг менеджерлері, нарық талдаушылары, кампания менеджерлері, нарық

менеджерлері, тұтынушымен қарым-қатынас менеджерлері және тұтынушыға

қызмет көрсету менеджерлері жатады. Олар CRM атты үлкен саланың бір бөлігі-

мен ғана таныс. Ал ұсынып отырған кітабымыз CRM-ге қатысты барлық маман-

ның рөлін кеңейте түсетіні анық.

КІТАПТЫҢ НЕГІЗГІ ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ

• Кітапта CRM ұғымына жалпы шолу жасалады. Авторлар мұнда CRM-ге қатысты

бір ғана көзқарасты ұстанбайды. Шынымен де, кітапта CRM-нің әртүрлі және бір-

біріне қарама-қайшы жалпы түсініктерді беретін бірқатар моделі анықталады.

• CRM кеңінен қолданылса да, оның нақты қандай сала екеніне қатысты түсінбеу-

шіліктер әлі де бар екенін жоққа шығара алмаймыз. Кітапта CRM-нің стратегия-

лық, операциялық және аналитикалық үш түрі анықталады. Тараулар CRM-нің үш

түріне сай топтастырылып, бөлімдерге жіктелген. Осылайша CRM-нің әр түріне

бірнеше тарау арналады.

• Кітапта CRM жоғары сапалы ұсыныстарды әзірлеу мен беру арқылы тұтынушы-

лармен тиімді қарым-қатынас орнатуға және оны сақтауға бағытталған негізгі биз-

нес-стратегия ретінде анықталады. CRM тұтынушыға қатысты сапасы жоғары де-

ректерге негізделген, сондай-ақ оны ақпараттық технология қолдайды. Бұл пайым

бүкіл кітапта ортақ анықтама ретінде қызмет етеді.

• Тұтынушылар компаниялармен қарым-қатынас орнатқысы келмеуі де мүмкін.

CRM тұтынушылармен қарым-қатынас орнату әрі оны сақтауды білдірсе, қарым-

қатынастың қандай екенін және сондай мүмкіндік бар болса, оны қалай басқаруға

болатынын дұрыс түсіну маңызды. «Қарым-қатынас» ұғымының мәнін талқылап,

тұтынушылардың компаниялармен неліктен қарым-қатынас орнатқысы келетіні

Алғы сөз

немесе, керісінше, келмейтіні жөнінде сұрақ қоямыз. Сонымен қатар ұтымды бай-

ланыс орнату белгілерін анықтап, бизнес-контексте қарым-қатынас менеджментіне

ықпал еткен бес көзқарас мектебін қарастырамыз.

• Кітапта CRM басқарушылық перспектива тұрғысынан таныстырылады. Мұнда

технологияға қатысты мағлұмат көп болғанымен, өзге де тақырыптар қамтылған.

CRM технологияларының артықшылықтары жалпы технологиялардан хабары

жоқ немесе технофоб оқырмандар түсінетіндей нанымды түрде жазылған. Оқу-

лықта технология менеджмент үшін әрдайым негізгі мәселе емес екені көрсетіледі.

Кітапты түсіну үшін ақпараттық жүйелер мамандығы бойынша ғылыми дәрежеңіз-

дің болуы міндетті емес.

• Сонымен қатар кітапта бірнеше пәннің зерттеу нәтижесінен алынған мықты ғылы-

ми негіз бар.

• Оқулықта CRM шешімдерінің бірнеше мысалы мен олардың маркетинг, сату не-

месе қызмет көрсетуде қолданылуы туралы мәлімет берілген. Кітап ерекшелігі –

CRM қосымшаларынан алынған скриншоттар.

• Әр тарауда кейстер сипатталған. Бұл – мәселеге негізделген кейстер емес, CRM-

нің күнделікті өмірімізде қолданылуына қатысты айрықша мысалдар. Осылайша

оқырмандар CRM-нің қалай қолданылатынын тереңірек түсінеді.

• Барлық тарау бір формат бойынша құрылымданған: тарау мақсаттары, мәтін, кейс-

тер, қорытынды және сілтемелер.

Авторлар

Фрэнсис Баттл – CRM саласының негізін қалаушы әрі CRM-ді әлем бо-

йынша пән ретінде алғаш ұсынған ғалымдардың бірі. Ланкастер университе-

тінде магистр дәрежесін және Массачусетс университетінде PhD дәрежесін ал-

ған доктор университет академигі болғанға дейін бірқатар жеке секторда ең-

бек еткен. Ол Англияның Батыс университетінде (сол кезде Бристоль поли-

техникалық институт деп аталған), Масси университетінде (Жаңа Зеландия),

Суррей университетінде (Ұлыбритания), Массачусетс университетінде (АҚШ),

Манчестер бизнес мектебінде (Ұлыбритания), Маккуари университетінде және

Жоғары менеджмент мектебінде (Австралия) дәріс оқып, түрлі зерттеу жобасына

қатысқан. Тұтынушымен қарым-қатынас менеджменті, менеджмент, қарым-қа-

тынас маркетингі және маркетинг пәндерінің профессоры, бүгінде Австралияның

Сидней қаласында орналасқан Клиенттерді басқару жөніндегі коммерциялық және

коммерциялық емес ұйымдарға кеңес беретін, менеджментті дамыту әрі тәлімгер-

лік қызмет ұсынатын компанияда жұмыс істейді.

Баттл клиенттермен немесе басқа мүдделі тараптармен ұзақмерзімді өзара

тиімді қарым-қатынас орнату және қолдауға бағытталған стратегиялық бизнес-тә-

жірибе – «Тұтынушымен қарым-қатынас менеджменті» (CRM) пәнін дамытумен

танымал болды. CRM, маркетинг және тұтынушыларға қызмет көрсету пәндерін

түбегейлі зерттеген ғалымның бүгінгі күнге дейін 14 кітабы, 160-тан астам ғылыми

мақаласы жарыққа шыққан.

Стэн Маклан – Крэнфилд университетінің маркетинг және технология про-

фессоры. Еңбек жолын Канаданың Unilever компаниясынан бастаған ол кейін осы

фирманың Ұлыбритания мен Швециядағы бөлімшесінде маркетинг жөніндегі ди-

ректоры болды. Содан кейін ол ақпараттық технологиялар саласындағы әлемдік

көшбасшы Computer Science Corporation және Sapient компанияларында басқару

жөніндегі кеңесші (тұтынушылармен қарым-қатынасты басқару және онлайн-мар-

кетинг) ретінде 10 жыл жұмыс істеді. Ұлыбританиядағы осы компанияның тұтыну-

шылармен қарым-қатынасты басқару тәжірибесін құрып, одан соң Еуропалық кеңес

беру және ғаламдық менеджментті зерттеу бөліміне жұмысқа ауысты. Крэнфилд

Стратегиялық маркетинг және сату орталығында қызмет ете жүріп, PhD дәрежесін

алған.

Қазіргі уақытта ғалым – Стратегиялық маркетинг және сату орталығының ди-

ректоры. Менеджмент саласында ең көп сатылатын әрі танымал бірнеше кітаптың

тең авторы.

А бµлiмi

ТҰТЫНУШЫМЕН

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ

ТҮСІНУ

Б±л кітап алты бөлімнен т±рады. А бөлімі CRM (т±тынушымен

ќарым-ќатынас менеджменті) негіздерін таныстыратын төрт

тараудан т±рады. 1-тарауда CRM ±ғымы т‰сіндіріліп, оныњ ‰ш

т‰рі іріктеледі, CRM-ніњ негізгі м‰дделі тараптары аныќталады.

Сондай-аќ CRM ќолданылатын т‰рлі жағдайлар сипатталады.

2-тарауда ќарым-ќатынас туралы білімімізді айќындай т‰се-

міз. Яғни компаниялар мен т±тынушылар неліктен бір-бірімен

ќарым-ќатынас орнатќысы келетіні жəне неге кей жағдайда

орнатќысы келмейтіні т‰сіндіріледі. 3 жəне 4-тарауларда т±ты-

нушы саяхатыныњ мынадай ‰ш негізгі сатысы зерттеледі: т±ты-

нушыға ќол жеткізу, т±тынушыны ±стап ќалу жəне т±тынушы-

мен ќарым-ќатынасты дамыту.

КІРІСПЕ

CRM (Customer relationship management – тұтынушымен қарым-қатынас менеджменті)

термині 1990 жылдардың басынан бастап пайдаланылып келеді. Содан бері CRM-нің қызмет

саласын анықтайтын қаншама талпыныстар жасалды, солардың бірсыпырасы 1.1-кестеде көр-

сетілген.

CRM анықтамасының екі негізгі тобы бар: біреуі – ақпараттық технология (IT) саласына

қатысты анықтама болса, екіншісі – кең стратегиялық немесе басқарушылық перспективасы

бар анықтама.

CRM-дегі IT перспективасы

IT компаниялар CRM терминін маркетинг, сату және бизнестің қызмет көрсету функция-

лары үшін қолданылатын бағдарламалық жасақтама құралдарын сипаттау үшін пайдалануға

ынталы. Бұл CRM-ді технологиямен теңестіреді. CRM бағдарламалық жасақтамасы нарығын-

да қазіргі кезде қатысушылар көп болғанымен де, оны коммерцияландыру мәселесі Том Сибл

1993 жылы Siebel Systems Inc. (қазіргі уақытта Oracle-дің бір бөлігі) компаниясын құрған кезде

қолға алына бастады. CRM терминін пайдалану осы кезеңнен бастау алуы мүмкін. Gartner, Inc.

1-ТАРАУ

CRM-ге КІРІСПЕ

ТАРАУ МАҚСАТТАРЫ

Тарауды оќыған соњ мына мəселелерді т‰сінесіз:

1. Стратегиялыќ, операциялыќ жəне аналитикалыќ CRM.

2. Əлеуметтік CRM-ніњ CRM ландшафтыныњ ќай жеріне сай келе-

тіні туралы.

3. CRM-ніњ өзгермелі сипаты.

4. CRM туралы көп кездесетін кейбір т‰сінбеушіліктер жайында.

5. CRM аныќтамасы.

6. CRM-ге ќызығушылығы бар субъектілер.

7. CRM-ніњ бірќатар салада жəне коммерциялыќ емес ортада ќол-

данылуы.

8. CRM-ніњ төрт моделі.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

ақпараттық технологияны зерттеу және кеңес беру фирмасы есебіне сәйкес, CRM бағдарлама-

лық жасақтамасына 2014 жылы жұмсалған жылдық қаржы 23,4 млрд доллардан 12,3%-ға ар-

тып, 2015 жылы 26,3 млрд долларға жетті және 2025 жылға дейін оған жұмсалатын қаражат

80 млрд долларға дейін артады деген болжам бар.

CRM-ге жұмсалған қаржы бағдарламалық

жасақтама лицензиялары мен жазылуды және деректерді сақтау базасы кіретін электрондық

бұлт қызметтеріне қатысты алымдарды қамтиды. Мысалы, банктер, телекоммуникация фир-

малары мен ритейлерлер сияқты ірі бизнес иелері CRM-ді ертерек қолдана бастады, бірақ

CRM-ге жұмсалған қаржының қазіргі өсімі оны экономикасы дамыған мемлекеттердегі шағын

және орта бизнес пен коммерциялық емес ұйымдар сияқты басқа секторларда қолдану нәти-

жесінде туындады. Жаңа IT мүмкіндікке құйылатын корпоративтік инвестиция есебінен де

шығын артады, олар тұтынушы туралы деректердің жаңа формаларын (әсіресе әлеуметтік ме-

диадан жиналған) пайдалануға мүмкіндік береді және тұтынушылармен чатботтарды қолдану

сияқты технология көмегімен әрекеттесуге жол ашады.

Қосымша өсім дамушы мемлекеттердің

тәжірибені қабылдауы нәтижесінде орын алады.

CRM-дегі стратегиялық немесе басқарушылық перспектива

Тағы бір бизнес иелері CRM-ге қатысты анағұрлым стратегиялық немесе басқарушылық

әдісті қолданады. Олар IT қосымшаларына ерекше көңіл аударудың орнына CRM-ді тұтыну-

шының алғашқы сатып алуынан бастап, сол тұтынушыны көп ақша жұмсайтын және пайда

әкелетін насихатшыға айналдыруға бағытталған әдіс ретінде қарастырады. Бұл технология-

ның тұтынушы саяхаты менеджментінде рөлі болуы да, болмауы да мүмкін. Бұл CRM-ді мы-

надай сұрақтарға жауап беретін тұтынушы менеджменті стратегиясымен теңестіреді: қандай

тұтынушыларға қызмет көрсетуіміз қажет, оларға қандай бизнес ұсыныстар жасауымыз ке-

рек және қызмет көрсету үшін қандай арналарды пайдаланғанымыз жөн? Технология CRM-ге

1.1-кесте. CRM аныќтамалары

CRM – кәсіпорынға тұтынушымен қарым-қатынастарды ұйымдастырылған тәсілмен басқаруға көмек бере-

тін әдістемелер, бағдарламалық жасақтама және әдетте интернет мүмкіндіктеріне қатысты ақпараттық сала

термині.

CRM – компанияның тұтынушыларымен өзара әрекеттесуінің барлық аспектілерін, оның ішінде барлау, сату

мен қызмет көрсетуді басқару процесі. CRM қосымшалары өзара әрекеттесудің осы аспектілерін бір орталық-

қа біріктіру арқылы компания/тұтынушы қарым-қатынасы жайында түсінік алуға және оларды жақсартуға

ұмтылады.

CRM – тұтынушыларды анықтау, оларға қол жеткізу мен ұстап қалудың біріктірілген әдісі. Тұтынушымен өз-

ара әрекеттесуді бірнеше арна, департамент, бизнес желі және географиялық аймақ бойынша басқаруға

мүмкіндік беру арқылы CRM ұйымдарға әр тұтынушымен өзара әрекеттесудің құнын барынша арттыруға

және корпоративтік жұмыс өнімділігін жақсартуға көмектеседі.

CRM – алдын ала сатуды жоспарлау, бекіту және бақылау, сондай-ақ ұйымдағы сатудан кейінгі әрекеттер үшін

пайдаланылатын біріктірілген ақпараттық жүйе. CRM ықтимал тұтынушылармен және тұтынушылармен жұ-

мыс істеудің барлық аспектілерін, оның ішінде колл-орталық, сату бөлімі, маркетинг, техникалық қолдау мен

кез келген жерде қызмет көрсетуді қамтиды. CRM-нің басты мақсаты – тұтынушының мінез-құлқын жақсы-

рақ түсіну арқылы ұзақмерзімді өсім мен пайдалылықты жақсарту. CRM осы салалардағы инвестиция бойын-

ша қайтарымды (ROI) жақсы бағалау үшін анағұрлым тиімді кері байланыс пен жақсартылған интеграцияны

қамтамасыз етуге ұмтылады.

CRM – тұтынушылар сегменттері бойынша ұйымдастыру, тұтынушылар үшін қанағаттанарлық мінез-құлық-

ты дамыту және тұтынушыға бағытталған процестерді іске асыру арқылы пайдалылықты, қайтарымды және

тұтынушының қанағаттану деңгейін барынша арттыратын бизнес-стратегия.

CRM-ге КІРІСПЕ

қатысты осы әдісте маңызды болмағанымен де, бірнеше арнада жұмыс істейтін, миллиондаған

тұтынушысы бар бір де бір ірі ұйым тұтынушы менеджменті стратегиясын IT, тұтынушы ана-

литикасы мен мұқият іске асырылған бизнес процестерді пайдаланусыз тиімді түрде жүзеге

асыра алмайды.

CRM және тұтынушы тәжірибесі менеджменті

CRM-дегі осы басқарушылық әдіс тұтынушы тәжірибесі (CX) қозғалысымен тығыз бай-

ланысты.

Бұл қозғалыс – тұтынушылардың бизнеспен өзара әрекеттесуіне қарай олардың тә-

жірибесін түсінуге және дамытуға ұмтылатын тұтынушы менеджментіне қатысты қолданыла-

тын әдіс. Компанияның тұтынушыға бағытталған рөлге жаңа технологияны, жаңа процестерді

немесе жаңа адамдарды енгізуі тұтынушы тәжірибесіне кері ықпалын тигізеді. CRM техноло-

гиялары CX-ті (тұтынушы тәжірибесін) түбегейлі жақсы жаққа қарай өзгерте алады, себебі ол

тұтынушымен түйісу нүктелерінде орын алған жағдайды өзгертеді.

Қағаз брошюраларды әрдайым өзімен бірге алып жүрген сату өкілін көз алдыңызға елес-

тетіңіз. Ол өнім туралы тереңірек білгісі келетін, бірақ қалай болғанда да, сатып алуға дайын

талаптарға сай ықтимал тұтынушы алдында отырады. Өкіл портфелін ашқанда, қажет брошюра

жоқ екенін анықтап, қойылған сұраққа жауап бере алмай қалады. Сөйтіп, «Мен қазір орала-

мын» деп кетеді. Бірақ қайтып келмейді. Себебі клиентті ұмытып кетеді, осылайша мүмкіндікті

жіберіп алады. CRM технологиясының көмегімен өзара әрекеттесу мүлде басқаша өтеді. Өкіл

өзімен бірге өнім туралы ағымдағы, барлау дерекқоры және тұтынушы жөнінде ақпарат бар

планшет алып жүреді. Осылайша кез келген сұраққа тез жауап береді. Қызығушылық таныт-

қан клиент фирманың баға белгілеуін сұрайды. Өкіл баға белгілеуші машинаны іске қосады.

Бағаның белгіленуі тұтынушымен интерактив түрде дайындалады. Өкіл тапсырысты сұратады.

Осылайша жаңа тапсырыс алады. Фирма өкілі баға белгілеуші машина экранындағы ұяшыққа

белгі қою арқылы белгіленген бағаны тапсырысқа айналдырады. Сол экрандағы ақпаратты тұ-

тынушымен бөліседі. Тапсырыс беруші электрондық қолын қояды. Тапсырыс тез рәсімделіп,

растайтын хат сатып алушының электрондық поштасына жіберіледі және тапсырысты орындау

процесі басталады.

Алайда CRM технологиясы енгізілген соң CX әрдайым жақсы қабылданбайтынын айта

кеткен жөн. Сату өкілдерімен бетпе-бет сөйлесуге дағдыланған тұтынушылар тапсырысты

орналастырып, оның ақысын сату порталы арқылы төлеу күрделілігін анықтап жатады. Осы-

лайша порталдар арқылы өз-өзіне қызмет көрсету мүлде басқа тұтынушы тәжірибесін береді.

Нәтижесінде қарсылық, наразылық туындап, клиенттер кетуі мүмкін. Ауыр жұмыс күнінен ке-

йін үйге шаршап оралған менеджерлер клиент үшін өнім қызығушылық тудырмағаны туралы

хабарлама алады. Көпарналы бөлшек сауда фирма тұтынушылары әртүрлі арналар бойынша

қайшылық бар екенін және қайталанатын ұсыныстар алатынын анықтайды. Бұл тұтынушы-

лар туралы деректер оқшауланған қорларда сақталатынын көрсетеді. CRM-ді сауатсыз жүргізу

салдарынан тұтынушының теріс тәжірибе алуынан сақтану үшін CRM жобасын жоспарлау мен

жүзеге асыру кезінде тұтынушы ойының ескерілгеніне көз жеткізу қажет. Сондай-ақ CRM-ді

енгізгеннен кейін де тұтынушы жауап реакциясын бақылау маңызды.

CRM-нің ҮШ ТҮРІ

1.2-кестеде көрсетілгендей және төменде сипатталғандай, біз CRM-нің стратегиялық, опе-

рациялық және аналитикалық үш негізгі түрін елестету арқылы басқарушылық және техноло-

гиялық мектептер арасындағы дауды шеше аламыз.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

Стратегиялық CRM бәсекелестерге қарағанда тұтынушыларға құнды ұсыныс пен жақсы

тәжірибе беру арқылы тиімді тұтынушыларды тарту, дамыту және сақтауға арналған тұтыну-

шыларға бағытталған бизнес мәдениетті дамытуға ерекше көңіл бөледі. Бұл мәдениетті көш-

басшылық мінез-құлық, компанияның ресми жүйелерін әзірлеуі және фирманың ішінде пайда

болатын аңыздар мен оқиғалардан көруге болады. Тұтынушыға бағытталған мәдениетте сіз

ресурстардың тұтынушы құндылығын жоғарылата алатындай етіп бөлінетіндігін күте аласыз.

Мысалы, ондай мәдениетте тұтынушыны тарту, қанағаттандыру мен ұстап қалуды арттыруға

бағытталған қызметкерлерді ынталандыратын марапат жүйелері бар және бүкіл тұтынушы ту-

ралы жиналатын, таратылатын және қолданылатын деректер әр компания мүшесі үшін қолже-

тімді. Тұтынушыға бағытталған компания өкілдері тұтынушыларға теңдесі жоқ құндылықтар

немесе қызмет ұсынады. Көп компания тұтынушыға бағытталған, тұтынушыны бірінші орынға

қоятын, тұтынушыға ерекше назар аударатын ұстанымды басшылыққа алғысы келеді. Бірақ

мұндай компаниялар аз. Шын мәнінде, тұтынушы қажеттіліктерін тиімді қанағаттандыру мис-

сиясын орындаймыз деп айтпайтын компаниялар кемде-кем. Тұтынушыға бағытталу бизнестің

басқа логикасымен бәсекелеседі. Филипп Котлер бұдан бөлек бизнестің мынадай үш негізгі

логикасын немесе бағытын анықтайды: өнім, өндіріс және сату.

Өнімге бағытталған компаниялар тұтынушылар сапасы, өнімділігі, дизайны ең жоғары не-

месе ерекшеліктері бар өнімдерді таңдайтынына сенеді. Біз «өнім» терминін тұтынушыларға

сатып алу үшін ұсынылатын заттардың барлығын қамту мақсатында өте кең мағынада пайда-

ланамыз. Бұл мағынада өнім ұғымы қырыққабат немесе автокөлік сияқты материалдық тауар-

лармен шектелмей, массаж немесе бухгалтерлік қызмет секілді материалдық емес басым қыз-

меттерді, қайықпен жүру немесе командалық демалыс сияқты тәжірибелермен экскурсиялық

сапар сынды материалдық және материалдық емес игіліктерді де қамтиды. Қысқаша айтқанда,

өнім – тұтынушыға пайда әкелетін қандай да бір ұсыныс.

Көптеген жаңа бизнес-стартап та

өнімге бағытталады. Өнімге бағытталған фирмаларда маркетинг, сату немесе қызмет көрсету

бойынша маңызды шешімдер қабылданған кезде тұтынушының ойын ескермейтін жағдайлар

көп кездеседі. Тұтынушылардың қалауына қатысты зерттеу аз жүргізіледі не мүлдем жүргізіл-

мейді, себебі ұсыныс инновациялық болғандықтан, тұтынушылар үшін ұсынысты бағалау өте

күрделі. Сондықтан менеджмент тұтынушының не қалайтыны жөнінде болжамдар жасайды

және/немесе нарық үшін көрегенділікпен көшбасшылық етеді. Өнімге бағытталудың жарқын

мысалы ретінде Apple компаниясының белгісін айтуға болады. Apple клиенттер өздеріне қажет

болады деп ойламаған өнімдерге өте үлкен сұраныс тудырды. Озық сән үйлері де әдетте өнімге

бағытталған болып саналады және тұтынушының қалауына сәйкес өнімге қарағанда жаңа сән

трендтерін немесе айрықша ерекшелігі бар тауарлар шығарады. Өнімге бағытталған фирмаларға

Bang & Olufsen тұтынушы электроникасы дизайн фирмасы және GE мен Rolls-Royce инженер-

1.2-кесте. CRM түрлері

CRM түрі Басым сипаттары

Стратегиялық Стратегиялық CRM – пайда әкелетін тұтынушыларды тартуға, дамытуға және сақ-

тауға ұмтылатын тұтынушыға бағытталған бизнес-стратегия.

Операциялық Операциялық CRM сату, маркетинг және тұтынушыға қызмет көрсету сияқты тұ-

тынушымен байланысты процестердің интеграциясы мен автоматтандырылуына

ерекше назар аударады.

Аналитикалық Аналитикалық CRM – ұйымдар стратегиялық немесе операциялық CRM-де пай-

далану мақсатында тұтынушылар жөніндегі деректерді тәжірибелік білімге айнал-

дыратын процесс.

CRM-ге КІРІСПЕ

лік фирмалары жатады. Алайда бұл – ережеден тыс жағдайлар. Өнімге бағытталған компания-

лар нарықтың талаптарын шамадан тыс, асыра бағалау қатеріне тап болады, осылайша көптеген

тұтынушы сегменті үшін өнімнің қымбат болу қатері бар. Маркетологтар «инноваторлар» деп

атайтын салыстырмалы түрде баға деңгейіне сезімтал емес тұтынушылар өнімнің жоғары сапасы

туралы компанияның мәлімдемесіне оң көзқараспен қарауы мүмкін, бірақ олар нарық әлеуеті-

нің салыстырмалы түрде шағын сегментін, шамамен 2,5%-ын құрайды.

Өндіріске бағытталған компаниялар операциялық жоғары сапаға ерекше көңіл бөледі.

Олар тұтынушыларға ақша, уақыт және/немесе күш салумен байланысты ең жақсы артық-

шылықтарды ұсынуға ұмтылады. Нәтижесінде олар операциялық шығынды төмен деңгейде

сақтауға және нарыққа шығару үшін стандартталған ұсыныстар мен бағыттарды дамытуға

күш салады. Күрделілік, кастомизация мен инновация қомақты шығынды талап етеді. Ал бұл

өндіріске бағытталған компаниялар үшін ыңғайлы емес. Өндіріске бағытталған фирмалар-

дың, шынымен де, инновациялық өнімдері бар нарықта алдыңғы орында тұруы өте сирек кез-

деседі. Олар инновациясын жеткізу тізбектерін оңтайландыру мен жеңілдетуге бағыттайды.

Әдетте олар «айтарлықтай жақсы», бағасы төмен өнімдер мен қызметтерді қалайтын тұты-

нушыларға қызмет көрсетеді. Өндіріске бағытталған компаниялар тұтынушылардың бірегей

қажеттіліктері немесе қалауы бар екеніне мән бермегенді жөн көреді. Мысалға, Walmart ком-

паниясы сияқты, нарықтың шығыны ең төмен қатысушысы бола тұра, мол табыс әкелетін

компанияға айналуға болады. Нарықтардың көбісінде баға және ыңғайлылық сегменті бар,

бірақ тұтынушылардың басым бөлігінің басқа да талаптары бар. Сонымен қатар операциялық

тиімділікке шамадан тыс назар аудару компанияның өзінен тыс қиратушы күші бар өзгеріс-

терді көрмеуіне алып келуі мүмкін; ешкім сатып алғысы келмейтін арзан өнімдер шығару тұ-

рақты стратегия емес.

Сатуға бағытталған компаниялардың көзқарасына сәйкес, олар жарнамалауға, сатуға, қо-

ғаммен байланысқа (PR) және сатуды ілгерілетуге жеткілікті мөлшерде инвестиция құйса, тұ-

тынушылар сатып алуға ынталы болады. Көп жағдайда сатуға бағытталу өндіріске бағытталу-

дан туындайды. Компания арзан өнімдер шығарады, одан кейін қордағы тауарларды өткізу үшін

қарқынды ілгерілету қажеттілігі туындайды, бұл – «шығару және сату» әдісі. Мұндай фирма-

ларда дилер мен кеңес беруші басты рөлде болады. Қарқынды өсіп жатқан нарықтарда мұндай

әдіс нарықтағы үлестің тұрақты өсімі мен оның нәтижесіндегі ауқым есебінен үнемдеуді қам-

тамасыз ете алады. Мұнда фирманың өз ұсынысын инновациялық бәсекелестері қолданғанын

білуіне және өте аз тұтынушылар қалайтын өнімдерге одан сайын көп қаражат жұмсайтынына

қатысты қауіп-қатер бар.

Стратегиялық CRM-мен ең жақсы үйлесетін бизнес-бағытталу тұтынушыға немесе нарық-

қа бағытталады. Мұндай компаниялар тұтынушыны бірінші орынға қоюды қолдайды. Олар тұ-

тынушыларға құнды ұсыныстар жасау үшін олар жайында бәсекелі ақпарат жинайды, таратады

және пайдаланады. Тұтынушыға бағытталған фирма – тұтынушы қажеттіліктеріне және бәсеке

жағдайларына тұрақты түрде дағдыланатын үйренуші фирма. Тұтынушыға бағытталудың биз-

нес-өнімділікке өте жақсы үйлесетіні туралы дәлел бар.

Көп менеджер тұтынушыға бағытталудың барлық компаниялар үшін тиімді болатынымен

келісе бермейді. Алайда нарықтық немесе экономикалық дамудың әртүрлі кезеңдерінде басқа

бағдарлар анағұрлым тартымды болуы мүмкін.

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Операциялық CRM технологияларды тұтынушы тап болатын бизнес-процестерді автомат-

тандыру үшін пайдаланылады. Маркетинг, сату мен қызмет көрсету процестерін автоматтанды-

ратын CRM бағдарламалық жасақтама қосымшалары тиімділік пен нәтижелілікке алып келіп

қана қоймай, сондай-ақ тұтынушы тәжірибесі мен оларды тартуды жақсартуы мүмкін. Опера-

циялық CRM-нің кейбір негізгі түрлері 1.3-кестеде көрсетілген.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Операциялық CRM-нің технологиялық аспектілерін 8, 9 және 10-тарауларда көрсетсек те,

осы жерде ол туралы біраз ой бөлісу артық етпес.

Маркетингті автоматтандыру

Маркетингті автоматтандыру (МА) технологияны маркетинг процестеріне қатысты қолда-

нады.

Кампания менеджменті (CM) модульдері маркетологтарға тұтынушыға қатысты деректер-

ді таргеттелген хабарламалар мен ұсыныстарды әзірлеу, іске асыру және бағалау мақсатында

пайдалануға мүмкіндік береді. CM қосымшалары әдетте тұтынушыны өнім бренді немесе

ұйымдық бренд болса да, бренд жұмысына қатыстыруды арттыруға ұмтылады. Бұл кампания-

лар көбінесе цифрлық болып келеді және жай SMS немесе электрондық пошта хабарламалары

мен тұтынушымен байланыс орнатудың түрлі кезеңдеріндегі жұмысқа араласуын ынталанды-

ратын анағұрлым күрделі көпарналы бағдарламаларын қамтиды. Тұтынушыны жұмыс про-

цесіне тарту туралы 4-тарауда тереңірек тоқталып өтеміз. Кампания мақсаттарындағы тұты-

нушыны сегменттеу кейбір жағдайларда бірегей хабарламаларды әзірлеуге жол аша отырып,

жеке тұтынушы деңгейінде жүруі мүмкін. Көпарналы ортада кампания менеджменті – күрделі

міндет. Мысалы, кейбір сән ритейлерлерінің дербес дүкендер, әмбебап дүкен жеңілдіктері, бір

немесе одан көп бренд веб-сайттары, үйден сатып алуға арналған каталогтар, каталог дүкендері

және тіпті сатып алуға арналған телевизия арнасын қамтыған көптеген транзакциялық арнасы

бар. Кейбір тұтынушылар бір арна үшін бірегей болуы мүмкін, бірақ көбісі әлдеқашан бірнеше

арнаның тұтынушысы болмаған жағдайда, көпарналы бағдарламалардың болашақ тұтынушы-

сы болады. Коммуникация мен ұсыныс стратегияларын біріктіру және жұмыс процесін бағалау

1.1-КЕЙС

АВСТРАЛИЯДАҒЫ HONDA КОМПАНИЯСЫНЫҢ

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM ПЛАТФОРМАСЫ

Honda əрт‰рлі мотоциклдер, электр жабдыќтарын шығарады. Брендтіњ сапа, техно-

логия мен өнімділік бойынша беделі жоғары. Австралиядағы Honda өзініњ серіктестерімен,

дилерлермен жəне клиенттерімен жеке-жеке ќарым-ќатынас ќалыптастырған кезде, əр сег-

мент бір-біріне ќолжетімді емес болғанын мойындады. Сөзсіз, б±л клиенттер туралы ќ±нды

деректердіњ ±йымныњ шењберінде ќалатынын жəне болашаќ ќолданушыларға жетпейтінін

білдіреді. Honda деректерді біріктіру мен жариялау бизнестіњ нəтижесі мен тиімділігіне оњ

ыќпал ететінін т‰сінді. Компания деректерді біріктіру мен клиент туралы барлыќ аќпаратќа

негізделген «¤мір бойғы клиенттер» деп аталатын стратегияны əзірледі. Honda клиентке

ќатысты деректерді компания бойынша көптеген электрондыќ кесте мен дерекќордан тап-

ты. Олар Salesforce.com ±сынған бірыњғай CRM платформасына біріктіріліп, электрондыќ

б±лтќа орналастырылды. Бірыњғай кешенді дереккөздер мен есеп беру ж‰йесін ќ±ру ‰шін

платформа Honda Australіa Rіder Traіnіng (HART) автокөлік ќауымдастығы м‰шелерінен

жəне бірќатар басќа көзден алынған клиент туралы аќпаратпен толыќтырылды. Одан

кейін Honda жеке департаменттерден клиентпен ќарым-ќатынастарды басќару міндетін

алып тастап, оны жањадан ќ±рылған CRM бірлігіне берді. Клиент туралы кешенді көзќарас

əрт‰рлі операциялыќ бірліктердіњ клиенттерге көптеген хабарлама жібере беруін тоќтату-

ға м‰мкіндік берді. Оныњ орнына Honda ќазіргі кезде клиентке бағытталатын байланысты

мањызды жəне өзекті байланыстармен біріктіріп, коммуникация тиімділігін дəл бағалайды.

Honda ж±мыс процестерін клиенттермен т‰йісу н‰ктелеріне, мысалы, кез келген теріс

пікірлерді баќылауға кепіл болатын клиент ќанағаттануы туралы сауалнамаларға кіргізді.

М±ныњ тікелей əсерін шағымдарды ќарастыру уаќытыныњ бірнеше айдан бірнеше минутќа

дейін ќысќаруынан көруге болады. Honda компаниясы клиенттерін шынымен де жаќсы

танитын жəне т‰сінетін біріккен брендке айналуға жаќындады.

CRM-ге КІРІСПЕ

осы арналардағы технология көмегімен үйлестірудің айтарлықтай мөлшерін талап етеді. Қа-

зіргі замандағы маркетинг электрондық бұлттарының онлайн арналарда осындай үйлестіруді

қалай жүргізетіні 8-тараудың алдындағы С бөлімінде талқыланады.

Оқиғаға негізделген немесе триггер маркетинг – нақты кезеңдерде тұтынушылармен ха-

барламалар алмасуды және ұсыныстарды әзірлеуді сипаттайтын термин. Оқиға коммуникация

мен ұсынысты тудырады. Оқиғаға негізделген кампанияларды тұтынушы мінез-құлқы немесе

контекстік жағдайлар жасай алады. Тұтынушы тудыратын оқиға мысалына тұтынушының бай-

ланыс орталығына хабарласуын айтуға болады. Кредит картасы бар клиент байланыс орталы-

ғына пайыздың ағымдағы мөлшерлемесін сұрау үшін хабарласса, бұл клиенттің баламаларды

салыстырып жатқанының және басқа провайдерге ауысуы мүмкін екенінің көрсеткіші болады.

Бұл оқиға клиентті ұстап қалу үшін әзірленген ұсынысты тудыруы мүмкін. Контекстік оқиға

мысалына баланың дүниеге келуін немесе мемлекеттік мерекені айта аламыз. Сатып алушы мі-

нез-құлқындағы осы екі көрсетілген ықтимал өзгеріс те маркетингтің жауап әрекетін тудырады.

Оқиғаға негізделген маркетинг бизнестен бизнеске (B2B) контексінде де орын алады. Мұнда

клиентке қызмет көрсететін қызметкерлердің ауысуы, келісімшарттың өту мерзімінің жақын-

дауы немесе ақпарат сұрату (RFI) жағдайы болуы мүмкін.

Реал-тайм маркетинг болжамды модельдеу мен жұмыс процесін автоматтандыруды бірік-

тіреді, осылайша компаниялар веб-сайт және бөлшек сауда желісі сияқты түйісу нүктелерінде

тұтынушымен өзара әрекеттескен кезде, тиісті ұсыныстар жасай алады. Тұтынушылар компа-

нияларға көбірек дерек бергенде және компанияның осы деректерді талдауға қабілеті дамы-

ғанда, онлайн және мобайл маркетинг көбінесе реал-таймда орын алады. Тұтынушылардың

интернеттегі мінез-құлқы олардың профильдерімен және ұқсас адамдардың профильдерімен

байланысты, ал бұл фирмаларға қандай байланыс пен ұсыныстардың қалаулы нәтижеге алып

келудің ең жоғары ықтималдығына ие екенін болжауға жол ашады: ол көбінесе NBO (Next Best

1.3-кесте. Операциялыќ CRM: кейбір ќосымшалар

Маркетингті автоматтандыру

Кампания менеджменті

Оқиғаға негізделген (триггер) маркетинг

Маркетингті оңтайландыру

Сату бөлімін автоматтандыру

Аккаунт-менеджмент

Лид-менеджмент

Мүмкіндіктерді басқару

Пайплайн-менеджмент

Байланыс менеджменті

Өнім конфигурациясы

Коммерциялық ұсыныс және ұсыныс құру

Қызмет көрсетуді автоматтандыру

Кейс (оқиға немесе мәселе) менеджменті

Тұтынушымен байланыс орнату менеджменті

Кезекке қою және бағдарлау

Қызмет көрсету деңгейін басқару

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Offer), яғни «Келесі ең ұтымды ұсыныс» деп аталады және реал-таймда жаңартылады. Amazon

сияқты электрондық ритейлерлер тұтынушыны зерттеу нәтижесіндегі ұсыныстарды жаңартып

отырады, ал Google іздеуге итермелейтін жарнамасын тұтынушы геолокациясы мен іздестіру

мінез-құлқына байланысты өзгертеді.

8-тарауда маркетингті автоматтандыру туралы мол ақпарат беріледі.

Сату бөлімін автоматтандыру

Сату бөлімін автоматтандыру (SFA – Sales force automation) операциялық CRM-нің бас-

тапқы формасы болған. SFA жүйелері қазіргі кезде B2B орталарында кеңінен қолданылады

және «бәсекелі тепе-теңдікті»

ұсынатын «императив»

ретінде қарастырылады.

SFA технологияны компанияның сату әрекеттерін басқаруға қолданады. Сату процесін

лидтерді генерациялау, лид квалицикациясы, лидтерді қалыптастыру, қажеттіліктерді анықтау,

болжамды дамыту, ұсынысты көрсету, келісімге келу және сату процесін аяқтау деген бірнеше

кезеңге бөлуге болады. SFA бағдарламалық жасақтамасын қандай да бір саланың немесе ұйым-

ның сату процесінің үлгісін жасап шығаратындай етіп конфигурациялауға болады.

Сату әрекеттерін автоматтандыру көбінесе сату процесін нығайту мен стандарттауға са-

лынатын күшпен байланысты. Бұл сату әдістемесін жүзеге асыруды қамтиды. Сату әдістемесі

сату бойынша команда мүшелеріне және басшылыққа сату циклінің стандартталған көрінісін

және сату мәселелерін талқылаудың жалпыға ортақ тілін қолдануға мүмкіндік береді.

SFA бағдарламалық жасақтамасы компанияларға лидті автомат түрде тағайындауға және

мүмкіндіктерді аяқталмаған сату процесінен жабылуға дейінгі қозғалысына қарай бақылауға

мүмкіндік жасайды. Мүмкіндіктерді басқару қолданушыларға сату мүмкіндіктерін лид деңге-

йінен процестің аяқталуына дейінгі және сатудан кейінгі қолдауға дейінгі мүмкіндіктерді анық-

тауға және ілгерілетуге жол ашады. Мүмкіндіктерді басқару бағдарламалық жасақтамасы әдет-

те лид-менеджмент және сатуды болжау қосымшаларын қамтиды. Лид-менеджмент қосымша-

лары қолданушыларға лидтің қойылған талаптарға сай екенін анықтап, оларды тиісті сатушыға

тағайындауға мүмкіндік береді. Сатуды болжау қосымшалары болашақтағы сатылымдарды ба-

ғалау үшін транзакция тарихын және сатушының бағасын қолдануы мүмкін.

Байланыс менеджменті қолданушыларға тұтынушылармен коммуникация орнату бағдар-

ламаларын басқаруға жол ашады. Тұтынушы туралы ақпарат тұтынушымен байланыс орнату

тарихын қамтиды. Байланыс менеджменті қосымшаларының көбінесе автомат түрде тұтыну-

шының нөмірін теру, сатушының жеке күнтізбесі және электрондық пошта функционалдығы

сияқты ерекшеліктері бар.

Өнім конфигурациясының қосымшалары сатушыларға немесе сатушылардың өзіне тапсы-

рыс берілген өнімдер, қызметтер немесе шешімдерді автомат түрде әзірлеп, бағалауға мүмкін-

дік береді. Конфигураторлардың өнім IT шешімдері сияқты ерекше күрделі болған кезде пай-

дасы бар. Конфигураторлар әдетте «егер... онда» ереже құрылымына негізделеді. Бұл ереженің

жалпы мысалы мынадай: «Егер X таңдалса, онда Y талап етіледі не тыйым салынады немесе

заңдастырылады, болмаса қозғалмайды». Мысалы, егер тұтынушы нақты ерекшелікті (мысал-

ға, компьютер үшін нақты бір хард дискі) таңдаса, онда бұл басқа таңдауды немесе өнеркәсіпке

технологиялық түрде сай келмейтін, немесе шығыны тым көп, не күрделі салыстырмалы ерек-

шеліктерді жоққа шығарады.

Коммерциялық ұсыныс және ұсыныс құру сатушыларға баға мен тұтынушыларға арналған

ұсыныстарды автоматтандыруға мүмкіндік береді. Сатушы өнім коды, көлемі, тұтынушының

аты мен жіберу талаптары сияқты егжей-тегжейлі деректерді енгізеді, ал бағдарламалық жа-

сақтама автомат түрде бағаны белгілейді. Бұл функционалдық көбінесе өнім конфигурациясы-

мен бірге конфигурациялау, баға белгілеу және коммерциялық ұсыныс жасау ретінде белгілі

CPQ-де біріктіріледі.

Сату бөлімін автоматтандыруға 9-тарауда тоқталамыз.

CRM-ге КІРІСПЕ

Қызмет көрсетуді автоматтандыру

Қызмет көрсетуді автоматтандыру тұтынушыға қызмет көрсету операцияларында техноло-

гияны қолдануды қамтиды. Қызмет көрсетуді автоматтандыру компанияларға қызмет көрсету

операцияларын тиімділік, сенімділік пен ұтымдылықтың жоғары деңгейінде колл-орталықтар,

байланыс орталығы, кез келген жерден қызмет ету, веб-сайт, чатбот немесе бетпе-бет байла-

ныс арқылы іске асырылатынына қарамастан басқаруға көмектеседі.

Қызмет көрсетуді авто-

маттандыру бағдарламалық жасақтамасы компанияларға барлық арналар бойынша ішкі және

сыртқы байланысты өңдеуге мүмкіндік береді. Бағдарламалық жасақтаманы жеткізушілер

мұның қолданушыларға қызмет көрсету шығынын азайту, қызмет көрсету сапасын жақсарту,

өнімділік пен тұтынушы тәжірибесін арттыру және тұтынушының қанағаттану деңгейін көтеру

арқылы анағұрлым тиімді және ұтымды болуға жағдай жасайтынын мәлімдейді.

Қызмет көрсетуді автоматтандырудың контекске байланысты айтарлықтай айырмашы-

лығы болады. Тұтыну тауарлары бойынша қызмет көрсету үшін байланыс орнатудың бірін-

ші нүктесі әдетте бөлшек сауда дүкені немесе колл-орталық болып келеді. Осы нүктелерде

жұмыс істейтін адамдар көбінесе тұтынушылардың мәселелерін анықтауға және шешуге кө-

мектесетін онлайн бағалау құралдарын пайдаланады. Қызметті автоматтандыруға арналған

бірқатар технология бар. Қоңырауларды бағдарлау бағдарламалық жасақтамасы сырттан қа-

былданған қоңырауларды тиісті менеджерлерге жіберу мақсатында пайдаланылады. Интер-

актив дауыстық жауап беруші (IVR – interactive voice response) сияқты технологиялар тұ-

тынушыларға компания компьютерлерімен өзара әрекеттесуге мүмкіндік береді. Нұсқаулық-

тар мәзірін тыңдап болғаннан кейін тұтынушылар телефон пернетақтасы (А опциясы үшін

1 пернесі, В опциясы үшін 2 пернесі) немесе дауыс арқылы IVR жүйесіне мәлімет енгізе ала-

ды. Алғашқы байланыс орнатқанда мәселе шешілмесе, қызмет көрсету процесі тауарларды

қайтаруға рұқсат беруді немесе сырттан қызмет көрсету провайдерлерін тарту арқылы жөн-

деу циклін қамтуы мүмкін. Фирмалар қазір бұл процеске жасанды интеллектіні көбірек ен-

гізуде, яғни әрдайым жетілдіріліп отыратын чатботтар, тұтынушылармен байланысу қабілеті

бар роботтар шығынды азайту және қызмет көрсету сапасының стандарттарын жүйелі түрде

қамтамасыз ету үшін қолданылуда.

Ірі ұйымдардың көпшілігі казіргі кезде тұтынушылардың шағымдарына реал-таймда

Facebook пен Twitter сияқты әлеуметтік медиа арқылы жауап қайтаруда. Әлеуметтік медиа

1.2-КЕЙС

ROCHE КОМПАНИЯСЫНДА САТУ БӨЛІМІН АВТОМАТТАНДЫРУ

Roche – ғылыми жањалыќ ашумен ќатар фармацевтикалыќ жəне диагностикалыќ

ж‰йелерді дамытумен белсенді т‰рде айналысатын əлемдегі жетекші ғылыми-медици-

налыќ ±йымдардыњ бірі. Ұйым өнімге бағытталған ќалыптасќан саясат ±станады жəне

т±тынушы менеджменті саласында əлсіз болып келді. Roche компаниясыныњ клиенттері –

пациенттерге рецепт жазып беретін дəрігерлер. Осыған дейін клиент туралы деректер,

яғни оныњ фирмаға келуінен бастап хат алмасуына дейінгі кезењді ќамтып, бірнеше

бірін-бірі жоќќа шығаратын көзден жиналатын, осылайша клиент туралы толыќ емес мə-

лімет беріліп, олар дерекќорға енгізілмейтін. Roche клиенттерін жаќсыраќ т‰сіну, оларға

±сынылатын ќызметтерді дамыту жəне сату тиімділігін арттыру ‰шін клиентке бағыттал-

ған əдістерді көбірек ќолдану ќажет екенін аныќтады. Компания клиенттері туралы

барлыќ деректер мен өзара əрекеттесу ±йым бойынша ќолжетімді болатын орталыќ

дерекќорда саќталатын сату бөлімін автоматтандыру ж‰йесін енгізді. Б±л əрекеттер

Roche компаниясыныњ клиент профильдерін ќ±ру, оларды сегменттеу, ағымдағы жəне

болашаќ клиенттермен байланысу м‰мкіндігіне жетуіне əкелді. Ж‰йені енгізгеннен бері

Roche клиенттерді аныќтауда, тартуда жəне ±стап ќалуда одан сайын табысты болды.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

тұтынушылар шағымдарының жауапсыз қалу қатерін едәуір арттырды. Әлеуметтік медиа арқы-

лы әңгімелесуге реал-таймда қатысу компанияларға жұмысқа шұғыл араласып, мәселені әлеу-

меттік медиада ушығып кетуінен бұрын шешуге жол ашады. Кейбір компаниялар Twitter мен

басқа да әлеуметтік медиа контентін бақылау және оларға жауап беру үшін арнайы адам жал-

дайды не технологияларды қолданады. Сол әңгімеге араласқан басқа қатысушылар, мысалы,

Twitter-дің басқа да қолданушылары тұтынушыға қызмет көрсетудің ортақ көзі арқылы

тұтынушы мәселесінің шешілуіне ықпал ету мүмкіндігіне де ие болуы ықтимал.

Ірі жабдыққа қызмет көрсетуді автоматтандыру мүлдем өзгеше жүреді. Әдетте бұл жабдық

орналасқан жердегі диагностикалық және жөндеу жұмыстарын қамтиды. Қызмет көрсетудің

осы мысалдарына өнеркәсіптік ауа кондиционері мен тоңазытқыш жатады. Бұл жағдайларда

қызметті автоматтандыру техникалық маманға диагностика, жөндеу бойынша нұсқаулықтар,

қорды басқару мен планшеттегі немесе басқа мобайл құрылғыдағы жұмыс жөніндегі ақпарат-

пен қамтамасыз етуді қамтуы мүмкін. Кейін бұл ақпарат орталық CRM жүйесін жаңарту үшін

тұрақты интервалдар арқылы синхронизацияланады. Бұған балама ретінде диагностиканың

жабдыққа орнатылу және кейбір мәселелер туралы есеп беру жүйесінің автоматтандырылуы

керегін айтуға болады. Айталық, Rolls-Royce авиациялық қозғалтқыштары әуе компанияла-

рының тиімділігін барынша арттыруға, қызмет көрсету шығынын азайтуға, ең маңыздысы,

профилактикалық қызмет шараларымен ұшақтардың тұрып қалуын азайтуға жәрдемдесетін,

ұшу кезінде қозғалтқыштарды бақылайтын Rolls-Royce инженерлерінің қызмет көрсетуін қам-

титын келісімшарттарымен бірге ұсынылады. Rolls-Royce мұны «Power-by-Hour» деп атайды.

Ұшақ қозғалтқыштары саласындағы оның басты бәсекелесі GE компаниясы осыған ұқсас қыз-

мет ұсынады. Заттар интернеті (IoT) локомотивтер мен өнеркәсіптік шиналар сияқты заттарға

қашықтағы диагностиканы қамтамасыз ету арқылы бұл процесті жеделдетеді. Сатудан кейін-

гі қызмет көрсетудегі диагностикаға қосымша Заттар интернеті реал-таймда орналасқан жер

туралы дерек береді. Сондықтан фирмалар ұсыныстарын кеңейту мақсатында Заттар интер-

нетінің дерегіне негізделген смарт-жүйелерді пайдалана алады. Заттар интернеті (IoT) туралы

12 және 15-тарауларда кеңірек айтамыз.

Өнімдерді қызметтерге айналдыру немесе аралас «өнім-қызмет жүйелері»

«сервитиза-

ция», яғни қызмет көрсету саласының қарқынды өсімі ретінде белгілі. Бұл жаңа стратегия емес;

шынымен де, IBM компьютерлерді сатудан шешімдер мен жүйелерді ұсынуға ауысты. Осын-

дай жағдайлардың барлығында тұтынушымен қарым-қатынастың сипаты өзгереді. Заманауи

операциялық CRM жүйелері осындай шешімдердің тиімді жолмен берілуіне жол ашады.

1.3-КЕЙС

JETBLUE КОМПАНИЯСЫНЫҢ КЛИЕНТТЕРГЕ ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУІ

JetBlue – бағасымен ғана емес, сондай-аќ клиенттерге жəрдем ете отырып жаќ-

сы ќызмет көрсетуімен белгілі, JD Power клиентке ќызмет көрсету сыйлығын бірнеше

мəрте иеленген америкалыќ лоукостер əуе компаниясы. Ол алғашќы Twіtter аккаунтын

2007 жылы ќ±рды.

Бастапќыда технологияныњ жања ќолданушыларыныњ көбісі сияќты

компания Twіtter-діњ сатуды ілгерілететін арна болатынын сезді. Шынымен де, JetBlue

компаниясы өзініњ фоллоуерлерін ќалыптастыруға креатив жолмен келді жəне жања арна

арќылы сатуды ілгерілетуді ж‰зеге асырды. Уаќыт өте келе тəжірибе жинаған JetBlue

Twіtter-ді клиентке реал-таймда ќызмет көрсету маќсатымен пайдаланатын болды. Бір

оќиғасы ±шаќ жерге ќонғанға дейінгі мезетте к‰ннен ќорғайтын көзілдірігін ќалдырып

кеткені жөнінде туит жазған клиент туралы болды. Twіtterfeed-ті баќылайтын бас кењсе

командасы бір клиенттіњ көзілдірігін іздеп жəне оны ±шаќтыњ ќонуына дейін ќайтарылуын

±йымдастырды. JetBlue компаниясыныњ Twіtter арќылы клиенттермен белсенді т‰рде өза-

ра əрекеттесуі оныњ тəжірибені клиент сияќты сезу жəне мањызды жаќсартуды тез енгізу

ќабілетін арттырды.

CRM-ге КІРІСПЕ

Қызмет көрсетуді автоматтандыру қызметтер секторында тең дәрежеде айрықша орынға

ие және көбінесе автомат түрде немесе адамның қатысуынсыз жүргізіледі. Шынымен де, не-

гізгі қызметті ұсыну автоматтандыру арқылы жүзеге асырылуы мүмкін. Google іздеу жүйесі

мен Dropbox деректерін электрондық бұлтта сақтау жүйесін мысал ретінде келтіруге болады.

Қызметті автоматтандыру негізгі ұсыныстарды кеңейту үшін де пайдаланылады. Бөлшек сауда

банктеріне арналған мобайл қосымшалар бастапқыда клиенттерге қызмет көрсету шығынын

азайту үшін жасалған; алайда көп клиент қазіргі кезде қосымшаларды банкпен байланысудың

негізгі интерфейсі ретінде пайдаланады. Қосымшаны пайдалану клиенттің банкпен қарым-

қатынасының маңызды бөлігіне айналғанда, ол тұтынушы үшін қызмет сапасын арттырудан

гөрі негізгі ұсыныстың бөлігі болады.

Көп компания тікелей және жанама арналардың жиынтығын әсіресе сату мен қызмет көр-

сету функциялары үшін пайдаланады. Жанама арналар пайдаланылған кезде операциялық

CRM серіктеспен қарым-қатынас менеджменті (PRM – partner relationship management) ар-

қылы бұл функцияны сақтайды. Бұл технология лидтерді, сату тапсырыстарын, өнім туралы

ақпаратты және жеңілдіктерді басқару үшін серіктестерге жеткізушімен байланыс орнатуға

мүмкіндік береді.

Қызметті автоматтандыру туралы ақпарат 10-тарауда кеңірек айтылады.

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

Аналитикалық CRM тұтынушы мен компанияның құндылығын арттыру үшін тұтынушы-

ға қатысты деректер жинау, сақтау, алу, біріктіру, өңдеу, түсіндіру, бөлу, пайдалану және есеп

берумен айналысады.

Аналитикалық CRM тұтынушы туралы ақпаратқа сүйенеді. Тұтынушыға қатысты дерек-

терді мынадай бірқатар жалпы ұйымдық қорлардан табуға болады: сату деректері (сатып алу

тарихы), қаржы деректері (төлем тарихы, кредит рейтингі), маркетинг деректері (кампанияға

жауап, ықылас бағдарламасы туралы деректер) және қызмет көрсету деректері. Осы ішкі дерек-

терге сыртқы көздерден алынатын деректерді қосуға болады; сыртқы көздерге компаниясында

деректерді бөлісу келісімі (тұтынушы қабылдаған жағдайда) бар бизнес-серіктестер мен гео-

демографиялық және өмір сүру салты туралы деректер беретін зерттеу фирмалары сияқты бас-

қа ұйымдар кіреді. Бұл – әдетте реляциялық дерекқорларда сақталатын құрылымы жасалған

деректер жинағы. Реляциялық дерекқор Excel электрондық кестесіне ұқсас, онда деректердің

барлығы нақты тұтынушыға қатысты, ал бағандарда аты, пошта индексі және т.с.с. нақты ақ-

парат беріледі. Тақырыппен толығырақ танысу үшін 11-тарауды шолып шығыңыз. Деректер

жинау құралдарын қолдана отырып, компания деректер сұратып, тұтынушымен қарым-қаты-

настағы мақсаттарын ілгерілете алады.

Компаниялардың көбі стратегиялық және операциялық CRM-ді сақтау үшін тұтынушыға

қатысты деректердің осы қарапайым формаларына тәуелді болғанымен де, соңғы кездері ком-

паниялардың «ауқымды деректерді» пайдалану нәтижесінде туындаған тұтынушылар түсіні-

гінде төңкеріс болды. Big data ұғымы 2000 жылдан бері қолданылады, бірақ тек 2010 жылдан

бастап компаниялар әрдайым өзгеріп отыратын ауқымды деректерді басқара алатын болды.

IBM компаниясының мәлімдеуінше, «ауқымды деректерді» барлық жерден алуға болады. Оған

климат туралы ақпаратты жинау мақсатында пайдаланылатын сенсорлар, әлеуметтік медиа

сайттарындағы жазбалар, онлайн жүктелген суреттер мен видеолар, онлайн сатып алу жөнін-

дегі транзакциялық жазбалар мен мобайл телефондағы GPS сигналдарынан келетін деректерді

жатқызуға болады.

Big data құрылымданған деректер, құрылымданбаған деректердің барлық

түрлері, атап айтқанда, мәтін, аудио, видео, клик ағымы, тіркеу журналы және басқа да түрлері-

нің шегінен асады. Құрылымы жасалмаған деректерді іздеуге, түсінуге және олармен жұмыс іс-

теуге арналған құралдар құрылымданған деректер жинағына қолжетімді құралдардан ерекше-

ленеді. Кейбір технологиялық фирмалар қолданушыларға үлкен көлемдегі деректерді түсінуге

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

және қолдануға көмек беруге арналған «әлеуметтік CRM» деп аталатын құралдарды ұсынады.

Біз мұны кейінірек талқылаймыз.

Аналитикалық CRM интеллектуал стратегиялық және операциялық CRM шешімдерін,

оның ішінде «қандай тұтынушыларға қызмет көрсетуіміз керек?» және «қандай ұсыныс жа-

сауымыз қажет?» деген сияқты сұрақтарға жауап беретін түсінік береді. Тұтынушы тұрғысынан

аналитикалық CRM тұтынушы мәселесі үшін уақытылы, бейімделген және сәйкес шешімдерді

бере алады, осылайша тұтынушының қанағаттануы мен ықыласын арттырады. Компания тұр-

ғысынан қарағанда аналитикалық CRM анағұрлым күшті тоғыспалы сату мен сатуды арттыру

бағдарламаларын, аса тиімді тұтынушыларды ұстап қалу және тұтынушыға қол жеткізу бағдар-

ламаларын ұсынады.

ӘЛЕУМЕТТІК CRM-нің CRM ЛАНДШАФТЫНДА АЛАТЫН ОРНЫ ҚАНДАЙ?

CRM-нің стратегиялық, операциялық және аналитикалық деген үш түрін анықтадық. Соң-

ғы кездері көп қолданылып жүрген тағы бір термин – «әлеуметтік CRM». Бұл терминді алғаш

рет технологиялық фирмалар Facebook пен Twitter сияқты әлеуметтік медиа платформалары-

нан табылған деректерді анықтау, жинау, түсіндіру және тарату үшін жасалған құралдарын си-

паттау мақсатында қолданды. Соңғы жылдары осы әлеуметтік CRM құралдары кешенді элек-

трондық бұлт құралдарына біріктірілді.

CRM менеджмент тәжірибесі ретінде компанияларға әртүрлі ұйымдық бөлімдерден алын-

ған деректерді біріктіру жолымен тұтынушы туралы бірыңғай көзқарас қалыптастыруға жол

ашқан дерекқор технологиясының жетістіктері арқылы танымал болды. CRM бастапқыда

толықтырған деректер сату бөлімдері, колл-орталықтар, тұтынушыға қызмет көрсету және

1.4-КЕЙС

AXA SEGUROS E INVERSIONES (AXA) КОМПАНИЯСЫНЫҢ

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM ПЛАТФОРМАСЫ

AXA SEGUROS E INVERSIONES (AXA) деп аталатын Испаниядағы саќтандыру ком-

паниясыныњ 1, 8 млрд еуродан (2, 3 млрд $) асатын табысы, 2 миллион клиенті бар жəне

ол – The AXA Group жаћандыќ алып компаниясыныњ м‰шесі. AXA өзініњ бірќатар өні-

мі мен ќызметі ‰шін Испанияда маркетинг кампанияларын өткізеді. Компания анағ±рлым

дербестендірілген ±сыныстар жасау мен клиент адалдығына жету маќсатында клиенттерін

жаќсыраќ т‰сінгісі келген.

AXA полистіњ к‰шін жоюдыњ болжамды модельдерін ќ±ру ‰шін CRM жеткізушілерін,

SAS ж‰йесін (статистикалыќ талдау ж‰йесі), деректер жинау ќ±ралдарын пайдаланады.

Б±л ќ±рал кампанияны анағ±рлым д±рыс таргеттелген басќару, колл-орталыќты басќа-

ру, сату бөлімін автоматтандыру мен т±тынушымен ќарым-ќатынас менеджментіне кіретін

басќа да əрекеттерге жол ашатын клиент туралы деректер нəтижесіндегі профильдер мен

болжамды модельдерді ќ±рады.

Б±л модельді Испанияға таратпас б±рын тексеру маќсатында əрт‰рлі кењселердегі

ағымдағы жəне к‰ші жойылған полистерге ќатысты ќолданды. Сонымен ќатар модель

таргеттелмеген (жоғары жəне төмен ыќтималдыќќа бөлінген) екі баќылаушы топты ќ±ру

‰шін пайдаланылды, ал жай ғана жоғары жəне төмен ыќтималдыќќа бөлінген басќа топ-

тар əрт‰рлі маркетинг əрекеттерімен таргеттелген еді. Нəтижесінде автокөлікті саќтан-

дыру полисі к‰шініњ жойылу дењгейі арнайы таргеттелген сегменттерде тоғыз пайыздыќ

н‰ктеге төмендеді.

Модель арќылы алынған клиентті т‰сінуге ќажет мəліметтермен AXA компаниясыныњ

ќазіргі кезде ќ±нды клиенттердіњ ќажеттіліктері мен не к‰тетінін ескере отырып, дер-

бестендірілген əрекеттер мен клиент адалдығы кампанияларын ќ±руға жəне ж‰ргізуге

м‰мкіндігі бар.

CRM-ге КІРІСПЕ

т.б. сияқты ұйымдардың операциялық жүйелерінде кеңінен құрылып, сақталды. Қазіргі кезде

тұтынушылар туралы деректерді тұтынушының Facebook немесе Twitter-дегі әрекеттерінен

және YouTube-ке жүктелген қолданушы контентінен табуға болады. Сондықтан ұйымнан

алынған деректерді тұтынушы туралы толық түсінік қалыптастыру үшін қоғамнан жиналған

деректермен біріктіру ұмтылысы байқалады.

Әлеуметтік медиада орналасқан тұтынушыға қатысты деректерді компаниялар тұтыну-

шымен қарым-қатынасты басқаруда жәрдемі болсын деп пайдалана алады. Корпоративтік

Facebook парақшасын құрып, оны жаңа тұтынушыларға қол жеткізу (мысалы, вирустық жол-

мен контентті тарату арқылы), өнімді сату және тұтынушының сұрауы бойынша қызмет көрсе-

ту үшін пайдалану аса қиын емес. Ал Twitter жауабы мен YouTube видео контенті сияқты құры-

лымданбаған деректерден қоғамдағы пікірлерді айқындау үшін әлеуметтік CRM құралдарын

таңдау мен қолдану және тиісті стратегиялық әрекеттерге бару мүлдем бөлек әңгіме.

Біз әлеуметтік CRM-ді CRM-нің стратегиялық, операциялық және аналитикалық түрлері-

не балама әрі іргелі түрі ретінде қарастырмаймыз. Әлеуметтік CRM тұтынушыға қатысты де-

ректердің әртүрлі формаларына баса назар аударады, бірақ сол деректер қарапайым жеке ұйым-

дық деректерге ұқсас стратегиялық және операциялық тұтынушы менеджментінің мақсаттары

үшін пайдаланылады.

Әлеуметтік CRM тақырыбына 8-тарауда тоқталып өтеміз.

CRM-нің ӨЗГЕРМЕЛІ СИПАТЫ

CRM бүгінгі таңда жоғарыда талқыланған ертедегі жүйелерден айтарлықтай өзгеріске

ұшырады. Біз CRM-нің осы ертедегі формасын CRM 1.0 ретінде қарастыра аламыз. Бұрын

стратегиялық CRM шешімдерінің негізі болған тұтынушы туралы деректер және операциялық

кампаниялар мен іс-шараларға арналған CRM берген мәліметтер көбінесе корпоративтік бө-

лімдерден, яғни сату, маркетинг, қызмет көрсету мен қаржы бөлімдерінен жиналатын. Нарық-

ты зерттеу фирмалары мен үкіметтік дереккөздер сияқты үшінші тараптардан алынған деректер

мол болды. Әдетте құрылымданған деректер қорғалған корпоративтік дерекқорларда сақтала-

тын, сондай-ақ CRM функционалдығы әзірлеушілерден лицензияланған және компания сер-

верлеріне жүктелген бағдарламалық жасақтама қосымшалары арқылы жеткізілетін. CRM-нің

осы түрі жергілікті CRM деп аталады. Аналитика кластерлік талдау (нарықтың сегменттелуі

үшін) және логистикалық регрессия (сатып алу/сатып алмауды болжау үшін) сияқты белгілен-

ген статистикалық процедураларды қамтиды.

Бүгінгі таңда тұтынушы туралы деректердің көлемі мен сипаты біршама өзгерді. Ком-

паниялар өздерінің тұтынушы менеджменті стратегияларын нығайту үшін әлі де ішкі де-

ректердің сенімді қорына сүйенгенімен, ауқымды деректер дереккөзінде құнды болуы мүм-

кін көптеген қосымша дерек бар. Сол деректердің едәуір бөлігі құрылымданбаған және

CRM-нің қазіргі замандағы қолданушылары олардың тұтынушы менеджменті мақсаты

үшін қолдану жолдарын іздей бастады. Өте ауқымды және аморфты деректер жинағындағы

деректерді түсіну үшін құрылымданбаған деректерге арналған табиғи тілді өңдеу мен ви-

деоаналитика сияқты талдау және нейрон желілері мен жасанды интеллект сияқты маши-

намен оқыту қосымшалары қолжетімді. Қазіргі уақытта тұтынушы туралы деректер әдетте

электрондық бұлтта, яғни жаһандық немесе аймақтық деректерді өңдеу орталықтарында

сақталады және оларды интернет арқылы қызмет ретінде ұсынылатын CRM бағдарлама-

лық жасақтамасының көмегімен алуға болады. Біз CRM-нің осы формасын CRM 2.0 ретінде

қарастырамыз. Сервис ретіндегі бұл бағдарламалық жасақтама (SaaS – software as a service)

немесе электрондық бұлт, модель қазіргі кезде әсіресе шағын және орта бизнес пен коммер-

циялық емес ұйымдарда CRM-нің басым формасы саналады. SaaS қолданушылары әдетте

тікелей бағдарламалық жасақтама лицензиясын сатып алудың орнына әр қолданушы үшін

ай сайын алым төлейді.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

CRM 1.0 мен CRM 2.0 арасындағы кейбір айырмашылықтар 1.4-кестеде көрсетілген. Олар

келесі тарауларда толығырақ зерттеледі.

CRM ТУРАЛЫ ТҮСІНБЕУШІЛІКТЕР

Барлық негізгі менеджмент бастамаларындағыдай CRM-нің сипаты туралы көп кездесетін

бірқатар түсінбеушілік бар. Солардың төртеуі төменде көрсетілген.

1. CRM – сату бойынша командаларды анағұрлым ұтымды және тиімді етумен байланысты

жүйе. Бұл, әрине, көптеген сату бөлімін автоматтандыру қосымшаларының, әсіресе B2B

контекстеріндегі мақсаты, бірақ операциялық CRM ауқымы жағынан анағұрлым кең және

ол маркетинг пен сату функцияларын автоматтандыруды қамтиды. CRM-нің алғашқы

жылдарында алдымен сату бөлімін автоматтандыру модульдері көбірек қолданылған.

2. CRM – дерекқор маркетингінің жаңа термині. Дерекқор маркетингі маркетинг мақсатта-

ры үшін тұтынушы туралы сапасы жоғары дерекқорларды құрумен және таратумен айна-

лысады. Компаниялар бірқатар дереккөзден дерек жинайды. Бұл деректер тексерістен өте-

ді, тазаланады, біріктіріледі және компьютерлерде, көбінесе дерекқорларда немесе деректер

витринасында (data marts) сақталады. Кейін олар тұтынушының сегменттелуі, кампания-

лар мен іс-шаралар өткізу және нарықтық зерттеулер жүргізу сияқты маркетинг мақсат-

тарына жету үшін пайдаланылады. CRM дерекқор маркетингіне қарағанда анағұрлым кең

ауқымды.

3. CRM – ықылас бағдарламасына қатысты жүйе. Ықылас бағдарламалары – ауқымы кең

тұтынушы менеджменті бастамасының тек бір бөлігі. Олар бірқатар салада кеңінен тарал-

ған. Мысалы, көлікті жалға беру, әуе компаниялары, азық-түлік, бөлшек саудасы және мей-

рамханалар. Тұтынушылар сатып алудан түскен ұпайлар сияқты кредит жинайды. Олар

кейін, болашақта өтеледі. Көптеген ықылас бағдарламасы жаңа мүшелерден бағдарламаға

қосылған кезде өтінім толтыруын талап етеді. Бұл демографиялық ақпарат компанияларға

тұтынушымен байланыс орнатуды және ұсыныс жасауды дамытуда анағұрлым ұтымды бо-

луына көмек беру үшін әдетте сатып алу туралы деректермен бірге пайдаланылады. CRM-

ді енгізу кейде ықылас бағдарламаларымен тығыз байланысты болғанымен, барлық уақыт-

та ондай емес. Ықылас бағдарламалары CRM-де екі рөл атқаруы мүмкін. Біріншіден, олар

1.4-кесте. CRM уақыт өте келе қалай өзгерді

CRM 1.0 CRM 2.0

Кезең 1990 > 2010 >

Тұтынушы туралы дереккөздері Көбінесе ішкі корпоративтік қор-

лар

Ішкі қорлар мен сыртқы ауқымды

дереккөздер

Дерек сипаты Құрылымданған Құрылымданған және құрылым-

данбаған

Дерекқор Корпоративтік серверлер Электрондық бұлт

Аналитика Көпөлшемді стандарт статистика Көпөлшемді статистика мен

жасанды интеллект

CRM-ге мобайл қолжетімділік Сирек Үйреншікті

Тұтынушымен өзара әрекеттесу Алдын ала жоспарланған Реал-тайм

CRM-нің басым моделі Жергілікті Сервис ретіндегі бағдарламалық

жасақтама

CRM-ге КІРІСПЕ

тұтынушыға қол жеткізу, оны ұстап қалу және олармен қарым-қатынасты дамыту үшін

пайдаланыла алатын деректерді жасайды. Екіншіден, ықылас бағдарламалары клиенттің

шығуына кедергі болатын тосқауыл рөлін атқаруы мүмкін. Бағдарлама шеңберінде кредит

жинаған тұтынушылар компаниямен байланысты үзгісі келмеуі мүмкін. Жиналған кредит

тұтынушының бағдарлама шеңберінде, яғни компаниямен байланыс орнату кезінде құйған

инвестициясының құнын көрсетеді.

4. CRM – ақпараттық технологияға қатысты мәселе. Авторлардың тәжірибесінде бұл – жаң-

сақ пікір. Ұйым мен оның бизнес серіктестері шеңберінде ауқымды деректерді сақтау, тал-

дау және бөлу қажеттілігін ескере отырып, ақпараттық технологияның ұйымдардың көбін-

де маңызды қозғаушы күш болатынына еш күмән жоқ. CRM технологиясы ілгері жылжуда

және оның шығыны қомақты болуы мүмкін. Сондықтан топ-менеджментке CRM-ді бас-

қаруда ақпараттық технология функцияларына жүгіну жеңіл болады. CRM-ді жүзеге асы-

ру көп жағдайда кең стратегиялық бастамадан гөрі IT бастама ретінде түсіндіріледі. Ком-

паниялар үшін CRM арқылы не нәрсеге қол жеткізуге болатынын түсіну маңызды, себебі

осы бизнес мақсаттар компанияның қай бөлігі CRM-ге жету мен қолдануға қатысатынын

анықтайды. CRM технологиясы тұтынушылар мен компанияға бұдан да жақсы құндылық

қалыптастыру үшін пайдалануға болатын құралдарды ұсынады. Алайда CRM жобалары-

ның көбісінің бұдан бөлек екі маңызды бөлігі – адамдар мен процестер. Адамдар IT жүргі-

зетін процестерді дамытып, іске асырады. IT нашар процестер мен білігі төмен адамдардың

әрекеттерін өтей алмайды. Алайда CRM-ді іске асыру барлық кезде де IT инвестициясын

қамтымайды. Көптеген CRM жобасының ең басты мақсаты – компания ұшін құнды болып

саналатын тұтынушылармен қарым-қатынасты дамыту және оларды ұстап қалу. Бұл тұ-

тынушылармен жұмыс істейтін қызметкерлердің мінез-құлықтарындағы өзгерістер, колл-

орталық қызметкерлерінің білімі және сатушылар тарапынан ниеттесу мен сенімділікке

ерекше көңіл аударумен байланысты болуы мүмкін. IT ешқандай рөл атқармауы мүмкін.

CRM-ге АНЫҚТАМА БЕРУ

CRM-нің үш түрін таныстырып, ол туралы қалыптасқан жаңсақ пікірлерді айта келе,

CRM-ге бірыңғай анықтама беру оңай емес. Алайда CRM-нің бірқатар негізгі сипатын анықтап,

оны кітаптың қалған бөлігінің негізінде жатқан анықтамаға біріктіре аламыз.

CRM – керемет тартымды ұсыныстар әзірлеу және жасау арқылы тұтынушы-

мен тиімді қарым-қатынас орнатуды және оны сақтауды көздейтін бизнес-ст-

ратегия. Ол тұтынушыға қатысты сапасы жоғары деректерге негізделген, сон-

дай-ақ ақпараттық технология мүмкіндіктеріне сүйенеді.

CRM – «негізгі бизнес-стратегия». Осыдан-ақ CRM тек ақпараттық технологияға қатысты

ұғым емес екенін айқын көруге болады. CRM – фирманың тұтынушылармен қарым-қатынасын

басқаруға ерекше назар аударатын негізгі бизнес-пән.

CRM тұтынушылармен тиімді қарым-қатынас орнатуды және сақтауды көздейді. Бұл тұ-

тынушы жеткізушімен қарым-қатынас орнату барысында бірнеше кезеңдерден өтетінін көр-

сетеді; CRM мамандары мұны тұтынушының өмірлік циклі немесе тұтынушы саяхаты деп

атайды. «Қалыптастыру» кезеңі CRM жаңа тұтынушыға қол жеткізу немесе оларды қабылдау

үшін пайдаланылатынын білдіреді. «Сақтау» кезеңі CRM-нің тұтынушыны ұстап қалу үшін

пайдаланылатынын анықтайды. Қарым-қатынас «тиімді» болуы қажет деген түсінік ықтимал

тұтынушылардың барлығы тартуға немесе ұстап қалуға тұрарлық болмауы мүмкін екенін

көрсетеді. Кейбір тұтынушыларға қол жеткізудің құны жоғары болғаны соншалық – олардан

пайда табу мүмкіндігі болмайды; сол сияқты қарым-қатынасты сақтау шығыны тым көп бо-

луы мүмкін, ал бұл тұтынушымен жұмыс істейтін менеджерлердің тұтынушыларды тізімнен

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

шығару немесе олармен жұмысты тоқтату мақсатында стратегияларды жүзеге асыруы мүм-

кін екенін білдіреді. Бұл анықтамадан қарым-қатынас орнату мен сақтаудың негізгі страте-

гиясы – «керемет тартымды ұсыныс әзірлеу мен жасау» екенін көруге болады. Компаниялар

тартымды ұсыныс әзірлеп, оларды байланыс пен тарату арналары арқылы тұтынушыларға

таныстырады және ілгерілетеді. Тұтынушылар осы ұсыныстарды алғанда немесе пайдалан-

ғанда, оның маңыздылығын түсінеді. Табысқа жеткен компаниялар тұтынушылар олардың

ұсыныстарын пайдалану және иеленуден алған құндылық басқа бәсекелі ұсыныстардан әлде-

қайда жоғары болатынына кепіл болады.

CRM тұтынушыға қатысты сапасы жоғары деректерге негізделген және ақпараттық тех-

нологиялармен қамтамасыз етілген. «Тұтынушыға қатысты сапасы жоғары деректер» страте-

гиялық CRM шешімдерінің (мысалы, қандай тұтынушыларға қызмет көрсетуіміз керек?) және

операциялық CRM шешімдерінің (мысалы, қандай тұтынушыға қай арнада қандай ұсыныс жа-

сауымыз қажет?) негізінде жатыр. Біз «жоғары сапа» сөзіне баса көңіл бөлеміз. Сапа әрдайым

мақсатпен байланысты. Мысалы, тұтынушы колл-орталыққа арнайы сұрақпен хабарласқан

кезде агент тұтынушының нақты осы жазбасына қол жеткізуге тиіс. Алайда операциялық CRM

тұтынушылар тобына кампания жүргізу мақсатында пайдаланылатын болса, әрбір нақты тұты-

нушыға жеке хабарлама әзірленгені дұрыс болады. Бірақ бұл міндетті емес. «Тұтынушыға қа-

тысты деректердің» қолжетімді болуы сату, маркетинг және қызмет көрсету функцияларының

бір-бірінің тұтынушымен өзара әрекеттесуі туралы хабардар болуына жол ашады. Сондай-ақ

операциялар және қаражат сияқты бәк-офис функциялары тұтынушыға қатысты деректерден

мәлімет алып, оларға үлес қоса алады. «Тұтынушыға қатысты деректер» жеткізушілерге және

серіктестер бизнес желісінің басқа қатысушыларына, мысалы, дистрибьюторларға, тауардың

қосымша құнын белгілейтін сатушыларға және агенттерге орталық компаниямен күш бірікті-

руге жол ашады.

Негізінде, компаниялардың көпшілігі өзі жұмыс істейтін және тұтынушыларымен жақсы

таныс нарықтарға жақын орналасқан. Тұтынушымен бетпе-бет, тіпті күнде өзара әрекеттескен

сайын тұтынушы талаптары мен қалауы туралы ақпарат көбейе түседі. Алайда компания ке-

ңейген кезде, олар қызмет көрсететін тұтынушыларынан алыстай бастады. Мұндағы алыстайды

деп отырғанымыз, тек географиялық тұрғыдан ғана емес, сондай-ақ мәдени тұрғыдан да алыс-

тауды қамтуы мүмкін. Тіпті кейбір америкалық беделді компаниялардың өзі жұмыс істейтін

нарықтарын түсінбеген кездері болатын. Disney компаниясының Франция астанасы Париж

жанында тематикалық саябақ құруы бастапқыда табысты болған жоқ. Өйткені олар еуропалық

тұтынушының күтетін дүниесін жеткізе алмады. Айталық, Disney паркке келушілерге алкоголь

ұсынған жоқ. Ал еуропалықтардың көпшілігі тамақтанғанда бір не екі бокал шарап ішуге үйре-

ніп қалған.

Географиялық және мәдени тұрғыдан алыстау, сондай-ақ компания иесі мен басшылық-

тың тұтынушымен байланысты үзуі көптеген компанияның, тіпті шағын компаниялардың өз

клиентін интуитив түрде тану мен түсінудің жоғын көрсетеді. Ал бұл – көршілес дүкендер мен

шаштараз сияқты микрокомпанияларда жиі кездесетін жайт. Бұл ұтымды CRM-нің негізінде

жатқан тұтынушыға қатысты анағұрлым толық деректерге деген сұранысты арттырды.

Көп жағдайда осы «негізгі бизнес-стратегия» ақпараттық технология, яғни бағдарламалық

жасақтама қосымшалары мен құрылғыларға негізделеді. Бағдарламалық жасақтама маркетинг,

сату және қызмет көрсету функциялары үшін аналитикалық қабілет пен операциялық қолдау-

ды қамтамасыз етеді. Құрылғылар да CRM үшін маңызды. Сатушылар мен кез келген жерден

қызмет көрсететін мамандар мобайл құрылғыларды жиі қолданады; байланыс орталығының

агенттері тұтынушылармен телефон және компьютер құрылғылары арқылы байланыс орната-

ды. Тұтынушылар да компаниялармен байланысу үшін компьютер мен портатив құрылғылар-

ды пайдалануы мүмкін.

Қорытындылай келе, біз CRM-ді тұтынушы саяхатын басқаруға арналған технология кө-

мегіне жүгінетін тәсіл ретінде қарастырамыз. CRM бастамаларының көбісі қызмет көрсету

CRM-ге КІРІСПЕ

шығыны мен тұтынушылардан түсетін табысқа ықпал етуді көздейді. Технологияны пайдалану

тұтынушының жеткізушімен мәмілеге келу мен байланысу тәжірибесін өзгертеді. Осы себепті

бұл кітапта тұтынушының CRM жайында көзқарасының маңызы зор. CRM тұтынушы тәжіри-

бесіне ықпал етеді және оның іргелі стратегиялық маңызы бар.

CRM СУБЪЕКТІЛЕРІ

CRM-де бірқатар мүдделі маңызды субъекті бар:

1. CRM-ді іске асыратын компаниялар. Ертеде оны АҚШ пен Еуропадағы қаржы қызметі,

телекоммуникация және өнеркәсіп салаларындағы алып компаниялар қолданды. Кейін

оны көлемі орташа компаниялар пайдалана бастады. CRM месседжі – шағын компаниялар,

басқа әлемдік нарықтар, коммерциялық емес және жаңа бизнес-стартаптарға қол жеткізу.

2. Осы компаниялардың тұтынушылары және серіктестері. CRM-ді жүзеге асыратын ком-

паниялардың тұтынушылары мен серіктестері – аса маңызды субъектілер. CRM тұтыну-

шы тәжірибесіне ықпал ететіндіктен, ол тұтынушының қанағаттануына, тұтынушы тартуға

және тұтынушы адалдығына әсерін тигізе алады.

3. CRM бағдарламалық жасақтама бөлімдері. Кітапты жазу кезіндегі CRM-нің негізгі бренд-

тері қатарына Oracle, Salesforce.com, Microsoft Dynamics және Adobe кірді. Алайда жүздеген

басқа ойыншы бар, олардың кейбірі талдау, әлеуметтік CRM, маркетингті автоматтанды-

ру және лид-менеджмент сияқты CRM-нің нақты бөлімшесіне маманданған. Осы жылдар

ішінде CRM бағдарламалық жасақтамасын әзірлеушілер бірікті. IBM кешенді аналитика-

лық CRM жүйесін құрып, талдаумен айналысатын мамандарды жұмысқа алды. Қазір IBM

Watson Campaign Automation ұсынады. Oracle өзінің тұтынушы тәжірибесі электрондық

бұлтына көптеген шешім провайдерін тартып, біріктірді.

4. Әлеуметтік медиа ойыншылары. Facebook, Twitter және басқа да әлеуметтік медиа плат-

формалары адамдардың қалауы, әрекеттері, достары туралы құнды болуы мүмкін ауқымды

деректерді әзірлейтін үлкен қауымдастық негізін қалайды. Әлеуметтік CRM қосымшала-

рын әзірлейтін технологиялық фирмалар клиенттерге тұтынушы менеджменті мақсаттары

үшін әлеуметтік медиа деректерінен мәлімет алып, пайдалануға жол ашатын функционал-

дықты ұсынуда бәсекеге түсіп жатыр.

5. CRM құрылғылары мен инфрақұрылымды шығарушылар. Құрылғылар мен инфрақұры-

лымды шығарушылар CRM-ді іске асыру үшін технологиялық негіз қалыптастырады. Олар

серверлер, компьютерлер, портатив және мобайл құрылғылар, колл-орталық құрылғылары

және телефония жүйелері сияқты технологияларды ұсынады.

6. Менеджмент кеңесшілері. Консультациялық компаниялар клиенттерге стратегия, биз-

нес, қосымша және техникалық кеңес беру сияқты CRM-ге қатысты түрлі мүмкіндіктерді

ұсынады. Кеңесшілер компанияларға CRM-ді бірнеше жолмен іске асыруға көмек береді:

әртүрлі шығарушылардың арасынан таңдау немесе оны жүзеге асыру кезінде іске асыру

жоспарлары мен жоба менеджментін дамыту. CRM-ді іске асыру көп жағдайда көптеген

шағын жобадан тұрады, мысалы: жүйелік интеграция, деректер сапасын жақсарту, процесті

жобалау және мәдени өзгеріс. McKinsey, Bearing Point және CGEY (Cap Gemini Ernst and

Young) сияқты алып консультациялық компаниялардың барлығы CRM бойынша кеңес бе-

реді. Accenture кейбір жарнама компанияларын сатып алып, тұтынушы менеджменті, ара-

лас агенттік, CRM жүйелері мен аналитикалық мүмкіндіктер үшін кешенді бірыңғай орта-

лық құрып жатыр. Шағындау компаниялар кейде мамандандырылған аналитика ұсынады.

Peppers and Rogers стратегияға қатысты кеңес беруді ұсынады. Dunnhumby компаниясы

күнделікті сұраныстағы тұтыну тауарлары бойынша информатика саласында жүргізетін

сараптамасымен белгілі.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

КОММЕРЦИЯЛЫҚ КОНТЕКСТЕГІ CRM

CRM әртүрлі коммерциялық контекстерде қолданылады, олар тұтынушымен қарым-қаты-

нас менеджментінің әртүрлі мәселелерін қамтиды. Мұнда мынадай төрт контексті қарастыра-

мыз: банктер, автокөлік өндірушілер, технологиялық құралдарды шығарушылар және тұтыну

тауарларын өндірушілер.

 Банктер көптеген жеке бөлшек сауда тұтынушыларымен жұмыс істейді. Олар CRM-ді ана-

литикалық сипаты үшін тұтынушылардың азаю коэффициентін басқару және тоғыспалы

сауданы күшейту мақсатында қолданғысы келеді. Деректер жинау техникасын қай тұтыну-

шылардың кетуі мүмкін екенін, оларды қайтару үшін не істеуге болатынын, қай тұтынушы

тоғыспалы сауда ұсыныстары үшін ең ұтымды бола алатынын және осы ұсыныстарды қа-

лай жақсы жеткізуге болатынын анықтау мақсатында пайдалануға болады. Деректер жи-

нау төлеу міндеттемесінде орындалмайтын жағдайларды болжауды жақсарта алады. Банк-

тер көбінесе тұтынушының қаржы қызметтеріне жұмсаған қаражатының қомақты үлесін

(тұтынушы әмиянындағы үлесті) алғысы келеді. Операциялық CRM тұрғысынан банктер-

дің көбі бастапқыда қызметті бөлімдерден байланыс орталықтары мен онлайн түрге көшір-

ді; CRM инновациясының екінші толқыны кезінде банктер мобайл қосымшалар арқылы

қызмет көрсете бастады. Бұл кейбір тұтынушы сегменттерінің арасында белгілі, бірақ банк-

тер қазіргі кезде өзінің қалыптасқан банк саласынан тыс жаңа ойыншылармен, олардың

ішінде Apple Pay, Google Wallet, PayPal, Simple, Moven, T-Mobile және WeChat-пен бәсе-

келесіп жатқанын түсінеді. Банктер мобайл тұтынушы тәжірибесін цифрлайтын иннова-

циялық технологияларды баяу енгізіп, банк саласынан тыс бәсекелестеріне бөлшек сауда

төлемдеріне қатысты алымдардың қомақты үлесін алуға мүмкіндік берді.

 Автокөлік өндірушілер дистрибьютор/дилер желілері арқылы сатады. Олар соңғы иесімен

немесе көлік жүргізушімен аз байланыста болды. CRM-ді өзінің тарату желілерімен ана-

ғұрлым тиімді жұмысты дамытуға және дилерлеріне тұтынушы менеджментін жақсарту-

ға жәрдемдесу үшін пайдаланады. Жүргізушілерден байланыс үзген олар соңғы қолдану-

шылармен өзара әрекеттесуге және дилер желісі үшін білікті сатушыларға қол жеткізуге

мүмкіндік беретін веб-сайттар құрды. Бұл олардың тұтынушы талаптары туралы білімін

толықтырды және тарату желісі арқылы мүмкіндіктерін арттырды. Сайып келгенде, олар

CRM-нің көлік сатып алу, жөндеу және ауыстыру циклінде соңғы қолданушы жұмсаған

қаражаттың үлкен үлесін алуға жол ашатынына үміттенеді.

 Технологиялық құралдарды шығарушылар әдетте серіктес ұйым сататын құрылғылар-

дың, бағдарламалық жасақтаманың және іске асырудың кешенді пакетін шығарады не жи-

найды. Инновациялық бағдарламалық жасақтаманың шағын әзірлеушілері дистрибуция

мен сатуға жету үшін әдетте дамыған компаниялармен бірге жұмыс істеп үйренген. Dell

компаниясының смартфондар бойынша PC мен Apple компаниясына арналған тікелей тұ-

тынушыға бағытталу (DTC) арнасы стратегиясы осы тәжірибені айналып өтеді. Осы дамы-

ған арналарды айналып өту және тікелей тұтынушыға ұсыну процесі делдалсыздандыру

(дезинтермедиация) деп аталады. CRM осы DTC компанияларына тұтынушы туралы ақ-

парат жинауға, тұтынушы қорын сегменттеуге, сату процестерін өнім конфигураторлары

арқылы автоматтандыруға және тұтынушыға қызметті онлайн түрде көрсетуге көмектеседі.

Заманауи құралдар көбінесе толығымен веб-бағдарламалық жасақтамаға негізделген, сон-

дықтан DTC моделі кеңінен таралуда.

 Тұтыну тауарларын өндірушілер бөлшек саудамен айналысады. Олар CRM-ді бөлшек сау-

да сатушыларымен тиімді қарым-қатынас орнату үшін пайдаланады. CRM оларға қызмет

көрсету шығынын және тұтынушының қаншалықты пайда әкелетінін түсінуге көмектеседі.

Аккаунт-менеджменттің негізгі әдістері стратегиялық тұрғыдан маңызды тұтынушыларға

CRM-ге КІРІСПЕ

қатысты қолданылады. Ақпараттық технология көмегімен сатып алу процестері қорды

толықтыру кезінде жоғары деңгейдегі дәлдікті қамтамасыз етеді. Өндірушілер өте тиімді

CRM көмегімен жүзеге асырылатын маркетинг кампанияларын жүргізе алады.

КОММЕРЦИЯЛЫҚ ЕМЕС КОНТЕКСТ – «ҮШІНШІ СЕКТОР»

Осы тарауда көбінесе коммерциялық контекстегі CRM-ге назар аударылды. Алайда CRM

коммерциялық емес контексте де бар. «Үшінші сектор», яғни коммерциялық емес қауымдастық

(қайырымдылық қоры, үкіметтік емес ұйым (NGO), білім беру және үкімет) CRM-ді белсен-

ді түрде жүзеге асырады. Университеттер табысты арттыру үшін түлектермен, қайырымды-

лық кампанияларымен қарым-қатынасты сақтағысы келеді; сондай-ақ үкімет «түрткі жасау»

(мінез-құлық экономикасы) арқылы азаматтардың мінез-құлқын білдіртпей өзгертуге мүдделі.

Кейде коммерциялық, пайда табуға бағытталған ұйымдарға арнап әзірленген ұғымдарды үшін-

ші сектор үшін аудару қиынға соғады. Стратегиялық CRM-нің бір негізгі элементі – тұтыну-

шыны таңдау және таргеттеу процесі: компания кейбір тұтынушыларға көп, тағы біреуіне аз

көңіл бөледі. Үкімет тұтынушылармен емес, азаматтармен өзара әрекеттеседі. Үкімет барлық

азаматтарға қызмет көрсетеді, бірақ әдетте әлеуметтік жағынан әлсіз топтағы азаматтарға көбі-

рек қызмет етеді. Операциялық CRM құралдары көбінесе үкіметтік қызмет көрсетуді жақсарту

мақсатында пайдаланылады. Мысалы, Ұлыбританияның жыл сайынғы лицензиялауы.

1.5-КЕЙС

ҰЛЫБРИТАНИЯНЫҢ КӨЛІК ҚҰРАЛДАРЫН ЛИЦЕНЗИЯЛАУ АГЕНТТІГІ

Ұлыбританияныњ Көлік ќ±ралдарын лицензиялау агенттігі (DVLA) көлік ќ±ралдарын

жыл сайын лицензиялауды ±йымдастырады. Ол соњғы 15 жылдай уаќытта б±л процесті екі

рет т‰бегейлі өзгертті. Əдетте көлік иелері «жол салығын төлегені туралы жапсырманы»

алдыњғы əйнегіне жапсыру ‰шін сатып алуға міндетті болды. Жапсырма шығарылғанға

дейін көлік иесі саќтандырылғанын жəне авторизацияланған ќызмет көрсету н‰ктесінде

тестіден өту арќылы көлігініњ аќауы жоќ екенін дəлелдеуге тиіс еді. Ол кезде азаматтар-

дыњ көпшілігі ќаншама ќағаз ќ±жаттарды толтыруға міндетті еді. Олар алдымен жапсыр-

маныњ жарамдылыќ мерзімі аяќталғанда DVLA-ден келетін ќ±жатты к‰теді, содан кейін

пошта бөліміне барып, басќа формаларды толтырып, төлемін жасап, саќтандыру туралы

куəлік пен жолда ж‰руге р±ќсат куəлігін алатын. Содан кейін ғана жапсырма берілетін.

Уэльстегі колл-орталыќ көлік иелерін ќолдау ‰шін осы процеске араласќан кезде өте көп

ќоњырау ќабылдайды. Орталыќќа ќоњыраулардыњ шамадан артыќ т‰суіне байланысты,

т±тынушыға ќызмет көрсету нашарлады.

¤згерістіњ бірінші толќынында DVLA тестілеу орталыќтарында жасалатын жолда ж‰ру

жарамдылығы туралы куəліктер мен көлік ќ±ралыныњ саќтандырылғанын растайтын көлік

саќтандырушылар ±сынатын деректер ќамтылған онлайн дерекќор ќ±ру арќылы процесті

өзгертті. Мерзімі өткені туралы хабарландыру онлайн хабарландырудағы аныќтамалыќ

нөмірді енгізген көлік иесіне бəрібір жіберіледі; компьютерлік ж‰йелер көлік ќ±ралыныњ

саќтандырылғанын жəне аќауы жоќ екенін растайды, ал көлік иесі онлайн т‰рде төлем

жасап, жол салығын төлегені туралы жапсырма оған пошта арќылы бірнеше к‰нде келеді.

Осылайша ‰кімет ‰шін оны ж‰зеге асыру жаќсартылды жəне шығын азайтылды. Көлік ие-

лері ‰шін енді б±л процесс барынша жењілдей т‰сті.

¤згерістіњ екінші толќыны жапсырма шығаруды толығымен жояды. Көлік иесі жоға-

рыдағы бірінші толќындағыдай əлі де жыл сайынғы лицензиялау процесінен өтеді, біраќ

полиция жəне басќа органдар талаптарға сəйкестікті ќамтамасыз ету ‰шін дерекќорға

көлік ќ±ралыныњ тіркеу нөмірін енгізе алады. ¤з-өзіне онлайн ќызмет көрсетудіњ осы т‰рі

операциялыќ CRM (т±тынушымен ќарым-ќатынас менеджментінен гөрі азаматпен ќарым-

ќатынас менеджменті) ж‰йелерініњ коммерциялыќ контексте екі тарап ‰шін де нəтижелерді

ќалай жаќсарта алатыныныњ мысалы саналады.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Мысалы, Ұлыбританияның көлік құралдарын жыл сайынғы лицензиялауы онлайн түрде

жүргізіледі, ал қайырымдылық ұйымдары шағын демеушілерді құндылық баспалдағымен үл-

кен сыйлықтарға жеткізуге тырыса отырып, оларды тұрақтылығы мен сыйлық мөлшеріне қарап

сегменттейді.

CRM МОДЕЛЬДЕРІ

CRM-нің бірнеше кешенді моделі әзірленді. Солардың төртеуін қарастырамыз.

IDIC моделі

IDIC моделін Peppers & Rogers Group компаниясының басшылары Дон Пепперс пен Марта

Роджерс әзірлеп, ол туралы бірнеше кітабында жазды.

IDIC моделі бойынша компаниялар

тұтынушылармен жақынырақ жеке қарым-қатынас орнату үшін мынадай төрт әрекетке баруы

керек:

• Тұтынушылардың кім екенін анықтау және оларды жақсы түсіну.

• Қазір компания үшін қай тұтынушы аса құнды екенін анықтау және болашақта қайсысы

пайдалы болатынын білу мақсатында дифференттеу.

• Тұтынушының күтуін және тұтынушылардың басқа жеткізушілермен немесе брендтермен

қарым-қатынасын жақсы түсіну үшін тұтынушылармен өзара әрекеттесу.

• Тұтынушы күтуіне сай келетіндей етіп, ұсыныс пен коммуникацияны кастомизациялау.

CRM-нің құндылық қалыптастыру тізбегі

1.1-сызбада көрсетілген Фрэнсис Баттлдың CRM моделі тұтынушылардың пайдалылығын

арттырудың соңғы нысанасына алып баратын бес бастапқы кезең мен төрт қосымша шарттан

тұрады.

Тұтынушы портфелін талдау, тұтынушының жақындығы, желіні әзірлеу, іскерлік

ұсыныс жасау мен тұтынушының өмірлік циклін басқарудың бастапқы кезеңдері компания-

ның жеткізушілер, серіктестер мен қызметкерлер желісінің (1.1-сызбадағы SCOPE) көмегімен

тиімді тұтынушыларға қол жеткізуге және оларды ұстап қалуға жол ашатын бизнес-ұсыныстар

Бастапқы

кезеңдер

Қосымша

шарттар

Тұты-

нушы

порт-

фелін

талдау

Тұты-

нушы

жақын-

дығы

Желіні

дамыту

(SCOPE)

Құнды

ұсыныс

қалыптас-

тыру

Тұтынушы-

ның өмір-

лік циклін

басқару

Процестер

Адамдар

Деректер және ақпараттық технология

Көшбасшылық және мәдениет

Тұтынушы

Табыстылық

1.1-сызба. CRM-нің құндылық қалыптастыру тізбегі

CRM-ге КІРІСПЕ

әзірлейтіні және жасайтыны көз жеткізетіндей етіп реттелген. Көшбасшылық пен мәдениеттің,

деректер мен ақпараттық технологияның, адамдар мен процестердің қосымша шарттары CRM-

ге ұтымды және тиімді түрде жұмыс істеуге мүмкіндік береді.

Бес процесс моделі

Эдриан Пэйн мен Пенни Фроу CRM-нің бес процесс моделін қалыптастырды.

Бұл мо-

дель (1.2-сызба) CRM-дегі бес негізгі процесті айқын көрсетеді: стратегиялық дамыту процесі,

құндылық қалыптастыру процесі, көпарналы интеграция процесі, өнімділікті бағалау процесі

және ақпараттық менеджмент процесі. Алғашқы екеуі стратегиялық CRM-ді, көпарналы ин-

теграция процесі операциялық CRM-ді және ақпараттық менеджмент процесі аналитикалық

CRM-ді білдіреді.

SCHEMA моделі

SCHEMA моделі – TCF (The Customer Framework, www.thecustomerframework.com) са-

лыстырмалы талдау құралы сияқты әзірленген коммерциялық меншік. 1.3-сызбада көрсетіл-

гендей, модель компанияларға тұтынушыларды тарту мен пайдалылық арасындағы оңтайлы

тепе-теңдікті бекітуге көмектесуге бағытталған.

Модель тұтынушы менеджменті үшін негізгі

қаржы мақсатын ұсынады, ол – тұрақты қосымша пайдалылыққа қол жеткізу.

Анықталған қорлар тұтынушылармен қарым-қатынасты тиімді түрде жеңу, сақтау және

дамыту мақсатында әзірленген стратегияларды сәтті жүзеге асыруға жол ашқан кезде бұл мақ-

сатқа жетуге болады. Модель тұтынушымен өзара әрекеттесуде жетістікке жетудің төрт басты

негізін анықтайды: бағыт пен көшбасшылық (мысалы, стратегияның айқындығы, функция-

аралық жауапкершілік, бюджет, бағалау); ақпараттық технология мен деректерді басқару қа-

білеті; ұйымдастырушылық мәдениет (жұмыс істеу тәсілдері) және адамдардың кәсіби қабі-

леттерінің болуы. Модель ұтымды тұтынушы менеджментінің бес қозғаушы күшін анықтайды,

оған дұрыс таргеттелген маркетинг, сату және қызмет көрсету үшін маңызды болып келетін

Стратегиялық

дамыту процесі:

Өнімділікті

бағалау процесі:

Құндылық қалып-

тастыру процесі:

Көпарналы интеграция

процесі:

Бизнес-

стратегия

Бизнес-көрініс

Сала және

оның бәсекелі

сипаты

Тұтынушы

стратегиясы

Тұтынушы

таңдауы және

сипаты

Сегментті тал-

дап, тексеру

деңгейі

Тұтынушы

алатын

құндылық

Құнды ұсыныс

Құндылықты

бағалау

Бірлесіп жасау

Ұйым алатын

құндылық

Қол жеткізу

экономикасы

Ұстап қалу эко-

номикасы

Акция иесінің

нәтижесі

Қызметкер құн-

дылығы

Тұтынушы құнды-

лығы

Акция иесінің

құндылығы

Шығынды азайту

Өнімділікті

бақылау

Стандарттар

Қанағаттану дең-

гейін бағалау

Нәтиже және

өнімділіктің не-

гізгі көрсеткіште-

рі (KPI)

Сату бөлімі

Фирмалық дүкен

Тікелей маркетинг

Колл-орталықтар/

телефония

Электронды/мобайл

сауда

Әлеуметтік медиа

Интеграцияланған арна менеджменті

Тұтынушы сегментінің өмірлік құндылығын

талдау

Нақты

Деректер репозиторийі («корпоративтік жады»)

Ақпараттық техно-

логия жүйелері

Талдау

құралдары

Фронт-офис

қосымшалары

Бәк-офис

қосымшалары

1.2-сызба. Пэйн мен Фроудың CRM моделі

Виртуал

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

тұтынушыны жақсы түсіну, брендті орналастырудың тұтынушы тәжірибесімен сәйкестігі, арна-

лар мен медианы интеграциялау және контентті құру мен пайдалану жолы кіреді. Реал-таймда

өзара әрекеттесуді қолдауда қажет шапшаңдық пен жұмыс процесі (оның ішінде жүзеге асыру

мен шешім қабылдау бар) – әрекетті бағалаудың өте маңызды факторы, өйткені олар басшылық

пен қызметкерлердің әрекеттеріне түрткі болады.

ҚОРЫТЫНДЫ

Бұл тараудан CRM-нің бірнеше мағынасы бар екенін білдіңіз. CRM-нің мынадай үш негізгі

түрі анықталды: стратегиялық, операциялық және аналитикалық. CRM турасында түсінбеу-

шілік өте көп. Мысалы, кейбір адамдар CRM-ді ықылас бағдарламаларымен байланыстырады,

ал басқалар CRM-ді ақпараттық технология аспектісі ретінде қарастырады. CRM әдетте ком-

мерциялық ұйымдармен байланыстырылса да, ол коммерциялық емес контекске де қатысты

қолданылады. Автокөлік шығару, тұтыну тауарларын шығаратын фирмалар, банктер және тех-

нологиялық фирмалар сияқты әртүрлі салалар CRM-ді түрлі мақсаттарда пайдаланады. Бірне-

ше әртүрлі субъектілер CRM-ге қызығушылық білдіреді, оның ішінде CRM консультациялық

компаниялары, CRM бағдарламалық жасақтама бөлімдері, CR M құрылғылары мен инфра-

құрылымды шығарушылар, CRM-ді іске асыратын компаниялар және олардың тұтынушылары

бар.

Осы кітаптың барлық тарауларының негізінде жатқан анықтама дайындадық. CRM –

керемет тартымды ұсыныстар әзірлеу және жасау арқылы тұтынушымен тиімді қарым-қатынас

орнатуды және сақтауды көздейтін бизнес-стратегия. Ол тұтынушыға қатысты сапасы жоғары

деректерге негізделген, сондай-ақ оны ақпараттық технология қолдайды.

Соңына қарай әрекет ету саласын ұлғайтуға септесетін CRM-нің төрт моделін көрсеттік.

1.3-сызба. Тұтынушы менеджментінің SCHEMA моделі

CRM-ге КІРІСПЕ

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 http://whatis.techtarget.com/definition/0,289893,sid9_gci213567,00.html. 2005 жылғы 29 қарашада

алынды.

2 http://onlinebusiness.about.com/cs/marketing/g/CRM.htm. 2005 жылғы 29 қарашада алынды.

3 www.siebel.com/what-is-crm/software-solutions.shtm. 2005 жылғы 29 қарашада алынды.

4 http://computing-dictionary.thefreedictionary.com/CRM. 2005 жылғы 29 қарашада алынды.

5 www.destinationcrm.com/articles/default.asp?ArticleID=5460. 2005 жылғы 29 қарашада алынды. Бұл анық-

тама Gartner, Inc.-ке тиесілі деп айтылады (www.gartner.com).

6 Gartner, Inc. (2016). Gartner айтуынша, тұтынушымен қарым-қатынас бағдарламалық жасақтамасы

нарығы 12,3

%-ға ұлғайды. www.gartner.com/newsroom/id/3329317. 2017 жылғы 24 қазанда алынды.

Schaeffer, C. (2017). CRM software market share report. www.crmsearch.com/crm-software-market-share.php.

2017 жылғы 24 қазанда алынды. Grand View Research (2017) CRM Market Analysis by Deployment.

https://www.grandviewresearch.com/industry-analysis/customer-relationship-management-crmmarket

Accessed 2019 жылғы 14 ақпанда алынды.

7 Columbus, Louis (2017). www.forbes.com. 2017 жылғы 23 қазанда алынды.

8 Maklan, S., Antonetti, P. and Whitty, S. (2017). A better way to manage customer experience. California

Management Review, 59 (2), 92–115.

9 Kotler, P. (2000). Marketing management: the millennium edition. Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall International.

10 Baines, T. S., Lightfoot, H. W. and Evans, S. (2007). State-of-the-art in product-service systems. Proceedings of

the Institution of Mechanical Engineers – Part B – Engineering Manufacture (Professional Engineering Publishing),

221(10), 1543–1552.

11 Rogers, E. M. (1962). Diffusion of innovations. New York: Free Press.

12 Treacy, M. and Wiersema, F. (1995). The discipline of market leaders. London: Harper-Collins.

13 Deshpandé, R. (1999). Developing a market orientation. London: Sage.

14 www.salesforce.com/au/customers/stories/honda-australia.jsp. 2014 жылғы 21 ақпанда алынды.

15 Morgan, A. and Inks, S. A. (2001). Technology and the sales force. Industrial Marketing Management, 30(5),

463–472.

16 Engle, R. L. and Barnes, M. L. (2000). Sales force automation usage, effectiveness, and cost-benefit in Germany,

England and the United States. Journal of Business and Industrial Marketing, 15(4), 216–242.

17 Байланыс орталықтары телефон қоңырауларын ғана емес, пошта, факс, электрондық пошта және SMS

сияқты басқа медиада байланыстарды өңдейтін колл-орталықтардан ерекшеленеді.

18 Amplifying perceptions: how JetBlue uses Twitter to drive engagement and satisfaction. Case Clearing House:

M-336 (2010), Stanford Graduate School of Business.

19 Baines, T. S. et al. (2007). State-of-the-art in product-service systems. Proceedings of the Institution of Mechanical

Engineers – Part B – Engineering Manufacture (Professional Engineering Publishing), 221(10), 1543–1552.

20 www-01.ibm.com/software/au/data/bigdata/. 2014 жылғы 24 қаңтарда алынды.

21 www.sas.com/success/axaseguros.html. 2007 жылғы 20 қаңтарда алынды.

22 Peppers, Don and Rogers, Martha (1996). The 1-to-1 future: building business relationships one customer at a

time. London: Piatkus; Peppers, Don and Rogers, Martha (1998). Enterprise 1-to-1. London: Piatkus; Peppers,

Don and Rogers, Martha (1999). The 1-to-1 fieldbook. London: Piatkus; Peppers, Don and Rogers, Martha

(2000). The 1-to-1 manager. London: Piatkus; Peppers, Don and Rogers, Martha (2001). One-to-one B2B: CRM

strategies for the real economy. London: Piatkus; Peppers, Don and Rogers, Martha (2011). Managing customer

relationships: a strategic framework. Hoboken, NJ: John Wiley and Sons; Peppers, Don and Rogers, Martha (2005).

Return on customer: creating maximum value from your scarcest resource. New York: Doubleday; Peppers,

Don and Rogers, Martha (2017). Managing customer experience and relationships: a strategic framework.

Hoboken, NJ: John Wiley and Sons.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

23 Buttle, Francis (2004). Customer relationship management: concepts and tools. Oxford: Elsevier Butterworth-

Heinemann.

24 Payne, A. and Frow, P. (2013). Strategic customer management: integrating CRM and relationship marketing.

Cambridge: Cambridge University Press, p. 211. See also Payne, Adrian (2005). Handbook of CRM: achieving

excellence through customer management. Oxford: Elsevier Butterworth Heinemann; Payne, Adrian and Frow,

Pennie (2005). A strategic framework for customer relationship management. Journal of Marketing, 69, October,

167–176.

25 TCF (The Customer Framework), (2017). The SCHEMA Model, www.thecustomerframework.com/schema-

toolset/the-schema-model/. 2017 жылғы 29 желтоқсанда алынды.

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС ДЕГЕНІМІЗ НЕ?

CRM-дегі «R» (relationship) әрпі «қарым-қатынас» дегенді білдіреді. Бірақ «қарым-қаты-

нас» терминін қолданғанда, шындығында, нені меңзейміз? Әрине, көпшілігіміз жеке қарым-

қатынас туралы ойлайтынымыз анық. Ал тұтынушы мен жеткізуші арасындағы қарым-қаты-

нас нені білдіреді?

Қалай болғанда да, қарым-қатынас уақыт өте келе пайда болатын өзара әрекеттесуді білді-

реді. Арнайы дүкеннен шаңсорғыш сатып алу сияқты тек бірреттік транзакция болған жағдай-

ды қарым-қатынас деп атамайтынымыз белгілі. Диадикалық қарым-қатынастар тұрғысынан

алғанда, бұл – екі тарап арасындағы қатынас, осы уақыт өте келе пайда болатын өзара әрекет-

тестікті өте маңызды ерекшелік ретінде қарастырсақ, біз «қарым-қатынас» терминіне мынадай

анықтама бере аламыз:

Қарым-қатынас – белгілі бір уақыт аралығында екі тарап арасындағы бірқа-

тар интерактив эпизодтардың тізбегі.

2-ТАРАУ

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

ТАРАУ МАҚСАТТАРЫ

Тарауды оќыған соњ мына мəселелерді т‰сінесіз:

1. Ќарым-ќатынас дегеніміз не?

2. Жаќсы ќарым-ќатынастыњ ерекше белгілері.

3. Ќарым-ќатынастағы сенім мен т±раќтылыќтыњ мањыздылығы.

4. Компаниялар мен т±тынушылар неліктен кейде бір-бірімен

ќарым-ќатынас орнатуға, оны саќтауға ±мтылады, ал кейде

неге ќ±лыќты болмайды?

5. Т±тынушыныњ өмірлік ќ±ндылығыныњ мəні, мањыздылығы жəне

оны есептеу.

6. Т±тынушыныњ ќанағаттануы, т±тынушы адалдығы мен т±тынушы

тартудыњ мəні жəне олардыњ арасындағы байланыс.

7. Т±тынушы ыќыласыныњ көрсеткіші (NPS – Net Promoter Score)

ќалай ж±мыс істейді?

8. Біздіњ ќарым-ќатынас пен ќарым-ќатынас менеджменті туралы

т‰сінігімізге ыќпал ететін бес мектеп.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Осы жерде «интерактив эпизод» түсінігі нені білдіретінін нақтылап кеткен жөн. Эпизодтар

белгілі уақыт аясында өтеді (оның басы мен аяғы бар) және оны анықтауға болады; сол эпизод-

тарға ат қоя аласыз. Сауда өкілі мен тұтынушы қарым-қатынасында сатып алу, өнім туралы сұ-

раным жасау, сату жөнінде хабарласу, шарттар бойынша келісімге келу, шағымды қарастыру,

шотты ұсынудағы дауларды шешу сияқты жекелеген эпизодтарды жиі анықтаймыз. Мобайл

телефон бойынша келісімшартқа отырған клиенттер сатып алу туралы сұраным жасау, қабыл-

дау (байланыс орнату), соңғы шот бойынша есеп айырысу және көбінесе телефон арқылы жүр-

гізілетін қызмет көрсету эпизодтарын өткізеді.

Әр эпизод, өз кезегінде, бірнеше әрекеттесуден тұрады. Өзара әрекеттесу әрекет және осы

әрекетке жауап беруді қамтиды. Эпизод адамның сөйлеу мәнері, іс-әрекеті және дене қозғалы-

сын қамтитын әртүрлі байланыс орнату мінез-құлқын көрсетеді.

Кей мекемелер қарым-қатынасты уақыт өте келе пайда болатын өзара әрекеттесу ретінде

қарастыру жеткіліксіз деген пікірде. Мысалы, Джим Барнстың айтуынша, өзара әрекеттесуде

қандай да бір эмоциялық сипат болуы қажет.

Бұл эмоциялық байланыстың немесе құштар-

лықтың бір түрін білдіреді.

Сол сияқты қарым-қатынас тараптар тәуелсіздік күйінен тәуелділік немесе өзара тәуел-

ділік күйіне көшкен кезде ғана пайда болатыны айтылды.

Тұтынушы кофе сататын дүкеннен

кейде латте сатып алса, бұл қарым-қатынас емес, транзакция болады. Тұтынушыға дүкен ат-

мосферасы, кофенің дайындалу жолы немесе бариста ұнап, ол қайтадан келсе, бұл қарым-қа-

тынасқа көбірек келеді. Бұл эпизодта тәуелділік (тұтынушының кофе сататын дүкенге) бар

болғанымен, өзара тәуелділік жоқ.

Осыдан тараптардың қарым-қатынас туралы пікірі әртүрлі болуы мүмкін екенін аңғару-

ға болады. Мысалы, трансұлттық ұйымдар үшін кәсіби сатып алу контексінде сауданы жүр-

гізетін корпоративтік қызметкерлер қаталдық танытып, өзін тек келісімді сүйемелдеушімін

деп ойлауы мүмкін. Алайда жеткізушілер олармен қарым-қатынас орнатқанын сезуі ықтимал.

Woodburn және McDonald компаниялары сатып алушы мен сатушының қарым-қатынастағы

қалауының ықтимал сәйкессіздігін анықтады.

Олар қарым-қатынастың мынадай бес иерар-

хиялық деңгейін көрсетті: зерттеу, бастапқы, кооперативтік, өзара тәуелді және интеграция-

ланған. Жеткізушілер мен сатып алушылардың әрқайсысының қол жеткізгісі келетін деңгейге

қатысты өзіндік қалауы бар. Бәрі ойдағыдай болған жағдайда, олар сәйкес келеді, бірақ көбі-

несе сәйкеспейді. Жеткізуші тұтынушымен жоғары деңгейдегі серіктестік құруға инвестиция

құйғанда, сатып алушы тек бастапқы транзакцияға ғана мүдделі болуы мүмкін. Бұл – жаңы-

лысу аймағы. Керісінше, сатып алушы серіктестік құрғысы келгенде, жеткізушінің тек келесі

транзакцияға назар аударуы көңілі қалу аймағы саналады.

Әлбетте, заманауи бизнес қарым-қатынастар әдетте екі адамның қарым-қатынасына қа-

рағанда анағұрлым күрделі. Компаниялар арасындағы қарым-қатынас кезінде екі тараптың да

адамдары көптеген тұлғааралық қарым-қатынас орнатуы мүмкін. Атқарушы директорлар рес-

ми түрде бекітілген серіктестік құру туралы, тапсырыс берушімен жұмыс істейтін инженерлер

жеткізушінің өнімін басқаратындармен өнімнің сапасы жайында, ал тапсырыс беруші өнімін

қолданушылар жеткізушінің тұтынушыға қызмет көрсету командасы өнімді қолдануды үйрету

жайлы сөйлесуі мүмкін. Кейде кешенді бизнес – шешімдерді сатып алу кезінде тұтынушы өнім

функционалдығы, сапасы мен инновациясының дұрыс деңгейін келешек ұсыныстарға бекітуді

қамтамасыз ету мақсатында компаниямен жеткізушінің жеке жеткізу тізбегінде қарым-қаты-

нас орнатады. Қаншама тұтынушы қанша жеткізушімен қарым-қатынас орнатып, бірлескен

желіде жұмыс істейтінін елестетіп көріңізші.

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Қарым-қатынастардағы өзгеріс

Қарым-қатынастар уақыт өте келе өзгеріске ұшырайды. Тараптар анағұрлым жақындай

түседі немесе алыстай бастайды; тиісінше, өзара әрекеттестік көп немесе сирек болады. Өзге-

рістер орын алғасын, қарым-қатынас та әртүрлі эпизодта және осы эпизодтарда болатын өзара

әрекеттестік те айтарлықтай өзгеше болуы мүмкін. Dwyer тұтынушы мен жеткізуші қарым-

қатынасы өзгеретін бес негізгі кезеңді анықтады.

1. Хабардар болу

2. Зерттеу

3. Кеңейту

4. Тұрақтылық

5. Тоқтату.

Хабардар болу тараптар бір-біріне болашақта серіктес болуы мүмкін деп назар аударған кез-

де пайда болады. Зерттеу – тараптар бір-бірінің қабілеттері мен жұмысын зерттейтін зерделеу

және тексеру кезеңі. Сынап көру үшін сатып алу жағдайлары осы кезеңде орын алуы мүмкін.

Сол сынақ сәтсіздікке ұшыраса, қарым-қатынас аз шығынмен аяқталуы ықтимал. Кеңею – өзара

тәуелділік артатын кезең. Транзакциялар көбірек жасалып, сенім пайда бола бастайды. Тұрақ-

тылық кезеңі екі тараптың бейімделу деңгейінің артуымен, өзара түсіністікке негізделген рөл-

дермен және мақсаттармен сипатталады. Автомат түрде сатып алу процестері – тұрақтылықтың

нағыз белгісі.

Қарым-қатынастардың барлығы тұрақтылық кезеңіне жетеді деп айта алмаймыз. Көбісі

осы сатыға дейін аяқталады. Сенімнің бұзылуы серіктесті қарым-қатынасты қайтадан қарас-

тыруына итермелеуі ықтимал. Қарым-қатынасты тоқтату екіжақты немесе біржақты бола-

ды. Екіжақты тоқтату екі тарап та қатынасты аяқтауға келіскен кезде орын алады. Бір тарап

қарым-қатынасқа инвестициялаған қандай да бір активтерін қайтарғысы келуі мүмкін. Қа-

рым-қатынасты біржақты тоқтату тараптардың бірі қарым-қатынасты аяқтаған кезде бола-

ды. Тұтынушылар қызмет көрсетуде сәтсіз жағдайлар қайталанғанда немесе өнімге қатысты

талаптардың өзгеруі сияқты көптеген себеппен қарым-қатынасты тоқтатады. Жеткізушілер

қарым-қатынас сату көлемін ұлғайтуға немесе пайда табу мақсатына жетуге жағдай жасама-

ғандықтан, тұтынушылармен қарым-қатынастан шығуды таңдауы мүмкін. Мәселені шешудің

және қарым-қатынасты жалғастырудың бір жолы – жеткізушінің тұтынушыға қызмет көрсе-

ту шығынын азайту.

Қарым-қатынасты дамытуды талқылау жоғары деңгейдегі қарым-қатынастардың мынадай

екі ерекше белгісін көрсетеді: сенім және тұрақтылық. Олар бірқатар зерттеу субъектісі ретінде

қарастырылады.

Сенім

Сенім – тараптар бір-бірін дұрыс танымағанда немесе тәжірибесі аз болып, өздерін жай-

сыз сезінгенде қарым-қатынасты дамытудың алғашқы кезеңінде туындайтын мәселе. Тараптар

тәжірибесімен бөліскенде және бір-бірінің ниетін түсініп, бағалаған кезде сенім пайда болады.

Олар бір-бірін жақсырақ тани бастағанда, қауіп-қатер мен күмән азаяды. Осы себепті сенім қа-

рым-қатынасты уақыт өтсе де және әртүрлі жағдайда сақтап тұратын берік байланыстырушы

ретінде сипатталды.

Сенім бір объектіге бағытталады. Яғни екінші тараптың білімі мен тәжірибесі ортақ сенім

ұялатып, қауіпсіздік сезімін тудырғанымен, бұл сезімдер арнайы бағытталады. Бір тарап екін-

ші тараптың мынадай қасиеттеріне сенуі мүмкін:

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

• Ізгі ниет. Бұл – бір тарап өз жеке мүддесі үшін емес, қарым-қатынасты сақтау жолында

әрекет ететініне сену.

• Шынайылық. Бұл – басқа тарап сөзінің ақиқат немесе шынайы екеніне сенім.

• Кәсібилік. Бұл – басқа тараптың уәде етілгендей немесе күтілгендей жұмыс істеуге қажет

тәжірибесі бар екеніне сенім.

B2B контексінде сенімнің болуы шығынды да, тәуекелді де азайтады, себебі компаниялар

бір-бірінің келісімшарт талаптарын орындауын бақылау қажетінсіз бірге жұмыс істеп, сол ар-

қылы екі тараптың да транзакциялық шығынын қысқарта алады.

Сондай-ақ сенім серіктес-

терді қосымша капиталды қарым-қатынасқа инвестициялауға ынталандырады. Қарым-қаты-

настан шығуға тосқауыл қызметін атқаратын бұл инвестиция материалдық (мысалы, жеке-

меншік), материалдық емес (мысалы, білім) немесе заңды (мысалы, бірлескен жобалар) болуы

мүмкін. Қарым-қатынас тоқтатылса, мұндай инвестиция қайтарылмайтыны анық, сондықтан

сенім бар жерде инвестициямен байланысты қауіп-қатер төмен болады.

Сенім болмаған жерде конфликт пен белгісіздік көбейіп, ынтымақтастық деңгейі төмен-

дейді. Сондай-ақ тұтынушы мен жеткізуші арасында орнықты қарым-қатынас қалыптасуына

теріс ықпал етеді.

Күннен-күнге онлайн сату ілгерілеп жатқан заманда, сенім тұтынушылар үшін алаң ту-

дыратын негізгі мәселе екені дәлелденді. Бетпе-бет өзара әрекеттесу мүмкіндігі болмағандық-

тан, онлайн тұтынушылар қажеттіліктері мен жеке басына қатысты ақпарат беріп, сатып алып

отырған тауар туралы көзбен көретін дәлелсіз төлем жасау опциясын таңдауға мәжбүр болады.

Осылайша жеке қаражатына қатысты құпия ақпаратты ашып, осалдау позицияда орнығады.

Келесі анықтама онлайн сенімнің оффлайн немесе бетпе-бет сатып алу кезіндегі сенімнен аса

үлкен айырмашылығы жоқ екенін көрсетеді: «онлайн сенім – онлайн қауіп-қатер жағдайында

әр адамның осал тұсы оған қарсы қолданылмайтынына сенімді болу».

Сенім қарым-қатынастың тұрақтылығына жол салатыны және берік қарым-қатынас тұты-

ну шығынының үлесі, ауыздан-ауызға таралатын ақпарат пен табыс сияқты бірқатар қалаулы

бизнес нәтижеге оң ықпал ете алатыны белгілі.

Тұрақтылық

Тұрақтылық концептісі CRM-ге ұйымдағы мінез-құлық әдебиетінен келді. Тұрақтылық

қарым-қатынасты сақтау қалауын көрсететін «жақындық» формасы, тараптар арасында қа-

рым-қатынасты жалғастыру кепілі, қарым-қатынас тоқтаған жағдайда бір нәрсені құрбан етуге

дайындық немесе жай ғана бәсекелі ұсыныстардың болмауы ретінде қарастырылады.

Мыса-

лы, Морган мен Хант қарым-қатынастағы тұрақтылыққа мынадай анықтама береді:

Серіктес үшін басқамен ағымдағы қарым-қатынастың маңызды болуы сон-

шалық – ол оны сақтап қалу үшін барынша күш салады; яғни бұл тарап осы қа-

рым-қатынастың тұрақтылығын қамтамасыз ету үшін жұмыс істеуге дайын.

Осындай түрлі көзқарастар қарым-қатынастағы тұрақтылықтың екі негізгі аспектісін

көрсетеді: эмоциялық тұрақтылық және есепшіл тұрақтылық. Есепшіл тұрақтылық – жо-

рамалмен алғанда, баламалардың болмауының немесе жоғары ауыстыру шығынының әсе-

рінен болатын анағұрлым рационал, экономикаға негізделген қарым-қатынастағы тұрақты-

лық. Эмоциялық тұрақтылық – тұтынушы мен жеткізуші арасындағы өзара кепілдік пен

тұлғааралық байланыстар арқылы дамитын тұрақтылықтың эмоциялық, сенімге негіздел-

ген формасы.

Сондықтан тұрақтылық сенім мен ортақ құндылықтардың немесе серіктестерді алмас-

тыру қиынға соғады деген пікірдің нәтижесінде туындауы мүмкін. Тұрақтылық серіктестерді

қарым-қатынасқа құйылған инвестицияны сақтау үшін бірге жұмыс істеуге ынталандырады.

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Ол серіктестердің анағұрлым тұрақты, ұзақмерзімді пайда әкелетін ағымдағы серіктестерімен

байланыс үшін қысқамерзімді баламалардан бас тартуын білдіреді. Тұтынушыларда таңдау жа-

сау құқығы болса, олар сенімді серіктестермен ғана тұрақты қарым-қатынас орнатады, бірақ бұл

тұрақтылық оларға оппортунизмге жол ашып, әлсіз етеді. Мысалы, болашақта нақты бір жеткі-

зушіден шикізат материалын сатып алуға міндеттеме алатын корпоративтік клиент, жеткізуші

бағасын көтерсе, оппортунистік мінез-құлықтың теріс тұсына тап болуы мүмкін.

Тұрақтылық бір тараптың екінші тарапқа салатын инвестициясынан көрінеді. Бір тарап үл-

кен үміт күтетін қарым-қатынасқа инвестиция құяды және екінші тарап ойдағыдай жауап қайтар-

са, қарым-қатынас дамып, серіктестер бірге бизнес жасауға құштар болады. Мұндағы инвестиция

түсінігі уақыт, ақша және ағымдағы немесе балама қарым-қатынастарды ығыстыруды қамтуы

мүмкін. Серіктестің қарым-қатынастағы тұрақтылығын тікелей қарым-қатынасқа салынатын

инвестиция көлемі көрсетеді, өйткені осыдан қатынасты тоқтату шығынын анықтауға болады.

Тұрақтылығы жоғары қарым-қатынастарда қатынасты тоқтату шығыны тым жоғары, өйткені

қарым-қатынасқа құйылған инвестиция орны толмас шығын болуы мүмкін. Мысалы, бірлес-

кен жобалар үшін жасалған капиталдық құрылғыларға салынған инвестицияны айтуға болады.

Сонымен қатар балама жеткізушіге ауысуға қатысты біраз шығын болуы мүмкін. Тұрақтылық

сәтті әрі ұзақмерзімді қарым-қатынастардың маңызды элементі ретінде қарастырылады.

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС САПАСЫ

Сенім мен тұрақтылықты талқылау кейбір қарым-қатынастар басқаларға қарағанда анағұр-

лым сапалы, яғни сенім мен тұрақтылық жоғары деңгейде болатынын көрсетеді. Зерттеушілер

қарым-қатынас сапасын 1990 жылдары зерттей бастады.

Ғалым Атанасопулудың қарым-қатынас

сапасы жөніндегі ғылыми зерттеуінің шолуында сенім, тұрақтылық пен қарым-қатынасқа қана-

ғаттану қарым-қатынас сапасының негізгі белгілері ретінде айтылады.

Осы үш белгінің деңгейі

қаншалықты жоғары болса, қарым-қатынас сапасы да соншалықты берік болады. Алайда оның

басқа да бірқатар белгісі анықталғанын айта кеткен жөн. Оған конфликт, кооперативтік нормалар,

оппортунизм, ортақ мақсаттар, күш, бейімделу, атмосфера мен әлеуметтік және/немесе құрылым-

дық байланыстар жатады. Қарым-қатынасқа қанағаттану тұрақтылықты білдірмеуі мүмкін. Жет-

кізушімен қарым-қатынастағы тұрақтылық қарым-қатынасқа инвестиция құйылған кезде пайда

болады және инвестиция әдетте тұрақты тарап транзакциялық тарихына қанағаттанған жағдайда

ғана салынады. Басқаша айтқанда, инвестиция көңілден шығатын қатынастарға жасалады.

КОМПАНИЯЛАР ҚАЙ УАҚЫТТА

ТҰТЫНУШЫЛАРМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС ОРНАТҚЫСЫ КЕЛЕДІ?

Компаниялардың өз тұтынушыларымен қарым-қатынас орнатқысы келуінің негізгі себебі

оның экономикасында жатыр. Компаниялар тиімді тұтынушыларды анықтау, оларға қол жеткізу,

қанағаттандыру және ұстап қалу үшін тұтынушы базасын басқарған жағдайда ғана жақсы нәтиже

көрсетеді. Бұл – көптеген CRM стратегиясының негізгі объектілері.

Тұтынушыларды ұстап қалу коэффициентінің жақсаруы тұтынушы базасының көлемін

ұлғайтуға әсер етеді. 2.1-сызбада екі компания салыстырылады. А компаниясының бір жыл-

да тұтынушыларының кету коэффициенті (тұтынушылардың азаю коэффициенті) – 5%-ды;

В компаниясы тұтынушыларының кету деңгейі 10%-ды құрайды. Басқаша айтқанда, олардың

тұтынушыларды ұстап қалу коэффициенті, тиісінше, 95 және 90%-ды құрайды. Дәл сол бірдей

позициядан бастағанда және компаниялар жыл сайын жаңа тұтынушылардың сол санына жетсе,

4 жылдан кейін А компаниясының тұтынушы базасы В компаниясынан 19%-ға жоғары болады,

яғни 1 066 тұтынушы және 1 268 тұтынушы.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Тұтынушылардың кету коэффициенті салалар бойынша ерекшеленеді. Электр энергиясы

мен газ жеткізуші энергетикалық компанияларда әдетте монополиялық ұстаным әсерінен тұ-

тынушыларының кетуі өте төмен деңгейде. Алайда саланы қайта реттеу бұл жағдайды өзгерт-

ті. Ұлыбританияда энергетикалық компания тұтынушыларының шамамен 25%-ы саланы қайта

реттеудің екі жылы ішінде жеткізушілерді ауыстырды. Сала бойынша тұтынушылардың кету

коэффициенті 5–10% деп күтілді, алайда нақты көрсеткіш таңғалдырды. Жеткізушіні ауысты-

ратындардың көбі тиімді баға мен екі отын түрін қолданатын жылыту жүйесінің (газ бен электр

энергиясы) жеңілдігіне жету жолдарын іздеді. 2016 жылы Ұлыбританияның үй шаруашылықта-

рында жеткізушіні ауыстыру деңгейі жоғары болып, олардың компаниядан кетуі 16%-ға жуық

коэффициентке жетті.

Жылы А компаниясы (5% кеттi) В компаниясы (10% кеттi)

Ќазiргi

т±тынушылар

Жања

т±тынушылар

Жиынтыќ

т±тынушы

базасы

Ќазiргi

т±тынушылар

Жања

т±тынушылар

Жиынтыќ

т±тынушы

базасы

1 000 100 1 100 1 000 100 1 100

1 045 100 1 145 990 100 1 090

1 088 100 1 188 981 100 1 081

1 129 100 1 229 973 100 1 073

1 168 100 1 268 966 100 1 066

2.1-сызба. Тұтынушыны ұстап қалудың тұтынушы санына әсері

2.1-КЕЙС

EIRCOM КОМПАНИЯСЫНАН КЛИЕНТТЕРДІҢ КЕТУІ

Eіrcom – екі миллионнан астам стационарлыќ жəне мобайл клиенті, 5 мыњ ќызметкері

жəне 1,5 млрд еуроға жуыќ жылдыќ айналымы бар Ирландияныњ ењ ‰лкен телекоммуника-

ция ќызметініњ провайдері. Компанияныњ елдегі мобайл нарығында 20% жəне кењжолаќты

желі нарығында 40% ‰лесі бар. 2008 жылғы ќаржы дағдарысынан кейінгі Ирландиядағы

экономикалыќ рецессия мобайл желі операторлары арасындағы бəсекеніњ артуына жəне

клиенттер анағ±рлым жоғары ќ±ндылыќ алуға ±мтылғандыќтан, клиенттердіњ кету дењгейініњ

көтерілуіне алып келді.

Eіrcom компаниясы əрдайым байланысы ‰зілген ќоњыраулар сияќты клиенттер ‰шін

мањызды мəселелер жəне клиентті желіге ќосу секілді клиенттіњ көрсетілген ќызметке

ќанағаттануы бойынша ќ±рылымданған деректер жинап отырады. Компанияныњ клиент

ќанағаттануын зерттейтін ќ±ралы клиентке берілген ќанағаттану балын еркін мəтіндік

алањдарда т‰сіндіреді.

Eіrcom компаниясында ќ±рылымданған жəне ќ±рылымданбаған деректерді зерттеуге

жол ашатын деректерді талдау ќ±ралдарымен ж±мыс істейтін талдаушылар тобы бар.

Мəтіндік Eіrcom-ға клиенттердіњ көњіл к‰йін т‰сінуге көмектеседі. Клиент мінез-ќ±лќыныњ ‰л-

гілері клиент кетуініњ жоғары ыќтималдығын көрсеткен кезде Eіrcom клиент кетуіне ќатысты

автоматтандырылған болжам моделін пайдаланады. Сондай-аќ компания д‰кен ішіндегі

процестер мен ќызметкерлердіњ дайындығын жаќсартты. Талдаушылар тобы желіге ќосу

кезіндегі клиент тəжірибесініњ клиенттіњ кету ыќтималдығына айтарлыќтай əсері болғанын

айќындады. Нəтижесінде Eіrcom клиенттерді желіге ќосу тəжірибесін арттыру ‰шін теле-

фон нөмірлерін б±рынғы телефоннан жања телефонға аударуға негізделген жања д‰кен

ішіндегі процесті енгізді.

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Бизнес үшін тұтынушы базасын мақсатсыз көбейтудің мағынасы жоқ. Экономикалық

мақсат пайда әкелетін қазіргі тұтынушыларды сақтап қалу және болашақта пайда әкеле ала-

тын немесе басқа стратегиялық мақсаттар үшін маңызды болатын жаңа тұтынушыларды тар-

ту болуы керек.

Тұтынушылардың барлығы маңыздылығы бойынша бірдей емес. Кейбір тұтынушыларды

тартудың немесе сақтап қалудың қажеті жоқ. Мысалы, қызмет көрсету шығыны жоғары, қары-

зы бар, төлемді кеш жасайтын немесе жеткізушілерді жиі ауыстыратын тұтынушыларды айтуға

болады.

Басқа талаптар бойынша тең болғанда, тұтынушылардың кең базасы бизнестің өнімділі-

гін арттырады. Сол сияқты тұтынушыларды ұстап қалу коэффициенті артқан (немесе тұты-

нушылардың кету коэффициенті төмендеген) сайын, 2.2-сызбада көрсетілгендей, тұтынушы

қалуының орташа мерзімі де арта түседі. Қалу мерзімі – тұтынушының тұтынушы болып қалу

ұзақтығын сипаттайтын термин. Тұтынушыларды ұстап қалу мақсатындағы азғантай жақсарту

жұмысының ықпалы тұтынушыларды сақтап қалудың анағұрлым жоғары деңгейінде күшейе

түседі. Мысалға, тұтынушыларды ұстап қалу коэффициентін 75%-дан 80%-ға дейін жоғарыла-

ту тұтынушы қалуының орташа мерзімін 10 жылдан 12,5 жылға дейін көбейтеді. Тұтынушы-

ның қалу мерзімін тұтынушылардың азаю коэффициентін төмендету арқылы басқару қиынға

соғуы мүмкін. Мысалы, бастапқы жинақтау шығынын өтеу арқылы залалсыздыққа шығу үшін

коммуналдық кәсіпорын тұтынушыларына 13 жыл уақыт керек.

Тұтынушыларды ұстап қалу мен олардың қалу мерзімін ақылмен басқару компаниялар

үшін мынадай екі артықшылық береді: маркетинг шығынының азаюы және тұтынушыны жақ-

сырақ түсіну.

Маркетинг шығынының азаюы

Тұтынушыларды ұстап қалу деңгейін арттыру компанияның маркетинг шығынын азай-

тады. Кетіп қалған тұтынушыларды алмастыруға аса көп қаржы жұмсамайды.

Анықтама бо-

йынша, адал тұтынушылардың басқа жеткізушіге кетуі сирек, осылайша компания жаңа тұ-

тынушыларды жинауда жұмсалатын қомақты шығынын және жаңа аккаунт құру немесе тіпті

интернет қызметі провайдерлерінің жағдайындағыдай, құрылғыларды не бағдарламалық жа-

сақтаманы орнату сияқты тұтынушыларды қабылдаудағы ілеспелі шығынын азайтады.

Тұтынушыны ұстап қалу коэффициенті (%) Тұтынушының орташа қалу мерзімі

50 2 жыл

67 3 жыл

75 4 жыл

80 5 жыл

90 10 жыл

92 12,5 жыл

95 20 жыл

96 25 жыл

97 33,3 жыл

98 50 жыл

99 100 жыл

2.2-сызба. Тұтынушыны ұстап қалу коэффициенті және тұтынушының орташа қалу мерзімі

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Есепке сүйенсек, жарнама агенттігі қазіргі клиентті сақтап қалуға қарағанда жаңа клиент

жинауға кемінде 20 есе көбірек қаражат жұмсайды. Ірі агенттіктер бір ірі халықаралық

клиенттің мүддесі үшін зерттеу, стратегиялық талдау мен креативке негізделген жұмысқа

4 млн $ жұмсай алады, сондай-ақ бұдан бөлек төрт креатив топ әртүрлі жобалар бойынша өз

алдына жұмыс істейді. Агенттік кеткен клиенттің орнына болашақ клиентке бірнеше рет шы-

ғындалуы мүмкін.

Тұтынушыға қол жеткізу шығынын қысқартумен қатар қазіргі тұтыну-

шыларға қызмет көрсету шығыны да уақыт өте келе азаяды. Сайып келгенде, кейбір B2B на-

рықтарындағыдай, қарым-қатынас толығымен автоматтандырылған болуы мүмкін. Мысалы,

кейбір жеткізу тізбектеріндегі қатынастар деректермен электрондық түрде алмасуды (EDI –

electronic data interchange) қолданады. EDI – бизнес серіктестер арасында ANSI, EDIFACT,

TRADACOMS және ebXML сияқты стандарт электрондық форматтарда бизнес құжаттармен

компьютерден-компьютерге алмасу. Бұл жерде адамдар арасында өзара әрекеттесу болмайды.

EDI реттеу, инвентарлық қор мен шоттарды есептеу процестерін толығымен автоматтанды-

рады. EDI – клиенттің кетуіне тосқауыл қою қызметін атқаратын қарым-қатынасқа құйылған

инвестиция.

Тұтынушыны жақсырақ түсіну

Тұтынушының компанияда қалу мерзімі ұзарған сайын жеткізушілер оның талаптары

мен не күтетінін жақсырақ түсіне алады. Олардың сатып алу тарихытұтынушылармен жұ-

мыс істейтін менеджерлерге маңызды түсінік қалыптастыруға ықпал етеді. Тұтынушылар да

жеткізуші олар үшін не істей алатынын көргісі келеді. Нәтижесінде жеткізушілер сақталған

тұтынушыға көбірек өнім мен қызмет сату арқылы оның қажеттіліктерін анықтау және тиім-

ді түрде қанағаттандыру үшін мүмкіндігі көбірек болады. Уақыт өте келе, қарым-қатынастар

тереңдеген сайын, тараптар арасындағы сенім мен тұрақтылық арта түседі. Осындай жағдай-

да тұтынушылардан түсетін табыс пен пайда ағыны анағұрлым сенімді болады. Мысалы, бір

зерттеу нәтижесі қарым-қатынас орнатылған 0–6 айға қарағанда 31–36 айда онлайн түрде са-

тып алатын орташа тұтынушы – 67%-ға, ал азық-түлік тұтынушылары 23%-ға көбірек ақша

жұмсайтынын көрсетті.

McKinsey жаңа қосылған клиенттерге қарағанда бұрыннан сақталған

клиенттердің жаңа автокөлікті сақтандыру полисін сатып алу ықтималдығы айтарлықтай тө-

мен екенін анықтады.

Сондай-ақ көлікті сақтандыру басқа сақтандыру өнімімен біріктірілсе,

клиентті ұстап қалуға болады.

Осылайша тұтынушыларды ұстап қалу пайда теңдеуінің екі жағына, яғни шығын мен та-

бысқа да ықпал етеді.

Кейбір компаниялар тұтынушылар компаниямен қарым-қатынас орнатуда қай кезеңде

тұрғанын түсінуге көмек ретінде құндылық баспалдағы (value ladder)

немесе value staircase

деген әртүрлі атауы бар модельді қолданады. Тұтынушылар әдетте портфельдегі балама ұсы-

ныстарды жеткізушілерден сатып алады. Мысалы, ірі және орташа көлемдегі компаниялар

көбінесе бір мезетте бірнеше банкпен жұмыс істейді. Тұтынушылар баспалдақпен көтерілген

кезде, олардың компания үшін құндылығы жоғарылайды. Сондай-ақ тұтынушы портфеліндегі

компанияның үлесі де артады. Басқаша айтқанда, оның тұтынушы жұмсаған қаржыдағы неме-

се тұтынушы әмиянындағы үлесі ұлғаяды.

2.1-кестеде тұтынушының ықтимал тұтынушы мәртебесінен насихатшы мәртебесіне де-

йінгі жеті кезеңнен тұратын тұтынушы саяхатын көрсетеміз.

Жоғарыда айтып өткен Дуайер моделіндегідей, тұтынушылардың барлығы бірдей компа-

нияның «ешқашан тұтынушысы болмаудан» «тұтынушысы болып қалуға» дейінгі жолды өте

бермейді. Кейбіреуі жетілу кезеңінен (мәселен, адал тұтынушы) ұзақ өтуі мүмкін, ал тағы бі-

реулері біржолғы тұтынушыдан қайта келетін тұтынушыға ешқашан айналмайды, осылайша

өнімді тұтыну мерзімі қысқа болады; тағы басқалары мүдделі тұтынушыдан біржолғы тұтыну-

шыға сол күйі айналмауы мүмкін.

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Операциялық CRM технологиясы компанияларға тұтынушылар осы жолдың қай жерін-

де екенін бақылауға және тиісті әрі уақытылы ұсыныстармен құндылық жолының бойымен

сәйкес келетін тұтынушыларды ілгері бастыру үшін ресурстарды ақылмен бөлуге мүмкіндік

береді.

Шығын мен табыс тұтынушы саяхатының бір кезеңінен келесі кезеңіне дейін өзгеруі мүм-

кін. Алғашқы кезеңдерде компания мүдделі тұтынушыны біржолғы тұтынушыға айналдыру-

ға қомақты сома инвестициялауы мүмкін. Бұл шығын маркетинг кампаниясы шығынын, әр

кликке төлем шығынын, жанасу шығынын (мүдделі тұтынушылармен өзара әрекеттесу), үшін-

ші тарапқа немесе корпоративтік сатушыларға салынатын комиссияны, жаңа тұтынушыларға

ұсыным бергені үшін сыйақыны және тіпті брендті жарнамалау шығынын бөлуді қамтиды. Қа-

рым-қатынасты бастауға құйылатын инвестицияны біраз уақыт бойы қайтару мүмкін болмай-

ды. Мысалы, Райхельд пен Сассер көрсеткендей, кредит картасын шығаратын компания үшін

клиенттерге қол жеткізу шығынын өтеу мерзімі 2 жылды құрауы мүмкін.

Тағы бір зерттеу

бойынша, онлайн киім сатып алатын орташа тұтынушы дүкеннің оны тартуға жұмсаған шығы-

нын өтеу үшін (әдетте 12 ай ішінде) төрт рет сауда жасайды, ал онлайн азық-түлік дүкендері

тұтынушыларын тартуға кеткен шығынды толық өтеу үшін 18 ай керек.

ТҰТЫНУШЫНЫҢ ӨМІРЛІК ҚҰНДЫЛЫҒЫ

CRM-нің негізгі идеясы тұтынушыны тәуелсіз транзакциялар жиынтығы ретінде емес,

өмірлік табыс ағыны ретінде қарастырылуда жатыр. Мысалы, автоөнеркәсіпте, General Motors

компаниясының есептеуі бойынша, бөлшек сауда клиентінің құндылығы 276 000 долларға ба-

ғаланады. Мұнда өмір бойы көліктерді (11 немесе одан көп), қосалқы бөлшектерді және қыз-

меттерді сатып алу қамтылады. Диспетчерлердің құндылығы одан да жоғары.

Ritz-Carlton

орташа клиенттің қонақүйде тұрғаны үшін өмір бойы қонақүй желісіне 250 000$ жұмсайтыны

да белгілі.

GM клиенті Ford-қа ауысқанда немесе Ritz-Carlton тұрғыны Marriott-қа ауысқан

кезде, табыс ағыны және осы клиенттен түсетін тиісті пайда нормасы толығымен жоғалуы мүм-

кін. Осыдан тұтынушыларды ұстап қалу екі фирма үшін де стратегиялық маңызды мақсатқа

айналатыны анық. Тұтынушылардың аз санына барлық тұтынушылар тудыратын құндылық-

тың үлкен үлесі келетінін ескерсек, тұтынушының өмірлік құндылығы (ТӨҚ) одан да ма-

ңызды. Тюкель мен Диксит тұтынушылардың 28%-ы барлық тұтынушылар әкелетін жиын-

тық құндылықтың 80%-ын беретінін анықтады.

Компания үшін құнды болып саналатын

2.1-кесте. Тұтынушы саяхаты немесе ықылас баспалдағы

Ықтимал тұтынушы Ықтимал тұтынушы сіздің таргет нарық профиліңізге сәйкес келе ме?

Мүдделі тұтынушы Тұтынушы таргет нарық профиліне сәйкес келеді және бұл тұтынушымен

алғаш рет жұмыс жүргізіледі.

Біржолғы тұтынушы Тұтынушы алғаш рет сауда жасайды.

Қайта келген тұтынушы Тұтынушы қосымша сауда жасайды. Сіздің ұсынысыңыз тұтынушы портфе-

лінде маңызды рөл атқармайды.

Негізгі тұтынушы Тұтынушы сіздің компанияңызға көңілі толады әрі үздік жеткізуші санайды.

Сіз тұтынушы портфелінде маңызды орын аласыз.

Адал тұтынушы Тұтынушы жеткізушіні ауыстыруға қарсы және сіздің компанияңызға немесе

ұсынысыңызға қатысты тұрақты оң көзқарасы бар.

Насихатшы Тұтынушы ауыздан-ауызға жағымды ақпарат тарату арқылы қосымша

рефералдық төлем ала алады.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

тұтынушылардың салыстырмалы түрде аз болса да осы саны кетсе, бизнес құрдымға кетуі де

мүмкін.

Тұтынушының өмірлік құндылығы – тұтынушының компанияға әкелетін пайдасының өл-

шемі.

Тұтынушының өмірлік құндылығына мынадай анықтама беруге болады:

Тұтынушының өмірлік құндылығы – тұтынушымен қарым-қатынастан, тұтыну-

шы сегментінен немесе контингентінен түсетін бүкіл таза пайданың ағымдағы

құны.

Тұтынушының өмірлік құндылығын жеке тұтынушы, тұтынушы сегменті немесе контин-

гент деңгейінде есептеуге болады. Тұтынушылар контингенті – ортақ бір белгісі не белгілері

бар топ. Оған бір жылы тартылған немесе бір кампания не арна арқылы тартылған тұтынушы-

лар жатуы мүмкін. Контингентті талдаудың осы түрі, мәселен, компания үшін құнды болып

саналатын тұтынушыларды тартуда белгілі бір арналардың анағұрлым ұтымды немесе тиімді

екенін анықтауға көмектеседі. Еуропалық автомобильшілер ұйымы жаңа мүше тартудың орта-

ша шығыны 105$ құрайтынын біледі. Алайда тұтынушы тарту шығыны арналар бойынша өзге-

реді. Ұйым жаңадан келген бір мүшесі үшін ұйымның «ұйым мүшесі жаңа мүшені алып келеді»

(«клиент жаңа клиентті алып келеді») ұсыным схемасына – 66$, өзінің тікелей телевизиялық

кампаниясына – 300$ және ашық есік күндеріне 210$ жұмсайды. «Клиент жаңа клиентті алып

келеді» схемасы тұтынушыларға қол жеткізуде өте ұтымды, бірақ осы тұтынушылардың кету

коэффициенті жоғары болса және оларға қызмет көрсету шығыны қомақты болса, олардың

жоғары бастапқы шығынмен келген тұтынушыларға қарағанда құндылығы төменірек болып

шығуы мүмкін. Шын мәнінде, «клиент жаңа клиентті алып келеді» ұсыным схемасы арқылы

келгендер ұзақ уақыт бойы тұтынушы болып қалады, көбірек сауда жасайды және компания

туралы ауыздан-ауызға жақсы ұсыным таратады.

Тұтынушының өмірлік құндылығын есептеу үшін осы уақытқа дейінгі барлық таза пайда

ағымдағы құнға қосылады және барлық болашақ таза пайда ағымдағы құнға дисконтталады.

ТӨҚ әлеуетін бағалауда тек болашаққа назар аударылып, өткен уақыт еленбейді.

Жалпы пайда негізінде құнды болып көрінетін тұтынушы, тұтынушыға қызмет көрсету

шығыны ескерілген кезде төмен пайда әкелуі не тіпті ешқандай пайда әкелмеуі мүмкін бола-

2.2-КЕЙС

БАНК САЛАСЫНДАҒЫ КЛИЕНТТІҢ ӨМІРЛІК ҚҰНДЫЛЫҒЫ

Банктіњ əрбір бесінші ќызметкері клиенттіњ өмірлік ќ±ндылығын есептемейді. Осыған

портфельді немесе əмияндағы ‰лесті есептемейтіндердіњ 22

%-ын ќоссањыз, тоғыспалы

сатудыњ ќаржы ќызметі провайдерлері ‰шін неліктен соншалыќты ќиындыќ тудыратынын

оп-оњай көре аласыз. Банк менеджері клиенттіњ ќандай ќаржы ќызметіне ж‰гінгенін білме-

се, ќосымша ќызметтер ±сынуы ќиын болары аныќ. Роботќа негізделген бизнес-интеллект

ж‰йесі ќаржы ќызметін көрсететін фирмаға клиент туралы 360 градустыќ, яғни жан-жаќты

шолу ±сына алады. Транзакцияларды демографиялыќ жəне психографиялыќ деректермен,

табыс пен пайда көрсеткіштерімен, сондай-аќ клиентке ќызмет көрсету тарихымен жəне

оныњ с±ранымымен біріктіруге болады. Осылайша провайдер клиентті əр ќырынан ќарас-

тырып, оныњ кењ ауќымды талаптарын ќанағаттандыратын бағдарламалар жасай алады.

Клиент туралы осындай көпќырлы көзќарастыњ бір бөлігі ретінде көптеген т±тынушыны ‰й

шаруашылығы перспективасына біріктіру ќабілетін айтуға болады. Осы жиынтыќ шолудыњ

артыќшылыќтары айќын əрі к‰шті. Осылайша көптеген ќаржы ќызметіне деген ќажеттілік

бар екенін көруге, инвестициялыќ м‰мкіндіктерді бірге т±ратын отбасы м‰шелері ‰шін

өмірдегі жағдайларға ќатыстыруға жəне маркетинг шығынын бірыњғай, кешенді маркетинг-

тік хабар беру арќылы азайтуға болады.

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

тындықтан, жалпы пайдаға емес, еркін кэш-флоуға баса назар аударылады. Шығынды тұтыну-

шылар арасында бөлу үшін қызмет түрі бойынша шығынды есептеу сияқты процестерді қол-

данбайтын компаниялар еркін кэш-флоуды бағалай алмайды. Олар жалпы пайдамен не сату-

дан түскен табыс туралы деректерге сүйеніп, жұмыс істеуге тиіс.

Көп компания үшін өмірлік құндылығы жоғары болуы мүмкін тұтынушыларды немесе

сегменттерді анықтау және тарту маңызды стратегиялық мақсат. Олар өткен уақыт жайында

алаңдамайды. Себебі болашақ маңызды деп санайды.

Райхельд пен Сассер зерттеуі ТӨҚ-ті есептеудің неліктен маңызды екенін көрсетеді.

Олардың деректері бойынша, 2.3-сызбада көрсетілгендей, әдетте пайда мөлшері уақыт өте келе

артады. Мұның төрт себебі бар.

1. Тұтынушылар көбірек сатып алған сайын табыс артады. 2.3-сызбадағы кредит картасы

мысалында, қолданушылар әдетте теңгерімін уақыт өте келе көбейтіп, толтыра бастайды,

себебі олар сатып алу ауқымын ұлғайту үшін картаны пайдалануды ыңғайлы санайды.

Сонымен қатар қажеттілігі өтелген тұтынушы артықшылығы бар жеткізушіден өнімнің

қосымша категорияларын сатып алуды қарастыруы мүмкін. Сақтандыру компаниясы ав-

токөлігін сақтандыратын адал клиенті басқа жеке сақтандыру түрлерін, мысалы, үй, жеке-

меншік пен саяхаттау кезіндегі сақтандыруды ұсынып, тоғыспалы сатуда жақсы нәтижеге

жетуі мүмкін.

2. Қазіргі тұтынушылар үшін қызмет көрсету шығыны анағұрлым төмен, себебі жеткізуші

мен тұтынушы бір-бірін түсінеді. Мысалы, тұтынушылар компания қанағаттандыра алмай-

тын талаптар қоймайды. Сол сияқты компаниялар тұтынушылар үшін құндылығы аз неме-

се мүлде жоқ ұсыныстар жасамайды.

3. Адал тұтынушылар көбірек төлеуі мүмкін. Мұның себебі мынада болуы ықтимал: 1) көбіне-

се жаңа клиенттерге берілетін жеңілдіктер оларға ұсынылмайды; 2) басқа жеткізушіге ауысу-

дың болжаммен алғандағы шығыны жоғары болғандықтан, олар селқостық танытады немесе

3) тұтынушы тәжірибесіне, әсіресе қарым-қатынас ыңғайлығына қанағаттанады, ал бұл

басқа жеткізушілердің баға ұсыныстарының әсерін азайтады.

Зерттеу деректері бұл пікір-

ді әрдайым растамайтынын ескеріңіз; мысалы, үлкен көлемде сатып алатын компанияның

адал тұтынушылары жеткізушілерінен үлкен жеңілдік алу туралы келісімге келуі мүмкін.

Адал тұтынушыларға анағұрлым жоғары баға белгілеу, бәлкім, ықыластың табыстылыққа

ықпалына қатысты ең даулы мәселе. Әрине, бұл мәселені әр компания өз тұтынушылары,

бренді және беделі контексінде бағалауы қажет.

4. Құндылық тудыратын ұсынымды қанағаттанған тұтынушылар қалыптастырады. Әр тұ-

тынушының клиент ретіндегі құндылығынан бөлек, беретін ұсынымының құндылығы

Уақыт өте келе бір тұтынушыға шаққандағы пайда (шығын) ($)

Жылы

Қызмет көрсету 0 1 2 3 4 5

Кредит картасы (51) 30 42 44 49 55

Өнеркәсіптік кір жуатын орын 144 166 192 222 256

Салалық бөлу 45 99 121 144 168

Автосервис 25 35 70 88 88

2.3-сызба. Уақыт өте келе тұтынушылардан түсетін пайда

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

болуы мүмкін. Яғни қажеттілігі өтелген тұтынушы достары мен таныстарына ұсыным

беріп, ауызша жағымды ақпарат тарату арқылы жеткізушілерінің құндылығын арттыра тү-

седі. Тұтынушы ұсынымының құндылығын қолдану тұтынушының өмірлік құндылығын

40%-ға арттыратыны анықталған.

Ауыздан-ауызға таралған ақпарат тәуелсіз әрі ақысы

төленбеген ақпарат ретінде қарастырылған болса, сенім ұялайтыны анық.

Тұтынушының өмірлік құндылығын есептеу

Тұтынушының өмірлік құндылығының әлеуетін есептеу өте оңай көрінгенмен, іс жүзінде

күрделі болуы мүмкін.

Өйткені біршама ақпарат қажет. Қазіргі тұтынушыға қатысты мына-

дай ақпаратты білуіңіз керек:

1. Тұтынушының болашақта компания өнімдері мен қызметтерін кезеңнен-кезеңге сатып алу

ықтималдығы қандай?

2. Осы кезеңнен-кезеңге сатып алу бойынша жалпы пайда қандай болмақ?

3. Тұтынушыға кезеңнен-кезеңге қызмет көрсету шығыны қандай болады?

Жаңа тұтынушылар үшін қосымша ақпарат қажет.

4. Тұтынушы тарту шығыны қандай?

Соңында, болашақ пайданы ағымдағы құнға қайтару мақсатында қазіргі және жаңа тұты-

нушылар үшін тағы бір сұраққа жауап беру керек.

5. Болашақтағы таза пайдаға қандай дискаунт мөлшерлемесі қолданылуы керек?

Кейбір шолушылардың айтуынша, тұтынушының өмірлік құндылығын есептеу тек бола-

шақтағы сатып алуға емес, сондай-ақ ауыздан-ауызға таралатын ақпараттың әсеріне негізде-

луі қажет.

Оның қисыны мынада: қажеттілігі өтелген және компания клиенті ретінде қалған

тұтынушы өзі сатып алып қана қоймай, сондай-ақ басқалардың сауда жасауына ықпал етеді.

Ғалым Ли мен оның әріптестері ауыздан-ауызға таралатын ақпарат әсері тұтынушыны ана-

ғұрлым құнды ететінін көрсеткен.

Зерттеуге сүйенсек, тұтынушылардың барлығы да бірдей

құнды ұсыным бере алмайды. Кумар және онымен бірлестіктегі авторлар телекоммуникация

компаниясының ең жоғарғы деңгейдегі тұтынушы ұсынымының құндылығы жеке өмірлік тұ-

тынушы құндылығынан жоғары деңгейде емес, орташа деңгейде екенін анықтады. Мысалы,

1 933 долларды құрайтын өмірлік құндылығы орташа тұтынушы жоғарғы децильдегі тұтыну-

шы ұсынымы арқылы қосымша 40$ әкеледі, ал 5-децильдегі тұтынушылардың өмірлік құн-

дылығы 313 долларды құраса да, телекоммуникация компанияларына ұсыным арқылы 1 020$

береді.

Тұтынушылардың бір-бірімен әлеуметтік медиа арқылы өзара әрекеттесуі күннен-

күнге көбейіп келе жатқандықтан, ауыздан-ауызға таралатын сөздің де ықпалы арта түсетіні

анық.

2.4-сызбада дискаунт нормасының тұтынушы құндылығына ықпалы көрсетілген. Болашақ

пайданы дисконттамағанда тұтынушының өмірлік құндылығы 235 долларды құрайды. Алайда

15 пайыздық дискаунт нормасы қолданылған кезде, тұтынушының өмірлік құндылығы дол-

лардың қазіргі бағамымен алғанда, 127,43 долларды ғана құрайды. Капиталдың өлшенген ор-

таша құнын (WACC – weighted average cost of capital) дискаунт факторы ретінде пайдалану –

кеңінен қолданылатын тәжірибе. Капиталдың өлшенген орташа құны капиталдың екі көзі-

нің, яғни қарыз бен қарапайым акцияның шығынын есепке алады. Әрқайсысының шығыны

да әдетте әртүрлі, сондықтан бизнеске арналған капиталдың орташа құны бизнесті екі қар-

жы көзінен қаржыландыру деңгейін көрсетеді. Тура солай таргеттелген тұтынушы сегменті-

нің қатер деңгейіне қарай дискаунт мөлшерлемесін дифференттеуге дәлел келтіруге болады.

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Компаниялар кету деңгейі жоғары сегменттердегі тұтынушыларға жоғары қатер себебінен жо-

ғары дискаунт мөлшерлемесін ұсынады. Осындай түзетуді тұтынушының өмірлік құндылығын

есептеуде жүргізетін көп фирма туралы білмесек те, кредит картасын шығаратын компаниялар

пайдаланатын кредит рейтингі процестері, шын мәнінде, клиент құндылығын тәуекелге қатыс-

ты түзету енгізіп, есептейді.

Тұтынушының өмірлік құндылығын бағалауды толық компаниялардан тұтынушының са-

тып алу мінез-құлқын, өнім мен қызмет шығынын, оның бағасын, капитал шығынын (дискаунт

нормасын анықтау үшін) және тұтынушы тарту мен сақтап қалу шығынын болжауын талап

етеді. Бұл әсіресе жеке тұтынушы деңгейінде күрделі болғанымен, аналитикалық CRM-ді жү-

зеге асыруда жиі кездесетін мәселе екенін айта кеткен жөн.

Бірнеше компания тұтынушының өмірлік құндылығын шамамен бағалаған модельдерді

әзірледі. Мысалы, US Bancorp тұтынушымен қарым-қатынас құндылығы (CRV – customer

relation ship value) деп аталатын тұтынушы пайдалылығы метрикасын есептейді, бұл жерде

олар «сатып алуға бейімділік» индекстерін құру үшін өнімді иеленудің бұрыннан қалыптасқан

құқығын пайдаланады. Үстеме шығын есептеу кезінде ескерілмейді. Тұтынушы базасы шеңбе-

рінде олар құндылығы, шығыны, кету деңгейі және қатер профильдері әртүрлі тұтынушымен

қарым-қатынас құндылығының төрт сегментін анықтайды:

• Жоғары топ, тұтынушылардың 11%-ы

• Межелік топ, келесі 22%

• Таңдамағандар, келесі 39%

• Құндылықты жоятындар, соңғы 28%.

Осы сегменттердің әрқайсысы мынадай түрлі құндылық ұсыныстары мен тұтынушы ме-

неджменті бағдарламаларымен байланысты: өнімді ұсыну, қарыз беру туралы шешімдер, тө-

лемнен босату, арна опциялары және ұстап қалуға талпыну. Солтүстік Каролинадағы Centura

банкінің 2 млн клиенті бар. Ең үздік клиенттер қызметкерлер мен басшылықтың ерекше наза-

рына ие болады, оған атқарушы директордың жыл сайын хабарласуын айтуға болады.

Тұтынушының өмірлік құндылығы туралы нақты деректерді алу құны шамадан тыс жоға-

ры болып есептелген жағдайлар үшін ғалымдар Бергер мен Наср тұтынушының өмірлік құн-

дылығын бағалауда пайдалануға болатын бірнеше математикалық модель әзірледі.

2.5-сызбада тұтынушылар контингенті үшін тұтынушының өмірлік құндылығын қа-

лай есептеуге болатыны көрсетілген. 0-жылы компания жаңа тұтынушыларды тарту үшін

1. 5 жыл ішінде түскен дисконтталма-

ған пайда:

2. 5 жыл ішінде түскен дисконтталған пайда

(15 пайыздық дискаунт нормасы)

Жылы 0

–50$

+30$

+40$

+55$

+72$

+88$

Жылы 0

–50$

+30$ ÷ 1,15 = 26,09$

+40$ ÷ 1,15

= 30,25$

+55$ ÷ 1,15

= 36,16$

+72$ ÷ 1,15

= 41,17$

+88$ ÷ 1,15

= 43,76$

+235$ 127,43$

Бұл тұтынушының 5 жыл ішінде әкелген пайда-

сының ағымдағы таза құны 127,43 долларды құ-

райды.

2.4-сызба. Дискаунт нормасының тұтынушының өмірлік құндылығына ықпалы

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

маркетинг кампанияларына 10 млн $ жұмсады. Нәтижесінде бір тұтынушыға қол жеткізу құны

100$ болып, 100 мың жаңа тұтынушы тұтынушы базасына қосылды.

1-жылы компания осы жаңа тұтынушылардың 40%-ын жоғалтты, бірақ қалған 60%-дың

әрқайсысы табысқа 50$ қосты. Бұл 15%-дан дисконтталса, әрбір сақталып қалған тұтынушы-

ның табысқа қосқан үлесі 43,48 долларды құрайды. 2-жылы тұтынушыны ұстап қалу коэф-

фициенті 60%-дан 70%-ға дейін артады және сақталып қалған тұтынушылардың әрқайсысы

табысқа 70$ (дисконттау көрсеткішінде 52,93$) қосады. 2.5-сызбаның оң жағындағы бағаннан

осы контингентке қол жеткізу шығынын өтеу үшін шамамен бес жыл кететінін көре аласыз.

Деректер көпшілік мойындаған бірқатар құбылысты көрсетеді. Біріншіден, бір тұтынушыға

шаққандағы табыс осы тарауда айтылып кеткен себептермен уақыт өте келе артады. Екіншіден,

тұтынушыны ұстап қалу коэффициенті уақыт өткен сайын жоғарылайды.

Осындай деректерді пайдалылықты арттыру мақсатында бизнесті басқару үшін пайдала-

нуға болады. Осы орайда мынадай бірнеше стратегия қолжетімді:

1. Тұтынушы ұстап қалу коэффициентін қарым-қатынастың алғашқы жылдарында жақсарту.

Бұл кейінгі жылдарда көбірек тұтынушылардың жоғары табыс әкелуіне жол ашады.

2. Келесі қадамдар арқылы бір тұтынушыдан түскен пайданы арттыру:

а) қызмет көрсету шығынын азайту;

b) тоғыспалы сату немесе сатуды арттырудың қосымша өнімдері мен қызметтері.

3. Келесі қадамдар арқылы тұтынушыға қол жеткізу тәжірибесін жақсарту:

а) тұтынушыны тартуда анағұрлым тиімді арналарды пайдалану;

b) кампанияларда тиімдірек әрекетке шақыру жолдарын табуда эксперимент жасау;

Жылы Бір тұтынушы-

ға шаққандағы

пайда ($)

15 пайыздық дис-

каунтпен ағымдағы

таза құны ($)

Тұтынушыны ұс-

тап қалу коэффи-

циенті (%)

Тұтынушылар

саны

Жиынтық

жылдық табыс

($)

0 –100 100 000 –10 000 000

1 50 43,48 60 60 000 2 608 800

2 70 52,93 70 42 000 2 223 060

3 100 65,75 75 31 500 2 071 125

4 140 80,00 80 25 200 2 016 000

5 190 94,53 85 21 420 2 024 833

6 250 108,23 90 19 278 2 086 457

7 320 120,30 92 17 736 2 133 640

8 400 130,72 94 16 672 2 179 364

9 450 127,84 95 15 838 2 024 730

10 500 123,15 96 15 204 1 872 373

2.5-сызба. Контингент құнын есептеу

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

с) компания тауарлары немесе қызметтеріне мүдделі тұтынушының клиент ретінде сәйкес

келуін анықтау. Ерте шығып кететін тұтынушыларды, бәлкім, бірінші кезекте жинамау

қажет;

d) тұтынушының өмірлік құндылығы жоғары болуы мүмкін мүдделі тұтынушыларды мұ-

қият қалыптастыру;

е) қазіргі тұтынушылардың профильдеріне сәйкес келетін компания үшін аса құнды бола-

тын жаңа тұтынушылар жинау.

Тұтынушыны ұстап қалу деңгейін көтерсеңіз, бизнес-өнімділік автомат түрде артады

деп сеніп, тұтынушының өмірлік құндылығы туралы талқылауды тоқтатпағаныңыз жөн. Бұл

толығымен қай тұтынушылардың сақталғанына және сіздің осы қарым-қатынастарды қалай

басқаратыныңызға байланысты. Тұтынушыны ұстап қалу туралы 4-тарауда көбірек ақпарат

береміз.

КОМПАНИЯЛАР ҚАЙ УАҚЫТТА

ТҰТЫНУШЫЛАРМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС ОРНАТҚЫСЫ КЕЛМЕЙДІ?

Компаниялар кейде қарым-қатынас нәтижесінде қол жеткізуге болатын қаржылық пайда-

ға қарамастан, тұтынушылармен қарым-қатынас орнатқысы келмейтін жағдайлар болады. Біз

В2В және бизнес-клиент контекстерін қарастырамыз. В2В контексінде мұндай қарсылықтың

бірнеше себебі бар.

• Бақылауды жоғалту. Дамыған клиент жеткізуші қатынастары екіжақты беру мен алуды

қамтиды. Қарым-қатынаста жеткізуші өзінің жеке компаниясының ресурстарын біржақты

тәртіпте бақылаудан бас тартуы мүмкін. Мысалы, инженерлік қызмет ұсынатын жеткізуші

шығыны жоғары болғандықтан, клиенттері қалыптасқан жаңа жобаға сату алдындағы тегін

кеңес беруді ұсынбауы мүмкін. Алайда клиент бұл тегін жасалады деп күтуі ықтимал.

• Шығу шығыны. Барлық қарым-қатынастар бірдей сол қалпында сақталмайды және кейбір

жағдайларда қарым-қатынасқа бөлінген инвестиция қатынас аяқталғанда қайтарылмайды.

Қарым-қатынасқа құйылатын инвестиция аса маңызды емес түрінен (мысалы, жарнамалық

әдебиеттің бірлескен брендингі) маңыздылығы жоғары инвестицияға (мысалы, нақты тұ-

тынушының қажеттіліктерін өтеу үшін жаңа өндірістік желіні құру) дейін түрленеді.

• Ресурсты бөлу. Қарым-қатынастар адам, уақыт және ақша сияқты ресурстарды бөлу-

ді талап етеді. Компаниялар ресурстарды тұтынушымен қарым-қатынасқа немесе опера-

циялар, не зерттеу мен даму сияқты бизнестің басқа салаларына бөлу қаншалықты дұрыс

болатынын шешуі керек. Ресурстар бөлінгеннен кейін ол өтемсіз шығынға айналуы мүм-

кін. Өтемсіз шығын – өтеуге болмайтын бұрынғы шығын. Қарым-қатынасты жалғастыру

не жалғастырмау туралы шешім қабылдаған кезде, бұл шығын әдетте есепке алынбайды,

бірақ қарым-қатынастың сақталмауына қарамастан ол қайтарылмайды. Алайда осы шығын

есепке алынуы керек.

• Балама шығын. Ресурстар бір тұтынушыға бөлінсе, оларды басқа тұтынушыға бөле ал-

маймыз. Қарым-қатынас ұғымы жоғары балама шығынды білдіреді. Сіз ресурстарды

А тұтынушыға бөлсеңіз, ұсынысы қаншалықты жақсы болып көрінгеніне қарамастан,

В тұтынушымен қарым-қатынас орнату мүмкіндігінен бас тартуыңыз керек. Кеңесшілеріне

қазіргі клиентпен сату алдындағы жұмыстарды жүргізуді тапсыратын инженерлік кеңес

беру басқа ықтимал клиенттерден түсетін бизнес мүмкіндіктердегі анағұрлым табысты

жұмыстан айырылу нәтижесіндегі балама шығынды көтеруі мүмкін.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Енді В2С контексіне көшейік. Маркетологтардың көбі тұтынушыларымен анағұрлым

жақын, тіпті бетпе-бет қарым-қатынас орнатуды қалайды, бірақ тұтынушыға бағытталу тұ-

тыну өнімдері мен қызметтерін ұсынатын компаниялар қолданатын жалғыз стратегия емес.

Кейбіреулер өнімді басқару стратегияларын қолданып, инновацияға (Apple, Bang & Olufsen)

бағытталады. Тағы біреулері операциялық қызметті жетілдіру стратегиясын таңдайды және

тұтынушымен қарым-қатынасқа инвестиция құюдың орнына керемет операциялық тәжірибе

арқылы шығынды азайтуға ұмтылады. Мысалы, лоукостер әуе компанияларының жеке қарым-

қатынастарды белсенді түрде басқаруы сирек кездеседі; олар қарым-қатынасты үздік басқа-

руға қарағанда баға бойынша бәсекелеседі. Қысқаша айтқанда, нақты деректерге негізделген

CRM тұтыну тауарлары мен қызметтерін ұсынатын фирмалар үшін табысқа жетудің жалғыз

жолы емес.

ТҰТЫНУШЫЛАР ҚАЙ УАҚЫТТА

ЖЕТКІЗУШІЛЕРМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС ОРНАТҚЫСЫ КЕЛЕДІ?

Енді біз сұрақты өзгертіп, тұтынушылардың жеткізушілермен қарым-қатынас орнатқы-

сы келетін жағдайларын қарастырып көрейік. Біріншіден, В2В контексіне назар аударамыз.

Жеткізушімен қарым-қатынас тұтынушының қабылдайтын қатер деңгейін төмендете алады.

Қабылдайтын қатер мынадай бірнеше түрде болады: міндеттемелерді орындамау, заттай, қар-

жылық, әлеуметтік және психологиялық. Төменде қабылдайтын қатер жоғары және қарым-

қатынас қалаулы болуы мүмкін кезде орын алатын бірнеше жағдай берілген.

• Өнім күрделілігі. Өнім немесе оның қосымшалары, мысалы, желі инфрақұрылымы сияқты

ерекше күрделі болса, қарым-қатынас өнімділік қатерін, яғни технологияның қалағандай

немесе күткендей жұмыс істемеу қатерін азайта алады.

• Өнімнің стратегиялық маңызы. Өнімнің, мысалы, үздіксіз процестерді өндірушіге негізгі

шикізат материалдарын жеткізу сияқты стратегиялық маңызы немесе өмірлік маңызы бар

болса, өнімділік қатері жоғары болуы мүмкін.

• Қызметтерге қажеттілік. Мысалы, білдектерге келесі кезектегі қызмет көрсету қажет бол-

са, орнатылған қарым-қатынас білдектерге қызмет көрсетілетінін және олардың функцио-

нал болып қалатынын қамтамасыз ете алады.

• Сатып алу шығыны. Мысалы, жер қазатын құрылғылар сияқты капиталдық құрылғының

үлкен бөлшектерін сатып алу секілді қымбат дүние болса, қаржыға қатысты қатер жоғары

болады.

• Өзара көмек. Қаржылық аудит практикасы әр тарап бір-бірінің ұсынымдары арқылы ар-

тықшылықтар алу үшін менеджмент жөніндегі кеңесшілермен тығыз байланыста болуды

талап етуі мүмкін.

В2С контексінде жеткізушілермен қарым-қатынас тұтынушыға өнімді немесе қызмет-

ті алу, тұтыну немесе пайдаланудан тікелей алған артықшылықтардан асып түсетіндей дү-

ние берсе, тұтынушылар бұл қарым-қатынасты бағалауы мүмкін. Бір зерттеу тұтынушылар

қарым-қатынастардан мынадай үш түрлі артықшылық алуға ұмтылып, оны бағалайтынын

анықтаған: сенімділік артықшылығы, әлеуметтік артықшылық және ерекше қарым-қатынас

артықшылығы.

• Сенімділік артықшылығы қабылдайтын қатер мүмкіндігі азайғанда немесе жойылғанда се-

зіледі. Мысалы, автокөлік иесі көлікке қызмет көрсетумен байланысты қабылдайтын өнім-

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

ділік пен қаржылық қатерлерді азайту үшін қызмет көрсету станциясымен қарым-қатынас

орнатуы мүмкін. Қарым-қатынас жұмыстың мінсіз орындалғанына және көлікті жүргізу

қауіпсіз екеніне көз жеткізуді қамтамасыз етеді. Сенімділік орнағанда сенім артады.

• Қарым-қатынас тұтынушының деңгейін, мәртебесін немесе басқалармен байланысын арт-

тырған кезде, бұл әлеуметтік артықшылық саналады. Мысалы, клиент өзін кофеханаларда

танығанын немесе әуе компаниясы жиі ұшатын жолаушы ретінде есімін атағанын бағалауы

мүмкін. Жеткізушілермен қарым-қатынас кейбір тұтынушылардың мүмкіндіктерін кеңей-

те алады. Мысалы, дәрігерлер мен пациенттерінің қарым-қатынастарындағы әдеттегі билік

асимметриясы пациенттер дәрігерлерімен тығыз жеке қарым-қатынаста екенін сезген кезде

керісінше болуы мүмкін. Клиенттер де таңдаулы денсаулық клубы, қонақүй желісі неме-

се кредит картасын ұсынатын компания сияқты жеткізушілермен қарым-қатынас арқылы

мәртебесінің артқанын сезгісі келеді. Адамдардың басқалармен әлеуметтік байланыс неме-

се қарым-қатынас орнатуға деген қажеттілігі коммерциялық немесе коммерциялық емес

қарым-қатынас шеңберінде өтелуі мүмкін. Осы себепті көп адам кәсіби немесе қоғамдық

қауымдастықтардың тұтынушылары (мүшелері) саналады.

• Ерекше қарым-қатынас артықшылықтары бірнеше формада болуы мүмкін. Бұл қарым-

қатынас жеткізушілердің клиенттерге өнім әзірлеуде мүмкіндіктері көбірек екенін көрсе-

теді. Мысалы, шаштараз уақыт өте келе клиентінің нақты қалауын немесе не күтетін түсіне

бастауы мүмкін. Бұдан бөлек, ерекше қарым-қатынас артықшылықтарына басымдықпен

қызмет көрсету, ұтымды баға және бірегей немесе шегі қойылған ұсыныстар жатуы мүмкін.

Тұтынушы сегменттері жеткізушілермен қарым-қатынас орнатуға деген қалауы бойынша

айырмашылықтарға ие болуы мүмкін. Мысалы, банк саласында ірі корпорациялардың жеке

қазынашылық департаменттері бар және олар банкпен қарым-қатынастан аз ғана құндылық

алады; шағын жеке шот иелеріне мұндай қарым-қатынастың пайдасы шамалы; шағын және ор-

таша компаниялар мен дәулетті жеке тұлғалар банкпен мұндай тығыз қарым-қатынастан көбі-

рек артықшылыққа ие болуы ықтимал.

ТҰТЫНУШЫЛАР ҚАЙ УАҚЫТТА ЖЕТКІЗУШІЛЕРМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС

ОРНАТҚЫСЫ КЕЛМЕЙДІ?

Тұтынушылар жеткізушілермен қарым-қатынас орнатқысы келмейтін кездер болады.

В2В клиенттері осы орайда бірқатар алаң тудыратын мәселені алға тартады.

• Тәуелділіктен қорқу. Бұл – біршама алаң тудыратын мәселе. Тұтынушылар жеткізуші ар-

тықшылығы бар позицияға өткен кезде, бәлкім, оның бағаны көтеру арқылы оппортунистік

әрекеттерге баратынына алаңдауы мүмкін. Сондай-ақ олар балама жеткізушілерді таңдауда

икемділігінің азаюынан қорқуы немесе жеке бедел мен бақылауды жоғалтуға қатысты уа-

йымдауы мүмкін екені белгілі.

• Қарым-қатынаста қабылдайтын құндылықтың жетіспеушілігі. Тұтынушылар өзінің тран-

закциялық шығын бойынша үнемдей алатынына, қарым-қатынастың оларға басым бәсеке-

лі позиция құруға, қосымша табыс табуға көмектесетініне немесе қандай да бір әлеуметтік

артықшылық болатынына сенбеуі мүмкін. Басқаша айтқанда, өнім не қызметтен қабылдай-

тын жоғары құндылық болмайды.

• Жеткізушіге деген сенімділіктің жетіспеушілігі. Тұтынушылар қарым-қатынас орнатпау-

ды таңдауы мүмкін, себебі олар ықтимал серіктестің сенімсіз, тым шағын, беделі нашар не-

месе жеткілікті деңгейде инновациялық мүмкіндіктерге ие емес екенін сезеді.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

• Тұтынушыға реляциялық бағдардың жетіспеуі. Ұйымдағы мәдениет бойынша компа-

ниялардың барлығы да бірдей қарым-қатынас орнатуға ынталы емес. Кейбір компаниялар

қарым-қатынас барысында транзакциялық қатынастан аспайды. Мысалы, ритейлерлер

тауарларының үлкен үлесін ерекше ұсыныспен сатып алуға арналған полисті әзірлейді.

Осындай реляциялық бизнес операцияларға транзакциялық бизнес операцияларды дұрыс

көру компанияның сатып алу процестері мен қызметкерлерді марапаттау жүйесінде көрі-

нетін болады.

• Жылдам технологиялық өзгерістер. Технология жылдам өзгеретін салада бір жеткізушіге

тұрақтап қалу тұтынушының басқа жеткізушілер арқылы қолжетімді жаңа өзгерістерден

қалып жатқанын білдіруі мүмкін.

В2С контексінде тұтынушылар жүздеген әртүрлі керек-жарақ, сауда және арнайы өнім

мен қызмет түрін сатып алады. Кейбір зерттеулерге сәйкес, тұтынушылардың төрттен бірінен

аз бөлігі брендтермен қарым-қатынас орнатуды немесе бағалауды қалайды.

Алайда қарым-қа-

тынастың пайда әкелетініне байланысты тиісті өзгерістер болуы мүмкін. Тұтынушылар өзінің

қаржы қызметі жөніндегі кеңесшісімен немесе дәрігерімен жақын қарым-қатынас орнатуды

қалайды; ал жуғыш заттар, тіскебасарлар немесе тіс пастасының өндірушілерімен тығыз қа-

рым-қатынас орнатуға аса құлықты болмайды. Алайда олар жеке басы үшін маңызды тұтыну

өнімі мен қызметіне қатысты белсенділік танытып, оны эмоциялық тұрғыда да көрсетеді. Көп-

теген В2С маркетологтары әлеуметтік арналарды тұтынушыларға хабар беру және олардың

қатысуын қамтамасыз ету үшін пайдаланады; алайда тұтынушылардың басым бөлігі көбінесе

достарымен және отбасымен сөйлесуге, жаңалықтар оқуға немесе ойын-сауыққа қол жеткізуге

ұмтылып, уақытын интернетте өткізеді. Тек біразы ғана брендтермен байланысу үшін интер-

нетті қолданады.

Қорыта келгенде, тұтынушыларды жеткізушілермен қарым-қатынас орнатуға мәжбүрлеу-

ге болмайды. Өнімді жай ғана пайдалану немесе иеленуден басқа да қарым-қатынаспен байла-

нысты артықшылықтар болуы қажет.

ТҰТЫНУШЫНЫҢ ҚАНАҒАТТАНУЫ, ЫҚЫЛАСЫ ЖӘНЕ БИЗНЕС-ӨНІМДІЛІК

2.6-сызбада көрсетілгендей, CRM үшін оның бизнес-өнімділікті, тұтынушының қана-

ғаттануы мен тұтынушының ықыласын арттыру арқылы жақсартуы – маңызды негіздеме.

Модельде «қанағаттану-пайда тізбегі» деп аталатын дәлелі бар логика жатыр.

Тұтыну-

шыны түсіну компанияларға оларды жақсырақ тануға және жақсартылған әрі тартымды

ұсыныс пен әлдеқайда жақсы тұтынушы тәжірибесін әзірлеуге жол ашатындықтан, қана-

ғаттану артады. Тұтынушының қанағаттануы артқан сайын, тұтынушының сатып алуға де-

ген ұмтылысы күшейеді.

Бұл, өз кезегінде, бизнес-өнімділікке ықпалы бар нақты сатып

алу мінез-құлқына әсер етеді.

Біз олардың арасындағы айнымалылар мен өзара байланысты қарастырамыз. Біріншіден,

тұтынушының қанағаттануы, тұтынушының ықыласы мен бизнес-өнімділіктің айнымалыла-

рын анықтаймыз.

Тұтынушының қанағаттануы бірталай зерттеу субъектісі болған және ол бірнеше жолмен

анықталып, есептелген.

Тұтынушының қанағаттануына мынадай анықтама береміз:

Тұтынушының қанағаттануы – тұтынушының өз тәжірибесіне немесе оның бір

бөлігіне қанағаттану реакциясы.

Тұтынушының қанағаттануы – жағымды реакция, ал қанағаттанбауы – жағымсыз реак-

ция. Анықтаманың «тәжірибе немесе оның бір бөлігі» деген компоненті қанағаттануды ба-

ғалаудың тұтынушы тәжірибесінің қандай да бір немесе барлық элементтеріне бағыттала

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

алатынын білдіреді. Бұл өнім, қызмет, процесс пен тұтынушы тәжірибесінің басқа да компо-

ненттерін қамтуы мүмкін.

Қанағаттануды практикада жүзеге асырудың ең кең таралған әдісі – тұтынушының тәжі-

рибені қабылдауын немесе оның бір бөлігін олардың күтетін дүниесімен салыстыру. Бұл күту

тұтынушы қанағаттануының расталмау моделі деп аталады. Осы модель бойынша, тұтынушы-

лардың күткені орындалса, олар қанағаттанды деген сөз. Олардың күткені іске асырылмай қал-

са, бұл – теріс расталу және олар наразы болады.

Қабылдау күтуден асып түскен кезде оң расталу болады. Тұтынушы ерекше таңғалуы не-

месе тіпті қуануы мүмкін. Бұл модель бойынша, тұтынушылар белгілі бір нәрсені күтеді және

атқарылған жұмыс туралы пікір айта алады. Күту-расталмау моделі тұтынушының қанағатта-

нуы бойынша когнитивтік көзқарасты қолданады. Күту-расталмау моделін зерттеушілер тұ-

тынушының қанағаттануы кезіндегі парадоксты анықтады. Кейде тұтынушылар өз күткенін

алса да, толық қанағаттанбай жатады. Мұндай жағдай тұтынушылар көп нәрсе күтпеген кезде

болады. «Мен пойыз кешігіп келеді деп ойладым. Ол кешікті. Бұл көңіл-күйімді түсірді».

Көп компания тұтынушыларға не маңызды екенін анықтау үшін тұтынушы қажеттіліктері

мен күтуін зерттейді және кейін өздері атқарған жұмысы туралы тұтынушылардың ойын бәсе-

келестері жайында ойымен салыстырады.

Расталу-расталмау моделі кеңінен қолданылғанына қарамастан, оны қолдамайтындар да

бар. Кейбір сарапшылар тұтынушылар әр тәжірибені алдыңғы күткен жағдайымен салыстыру

арқылы қанағаттану шешімін қабылдайды дегенмен келіспейді; олардың пікірінше, тұтынушы-

лар бірнеше эпизод пен арна арқылы пікір қалыптастырады, басқаша айтқанда, қанағаттану

шешімі тұтынушылардың жалпы тәжірибесімен байланысты.

Бұл тұрғыдан қанағаттану жал-

пы бағалау немесе көзқарас болып саналады.

Сол сияқты тұтынушының қанағаттану шешімінде күшті эмоциялық немесе аффектілік

мән болуы мүмкін, бұл күту-расталмау әдісі пайдаланылған кезде болмайды. Тұтынушыларға

алған әсері жай ғана ұнауы не ұнамауы мүмкін, сондай-ақ ол нақты күткен дүниесі орындал-

ған-орындалмағаны тұрғысынан оның себебін түсіндіре алмайды немесе түсіндіргісі келмей

жатады. Кейбір зерттеушілердің айтуынша, эмоция мен түйсік өзара әрекеттеседі және әре-

кеттесудің тұтынушының қанағаттануына ықпалы бір уақытта күрделі

және динамикалық

болып келеді, яғни олар уақыт өте келе өзгереді.

Аффектінің пікір қалыптастырудың алғаш-

қы кезеңдерінде қанағаттануға күшті ықпалы бар, бірақ тұтынушы келесі тәжірибені алған

сайын оның рөлі азаяды.

Сондықтан біз тұтынушының қанағаттануын оның күткенімен са-

лыстырғанда өнімділіктің жай ғана эпизодтық бағалауы ретінде қарастыруда абай болуымыз

қажет.

Тұтынушы ықыласы сондай-ақ бірталай зерттеу субъектісі болған. Ықыласты анықтау мен

есептеудің екі негізгі тәсілі бар, біреуі – мінез-құлыққа, екіншісі көзқарасқа негізделген.

Мінез-құлық ықыласы тұтынушының сатып алу мінез-құлқына байланысты өлшенеді.

Ықылас үнемі қолдау мен сатып алу арқылы көрініс табады. Ықыластың мінез-құлыққа қатысты

Т±тынушыныњ талаптарын т‰сіну

Т±тынушыныњ к‰тетін д‰ниесін

ќанағаттандыру

Т±тынушы ќ±ндылығын жеткізу

Мінез-ќ±лыќ ыќыласы

Көзќарас ыќыласы

Табыс өсімі

Т±тынушы ‰лесі

Т±тынушыныњ ќалу мерзімі

Т±тынушыныњ

ќанағаттануы

Т±тынушы

ыќыласы

Бизнес-

өнімділік

2.6-сызба. Қанағаттану-пайда тізбегі

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

екі аспектісі бар. Біріншісі: тұтынушы әлі де белсенді ме? Екіншісі: тұтынушының жұмсаған

қаражатындағы үлесімізді сақтап қалдық па? Тұтынушылар өнімдер мен қызметтерді теңдігі

жағынан жақын бірнеше жеткізушіден сатып алатын портфельдік сатып алу жағдайында тұты-

нушы жұмсайтын қаражаттағы үлес мәселесі анағұрлым маңызды болып келеді.

Көптеген тікелей маркетинг компаниясы мінез-құлық ықыласының RFM (Recency

Frequency Monetary) өлшемін пайдаланады. Мына көрсетілген үш мінез-құлық айнымалысы

бойынша ең адал тұтынушылар жоғары бағаға ие болады: Сатып алу мерзімінің ұзақтығы (R),

Сатып алу жиілігі (F) және Сатып алудың ақшалай құны (M). Айнымалылар әдетте мынадай

есептеледі:

R = Соңғы сатып алудан бері өткен уақыт

F = Белгілі бір уақыт мерзімінде жасалған сатып алу саны

M = Белгілі бір уақыт мерзіміндегі сатып алудың ақшалай құны

Көзқарас ықыласы сенім, сезім және сатып алуға құлшыныс сияқты көзқарас компонент-

теріне байланысты өлшенеді.

Ықыласқа қатысты осы пікірлерді, 2.7-сызбада көрсетілгендей, ғалымдар Дик пен Басу

біріктірді.

Бұл авторлар салыстырмалы көзқарас күші мен қайта сатып алу мінез-құлқына

сәйкес ықыластың төрт түрін анықтайды. «Адал тұтынушылар» – қайта сатып алудың жоғары

деңгейіне жеткендер және салыстырмалы түрде алғанда күшті қарым-қатынас орнатқан тұты-

нушылар. «Жасырын ықылас» күшті қарым-қатынас орнатумен бірге қайта сатып алу орын

алмаған уақытта пайда болады. Бұл – компаниядағы дистрибуция стратегиясының әлсіздігі-

нің, өнім немесе қызметтің тұтынушылар қалаған кезде және қалаған жерде болмауының ай-

қын дәлелі. «Жалған ықыласты тұтынушылар» – қайта сатып алудың деңгейі жоғары, бірақ

салыстырмалы түрде алғанда қарым-қатынас орнатуы әлсіз тұтынушылар. Олардың қайта са-

тып алуын селқостықпен, жоғары ауысу шығынымен немесе немқұрайлықпен түсіндіруге бо-

лады. Осы модельдің эмпирикалық тесті тұтынушыларды мынадай үш ықылас күйіне жіктеді:

(1) ықыласы жоқ, (2) жасырын ықылас және (3) шынайы ықылас. Осы зерттеу жүргізілген

азық-түлік бөлшек сауда саласында ауысу шығыны аса қомақты болмағандықтан болар, жал-

ған ықылас күйі қолдау тапқан жоқ.

Практикалық тұрғыдан ықыластың мінез-құлыққа қатысты анықтамасы тартымды, себе-

бі сату мен пайда көзқарастан емес, әрекеттерден туындайды. Алайда тұтынушылардың әл-

сіз не жағымсыз көзқарасының себебін түсіну компанияларға сатып алу кезіндегі кедергілерді

анықтауға көмектесе алады. Тұтынушылардың күшті немесе жағымды көзқарасы туралы білу

компанияларға бәсекелесіне төтеп беру себебін ұғынуға көмектеседі. Алайда Дик пен Басу

Адал

тұтыну-

шылар

Ќайта сатып алу

Жоғары Төмен

Жасырын

ықылас

Жалған

ықылас

Ықыласы

жоқ

Салыстырмалы

көзќарас

К‰шті

Əлсіз

2.7-сызба. Тұтынушы ықыласының екіөлшемді моделі

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

моделінен көзқарас мінез-құлықтан бұрын болғаны не мінез-құлық көзқарасқа дейін орын

алғаны анық көрсетілмеген. Зерттеушілер әдетте бұл жердегі себеп-салдарлық байланыс бір-

бағытты емес, циркулярлық сипат алғанын мойындайды. Басқаша айтқанда, көзқарас мінез-

құлыққа ықпал етеді, ал мінез-құлық көзқарасқа әсерін тигізеді.

Бизнес-өнімділікті көптеген жолмен өлшеуге болады. Соңғы кездері тоқсандық пайда не-

месе бір акцияға шаққандағы табыс сияқты қысқамерзімді қаржылық өлшемдерден бас тар-

ту тенденциясы байқалады. Кейбір компаниялар Үштік өлшем концепциясы (Triple Bottom

Line)

және Теңестірілген көрсеткіштер жүйесі сияқты өнімділік көрсеткіштерінің анағұрлым

толықтырылған жинағына ауысты.

Теңестірілген көрсеткіштер жүйесі өзара байланыстағы өнімділіктің негізгі көрсеткіште-

рінің (KPI – key performance indicators) мынадай төрт жинағын қолданады: қаржылық, тұты-

ну, процесс және үйрену мен өсім. Осы көрсеткіштер арасындағы байланыс мынада: адамдар

(үйрену мен өсім) тұтынушылар үшін (тұтыну) бизнес өнімділігіне (қаржылық) әсер ететін

нәрселер (процесс) жасайды.

CRM-ді енгізгеннен кейін бизнес-өнімділікті бағалау үшін пайдалануға болатын тұтыну-

шыға қатысты KPI-ге тұтынушының қанағаттану деңгейі, тұтынушыны ұстап қалу коэффи-

циенттері, тұтынушыға қол жеткізу шығыны, тартылған жаңа тұтынушылар саны, тұтынушы-

ның орташа қалу мерзімі, тұтынушының ықыласы (мінез-құлық немесе көзқарас), бір тұты-

нушыға шаққандағы сату, табыс өсімі, нарықтағы үлесі, тұтынушы жұмсайтын қаражаттағы

(әмиянындағы) үлес және тұтынушы насихаты (ауызша ақпарат) кіреді.

Теңестірілген көрсеткіштер жүйесі CRM контекстеріне бейімделе алады. Компаниялар ке-

лесі сұрақтарды қоюы қажет: тұтынушының қандай нәтижесі біздің қаржылық өнімділігімізге

әсер етеді? Процестің қандай нәтижесі тұтыну өнімділігімізге ықпал ете алады? Үйрену мен

өсімнің қандай нәтижесі процесс өнімділігімізге әсерін тигізеді? Қанағаттану-пайда тізбегі бо-

йынша қанағаттану мен ықыластың тұтыну нәтижесі бизнес-өнімділіктің маңызды қозғаушы

күші саналады.

Тұтынушы жұмсайтын қаражаттағы үлес (әмияндағы үлес) – CRM өнімділігінің кеңінен

таралған өлшемі. Сіздің компанияңыз нақты нарық немесе тұтынушы сегментіне қызмет көр-

сету үшін стратегиялық CRM шешімдерін қабылдаса, ол таңдалған тұтынушылардың шығы-

нындағы өзінің үлесін есептеуге және арттыруға ұмтылады. 2.8-сызбада көрсетілгендей, тұты-

нушы шығынындағы үлес нарықтағы үлесті емес, таргеттелген тұтынушылардың немесе сег-

менттердің шығынындағы анағұрлым үлкен үлесті алуға база назар аударады.

Көп фирма тұтыну нәтижесін есептеу үшін коммерциялық түрде қолжетімді әдістемелерді

енгізді. Тұтынушы ықыласының көрсеткіші (NPS – Net Promoter Score) Фред Райхельд пен

Т±тынушы

шығыныныњ

‰лесі

Т±тынушылар саны

Аз

Көп

Дəст‰рлі

маркетинг

CRM

Жоғары

Төмен

2.8-сызба. Нарықтағы үлес пен тұтынушы үлесін салыстыру

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Bain & Co кеңес беру компаниясында жұмыс істейтін әріптестерінің жұмысынан бастау алады.

Бұл – тұтынушының компания өнімділігін қабылдауын өлшейтін қарапайым, бірыңғай мет-

рикалық өлшем. Ол қанағаттанған тұтынушылар өз тәжірибесінен жағымды ақпарат таратып,

сол арқылы басқалардың мінез-құлқына ықпал етеді және бизнестің өсімін ынталандырады, ал

қанағаттанбаған тұтынушылар, керісінше, теріс әсер беретін жағымсыз жаңалықтар таратады

деген сенімге негізделген.

Тұтынушы ықыласының көрсеткіші компания өнімділігіне тұтынушыларының көзімен

қарау үшін мынадай бір сұрақты қояды: «[компания аты] досыңызға немесе әріптесіңізге қан-

шалықты ұсына аласыз?». Тұтынушылар сұраққа 0–10 балдық шкала бойынша жауап беріп, ол

мынадай жіктеледі:

• Промоутерлер (9–10 балл) – сатып алуды және басқаларға ұсынуды жалғастырып, сол ар-

қылы компания өсімін ынталандыратын адал тұтынушылар.

• Енжар тұтынушылар (7–8 балл) – бәсекелі ұсыныстар алдында әлсіз болатын, қанағаттан-

ған, бірақ ынтасы жоқ тұтынушылар.

• Қарсы пікір білдірушілер (0–6 балл) – ауысу қатері бар, брендтің беделіне нұқсан келтіре

алатын және жағымсыз ауыздан-ауызға таралатын ақпарат арқылы өсімге қарсы тұратын,

көңілі толмаған тұтынушылар.

Тұтынушы ықыласы көрсеткішін есептеу үшін сіз промоутерлерге жататын тұтынушы-

лардың пайыздық үлесінен қарсы пікір білдірушілер тобындағы тұтынушылардың пайыздық

үлесін шегересіз. Осылайша тұтынушыларыңыздың 40%-ы 9 немесе 10 балға және 20%-ы

0–6 балға ие болса, сіздің тұтынушы ықыласы көрсеткішіңіз 20-ны құрайды. Ең жоғары тұ-

тынушы ықыласының көрсеткіші 100-ге тең және тұтынушыларыңыздың 100%-ы 9 немесе

10 балға ие болса ғана бұл көрсеткішке қол жеткізесіз. Осы модельге сәйкес, бизнес ресурс-

тарды жағымды ауыздан-ауызға тарайтын ақпарат қалыптастыруға және жағымсыз ақпаратты

жоюға жұмсаған дұрыс.

Өнеркәсіп пен қызмет көрсету фирмалары арасында бұл метрикалық өлшем кеңінен қол-

данылатынына қарамастан, ол үлкен сынға ұшырады.

Қанағаттану-пайда тізбегін зерттеу

Енді тұтынушының қанағаттануы, адалдығы және бизнес өнімділігі арасындағы байланыс-

тарға қатысты кейбір зерттеулерді қарастырамыз. Талдау ұлттық деректер, сала деректері, кор-

поративтік деректер мен жеке тұтынушы деректеріне қатысты жүргізілді.

Америкалық тұтынушылардың қанағаттану индексі (ACSI – American Customer Satisfaction

Index) 1994 жылы енгізілді. Ол тұтынушының қанағаттануы және тұтынушылардың әртүрлі

бағамен сатып алу ықтималдығымен өлшенетін тұтынушы ықыласын қоса алғандағы бұрын

өткен нәтиже мен салдары арасындағы қарым-қатынасты бақылады. ACSI моделі 2.9-сызбада

көрсетіледі. Бірқатар салада деректер ірі компаниялардың қазіргі тұтынушыларымен мобайл

телефон арқылы сұхбат алу барысында жиналады.

Көпсалалы зерттеу нәтижесі көрсеткен-

дей, тұтынушы қанағаттануының көрсеткіштері мен келесі тоқсандағы корпоративтік табыс

арасында күшті корреляция бар. ACSI ұйымының пайымынша, «мұның себебі қанағаттанған

тұтынушының қанағаттанбаған тұтынушыға қарағанда көбірек пайда алатынында. Қанағатта-

ну азайса – баға төмендемеген жағдайда, тұтынушылардың сатып алуға ынтасы төмендейді.

Қанағаттану артса, керісінше жағдай болады».

ACSI-ден алынған деректерді пайдалану арқылы жүргізілген тәуелсіз зерттеу сондай-ақ

секторлар арасында өзгешеліктер болғанымен, тұтынушы қанағаттануының бизнес-өнімділік-

ке айтарлықтай әсерінің бар екенін анықтады.

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

ACSI моделі – Колумбия, Гондурас, Үндістан, Кувейт, Малайзия, Португалия, Сингапур,

Оңтүстік Африка, Оңтүстік Корея, Түркия және Ұлыбритания сияқты көптеген елде жүргізіл-

ген тұтынушы қанағаттануын зерттеудің негізі.

Телекоммуникация, банк қызметтері, әуе компаниясы және автокөлік дистрибуциясы

сияқты әртүрлі салалар мен компаниялардағы бірқатар зерттеу тұтынушының қанағаттануы,

адалдығы және бизнес өнімділігі арасындағы қарым-қатынасты қолдайды.

• Телекоммуникация. Телекоммуникация саласына қатысты бір зерттеу тұтынушының қа-

нағаттану индексінің 10%-ға көтерілуі тұтынушыны ұстап қалу коэффициентінің (ықылас-

тың мінез-құлық көрсеткіші) 2%-ға артқанын және табыстың 3 пайыздық үлесін алдын ала

болжады. Зерттеушілер тұтынушының қанағаттануы тұтынушыны ұстап қалу, табыс және

табыс өсімінің жетекші индикаторы болды деген қорытындыға келді.

• Банк қызметі. Тағы бір зерттеу нәтижесі клиенттердің бөлшек банк қызметіне қанағатта-

нуында банктің бөлімше табыстылығымен жоғары деңгейде байланысы бар екенін анық-

тады. Қанағаттану деңгейі жоғары клиенттердің теңгерімі қанағаттанған тұтынушыларға

қарағанда 20%-ға жоғары және қанағаттану деңгейі уақыт өте келе көтерілген сайын шот

теңгерімі де артады. Керісінше жағдай да дәл солай, қанағаттану деңгейі төмендеген сайын

шот теңгерімі де кемиді.

• Әуе компаниялары. Авиация саласында жүргізілген зерттеу тұтынушының қанағаттан-

бауы, операциялық кіріс, операциялық табыс және операциялық шығын арасындағы бай-

ланысты қарастырды. Зерттеу қанағаттанбаудың қозғаушы күші жүктеменің жоғары коэф-

фициенті (яғни орындардың толтырылуы), жолжүкке ұқыпты қарамау және уақытында

келмеу екенін анықтайды. Сондай-ақ қанағаттанбау деңгейі артқан сайын операциялық

табыс (тұтынушы мінез-құлқының индикаторы) және операциялық пайда азаяды, ал опе-

рациялық шығын артады деген қорытындыға келді.

• Көлік дистрибуциясы. Volvo көлігі иелерін зерттеу барысында тұтынушының қанағатта-

нуы және көлікті сатып алу тәжірибесі, техникалық қызмет көрсету, қозғалтқыштың өзі

мен дилердің бизнес өнімділігі арасындағы байланыс қарастырылды. Нәтиже көрсеткен-

дей, бүкіл тұтынушы қанағаттануы шкала бойынша 1 балға көтерілуі келесі көлікті сатып

алудағы дилер табыстылығының 4%-ға артуымен байланысты болды.

• Көпсалалық. Тұтынушының қанағаттану көрсеткішін ұсынатын ACSI (жоғарыдан қара-

ңыз) және бизнес табыстылығы туралы деректер беретін Standard and Poors’ Compustat

Ќабыл-

дайтын

сапа

Ќабыл-

дайтын

ќ±ндылыќ

Т±тыну-

шыныњ

к‰туі

Т±тыну-

шыныњ

ќанағат-

тануы

(ACSI)

Т±тыну-

шыныњ

шағымдары

Т±тынушы

ыќыласы

2.9-сызба. Америкалық тұтынушының қанағаттану индексі (ACSI) моделі

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

сияқты екі дерекқордан сәйкес корпоративтік деңгейдегі деректердің 400 жинағын

пайдалана отырып, Йен және оның әріптестері тұтынушы қанағаттану көрсеткіштері мен

бизнес табыстылығы арасындағы сызықтық байланысты тапты. Олар бір уақыт аралығында

бірге артады және кемиді.

Тағы бір зерттеу көрсеткендей, тұтынушының қанағаттануы кэш-

флоуды жақсартып, оның құбылмалығын азайтады. Кэш-флоудың құбылуының төмен бо-

луы қатердің азаюымен байланысты. Бұл екі әсер, яғни ақша ағынының жақсаруы және

тәуекелдің төмендеуі акция иесінің құндылығын аттыру үшін біріктіріледі.

Қанағаттану-пайда тізбегін зерттеу жеке тұтынушы деңгейінде де жүргізілді. Норвегия-

ның балық аулау саласындағы клиенттер мен экспорттаушылардан жиналған деректерді

пайдалана отырып, Хельгесен қанағаттану-пайда тізбегінің екі кезеңіне де қолдау болатын

дүниені анықтады.

Қанағаттану мінез-құлыққа қатысты ықыласпен, ал ол, өз кезегінде, тұ-

тынушы табыстылығымен анық байланысты. Алайда ол: «Қанағаттану деңгейінің тұтынушы

ықыласына қандай да бір ықпалы болуы үшін белгілі бір шектен өтуі керек», – деп жазады,

қанағаттану артқан сайын оның ықыласқа деген әсерінің азаятынын атап өтеді. Осыған ұқсас

әсер ықылас пен тұтынушы табыстылығы арасындағы қарым-қатынастан байқалады. Соны-

мен қатар әр тәуелсіз айнымалыдағы өзгешеліктердің 10%-ын ғана тәуелді айнымалы еске-

реді. Сондай-ақ әрбір тәуелсіз айнымалыдағы дисперсияның тек 10%-ы тәуелді айнымалыға

тиісті болды.

Зерттеу шолуларының біреуіне сәйкес, «қанағаттану-пайда тізбегіндегі байланыстың бе-

рік екені», бірақ қарым-қатынастардың асимметриялық және сызықтық емес болуы да мүмкін

екені туралы дәлел көбеюде.

Қарым-қатынастардың асимметриялық сипаты бір айнымалы-

ның артуының ықпалын эквивалентті төмендеумен салыстыру арқылы анықталады. Мысалы,

тұтынушының қанағаттану шкаласында бір балға (мысалы, 5 балдық шкалада 3-тен 4-ке дейін)

көтерілуінің өзі тұтынушыны ұстап қалу коэффициенті шкаласының бір балға (мысалы, 5 бал-

дық шкалада 3-тен 2-ге дейін) төмендеуі сияқты бірдей ықпалы болмауы мүмкін. Екіншіден,

байланыстар сызықтық емес болуы мүмкін. Қатынастың сызықтық емес болуы кейде табыстың

азаюымен, кейде табыстың артуымен көрінеді. Мысалы, 2.10-сызбада көрсетілгендей, тұтыну-

шылар тұтынушы қанағаттануы шкаласы бойымен жоғарыға қарай көтерілген сайын қайта

сатып алу деңгейінде табыстың артуы байқалуы мүмкін. Тұтынушылардың ойлағаны белгілі

бір деңгейде орындалса, табыс төмендеуі мүмкін. Өнімділіктің жоғары деңгейінде тұтынушы

қанағаттануын арттыруға құйылатын инвестиция өнімділіктің төмен деңгейінде салынған ин-

вестиция сияқты ықпал етпейді.

Қанағаттану-пайда тізбегінің қанағаттану-ықылас байланысы туралы жарияланған зерт-

теуге жүргізілген соңғы шолу тұтынушының қанағаттануы мен адалдығы арасында оң байла-

ныстың бар екенін растайды, бірақ тұтынушының қанағаттану деңгейімен ғана түсіндірілетін

өзгешелік аз екенін мойындайды. Бұл шолу мынадай қорытындыға келеді:

Тұтынушының қанағаттануы ықылас ұғымын толығымен түсіндіру үшін жеткі-

ліксіз; тұтас көріністі көрсету үшін басқа айнымалылар да қарым-қатынас моделіне

қамтылуы керек. Шолудан тұтынушы қабылдайтын құндылық, ауысу шығыны сияқты

айнымалылардың және сенім, тұрақтылық, қарым-қатынас ұзақтығы (мерзімі), ықы-

лас бағдарламасына қатысу мен тұтынушыны тарту деңгейін қамтитын реляциялық

айнымалылар модельге қамтылуға тиіс дүниелер екені аңғарылады.

Осы зерттеуден «мен қанағаттандым» деген сөздің міндетті түрде «мен тұтынушы болып

қаламын» дегенді білдірмейтінін анық көруге болады. Сондай-ақ CRM қолданушылары сапа-

сы жоғары ұсыныстар жасау, тұтынушыға әсер беруді ауыртпалықсыз әзірлеу, тұтынушыны

брендке тарту деңгейін арттыру және сенімді нығайту арқылы тұтынушы қабылдайтын құнды-

лықтың жоғары деңгейін құру жолында жұмыс істеуі қажет.

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

2.10-сызба. Тұтынушының қанағаттануы мен қайта сатып алу арасындағы сызықтық емес байланыс

1 2 3 4 5 6 7

Жоғары

Төмен

Қайта сатып алу деңгейі

Толығымен

ќанағат-

танған

жоќ

Тұтынушының қанағаттану деңгейі

Жоғары

дењгейде

ќанағат-

танды

Тұтынушыны тарту және тұтынушы адалдығы

Кітаптың басында CRM қолданушыларының тұтынушыны тарту үшін кампания менедж-

менті сияқты құралдарды жиі пайдаланатынын анықтадық. Тұтынушыны тарту – тұтынушы

менеджменті пәніндегі қалыптасушы құрылым, мұнда ол ұйымдағы мінез-құлықтан («қызмет-

керлерді тарту» дегенді қараңыз) келді.

2005 жылға дейін тұтынушыларды тарту аз талқы-

ланды, бірақ содан бері соған қатысты әдебиетке жүргізілген шолуда байлам жасалған бірнеше

ғылыми зерттеу болды.

Осы тарауды жазып отырғандықтан, тұтынушыларды тарту ұғымы-

ның анықтамасы, оның қалай анықталуы, қалай есептелуі немесе бизнес үшін қандай салдары

болуы мүмкін екені туралы бірыңғай келісім жоқ.

Қалыптасушы құрылым үшін бұл өзгеше

жағдай емес; шынымен де, 1-тарауда айтып өткеніміздей, CRM-нің өзіне қарама-қайшы ша-

ғымдар білдірілді.

Тұтынушы тартуға қатысты екі негізгі көзқарасты ұстанатын мектепті анықтаймыз.

Бірінші мектеп тұтынушы тартуды мінез-құлыққа қатысты және эмоциялық компоненті

бар екі өлшемі бар құрылым ретінде қарастырады.

Белсенді түрде тартылған тұтынушылар

брендке әмиянынан едәуір үлесін беріп қана қоймай, брендке эмоциялық түрде берік болады.

Мысалы, Apple брендімен байланысыңыз күшті болса, сіз Apple экожүйесіндегі түрлі өнім-

дердің иесі және брендтің адал қолдаушысы боласыз. Сіздің «Cult of Mac» мүшесі болуыңыз

әбден мүмкін. Бұл көзқарас мектебі тұтынушы тартуды тұтынушы адалдығы құрылымынан

ажыратуды қиындатады, себебі тұтынушы адалдығы құрылымында мінез-құлық пен көзқарас

компоненті бар екені анықталған (алдындағы Дик пен Басудың моделі туралы талқылауды

қараңыз).

Екінші мектеп тұтынушы тартуды көпөлшемді құрылым ретінде көрсетеді. Осы тұрғыдан

алғанда, тартылған тұтынушы фирма өнімдерін сатып алушы ғана емес, ол бірнеше басқа, жана-

ма жолдармен бренд үшін құндылық қалыптастыруға қатысады.

Бұл мектеп бренд иелерінің

тұтынушылардың бренд жұмысына жанама түрде қатысуын арттыруға салған күшіне ерекше

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

назар аударады. Ортақ мақсат – тұтынушыны брендтің мүддесіне сай жұмыс істейтін қосымша,

ақысы төленбейтін маркетологқа айналдыру. Тікелей қатысу сатып алуды білдірсе, жана-

ма қатысу көптеген түрлі транзакциялық емес формаға ене алады.

Біз осындай форма-

лардың төртеуін анықтаймыз: мінез-құлыққа байланысты, әлеуметтік, когнитивтік және

эмоциялық.

• Мінез-құлыққа байланысты. Тартылған тұтынушы, мысалы, брендті зерттеуге қатысу не-

месе жағымды ауызша ақпарат тарату арқылы (осылайша, жоғарыда айтылғандай, тұтыну-

шы ұсынымының құндылығын тудыра отырып) брендке қолайлы жағдай туғызады.

• Әлеуметтік. Тартылған тұтынушы, мысалы, онлайн контентті құру, қарастыру немесе бө-

лісу, тұтынушыға қызмет көрсетудің ортақ көзіне қатысу, блог жүргізу, пікірлерді немесе

шағымдарды жазып отыру, Instagram-ға өнімді пайдалану суреттерін жүктеу, жаңалық-

тар таратуға жазылу, брендтің веб-парақшасына лайк басу немесе Twitter-дегі әңгімеге

қатысу арқылы брендпен және басқа тұтынушылармен әлеуметтік арналарда өзара әре-

кеттеседі.

Тұтынушыларды тартудың осы екі формасына тұтынушының мынадай жеке басына қа-

тысты қасиеттері негіз болады:

• Когнитивтік. Тартылған тұтынушы бренд туралы, мысалы, брендтің құндылықтары, баға-

сы, бәсекелестерге қатысты артықшылықтар профилі, мәртебесі немесе шыққан елі жөнін-

де көп ақпарат біледі.

• Эмоциялық. Тартылған тұтынушы брендті қатты ұнатады және оған берік болады.

Сондай-ақ біз тұтынушыларды тартудың бинарлық ұғым емес екенін айта аламыз, яғни

тұтынушыларды тартылған және тартылмаған топтарға оп-оңай бөлуге болмайды. Одан гөрі

тұтынушылар тартылу деңгейі бойынша түрлі болып келетінін айта кеткен жөн. Кейбір тұты-

нушылар осы формалардың бәрінде белсенді түрде тартылады, ал тағы біреулері қандай бренд-

тің өнімдерін сатып алғандығы туралы тіпті хабарсыз болуы мүмкін.

Тұтынушы тартуға қатысты маркетологтар мен басқа тұтынушыларда туындайтын негіз-

гі сұрақ мынадай: тұтынушылармен қарым-қатынас орнатуда және сақтауда тұтынушы тар-

ту қандай рөл атқарады? Біздің пікірімізше, тұтынушыларды тарту қарым-қатынас сенім мен

тұрақтылық негізінде орнатылғаннан кейін ғана орын ала алады. Қарым-қатынас орнатылған

уақытта жеткізуші тұтынушы тартуды оның көптеген формасында іске асыру мүмкіндігіне ие

болады. Алайда, осы тарауда айтып кеткеніміздей, барлық тұтынушылар жеткізушімен бірдей

жақын қарым-қатынаста болмайды, сондықтан оларды тарту екіталай.

Біз қарастырған қанағаттану-пайда тізбегі тұтынушы қанағаттануы, адалдығы және бизнес

өнімділігі арасындағы айқын байланысты көрсетеді. Тұтынушының қанағаттануына тұтыну-

шының өнімдерді сатып алу мен пайдаланудағы тәжірибесінің себепші болатынын ескеріп, біз

тұтынушы тартудың тікелей формасы (сатып алу) әдетте тұтынушы қанағаттануының нәтиже-

сі саналады деген қорытындыға келе аламыз. Тұтынушы қанағаттанған жағдайда ғана тұтыну-

шы тартудың басқа, жанама формаларының да айқын болатыны ойға қонымды болып көрінеді.

Бұл шын болса, онда белсенді түрде тартылған тұтынушылар да тұтынушының ұзақ қалу мер-

зімімен, жоғары ұстап қалу коэффициентімен, тұтынушы ықыласының жоғары көрсеткішімен

және табыстылық сияқты бизнес-өнімділіктің айнымалыларын күшейтуді қамтамасыз етуі

мүмкін. Зерттеу әлі де осы мүмкіндіктерді растауы керек, бірақ CRM қолданушылары, бәлкім,

жоғары деңгейде тартылған тұтынушылардың кетуі екіталай және олар фирма үшін жоғары

тұтынушының өмірлік құндылығын әкеледі деп сеніп, қазіргі таңда тұтынушыны тартуды үл-

кен ынтамен жүзеге асырып жатыр.

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС МЕНЕДЖМЕНТІ ТЕОРИЯЛАРЫ

Тұтынушылар мен жеткізушілер арасындағы қарым-қатынасқа қатысты әртүрлі пікір ұсы-

натын бес негізгі көзқарас мектебі бар. Кейбір мектептер біршама ұқсас болғанымен, әдетте

қарым-қатынас ұғымын әртүрлі терминдермен сипаттайтындықтан, қарым-қатынас менедж-

менті үшін нәтижесі де түрлі болады. Негізгі көзқарас мектептеріне өнеркәсіптік маркетинг

пен сатып алу мектебі (IMP), Скандинавиялық мектеп, Ағылшын-австралиялық мектеп,

Солтүстікамерикалық мектеп және Азиялық (гуаньси) мектеп жатады. Әрқайсысы келесі бө-

лімдерде қысқаша қарастырылған. Осы мектептердің тұжырымдары мен тақырыптары алдың-

ғы талқылауда қамтылған.

Өнеркәсіптік маркетинг пен сатып алу мектебі

Өнеркәсіптік маркетинг пен сатып алу мектебі (IMP) В2В қарым-қатынастарына ерекше

көңіл бөледі. IMP мектебі алғаш рет бірнеше еуропалық зерттеуші жай ғана В2В қарым-қаты-

насын нақты сипаттау мақсатында оларды зерттей бастаған кезде, 1970 жылдардың аяғында

пайда болды. IMP мектебіне үлкен үлес қосқан негізгі тұлғаларға Малкольм Каннингем, Дэвид

Форд, Ларс-Эрик Гадде, Хокан Хоканссон, Иван Снехота, Питер Нодэ және Питер Тёрнбулл-

ды жатқызамыз.

IMP мектебі В2В транзакциялары қарым-қатынастардың анағұрлым кең желісінде орна-

ласқан ауқымды, ұзақмерзімді қарым-қатынас контексінде туындайды деген пікірде. Жеткізу-

ші мен тұтынушы арасындағы қандай да бір В2В қарым-қатынасы қызмет, субъектілер және

ресурс байланыстарынан тұрады. IMP зерттеушілері транзакциялық шығын тұтынушының

қай жеткізушіні таңдайтынын анықтайды деген пікірге алғаш қарсы болғандардың бірі болды.

IMP зерттеушілері қарым-қатынас тарихының жеткізушіні таңдауға деген маңызды ықпалын

анықтады.

IMP көзқарасы бойынша, В2В қарым-қатынасының мынадай ерекшеліктері бар:

• Сатып алушылар мен сатушылар – екеуі де жай ғана екінші тараптың ықпалына назар ау-

дарғаннан гөрі жеке мәселелерінің шешімін табуға тырысатын белсенді қатысушылар са-

налады.

• Сатып алушылар мен сатушылар арасындағы қарым-қатынас көбінесе ұзақмерзімді, сипа-

ты жағынан жақын және әр компанияның ішінде әрі шеңберінде өзара әрекеттесудің күр-

делі моделін ұстанады.

• Сатып алушы-сатушы байланысы көбінесе әр тарап екіншісі атқарады деп күтетін, бейімде-

лу тұрақты негізде іске асырылатын рөлдер жинағына институттандырылады.

• Өзара әрекеттесу қарым-қатынас тарихы мен әр фирманың екінші фирмамен қарым-қаты-

насының ауқымды жинағының, яғни фирманың қарым-қатынас желісі контексінде орын

алады.

• Фирмалар кіммен және қалай өзара әрекеттесетінін таңдайды. Фирмалар түсетін қарым-

қатынас көп әрі алуан болуы мүмкін, әртүрлі мақсаттармен, әртүрлі серіктестермен іске

асырылуы ықтимал, сондай-ақ маңыздылығы да түрлі деңгейде болады. Бұл қарым-қаты-

нас қарым-қатынастың анағұрлым кең желісінің контексінде іске асырылады.

• Қазір сипатталып кеткендей, қарым-қатынас субъектілер, қызмет пен ресурс байланыста-

рынан тұрады. Субъектілермен байланысқа мынадай анықтама берілген:

Субъектілер арасындағы байланыс – олардың тұлғааралық сенім, тұрақты-

лық пен бейімделуіне жетелейтін серіктес фирма субъектілері арасындағы

байланыс.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Субъектілермен байланыс – тұлғааралық байланыстың және сенімнің кейінгі дамуының

өнімі. Қарым-қатынастарға бейімделуге уақыт өте келе әлеуметтік байланыс айтарлықтай

ықпал етеді.

Қызмет байланысына мынадай анықтама беруге болады:

Қызмет байланысына компаниялардың арасында өзара әрекеттестік кезінде

пайда болатын коммерциялық, техникалық, қаржылық, әкімшілік және басқа

байланыстар жатады.

Қызметтер сатып алу мен сатуға, техникалық серіктестікке немесе көптеген типтегі фир-

мааралық жобаға бағытталуы мүмкін. Серіктесаралық біліммен алмасу, серіктесаралық IT жү-

йелерін құру немесе дәл уақытында (JIT – just-in-time) не тұтынушының тиімді реакциясы

(ECR – efficient consumer response) сияқты біріктірілген өндірістік жүйелерді құру секілді қыз-

меттер тұрақтылықты көрсететін инвестиция саналады.

IMP зерттеушілері қызметпен байланысты зерттеудің мынадай екі негізгі бағытына ерек-

ше назар аударды: қызмет байланысының құрылымы мен экономикалық тиімділігі және қа-

рым-қатынасты сақтап қалуға жол ашатын мінез-құлық ерекшеліктері. Транзакциялық шы-

ғынды азайту – тұтынушы жеткізушімен байланыс орнатқан кездегі маңызды фактор. Дайер

іздестіру шығыны, келісімшарт шығыны, мониторинг шығыны мен жүзеге асыру шығынының

(транзакциялық шығынның төрт негізгі түрі) барлығын жақынырақ В2В қарым-қатынасы ар-

қылы азайтуға болады деген пікірде.

Ресурстарға төмендегідей анықтама береміз:

Ресурстар – ұйымның адами, қаржылық, заңды, физикалық, басқару, интел-

лектуалдық және басқа да күшті немесе әлсіз жақтары.

Ресурстармен байланыс осы ресурстарды жеткізуші мен тұтынушыны байланыстыратын

қызметтерді орындаған кездегі қолданылған уақытта пайда болады. Бір В2В қарым-қатына-

сында қолданылатын ресурстар осы қарым-қатынасты нығайтып, тереңдетуі мүмкін. Алайда

балама шығын туындауы ықтимал. Ресурстар (мысалы, адам немесе ақша) бір қарым-қатынас-

қа байлаулы болған жағдайда, басқа қарым-қатынастар үшін қолжетімді болмайды.

Скандинавиялық мектеп

Скандинавиялық мектеп жеткізуші-тұтынушы қарым-қатынасындағы қызмет көрсету

рөліне ерекше көңіл аударады. Скандинавиялық мектептің негізгі бастаушылары – Кристиан

Гронрус пен Эверт Гуммессон.

Скандинавиялық мектеп 1970 жылдардың аяғында, әсіресе Скандинавияда басталған қыз-

мет көрсету маркетингін зерттеу нәтижесінде пайда болды. Скандинавиялық мектеп насихат-

тайтын негізгі идеяға сүйенсек, қызмет көрсету – жеткізушілер мен олардың тұтынушылары

арасындағы транзакциялардың маңызды компоненті. Олардың жұмысы өте ұзақ уақыт бойы

басым болып келген маркетингке қатысты транзакциялық көзқарасқа қарсы келетін қарым-

қатынас маркетингі саласын дамытуда ықпал етеді.

Скандинавиялық мектеп тәсілі В2В және В2С орталарында қолданылады. Скандинавия-

лық мектеп коммерциялық қарым-қатынастардың мынадай үш негізгі ерекшелігін анықтайды:

«Қарым-қатынас маркетингінің үштігі»

ретінде белгілі өзара әрекеттестік, диалог және құн-

дылық.

IMP мектебі сияқты Скандинавиялық мектеп фирмааралық алмасу қазіргі өзара әрекет-

тестіктің кең ауқымды контексінде пайда болады деп ойлайды. Бұл алмасу – жеке, бір-біріне

байланысты емес оқиғалар ретінде қарастырылатын маркетинг туралы дәстүрлі түсініктерден

едәуір ауытқу. Скандинавиялық мектеп тұрғысынан өзара әрекеттесу қызмет көрсетуде басым

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

болып келеді. Тұтынушылар мен жеткізушілер өзара әрекеттесуге түскен сайын бір-бірі үшін

қызмет атқарады. Тұтынушылар ақпарат, ал жеткізушілер шешімдер жеткізеді.

Жеткізушілер мен тұтынушылар бір-бірімен диалог құрады. Шынымен де, серіктестер

арасындағы байланыс қарым-қатынастың дамуы үшін өте маңызды. Дәстүрлі маркетинг көз-

қарасы байланысты біртараптық, яғни компаниядан тұтынушыға қатысты деп елестетті, бірақ

Скандинавиялық мектеп байланыстың екіжақты екенін дәлелдейтін фактіге ерекше назар ау-

дарады.

«Құндылық», «құндылықты қалыптастыру» және «құндылықты қалыптастыру жүйелері»

деген ұғымдар менеджерлер үшін өткен 20 жылда анағұрлым маңызды болды. Скандинавиялық

мектеп құндылықтың екіжақты сипатын көрсетеді. Тұтынушылардан құндылық қалыптастыру

үшін компаниялар тұтынушының қабылдайтын құндылығын жасау қажет, яғни тұтынушылар

үшін құнды заттарды шығаруы және жіберуі керек. Сондықтан құндылық қалыптастыру сатып

алушы мен сатушының екеуінен де үлес қосуды талап етеді. Скандинавиялық мектеп тұрғысы-

нан, қызмет көрсетудің өнімділігі – тұтынушы қабылдайтын құндылықтың негізгі көзі.

Скандинавиялық мектеп қызмет көрсету саласындағы басымдыққа негізделген. Оның не-

гізгі бастаушылары – Роберт Люш пен Стефен Варго. Қызмет көрсету саласында басымдыққа

ие қисын барлық фирмалар, тіпті өнеркәсіптік фирмалар қызмет көрсету фирмалары болып са-

налады деп сенеді. Барлығымыз пациент дәрігерге барғанда, оған қызмет көрсетілетінін, яғни

науқас медициналық кеңес алатынын түсінеміз. Мұның өнеркәсіпке де қатысы болуы мүмкін

бе? Қызмет көрсету саласында басымдыққа ие қисынға сәйкес, өндірушілер принтерлерді шы-

ғарса да, қолданушылар принтерді компьютер мониторындағы суреттерді қағаз бетіне шығару

үшін пайдаланған кезде, өндіруші қолданушыларына қызмет көрсетеді дегенге саяды. Прин-

тердің қолданылғанға дейін ешқандай құндылығы жоқ. Қызмет көрсету саласында басымдық-

қа ие қисын тұтынушы құндылығына қатысты реляциялық көзқарасты ұстанады. Неокласси-

калық экономистер әдетте құндылықтың алмасу нүктесінде пайда болатынын (немесе кемінде

есептелетінін) айтады, бұл алмасу кезіндегі құндылық деп аталады. Алайда қызмет көрсету

саласында басымдыққа ие қисын құндылық тұтынушылар тауарларды немесе қызметтер-

ді пайдаланған кезде туындайды деп сенеді, бұл пайдалану кезіндегі құндылық деп аталады.

Өнімдерді немесе қызметтерді пайдаланғанда немесе олармен әрекеттескен кезде құндылық-

ты бірлесіп жасайтындар – тұтынушылар; фирмалар зауыттарында құндылық қалыптастыра

алмайды және оны нарыққа шығармайды.

Қызмет көрсету саласында басымдыққа ие қисын

көзқарасы бойынша, тауарларды қызметтер ретінде қайта қарастыру дұрыс; олар – жай ғана

тұтынушыларға қызметті жеткізетін кемелер.

Ағылшын-австралиялық мектеп

Ағылшын-австралиялық мектеп компаниялар тұтынушылармен ғана емес, басқа мүдделі

тараптармен, оның ішінде қызметкерлермен, акция иелерімен, жеткізушілермен, сатып алушы-

лармен және мемлекеттермен де қарым-қатынас орнатады деген ұстанымды алға тартады. Бұл

мектептің негізін Мартин Кристофер, Эдриан Пейн, Хелен Пек және Дэвид Баллантин қала-

ды.

Мүдделі тараптармен орнатылған қарым-қатынас қарым-қатынасқа құйылатын инвести-

ция, тұрақтылық және оның ұзақтығы деңгейіне байланысты қарқындылығы бойынша әртүр-

лі болады. Сипаттау тәсілін қолданатын IMP мектебінен гөрі Ағылшын-австралиялық мектеп

директив тәсілді қолданады. Олардың жұмысы мүдделі тараптармен қарым-қатынасты жақ-

сарту үшін менеджерлерге көмектесуге бағытталған.

Осы мектептің негізгі тұжырымдамалық үлесі – бірнеше рет түзетілген алты нарық моделі

(2.11-сызбаны қараңыз). Модель бойынша фирмалар үш негізгі мүдделі «нарықтың» қажетті-

ліктерін өтеуге тиіс, олар: ішкі нарықтар (қызметкерлер), жеткізуші/альянс нарықтары (оның

ішінде негізгі жеткізушілер, ортақ кәсіпорын бойынша серіктестер және т.с.с.), тұтынушы тарту

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

нарықтары (еңбек нарықтары), реферал нарықтар (ауыздан-ауызға ақпарат тарататындар

және ақпарат алмасу жүйелері), ықпал етуші нарықтар (оларға үкімет, реттеуші мекемелер,

акция иелері және іскерлік баспасөз кіреді) және тұтыну нарықтары (делдалдар мен түпкілікті

қолданушылар).

Мектептің зерттеушілері бірқатар тақырыпқа баса назар аударды. Оларға тұтынушыны

ұстап қалу, тұтынушы адалдығы, тұтынушының қанағаттануы, тұтынушымен қарым-қатынас

экономикасы және құндылықты қалыптастыру жатады.

Олардың ашқан ең негізгі жаңалықтарының бірі – тұтынушының қанағаттануы мен тұты-

нушыны ұстап қалу акция иесі құндылығының қозғаушы күші.

Солтүстікамерикалық мектеп

Басқа мектептер секілді емес, Солтүстікамерикалық мектепке қарым-қатынас менедж-

ментінің өз алдына мектебі ретінде назар аударыла бермейді. Осы мектепке елеулі үлес қос-

қандар қатарында Джеффри Дайер, Сэнди Джэп, Шелби Хант, Роберт Дуайер, Ян Хейд,

Роберт Морган және Джагдиш Шет бар. Бұл мектептің жұмысындағы негізгі тақырып – тиімді

фирмааралық қарым-қатынас және керемет бизнес-өнімділік арасындағы байланыс. Мектеп

қарым-қатынастардың транзакциялық шығынды азайтатынын

және сенім мен тұрақтылық

тиімді қарым-қатынастың өте маңызды атрибуттары саналатынын мойындайды. Шынымен де,

Солтүстік америкалық мектептің берген анағұрлым маңызды теориялық үлесі – Морган мен

Ханттың «Қарым-қатынас маркетингінің тұрақтылық-сенім теориясы».

Бұл – тұтынушы-

жеткізуші қарым-қатынасы контексінде ашық түрде сенім мен тұрақтылық байланысты болған

алғашқы жағдай. Теорияға сәйкес, сенім ортақ құндылықтар, коммуникация, оппортунистік

емес мінез-құлық, төмен деңгейдегі функционалдық конфликт және серіктестікпен нығая-

ды. Өз кезегінде, тұрақтылық қарым-қатынасты тоқтатудың қомақты шығынымен ғана емес,

қарым-қатынастың беретін жоғары артықшылығымен де байланысты.

Солтүстікамерикалық мектеп қарым-қатынасты әдетте жақсы басқарылатын компа-

нияның бәсекелі артықшылық үшін айла-шарғы жасайтын құралы ретінде қарастырады.

Сондай-ақ олар желілерден гөрі диадалық қатынастарға, көбінесе сатып алушы-жеткізуші диа-

даларына немесе стратегиялық альянсқа/ортақ кәсіпорын бойынша серіктестікке ерекше на-

зар аударады.

2.11-сызба. Алты нарық моделі

Т±тынушы

нарыќтары

Iшкі

нарыќтар

Жеткізуші/

альянс

нарыќтары

Реферал

нарыќтар

Т±тынушы

тарту

нарыќтары

Ыќпал

етуші

нарыќтар

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Азиялық (гуаньси) мектеп

Гуаньси (gwan-she деп айтылады) – қытай және анағұрлым ауқымды азиялық контексте

бизнес және басқа да тұлғааралық қатынастарды жүргізу философиясы. Сондықтан оның әсері

азиялық қоғам мен экономиканың қалай жұмыс істейтініне айтарлықтай ықпал етеді.

Гуаньси Батыстың іскер адамдарына кем дегенде 1978 жылдан бері белгілі. Бұл

Қытай нарығының Батысқа ашыла бастаған кезі еді.

Гуаньси негіздері – тұлғааралық өзара

әрекеттестіктің жүзеге асырылуына қатысты буддистік және конфуциандық ілімдер. Гуаньси

әртүрлі субъектілер арасындағы, мысалы, отбасы, достық және қауымдастыққа мүше болу

сияқты кейбір ортақ әлеуметтік контекстен туындайтын ресми емес әлеуметтік байланыс пен

өзара міндеттемелерге қатысты болып келеді. Бұл – өзара міндеттемелерді тұрақты ынтымақ-

тастық және қызметпен алмасу арқылы ресурстарға қол жеткізу үшін енгізетін қарым-қатынас

түрі.

Гуаньси Батыс нарықтарында кездесетін кодталған, заңды күші бар келісімшарттардың

жоқтығынан қытай және тіпті азиялық бизнестің қажет аспектісіне айналды. Гуаньси кімнің

кіммен бизнесті жүргізе алатынын және қандай жағдайларда жүргізетінін анықтайды. Бизнес

желілерде жүргізіледі және мәртебе негізіндегі ережелер қолданылады. Желі қатысушылары

шақыратын адамы қызметі бойынша бір деңгейде немесе қоластындағы қызметкері болған

уақытта ғана басқаларды желіге шақыра алады.

ҚОРЫТЫНДЫ

Бұл тарауда қарым-қатынас туралы әртүрлі пікірмен таныс болдыңыз. Уақыт өте келе өз-

ара әрекеттесу қарым-қатынастың маңызды ерекшелігі болғанымен, кейбіреулер ол қарым-қа-

тынастың эмоциялық құрамдасы болуы қажет екеніне сенеді. Қарым-қатынас сипаты уақыт

өзгерсе де, тиімді қарым-қатынас сенім мен тұрақтылыққа негізделеді. Компанияларды тұты-

нушылармен ұзақмерзімді қатынас орнатуға тырысуын ынталандыратын негізгі себеп – пайда

табу. Компаниялар тұтынушының өмірлік құндылығын арттыруға талпынған кезде, тұтыну-

шылармен ұзақмерзімді қатынастың коммерциялық пайда әкелетіні туралы нақты дәлел бар.

Алайда компаниялар тұтынушыға қол жеткізу мен тұтынушыны ұстап қалуға жұмсайтын

күшін пайда әкелуі мүмкін немесе қалай да болса стратегиялық маңызы бар тұтынушылар-

ға бағыттағаны жөн. Компаниялар әдетте тұтынушылармен ұзақмерзімді қатынас орнатқысы

келгенімен, тұтынушылардың әр уақытта да құлшынысы бірдей болмайтынының негізделген

себептері бар. Қанағаттану-пайда тізбегі бойынша қанағаттанған тұтынушылардың адал тұты-

нушыларға айналуы әбден мүмкін, ал тұтынушы ықыласының жоғары деңгейі бизнес-өнім-

діліктің күшті болуымен байланысты. Тұтынушы ықыласының көрсеткішін, яғни тұтынушы

насихатының метрикалық өлшемін бизнес-өнімділікті есептеу үшін көп компания қолданады.

Тұтынушыларды тартуға қатысты қазіргі зерттеу көбірек тартылатын тұтынушылардың ком-

панияларға маңызды ықтимал құндылық ұсынатынын не ұсынбайтынын айқындау үшін бас-

талады. Қорыта айтқанда, тарау тұтынушымен қарым-қатынас менеджментін анықтай түсетін

менеджмент немесе маркетинг теорияларының бірнеше мектебін талқылаумен тамамдалады.

Олар: IMP, Скандинавиялық, Ағылшын-австралиялық, Солтүстікамерикалық және Азиялық

(гуаньси) көзқарас мектептері.

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 Barnes, J. G. (2000). Secrets of customer relationship management. New York: McGraw-Hill.

2 Heath, R. L. and Bryant, J. (2000). Human communication theory and research: concepts, contexts and challenges.

Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

3 Woodburn, D. and McDonald, M. (2011). Key account management: the definitive guide 3rd ed., Chichester:

Wiley.

4 Professor Lynette Ryals uses the terms zone of delusion and frustration.

5 Dwyer, F. R., Schurr, P. H. and Oh, S. (1987). Developing buyer–seller relationships. Journal of Marketing, 51,

11–27.

6 Мысал үшін, Morgan, R. M. and Hunt, S. D. (1994) The commitment–trust theory of relationship marketing.

Journal of Marketing, 58(3), 20–38.; Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S. and Camerer, C. (1998).

Not so different after all: a cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, 23(3), 393–404;

Selnes, F. (1998). Antecedents of trust and satisfaction in buyer–seller relationships. European Journal of

Marketing, 32(3/4), 305–322; Shepherd, B. B. and Sherman, D. M. (1998). The grammars of trust: a model

and general implications. Academy of Management Review, 23(3), 422–437; de Ruyter, Ko, Moorman, Luci

and Lemmink, Jos. (2001). Antecedents of Commitment and Trust in Customer–Supplier Relationships in

High Technology Markets. Industrial Marketing Management, 30 Issue 3, 271–286; Walter, Achim and Ritter,

Thomas (2003). The influence of adaptations, trust, and commitment on value-creating functions of customer

relationships. Journal of Business & Industrial Marketing, 18(4/5), 353–365; Gounans, Spiros P. (2005). Trust

and commitment influences on customer retention: insights from business-to-business services. Journal of

Business Research, Feb, 58(2), 126–140; Fullerton, Gordon. (2011). Creating advocates: the roles of satisfaction,

trust and commitment. Journal of Retailing & Consumer Services, Jan, 18(1), 92–100; Sekhon, H., Ennew, C.,

Kharouf, H. and Devlin, J. (2014). Trustworthiness and trust: influences and implications. Journal of Marketing

Management, 30(3–4), 409–430; Boateng, S. L. and Narteh. B. (2016). Online relationship marketing and

affective customer commitment – the mediating role of trust. Journal of Financial Services Marketing, 21(2),

127–140; Akrout, H., Diallo, M. F., Akrout, W. and Chandon J.-L. (2016). Affective trust in buyer–seller

relationships: a two-dimensional scale, Journal of Business & Industrial Marketing, 2016, 31(2), 260–273-бет-

терді қараңыз.

7 Singh, J. and Sirdeshmukh, D. (2000). Agency and trust mechanisms in consumer satisfaction and loyalty

judgements. Journal of Marketing Science, 28(1), 255–271.

8 The concept of Transaction Cost Economics is most associated with Oliver Williamson. Williamson, O. (1981).

The economics of organization: the transaction cost approach. American Journal of Sociology, 87(3), 548–577.;

Williamson, O. (1985). The economic institutions of capitalism. New York: The Free Press; Williamson, O. and

Ghani, T. (2012). Transaction cost economics and its uses in marketing. Journal of the Academy of Marketing

Science, 40, 74–85.

9 Beldad, A., de Jong, M. and Steehouder, M. (2010). How shall I trust the faceless and the intangible?

A literature review on the antecedents of online trust. Computers in Human Behavior, 26(5), 857–869; Bauman,

A. and Bachmann, R. (2017). Online consumer trust: trends in research. Journal of Technology Management &

Innovation, 12 (2), 68–79.

10 Sekhon, H., Ennew, C., Kharouf, H. and Devlin, J. (2014). Trustworthiness and trust: influences and implications.

Journal of Marketing Management, 30(3–4), 409–430.

11 Gustafsson, A., Johnson, M. D. and Roos, I. (2005). The effects of customer satisfaction, relationship commitment

dimensions, and triggers on customer retention. Journal of Marketing, 69 (October), 210–218.

12 Morgan, R. M. and Hunt, S. D. (1994). The commitment–trust theory of relationship marketing. Journal of

Marketing, 58(3), 20–38.

13 Crosby, L. A., Evans, K. R. and Cowles, D. (1990). Relationship quality in services selling: an interpersonal

influence perspective. Journal of Marketing, 54(3), 68–81.

14 Buttle, F. and Biggemann, S. (2003). Modelling business-to-business relationship quality. Macquarie Graduate

School of Management Working Paper #2003–3; Athanasopoulou, P. (2009). Relationship quality: a critical

literature review and research agenda. European Journal of Marketing, 43(5/6), 583–610; Marquardt, A. (2013).

Relationship quality as a resource to build industrial brand equity when products are uncertain and future-based.

Industrial Marketing Management, 42, 1386–1397.

15 Wilson, D. T. and Mummalaneni, V. (1986). Bonding and commitment in supplier relationships: a preliminary

conceptualization. Industrial Marketing and Purchasing, 1(3), 44–58.

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

16 Statistics from the British regulator: www.ofgem.gov.uk/publications-and-updates/switchesnearly-30-millions-

go-energy-shopping.

17 The idea of strategic significance is discussed in Chapter 5.

18 www-01.ibm.com/software/success/cssdb.nsf/CS/STRD-994E8F?OpenDocument&Site=default&cty=en_us.

Accessed January 29, 2014.

19 Reichheld, F. F. and Detrick, C. (2003). Loyalty: a prescription for cutting costs. Marketing Management, Sept/

Oct, 2425.

20 Ang, L. and Buttle, F. A. (2002) ROI on CRM: A Customer Journey Approach. Proceedings of the Inaugural

Asia-Pacific IMP conference, Bali, December 2002.

21 Bain & Co./Mainline (1999). Customer spending on-line. Bain & Co.

22 McKinsey and Co. (2012). Winning share and customer loyalty in auto insurance insights from McKinsey’s 2012

auto insurance customer insights research. www.mckinsey.com.

23 Christopher, M., Payne, A. and Ballantyne, D. (1991). Relationship marketing. Oxford: Butterworth-Heinemann.

24 Gordon, I. (1998). Relationship marketing. Ontario: John Wiley.

25 Сондай-ақ ықылас баспалдағын Christopher, M., Payne, A. and Ballantyne, D. (2002). Relationship marketing:

creating stakeholder value. Oxford: Butterworth-Heinemann қараңыз.

26 Reichheld, F and Sasser, W. E. Jr. (1990). Zero defections: quality comes to services. Harvard Business Review,

Sept–Oct, 105–111.

27 Bain & Co./Mainline (1999). Customer spending on-line. Bain & Co.

28 Ferron, J. (2000). The customer-centric organization in the automobile industry – focus for the twenty-first

century. In Brown, S. (ed.). Customer relationship management: a strategic imperative in the world of e-business.

Toronto: John Wiley, pp. 189–211.

29 D’Antonio, M. (2007). Inside the Ritz-Carlton’s revolutionary service, www.1to1media.com/employee-

engagement-strategies/inside-ritz-carltons-revolutionary-service. 2017 жылғы 16 қарашада алынды.

30 Tukel, O. A. and Dixit, A. (2013). Application of customer lifetime value model in make-to-order manufacturing.

Journal of Business & Industrial Marketing, 28 (6), 468–474.

31 IBM (2000) Business intelligence in the financial services industry: the case for differentiation. http://sysdoc.

doors.ch/IBM/fss_business_intelligence_2.pdf. 2008 жылғы 20 қаңтарда алынды.

32 Reichheld, F. and Sasser, Jr., W. E. (1990). Zero defections: quality comes to the services. Harvard Business

Review, Sept–Oct., 105–111; Reichheld, F. F., Markey, R. G. and Hopton, C. (2000). The loyalty effect: the

relationship between loyalty and profits. European Business Journal, 12(3), 134–139-беттерді қараңыз.

33 Umashankar, U., Bhagwat, Y. and Kumar, V. (2017). Do loyal customers really pay more for services? Journal of

the Academy of Marketing Science, 45, 807–826.

34 Homburg, C., Koschate, N. and Hoyer, W. (2005). Do satisfied customers really pay more? A study of the

relationship between customer satisfaction and willingness to pay. Journal of Marketing, 69(2), 84–95; Reinartz,

W. and Kumar, V. (2002). The mismanagement of customer loyalty. Harvard Business Review, https://hbr.

org/2002/07/the-mismanagement-of-customer-loyalty. 2016 жылғы 25 желтоқсанда алынды.

35 von Wangenheim, F. and Bayon, T. (2007). The chain from customer satisfaction via word-of-mouth referrals to

new customer acquisition. Journal of the Academy of Marketing Science, 35(2), 233–249.

36 Sunder, S., Kumar, V. and Zhao, Y. (2016). measuring the lifetime value of a customer in the consumer packaged

goods industry. Journal of Marketing Research, 53, December, 901–921.

37 Kumar, V., Petersen, J. A. and Leone R. P. (2010). Driving profitability by encouraging customer referrals: who,

when, and how. Journal of Marketing, 74, September, 1–17.

38 Lee, J., Lee, J. and Fieck, L. (2006) Incorporating word of mouth effects in estimating lifetime value. Journal of

Database Marketing and Customer Strategy Management, 14(1), 29–39.

39 Kumar, V., Petersen, J. A. and Leone, R. P. (2007). How valuable is word-of-mouth? Harvard Business Review,

October, 1–8.

40 Berger, P. D. and Nasr, N. I. (1998). Customer lifetime value: marketing models and applications. Journal of

Interactive Marketing, 12(1), Winter, 17–30.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

41 Hennig-Thurau, T., Gwinner, K. P. and Gremler, D. D. (2000). Why customers build relationships with

companies – and why not. In Henning-Thurau, T. and Hansen, U. (eds). Relationship marketing: gaining

competitive advantage through customer satisfaction and customer retention. SpringerVerlag: Berlin,

pp. 370–391.

42 Biong, H., Wathne, K. and Parvatiyar, A. (1997). Why do some companies not want to engage in partnering

relationships? In H.-G. Gemünden, T. Ritter and A. Walter (eds.). Relationships and networks in international

markets. Oxford: Pergamon, pp. 91–108.

43 Freeman, K., Spenner, P. and Bird A. (2012) Three myths about what consumers want. https://hbr.org/2012/05/

three-myths-about-customer-eng. 2017 жылғы 17 қарашада алынды.

44 IBM (2011). From social media to social CRM: what customers want. Cited in www.gigya.com/blog/customers-

do-not-want-a-relationship-with-your-business-they-want-the-benefits-arelationship-can-offer-to-them/.

2017 жылғы 17 қарашада алынды.

45 Anderson, E. W. and Mittal, V. (2000). Strengthening the satisfaction–profit chain. Journal of Service Research,

3(2), 107–120.

46 Anderson, E. W. (1994). Cross category variation in customer satisfaction and retention. Marketing Letters 5,

Winter, 19–30.

47 Oliver, R. L. (1997). Satisfaction: a behavioural perspective on the consumer. Singapore: McGraw-Hill

International.

48 Осы бойынша екі мақаланы қараңыз. Lemke, F., Clark, M. and Wilson, H. (2011). Customer experience

quality: an exploration in business and consumer contexts using repertory grid technique. Journal of the Academy

of Marketing Science, 39(6), 846–869; Klaus, P. and Maklan, S. (2012). EXQ: a multiitem scale for assessing

service experience. Journal of Service Management, 23(1), 5–33.

49 Cronin Jr., J. and Taylor, S., 1992. Measuring service quality: a reexamination and extension. Journal of Marketing,

56(3), 55–68.

50 White, C., 2010. The impact of emotions on service quality, satisfaction and positive word-ofmouth intentions

over time. Journal of Marketing Management, 26(5–6), 381–394.

51 Homburg, C., Koschate, N. and Hoyer, W. D., 2006. The role of cognition and affect in the formation of customer

satisfaction: a dynamic perspective. Journal of Marketing, 70(3), 21–31.

52 Жоғарыдағы Homburg-ті қараңыз.

53 Dick, A. S. and Basu, K. (1994). Customer loyalty: towards an integrated framework. Journal of the Academy of

Marketing Science, 22(2), 99–113.

54 Ngobo, P. V. (2017). The trajectory of customer loyalty: an empirical test of Dick and Basu’s loyalty framework.

Journal of the Academy of Marketing Science, 45, 229–250.

55 Savitz, A. W. and Weber, K. (2006). The triple bottom line: how today’s best run companies are achieving economic,

social and environmental success. San Francisco, CA: Jossy Bass.

56 Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard. Boston, MA: Harvard Business School Press.

57 Buttle, Francis (2015). Five big problems of Net Promoter Score, http://francisbuttle.com.au/5-bigproblems-of-

net-promoter-score-nps/. 2017 жылғы 19 қарашада алынды.

58 Fornell, Claes, Johnson, Michael D., Anderson, Eugene W., Jaesung Cha and Bryant, Barbara Everitt (1996). The

American customer satisfaction index: nature, purpose, and findings. Journal of Marketing, 60(4), October, 7–18.

59 www.theacsi.org/predictive_capabilities.htm. 2005 жылғы 30 қарашада алынды.

60 Yeung, M. C. H. and Ennew, C. T. (2001). Measuring the impact of customer satisfaction on profitability:

a sectoral analysis. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 19(2), 106–116.

61 Ittner, C. D. and Larcker, D. F. (1998). Are non-financial indicators of financial performance? An analysis of

customer satisfaction. Journal of Accounting Research, 36 (supplement 1998), 1–46.

62 Carr, N. G. (1999). The economics of customer satisfaction. Harvard Business Review, 77(2), March–April,

pp. 15+.

63 Behn, B. K. and Riley, R. A. (1999). Using non-financial information to predict financial performance: the case of

the US airline industry. Journal of Accounting, Auditing and Finance, 14(1), 29–56.

64 Gustaffson, A. and Johnson, M. D. (2002). Measuring and managing the satisfaction–loyalty–performance links

at Volvo. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 10(3), 249–258.

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

65 Yeung, M. C. H., Ging, L. C. and Ennew, C. (2002). Customer satisfaction and profitability: a reappraisal of the

relationship. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 11(1), 24–33.

66 Gruca, T. and Rego, L. (2005). Customer satisfaction, cash flow and shareholder value. Journal of Marketing,

69(3), 115–130. Ұқсас дүниелер Aksoy, L. et al., 2008. The long-term stock market valuation of customer

satisfaction. Journal of Marketing, 72(4), 105–122-беттерде жазылған. Келіспейтіндердің бар екені сөзсіз:

Jacobson, R. and Mizik, N., 2009. The Financial Markets and Customer Satisfaction: Reexamining Possible

Financial Market Mispricing of Customer Satisfaction. Marketing Science, 28(5), 810–819.

67 Helgesen, O. (2006). Are loyal customers profitable? Customer satisfaction, customer (action) loyalty and

customer profitability at the individual level. Journal of Marketing Management, 22, 245–266.

68 Anderson, E. W. and Mittal, V. (2000). Strengthening the satisfaction–profit chain. Journal of Service Research,

3(2), 107–120.

69 Kumar, V., Pozza, I. D. and Ganesh, J. (2013). Revisiting the satisfaction–loyalty relationship: empirical

generalizations and directions for future research. Journal of retailing, 89(3), 246–262.

70 Vivek, S. D., Beatty, S. E. and Morgan, R. E. (2012). Customer engagement: exploring relationships beyond

purchase. Journal of Marketing Theory and Practice, 20(2), Spring, 127–145.

71 Hollebeek, L. (2011). Demystifying customer brand engagement: exploring the loyalty nexus, Journal of

Marketing Management, 27(7–8), 785–807; Islam, J. U. and Rahman, Z. (2016). The transpiring journey of

customer engagement research in marketing: a systematic review of the past decade. Management Decision,

54(8), 2008–2034; Vivek, S. D., Beatty, S. E. and Morgan, R. E. (2012). Customer engagement: exploring

relationships beyond purchase. Journal of Marketing theory and Practice, 20(2), Spring, 127–145; Pansari, A. and

Kumar, V. (2017). Customer engagement: the construct, antecedents and consequences. Journal of the Academy

of Marketing Sciences, 45, 294–311.

72 France, C., Merrilees, B. and Miller, D. (2016). An integrated model of customer-brand engagement: drivers and

consequences. Journal of Brand Management, 23, 119–136.

73 Мысалы, Bowden, J. L.-H. (2009). The process of customer engagement: a conceptual framework. Journal of

Marketing Theory and Practice, 17(1), Winter, 63–74-беттерді қараңыз.

74 Verhoef, P. C., Reinartz, W. J. and Krafft M. (2010) Customer engagement as a new perspective in customer

management. Journal of Service Research, 13(3), 247–252; Pansari, A. and Kumar, V. (2017). Customer engagement:

the construct, antecedents and consequences. Journal of the Academy of Marketing Sciences, 45, 294–311.

75 Verhoef, P. C., Reinartz, W. J. and Krafft M. (2010) Customer engagement as a new perspective in customer

management. Journal of Service Research, 13(3), 247–252.

76 The IMP group has its own dedicated website, www.impgroup.org, annual conference, and are prolific publishers

of books and papers, a number of which follow. Cunningham, M. (1980). International marketing and purchasing:

features of a European research project. European Journal of Marketing, 14(5–6), 5–21; Ford, D., Gadde, L.-E.,

Håkansson, H. and Snehota, I. (2003). Managing business relationships (2nd ed.). Chichester, UK: John Wiley

& Sons; Ford, D. and McDowell, R. (1999). Managing business relationships by analysing the effects and value

of different actions. Industrial Marketing Management, 28, 429–442; Ford, D. and Redwood, M. (2004). Making

sense of network dynamics through network pictures: a longitudinal case study. Industrial Marketing Management,

34(7), 648–657; Gadde, L. E., Huemer, L. and Håkansson, H. (2003). Strategizing in industrial networks.

Industrial Marketing Management, 32, 357–364. Håkansson, H. and Ford, D. (2002). How should companies

interact in business networks? Journal of Business Research, 55, 133–139; Håkansson, H. and Snehota, I. (1995).

Developing relationships in business networks. London: Routledge; Håkansson, H. E. (1982). International

marketing and purchasing of industrial goods: an interaction approach. Chichester: John Wiley; Turnbull,

P. W. and Cunningham, M. (1980). International marketing and purchasing: a survey among marketing and

purchasingexecutives in five European countries. London: Macmillan; Zolkiewski, J. and Turnbull, P. (2002). Do

relationship portfolios and networks provide the key to successful relationship management? Journal of Business

and Industrial Marketing, 17(7), 575–597.

77 Håkansson, H. and Snehota, I. (1995). Developing relationships in business networks. London: Routledge.

78 Dyer, J. H. (1997). Effective inter-firm collaboration: how firms minimize transaction costs and maximise

transaction value. Strategic Management Journal, 18(7), 535–556; Dyer, J. H. and Chu, W. (2003). The role of

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

trustworthiness in reducing transaction costs and improving performance: empirical evidence from the United

States, Japan and Korea. Organisation Science, 14(1), 57–68.

79 Definition based on Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of

Management, 17(1), 99–120 and Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management

Journal, 5(2), 171–180.

80 Christian Grönroos and Evert Gummesson are prolific authors. Amongst their works are the following.

Grönroos, C. (1996). Relationship marketing logic. Asia-Australia Marketing Journal, 4(1), 7–18; Grönroos, C.

(1997). Value-driven relational marketing: from products to resources and competencies. Journal of Marketing

Management, 13, 407–420. Grönroos, C. (2000a). Creating a relationship dialogue: communication, interaction

and value. The Marketing Review, 1, 5–14; Grönroos, C. (2000b). Relationship marketing: the Nordic school

perspective. Sheth, J. N. and Parvatiyar, A. (eds.). Handbook of relationship marketing. London: Sage Publications,

pp. 95–120; Grönroos, C. (2004). The relationship marketing process: communication, interaction, dialogue,

value. Journal of Business and Industrial Marketing, 19(2), 99–113; Gummesson, E. (1990). The part-time marketer.

Karlstad, Sweden: Center for Service Research; Gummesson, E. (1987). The new marketing: developing long-

term interactive relationships. Long Range Planning, 20(4), 10–20; Gummesson, E. (1994). Making relationship

marketing operational. International Journal of Service Industry Management, 5(5), 5–20; Gummesson, E. (1996).

Relationship marketing and imaginary organisations: a synthesis. European Journal of Marketing, 30, 31–44;

Gummesson, E. (1997a). In search of marketing equilibrium: relationship marketing versus hypercompetition.

Journal of Marketing Management, 13, 421–430; Gummesson, E. (1997b). Relationship marketing as a paradigm

shift: some conclusions from the 30R approach. Management Decision, 35(4), 267–272; Gummesson, E. (1997c).

Relationship marketing: the emperor’s new clothes or a paradigm shift? Marketing and Research Today, 25(1),

53–61; Gummesson, E. (2002). Relationship marketing and a new economy: it’s time for de-programming. Journal

of Services Marketing, 16(7), 585–589.

81 Grönroos, C. (2000). Creating a relationship dialogue: communication, interaction and value. The Marketing

Review, 1, 5–14.

82 The definitive article that launched this perspective is Vargo, S. and Lusch, R. (2004). Evolving to a New

Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1–17. See also the range of resources about SDL at

www.sdlogic.net/.

83 Christopher, M., Payne, A. and Ballantyne, D. (1991). Relationship marketing: bringing quality, customer service

and marketing together. Oxford: Butterworth-Heineman; Payne, A. (2000). Relationship marketing: the UK

perspective. In J.N. Sheth and A. Parvatiyar (eds.). Handbook of relationship marketing (pp. 39–67). London:

Sage Publications; Peck, H., Payne, A., Christopher, M. and Clark, M. (1999). Relationship marketing: strategy

and implementation. Oxford: Butterworth-Heinemann.

84 Payne, A. and Frow, P. (2005). A strategic framework for customer relationship management. Journal of

Marketing, 69, 167–176; Payne, A. and Holt, S. (2001). Diagnosing customer value: integrating the value process

and relationship marketing. British Journal of Management, 12(2), 159–182.

85 Heide, J. B. (1994). Interorganizational governance in marketing channels. Journal of Marketing, 58(1), 71–86;

Heide, J. B. and John, G. (1990). Alliances in industrial purchasing: the determinants of joint action in buyer–

supplier relationships. Journal of Marketing Research, 27(1), 24–36.

86 Morgan, R. M. and Hunt, S. D. (1994). The commitment–trust theory of relationship marketing. Journal of

Marketing, 58(3), 20–39.

87 Morgan, R. M. and Hunt, S. D. (1994). The commitment–trust theory of relationship marketing. Journal of

Marketing, 58(3), 20–39; Gao, T., Joseph S. M. and Bird, M. M. (2005). Reducing buyer decision-making

uncertainty in organizational purchasing: can supplier trust, commitment, and dependence help? Journal of

Business Research, 58(4), 397–406.

88 Ambler, T. (1995). Reflections in China: re-orienting images of marketing. Marketing Management, 4(1), 23–30.

89 Davies, H. A., Leung, T. K. P., Luk, S. T. K. and Wong, Y. H. (1995). The benefits of Guanxi: an exploration of

the value of relationships in developing the Chinese market. Industrial Marketing Management, 24, 207–2

14.

3-ТАРАУ

ТҰТЫНУШЫ САЯХАТЫН БАСҚАРУ

Тұтынушыға қол жеткізу

ТАРАУ МАҚСАТТАРЫ

Тарауды оќыған соњ мына мəселелерді т‰сінесіз:

1. Т±тынушы саяхаты, т±тынушыныњ өмірлік циклі, т±тынушыға ќол

жеткізу жəне жања т±тынушы терминдерініњ мағынасы.

2. Жања т±тынушыларды тарту ‰шін ќолданылатын стратегиялар.

3. Компаниялар ыќтимал т±тынушылардыњ ќай тобын таргеттеу

керек екенін, сол арќылы б±л мəселені ќалай ж‰зеге асыраты-

ны туралы.

4. Бизнестен бизнеске (B2B) контексіндегі жəне т±тынушы нарыќта-

рындағы м‰дделі клиенттерді ќайдан табуға болатыны жайында.

5. Ыќтимал т±тынушылармен ќалай байланыс орнатуға болатыны

туралы.

6. Жања т±тынушыларды тарту ‰шін ќандай ±сыныстар жасауға

болатыны жайында.

7. Т±тынушыға ќол жеткізу стратегиялары ‰шін өнімділіктіњ негізгі

көрсеткіштері.

8. Т±тынушыға ќол жеткізуді ќолдайтын операциялыќ CRM ќосым-

шалары.

КІРІСПЕ

Алдыңғы тарауда компаниялар неліктен әдетте тұтынушылармен ұзақмерзімді

қарым-қатынас орнатқысы келетінін түсіндіріп кеттік. Осы және келесі тарауларда тұтынушы

саяхатының идеяларымен және оның менеджментімен танысасыз. Тұтынушы саяхатының

негізгі кезеңдері – тұтынушыға қол жеткізу, тұтынушыны ұстап қалу және тұтынушымен

қарым-қатынасты дамыту. Компаниялар көбінесе CRM технологиялары мен тәжірибесі

көмегімен тұтынушыларды осы үш кезеңнен өткізу стратегиялары мен процестерін әзірлейді.

Бұл стратегиялар мен процестер компанияларға жаңа тұтынушыларды анықтауға, дамытуға

және қосуға, олардың компания үшін құндылығын арттыруға және ұзақ мерзім бойы ұстап

қалуға жол ашады. Тұтынушыны ұстап қалу және олармен қарым-қатынасты дамыту

процестерін келесі тарауда қарастырамыз.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

ТҰТЫНУШЫ САЯХАТЫ: НЕГІЗДЕРІ

Тұтынушы саяхаты (тұтынушының өмірлік циклі ретінде де белгілі) – тұтынушылар

компаниямен немесе брендпен қарым-қатынас құрғанда өтетін кезеңдер сипаты. Негізінде,

тұтынушы саяхаты – тұтынушының брендпен таныстығы, өнімді алғаш рет қалай сатып

алатыны және 2-тарауда айтылып кеткендей, қосымша сатып алу мен басқалардың тұтынушыға

айналуына ықпал ету арқылы ықылас баспалдағымен қалай көтерілетіні туралы әңгіме. Кейбір

саяхаттар жылдар бойы жалғасады және бірнеше қайта сатып алуды қамтиды; тағы біреулері

тұтынушылар қиындықтарға тап болғандықтан, бірнеше минутта аяқталады. Тұтынушы саяхаты

туралы әңгіме тұтынушы кездесетін түйісу нүктелерін, олардың осы түйісу нүктелеріндегі

тәжірибесін және осы тәжірибелерге жауап әрекетін қамтиды. Түйісу нүктелеріне веб-сайттар,

әлеуметтік медиа, қызмет көрсету орталықтары, қоймалар, байланыс орталықтарына түсетін

және олар жіберетін қоңыраулар, іс-шаралар, семинарлар, электрондық пошта, жарнама,

сату жөніндегі қоңыраулар және бөлшек сауда дүкендері жатады, бірақ бұл тізім осымен

шектелмейді. Тұтынушылар компанияның өнімдерімен, қызметтерімен, коммуникациясымен,

кеңсесімен, адамдарымен, процестерімен немесе технологияларымен осы түйісу нүктелерінде

өзара әрекеттесіп, олардың қазір сатып алатынына не сатып алмайтынына, сатып алуды кейінге

қалдыратынына немесе бәсекелеске ауысып кетуіне ықпал ететін пікірлер қалыптастырады.

Сонымен қатар тұтынушылар олардың брендпен немесе компаниямен бүкіл тәжірибесінің бір

бөлігін қалыптастыра алатын сарапшылар, достары және әріптестері секілді басқа адамдармен

өзара әрекеттеседі.

Әр тұтынушы саяхатының бір-бірінен өзгешелігі болады. Сіздің бренд туралы алғаш

рет қалай білгеніңіз жайында қарастырып көрейік. Бәлкім, ол жайында Facebook-те бір пост

оқыдыңыз, интернеттен жарнамасын көзіңіз шалып қалды делік, досыңыз айтты, дүкен сөре-

сінен көрдіңіз, отбасыңыздың мүшесі соны пайдаланды, басқа мәселемен байланыс орталығына

хабарласқан кезде сатушы сізге сол туралы айтуы мүмкін. Алғашқы сауда жасауыңыз мүмкін

рналар туралы ойланып көрелік. Бұл компанияның онлайн дүкені, аукцион веб-сайты, әмбебап

дүкен, мамандандырылған дүкен, үйден сатып алуға арналған телевизиялық арна, электрондық

пошта кампаниясына тікелей жауап ретінде тікелей тұтынушымен жұмыс істейтін сатушы

арнасы болуы ықтимал.

Тұтынушы саяхаттары бір-бірінен ерекшеленеді. Тұтынушы бастапқыда бренд туралы бір

түйісу нүктесінен (мысалы, әмбебап дүкені арқылы) хабардар болып, ақпаратты екінші түйісу

нүктесінен (салыстыру веб-сайты) жинауы мүмкін және бастапқы сатып алуды үшінші түйісу

нүктесінде (компанияның онлайн дүкені) іске асырады; бұл – бетпе-бет және цифрлық түйісу

нүктелерінің екеуі де пайдаланылған саяхат. Басқа тұтынушылар осы алғашқы сатып алу кезінде

әртүрлі саяхаттан өтуі мүмкін. Тұтынушы саяхатын толығымен түсіну үшін компаниялар зерттеу

жүргізуі қажет. Зерттеу тұтынушылар мен қызметкерлерді бақылауды, тұтынушылармен әртүрлі

түйісу нүктесіндегі тәжірибесі жайында сұхбаттасуды және колл-орталық жұмысы туралы

деректер мен тапсырысты интернет арқылы жасау кезінде сатып алу себетінен бас тарту деңгейі

сияқты деректерді қарауды қамтиды. Басты мақсат – тұтынушының қалауын, нені жақсартқысы

келетіні туралы түсіну.

Беделді компаниялар осы түйісу нүктелерінде не болғанын басқаруға және тұтынушылар

қалыптастыратын пікірлерге ықпал етуге тырысады. Біз мұны кейінірек, 7-тарауда

талқылаймыз. Бағдарламалық жасақтама компанияларға тұтынушы саяхатын визуалдауды

немесе картасын сол кейпінде, не оның болашақта қандай болатынына қатысты қалауымен

әзірлеуге жол ашады. Salesforce Journey Builder, Smaply, Touchpoint және Canvanizer сияқты

құралдарды лид идентификациясы кезінен бастап сату және қызмет көрсету бөлімдеріне

орналастыру мен жіберуге дейінгі тұтынушы саяхатының қол жеткізу сатысын сипаттау үшін

пайдалануға болады.

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

Саяхат картасы

Бір шыны кофе сатып алу (қазіргі жағдай)

2017 жылғы 16 наурызКофе сатып алу

Кофе сатып алуға дейінгі үйдегі іс-әрекеттер

Café Bean-ге барар жолда Café Bean-дегі тәжірибесі

Тесс ТЕССТІҢ ТАҢЕРТЕҢГІ ІС-ӘРЕКЕТТЕРІ

Тесс/Досыңа сілтеме

Тесс ТЕССТІҢ ІС-ӘРЕКЕТТЕРІНІҢ СИПАТТАМАСЫ

Тесс ТЕССТІҢ ІС-ӘРЕКЕТТЕРІНІҢ ТОЛЫҚ БАЯНДАЛУЫ

Тесс ұйқыдан сағат

7:00-де оянады.

Ол Шанхайдан бизнес-сапармен

ұшып келгеннен кейін, сағаттық

белдеудің ауысуынан шаршап, өзін

ауыр сезінді.

Үйде кофе мен сүттің

жоқ екенін түсінеді.

Қап, әттеген-ай! Оның рейсі

кешігіп, сағат он бірге дейін қонып

үлгермегендіктен, ол азық-түлік

ала алмай қалды.

Кофе үшін Café Bean-ге

баруды шешеді.

Café Bean – кофені тікелей сатумен

айналысатын жаңа кафе. Сондай-ақ

мұнда чиа йогурті қосылған парфе,

ұннан жасалған тәтті тағамдар мен

жаңа піскен жемістер ұсынылады.

Café Bean-ге жинала

бастайды.

Тесс Париждегі Бастилия алаңының

жанында тұрады, бірақ қаланың

сыртында жұмыс істейді. Ол

көлігіне отырып, жұмысына бара

жатқан жолда Café Bean-ге соғады.

Сағат 8:00-де Café

Bean-ге келіп, кезекті

күтеді.

Café Bean өздерінің прогрессив,

клиентке жақсы қызмет көрсететін

көпшілік жиналатын орын екенін

мақтан тұтады.

Кафе иесімен сөйлесіп,

тәтті тоқашты татып

көреді.

Кафе иесі Али Тесспен оның

Гонконгқа сапары жайында

сөйлеседі.

Тапсырысын

смартфоны арқылы

жасайды.

Тесс – Café Bean-нің тұрақты

клиенті және оған кафенің

технология мен клиент

тәжірибесін біріктіруі ұнайды.

Ол кофе мен йогурт парфесіне

тапсырыс береді.

Смартфон

Бетпе-бет байланыс

Онлайн шолу

3.1-сызба. Тұтынушы саяхатының мысалы (авторлық құқық Smaply-де)

Күні

Жоба

КОММУНИКАЦИЯ АРНАЛАРЫ

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

Тұтынушы саяхатын басқарудағы бірінші міндет – жаңа тұтынушыларға қол жеткізу. CRM

тұрғысынан компаниялар уақыт өте келе табыс әкелу мүмкіндігі жоғары тұтынушыларға ғана

қол жеткізуі қажет. Тұтынушыға қол жеткізу – жаңа өнімді шығару кезінде және жаңа кәсіпті

ашуда ең маңызды мақсат. Өсуге ұмтылатын шағын компаниялар үшін тұтынушыға қол

жеткізу көбінесе оларды ұстап қалу сияқты маңызды рөл атқарады. Жалғыз клиентке, яғни

British Telecom (BT компаниясына) мыс кабелін ұсынған BICC (қазіргі уақытта Balfour Beatty

PLC компаниясының бір бөлігі) сияқты бір клиенті бар компания клиенттер базасын тағы

біреуіне қол жеткізу арқылы екі есе үлкейте алады. Екінші жағынан, осы жалғыз клиенттен

айырылу компания жұмысының аяқталуына әкелуі мүмкін. Осындай үлкен үміт артылған

кезде компаниялар мүмкіндігінше көбірек жаңа клиентке қол жеткізу жолында клиенттерді

ұстап қалу, өздері басқара алмайтын қызмет көрсетудегі талаптар мен төмен пайда сияқты

мәселелерге қалай тап болғанын аңғармай қалады.

Жақсы әзірленген және іске асырылған клиенттерді ұстап қалу жоспары бар болғанымен,

жаңа клиенттер қажет. В2С контексінде клиенттер жасы келгендіктен, таргеттелген

демографиялық топтан шығып кетуі мүмкін; олардың жеке жағдайы өзгергендіктен, бұдан

былай сіздің өніміңіздің құндылығын көрмеуі ықтимал; өмірден өтуі де мүмкін. В2В контек-

сінде бірігу немесе сатып алу кезінде бас компанияның балама өзге жеткізуші компанияны

таңдауы нәтижесінде сіз корпоративтік клиенттеріңізден айырыласыз; олар компанияңыздың

ресурстары ұсынған тауарлар мен қызметтерді өндіруді, тіпті сатуды да тоқтатуы ықтимал.

Осындай бақыланбайтын себептермен тұтынушыға қол жеткізу әрдайым табиғи кетуді

алмастыру үшін қажет болатынын көруге болады.

Компания тұтынушыға қол жеткізу жоспарын біріктірген кезде бірқатар маңызды

сұраққа жауап беруі керек. Бұл сұрақтар төменде көрсетілгендей, мақсаттарға, коммуникация

арналарына және ұсыныстарға қатысты болады.

1. Қандай мүдделі тұтынушылар (ықтимал жаңа тұтынушылар) таргеттелуі мүмкін?

2. Компания осы мүдделі тұтынушылармен қалай байланыс орнатады?

3. Қандай ұсыныс жасалады?

4. Ықтимал тұтынушы сатып алуға дайын болғанша оны қалай қалыптастыру керек?

Бұл мәселелер мұқият қарастырылып, дұрыс тұтынушыға қол жеткізу жоспарына

бағдарламалануы қажет. Тұтынушыға қол жеткізу әдетте маркетологтардың жауапкерші-

лігінде, бірақ көп маркетинг жоспары тұтынушыға қол жеткізу мен тұтынушыны ұстап қалуды

ажыратуда және олар үшін бөлек стратегиялар әзірлеуде сәтсіз болып жатады. Сонымен

қатар тұтынушыға қол жеткізу және оны ұстап қалу мәселелерімен көбінесе компанияның

әртүрлі бөлімдері айналысады, ал бұл, ақыр соңында, ұстап қалу үшін құндылығы төмен

тұтынушыларды жинау қатерін тудырады.

ЖАҢА ТҰТЫНУШЫ ҰҒЫМЫ НЕНІ БІЛДІРЕДІ?

Тұтынушы мына екі жағдайдың бірінде ғана жаңа болып саналады:

1. Өнім санаты үшін жаңа тұтынушылар.

2. Компания үшін жаңа тұтынушылар.

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

Санат үшін жаңа тұтынушылар

Санат үшін жаңа тұтынушылар – жаңа қажеттілікті анықтаған не бар қажеттілігі

үшін шешімнің жаңа санатын тапқан тұтынушылар. В2С контексін қарастырып көрейік.

Ерлі-зайыптылардың тұңғыш баласы дүниеге келгенде, олардың өмірінде баланы өсіру мен

тәрбиелеуге қатысты мүлде жаңа қажеттіліктер пайда болады. Оған, мысалы, балаларға арналған

киімдер, балалар тағамы және ойыншықтарды жатқызамыз. Бала өскен кезде, ата-анасы

мектепке дейінгі даярлық пен бастауыш мектепте білім алу сияқты қосымша жаңа санат үшін

шешімдермен бетпе-бет келеді. Кейде тұтынушылар да санат үшін жаңа болады, себебі олар

бар шешімді алмастыру үшін жаңа санат табады. Қазіргі заманда мобайл телефондар дамыған

мемлекеттерде карта немесе қолма-қол ақшамен төленетін телефондар мен стационарлық

телефондарды алмастырды. Экологиялық таза жуғыш заттар мен жаялықтар нарықтағы үлесін

арттыруда.

Кейде тұтынушылар шығарылған өнімдерді жаңа мақсаттар үшін пайдалану арқылы

маркетологтардан асып түседі. Одан кейін маркетологтар оларды қуып жетіп, осы мақсаттарды

ілгерілетуді бастайды. Чёрч пен Дуайт ас содасын өндіретін олардың Arm & Hammer брендінің

пісіруден басқа да бірнеше мақсатта пайдаланылғанын анықтады. Олардың www.armhammer.com

веб-сайтында қазір тазалау, иіссіздендіру мен жеке көмекті қоса алғандағы көптеген басқа

да өнім қосымшасының тізімі бар. Бренд тұтынушыларды интернетке кіріп, өнім үшін жаңа

қосымшаларды сипаттау арқылы тұтынушының брендпен әрекеттесу деңгейін арттыруға

итермелейді. Автокөлік өндірушілер көптеген жүк тасымал көлік құралы өз мақсаты үшін

емес, демалыс күндері көңіл көтеруге арналған көлік құралы ретінде алынатынын байқады.

Олар осы нарық сегментінің талаптарына сай болу үшін өнімді әзірлеуде инновация енгізуге

тырыса отырып, осы мақсатты ілгерілете бастады. Нәтижесінде су жаңа және өте құнды нарық

сегменті, яғни спорттық көлік құралдары нарығы пайда болды.

Дәл осы сияқты, В2В нарығында да жаңа қажеттіліктер мен жаңа шешімдер арасында

айырмашылық бар. Тұтынушы компания үшін жаңа ресурстарды талап ететін әрекет бастаса,

ол санат үшін жаңа болып саналады. Мысалы, тез дайындалатын тағам фирмасы McDonald’s

кафе нарығына енген кезде жеткізушімен қарым-қатынастың жаңа жолын әзірлеуі қажет

болды. Санат үшін жаңа тұтынушыларға сондай-ақ бар мәселенің жаңа шешімін табатын

тұтынушылар жатуы мүмкін. Мысалы, киім тігетін көп фабрика қазіргі уақытта бұрын

тігіншілер мен қол тігін машиналары атқарған міндеттерді орындау үшін роботтандырылған

тігін машиналарын пайдаланады.

Компания үшін жаңа тұтынушылар

Жаңа тұтынушылардың екінші түрі – компания үшін жаңа тұтынушылар. Компания үшін

жаңа тұтынушылар бәсекелестерден келеді. Олар сіздің тиімдірек шешім ұсынатыныңызды

сезгендіктен немесе өздері түрлі өнімді бағалайтындықтан, компанияңызға ауысуы мүмкін.

Әдетте компания үшін жаңа тұтынушылар – сол санатта жаңа тұтынушы саны өте аз

болғандықтан, жетілген нарықтарда тұтынушыны арттырушы жалғыз опция. Экономикасы

дамыған мемлекеттерде азық-түлік бөлшек саудасындағы жаңа ойыншылар белгіленген

операторлардан тұтынушыларды тартып алу арқылы ғана жетістікке жете алады. Тұтынушы

дүкенге кірген сәтте ритейлер сатуды арттыру үшін сауда нүктелерінің таңбалары мен

дисплейлері сияқты мерчандайзинг тәсілдерін пайдалана бастайды.

Санат үшін жаңа тұтынушылар жинау кейде қымбатқа соғады, кейде ондай болмайды.

Мысалы, балалар үйінен университетте білім алу үшін кеткен кезде, банктер оларға көмек

көрсету мақсатында белсенді түрде бәсекелеседі. Олар студенттер пайдаланатын медиада көп

жарнама береді, тікелей студентпен байланысқа шығады және оқу кезеңінде тегін сыйлықтар

мен құны төмен немесе шығыны жоқ банк қызметтерін ұсынады. Бір қызығы, супермаркет

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

ритейлерлері тура осы студенттерді өзінің жергілікті дүкендеріне тарту үшін ешқандай тікелей

шығын шығармайды.

Компания үшін жаңа тұтынушыларға қол жеткізу, әсіресе олар қазіргі жеткізушілеріне өте

тұрақты болған жағдайда, қымбатқа соғуы мүмкін. Тұрақтылық қазіргі жеткізушімен күшті

әрі жағымды қарым-қатынаспен немесе оған инвестициялаудың жоғары деңгейімен көрінеді.

Осы екі себеп басқа жеткізушіге ауысуға кедергі болады. Қазіргі жеткізушімен қалыптасқан

тұрақтылықты бұзу, 2-тарауда сипатталып кеткендей, тым қымбатқа соғуы мүмкін.

Тұтынушылардың құнды болу ықтималдығы жоғары болса да, тұрақтылық пен инвестиция

әсерінен олар әрдайым ең тартымды ықтимал тұтынушы бола бермейді. Қазіргі жеткізушісіне

аса тұрақты емес әрі құндылығы төмен тұтынушы жақсы ықтимал клиент болуы мүмкін.

ПОРТФЕЛЬ НЕГІЗІНДЕ САТЫП АЛУ

Тұтынушылар портфель негізінде сатып алу мінез-құлқын көрсететін нарықтарда жаңа

тұтынушыларды анықтау қиын болуы мүмкін. Тұтынушылардың портфель негізінде сатып алуы

олардың бірқатар балама жинақтан таңдау жасап, сатып алатынын білдіреді. Жеткізушілерден

бірнеше ай немесе тіпті жыл бойы ештеңе сатып алмаған тұтынушы таңдалмаған жеткізушілер

әлі де портфельдің бір бөлігі ретінде қарастырып жатады. Бір жағынан, жеткізушілер мынадай

бизнес-ережемен жұмыс істеуі мүмкін: «Тұтынушы үш ай бойы ештеңе сатып алмаған болса,

электрондық поштасына арнайы ұсыныс жіберіңіз». Ұлыбританияда азық-түлік дүкендерінің

тұтынушыларының көбі Tesco, Sainsbury’s, Asda, Aldi, Morrisons және Waitrose сияқты екі

немесе одан көп ірі желіден сауда жасайды. Бұл ритейлерлер тұтынушыларға қол жеткізу мен

оларды ұстап қалу үшін ғана бәсекелеспейді. Олар тұтынушы жұмсаған ақшаның анағұрлым

үлкен үлесі, яғни әмиян үлесін арттыру үшін де бәсекеге түседі.

Стратегиялық ауысу

Компаниялар тұтынушылар тарапынан стратегиялық ауысудың белгілерін байқауы

мүмкін. Бұл – анағұрлым жақсы мәмілеге ұмтылып, ықыласын бір жеткізушіден екіншісіне

ауыстыратын тұтынушылар. Банктер ынталандырушы сипаттағы баға белгілеу арқылы «қағып

ал» ақшаның пайда болуына жағдай жасайтынын біледі. Бұл – анағұрлым жақсы пайыздық

мөлшерлеме іздеп, бүкіл банк саласын айналып өтетін ақша. Кейде ақша шотта тек бір түн

болуы мүмкін. MCI телекоммуникация компаниясы жақында бәсекелестерінен тартып,

өзіне қаратып алған клиенттердің 70%-ы төрт ай немесе одан да аз уақыт клиенті болғанын

анықтады. MCI бәсекелестерінің клиенттеріне құны 25$ мен 75$ көлеміндегі немесе одан

көп сыйлық чектерді жіберу арқылы қол жеткізген еді. Осылайша олар сыйлық чекті ақшаға

айналдырып, қолданып үлгерген еді. Бірнеше айдан кейін бұдан да ұтымды мәміле тапқан, осы

клиенттер жеткізушілерін қайта ауыстырды. MCI ілгерілетуді реттеу арқылы мәселені шешті.

Бірден қолма-қол ақшаға айналдыруға болатын чекті жіберудің орнына, промо-акция «сатылы

жеңілдік» болып, қайта өткізілді. 3, 9 және 12 ай бойы компанияның клиенті болып қалған

жаңа тұтынушылардың шоттарына осыған дейін жіберілген чектің құнына тең сома жіберілді.

Кейде сіз екінші немесе одан да көп рет қайта келген тұтынушыны жаңа тұтынушы

ретінде қарастыруыңыз мүмкін. Мысалы, осыған дейін есімдері аталған ата-ана төрт жылдан

кейін екінші баланы дүниеге әкелсе, олардың аты-жөні ана мен бала дерекқорында болмауы

әбден мүмкін. Мұндайда жаңа тұтынушы жазбасын құру қажет. Тұтынушыны жаңадан

таргеттеу керек. Портфель нарықтарында компания тұтынушыны қайтаруға талпынған кезде,

1-тоқсанда ештеңе сатып алмаған тұтынушыны 2-тоқсанда жарнамалық мақсаттармен жаңа

тұтынушы ретінде қарастырады. Бәсекелеске ауысқан тұтынушының алдыңғы айнып кетуінің

белгілі немесе болжалды себептеріне сәйкес компания тарапынан әзірленген хабарламалар

мен ұсыныстары бар қайта өзіне тарту кампаниясы жүргізілуі мүмкін.

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

Конверсия моделі

Ян Хофмейр баспа мен қаржы қызметтерін қоса алғандағы әртүрлі салаларда тұтынушыға

қол жеткізуді басқару үшін пайдаланған «Конверсия моделін» әзірледі. Модель тұтынушының

ауысу ықтималдығын бағалау үшін дайындалған бірқатар сұрақтан тұрады. Хофмейрдің

негізгі идеясы бойынша, тұрақты емес тұтынушылар басқа провайдерге ауысуы мүмкін. Өз

кезегінде, тұрақтылық – брендке немесе ұсынысқа қанағаттану, баламалардың тартымдылығы

және брендке немесе ұсынысқа қатысу. Өнім немесе оны пайдалану контексі тұтынушылар

үшін салыстырмалы түрде маңызды емес болған жағдайда, қатысу деңгейі төмен болады.

Конверсия моделі™ тұтынушыларды тұрақтылық деңгейі бойынша мынадай төрт шағын топқа

сегменттеуге жол ашады: қалыптасқан, орташа, шағын және өзгермелі. Тұтынушылардың

тұрақтылығына қатысты төрт топ бар:

Тұрақты тұтынушылар

• Қалыптасқан тұтынушылардың жақын болашақта ауысуы екіталай.

• Орташа тұтынушылардың қысқа мерзімде шешімдерін өзгертуі екіталай, бірақ орта мер-

зімде ауысуы мүмкін.

Тұрақты емес тұтынушылар

• Шағын тұтынушылардың тұрақтылық деңгейі орташадан төмен және олардың кейбірі қа-

зірден бастап баламаларды қарастыруда.

• Өзгермелі тұтынушылардың айнып кету ықтималдығы ең жоғары болып келеді.

Хофмейрдің ойынша, компаниялар тұтынушының тұрақтылығын төмендегі төрт сұрақты

қою арқылы бағалай алады.

1. Осы өнім немесе қызметке көңіліңіз қаншалықты толады?

2. Компаниямен қарым-қатынас сіз үшін маңызды ма?

3. Сізге ұнайтын басқа ұсыныстар бар ма?

4. Бар болса, ұсыныстардың бір-бірінен айырмашылығы қандай?

Тұтынушыға жатпайтын адамдар да тұрақтылық көрсеткіштері бойынша қолжетімділікке

қатысты 4 шағын топқа сегменттеледі: қолжетімді, екіжақты, компания үшін қолжетімділігі

төмен және мүлдем қолжетімсіз. Төменде көрсетілгендей, ашық болып келетін екі топ және

қолжетімділігі төмен екі топ бар.

Компания үшін қолжетімді, бірақ тұтынушыға жатпайтындар

• Компания үшін қолжетімді, бірақ тұтынушы емес адамдар баламаны ағымдағы ұсыныста-

рынан таңдауды дұрыс көреді; олар әлі ауысқан жоқ, бірақ ауысуға дайын.

• Екіжақты, бірақ компанияның тұтынушысы емес адамдар үшін балама тура ағымдағы

бренд сияқты тартымды болып келеді.

Компания үшін қолжетімділігі төмен, бірақ тұтынушыға жатпайтындар

• Компания үшін қолжетімділігі төмен, бірақ тұтынушыға жатпайтындар ағымдағы бренд-

терді артық көреді.

• Компания үшін мүлдем қолжетімсіз, бірақ тұтынушы емес адамдардың ағымдағы бренд-

терді қалауы күшті болады.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Хофмейр осы профильдерді тұтынушыларға қол жеткізу және тұтынушыларды ұстап қалу

стратегияларының екеуін де басқару үшін пайдалануға болатынын айтады.

Оның пікірінше,

ашық тұтынушыға жатпайтындардың саны тұрақты емес тұтынушылардың санынан көп

болған жерде компаниялар тұтынушыға қол жеткізуге баса назар аударуы қажет.

Компаниялар тұрақты тұтынушыларға шешімдерінің дұрыс екеніне сендіріп және олардың

тұтынушы тәжірибесін байыту мен арттырудың жолдарын тауып, олармен қарым-қатынасын

дамытуы қажет. Тұрақты емес тұтынушыларға арналған стратегия – неліктен тұрақтылықтың

төмен деңгейі болатынын анықтау және оның салдарын жою. Мүмкін, бұл – қатысу

деңгейі төмен санат немесе тұтынушылар өз тәжірибесіне қанағаттанбағандықтан болар.

Компаниялардың олар үшін ашық, бірақ тұтынушыға жатпайтындармен қарым-қатынасқа

түсуі тұтынушылардың қалыптастыра алатын құндылықтарына байланысты. Сайып келгенде,

кейбір нарық сегменттерінің компания үшін қолжетімді болмауының және тұтынушыға

жатпайтындардан тұруының көптеген ықтимал себебі бар. Олар сіздің ұсынысыңызды байқап

көріп, оған қанағаттанбауы мүмкін; ағымдағы брендіне не жеткізушісіне тұрақты болуы

ықтимал; сіздің ұсынысыңыз туралы хабардар болып, оны тартымды деп санамайды немесе

жай ғана сіздің ұсынысыңыз жайында хабарсыз болуы мүмкін. Компаниялар жарнама немесе

тұтынушымен байланысудың басқа формалары арқылы осы тұтынушыға жатпайтындарды

қолжетімсіз топтан ашық топқа ауыстыра отырып, аталған соңғы мәселені шеше алады.

Тұтынушы тәжірибесін зерттеу қай тұтынушылардың сіздің ұсынысыңызды немесе сізбен

жұмыс істегенді ұнататынын анықтап, олардың тәжірибесін әлдеқайда қанағаттанарлық етуге

болатыны турасында ой салуы мүмкін.

CRM-нің негізгі қағидасы бойынша, тұтынушыға қатысты деректер оған қол жеткізуге

жұмсалған күшті мұқият таргеттеу үшін пайдаланылады. Керісінше, нашар таргеттелген

осындай әрекеттер маркетинг бюджетін босқа шашып, ескірген және орынсыз хабарламалар

арқылы алуға болатын ықтимал тұтынушыларға қарағанда мүдделі тұтынушыларын айнытуы

мүмкін. Енді біз жаңа тұтынушыларды барлау тәжірибесіне көшеміз.

БАРЛАУ

Барлау, әрине, тау-кен өнеркәсібінің термині. Бұл контексте ол құнды минерал беретін

кен орны бар аймақты іздеуді білдіреді. CRM-де бұл ұғым компания үшін құндылық тудыра

алатын мүмкіндіктерді іздеу мағынасында қолданылады.

Барлау нарықты сегменттеу және таргеттеу процесімен байланысты. Нарықты сегменттеу –

әркелкі нарықты біртекті шағын топтарға, мүмкін, тіпті бірегей тұтынушы деңгейіне дейін бөлу

процесі. Таргеттеу – нарық сегменттерінің қайсысын топтарға немесе жеке тұлғаларға ұсыныс

жасау керек екенін таңдау процесі. Мүдделі тұтынушылар – таңдалған нысаналар. Нарықты

сегменттеу мен таргеттеу процесін 5-тарауда тереңірек түсіндіреміз.

Қазір барлау ұғымын В2В тұрғысынан қарастырамыз.

Бизнестен бизнеске контексіндегі барлау

В2В ортасында маркетологтардың міндеті – лидтерді қалыптастыру, ал сатушының

міндеті – бөлініп шыққан лидтерді бақылау. Лидтер – ұсыныс жасауға тұрарлық болуы

мүмкін жеке тұлғалар немесе компаниялар. Осылайша сату мен басқа ресурстар құндылығы

анағұрлым жоғары ықтимал тұтынушылармен қарым-қатынасты оңтайлы дамыту мақсатымен

лид квалификациясын жүргізу қажет.

Лидтерді квалификациядан өткізгеннен кейін компаниялар қарым-қатынасты бастау үшін

ең үздік арналарды таңдауы керек. Сатушылар, тікелей пошта арқылы жіберу, электрондық

пошта, SMS және телемаркетинг сияқты тікелей тұтынушыларға арналған (DTC –

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

direct-to-customer) арналар және жанама арналар арасында өзгешелікті көруге болады, себебі

жанама арналар серіктестерді немесе басқа делдалдарды қолданады, медиада сатып алынған

уақыт пен орынды пайдаланады. Дерекқорларда сапаның артқаны тікелей арналардың

таргет компаниялардағы аты ерекше аталған лидтерге қол жеткізуге мүмкіндік беретінін

білдіреді.

Бизнестен бизнеске контексіндегі лидтерді табу көздері

Лидтер әр алуан көздерден келеді. В2В контексінде бұл төменде көрсетілген көздерді

қамтиды.

• Тұтынушы ұсынымдары

• Онлайн көздер

 Іздеу жүйелері/SEO

 Компания веб-сайттары

 Порталдар

 Әлеуметтік медиа

 Контент-маркетинг

• Нетуоркинг

• Ілгерілету әрекеттері

 Экскурсия, семинар, вебинар, көрме, конференция, іс-шараларға келушілер мен

делегаттар тізімі

 Тұтынушылардың жарнамаға реакциясы туралы сұраным жасау

 Жариялылық

 Электрондық пошта кампаниясы

• Тізімдер мен анықтамалықтар

• Канвассинг

• Телемаркетинг

• Лид генерациясы компаниялары

Көп компания тұтынушыларға ұсыным беру мақсатымен қанағаттанған тұтынушыларға

жүгінеді. Тұтынушының қанағаттануы және тұтынушы ықыласының көрсеткіші ком-

панияларға ұсыныс беру үшін ағымдағы қай тұтынушыға жүгіну керек екенін анықтауға

жол ашады. Олар электрондық пошта арқылы таныстыру хабарламасын жазу, пікір қалдыру

немесе тұтынушының сайтқа кіруін ұйымдастыруға дайын болуы мүмкін. Кейде ұсыным беру

ақысын төлеу немесе ұсыным беруші тұтынушыға басқа жолдармен сый жасау қажет болып

жатады.

Біз лидтердің бес негізгі онлайн көзін талқылаймыз, олар: іздеу жүйелері/SEO, компания

веб-сайттары, порталдар, әлеуметтік медиа және контент-маркетинг.

Іздеу жүйелері веб-сайттар бойынша индекстелген басқаруды ұсынады. Ақпаратты іздеп

жатқан қолданушылар іздеу жүйесінің веб-формасына кілтсөздерді енгізеді. Одан кейін

жүйе сәйкес келетін бірқатар парақшаларды, яғни кілтсөзбен немесе сөздермен байланысты

веб-парақшаларды көрсетіп, тізімін шығарады. Содан соң қолданушылар тиісті парақшаларға

өту үшін гиперсілтемелерді басады. Мүдделі тұтынушы жеткізушіні іздеп жатып, сіздің

сайтыңызға түсуін қамтамасыз ету үшін веб-сайтыңыз тиісті іздеу жүйелерінде тіркелуі немесе

осы іздеу жүйелеріне оңтайландырылуы қажет. Іздеу жүйелерін оңтайландыруға 8-тарауда

тоқталамыз. Негізгі іздеу жүйелеріне Google, Yahoo, Bing және Baidu жатады.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

Мүдделі тұтынушыларды тартуға, олардан ақпарат алу үшін өзіңіздің онлайн болуыңыздан

бөлек қосымша басқа компаниялардың веб-сайттарына кіру жаңа тұтынушылардың тиімді

көзі бола алады.

Порталдар – интернеттің қалған бөлігі үшін желіаралық интерфейс қызметін атқаратын

веб-сайттар. Порталдар әдетте іздеу жүйелері нақты салаларға немесе қолданушы

топтарына және анықтамалықтар, бапталатын бастапқы беттер мен электрондық пошта

сияқты ұсынылатын мүмкіндіктерге баса назар аударады. Мысалы, www.CEOExpress.com

порталы жұмысбасты атқарушы директорларға мол ақпарат беріп, олар үшін пайдалы болуы

мүмкін басқа сайттарға кіру мүмкіндігін ұсынады. 3.2-сызбада CEOExpress порталының

автокөлік саласындағы атқарушы директорлар үшін кастомизацияланған бастапқы беті

көрсетілген.

В2В нарығындағы жеткізушілердің артып келе жатқан саны Facebook, Instagram және

LinkedIn сияқты әлеуметтік медиада болу деңгейін арттырады. Мысалы, Salesforce.com

сайтының ішінара ықтимал тұтынушыларды тартуға бағытталған Facebook парақшасы бар.

Лайк басу, дос болу немесе парақшада өзара әрекеттесу брендпен өзара әрекеттестік деңгейін

көрсетеді.

Ықтимал тұтынушылар интернетте қажет ақпаратты тапқанда, іздеу объектісіне сәйкес

келетін тартымды контент көргісі келеді. Лидтерді анықтау үшін тартымды мәліметті

пайдалану контент-маркетинг деп аталады. Контентке блогтар, аналитикалық баяндамалар,

видеоматериалдар, презентациялар, подкастар, баяндамалар, тақырыптық зерттеулер, пікірлер,

бәсеке және ойындар, құралдар мен сауалнамалар кіруі мүмкін. Интерактивтік түсінікті өзара

әрекеттесуді орнатуға көмектесе алады. Лид квалификациясын жүргізу үшін компаниялар

келген адамдардың өнімнің алдын ала дайындалған үлгісін көруінен бұрын вебинарға қатысуға

тіркелуін немесе тақырыптық зерттеуді жүктеп алуын қалайды. Тіркелу компанияларға

лидтерді бақылауға және талапқа сай екенін анықтауға іс жүзінде рұқсат береді.

Нетуоркинг түсінігіне мынадай анықтама беруге болады:

Нетуоркинг – бизнеске қатысты жеке қарым-қатынас орнату және оны сақтау

процесі.

3.2-сызба. CEOExpress порталы

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

Нетуоркке бизнес-қауымдастық, сауда палатасы мүшелері, университеттегі достарыңыз

немесе басқа компаниялардағы әріптестеріңіз кіруі мүмкін. Нетуорк көзбе-көз (мысалы, сауда

палатасы), онлайн түрде (LinkedIn қауымдастықтары) немесе осы екі жолмен де әрекеттесуі

мүмкін. Кейбір мемлекеттерде жеке нетуорк құру және сақтау өте маңызды. Мысалы, 2-тарауда

қарастырғанымыздай, Қытайдағы Гуаньси тәжірибесі бойынша жақсы жеке қарым-қатынас

орнатпай бизнесті жүргізу мүмкін емес.

Рефералдық желілер кәсіби қызмет көрсету салаларында жиі кездеседі. Бухгалтерлер,

банктер, заңгерлер, аудиторлар, салық жөніндегі кеңесшілер және жылжымайтын мүлік

жөніндегі агенттер клиенттерді жіберетін ақпарат алмасу желісіне желінің басқа мүшелерімен

бірге қосылады. Альянс және арна серіктестері де ұсынымдар жасауы мүмкін.

Ілгерілету әрекеттері де тиімді лидтерді қалыптастыра алады. Экспозициялар, семинарлар,

вебинарлар, көрмелер мен конференциялар бұл мақсатта тиімді көздер бола алады. Осы

іс-шараларға қатысу үшін ақы төлейтін компаниялар делегаттар мен келушілер тізімін алуға

басым құқыққа ие болады немесе көрмеде өзінің стендіне келушілердің тізімін жинай алады.

В2В маркетологтары әдетте өте аз жарнама жасайды, алайда бұл лидтерді қалыптастыруға

мүмкіндік беретінін ескеру керек. Сондай-ақ В2В жарнамасы кәсіби журналдар сияқты

таргеттелген арнайы медиада жүргізіледі.

Кейбір В2В компаниялары үшін маңызды нәрсе – жариялылық. Жариялылық – қоғаммен

байланыс (PR) қызметінің нәтижесі. Жариялылыққа мынадай анықтама беруге болады:

Жариялылық – компания мүдделеріне сәйкес келетін еркін баспа контентін

құру.

Табысты PR сіздің өніміңіз немесе компанияңыз үшін тиісті медиада жариялылықты

тудыра алады. Жарнамаға қарағанда бұл қызметке ақы төленбейді. Ақысы төленбесе де,

жариялылықтың да шығыны болуы ықтимал; мысалы, біреуге өнім не бренд туралы жазғаны

және оны медиаға жүктегені үшін сыйақы берілуі мүмкін. Көп журнал, сауда жайында газеттер

және онлайн қауымдастықтар аз қаражатпен жұмыс істейді. Олар бірнеше қызметкерді жалдап,

баспа контентін құру мақсатымен компаниялар немесе олардың PR қызметкерлері жүктеген

әңгімеге көбірек сенім артады. Редакторлар әрдайым өнім инновациясы, клиенттерге арналған

ыңғайлы қосымшалар, өнертапқыштар мен кәсіпкерлер туралы әңгімелерді, яғни қалың

жұртшылықтың қызығушылығын тудыратын ақпарат іздеу үстінде. Баспа қызметкерлері әдетте

жалған немесе озбырлық сипатындағы шағымдардың алдын алу мақсатымен жарнамалық

мәтінді редакциялайды.

В2В компаниясының көбі электрондық поштаны жаңа тұтынушыларға қол жеткізу үшін

пайдаланады. Электрондық пошта бірнеше айқын артықшылық ұсынады. Бизнес-шешім

қабылдайтындардың көбінде электрондық поштасы бар болғанымен, оны қолдану арқылы

тұтынушыларға қол жеткізу мемлекет пен салаға да байланысты. Бұл өте арзан, яғни

электрондық пошта арқылы мың хат жіберу бір хат жіберумен бірдей тұрады. Сондай-ақ оны

қолдану жылдам әрі хат алушының жауап беруіне де ыңғайлы. Контентті дербестендіруге

және өндіріс құндылығын аудиторияның қалауымен сәйкестендіруге болады, ол үшін

әдемі безендірілген графиканы немесе қарапайым мәтін контентін пайдалана аласыз. Бұл –

синхронды емес барлау құралы. Басқаша айтқанда, ол сату өкілінің телефон шалуы сияқты

нақты уақыт мерзімімен шектелмейді. Электрондық пошта хаттары оқылғанға немесе

өшірілгенге дейін пошта жәшіктерінде сақталады. Бұл – «call-me» батырмасымен телефон

арқылы кейінгі сауда жасауға немесе мақсатты парақшаларға өтуге мүмкіндік жасайтын өте

ыңғайлы құрал.

Электрондық пошта рұқсатқа негізделген кезде реакция коэффициенті өте жоғары болуы

мүмкін.

Қазір электрондық поштадағы спамға қарсы әрекеттер және оны реттеу жұмыстары

қарқынды жүргізілуде; хаттар тиісті деңгейде тексерілмеген көп адамға спам ретінде

қарастырылады. Бір хат алушыға спам болып көрінетін хат екіншісі үшін құнды ақпарат болуы

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

мүмкін. Электрондық пошта маркетингіндегі маңызды компонент – мүдделі тұтынушылар

электрондық мекенжайын болашақта байланыс орнатуға беруі үшін оларды ынталандыратын

процесс. Электрондық пошта маркетингі туралы 8-тарауда кеңінен тоқталамыз.

Мүдделі тұтынушылар тізімін телефон анықтамалықтары, іскерлік тізім, сауда палатасы

мүшелігі, кәсіби және сауда қауымдастықтарының мүшелігі, веб-сайтқа тіркелу мен журнал

таралымы туралы деректер сияқты көздерден жинап, көбейтуге болады. Дайын тізімді тізім

құрушылар мен брокерлерден сатып алуға да болады. Саланың стандарт классификация

коды арқылы құрастырылған мүдделі тұтынушылар тізімі кеңінен пайдаланылады (бұл

туралы 5-тараудан танысуға болады). Кейбір тізімдердің сапасы нашар, яғни олар ескі, бір

ақпарат қайталанады, тізімнен қалып қалғаны және басқа да қатесі бар. Телефон нөмірі мен

электрондық мекенжайы бар қамтылған адамдар туралы толық ақпараты бар сапасы жоғары

тізімдер әдетте анағұрлым қымбат тұрады. Тізімдер телефон, пошта, электрондық пошта,

хабарлама жіберу немесе көзбе-көз байланысу арқылы тікелей маркетинг күшін қолдануы

мүмкін.

Канвассинг кейде сұраным жасалмаған қоңыраулар деп аталатын «суық» қоңырау шалуды

қамтиды. Сатушыны осылай орынсыз пайдалану дұрыс емес. Себебі сатушы – қымбат актив.

Кейбір компаниялар сатушыларына «суық» қоңыраулар шалуға тыйым салады. Басқалар бұл

қызметті үшінші тарапқа жүктейді. Мысалы, кейбір қонақүй желілері қонақүй ісі мамандығы

бойынша білім алып жатқан студенттерді блиц сатуды жүргізу үшін пайдаланады. Ал бұл, шын

мәнінде, «суық» қоңыраулар телефон кампаниясы.

Телемаркетинг сатушыны пайдалануға қарағанда, барлаудың анағұрлым тиімді жолы

ретінде кеңінен пайдаланылады. Кейде телефон арқылы сату деп аталатын телемаркетинг –

телефонды және электрондық пошта немесе веб-чат сияқты басқа да электрондық медианы

қолдану арқылы барлаудың жүйелі тәсілі. Телемаркетингті әдетте компанияға тиесілі

тұтынушымен байланыс орталықтарындағы қызметкерлер іске асырады немесе бұл міндет

басқа біреуге жүктеледі. Сыртқы қоңыраулар жасайтын телемаркетологтар лидтерді анықтау

мен квалификациясын жүргізу үшін қоңырау соғады. Ал сыртқы қоңырауларға жауап беретін

телемаркетологтар мүдделі тұтынушылардан қоңырау қабылдайды. Барлауға қосымша

телемаркетинг, мысалы, тоғыспалы сату, шағымдарды қарау және кету қатері бар немесе

кеткен тұтынушыларды қайтару сияқты басқа да тұтынушы менеджменті мақсаттарында

қолданылады. Телемаркетинг туралы 8-тарауда толығырақ қарастырамыз.

Лид генерациясы компаниялары тұтынушыларына лидтер тудыруда табысты болу

арқылы күн көреді. Олар ұсынатын лидтер жоғарыда сипатталған көптеген көзден деректерді

біріктіру және синхронизациялау арқылы қалыптастырылады.

Лид генерациясы тәжірибесі технология дамыған сайын бірге өзгеруде. Қазіргі таңда

В2В фирмалары үшін лидтердің мынадай үш негізгі көзі бар: іздеу жүйесін оңтайландыру,

электрондық пошта кампаниялары және әлеуметтік медиа.

В2В контексінде лид генерациясын қолдану қиындық тудыруы мүмкін. Басты мәселелер

мыналар: 1) брендті дифференттей отырып, сайтқа кірушілер үшін, шынымен де, тартымды

және құнды болатын онлайн контент құру. Қазір көп брендтің аз болса да қосымша құндылық

қосатын электрондық ақпараттық бюллетеньдері бар; 2) қоғамдық әңгімеге араласу.

Қызметкерлер кейде қоғамдық контентпен реал-таймда әрекеттесуі мүмкін, мұның шығыны

қомақты болады; 3) лид туралы деректердің нақты және кешенді екеніне көз жеткізу; сондай-ақ

4) лидтерді тұтынушыларға айналдыру. Бастапқы байланысты телефон, электрондық пошта

немесе әлеуметтік желі арқылы жасауға болады, бірақ мұндағы мақсат айқын, яғни ықтимал

тұтынушының қажеттіліктері мен мәселелері туралы көбірек ақпарат алу.

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

Бизнестен клиентке контексіндегі лид генерациясы

В2С контекстерінде клиентке қол жеткізуге бағытталған іс-әрекеттер әртүрлі болады.

Жарнама, сатуды ілгерілету, қауесет тарату немесе ауыздан-ауызға тарайтын ақпарат жасау,

әлеуметтік медиа мен мерчандайзингке көбірек назар аударылады. Сіз жаңа танысқан барлық

техникалар да пайдаланылады, бірақ басқа жолмен қолданылады. Оған кейінірек ораламыз.

Біріншіден, біз жарнаманы қарастырамыз.

Жарнама

Жарнама – В2С ортасында жаңа клиенттерді қалыптастырудың маңызды әдісі. Жарнамаға

мынадай анықтама беруге болады:

Жарнама – месседжді құру және оны медиа арқылы уақытты немесе кеңіс-

тікті сатып алу жолымен таргеттелген аудиторияға жеткізу.

Жарнама танымдық және эмоциялық деп аталатын коммуникация мақсаттарына жетуде

маңызды. Таным аудиторияның не білетініне қатысты болса, эмоциялық қыры оның сезімімен

байланысты жүреді. Бір жарнаманың өзі сынап көру үшін сатып алу сияқты мінез-құлық

нәтижесін тудыруда көбінесе жеткіліксіз болады. Алайда ол аудиторияның жарнамаланған

өнім туралы не білетініне және оған деген сезіміне негізделе отырып, аудиторияны сатып алуға

итеруі мүмкін.

Танымдық жарнама мақсатына мыналар жатады: хабардарлықты арттыру, түсіну деңгейін

дамыту және білім жинау. Жаңа тұтынушылар әдетте сатып алғанға дейін өнім туралы хабардар

болуы және оның қандай пайда әкелетінін түсінуі қажет. Эмоциялық жарнама мақсатына

өнімді ұнату деңгейін арттыру және қалауды тудыру жатады.

Өнімдер немесе оларды пайдалану контексі тұтынушы үшін жеке маңыздылыққа ие

болғанда, сатып алу процесіне қатысудың жоғары деңгейі жағдайында мүдделі тұтынушылар

алғашқы сауда жасау барысында «үйрен–сезін–істе» процесі арқылы алға басады. Басқа

сөзбен айтқанда, сатып алмас бұрын олар баламалар туралы білуге және оларды салыстыруға

көмектесетін ақпарат алып, сол арқылы қабылдайтын қатер деңгейін төмендетеді. Одан кейін

нақты ұсынысты сатып алуды қалап, сатып алу ниетін дамытады. Тұтынушылар, шын мәнінде,

мәселені шешуге қатысады. Жарнама – тұтынушылар «үйрен–сезін–істе» процесінің үйрен–

сезін бөлігінде пайдалануға болатын көздердің бірі. Алайда бұл ақпарат беретін жалғыз көз

емес және ең ұтымдысы деп те саналмайды.

Ықтимал тұтынушылар жарнаманы баламалар туралы білу үшін пайдаланатындықтан,

қатысудың жоғары деңгейімен жарнама кезінде көлемді жарнамалық мәтін жазуды қолдана

алады. Пікір қалыптастыратын тұлғалардың қатысуымен берілген жарнама мен салыстырмалы

жарнаманың ықпалы зор. Мүдделі тұтынушыларға ақпаратты алуға және өңдеуге көмек

беретін медиаға журналдар мен газеттер сияқты сақталуы ұзақ медиа түрлері жатады.

Жарнама аудиторияның күшті эмоциялық реакциясын тудыруы мүмкін. Жарнама

мамандары мүдделі тұтынушылардан «маған мұның сыртқы пішіні ұнайды, алып, байқап

көруім керек» деген реакция күтеді. Бұл – сатып алу ниетімен байланысты эмоциялық

реакция. Сәнді заттар, әшекей бұйымдар және демалыс орындарының жарнамасы эмоциялық

реакция алуға ұмтылады. Телевизиялық жарнамалар дауыс, музыка, суреттер, қозғалыс пен

дыбыстық әсерді оңтайлы біріктіру арқылы эмоциялар тудырады. Жарнама мамандары дұрыс

эмоциялық реакция туғанына көз жеткізу үшін оны іске асырудың әртүрлі жолдарын алдын

ала тестілей алады.

Өнім санаты немесе оны пайдалану контексі салыстырмалы түрде маңызды емес болатын

қатысу деңгейі төмен контекстерде ықтимал тұтынушылардың күрделі және шиеленіскен

«үйрен–сезін–істе» процесінен өтуі екіталай. Баламаларды сатып алуға дейін салыстыру аз

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

болады немесе болмауы да мүмкін. Ықтимал тұтынушының өніммен танысу және оны сатып

алу мүмкіндігі көбірек болады. Сатып алудан кейін ең қарапайым форма жағдайынан бөлек,

тіпті тәжірибені бағалау болмауы ықтимал. Өнім тұтынушы ойлаған пайда әкелмесе ғана

бағалау жүргізілуі мүмкін. Сондықтан сатып алу моделі «үйрен–істе» деп аталады. Қатысу

деңгейі төмен өнімдер үшін жарнама бренд туралы жұртшылықты хабардар ету және оның

танымалдығын қалыптастыру мен сақтау рөлін атқарады. Хабарландыру қысқа болуы қажет,

себебі ықтимал тұтынушылар көлемді жарнамалық хабарландыруды оқымайды. Өнімді

қарапайым визуал белгілерді қолдану арқылы танып-білуге болады. Телевизия және радио

сияқты қатысу деңгейі төмен медиада жарнаманы қайталау хабардарлық пен танымалдылықты

қалыптастырады.

Жарнама мамандары жаңа тұтынушылар қалыптастыруға ұмтылған кезде мынадай үш

негізгі мәселені қарастырады: месседж, медиа және тайминг. Қандай хабарламалар жаңа

тұтынушыларды қалыптастырады, қай медиа тұтынушыға қол жеткізуде ең тиімдісі саналады

және хабарламаны мақсатты түрде қай уақытта белгілеген дұрыс?

МЕССЕДЖ

Осы тақырып төңірегінде есептеулер жүргізілмегенімен, медианы жиі қолданатындарға

бір аптада мыңнан астам жарнама ықпал етеді деген болжам бар.

Сонда да адам нешеуін есі-

не түсіре алады? Коммуникация қарыштап дамыған әлемде ретсіз жарнамалар ішінен сіздікі

ерекшеленіп, аудиторияның назарын аударуы керек деген бірінші талап бар. Жарнама маман-

дары мұны «жарып өту» деп атайды. Бұл әрекетке бармай, танымдық, эмоциялық немесе мі-

нез-құлық нәтижесінің ешқайсысына жете алмайсыз. Ерекшеленіп тұратын жарнама – ықти-

мал тұтынушының назары үшін бәсекелесетін көптеген жарнама мен басқа ынталандыратын

дүниелерден өзгеше болатын жарнама. Ерекшелену хабарлама креативтілігі мен оны жасау,

сондай-ақ медианы таңдау мәселесін қамтиды. Не нәрсе ерекшеленеді? Ерекшелену мысалда-

рына түрлі-түсті журналдардағы ақ-қара түсті жарнама, негізінен, статикалық болып келетін

медиада қозғалысты көрсететін жарнама, мәтін басым медиада суретке негізделген жарнама,

қалыпты медиадағы шулы жарнама және сіздің пайымыңыз бен эмоцияңызды сынайтын жар-

наманы жатқызуға болады.

Месседж – аудиторияның назарын аударту кезіндегі маңызды мәселе. Месседжді әртүрлі

жолмен құрастыруға болады. Месседж, яғни хабарламаның жүзеге асуы негізгі жарнамалық

мәтін стратегиясы жеткізетін тәсілді сипаттайды. Негізгі жарнамалық мәтін стратегиясы –

кампанияның негізгі месседжі немесе тақырыбы. Жарнаманың жасалу стильдерін мынадай

жолмен жіктеуге болады: рационал немесе эмоциялық, шынайы немесе ойдан шығарылған,

қызықты немесе салмақты. Жарнаманың орындалуының жеке формалары күнделікті жағдай

(өнім баршаға белгілі жағдайда пайдаланылады), қалаулы (өнім қажет нәтижемен немесе өмір

стилімен байланыстырылады), ұсыныс беру (өнімді қоғамда беделі бар адам мақұлдаған жағ-

дайда) және салыстырмалы (жарнамада жарнамаланған өнім мен оның бір немесе одан көп

баламасы салыстырылады) болып жіктеледі.

Жарнамалар көбінесе аудиториядан купон жинау, белгілі бір нөмірге қоңырау шалу неме-

се онлайн тіркелуін сұрайтын «әрекетке шақырумен» аяқталады. Бұл әрекеттер кейін бақы-

лауға болатын ықтимал тұтынушылардың пайдалы ақпарат көзі болады.

Жаңа ықтимал тұтынушылар алдында хабарламаларды алдын ала тестілеу – жарнаманың

өз мақсатына жетуіне мүмкіндігін арттыратын жол. Жарнама мамандары үшін маңызды кри-

терийлер мынадай:

• Тұтынушылардың жарнаманы есте сақтауы. Тұтынушылар жарнаманы қаншалықты еске

сақтай алды?

• Тұтынушылардың жарнаманы түсінуі. Тұтынушылар жарнаманы түсіне ме?

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

• Тұтынушылардың жарнамаға сенуі. Жарнамадағы хабарламаға сенуге бола ма?

• Жарнаманың тұтынушы бойында сезім тудыруы. Тұтынушы жарнама туралы қандай се-

зімде?

• Тұтынушының сатып алу ниеті. Тұтынушы оны қаншалықты сатып алуы мүмкін?

Жарнама мамандары жергілікті немесе аймақтық басылымдары бар медиада кеңістікті

немесе уақытты сатып алғанда, қажет нәтижеге жетуде хабарламаны әртүрлі жолмен

дайындаудың тиімділігін бағалау үшін А/В тестілері ретінде де белгілі кейінгі тестілерді

жүргізе алады.

Зерттеу көрсеткендей, жарнамалаудағы креативтілік жарнаманың көзге түсуі мен

тұтынушыға ықпал етуіне айтарлықтай үлес қосады.

МЕДИА

Жаңа тұтынушыға қол жеткізу үшін медианы таңдау кейде оп-оңай болады. Мысалы, қатысу

деңгейі жоғары өнімдерге қатысты санат үшін жаңа мүдделі тұтынушыларға арнайы бағытталған

www.whatdigitalcamera.com деген веб-сайт бар, What Digital Camera сияқты басылып шығатын

медиа жұмыс істейді. Ықтимал тұтынушы сіздің өніміңізге қызықпағандықтан, ақпаратты

белсенді түрде іздеп, өңдемейді. Осылайша қызығушылығы төмен ықтимал тұтынушылар

үшін жиілік – қамтуға қарағанда анағұрлым маңызды медиафактор. Оған мынадай анықтама

беріледі:

Қамту – нақты бір жарнама немесе кампанияға кемінде бір рет тап болатын

таргеттелген аудиторияның жиынтық саны.

Жиілік – таргеттелген аудитория мүшесінің жарнама немесе кампанияға қан-

ша рет тап болатынының орташа саны.

Сондықтан жарнамаға тап болудың жиынтық саны қамтуды жиілікке көбейту арқылы

есептеледі. Сіздің жарнамаңыз 2 миллион адамды қамтыса, әсер мен ықпалдың төрт еселенген

мөлшерінің орташа саны 8 млн болады. Қатысу деңгейі жоғары өнімдер үшін жиіліктің төмен

деңгейі жеткілікті. Жарнама агенттіктері аудитория мүшесінің

нақты бір реакциясын тудыру

үшін ол жарнамаға қанша рет тап болатыны (жиілік) және қандай медианың ең дұрыс сәйкес

келетіні бойынша кеңес бере алуы қажет.

Тұтынушыға қол жеткізуге бағытталған бюджетіңіздің есебінен сапа мен бағаның ең

жақсы өзара қатынасын шығаруға көмек ретінде медиа тиімділігі туралы әртүрлі статистиканы

есептей аласыз. Бұл реакция коэффициенті мен конверсия коэффициентін қамтиды.

Реакция коэффициенті – жарнама тиімділігінің бірінші деңгейдегі индикаторы. Мысалы,

жабыстырылған және қайтарылған купондар саны, электрондық пошта кампанияларынан

сайтқа өту немесе ақпаратты сұратып, байланыс орталығына қоңырау шалу сияқты

әрекеттерді айтуға болады. Конверсия коэффициенті жарнама тиімділігінің екінші деңгейдегі

индикаторын ұсынады. Мысалы, қайтарылған купондардың пайыздық үлесі ретіндегі сатуды,

сайтқа өту нәтижесіндегі сатып алу саны немесе ақпарат сұратудың пайыздық үлесі ретіндегі

ұсыныстарды келтіреміз.

Медиабаингті әдетте әртүрлі медиадағы аудитория саны мен құрамы туралы ақпараты бар

адамдар жүргізетін. Бүгінгі таңда әсіресе цифрлық медиаға арналған медиабаинг одан сайын

автоматтандырылуда. Бағдарламалық медиабаинг таргеттелуі жоғары жарнама жіберу үшін

жасанды интеллектіні (AI – artificial intelligence) қолданады. Жасанды интеллект айырбас

арқылы жарнама мамандары мен шығарушыларын байланыстыратын жарнамалаудың

барлық түрін қамтыған қорды сатып алу және сату процесін автоматтандырады. Бұл процесс

реал-таймда биддинг жүргізуді мобайл, дисплей, видео және әлеуметтік платформалардағы

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

100

қор үшін қолданады. Жасанды интеллект аудитория туралы деректерді жинап, таргет

аудиторияны қамту үшін оңтайлы медиа жиынтығын анықтау мақсатымен алгоритмдер

пайдаланады. Бағдарламалық сатып алу жарнамаға құйылатын инвестиция қайтарымының

артуы, хабарламаны тиімді жіберу, аудиторияны түсінуді жақсарту, анағұрлым оңай медиабаинг

және кеңейту сияқты бірқатар артықшылық береді, сондай-ақ ол жарнама маманының негізгі

сезілмейтін алгоритмге деген сеніміне сүйенеді.

Бағдарламалық медиа сатып алу телевизияға

ауысуда.

Тұтынушыға қол жеткізу үшін жарнаманы пайдалануды сынға алатындардың кейбірі

жарнамалардың ағымдағы және бұрынғы тұтынушыларға ықпал етіп, сол арқылы оларды

сақтап қалуға көбірек әсерін тигізетінімен келіспейді.

Тағы біреулер сатуға жалпы ықпал

етуде жарнаманың тиімсіздігін көрсетеді. Мысалы, Лен Лодиш: «Телевизиялық жарнамалар

ықпалының артуы мен сатудың жоғарылауы арасында ешқандай сәйкестік жоқ», – дейді.

Бір

зерттеуінде ол жарнамаланған өнімдердің 49%-ын ғана сату жарнама ықпалының артуына оң

реакция көрсеткенін анықтады.

ТАЙМИНГ

Жарнама мамандарын алаңдататын үшінші мәселе – жарнаманың көрсетілу уақыты.

Жарнама таргеттелген тұтынушы сатып алу шешімін белсенді түрде қабылдаған кезде

жіберілсе, ең тиімдісі сол болады. Кейбір цифрлық медиа тұтынушы жеткізушіні немесе өнімді

іздеп жатқан уақытта хабарламаларды жіберуге мүмкіндік береді. Мысалы, интернеттегі іздеу

кезінде тиісті Google жарнамалары реал-таймда ұсынылып, жарнамалар телефонның GPS

(global positioning system – жаһандық позициялау жүйесі) деректері арқылы анықталатын

телефонның орналасқан жері негізінде мобайл телефондарға жеткізілуі мүмкін.

Сатуды ілгерілету

Сатуды ілгерілетуге мынадай анықтама беруге болады:

Сатуды ілгерілету – ықтимал тұтынушылар, тұтынушылар, арна серіктестері

немесе сатушыларға бағытталған мінез-құлықты тудыруға уақытша түрткі бо-

латын кез келген жағдай.

Сатуды ілгерілету сатушылар мен арна мүшелеріне бағытталғанымен, біз мұнда ықтимал

тұтынушыларға бағытталған сатуды ілгерілетуге ғана назар аударамыз. Анықтамада

түсіндірілетіндей, сатуды ілгерілету өнімді уақытша және дереу сатып алуға түрткі болады.

Олар қалыптасқан құнды ұсыныстың бөлігі емес. Тұтынушыға сатуды ілгерілетудің көптеген

формасы бар.

Сынақтан өткізу – өнімнің тегін үлгісін ұсыну. Материалдық өнімдерді мынадай бірқатар

жолмен жіберуге болады: пошта арқылы немесе үйден-үйге жеткізу, тиісті тауармен қосу

немесе қаптау. Дистрибуция шығынының әсерінен ғана емес, сондай-ақ бірегей жарнамалық

қаптамасы бар арнайы өндірістік циклді құру қажет болғандықтан, сынақтан өткізу қымбат

болуы мүмкін. Алайда сынақтан өткізу үлгі-ваучер ұсынылғанда немесе алғашқы сатып алу

кезінде берілетін жеңілдікпен бірге берілсе өте тиімді. Сынақтан өткізу кофе, таңғы асқа

арналған жүгері жармасы мен ылғалдандырушы өнімдер үшін пайдаланылды. Сынақтан

өткізу онлайн контексте де қолданылады. Онлайн баспагерлер оқырмандарға көбінесе газеттің,

журналдың не кітаптың үлгісін оқуды жалғастыру үшін оқырмандардан төлем жасауды

сұрайтын қалқыма хабарлама шыққанға дейін оқуға мүмкіндік береді. Цифрлық құқық

механизмі төлем жасалғанға дейін онлайн контентті оқшаулау үшін пайдаланылады.

Тегін қолдану нұсқасы. Кейбір компаниялар тұтынушыларға өнімдерді рұқсат беру

негізінде ұсынады. Тұтынушылар өнімді ұнатса, оны өзіне қалдырып, тиісті бағасын төлейді.

Автокөлік дилерлері ықтимал сатып алушыларға тест-драйв ұсынады. Кереует ритейлерінің

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

101

бірі клиенттерге тегін қолдануға кереует береді. Олар кереуетті клиенттің үйіне жіберіп, оны

бір ай бойы сынап көруге мүмкіндік ұсынады. Ықтимал клиент кереуетті ұнатпаса, компания

оны өзіне қайтып алады. Биржадағы брокер Чарльз Шваб жаңа клиенттерді тарту үшін

акцияларды онлайн сатудың тегін сынақ нұсқасын ұсынды. Оған 8 500 жаңа клиент қосылып,

олардың 6 мыңы үш айлық қолдану мерзімі аяқталған кезде белсенді клиент болып қалды.

Дискаунттар немесе бағаны төмендету келісімдері бағаны уақытша төмендету саналады.

Бұл қабылдайтын қатер деңгейін төмендетіп, алғаш рет сатып алушы үшін құндылықты

арттырады. Дискаунттарды қаптамада, сату нүктесінде немесе медиада жарнамалауға болады.

Купондар. Олар ақша рөлін атқарады. Купондар сауда барысында, әдетте сату нүктесінде

өтеледі. Купондар, негізінен, басылып шығатын медиада, сату нүктесіндегі сөреде, тапсырысты

рәсімдеу кезінде чекте, интернетте берілуі немесе мобайл телефон арқылы жіберілуі мүмкін.

Мобайл купондарды тұтынушының мобайл телефонына SMS немесе мультимедиа хабарламасы

(MMS) арқылы қолданушының демографиялық көрсеткіші, сатып алу тарихы не локациясы

негізінде жіберуге болады, немесе тұтынушылар купонды сұрата алады. Cellfire және Yowza

мобайл қосымшалары тұтынушыларға көптеген бөлшек сауда сатушысынан мобайл купондар

алуға жол ашады.

Жеңілдіктер немесе кэшбәк. Тұтыну тауарлары нарығында көбінесе қаптамада ұсынылады

және сатып алғаны туралы дәлелді жинауды талап етеді. Оларды пайдалану автокөлік және

ипотека нарықтарына да таралды. Мысалы, «Көлік сатып алу мақсатында несие алыңыз да,

дилерден 500$ көлемінде кэшбәкке ие болыңыз» деген жарнамаларды айтуға болады.

Бонустық пакеттер. Бонустық пакет – тұтынушы өзгермейтін бағамен көбірек көлем

алатын ілгерілету әдісі. Тұтынушы 2 литрлік шырын бөтелкесінің бағасымен 2,5 литр шырын

ала алады.

Жиынтық пакеттері. Жиынтық пакеті деп аталатын ілгерілету әдісі біріктірілген екі

немесе кейде үш өнімді бір бағамен ұсынады. Тұтынушыға қырынуға арналған гель және

қырынудан кейінгі бальзам бірге ұсынылуы мүмкін.

Тегін сыйлық. Тегін сыйлық – тұтынушыға арналған сыйлық. Сыйлық сатып алу

нүктесінде, қаптамада ұсынылуы мүмкін немесе тұтынушыдан пошта, электрондық пошта,

мәтіндік хабарлама немесе телефонға жауап жіберуін талап ету арқылы беріледі. Тегін

сыйлықты электронды түрде ұсынуға болады. Мысалы, ол «Белгілі бір мобайл телефонды

сатып алыңыз да, тегін рингтондарды жүктеңіз немесе дыбыстық хабарламаға тегін қол

жеткізіңіз» деген сияқты түрде болады.

Тоғыспалы промо-акция. Бұл екі немесе одан көп бәсекелес емес бренд өзара промо-акция

құрған кезде болады. Мысалы, театрдың тұрақты көрерменіне мейрамханадан тамақтану үшін

25% жеңілдік берілуі мүмкін.

Лотереялар. Лотерея – арнайы дағдыларды қажет етпейтін ықтимал мүмкіндік ойыны.

Мұнда тұтынушылар өнімді сатып алуға шақырылады және жүлденің ұтыс ойынына

қатыстырылады. Жүлделер әртүрлі болып келеді. Олар сатып алу ваучерлері сияқты құны

төмен заттардан жеке макияж істету, экзотикалық елдерге саяхаттау және тіпті толығымен

жиһазы құрылған үйлер сияқты құны жоғары жүлделерге дейін әр алуан болады.

Бәсеке. Лотереяға қарағанда бәсеке арнайы дағдылар мен білімді талап етеді. Жүлделер

лотереядағыдай әртүрлі болады.

Қауесет немесе ауыздан-ауызға таралған ақпарат

Көптеген компания жаңа тұтынушыны қауесет деп те аталатын ауызша ақпаратпен ықпал

ету арқылы тартуға тырысады. Ауыздан-ауызға таралған ақпаратқа мынадай анықтама беруге

болады:

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

102

Ауыздан-ауызға таралған ақпарат – ақпарат алушы өнім немесе ұйым тура-

лы ақпарат беріп отырған тұлға коммерциялық ықпалдан тәуелсіз деп пайым-

дайтын тұлғааралық байланыс орнату.

Ауыздан-ауызға таралған ақпарат ақпарат алушының біліміне, эмоциясына, ниетіне және

мінез-құлқына ықпал ету үшін беріледі және ол коммерциялық ықпалдан анық бөлінгендіктен,

тәуелсіз әрі сенімді ақпарат ретінде қарастырылады.

Amazon, YouTube және Krispy Kreme

сияқты брендтер көбінесе осындай ауызша ақпарат арқылы жетістікке жетті. Маркетологтар

радио жүргізушілері немесе блогерлер сияқты пікір қалыптастырушыларды анықтау және

демеу арқылы ауыздан-ауызға таралған ақпаратты ілгерілете алады. Адамдарға әңгіме

тақырыбын ұсыну – желілік маркетологтар үшін басымдық берілген мәселе. Оған, мәселен,

әңгіме барысында құндылығы жоғары болатын және адамдардың назары мен қызығушылығын

тудыратын жарнамалар, слогандар және жаңа өнім инновациялары жатады.

Buzzador, Soup және Fizz сияқты бірқатар агенттік қазіргі уақытта желілік маркетинг

қызметін ұсынады. Әдетте олар жаңа өнімдердің үлгісін алу, оны достарымен бөлісу, ол туралы

сөйлесу және әлеуметтік медиаға сурет жүктеу мен әңгіме айтуға келісетін қатысушы топ

қалыптастырады. Бренд иелері осы агенттіктермен ауыздан-ауызға таралатын ақпарат жіберу

үшін келісімге келеді. Кейде бренд иелері желілік маркетинг кампаниясының әсерін бағалау

үшін қарапайым мультипликатив әдісті қолданады. Олар кампанияның 200 қатысушысының

әрқайсысы өнім туралы 15 адамға айтса, ал олардың әрбірі келесі 5 адамға айтса, кампания

15 000 адамды қамтиды деп ойлайды. Алайда әлеуметтік байланыстардың ауыспалы сипаты

кампанияның қамтуын шектейді деген дәлел бар. Әлеуметтік желі қатысушыларының

арасында байланыс қаншалықты көп болса, ол соншалықты ауыспалы болып келеді. Грогер

және Батл осы болжамдардың кампанияның қамтуын 57%-дан асатын көрсеткішке дейін

асыра бағалауы мүмкін екенін анықтады.

Әлеуметтік медиа

Әлеуметтік медианы В2В барлауын талқылауда қарастырсақ та, В2С контексінде

әлеуметтік медиа кеңірек пайдаланылады. Әлеуметтік медиа – қолданушы тудыратын

контентті құруға және алмасуға мүмкіндік беретін интернетке негізделген қосымшалар. Жеке

тұтынушыларға бағытталған көптеген әлеуметтік медиаплатформа бар, олардың қатарына

Facebook, Twitter, Flickr, Instagram, YouTube және Tumblr кіреді.

Компаниялар ықтимал тұтынушылар көретін парақшаны әзірлей алады немесе арнаны

құра алады. Қызықтыратын, интерактив контент сайтқа кірушілерді парақшада уақыт

өткізуге ынталандыра отырып, хабардарлықты арттырады және соңында үлгіні сатып алуға

жетелейді. Кейбір компаниялар сайтқа кірушілерге жүктеуге құнды нәрселер, мысалы, мобайл

қосымшалар, ұсыныстар немесе ваучерлер ұсынады. Компаниялар әлеуметтік медианы

жарнамалық тасымалдаушы ретінде де пайдалана алады. Мысалы, Facebook жарнамаларын

локация, адамның жасы, жынысы мен мінез-құлқы арқылы таргеттеуге болады. Әлеуметтік

CRM қосымшалары түріндегі технологияны әлеуметтік медиадан бәсекелестердің бренді

жөнінде пікір іздестіру және сол туралы әңгімеге қатысу мақсатында пайдалануға болады.

Тұрақты тұтынушылар компанияны ұнатып қалуы мүмкін және ынтасын әлеуметтік желідегі

достарына «лайк» пен «бөлісу» арқылы көрсетіп, брендке жаңа тұтынушыларды тудыра

отырып, компания және оның өнімдері туралы соңғы жаңалықтарды алудан пайда табуы

ықтимал.

Кейде әлеуметтік медиада негізгі ықпал етушілерді бренд месседжін өз әлеуметтік

желісінде ілгерілетуге ынталандыру мықты нәтиже береді. Яғни миллиондарға ықпал ететін,

жүз мыңдаған фоллоуері бар бірнеше беделді тұлғаны анықтап, олармен қарым-қатынас

орнатуыңыз керек. Бұл өте шоғырланған әлеуметтік медиа кампаниясы және ол аса тиімді

болады. Бұл тартымды болып көрінгенімен, бірен-саран фирмада ғана негізгі жеке тұлғаларды

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

103

анықтау және кейін ықпалдың әрі қарай таралуын бақылау үшін күрделі әлеуметтік желілердің

картасын жасауға қажет деректер мен мүмкіндіктері бар. Сондықтан кейбір фирмалар

танымал адамдарға өнімдерін әлеуметтік медиада жарнамалау үшін ақша төлейді; 2015 жылы

Calvin Klein ішкиім топтамасының тұсаукесеріне Джастин Биберді шақырды. Топтаманың

тұсаукесеріндегі видеосы YouTube-те 10 млн рет қаралды; сондай-ақ Бибердің Twitter-де

100 миллионнан астам оқырманы бар, олар Calvin Klein контентін көріп, көбі оны өзінің

оқырмандарымен бөлісті. Маркетингтік зерттеулер институты есебіне сәйкес, әлеуметтік

медиада негізгі ықпал етушілерді таргеттеуге қарағанда, компанияның табыс әкелетін

жетекшілерін, яғни ең табысты тұтынушыларын анықтаудың әсері бірдей екен.

Институт

зерттеуіне сәйкес, мінез-құлқы, дүниетанымы бірдей адамдардың әдетте жақын достық

қарым-қатынас орнататыны (гомогендік деп аталатын феномен), сондықтан қажеттілігі мен

қалауы бірдей тұтынушы сіздің ұсынысыңызды қабылдайтынын анықтады.

Мерчандайзинг

Мерчандайзингке мынадай анықтама беруге болады:

Мерчандайзинг – жеке сатудан бөлек, мінез-құлық тудыратын ынталандыру

не ынталандыру моделі. Ол әдетте бөлшек сауда немесе басқа да сату нүк-

телерінде орын алады.

Мерчандайзинг дүкендегі немесе мейрамхана, банк не автожанармай құю станциялары

сияқты басқа сату нүктелерінде мінез-құлыққа ықпал ету мақсатымен әзірленеді.

Мерчандайзерлерге көптеген техника қолжетімді. Олардың міндеттеріне сауда залдарының

жоспарын құру, сөрелерді орналастыру, арнайы дисплейлер, витриналар мен сату нүктелерінде

орналасу схемаларын басып шығару кіреді. Мерчандайзингтің кейбір формалары жаңа

3.1-КЕЙС

INNOCENT DRINKS КОМПАНИЯСЫ ТҰТЫНУШЫЛАРЫНА ӘЛЕУМЕТТІК МЕДИА

АРҚЫЛЫ ҚОЛ ЖЕТКІЗЕДІ

Т‰рлi ќоспалары

бар смузи

жемiс-жидектер + кµкµнiстер +

+ дəндер + дəрумендер

Innocent drinks – Дублиндегі жеміс шырыны мен смузи бренді. Innocent барлыќ əлеу-

меттік медиа платформаларына тіркелудіњ орнына, өзініњ т±тынушы аудиториясы ‰шін д±-

рыс платформаны тањдауды жəне содан кейін лайк басу мен тарату арќылы бренд туралы

ауыздан-ауызға таралатын аќпарат жібере отырып, достарын Innocent дəмін көруге ынта-

ландыратын к‰шті интерактив ќауымдастыќ ќ±руды шешті. Innocent компаниясыныњ əлеу-

меттік медиа платформаларына Facebook, Twіtter, YouTube, Flіckr, Instagram жəне Pіnterest

кіреді. Брендтіњ Facebook параќшасында 80 мыњға жуыќ лайк бар. Innocent пайдасыныњ

10%-ын ќайырымдылыќќа береді, оныњ ішінде т±раќты ауыл шаруашылығы жобаларын ќол-

дайтын Innocent ќоры мен төтенше жағдайларға арналған көмекке аударады.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

104

тұтынушылар тудыру үшін пайдалы. Мысалы, бағаны төмендету деген белгісі бар жазуды

айтуға болады. Сәйкес заттар дисплейлері екі немесе одан көп ұқсас затты бірге орналастырады,

мысалы, қант шәрбатын балмұздақтың жанына немесе таңу материалдарын салаттардың

жанына қояды. Бір санаттағы сату басқа санаттағы сатуды жеңілдетеді. Сөрелерде тауарлардың

көз деңгейінде орналасуы әдетте «көтерілу» немесе «еңкею» позицияларына қарағанда

анағұрлым тиімді. Мерчандайзерлер жаңа өнімдерді осы қалаулы позицияларда орналастыра

алса, сатуға оң ықпал етеді.

Сатып алушылардың үлкен пайызы мобайл телефондарын дүкенде зерттеу, өнімге шолу

жасау және қымбат заттардың бағасын салыстыру үшін пайдаланады.

Бұл дүкендегі тиісті

хабарламалар мен ұсыныстардың сатып алушылар сатып алу туралы шешімді қабылдау

процесін өткеріп жатқанда, оларға SMS немесе MMS арқылы жіберіле алатынын білдіреді.

Технология сату нүктесіндегі тұтынушыға әсер беруде айтарлықтай ықпал етіп келе

жатыр. Мысалы, Bergdorf Goodman әмбебап дүкені дүкенге интерактив айналарды орнатты.

Сатып алушылар компьютер экраны сияқты екі есе үлкейетін айнаның алдына барып, түріне

қарайды. Айна экран режиміне ауысып, сатып алушының нақты көйлекте, әшекей бұйымында

немесе косметикалық өнімде қалай көрінетінін көрсету үшін оның келбетін өзгертеді. Бұл

технология тұтынушы тап болуы мүмкін қатер деңгейін төмендетіп, «сатып алуға дейін байқап

көріңіз» техникасын қолданады.

В2С ортасындағы клиентке қол жеткізудің басқа құралдары

В2В клиентке қол жеткізу бөлімінде айтылып кеткендей, В2С компаниялары жаңа

тұтынушыларды қалыптастыру үшін тұтынушы көрмелері, жарнама, телемаркетинг,

электрондық пошта және канвассинг сияқты ұсыным схемаларын, промо-акцияларды да

пайдалана алады.

Кейбір компаниялар қуанған немесе тіпті толығымен қанағаттанған тұтынушылар,

әрине, компания туралы жақсы пікір айтады деп сенеді, тоңазытылған азық-түлік өнімдерін

шығарушы Eismann неміс компаниясының бағалауынша, жаңа тұтынушыларының 30%-ына

қанағаттанған тұтынушыларының ұсынымдары арқылы қол жеткізген.

Зерттеуге сәйкес,

тұтынушылардың ойынша, оның кәдімгі ұсынысы жарнама/промо-акция арқылы жиналған

ұсыныстарға қарағанда біршама құнды, себебі олар ұзақ уақыт тұтынушы болғандықтан,

көбірек ұсыныс бере алады.

Осындай табиғи жолмен берілетін ұсыныстың жоғары деңгейіне қарамастан, компаниялар

әлі де тұтынушы ұсынымы схемасын (CRS – customer refferal scheme) дамытуды таңдауы

қажет. Тұтынушы ұсынымы схемасы «тұтынушы тұтынушыны алып келеді» және «досыңа

ұсын» схемалары ретінде де белгілі. Олар қазіргі тұтынушыларына өнімді достарына ұсынуға

шақырып, ұсынғаны үшін сыйлық беру арқылы жұмыс істейді. Ұсыным беру үшін дұрыс

тұтынушыны және дұрыс уақытты таңдау маңызды. Жалпы, тұтынушы базасының тиісті

бөліміне, мысалы, қанағаттанған тұтынушыларға немесе енді ғана керемет қызметті байқап

көрген тұтынушыларға бағытталған кезде схемалар анағұрлым тиімді болады. Мысалы, жолда

тұрып қалған автокөлік жүргізушілеріне көмек ұсынатын компаниялар қозғалтқыш жөнделіп,

тұтынушының алаңдау деңгейі төмендеген кезде, одан басқаларға ұсыным беруін сұрайды.

Зерттеуге сәйкес, ынталандырылған ұсыным схемалары табиғи жолмен ауыздан-ауызға

таралатын ақпаратқа қарағанда көбірек ұсыным тудыра алады.

Автокөлік өндірушісі Lexus кешкі ас пен театр қойылымы немесе кешкі ас пен концерт

сияқты стильді іс-шараларға 300-ге жуық ықтимал сатып алушысын шақырады. Көрмеде Lexus

автокөліктері таныстырылады. Сондай-ақ Lexus-тің қазіргі иелері шақырылады, олар ықтимал

клиенттермен бірге отырып, сөйлеседі. Lexus қай клиентті шақыру керек екенін клиенттің

қанағаттануы зерттеулерінен біледі. Бұл – өте жұмсақ түрде сату. Автокөліктің қазіргі иелері

қатысқаны үшін іс-шараны қызықтау мүмкіндігінен басқа тікелей түрде ешқандай сыйлықақы

алмайды.

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

105

Сәнді киімдер ритейлерлері өзімен бірге қызығушылық тудыруы мүмкін досын алып

келе алатын қазіргі клиенті үшін сән шоуларын ұйымдастырады. Сауық кешін жоспарлау –

көп жылдар бойы кең таралған жол. Tupperware және Avon косметикалық өнімдері сияқты

өнім дистрибьюторлары өз үйлерінде сауық кештерін ұйымдастырады. Олар достары мен

көршілерін шақырады. Мұнда тіскебасарлар ұсынылып, өнімдер көрсетіледі.

Virgin Group компаниясының негізін қалаушы Ричард Брэнсон сияқты жарнама жасап,

тегін жариялылыққа жету көп компанияға үлгі. Осылайша негізгі бәсекелеске қарағанда

жарнамалауға азырақ қаражат жұмсауға болады. Брэнсон жариялылыққа қол жеткізуде үлкен

жетістікке жетті. Virgin Сola АҚШ-та шыққан кезде, ол Таймс-скверге барып, Coca-Cola-ның

ілініп тұрған жарнамасына кәдімгідей оқ жаудыру үшін танк жалдады. Бұл әрекетті түсіру

үшін барлық телевизиялық желілер мен баспасөз өкілдері шақырылды. Сонымен қатар бренд

тұтынушы қорын құруға ұмтылғандықтан, өте көп тегін жарнама жасалды.

Телемаркетинг және адамдардың үйіне тікелей барып, канвассинг жүргізу – даулы

мәселе. Көп тұтынушы бұл тәсілдердің тым мезі қылатынын сезеді және кейбір елдерде

адамның жеке өміріне қатысты арнайы ережелер компаниялардың осы тәжірибелерді

қолдануына кедергі келтіреді. Мысалы, Австралияда адамдар стационарлық және мобайл

телефон нөмірлерін «қоңырау шалып мазаламауға болмайтындар» тізіміне тіркей алады.

Кейбір басқа елдерде адамдардың жеке өміріне қатысты ережеде көп шектеу жоқ және кей

салаларда, мысалы, телекоммуникация және коммуналдық кәсіпорындарда лид генерациясы

үшін әлі де телемаркетинг пен үйден-үйге насихат жүргізу (канвассинг) пайдаланылады. Одан

кейін лидтерді анықтауға шығыс телемаркетингін пайдалануға болады. Жақсы таргеттелген

ықтимал тұтынушыларға үйден-үйге сату – басқа мәселе. Fuller Brushes пен Prudential

Insurance компанияларында ұзақ жылдар бойы үйден-үйге сату дәстүрі қалыптасқан.

SMS хабарламалар да тұтынушыға қол жеткізуде пайдаланылады. Себебі ол мәтіндік,

сонымен қатар дауыстық емес болғандықтан, оған дәстүрлі түрде жауап берудің қажеті жоқ.

3.3-сызба. Samsung компаниясының мерчандайзингі

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

106

SMS Y буыны мен миллениалдар арасында жергілікті бар мен клуб промо-акциялары үшін

өте сәтті қолданылды. Орта жылдам өзгеретіндіктен, ұсыныстар өзектілігін тез жоғалтады.

Мысалы, кинотеатрлар мен бөлшек сауда ұсыныстары соңғы минутта өзгеруі мүмкін. Мобайл

құрылғылар анағұрлым кең таралған сайын ықтимал тұтынушылардың белгілі профильдеріне

көптеп таргеттелетін мәтін, аудио және видео пішіміндегі хабарламалар да таратылуда.

Электрондық пошта – В2С клиентке қол жеткізу бағдарламалары үшін пайдалы құрал.

Үйде интернеті бар адамдардың 95%-ы оны көбінесе күнделікті түрде электрондық пошта үшін

пайдаланады.

Ұлыбританияда Dell Computers, Barclays Bank, Comic Relief және Epson Printers

сияқты ұйымдар электрондық поштаны жаңа тұтынушыларға қол жеткізу үшін пайдаланды.

Электрондық пошта туралы алдыңғы талқылаудағы ұқсас артықшылықтар мен ескертпелер де

В2С контексінде қолданылады.

Өнімді орналастыру және өнім интеграциясы да жаңа тұтынушыларға қол жеткізуде

пайдаланылады. Өнімді орналастыру өнімнің дисплейде көрсетілуін немесе телевизия,

фильмдер, видеоойындар, музыкалық видеолар мен басқа да цифрлық өнімдерде қолданылуын

ұйымдастыруды қамтиды. Мұнда ешқандай анық өнімді ілгерілету жоқ. Ол жай ғана қойылым

барысында көрінеді. Актерлер өнімді пайдалануы мүмкін немесе ол тек артқы фондағы

реквизит ретінде тұрады. Өнімді орналастыру үшін қолданылатын үш модель бар. Біріншісі

және коммерциялық жағынан ең маңыздысы: компания өнімді орналастыру үшін ақша

төлейді. Екіншісі: өнім қойылым барысында көрініп қалуы үшін айырбас ретінде беріледі және

бұл – бартер. Үшіншісі: өнім компанияға сюжетті нығайту немесе сипат құру үшін беріледі,

бірақ содан кейін қайтарылады. Орналастырудың ерекше түрі – өнім интеграциясы. Бұл өнім

сюжеттің ажырамас бөлігі болған жерде орын алады. Компаниялар өнімдерінің фильмдерде

көрініп қалуы үшін қомақты сома төлей алады. Әлемдегі ең үлкен өнімді орналастыру

нарығы АҚШ-тың өзінде ғана өнімді орналастырудың құны 2014 жылы 6 миллиардтан

астам болып бағаланып, 2019 жылға қарай 11 млрд доллардан асады деп болжанды.

Өнімді

орналастырудың жартысынан көбі – азық-түлік пен сусындар, денсаулық пен сұлулық және

тұрмыстық брендтер.

Питчерлер ықтимал тұтынушылардың жанына келіп, олардан өнімді сатып алуын

сұрайды. Питчинг – көше саудасындағы белгілі тәжірибе, бірақ қазір ол бөлшек сауданың

басқа түрлеріне таралды. Мысалы, питчерлер клубтағы бишілердің жанына келіп, олардан

жаңа сусынның дәмін татып көруін сұрайды, одан кейін оларға тағы да сатып алуын ұсынады.

Питчерлер әдетте ақы төленбейтін насихатшылар сияқты әрекет етіп, сол арқылы шынайы

ауызша ақпарат таратқан сыңай танытады.

3.4-сызба. Ричард Брэнсон Virgin Bride бөлшек сауда кәсіпорнының тұсаукесерінде

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

107

ДҰРЫС ҰСЫНЫС ЖАСАУ

Компаниялар тұтынушыларға қол жеткізу үшін жаңа тұтынушыларды мұқият таргеттеуден

бөлек қандай ұсыныс жасайтынын қарастыруы қажет.

Кейбір салалар тұтынушыға қол жеткізу үшін бастапқы деңгейдегі өнімдерді жүйелі

түрде пайдаланады. Сақтандыру компаниялары автокөлікті сақтандыруды жаңа бөлшек сауда

тұтынушыларына қол жеткізу мақсатымен пайдаланады. Ең дамыған елдер жүргізушілерден

кем дегенде үшінші тарап деңгейінде сақтандырылғанын талап етеді. Сақтандыру мерзімі

жыл сайын аяқталатындықтан, ол қайта сатып алу мүмкіндігін ұсынады. Әдетте автокөлік

сақтандыру сыйақысы жақсы дисконтталады және сақтандырушыға төмен пайда береді не

ешқандай пайда әкелмейді. Алайда автокөлікті сақтандыру компанияға қосымша сақтандыру

өнімін, яғни үй мен оны күтіп-ұстауды сақтандыру, медициналық сақтандыру, ипотекалық

сақтандыру және т.б. тоғыспалы сату үшін кем дегенде бір жыл береді. Автокөлікті сақтандыру

бойынша, кету коэффициенті 50% сияқты жоғары, яғни клиенттің орташа қалу мерзімі тек екі

жыл болады. Бұл – сақтандырушылар тоғыспалы сатуды іске асыруы қажет мерзім. Банктер

жаңа клиенттерді тарту үшін көбінесе депозит шоттары бойынша салыстырмалы түрде

жоғары пайыздық мөлшерлеме немесе кредит карталары бойынша салыстырмалы түрде төмен

пайыздық мөлшерлеме қолданатын болады. Супермаркеттер дүкен трафигін құру мақсатында

нан сияқты жоғары сұранысқа ие, жиі сатып алынатын өнімдердің бағасын қызықтыратын

өнімнің бағасы ретінде белгілейді.

Тұтынушының сатып алу мінез-құлқын талдау алғашқы сатып алудағы заңдылықты ашуы

мүмкін. Мүмкін, телекоммуникация клиенттері деректерге қосудан бұрын қоңырау шалу мен

мәтіндік хабарламаның негізгі жоспарын бірінші кезекте сатып алады. Бәлкім, бухгалтерлік

фирма клиенттері оның салыққа дайындық қызметін инвестициялық кеңесті сатып алуға

дейін, бірінші кезекте пайдаланады. Онлайн компания тұтынушы мінез-құлқынан қарапайым

«сайтқа өту–іздеу–сатып алу» заңдылығын күтуі мүмкін, бірақ тұтынушылар көбінесе іздеу

сатысынан кейін сатып алмайды. Компанияларға зерттеу жасап, іздеудің неліктен сатып

алуға жетелемейтінін анықтауға кеңес беріледі. Зерттеу тауар себетіндегі тауарлардың

төлем жасалғанға дейін шығарып тасталатынын көрсетуі мүмкін. Оның бірқатар себебі бар:

ойламаған шығын, басқа жерде ұтымды баға бар деп алаңдау, төлем жасау қауіпсіздігі туралы

қорқыныш, PayPal немесе басқа да қалаулы төлем жасау опцияларының болмауы, шетелдік

валютамен көрсетілген баға, төлем жасаудың жүргізілмей қалуы, веб-сайттың бұзылуы

немесе күту уақытының аяқталуы, сәйкес келмейтін жеткізу жолдары немесе бүкіл сатып

алу тәжірибесіне көңілі толмау. Осы мәселелердің кейбірін шешуге болады. Маркетологтар

қаражатты қайтару туралы сөзсіз кепілдік, бағаны іріктеу немесе өнімді алмастыру ұсынысын

беру арқылы алғашқы сатып алумен байланысты қабылдайтын қатер деңгейін төмендете

алады.

Дұрыс ұсынысқа тұтынушының географиялық орналасуы немесе іздеу мінез-құлқы да

ықпал етуі мүмкін. Мобайл телефондар телефонның географиялық орналасуы бойынша

деректер береді. Географиялық орналасумен байланысты ұсыныстар қолданушыға бағыт-

тала алады, мысалға жергілікті супермаркеттегі арнайы ұсыныстарды келтіруге болады.

Amazon.com браузерлері осы уақытқа дейін ізделген, бірақ сатып алынбаған санаттағы

өнімдерді ұсынуы мүмкін.

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

БАҒДАРЛАМАЛАРЫ БОЙЫНША ӨНІМДІЛІКТІҢ НЕГІЗГІ КӨРСЕТКІШТЕРІ

CRM қолданушылары тұтынушыға қол жеткізу әрекеттеріне бағытталған өнімділіктің

мынадай үш негізгі көрсеткіштеріне назар аударады:

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

108

1. Қанша тұтынушыға қол жеткізілді?

2. Бір қол жеткізілген тұтынушыға шаққандағы шығын қандай?

3. Қол жеткізілген тұтынушы ұзақ мерзім ішінде қаншалықты құнды болады?

Бұл жерде ең ұтымдысы аса құнды тұтынушыларды тудыратын шығыны төмен бағдарла-

малар болады.

Кейбір тұтынушыға қол жеткізу бағдарламасы ірі капиталдық инвестицияны және марке-

тинг шығынын қажет етуі мүмкін. Супермаркет операторы географиялық қамтуды ұлғайту үшін

жаңа дүкендер салуы ықтимал. Қаржы қызметтері институты жаңа онлайн арна үшін ақпарат-

тық-технологиялық инфрақұрылымға инвестиция құюы мүмкін. Автокөлік бөлшектерін шыға-

рушы автокөлікті құрастыру зауыттарына жақын жерде жаңа зауыт салатын жағдайлар болады.

Тұтынушының ұсыным схемасы – тұтынушыларға қол жеткізудің өте тиімді тәсілі.

Оларды басқару шығыны төмен, бірақ аз да болса жаңа тұтынушы қалыптастырады. Алайда осы

схемалар арқылы қалыптастырылған тұтынушылар әдетте анағұрлым адал (кету мүмкіндігі

аз) болып келеді және көбірек қаражат жұмсайды. Жарнама көп сұраныс тудыра алады, бірақ

олар біржолғы тұтынушыларға айналу деңгейі төмен және тұтынушы құндылығы төмен, сайып

келгенде, аса құнды емес ықтимал тұтынушылар болуы мүмкін. Бұл әсіресе жарнама нашар

таргеттелген жағдайда кездеседі. Сатуды ілгерілету арқылы қол жеткізілген тұтынушылар

мәмілеге келуге ынталы болады. Басқаша айтқанда, олар ұзақ мерзімге тартылмайды, бірақ

жақсырақ мүмкіндік болған кезде ауысып кетеді.

Компаниялар тұтынушыларды өзіне тартқаннан түскен қаржыны қалай жұмсайтынын

шешпес бұрын бір арнаға шаққандағы тұтынушыға қол жеткізудің салыстырмалы шығынын

салыстыра алады. Мысалы, телекоммуникация компаниясының есебіне сәйкес, орташа 100£

көлеміндегі шығын мен жарнама нәтижесіндегі 200£ көлеміндегі шығынды салыстырғанда

жаңа тұтынушыға «досыңа ұсын» бағдарламасы арқылы қол жеткізу 52 фунт стерлингті

құрайды.

Жаңа тұтынушыларға интернет арқылы қол жеткізу шығыны уақыт өте келе және

санаттар бойынша өзгеріп тұрады. Amazon әр жаңа тұтынушыға қол жеткізу шығынының

29 долларды құрайтынын айтты

; кредит карта операторларының ойынша, шығын 50–75$

болады, ал ипотекалық клиенттерге қол жеткізу шығыны 100–250 долларды құрайды.

Компаниялар алдында жаңа тұтынушыларды тартуға қатысты мынадай таңдау бар:

салыстырмалы түрде шығыны қомақты, бірақ жылдам маркетинг инвестициясы арқылы

немесе баяу, бірақ шығыны төмен не нөлге тең ауыздан-ауызға таралатын ақпарат процестері

арқылы. Джулиан Вильянуэва және оның әріптестері тұтынушыларға қол жеткізуде фирманың

өнімділігіне маркетинг әсер ететін жағдай мен ауызша ақпараттың ықпалын зерттеді. Тіркелген

қолданушыларға 70 апта мерзімінде тегін веб-хостингті ұсынған интернет-фирманың

деректерін пайдалана отырып, олар ауызша ақпарат арқылы қол жеткізілген тұтынушылар әрі

қарай ауызша ақпарат таратып, тағы жаңа тұтынушыларды қалыптастыруда табысты болғанын

анықтады. Сондай-ақ олар маркетинг арналары арқылы қол жеткізілген тұтынушыларға

қарағанда көбірек ауызша ақпарат таратты. Маркетинг арқылы қол жеткізілген әр тұтынушы

өмірлік циклі ішінде шамамен 1,59 жаңа тұтынушы алып келеді, ал ауызша ақпарат арқылы

қол жеткізілген тұтынушы 3,23 тұтынушы (өзін қоса алғанда) алып келеді деп күтілді.

Тұтынушыға қол жеткізу шығыны фирма тұтынушыға қол жеткізу стратегиясын

іске асырған кезде болады және тұтынушының қалу мерзімінің кез келген басқа кезеңінде

қайталанбайды. Шығын барлау шығынын, жарнама жасау шығынын, медиа шығынын,

сатушыларға төленетін комиссияны, тиісті материалдарды, сатуды ілгерілету шығынын,

кредитке сілтемені, дерекқор шығынын және тұтынушыға қол жеткізу міндеті артылған

қызметкерлерге төленетін еңбекақы мен жалақыны қамтуы мүмкін. Сату жөніндегі

менеджерлердің көбі сатушыларын жаңа тұтынушы табуға ынталандырады. Бұл ынталандыру

ақшалай не тауар, немесе басқа сыйлықақы түрінде болса да, тұтынушыға қол жеткізуге

жұмсалған шығын саналады.

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

109

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУГЕ

ЖӘРДЕМДЕСЕТІН ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM ҚҰРАЛДАРЫ

Лид-менеджмент, кампания менеджменті және оқиғаға негізделген маркетинг қосымша-

лары сияқты бірқатар CRM құралы тұтынушыға қол жеткізу процесіне көмектеседі. Бұл тура-

лы 8 және 9-тарауларда кеңірек ақпарат беріп, қазір таныстырып өтеміз.

Лид-менеджмент

CRM бағдарламалық жасақтамасы компанияларға сату процесін басқаруға көмектеседі.

Бұл процестің маңызды бөлігі – лид-менеджмент. Жүздеген әртүрлі лид-менеджмент

бағдарламалық жасақтама әзірлеушісі бар. Олардың көпшілігі CustomerCentric Selling, Miller

Heiman және Solution Selling әдістемелері және т.б. сияқты басылып шыққан сату әдістемесінің

ұсынылған лид-менеджмент тәжірибелерін іске асыруға мүмкіндік береді.

Лид-менеджмент процесі бірқатар қосалқы процесті, оның ішінде лид генерациясы, лид

квалификациясы, лидтерді бөлу, лидтерді дамыту мен лид-трекингті қамтиды.

Компаниялар осы процестер аясында ережелер әзірлеп, қолдануы қажет. Мысалы,

тұтынушыдан келіп түскен сауалдар дерекқорын құруға кім жауапты? Лидтер квалификациясы

қалай жүргізіледі? Бақылау үшін сатушылар арасында лидтерді бөлу қандай қағидалармен

реттеледі? Лид-менеджментпен байланысты мынадай қарапайым бизнес-ереже бар: «Барлық

сауалдар дерекқорда үш жылдан кем емес уақыт сақталатын болады». Алайда бизнес-ережелер

айтарлықтай күрделі болуы мүмкін. Лидтерді бөлу ережесін қарастырайық. Сату командасы

географиялық сипаты бойынша (Солтүстік Америка, Еуропа, Азия-Тынық мұхиты аймағы),

сала вертикалі бойынша (автокөлік, телекоммуникация) немесе қандай да бір матрицалық

құрылымда ұйымдастырылуы мүмкін. Сатушылар қарым-қатынас менеджментіндегі

дағдылары, жұмыс өтілі, жұмыс тәжірибесі, тіл білу мен өнімді білуі бойынша әртүрлі болады.

Мұның бәрі компаниялардың лид бөлу аясында кешенді ережелер әзірлейтінін білдіруі

мүмкін. CRM бағдарламалық жасақтамасы бизнес-ережелерді анықтауға және іске асыруға

мүмкіндік беретін жұмыс процесінен тұрады.

Осы тарауда лид генерациясын талқыладық. Лид квалификациясы процестері компания

сату және маркетинг процестеріне инвестиция құйғанда ең жақсы қайтарым қамтамасыз ететін

лидтерге басымдық береді. Стратегиялық маңызды лидтер деп те аталатын құндылығы жоғары

лидтер – жоғары пайда әкелетін, үлкен көлемде сатып алатын, қайта сатып алу мүмкіндігі

жоғары, тұтынушының қанағаттануы әсерінен жағымды ауызша ақпарат тарататын және

ағымдағы жеткізушілерге тұрақты болмағандықтан, салыстырмалы түрде қарым-қатынасты

тоқтатуы оңай лидтер.

Лид квалификациясына қатысты мынадай маңызды сұрақтар бар: «Біздің өнім немесе

қызмет тұтынушының мәселесін шеше ме? Ықтимал тұтынушының сатып алу туралы шешім

қабылдауына қанша уақыт керек? Ықтимал тұтынушының сатып алуға құқығы бар ма?

Сатып алу құқығы аталған жеке тұлғаға, қызметкерлер тобынан тұратын шешім қабылдайтын

бірлік, штаттық қызметкерлер мен штаттан тыс кеңесшіден (немесе кеңесшілерден)

тұратын топқа немесе кейбір жағдайларда штаттан тыс жеке тұлға не топқа берілуі мүмкін.

Ықтимал тұтынушы төлем жасай ала ма? Төлеу қабілеті қолма-қол ақшаны да, кредит

картасын да қамтиды. Ықтимал тұтынушылардың төлеу қабілетін Dun & Bradstreet және

Standard & Poor’s сияқты кредит рейтингі қызметтеріне тіркелу арқылы бағалауға болады.

Жаһандық қаржы қызметтерін ұсынатын Lehman Brothers фирмасының жеткізушілері фирма

2008 жылы банкротқа ұшырағанын жариялап, жаһандық қаржы дағдарысына әкелген кезде,

белгілі болу ықтимал тұтынушының кредитті өтеуге қабілеті бар екеніне кепіл болмайтынын

анықтады.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

110

CRM бағдарламалық жасақтамасының қосымшалары ықтимал тұтынушыларды осы және

басқа сәйкес критерийлер бойынша бағалауға мүмкіндік береді. Жоғары бағаланған ықтимал

тұтынушылар кейін сатушыларға бөлінеді. Лид бөлу ережелері жоғарыда сипатталғандай,

лидтердің дұрыс сатушыға жіберілуін қамтамасыз етеді. Лидтерді қалыптастыру процестері

лидтер сатып алушыға айналмай тұрып, сенім мен тұрақтылықты қалыптастыру және

оны сақтауға көмектесетін қызмет пен қолдау деңгейі ұсынылатынына кепілдік береді.

Лид-трекинг процестері ықтимал тұтынушылардың тұтынушыларға айналуын бақылайды.

Лид-менеджмент бағдарламалық жасақтамасы әдетте сатушыларға компания көлемі мен

квалификация деңгейі сияқты ықтимал тұтынушы атрибуттарына сәйкес түрленетін жұмыс

процесі ережелерін қолдану арқылы өзара әрекеттестік әзірлеуге жол ашады. Сату өкілдері

лидтерді қабылдамауды, одан кейін олардың талаптарға сай келуін, оларды мүмкіндік ретінде

қайта анықтауды (айналдыруды) немесе қажет болған сайын басқа әрекеттерге баруды қалауы

мүмкін.

Табысты лид-менеджмент бағдарламаларын стандарт есеп беру мен талдау қолдайды. Сату

менеджерлері қай лид генерациясы бағдарламаларының конверсия коэффициенті жоғары

болатынын және/немесе жоғары табыс әкелетінін, қай лидтерді тұтынушыға айналдыруда

шығыны қомақты болатынын және қай аумақтар мен аккаунт командасы лид генерациясы мен

тұтынушыға айналдыруда ең табысты болатынын білгісі келеді.

Кампания менеджменті

Кампания менеджменті бағдарламалық жасақтамасы В2С ортасында кеңінен қолданылып

келеді және В2В ортасында жаңа тұтынушыларға қол жеткізу үшін жиірек пайдаланылады.

Кампания менеджерлері CRM технологиялары көмегімен маркетинг кампанияларын әзірлей-

ді, іске асырады және бағалайды. Кампаниялар тікелей пошта, электрондық пошта, әлеуметтік

медиа, сыртқа қоңырау жасайтын телефония мен SMS платформаларын пайдаланып, тек орта-

ша, мультимедиалық немесе әмбебап бола алады. Технология ықтимал кампания мақсаттарын

іріктеу мен топтауға, ұсыныс туралы хабарлауға, кампания қорытындысын бағалау мен бола-

шақта анағұрлым ұтымды және тиімді кампанияларды қалай құруға болатынын нәтижеден

білуге көмектеседі.

Кампания менеджменті бағдарламалық жасақтамасы автоматтандырылған және дербестен-

дірілген кампанияларды басқару мен іске асыруға, сатуды бақылау үшін лидтерді қалыптасты-

руға мүмкіндік беріп қана қоймай, сондай-ақ бір мезгілде құпиялық туралы заңнаманы орындай

отырып, байланыстар тізімін құруға, сегменттеуге және басқаруға жол ашады.

Эксперимент жасау – кампания менеджментінің ортақ ерекшелігі. Эксперименттерді

әртүрлі хабарлама стратегияларында немесе тұтынушылардың, не ықтимал тұтынушылардың

қосалқы топтарында жасауға болады. Мысалы, мерзім ұзақтығы–жиілік–ақшалай құны

матрицасының әртүрлі торларын бірнеше тұтынушы топтарының сатып алуға ынтасын түсіну

деңгейін дамыту мақсатында түрлі ұсынысқа қатысты қолдануға болады. Нәтиже 15–25 жас

аралығындағы әйел адамдардың денсаулық пен сұлулыққа қатысты ұсыныстарға ерекше

жауап білдіретінін көрсетті, сіз осы профильге сәйкес келетін ықтимал тұтынушыны іздей

аласыз немесе таргеттеу үшін қосымша тізім сатып алуға болады.

Оқиғаға негізделген маркетинг

Оқиғаға негізделген маркетинг те жаңа тұтынушыларды қалыптастыру үшін пайдала-

нылады. Ол компанияларға сату ықтималдығы жоғары уақытта мүдделі тұтынушыларға жету

үшін өз мүмкіндіктерін ұсынады.

Бөлшек сауда банкингінде клиенттің жинақ шотында қомақты депозиттің болуы банктің

инвестициялық бөлімінің байланыс орнатуына түрткі болуы мүмкін. Адамның есімін өзгертуі

қаржылық жоспарлаушылардың назарына ілігіп жатады.

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

111

Көптеген В2С компаниясы сатып алуды өмірлік кезеңдердегі оқиғалармен байланыстыра

алады. Мысалы, қаржылық компаниялар жас жұбайлар мен баласы үйден бөлек шыққан

ата-аналардың ипотека алуына бағытталады. Киім ритейлерлері тұтынушылардың жасына

байланысты түрлі ұсыныстар жасайды, мысалы, тұрмыс құрмаған, жұмыс істейтін әйел

адамдар үшін брендтелген сәнді киімдер, жас аналар үшін балалар киімдері және т.б. Сіз сатып

алуды өмірлік кезеңдердегі ерекше оқиғалармен байланыстыра алсаңыз, өзіңіздің тұтынушыға

қол жеткізуге жұмсайтын күшіңізді дұрыс бағыттай аласыз.

Пайыздық мөлшерлеменің төмендеуі немесе жоғарылауы салық туралы заңдағы өзгеріс-

тер, ауа райы құбылыстары немесе жаңа өнімді шығару сияқты бәсекелік іс-шаралар оқиғаға

негізделген маркетинг мүмкіндігінің белгісі болуы мүмкін. Мысалы, сақтандыру компаниясы

келе жатқан тұмау індеті туралы баспасөзде жарияланғаннан кейін медициналық сақтандыру

кампаниясын жүргізуді бастауы мүмкін.

CRM-нің есеп беру және аналитика жүйесі тарапынан қолдауы

Осы операциялық CRM құралдары тұтынушылар туралы шынайы түсінікпен қамтамасыз

етеді. Бұл – мүдделі тұтынушыға дер уақытында тиісті арна арқылы дұрыс ұсыныс жасау.

CRM құралдарының көпшілігінде орнатылған стандартталған есеп беру жүйесі бар.

Алайда кейде стандарт есеп беру жүйелері ұсынған түсініктер қолданушының талаптарына

сәйкес келмеуі мүмкін. Бұл жағдайда анағұрлым дамыған арнайы талдау қажет болып жатады.

3.2-КЕЙС

BONOBOS КОМПАНИЯСЫ ТҰТЫНУШЫЛАРҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ СТРАТЕГИЯСЫН

ОҢТАЙЛАНДЫРУ ҮШІН БОЛЖАМДЫ АНАЛИТИКАНЫ ПАЙДАЛАНАДЫ

Bonobos – АЌШ ерлер киімініњ бренді. Bonobos – бизнес-шешімдерді т±тынушыныњ

өмірлік ќ±ндылығы аясында ќабылдаудыњ мањыздылығын мойындайтын деректерге бағыт-

талған, т±тынушыға баса назар аударатын ритейлер. Бастапќыда маркетинг тобы Excel-ді

т±тынушыныњ өмірлік ќ±ндылығы метрикаларын есептеу ‰шін пайдаланды, біраќ компания

басынан ќарќынды өсімді кешіргендіктен жəне т±тынушы базасы айтарлыќтай артќандыќ-

тан, б±л шамадан тыс ±заќ жəне жалыќтыратын болды жəне талдау команда ойлағандай

жиі жасалмады.

Реал-таймдағы т±тынушыныњ өмірлік ќ±ндылығын т‰сінудіњ м‰мкін емес болуы Bonobos

‰шін т±тынушыға ќол жеткізу туралы икемді шешімдер ќабылдауда ќиындыќ туғызды. Одан

кейін компания əр маркетинг арнасы арќылы ќол жеткізілген т±тынушылардыњ өмірлік

ќ±ндылығын есептеу ‰шін талдауды пайдаланды. Б±л Bonobos компаниясына ќандай т±ты-

нушыға ќол жеткізу арналарыныњ ењ ќ±нды т±тынушыларды алып келетінін т‰сінуге жəне

олардыњ т±тынушыға ќол жеткізу стратегияларын тиісті жолмен оњтайландыруға м‰мкіндік

береді.

Мысалы, Bonobos ер адамдарға онлайн тапсырыс беруден б±рын Bonobos киімдерін

киіп көруге жол ашатын ќызметке бағытталған д‰кендері Guіdeshops барлыќ маркетинг

арналары бойынша аса ќ±нды т±тынушыларды алып келді. Б±л т‰сінік Bonobos-ты марке-

тинг к‰шін Guіdeshops-ќа көмектесуге ж±мсауға ынталандырды.

Сондай-аќ Bonobos алғашќы сатып алудыњ өзінде-аќ аса ќ±нды т±тынушыларды аныќ-

тау ‰шін болжамды аналитиканы пайдаланады. Одан кейін Bonobos б±л аќпаратты осы

аса ќ±нды т±тынушылар лайыќты т‰рде назарда болатынына көз жеткізу ‰шін пайдала-

нады. «‡здік клиенттер» Bonobos т±тынушыларға ќызмет көрсету командасынан ќолмен

жазылған алғыс хат сияќты ќосымша ќызметтер алады. Bonobos осы жазбалардыњ артушы

табыс пен ќайта сатып алу дењгейіне ыќпалын бағалап, оњ өсімді көрді. ‡здік т±тынушылар

іс-шараға айрыќша шаќыру жəне жања тауарды көпшіліктен б±рын иелену сияќты артыќ-

шылыќтарға да ие болады.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

112

Тұтынушыларға қол жеткізуді басқару үшін көбінесе нұсқаулықтар алу мақсатымен қазіргі

тұтынушыға қатысты дерекқорларды сұрату мүмкіндігі бар. Супермаркет операторлары

тұтынушылар сатып алатын тауар себетін түсіну үшін транзакциялық деректерді жинай алады.

Мұздатылған алма бәліштерін сатып алатын тұтынушылардың 60%-ы қайнатылған кремді де

сатып алатынын анықтаған болсаңыз, ұсынысыңызды қалған 40%-ға бағыттаған дұрыс болады

деуіңіз мүмкін. Жинақ шотына жаңа клиенттер тартқысы келетін банк ағымдағы өнімді

иелену негізінде сатып алу ынтасын болжау моделін әзірлей алады. В2В ортасында сатушылар

ықтимал тұтынушылардың бәсекелестердің ұсынысымен қанағаттануы туралы деректерді

өздерінің сату туралы есептеріне енгізе алады. Аса қанағаттанбаған тұтынушылардың ауысуға

ынтасы жоғары болуы мүмкін және оларға ұсыныс жасау дұрыс болуы ықтимал.

Ұйымға қатыстылық туралы деректерді де тұтынушыға қол жеткізуді басқару үшін

пайдалануға болады. Тұтынушылар, мысалы, университет, спорт клубы немесе қайырымдылық

қоры сияқты бірқатар ұйымның мүшесі болуы немесе олармен байланысты болуы мүмкін.

Аффинити маркетинг мамандары ұйымға мүшелікті мүмкіндік ретінде қарастырады. MBNA

сияқты банктер кредит карталарының аффинити маркетингінде көшбасшы болды. MBNA

ұйым мен оның мүшесі – барлығы осы келісімнен пайда көреді. MBNA ұйым мүшелеріне

кредит карталарын ұсынады. Ұйым банкке мүшесінің деректеріне қол жеткізуге рұқсат бергені

үшін алым алады. Ұйым мүшелері банктен арнайы брендтелген картаны қолданып, керемет

тұтынушы әсерін алады. Аффинити топтарына Халықаралық жануарлар дүниесін қорғау

қорының мүшелері, Manchester United жанкүйерлері және шіркеу жамағаты жатады.

ҚОРЫТЫНДЫ

Тұтынушыға қол жеткізу – менеджерлер табысты тұтынушы базасын құруға ұмтылған

кезде тап болатын алғашқы мәселе. Мұнда мынадай үш негізгі шешім қабылдануы қажет: қан-

дай ықтимал тұтынушыларды таргеттеу керек; олармен қалай байланыс орнату қажет; және

оларға қандай ұсыныс жасалғаны жөн. Жаңа тұтынушылардың екі типі бар. Олар өнім санаты

үшін жаңа немесе компания үшін жаңа болады. Негізінде, ең жақсы ықтимал тұтынушылар –

стратегиялық маңызды тұтынушыларға айналу әлеуеті бар тұтынушылар; дегенмен тұтыну-

шыларға қол жеткізу шығынынан артық құндылық беретін кез келген тұтынушы таза салым-

шы саналады. Компаниялар, әрине, тұтынушыға қол жеткізу мен оны ұстап қалуда жұмсайтын

шығынына қарағанда көбірек пайда әкелетін жаңа тұтынушыларды тартуды қалайды.

В2В ықтимал клиенттері клиент ұсынымдары, тұлғааралық желілер, әлеуметтік медиа,

көрмелер, конференциялар сияқты ілгерілету әрекеттері, жарнама, электрондық пошта мен

жариялылық, канвассинг пен телемаркетинг сияқты бірқатар жолмен қалыптастырылады.

Тұтыну компаниялары үшін жаңа клиенттерді В2В-дің ықтимал клиенттері сияқты ұқсас

көздерден тартуға болады, бірақ айтарлықтай көп күш жарнама, әлеуметтік медиа, сатуды іл-

герілету, қауесет немесе желілік маркетинг пен мерчандайзингке жұмсалады.

Лид-менеджмент, кампания менеджменті және оқиғаға негізделген маркетинг сияқ-

ты операциялық CRM қосымшалары – тұтынушыға қол жеткізудің пайдалы құралдары.

CRM талдауы осы қосымшалардың табыстылығын ерекше көрсетеді. Қазіргі тұтынушылар-

дың транзакция тарихын талдау және әртүрлі тұтынушыға қол жеткізу стратегияларының

тиімділігін анықтауға болады. Тұтынушы туралы деректерді талдау арқылы компаниялар

қай ықтимал тұтынушы ең құнды екенін және қандай ұсыныстар жасау керегін түсінетін бо-

лады. Болжалды модельдеу жеке сақтандыру нарығында тұтынушыларға қол жеткізу үшін

пайдаланылатын автокөлікті сақтандыру сияқты қарым-қатынас орнатуды бастайтын өнім-

дерді анықтай алады. Өнім сатылғанда және тұтынушы өзі туралы жеке ақпаратты пайда-

лануға рұқсат бергенде, тұтынушыға қол жеткізу процесін қайта сатып алуға және содан ке-

йін тұтынушыны ұстап қалу процесіне айналдыра отырып, басқа өнімдерді тоғыспалы сатуға

болады.

ТҰТЫНУШЫҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУ

113

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 https://journeymapping.smaply.com/. 2017 жылғы 18 қарашада алынды.

2 Peppers, D. and Rogers, M. (1997). Enterprise one-to-one. London: Piatkus.

3 Hofmeyr, J. and Rice, B. (2000). Commitment-led marketing: the key to brand profits is in the customer’s mind.

Chichester: John Wiley.

4 CEOExpress.com. 2017 жылғы 23 қарашада алынды.

5 Godin, S. (1999). Permission marketing: turning strangers into friends and friends into customers. New York: Simon

and Schuster.

6 Davidson, S. (2017). Where do marketers get leads? https://blog.hubspot.com/marketing/

wheredo-marketers-get-leads-data. 2017 жылғы 21 қарашада алынды.

7 Талқылауды көру үшін мына сілтеме арқылы өтіңіз: аwww.frankwbaker.com/adsinaday.htm.

8 Yang, X. and Smith, R. E. (2009). Beyond attention effects: modelling the persuasive and emotional effects of

advertising creativity. Marketing Science, 28(5), 935–949; Smith, R.E. and Yang, X. (2004). Towards a general

theory of creativity in advertising: examining the role of divergence. Marketing Theory, March, 4(1–2), 31–58.

9 Герберт Крюгманның айтуынша, үш көрсетілім жеткілікті. Krugman, H. E. (1975). What makes advertising

effective? Harvard Business Review, March–April, 98-бетті қараңыз.

10 Vicioso, S. (2015). Programmatic advertising: how it works. www.seerinteractive.com/blog/

programmatic-advertising-101-works/. 2017 жылғы 22 қарашада алынды.

11 Ehrenberg, A. S. C. (1974). Repetitive advertising and the consumer. Journal of Advertising Research, 14,

25–34; Barnard, N. and Ehrenberg, A. S. C. (1997). Advertising: strongly persuasive or just nudging? Journal of

Advertising Research, 37(1), 21–3.1

12 Lodish, L., Abraham, M., Kalmenson, S., Livelsberger, J., Lubetkin, B., Richardson, B. and Stevens, M. E. (1995).

How TV advertising works: a meta-analysis of 389 real-world split cable TV advertising experiments. Journal of

Marketing Research, May, 32, 125–139.

13 Abraham, M. M. and Lodish, L. (1990). Getting the most out of advertising and promotion. Harvard Business

Review, May/June, 68(3), 50–56.

14 Buttle, F. (1998). Word-of-mouth: understanding and managing referral marketing. Journal of Strategic

Marketing, 6, 241–254.

15 Groeger, L. and Buttle, F. (2014). Word-of-mouth marketing: towards an improved understanding of

multi-generational campaign reach. European Journal of Marketing, 48(7/8), 1186–1208.

16 Haenlein, M. and Libai, B. (2013). Targeting revenue leaders for a new product. The Marketing Science Institute,

Report No 13–101. Cambridge, MA.

17 Deloitte Digital (2013). Mobile influence 2013: the growing influence of mobile in store. www2. deloitte.com/

content/dam/Deloitte/ie/Documents/ConsumerBusiness/2013_mobile_influence_deloitte_ireland.pdf.

Accessed February 10, 2014.

18 Fast Company (2017). interactive «magic mirrors» are changing how we see ourselves–and shop. www.

fastcompany.com/3066781/. 2018 жылғы 19 қаңтарда алынды.

19 Naumann, E. (1995). Creating customer value: the path to sustainable competitive advantage. Cincinnati, OH:

International Thomson Press.

20 Uncles, M. D., East, R. and Lomax, W. (2013). Good customers: the value of customers by mode of acquisition.

Australasian Marketing Journal, 21, 119–125.

21 Buttle, F. and Kay, S. (2000). RAFs, MGMs and CRSs: Is £10 enough? Proceedings of the Academy of Marketing

Annual Conference.

22 Kumar, V., Petersen, J. A., Leone, R. P. (2007). How valuable is WOM? Harvard Business Review, 85(10),

139–146.

23 LBM Internet, UK. Personal communication.

24 www.pqmedia.com/about-press-20150615.html. 2019 жылғы 24 қарашада алынды.

25 www.pqmedia.com/ppsm2005-es.pdf. 2007 жылғы 20 қазанда алынды.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

114

26 Buttle, F. and Kay, S. (2000) RAFs, MGMs and CRSs: Is £10 enough? Proceedings of the Academy of Marketing

Annual Conference.

27 Lee, J. (1999). Net stock frenzy. Fortune, 139(2), Feb 1, 148–151.

28 Gurley, J. W. (1998). The soaring cost of e-commerce. Fortune, 138(2), Aug 3, 226–228.

29 Villanueva, Julian, Yoo, S. and Hanssens, D. M. (2006). The impact of marketing-induced versus word-of-mouth

customer acquisition on customer equity. Marketing Science Institute working paper 06–119.

30 www.custora.com/customer_results/bonobos_predictive_customer_lifetime_value. 2014 жылғы 12 ақпанда

алынды.

115

ТАРАУ МАҚСАТТАРЫ

Тарауды оќыған соњ мына мəселелерді т‰сінесіз:

1. Т±тынушыны ±стап ќалу жəне т±тынушымен ќарым-ќатынасты

дамыту терминдерініњ мағынасы.

2. Т±тынушыны ±стап ќалу экономикасы.

3. Т±тынушыны ±стап ќалу ‰шін ќайсысын таргеттеу ќажет екені

ќалай тањдалады?

4. Т±тынушыны ±стап ќалуға ќатысты оњ жəне теріс стратегиялар

арасындағы айырмашылыќ.

5. Т±тынушыны ±стап ќалуды жаќсартудыњ бірнеше стратегиясы.

6. Т±тынушы ќ±ндылығын арттырудыњ бірнеше стратегиясы.

7. Т±тынушы ќ±ндылығын арттыру ‰шін компаниялар пайдалана

алатын CRM технологиялары.

8. Кейбір т±тынушылармен ќарым-ќатынас неліктен жəне ќалай

тоќтайтыны жайында.

КІРІСПЕ

Алдыңғы тарауда компания тұрғысынан қарастырғанда, тұтынушы саяхаты (немесе өмір-

лік циклінің) тұтынушылардың компаниямен қарым-қатынасы кезінде өтетін кезеңдерін қам-

титынын түсіндірдік. Тұтынушы саяхатының негізгі кезеңдері – тұтынушыға қол жеткізу, тұ-

тынушыны ұстап қалу және тұтынушымен қарым-қатынасты дамыту. Алдыңғы тарауларда

тұтынушыға қол жеткізуді қарастырдық. Бұл тарауда біз тұтынушыны ұстап қалу мен тұтыну-

шымен қарым-қатынасты дамыту мәселелерін қарастырамыз.

CRM-нің негізгі стратегиялық мақсаты – компанияның тұтынушылармен қарым-қатына-

сын тұтынушы саяхаты арқылы басқара отырып, пайдаға немесе басқа да коммерциялық мақ-

саттарға қол жеткізу.

Тұтынушыны ұстап қалу стратегиясы тұтынушылардың кетуін азайту арқылы құнды тұты-

нушыларды сақтауға, ал тұтынушымен қарым-қатынасты дамыту стратегиясы осы сақталған

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

4-ТАРАУ

ТҰТЫНУШЫ САЯХАТЫН БАСҚАРУ

Тұтынушыны ұстап қалу және

тұтынушымен қарым-қатынасты

дамыту

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

116

тұтынушылардың компания үшін құндылығын арттыруға ұмтылады. Ықтимал тұтынушыға

қол жеткізу сияқты компаниялар нақты немесе белгілі бір тұтынушыны ұстап қалу және оны-

мен қарым-қатынасты дамытуға ерекше назар аударады. Назар аударуының себебі – барлық тұ-

тынушылар бірдей ұстап қалуға тұрарлық емес және барлық тұтынушылардың бірдей қарым-

қатынасты дамыту әлеуеті жоқ.

Қарым-қатынасты дамытуға көшпес бұрын, біріншіден, тұтынушыны ұстап қалу мәселесін

қарастырамыз.

Компания тұтынушыны ұстап қалу стратегиясын құрып жатқан кезде бірқатар маңызды

сұраққа жауап бергені жөн. Ұстап қалу үшін қай тұтынушылар таргеттеледі? Тұтынушыны ұс-

тап қалу стратегияларының қайсысы пайдаланылады? Тұтынушыны ұстап қалу өнімділігі қа-

лай есептеледі?

Осы мәселелер мұқият қарастырылып, ресурстармен қамсыздандырылған тұтынушы-

ны ұстап қалу жоспарына бағдарлануы қажет. Көп компанияда, бәлкім, он компанияның ал-

тауында тұтынушыны ұстап қалудың нақты жоспары жоқ.

Компаниялардың көпшілігі уақы-

тының, энергиясының және ресурстарының басым бөлігін жаңа бизнеске ұмтылуға жұмсайды,

ал маркетинг бюджетінің 75%-ы немесе одан көп бөлігі жаңа тұтынушыларға қол жеткізуге

арналады.

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ДЕГЕН НЕ?

Тұтынушыны ұстап қалу – ұзақмерзімді перспективада тұтынушылармен тұрақты сауда

қатынасын сақтау. Тұтынушыны ұстап қалу – тұтынушылардың кетіп қалмауына ықпал ету.

Тұтынушыларды ұстап қалудың жоғары деңгейі кетудің төмен деңгейіне тең.

Әдетте тұтынушыны ұстап қалу ұғымына мынадай анықтама беріледі:

Тұтынушыны ұстап қалу жыл басында белсенді тұтынушы болғандардың па-

йыздық үлесімен көрсетілетін, қаржы жылының соңында фирмамен жұмыс

істейтін тұтынушылар санымен сипатталады.

Алайда ұстап қалу коэффициентінің есептелуі тиіс интервал әрдайым бір жыл болмайты-

нын айқындап кету керек. Керісінше, ол тұтынушының қайта сатып алу цикліне байланысты

болады. Мысалы, адамдар жыл сайын көлігін сақтандырады және журналдарға жазылады. Кі-

лем тақталар мен мобайл телефондарда жағдай мұндай емес. Қарапайым мобайл телефонды

ауыстыру циклі үш жылды құраса, онда ұстап қалу коэффициенті 12 айдың орнына үш жылда

есептелетін жағдайда анағұрлым маңызды болады. Бірқатар өнім мен қызметтің қайта сатып

алу циклі әртүрлі болғандықтан, компанияларда қосымша қиындықтар пайда болады. Авто -

көлік дилерлері көліктерді, бөлшектерін, жанар-жағармайды және қызмет көрсетуді бір клиент-

ті сатуы мүмкін. Бұл өнімдердің қайта сатып алу циклінің әртүрлі болуы себебінен дилердің

клиентті ұстап қалу туралы жалпы көзқарасын қиындатады.

Кейде компаниялар жеке тұтынушының кеткені не қалғаны туралы хабарсыз болады.

Бұл оқшауланған өнім қорлары, оқшауланған арна қорлары немесе оқшауланған функцио-

нал қорларда сақталуы мүмкін тұтынушыға қатысты деректердің орналасуының әсерінен

орын алады.

• Оқшауланған өнім қорлары. Жеке сақтандыру мысалын қарастырып көрейік. Сақтанды-

ру компанияларының көбінесе өнімге негізделген ақпараттық жүйелері бар. Шын мәнінде,

олар сақтандыру полисін клиент ретінде қарастырады. Полис жаңартылса, клиент сақтал-

ған болады. Алайда клиент ұтымды баға іздеп, бірақ кейін полис мерзімі біткен соң бастап-

қы сақтандырушысына оралатынын елестетіңіз. Сақтандырушы бұдан полисті жаңа клиент

алды және бұрынғы клиент кетті деп есептеуі мүмкін. Бұл – сақтандыру компаниясының

үлкен қателігі.

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

117

• Оқшауланған арна қорлары. В2В контексінде кеңсе құрал-жабдықтарының тәуелсіз ди-

лерлері анағұрлым төмен бағамен сатып алу және басқа ауқым есебінен үнемдеу жолдары-

нан өту үшін кооперативтік сатып алу топтарын құрды. Дилер Brother Electronics тауар-

ларын сатып алуды тоқтатқан және сатып алу тобына қосылған кезде, Brother компания-

сының тұтынушы туралы деректерінің есебінде кету туралы жазылуы мүмкін, бірақ дилер

бар болғаны басқа арна арқылы сатып алуды бастады.

Телекоммуникация компаниялары

бірнеше арна арқылы клиентке қол жеткізеді. Verizon компаниясына тиесілі бөлшек сауда

дүкенінен 12 айға арналған мобайл телекоммуникация келісімшартын сатып алған клиент

жағдайын қарастырып көрейік. Ішінара бір жыл ішінде Verizon келісімшарт міндеттемелері

жоқ жаңа, ақылы өнімді енгізеді. Клиенті ағымдағы келісімшартының мерзімінің бітуіне

жол ашып, кейін жаңа ақылы өнімді Verizon компаниясынан емес, супермаркеттен сатып

алады. Келісімшарт жаңартылмағандықтан, Verizon оны жоғалтып алған клиенті ретінде

қарастырады. Бұл да үлкен қателік.

• Оқшауланған функционал қорлар. Тұтынушыға қатысты деректер көбінесе тұтынушы-

ның толық бейнесін түсінуге арналмаған және интеграцияланбаған оқшауланған функцио-

нал қорларда сақталады. Тұтынушы белгілі өнімді бірнеше жыл бойы сатып алмаған болуы

мүмкін, сондықтан сатылымдар туралы дерекқорларда кеткен клиент ретінде қарастыры-

лады. Алайда тура сол тұтынушының тұтынушыға қызмет көрсету дерекқорларында бірне-

ше сұранымы немесе туындаған мәселесі туралы жазба болуы мүмкін, сондықтан ол әлі де

белсенді клиент ретінде қарастырылады.

Тұтынушыны ұстап қалу коэффициентін есептеуде жиынтық және орташа көрсеткіштерді

пайдалану тұтынушыны ұстап қалу мен олардан айырылуды шынайы түсінуді жасыруы мүм-

кін. Бұл жағдай тұтынушылардың сату, қызмет көрсету шығыны және сатып алу мінез-құлқы

әртүрлі болғандықтан орын алады. Кейде компания табысының үлкен үлесі азғантай тұтыну-

шыдан түсетіні ерекше жағдай емес. Сіз 100 тұтынушыға ие болып, жыл ішінде 10 тұтынушы-

дан айырылсаңыз, өңделмеген кету коэффициенті 10%-ды құрайды. Бірақ осы тұтынушыларға

компания сатылымының 25%-ы келсе ше? Өңделген (шынайы) кету коэффициенті 25% бола

ма? Пайданы есепке алу есептеуді одан сайын күрделендіреді. Кеткен тұтынушылардың сол

10%-ы компанияңыздың пайдасының 50%-ын әкелген болса, өңделген (шынайы) кету коэффи-

циенті 50% бола ма?

Жоғалтқан тұтынушылардың 10%-ы сату мен пайда спектрінің екінші жағында болса, не

болады? Басқаша айтқанда, олар өте аз өнім сатып алса және/немесе қызмет көрсетуде шы-

ғыны қомақты болса, қандай жағдай орын алады? Кеткен 10% сатудың 5%-ын құрауы және,

шын мәнінде, теріс пайда әкелуі, яғни олардың маржамен әкелген пайдасына қарағанда қызмет

көрсету шығыны көбірек болуы мүмкін. Айта кететін маңызды мәселе, кейбір тұтынушылардан

айырылу компанияның табыстылығын арттыруы мүмкін. Компания тұтынушыларының 90%-

ын, сатудың 95%-ын және пайданың 105%-ын сақтап қала алғаны ақылға сыймайды.

Бұл мәселені шешу үшін тұтынушыны ұстап қалудың төменде көрсетілген үш көрсеткішін

қарастыруға болады.

• Бастапқы коэффициенті. Бұл – кезең басында белсенді тұтынушы болғандардың пайыз-

дық үлесі ретінде белгілі, сауда жасау кезеңінің аяғында фирмамен жұмыс істейтін тұтыну-

шылар саны.

• Сату көлемі ескерілген коэффициенті. Бұл – кезең басында белсенді болған барлық тұты-

нушылардан алынған сатудың пайыздық үлесі ретінде көрсетілген, сақталған тұтынушы-

лардан түскен сату құны.

• Түскен пайда ескерілген коэффициенті. Бұл – кезең басында белсенді болған барлық тұ-

тынушылар әкелген пайданың пайыздық үлесі ретінде көрсетілген, сақталған тұтынушы-

лар әкелген пайда.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

118

Бастапқы тұтынушыларды ұстап қалудың жоғары коэффициенті әрдайым тұтынушыны

ұстап қалуда керемет өнімділікті көрсетпейді. Бұл тұтынушының кету коэффициенті тұтыну-

шы контингенттері арасында әртүрлі болатындықтан орын алады. Әдетте кету коэффициенті

ұзақ мерзім бойы келе жатқан тұтынушыларға қарағанда жаңа тұтынушылар үшін анағұрлым

жоғары болады. Уақыт өте келе, сатушы мен сатып алушы тұрақтылықты көрсеткен кезде, се-

нім артады және қарым-қатынасты бұзу бірте-бірте қиындай түседі.

Тұтынушыға қол жеткізу-

дің табысты бағдарламалары жаңадан қол жеткізілген тұтынушылардың жиі кету мүмкіндігінің

ықпалынан тұтынушылардың жоғары кету коэффициентінің әсерін тудыруы мүмкін.

Сату көлемі ескерілген тұтынушыларды ұстап қалудың жоғары коэффициенті де біраз

біліктілікті анықтауды қажет етеді. Корпоративтік тұтынушының кеңсе жабдықтарын сатып

алуын қарастырайық. Тұтынушының бизнесі жылдам кеңеюде. Ол өткен жылы 30 сервер сатып

алды, соның ішіндегі 20-сы оның негізгі жеткізушісінен келді. Осы жылы 50 сервер сатып алса,

оның 30-ы ғана сол жеткізушіден келді. Сол жеткізушінің ойынша, ол табысты 50%-ға арттыр-

ды, ал мұны ол керемет жетістік ретінде қарастыруы мүмкін. Алайда салыстырмалы мағынада

оның тұтынушы сатып алуындағы үлесі 67%-дан (20/30) 60%-ға дейін (30/50) түсіп кетті. Оның

бұл тұтынушыға қарым-қатынасы қандай болуы қажет? Тұтынушының «бастапқы» мағынада

сақталып қалған тұтынушы екені анық, оның жалпы құндылығы артты, бірақ салыстырмалы

құндылығы төмендеді. Сондай-ақ жинақ шотын сақтайтын, бірақ ұтымды пайыздық мөлшерле-

ме үшін бір жыл ішінде жинақ ақшасының аз ғана бөлігін қалдырып, қомақты соманы басқа ме-

кемелерге аударатын банк клиентін қарастырып көрейік. Мұнда клиент техникалық тұрғыдан

әлі де белсенді болғанымен, оның банк үшін құндылығы төмен.

Тұтынушыны ұстап қалуды немесе құндылықты

сақтап қалуды басқару керек пе?

Жоғарыда талқыланған мәселе компаниялардың құндылық әкелетін тұтынушыларды ұс-

тап қалуға баса назар аударуы қажет екенін көрсетеді. Кейде бұл назардың, шын мәнінде, тұ-

тынушыларды ұстап қалуға емес, әмияндағы үлесті сақтап қалуға аударылатынын білдіреді.

Мысалы, банк саласында компанияларға клиентті ұстап қалуға қарағанда клиент теңгерімінің

төмендеуінің жалпы процесін басқаруға ерекше көңіл бөлу анағұрлым маңызды болуы мүмкін.

Сатып алу мінез-құлқының өзгеруі клиенттердің кетуінен гөрі клиент құндылығындағы үлкен

өзгерістер үшін жауапты болуы мүмкін. Мысалы, банктен бір жылда банк шоты бар клиенттер-

дің 5%-ы кеткен кезде, ол жиынтық теңгерімінің 3%-ынан айырылды, бірақ клиенттердің 35%-ы

депозит шотындағы соманы азайтқан кезде, жиынтық теңгерімінің 24%-ын жоғалтты. Клиент-

тердің кетуінен гөрі ауысуын басқару қажеттілігі тұтынушылар бірден көп жеткізушімен мәмі-

ле жасасып, портфель негізінде сатып алуға араласқанда ерекше өзекті болады.

Құндылық тұрғысынан түсіндірсек, әсіресе В2В контексінде клиентті ұстап қалу олардың

ақшадан да жоғары құндылыққа ие екеніне назар аудартады. Маңызды әрі беделді тұтынушы-

лармен ұзақмерзімді байланыс орнату – баға жетпес тәжірибе, инновация мен ұсыныстардың

көзі.

Тұтынушыларды ұстап қалу мен олармен нәтижелі түрде жұмыс істеу қабілеті ықтимал

жаңа тұтынушыларды мықты қолдау дегенді білдіреді.

Сондықтан тұтынушыларды ұстап қалу процесін жақсарту – CRM стратегияларының

көпшілігі үшін маңызды мақсат. Оны анықтау және есептеу кезінде жоғарыда айтылып кеткен

сату, табыстылық және құндылық мәселелерін ескеру қажет. CRM күшінің тұтынушыны ұстап

қалуға баса назар аударуының басты мақсаты компания құндылық қалыптастыратын тұтыну-

шылармен қарым-қатынас сақтауында және осы қағиданы әрдайым есте ұстаған жөн. Барлық

тұтынушылармен қарым-қатынас сақтау бірдей пайдалы болмауы мүмкін. Кейбір тұтынушы-

ларға қызмет көрсету шығыны жоғары болуы ықтимал. Тағы біреулер ұтымды мәмілені тұрақ-

ты түрде іздеп жүретін ауысу стратегиясын ұстанатын тұтынушылар болып шығады. Олар құн-

дылық қалыптастыратындар емес, құндылықты жоятындар.

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

119

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЭКОНОМИКАСЫ

2-тарауда қарастырылған тұтынушыны ұстап қалудың пайдасына қатысты күшті экономи-

калық дәлел бар. Бұл дәлел төменде көрсетілген:

• Тұтынушының қалу мерзімі артқан сайын, олардың сатып алу көлемі де көйбейеді. Уақыт

өте келе тұтынушылар жеткізушілерін тани бастайды. Қанағаттанарлық қарым-қатынас

жағдайында сенім артады, ал қауіп-қатер мен белгісіздік азаяды. Сондықтан тұтынушы-

лар жұмсайтын қаражатының көбірек бөлігін сыннан өткен және қарым-қатынас көңілінен

шыққан жеткізушілерге жұмсайды. Сондай-ақ жеткізушілер уақыт өте келе тұтынушылар-

мен анағұрлым терең қатынас орнататындықтан, олар тоғыспалы сатуға салынған күшінен

анағұрлым жоғары табыс ала алады.

• Уақыт өте келе тұтынушыны басқару шығыны азаяды. Тұтынушыға қол жеткізу бары-

сында пайда болатын қарым-қатынасты бастау шығыны қомақты болуы мүмкін. Тұтыну-

шыға қол жеткізуге жұмсалған шығынды өтеу үшін қарым-қатынастан жақсы пайда табуға

бірнеше жыл кетуі мүмкін. Мысалы, бөлшек сауда банкінің жаңа клиентіне қол жеткізуге

жұмсалған қаражатты өтеуге алты жыл кетуі мүмкін.

В2В контексінде ішінара қазіргі қа-

рым-қатынасты сақтау шығыны аккаунтқа қол жеткізу шығынымен салыстырғанда төмен

болуы мүмкін. Сондықтан қалу мерзімі ұзарған сайын аккаунттың анағұрлым табысты

болу мүмкіндігі жоғары. Тараптар уақыт өте келе жақын бола бастағанда, осы қарым-қа-

тынасты сақтау шығыны соңында айтарлықтай азаюы немесе тіпті жойылуы мүмкін. В2В

контексінде автоматтандырылған процестер іске асырылған соң, транзакциялық шығын

нәтижелі түрде жойылып, ұйымдар аккаунтқа қызмет көрсету шығынын көбінесе тұтыну-

шыға жібереді. В2С контексінде, әсіресе бөлшек саудада тұтынушыға қол жеткізу шығыны

тұтынушыны ұстап қалу шығынынан асып кетеді деген пікірді дәлелдеу қиынға соғады.

Бір жағынан, бұл тұтынушыға қол жеткізу шығынын бөліп көрсету және есептеу өте қиын

болғандықтан орын алады.

• Тұтынушы ұсынымдары. Саудасының көп бөлігін артықшылығы бар жеткізушіден жасай-

тын тұтынушылар әдетте олай істемейтіндерге қарағанда анағұрлым қанағаттанған немесе

сол жеткізушіге тартылған болады. Сондықтан олардың жағымды ауызша ақпарат таратуы

және басқалардың сенімі, сезімі мен мінез-құлқына ықпал етуі әбден мүмкін. Зерттеу көр-

сеткендей, жиі сауда жасайтын тұтынушылар көбірек ұсыным береді. Мысалы, зерттеу бо-

йынша, бір рет сауда жасаған интернет-дүкен клиенті оны үш басқа адамға ұсынады; он рет

сатып алғаннан кейін олар жеті адамға ұсынатын болады. Тұтыну электроникасында бір

рет сауда жасаған клиент төрт адамға, ал он рет сатып алған тұтынушы он үш адамға ұсы-

нады. Осы ұсыныс алған тұтынушылар қарым-қатынас орнатудың алғашқы үш жылында

ұсыныс берушілердің төлейтін қаражатының 50–75%-ын жұмсауы мүмкін.

Алайда тұты-

нушы әсерін жақында ғана ала бастаған жаңа тұтынушылар да бұрыннан келе жатқан адал

тұтынушыларға қарағанда анағұрлым әсерлі ауызша ақпарат таратуы ықтимал.

• Премиум баға. Қарым-қатынасқа қанағаттанатын тұтынушылар әлдеқайда жоғары баға тө-

леу арқылы жеткізушілерін қолдауы мүмкін. Яғни тұтынушы бағадан да жоғары құндылық

алады. Тұрақты қарым-қатынас орнатқан тұтынушылар басқалары ұсынатын төмен бағаға

да аса көңіл аудармай жатады. Тұтынушының қанағаттануын төлеуге дайындықпен байла-

ныстыратын мықты эмпирикалық дәлелдер бар.

Бұл жағдайлар компания ұстап қалған тұтынушылардың әдетте жаңадан қол жеткізілген

тұтынушыларға қарағанда анағұрлым табысты болатынын білдіреді. Докинс пен Райхельд өзі-

нің консультациялық тәжірибесіне сүйене отырып, тұтынушыны ұстап қалу коэффициентінің

5%-ға артуы кредит карталары, сақтандыру бойынша брокерлік қызметтер, автосервис және

кеңсе ғимараттарын салуды басқаруды қоса алғандағы әртүрлі салаларда тұтынушылардың

таза қазіргі құндылығының 25–95%-ға артуына әкелетінін айтады.

Қысқаша айтқанда, тұты-

нушыны ұстап қалу тұтынушының өмірлік құндылығын арттырады.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

120

ҚАЙ ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ КЕРЕК?

Барлық тұтынушыларды бірдей ұстап қалуға тырысудың қажеті жоқ. Компанияның тұ-

тынушыларды ұстап қалуының басты мақсаты – тұтынушының компания үшін стратегиялық

тұрғыда құнды болуы. Бұл – компания үшін аса құнды саналатын немесе 5-тарауда жан-жақты

сипатталғандай, көп көлемде сатып алушылар, үлгілі тұтынушылар, шабыт беруші тұтынушы-

лар, сала есігін ашатын тұтынушылар ретінде стратегиялық маңызды тұтынушылар.

Кейбір компаниялар тұтынушыларды ұстап қалу үшін күшін жаңадан қол жеткізілген тұ-

тынушыларға бағыттауды дұрыс көреді. Олардың көп жағдайда ұзақ мерзім бойы клиент бо-

лып келетіндерге қарағанда болашақта құнды болады деген әлеуеті бар. Тұтынушыны ұстап

қалу коэффициенті уақыт өте келе артатыны туралы дәлел бар. Сондықтан қарым-қатынастың

бастапқы кезеңдерінде тұтынушылардың кетуіне жол бермеуге жағдай жасалса, ол болашақта

табыс ағынын әкелетіні анық.

Жаңадан қол жеткізілген тұтынушыларға баса назар аударуды

қолдауға тағы бір дәйек ретінде қызмет көрсетудегі сәтсіздіктерді зерттеу нәтижесін айтуға бо-

лады. Тұтынушылар қызмет көрсетудегі сәтсіздіктерді басынан өткерген кезде, қызмет провай-

дерімен жақсы қызмет көрсету тарихын орнатқан болса, анағұрлым кешірімді болуы мүмкін.

Басқа сөзбен айтқанда, жеткізушімен қарым-қатынас тарихы бұрыннан жақсы тұтынушыларға

қарағанда, жаңадан қол жеткізілген және көңілі қалған тұтынушылар компаниядан кетуге не-

месе жұмсайтын қаражатын азайтуға бейім келеді.

Компания үшін ең құнды саналатын тұтынушылардың уақыт өте келе өзгеретіні туралы да

кейбір дәлелдер бар. Мысалы, Ұлыбританияның бөлшек сауда ұйымы John Lewis Partnership

пайдасының 50%-ын тұтынушыларының 5%-ы әкелетінін, бірақ сол 5%-дың құрамы жылдан-

жылға өзгеретінін анықтады. Компания 5%-ды анықтау үшін ықылас бағдарламасынан дерек-

терді және кредит картасын пайдаланып, сол тұтынушыларды ұстап қалуға күш салады.

Тұтынушы мен фирма арасындағы тұрақтылық деңгейі қай тұтынушыларды ұстап қалу ке-

рек екені туралы шешімді қабылдау кезінде анықталатын болады. Тұтынушының тұрақтылық

деңгейі жоғары болса, олар бәсекелестердің ұсынысын қабылдамайды және компания оларды

ұстап қалуға соншалықты көп ақша инвестициялауды қажет етпеуі мүмкін. Бір жағынан, ком-

панияның тұрақты емес, бірақ компания үшін өте маңызды клиенттері бар болса, оларды ұстап

қалуға елеулі сома құюды қалауы мүмкін.

Портфель негізінде сатып алу кезінде тұтынушыларды ұстап қалуға күш жұмсау өте қиын

болады. Тұтынушыны ұстап қалу үшін бар күшті қайда бағыттаған жөн? Сізбен өзара тиімді қа-

рым-қатынас орнатқан үлесі жоғары тұтынушыға ма, әлде бәсекелестеріңіздің қосымша үлесін

жоғалтуыңыз мүмкін, бірақ үлесі орташа тұтынушыға ма немесе болашақта компания үшін құн-

ды болу әлеуеті бар, үлесі аз тұтынушыға ма? Жауап тұтынушының ағымдағы құндылығына,

осы құндылықты арттыру әлеуетіне және қарым-қатынасты сақтау мен дамытудың шығынына

байланысты болады.

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ СТРАТЕГИЯЛАРЫ

Ұстап қалудың оң және теріс стратегиялары

Тұтынушыларға қарым-қатынастан шыққаны үшін айыппұл салу арқылы кедергі келтіре-

тін стратегиялар мен тұтынушыны қарым-қатынаста қалғаны үшін көтермелейтін стратегиялар

арасында айырмашылық бар екенін айта кеткен жөн. Бірінші стратегия – әдетте тұтынушыны

ұстап қалудағы теріс стратегия, ал екіншісі оң стратегия ретінде қарастырылады.

Тұтынушыны ұстап қалудың теріс стратегиялары тұтынушыларға жоғары ауысу шығы-

нын артады, бұл олардың кетуіне кедергі келтіреді. В2С контексінде ипотекалық компаниялар

жаңа клиенттерді әдетте жақсы дисконтталған пайыздық мөлшерлеме арқылы тартады. Бірақ

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

121

келісім берген алғашқы кезең аяқталғанда, бұл клиенттер басқа жеткізушіге ауысқан кезде,

мерзімінен бұрын өтеу мен шығу айыппұлдарына тап болатынын біле бермейді. Қаржылық

емес тосқауылдар дәл солай ұтымды болуы мүмкін, мысалға тұрақты төлемдерді және банктер-

ді ауыстырғанда тікелей дебеттерді қайта жасау қажеттілігін келтіруге болады. Шынымен де,

мемлекеттер, мысалы, тұтынушыларға қызмет көрсету провайдерлерін ауыстырғанда телефон

нөмірлерін сақтап қалуға мүмкіндік бере отырып немесе банктерді барлық тікелей дебеттерді/

тұрақты төлемдерді жаңа шотқа (аккаунтқа) ауыстырудың жеңілдетілген процесіне ие болуға

мәжбүрлей отырып, осындай жағдайларды жиі реттейді. В2В контексінде клиент белгіленген

бағамен шикізат материалының нақты бір көлемін сатып алуға келісуі мүмкін. Келісімшарт ар-

қылы шығыны төмен жеткізуші қандай да бір жолмен ұтымды ұсыныс жасайды. Клиент ауыс-

қысы келеді, бірақ келісімшартта айыппұл туралы ереженің бар екенін көреді. Жаңа жеткізуші

айыппұл төлеу арқылы клиентті келісімшарттан алып шығуға дайын емес, сондықтан ол ағым-

дағы жеткізушімен қалады.

Кейбір тұтынушылар ауысу шығынын жоғары деп есептеп, өз еркімен болмаса да, сол ком-

пания клиенті болып қала береді. CRM қолданушыларына қауіп төндіретін жағдай – тұтыну-

шыны ұстап қалу бағытындағы теріс стратегиялар өзін «қақпанға түстім» деп санайтын тұтыну-

шыларды қалыптастыруы мүмкін. Олар міндеттемелерінен арылу үшін насихат жүргізіп, бірақ

бұл жағдай басқарудың көп уақытын алуы мүмкін. Сондай-ақ олар жағымсыз пікір таратуы

әбден мүмкін; бүгінгі әлеуметтік медиа ортасында бұл өте жеңіл, ал ақпарат вирал түрге өтіп

кетсе, оның қиратушы сипаттағы әсері де болуы ықтимал. Олардың бұл жеткізушімен әрі қа-

рай жұмыс істеуі екіталай. Осы стратегияларды ұстанатын компаниялар тұтынушылардың не

сатып алатыны мен қандай келісімшартқа қол қоятыны туралы хабардар болуы қажет екенімен

келіспейді. Мысалы, кредиторлар ипотеканы иеленудің жиынтық шығыны мерзімінен бұрын

өтеу шығынын қамтуы керек деген пікірде.

Қарым-қатынасты тоқтату кезіндегі қомақты шығын туралы шағымданатын қанағаттанба-

ған тұтынушыларға тап болған кезде компаниялар таңдау жасайды. Олар шарттарды орындауы

не орындамауы мүмкін. Клиент стратегиялық тұрғыда маңызды болған кезде, әсіресе компания

ықтимал жаңа жеткізушінің ұсынысына сәйкес келетін ұсыныс жасаса, екінші жол анағұрлым

тартымды болады.

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУДЫҢ ОҢ СТРАТЕГИЯЛАРЫ

Келесі бөлімдерде біз тұтынушыны тарту, тұтынушының не күтетінін түсіну және соған

сәйкес болу, тұтынушының қабылдайтын құндылығын арттыру, сондай-ақ әлеуметтік және құ-

рылымдық байланыстарды орнату сияқты тұтынушыны ұстап қалудың бірқатар оң стратегия-

сын қарастырамыз.

Тұтынушы тартуды қалыптастыру

Тұтынушыны ұстап қалуға бағытталған ең ілгері стратегия – тұтынушы тартуды қалып-

тастыру. Әртүрлі зерттеулерге сүйенсек, тұтынушының қанағаттануы оның ұзақ уақыт бойы

клиент болып қалуы үшін жеткіліксіз болып жатады. Мысалы, Райхельдтің айтуынша, жа-

қында компаниядан кеткен тұтынушылардың 65–85%-ы алдыңғы жеткізушілеріне толық кө-

ңілі толған.

Тағы бір зерттеуге сәйкес, тұтынушының қанағаттану шкаласында он балдан он

балл берген, толығымен қанағаттанғаны туралы айтқан он тұтынушының біреуі келесі жылы

бәсекелес брендке кетіп қалған екен.

Қанағаттанған тұтынушыларға ие болу – бизнес жүр-

гізудің негізгі талабы. Зерттеушілер компаниялар жай ғана тұтынушының қанағаттануына

баса назар аударудың орнына тұтынушыны тарту деңгейін көтеру керек екенін алға тартуда.

Тұтынушы тарту ұғымы CRM-ге психология мен ұйымдағы мінез-құлық ғылымдарынан

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

122

келді, мұнда ол алғаш рет жұмыс орны контексінде, яғни қызметкерлерді тарту бағытында зерт-

телді. Тұтынушы тарту түсінігінің анықтамасы жөнінде бірізділік болмағанмен,

тартылған

тұтынушылар әдетте брендке не ұйымға үйір келеді.

Олар фирманың ұсыныстары, қызметі

және мәртебесіне қатысты өз алған әсеріне негізделген ұйыммен не брендпен арадағы байла-

нысты қатты сезеді.

Тұтынушы тартуды танымдық тарту, эмоциялық тарту, мінез-құлық бойынша тарту және

әлеуметтік тарту деген төрт элементтен тұратын көпөлшемді құрылым ретінде қарастыруға

болады. Танымдық және эмоциялық элементтер тұтынушының алған әсері мен сезімін көр-

сетеді, ал мінез-құлық бойынша және әлеуметтік элементтер фирманың ұсыныстарын сатып

алумен ғана шектелмей, брендті немесе тұтынушылардың ұйымдағы қатысуын қамтиды. Тар-

тылған тұтынушылар жай ғана сатып алудан да ауқымды дүние береді. Олар «ұйым мүшесі

ұйым мүшесін алып келеді» деген ұсыным схемасының белсенді қатысушысы болуы, өзінің

тұтынушы ретінде алған әсеріне шолу жасауы, компанияның зерттеуіне қатысуы, іс-шаралар-

ға баруы, брендтелген онлайн-контентті қарауы, жаңалықтарға тіркелуі, жаңа өнімді немесе

қызметті әзірлеуге қатысуы және бренд қауымдастықтары мен қолданушы топтарына қаты-

суы арқылы «корпоративтік-азаматтық» әрекеттерге баруы мүмкін. Сондықтан тартылған тұ-

тынушыларда одан да көп түйісу нүктесі мен оларды брендпен байланыстыратын әрекеттер

болуы әбден ықтимал.

Алдын ала зерттеу көрсеткендей, тартылған тұтынушылар тартылмаған тұтынушыларға

қарағанда анағұрлым жоғары ықылас танытуы мүмкін

және брендпен тығыз байланысты да-

мытудың нәтижесінде бәсекелестің ықпалына өте төзімді болып келеді. Мысалы, бір есеп көр-

сеткендей, банктегі шоттарды жабу көрсеткіші рационал түрде қанағаттанған тұтынушыларға

қарағанда эмоциялық түрде тартылған тұтынушылар арасында 37%-ға төмен болды.

4.1-кейсте көрсетілгендей, менеджерлер көбінесе тұтынушылардың брендке араласуы

мен байланысуын арттыра отырып, олармен интерактив қарым-қатынас құру арқылы тұты-

нушыларды тартуға тырысады. Мұндағы интерактивтік блогтар Facebook парақшалары және

YouTube арналары сияқты әлеуметтік медиа арқылы жіберіледі. LinkedIn-нің қатысушыларға

«Сіздің профиліңізді кім көрді?» деген сияқты мәлімет беретін электрондық хабарламаларды

апта сайын жіберу тәжірибесі тұтынушылар сайтты сайт иелеріне табыс әкелетін жолмен пай-

даланбаса да, олардың араласуын сақтайды. Интерактивтік тұтынушыларға және жеткізуші-

лерге бірін-бірі туралы көбірек ақпарат алуға жол ашады. Ал интерактивтікті арттыратын соңғы

әзірленім – брендтер геймификациясы.

Геймификация

Геймификация ұғымына мынадай анықтама беруге болады:

Геймификация – ойындық емес контекстерде ойын типтес механизмдерді

пайдалану.

Мұның астарында бәсеке мен ойын тұтынушының брендпен араласуын қамтамасыз етеді

деген идея жатыр. Ойыншы ерекше құштарлықпен қатысса, оның белсенді тұтынушы болып

қалуы соншалықты жоғары болады.

Тұтынушының не күтетінін түсіну және соған сәйкес болу

Тұтынушылардың қажеттіліктері, қалауы және не күтетінін түсінбесеңіз, сондай-ақ ұсыныс

оларға сәйкес болмаса, олармен ұзақмерзімді қарым-қатынас орнату өте қиын болады. Тұтыну-

шыға бағытталудың негізгі қағидасы бойынша компаниялар тұтынушылардың қанағаттануы

мен олардың сақталып қалуын қамтамасыз ету мақсатында қажеттіліктерін анық түсінуі қажет.

Компаниялар тұтынушылардың қалауы мен не күтетінін түсінбесе, сол тұтынушыларды ұстап

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

123

4.1-КЕЙС

JETBLUE КОМПАНИЯСЫНЫҢ КЛИЕНТТЕРДІ ТАРТУ ӘРЕКЕТТЕРІ

JetBlue – 1999 жылы Дэвид Нилман негізін ќалаған АЌШ-тағы əуе компаниясы. Ком-

пания əлеуметтік медиа департаментіне 17 жеке т±лғаны ж±мысќа алады. Оныњ Twіtter-де

1,8 миллион оќырманы жəне Facebook параќшасында 880 мыњ лайкы бар. Сонымен

ќатар компанияныњ арзан ±сыныстарына жазылған 200 мыњ ыќтимал жолаушысы бар.

JetBlue компаниясы б±л механизмдерді клиенттермен байланыс орнату жəне жарнамадан

гөрі клиент мəселелеріне жауап ќайтару ‰шін пайдаланады. Бір жолы ашулы жолсерік

т±раќќа ќойылған JetBlue ±шағынан апаттыќ басќыш арќылы шығып кетіп, компания ‰шін

ќоғаммен байланысќа ќатысты мəселе тудырған. Жағдайды ушыќтырмас ‰шін компания

блогта б±л эпизодты баяндап берді. Блогтағы алғашќы клиент комментарийі мынадай еді:

«Мен сені с‰йемін, JetBlue». Б±л компанияныњ ыќыласты клиенті еді. Ал 2014 жылы ќарлы

дауыл салдарынан сапарды кейінге ќалдыруға мəжб‰р болған JetBlue «Blue Tales» блогын-

да былай деп жариялаған болатын:

Клиенттерімізге жања рейске ауысуына көмектесу ‰шін тікелей хабарласамыз. Олар-

дыњ алдынан шыќќан мəселелерді шешу ‰шін өтем жоспарын ќ±рдыќ. Жоспар бір-

неше рет кейінге ќалдыруды басынан кешкен клиенттерімізге бағытталып, TrueBlue

балдарын береді, сол арќылы болашаќ JetBlue сапарына кредит жəне/немесе ыќпал

дењгейіне байланысты аќшалай өтем ±сынылады.

Жолаушылар блогќа комментарий жазды, ал JetBlue компаниясы комментарийлердіњ

жағымды не жағымсыз болғанына ќарамастан, əрќайсысына жеке жауап берді.

қаламын деп үміттене алмайды. Тұтынушының қанағаттануы оның күткені іске асырылғанда

ғана орын алады. Тұтынушылар күткені жеткілікті түрде іске асырылмаса, қанағаттанбайды

және жұмысын толығымен немесе кейбір бөлігін балама жеткізушіге тапсыруы әбден мүмкін.

Демек, компаниялар тұтынушылар үшін маңызды саналатын критерийді пайдалана отырып,

тұтынушылардың нені күтуі керек екенін анықтауы қажет. Тұтынушымен байланыс орнату, он-

лайн-контент және сатушылардың мінез-құлқы күтуді басқаруды қолдауы керек; өнімнің сәтті

қосымшаларының тақырыптық зерттеулері пайдасын тигізуі мүмкін. Қызмет көрсету деңгейі

туралы келісім тұтынушылар мен жеткізушілердің бір-бірінен не күте алатынын ресми түрде

бекітеді. Сонымен қатар тұтынушылар сауда жасаған соң уәде етілген нәрсенің жіберілгеніне

көз жеткізу маңызды. Көп уәде беріп, жеткіліксіз көлемде жібергенше, азырақ уәде беріп, жет-

кілікті түрде жіберу әлдеқайда жақсы екенін әдетте барлығы мойындайды.

Тұтынушының қуанышқа бөленуі туралы не дейсіз?

Нәтиже тұтынушының ойлағанынан да асып кетсе не болады? Тұтынушының фирмамен

жұмыс істеуі нәтижесіндегі тәжірибесі ойлағанынан асып кеткенде, тұтынушы қуанышқа бөле-

неді деген болжам айтылды.

Бірқатар компания, оның ішінде Audi Group, IHS (www.ihs.com) және соңғы кездерге дейін

American Express пен Kwik Fit автосервис жүйесі «тұтынушыны қуанышқа бөлеуді» өзінің мис-

сиясы ретінде тікелей қабылдады. Бір зерттеу тұтынушыға қызмет көрсету орталықтары бас-

қарушыларының 90%-ға жуығы тұтынушы күткенінен де асып түсуді мақсат ететінін айтты.

Басқалары мақсатын мойындайды, бірақ оған жетуге біріге әрекет етпейді.

Тұтынушыларды қуанту немесе олардың ойлағанынан асып түсу тұтынушы қанағаттануы-

ның қалыпты деңгейінен шығуды білдіреді. Бұл міндетті түрде әлемдік деңгейде немесе өз кла-

сы бойынша үздік болу деген сөз емес. Ол тұтынушыны қанағаттандыру, қуанту немесе жақсы

жағынан таңғалдыру үшін не істеу керек екенін түсінуді қамтиды. Фирмалар тұтынушылардың

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

124

қалыпты жағдайда нені күтетінін түсінбесе, оларды қуанышқа бөлей алмайды. Кейде фирма

тұтынушыларды қуантатын өнімділік сипаттамаларын білгенімен, тұтынушылар туралы терең

түсінік болмағандықтан, олардан үнемі мұндай жауапты күте алмайды. Тұтынушыны қуантуға

әр кез күш салу қарым-қатынастағы тұрақтылықты көрсетеді.

Тұтынушының қуануына мынадай екі жолмен ықпал етуге болады: күтуді төмендету неме-

се өнімділікті арттыру. Көптеген коммерциялық контексте тұтынушы өнімнен оның өнімділі-

гінен де асып түсетін дүние күтеді. Басқа сөзбен айтқанда, тұтынушылар қанағаттанбауға себеп

табады. Саяхатшының TripAdvisor бойынша пікірлерін үстіртін зерттеу мұның шындыққа жа-

насатынын көрсетеді. Бұл компанияларды тұтынушы күтуін компания жасай алатын деңгейге

дейін төмендетуге ынталандырады деп ойлауыңыз мүмкін. Алайда бәсекелестер тұтынушының

көңілінен шығу үшін жұмыс өнімділігін жақсартуы әбден мүмкін. Фирмаңыздың стратегиясы

тұтынушының күтуін төмендету болса, тұтынушының ойлағанынан шығу үшін өнімділікті арт-

тырып жатқан бәсекелесіңізге жол беріп, тұтынушылардан айырылып қаласыз. Бұл әсіресе сіз

тұтынушының маңызды атрибуттар бойынша ойлағанынан шығу кезінде, сәтсіздікке ұшыраған

жағдайда орын алуы мүмкін.

Тұтынушылардың, мысалы, өнім сапасы, қызмет көрсету шапшаңдығы, баға тұрақтылығы

және кез келген адамдар мен көлік құралдарының сыртқы келбеті сияқты бірнеше атрибут бо-

йынша ойлағаны бар. Бұл атрибуттардың тұтынушылардың барлығына маңызды болуы екіта-

лай. Компаниялардың тұтынушы үшін маңызды атрибуттар бойынша оның көңілінен шығуы

аса маңызды. Мысалы, онлайн тұтынушылар тапсырыстың жылдам және тиянақты орында-

луын, әділ бағаны, жоғары деңгейдегі тұтынушыға қызмет көрсетуді және веб-сайт функцио-

налдығын іздейді. Онлайн ритейлерлер осы негізгі талаптарды орындауға тиіс. Dell Computers

компаниясы тұтынушыны ұстап қалу тапсырысты орындау (уақытылы, толығымен, қатесіз),

өнімнің сипаты (тұтынушылар тап болатын мәселелер жиілігі) және сатудан кейінгі қызмет көр-

сету (мамандар алғаш рет шешкен мәселелердің пайыздық көрсеткіші) сияқты тұтынушылар

үшін аса маңызды үш айнымалы бойынша компания өнімділігінің нәтижесі саналады деп

4.2-КЕЙС

AIR CANADA КОМПАНИЯСЫНЫҢ ЫҚЫЛАС БАҒДАРЛАМАСЫНДАҒЫ

ГЕЙМИФИКАЦИЯ

2013 жылы Aіr Canada əуе компаниясы мезі болған ыќылас бағдарламаларын жан-

дандырды. Б±л бағдарлама əдетте сапарлар немесе басќа тауар мен ќызмет (ќонаќ‰й,

көлікті жалға алу) ‰шін айырбастауға болатын балл жинауды ќамтиды. Дисконттыќ əуе

компанияларынан басќа саладағы барлыќ компания беретін ќ±ндылыќтардыњ к‰мəн ту-

дырғанына ќарамастан, Aіr Canada ыќылас бағдарламасын ±сынады.

Шынында, ірі əуе

компаниялары бір-бірініњ жинаған милясын мойындайтын, мынадай екі консорциумға топ-

талатын тəжірибе өте кењ таралған: Star Allіance жəне One World. Осылайша өзініњ жеке

схемалары бар əуе компанияларыныњ беретін ќ±ндылығына ќатысты к‰мəн туады: б±л

əуе компаниясына шынымен адалдыќ əкеле ме немесе б±л жай ғана ортаќ промо-акция

ма? Aіr Canada ойыны 10 млн ±шу милясын ќол жеткізілген бағыттар (əрине, Aіr Canada

сапарларына) бойынша белгішелер жинаған ‰здік 25 ойыншы арасында бөлуді ±сынды.

Көшбасшылар рейтингі ќ±рылып, ыќылас карталарыныњ 60 мыњға жуыќ иесі ќатысуға тір-

келді. Көшбасшылар рейтингі əуе компаниясыныњ ыќылас схемасына бəсеке тудырды, ќо-

ғамдыќ аспектіні ќосты, ал белгішелер ай сайынғы есептерге ќарағанда ќанағаттану мен

ілгерілеуді сезінуге м‰мкіндік береді, м±ныњ барлығы ойынныњ ќ±нды элементтері болып

есептеледі.

Aіr Canada осы ойын бойынша инвестициясыныњ рентабельдігін 500%-дан асады деп

бағалады. Яғни ќатысушылар ±шќан сапар саныныњ айтарлыќтай артуын көрсетті. Ком-

пания тартымды жəне брендтелген ыќылас бағдарламасын ќ±ру ‰шін карта иелерімен

геймификацияны жалғастыруды жоспарлайды.

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

125

сенеді. Мұнда жақша ішінде берілген түсініктемелер – Dell компаниясының пайдаланатын мет-

рикалары. Фирмалар негізгі атрибуттарды анықтап, түсінгісі келсе, тұтынушыны зерттеу ма-

ңызды болады. Бұл туралы менеджерлердің ішкі түйсігінің қате болуы әбден мүмкін.

Тұтынушының қуануы және қанағаттануы 20 жылдан астам уақыт бойы маркетологтардың

қызығушылығын тудырып келеді және олардың тұтынушыны ұстап қалуда маңызды екені ту-

ралы дәйекті дәлел бар. Алайда бүгінгі әңгіме әдетте өзі өте кең анықталатын ұғым тұтынушыға

әсер ету

туралы. Әсіресе тұтынушыға ұтымды, тиімді, ұнамды және жүйелі әсер тудыру ком-

паниясының бірнеше түйісу нүктесінде орын алады.

Түйісу нүктелерін басқаруға негізделген

тұтынушы тәжірибесіне ерекше көңіл бөлу, сондай-ақ тұтынушыға бағытталған тұтынушы

саяхатын құрудың жүйелі әдісі дизайнерлік ойлауды да қамтиды.

Тұтынушы тәжірибесімен

7-тарауда толығырақ танысасыз.

4.1-сызбада мейрамхана компаниясын жақсарту бойынша басым бағыттар (ЖББ – priorities

for improvement) анықталады. Бұл – тұтынушы қанағаттануы көрсеткіші төмен болатын, бірақ

тұтынушылар үшін маңызды атрибуттар. Мысалы, оған тағам сапасы мен дәретхана тазалығын

жатқызуға болады. Осы сызба бойынша одан да пайдалы қызметкерлерге инвестиция құюдың

ешқандай артықшылығы жоқ.

Каноның тұтынушыны қуанышқа бөлеу моделі

Нориаки Кано сапаны үш формаға жіктеген өнім сапасы моделін әзірледі. Негізгі сапа –

тұтынушының әдетте өнімнен күтетін сапасы. Бұл күту көбінесе өнім істен шыққанға дейін

көзге түспейді. Мысалы, көлік қозғалтқышы бірден іске қосылуы керек және люктен су өтпеуі

қажет. Екінші формасы – сызықтық сапа. Бұл – клиент көбірек не азырақ қалайтын атрибут-

тар. Мысалы, оған анағұрлым ыңғайлы, жанармайды үнемдейтін және шу деңгейін төменде-

тетін атрибуттарды жатқызуға болады. Маркетингтік зерттеу әдетте осы талаптарды анықтай

алады. Осы атрибуттар бойынша өнімділік жоғары болса, бұл тұтынушыны жоғары деңгейде

қанағаттандырады. Сапаның үшінші формасы – тартымды сапа. Бұл – тұтынушыларды таңғал-

дыратын, қуантатын және тебірентетін атрибуттар. Осы атрибуттар жасырын және көп айты-

4.1-сызба. Деректерді қызмет көрсетуді жақсарту үшін қанағаттану деңгейі мен маңыздылығы

бойынша пайдалану

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

126

ла бермегендіктен, оларды маркетингтік зерттеуде анықтау қиынға соғады. 4.2-сызбада көрсе-

тілгендей, Каноның талдауы бойынша тұтынушыларды мынадай екі жолмен қуантуға болады:

күткенінен де асатын сызықтық сапаны арттыру және инновациялық тартымды сапа құру.

Каноның моделі өнімнің сапасына баса назар аударғанымен, оны тура сол сияқты қызмет көр-

сету фирмаларына да қатысты қолдануға болады.

Қызмет көрсету компаниялары қызмет көрсету сапасын арттыру, яғни тұтынушыларды

таңғалдыратын және қуантатын жолдар туралы ойлануы мүмкін. Бұл көбінесе реактив қыз-

мет көрсету жауаптарына қарағанда ескертпе формасында жүреді. Мысалы, компания шот-

фактураны дәл уақытында жіберудің орнына клиентке оның бір аптадан кейін баратыны ту-

ралы ескертеді; клиентке жеткізу күнін айту үшін мәтін хабарламасын пайдалана алады; оған

алғашқы жасаған саудасы үшін алғыс білдіреді немесе қосымша арқылы ең жақсы дүниені

қалай алуға болатыны туралы тегін кеңес ұсына алады. Бұл әрекеттер техникалық түрде күр-

делі емес, бірақ көптеген компания тұтынушы тәжірибесін қалай арттыруға болатыны туралы

креатив түрде ойлана бермейді. Бір әдіс – тұтынушы саяхатын әртүрлі кезеңдер мен эпизод-

тарға бөлу және осы кезеңдердің әрқайсысында тұтынушы тәжірибесін жан-жақты зерттеу

жүргізу. Барлық компаниялар өтетін бір кезең – тұтынушыны компанияның тұтынушыла-

ры қатарына қосу процесі. Осы кезеңде тұтынушы тәжірибесін қалай жақсартуға болады?

Әлбетте, мұнда процесті жылдамдатуға болатын шығар (сызықтық сапа); оны тұтынушының

Facebook профилінен алынған тіркелу мәліметтерін автомат түрде толтыру арқылы жүзеге

асыруға болады.

Тұтынушыны қуанышқа бөлеу қағидасын сынға алғандардың айтуынша, «тұтынушы ықы-

ласы керемет қызмет көрсетуден бұрын компаниялардың өзінің негізгі, тіпті қарапайым уәдесін

қалай орындайтынымен тығыз байланысты» және тұтынушының ойлағанынан асып түсу тұты-

нушы ықыласы үшін аса маңызды емес.

Кейде компаниялар тұтынушыны қуанышқа бөлеуге құйылған инвестиция босқа кететіні-

не шағымданады. Жоғарыда көрсетілгендей, бәсекелестер тұтынушыларға керемет құндылық

ұсынуға талпынған кезде, күту деңгейі әдетте артады. Уақыт өте келе тұтынушылар қуаныш-

қа бөленген кезде, олардың компаниядан нені күту туралы түсінігі де өзгереді. Компанияның

қалыпты дүниеден де артық беретіні үйреншікті болады. Кано терминологиясында тартымды

4.2-сызба. Каноның тұтынушыны қуанышқа бөлеу моделі

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

127

атрибут саналған нәрсе сызықтық немесе негізгі атрибутқа айналады. Ол енді тұтынушыны

қуанышқа бөлемейді. Қуанышқа бөлеу қалыпты дүниеге айналады, сондықтан компаниялар

тұтынушыларды ерекше таңғалдыру үшін жаңа жолдарды іздеу керек болады. Бәсекелі ортада

тұтынушыны қуанышқа бөлеуге қарсы шығудың қажеті шамалы, себебі бәсекелестер кез келген

жағдайда тұтынушының ойынан шығуға тырысады.

Тұтынушының ойынан шығу қымбатқа түспеуі керек. Мысалы, сату өкілдері тұтынушы

үшін мынадай қарапайым дүниелер жасай алады:

• Кредит-нотаны шығару мен тұтынушыға қоңырау шалуды жоспарлау үшін жоспарланған

қоңырау шалу циклін күтудің орнына, істен шыққан өнімді қайта алуды және алмастыруды

ерікті түрде іске асыру.

• Сатушының пайдасын төмендетсе де, тұтынушыларға қолайлы және арзан шешімдер ұсыну.

• Тұтынушыға қызмет көрсететін нарықтағы бәсекелестің белсенділігін бақылауға көмекте-

су. Мысалы, қаптама бойынша сату өкілі қарқынды дамып келе жатқан тұтыну тауарлары-

ның өндірушісіне бәсекелестердің жаңа өнім шығаратыны туралы ескертуі мүмкін.

Қызмет интерактив түрде көрсетілген жерде тұтынушыны қуанышқа бөлеу мақсатында

клиентпен тікелей жұмыс істейтін қызметкерлерді арнайы даярлықтан өткізіп, құқығын ке-

ңейтіп және оларды көтермелеу қажет. Сонда ғана компания тұтынушы көңілінен шыға алады.

Дәл сол тұтынушылармен өзара әрекеттесуге түскен қызметкерлерде тұтынушылардың не кү-

тетінін анықтау және олардың ойлағанынан да асып кету мүмкіндігі бар. Эмпатия және жедел

түрде қызмет көрсету сияқты сапа атрибуттары қызметкерлер тұтынушыларды қуантқан кезде

көрінеді.

Тұтынушыларды қуантуға бағытталған кейбір әрекеттер ойдағыдай болмауы мүмкін. Бір

нәрсені ертерек жүзеге асыру міндетті түрде оның жақсы болатынын білдірмейді. Мысалы,

бөлшек сауда дүкенінің тұтынушысы сағат 13:00 мен 15:00 аралығында жеткізуді сұраса және

жүргізуші бір сағат бұрын келсе, жүк көлігіндегі тауарлар бір-бірімен араласып, реті бұзылып,

тарату жоспарына кедергі келтіруі мүмкін. Көптеген байланыс орталығы қоңырау шалушылар

желіде күткен кезде музыка қояды. Бұл қоңырау шалушының назарын басқа нәрсеге аударып,

уақыт білінбей өту үшін жасалады. Алайда таңдалған музыканың циклдік уақыты тым жылдам

болмауға тиіс, әйтпесе қоңырау шалушыларға бір әнді қайта-қайта тыңдауға тура келеді. Сон-

дай-ақ музыка контекске сәйкес болғаны жөн. Тұтынушылар желіде шағымдану үшін күтсе,

Rolling Stones тобының I Can’t Get No Satisfaction әнін бағаламауы мүмкін.

Тұтынушының қабылдайтын құндылығын арттыру

Компаниялар тұтынушылар өнімдер мен қызметтерді сатып алғанда және пайдаланғанда

қосымша құндылық беретін жолдарды зерттейді. Ең дұрысы, жеткізушіге артық шығын тудыр-

май, тұтынушыға қосымша құндылық ұсыну. Шығын пайда болса, тұтынушылардан шығынды

өтеуге үлес қосу талап етілуі мүмкін. Мысалы, онлайн тұтынушылар қауымдастығы мүшелері

табыс ағынын әкеледі деп күтуі мүмкін.

Құндылық қосатын бағдарламаның мынадай үш ортақ формасы бар: ықылас схемалары,

тұтынушы клубтары және сатуды ілгерілету.

Ықылас схемалары

Ықылас схемалары тұтынушыларды қолдау көрсеткені үшін марапаттайды. Ықылас схе-

масына немесе бағдарламасына мынадай анықтама беруге болады:

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

128

Ықылас схемасы немесе бағдарламасы – тұтынушыларына жалпы қолдау

көрсеткені үшін кейінге қалдырылған не дереу берілетін, қосымша марапат

ұсынатын тұтынушы менеджменті бағдарламасы.

Тұтынушы қаншалықты көп ақша жұмсаса, берілетін марапат соншалықты қомақты бо-

лады. Ықылас бағдарламаларының ұзақ жылдардан бері келе жатқан тарихы бар. 1844 жылы

Ұлы британияның Рочдейл пионерлері артылған ақшаны (пайданы) өз мүшелеріне дивиденд

түрінде бөлген кооперативтік бөлшек сауда операциясын әзірледі. Артылған ақша тұтыну-

шының жұмсаған ақшасына тең болды. S&H Pink және Green Shield маркалары 1950 және

1960 жылдары жиналып, каталогтардан таңдалған сыйлықтарға айырбасталды. 1970 жылда-

ры Southwest Airlines саяхаттаушыға билетті сатып алғаны туралы дәлелін жинауға және оны

жолдасы үшін тегін ұшуға айырбастауға мүмкіндік беретін Sweetheart Stamps атты бағдарла-

маны жүргізді.

Бүгінгі таңдағы CRM қолдайтын ықылас схемаларының құрылымы 1981 жылы American

Airlines компаниясының Advantage бағдарламасынан бастау алған жиі ұшу бағдарламаларынан

басталды. Әуе компаниясы қосалқы қуатын тұтынушы ықыласын тудыратын ресурс ретінде

пайдалану туралы стратегиялық шешім қабылдады. Әуе компаниялары – тұрақты шығыны

жоғары компаниялар. Шығын әуе кемесінің толымдылығы коэффициентінің 25%-ды немесе

95%-ды құрайтынына байланысты емес, сондықтан тұрақты шығын қатты өзгермейді. American

Airlines компаниясы бос орындарды толтырудың шығынына ықпалы аз екенін білсе де, бола-

шақ сұранысқа айтарлықтай әсер ететінін түсінді. Әуе компаниясы жиі ұшатындарға тегін ұшу

марапатын ұсыну мақсатында олар туралы мәліметті өзінің SABRE брондау жүйесінен іздеді.

Бұл негізгі модель әуе компанияларынан қонақүйлер, мейрамханалар, бөлшек сауда, көлік-

ті жалға алу, жанармай құю станциялары және кітап дүкендері сияқты көптеген басқа В2С сек-

торларына келді. Сондай-ақ ол көптеген жеткізушілермен бірге ұзақмерзімді тұтынушыларына

ықылас марапатын ұсынатын В2В контекстерінде де қолданылады.

Бұл схемалардың әдістері уақыт өте келе өзгерді. Бастапқыда маркалар жиналды. Алғашқы

картаға негізделген схемалар жасырын түрде болды, яғни онда ешқандай жеке деректер, тіпті

қатысушының аты көрсетілмеген еді. Одан кейін магнитті карталар шығарылды, олардан соң

көптеген жеке және транзакциялық деректер көрсетілген чип орнатылған карталар қолданыста

болды. Қазір кейбір схемалар қатысушылардың смартфондарына жүктелген электрондық кар-

таларды пайдаланады. Инноваторлар өзінің жеке схемаларын әзірледі. Ақыр соңында, бұлар

байланыстыратын схемаларға айналды. Мысалы, оларға жанармай құю станциялары, кредит

карталары және азық-түлік ритейлерлері сияқты әртүрлі қатысушы компаниялардан бонустық

миля жинауға мүмкіндік беретіндерді жатқызуға болады. Қазіргі схемалар ертедегі бағдарла-

малардан ерекшеленеді. Мысалы, Nectar компаниясы – айналымда 19 млн картасы бар Ұлыб-

ританияда жұмыс істейтін консорциумның ықылас схемасы. Оны қатысушылар емес, тәуелсіз

үшінші тарап басқарады. Оның негізгі бөлшек сауда қатысушыларының барлығы – өзінің тиіс-

ті нарықтарында бірінші немесе екінші орындағы компаниялар. Ұпайларды 500-ден астам он-

лайн-ритейлерлерден де жинауға болады. Сатып алушылар схемаға тіркеліп, супермаркеттер,

каталог ритейлерлері, мейрамханалар, қонақүйлер, кинотеатрлар, турагенттіктер және турис-

тік көрнекі жерлер сияқты ритейлерлердің түр-түрінде ауыстыруға болатын ұпайларды жинау

үшін ықылас картасын пайдаланады. Оларды тіпті қайырымдылық қорларына аударуға болады.

Ықылас бағдарламалары қатысушыларға екі нүктеде – кредит алғанда және оны өтеген-

де қосымша құндылық береді. Кредит өтелгенше материалдық құндылығы болмағанымен, ол

клиенттерге өтелгенге дейін қатысу мен құнды болу сезімін және ойлаған болашақ іс-шара-

ларды асыға күту сияқты біраз психологиялық артықшылықтар беруі мүмкін. Өтеу кезеңінде

клиенттер психологиялық және материалдық артықшылық алады. Марапат сатып алу мінез-

құлқын оң түрде нығайту үшін пайдаланылады. Сондай-ақ ол компания өз тұтынушыларын

бағалайтындығын көрсетеді. Бағалы әрі маңызды клиент ретінде мойындалу сезімі тұтыну-

шылардың фирмамен жақсы қарым-қатынаста болуы мен эмоциялық түрде өзара әрекеттесуі

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

129

сияқты ортақ сезімді күшейте алады. Алайда тұтынушылар компания және брендке емес, схе-

маға адал болуы мүмкін.

Ықылас схемаларының құны мен нәтижесіне күмән келтіретін сыншылар да бар. Әрине,

ықылас схемаларын жасау және басқару өте қымбат болуы мүмкін. Операциялық шығынға кел-

сек, бөлшек сауда схемалары әдетте тұтынушыларды ақшалай жеңілдікпен немесе сатып алу-

дың 1%-ына тең ваучерлермен марапаттайды. Бұл компанияның тікелей табысынан шығады,

сондықтан 5 пайыздық маржа жасайтын ритейлер схеманы қаржыландыру үшін пайдасының

бестен бірін немесе 20%-ын жоғалтады. Сонымен қатар схеманы қолдау үшін CRM техноло-

гиясына және схеманы енгізу мен сақтау мақсатында маркетингке қомақты инвестиция құйы-

луы мүмкін. Safeway супермаркет операторы Ұлыбританияда жыл сайын 30 млн £ мөлшерінде

шығын тудырған ықылас бағдарламасынан бас тартты. Shell компаниясы смарт карта схемасын

әзірлеу үшін 40 млн £ көлемінде қаражат жұмсады.

Өтелмеген кредит схема операторлары-

ның жауапкершілігін көрсетеді. Мысалы, барлық пайдаланылмаған бонустық миля бір күнде

өтелген жағдайда, сұранысты іске асыру үшін 600 000 Boeing 747 әуе ұшағы қажет болатын еді

деген пікір айтылды.

Схемалардың нәтиже беруі де сынға ұшырайды.

Сыншылардың айтуынша, көп бәсекелес

қазір me-too бағдарламаларын басқарған сайын, схемалардың ерекшелігі және құндылығы аза-

йып барады. Шынымен де, ықылас бағдарламасын енгізбеген қонақүй желісін табу өте қиын.

Қазір клиенттер кредиттерді қонақүйдің құндылық беретін стандарт ұсынысының бір бөлігі

ретінде жинағысы келеді. Супермаркет сатып алушыларының көбінде бірден бірнеше супер-

маркеттің ықылас картасы бар.

Тұтынушы таңдауы азық-түлікті сатып алу картаға негізделген

қарым-қатынасы бар барлық жеткізушілерді қамтыған кезде белгіленеді.

Көп ұпай жинау жолы және

ұпайларды серіктестерден өтеу тәсілдері

Ұсынылатын

артықшылықтар

Nectar

компаниясы туралы

Байланыста

болыңыз

+500 брендтер

Argos, BP, Debenhams және

т.б. сияқты брендтермен

бірге ұпайлар жинаңыз

Басып шығарудың

қажеті жоқ

Цифрлық ваучер

кодыңызды дүкенде

көрсетсеңіз болғаны

Ұпай теңгерімі

қолыңызда

Өте оңай. Теңгеріміңіз-

дің қалай көбейіп жат-

қанын көріңіз

Ұпайларды

жіберіп алмаңыз

Toolbar функциясын қосып,

ұпайларды қай жерден алуға

болатыны туралы хабарлан-

дыру алып отырыңыз

Жиналған ұпаймен төлем

жасаңыз және қолма-қол

ақшамен толықтырыңыз

Дисконтталған билеттерге

қол жеткізіп, ләззат алыңыз

Енді қағаз ваучерлердің

қажеті жоқ

Ұсынысты Nectar картасы-

на жүктеп алыңыз

Ұсыныстар барлық

жерде қолжетімді

Ваучер кодыңызды кез

келген жерден алу оңай

4.3-сызба. Nectar компаниясының ықылас бағдарламасы

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

130

Алаң тудыратын негізгі мәселе – ықылас схемалары тұтынушы ықыласын тудырмауы да

мүмкін. 2-тарауда түсіндіріліп кеткендей, ықылас мынадай екі формада жүреді: көзқарасқа не-

гізделген ықылас және мінез-құлық ықыласы. Көзқарасқа негізделген ықылас тұтынушының

брендке немесе жеткізушіге оң көзқарасынан көрініс табады. Мінез-құлық ықыласы сатып алу

мінез-құлқы арқылы көрсетіледі.

Тұтынушылар ықылас схемасын қабылдаған кездегі олар-

дың мінез-құлқындағы өзгеріс туралы ұзақмерзімді дәлелдер бар. Бір зерттеуге сәйкес, бөл-

шек саудадағы ірі сатып алушылар ықылас бағдарламасына тіркелген соң қолдау көрсететін

мінез-құлқын аса өзгертпегені анықталды. Алайда бастапқы төлеген ақша деңгейі төмен немесе

орташа болған сатып алушылар франшизаға көбірек ақша жұмсай отырып, бірте-бірте фирмаға

адал мінез-құлық таныта бастады. Аз көлемде сатып алатын сатып алушыларды ықылас бағ-

дарламасы қосымша санаттардан сатып алуға ынталандырып, олардың франшизамен қарым-

қатынасын тереңдете түсті.

Мейер-Ваарден үш жыл бойы осы үш ықылас бағдарламасының

бөлшек сауда тұтынушыларының мінез-құлқына әсерін зерттеді. Ол бағдарлама қатысушыла-

рының сатып алу себетіне жұмсайтын орташа қаражаты, санаттағы сатып алу үлесі, сатып алу

жиілігі және сауда жасау арасындағы уақыт аралығы тұрғысынан алғанда, бағдарламаға мүше

болмаған тұтынушыларға қарағанда сатып алу қарқындылығы жоғары болатынын анықтады.

4.3-КЕЙС

BIG DATA АНАЛИТИКАСЫ ТАЙВАНЬДАҒЫ CARREFOUR КОМПАНИЯСЫНЫҢ

CRM-ін ҚОЛДАЙДЫ

Carrefour гипермаркет операторы Тайваньда ыќылас бағдарламасын ж‰ргізеді, б±л

Carrefour компаниясыныњ Азия аймағында алғаш сыналған елі болды. Carrefour т±тынушы-

ларға бірнеше артыќшылыќ ±сынатын Hao Kang деп аталатын ыќылас картасын енгізді.

Ќазіргі уаќытта тайваньдыќ отбасылардыњ 65%-ында кем дегенде бір Hao Kang картасы

бар.

Т±тынушы саны жылдан-жылға өскен сайын маркетинг бюджеті де арта т‰сті, біраќ

маркетинг кампаниясына жауап ќайтару ќарќыны одан кейінгі өсімге ќол жеткізу өте

ќиын жəне ќымбат болатындай н‰ктеге жетті. Менеджмент командасы дəст‰рлі маркетинг

кампаниясы өзініњ шегіне жетті деп санап, деректерге негізделген маркетингтік аналити-

каға ќатысты білімін дамыту міндеттемесін өзіне алды. Carrefour т±тынушылардыњ ыќылас

картасы туралы бірнеше жылдыќ деректерді ќамтыған дерек активтері, сату н‰ктесінен

алынған транзакциялыќ деректер жəне төлем жасау əдістері (оныњ ішінде ќолма-ќол аќша,

Hao Kang картасы, бірлескен бренд немесе ‰шінші тарап карталары, ыќылас балдары,

купондар), д‰кеннен немесе онлайн сатып алу, кампанияға жауап ќайтару, д‰кен т‰рі

(ќалалыќ, ќала жанындағы, 24 сағаттыќ), сатып алу жиілігі мен сатып алу уаќыты сияќты

ќосымша ішкі деректер мен өмір с‰ру стилі (əрекеттер, ќызығушылыќтар, пікірлер) сияќты

сыртќы деректерді талдады. Carrefour осындай трансформация бойынша Accenture ком-

паниясыныњ менеджмент кењесшілерімен ж±мыс істеді.

Т±тынушылар, біріншіден, ќ±ндылыќ ‰лесі (пайда) т±рғысынан талданады, содан кейін

ќ±ндылығы мен өмір с‰ру стилі бойынша сегменттеледі, осылайша CRM командасы касто-

мизацияланған ±сыныстарды ќамти отыра т±тынушылармен екі аптада бір рет байланыс

орната алады. Сондай-аќ аналитика жəне алгоритмдер т±тынушыныњ сатып алу мінез-ќ±л-

ќын жаќсыраќ т‰сіну ‰шін пайдаланылады. Мысалы, CRM командасы əдетте бағасы жо-

ғары өнімдерді сатып алатын премиум-класс т±тынушыларын санаттар бойынша аныќтау

жəне д‰кендерде промо-акция көп ж‰ріп жатќанда, бағасы төмен өнімдерді сатып алу

арќылы ғана теріс маржа əкелетін жəне бағаға саќтыќ танытатын т±тынушыларды аныќтау

‰шін баќыланбайтын кластерлік алгоритмдерді ќолданды. CRM командасы баќыланатын

логистикалыќ регрессия модельдері мен жасанды нейрон желілерін де əзірледі. Компа-

нияныњ CRM функцияларын ќолданатын көп жол ішінде Carrefour ќазір кету ќатері бар

мањызды т±тынушыларды аныќтай алады жəне оларды ±стап ќалу ‰шін тиісті əрекеттерге

барады.

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

131

Бұл схемалар тұтынушы ықыласына қандай да бір әсерін тигізіп, олардың сатып алу мінез-

құлқын ынталандырады. Жиналған кредиттер тұтынушының схемаға салған инвестициясын

немесе схеманың артындағы брендтерді білдіреді. Тұтынушылар бұл инвестициядан қайтарым

алмаса, қатты күйзелуі де мүмкін. Braniff, Midway, MGM Grand, Legend and Ansett сияқты ке-

мінде бес әуе компаниясының мүшелері әуе компаниялары жұмысын тоқтатқан кезде бонус-

тық милясынан айырылды. Pan Am’s FFP мүшелерінің қуанышына қарай, Pan Am ұшуды тоқ-

татқан кезде кредиттері Delta Airlines-қа аударылды. 2001 жылы Ansett әуе компаниясы ұшуды

тоқтатқанда, сол арқылы жиі ұшатын жолаушылар милясын жоғалтты. Жолаушылар өз мүдде-

лерін көздейтін топ құрды. Олар өзінің адалдығын компания әкімшілеріне немесе әуе компа-

нияның ықтимал сатып алушыларына мойындату және марапатталу үшін топқа бірікті. Бірақ

бұл идея сәтсіз аяқталды.

Сонымен қатар ықылас схемасы тұтынушыны түсінудің сәтті құралы саналады. Дербестен-

дірілген карталар схемаға тіркелгеннен кейін беріледі, ол кезде қатысушы өте көп жеке ақпарат

береді. Одан кейін схема менеджментінде транзакциялық мінез-құлықты бақылау мүмкіндігі

болады. Чип орнатылған смарт карталарда ақпарат картаның өзінде көрсетіледі. Сатып алу мі-

нез-құлқын түсіну үшін сақтауға және пайдалануға болатын деректердің ауқымды көлемі пайда

болады. Сатып алу мінез-құлқын түсінуді маркетинг кампаниялары мен ұсынысты әзірлеуді

басқару үшін пайдалануға болады. Мысалы, Boots компаниясы мұқият профильденген тұтыну-

шы топтарын іріктеу үшін денсаулық пен сұлулыққа қатысты ұсыныстарды электрондық пош-

та арқылы жіберу бойынша қадағалауға болатын бірқатар эксперимент жасады. Ол бақылаушы

топтың 5%-ымен салыстырғанда 40%-ды құрайтын жауап беру көрсеткішіне қол жеткізді.

Тұтынушы клубтары

Көптеген ұйым тұтынушы клубтарын құрады. Тұтынушы клубына мынадай анықтама бе-

руге болады:

Тұтынушы клубы – өзінің мүшелеріне қосымша құндылық беретін артықшылық-

тардың түр-түрін ұсынатын компания басқаратын мүшелік ұйым.

Клуб құрудың бастапқы шығыны айтарлықтай жоғары болуы мүмкін, бірақ содан кейін

олардың көбі операциялық шығынын өтейді және мүмкін болса, пайданы қайтарады деген үміт

бар. Зерттеуге сәйкес, тұтынушы клубтары тұтынушыны ұстап қалуды ілгерілетуде табысты

болады.

Қатысушы болу және артықшылық алу үшін клубтар тұтынушылардан тіркелуін сұрайды.

Осы жеке мәліметтермен компания тұтынушылармен әрекеттесе бастауға, олар туралы көбі-

рек білуге және кастомизацияланған ұсыныстар мен қызметтерді әзірлеуге мүмкіндік алады.

Тұтынушы клубтары мүшелері олар үшін құнды болатын артықшылықтарды алған кезде ғана

жетістікке жетеді. Клуб менеджерлері тұтынушы туралы деректердің қолжетімділігін ескере

отырып, сегментке немесе жеке деңгейге дербестендіруге болатын қосымша құндылық беретін

қызметтер мен өнімдердің түр-түрін жинай және ұсына алады. Клубқа мүше болудың кең та-

ралған артықшылықтарының ішінде тек қана сол клуб мүшелерінің өнімдер мен қызметтерге

қол жеткізуі, жаңа және жақсартылған өнімдер туралы ескерту, жеңілдіктер, журналдар мен

арнайы ұсыныстар туралы хабарламалар бар.

Тұтынушы клубының саны өте көп. Бір есепке сүйенсек, Германияның өзінде ғана жүзде-

ген клуб бар.

В2С клубтарына мыналар жатады:

• Swatch клубы (www.swatch.com)

• The Harley Owners Group (HOG) клубы (www.hog.com)

• The Subaru Owners Club клубы (www.subaruownersclub.com)

• Nestlé ана және бала клубы (www.nestlebaby.com).

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

132

1983 жылы құрылған Harley Owners Group компаниясының миллионнан астам ақысын тө-

леген мүшесі бар. Олар мүше болудың төрт түрінің біреуін және бір жылдан бастап өмір бойы

мүше болу арасынан таңдау жасайды. Ұсынылған артықшылықтар ішінде мүшелік бойынша

нұсқаулық, турне бойынша нұсқаулық кітапшасы, мамандандырылған веб-сайт, журналдар,

жүрілген шақырымды анықтау бағдарламасы, ұрлық болған жағдайда сыйлықақы беру бағдар-

ламасы, қауіпсіз жүру дағдылары бағдарламасы, түйреуіштер мен патчтарды іріктеу, бөлімге

мүше болу, іс-шаралар мен раллиге шақырту алу және т.б. бар.

Сатуды ілгерілету

Ықылас схемалары мен клубтары салыстырмалы түрде ұзағырақ жұмыс істейді, ал сатуды

ілгерілету тұтынушы алатын құндылықты уақытша ғана арттыруды ұсынады. Соңғы тараудан

байқағанымыздай, сатуды ілгерілетуді тұтынушыға қол жеткізу үшін де пайдалануға болады.

Тұтынушыны ұстап қалуға бағытталған сатуды ілгерілету тұтынушыны қайта сатып алуға ын-

таландырады, сондықтан оның қабылдайтын формасы басқаша болады. Біраз мысал келтірейік.

Қаптама ішіндегі немесе қаптама сыртындағы ваучер. Тұтынушылар өнімді сатып алып, олар-

ға бір немесе одан көп қосымша сатып алуға жеңілдік беретін ваучер алады.

Жеңілдіктер немесе кэшбәк. Жеңілдіктер – тұтынушыларға сатып алудан кері қайтарылатын

ақша. Мақсатты көрсеткіштердің жоғары деңгейіндегі тұтынушыларды марапаттау мақса-

тында жеңілдік мөлшерін сатып алынған көлемге сәйкес түзетуге болады.

Қолдау сыйлығы. Тұтынушылар қолма-қол ақшаға немесе сыйлықтарға айырбасталатын дү-

кен түбіртектері мен штрих-кодтар сияқты сатып алғаны туралы дәлел жинайды. Сатып

алынған көлем ауқымды болған сайын, сыйлық та соншалықты қомақты болады.

Үздіксіз сатып алғаны үшін тегін сыйлық. Тұтынушы сатып алғаны туралы бірнеше дәлел жи-

нап, оларды тегін сыйлыққа айырбастайды. Кейде сыйлық коллекциялық топтамалардың

бір бөлігі болуы мүмкін. Мысалы, консервілер мен джем өндірушілері коллекциялық эмаль-

данған белгішенің түр-түрін әзірледі. Бұл ілгерілетудің әйгілі болғаны соншалық – коллек-

ция жинаушылар толық жинақты алу мақсатымен белгішелерді айырбастауы үшін екінші

деңгейдегі нарық құрылды.

Коллекция схемалары. Бұл – тұтынушы әр сауда жасаған сайын заттар жинайтын ұзақмер-

зімді схема. Kellogg’s компаниясының қауыздары қорабының ішіне арнайы таңдалған спорт

жұлдыздарының суреттерін салатын промо-акция жүргізді. Тұтынушылар қорапты сатып

алып, оны ашқанға дейін өзіне қай карта түскенін білмейді. Бұлар коллекциялық заттарға

айналды.

Өзін-өзі өтейтін сыйлық. Өзін-өзі өтейтін промо-акция – өзінің тікелей шығынын өтейтін

промо-акция. Әдетте тұтынушылар сатып алғаны туралы дәлел жинап, оны ақша сома-

сымен бірге айырбастау керек. Бұл тұтынушыға камера немесе бау-бақшаға арналған

4.4-сызба. Кэшбәк сатуды ілгерілету

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

133

құрал-жабдықтар сияқты тауарды жеңілдікпен сатып алуға мүмкіндік береді. Промоутер

дисконтталған мөлшерлемемен үлкен көлемді сатып алу үшін жеткізушілермен сыйлық

жөнінде мәмілеге қол жеткізеді. Өнімді сатудан түскен пайда және тұтынушы төлеген

ақша промо-акцияны жүргізудің шығынын өтейді, ал ол нәтижесінде өзін-өзі өтейтін про-

мо-акцияға айналады.

Байланыс орнату

Тұтынушыны ұстап қалуға бағытталған келесі оң стратегия – тұтынушымен байланыс ор-

нату. В2В зерттеушілері тұтынушылар мен жеткізушілер арасындағы байланыс орнатудың әр-

түрлі формаларын анықтады, оларды әлеуметтік және құрылымдық деп жіктеуге болады.

Әлеуметтік байланыстар

Әлеуметтік байланыстар адамдар арасындағы жағымды тұлғааралық қарым-қатынас нәти-

жесінде орын алады. Жағымды тұлғааралық қарым-қатынас сенім мен тұрақтылықтың жоғары

деңгейімен сипатталады. Сәтті тұлғааралық қарым-қатынасты дамыту біраз уақытты қажет етуі

мүмкін. Себебі белгісіздік пен қашықтық азаяды. Тұтынушы мен жеткізуші арасындағы байла-

ныс эпизодтары көбейген сайын, әлеуметтік байланысты дамыту үшін үлкен мүмкіндік пайда

болады. Жеткізушілер оппортунистік түрде әрекет етсе немесе тұтынушының ойлағанын іске

асыруда сәтсіздікке ұшыраса, сенім мен сенімділіктің жойылатынын түсінуі қажет.

Мықты әлеуметтік байланыстар көбінесе көлемі, мәдениеті және орналасуы ұқсас компа-

ниялардағы қызметкерлер арасында пайда болады. Мысалы, көлемі шағын және орташа ком-

паниялар әдетте көлемі өзі шамалас компаниялармен жұмыс істеуді жөн көреді, ал жапондық

компаниялар басқа жапондық компаниялармен жұмыс істегенді қалайды. Ал географиялық

байланыс сауда аймағындағы компаниялар бірін-бірі қолдау үшін ынтымақтасқан кезде пайда

болады.

Сатып алушы мен сатушы арасындағы әлеуметтік қарым-қатынас бірдеңгейлі немесе көп-

деңгейлі бола алады. Бірдеңгейлі қарым-қатынас жеткізушінің аккаунт-менеджер мен тұты-

нушының сатып алу жөніндегі қызметкері арасында болуы мүмкін. Компаниялар арасындағы

деңгей артқан сайын қарым-қатынасты бұзу да қиын; компанияның техникалық, сапа жөнінде

және операциялық бөлімдеріндегі қызметкерлерінің екінші тараптағы өзімен бір деңгейдегі

қызметкерлермен сөйлесуін мысалға келтіруге болады.

Тұтынушылар компания қызметкерлеріне қатты бауыр басып қалуы мүмкін. Жеке тұлға-

мен, жұмыс тобымен немесе жалпы компаниямен эмоциялық байланыс орнайтын жағдайлар

болады. Клиенттер тіпті «менің банкирім», «менің механигім» немесе «менің құрылысшым»

деп айтуы мүмкін. Олар осы тұлғамен жеке ұқсастықты сезеді. Бұл – көбінесе «ережелерді бұ-

затын» немесе «көбірек күш салатын» қызметкерлер. Олар сенімді, білікті, қайырымды және

елгезек болып келеді.

Сеніммен сипатталатын әлеуметтік байланыстар құрылымдық байланыс орнатылғанға

дейін болады. Бизнес қарым-қатынасқа құйылатын өзара инвестиция құрылымдық байланыс

қызметін атқарады. Бұл құрылымдық байланыстар альянста немесе заңды мәртебесі бар бір-

лескен кәсіпорында ресми түрде мойындалады. Серіктестің адалдығы мен біліктілігіне сенім аз

болса, компанияның ресурстарды бөлуі екіталай.

Құрылымдық байланыстар

Құрылымдық байланыс компаниялар мен тұтынушылар қарым-қатынасқа ресурстарды

бөлген кезде орнатылады. Әдетте бұл ресурстар қатысушыларға өзара пайда әкеледі. Мыса-

лы, бірлескен тұтынушы-жеткізуші сапа командасы екі компанияға да пайда әкеле отырып,

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

134

сапаның сәйкестігін жақсарту үшін жұмыс істей алады. Қарым-қатынас аяқталған жағдайда,

қарым-қатынасқа бөлінген ресурстар өтелуі де, өтелмеуі де мүмкін. Мысалы, клиенттермен жұ-

мыс істейтін қызметкерлерді дайындауға құйылған инвестиция қайтарылмайды. Бір жағынан,

дистрибьютордың қоймасында мұздатылған бөлме орнатқан мұздатылған өнімдер өндірушісі

қарым-қатынас аяқталған кезде оны демонтаждап, құрылғыны шығарып алып кете алады.

Құрылымдық байланыс орнатудың негізгі ерекшелігі – екінші тарапқа бейімделу үшін ин-

вестиция салу. Жеткізушілер, мысалы, тұтынушы талаптарына сай болу үшін ұсыныстың кез

келген элементі – өнім, процесс, баға мен қор деңгейін бейімдей алады. Екінші жағынан, тұты-

нушылар да бейімделеді. Мысалы, олар жеткізушінің өнімін не технологиясын қабылдау үшін

өнеркәсіптік процестерін бейімдей алады.

Қарым-қатынастағы теңсіздік асимметриялық бейімделуді тудыруы ықтимал. Бірнеше

фирмалық дүкені бар ірі ритейлер ешқандай жеңілдік жасамай, шағын жеткізушілерді бейім-

делу үшін мәжбүрлеуі мүмкін. Мысалы, ол өндіру шығынын азайтуды немесе сату нүктесінде-

гі материалды бірлесіп, брендинг жасауды талап етуі немесе тіпті жеткізушіні бәсекелестерге

тауар жеткізбеуге мәжбүрлеуге ұмтылады.

Құрылымдық байланыстың бірнеше түрін анықтауға болады. Бұл байланыстың барлығы

бір тараптың екіншісіне немесе екі тараптың да басқа тарапқа инвестиция құюымен сипат-

талады.

• Қаржылық байланыстар кезінде сатушы тұтынушыны ұстап қалу үшін қаржылай ынталан-

дыру ұсынады. Сақтандыру компаниялары сақтандыру жағдайына ұшырамаған клиентке

жеңілдіктер, компанияда қалу мерзімімен байланысты дискаунттар және мультиполистік

дискаунттар ұсыну арқылы олармен қаржылық байланыс орнатады.

• Заңды байланыстар кезінде реляциялық серіктестерді келісімшарт немесе ортақ меншік

байланыстырады.

• Тең байланыстар кезінде екі тарап та тұтынушыларға ұсыныс әзірлеу мақсатында инвес-

тиция құяды. Мысалы, әуежай иелері баж салығынан босатылған бөлшек сауда фирмалық

дүкендерінің корпустарына инвестиция құяды. Ритейлер болса ішкі құрал-саймандар мен

жабдықтарына инвестициялайды.

• Білімге негізделген байланыстар кезінде әр тарап екіншісінің процестері мен құрылымын,

күшті және әлсіз жақтарын білуге әрі түсінуге ұмтылады.

• Технологиялық байланыстар кезінде реляциялық серіктестердің технологиясы деректер-

мен электрондық түрде алмасуға және уақытылы логистика мен өнеркәсіпке сәйкес бола-

ды.

• Процестік байланыстар кезінде екі ұйымның процестері өзара келісілген болады. Мысалы,

жеткізуші тарапынан сапаны қамтамасыз ету бағдарламасы тұтынушы тарапынан сапаны

қадағалау бағдарламасына сәйкес болуы мүмкін. Кейбір жеткізушілер қор деңгейін оңтай-

ландыру үшін оны тұтынушыларының орнына басқарады. Бұл жеткізуші басқаратын қор

(ЖБҚ) деп аталады. Solvay Interox химиялық компаниясы тұтынушылары үшін жеткізуші

басқаратын қорды іске асыру мақсатымен телеметрикалық жүйелерін пайдаланады. Бұл

жүйелер қор деңгейін сақтау резервуарындағы қор деңгейі туралы есеп беріп, оларды тол-

тыруды автоматтандырады.

• Географиялық байланыстар көше, қала немесе мемлекет сияқты сауда аймағындағы ком-

паниялар тобының барлық мүшесін қолдайтын ұсыным желісін құрған кезде орнатылады.

Ұлыбританияда Лемингтон-Спа қаласының орталығындағы ритейлерлер қала сыртында-

ғы саудамен күресу үшін Spa’kle деп аталатын ықылас бағдарламасын құрды. Бағдарлама

бойынша, тұтынушылар ықылас кредиттерін бағдарламаға қатысатын кез келген дүкеннен

жинай және өтей алады.

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

135

• Жобалық байланыстар кезінде серіктестер өзінің қалыпты коммерциялық келісімдерінен

тыс белгілі бір арнайы әрекетке қатысады. Мысалы, жаңа өнімді әзірлеу жобасын айтуға

болады. Ойлаған нәтижеге жету үшін ресурстармен алмасу болады. Мәселен, компаниялар

арасында инженерлер және технологтар алмасуы мүмкін.

• Мультиөнімдік байланыстар кезінде тұтынушы жеткізушіден бірнеше өнім сатып алған-

дықтан, байланысты үзу қиын болады. Тұтынушылар аз жеткізушімен жұмыс істегенде

үнемдей алатыны анық. Бірнеше өнімді жеткізушімен қарым-қатынасты тоқтатқан кезде,

тұтынушы бір немесе одан көп алмастыратын затты анықтауда қомақты транзакциялық

шығын көтеруі мүмкін. Сондай-ақ қарым-қатынаспен байланысты қабылдайтын қатер дең-

гейі тұтынушы үшін қолайсыз болуы мүмкін.

• Құндылыққа негізделген байланыстар. Кейбір компаниялар мықты құндылықтарымен

белгілі. Тұтынушылардың жеке құндылықтары компанияның құндылықтарымен сәйкес

болған кезде, тұтынушылар эмоциялық тұрғыда жақындықты сезуі мүмкін. Құндылық

ұғымына мынадай анықтама беруге болады:

Құндылықтар – контекст аясынан шығатын және қарым-қатынастар мен мінез-

құлықтарды ұйымдастыру мен бағыттау үшін қызмет ететін негізгі сенімдер.

Тұтынушылардың тұрақтылық, адалдық, балаларды қорғау, тәуелсіз болу, отбасын жоғары қою

және т.б. сияқты көптеген негізгі сенімі бар. Осы құндылықтардың көбі мәдени нормалар-

ды көрсетеді. Тұтынушы құндылықтары ұйымның құндылықтарымен сәйкес келгенде, ол

ұйымға қатысты эмоциялық жақындықты сезінуі мүмкін. Бірқатар компаниялар құнды-

лықтарға негізделген тұрақтылықтан пайда табады, мысалға, Body Shop, Harley Davidson

мен Virgin компанияларын айтуға болады.

Body Shop International денсаулық және сұлулық ритейлері мынадай қағидаға сүйенеді:

«пайдаланбай, байыта түсіңіз». Бренд жануарларға тестілеуге қарсы әділ сауданы қол-

дап, қоршаған ортаға залалды азайтуға күш салуда. Body Shop компаниясының негіз-

гі тұтынушылары осы құндылықтармен келісіп, брендпен жақындықты сезінеді. Body

Shop басқа ритейлерлердің осы мәселелерге көңіл бөлуіне ықпал етті.

Harley Davidson америкалық мотоциклдерді өндіруші компаниясының адал клиенттер

базасы бар. Harley жүргізушілері мотоциклін ауыстырған кезде, солардың 95%-ы тағы

да Harley өнімін сатып алады. Мотоцикл – бауырластық, тәуелсіздік пен қарсыластық-

қа негізделген өмір сүру стилінің ажырамас бөлігі. Harley жүргізушісі үшін имидж ма-

ңызды орында. АҚШ-та Harley жүргізушісінің орташа жасы – 48 жас (1980 жылдардың

соңында 38 жас болған). Harley үшін ең үлкен қиындық тудыратын мәселе – жастарға

қызықты болатын ұсыныстар жасау.

Virgin Group – әуе компаниясы, теміржол, косметика, телекоммуникация, шарап пен қар-

жылық қызметтерді қамтитын 200-ден астам жеке стратегиялық бизнес-бірліктер тобы.

Virgin брендінің негізгі құндылықтары – біртұтастық, сапаның өз бағасына сай болуы,

сапа мен қуаныш сыйлау. Virgin Group компаниясының негізін қалаған беделді сэр

Ричард Брэнсон басқарады. Бренд әділдік, қарапайымдылық және айқындық беделін

қалыптастырғандықтан, оған тұтынушылар да тартылады. Тұтынушылар брендке сенім

артып, өздері үшін жаңа нарықтарда оған сүйенеді. Мысалы, Virgin Ұлыбританияның

индекстелген пай қоры нарығына кеш көшті. Қаржы институты ретінде тарихы қалып-

таспағанымен, ол 12 айдың ішінде нарық көшбасшысына айнала алды.

Тұтынушылар өз құндылықтарына сай келетін брендтермен біріге алатыны секілді көз-

қарасына қарама-қайшы немесе сай келмейтін брендтерді қабылдамауы да мүмкін. Балалар ең-

бегін пайдалану, қоршаған ортаға зиян келтіру немесе басқа да этикаға сай емес әрекеттерге

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

136

барғаны үшін айыпталған компанияларды тұтынушылар қабылдамай жатады. Nestlé компа-

ниясы Африка мемлекеттерінде балалар тағамын сатқаны үшін айыпталды, себебі ол жердегі

инфрақұрылым балалар тағамын даярлауға қауіпті еді. Қаншама ана таза емес суды және сте-

рилденбеген құрал-жабдықтарды пайдаланғандықтан, көп бала кенеттен көз жұмды. Бұл жағ-

дайдың компанияға әкелген шығыны 40 млн долларды құрады.

BP’s Deepwater Horizon мұ-

най компаниясындағы жарылыс нәтижесінде 11 адам қайтыс болып, шикі мұнайдың 4,9 млн

баррелі Мексика шығанағына құйылған кезде, тұтынушылар BP компаниясының өнімдеріне

бойкот жариялап, қарсы жауап әрекетіне барды. Нәтижесінде BP акциясының бағасы апатты

жағдайдан кейін 50 күн ішінде 52%-ға түсіп кетті.

Зерттеуге сүйенсек, негізгі құндылықтар-

дан қарым-қатынасқа, одан сатып алу ниетіне және соңында сатып алуға дейін иерархиялық

қарым-қатынас бар екені туралы пікір бар.

Әдетте құрылымдық байланыстарға қарағанда әлеуметтік байланыстарды бұзу оңай. Құ-

рылымдық байланыстар ұйымдарды байланыстырады. Әлеуметтік байланыстар адамдарды

байланыстырады. Аккаунт-менеджер және сатып алу жөніндегі қызметкер бір-біріне сенбе-

се, арадағы қарым-қатынас тоқтауы мүмкін, бірақ бұл жайт бірлескен кәсіпорынды бұзуы

екіталай.

КОНТЕКСТ МАҢЫЗДЫ

Контекст тұтынушыны ұстап қалу үшін екі жолмен әсер етеді. Біріншісі: тұтынушыға қол

жеткізу стратегиялық мақсат ретінде үлкен мәні бар кейбір жағдайлар болады. Екіншісі: тұты-

нушыны ұстап қалу стратегиялары компания бәсекелесетін ортаға сәйкес өзгереді.

Жаңа өнімді енгізу немесе жаңа нарықты ашу кезінде компания баса назарды тұтынушыға

қол жеткізуге аударуы керек. Жерлеу рәсімі сияқты өмірде бір рет болатын немесе жүрекке

жасалатын ота секілді сирек болатын жағдайларда клиентті ұстап қалу оларға қол жеткізуге

байланысты болады.

Контекстік жағдайлардың тұтынушыны ұстап қалу тәжірибесін таңдауға және мерзіміне

ықпалы жан-жақты зерттелген жоқ. Алайда біз мынадай бірқатар контекстік фактордың тұты-

нушыны ұстап қалу тәжірибесіне ықпал ететінін көрдік:

• Бәсекелестер саны. Кейбір салаларда бәсекелестер жеткілікті бола бермейді, ал бұл ком-

паниялар тұтынушылардың кетуінен аса қатты зардап шекпейтінін білдіреді. Бұл сала-

ның қайта реттелу-реттелмеуіне қарамастан, әдетте білім беру сияқты мемлекет ұсына-

тын қызметтерге және газ, электр қуаты, теміржол мен телекоммуникация секілді комму-

налдық қызметтерге қатысты болады. Тұтынушылар қанағаттанбаса да, ауысуға болатын

4.4-КЕЙС

KOREA TELECOM КОМПАНИЯСЫНЫҢ КЛИЕНТТЕРІН ҰСТАП ҚАЛУЫ

Korea Telecom компаниясы Оњт‰стік Корея жəне Оњт‰стік-Шығыс Азия телекомму-

никация нарыќтарында клиенттермен бизнес жəне т±тыну бойынша ќ±нды ќарым-ќатынас

орнатуға көп көњіл бөледі.

Ұйым бəсеке артып келе жатќан нарыќтарда клиенттерді ±стап ќалудыњ жоғары коэф-

фициентін саќтауға баса назар аударады. Korea Telecom компаниясыныњ бағалауынша,

кењжолаќты интернет ќызметі клиентіне ќол жеткізу ќ±ны шамамен 185$ болады. Ұйым

‰шін б±л шығынды өтеуге екі жылға жуыќ уаќыт кетеді. Сондыќтан ол клиенттерді саќтап

ќалу ‰шін ќызмет көрсету келісімшартын кемінде екі жылға жасасатын клиенттерге интер-

нет, мобайл жəне ‰й телефоны сияќты бірќатар ќызметті біріктіріп, дискаунтпен ±сынды.

Ол ‰шін бірнеше CRM стратегиясы мен тактикасы пайдаланылды.

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

137

бәсекелестер аз не тіпті болмайды. Тұтынушылар нарықтағы бәсекелестер қызмет көрсету

стандарттары бойынша, шынымен, ерекшеленбейді деп сенуі мүмкін. Басқаша айтқанда,

әр жеткізуші басқалары сияқты нашар қызмет көрсетеді. Нәтижесінде селқостық пайда бо-

лады, бірақ тұтынушылар кетпейді.

• Корпоративтік мәдениет. Корпоративтік банкингте басшылық пен акция иелерінің қысқа-

мерзімді пайда талап етуі банктік қарым-қатынаста шынайы тұрақтылықтың болмауына

әкелді. Банктер клиенттермен транзакциялық кредитке негізделген қарым-қатынастарды

таңдауда оппортунистік келеді.

• Арна конфигурациясы. Сатушыларда өнімінің түпкілікті сатып алушыларымен және қол-

данушыларымен тікелей қарым-қатынас орнату мүмкіндігі болмауы мүмкін. Сондықтан

олар делдалдарға сүйеніп жатады. Мысалы, Caterpillar компаниясы құрал-жабдықтарын

пайдаланатын мердігерлермен қарым-қатынас орнатпаған. Себебі ол клиенттерге қызмет

көрсету, оқыту, кез келген жерден қызмет көрсетуді қолдау мен қосалқы бөлшектер қорла-

рын қамтамасыз ету үшін бүкіл әлем бойынша 1 500-ден астам тәуелсіз дилермен бірлесе

жұмыс істейді. Сонда да қазір технология осындай жеткізушілерге бүкіл ұсыныс тізбегін

көруге мүмкіндік беруде және біз Caterpillar сияқты компанияларға түпкілікті қолдану-

шымен жеке қарым-қатынасты басқаруға мүмкіндік беретін, ұсыныс тізбегіндегі блокчейн

технологиясының мүмкіндіктерін болжай аламыз.

• Сатып алу тәжірибелері. Сатып алушылар қолданатын сатып алу процедуралары да тұ-

тынушыны ұстап қалу тәжірибесін түкке қажет емес дүние етіп шығарады. 2-тарауда тү-

сіндіріліп кеткендей, тұтынушылар әрдайым жеткізушілермен қарым-қатынас орнатуды

қаламайды.

• Меншік иесінің күтуі. Бизнес иелерінің талаптары тұтынушыны ұстап қалуды басқа мақ-

саттарға бағынышты ете алады. Мысалы, Кореядағы кеңсе жабдықтарын өндірушілер сату

көлеміне баса назар аударады. Олар өзіне толықтай тиесілі шетелдік дистрибьюторлардан

өнім квоталарын Кореядан сатып алуын және бұл өнімдердің жергілікті нарық жағдайы

мен тұтынушы талаптарына сәйкес келуіне не келмеуіне қарамастан, оларды қызмет көр-

сетілетін нарықта сатуын талап етеді. Дистрибьюторлар тұтынушы талаптарын түсіну мен

орындауда жақсырақ жұмыс істейтін бәсекелестерге сұраныс тудыратын жағдайға тап бо-

лады.

• Этикаға қатысты алаңдаушылық. Қоғамдық сектордың медициналық қызмет провайдер-

лері жай ғана ең көп табыс әкелетін (немесе қызмет көрсету шығыны төмен) пациенттері-

не баса назар аудара алмайды. Бұл ұстаным кейбір пациенттердің қараусыз қалуына ық-

пал етіп, науқастарды емдеудің басқа мәселелерін шешуде сәтсіздікке ұшырайтыны анық.

Жеке сектор провайдерлері мұндай мәселемен әрдайым бетпе-бет келіп жатпайды. Онта-

риодағы Shouldice ауруханасы жарық ауруын емдеуге маманданған. Олардың веб-сайтына

(www.shouldice.com) сәйкес, олар жылына 7 000 жарық ауруын науқастар құлан-таза айы-

ғатындай етіп емдеп шығады. Олар тіпті риза болған мың пациенттің қатысуымен жыл са-

йынғы басқосулар ұйымдастырады.

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ

БАҒДАРЛАМАЛАРЫНДАҒЫ ӨНІМДІЛІКТІҢ НЕГІЗГІ КӨРСЕТКІШТЕРІ

Тұтынушыны ұстап қалу стратегияларын бағалағысы келетін CRM қолданушылары стра-

тегиялық нәтижемен, процестермен және шығынмен байланысты өнімділіктің бірқатар негізгі

көрсеткішін анықтай алады.

Нәтижемен байланысты өнімділіктің негізгі көрсеткіштеріне

тұтынушының қанағат-

тануы, тұтынушы сатып алуындағы үлес (әмияндағы үлес), бастапқы тұтынушыны ұстап

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

138

қалудың коэффициенті, сату көлемі ескерілген тұтынушыны ұстап қалу коэффициенті, түскен

пайда ескерілген тұтынушыны ұстап қалу коэффициенті, бір өнім санатына шаққандағы тұты-

нушының кету коэффициенті, сату аймағы немесе арнасы, нарықтағы үлес, тұтынушы капита-

лы және инвестиция қайтарымы (ROI) кіруі мүмкін. Осы нәтижемен байланысты өнімділіктің

негізгі көрсеткіштері тұтынушыны ұстап қалу стратегияларының қаншалықты жақсы орын-

далғанын бағалайды. Сондай-ақ процеспен байланысты өнімділіктің негізгі көрсеткіштерін

анықтау маңызды. Бұл – таңдалған тұтынушыны ұстап қалу стратегияларының қаншалықты

нәтижелі түрде жұмыс істейтінін бағалайтын өнімділіктің негізгі көрсеткіштері. Мысалы, ком-

панияңыз сатудан кейінгі керемет қызметті тұтынушыны ұстап қалудағы маңызды қозғаушы

күш ретінде анықтаса, сіз сол нақты стратегияның өнімділігін бағалайтын өнімділіктің негізгі

көрсеткіштерін таңдауыңыз керек. Оған қызметтің қолжетімділігімен (қызмет көрсететін тех-

ник мамандардың жұмыс сағаты), жылдамдықпен (мәселенің тұтынушы қанағаттануы үшін

шешілуіне дейінгі уақыт), шапшаңдықпен (қызмет көрсету мәселесінде бастапқы жауап беру

әрекетіне кеткен уақыт), компоненттер мен құрал-саймандардың қолжетімді болуымен (қажет

компоненттердің қорда болмай шығуы) және дәлдікпен (мәселені шешуде бастапқы диагности-

каның дұрыс болуы) байланысты көрсеткіштер кіруі мүмкін.

Тұтынушыны ұстап қалу стратегиясын жүзеге асыру қомақты шығын талап етуі мүмкін,

сондықтан фирмалар шығынмен байланысты өнімділіктің негізгі көрсеткіштерін әзірлеп, түр-

лі тұтынушыға бағытталған қызмет көрсету шығынын түсінгені жөн. Жүйелі тікелей шығын

бағдарламалық жасақтамаға жазылуды, жалақы мен еңбекақыны, үй-жай шығынын, бөлшектер

құнын, тасымалдау мен саяхаттау шығынын қамтиды.

Компанияның ең құнды тұтынушылары бәсекелестері үшін өте тартымды болуы әбден

мүмкін. Тұтынушыларды сақтап қалу шығыны тым көп болып кетсе, сол тұтынушылар «стра-

тегиялық маңызды» деген мәртебесінен айырылып қалуы ықтимал.

ТҰТЫНУШЫЛАРДЫҢ КЕТУІН АЗАЙТУДАҒЫ ЗЕРТТЕУ РӨЛІ

Компаниялар мынадай бірқатар сұраққа жауап беру арқылы тұтынушының кетуін төмен-

дете алады:

1. Тұтынушылар неліктен кетеді?

2. Тұтынушылардың болашақта кетуінің қандай да бір белгілері бар ма?

3. Тұтынушылардың кетуінің түпкі себептерін жою үшін не істеуге болады?

Бірінші сұраққа бұрынғы тұтынушылардың үлгісін зерттеп, оларға хабарласу арқылы және

олардың неліктен кеткенін анықтау арқылы жауап беруге болады.

Тұтынушылар түрлі себептермен кетеді, бірақ компания олардың барлығын болжай, ал-

дын ала біле немесе басқара алмайды. Мысалы, Сьюзан Кивини қызмет көрсету саласында

тұтынушылардың ауысу мінез-құлқының сегіз себебін анықтады, олар: баға, қолайсыздық,

негізгі қызмет көрсетудегі қателіктер, қызмет көрсету кезінде жіберілген олқылыққа қызмет-

керлердің дұрыс жауап бере алмауы, этикаға қатысты мәселелер, еріксіз орын алатын фак-

торлар, бәсеке мәселелері және қызмет көрсету кезіндегі ақаулар.

Жаңа өнімдерді қолда-

нушыларға сынап көруге беру және қызметтерді бета тестілеуден өткізу мүмкіндігін ұсыну

компанияларға тұтынушының кетуін өніммен және қызметпен байланысты кейбір себептерді

жоюға көмектеседі. Жүзеге асырылмайтын коммуникациялық уәделер тұтынушылардың ке-

туіне себеп болуы мүмкін; балама хабарламалар туралы шағымдарды Optimizely және Google

Analytics эксперименттері сияқты құралдарды пайдалану арқылы тестілеуге болады. Тұтыну-

шының кетуінің салаға қатысты да себептері бар. Мысалы, бір бөлшек сауда зерттеуі анық-

тағандай, супермаркет сатып алушыларының 20–25%-ы 12 ай ішінде сауда жасаған бастапқы

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

139

дүкендерін ауыстырған екен. Жалпы, ауысушылардың 24%-ы жаңа бәсекелі дүкен ашылған-

дықтан, 14%-ы басқа үйге көшкендіктен, 11%-ы жақсы сапа үшін және 10%-ы ұтымды таңдау

үшін ықыласын өзгертті.

Екінші сұрақ тұтынушылар алдағы уақытта кететіні туралы белгілерді ертерек білдіруін

анықтауға ұмтылады. Бұл белгілер анықталса, компания алдын ала шаралар қолдана алады.

Оған мынадай белгілер жатуы мүмкін:

• RFM (сатып алу мерзімінің ұзақтығы–жиілік–ақшалай құны) көрсеткішінің төмендеуі

• Веб-сайтқа кіре алмау

• Мұқият таргеттелген ұсынысқа жауап бермеу

• Тұтынушы қанағаттануы деңгейінің төмендеуі

• Шағымдарды қарастыру жұмысына қанағаттанбау

• Тұтынушы жұмсайтын қаражат үлесінің азаюы

• Техникалық немесе өнімге қатысты ақпарат үшін сыртқы қоңырау жасау

• Шот-фактураны кеш төлеу

• Шот-фактура сұрату

• Тұтынушымен түйісу нүктелерінің өзгеруі, мысалы, дүкеннің жабылуы, веб-сайт мекен-

жайының өзгеруі

• Тұтынушы мекенжайының өзгеруі

CRM-ді қолданушылар осы жағдайларға жауап беру үшін бизнес-ережелерді әзірлей ала-

ды. Мысалы, «тұтынушы он күн бойы веб-сайтқа кіре алмаса, поштасына хабарлама жіберіңіз».

Тұтынушыларды зерттеушілерге тұтынушы кетуінің себептерін талдауға және түпкі се-

бептерін анықтауға кеңес беріледі.

Кейде менеджмент кетуге себеп болған мәселелерді шеше

алады. Мысалы, тұтынушылар шағымы ұзақ уақыт қарастырылғаны үшін кетсе, менеджмент

шағымдарды басқару процесін тексере және қайта қарастыра алады. Бұл компанияға шағым

түсетін арналар мен түйісу нүктелерін анықтауды, тұтынушы қанағаттануы мәселелерінің ше-

шілуін қамтамасыз ету үшін шағымдарды басқаратын бағдарламалық жасақтаманы енгізуді не-

месе клиентпен тікелей жұмыс істейтін қызметкерлерді дайындауды және олардың құқығы мен

мүмкіндіктерін кеңейтуді қамтуы мүмкін. Түпкі себептерді тұтынушы сегменті, арна және өнім

желісі арқылы талдауға болады. Мұнда 80:20 ережесін қолдану да септігін тигізеді. Басқа сөзбен

айтқанда, тұтынушының кетуі себептерінің 80%-ын салыстырмалы түрде аз өзгерістер енгізу

арқылы және ақылға қонымды шығынмен жою мүмкіндігі бар.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ СТРАТЕГИЯЛАРЫ

Тұтынушымен қарым-қатынасты дамыту – сақталған тұтынушылардың құндылығын арт-

тыру процесі. Компаниялар әдетте тұтынушы қанағаттануын ескере отырып, клиенттер база-

сына бағасы жоғары өнімдерді сатуға және тоғыспалы сатуды жүргізуге ұмтылады. Әмияндағы

үлесті көбейтуге бағытталған тоғыспалы сатуға мынадай анықтама беруге болады:

Тоғыспалы сату – қосымша өнімдерді және/немесе қызметтерді ағымдағы тұ-

тынушыға сату.

Ал апселлинг ұғымына мынадай анықтама береміз:

Апселлинг – бағасы жоғары не маржасы жоғары өнімдерді және/немесе қыз-

меттерді ағымдағы тұтынушыға сату.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

140

Тұтынушылар әдетте қажеттіліктеріне сай келмейтін қосымша өнімдер мен қызметтерді

сатуға тұрақты түрде және қайта-қайта күш жұмсаған сатушыға оң көзқараспен қарамайды.

Шынымен де, компаниялар қажет жерде төмендетілген бағамен сату ұйымдастыру керек деген

дәлел бар.

Тұтынушымен қарым-қатынасты дамытуда пайдалы болатын бірқатар CRM технологиясы

қолданылады.

• Кампания менеджменті бағдарламалық жасақтамасы жалғыз, бірнеше немесе барлық ком-

муникация арналарында апселл мен тоғыспалы сатуды жасау және олардың нәтижесін әсі-

ресе сату мен қосымша маржа тұрғысынан бақылау үшін пайдаланылады.

• Оқиғаға негізделген маркетинг. Апселлинг және тоғыспалы сату кампаниялары көбінесе

оқиғалармен байланыстырылады. Мысалы, жинақ шотындағы депозит жеткілікті деңгейге

жетсе, банк инвестициялық өнімді ағымдағы клиентке тоғыспалы сатады.

• Деректер жинау. Тоғыспалы сату және апселл кампаниялары көбіне интеллектуал де-

ректер жинауға негізделеді. Транзакциялар тарихы клиенттердің не сатып алғанын жазып

отырады. Деректер жинау сізге клиенттердің транзакциялар тарихына немесе профилі-

не негізделе отырып, оның кез келген басқа өнімдерді сатып алу мүмкіндігі (сатып алуға

ынтасы) туралы айтып бере алады. First Direct деп аталатын интернет және телефон бан-

кі таргеттелген, оқиғаға негізделген тоғыспалы сату кампанияларын тікелей пошта және

4.5-КЕЙС

КЛИЕНТ ЗЕРТТЕУІ ШОТЛАНДИЯ КОРОЛЬДІК БАНКІНІҢ КЛИЕНТТЕРІН

САҚТАП ҚАЛУҒА ЖАҒДАЙ ЖАСАДЫ

2008 жылғы жаћандыќ ќаржы дағдарысы Шотландия Корольдік банкін (RBS – Royal

Bank of Scotland) стратегиясын т‰бегейлі өзгертуге жəне анағ±рлым бəсекелі болуға баса

назар аударуға итермеледі. Осылайша соған к‰ш салу шаралары аясында клиентке ќыз-

мет көрсетуге тењдессіз міндеттемені уəде етіп, 2010 жылы клиенттер хартиясын ќ±рды.

Менеджмент өте мањызды клиент саяхаттарын талдап, банктіњ клиент саяхатыныњ əр кезе-

њінде ±сынатын ќызметтерініњ толыќ тізімін аныќтады. Банк əр саяхат пен саяхат кезењінде-

гі (сын сағаты) клиенттіњ ќанағаттануын (CSAT – customer satіsfactіon), клиент ыќыласыныњ

көрсеткішін (NPS) жəне клиент əрекетін баќылады. Клиенттіњ ќанағаттануы мен клиенттіњ

əр саяхатыныњ оны ±стап ќалуға жəне жања бизнеске ыќпалы нарыќтыќ зерттеудіњ ауќым-

ды бағдарламасы арќылы бағаланды/өлшенді. Клиент туралы мəліметті өзгерту немесе

кредит картасын поштамен жіберу сияќты клиентке арналған ќызметтерді ±сынудыњ опе-

рациялыќ сапасы мен шығыны ќызметке негізделген есептеу əдісі арќылы ж‰ргізіледі. Б±л

банкке деректердіњ келесі ‰ш мањызды элементін берді: клиенттердіњ əр саяхатты жəне

саяхаттыњ əр кезењін бағалауы (NPS, CSAT), жеке ќызметтер сапасы (операциялыќ тиімді-

лік) жəне олардыњ ж±мыс көлеміне негізделген шығыны. Одан кейін банк өз ресурстарын

клиенттіњ ќанағаттануы мен клиент ыќыласыныњ көрсеткіші ‰шін аса мањызды əр саяхаттыњ

кезењдерін жаќсартуға бағыттады. Яғни клиенттер өз маќсаттарына жету ‰шін көп ж±мыс

істеуге мəжб‰р болған кезде жəне осы кезењдердегі тəжірибе к‰ткен дењгейге сəйкес

келмегенде, банк ќызмет көрсету операцияларын жаќсартты. Операциялыќ жаќсарту ж±-

мыстары клиенттіњ ќанағаттануына аз ыќпал еткен бағасы ќымбат ќызметтерден аќшаны

ќайта бөлу арќылы ќаржыландырылды. Бағдарлама клиентті ±стап ќалуды жаќсарту жəне

табысты арттыру арасында тењдей бөлінген 570 млн $ көлемінде табыс əкелді.

Б±л банктіњ өзіне төмен пайда əкелсе де, енді клиент мəселелері ‰шін шығыны төмен

шешімдерді тауып, ±сынатынын білдіреді. Клиенттер апселл сатуды оппортунистік жəне

ќанаушы деп санап, банкке деген сенім дењгейі төмендеуі жəне арадағы ќарым-ќатынас-

ќа ќатер төнуі м‰мкін. Алайда бірнеше өнімді иелену ќарым-ќатынастыњ аяќталу ќатерін

азайтатын ќ±рылымдыќ байланыс орнатады.

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

141

колл-орталықтар арқылы жүргізу үшін сатып алуға ынта көрсеткішін пайдаланады. Олар

кейін қоңыраулар шалу арқылы жоғары конверсия коэффициентіне қол жеткізеді.

• Кастомизация. Тоғыспалы сату мен апселл ұсынысын объектінің транзакция тарихы мен

профиліне негіздеп, сегмент немесе бірегей тұтынушы деңгейінде кастомизациялауға бола-

ды. Сондай-ақ тұтынушымен байланыс орнату және коммуникация арнасы дербестендірі-

леді, мысалы: электрондық пошта, әдеттегі пошта, әлеуметтік медиа, SMS немесе телефонға

қоңырау шалу.

• Арна интеграциясы. Тұтынушымен қарым-қатынасты дамытуға бағытталатын әрекеттерді

арналар бойынша біріктіру қажет. Әртүрлі арналар түрлі ұсынысты тура сол тұтынушы-

ға дәл сол уақытта жасаған кезде, бұл тұтынушының компаниямен тәжірибесінің нашар-

лауына әкеп соғады. Бөлшек саудада арна интеграциясы дүкендер, веб-сайт және тікелей

тұтынушымен байланыс арналары сияқты арналар біріктірілген, тұтынушыға бағытталған

жолмен әрекет еткен кезде байқалады. Мұны мүмкін ету үшін тұтынушы туралы ақпарат-

ты және тұтынушымен қарым-қатынасты дамыту жоспарларын арналар бойынша бөлісу

керек.

• Интеграцияланған маркетинг коммуникациясы. CRM-ді қолданушылар әдетте тұтыну-

шыларға жіберілетін хабарламалардың барлық арналар бойынша жүйелі болғанын қалай-

ды.

• Маркетингті оңтайландыру. Оңтайландырылған бағдарламалық жасақтама маркетолог-

тарға бюджеттік шектеулер, коммуникация шығыны, байланыс орнату ережелері (мысалы,

бір тоқсанда кез келген тұтынушыға екі ұсыныстан артық жіберілмеуі керек) және тұтыну-

шылардың транзакциялар тарихы мен сатып алуға ынтасы сияқты мәселелерді ескере оты-

рып, апселл мен тоғыспалы сату кампанияларынан ұтымды табыс алуға мүмкіндік береді.

Кәсіби қызмет көрсетуде клиент аудиті көбінесе клиенттердің тоғыспалы сатуы мен апсел-

линг негізі саналады. В2В ортасында сату өкілдері тоғыспалы сату және апселлинг мүмкіндік-

тері жайында хабардар болуы қажет. Бұл клиенттердің операцияларын және олардың өнімді/

қызметті жаңартуға қатысты жоспарларын түсінуді білдіреді.

Тұтынушыға қол жеткізу күрделі не қымбат болатын жетілген нарық жағдайында сақта-

лып қалған тұтынушылармен қарым-қатынасты дамыту – қосымша табыстың маңызды көзі.

Мысалы, мобайл телекоммуникацияның жетілген нарығында мобайл телефондардың енуі өте

жоғары деңгейде жүреді. Нарық үшін жаңа тұтынушыларға қол жеткізу қиын, себебі олар арт-

та қалған және оларды тұтынушыға айналдыру қымбатқа түседі. Мобайл телекоммуникация

провайдерлері әдетте қосымша дерек қызметін қазіргі клиенттеріне сатуға баса назар аударып,

дауыс қызметтерінен тыс әртараптандырады.

4.6-КЕЙС

USAA ФИРМАСЫНДАҒЫ ОҚИҒАҒА НЕГІЗДЕЛГЕН ТОҒЫСПАЛЫ САТУ

Ќаржы ќызметтерін көрсететін USAA фирмасы АЌШ-тағы банк жəне саќтандыру биз-

несініњ екеуінде де клиент ыќыласыныњ жоғары көрсеткішін көрсетеді. Сенімніњ жоғары

дењгейі компанияға өзі дербестендірілген тоғыспалы сату мен апселлингті аныќтау ‰шін

пайдаланатын клиент туралы ауќымды деректерге ќол жеткізуге м‰мкіндік береді. Ком-

пания клиенттерініњ өміріндегі негізгі оќиғаларды аныќтау ‰шін бірнеше көздер арќылы

деректерді молынан жинайды. Б±л оќиғалар USAA-ді клиентке дер кезінде ±сыныс жасап,

хабарласуға итермелейді. Мысалы, клиенттіњ ќызы 16-ға толғалы жатќанда оған автокөлікті

саќтандыру туралы хабарласуы м‰мкін. Нəтижесінде USAA компаниясы бəсекелестерініњ

көбінен клиенттеріне тиесілі өнімдер саны бойынша асып т‰седі.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

142

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТОҚТАТУ

СТРАТЕГИЯЛАРЫ

Компаниялар үздіксіз өзгеріп отыратын заманға сай адам ресурстарын әрдайым бағалап

отырады және жұмыс күшінің санын үнемі азайтып не болмаса құрамын өзгереді. Тура сол

сияқты, тұтынушы стратегиясына шолу жасау ешқашан пайда әкелмейтін және ешқандай бас-

қа стратегиялық мақсатқа сәйкес әрекет етпейтін тұтынушыларды анықтауы мүмкін. Көбіне-

се компанияның тартымды ұсынысы пайда әкелмейтін тұтынушылардың қажеттіліктері мен

қалауына сәйкес келмейді. Бәлкім, толық ұсыныстан пайда көрмейтін тұтынушылар бар, сон-

дықтан олар сол үшін төлегісі келмейді; олар жеңілдіктер сұрайды, баға төмен болғанда ғана

сатып алады немесе оларға қызмет көрсету құны өте жоғары және болжанбаған қызмет қажет-

тіліктерін (мүмкін, орналасқан орнының әсерінен) талап етеді. Бұл тұтынушылар пайда әкел-

мейтіндер немесе оларға бизнес моделі тиімді болатын бәсекелес жақсырақ қызмет көрсетеді.

Әрине, мінез-құлқымен өзін табыс әкелмейтін тұтынушыдай көрсететіндер бар. Оларға үнемі

кеш төлейтіндер, бірнеше мәрте шағымданатындар, талғампазданып, ойын жеткізушіге теріс

әсер ететіндей өзгертетін тұтынушылар жатады.

Бір серіктес арадағы қатынас инвестиция құюға тұрмайды деп санаған кезде қарым-қаты-

нас аяқталады. В2В контексінде қызметтік байланыс, ресурстармен байланыс және субъекті-

лермен байланыс үзіледі. Алайда тұтынушы компания үшін стратегиялық тұрғыда құнды бол-

маса да, қарым-қатынасты тоқтату келісімшарттағы міндеттемелер, өзара түсінушілікке келуді

күту, ауыздан-ауызға таралатын ақпарат қатері мен желілік қарым-қатынас сияқты мәселелер

салдарынан әрдайым ұтымды шешім бола бермейді.

McKinsey есебіне сәйкес, қалыпты компания табысының 30–40%-ы шынайы қызмет көр-

сету шығыны есептелген жағдайда, пайда әкелмеуі мүмкін тұтынушылардан түседі.

Сондық-

тан мұны анықтау және әрекет ету үшін тұтынушы базасын тұрақты түрде тексеріп отыру ма-

ңызды. Мұндағы әрекет тұтынушымен қарым-қатынас тоқтату сияқты әсерлі болуы мүмкін,

бұл фирманың беделі үшін дау тудырады. Америкалық телефония компаниясы Sprint Nexus

клиентке қызмет көрсету ресурстары шегінен асатын талап қойған 2 мың тұтынушымен бай-

ланысын үзді.

Бұл туралы медиада көп айтылып, теріс пікірлер де жазылды. Әрекет жасал-

маса, сату, маркетинг және қызмет көрсету ресурстары жеткілікті деңгейде оңтайлы түрде қол-

данылмайды. Пластикалық бұйымдарды шығарушы Nypro компаниясы аз құндылық қосатын

өнеркәсіптен кеткен уақытта оның 800 тұтынушысы мен сатудан түскен 50 млн $ болды. Осы

800 тұтынушының көбінің пайдалы стратегиялық мақсат ретінде ешқандай рөлі болмады. Он

жылдан кейін компанияның барлығы 65 тұтынушысы болды, олардың бәрі ірі болғандықтан,

арзан құйылған өнімдердің орнына құндылық қосатын шешімдер талап етті. Алайда сату бо-

йынша табыс 450 млн долларға жетті.

Пайда әкелмейтін тұтынушылармен қарым-қатынасты басқарудың мынадай бірқатар стра-

тегиялары бар:

• Бағаны көтеру немесе қызмет көрсету шығынын қысқарту арқылы оларды пайда әке-

летін тұтынушыға айналдыру. Компания маржаны арттыру үшін жай ғана бағаны көтере

алады; анағұрлым жоғары баға төлеуге дайын тұтынушылар табысты болады. Тұтынушы-

лардың көбі жоғары бағамен сақталынып қалса, бұл компания бастапқы кезеңде төлемді

жеткіліксіз түрде алғанын білдіреді. Сіздің өніміңіздің құндылығын жеткіліксіз деп есеп-

тейтіндіктен, жоғары баға төлегісі келмейтін тұтынушылар транзакцияны аяқтаған кезде,

тұтынушылар базасынан шығып қалады. Банктер пайда әкелмейтін клиенттерге транзак-

циялық алымдар енгізген кезде, көбі бұдан да ұтымды мәміле табу жолында кетіп қалды.

Сол сияқты клиенттерді онлайн немесе мобайл қосымшалар арқылы өз-өзіне қызмет көр-

сету сынды шығыны төмен арналарды пайдалануға мәжбүрлей отырып, қызмет көрсету

шығынын азайтуға болады.

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

143

• Топтастырылған ұсынысты бөліп, бағасын қайта белгілеу. Сіз топтастырылған тартымды

ұсынысты алып, оны жеке бөліп, компоненттерінің бағасын қайта белгілеп, тұтынушыға

қайта ұсына аласыз. Өнім-қызмет топтамасын бір бағамен ұсынатын компаниялар кейде

қызмет компонентін бөліп, оны тұтынушыларға материалдық өнімнен бөлек бағамен ұсы-

нады. Бұл ұсыныс құндылығын айқын етіп, тұтынушыларға жеке баға төлегісі келетіні-кел-

мейтініне қатысты ақылмен таңдау жасауға мүмкіндік береді.

• Өнімнің ұсынатын құндылығын қайта қарастыру. Бұл өнім фирманың қарым-қатынасты

аяқтағысы келетін пайда әкелмейтін тұтынушыларына қатысты қолданылмайтындай етіп,

сол өнімді қайта әзірлеуді қамтиды. Мысалы, BA әуе компаниясы құндылығы жоғары деп

қарастырған жиі ұшатын бизнес-класс саяхаттаушыларын таргеттеу туралы стратегиялық

шешім қабылдады. Олар эконом-класс саяхаттаушыларына бөлінген орындардың санын

азайтып, әуе кемелеріндегі кабиналарды қайта құрастырады.

• Сату, маркетинг және қызмет көрсету департаментін сіз бұдан былай сақтап қалғыңыз

келмейтін сегменттерге немесе тұтынушыларға әрі қарай баса назар аудармайтындай етіп

қайта құру. Мысалы, осы тұтынушылар үшін таргеттелген маркетинг кампанияларын іске

асыруды тоқтату және сату бойынша қоңырауларды ұзарту.

• АВС класс қызметін енгізу. В2В компаниясы клиенттерін аккаунт командалары көрсе-

тетін сапасы жоғары бетпе-бет қызмет көрсетуден сату өкілдеріне немесе тіпті байланыс

орталығына, не веб-сайтқа негізделген өз-өзіне қызмет көрсетуге қарай қызмет көрсету

баспалдағымен төменге көшіре алады. Бұл қарым-қатынастағы шығынды жойып, пайда

әкелмейтін тұтынушыны табысты тұтынушыға көтеруі мүмкін. Сондай-ақ бұл В2С кон-

тексіне де қолданылады. Мысалы, Frontier Bank қолма-қол ақшаны өңдеуді қажет етпейтін

клиенттері үшін қарапайым телефон байланысын енгізді. Банкке операциялық шығынын

өтеу үшін ең төмен теңгерім қажет болды. Шоттарында таргеттелген кредит теңгерімін сақ-

тамаған клиенттер өзге арналардағы басқа өнімдерге ауысуға шақырылды. Олар келіспесе,

банк олардан шоттарын жабуын өтінді.

Компаниялардың тұтынушымен қарым-қатынастарды қалай тоқтататыны туралы эмпи-

рикалық дәлел аз. Алайда неміс инженерлік компанияларының зерттеуі бойынша, бірен-саран

фирмалардың пайда әкелмейтін тұтынушыларды басқаруға қатысты жүйелі әдісі бар. Сауал-

намаға жауап бергендердің көбі пайда әкелмейтін қарым-қатынастың қалыпты жағдай екенін

мойындады; шынында, фирмалардың бестен бірінде клиенттер базасы бар, бірақ олардың жар-

тысынан көбі пайда әкелмейді немесе әлі тиімді емес. Компаниялар тұтынушыдан құтылу мі-

нез-құлқы бойынша мынадай үш топқа бөлінеді:

4.7-КЕЙС

АВСТРАЛИЯЛЫҚ CBA БАНКІНІҢ ТАБЫС ӘКЕЛМЕЙТІН

КЛИЕНТТЕРДЕН ҚҰТЫЛУ СТРАТЕГИЯСЫ

Австралиялыќ Commonwealth Bank көптеген басќа банктер сияќты пайда əкелмейтін

клиенттерден ќ±тылу стратегиясын ќолданғаны ‰шін медиада сынға ±шыраған еді.

Соњғы жылдары банк пайда əкелмейді деп саналған көптеген аудандағы, əсіресе

Австралияныњ ауылдыќ жəне аймаќтыќ халќы аз аудандарындағы бөлімшелерін жапты.

Пайда əкелмейтін болып саналған банк шоттары ‰шін банк тењгерімі 500 доллардан аз

болған жағдайда алым енгізілді. Клиенттер аќшасын бөлімшеден алған кезде, банк сол

транзакция ‰шін алым алды.

Медиада көптеген банк жəне басќа ќаржы институттары клиенттері ќарапайым де-

позит немесе аќша шығарып алу транзакциясын шығыны жоғары бөлімшеден гөрі ќызметі

бірнеше доллар ғана болатын электрондыќ жəне мобайл банкинг арналарына ауыстыруға

±мтылғандыќтан, б±л ‰рдіс жалғаса береді деген болжам бар.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

144

1. Қатаң бағытты қолдайтындар пайда әкелмейтін қарым-қатынасты тоқтатуда, оның ішінде

тұтынушы портфелін тұрақты бағалауда белсенді және қатаң позицияны ұстанады. Басқа

тұтынушылармен қарым-қатынастағы сенімнің жоғалуы немесе жағымсыз айтылған сөз

сияқты сапалы сипаттағы салдарлар олардың пайда әкелмейтін тұтынушылардан құтылуы-

на кедергі келтірмейді.

2. Бітімгерлер тұтынушыларды бәсекелестеріне ұстатпау сияқты стратегиялық есеп нәтиже-

сінде пайда әкелмейтін қарым-қатынасты тоқтатуға қатысты өте сақ әдісті қолданады.

3. Шешім қабылдамаған топ көбінесе жаңа тұтынушыларды тарту шығынынан қорыққандық-

тан, пайда әкелмейтін қарым-қатынасты тоқтатпайды.

ҚОРЫТЫНДЫ

Осы тарауда біз компаниялардың тұтынушыларды қалай сақтап қала алатыны, олардың

қалай дамитыны және тұтынушылармен қарым-қатынасты қалай тоқтататыны туралы маңыз-

ды мәселені қарастырдық. Тұтынушыны ұстап қалуға баса назар аударуды қолдайтын эконо-

микалық дәлел тұтынушының қалу мерзімін ұзартқан сайын не болатыны туралы төрт пайым-

ға негізделген, олар: сатып алу көлемі мен құны артады, тұтынушы менеджментінің шығыны

кемиді, ұсынымдар көбейеді және тұтынушылардың бағаға сезімталдығы кемиді. Тұтынушы-

ны ұстап қалу көрсеткіштері тұтынушының қайта сатып алу циклінің ұзақтығы нәтижесінде

сала бойынша әртүрлі болады. Тұтынушыны ұстап қалудың үш көрсеткіші бар. Бастапқы тұ-

тынушыны ұстап қалу көрсеткіші – сауда кезеңінің басында белсенді тұтынушы болғандардың

пайыздық үлесі ретінде көрсетілген тура сол кезең соңында фирмамен жұмыс істейтін тұтыну-

шылар саны. Бұл бастапқы көрсеткішті сату мен пайда бойынша түзетуге болады. Тұтынушы-

ны ұстап қалуға жұмсалған күш әдетте стратегиялық маңызды тұтынушыларға бағытталады.

Бұл тұтынушылар бәсекелестер үшін өте тартымды және оларды сақтап қалу қомақты қаржы-

ны талап етуі мүмкін.

Тұтынушыларды сақтап қалу үшін бірқатар балама стратегиялар пайдаланылады. Тұ-

тынушыларды ұстап қалудың оң және теріс стратегияларының аражігін ажыратуға болады.

Тұтынушылар кеткен жағдайда, оларды ұстап қалудың теріс стратегиялары оларға ауысу

шығынын жүктейді. Тұтынушыларды ұстап қалудың оң стратегиялары оларды қалғаны үшін

марапаттайды. Тұтынушыларды ұстап қалудың оң стратегиясының төрт негізгі формасы бар.

Олар тұтынушы тартуды, тұтынушының не күтетінін түсіну және соған сәйкес болу, тұтыну-

шының қабылдайтын құндылығын арттыру, әлеуметтік және құрылымдық байланыстарды

орнатуды қамтамасыз етеді. Компаниялардың ықылас схемалары, тұтынушы клубтары және

сатуды ілгерілету сияқты құндылықты арттырудың бірқатар тәсілдері бар. Тұтынушыны ұс-

тап қалудың тиісті стратегиясы контексті ескере отырып анықталатын болады. Барлық стра-

тегиялар кез келген жағдайда жұмыс істей бермейді. Сонымен қоса бұл тарауда тұтынушыны

ұстап қалумен қатар екі басқа тұтынушы менеджменті әрекеттері талқыланды. Бұлар тұтыну-

шылармен қарым-қатынасты дамыту және олардан құтылу үшін іске асырылады. Тұтынушы-

мен қарым-қатынасты дамыту сақталған тұтынушыларға өнімдер мен қызметтерді тоғыспалы

сатуға және апселлинг арқылы тұтынушы құндылығын арттыруға ұмтылады. Тұтынушымен

қарым-қатынасты тоқтату бір күні пайда әкеледі немесе стратегиялық маңызды болады деген

белгісі жоқ тұтынушылардан бас тарту арқылы тұтынушы базасының табыстылығын артты-

руға ұмтылады.

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

145

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 Австралияда жүргізілген зерттеу компаниялардың 40%-ынан кем бөлігінде тұтынушыны ұстап қалу

жоспарының бар екенін көрсетті. Ang, L. and Buttle, F. (2006). Customer retention management processes:

a quantitative study. European Journal of Marketing, 40(1/2), 83–99-беттерді қараңыз.

2 Weinstein, A. (2002). Customer retention: a usage segmentation and customer value approach. Journal of

Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 10(3), 259–268; Payne, A. F. T. and Frow, P. (1999).

Developing a segmented service strategy: improving measurement in relationship marketing. Journal of Marketing

Management, 15(8), 797–818.

3 Бұл бөлім Ahmad, R. and Buttle, F. (2001). Customer retention: a potentially potent marketing management

strategy. Journal of Strategic Marketing, 9, 29–45 негізделген.

4 Dawkins, P. M. and Reichheld, F. F. (1990). Customer retention as a competitive weapon, Directors & Board,

Summer, 42–47.

5 Ahmad, R. and Buttle, F. (2002). Customer retention management: a reflection on theory and practice. Marketing

Intelligence and Planning, 20(3), 149–161

6 Reichheld, F. F. (1996). The loyalty effect: the hidden force behind growth, profits, and lasting value. Boston, MA:

Harvard Business School Press.

7 Coyles, S. and Gorkey, T. C. (2002). Customer retention is not enough. McKinsey Quarterly, 2, 80–89.

8 Ryals, L. (2008). Determining the indirect value of a customer. Journal of Marketing Management, 24, 847–864;

Ryals, L. and Knox, S. (2002). Are your customers worth more than money? Journal of Retailing and Consumer

Services, 9, 241–251.

9 Reichheld, F. F. and Sasser, W. E. Jr (1990). Zero defections: quality comes to services. Harvard Business Review,

Sept–Oct, 105–111; Reichheld, F. F. (1996). The loyalty effect. Boston, MA: Harvard Business School Press

негізделген.

10 Murphy, J. A. (1996) Retail banking. In Buttle, F. (ed.) Relationship marketing: theory and practice. London: Paul

Chapman Publishing, pp. 74–90.

11 East, R. and Hammond, K. (2000). Fact and fallacy in retention marketing. Working paper, Kingston Business

School, UK.

12 Bain & Co./Mainline (1999). Consumer spending online. Bain & Co.

13 East, R., Hammond, K. and Gendall, P. (2006), Fact and fallacy in retention marketing. Journal of Marketing

Management, 22, 5–23. Reichheld (1996, op. cit.) shows profit from customer referrals grows as tenure lengthens.

14 Homburg, C., Koschate, N. and Hoyer, W. (2005). Do satisfied customers really pay more? A study of the

relationship between customer satisfaction and willingness to pay. Journal of Marketing, 69(2), 84–95.

15 Dawkins, P.M. and Reichheld, F.F. (1990). Customer retention as a competitive weapon. Directors & Board,

Summer, 42–47.

16 Reichheld, F.F. (1996). The loyalty effect: the hidden force behind growth, profits, and lasting value. Boston, MA:

Harvard Business School Press.

17 Bolton, R. N. (1998). A dynamic model of the duration of the customer’s relationship with a continuous service

provider: the role of satisfaction. Marketing Science, 17(1), 45–65.

18 Chahal, M. (2014). Profile: Sir Charles Mayfield. Marketing Week, April 9.

19 Reichheld, F. F. (1993). Loyalty-based management. Harvard Business Review, Mar–Apr, 63–73.

20 Mitchell, A. (1998). Loyal yes, staying no. Management Today, May, 104–105.

21 Hollebeek, Linda (2011). Demystifying customer brand engagement: exploring the loyalty nexus. Journal of

Marketing Management, 27(7–8), July, 785–807.

22 Vivek, S. D., Beatty, S. E. and Morgan, R. M. (2012). Customer engagement: exploring customer relationships

beyond purchase. Journal of Marketing Theory and Practice, 20(2) (Spring), 127–145.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

146

23 Hollebeek, Linda (2011), Demystifying customer brand engagement: exploring the loyalty nexus. Journal of

Marketing Management, 27(7–8), July, 785–807.

24 Fleming, J. H. and Asplund, J. (2007). Human sigma: managing the employee-customer encounter. New York:

Gallup Press.

25 Vivek, S. D., Beatty, S. E. and Morgan, R. M. (2012). Customer engagement: exploring customer relationships

beyond purchase. Journal of Marketing Theory and Practice, 20(2) (Spring), 127–145.

26 Көбірек ақпарат алу үшін 2014 жылғы 14 ақпанда алынған мына веб-сайттарды қараңыз: www.

gamification.co/2013/07/08/earn-your-wings-air-canadas-successful-gamification-venture-into-loyalty/and

www.commercelab.ca/air-canada-pilots-gamification-with-earn-your-wings-loyalty-program/.

27 Oliver, R. L., Rust, R. T. and Varki, S. (1997). Customer delight: foundations, findings and managerial insight.

Journal of Retailing, 73(3), 311–336; Keiningham, T. L. and Vavra, T. (2001). The customer delight principle:

exceeding customers’ expectations for bottom-line success. New York: McGraw-Hill.

28 Dixon, M., Freeman, K. and Toman, N. (2010). Stop trying to delight your customers. Harvard Business Review,

July/August, 2–7.

29 Maklan, S., Antonetti, P. and Whitty, S. (2017). A better way to manage customer experience. California

Management Review, 59, 92–115.

30 Homburg, C., Jozi, D. and Kuehnl, C. (2017). Customer experience management: toward implementing an

evolving marketing concept. Journal of the Academy of Marketing Science, 45, 377–401.

31 Дизайнерлік ойлау кейбіреулер үшін тұтынушыға бағытталудың жаңа анықтамасы болып көрінеді және

оның анықтамасы жан-жақты қамтылған болса да, мысалдардың көпшілігі IT медиа орталарында үздіксіз

тұтынушы саяхаттарын құруды қамтиды. Қосымша ақпарат үшін: Kolko, J. (2015). Design thinking comes of

age. Harvard Business Review, 93, 66–71; Liedtka, J. (2017). Evaluating the impact of Design Thinking in action,

in: Academy of Management Meeting. Atlanta. Vetterli, C., Uebernickel, F., Brenner, W. and Petrie, C. (2016).

How Deutsche Bank’s IT division used design thinking to achieve customer proximity. MIS Quarterly Executive,

15, 37–53.

32 Kano, N. (1995). Upsizing the organization by attractive quality creation. In Kanji, G. H. (ed.). Total Quality

Management: Proceedings of the First World Congress. Chapman Hall.

33 Dixon, M., Freeman, K. and Toman, N. (2010). Stop trying to delight your customers. Harvard Business Review,

July/August, 2–7.

34 Gilbert, D. (1996) Airlines. In Buttle, F. (ed.). Relationship marketing: theory and practice. London: Paul Chapman

Publishing, pp. 31–144.

35 Dowling, G. and Uncles, M. (1997). Do customer loyalty programs really work? Sloan Management Review,

Summer, 38(4), 71–82.

36 Liu, C. H. (2017). Short cases in big data application in Greater China, Unpublished manuscript, Alliance

Manchester Business School, University of Manchester, Manchester.

37 Dignam, C. (1996). Being smart is not the only redeeming feature. Marketing Direct, September, 51–56.

38 Gilbert, D. (1996). Airlines. In Buttle, F. (ed.). Relationship marketing: theory and practice. London: Paul Chapman

Publishing, pp. 31–144-беттерде дәйексөз келтірілген.

39 Shugan, S. M. (2005). Brand loyalty programs: are they shams? Marketing Science, 24(2), 185–193.

40 Reed, D. (1995). Many happy returns. Marketing Week, Nov 17, 7–11.

41 Dick, A. S. and Basu, K. (1994). Customer loyalty: towards an integrated framework. Journal of the Academy of

Marketing Science, 22(2), 99–113.

42 Liu, Y. (2007). The long-term impact of loyalty programs on consumer purchase behaviour and loyalty. Journal of

Marketing, 71, October, 19–35.

43 Meyer-Waarden, Lars (2008). The influence of loyalty programme membership on customer purchase behaviour.

European Journal of Marketing, 42(1/2), 87–114.

ТҰТЫНУШЫНЫ ҰСТАП ҚАЛУ ЖӘНЕ ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ДАМЫТУ

147

44 Осы схемалардың тарихы мен дамуы бойынша көбірек ақпарат алу үшін Worthington, S. (2000). A classic

example of a misnomer: the loyalty card. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 8(3),

222–234-беттерді қараңыз.

45 Stauss, B., Chojnacki, K., Decker, A. and Hoffmann, F. (2001). Retention effects of a customer club. International

Journal of Service Industry Management, 12(1), 7+.

46 Stauss, B., Chojnacki, K., Decker, A. and Hoffmann, F. (2001). Retention effects of a customer club. International

Journal of Service Industry Management, 12(1), 7+.

47 Buttle, F., Ahmad, R. and Aldlaigan, A. (2002). The theory and practice of customer bonding. Journal of Business-

to-Business Marketing. 9(2), 3–27.

48 Kelleher, J. B. (2013), Analysis: as boomers age Harley hunts for younger riders, https://www.reuters.com/

article/us-harleydavidson-boomers-analysis/analysis-as-boomers-age-harley-hunts-foryounger-riders-

idUSBRE95K0GU20130621. Accessed January 1, 2018

49 Nelson-Horchler, J. (1984). Fighting a boycott: image rebuilding, Swiss style. Industry Week, 220, 54–56.

50 http://nypost.com/2010/06/26/stormy-weather-bps-stock-hits-new-low/. Accessed February 14, 2014.

51 Follows, S. B. and Jobber, D. (2000). Environmentally responsible purchase behaviour: a test of a consumer model.

European Journal of Marketing, 34(5/6), 723–746.

52 Schell, C. (1996). Corporate banking. In Buttle, F. (ed.). Relationship marketing: theory and practice. London:

Paul Chapman Publishing, pp. 91–103.

53 Ahmad, R. and Buttle, F. (2002). Customer retention management: a reflection on theory and practice. Marketing

Intelligence and Planning, 20(3), 149–161.

54 Maklan, S., Chan, F. and Klaus, P., (n.d.). Building a performance assessment system for evaluating investments

in CRM, in: 38th European Marketing Academy Conference. Nantes.

55 Keaveney, S. M. (1995). Customer switching behaviour in service industries: an exploratory study, Journal of

Marketing, 59, 71–82.

56 East, R., Harris, P., Lomax, W., Willson, G. and Hammond, K. (1998). Customer defection from supermarkets.

Advances in Consumer Research, 25(1), 507–512.

57 Hart, C. W. L., Heskett, J. L. and Sasser, W. E. Jr (1990). The profitable art of service recovery. Harvard Business

Review, July–Aug, 148–156.

58 Maklan, S., Antonetti, P. and Whitty, S. (2017). A better way to manage customer experience. California

Management Review, 59 92–115. https://doi.org/10.1177/0008125617695285.

59 Senior, J., Springer, T. and Sherer, L. (2016). 5 ways to increase your cross-selling, https://hbr.org/

2016/11/5-ways-to-increase-your-cross-selling. Accessed January 2, 2018.

60 Leszinski, R., Weber, F. A., Paganoni, R. and Baumgartner, T. (1995). Profits in your backyard. The McKinsey

Quarterly, 4, 118.

61 Баяндау Wall Street Journal мен Fox News-ті қамтиды және бұл бірқатар менеджмент журналдарында жа-

зылған. www.wsj.com/articles/SB118376389957059668.

62 Ahmad, R. and Buttle, F. (2002). Retaining telephone banking customers at Frontier Bank. International Journal

of Bank Marketing, Vol. 20(1), 5–16.

63 Helm, S., Rolfes, L. and Günter. B., (2006). Suppliers’ willingness to end unprofitable customer relationships: an

exploratory investigation in the German mechanical engineering sector. European Journal of Marketing, 40(3/4),

366–83.

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСТЫ ТҮСІНУ

148

149

В бµлiмi

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

150

Стратегиялыќ CRM – пайда əкелетін т±тынушыларға ие

болу мен оларды саќтауға ±мтылатын т±тынушыға бағыттал-

ған бизнес-стратегия. Келесі ‰ш тарау стратегиялыќ CRM-

ніњ мањызды мəселелерін ќарастырады. 5-тарауда т±тынушы

портфелін басќару (CPM – customer portfolіo management)

тəжірибесі көрсетіледі. Компанияныњ т±тынушы портфелі бір

немесе одан көп стратегиялыќ мањызды айнымалылар негі-

зінде топталған т±тынушылардан т±рады. Əр т±тынушы порт-

фельдегі бір ғана кластерге жатќызылады жəне əр кластерге

т‰рлі ќ±нды ±сыныс жасалынады. CPM компанияларға ќай т±-

тынушыларға ќызмет көрсеткісі келетінін жəне, жалпы, оларға

ќалай ќызмет көрсету керек екенін шешуге м‰мкіндік беретін

бірќатар пəннен т±рады. 6-тарауда т±тынушыныњ ќабылдай-

тын ќ±ндылығы зерттеледі. Т±тынушылар компаниямен тран-

закция нəтижесінде ќ±ндылыќ алған жағдайда ғана саќталып

ќалады. 7-тарауда т±тынушы тəжірибесі зерттеледі. Т±тынушы

тəжірибесініњ т±тынушы саяхаты кезінде жəне əр т‰йісу н‰кте-

сінде т±тынушы к‰туіне сəйкес болуға тиіс екені туралы т‰сінік

кењейе т‰седі.

151

5-ТАРАУ

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН

БАСҚАРУ

ПОРТФЕЛЬ ДЕГЕН НЕ?

Портфель термині жеке тұлғаға немесе институтқа тиесілі активтер жинағын сипаттау

үшін инвестициялық контекстерде жиі пайдаланылады. Ол актив иесінің инвестициялық

стратегиясындағы рөліне байланысты әртүрлі басқарылады. Портфель ұғымы тұтынушы кон-

тексінде де қолданылады. Тұтынушы портфеліне мынадай анықтама беруге болады:

Тұтынушы портфелі – компанияның бүкіл тұтынушы базасын құрайтын, оның

дерекқорында қайталанбайтын тұтынушылар тобының жиынтығы.

Басқаша айтқанда, компанияның тұтынушы портфелі бір немесе одан көп стратегиялық

маңызды айнымалы негізінде топтастырылған тұтынушылардан тұрады. Әр тұтынушы порт-

фельдегі бір ғана кластерге жатқызылады. Бір ерекше жағдайда, барлық тұтынушылар бір ғана

кластерге тағайындалып, оларға бірдей құнды ұсыныс жасалады; екінші ерекше жағдайда, әр

тұтынушы бірегей «бір адам кластері» және оған бірегей құнды ұсыныс жасалады. Компания-

лардың көбі осы ерекше жағдайлардың ортасында орналасады.

«Құнды ұсыныс» терминін түсіндіріп кету артық болмасы анық. Құнды ұсыныс – тұтыну-

шылар компания ұсынысын пайдаланудан немесе тұтынудан арнайы артықшылықтар жинағын

ТАРАУ МАҚСАТТАРЫ

Тарауды оќыған соњ мына мəселелерді т‰сінесіз:

1. Т±тынушыларды портфель негізінде басќарудан пайда болатын

артыќшылыќтар жайында.

2. Нарыќты сегменттеу, сатуды болжау, ќызмет т‰рі бойынша шы-

ғынды есептеу, т±тынушыныњ өмірлік ќ±ндылығын бағалау мен

деректер жинау ќамтылған т±тынушы портфелін басќаруға ыќ-

пал ететін бірќатар пəн туралы.

3. Бизнестен т±тынушыға жəне бизнестен бизнеске контекстерін-

дегі т±тынушы портфелін басќарудыњ айырмашылығы жайында.

4. Бірќатар В2В портфелін талдау ќ±ралын ќалай ќолдануға бо-

латыны турасында.

5. Т±тынушы портфеліне ќолдануға болатын т±тынушыларды бас-

ќару стратегияларыныњ ауќымы.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

152

алады деген компания уәдесі. Құнды ұсыныстар әдетте компанияның тұтынушы портфелінің

әртүрлі кластері бойынша ерекшеленеді. Компания тұтынушыларының әртүрлі кластеріне

әртараптандырылған өнім ерекшеліктері мен қызмет стандарттары жинақтарын жинау және

ұсыну – кеңінен таралған тәжірибе. Құнды ұсыныс жайында келесі тарауда толығырақ қарас-

тырамыз.

Стратегиялық CRM-нің негізгі қағидаларының біріне сәйкес, стратегиялық маңызы бол-

маса, барлық тұтынушыларды бірдей бір жолмен басқаруға болмайды немесе басқарудың қа-

жеті жоқ. Тұтынушылардың қажеттіліктері, қалауы және күтуі әртүрлі, сондай-ақ табыс пен

шығын профильдері де түрлі болғандықтан, оларды бірнеше жолмен басқару керек. Мысалы,

В2В контексінде кейбір клиенттерге кастомизацияланған өнімдер мен бетпе-бет кездесу кезін-

де аккаунт-менеджмент ұсынылса; басқа клиенттерге стандартталған өнімдер мен веб-сайтқа

негізделген өз-өзіне қызмет көрсету ұсынылуы мүмкін.

Екінші топқа бірінші топтағыдай өнім опциялары мен қызмет көрсету деңгейі ұсынылса,

олар пайда әкелмейтін тұтынушыларға айналуы мүмкін.

Тұтынушы портфелін басқару (CPM), мейлі, сатудан түсетін табыс, тұтынушының табыс-

тылығы немесе тағы да басқа дүниелер болсын, бизнес өнімділігін бүкіл тұтынушы базасы бо-

йынша оңтайландыруға ұмтылады. Бұл оны әртараптандырылған құнды ұсыныстарды түрлі

шығын профильдерімен әртүрлі тұтынушы сегменттеріне ұсыну арқылы іске асырады. Тұты-

нушыларды мынадай екі топқа бөлуге болады: қарым-қатынасқа және транзакцияға бағыттал-

ған тұтынушылар. Сонымен қатар әрқайсысына әртүрлі құнды ұсыныс жасалады. Қарым-қа-

тынасқа бағытталған тұтынушыларға транзакцияға бағытталған тұтынушылар ала алмайтын,

бірақ құндылық қосатын артықшылықтар ұсынылуы мүмкін.

Ұлыбританиядағы NatWest

Bank корпоративтік банк клиенттерін деңгейіне, өмірлік құндылығына және несие төлеу қа-

білетіне негізделіп, үш сегментке бөлген. 5.1-кейсте көрсетілгендей, портфельдегі әр кластерге

әртүрлі құнды ұсыныс жасалынады. Осы сияқты, компаниялар көпдеңгейлі қызмет көрсеткен

кезде, олардың алдынан бірқатар сұрақ шығады. Көпдеңгейлілік қазіргі немесе болашақ тұты-

нушы құндылығына негізделуі қажет пе? Сату мен сервистік қолдау әртүрлі деңгейде қалай

ерекшеленуі қажет? Төмен деңгейдегі тұтынушыларға жоғары деңгейдегі қызмет көрсетілмей-

тініне қатысты наразылық тудыратын мәселені болдырмас үшін тұтынушының не күтетінін

қалай басқаруға болады? Тұтынушыларды иерархиямен жоғары не төмен жылжытқан кезде,

қандай критерий мен ережелерді қолдану қажет? Ақырында, тұтынушыларды ұстап қалу дең-

гейін арттыру не болмаса қосымша табыс пен пайда сияқты қаржылай нәтиже арқасында осын-

дай қосымша күрделілікті басқару шығыны өтеле ме?

5.1-КЕЙС

NATWEST БАНКІНДЕГІ ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ ДЕҢГЕЙІ КЛИЕНТТЕРДІҢ

САНАТЫНА БАЙЛАНЫСТЫ

NatWest банкініњ корпоративтік банкинг бөлімшесі ірілігі, өмірлік ќ±ндылығы мен не-

сие төлеу ќабілеті бойынша клиенттердіњ ‰ш дењгейін аныќтады.

1. Ењ жоғарғы дењгейде 60-ќа жуыќ транс±лттыќ клиенті бар. Олардыњ кемінде бір

жеке ќарым-ќатынас менеджері болады.

2. Шамамен 150 клиентті ќамтыған екінші дењгейде жеке клиент менеджерлері бар.

3. Шағын бизнес клиенттердіњ көпшілігіне арналған ‰шінші дењгей ‰шін 100 бизнес-

орталыќтыњ əрќайсысында ќолжетімді «шағын бизнес кењесші» ќызмет көрсетеді.

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

153

ТҰТЫНУШЫ ҰҒЫМЫ НЕНІ БІЛДІРЕДІ?

В2В контексіндегі клиент В2С контексіндегі тұтынушыдан өзгешелеу. В2С тұтынушысы –

өнім не қызметтің соңғы тұтынушысы, яғни жеке тұлға немесе отбасы. В2В клиенті – компания

(өндіруші немесе сатушы) немесе институт (коммерциялық емес және үкіметтік орган) болуы

мүмкін ұйым. В2В контексіндегі CPM тәжірибесінің В2С контексіндегі тәжірибеден айырма-

шылығы бар.

В2В контексі В2С контексінен бірқатар жолмен ерекшеленеді. Біріншіден, В2В контек-

сінде клиент азырақ болады. Мысалы, Австралияның шамамен 25 миллион халқы бар болған-

мен, 2 миллионнан астам ғана белсенді сауда компаниясы бар. Екіншіден, бизнес клиенттер

әдетте қарапайым тұтынушыларға қарағанда көбірек ақша жұмсайды. Үшіншіден, бизнес-

клиенттер мен олардың жеткізушілері арасындағы қарым-қатынас әдетте қарапайым тұты-

нушылар мен олардың жеткізушілері арасындағы қатынасқа қарағанда әлдеқайда жақын бо-

лып келеді. Бизнес қарым-қатынастар көбінесе өзара сауда жүргізуді білдіреді. А компаниясы

В компаниясынан сатып алады, ал В компаниясы А компаниясынан сауда жасайды, бұл әсі-

ресе көлемі шағын және орташа кәсіпорындар арасында көп кездесетін жағдай. Төртіншіден,

компаниялардың шығыс тауарлары мен қызметтеріне сұраныс түпкілікті қолданушының сұ-

ранысынан туындайды. Тұтынушының нанға сұранысы өндірушілер тарапынан ұн ұсынысын

тудырады. Бесіншіден, әдеттегі сатып алушыларға қарағанда компаниялардың сатып алу жө-

ніндегі қызметкерлері – ресми даярлығы бар кәсіби мамандар. Ұйымдардағы сатып алу про-

цестері әсіресе мүдделі тараптардан тұратын шешім қабылдайтын бірлік талаптарды анықтау,

жеткізушілерді іздеу, ұсыныстарды бағалау және жеткізу жолы туралы шешім қабылдау мақса-

тында құрылуы мүмкін өте маңызды тауарлар мен қызметтер үшін қатаң әрі ресми түрде жүруі

мүмкін. Компаниялардың сатып алатын өнімдерінің құны көбінесе жоғары болады. Расында,

олар сияқты ұшақ, көпір немесе электр станциясын сатып алуды кейбір қарапайым тұтынушы

ғана жүзеге асыра алады. Ақыр соңында, В2В саудасының көп бөлігі тікелей жүреді. Басқаша

айтқанда, арна делдалдары жоқ және жеткізушілер тікелей клиенттерге сатады.

CPM-нің НЕГІЗГІ ПӘНДЕРІ

Бұл бөлімде сіз CPM (тұтынушы портфелін басқару) кезінде пайдалы болуы мүмкін бір-

қатар негізгі пәнмен танысасыз.

Оларға нарықты сегменттеу, сатуды болжау, қызмет түрі бойынша шығынды есептеу, тұ-

тынушының өмірлік құндылығын бағалау мен деректер жинау жатады.

Нарықты сегменттеу

CPM маркетинг менеджменті күнделікті пәнді, яғни нарықты сегменттеуді пайдалана ала-

ды. Нарықты сегменттеу ұғымына мынадай анықтама беруге болады:

Нарықты сегменттеу – нарықты әртүрлі құнды ұсыныс жасау мүмкіндігі бар аз

немесе көп мөлшерде біркелкі топқа бөлу процесі.

Процесс соңында компания қай сегментке (сегменттерге) қызмет көрсеткісі келетінін

шеше алады. Ол таңдау жасаса, әр сегментке әртүрлі құнды ұсыныс жасауға және оларды бір-

неше жолмен басқаруға болады. Нарықты сегменттеу процесін CPM кезінде екі негізгі мақ-

сатта пайдалануға болады: қай тұтынушыларға қол жеткізу керек екенін анықтау мақсаты-

мен ықтимал нарықты сегменттеу және әртүрлі қарым-қатынас менеджменті стратегиялары

қолдайтын әртараптандырылған құнды ұсыныс жасау мақсатымен қазіргі тұтынушыларды

топтау.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

154

Бұл талқылауда қай тұтынушыларға қол жеткізу керек екенін анықтау үшін нарықты сег-

менттеу процесін қолдануға баса назар аударамыз. CRM-нің бұл мақсатқа арналған нарықты

сегменттеуінің ерекшелігі оның тұтынушы құндылығына баса назар аударуында. Процестің

нәтижесі әр анықталған сегменттің құндылық әлеуетін анықтау болуы қажет. Компаниялар

болашақта пайда әкеле алатын тұтынушыларды анықтап, таргеттеп және оларға қол жеткізгісі

келеді; ал бұл – компания бәсекелестеріне қарағанда жақсы қызмет көрсетіп, қанағаттандыра-

тын тұтынушылар.

Ақпараттық технология әсіресе тұтыну нарықтарында сегменттеуді өзгертуде. Тұтынушы-

ға қатысты деректердің қарқынды түрде көбеюін компаниялар тұтынушылардың атрибуттары

мен мінез-құлықтарына сәйкес сегменттеу үшін көп пайдаланады. Өкінішке қарай, сегмент-

теу көп компанияда интуитив немесе қалыпты түрде өтеді. Алайда CRM контексінде нарық-

ты сегменттеу деректерге тәуелді болып келеді. Маркетинг, сату, қызмет көрсету және қаржы

жазбаларынан алынған ішкі деректер көбінесе маркетингтік зерттеу компаниялары, компания

желісіндегі серіктес ұйымдар, әлеуметтік медиа мен басқа да ауқымды дереккөздер және дерек-

термен жұмыс істейтін мамандар сияқты сыртқы көздерден алынған қосымша деректермен то-

лықтырылады. Деректер және/немесе интуитив түрде таңдау арқылы тұтынушы менеджменті

командасы түсіну мен тәжірибеге негізделген тұтынушы топтарының профильдерін әзірлейтін

болады. Ол кейін сегменттер бойынша маркетинг стратегияларын әзірлеуді басқару үшін пай-

даланылады.

Нарықты сегменттеу процесін мынадай кезеңдерге бөлуге болады:

1. Бизнесіңіздің саласын анықтау.

2. Тиісті сегменттеу айнымалыларын анықтау.

3. Осы айнымалыларды пайдалана отырып, нарықты талдау.

4. Нарық сегменттерінің құндылығын бағалау.

5. Қызмет көрсету үшін таргеттелген нарықты (нарықтарды) таңдау.

Интуитив түрде Деректерге негізделген

 Сегменттеу айнымалыларын ой-талқыға салу  Тұтынушы туралы деректер алу

– жас, жыныс, өмір сүру стилі – ішкі және сыртқы

– SIC (Стандарт өнеркәсіптік классификация),

көлем, орналасуы

 Тұтынушы туралы деректерді талдау

 Сөздер профилін құру  Құндылығы жоғары/орташа/төмен тұтынушы сег-

менттерін анықтау

 Сегменттердің көлемін есептеу  Сегменттер шеңберіндегі тұтынушылардың про-

филін құру

 Компанияның/сегменттің сәйкестігін бағалау – жас, жыныс, өмір сүру стилі

 Таргеттеу шешімін қабылдау – SIC (Стандарт өнеркәсіптік классификация),

көлем, орналасуы

– бір/бірнеше/барлық сегмент  Компанияның/сегменттің сәйкестігін бағалау

 Таргеттеу шешімін қабылдау

– бір/бірнеше/барлық сегмент

5.1-сызба. Интуитив және деректерге негізделген сегменттеу процесі

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

155

Бизнесіңіздің саласын анықтаңыз

Бұл – барлығы болмаса да, компаниялардың көпшілігі жауап бере алатын маңызды стра-

тегиялық мәселе.

Тед Левиттің «Маркетингтік миопия» (Marketing myopia) деп аталатын классикалық ма-

қаласы компанияларды өнімге бағытталған жауап тұрғысынан ғана ойлау қатері туралы ес-

кертті.

Ол buggy-whip саласындағы ХІХ ғасыр компаниясы жайында жазған еді. Компанияның

нарықта жоқ екені таңғаларлық жағдай емес. Сондықтан қай салада жүргеніңізді клиент пікірі

тұрғысынан қарастыру маңызды. Мысалы, асүй шкафын шығарушы фирма өзін ағаш өңдеу

саласында көре ме, әлде тұрғын үйді көркейту бизнесінде көре ме?

Бұл сұраққа клиентке бағытталған жауап компанияларға нарықты сегменттеу процесі ар-

қылы жүруге мүмкіндік береді, себебі процесс қызмет көрсетілетін нарықтың шекарасын анық-

тауға көмектеседі, тұтынушылар ұмтылатын артықшылықтарды анықтайды және компания-

ның бәсекелестерін таңдайды.

Асүй жиһаздарын шығаратын компания бизнесін клиент тұрғысынан анықтады деп ой-

лайық. Бұл компания өзін тұрғын үйді көркейту бизнесінде қызмет етіп жүрмін деп санайды.

Зерттеуден кейін клиенттері оның өнімін мүлкінің құндылығын арттырғысы келетін үй иелері

болғандықтан алатынын анықтайды. Компания қазір нарықтары мен бәсекелестерін мынадай

үш деңгейде анықтау позициясында:

1. Артықшылық бойынша бәсекелестер: бірдей артықшылық беретін басқа компаниялар. Бұ-

ларға терезе ауыстырумен айналысатын компаниялар, жылыту мен ауа кондиционері компа-

ниялары және жуынатын бөлмені жөндеумен айналысатын компаниялар кіруі мүмкін.

2. Өнім бойынша бәсекелестер: дәл сондай артықшылық алуға ұмтылатын тұтынушыларға

асүй жиһазын сататын басқа компаниялар.

3. Географиялық орналасу бойынша бәсекелестер: бір географиялық аумақта жұмыс істей-

тін артықшылық және өнім бойынша бәсекелестер.

Тиісті сегменттеу айнымалыларын анықтаңыз және

нарықты талдаңыз

Тұтыну нарықтары мен бизнес-нарықтарды сегменттеу мақсатында пайдаланылатын

көптеген айнымалы бар. Компаниялар нарықты сегменттеуде инновациялар арқылы бәсеке-

лі артықшылықтарды пайдалана алады. Мысалы, Haagen-Dazs бренді шықпай тұрып, балмұз-

дақ бірінші кезекте балаларға бағытталған, маусымдық сатылатын өнім ретінде белгілі болды.

Haagen-Dazs өзгеше әрі люкс өніммен жыл бойы сатып алу әлеуеті бар ересектерді таргеттеп,

жаңалық енгізді. Сондықтан бірінші кезекте біз тұтыну нарықтарын қарастырамыз.

Тұтыну нарықтары

Тұтынушыларды, 5.1-кестеде көрсетілгендей, мінез-құлық бойынша, географиялық, де-

мографиялық және психографиялық деген төрт негізгі әдісті пайдалану арқылы топтауға бо-

лады. Әр сегменттеу әдісі бірнеше айнымалыдан тұрады.

Кейде менеджерлер нарықтарды бір айнымалыны пайдалану арқылы сегменттейді. Мы-

салы, тіс пастасы брендтерінің көпшілігі тұтынушыларға бірнеше артықшылық ұсынады. Ай-

талық, маржандай ақ тістер, таза дем немесе тісжегінің алдын алу. Алайда көбінесе нарық сег-

менттерін анықтау үшін бірнеше айнымалы пайдаланылады. Маркетологтардың біразы ғана

тұтыну нарықтарын сегменттеу үшін демографиялық атрибуттарды қолданады. Сегменттің

барлық мүшелерін біркелкі деп қарастыру үшін демографиялық кластердің әрқайсысында тым

үлкен айырмашылық бар екені алаң тудырады. Мысалы, 30–40 жастағы адамдардың кейбірінің

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

156

отбасы мен ипотекаға алған үйі бар; ал басқалары жалға алған үйде тұрып, демалыс күндері

клубқа барады. Діни топтардың кейбір мүшелері дәстүрлі дінді ұстанса, тағы біреулері заманға

сай прогрессив болып келеді.

Отбасының өмірлік циклі (FLC – family life cycle) идеясына қауіп төнді. FLC адамның

өмірін жас әрі бойдақ кезінен үйленген, бірақ әзірге балалары жоқ; үйленген және кішкентай

балалары бар; үйленген және үлкен балалары бар; балалары үйінде тұрмайтын жасы келген

жұбайлар; балалары үйінде тұрмайтын жұмыс істейтін жұбайлар; балалары үйінде тұрмай-

тын зейнет жасындағы жұбайлар; жұмыс істейтін не жұмыс істемейтін жұбайының артында

қалғанға дейінгі жолының дамуын бақылайды. Көп адам бұл жолмен жүрмейді. Олар өмірі

барысында жасайтын таңдауын ескере бермейді. Мысалы, кейбір адамдар ешқашан үйлен-

бейді, тағы біреулері отбасын кеш құрады немесе бірнеше рет үйленеді, сондай-ақ балалары

жоқ жұбайлар, үлкен отбасылар, ата-ананың біреуі ғана бар отбасылар және ажырасып кеткен

жұбайлар бар.

Кәсіби мәртебе адамдарды әлеуметтік санаттарға жіктеу үшін кеңінен пайдаланылады.

Жүйелер бүкіл әлем бойынша ерекшеленеді. Ұлыбританияда маркетологтар сегменттеу үшін

JICNARS әлеуметтік санат жүйесін дәстүрлі түрде пайдаланады. Жүйе отағасының жұмысына

байланысты отбасыларды алты санаттың (А, В, С1, С2, D, E) біреуіне бөледі. Анағұрлым жо-

ғары менеджерлік мамандықтар А санатына, ал қарапайым, білімі жоқ жұмысшылар Е санаты-

на жатқызылады. Медиа иелері аудиториясын профильдеу үшін көбінесе JICNARS шкаласын

пайдаланады. Кейде маркетологтар нарықты сегменттеу кезінде үкімет деректеріне сүйенеді.

Ұлыбританиядағы үкіметтік агенттіктер JICNARS-ты емес, мамандық бойынша NS-SEC (Ұлт-

тық статистика–Әлеуметтік-экономикалық классификация) деп аталатын басқа классифика-

ция схемасын пайдаланады.

Бұл схеманың мамандықтарды үш, бес немесе сегіз топқа бөлетін

бірнеше нұсқасы бар. Сегіз топтан тұратын схема мынадай мамандық топтарын бөліп көрсетеді:

1. Жоғары басқарушылық және кәсіби мамандықтар.

2. Төмен басқарушылық және кәсіби мамандықтар.

3. Аралық мамандықтар (іс-қағаздарын жүргізу, сату, қызмет көрсету).

4. Шағын жұмыспен қамтушылар және өз-өзіне жұмыс істейтіндер.

5. Төмен деңгейдегі бақылаушы және техникалық мамандықтар.

6. Жартылай жұмысшы мамандықтар.

7. Жұмысшы мамандықтар.

8. Ешқашан жұмыс істемегендер немесе ұзақ уақыт бойы жұмыс істемейтіндер.

5.1-кесте. Тұтыну нарықтарын сегменттеу критерийлері

Негізгі сегменттеу әдістері Айнымалылар

Мінез-құлық бойынша Қажет артықшылықтар, пайдалану мен сатып алу мүмкіндігі, тұ-

тынылған көлем, ықылас мәртебесі (қолдану ұзақтығы–жиілік–

ақшалай шығыны, санат шығынындағы үлес)

Географиялық Мемлекет, аймақ, ТВ аймағы, қала, қала үлкендігі, пошта ин-

дексі, тұрғын аудан

Демографиялық Жас, жыныс, кәсіби мәртебе, үй шаруашылығы көлемі, отба-

сылық жағдай, соңғы білім алу жасы, отбасылық табыс, отба-

сының өмірлік циклінің кезеңі, дін, этникалық шығу тегі, ұлт, тіл

тобы

Психографиялық Өмір сүру стилі, жеке тұлға болу, құндылықтар

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

157

Бірқатар коммерциялық фирма гео-демографиялық классификация схемаларын әзірледі.

Мысалы, CACI Ұлыбританиядағы тұрғын аудандарды, пошта индекстерін және қала ауданда-

рын 6 санатқа, 18 топқа және 62 түрге сегменттейтін ACORN схемасын әзірледі. Әр пошта ин-

дексінде орта есеппен 15 үй шаруашылығы бар. Ұлыбританияда адамдардың көбі жеке үйлерде

тұрады. ACORN санаттарының бесеуі, оның ішінде 17 топ пен 59 түрі жеке үйлердегі адам-

дарды көрсетеді. Соңғы топ пошта индекстерінің басқа түрлеріне, жеке үйлерге емес, бірінші

кезекте әртүрлі қоғамдық объектілерде тұратын коммуналдық үйлерге және тұрақты тұрғын-

дары жоқ үйлердің пошта индекстеріне арналған.

Өмір сүру стилін зерттеу алғаш рет 1980 жылы кеңінен таныла бастады. Тұтынушыларды

жіктеу үшін демографияда көкейкесті мәселе тудырған бір сипаттау санатын пайдаланғанша,

ол тұтынушыларды топтау үшін көпөлшемді талдауды қолданды. Өмір сүру стилін талдаушы-

лар адамдардың әрекеттері, қызығушылықтары мен пікірлері жайында деректерді жинайды.

Өмір сүру стилін зерттеу сауалнамасы 400 немесе 500 сұраққа жауап беруді талап етеді, бұған

бірнеше сағат кетеді. Зерттеушілер факторлық талдау мен кластерлік талдау сияқты сарапта-

малық процестерді пайдалана отырып, өмір сүру стилі немесе психографиялық профильдерді

жасауға мүмкіндік алады. Себебі кез келген өнімді өзіміз таңдаған өмір сүру стилімізге сәйкес

келгені үшін сатып аламыз деген ой қалыптасады. Көптеген ел өмір сүру стилін зерттеуді жүр-

гізеді. Бірқатар компания коммерциялық негізде өмір сүру стилін зерттеуді жүргізіп, нәтиже-

сін клиенттеріне сатады.

Мінез-құлық бойынша сегменттеу айнымалыларын әсіресе CRM мақсаттарында пайда-

ланған дұрыс болады. Артықшылыққа қарай сегменттеу маркетинг менеджерлері үшін стан-

дарт құралға айналды. Тұтынушылар өнімдерді сол өнімнің өзі үшін емес, содан алатын артық-

шылығына сатып алатыны анық. Ешкім 5 мм-лік бұрғыны шын қалап сатып алмайды. Олар

бұрғының беретін артықшылығы, яғни 5 мм тереңдікке дейін бұрғылау мүмкіндігі үшін сатып

алады. CRM-ді қолданушылар өзі қызмет көрсететін клиенттер қандай артықшылық іздейтінін

түсінуі қажет. Таңдалған тұтынушылар үшін құнды ұсыныстар жасауға келгенде, артықшы-

лыққа қарай сегменттеу аса маңызды.

Қалған мінез-құлық бойынша екі айнымалы, яғни тұтынылған көлем мен ықылас мәртебе-

сі де CRM тұрғысынан пайдалы болып келеді. Көптеген компания клиенттерін өздері өндіретін

көлемге сәйкес жіктейді. Мысалы, В2С контексінде АҚШ-тағы McDonald’s саудасының 77%-ы

олардың өнімін аптасына үштен бес ретке дейін тұтынған 18–34 жас аралығындағы ер адамдар

жасағанын анықтады, ал бұл компанияның әлемдегі ең сүйікті отбасылық мейрамхана болу

миссиясына қарама-қайшы келеді.

Олар пайдаға тең көлемде үлес қосады деп пайымдасақ, компанияның жоғалтпауға тиіс

тұтынушылары саналады. Тұтынушылар сатып алатын көлем компанияға бірлік шығынын тө-

мен деңгейде сақтап, үнемдеуге мүмкіндік береді.

5.2-кесте. ACORN гео-демографиялық тұрғын аудан классификациясы (Ұлыбритания)

ACORN санаттары Ұлыбритания тұрғын аудандарының шамамен

алғандағы пайыздық үлесі (%)

1. Тұрмыс деңгейі жақсы (бай) 21

2. Табысы артып келе жатқандар 9

3. Қалыптасқан қауымдастықтар 27

4. Қаржылай қиындықтарды еңсеріп жатқандар 24

5. Тұрмыс деңгейі төмен қала халқы 18

6. Жекеменшікке жатпайтын аудандар < 1

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

158

Сатып алу мерзімінің ұзақтығы, сатып алу жиілігі және ақшалай шығынға (RFM) негізде-

летін нарықты сегменттеу оны түсінуді жақсартады. Мысалы, кейбір тұтынушылар ауқымды

көлемде, бірақ өте сирек сатып алуы мүмкін, ал тағы біреулері азырақ көлемде болса да, жиірек

сауда жасауы ықтимал. Осы екінші топқа түсетін тұтынушы жаңадан сатып алғаны туралы дә-

лелін көрсетпесе, оған қайтару кампаниясы бағытталуы мүмкін. Бір қонақүй желісі клиентте-

рін RFM деректеріне негізделген жеті топқа бөледі және олардың соңғы рет қашан келгеніне,

брондау жиілігіне және қанша ақша жұмсағанына байланысты тіркеу қызметкерлері бірден та-

нитындай, соған орай қарсы алуға жәрдемдесетін CRM қосымшасын құрады.

Клиенттерді олардың сатып алу көлеміне сәйкес деңгейге бөлетін компаниялар одан кейін

әр деңгейге қай клиент түсетінін анықтауға, төмен көлемде сауда жасаған клиенттерді баспал-

дақпен жоғарыға қарай көтеру үшін жоспар әзірлейді. Бұл аз көлемде сатып алатын тұтыну-

шылар болашақта табыс әкелгенде ғана іске асырылуы мүмкін. Мұндағы басты мәселе – олар-

дың өнімді санаттағы басқа жеткізушілерден сатып алатынын анықтау. Мысалы, Джонс есімді

клиент жылына бес аяқкиім сатып алады. Ол осы аяқкиімдердің біреуін ғана Shoes4less бөлшек

сауда фирмалық дүкенінен алды. Сондықтан ол жылына екі аяқкиім сатып алатын, бірақ екеуін

де Shoes4less дүкенінен алатын Смит есімді клиентке қарағанда компанияға анағұрлым үлкен

мүмкіндік береді. Shoes4less фирмасының Джонстың төрт рет сауда жасауын ұйымдастыру

мүмкіндігі болса, Смитке қатысты мұндай мүмкіндігі жоқ. Бұдан Джонс Смитке қарағанда

құнды клиент деп айта алмаймыз. Мұндағы мәселе басқа сұрақтардың жауабына байланыс-

ты болады. Біріншіден, Джонсты қазіргі аяқкиім ритейлерінен ауыстыру шығыны және Смит-

ті сақтап қалу шығыны қандай болмақ? Екіншіден, осы клиенттерден қанша маржа түседі?

Джонс басқа жеткізушіге тұрақты болса, оны ауыстыруға тырысудың қажеті болмауы мүмкін.

Смит маржасы жоғары сәнді және демалысқа арналған аяқкиім сатып алса, Джонс маржасы

төмен аяқкиім алады. Осылайша Смит аз аяқкиім сатып алғанына қарамастан, фирмаға жақсы

мүмкіндік беруі мүмкін.

Сегменттеу бағдарламаларының көпшілігі бірден бірнеше айнымалыны қолданады. Мыса-

лы, бар желісі клиенттерін географиялық орналасуы, жасы мен музыкадағы қалауы негізінде

анықтауы мүмкін. 5.2-сызбада шоколад нарығын пайдалану жағдайы мен қанағаттану деңгейі-

не қарай қалай сегменттеуге болатыны көрсетілген.

Нарықты осылай екі бағытпен сегменттеуден төрт негізгі сегмент туындайды.

Бизнес-нарықтар

Бизнес-нарықтарды 5.3-кестеде көрсетілген бірнеше жолмен сегменттеуге болады.

В2В сегменттеудің көбісі үшін негізгі бастапқы нүкте – Біріккен Ұлттар Ұйымы ста-

тистика бөлімінің меншігі саналатын Халықаралық Стандарт өнеркәсіптік классификация

(ISIC – International Standard Industrial Classification). ISIC компанияларды олардың басым

экономикалық қызметіне сәйкес жіктейді. ISIC халықаралық келісілген ұғымдар, анықтама-

лар, қағидалар мен классификация ережелерінің жинағына негізделген экономикалық қызмет-

тің келісілген және жүйелі классификация құрылымынан тұрады. Бұл стандарт кеңінен қол-

данылса да, кейбір мемлекеттер өзінің жеке схемасын әзірледі. АҚШ, Канада мен Мексикада

Солтүстікамерикалық өнеркәсіптік классификация жүйесі (NAICS – North American Industry

Classification System) бар. Жаңа Зеландия мен Австралияда Австралия мен Жаңа Зеландия

Стандарт өнеркәсіптік классификациясы (ANZSIC – Australia and New Zealand Standard

Industrial Classification) қолданылады.

ISIC экономикалық қызметтің барлық формаларын жіктейді. Әр кәсіпорын негізгі өніміне

немесе бизнес белсенділігіне сәйкес жіктеледі және оған төрттаңбалы код беріледі. Бұлар кейін

99 негізгі бөлімшеге біріктіріледі. 5.4-кестеде бірнеше төрттаңбалы код туралы берілген.

Мемлекеттер мен сауда қауымдастықтары көбінесе әр ISIC кодының өлшемін көрсететін

ақпаратты жинап, жариялайды. Ол «қай тұтынушыларға қол жеткізуіміз қажет?» деген сұраққа

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

159

5.2-сызба. Шоколад нарығының екіөлшемді сегменттелуі

Лəззат алу

‰шiн дəм тату

Сыйлыќ-

ќа тарту

‰шiн

Отбасы-

мен бµлi-

су ‰шiн

‡йге

алып кету

‰шiн

Ќазiр дə-

мiн татып

кµру ‰шiн

Аш ќарынды

тойдыру

Ж‰рек

жалѓау

Пайдаланылу дењгейi

Ќанаѓаттану дењгейi

Жоспарлаған

маќсатыныњ

орындалуы –

10%

Кейіннен

өзгелермен

бөлісу маќса-

тыныњ орын-

далуы –

30%

Эмоциялыќ

ќажеттілік маќ-

сатыныњ орында-

луы – 20%

Функционал

маќсатыныњ

орындалуы –

40%

5.3-кесте. Бизнес-нарықтар қалай сегменттеледі

Бизнес-нарықты сегменттеу критерийі Сипаты

Халықаралық өнеркәсіптік стандарт клас-

сификациясы

Тауарлар мен қызметтерді өндірушілерді жіктеудің халық-

аралық деңгейде келісілген стандарты

Орналасу жағдайы Географиялық шоғырлануы немесе шашыраңқы болуы

Көлемі Ірі, орташа, шағын бизнес-қызметкерлер саны, тұтынушы-

лар саны, пайда немесе айналым бойынша жіктеледі

Шот мәртебесі Жаһандық шот, ұлттық шот, аймақтық шот, А немесе В не С

класындағы шоттар

Шот құны < 50 000$, < 100 000$, < 200 000$, < 500 000$

Сатып алу процестері Тендер өтінімін ашу, биржада сауданы жабу, интернет-аук-

цион, орталықтандырылған, орталықсыздандырылған

Сатып алу критерийі Үздіксіз жеткізу (сенімділік), өнім сапасы, баға, кастоми-

зация, дер уақытында орындау, сатуға дейін немесе кейін

сервистік қолдау

Ауысуға бейімділік Қазіргі жеткізушілерге қанағаттанған, қанағаттанбаған

Санат бойынша тұтынушының жұмсаған

ақшасының қазіргі үлесі

Жалғыз жеткізуші, мажоритарлық жеткізуші, миноритарлық

жеткізуші, жеткізуші емес

Географиялық орналасуы Қала, аймақ, мемлекет, сауда одағы (ASEAN, Еуропалық

одақ)

Сатып алу стилі Қатерге бармайтындар, инноваторлар

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

160

жауап беру кезінде пайдалы нұсқаулық бола алады. Алайда В2В контексінде таргеттеу көбі-

несе ISIC-тің жиынтық деңгейінде емес, жеке аккаунт деңгейінде жүргізіледі. Сұрақ «Біз осы

сегментке қызмет көрсеткіміз келе ме?» деген емес, «Біз осы тұтынушыға қызмет көрсеткіміз

келе ме?» болуы керек.

Осы аккаунт деңгейінде сегменттеу айнымалылары мынадай CRM мақсаттарында аса ма-

ңызды: аккаунт құндылығы, санат бойынша жұмсалатын ақша үлесі (әмияндағы үлес) және

ауысуға бейімділік.

• Аккаунт құндылығы. Компаниялардың көпшілігінде тұтынушыларын қаншалықты құнды

болатынына сәйкес жіктеу схемасы бар. Бұл схемалардың көбі құндылықты сатудан түскен

табыстың немесе сату көлемінің кейбір көрсеткіштерімен байланыстырады. Тұтынушыны

тарту мен оны сақтап қалу шығыны ескерілмейтіндіктен, бұл – құндылық мәнінің толық

емес көрсеткіші. Бұл мәселе кейінірек осы тарауда қарастырылады.

• Әмияндағы үлес. Санат бойынша жұмсалатын ақша үлесі аккаунттың болашақ әлеуе-

тін көрсетеді. Клиент-компанияның шикізат материалдарына жұмсаған ақшасының тек

15%-ын иеленген жеткізушінің әлеуеті жоғары саналады.

• Ауысуға бейімділігі жоғары немесе төмен болуы мүмкін. Ауысуға бейімділікті қазіргі жет-

кізушіге қанағаттануды бағалау және ауысу шығынын есептеу арқылы өлшеуге болады.

5.2-КЕЙС

TOSHIBA КОМПАНИЯСЫ БІРНЕШЕ САЛАНЫ ТАРГЕТТЕЙДІ

5.4-кесте. ISIC (Халықаралық өнеркәсіптік стандарт классификация) кодтарының

мысалдары

ISIC 4 таңбалы коды Салалар мен қызмет түрлері

1200 Темекі өнімдері өнеркәсібі

2511 Құрылымдық металл өнімдері өнеркәсібі

5520 Кемпингке, рекреациялық көлік құралдарына және

трейлерге арналған саябақтар

8530 Жоғары білім

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

161

Қанағаттанбау ғана ауысуға жоғары бейімділікті көрсетпейді. Ауысу шығынының жоға-

ры болатыны соншалық – тіпті аса қанағаттанбаған тұтынушының ауысуға ынтасы бол-

май жатады. Мысалы, клиенттердің телекоммуникация жеткізушісінің жұмысына көңілі

толмай жатады, бірақ олар ауысу сияқты өзгеріс әсерінен жүйенің істен шығуы себебінен

ауыспайды.

Осындай тұтынушылар классификациясына тұтынушылардың құндылық тудыру үшін

жеткізушілермен қалай жұмыс істегісі келетінін түсіну жетпейді. Қажеттіліктерге негізделген

сегменттеу тұтынушының стратегиялық серіктестік қалауын, тұтынушының жеткізуші ше-

шімдерді бірлесіп қабылдайды деп күту дәрежесін және тұтынушының жеткізу тізбегі страте-

гиясындағы басқа да маңызды мәселелерді қарастырады. В2В қарым-қатынастар анағұрлым

күрделі болған сайын, біз жеткізушілердің нарықты сегменттеу үшін пайдаланатын ақпараты

жеткілікті мөлшерде көбейгенін күтеміз.

Нарық сегментіндегі құндылықты бағалау және қай сегменттерге

қызмет көрсету керек екенін таңдау

Бірқатар таргеттелген нарықтағы балама осы нарықты сегменттеу процесінен пайда болуы

керек. Бұлардың жеткізуші үшін құндылық тудыру әлеуетін бағалау қажет болады. Сегменттеу

мүмкіндіктерінің ықтимал құндылығы мынадай екі сұрақтың жауабына байланысты:

1. Бұл мүмкіндік қаншалықты тартымды?

2. Жеткізуші мен оның желісі бұл мүмкіндікті қаншалықты жақсы пайдалана алады?

5.5-кестеде осы талдау кезінде есепке алуға болатын бірқатар атрибут анықталған. Нарық

сегментінің тартымдылығы оның ауқымы мен өсім әлеуеті, бәсекелестер саны мен олардың

арасындағы бәсеке қарқыны, кіру кедергілері және тұтынушылардың қазіргі жеткізушілерінен

5.3-КЕЙС

SYNGENTA AG КОМПАНИЯСЫНДАҒЫ ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

Syngenta AG – дəндер мен пестицидтер саудасымен айналысатын Швейцариядағы

ірі жаћандыќ химикаттарды өндіруші компания. Оныњ маќсаты – «өсімдіктер əлеуетін

жандандыру». Syngenta гербицидтер мен пестицидтер сияќты егінді ќорғайтын өнімдердіњ

жаћандыќ нарығын сегменттегісі келді. Сапалыќ жəне сандыќ деректерді пайдалана оты-

рып, Syngenta фермерлер арасында төрт сегментті аныќтады.

1. Кəсіби мамандар. Олар ќомаќты аќша ж±мсайды жəне жања технологияларды

сынап көруге ±мтылады.

2. Прогрессив мамандар. Олардыњ иелігінде ірі жер телімдері бар, сондай-аќ олар

жања технологияларды ерте бастан ќолданады.

3. Дəст‰рлі фермерлердіњ жасы ‰лкен жəне олар егінді ќорғайтын өнімдерге аса

көп аќша ж±мсамайды.

4. Операторлар фермерлік туралы пессимистік көзќарас ±станады жəне жања тех-

нологиялар мен фермерлік тəжірибелерді енгізуде ќиындыќтарға тап болады.

Ќазір Syngenta осы төрт сегментті т±тынушы менеджментіне ќатысты барлыќ əре-

кеттерін басќару ‰шін пайдаланады. Ќызмет көрсету дењгейі сегменттер бойынша ерек-

шеленеді. Бетпе-бет байланыс орнату кəсіби мамандар мен прогрессив мамандарға

ќолжетімді болса, пошта арќылы байланысуды дəст‰рлі фермерлер мен операторлар

пайдаланады.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

162

басқаға ауысу бейімділігі сияқты бірқатар мәселелермен байланысты. Компанияның сәйкес

келуі туралы мәселе сегмент талаптарын қанағаттандыруға қатысты компания мен оның желі-

сіндегі мүшелердің, яғни жеткізушілер, серіктестер мен ішінара дистрибьюторлардың салыс-

тырмалы бәсекелік біліктілігі төңірегінде болады.

Негізінде, сегмент тартымды бола тұра, компания мен желі біліктілігі жақсы сәйкес келеті-

нін көрсетсе, бұл мүмкіндікті қарастыру керек. Алайда көптеген компания өзінің бірнеше мүм-

кіндігі бар екенін байқағандықтан, ұтымдырақ мүмкіндіктерді анықтау үшін қандай да бір ско-

ринг процесін әзірлеу және қолдану керек. 5.3-сызбадағы матрицаны осы мақсатта қолдануға

болады.

Алдымен компаниялар нарық сегментінің тартымдылығын көрсететін атрибуттарды

(кейбіреулері 5.5-кестеде көрсетілген) және компания мен желісінің біліктілігін анықтауы қа-

жет. Әр атрибут бойынша маңыздылық деңгейі келісілуі керек. Сегмент мүмкіндігі әр атри-

бут бойынша бағаланады және балл есептеледі. Мүмкіндіктерді кейін 5.3-сызбада көрсетуге

болады.

Сатуды болжау

CPM үшін пайдалануға болатын екінші пән – сатуды болжау. Әдетте CPM жүргізетін ком-

паниялар тап болатын бір негізгі мәселе – тұтынушыларды жіктеу үшін қолжетімді деректер-

дің бұрыннан қалыптасқан немесе әрі кетсе, қазіргі көзқарасқа сай болатыны. Деректер сату,

пайда немесе басқа да стратегиялық себептер үшін маңызды болған немесе болатын тұтыну-

шыларды анықтайды. Менеджмент өткен уақытта болған жағдай болашақта қайталанады деп

ойласа, бұл жерде ешқандай мәселе тумайтыны анық. Компания мен оның желісі мүмкіндік-

ті пайдалану үшін операциялық, технологиялық, маркетингтік, адами және басқа біліктілікке

және өтімділікке ие ме? Алайда бизнес-орта өзгермелі болса, мұнда қиындық туғызатын мәсе-

ле туындайды. CPM-нің мақсаты болашақта стратегиялық маңызды болатын тұтынушыларды

анықтау болғандықтан, сатуды болжау пайдалы пән бола алады.

Кейбір пессимистердің айтуынша, бизнес-орта жылдам өзгеріп, болжанбайтындықтан,

сатуды болжау – уақытты босқа кетіру. Террористік әрекеттер, соғыс, құрғақшылық сияқты

әлемдегі ірі оқиғалар, бәсекелестердің жаңа өнімі немесе көзге түсетін жарнамалық кампания-

сы секілді нарықтық қиратушы факторлар кез келген сату болжамын жарамсыз етеді. Кейбір

компаниялар осы жағдайлардың кез келгені болғанда «Осылай болса, не болады?» деген сце-

нарий әзірлейді.

Сонымен қатар бірқатар сатуды болжау техникасы CPM үшін пайдалы ақпарат бере алады.

Үш негізгі топқа бөлінетін осы техникалар әртүрлі жағдайға сәйкес келеді.

5.5-кесте. Сегменттеу мүмкіндіктерін бағалау критерийлері

Сегмент құндылығы және тартымдылық

Сегмент көлемі, сегменттің өсім қарқыны, тұтынушылардың бағаға сезімталдығы, тұтынушылардың келіс-

сөздерге ықпалы, тұтынушылардың қазіргі жеткізушілермен қарым-қатынасы, сегментке кіруге кедергі бо-

латын жағдайлар, сегменттен шығуға кедергі болатын жағдайлары, бәсекелестердің саны мен күші, жаңа

келушілер әлеуеті, әртараптандыру әлеуеті, тұтынушыларды ауыстыруға бейімділік

Компания және желі сәйкестігі

Мүмкіндік компанияның мақсаттары, миссиясы мен құндылықтарына сай келе ме? Компания мен оның же-

лісінің операциялық, технологиялық, маркетингтік, адами және басқа да біліктілік, сондай-ақ осы мүмкіндік-

ті пайдалану үшін өтімділігі жеткілікті ме?

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

163

• Сапалық әдістер

 Тұтынушы сауалнамалары

 Сату командасының бағалауы

• Уақыт қатары әдістері

 Сырғымалы орташа көрсеткіш

 Экспоненциал деңгейлестіру

 Уақыт қатары декомпозициясы

• Себеп-салдар әдістері

 Жетекші индикаторлар

 Регрессия модельдері.

Сапалық әдістер – кеңінен қолданылатын болжау әдістері. Аккаунт менеджерлері тұты-

нушылардан немесе сатып алу бойынша қызметкерлерден болжау кезеңі ішінде олар не сатып

алуы мүмкін екенін сұрайды. Тұтынушылар не алатынын алдын ала жоспарлаған кезде, мұның

мәні бар. Деректерді тұтынушы қанағаттануы бойынша сауалнамаға сұрақ енгізу арқылы алуға

болады. Мысалы, «Келесі алты айда сіз ағымдағы кезеңмен салыстырғанда көбірек көлемде

не дәл қазіргідей, болмаса азырақ көлемде сауда жасайсыз ба?» «Көбірек немесе азырақ сауда

жасайтын болсаңыз, бізден қандай көлемде аласыз?» Кейде салалық қауымдастықтар сияқты

үшінші тарап ұйымдары немесе сауда палатасы, не директорлар институты секілді салааралық

топтар тұтынушылардың болашақта сатып алу ынтасы немесе бизнес-сенімділік сияқты ынта-

ның жанама көрсеткіштерін көрсететін деректер жинайды.

Сату командасының бағалауы сатушылар тұтынушыларымен жақын қарым-қатынас ор-

натқан кезде пайдалы болады. Негізгі аккаунт менеджменті командасының командаға мүше

болу негізінде бірнеше жеке болжам жасау мүмкіндігі болуы мүмкін. Мұны бағалаушының

тұтынушымен жақындығын көрсететін жолмен орташаландыруға немесе бағдарлауға болады.

Тау-кен қазу өнеркәсібі мен карьерлер саласы үшін коммерциялық жарылғыш заттарды жет-

кізуші Dyno Nobel компаниясы аккаунт менеджерлерінің клиенттеріне жақын болғаны сонша-

лық – олар сатуды екі немесе үш жылға алдын ала болжай алады.

Операциялық CRM жүйелері сату құнын, сатуды тоқтату мүмкіндігін және сатылымдарды

жабуға дейін күтілетін кезеңді ескере отырып, сатуды болжаудың сапалық әдістерін, әсіресе

Жоғары

Орташа

Төмен

¦заќмерзiмдi

м‰мкiндiк

тартымдылыѓы

К‰шті Орташа Əлсіз

Тартымды нарыќтар

Мањыздылығы орташа нарыќтар

Тартымды емес нарыќтар

Компанияныњ бəсекелi позициясы

5.3-сызба. McKinsey/GE тұтынушы портфелі матрицасы

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

164

сату командасының бағалауын қолдайды. Көптеген CRM қосымшасы менеджментке сату ко-

мандасы мүшелерінің бағалауын түзетуге және тым оптимистік немесе пессимистік сатушы-

лардың бағалауын да ескеруге мүмкіндік береді.

Уақыт қатары тәсілдері хронологиялық деректерді жинап, оларды сызықтық немесе қи-

сық сызықтық трендте алға экстраполяциялайды. Сатылымдар туралы хронологиялық дерек-

тер болған кезде ғана бұл тәсілдің мәні бар. Тәсіл болашақ өткен уақытты көрсетеді дегенді

білдіреді. Сырғымалы орташа көрсеткіш әдісі – осылардың ішіндегі жеңіл түрі. Бұл әдіс ал-

дыңғы бірнеше кезеңдегі сатылымдарды алады және оларды орташа деңгейге жеткізеді. Орта-

шаландыру процесі кездейсоқ өзгерісті азайтады немесе жояды. Сырғымалы орташа көрсеткіш

5.6-кестеде көрсетілгендей, бір уақытта бір кезеңмен қозғала отырып, деректердің жүйелі ке-

зеңдері бойынша есептелінеді.

Әртүрлі кезеңдерге негізделген сырғымалы орташа көрсеткіштер дәл әдісті қалыптасты-

ру үшін хронологиялық деректер бойынша тексерістен өте алады. Негізгі айырмашылық соң-

ғы кезеңдердің тереңірек зерттелуінде. Мұндағы негізгі ой соңғы кезеңдер арқылы жақсырақ

болжам жасауға болады дегенге саяды. 5.6-кестедегі 2020 жылды бағалау үшін алдыңғы төрт

жылдағы сатылым көрсеткіштерін 0,4, 0,3, 0,2 және 0,1 коэффициенттерінде салмақтай ала-

сыз. Сонда, өткен төрт жылдың сатылым көлемін жоғарыдағы көрсеткіштерге көбейткен кезде,

2020 жылға болжанатын сатылым көлемі 5 461-ге тең болады. Аталмыш тәсіл экспоненциал

деңгейлестіру деп аталады.

Декомпозиция әдісі хронологиялық деректердің циклдік немесе маусымдық сипатқа ие

болуы туралы дәлел болған жағдайда пайдаланылады. Әдіс уақыт қатарының мынадай төрт

компонентін ерекшелеп шығаруға ұмтылады: тренд факторы, циклдік фактор, маусымдық фак-

тор және кездейсоқ фактор. Тренд факторы – басқа үш элемент жойылғаннан кейінгі трендтің

ұзақмерзімді бағыты. Циклдік фактор сатуға тұрақты ұзақмерзімді қайталана беретін әсерді

көрсетеді; маусымдық әсер әдетте жылдық цикл шеңберінде пайда болады.

Себеп-салдарлық сатуды болжау әдістері жетекші индикаторлар мен регрессия модельде-

рінің екеуін де пайдалануды қамтиды. Жетекші индикаторлар – басқа әрекеттің немесе оқиға-

ның болашақта орын алатынын көрсететін қазіргі әрекет немесе оқиға. Мысалы, макродеңгейде

тұрғын үй салу асүй жиһазының болашақ сатылымы туралы болжам жасайды. Микродеңгей-

де кредит картасы бар клиенттер ағымдағы пайыздық мөлшерлеме туралы сұрау үшін байла-

ныс орталығына қоңырау шалса, бұл клиенттің болашақта басқа жеткізушіге ауысып кететінін

анық көрсетеді.

5.6-кесте. Сырғымалы орташа көрсеткіштерді пайдалану арқылы сатуды болжау

Жылы Сату көлемінің

хронологиясы

Екі жылдық сырғымалы

орташа көрсеткіш

Төрт жылдық сырғымалы

орташа көрсеткіш

2013 4 830

2014 4 930

2015 4 870 4 880

2016 5 210 4 900

2017 5 330 5 040 4 960

2018 5 660 5 270 5 085

2019 5 440 5 495 5 267

2020 5 550 5 410

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

165

Регрессия модельдері болашақ сұранысты бағалау мақсатымен бірқатар болжамды айны-

малы үшін деректерді пайдалану арқылы жұмыс істейді. Болжанатын айнымалы тәуелді айны-

малы деп аталады; болжаушы ретінде пайдаланылатын айнымалылар тәуелсіз айнымалылар

деп аталады. Мысалы, сіз көлікке сұранысты (тәуелді айнымалы) болжағыңыз келсе, халық

саны, қолда бар орташа кіріс, болжанатын санат үшін көліктің орташа бағасы және жанармай-

дың орташа бағасы (тәуелсіз айнымалылар) бойынша деректерді пайдалануыңыз мүмкін. Рег-

рессия теңдеулерін қолданбас бұрын хронологиялық деректер бойынша тестілеу өткізуге және

тексеруге болады. Жаңа болжамды айнымалыларды олардың болжау дәлдігін жақсартқанын

не жақсартпағанын көру үшін алмастыруға немесе қосуға болады.

Қызмет түрі бойынша шығынды есептеу

CPM үшін пайдалы болатын үшінші пән – қызмет түрі бойынша шығынды есептеу. Көп

компания, әсіресе В2В контексіндегілер клиенттердің табысын бақылай алады. В2С ортасында

әдетте компания тұтынушы туралы мәліметтерді талап ететін биллинг жүйесі немесе тұты-

нушылар клубы, дүкен картасы не ықылас бағдарламасы сияқты мүше болу схемасы арқылы

жұмыс істеген жағдайда, ол анықталған тұтынушылардың табысын ғана бақылай алады.

В2В контексінде табысты сату және аккаунт дерекқорларында бақылауға болады. Шы-

ғын – мүлдем басқа мәселе. CPM-нің мақсаты клиенттерді стратегиялық құндылықтарына

сәйкес жіктеу болғандықтан, қай клиенттің табысты саналатынын және болашақта табысты

болатынын анықтау дұрыс болады.

Компания тұтынушы табыстылығын түсінуге ұмтылса, оның тұтынушы табысын да, шы-

ғынын да бақылау мүмкіндігі болуы керек екені анық.

Шығын тұтынушыға байланысты ерекшеленеді. Кейбір тұтынушыларға қол жеткізу және

қызмет көрсету шығындалуды талап етсе, кейбіреулеріне мұншалықты қаржы қажет болмай-

ды. Шығынның мынадай бірнеше санаты бойынша тұтынушы базасында айырмашылық болуы

мүмкін:

• Тұтынушыға қол жеткізу шығыны. Кейбір тұтынушыларды ықтимал тұтынушыдан бір-

жолғы тұтынушы мәртебесіне ауыстыру үшін біршама сатуды арттыруға бағытталған әре-

кеттер талап етілуі мүмкін. Атап айтқанда, оған сату бойынша көбірек қоңырау шалу, тұ-

тынушының ұсыным сайттарына кіруі, тегін үлгілер ұсыну, инженерлік кеңес беру, ауысу

шығынын жеткізуші көтереді деген кепілдік беру сияқты әрекеттер жатады.

• Сауда шарттары. Баға бойынша жеңілдіктер, жарнама мен ілгерілету шараларын қолдау,

сыйақы (сөредегі орын үшін ритейлерлерге төленетін қолма-қол ақша) және шот-фактура-

ны төлеудің ұзартылған мерзімі.

• Тұтынушыға қызмет көрсету шығыны. Оған сұратулар, наразылықтар мен шағымдар, са-

тушы мен байланыс орталығына сұраныстарды өңдеу шығыны; шағын көлемдегі тапсы-

рыстар, тапсырыстың жоғары жиілігі, уақытылы жеткізу шығыны; жартылай жөнелтім мен

бірнеше жерге жеткізу үшін жүкті шағын бөліктерге бөлуді басқару шығыны жатады.

• Айналымдағы капитал шығыны. Бұған тұтынушыға құрал-жабдықтар әкелу, кредит құ-

нын жатқызамыз.

Дәстүрлі өнімге негізделген немесе жалпы бухгалтерлік кітап бойынша шығынды есептеу

жүйесі компанияларға тұтынушы табысын бағалау үшін қажет мәлімет бермейді. Өнімнің шы-

ғынын есептеу жүйесі көбінесе нақты шығын мен стандарт шығынды салыстыра отырып, мате-

риалдар, жұмыс күші және энергия шығынын бақылайды. Алайда олар тұтынушыға бағытта-

латын маркетинг, сату және қызмет көрсету әрекеттерін қамтымайды. Жалпы бухгалтерлік кі-

тап бойынша шығынды есептеу жүйесі бизнестің барлық бөліктеріндегі шығынды бақылайды,

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

166

бірақ ол әдетте қай тұтынушылардың немесе сегменттердің осы шығынды тудыратынын анық-

тау үшін тым қатты біріктірілген.

Қызмет түрі бойынша шығынды есептеу – шығынды көлемге негізделген және тапсырыс-

пен байланысты деп екі топқа бөлетін есептеу тәсілі. Көлеммен негізделген (өніммен байла-

нысты) шығын тапсырыс көлеміне байланысты айнымалы, бірақ кез келген тапсырыс пен кез

келген тұтынушы үшін бір бірлікке шаққанда белгіленген болып келеді. Материалдар мен тіке-

лей жұмыс күші шығынын мысал ретінде келтіруге болады. Тапсырысқа қатысты (тұтынушы-

ға қатысты) шығын әр нақты тұтынушының өнім мен процеске қатысты талаптарына сәйкес

ерекшеленеді.

Өндірушіден өнімнің бірдей көлемін сатып алатын екі бөлшек сауда тұтынушысын көз

алдыңызға елестетіңіз. 1-тұтынушының өнімге не процеске қоятын талаптары жоқ. Сатудан

түскен табыс 5 000 долларды құрайды, ал жеткізушінің жалпы маржасы 1 000$ болады. 2-тұ-

тынушының жағдайы басқа: кастомизацияланған өнім, арнайы белгісі бар сыртқы қаптама,

үш жерге уақытылы жеткізу, сату нүктесінің материалын қамтамасыз ету, сату немесе табыс

шарттары және дисконтталған баға. Бұдан бөлек, сатушы 2-тұтынушымен бұл ережелер мен

шарттар бойынша келісуге сатуды аяқтамас бұрын үш рет қоңырау шалуы керек. Сатудан тү-

сетін табыс – мұнда да 5 000$, бірақ бұл тұтынушының сұраныстарына сәйкес болу үшін өнім

мен процесс шығынын есептеуден кейін жеткізуші сақтап қалған маржа – 250$. Басқа шарттар

бірдей болғанда, 1-тұтынушы 2-тұтынушыдан 4 есе құндырақ болады.

Шығынды есептеудің дәстүрлі әдістері қанша ақша жұмсалғаны туралы хабарласа, қызмет

түрі бойынша шығынды есептеу ақшаның қандай әрекеттерге жұмсалғанын көрсетеді. Жалпы

бухгалтерлік кітап бойынша шығынды есептеудің дәстүрлі әдісі жалақыны есептеу, құрал-жаб-

дық пен материалдар сияқты ресурс шығынын анықтайды, ал қызмет түрі бойынша шығынды

есептеу әдісі осы шығын туындағанда қандай жұмыс атқарылғанын көрсетеді. 5.4-сызбада сақ-

тандыру компаниясындағы талап-арыздарды өңдеу департаментіндегі қызмет түрі бойынша

шығынды есептеу әдісінің дәстүрлі әдістен мүлдем бөлек көрініс беретіні көрсетілген.

Қызмет түрі бойынша шығынды есептеу талап-арыздарды өңдеу департаментінің менед-

жеріне қандай әрекеттер нәтижесінен шығын туындағаны туралы анық ақпарат береді. CPM

тұрғысынан мынадай сұрақ қойылады: «Тұтынушының қандай әрекеті шығынның пайда бо-

луына алып келді?» Басқаша айтқанда, қай тұтынушылар шығынды тудырды? Қызмет түріне

негізделген шығын туралы «Шағымдарды талдау: 121 000$» бабын қарастырып, талаптардың

80%-ын жасы 21-ден кіші автожүргізушілерге қатысты қойылғанын анықтасаңыз, бизнес үшін

қандай тұтынушы тобы қызмет түріне негізделген шығын тудыратынын түсінесіз.

CRM-нің басты мақсаты тұтынушылармен табыс әкелетіндей қарым-қатынас орнату бол-

ғандықтан, қызмет түрі бойынша шығынды есептеу әдісі маңызды. Тұтынушылардың шығы-

нын бақылауға арналған шығынды есептеу жүйесі болмаса, CRM үшін тұтынушы табыстылы-

ғын арттыру туралы уәдесін орындау өте қиын болады.

Жалпы, қызмет түрі бойынша шығынды есептеу жүйесі тұтынушы портфелін басқаруды

төмендегідей жолдармен іске асырады:

• Табыс көрсеткіштерімен бірге қызмет түрі бойынша шығынды есептеу әр тұтынушы, сег-

мент немесе контингент әкелетін пайданың абсолютті және салыстырмалы деңгейін көрсе-

теді.

• Қызмет түрі бойынша шығынды есептеу сізді тұтынушылар әкелетін пайданы қайтару

үшін әрекет етуге бағыттайды.

• Қызмет түрі бойынша шығынды есептеу тұтынушыға қол жеткізу, тұтынушыны ұстап қалу

және тұтынушымен қарым-қатынасты дамыту стратегияларына баса назар аударуға, сон-

дай-ақ оларды бағыттауға көмектеседі.

• Қызмет түрі бойынша шығынды есептеу кастомизация мен тұтынушы үшін құндылық ту-

дырудың басқа формаларының өзін ақтайтынын не ақтамайтынын анықтауға ықпал етеді.

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

167

Ортақ бухгалтерлік кітапша

Нақты

шығын

Жоспар-

ланған

шығын

Айырма-

шылық

Еңбекақы

620 400 600 000 (21 400)

Құрал-жабдықтар

161 200 150 000 (11 200)

Сапар шығыны

58 000 60 000 2 000)

Жабдықтар және қорлар

43 900 40 000 (3 900)

Пайдалану және орна-

ластыру

30 000 30 000

Жиынтық

914 500 880 000 (34 500)

Қызмет түріне негізделген шығынды есептеу (АВС)

Түпнұсқа/сканерленген шағымдар 31 500

Шағымдарды талдау 121 000

Шағымдарды өңдеуді тоқтату 32 500

Жеткізушіден сұранымдар алу 101 500

Ұйым мүшесінің мәселелерін шешу 83 400

Топтаманы өңдеу 45 000

Қатысу құқығын айқындау 119 000

Көшірмелер жасау 145 500

Хат алмасу 77 100

Тренингтен өту

158 000

Жиынтық 914 500

5.4-сызба. Талап-арыздарды өңдеу департаментіндегі қызмет түріне негізделген шығынды

есептеу (АВС)

Кейде қызмет түрі бойынша шығынды есептеу 80:20 ережесі ретінде де белгілі Парето қа-

ғидасына деген менеджменттің сенімін ақтайды. Бұл ереже бойынша, пайданың 80%-ы тұты-

нушылардың 20%-ынан түседі. Қызмет түрі бойынша шығынды есептеу тұтынушылардың қай

тобы маңызды 20%-ға жататынын көрсетеді. Зерттеу 80:20 ережесін қандай да бір дәрежеде

қолдайды. Мысалы, Coopers and Lybrand есебіне сәйкес, бөлшек сауда саласында ең көп са-

тып алатын 4% тұтынушыларға пайданың 29%-ы, келесі 26% тұтынушыларға пайданың 55%-ы

және қалған 70%-ға пайданың 16%-ы ғана келеді.

Тұтынушының өмірлік құндылығын бағалау

CPM үшін пайдалануға болатын төртінші пән – 2-тарауда қарастырылған тұтынушының

өмірлік құндылығын (ТӨҚ) бағалау. Тұтынушының өмірлік құндылығы тұтынушымен, сег-

ментпен немесе контингентпен қарым-қатынастан түскен барлық таза маржаның (қызмет көр-

сету шығынын шегеріп тастағандағы жалпы маржа) қазіргі құнын есептеу арқылы анықталады.

Тұтынушының өмірлік құндылығын бағалау компанияларды тұтынушылар менеджменті стра-

тегияларында бағыттайтын маңызды ақпарат береді. Компаниялар пайда әкелетін тұтынушы-

лармен, сегменттермен немесе контингенттермен қарым-қатынасын қорғағысы және сақтағы-

сы келетіні анық.

Сунил Гупта және Дональд Леманн тұтынушының өмірлік құндылығын мынадай жолмен

есептеуді ұсынады:

CLV = m

1 + i – r

мұнда:

CLV = тұтынушының өмірлік құндылығы

m = бір кезеңге шаққандағы (мысалы, бір жылдағы) тұтынушыдан түсетін маржа немесе пайда

r = тұтынушыны ұстап қалу коэффициенті (мысалы, 0, 8 немесе 80%)

i = дискаунт мөлшерлемесі (мысалы, 0, 12 немесе 12%).

Бұл тұтынушының өмірлік құндылығының маржа (m) мен r/(1 + i – r) коэффициентінің

көбейтіндісіне тең екенін білдіреді. Бұл коэффициент еселі маржа деп аталады және тұтыну-

шыны ұстап қалу коэффициенті (r) арқылы да, дискаунт мөлшерлемесімен де (i) анықталады.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

168

Компаниялардың көпшілігі үшін тұтынушыны ұстап қалу коэффициенті 60–90%-ды құрайды.

2-тарауда талқыланған капиталдың өлшенген орташа құны әдетте дискаунт мөлшерлемесін

анықтау үшін пайдаланылады. Дискаунт мөлшерлемесі болашақтағы маржаны бүгінгі таңда-

ғы құнға қайтару үшін қолданылады. 5.7-кестеде тұтынушыны ұстап қалу коэффициенті мен

дискаунт мөлшерлемесі сияқты екі айнымалыға негізделген еселі маржа үлгісі көрсетілген.

Мысалы, 12 пайыздық дискаунт мөлшерлемесі мен 80 пайыздық ұстап қалу коэффициентінде

еселі маржа 2,5-ті құрайды. Бұл кестеден 10–16%-ды құрайтын WACC-ті және 60–90 пайыз-

дық ұстап қалу коэффициенттерін ескере отырып, компаниялардың көбісі үшін еселі маржа

1,07 × мен 4,5 × арасында екенін көре аласыз. Дискаунт мөлшерлемесі жоғары болған кезде,

еселі маржа анағұрлым төмен болады. Тұтынушыны ұстап қалу көрсеткіштері жоғарылаған

сайын, еселі маржа да жоғарылайды.

Тұтынушы құндылығын келесі жолмен есептеу үшін кестені пайдалануға болады. Сіздің

тұтынушыны ұстап қалу коэффициентіңіз 90% және WACC 12% болса, клиентіңіз жылына

100$ көлемінде маржа әкелсе, тұтынушының өмірлік құндылығы 409$ (яғни 4,09 × 100$) бола-

ды. Тура осындай есепті тұтынушы сегменттеріне немесе контингенттеріне қатысты қолдануға

болады. Сіздің компанияңыз тұтынушылардың А және В деген екі кластеріне қызмет көрсетуі

мүмкін. А кластеріндегі тұтынушылардың әрқайсысы 400 долларды құрайтын жылдық мар-

жа әкеледі, ал В кластеріндегі тұтынушылардың әрқайсысы 200$ маржа әкеледі. Тұтынушы-

ны ұстап қалу көрсеткіштері кластерлер бойынша ерекшеленеді. А кластерінің тұтынушыны

ұстап қалу коэффициенті 80%-ды, ал В кластеріндегі тұтынушыны ұстап қалу коэффициенті

90%-ды көрсетеді. 12% деңгейіндегі WACC тура сол екі кластерге де қатысты қолданылса, онда

А контингентіндегі тұтынушының өмірлік құндылығы 1 000 долларды (400$ × 2,50), ал В кон-

тингентіндегі тұтынушының өмірлік құндылығы 818 долларды (200$ × 4,09) құрайды. Сіздің

А кластерінде 500 және В контингентінде 1 000 тұтынушыңыз бар болса, тұтынушы база-

сының тұтынушының өмірлік құндылығы мынадай есептеліп, 1 318 000 долларды құрайды:

((500 × 1000$) + (1000 × 818$)).

Бұл формуланың қолданылуы сіздің тұтынушының қалу мерзімін бағалауыңыз қажет

емес екенін білдіреді. Тұтынушыны ұстап қалу коэффициенті артқанда, 2-тарауда көрсетіл-

гендей, тұтынушының компанияда қалу мерзімі автомат түрде ұзарады. Бұл формуланы, Гупта

мен Леманның «Клиенттерді инвестиция ретінде басқару» (Managing Customers as Investments)

кітабында сипатталғандай, болашақ маржа мен тұтынушыны ұстап қалу көрсеткіштеріндегі өз-

герістерді ескере отырып, түзетуге болады.

Кестені тұтынушы менеджменті стратегияларының ықпалын бағалау үшін пайдалана ала-

мыз: тұтынушыларды шығыны төмен өз-өзіне қызмет көрсету арналарына ауыстыру арқылы

қызмет көрсету шығынын азайтудың ықпалы қандай болады? Маржасы жоғары өнімдерді то-

ғыспалы сатудың нәтижесі қандай болмақ? Тұтынушыны ұстап қалу коэффициентін 80%-дан

82%-ға дейін арттыруға арналған ықылас бағдарламасының нәтижесі қандай болады?

Тұтынушының өмірлік құндылығын осылай есептеудегі аса маңызды қосымша артықшы-

лық сізге компания құндылығын бағалауға мүмкіндік беруінде. Мысалы, АҚШ-тағы American

Airlines компаниясының орташа деңгейдегі клиентінің өмірлік құндылығы 166, 97 долларды

5.7-кесте. Еселі маржа

Тұтынушыны ұстап қалу

көрсеткіші

Дискаунт мөлшерлемесі

10% 12% 14% 16%

60% 1,20 1,15 1,11 1,07

70% 1,75 1,67 1,59 1,52

80% 2,67 2,50 2,35 2,22

90% 4,50 4,09 3,75 3,46

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

169

құрайды деп есептелді. АА компаниясының осындай 47,3 миллион клиенті бар, бұдан компа-

нияның болжамды құны 7,3 млрд $ деп айтуға болады. Роланд Раст және онымен бірлесе зерт-

теу жүргізгендердің айтуынша, осы есептеумен байланысты халықаралық жолаушылар мен

тасымалдау туралы пайымдардың болмауын ескере отырып, зерттеу жүргізілген уақытта бұл

көрсеткіш компанияның нарықтық капиталдануына өте жақын болды.

Деректер жинау

CPM үшін пайдалануға болатын бесінші пән – деректер жинау. Бөлшек сауда, мобайл те-

лефония және қаржы қызметтері сияқты В2С контекстеріндегідей үлкен көлемдегі деректерді

табуға тырысқан кезде, бұл заңдылықтардың немесе қарым-қатынастардың құндылығы ерек-

ше болады.

Мысалы, Tesco супермаркет ритейлерінің Ұлыбританияның өзінде ғана клуб картасы бар

17 миллион тұтынушысы бар. Компанияда тұтынушы клуб мүшесіне айналу үшін деген де-

мографиялық деректер ғана емес, тұтынушының транзакциялық деректері де бар. 10 миллион

клуб мүшесі Tesco-ны бір апта пайдаланып, 30 заттан тұратын орташа азық-түлік себетін сатып

алса, Tesco дерекқоры аптасына 300 млн дерек бірлігіне көбейеді. Бұл, әрине, қомақты шығын-

ды талап етеді, бірақ оның пайда әкелу әлеуеті жоғары.

Деректер жинауды ауқымды деректерден интеллект қалыптастыру ретінде қарастыруға

болады.

Тұтынушы портфелін басқару үшін мынадай сұрақтарға жауап беру қажет:

1. Ықтимал тұтынушыларды анықтау үшін нарықты қалай сегменттей аламыз?

2. Қазіргі тұтынушыларымызды кластерлерге қалай жіктейміз?

3. Қай тұтынушылардың болашақтағы әлеуеті жоғары деп айта аламыз?

Деректер жинау статистикалық озық әдістерді пайдалануды талап етеді. Бір қуантарлы-

ғы – тұтынушылармен жұмыс істейтін менеджерлердің деректерді зерттеуші болуы міндетті

емес. Бұл үшін әдетте бағдарламалық жасақтама құралдарының қалай жұмыс істейтінін, нәти-

жені қалай түсіндіруді және деректерді жинайтын құралдарды қалай пайдалануға болатынын

түсіну жеткілікті.

Кез келген талдау басталғанда, бірінші қадам – қандай бизнес мәселесін (мысалы, жо-

ғарыда көрсетілген үш мысал) шешетініңізді анықтау. Содан кейін деректер жинауға қажет

болуы мүмкін дерекқорды құруыңыз керек. Үздік тәжірибе деген – хронологиялық деректер-

ді дерекқорлардан шығару, арнайы деректер витринасын әзірлеу және осы бизнес мәселені

шеше алатын корреляция, үлгілер мен ережелерді іздеу арқылы деректер жинағын зерттеу.

Операциялық дерекқорлар бойынша талдау жүргізу өте күрделі болуы мүмкін, сондықтан де-

ректер жинау үшін арнайы деректер жинағын құруға кеңес беріледі. Мәселені шешетін қадам

мәселенің болжамды шешімін әзірлеудің (модель құрастыру ретінде де белгілі) итератив про-

цесін, тестілеуді және нақтылауды қамтиды. Бизнес мәселені шешетін модель әзірленген кез-

де, оны менеджмент пайдалана алады. Дерекқорға жаңа деректер жүктелгенде, кейінгі қосал-

қы жинақтарды деректер витринасына шығаруға және модельді алдағы нақтылауға түсіруге

болады.

Деректер жинау құралдарын бағытталған және бағытталмаған деп екі топқа жіктеуге

болады. Бақыланатын немесе болжамды деректер жинау деп те аталатын бағытталған де-

ректер жинау кейбір мақсатты айнымалыларды түсіндіруге тырыса отырып, дерекқорларды

зерттейді. Мақсатты айнымалы «кететін тұтынушылар», «төлем жасамайтын тұтынушы-

лар» немесе «Dyson AM07 Tower fan сатып алушылары» болуы мүмкін. Мақсат – болжамды

модель құру.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

170

Бағытталмаған немесе бақыланбайтын деректер жинаудың болжау үшін мақсатты айны-

малысы болмайды. Бағдарламалық жасақтама жай ғана үлгілер, корреляция мен ережелерді

іздей отырып, деректер жинағын зерттейді. Бұл ақпарат менеджментке жеткізіледі, олар оның

коммерциялық құндылығының бар-жоғын шешеді.

Бағытталған деректер жинау

CRM-ді қолданушыларды тұтынушылардың, яғни сегмент, контингент немесе жеке тұл-

ғаның болашақ мінез-құлқы қызықтырады, себебі тұтынушының өмірлік құндылығы олардың

болашақта өнімдерді сатып алуға ынтасы арқылы анықталады.

Деректерді талдаушылар мақсатты айнымалылар мен солармен байланысты болжаушы

айнымалыларды іздей отырып, хронологиялық деректерді талдайды. Болжаушы айнымалы-

лар менеджердің ақпаратына немесе алдыңғы зерттеуге негізделуі мүмкін. Одан кейін менедж-

мент модельдің болжау жұмысына қанағаттанғанға дейін жаңа болжаушы айнымалылардың

қосылуы мен басқалардың шығарылуы арқылы модель осы хронологиялық деректер бойынша

құрастырылып, тексеріледі. Модель хронологиялық деректер бойынша жақсы жұмыс істейтін-

дей болып көрінген кезде, болжаушы деректер белгілі, бірақ нәтижесіндегі деректер белгісіз

болатын ағымдағы деректер бойынша іске асырылады. Ол «скоринг» ретінде белгілі. Балл ар-

қылы сатып алуға ынта, дефолт және тұтынушылардың кетуі сияқты жоғарыда көрсетілген

сұрақтарға жауап алуға болады.

Болжаушы модельдеу үлкен немесе кіші дәрежеде шындыққа жанасуы мүмкін мынадай

үш жорамалға негізделген:

1. Өткен уақыт болашақты болжайды… бірақ бұл шын болмауы мүмкін. Көп өнімнің сатылуы

циклдік немесе маусымдық сипатта жүреді. Кейбір өнімдердің қолданылу циклі сәнді бо-

луына немесе оған құмарлыққа негізделген.

2. Деректер қолжетімді... бірақ бұл шындыққа жанаспауы ықтимал. Модельді әзірлеу үшін

пайдаланылатын деректер жинаудың қажеті жоқ. Деректер жинаудың шығыны қомақты

болуы мүмкін немесе ол қате форматта әзірленеді.

3. Тұтынушыға қатысты дерекқорлар сіз болжағыңыз келетін мақсатты айнымалыдан тұра-

ды... бірақ ол шын болмауы мүмкін. Деректер қолжетімсіз болуы ықтимал. Сіз қай клиент-

тердің ипотекалық сақтандыруды сатып алуы әбден мүмкін екенін болжағыңыз келсе және

қолыңызда өмір сүру полистері бойынша деректер ғана болса, бұл сұраққа жауап бере ал-

майсыз.

Болашақтағы мінез-құлықты болжау үшін пайдаланылатын бір құрал – шешім қабылдау

ағашы.

Шешім қабылдау ағашы деп аталуының себебі – графикалық модель торапқа жіктелген бұ-

таққа ұқсайды. Шешім қабылдау ағашы жиынтықты бөлу үшін қолданылған кезде, сіз болжап

отырған айнымалыға қатысты бір-бірінен анағұрлым ерекшеленетін түйіндерге әкелетін түсін-

дірмелі айнымалыны табу үшін деректер жинағын талдау арқылы жұмыс істейді. 5.8-кестеде

бес клиент пен олардың несие қатері профилі туралы деректер жинағы берілген.

Алғашқы төрт бағандағы деректерді, бесінші бағанда көрсетілгендей, клиенттің қаншалық-

ты қатер тудыратынын болжау үшін пайдалана аламыз. Осы мақсатпен шешім қабылдау аға-

шын құруға болады.

Осы шешім қабылдау ағашын талдауда қатер тәуелді немесе мақсатты айнымалыда орна-

ласқан. Қалған төрт баған тәуелсіз немесе болжаушы айнымалылар. Клиенттің аты-жөні қан-

дай да бір қатерді болжауы екіталай, сондықтан қарыз, табыс пен отбасылық жағдайы сияқты

қалған үш деректі тәуелсіз айнымалы ретінде пайдаланатын боламыз. Мысалда айнымалылар-

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

171

дың әрқайсысы – тек екі ықтимал мәні (жоғары немесе төмен; иә немесе жоқ) бар қарапайым

категориялық элемент. 5.8-кестедегі деректер 5.9-кестеде басқа формада көрсетілген. Яғни

мұнда қай тәуелсіз айнымалы қатерді жақсы болжайтынын көруге болады. Деректерден қатер-

ді болжауда аса маңызды айнымалы табыс екенін аңғарамыз. Табысы жоғары үш тұтынушыдан

екеуінің несие қатері төмен, бірақ табысы төмен екі тұтынушының несие қатері жоғары. Қарыз

бен отбасылық жағдай деп аталатын қалған екі болжаушы айнымалы қатер деңгейін анықтауда

айқын айырмашылықты көрсетпейді. Екіжақты бағдар көрсететін диагональ мәні төртке тең,

ал бұл қалған екі болжаушы айнымалының кез келгенінің диагональ мәндерінен үлкен. Бұдан

табыс ең ұтымды болжаушы айнымалы екені көрінеді.

Тораптар бөлінген соң келесі бөлу мүмкін болмағанға немесе сізге қолдануға пайдалы мо-

дельге қол жеткізгеніңізге дейін әр келесі торапқа тура сол процесс жүргізіледі.

Бұл шешім қабылдау ағашын талдаудың графикалық үлгісі 5.5-сызбада көрсетілген. Әр

тор торап болып саналады. Тораптар бұтақтар арқылы байланыстырылған. Ең жоғарғы то-

рап – түпкі торап. Түпкі тораптан алынған деректер табысқа негізделген екі топқа бөлінеді.

Оң жақтағы төмен табыс торы әрі қарай бөлінбейді, себебі табысы төмен тұтынушылардың

несие қатері жоғары деп саналады. Сол жақтағы жоғары табыс торы әрі қарай отбасын құрған

және отбасын құрмаған тұтынушыларға жіктеледі. Бұлардың ешқайсысы әрі қарай бөлінбейді,

себебі отбасын құрмаған бір тұтынушының несие қатері жоғары және қалған екі отбасылы тұ-

тынушылардың несие қатері төмен.

Нәтижесінде несие қатері төмен тұтынушылардың табысы жоғары және олар отбасылы

болатынын анықтадық. Сондай-ақ үлгі модельге енгізілген айнымалылардың бірі қарыз несие

төлеу қабілетінің болжаушысы ретінде бола алмайтынын көреміз. Осы сияқты, категориялық

деректермен жұмыс істейтін шешім қабылдау ағашының классификация ағашы деген атауы

бар. Шешім қабылдау ағашы үздіксіз деректерге қатысты қолданылған кезде регрессия ағашы

деп аталады.

Жасанды нейрон желілері (ANN – artificial neural networks) деп те аталатын нейрон желі-

лері – болжау мақсатында модельді қазіргі деректерге сәйкестендірудің тағы бір жолы. «Ней-

рон желісі» ұғымы өз бастауын машинамен оқыту және жасанды интеллект жұмысынан алады.

Осы сала зерттеушілері тіршілік иелерінің табиғи нейрон желілерінен үйренуге тырысты. Ол

мына анықтамада да көрсетілген:

5.8-кесте. Несие қатеріне қатысты үлгі

Есімі Қарызы Табысы Отбасын құрған ба? Қатер деңгейі

Джо Жоғары Жоғары Иә Төмен

Сью Төмен Жоғары Иә Төмен

Джон Төмен Жоғары Жоқ Жоғары

Мэри Жоғары Төмен Иә Жоғары

Фред Төмен Төмен Иә Жоғары

5.9-кесте. Тәуелді және тәуелсіз айнымалылардың тоғыспалы кестесі

Болжалды қатер

деңгейі

Жоғары қарыз

деңгейі

Төмен қарыз

деңгейі

Жоғары

табыс

Төмен

табыс

Отбасын

құрған

Отбасын

құрмаған

Төмен 1 1 2 0 2 0

Жоғары 1 2 1 2 2 1

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

172

ANN – адам миының нейрондарының ең қарапайым функциялары мен ерекше-

ліктерінің имитациясын жасауға арналған есептеуіш модельдері.

Нейрон желілері жүздеген интерактив болжаушы айнымалыдан тұратын ауқымды және

күрделі деректер жинағынан керемет болжам жасай алады, бірақ оларды түсіну мен елестету

және пайдалану оңай емес. Нейрон желілері көптеген қосындымен, экспоненциал функциямен

және параметрмен бірге күрделі математикалық теңдеумен көрсетіледі.

Олар көптеген ықти-

мал болжаушы айнымалылар бар болған кезде жақсы жұмыс істейді.

Шешім қабылдау ағашы сияқты нейрон желілерді де сынама деректер жинағы бойынша

үлгілерді анықтауға дағдылануы қажет. Нейрон желілері дағдыланған соң, оларды, мысалы, тұ-

тынушыға ие болу кезінде алынған реал-тайм деректерін пайдалана отырып, сатып алу немесе

кету сияқты тұтынушы мінез-құлқын болжау үшін пайдалануға болады.

Есептеу модельдері әр қайталаудан үйренген кезде олардың болжау мүмкіндіктері артады;

нейрон желілері өздігінен үйренеді.

ANN байланыс орталығының жүктемесін болжау, сатуды ілгерілету және тұтынушының

дауысын немесе бет-әлпетін тануға қатысты реакцияларды бағалау сияқты CRM-ге байланыс-

ты көптеген басқа мақсатта пайдаланылады. Мысалы, ANN тікелей пошталық маркетинг кам-

паниясына реакция коэффициентін болжау үшін қолданылды. Талдау үшін кампания аудито-

риясы туралы деректер, оның ішінде сатып алу және демографиялық деректер де ұсынылды.

ANN кампания аудиториясының реакциясын 83% жағдайда дұрыс болжады.

Бағытталмаған деректер жинау

Бағытталмаған деректер жинау мақсатты айнымалыны болжайтын модельді әзірлеуге

ұмтылмайды. Ол деректер жинағынан жасырылған құрылымдарды, үлгілерді немесе қарым-

қатынастарды табу арқылы жұмыс істейді. Кластерлік талдау – ұқсас сатып алу мінез-құлық-

5.5-сызба. Шешім қабылдау ағашының үлгісі

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

173

тары табиғи жолмен пайда болатын нарық сегменттерін немесе тұтынушы кластерлерін табу

сияқты мақсаттарда кеңінен пайдаланылатын статистикалық процедура. Бұл талдау тұтыну-

шы туралы деректерге қолданылған кезде мынадай жұмыс істейді:

• Әр тұтынушы тек бір топқа жатқызылады. Тұтынушының кез келген басқа топқа қарағанда

сол тобымен байланысты атрибуттары немесе мінез-құлқы айқын байқалады.

• Әр топ салыстырмалы түрде біркелкі болып келеді.

• Әр топ басқа топтардан айтарлықтай ерекшеленеді.

Басқаша айтқанда, кластерлеу техникалары әдетте топ ішіндегі біркелкілік пен топтар

арасындағы әртүрлілікті барынша арттыруға тырысады. CART (classification and regression

trees – классификация және регрессия ағашы) және CHAID (chi-square automatic interaction

detection – әрекеттесуді автомат түрде анықтаудың хи-квадраты) сияқты бірқатар кластер-

леу техникасы бар.

Статистикалық біркелкі кластерлер құрылған соң, олар түсіндірілуі

қажет.

Көптеген CRM қосымшасы деректер жинаудың кіріктірілген функцияларын ұсынады. Бұ-

ған балама ретінде деректерді RapidMiner, Sisense және IBM Cognos сияқты үшінші тараптағы

деректер жинау қосымшаларына экспорттауға болады.

Деректер жинау туралы толығырақ аналитикалық CRM-ге тоқталатын 11 және 12-тарау-

ларда танысасыз.

БИЗНЕСТЕН БИЗНЕСКЕ КОНТЕКСІНДЕГІ ТҰТЫНУШЫ

ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

В2В-ді зерттеушілер көп жыл бойы клиенттерді кластерге бөлудің жолдарын іздеп келді.

Өте көп қолданылатын бизнес-тәжірибе – клиенттерді әкелетін табысына қарай көпдеңгейлі

топтарға кластерлеу және әр топқа әртараптандырылған құнды ұсыныстар жасау. 1980 жыл-

дардан бастап бұл тәжірибе күмән туғызғандықтан, балама ретінде CPM модельдері әзірленді.

Біз төменде осы модельдердің кейбірін жан-жақты қарастырамыз.

5.4-КЕЙС

TESCO КОМПАНИЯСЫНДАҒЫ ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН ТАЛДАУ

Ұлыбританиядағы ењ ‰лкен супермаркеттер желісі Tesco көптеген бəсекелесініњ ќыз-

ғанышын тудыратын CRM стратегиясын əзірледі. Соњғы 20 жылда төмен өсім көрсеткен,

жетілген нарыќта, негізінен, азыќ-т‰лік ритейлері болып келетін Tesco ішкі өсімге жетудіњ

жалғыз жолы бəсекелестерден нарыќтағы ‰лесін алу екенін т‰сінді. Нəтижесінде CRM

стратегиясын əзірлеу ќажет болды.

¤зініњ CRM стратегиясын əзірлеуде Tesco, біріншіден, т±тынушы базасын зерттеу ‰шін

т±тынушы портфелін талдауды (CPA – customer portfolіo analysіs) ж‰ргізді. Ол ењ ‰здік ж‰з

т±тынушыныњ ќ±ндылығы ењ төменгі дењгейдегі 4 мыњ т±тынушымен бірдей екенін аныќтады.

Сондай-аќ ол ењ төменгі дењгейдегі т±тынушылардыњ 25%-ы сатылымнан тек 2% ғана пай-

да əкелгенін, ал ењ ‰здік т±тынушыларыныњ 5%-ына сатылымныњ 20%-ы тиесілі екенін білді.

Б±л талдаудыњ нəтижесі Tesco т±тынушыларын сегменттеу жəне оныњ ыќылас бағдар-

ламаларын əзірлеу ‰шін пайдаланылды.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

174

Бірөлшемді CPM-нің басым моделі

Көптеген В2В компаниясы клиенттерін сатудан түскен табысқа негізделіп, топтарға жік-

тейді. Олар ең үздік клиенттерінің ең көп сатып алатын клиент екеніне сенеді. Осы компа-

ниялардың кейбірі, 5.6-сызбада көрсетілгендей, 80% сатудың клиенттерінің 20%-ына келетінін

мойындап, саналы түрде Парето қағидасын қолданады.

Сатып алу көлемі арқылы клиенттерін кластерге жіктей отырып, олар содан кейін ең үздік

сату өкілдерін тағайындауы және ең көп сатып алатын клиенттеріне ең жақсы қызмет көрсету

мен сауда шарттарын ұсынуы мүмкін. Компания мақсаты үлкен көлемде сатуды жүзеге асыру

болса, мұның стратегиялық мәні болуы ықтимал.

Алайда «ірі аккаунттар – табысты аккаунттар» деген ой қалыптасқан. Қызмет түрі бо-

йынша шығынды есептеу олай болмайтынын да көрсетеді. Аз сатып алатын тұтынушылар-

дың табыс әкелмейтіні анықталып жатады, себебі олармен қарым-қатынас орнату шығыны

маржаға қарағанда көп. Сол сияқты көп компания өзінің ең ірі аккаунттары табыс әкелмейті-

нін де анықтады. Неліктен? Ірі аккаунттар олармен көбірек жұмыс істеуді және әрекет етуді

талап етеді. Аккаунтты басқару жұмысы көп адамдардың, атап айтқанда, сату менеджерінің

көмегін, клиентке қызмет көрсету және қосымшалар бойынша инженер қызметтерін қажет

етуі мүмкін. Клиент кастомизацияланған өнім, азырақ көлемде жеткізу, уақытылы жеткізу,

төлем жасаудың ұзартылған мерзімін және баға бойынша үлкен жеңілдіктер сұратуы мүм-

кін. Осы қызмет көрсету шығыны маржаның төмендеуіне әкеледі және ақырында көп сатып

алатын клиенттерді табыс әкелмейтін клиенттерге айналдыруы мүмкін. Орташа көлемде,

бірақ жиі сатып алатын тұтынушылар ең табысты саналады. 5.7-сызбада алдыңғы уақытта

сатып алынған көлемге сәйкес кластерленген тұтынушылардың табыстылығы көрсетіл-

ген. Сызба сатып алынған көлем бойынша тұтынушылардың ең жоғарғы 20%-ының сатып

алынған көлем бойынша ең төменгі 20%-ы сияқты пайда әкелмейтін тұтынушылар екенін

көрсетеді.

5.6-сызба. Парето қағидасы немесе 80:20 ережесі

Сатып алынған

көлемнің ең

жоғарғы 20%-ы

Квинтиль

Сатып алынған

көлемнің ең

төменгі 20%-ы

Сатылым

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

175

Швециядағы электрлік кедергі жылыту элементтерін шығарушы Kanthal компаниясы

қызмет түрі бойынша шығынды есептеу жүйесін енгізген кезде, клиенттерінің 40%-ы ғана та-

быс әкелетінін анықтады. Осы уақытқа дейін ең үлкен көлемде сатып алған үш клиенттің екеуі

табыс әкелмейтіндер қатарында болды. Клиенттердің ең табысты саналатын 5%-ы пайданың

150%-ын әкелді. Табыс әкелмейтін клиенттердің 10%-ына қызмет көрсету нәтижесінде ком-

пания пайданың 120%-ын жоғалтты. Kanthal компаниясы үшін табыс әкелмейтін клиенттер

мәселесін шешу қиындық туғызды.

Мәселені шешу жолдарына клиенттер оларға қызмет көр-

сету шығынын көре алатындай ашық бухгалтерлік шот енгізу; тұтынушылармен қызмет көрсе-

ту деңгейі туралы келісу; тұтынушыларды қызмет көрсету деңгейінің баспалдағымен жоғары

және төмен қарай ауыстыру үшін айқын ережелер енгізу; тапсырыс беру процесін жеңілдету

және оны стандарттау; өз-өзіне қызмет көрсету порталын енгізу; бағаны көтеру туралы келіс-

сөздер жүргізу; өнімдерді қорлардан жіберілетін және алдын ала тапсырыс беру талап етілген

деп жіктеу; аккаунт менеджерлерін тұтынушы табыс әкелгені үшін пайдадан пайыздық сыйа-

қымен марапаттау кірді.

1980 жылдардың басынан бастап В2В компанияларға олар клиенттерінің портфельдерін

бағалау үшін бірқатар балама модель ұсынылды.

Олар әдетте қазіргі клиенттерді матрица мен

өлшеу тәсілін пайдалану арқылы жіктейді. Осы материалдардың көпшілігі 2-тарауда талқы-

ланған өнеркәсіптік маркетинг пен сатып алу тобының жұмысынан басталады.

Модельдердің

көпшілігі тұжырымдамалық, бірақ кейбір модельдер эмпирикалық тестілеуге қатысты қолда-

нылды немесе тартылды.

Екіөлшемді CPM моделі

Бенсон Шапиро және оның әріптестері қызмет көрсету шығынын тұтынушы құндылығын

бағалауға енгізген тұтынушы портфелі моделін әзірледі.

5.8-сызбада олар әзірлеген матрица

көрсетілген.

5.7-сызба. Сатып алынған көлем квинтилі бойынша тұтынушы табыстылығы

Табыстылық квинтилі

Көлем квинтилі

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

176

Бұл модельде тұтынушылар өзі төлейтін баға және компания оларға қол жеткізу мен қыз-

мет көрсетуде жұмсаған шығынға сәйкес жіктеледі. Тұтынушының төрт класы анықталды,

олар: бай тұтынушылар (қызмет көрсету шығыны қомақты, бірақ салыстырмалы түрде жоғары

баға төлейтін жаңадан қол жеткізілген тұтынушылар), енжар тұтынушылар, агрессив тұтыну-

шылар және кедей тұтынушылар.

Осы тұтынушы портфелі моделінің маңызды үлесі оның шығынның тұтынушы базасы

бойынша біркелкі бөлінбегенін анықтау арқылы тұтынушы табыстылығы туралы мәселеге

ерекше көңіл бөлетінінде. Кейбір тұтынушыларға қол жеткізу және қызмет көрсету басқаларға

қарағанда көбірек шығындалуды қажет етеді, бұған қоса, одан салыстырмалы түрде төмен баға

алынса, бұдан тұтынушының шығыны қомақты болуы мүмкін. 5.10-кестеде қызмет көрсету

шығынының сатудан бұрын өндіру, тарату кезінде және сатудан кейін қаншалықты әртүрлі

болатыны көрсетілген.

Осы екіөлшемді тұтынушы портфелі моделі қызмет көрсету шығыны мен алынған баға-

ны тұтынушы табыстылығын бағалау үшін пайдаланғанымен, тұтынушылардың жеткізушілер

үшін құндылықтың басқа формаларын тудыруы мүмкін екенін ескермейді. Бірқатар үшжақты

CPM моделі осы олқылықты жоюға тырысты.

5.8-сызба. Шапиро және бірлескен ғалымдардың тұтынушы портфелі матрицасы

Енжар

тұтынушылар

Бай

тұтынушылар

Кедей

тұтынушылар

Агрессив

тұтынушылар

Қызмет көрсету

шығыны

Алынған

баға

Жоғары

Төмен

Төмен Жоғары

5.10-кесте. Шығынның тұтынушыларға қатысты ерекшеленуі

Сатуға дейінгі шығын Өндіру шығыны Тарату шығыны Сатудан кейінгі шығын

Географиялық орналасуы:

жақын және алыс

Тапсырыс көлемі Жүкті шоғырландыру Тренинг

Барлау Жайғастыру уақыты Қалаулы тасымалдау

режимі

Орналастыру

Іріктеме Анықталған ақау пайызы Қайта тасымалдау мүм-

кіндігі

Техникалық қолдау

Адам ресурсы: менедж-

мент және өкілдер

Кастомизация Орналасу: жақын және

алыс

Жөндеу және техникалық

қызмет көрсету

Қызмет көрсету: жобалау-

ды қолдау, қосымшалар-

ды әзірлеу

Тапсырыс беру уақыты Логистикалық қолдау,

мысалы, құрал-жабдық

қорларын тасымалдау

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

177

Үшөлшемді CPM модельдері

Питер Тёрнбулл және Джуди Золкивски 5.9-сызбада көрсетілген үшөлшемді CPM жүйе-

сін әзірледі.

Олар ұсынатын өлшемдер: қызмет көрсету шығыны, таза баға және қарым-қаты-

нас құндылығы. Алғашқы екі айнымалы Шапиро моделінен алынды. Қарым-қатынас құнды-

лығы деп аталатын үшінші өлшем басқа стратегиялық мәселелерді ескеруге мүмкіндік береді.

Қарым-қатынас құндылығы қалған екі өлшемге қарағанда «жұмсағырақ» немесе субъектив

түрде болып келеді. Қарым-қатынас құндылығы туралы түсінік қалыптастыру кезінде мына-

дай сұрақтар қарастырылады:

• Тауарлар немесе қызметтер тұтынушы үшін маңызды ма?

• Тұтынушы жеткізушінің негізгі көлемін қамтып отыр ма?

• Тұтынушы басқа жеткізушіге ауысқан жағдайда, оны ауыстыру қиынға соға ма?

• Тұтынушы жеткізушінің шығынын үнемдеуін қамтамасыз ете ме?

Томас Риттер мен Хенрик Андерсеннің соңғы модельдеуі де аккаунт менеджерлерінен

алынған шынайы деректер мен сынды пайдалана отырып, тұтынушының табыс әкелуін ғана

емес, олардың өсім әлеуеті мен тұрақтылық деңгейін қамту арқылы тұтынушы құндылығы

туралы толық көрініс береді.

Бұл модель тұтынушылардың алты әртүрлі кластерін құрады,

олардың екеуі, 5.10-сызбада көрсетілгендей, пайда не өсім әлеуетін бермейді. Авторлар модель-

ге эмпирикалық тестілеу жүргізіп, бұл «менеджерлер үшін тұтынушы портфелін жақсырақ

түсінуде пайдалы құрал» саналады деген қорытындыға келді. Олар портфельдегі әр санаттың

жеке менеджмент салдарлары бар екенін анықтады. Мысалы, транзакциялық тұтынушыларға

ықылас бағдарламасының артықшылықтарын ұсынбау, «шие терушілерге» олардың болашақ-

та өсу әлеуеті бар деген жаңсақ үмітпен жеңілдіктерді азайту немесе «уақыт қарақшыларын»

тегін семинарға шақыруды тоқтату сияқты мәселелер болуы мүмкін. Сондай-ақ олар қарым-

қатынас менеджментінің өнімділіктің негізгі көрсеткіштерін әр кластер үшін ескеруі қажет

екенін ұсынады, мысалы, «ковбойлардан» тұтынушы қанағаттануын күту орынсыз болады,

бірақ әмияндағы үлес «ықтимал тұтынушылар» сияқты болып келеді.

Жоғары

Таза баға

Төмен

Қызмет көрсету шығыны

Төмен

Қарым-қатынас

құндылығы

Жоғары

5.9-сызба. Тёрнбулл мен Золкивски әзірлеген тұтынушы классификациясының 3D матрицасы

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

178

Шие терушілер

Шынында, басқа жеткізушіні

дұрыс көретін, бірақ бала-

малардың жеткіліксіз болға-

ны үшін сізден сатып алуға

мәжбүр тұтынушылар

Шынайы адал

тұтынушылар

Сізді жеткізушісі ретінде дұ-

рыс көретін, сондықтан бар-

лығын сізден сатып алатын

тұтынушылар

Скептиктер

Өнімнің жоғары сапасы не-

месе реляциялық байланыс-

тар әсерінен сізді жеткізуші

ретінде дұрыс көрген, бірақ

қазіргі кезде күмәнмен қа-

райтын тұтынушылар

Ықтимал тұтынушылар

Сізді жеткізушісі ретінде дұ-

рыс көретін, бірақ әлі де бас-

қа жерлерден сатып алатын

тұтынушылар

Ковбойлар

Баға, заң мен этикаға қа-

тысты мәселеде шектен шы-

ғатын тұтынушылар

Уақыт қарақшылары

Сізді жеткізушісі ретінде

дұрыс көретін, бірақ өздері

пайдаланатын ресурстар

үшін тиісті деңгейде төле-

мейтін тұтынушылар

ЖОҚ ИӘ

ТҰРАҚТЫЛЫҚ

ТАБЫСТЫЛЫҚ

ӨСІМ ӘЛЕУЕТІ

5.10-сызба. Риттер мен Андерсеннің тұтынушы портфелі бойынша алтыжақты моделі

5.5-КЕЙС

OILCO КОМПАНИЯСЫНЫҢ ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ СТРАТЕГИЯСЫ

OіlCo т±тынушы портфелін басќаруға ќатысты диадалыќ тəсілді ќолданады. Компа-

ния т±тынушыныњ жеткізушімен ќарым-ќатынас нəтижесіндегі ќ±ндылыќ к‰туіне баса назар

аударды. Т±тынушыларды зерттеуге сəйкес, т±тынушыларды транзакциялыќ-реляциялыќ ‰з-

діксіз процесс бойынша біріккен мынадай ‰ш топќа жіктеуге болады: негізгі ќ±ндылыќ іздей-

тіндер, ќосымша ќ±ндылыќ іздейтіндер жəне болашаќќа бағытталған ќ±ндылыќ іздейтіндер.

Негізгі ќ±ндылыќ іздейтіндер сатып алынған өнімді көбінесе тауар ретінде ќарастырады,

бағаға сезімтал болады, бейімделуге дайындығы аз, ќызмет көрсетудіњ анағ±рлым төмен

дењгейі жəне азыраќ əрекеттесуді талап етеді; жеткізушініњ сараптамасын басќа ќосымша

ќ±ндылыќ іздейтіндерге ќарағанда азыраќ пайдаланады, ал болашаќќа бағытталған ќ±н-

дылыќ іздейтіндерге ќарағанда көбірек ќолданады. М±най компаниясыныњ рентабельдігін

б‰кіл т±тынушы портфелі бойынша оњтайландырғысы келгенін ескере отырып, ол ќарым-

ќатынастарды басќарудыњ мынадай ‰ш кењ стратегиясын əзірледі: ќ±н бойынша артыќшы-

лыќ (негізгі ќ±ндылыќ іздейтіндер ‰шін), ќ±ндылыќ ќосылған сату ќарым-ќатынасын басќару

(ќосымша ќ±ндылыќ іздейтіндер ‰шін) жəне т±раќты т‰рде ќарым-ќатынасты бірлесе басќа-

ру (болашаќќа бағытталған ќ±ндылыќ іздейтіндер ‰шін). Ќарым-ќатынастарды басќарудыњ

осы кењ стратегиялары шењберінде əр т±тынушыға берілетін ќ±ндылыќ т±тынушыныњ биз-

несініњ кешенділігіне, т±тынушыныњ əрекеттесудегі ќалауына, т±тынушыныњ стратегиялыќ

сəйкестігіне жəне т±тынушыныњ табыстылығына байланысты ерекшеленеді.

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

179

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУДЫҢ ҚОСЫМША ҚҰРАЛДАРЫ

Жоғарыда сипатталған CPM құралдарымен қатар стратегиялық жоспарлау үшін ортақ

қолданыстағы бірқатар басқа пайдалы құрал бар. Алайда бұл құралдар нақты бір компания

деңгейінде жұмыс істейді. Бұл CRM стратегінің осы құралдарды тұтынушының нақты тартым-

дылығын бағалау және қарым-қатынас орнатуға инвестициялау мақсатымен тұтынушылар

арасында таңдау үшін қолдана алатынын білдіреді. Біз мынадай екі құралды қарастырамыз:

SWOT-талдау және үлестің өсу матрицасы.

Аталған құралдар туралы қысқаша сипаттама береміз. Толығырақ ақпаратты негізгі корпо-

ративтік стратегия немесе маркетинг стратегиясы туралы кітаптардан таба аласыз.

SWOT

SWOT – компанияның күшті тұсы (S), осал тұсы (W), мүмкіндіктері (O) және оған тө-

нетін қауіптердің (T) аббревиатурасы. SWOT-талдау В2В контексінде CRM мақсаттарымен

пайдаланылғанда, қазіргі немесе ықтимал бизнес тұтынушысының ішкі ортасы (S және W)

мен сыртқы ортасын (O және T) зерттейді. Дұрыс жасалған SWOT фирмаларға өзінің бәсекелі

артықшылықтарына сәйкес келетін мүмкіндіктерді және осал тұстарын пайдалануы мүмкін

қауіптерді анықтауға көмектеседі. Ішкі (SW) аудит кезінде сату, маркетинг, өнеркәсіп немесе

операциялар, қаржы немесе адам менеджментінің бизнес-функцияларындағы бәсекелестер-

ге қатысты тұтынушының күшті және осал тұстарын іздеу жүргізіледі. Содан кейін, мысалы,

(жаңа өнімді әзірлеу сияқты) функцияаралық процестердегі және ұйымдық мәдениеттегі күш-

ті тұстары мен осал тұстары және функцияаралық тәртіпті іздеу жүргізіледі. Әрдайым күшті

және осал тұстарын бәсекелестермен салыстырып көрсеткен өте маңызды. Сондықтан бәселес-

терге қарағанда беделдің жоғары болуы – «тұтынушылар арасындағы мықты бедел» тек күш

береді.

Сыртқы (OT) аудит кезінде тұтынушы жұмыс істейтін макро және микро орталар талда-

нады. Бұл мүмкіндіктер немесе қауіптер нарық өсімімен не қысқаруымен, заңнамадағы өзге-

рістермен, жаңа технологиямен, бәсекелі жағдайлармен, тұтынушы көзқарасының дамуымен

және т.б. жағдайлармен байланысты.

CRM-ге бағытталған SWOT-талдау осы талдау кезінде жақсы нәтиже көрсеткен тұтыну-

шыларды немесе ықтимал тұтынушыларды іздейді. Оған мынадай тұтынушылар жатады:

• Өзіне қолжетімді мүмкіндіктерді пайдалану үшін сәйкес келетін күшті тұстары барлар;

• Алдағы мүмкіндіктерді пайдалану үшін басқа ұйымдармен серіктесу арқылы өзінің әлсіз

тұстарын еңсеретіндер;

• Қызмет көрсетілетін нарықтарда мүмкіндіктерді пайдалану үшін инвестициялайтындар;

• Бәсекелі қауіптерге әртараптандыру арқылы жауап беретіндер.

Үлестің өсу матрицасы

Үлестің өсу матрицасы компаниялар пайдасы мен ақша ағынын арттыратын стратегиялар

әзірлей алатындай компанияның өнім портфелін талдауға арналған. Талдау пайда мен ақша

ағынының қай жерден келетінін анықтау үшін нарықтағы салыстырмалы үлес пен нарықтың

өсу қарқыны деген екі критерийді ескереді. 5.11-сызбада үлестің өсу матрицасының мысалы

көрсетілген. Бұл талдау нарықтың тартымдылығының ең жақсы көрсеткіші оның өсу қарқыны

(яғни матрицаның тік өсі) екенін және бәсекелі күштің ең жақсы көрсеткіші мақсатты нарық

немесе сегменттегі ең күшті бәсекелеспен салыстырғандағы нарықтағы салыстырмалы үлес

екенін айтады. Стратегия ұйғарымдарын қолдайтын екі теория бар. Біріншісі: өнімнің өмірлік

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

180

циклі жоғары өсімі бар барлық нарықтар ақырында өсуді тоқтатады немесе құлдырайды деп

шамалайды. Сондықтан уақыт өте келе компанияның барлық ұсыныстары матрицада төмен

секторға көшеді. Екіншісі: өндірісі ірі фирма ауқымнан үнемдеу арқылы ең төмен шығынға

жете алады.

Матрица өнімдерді төрт сектордың біреуіне жіктеп, мынадай нақты стратегияларды белгі-

лейді: сауын сиырлар сауу, жұлдыздарға инвестициялау, иттерді шығару және сұрақ белгіле-

рін олар жұлдыз болғанда қолдағыңыз келетіндерге реттеу, басқалары, сіз ойлағандай, иттерге

айналуын күту.

Өнімдердің теңестірілген портфелі сұрақ белгілерінен, жұлдыздар мен сауын сиырлардан

тұрады. Сауын сиырлар тартымды сұрақ белгілерінің дамуы мен жұлдыздар өсімін қолдайтын

ақша ағынын тудырады. Сұрақ белгілері нарықтағы салыстырмалы үлесін арттырып, жұлдыз-

дарға айналған сайын, олар нарықта, ақырында, күшті оң ақша ағынын тудыратын позиция

құрады. Бұл басты өнім осы позицияны жетілген нарықта сақтаған кезде орын алады.

CRM тұрғысынан жеткізуші үшін өнімдердің теңестірілген портфеліне ие тұтынушы те-

ңестірілмеген портфелі бар тұтынушыға қарағанда құндырақ. Сатылым құйынында ешқандай

жаңа өнімі жоқ немесе аз өнімі бар компания сауын сиырлар біткен кезде, өмір сүруін тоқтат-

пас үшін күреседі. Бұл бәсекелестер нарықтағы үлесін алу жолында күрескенде және алмасты-

руға болатын балама пайда болғанда орын алады.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ МАҢЫЗДЫ ТҰТЫНУШЫЛАР

CPM-нің негізгі мақсаты – тұтынушыларды әртараптандырылған құнды ұсыныстар мен

қарым-қатынас менеджменті стратегияларын қолдануға болатындай топтарға кластерлеу. Со-

ның бір нәтижесі жеткізушінің болашағы үшін стратегиялық маңызды тұтынушыларды анық-

тау болып саналады. Біз оларды стратегиялық маңызды тұтынушылар деп атаймыз. Стратегия-

лық маңызды тұтынушылардың мынадай бірнеше класы бар:

1. Болашақта жоғары өмірлік құндылыққа ие тұтынушылар. Құндылығы жоғары тұ-

тынушылар компанияның болашақтағы табыстылығына айтарлықтай үлес қосатын

болады.

5.11-сызба. Үлестің өсу матрицасы (Бостон кеңес беру тобы)

Нарықтағы салыстырмалы үлесі

Нарықтың өсу қарқыны

ЖОҒАРЫ

ТӨМЕН

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

181

2. Үлкен көлемде сатып алатын тұтынушылар. Бұл тұтынушылар көп пайда әкелмеуі

мүмкін, бірақ олар белгіленген шығынды өтеуі және меншікті шығынын төмен етіп

сақтауы үшін ауқымнан үнемдеуі әсерінен стратегиялық маңызды болуы мүмкін.

3. Үлгілі тұтынушылар. Бұлар – басқа тұтынушылар үлгі алатын тұтынушылар. Мыса-

лы, Nippon Conlux компаниясы Coca-Cola компаниясының сауда операциясы үшін ап-

параттық және бағдарламалық жасақтама жеткізеді. Олар осы қарым-қатынастан көп

маржа жасамаса да, ол көптеген басқа нарыққа қол жеткізуге жол ашты. Олар «біз Coke

үшін жеткілікті деңгейде жақсы болсақ, сізге де сол деңгейде жақсымыз» деп уәде ете-

ді. Кейбір IT компаниялар аса талапшыл тұтынушыларына «ұсыным сайттарын» жа-

сап, ықтимал тұтынушыларын осы сайтқа кіруге шақырады.

4. Шабыт беретіндер. Бұлар – жеткізуші бизнесін жақсартатын тұтынушылар. Олар

өнім үшін жаңа қосымшаларды, өнімді жақсарту жолдарын немесе шығынды азайту

мүмкіндіктерін анықтауы мүмкін. Олар ашық шағымданып, себепсіз талаптар қоюы

ықтимал, бірақ бұл жеткізушіні жақсы жаққа қарай өзгеруге мәжбүр етеді.

5. Есік ашатындар. Бұлар – жеткізушіге жаңа нарыққа қол жеткізуге жол ашатын тұты-

нушылар. Бұл бастапқы пайда емес, кейінгі кеңейту үшін өкілеттікті дәлелдеу мақса-

тымен жасалуы мүмкін. Мысалы, Батыс пен Шығыс арасындағы сияқты мәдени ерек-

шеліктерді ескеру кезінде маңызды болуы мүмкін.

Ағашты қайта өңдеуші скандинавиялық бір компания, 5.6-кейсте көрсетілгендей, страте-

гиялық маңызды бес негізгі тұтынушы тобын анықтады.

5.6-КЕЙС

АҒАШТЫ ҚАЙТА ӨҢДЕУШІ СКАНДИНАВИЯЛЫҚ КОМПАНИЯНЫҢ

СТРАТЕГИЯЛЫҚ МАҢЫЗДЫ ТҰТЫНУШЫЛАРЫ

Ағаш өњдеу өнеркəсібі Скандинавия елдері ‰шін аса мањызды. Норвегияда ағаш өњ-

деу өнеркəсібінде 30 мыњ адам ж±мыс істейді жəне өндірістіњ жартысынан көбі экспортта-

лады. Бір норвегиялыќ ағаш өњдеу өнеркəсібі бойынша көшбасшы компания стратегиялыќ

мањызды т±тынушыларды аныќтау ‰шін бес критерий пайдаланады.

1. Экономикалыќ ќайтарым беретiндер. Б±л жерде ќазіргі уаќытта ќарым-

ќатынастан келген жалпы жəне таза маржа есепке алынады.

2. Болашаќта бизнес əлеуетi бар т±тынушылар. Ќазіргі экономикалыќ

ќайтарым к‰шті болмаса да, ағаш өњдеу өнеркəсібімен айналысатын компания

болашаќќа ќарап, т±тынушыныњ болашаќтағы сатылымы мен əкелетін маржасын

бағалайды.

3. ‡йрету ќ±ндылыѓын беретiндер. Ағаш өнеркəсібімен айналысатын ком-

пания т±тынушыдан бір нəрсе ‰йрене алса, б±л т±тынушы стратегиялыќ мањызды

бола алады. Мысалы, өнім инновациясын, сапаны жаќсартуды жəне шығынды

азайтуды айтуға болады.

4. ¦сыным ќ±ндылыѓымен ќамтамасыз ететiндер. Т±тынушыныњ салада ќа-

лыптасќан жəне ќ±рметті позициясы бар болса, ол стратегиялыќ мањызды болады.

Б±л позицияны ағаш өнеркəсібімен айналысатын компания жања т±тынушыларға

ќол жеткізу ‰шін ќолдана алады.

5. Стратегиялыќ ќ±ндылыѓы бар т±тынушылар. Т±тынушы төменде беріл-

ген стратегиялыќ себептерге байланысты стратегиялыќ т±рғыда мањызды болуы

м‰мкін.

а. Жања нарыќтарға ќол жеткізуді ќамтамасыз етеді

b. Ќазіргі позицияларды к‰шейтеді

c. Жања кірушілерге тосќауылдар орнатады

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

182

ТҰТЫНУШЫ МЕНЕДЖМЕНТІНІҢ ЖЕТІ НЕГІЗГІ СТРАТЕГИЯСЫ

Тұтынушы портфелін талдау компанияларға портфельдегі тұтынушылардың әр кластері

үшін әртараптандырылған CRM стратегияларын әзірлеуге және іске асыруға көмектескен кез-

де, оның есесі қайтады. Тұтынушы менеджментінің мынадай бірнеше негізгі стратегиясы бар:

1. Қарым-қатынасты бастау. Жеткізуші ықтимал тұтынушының болашақ үшін стра-

тегиялық маңыздылыққа ие әлеуеті бар екенін анықтаған кезде, мұның мәні болады.

Компания тұтынушыны құндылық баспалдағына тарту үшін оған қол жеткізу жоспа-

рын әзірлеуі қажет болады. Тұтынушыға қол жеткізу стратегиялары туралы 3-тарау-

дан оқи аласыз.

2. Қарым-қатынасты қорғау. Тұтынушы бәсекелестер үшін стратегиялық маңызды және

тартымды болған кезде, мұның мәні болады. Тұтынушының шығуына кедергі болатын

тосқауылдар жасауды 4-тараудағы тұтынушыны ұстап қалу стратегияларын қайта қа-

растырған кезде талқылаймыз.

3. Қарым-қатынасты дамыту. Жоғарыдағы стратегия сияқты мұндағы мақсат – тұтыну-

шыны құндылық баспалдағымен жоғарыға қарай көтеру. Бұл санат бойынша тұтыну-

шының жұмсаған ақшасындағы үлесіңізді арттыру және апселлинг пен тоғыспалы сату

мүмкіндіктерін анықтау арқылы жасалады.

4. Қарым-қатынастан барлық жақсы мүмкіндіктерді алу. Әмияндағы үлесіңіз тұрақты

болғанда және тұтынушымен қарым-қатынасты дамытуға көбірек ресурс инвестиция-

лағыңыз келмеген кезде, тұтынушының ең жоғары құндылыққа жеткенін сезуіңіз мүм-

кін. Осы жағдайларда туындаған ақшаны басқа тұтынушылармен қарым-қатынасты

дамыту үшін пайдалану мақсатында тұтынушыдан ақша ағынын алуды, яғни оңтай-

ландыруды қалауыңыз мүмкін. Бұл тұтынушы құлдырап бара жатқан нарықта қызмет

көрсетудің жоғары шығынына тап болғанда немесе оның бәсекелестерге ауысып кету

ниеті жоғары болғанда аса тартымды болуы ықтимал.

5. Қарым-қатынасты қайта құру. Бұл стратегияның мәні тұтынушы қазіргі уақытта пай-

да әкелмейтін немесе табысы қалағанынан төмен болса да, компания қарым-қатынасты

тоқтатып, шығынын азайтып, пайда әкелу әлеуетін көрген кезде болады. Бұл қызмет

көрсету деңгейін төмендету немесе автоматтандыруды, болмаса тұтынушыларға шы-

ғыны анағұрлым төмен арналар арқылы қызмет көрсетуді білдіруі мүмкін.

6. Қарым-қатынасты тоқтату. Тұтынушылардан құтылу әдетте сату және маркетинг ма-

мандары үшін анафема саналады. Алайда тұтынушы болашақта қомақты жарна қоса-

тындай белгі көрсетпеген кезде, бұл ең дұрыс шешім болуы мүмкін. Біз тұтынушылар-

дан құтылуды 4-тарауда талқылаймыз.

7. Қарым-қатынасты жаңғырту. Кейде клиенттер бизнесінің бір бөлігін немесе барлы-

ғын басқа жеткізушілерге ауыстырады. Олар стратегиялық маңызды болмаса, оларды

жіберген де дұрыс болар. Алайда клиент маңызды болғанда, компаниялар оны қайтару

стратегияларын әзірлеуді және іске асыруды қалайтыны анық. Алдымен олар өз бизне-

сін неліктен басқа жеткізушіге ауыстырғанын түсінген жөн.

ҚОРЫТЫНДЫ

Бұл тарауда тұтынушы портфелін басқару тақырыбымен таныстыңыз. CPM – стратегия-

лық CRM-нің өте маңызды компоненті. CPM-ді тұтынушыларды кейін әртараптандырылған

құнды ұсыныстар мен тұтынушы менеджменті стратегияларына сәйкес қарастырыла алатын

топтарға кластерлейтін талдау нығайтады. Ол мұны әр топтың қазіргі және болашақ құнды-

лығын бағалау, әр топ әкелетін табысты және осы тұтынушыларға қол жеткізу мен қызмет

ТҰТЫНУШЫ ПОРТФЕЛІН БАСҚАРУ

183

көрсету нәтижесіндегі шығынды ескеру арқылы жасауға тырысады. Нарықты сегменттеу, са-

туды болжау, қызмет түрі бойынша шығынды есептеу, тұтынушының өмірлік құндылығы мен

деректер жинау сияқты бірқатар негізгі пән CPM процесін күшейтеді. Нарықты сегменттеу

CPM мақсатында пайдаланылған кезде, тұтынушы құндылығына баса назар аударуы қажет.

Бірқатар сапалық және сандық сатуды болжау техникаларын тұтынушылардың болашақта не

сатып алуы әбден мүмкін екенін бағалау үшін де пайдалануға болады. Қызмет түрі бойынша

шығынды есептеу компанияларға маркетинг, сату мен тұтынушыларға қызмет көрсетудің, де-

мек, тұтынушы табыстылығының шығынын түсінуге мүмкіндік береді.

Тұтынушының өмірлік құндылығын бағалау модельдерін компания үшін тұтынушының

болашақта қаншалықты құнды болатынын бағалау мақсатымен қолдануға болады және дерек-

тер жинау техникалары тұтынушының болашақтағы сатып алу мінез-құлқын болжауда пай-

далы бола алатын тұтынушы туралы хронологиялық деректер шеңберінде үлгілер мен қарым-

қатынастарды табуда аса пайдалы.

CPM процесі әдетте В2С мен В2В контекстерінде ерекшеленеді. Портфельді талдаудың

бірнеше құралы В2В контекстеріне арналған, сондай-ақ қызмет түрі бойынша шығынды есеп-

теу де В2В контекстерінде оңайырақ қолданылады, ал деректер жинау В2С контекстерінде ана-

ғұрлым айқын көрінеді.

Бүкіл осы талдаудың мақсаты – ықтимал және қазіргі тұтынушыларды әртүрлі құнды ұсы-

ныстар мен қарым-қатынас менеджменті стратегияларын әр топ үшін әзірлеуге болатындай,

қосалқы топтарға бөлу. Тарауды іріктелген, барлық тұтынушы портфеліне қолдануға болатын

тұтынушы менеджментінің жеті негізгі стратегиясын анықтау арқылы қорытындылаймыз.

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 Sackmann, S., Kundisch, D. and Ruch, M. (2010). Customer portfolio management in e-commerce: an analytical

model for optimization. Management Research Review, 33(6), 617–634.

2 Levitt, T. (1960). Marketing myopia. Harvard Business Review, July–August, 45–56.

3 Rose, D. and Pevalin, D. J. (2005). The national socio-economic classification: origins, development and use.

Institute for Social and Economic Research, University of Essex.

4 CACI (2014), The Acorn User Guide, www.acorn.caci.uk/downloads/Acorn-User-Guide. pdf. Accessed January

11, 2018.

5 Day, G. S. (1986). Analysis for strategic market decisions. Cincinnati, OH: West Publishing.

6 Cokins, G. (1996). Activity-based cost management: making it work. New York: McGraw-Hill.

7 Gupta, S. and Lehmann, D. R. (2005). Managing customers as investments: the strategic value of customers in the

long run. Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing.

8 Gupta, S. and Lehmann, D. R. (2005). Managing customers as investments: the strategic value of customers in the

long run. Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing.

9 Rust, R. T., Lemon, K. N. and Narayandas, D. (2005). Customer equity management. Upper Saddle River, NJ:

Pearson Prentice Hall.

10 Berry, M. J. A. and Linoff, G. S. (2000). Data mining: the art and science of customer relationship management.

New York: John Wiley.

11 Сурет Brand, E. and Gerritsen, R. Decision Trees алынған. www.dbmsmag.com/9807m05.html сайтынан кө-

руге болады.

12 Guido, G., Prete, M. I., Miraglia, S. and de Mare, I. (2011). Targeting direct marketing campaigns by neural

networks. Journal of Marketing Management, 27(9–10), August, 992–1006.

13 Berry, M. J. A. and Linoff, G. S. (2000). Data mining: the art and science of customer relationship management.

New York: John Wiley.

14 Guido, G., Prete, M. I., Miraglia, S. and de Mare, I. (2011), Targeting direct marketing campaigns by neural

networks. Journal of Marketing Management, 27(9–10), August, 992–1006.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

184

15 Saunders, J. (1994). Cluster analysis. In Hooley, G. J. and Hussey, M. K. (eds.). Quantitative methods in marketing.

London: Dryden Press, pp. 13–28.

16 Kanthal A. Harvard Business School case study number 9–190–002. Robert S. Kaplan, author.

17 Reviewed by Zolkiewski, J. M. and Turnbull, P. W. (2002). Do relationship portfolios and networks provide the

key to successful relationship management? Journal of Business & Industrial Marketing, 17(7), 575–597. Сон-

дай-ақ Zolkiewski, J. (2005). Customer portfolios. Blackwell Encyclopaedia of Marketing, 1–87; Johnson, M. D.

and Selnes, F. (2004). Customer portfolio management: towards a dynamic theory of exchange relationships.

Journal of Marketing, 68(2), 1–17; Zolkiewski, J. (2014) қараңыз. Қарым-қатынас портфельдерінің соңғы да-

муы: ағымдағы білімді қайта қарауды Woodburn, D and Wilson, K. (eds.). The handbook of strategic account

management. Chichester, UK: John Wiley & Sons Ltd.; Ritter, T. and Andersen, H. (2011). A relationship

strategy perspective on relationship portfolios: linking customer profitability, commitment, and growth potential

to relationship strategy оқыңыз. Industrial Marketing Management, 43 (2014), 1005–1011; Burton, J., Murphy, J.

and Talwar, V. (2006). Value based approach to customer relationship portfolio management: a case study from

the UK industrial market context, http://impgroup. dk/paper_view.php?viewPaper=5642. Accessed January

12, 2018.

18 Көбірек ақпарат алу үшін www.impgroup.org сайтына өтіңіз.

19 Talwar, V., Burton, J. and Murphy J. (2008), A non-matrix approach to customer relationship portfolio

management: a case study from the UK industrial market context. Journal of Customer Behaviour, Autumn, 7(3),

231–255.

20 Shapiro, B.P, Rangan, K. V., Moriarty, R. T. and Ross, E. B. (1987). Manage customers for profits (not just sales).

Harvard Business Review, Sept–Oct, 101–108.

21 Turnbull, P. and Zolkiewski, J. (1997). Profitability in customer portfolio planning. In D. Ford (ed.). Understanding

business markets, second edition. London: Dryden Press.

22 Ritter, T. and Andersen, H. (2011). A relationship strategy perspective on relationship portfolios: linking customer

profitability, commitment, and growth potential to relationship strategy. Industrial Marketing Management,

43(2014), 1005–10.11

23 Talwar, V., Burton, J. and Murphy J. (2008). A non-matrix approach to customer relationship portfolio

management: a case study from the UK industrial market context. Journal of Customer Behaviour, Autumn, 7(3),

231–255.

Group.

185

6-ТАРАУ

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ

ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

КІРІСПЕ

Бұл тарау – стратегиялық CRM туралы үш тараудың екіншісі. CRM-дегі негізгі пайым-

дауға сәйкес, тұтынушылар ашық нарықта транзакциялық түрде сатып алғаннан гөрі, олардың

қажеттіліктерін жақсы түсінетін және солар үшін жауап беретін компаниямен қарым-қатынас

орнатса, өзі іздейтін құндылықты алуы әбден мүмкін. Бұл тарауда компаниялар тұтынушы-

ларға құндылық алуға қалай мүмкіндік беретіні туралы танысасыз. Тұтынушылар құндылық

туралы айтқан кезде нені меңзейтінін және компанияның құнды ұсынысын құрайтын әртүрлі

элементті білетін боласыз.

CRM ұғымына төменде беріп отырған анықтамамыз құндылықты тудыру мен оны жеткізу-

дің басты рөл атқаратынын көрсетеді.

CRM – керемет құнды ұсыныстар әзірлеу және жасау арқылы тұтынушымен

пайда әкелетін қарым-қатынас орнатуды және оны сақтауды көздейтін биз-

нес-стратегия. Ол тұтынушыға қатысты сапасы жоғары деректерге негіздел-

ген, сондай-ақ ол ақпараттық технология мүмкіндіктеріне сүйенеді.

ТАРАУ МАҚСАТТАРЫ

Тарауды оќыған соњ мына мəселелерді т‰сінесіз:

1. Ќ±ндылыќ терминініњ мағынасы.

2. Т±тынушылар артыќшылыќтар мен ќ±рбан ететін факторларды

ќалай таразылайды?

3. Ќ±нды ±сыныстыњ ‰ш негізгі т‰рі.

4. Маркетологтар т±тынушыларға ќ±ндылыќты 7P арќылы өткеруге

ќалай жол ашатыны жайында.

5. Т±тынушы алатын ќ±ндылыќ тудыруда кастомизация мањызы.

6. Т±тынушылардыњ ќ±ндылыќтан əсер алу жолын интернет ќалай

өзгертті?

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

186

Құндылық қалыптастыру мен оны тұтынушыларға жеткізу мүмкіндігін тудыру – страте-

гиялық CRM-нің басты рөлі.

ҚҰНДЫЛЫҚ ҰҒЫМЫН ТҮСІНУ

«Құндылық» термині әр контексте әр түрлі қолданылса да,

CRM-де оған мынадай анық-

тама беруге болады:

Құндылық – өнімнен немесе қызметтен алынған артықшылықтар мен осы ар-

тықшылықтарды өткеру үшін құрбан еткен факторлар арасындағы тепе-тең-

дік туралы тұтынушының түсінігі.

Бұл анықтаманы теңдеу түрінде былай көрсетуге болады:

Құндылық =

Артықшылықтар

Құрбан ететін факторлар

Берген анықтамамыз құндылықты өткеруді не өткермеуді тұтынушының өзі анықтайты-

нын көрсеткенмен, сондай-ақ ол менеджерлердің тұтынушы өткеретін құндылықты арттыру

үшін мынадай екі әрекетке баратынын тұспалдайды: тұтынушыларға жақсартылған артықшы-

лықтар ұсыну және осы артықшылықтарды өткеру үшін тұтынушылар құрбан ететін фактор-

ларды азайту.

Біріншіден, құрбан ететін факторларды қарастырайық. Тұтынушылардың құрбан ететін

факторларының бірнеше түрі бар.

• Ақша. Бұл – өнімнің не қызметтің бекітілген бағасы болуы не болмауы мүмкін баға. Кредит

картасы бойынша қосымша алымдар, ұзартылған төлемдер бойынша пайыздық алым неме-

се кепілдік шығыны сияқты қосымша шығын болуы мүмкін. Қарым-қатынас орнатылған

клиенттерге ерте төлем жасағаны немесе сатып алу көлемі үшін жеңілдіктер берілуі ықти-

мал.

• Транзакциялық шығын. Оливер Уильямсон

транзакциялық шығын экономикасының негі-

зін қалаушы ретінде белгілі. Ол төленетін ақшадан бөлек ол тұтынушылар шешім іздегенде,

жеткізушілермен келісімге келгенде, үйіне немесе жұмыс орнына тауарлар мен қызметтерді

алғанда және біріктіргенде, транзакциялық шығынды тұтынушылардың өзі көтеруі керек

дегенді ұсынды. Әсіресе В2В үшін сатып алу процесі шешімдерді іздеу мен баламаларды

салыстырудағы сатып алуға дейінгі жан-жақты жұмысты қамтуы мүмкін. Жаңа IT жүйе-

лері немесе инфрақұрылым үшін негізгі тендерлерді аяқтауға бірнеше жыл кетуі ықтимал

және бұл оларды сатып алатын ұйым үшін миллиондаған доллар тұруы кәміл. Келісімдер

мен өнімділікті қадағалау да күрделі және оны жүргізу мен бақылау шығыны қомақты бо-

луы мүмкін; ауруханаларды немесе электр станцияларын салу мен басқару үшін ірі ұзақ-

мерзімді келісімшарттар жасау туралы ойланыңыз. Іздеу шығыны жойылғанда және сатып

алу процестері дағдылы болған кезде, транзакциялық шығын әдетте анағұрлым төмен бо-

лады. Маңызды тұтынушылар балама шешімдерді іздеуге құмар болмауы үшін кейбір жет-

кізушілер олар үшін тауар-материалдық қорды басқару шығынын өздері көтеруге дайын.

Жеткізуші басқаратын қор (VMI – vendor managed inventory) ретінде белгілі ол тұтынушы-

лар үшін іздеу және қайта тапсырыс беру шығынын азайтады. Сенімді нығайту – транзак-

циялық шығынды азайтудың тағы бір жолы; келіссөздер мен бақылау деңгейін айтарлық-

тай төмендетуге болады. В2С контексінде транзакциялық шығын да маңызды. Сіздің іздеу

шығыныңызды азайтатын сүйікті киім дүкеніңіз болуы мүмкін. Әлбетте, сіз бұл дүкеннің

талғамына толық сенесіз. Apple өнімдерін қолданушылар гаджеттерді жіксіз біріктіру үшін

бірнеше гаджет сатып алады. Транзакциялық шығынды азайту сатып алушының жеткізу-

шімен қарым-қатынас орнатқысы келетінін білдіреді.

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

187

• Психикалық шығын. Сатып алу әсіресе сол тауарды осы уақытқа дейін сатып алмаған

және оған сенімді емес тұтынушылар үшін өте ауыр болуы мүмкін. Шешім қабылдау, таң-

дау қиынға соғады. Бұл тұтынушылар көбінесе қаламайтын танымдық күшті талап етеді.

Осыдан инерция салдары болуы мүмкін. Адамдар қолданып жүрген банктің жұмысына қа-

нағаттанбаса да, оны тез арада ауыстыруға ұмтылмайтыны белгілі.

Психикалық шығынның бір негізгі тобы – тұтынушылардың сатып алу шешіміне келгенде

туындайтын қабылдайтын қатері. Осы жаңа гаджет ойдағыдай жұмыс істей ме? Бірнеше айда

бұдан да жақсы дүние шықса, қазір сатып алғаныма өзімді жайсыз сезінемін бе? Мына киім

жараса ма? Ал мынаны сыйлыққа алсам, ойдағыдай бағалана ма, әлде мені ұятқа қалдыра ма?

Маркетинг зерттеушілері тұтынушылар қабылдайтын қатердің мынадай түрлерін анықта-

ды: өнімділік, физикалық, қаржылық, әлеуметтік және психологиялық. Өнімділік қатері тұты-

нушы өнімнің сұралған талаптарды орындайтынына толық сенімді болмаған кезде орын алады.

Физикалық қатер тұтынушы өнімнің денсаулыққа зиян келтіруі мүмкін екенін сезетін кезде

болады. Қаржылық қатер жасалған саудадан экономикалық шығын қаупі туындаған кезде сезі-

леді. Әлеуметтік қатер тұтынушылар өздерінің әлеуметтік жағдайына не репутациясына қауіп

төніп тұрғанын сезгенде туындайды. Психологиялық қатер сатып алу тұтынушының өзін-өзі

бағалауына немесе имиджіне қауіп төндіргенде сезіледі. Қабылданатын қатер жоғары болғанда,

психикалық шығын артады. Зерттеу нәтижелері біз қабылдайтын қатерді толығымен бағалау-

да рационал емес екенімізді көрсетеді. Біз әдетте нашар нәтиженің болу ықтималдығы төмен

болса да, оған қатысты тым көп алаңдаймыз және ұтысты сәтсіз жағдайларға қарағанда өзгеше

бағалаймыз.

Дәстүрлі экономикалық теорияға сәйкес, рационал шешім қабылдайтындар күті-

летін пайдалылықты (қатер мен нәтиженің көбейтіндісін) қарастырады, сондықтан күтілетін

шығын мен ұтысты тең деңгейде бағалайды. Ал зерттеу бұл пікірге күмән келтірді. Канеман

мен Тверски

адамдардың табысқа қарағанда шығынға анағұрлым сезімтал екенін анықтады;

біз шығынды қабылдамаймыз.

Қабылдайтын қатер деңгейі жоғары болғанда, тұтынушылар көбінесе өзін ыңғайсыз сезі-

неді және төменде көрсетілген бірқатар жолмен қатерді азайтуға тырысуы мүмкін. Тұтынушы-

лар қабылдайтын қатерді азайтуға тырысқан кезде, шын мәнінде, құндылық теңдеуінің бөл-

гішін (құрбан ететін факторларды) азайтуға тырысып, нәтижесінде құндылықты арттырады.

Жеткізушілер тұтынушыларға қабылданатын қатер деңгейін бірқатар жолмен азайтуға көмек-

тесе алады. Мысалы, өнімділік қатерін өнімділік кепілдігі, ал қаржылық қатерді фирма бағасы,

ақшаны қайтаруға кепіл беру және пайызы жоқ төлем жасау жоспарлары азайтады.

Құндылық теңдеуінің құрбан ететін факторлар компонентінде ақшадан бөлек көп нәрсенің

бар екені анық. Бұдан тұтынушылар мәселелерін шешуде оңтайлы емес болатын дүниелерді

неліктен сатып алатынын түсінуге болады. Тура сондай принтерді 50 долларға сатып алуға бо-

латын болса, тұтынушы неліктен оны 200 долларға алуы керек? Бәлкім, мұның жауабы тран-

закциялық және психикалық шығынға байланысты болар.

1. Сатып алуды кейінге қалдыру

2. Өнім не қызметтен хабардар достардан сұрастыру

3. Қызмет көрсету келісімшарты туралы келіссөз жүргізу

4. Жарнамалық хабарландырудан қосымша ақпарат іздеу

5. Қалыптасқан брендтерді сатып алу

6. Жеткізушімен қарым-қатынас орнату

7. Абыройы бар, аты қалыптасқан жеткізушімен мәміле жасасу

8. Өнімділік кепілдігін анықтау

9. Кепілдік ұсынатын кредит картасы арқылы сатып алу.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

188

Шығындарды «иеленудің жиынтық шығыны» (ИЖШ – total cost of ownership) тұрғы-

сынан қарастыру тенденциясы бар. ИЖШ тауарлар мен қызметтерге қол жеткізу шығынын

ғана емес, оларды бүкіл қызмет ету мерзімінде пайдалану және қызмет көрсету мен, ақырында,

оларды жою шығынын да қамтиды. «Тұтыну» – іздеу, сатып алу, иелену, пайдалану, тұтыну

және жою сияқты әрекеттер мен кезеңдер. ИЖШ – осы кезеңдердің барлығында бүкіл қызмет

ету мерзімін ойластырып, бағалауға тырысу жолы.

Тұтынушылар сатып алуға ИЖШ тұрғысынан қараған кезде, жеткізушілер тұтынушы

үшін экономикалық құндылық (ТЭҚ) деп аталатын баға белгілеу формасымен жауап бере ала-

ды. В2В контексінде ТЭҚ тұтынушыларға көрсетіліп жатқан құнды ұсыныстың сатуды көбей-

ту, шығындарды азайту немесе өнімділікті жоғарылатудың өзге жолдары арқылы тұтынушы-

ның табысын арттыратынын дәлелдеу арқылы жұмыс істейді. ТЭҚ иелену мен қолданудың бү-

кіл мерзімінде беретін құндылықты тұтынушылар үшін есептейді. Жеткізушілер ТЭҚ тәсілін

жоғарыда сипатталған «тұтыну» процесінің әрбір кезеңінде қолдана алады. Мысалы, қызметті

жеткізуші тегін қызмет көрсетуге және төрт жылдан кейін қажет емес машиналарды жинау мен

жоюға келісуі мүмкін.

Осы міндеттерді өздері орындайтын тұтынушылар қомақты шығын көтеретін болады.

Осылайша бұл әрекеттер тұтынушылар үшін құнды. ТЭҚ жеткізушілерді бағаны тұтынушы-

лардың нақты құндылыққа қатысты талаптары негізінде кастомизациялауға ынталандырады.

В2В контексінде кейде экономикалық құндылық (төмен транзакциялық шығындар кезінде

экономикалық қажеттіліктерді өтеу) пен әлеуметтік құндылықтың (жеткізушімен қарым-

қатынасқа қанағаттану) аражігі ажыратылады.

ТҰТЫНУШЫЛАР ҚҰНДЫЛЫҚТЫ ҚАШАН СЕЗІНЕДІ?

ХVІІІ ғасырдағы экономика ғылымының негізін қалаушы Адам Смит былай деп жазды:

«Құндылық» сөзінің екі түрлі мағынасы бар екенін және ол кейде қандай да бір нақты

объектінің пайдалылығын, ал кейде осы объектіге ие болу нәтижесіндегі басқа тауарларды са-

тып алу қабілетін көрсететінін айта кеткен жөн. Біреуі – «пайдаланудағы құндылық», ал екін-

шісі «айырбастаудағы құндылық» деп аталуы мүмкін.

Айырбастаудағы құндылық

Айырбастаудағы құндылық – құндылықтың бір формасын басқасына айырбастау. Дамы-

ған мемлекеттерде айырбастаудағы құндылық сату нүктесінде тауарға немесе қызметке айыр-

басталатын ақша формасына енеді. Құндылықтың бір формасы ақшаға айырбасталады. Эко-

номикасы төмен дамыған мемлекеттерде бартер – айырбастаудағы құндылықтың қарапайым

ақшалай формаға жатпайтын түрі, тауарларды немесе қызметтерді басқа тауарларға немесе

қызметтерге айырбастау.

Айырбастаудағы құндылық пайымы бойынша, құндылықты фирма тудырады, ол өнімдер-

ге енгізіледі, нарықта таралады және сол өнімдер ақшаға айырбасталған кезде жүзеге асырыла-

ды. Бұл тұрғыдан өндірушілер мен тұтынушылардың рөлі әртүрлі және құндылық фирма өзі

өндіріс, маркетинг, тарату мен сату процестерін жүргізген кезде туады.

Пайдаланудағы құндылық

Пайдаланудағы құндылық бойынша, құндылық тұтынушылар тауар немесе қызметке ие

болған, пайдаланған, тұтынған немесе олармен әрекеттескен кезде ғана туады.

Тұтынушылар

осы әрекеттерді жасамайынша, тауарлар жай ғана атрибуттардың инертті тізбегі саналады,

яғни оның ешқандай құндылығы болмайды. Құндылық туралы осындай көзқарасқа сәйкес,

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

189

«құндылық – өндіруші енгізетін дүние емес, тұтынушылар алатын артықшылықтар».

Фир-

малар құнды ұсыныстар ғана қалыптастыра алады, ал тұтынушылар фирманың ұсыныстарын

пайдаланғанда немесе қалай да әрекеттескен кезде, пайдаланудағы құндылықты бірлесіп жа-

сайды. Осы тұрғыдан алғанда, пайдаланудағы құндылық контекске тәуелді болып келеді.

Тұтынушының қабылдайтын құндылығы туралы әдебиетке шолу жасағанда құндылық жеке

және жағдаяттық болатыны, сондай-ақ ол уақыт өте келе өзгеріске ұшырайтыны анықталды.

Бұл 2-тарауда қарастырылған қызмет көрсету саласындағы басымдыққа ие негіздеме (SDL –

service-dominant logic) қолдаушыларының позициясына сәйкес. SDL бойынша, «бенефициар

құндылықты әрдайым бірмағыналы және феноменологиялық тұрғыдан анықтайды».

Жедел тамақтану желісі ұйымдастырған туған күн кешіне келетін жастар пайдаланудағы

құндылықты өткеруі мүмкін, бірақ үйлену тойы үшін тура сол қызмет көрсетуші пайдалану

құндылығын әлдеқайда азырақ беретіні сөзсіз. Компания ең күрделі өнімді басқару техноло-

гиясын ұсынуы мүмкін, бірақ оның пайдаланудағы құндылығы клиенттерінің логистика про-

цестерін қайта жобалауы мен қызметкерлері жаңа технологияның артықшылықтарын пайда-

лана алатындай, оларды қайта даярлаумен тікелей байланысты.

Тәжірибедегі құндылық

Контекстік пайдаланудағы құндылық ұғымы біздің CRM туралы көзқарасымызға сәйкес

келеді. Алайда біз тұтынушылар өнімдер мен қызметтерді пайдаланғанда, құндылықты бірле-

сіп қалыптастыратыны (немесе қанағаттанбаған болса, «құндылықты жоятынын») пайымдап

қана қоймаймыз. Біз сондай-ақ тұтынушылар фирманың кез келген маркетингтік өнімдері, сату

немесе қызмет көрсетуімен әрекеттескенде, құндылықты тұтынушы саяхаты арқылы өткереді

деп санаймыз. Біріншіден, маркетингтік өнімдерді қарастырайық. Сауда жасалғаны-жасалма-

ғанына қарамастан, жарнамадағы әзілден ләззат алу немесе азық-түлік өнімінің қаптамасынан

қызмет көрсету ұсынысын білудің ықтимал құндылығы бар. Сату әрекеттері көбінесе тәжіри-

бедегі құндылықты тудырады. В2В контекстерінде сату процесі фирма ұсынысының ықтимал

клиенттің бизнесіне қалай ықпал ететінін анықтайтын кеңес берумен бірге жүреді немесе кеңес

беруден кейін болады. Тұтыну маркетингінде тәжірибелі сату өкілі қай ұсыныстың қажетті-

ліктеріңізге сай келетінін, өнімдерді бұрынғыдан да тиімдірек пайдалану жолын түсіндіреді

немесе жақсы қызмет көрсететін жаңа ұсыныстар туралы ақпарат береді. Қызмет көрсету әре-

кеттері де тұтынушыға құндылықты сезуге немесе өткеруге мүмкіндік бере алады. Тұтынушы

кепілдік бойынша қызмет көрсетуді сұрап хабарласқан кезде, тұтынушыларға қызмет көрсету

агенті туындаған мәселені тез және тиімді шешеді, осылайша фирманың шапшаңдығы мен се-

німділігін көрсетеді. Жоғары эмоционал интеллектісі бар байланыс орталығының қызметкер-

лері тұтынушылардың құндылықты қабылдауына айтарлықтай үлес қоса алады.

Тұтынушы саяхаты кезінде тұтынушыға әсер беру жолдарын әзірлеп жүрген менеджерлер

тұтынушылардың фирманың маркетинг, сату немесе қызмет көрсету департаменттеріндегі өнім-

дері, қызметтері, қызметкерлері, процестері, байланыстары мен басқа да өнімдерімен әрекеттесу-

дің тұтынушының құндылықты қабылдауына ықпалы зор екенінен хабардар болуы қажет.

Құндылық деген тұтынушылар өнімдер мен қызметтерді пайдаланған кезде ғана көрініс

табатын нәрсе емес. Сондықтан біз «пайдаланудағы құндылыққа» қарағанда «тәжірибедегі

құндылық» ұғымын дұрыс көреміз.

ТҰТЫНУШЫ ҚАБЫЛДАЙТЫН ҚҰНДЫЛЫҚТЫ МОДЕЛЬДЕУ

Құндылық алғанын не алмағанын шешетін жалғыз адам – тұтынушы. Зерттеушілер құн-

дылықты 1980 жылдан бері зерттеп келіп, тұтынушы қабылдайтын құндылықтың бірнеше ти-

пологиясын әзірледі. Валери Зейтамльдің ертедегі жұмысында тұтынушының қабылдайтын

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

190

құндылығының мынадай төрт формасы анықталды: төмен баға ретіндегі құндылық; тұтынушы

қалайтын дүниені ұсыну құндылығы; сапа ретіндегі құндылық, яғни сапа мен баға қатынасы;

компаниялардың құндылық пен тұтынушыға ұсынуы арасындағы қатынас, яғни тұтынушы-

ның құрбан еткен факторларын салыстырғанда алатын дүниесі.

Соңғы кезде зерттеушілер тұтынушылардың өзі сатып алатын өнімдерден функционал

құндылық қана емес, сонымен қатар қуаныш, шаттық, көңіл көтеру және ойын-сауық сияқ-

ты гедонистік немесе эмоциялық құндылық алатынын түсінді. Функционал құндылық ба-

ғаны үнемдеу, қызмет көрсету мінсіздігі, уақытты үнемдеу мен таңдау формасында болуы

мүмкін, ал гедонистік құндылық ойын-сауық, одан қашқақтау және әрекеттесу сипатында

көрінеді.

Зерттеушілер тұтынушының қабылдайтын құндылығын тереңірек түсінген кезде, бірқа-

тар көпөлшемді модель жарияланды. Джаг Шет пен оның әріптестері құндылықтың бес түрін

анықтады, олар: функционал, эмоционал, әлеуметтік, эпистемиялық және шартты құндылық.

Функционал құндылық – ұсыныстың функционал, тәжірибелік және физикалық өнімділігі-

мен байланысты пайдалылық. Эмоционал құндылық ұсыныс сезімді немесе эмоционал күй-

ді (гедонистік құндылық деп те аталады) тудырған кезде орын алады. Әлеуметтік құндылық

ұсыныстың бір немесе одан көп нақты әлеуметтік топтармен қарым-қатынасымен байланыс-

ты. Эпистемиялық құндылық – ұсыныстың қызығушылық тудыру, жаңашылдықпен қамтама-

сыз ету және/немесе білімге ұмтылысты қанағаттандыру мүмкіндігінен алынған пайдалылық.

Ұсыныстың шартты құндылығы тұтынушы тап болатын нақты контекстегі салдары нәтижесін-

де орын алады.

Моррис Холбрук үш өлшемі бар тұтынушы құндылығы типологиясын ұсынды. Бірінші-

сі: құндылық сыртқы не ішкі болады; тұтынушы өнімді не қызметті пайдалану немесе иелену

құндылығын мақсатты жету құралы (сыртқы) немесе өзіндік мақсат (ішкі) ретінде қабылдай-

ды. Екіншісі: құндылық өзіне бағытталған немесе басқаларға бағытталған бола алады; тұтыну-

шылар құндылықты өзінің немесе өзгелердің пайдасы үшін қабылдайды. Үшіншісі: құндылық

актив немесе реактив болады; тұтынушы ұсынысты іздеу, бағалау немесе оған қалай да жауап

беруден гөрі оны тікелей пайдалану арқылы құндылықты өткереді. 6.1-сызбада көрсетілгендей,

осы үш өлшем тұтынушы алатын құндылықтың мынадай сегіз түрін құрады: ұтымдылық, мін-

сіздік, ойын, эстетика, мәртебе, құрмет, этика және руханият. Холбрук құндылықтың барлық

сегіз түрінің әдетте кез келген тұтыну тәжірибесінде әртүрлі дәрежеде бірге орын алатынымен

келіспейді.

Жақсы реттелген, бәсекелі экономикада компаниялардың көпшілігі бәсекелестерінен гөрі

жақсырақ құндылық беретін ұсыныстар әзірлеу арқылы бәсекелеседі. Бұл – компаниялар тұ-

тынушылардың қажеттіліктерін толық түсінуі және бәсекелестеріне қарағанда ұтымды шешім-

дер мен тәжірибе жасап, оны беруі қажет деген сөз. Тұтынушыларға жақсы құндылық беру

мақсатында компаниялар құндылық теңдеуінің алымын (артықшылықтарын) және/немесе

бөлгішін (құрбан ететін факторлар) қайта құруы қажет.

В2В контексінде кастомизацияланған шешімдер көбінесе тұтынушылармен серіктестікте

бірлесе жасалады. В2С контекстерінде шешімдердің көбінесе сегменттік немесе нишалық сипа-

ты болады және оны нарықтық интеллект қолдайды. Тұтынушыларға қол жеткізу және оларды

сақтап қалу үшін компаниялар үнемі ұсынатын құндылықты арттыруға ұмтылуы қажет. Мұн-

дай жағдай бәсекелі ортада орын алатынын ескере отырып, әрдайым тұтынушы қажеттіліктері

туралы хабардар болып қана қоймай, бәсекелестердің тұтынушыларға қызмет көрсетуге сала-

тын күшінен асып түсуге тырысқан жөн.

Осы алғышарт тұтынушы өткеретін немесе тұтынушы қабылдайтын құндылықты түсіну-

дің негізін қаласа да, қазір зерттеушілер тұтынушылардың құндылық алғанын не алмағанын

ұғыну үшін қолданатын атрибуттарды немесе шарттарды анықтау, тұжырымдау және жүзеге

асыру үшін контекстік зерттеу жүргізу қажет екенін түсінеді. Мысалы, Лапьер бизнестен биз-

неске IT ұсыныстары контексіндегі тұтынушының қабылдайтын құндылығының 13 қозғаушы

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

191

күшін тапты, олардың оны құндылық теңдеуінің артықшылық жағында және үшеуі құрбан

ететін факторлар жағында болды. Үш топқа кластерленген артықшылықтар өнімге (балама

шешімдер, өнім сапасы, кастомизация), қызметке (шапшаңдық, икемділік, сенімділік, техника-

лық біліктілік) және қарым-қатынасқа (жеткізуші имиджі, сенім, жеткізушінің тұтынушымен

ниеттестігі) баса назар аударды. Құрбан ететін факторлар компоненттеріне баға, уақыт/күш/

энергия және конфликт кірді.

Бөлшек банк секторында жүргізілген тағы бір зерттеу тұты-

нушының қабылдайтын құндылығының төрт қозғаушы күшін анықтады, олардың үшеуі ар-

тықшылық жағында болса, біреуі құрбан ететін факторларға тиесілі. Үш топқа кластерленген

артықшылықтар банк репутациясына, қызмет көрсету сапасына және қолайлылыққа, ал құр-

бан ететін факторлар қызмет көрсету төлемдеріне, алымдарына, пайыздық мөлшерлемеге және

тиісті транзакциялық шығынға (көлік құралдары, паркинг және т.б.) баса назар аударды.

Енді

тұтынушылардың құндылықты өткеретініне не өткермейтініне ықпал ететін стратегиялар мен

менеджмент шешімдерінің кейбірін қарастырамыз.

ТҰТЫНУШЫҒА АРНАЛҒАН ҚҰНДЫЛЫҚТЫҢ ШЫҒУ КӨЗДЕРІ

Тұтынушыларға құндылық алуға жол ашатын ұсыныстар, яғни құнды ұсыныстар әзірлеу –

кәсіби маркетологтардың жұмысы. Құнды ұсыныс ұғымына мынадай анықтама береміз:

Құнды ұсыныс – компанияның тұтынушыларына құндылық тудыратын артық-

шылықтар жинағын жеткізу туралы берген айқын немесе жасырын уәдесі.

Майкл Триси және Фред Вирсема айтқандай, табысты компаниялар құндылық тудыратын

мынадай үш стратегияның біреуінің мінсіздігіне баса назар аударады: операциялық шеберлік,

өнім көшбасшылығы немесе тұтынушымен жақын қарым-қатынас орнату.

6.1-сызба. Холбруктың тұтынушы құндылығы типологиясы

Актив АктивРеактивРеактив

зіне бағытталғанБасқаларға бағытталған

Сыртқы Ішкі

Ұтымдылық (нә-

тиже/ресурс,

қолайлылық)

Мінсіздік

(сапа)

Мәртебе

(табыс, әсерді

басқару)

Құрмет (репу-

тация, материа-

лизм, иеліктер)

Ойын

(сауық-сайран)

Эстетика

(әдемілік)

Этика

(ізгілік, әділетті-

лік, мораль)

Руханият (сенім,

масаттану,

шаттық, қастер-

лі, таңғажайып)

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

192

Операциялық шеберлік стратегиясы

Операциялық шеберлігі жоғары фирмалар саны шектеулі заттарды өте тиімді етіп шыға-

рады. Әдетте бұл – тұтынушыларға өте төмен баға ұсына алатын үнемшіл, мақсат қоя білетін

және шығынды ескеретін компаниялар. Осындай белгілі компанияларға Wal*Mart, Giordano,

McDonald’s, Aldi және Lidl жатады. Toyota компаниясының да осы стратегияға сай келетіні

күтпеген жағдай екенін айта кету керек. Клиенттер иеленудің жиынтық шығынын баға тұрғы-

сынан қараса, Toyota компаниясы өзінің сенімділік, төзімділік және бәсекелі қызмет көрсету

шығыны нәтижесіндегі беделімен операциялық шеберлік моделіне сай келеді. Осы құнды ұсы-

нысты ұсынатын компаниялар әдетте үнемді өнеркәсіп пен тиімді жеткізу тізбектерін басқа-

рады, жеткізушілермен жақын ынтымақтасады, сапа мен шығынды қатаң бақылайды, процесті

есептейді және жақсартады, сондай-ақ тұтынушының не күтетінін де басқарады. Операциялық

шеберлік бойынша балама тәсіл ретінде қолайлылықты (бұл тұтынушы үшін төмен транзак-

циялық шығыннан көрінеді) айтуға болады. Көптеген онлайн компания тұтынушының барын-

ша аз күш салуын қажет ететін өнімдер мен қызметтерді ұсынуда бәсекелеседі. Мысалы, бір

клик арқылы сатып алу опциясы бар Amazon компаниясын қарастыруға болады.

Өнім көшбасшылығына негізделген стратегия

Өнім (және қызмет) көшбасшылығына қатысты құнды ұсыныс жасайтын компаниялар тұ-

тынушыларға ең жақсы өнім, қызмет немесе шешім ұсынуға ұмтылады. Үздіксіз инновация –

бұл стратегияның негізі. Бұл стратегияны ұстанғандар қатарында Apple, BMW, 3M, Intel, GSK,

LG және Singapore Airlines сияқты белгілі компаниялар бар. Өнім көшбасшылығы инновация-

ны, қатерге бағытталған менеджмент стилін және зерттеу мен әзірлеуге инвестициялауды ын-

таландыратын мәдениеті бар компаниялармен байланысты.

Тұтынушымен жақын қарым-қатынас орнату стратегиясы

Құнды ұсынысты әзірлейтін компаниялар жеке тұтынушылардың қажеттіліктеріне сай

келу үшін ұсыныстарын бейімдей алады. Кастомизацияланған шешімдер тұтынушыны түсі-

нуге негізделуге тиіс. Кастомизацияланған шешімдерімен белгілі компанияларға Saatchi &

Saatchi, McKinsey компаниялары және АҚШ-тағы Nordstrom әмбебап дүкені жатады. Тұтыну-

шымен жақын қарым-қатынас орнату мен «жақсы қызмет көрсету» бірдей ұғым емес. Өйткені

ол жеке тұтынушылар үшін, шынымен де, дербестендірілген шешімдер қабылдайтынын айта

кету керек.

КАСТОМИЗАЦИЯ

CRM тұтынушылармен сегмент, контингент немесе жеке деңгейде табыс әкелетін қарым-

қатынас орнатуға ұмтылады. Жоғарыда сипатталған үш негізгі құнды ұсыныстан байқағаны-

мыз, осыған жетудің бір жолы – құнды ұсынысты кастомизациялау. CRM әдетте ұсынысты

немесе оның кейбір бөліктерін тұтынушының талаптарына сәйкес етуге ұмтылады; бұл барлы-

ғына бірдей тәсіл емес, алайда тұтынушының қалауына байланысты болуы мүмкін.

Кастомизация компаниялар тұтынушылардың ерекшеленетін қажеттіліктері, тұтынушы

дерекқорында сақталуы қажет ақпарат туралы хабардар болуы және оларға жауап беруі керек

екенін білдіреді. Кастомизацияның шығынға және табысқа қатысты да салдары болуы мүмкін.

Ол бәсекелі артықшылық тудырып, тұтынушылар үшін тартымды болғандықтан, стратегия-

лық мәнге ие болуы ықтимал. Бірақ кастомизация шығынына қатысты алаң болатыны анық.

Кастомизация ауқымнан үнемдеуді жоғалтуды білдіруі мүмкін, ал бұл бірлік шығынының

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

193

артуына әкеледі. Алайда барлық кастомизация салдарынан бірдей қомақты шығын шыға бе-

ремейді. Мысалы, электрондық пошта мен пошта арқылы тұтынушылармен байланыстарды

икемдеу өте арзан.

Екінші жағынан, айталық, өнімді кастомизациялау сияқты кастомизацияның маңызды

формаларының көбі өте қымбат болуы мүмкін. Өнімді кастомизациялау жеткізушіні жаңа

ресурстарды іздеуге және бірегей өнімдерді әзірлеу мен өндіруге, осылайша тұтынушымен

жұмыс істеу нәтижесі бойынша жаңа міндеттемелер алуға және қауіп-қатердің жаңа форма-

ларын қабылдауға қатыстыруы мүмкін. Тұтынушылармен әрекеттесетін сатушылар, мысалы,

өнім конфигураторы сияқты технологиялық қолдауға ие болуды пайдалы деп санауы мүмкін.

Өнім конфигураторлары Salesforce сияқты CRM технологиясының озық қосымшаларына бі-

ріктіріледі, бірақ көптеген бөлек CPQ (Configure, Price, Quote), яғни конфигурациялау, баға

белгілеу, коммерциялық ұсыныс жасау шешімдері де бар. Конфигуратор технологиялары біраз

күрделі болуы мүмкін. Ол ең қарапайым формасында ережелер жинағын қамтиды (тұтынушы

1, 8 литрлік қозғалтқышты таңдаса, А түріндегі шассиде ғана жүре алады). Спектрдің екінші

жағында шектеуге негізделген оңтайландыру технологиялары орналасқан.

Шектеулер соңғы конфигурацияның оңтайлы екеніне көз жеткізу үшін, мысалы, шығыны

төмен өнімдерді шығару жағдайында жүйелі жолмен қолданылады.

Кастомизация қаншама жыл бойы В2В нарықтарында қалыпты жағдай болып келді. Жет-

кізушілер тұтынушылардың қажеттіліктеріне сәйкес келетіндей етіп, үнемі бейімделіп оты-

рады. Тұтынушылардың жеткізушілерге сәйкес келу үшін бейімделетіні де шындық. Мұнда

бейімделу тұтынушы тарапынан құйылған инвестиция себебінен компаниямен қарым-қаты-

насты тоқтатуға жол бермейді. Төмендегі тізімде көрсетілгендей, жеткізушілер кейде ұсыныс-

тың кейбір бөліктерін бейімдеу немесе кастомизация мүмкіндігіне ие және оған дайын.

1. Өнім

Solvay Interox химиялық компаниясы өзінің сутек пероксиді өнімін тоқыма өнеркәсібінің

клиенттері үшін икемдейді.

2. Баға

Dell Computer компаниясы өзінің шағын кәсіпорын (SOHO) клиенттеріне қарағанда, ірі

клиенттеріне анағұрлым төмен баға ұсынады.

3. Ілгерілету

Ford компаниясы өзінің дилерлік желісіндегі байланыс орнатуды икемдейді.

4. Орын

Procter and Gamble компаниясы шағын жеке клиенттерінен гөрі ірі бөлшек сауда клиент-

теріне тауарларды дүкенге тікелей жеткізеді.

5. Процесс

Xerox компаниясы жеке клиенттері үшін қызмет көрсету кепілдігі мен жөндеу процестерін

икемдейді.

6. Адамдар

Hewlett Packard компаниясы өзінің IT жобасының клиенттері үшін арнайы виртуал жоба

топтарын құрады.

7. Заттай дәлел

Cosmos және басқа да ірі туристік операторлар агенттік туралы мәліметтерді қағазға басу

арқылы ірі туристік агенттік брендтері үшін сату нүктесі материалдарын кастомизация-

лайды.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

194

Жаппай кастомизация

«Арнайы тапсырыс бойынша кастомизация» мен «жаппай кастомизацияның» аражігін

ажыратуға болады. Жаппай кастомизация ұйымның жеке тұтынушыларға жаппай ауқымда

кастомизацияланған құнды ұсыныстар жасай алатынын білдіреді. Арнайы тапсырыс бойынша

кастомизация да кастомизацияланған ұсыныстарды қамтиды, бірақ бұл жаппай нарық деңге-

йінде жүрмейді.

Жаппай кастомизацияға мынадай анықтама беруге болады:

Жаппай кастомизация – тапсырысқа әртүрлі және жеке бейімделген құнды

ұсыныстар құру үшін икемді процестер мен ұйымдағы құрылымдарды пай-

далану. Көп жағдайда бұл шығынға шектеу қою немесе орындалу мерзімінің

қысқаруына байланысты клиентке айыппұл салу арқылы жүзеге асады.

Жаппай кастомизация тұтынушыларға көбірек таңдау беру деген сөз емес. Әрине, тұты-

нушылар өз қажеттіліктерінің өтелгенін қалайды. Бірақ олар міндетті түрде таңдау жасағысы

келеді дей алмаймыз. Тұтынушыларға таңдау беру компаниялар тұтынушылардың нақты қа-

жеттіліктерін анықтай немесе өтей алмағанда стандарт стратегия болды. Таңдау ұсыныстар-

ды салыстырудағы тұтынушылар үшін жасалатын жұмысты білдіреді. Жұмыс тұтынушының

транзакциялық және психикалық шығынын арттырады.

6.1-кесте. Жаппай кастомизацияның әртүрлі деңгейі

Жаппай кастомизация-

ның түрі

Ол қалай жұмыс істейді Мысал

Кастомизацияның

төмен деңгейі

Тапсырысқа сәйкестік

немесе тапсырысқа сай

орналастыру

Ағымдағы стандарт өнімдерді

не қызметтерді тұтынушы та-

лаптарына сәйкес келетіндей

іріктеу

Көліктер

Әртүрлі тапсырыстарды

біріктіру арқылы ұсыну

Ағымдағы өнімдер мен

қызметтерді тұтынушы та-

лаптарына сәйкес келетіндей

біріктіру

Конференциялар

Тапсырысқа сай жинау Өнімдерді не қызметтерді

ағымдағы стандартталған

компоненттерден немесе

процестерден жинау

Сақтандыру полисі

Тапсырысқа сай жасап

шығару

Компоненттерді қоса алған-

дағы кастомизацияланған

өнімдерді өндіріп шығару

Тапсырыспен тігілген

костюм

Кастомизацияның

жоғары деңгейі

Инженерлік тапсырыс-

тың жобасын әзірлеу

Тұтынушылар өнімдер не қыз-

меттерді бірлесіп әзірлейді,

кейін олар тапсырысқа сай

жасалып шығады

Ұшақ

6.1-кестеде көрсетілгендей, жаппай кастомизацияның бірқатар түрі анықталды.

Жаппай

кастомизацияның салыстырмалы түрде төмен деңгейі тапсырысты тұтынушыға сәйкестенді-

руді қамтиды. Бұл жай ғана стандарт өнімдер жинағы мен нақты тұтынушы талаптары арасын-

дағы сәйкестікті табуды білдіреді. Екінші жағында инженерлік тапсырыстың жобасын әзірлеу

тұр. Бұл тұтынушы мен жеткізушінің тұтынушы мәселесіне қатысты бірегей шешімді бірлесіп

әзірлеуді қамтиды.

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

195

Әдетте В2С компаниялары нақты нишалар үшін жаппай нарықтағы стандарт өнімдерді

иеленеді немесе өнім нұсқаларын әзірлейді. Қазіргі кезде одан да көп компания өз ұсыныста-

рын жаппай кастомизациялауға ұмтылуда. Бұған тұтынушы қалауын сақтайтын дерекқорлар,

компанияларға коммуникацияны жақсарту, өнімнің модульдік әзірленуі, икемді өнеркәсіптік

операциялар мен жеткізу тізбектері арқылы тұтынушы талаптарының өзгеруі туралы білуге

жол ашатын интернет интерактивтік және жаппай кастомизация технологиялары мүмкіндік

береді.

Жаппай кастомизация түпкілікті тұтынушыларға қызмет көрсететін қызмет салаларын-

да кеңінен таралған. Бұл көбінесе қызмет көрсетілгенде тұтынушылар мен қызмет көрсетуші-

лер арасындағы әрекеттесу тұтынушыны қызмет көрсету процесі мен нәтижесіне ықпал етуге

итермелейтіндігімен байланысты.

Жаппай кастомизация өнеркәсіптік компанияларда да одан сайын кең таралуда. Көбіне-

се аддитив немесе 3D басып шығарумен айналысатын белгілі жергілікті өнеркәсіп орындары

жаппай кастомизацияны түбегейлі өзгертуге уәде береді. Біраз жыл ішінде бұл технология өте

үлкен және қымбат болған эксперименттік машиналардан тұтынушылардың көпшілігі қол

жеткізе алатын бағамен жұмыс үстеліне жайғастыруға болатын, шағын, сенімді машиналарға

айналды. 3D басып шығару үшөлшемді цифрлық құрылымдарды тұтас объектілерге айналды-

ру арқылы жұмыс істейді. Бағдарламалық жасақтама бағдарламасы, принтер объектілерді қа-

батпен салатындай етіп, құрылымды цифрлық қималарға бөледі. 3D басып шығару дәстүрлі

өнеркәсіптен гөрі күрделі бөліктерді аз материалдар мен жеңіл салмақпен пайдаланып, әзір-

лей алатындықтан, авиация өнеркәсібінде кеңінен қолданылады.

Алайда ұшақ әуежайдағы

техникалық қызмет көрсету орнына қонардан бұрын ұшу телеметриясы арқылы ауыстырыла-

тын бөлшектерге деген қажеттілік анықталған жағдайды көз алдыңызға елестетіп көріңізші.

Бөлшектер ұшақ ұшқан кезде принтерден басылып шығарылады және қону кезінде орнатуға

дайын болады. Жаһандық жеткізу тізбегі шеңберінде уақыттың және қордың қысқаруы әуе

компаниялары үшін өте тартымды болатынын айта кету керек. Қазір теміржолдарда да осыған

ұқсас сценарий әзірленуде. 3D басып шығарудың тұтыну нарықтарындағы кастомизацияға да

қатысты перспективасы бар. Аяқкиіміңізді ойын стиліне қарай қалай киетініңізді анықтайтын

және оны қозғалысыңыз, салмағыңыз бен жүктемеңізге байланысты бірлесіп жасауға көмекте-

сетін, жергілікті жерде өндіруге болатын тенниске арналған аяқкиімдегі сенсорларды елестетіп

көріңізші. Жеткізу тізбектерінің ұтымдылығы да кастомизацияланған спорт аяқкиіміне ие бо-

лудың эксперименттік және пайдаланудағы құндылық факторлары сияқты айқын.

Кастомизацияға қатысты CRM қолданушылары үшін негізгі мәселелер мынадай:

1. Тұтынушылар кастомизацияланған өнімдер мен қызметтерді қалай ма?

2. Кастомизацияның қандай деңгейі қалаулы саналады?

3. Тұтынушылар кастомизация үшін ақы төлейтін бола ма?

4. Жергілікті өнеркәсіптің қиратушы сипатының артықшылықтарын қалай аламыз?

Фрэнк Пиллер мен Мелани Мюллер аяқкиім өнеркәсібі саласына баса назар аудара оты-

рып, осы сұрақтар бойынша зерттеулерге шолу жасады.

Олар тұтынушылардың әдетте жап-

пай кастомизацияның артықшылықтары (аяқкиім сатып алатын тұтынушылардың сәйкес ке-

луі – ең маңызды артықшылық, одан кейін ғана стиль мен функционалдықты айтуға болады)

жайында білетінін және оларды бағалайтынын, сондай-ақ көп бөлігінің, әсіресе әйел адамдар-

дың ақы төлеуге дайын екенін анықтады. Брендтер мен тұтынушы сегменттері бойынша тұты-

нушылардың көбірек төлеуге дайындығы әртүрлі болады. Мысалы, Adidas компаниясы касто-

мизацияланған спорт аяқкиімі үшін 50 пайыздық үстеме баға ала алады. Алайда кастомизация

барлық кезде де тұтынушылар көбірек төлеу керек деген сөз емес. Кейбір кастомизацияланған

өнімдер тұтынушылар үшін ешқандай құндылығы жоқ ерекшеліктерді жояды, нәтижесінде

шығынның төмендеуі бағаның төмендеуіне алып келеді.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

196

Amazon.com компаниясы өз қызметін кітаптардан бастап, электроника мен киім-кешек

сияқты басқа да салаларға әртараптандыратын әлемдегі ең үлкен және ең табысты онлайн ри-

тейлерге айналды. Оның осы уақытқа дейін жалғасып келе жатқан табысы көбінесе тұтыну-

шыларды сақтап қалу мен әмияндағы үлестің артуына бағытталған CRM стратегиясымен бай-

ланысты болды. Amazon аналитикалық CRM-ді әр тұтынушы үшін ұсыныстарды кастомиза-

циялау мақсатында пайдаланады. Сіздің өткен жолы ғана сатып алған дүниеңізге, соңғы кезде

іздеген өнімдеріңіз бен басқа тұтынушылардың сатып алу мінез-құлықтары сияқты ақпаратқа

негізделген Amazon-ның CRM бағдарламалық жасақтамасы қызығушылық танытуыңыз мүм-

кін өнімдерді болжай алады. Мысалы, Эрнест Хемингуэйдің романын сатып алатын клиент

автордың басқа романын немесе Хемингуэйдің өмірі туралы DVD деректі фильмін сатып алу-

ға ынталы болуы мүмкін. ТВ шоулар мен фильмдер сияқты ағындық медианың онлайн про-

вайдері Netflix-те жазылушыларға ұсыныс жасау үшін жақсы әзірленген алгоритмге сүйенеді

(6.1-кейсті қараңыз).

6.1-КЕЙС

NETFLIX КОМПАНИЯСЫНЫҢ ҰСЫНЫС ЖҮЙЕСІ

Адамдар Netflix-те көретін шоулардыњ 80%-ынан астамы платформаныњ ±сыныс беру

ж‰йесі арќылы табылады.

Netflіx көрермендердіњ ќалыптасќан жањсаќ көзќарасын өзгертіп, олар, бəлкім, бас-

тапќыда тањдамаған шоуларды табуға көмектесу ‰шін машинамен оќыту алгоритмдерін

пайдаланады. М±ны іске асыру ‰шін ол ќатысушылардыњ келесі жолы не нəрсеге стриминг

жасайтынын болжау маќсатымен кењ жанрларға с‰йенудіњ орнына, контент шењберіндегі

ерекше элементтерді ќарастырады.

Netflix компаниясыныњ əлем бойынша 100 миллион ќатысушысы бар жəне əр жазы-

лушыныњ бірнеше ќолданушы профилі бар екенін есепке алсаќ, 250 миллионнан астам

белсенді профиль болады. Netflіx ќатысушылардыњ нені, ќашан жəне ќандай тəртіппен

ќарайтынын біледі. Б±л аќпарат шоулардыњ контенті туралы ќосымша деректермен бі-

ріктірілген. Деректер Netflіx-те əр минут сайын не əр шоуды көріп, оған тег ќоятын ‰йде

ж±мыс істейтін жəне штаттан тыс ќызметкерлерден жиналады. Олар пайдаланатын тегтер

əр фильм не бағдарлама ќаншалыќты интеллектуал саналатынынан бастап, оныњ актерлік

ќ±рамына, ғарыштағы оќиға туралы əлде жемќор полиция ќызметкерініњ ќатысуымен т‰сі-

рілгеніне дейін т‰рлі болып келеді.

Netflіx осы тегтердіњ жəне ќолданушы мінез-ќ±лќы туралы деректердіњ барлығын ала-

ды, сондай-аќ кейін осы деректерді зерттеу жəне ±ќсас д‰ниелер көретін адамдар ‰шін

жасалған «талғам бойынша ќауымдастыќтарды» аныќтау маќсатымен машинамен оќыту

алгоритмдерін пайдаланады. Ќатысушылар бірнеше мыњдаған талғам бойынша топтарға

енуі м‰мкін жəне экрандыќ интерфейстіњ жоғарғы жағына шығатын ±сыныстарға, ќандай

жанр ќатарларыныњ көрсетілетініне, əр ќатардыњ əр жеке көрерменге ќалай жіберілеті-

ніне осы топтар əсер етеді. Машинамен оќыту алгоритмдері ‰шін пайдаланылатын тегтер

əлем бойынша бірдей.

Алайда тегтердіњ шағын ќосалќы жинағы ќолданушыныњ интерфейсіне тікелей енгі-

зіледі жəне мемлекетке, тілге, мəдени контекске байланысты өзгеріп, анағ±рлым сыртќа

бағытталған жолмен пайдаланылады. Біраќ оларды мағынасы ашылатындай бейімдеу ке-

рек, мысалы, «gritty drama» тіркесіндегідей, «gritty» сөзі испан немесе француз тілдеріне

аударылмауы м‰мкін.

Осы деректердіњ барлығы көрермендерге жањадан тамашалауға болатын д‰ниелерді

табуға көмектесуде ќалай біріктірілетінін көрсету маќсатымен Netflіx көрермендерді The

Defenders-ті ќ±райтын Marvel кейіпкерлеріне алып келген зањдылыќты ќарастырды. Orange

is the New Black сияќты мыќты əйел рөліндегі кейіпкерлері бар фильм Джессика Джонсќа

ќатысты басты кейіпкерлері бар хикаялар секілді аныќ көрінеді. Ал Master of None филь-

міндегі əзілмен айтылған аќыл жəне Making a Murderer фильміндегідей, адамдарды жеке

детективке бағыттайтын психологиялыќ көзќарасты алғашында байќау ќиынға т‰седі.

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

197

Өнім

Баға

Процесс

Ілгерілету

Адамдар

Заттай

дәлел

Орын

МАРКЕТИНГ-МИКС АРҚЫЛЫ ҚАБЫЛДАЙТЫН ҚҰНДЫЛЫҚ

Осы тарауда айтылып кеткендей, құнды ұсыныстарды әзірлеу – маркетологтардың мін-

деті. Олар мұны іске асыру үшін маркетинг-микс деп аталатын құралдар жинағын пайдала-

нады. «Маркетинг-микс» термині – тұтынушыға құндылық алуға мүмкіндік беретін, әртүрлі

компоненттерді қосу процесін сипаттайтын метафоралық ұғым. Юджин Маккарти осы компо-

ненттерді 4P (өнім, баға, ілгерілету және орын) деп аталатын классификацияға жіктеді.

Мұны

тауарларды өндірушілер кеңінен қолданады.

В2В және В2С контекстеріндегі қызмет көрсету маркетингінің мамандарының ойынша,

осы 4P таксономиясы қызметтің ерекше атрибуттарын ескеруде сәтсіздікке ұшырайтындық-

тан, жарамсыз саналады. Көбінесе қызметтер сезілмейтін (оларды көруге немесе ұстап көруге

болмайды), бөлінбейтін (тұтынылатын жерде және уақытта өндіріледі), әркелкі (сапасы әр-

түрлі) және оның жарамдылық мерзімі қысқа болып келеді.

Қызмет көрсету маркетологтары осы ерекше атрибуттарға жауап ретінде құнды ұсыныс-

тар жасау үшін жаңа құралдар жинағын әзірледі. Бұл тағы бір 3P жасауды, жалпы, 7P жасап

шығаруды қамтиды.

Қосымша 3P, 6.2-сызбада көрсетілгендей, адамдар (people), заттай дәлел

(physical evidence) және процесс (process) ұғымдарынан тұрады. 7P тауарларды өндірушілер

үшін де пайдалы құрылымды қамтамасыз етеді.

Келесі бірнеше параграфта маркетинг-микстің жеті айнымалысын ақылмен басқару арқы-

лы тұтынушының қабылдайтын құндылығын қалай қамтамасыз етуге болатынын қарастыра-

мыз.

Өнімдерден (және қызметтерден) келетін құндылық

Компаниялар өнімдер шығаруы мүмкін, бірақ тұтынушылар оларды сатып алмайды. Тұ-

тынушылар мәселелеріне шешімдер сатып алады. Олар артықшылықтарды, анығырақ айтсақ,

артықшылықтар аламыз деген сенімді сатып алады. Ешкім ешқашан көгал шапқышты соның

өзіне ғана қызығып сатып алмаған, олар бар болғаны есік алдында әдемі көгал болғанын қа-

лайды. Өнімдер – мақсатқа жету құралы. Бәсекелестерге қарағанда ұтымдырақ шешімдер ұсы-

натын өнім тұтынушыларға көбірек құндылық алуға жол ашады. Ұтымды шешім – құндылық

теңдеуіндегі артықшылықтар мен құрбан ететін факторлар арасындағы тепе-теңдікті тұтыну-

шы үшін арттыратын шешім.

6.2-сызба. Маркетинг-микс

МАРКЕТИНГ-

МИКС

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

198

Маркетологтар кейде тұтынушы құндылығы иерархиясы деп аталатын өнімнің әртүрлі

деңгейін ажыратады.

MBA деңгейіндегі білім алуға сұранысты қарастыру арқылы осы үш дең-

гейді көрсете аламыз. Басты өнім – тұтынушылар сатып алатын негізгі артықшылық. МВА сту-

денттері әдетте еңбекақының көбеюі, карьера бойынша жоғарылау немесе жеке тұлғалық даму

сияқты үш негізгі артықшылықтың бір немесе одан көбін алу үшін оған ақша төлеуге дайын.

Компаниялар нарық қатысушысы немесе бәсекелесі саналуы үшін тұтынушының артықшы-

лық бойынша негізгі талаптарына жауап беруге тиіс. Екінші деңгей – өнімді пайдалану үшін

жағдай жасау. Ол негізгі артықшылықты алу үшін қажет тауарлар мен қызметтерден тұрады.

МВА жағдайында бұл ғимараттар, класс құралдары, факультет пен білім беру технологиясын

қамтиды. МВА ұсынатын университеттер мен колледждер жоғары профессорлық оқытушы құ-

рамы немесе қазіргі заманғы кампустар сияқты жағдай жасау факторларын пайдалану арқылы

көбінесе өзін бәсекелестерден ерекшелендіруге тырысады. Үшінші деңгейде толықтырылған

өнім тұр. Ол жоғары бәсекелі нарықтарда тұтынушылар арасындағы әртараптандыруды нақ-

тылайтын және растайтын факторлардан тұрады. МВА бағдарламасын сипаттасақ, мұнда ол

оқыту, мысалы, шынайы өмірдегі жобалар немесе халықаралық тәжірибе алмасу бағдарламасы

арқылы, не қаланың сыртында білім беруді қамтиды.

Ұсынатын негізгі артықшылықтары бірдей компаниялар құндылықтарын күшейту және

қосымша артықшылықтар ұсыну арқылы бәсекелесуі керек. Маркетинг саласының белгілі ма-

маны Тед Левитт айтқандай,

Бәсекелестік компаниялар өз зауыттарында өндіретін заттар арасында емес, өн-

дірістік өнімдерге қаптама, қызметтер, жарнама, тұтынушыға кеңес беру, қаржылан-

дыру, жеткізу туралы келісімдер, қоймада сақтау және адамдар бағалайтын басқа да

дүниелер түрінде болады.

Тұтынушылар өнім инновациясынан, қосымша артықшылықтардан, өнім мен қызметті бі-

ріктіруден және брендингтен артықшылық алғанда өнімге негізделген құндылық алады. Біз

бұларды төменде қарастырамыз.

Өнім/қызмет инновациясы

«Жаңа» өнімдердің көбісі, шын мәнінде, бар ұсыныстардың түрленген түрі, азайтылған

шығын немесе кеңейтілген желі нәтижесі саналады. Өте аз өнімдер «әлем үшін жаңа» болып

келеді немесе жаңа өнім санаттарын құрайды.

Осы санаттардағы барлық жаңа өнімдер тұтынушының құндылықты қабылдауын жақсар-

та алады, бірақ тұтынушы құндылығын түбегейлі арттыруға ерекше жағдай жасайтыны – жаңа

әрі инновациялық өнертабыстар. Тарихқа көз жүгіртсек, мұндай жағдайлар өте көп. Мысалы,

Стефенсонның локомотиві, Эдисонның қызу шамы, Харгривстің тоқыма білдегі, Ньюкомен-

нің бу қозғалтқышы, Роберт Нойстың кремнийлі микрочипі және Motorola компаниясының

алғашқы жаппай өндірілген мобайл телефоны. 1999 жылы негізі қаланған Friends Reunited

платформасы әлеуметтік медианың алғашқы бастауы болды. Ол мектептегі достар бірін-бірі

интернет арқылы онлайн түрде тауып, араласуы үшін құрылды. Facebook тарихта әлеумет-

тік медианың алғаш рет үлкен табысқа жетуінің мысалы ретінде есте қалуы мүмкін, бірақ ол

2004 жылы құрылғандықтан, оған дейін құрылған әлеуметтік медианың ізбасары болды.

Facebook жаңа санат құрған жоқ. Бұл мәртебе Friends Reunited-ке тиесілі еді.

Кейбір кезде ескі технологиялар қазіргі заманғы шешімдерге қарай құндылық қалыптас-

тыру үшін платформа ұсынады. Тревор Бэйлисс Африкада ЖҚТБ-ның таралуы туралы бағ-

дарламаны көргеннен кейін бұрамалы радио ойлап тапты. Бағдарламада денсаулық сақтау са-

ласының мамандары кәдімгі радио үшін қуат көзі жоқ ауылдық жерлер мен кедей аудандарға

қауіпсіз жыныстық қатынас туралы хабарлама жеткізуде тап болған қиындықтар жайында ай-

тылды. Freeplay® бұрамалы радиосының үлкен ауқымды өнеркәсібі өз жұмысын 1995 жылы

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

199

бастады. Жаңа өнім өнеркәсіпшілер, инвесторлар, қайта сатушылар, қызметкерлер, Тревор

Бэйлисс және, әрине, радио тыңдаушылары, яғни алаң туғызған барлық азаматтар үшін жаңа

құндылық қалыптастырғаны анық.

Кейде өнімдер қызметтер ретінде қайта өндіріліп, шығарылады. Қызмет ретіндегі бағдар-

ламалық жасақтама жергілікті корпоративтік бағдарламалық жасақтаманы есептеуге элек-

трондық бұлт негізінде қол жеткізумен алмастырады. Michelin Tyres компаниясы ірі коммер-

циялық шиналарды жүрілген шақырымға сәйкес бағалайды, Rolls-Royce ұшудағы әрбір шақы-

рым үшін төлем алып, әуе қозғалтқыштарын жалға береді. Өнімнің функционалдығы тұрақты

болып қалады, бірақ ұсыныс қызмет ретінде көрсетіліп, мүлдем өзгеше болады.

Қосымша артықшылықтар

Компаниялар өз ұсыныстары үшін қосымша артықшылықтар беру арқылы тұтынушы қа-

былдайтын құндылығын қалыптастыра алады. Айталық, көгал шапқыш шөпті әдемі етіп, жина-

қы кесіп қана қоймай, тыныш жұмыс істеуімен ерекшеленеді. Көліктің жүрілген қашықтығына

қарамастан, 7 жылға кепілдік беріледі. Гедонистік құндылықты әлдеқашан қанағаттандырыл-

ған функционал құндылыққа қосуға болады. Apple компаниясы MacBook Pro компьютерінің,

iPhone және iPad өнімдерінің көзтартар дизайны арқылы қосымша артықшылық ұсына білді.

Кейде қосымша артықшылықтар өнімді нарықтың басқа сегментіне қайта позициялаумен

бірге жүреді. Бургер мен фри картобы сияқты арзан негізгі тағам өнімдерінің жеткізушісі са-

налатын McDonald’s сатылымдары 1990 жылдары және 2000 жылдардың басында төмендей

бастады. Өйткені тұтынушылардың талғамындағы өзгерістер нәтижесінде брендтің деңге-

йі түсіп кетті. Өкініштісі, 2004 жылғы Super Size Me деректі фильмінде компанияның семіру

індетіне қатысы бар екені көрсетілді. McDonald’s бұған жауап ретінде денсаулыққа пайдалы

опция іздейтін тұтынушылар үшін тартымды болатындай, бренд позициялануын өзгертті. Са-

латтар мен жаңа өнімдер кірген инновациялық мәзір дайындалды және таза, қазіргі заманға

сай, стильді мейрамханалар сияқты қайта позициялану әрекеттері компания үшін жағымды

өзгерістер әкелді. Бренд тұтынушылар назарында болу үшін инновация енгізуді жалғастыруда.

Араласу деңгейі төмен өнім санаттарының тұтынушылар үшін жеке маңыздылығы да тө-

мен. Қарым-қатынас орнату деңгейі төмен брендке тұтынушылардың тартылуы екіталай, сон-

дықтан олар бәсекелестерге оп-оңай ауыса салады. Қосымша артықшылықтар қосу бренд ие-

леріне тұтынушының қатысу деңгейін арттыруға көмектеседі. Мынадай екі негізгі тәсіл бар:

өнімді түрлендіру және өнімді байланыстыру. Өнімді түрлендіру – өнімді тұтынушылардың

қажеттіліктері, құндылықтары мен мүдделеріне жақын болатындай етіп өзгерту.

Мысалы, жуғыш заттарды өндірушілер брендтерін экологиялық тұрғыда таза болатын-

дай етіп өзгертті. Өнім туралы ассоциация – брендті тұтынушылар үшін маңыздылығы жоға-

ры қандай да бір мәселеге не контекске байланыстыру. Мысалы, америкалық ритейлер Home

Depot компаниясы Honoring our Veterans («Ардагерлерімізге құрмет көрсету») қорын басқара-

ды. Олар былай деп мәлімдейді: «34 500-ден астам үй және объекті түрлендірілді. 2011 жылдан

бері Home Depot компаниясы қоры 213 млн доллардан астам қаражатты ардагерлерге арналған

мақсаттарға жұмсады. Қарулы күштеріміздің қатарындағы батыл ер азаматтар мен әйел адам-

дарды қолдауға келгенде алдымызға жан салмаймыз».

Өнім мен қызметті біріктіру

Өнім мен қызметті біріктіру – тұтынушыларға бір бағамен тауарлар мен қызметтердің жи-

нағын ұсыну тәжірибесі. Туристік операторлар әдетте ұшу, трансфер, қонақүйде тұру және та-

мақтану жоспары сияқты демалыстың бірнеше элементін біріктіреді. Тұтынушы үшін біріктіру

ақшалай, транзакциялық және психикалық шығынды азайтатыны анық. Ал компания сату мен

маркетингте үнемдейді.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

200

Біріктірілген жинаққа элементтерді қосу немесе алып тастау тұтынушының қабылдай-

тын құндылығын арттыруы мүмкін. Оған элементтер қосу құндылық теңдеуінің артықшы-

лықтар жағын көбейтетіні анық. Мысалы, В2С контексінде супермаркет операторлары тұты-

нушыға тапсырысты рәсімдеу кезінде қосымша төлемсіз қаптау қызметін ұсына алады. Осы

міндетті орындайтын адамдар басқа міндеттеріне де көңілін аударып, үлгеріп отырса, опе-

ратор үшін қосымша шығын болмауы мүмкін. Жинақтан элементтерді алып тастау компа-

нияға жаңа баға нүктесін құруға, осылайша тұтынушылар үшін құндылық теңдеуін түзетуге

мүмкіндік береді. В2В контексінде компаниялар көбінесе төмен баға сұрап, орнына жинақ-

тан элементтерді алып тастауды сұрайды. Мысалы, жеке IT департаменті бар колледж өзінің

IT құрылғысын жеткізушісінің қолдау қызметі мен IT қолдау құралдарын пайдаланудан бас

тартып, ал бұл қызметтердің орнына жеткізушіден анағұрлым төмен баға сұрауы мүмкін.

Баға 5 000 долларға төмендетілсе және жеткізушінің жинақ ақшасы 6 000 долларды құраса,

екі тарап та ұтады.

Брендинг

Бренд ұғымына мынадай анықтама беруге болады:

Бренд – өнімді бәсекелестерінен ерекшелендіретін кез келген атау, дизайн,

стиль, сөздер немесе белгілер.

Брендтер тұтынушылар үшін құндылық теңдеуінің екі жағында да бірнеше жолмен құнды-

лық қалыптастырады. Брендтер өнімді басқалардан ерекше деп анықтау арқылы транзакция-

лық шығынды азайтады. Олардың сондай-ақ психикалық шығынды азайтуға да ықпалы бар.

Уақыт өте келе тұтынушылар брендтерге мән бере бастайды. Мәселен, Mercedes көлік құралын

сатып алдыңыз делік. Оны сатып алуға бренд атрибуттарының, яғни оны жобалаудағы инже-

нерлік шеберлік, кепілдігі бар құрастыру сапасы және қайта сату құнының жоғары болаты-

ны себеп болуы мүмкін. Брендтің мәнін түсінетін тұтынушы, оны түсінбейтіндерден гөрі азы-

рақ қатерге тап болады. Тұтынушының алған әсері, ауыздан-ауызға таралған ақпарат, онлайн

бренд қауымдастықтары мен әлеуметтік медиа, сондай-ақ маркетологтар бақылайтын байла-

ныстар бренд туралы түсінік қалыптастырады. Брендтер сондай-ақ белгілі бір клиенттің алған

әсерінен көрінбейтін, бірақ іштей сезілетін кепілдік береді. Мысалы, Virgin брендінің қандай да

бір өнімдерін сатып алған кезде, Virgin брендінің қызмет көрсету шеберлігіне, инновациясына

және жақсы құндылық ұсынатынына сенімді болуыңыз мүмкін.

Қызметтен келетін құндылық

Қызмет – тұтынушы үшін жасалған жұмыс немесе әрекет. Қызмет – көптеген компания-

ның құнды ұсыныстарының маңызды бөлігі. Дамыған елдердің көбінде жалпы ішкі өнімнің

шамамен 70%-ы қызмет көрсету ұйымдарынан түседі. Осы ұйымдар үшін қызмет көрсету – не-

гізгі өнім. Кейбір өнеркәсіптік фирмалар да қызмет олардың негізгі өнімі екенін мойындады.

Компьютер басқаратын жону білдектерін шығаратын инженерлік компания тұтынушылары-

ның жобаланған объектінің дәлме-дәл дайындалатынына сенім артып, күтетінін біледі. Өнді-

рушілердің көбі үшін қызмет – өнімді жақсарту және толықтырудың маңызды бөлігі. Мысалы,

кілем өндірушілер еден жабынын нақты анықталған халықаралық стандарттарға сәйкес жасай-

ды. Өнімнің инновациясы арқылы бәсекелесу әлеуеті бар болғанымен, көптеген өндіруші бәсе-

келесудің ең жақсы жолы дистрибьюторларына, корпоративтік және жергілікті клиенттеріне

ұтымды қызмет көрсету екеніне сенеді. Әдеттегі қызметтерге қоймада сақтау, әзірлеу, өлшеу,

тапсырысқа бөлу, жеткізу және сәйкестендіру жатады.

Қызметті жақсарту арқылы тұтынушының қабылдайтын құндылығын арттырғысы келетін

компаниялар күшін тұтынушылар үшін маңызды қызмет көрсету элементтеріне және ағымдағы

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

201

қызмет көрсету өнімділігі төмен болатын жерлерге бағыттауы дұрыс болатынын түсінгені жөн.

Тұтынушы үшін тапсырыстың уақытылы, толығымен және қателіксіз жеткізілуі маңызды бол-

са, онда көлік құралдарыңыздың бояуын және жүргізушілерді жаңартуға инвестиция құюдың

мәні жоқ.

Осы бөлімде біз тұтынушы қабылдайтын құндылықты арттырудың қызмет көрсету сапа-

сын жақсарту, қызмет көрсету кепілдіктері, қызмет көрсету деңгейі туралы келісімдер және

қызмет көрсетуді қалпына келтіру бағдарламалары сияқты бірқатар қызмет көрсетумен байла-

нысты әдісті қарастырамыз.

Қызмет көрсету сапасы

Қызмет көрсету сапасы бойынша мынадай екі негізгі көзқарас бар:

1. Сапа – сипаттамаға сәйкес келу. Бұл Филипп Кросбидің сапа туралы пікірімен үндеседі.

Осы тәсілді қолданатын компаниялар сапа деп саналатын дүниені анықтайды және оның

өнімділігін осы стандартқа сәйкес есептейді. Сипаттамаға сәйкес келу қатесіз шот-факту-

раны әзірлеуді, тұтынушыларға уәде етілгендей, уақытылы және толығымен жеткізуді не-

месе 24 сағат ішінде тұтынушылардың шағымын мойындауды білдіруі мүмкін.

2. Сапа – мақсатқа сәйкес келу. Джозеф М.Джуранның айтуынша, сапа тұтынушының кү-

туіне сәйкес келуді білдіреді. Сапаның жоғары не төмен екенін компания емес, тұтынушы

шешеді.

Мәселен, фермер болсаңыз, сіз үшін Land Rover – сапасы жоғары көлік құралы.

Ал лимузин компаниясының өкілі болсаңыз, сапасы жағынан ең лайықтысы – Mercedes

көлігі. Қызмет көрсету секторындағы компаниялардың мақсатқа сәйкес келу бағыты алғаш

рет үй сатып алушыларға меншік табалдырығын аттауға, тұтынушыларға шапшаң қызмет

көрсететін және эмпатиямен қарайтын байланыс орталығы қызметкерлерін жұмысқа алуға

мүмкіндік береді.

Сапаға қатысты осы көзқарастар қатар жүре береді. Қызмет көрсету өнімділігі бойынша

сипаттамалар тұтынушы не күтетініне негізделе алады. Тұтынушылар стандарттарды анықта-

са, осы екі тәсіл арасында ешқандай конфликт болмауы қажет.

Қызмет көрсету сапасы туралы теориялар

Компаниялар өз қызмет көрсету өнімділігін жақсартуға тырысқан кезде, қызмет көрсету

сапасы туралы менеджмент тәжірибесінде мынадай екі теория басым болды: SERVQUAL мо-

делі және Скандинавиялық модель.

Кристиан Гронруз негізін қалаған және басқа да ғалымдар дамытқан Скандинавиялық мо-

дель қызмет көрсету сапасының мынадай 3 компонентін анықтайды: техникалық, функционал

және беделге негізделген (6.2-кесте).

Техникалық сапа қызмет көрсету сапасы «қандай» деңгейде ұсынылғанына жауап бе-

реді. Кеңсені тазалайтын компания шаңсорғышпен жақсы тазалады ма, еденді мұқият жуды

ма? Маманданған аудит фирмасы қорды бір күн ішінде тексеріп болды ма? Функционал сапа

6.2-кесте. Гронруз қызмет көрсету сапасы моделі

Техникалық Қызмет көрсету нәтижесінің сапасы

Функционал Қызмет көрсету сапасы

Беделге негізделген Қызмет көрсету ұйымдары имиджінің сапасы

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

202

қызмет көрсету сапасының «қалай» ұсынылғанына жауап береді. Тазалаушы маман сыпайы-

лық танытты ма? Қорды тексеретін команда шапшаң жұмыс істеді ме? Беделге негізделген сапа

өнімділікке байланысты болғандықтан, ол туындайтын техникалық және функционал сапаның

нәтижесі ғана емес, тұтынушының сапаны жақсы немесе нашар қабылдауына ықпал ете алатын

гало эффектісін де береді. Айталық, Миландағы Teatro alla Scala (La Scala) операсына барға-

нымның өзі үлкен оқиға, оның керемет болатынына да сенім жоғары болды. Ал мемлекеттік

монополиядан қызмет алатын болсам, демек, қызмет көрсету сапасының жақсы көрсетілетіні-

не күмәнім болатыны анық.

Gronroos моделінің мәні оның «қандай» және «қалай» деген сұрақтар арқылы тұтынушы-

ның не күтетінін түсінудің, сондай-ақ тұтынушылардың техникалық және функционал қызмет

көрсету сапасы бойынша күтуіне сәйкес келетін жақсы жұмыс істейтін қызмет көрсету жүйесін

әзірлеудің маңызды екенінде жатыр.

Солтүстік Америкада А. Парсу Парасураман және оның әріптестері әзірлеген SERVQUAL

моделі қызмет көрсету сапасының бес негізгі компонентін анықтайды. 6.3-кестеде көрсетілген-

дей, бұл – сенімділік, кепілдік, материалдық құндылықтар, эмпатия және шапшаңдық.

Олар-

ды мнемоникалық RATER (reliability, assurance, tangibles, empathy, responsiveness) арқылы есі-

ңізде сақтауыңызға болады.

SERVQUAL авторлары тұжырымдамалық модельмен бірге өлшеу және басқару моделін

де әзірледі. Өлшеу моделі тұтынушылардың не күтетінін және RATER айнымалыларын қа-

былдауын бағалау үшін 44 сұрағы бар сауалнаманы қолданады.

Осы айнымалылардың са-

лыстырмалы маңыздылығы да өлшенеді. Бұл қолданушыларға күту мен қабылдау арасын-

дағы кез келген алшақтықтың салыстырмалы маңыздылығын есептеуге жол ашады. Кейін

менеджмент маңызды алшақтықты жоюдың стратегиялары мен тәсілдеріне баса назар аудара

алады.

6.3-сызбада көрсетілген басқару моделі тұтынушы күтуі мен қабылдауы арасындағы кез

келген алшақтықтың (5-алшақтық) себептерін анықтайды. 5-алшақтық – 1, 2, 3 және 4-алшақ-

тық нәтижесі. Тұтынушыны компаниядан бөлетін сызықтан төмен орналасатын осы төрт ал-

шақтық жойылса, 5-алшақтық та жойылады. Алшақтық мынадай болады:

1. 1-алшақтық – тұтынушы күтетін және компания менеджментінің ойынша, тұтынушы күте-

тін дүниелер арасындағы алшақтық.

2. 2-алшақтық менеджмент тұтынушы не күтетініне сәйкес келетін қызмет көрсету сапасы-

ның сипаттамасын әзірлеуде, сәтсіздікке ұшыраған кезде пайда болады.

3. 3-алшақтық компанияның қызмет көрсету жүйелері, яғни адамдар, процестер және техно-

логиялар сипаттамаға сәйкес келмеген кезде болады.

4. 4-алшақтық компанияның тұтынушылармен байланыс бөлімі қызмет көрсету жүйесі бере

алмайтын қызмет көрсету өнімділігінің деңгейін уәде еткенде болады.

6.3-кесте. SERVQUAL компоненттері

Сенімділік Уәде етілген қызметті сенімді және мұқият түрде көрсету

Кепілдік Қызметкерлердің білімі мен сыпайылығы және олардың тұтынушы бо-

йында сенім ұялату қабілеті

Материалдық құндылықтар Заттай объектілер, құрылғылар, қызметкерлер құрамы мен коммуни-

кация материалдарының сыртқы келбеті

Эмпатия Тұтынушыларға ерекше қамқорлық таныту

Шапшаңдық Тұтынушыларға көмек беруге және жылдам қызмет көрсетуге дайын

болу

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

203

SERVQUAL маңызы оның менеджерлерге қызмет көрсету сапасын өлшеу мен басқару-

дың жүйелі тәсілін ұсынуында, ол тұтынушының не күтетініне және тұтынушы ойына сәйкес

келетін қызмет көрсету сапасының стандарттары мен қызмет көрсету жүйелерін әзірлеудің

маңызына баса назар аударады. 1–4 арасындағы алшақтықтарды жою үшін қолданылуы мүм-

кін мынадай стратегиялар мен тәсілдер бар:

1. Тұтынушы күтетін және компания менеджментінің ойынша, тұтынушы күтетін дүниелер

арасындағы 1-алшақтықты жою үшін тұтынушылардың қызмет көрсету сапасына қатысты

күтуі бойынша алғашқы зерттеу жүргізу, тұтынушымен тікелей жұмыс істейтін қызметкер-

лерден үйрену, иерархиялық құрылымды түзету және тұтынушы туралы жазбаларға күту

бойынша деректерді қосу керек.

2. Менеджерлердің ойынша, тұтынушылар күтетін дүние мен қызмет көрсету сапасының

сипаттамасы арасындағы 2-алшақтықты жою үшін мүмкін болатын жерде қызмет көрсе-

ту стандарттарын әзірлеуді жүргізу; тұтынушылардың үмітін қанағаттандыру қаншалық-

ты орындалғанын бағалау; стандарттарды рәсімдеу процесін әзірлеу; болуы мүмкін және

міндетті деген жерде процестерді автоматтандыруды тиісті біліктілік жоқ жерде қызметті

басқаға жүктеу және қызмет көрсету сапасы мақсаттарын әзірлеу керек.

3. Қызмет көрсету сапасының сипаттамаларында белгіленгендей және нақты қызмет көрсету

арасындағы 3-алшақтықты жою үшін адамдарға инвестициялау, яғни оларды жалдау, оқы-

ту және сақтап қалу; технологияға инвестиция құю; жұмыс процесін қайта жобалау; өзін-

өзі басқаратын командаларды ынталандыру, ішкі коммуникацияны жақсарту, жұмыстың

анық сипаттамасын жазу және қызмет көрсетудің мінсіздігін марапаттау.

6.3-сызба. SERVQUAL алшақтықтар моделі. Parasuraman, A., Zeithaml, V. and Berry, L.L.(1988). SERVQUAL:

a multi-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing,

64, 12–40.

1-алшақтық

3-алшақтық

2-алшақтық

5-алшақтық

4-алшақтық

Ауызша ақпарат

арқылы байланыс

орнату

Жеке қажеттіліктер

Күтілетін қызмет

Қабылданатын

қызмет

Қызмет көрсету (оның ішін-

де байланысуға дейінгі және

одан кейінгі)

Қабылдауды қызмет көрсету

сапасының ерекшеліктеріне

айналдыру

Менеджменттің тұтынушы

күтуін қабылдауы

Тұтынушылармен

сыртқы байланыс

орнату

Өткен тәжірибе

Тұтынушы

Компания

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

204

4. Нақты қызмет көрсету мен тұтынушыларға берілетін уәде арасындағы 4-алшақтықты жою

үшін тұтынушының қызметке қатысты күтуі бойынша коммуникация командалары мен

жарнамалық агенттіктерге ақпарат беру; қызметкерлерді шектен тыс уәде бермеуге үйрету;

шектен тыс уәде беретін қызметкерлерге айыппұл салу; қызмет көрсету тәжірибесін байқап

көруге қызметкерлер мен агенттік қызметкерлерін ынталандыру; қызмет көрсетуді қалпы-

на келтіруде ерекше болу және тұтынушы шағымдарын басқару керек.

Басқа инвестиция сияқты табыс төмендейтін кезең болады деп көрінгенмен, қызмет көрсе-

ту сапасын жақсартуға құйылатын инвестицияның тұтынушы қанағаттануы мен тұтынушыны

ұстап қалудың артуымен есесі қайтады.

SERVQUAL моделі көп сынға ұшырады,

бірақ оны бастапқы және кастомизацияланған

формаларда әлі де кеңінен қолданады.

Бір айта кететін жайт, сын тұтынушылардың көбі-

несе нені күту туралы нақты көзқарасы болмайды, сондықтан «бір нәрсені күту және оның

расталмауы» тәсілін қолдану бұл жерде орынсыз. Осы сыншылардың кейбірі SERVPERF

деп аталып кеткен қызмет көрсету сапасының балама қабылдау компоненті ғана бар модель

әзірледі.

Кейбір сарапшылар қызмет көрсету сапасы туралы теорияны бөлек жағдайларды немесе

тұтынушылармен кездесулерді бағалауда біржақты емес деп сынайды. Олардың айтуынша,

тұтынушылар өз тұтыну тәжірибесін ұзақ мерзім ішінде, бүкіл тұтынушы саяхатында (сатып

алуға дейін, сатып алу кезінде және сатып алудан кейін), бірнеше арна бойынша бағалайды

және қызмет көрсету бойынша танымдық-эмоциялық реакция қалыптастырып, баға береді.

Келесі тарауда біз тұтынушы тәжірибесі ұғымын жан-жақты қарастырамыз.

Қызмет көрсету кепілдігі

Тұтынушы тұрғысынан тұтынушылар үшін маңызды атрибуттар бойынша қызмет көрсету

өнімділігінің кепілдігі қабылдайтын қатер деңгейін төмендетудің және осылайша тұтынушы

алатын құндылықты арттырудың ұтымды жолы бола алады. Қызмет көрсету кепілдігіне мына-

дай анықтама беруге болады:

Қызмет көрсету кепілдігі – қызметтің белгіленген деңгейі көрсетіледі деген тұ-

тынушыға берілетін айқын уәде.

Қызметті

бейімдеу

Тұтынушы

іс-әрекетін

қолдау

Фундаментал

қызмет

көрсету

Менің

жағдайыма

қолдау көрсетіңіз

Менің не істегім

келетініне қолдау

көрсетіңіз

Маған процесс

арқылы көмектесіңіз

Мені сол жаққа

уақытында алып барыңыз

Менің заттарымды

сол жаққа жеткізіңіз

Мені сол жаққа қауіпсіз

алып барыңыз

6.4-сызба. SAS әуе компаниясының клиент күтуін түсінуі

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

205

Қызмет көрсету кепілдігі нақты немесе жалпы болуы мүмкін. Қызмет көрсетудің нақты ке-

пілдігі тұтынушы тәжірибесінің бір немесе одан да көп бөлігіне қатысты қолданылады. Мыса-

лы, мердігерлер мен сатушыларды даярлайтын Green Training америкалық фирмасы студент-

тер сертификаттау емтиханынан өтеді деп уәде береді.

Студенттеріміздің алғашқы реттен сертификаттау емтиханын тапсырып шы-

ғуына 90%-ға сенеміз, бірақ сіз қандай да бір себеппен өте алмай қалсаңыз, барлық

онлайн дайындық курсына және қосымша материалдарға ешқандай төлемсіз, қажет

болған уақытта қол жеткізе аласыз. Сондай-ақ сіз біздің қызметкерлерімізбен, оқыту-

шыларымызбен электрондық пошта және телефон арқылы тұрақты түрде байланыс-

та боласыз.

(Green Training USA)

Қызмет көрсетудің жалпы кепілдігі бүкіл тұтынушы тәжірибесіне қатысты қолданылады.

Мысалы:

Біздің өнімдеріміз барлық жағынан 100% қанағаттануға кепілдік береді. Олай

болмаған жағдайда, бізден сатып алған кез келген дүниені кез келген уақытта қайта-

ра аласыз. Сізді толығымен қанағаттандырмайтын дүниені L.L. Bean компаниясынан

алуыңызды қаламаймыз.

(L.L. Bean)

Бұл мысалдар сыртқы тұтынушыларға ұсынылатын кепілдік болғанмен, оларды ішкі тұты-

нушылар үшін қолдануға болады. Мысалы, Embassy Suites-тегі тұрмыстық жабдықтарды жет-

кізуші бөлім ішкі тұтынушысының, яғни тұрмыстық жабдықтар бөлімінің сұралған күні жаб-

дықтар алатынына кепілдік береді. Алмаған жағдайда, бөлім үй шаруасын басқаратын адамға

5$ төлейді.

Жеке клиенттер немесе сегменттер үшін қызмет көрсету кепілдіктерін кастомизациялау-

ға болады. IT қызмет көрсету орталығы басымдық берген клиенттеріне үш сағаттық сервис,

ал басқаларына 48 сағаттық сервис кепілдігін береді. Компания осы кепілдікті орындамаса,

клиенттеріне кредит нотасын шығару арқылы өз-өзіне айыппұл салады.

6.2-КЕЙС

ADT КОМПАНИЯСЫНЫҢ АҚШАНЫ ҚАЙТАРУ ҚЫЗМЕТІ БОЙЫНША КЕПІЛДІГІ

ADT компаниясының ақшаны қайтару қызметі бойынша кепілдігі

Алты ай ішінде қызметімізге қанағаттанбасаңыз, ADT сізге орнатуға төлеген ақшаңызды

және мониторингке байланысты кез келген алымдарды қайтарады. Толық мәлімет алу үшін құжаттың артқы бетін қараңыз.

Шот #

Қолы

Клиент

Майк Шнайдер, президент

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

206

Қызмет көрсету деңгейі туралы келісімдер

Қызмет көрсету деңгейі туралы келісімге (SLA – Service level agreement) мынадай анықта-

ма беруге болады:

Қызмет көрсету деңгейі туралы келісім – көрсетілетін қызметтер мен оның стан-

дарттарына қатысты екі тараптың да өзара міндеттерін анықтайтын қызмет көрсетуші

мен тұтынушы арасындағы келісімшарт міндеттемесі.

Қызмет көрсету деңгейі туралы келісімді ішкі және сыртқы тұтынушылармен қарым-

қатынасқа қатысты қолдануға болады. Мысалы, коммуналдық компаниялар үшін тұтынушы-

мен байланыс орнату функциясын келісімшарты бар байланыс орталығына немесе байланыс

орталығының қызметін көрсетушіге жүктеуі таңсық жағдай емес. Сыртқы SLA бойынша екі

тараптың да көрсетілуі керек қызмет, орындалуы міндетті қызмет көрсету процестері, қол

жеткізілуі қажет қызмет көрсету стандарттары және төленетін баға бойынша тұтынушының

не күтетінін мұқият анықтайтын келіссөздер жүргізіледі. SLA заңды күші бар келісімшарттың

бөлігі болуы әбден мүмкін. Жеткізушінің жұмысын және SLA қызмет көрсету стандарттарына

сәйкестігін бағалау үшін бірқатар метрика пайдаланылады. Оған мыналар жатуы мүмкін:

• Қолжетімділік. Келісілген мерзімде қызмет қолжетімді болатын уақыттың пайыздық көр-

сеткіші.

• Пайдалану. Бір уақытта қызмет көрсетуге болатын қызметті қолданушылар саны.

• Сенімділік. Мерзім ішінде қызмет көрсету тоқтатылған немесе орындалмаған уақытының

пайыздық көрсеткіші.

• Жауап реакциясы. Қызмет сұранысының орындалу жылдамдығы. Мұны айналым уақыты

немесе цикл уақытын пайдалану арқылы өлшеуге болады.

• Қолданушының қанағаттануы. Мұны қызмет көрсетілетін уақытта немесе келісілген қыз-

мет көрсету кезеңінде мерзімді түрде өлшеуге болады.

Сондай-ақ көптеген компанияда қызмет көрсету бөлімдері мен олардың ішкі тұтынушыла-

ры арасында ішкі қызмет деңгейінің келісімдері бар. Мысалы, IT қызмет көрсету департаменті

әртүрлі тұтынушы топтарымен бірнеше түрлі келісімге отыруы мүмкін. Мысалы, HR бөлімі

6.5-сызба. Қызмет көрсету деңгейі туралы келісімнің мониторинг панелі

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

207

үшін жалақыны өңдеу немесе байланыс орталығы үшін берілген гаджеттерді жұмыс істейтін-

дей күйде ұстауды айтуға болады. Мұның келісімшартта рәсімделуі екіталай.

SLA тұтынушыларға көрсетілетін қызметтер, стандарттар мен шығынға қатысты белгісіз-

дікті азайту арқылы қосымша құндылық алуға көмектеседі. Табысты SLA тұтынушы мен жет-

кізушінің салыстырмалы түрде шекарасы мен рөлін нақтылайды. Екі тарап бір-бірінің жауап-

кершілігін біледі. 10-тарауда талқыланатын қызмет көрсетуді автоматтандыру технологияла-

ры компанияларға қызмет көрсету деңгейін басқаруға мүмкіндік береді.

Қызмет көрсетуді қалпына келтіру бағдарламалары

Қызмет көрсетуді қалпына келтіруге мынадай анықтама беруге болады:

Қызмет көрсетуді қалпына келтіру компанияның қызмет көрсету кезінде жі-

берген ақауларын түзеу әрекеттерін қамтиды.

Қызмет көрсету кезінде түрлі себеппен сәтсіздіктер орын алып жатады.

Кейде техника-

лық қызмет көрсету сапасы, ал уақыт өте келе функционал қызмет көрсету сапасынан олқы-

лықтар шығып жатады. Кей кездері қателік компаниядан, тағы бірде тұтынушыдан не бизнес-

серіктестен болып жатады. Әдетте тұтынушылар кім кінәлі екеніне мән бермейді, олар үшін

мәселе шешілсе болды.

Зерттеуге сүйенсек, компаниялар туындаған мәселелерді жылдам әрі ұтымды шеше біл-

генде, бұл тұтынушы қанағаттануы, тұтынушыны ұстап қалу мен ауыздан-ауызға таралатын

ақпаратқа жағымды әсер етеді.

Зерттеу тіпті бұрын көңілі қалған тұтынушылардың өзі адал

тұтынушыларға қарағанда көбірек қанағаттанғанын анықтады.

Мұны қызмет көрсету сапа-

сының RATER факторлары тұрғысынан түсіндіруге болатын шығар. Алғаш реттен қызметтің

дұрыс көрсетілуі сенімділікті білдіреді, бірақ жіберілген ақауды қалпына келтіру эмпатия мен

шапшаңдықты көрсетеді. Сенімділікті компанияның қызметті шығару және көрсету процес-

терінің бағдарламасына енгізуге болады. Эмпатия мен шапшаңдық басқалар үшін қамқорлық

таныту мен икемділік сияқты адами атрибуттарды көрсетеді. Керісінше, бір жолы көңілі қал-

ған, кейін қалпына келтіру әрекеттеріне де қанағаттанбаған тұтынушылар жағымсыз ақпарат

тарату мүмкіндіктерін іздейтін белсенділерге айналуы мүмкін.

Қызмет алу кезінде сәтсіз жағдай орын алған тұтынушылар алдында мынадай екі таңдау

тұрады: ештеңе істемеу немесе өз наразылығын білдіру. Наразылығын білдіруді таңдайтын тұ-

тынушылар қызмет көрсетушіге қатысты шағымын жеке желісі арқылы достарына және бас-

қаларға немесе тұтынушылармен жұмыс істейтін ұйым не салалық омбудсмен сияқты үшінші

тарапқа жеткізе алады.

Әділдік теориясы бойынша шағымданатын тұтынушылар әділдік пен адалдық іздейді.

Әділдік теориясы тұтынушылардың (құндылық теңдеуіндегідей) құрбан ететін факторлары

мен алатын артықшылықтары арасындағы қатынасты бағалап, оны басқа тұтынушылардың

қатынасымен салыстырады. Тұтынушылар бірдей баға төлеп, бірақ басқа тұтынушылармен

салыстырғанда қызмет қанағаттандырмайтын деңгейде көрсетілсе, теңсіздікті немесе әділет-

сіздікті сезінеді. Шағымдану арқылы олар компанияның осындай теңсіздікті жойып, мәселені

шешетініне үміттенеді. Басқаша айтқанда, олар әділеттілік жолын іздейді.

Зерттеу бойынша, әділеттіліктің бірнеше түрі бар. Төмендегі тізімде шағымданушылар

жетуге тырысатын әділеттіліктің үш формасы көрсетілген, олар: үлестіруші әділеттілік, про-

цедуралық және әрекеттесуші әділеттілік.

Үлестіруші әділеттілік тұтынушы өзі қалайтын

нәтижеге жеткенде орнайды. Тұтынушылар кешірім сұраумен (яғни психологиялық өтемақы)

немесе болашақ сатып алуға қатысты кредит нотасымен (яғни ақшалай өтемақы) қанағаттануы

мүмкін. Балама ретінде тұтынушы қызметтің қайта көрсетілуін талап етуі ықтимал.

Үлестіруші әділеттілік жағдайындағы негізгі мәселе көрсетілген қызметке қатысты болса,

процедуралық әділеттілікте қызметті қалпына келтіру процесі кезінде пайда болған процестер

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

208

мен жүйелерді тұтынушылардың бағалауы қарастырылады. Тұтынушылар әдетте арнайы құ-

жат толтыруды, сатып алғаны туралы күрделі дәлелдер беруді немесе мәселелерін реттейтін

ресми хат жазуды құп көрмейді. Осы талаптар компанияның мәселені жылдам шешуге дайын

екенін білдірмейді. Әрекеттесуші әділеттілікке тұтынушы жеткізушінің қызметкерлерімен,

қызметті қалпына келтірумен байланысты әрекеттесуіне көңілі толғанда жетуге болады. Олар

қызметкерлердің ықыласты болып, жанашырлық танытқанын қалайды.

Үлестіруші әділеттілік

• Қалпына келтіру кезінде фирма ұсынатын дүние және осы дүниенің қызметтің сәтсіздікке

ұшырағанда тұтынушы көтерген шығынды өтейтіні не өтемейтіні.

• Үлестіруші әділеттілікке өтемақы, қайта қызмет көрсету және кешірім сұрау жатады.

Процедуралық әділеттілік

• Тұтынушының қызмет көрсетуде сәтсіздікке ұшырауынан кейін қанағаттану үшін өткер-

ген процесті қабылдауы.

• Кейбір қызметті қалпына келтіру процесі тез жүреді, басқаларына біраз уақыт керек; кейде

шағымды негіздеу және дәлел көрсету талап етіледі.

Әрекеттесуші әділеттілік

• Тұтынушылардың қызметті қалпына келтіру процесі кезінде кездесетін адамдардың жұмы-

сын қабылдауы.

• Тұтынушылар әдетте өзі кездесетін адамдардан эмпатия, сыпайылық, әдептілік, сараптау

мен күш салуды күтеді.

Процестерден келетін құндылық

Алдыңғы бөлімде тұтынушыларға қызметтен құндылықты өткеруге көмектесетін қызмет

көрсету сапасын басқару процесі және қызметті қалпына келтіру процесі сияқты кейбір биз-

нес-процестерді сипаттадық. Кітаптың басқа бөлігінде тапсырыстан төлемге дейінгі цикл, сату

процесі және кампанияны басқару процесі сияқты тұтынушыларға ықпал ететін қосымша про-

цестерді қарастырамыз.

Бизнес-процеске төмендегідей анықтама береміз:

Бизнес-процесс – қалаулы нәтижеге жету мақсатында адамдар және/неме-

се технология жасайтын іс-әрекеттер жинағы.

Бизнес-процестер компаниялардың барлық жұмысының қалай орындалатынын көрсетеді.

Компаниялар өте үлкен процестерді қамтиды. Мысалы, IBM компаниясы 18 маңызды процес-

ті, Xerox компаниясы 14 және Dow Chemical компаниясы 9 процесті анықтады.

Үлкен про-

цестер, өз кезегінде, шағын процестерден тұрады. Мысалы, өнеркәсіптік процесс материалдар,

технология, еңбек сияқты бірқатар ресурстарды пайдаланып, оларды өнімдерге айналдырады.

Осы үлкен процесс өңдеу, құрастыру және қаптау процестері сияқты бірнеше шағын процес-

терден тұрады. Компаниялар мыңдаған процестерден өтеді. Процестер қарапайым жұмыс про-

цесінен күрделі; бұл – анағұрлым ұтымды бәсекелесу, тұтынушылар мен компания үшін көбі-

рек құндылық тудыру үшін пайдалануға болатын ресурстар.

Xerox компаниясының 14 негізгі

бизнес-процесі 6.6-сызбада көрсетіледі. Осы макропроцестердің көбі тұтынушы тәжірибесіне

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

209

немесе құндылықты қабылдауына, оның ішінде тұтынушыны тарту, нарықты басқару, өнімді

сақтау, өнімді жасау мен жобалау процестеріне ықпал етеді.

Процестегі инновация тұтынушы алатын құндылықты біршама арттыра алады. Мысалы,

First Direct компаниясы өз жұмысын филиал желісі жоқ телефон банкі ретінде бастады, тұты-

нушыға бірқатар колл-орталықтан қызмет көрсетілді. Қазір First Direct онлайн және мобайл

қосымша сияқты басқа арналар арқылы банкинг ұсынады және Apple Pay, Android Pay мен

Samsung Pay сияқты банктік емес қызметтерді көрсетушілермен қарым-қатынасын дамытты.

Банктің клиент қанағаттануы рейтингі филиалдық операциялары бар бәсекелестерге қараған-

да әлдеқайда жоғары болды. Лоукостер әуе компаниясы Easy Jet командалық жұмысты жақ-

сарту арқылы ұшақ жасайтын айналым уақытын 50 минуттан 33 минутқа дейін жақсартып,

клиентке қызмет көрсетуді жылдамдатты.

Бұл бөлімде тұтынушының құндылықты сыртқы қабылдауына ықпал ететін бір қосымша

процесті, яғни шағымдарды басқару процесін қарастырамыз.

Шағымдарды басқару процесі

Тұтынушылар мынадай екі жағдайдың бірін өткерген кезде, шағымдануға дайын болады:

олардың күтуі төзімділік шегінен асатындай деңгейге жетсе де, ешқандай әрекет жасалмаған

уақытта немесе тұтынушы өзіне қатысты әділетсіз қарым-қатынас көрсетілгенін сезген кезде.

Жоғарыда сипатталған әділдік теориясы тұтынушылардың әділетсіз қарым-қатынасқа қалай

жауап қататынын түсіндіреді. Тұтынушыларда өнімнің өнімділігіне қатысты төзу аймағы бо-

лады. Төзуге болатын өнімділік ауқымы өнімнің маңыздылығына байланысты әрі өнім атри-

буттары бойынша ерекшеленуі мүмкін. Аса маңызды өнімдер мен атрибуттар үшін төзу деңгейі

анағұрлым қатаң болады. Мысалы, онлайн ритейлерге интернетке жедел қол жеткізу бизнесі

үшін аса маңызды, ал енді бизнес иесі төзе алатын ең төменгі деңгейдегі интернет жылдамды-

ғын елестетіп көріңізші. Интернеттің төмен жылдамдығы өнімділіктің төмендеуіне, нәтижесін-

де бизнес иесін шағымдануға итермелеуі әбден мүмкін. Маңызды емес өнімдер мен атрибуттар

үшін тұтынушылар әдетте аса талапшыл бола бермейді. Тұтынушы тәжірибесі оның төзу айма-

ғынан асып кетсе, онда сөзсіз шағымдануға негіз бар.

Ешқандай компания шағым түскенін ұнатпайды, бірақ оны айналып өту мүмкін емес. Тіпті

ең үздік компаниялар кейде тұтынушыларға қызмет көрсетуде сәтсіздікке ұшырап, оларға да

шағым түсіп жатады. Сондықтан тұтынушы шағымдарын алу, оларды өңдеу және шешу саяса-

ты мен процесін іске асырудың маңызы зор. Шағымданатын тұтынушылар фирмаға өзін қай-

таруға және болашақ құндылығын сақтап қалуға мүмкіндік береді.

Тек бұл ғана емес, сондай-ақ шағымдар компанияларға мәселелердің түпкі себебін анық-

тауға және оны дер кезінде түзетуге жәрдемдесетін ақпарат береді. Шағымдардың құжат

1. Тұтынушыны тарту 8. Жеткізушіні басқару

2. Инвентарлық қор менеджменті мен логистикасы 9. Ақпаратты басқару

3. Өнімнің инженерлік жобасын әзірлеу 10. Бизнес-менеджмент

4. Өнімдерге жөндеуге байланысты қызмет көрсету 11. HR-менеджмент

5. Технологияны басқару 12. Жалға алынған және капиталдық активтерді

басқару

6. Өнім мен операцияларды басқару 13. Заң қызметі

7. Нарықты басқару 14. Қаржылық менеджмент

6.6-сызба. Xerox компаниясының 14 негізгі бизнес процесі

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

210

түрінде рәсімделуі оларды өңдеу процесі кезінде тұтынушыларды ұстап қалуға үлкен мүмкін-

дік беретіні анықталды.

Ал шағымданбайтын тұтынушылардың басқа жеткізушіге ауысып

кеткені өкінішті.

Шағымдарды сәтті өңдеу процесі компанияларға тұтынушылар теріс ауызша ақпарат та-

рата бастамай тұрып, сондай-ақ жұмысын басқа жеткізушіге ауыстырмастан бұрын оларды ұс-

тап қалуға жол ашады. Зерттеуге сәйкес, ауыздан-ауызға таралған жағымсыз ақпараттың бас-

қалардың мінез-құлқына ықпалы өте зор.

Қанағаттанбаған тұтынушылардың үштен екісіне

жуығы жауапты фирмаға шағымданбайды.

Алайда олар әлеуметтік желілерінде шағымдануы

мүмкін. Жақсы тәжірибесі бар тұтынушыларға қарағанда көңілі қалған тұтынушылардың ал-

ған әсері жайында екі есе көп адамға айтуы әбден мүмкін.

Қанағаттанбаған көп тұтынушы

шағымданбайды. Неліктен? Мұның мынадай себептері болуы мүмкін:

• Олар компанияның бұл турасында алаңдамайтынын сезеді. Бәлкім, компания немесе сала-

ның тұтынушылармен қарым-қатынас орнату репутациясы нашар.

• Бұл тым көп уақыт пен күшті қажет етеді.

• Олар жаза тартудан қорқады. Мысалы, көп адам полицияға қатысты көп шағымдана бер-

мейді.

• Олар қалай шағымдануды білмейді.

Компаниялар тұтынушыларын өз шағымдану саясаты мен процестері туралы хабардар

етіп, сол процестерді қарапайым әрі жеңіл ету арқылы осы мәселелердің барлығын шеше ала-

ды. Кейбір компаниялар шағымданушыларды марапаттауға дейін барады. Коннектикут ритей-

лері Stew Leonard’s дүкенде шағымданатындарға балмұздақ сыйлайды.

Шағымдар компанияларға бүкіл тұтынушы саяхаты бойымен қаншама тұтынушымен тү-

йісу нүктелерінде түсіп жатады. Тіпті тұтынушы сол компанияға келгенге дейін де болады,

бірақ көбінесе тұтынушы өніммен немесе қызметтен алған әсері нәтижесінде көңілі қалғанда

орын алады. Жақсы жобаланған шағымдарды өңдеу процесі шағымдарды әртүрлі түйісу нүк-

телерінен жинап алып, түпкі себептерін анықтау мақсатымен оларды біріктіреді және талдай-

6.3-КЕЙС

WAL*MART КОМПАНИЯСЫНЫҢ ОПЕРАЦИЯЛЫҚ ПРОЦЕСС ИННОВАЦИЯСЫ

Операциялыќ инновация соњғы уаќыттағы бизнес тарихындағы Wal*Mart, Toyota

жəне Dell сияќты кейбір ірі жетістікке жеткен компаниялар ‰шін мањызды рөлге ие. Ќа-

зіргі кезде Wal*Mart – əлемдегі ењ ‰лкен ±йымдардыњ жəне ењ к‰шті брендтердіњ бірі.

1972 жыл мен 1992 жыл аралығында Wal*Mart өсімі жылдам, пайдасы жоғары жəне ба-

ғасы төмен Sears пен Kmart компанияларын басып озып, сатылымдары 44 млн доллардан

44 млрд долларға дейін жетті. Ол осындай жағдайға ќалай ќол жеткізді? Wal*Mart тауар-

ларды сатып алу жəне тарату бойынша көптеген керемет инновация ±сынған алғашќы

компаниялардыњ бірі болды. Осылардыњ ішіндегі ењ белгілілердіњ бірі – кросс-докинг, оған

сəйкес, жеткізушілерден тарату орталығына жіберілген тауарлар ќорға орналастырылмай,

бірден тез арада д‰кенге баратын ж‰к машиналарына аударылады. Кросс-докинг пен

ілеспелі инновация Wal*Mart клиенттеріне анағ±рлым төмен бағамен жіберген төмен ин-

вентарлыќ ќор дењгейі мен төмен басќару шығынына əкелді, ал б±л, өз кезегінде, брендтіњ

т±тынушыны ќанағаттандыруы мен т±тынушыны ±стап ќалудағы ж±мысында көрініс тапты.

Wal*Mart мəдениеті, стратегиясы, адам ресурстары саясаты мен көптеген басќа элемент

те (оныњ ішінде оныњ осы тарауда сипатталып кеткен операциялыќ шеберлігіне т±раќты-

лығы) мањызды болғандыќтан, операциялыќ инновация Wal*Mart табыстылығыныњ жалғыз

компоненті саналмаса да, компанияныњ негізі болды.

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

211

ды. Сайып келгенде, бұл компанияға алғаш реттен сенімділіктің жоғары деңгейіне қол жеткі-

зуге, түзету жұмыстарының санын азайтуға және тұтынушы қанағаттануы мен тұтынушыны

ұстап қалу деңгейін көтеруге мүмкіндік беруі керек. ISO 10002 халықаралық стандарты ком-

панияларға шағымдар саясаты мен процесіндегі ең жақсы тәжірибелерді анықтауға және іске

асыруға көмектесуге арналған. Ең жақсы жағдайда шағымдар шағымданушының көңілінен

шығатындай шешілуі керек. CRM-нің бағдарламалық жасақтамасында қолжетімді мәселені,

істі немесе оқиғаны басқару функциясын шағымдарды өңдеу мен шешуге көмек ретінде пай-

далануға болады. Сонымен қатар Resolve және MasterControl сияқты шағымдарды басқаруға

арналған бірнеше арнайы бағдарламалық жасақтама пакеті бар. Шешімін таппаған шағымның

арты дауға айналуы мүмкін. ISO 10003 «Дауларды шешудің халықаралық стандарты» дауды

қалай басқару және шешу мәселесі бойынша нұсқаулық береді. Қаржы қызметі мен телеком-

муникация сияқты көптеген сала шағымдарды корпоративтік түрде өңдеу процесі шеңберінде-

гі эскалациядан кейін шешілмей қалған шағымдарды қарастыру үшін омбудсмен схемаларын

пайдаланады.

Төмендегі тізімде шағымдарды басқару процестерін жақсартуға арналған идеялар берілген.

1. Шағымдарды өңдеу саясаты мен процестерін тұтынушылар мен қызметкерлер үшін айқын

және қолжетімді етіңіз.

2. Шағымдарды алғашқы байланыс орнату нүктесінде шешуге күш салыңыз.

3. Қызметкерлерге шағымдарды шешуге мүмкіндік беріңіз.

4. Аға қызметкерлерге шағымдар эскалациясы үшін нақты нұсқаулықтар жасаңыз.

5. Шағымдарды өңдеу саясаты мен процестерін ISO 10002 шеңберінде әзірлеңіз.

6. Шағымдар пайда болған сайын, оларды жылдам анықтау үшін мобайл қосымшаларды пай-

даланыңыз.

7. Әлеуметтік желіге кіріп, әлеуметтік медиадан шағымдарды іздеңіз және оларды тез арада

шешіңіз.

8. Веб-сайттағы және телефон (кәдімгі телефон) арқылы келетін шағымдарды қарауды қарас-

тырыңыз.

9. Шағымдарды тұтынушы қанағаттануы мен тұтынушыны ұстап қалу мақсаттарымен байла-

ныстырыңыз.

10. Шағымдар жөнінде менеджер тағайындаңыз.

11. Тұтынушыларға шағымдануды үйретіңіз; процесіңізді жариялаңыз.

12. Шағымданатын тұтынушыларды марапаттаңыз.

13. Тұтынушылардың шешілген мәселеге қанағаттанғанына көз жеткізіңіз.

14. Шағымдар туралы деректерді жинаңыз; түпкі себептерді талдаңыз және оларды түзетіңіз.

15. Шағымдарды өңдеуге көмек ретінде және басқару бойынша пайдалы есептерді беру үшін

технологияны пайдаланыңыз.

Адамдардан келетін құндылық

Көп компания үшін адамдар – басты анықтаушы фактор және тұтынушы құндылығының

негізі. Бұл әсіресе кеңес беру, консалтинг және коучинг сияқты кәсіби қызметтерде көп кез-

деседі. Ұлыбританиядағы тұрғын үйлерді көркейтумен айналысатын ритейлер B&Q сондай-

ақ тұтынушыларға мәселелерін анықтауға және дүкенде дұрыс өнімдерді таңдауға көмектесу

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

212

үшін ағаш ұсталары, электр қуаты бойынша маман және сантехниктер сияқты бұрынғы құры-

лыс саласының мамандарын жалдау арқылы сатып алу тәжірибесіне құндылық қосты.

CRM-дегі аса маңызды жұмыстардың бірі – тұтынушымен байланыс орнату рөлі. Тұты-

нушымен байланыс орнату рөлі – кросс-функционал міндеттемелерді анықтайтын рөл. Ол

рөлді атқарушы ұйым мен оның сыртқы тұтынушыларының арасындағы кеңістікте орналаса-

ды. Оларға компания ақша төлейді, олар тұтынушылармен тығыз қарым-қатынаста жұмыс іс-

тейді. Шекараларды байланыстырушылардың мынадай екі іргелі және өзара тәуелді рөлі бар:

ақпарат менеджменті және қарым-қатынас менеджменті. Кросс-функционал міндеттемелерді

атқаратын мамандар тұтынушылар туралы ақпарат жинауға жауапты. Тұтынушының талапта-

ры, күтуі және қалауы қандай? Тұтынушының болашақ жоспарлары қандай? Тұтынушының

сатып алу бойынша шешім қабылдауына кім қатысады? Кросс-функционал міндеттемелерді

атқаратын мамандар тұтынушы жазбалары бойынша деректер бағамын сақтау жауапкершілігі

бар. Осы ақпарат рөлді атқарушыға тұтынушымен қарым-қатынасты басқара отырып, тағы бір

рөлді атқаруға мүмкіндік береді. Бұл клиент бизнесін табыс табуға жетелеу, дамыту және сақ-

тауды, тұтынушы сұраулары мен шағымдарын өңдеуді, қызметкеріне тұтынушы мүдделерін

білдіруді және тұтынушының қанағаттануына көз жеткізуді қамтуы мүмкін.

Негізгі аккаунт менеджментіне (KAM – key account management) қатысты негізгі бағыт

бар, ол мынадай бірқатар үрдістермен анықталады: жаһандық тұтынушылар, шоғырланды-

рылған сатып алу, жеткізушілерді қысқарту бағдарламалары, сондай-ақ жақсырақ қызметті

және жеткізушілермен жақынырақ қарым-қатынасты қалайтын тұтынушылар. Негізгі ак-

каунт менеджері, ұлттық аккаунт менеджері немесе жаһандық аккаунт менеджерінің рөлі өте

маңызды.

Атқарушыларға сату, келіссөз жүргізу, байланыс орнату, талдау, мәселені шешу дағдыла-

ры, тұтынушы, нарық, бәсекелес туралы білім, тұтынушыға бағытталу, сонымен бірге өздері-

нің компаниялары жеткізе алатын дүниелер туралы жан-жақты түсінік қалыптастыру сияқты

ілгері және сирек дағдылар жинағы қажет. KAM туралы 13-тарауда жан-жақты қарастыра-

мыз.

Заттай дәлелден келетін құндылық

Кейбір компаниялар тұтынушыларға заттай дәлелді басқару арқылы құндылық алуға жол

ашады. Бұл әсіресе материалдық емес қызмет көрсету компаниялары үшін маңызды. Заттай

дәлел болмаған кезде, тұтынушыларға құндылық алған-алмағанын анықтау қиынға соғуы мүм-

кін. Заттай дәлелге мынадай анықтама беруге болады:

Заттай дәлел компаниялар тұтынушыларға құндылық туралы хабарлау үшін

пайдаланатын материалдық жабдықтар, құралдар мен материалдардан

тұрады.

Заттай дәлелге компания кеңселері, ішкі және сыртқы орталары, баспа материалдары,

веб-сайттар, мобайл қосымшалар, корпоративтік униформалар және көлік құралдарының

бояуы кіреді.

Банктер әдетте бағанасы, маңдайшасы, баспалдақтары және үлкен, ауыр есігі бар ғимарат-

тарды алған. Бұл консерватив құндылықтарды, қауіпсіздікті және адалдықты білдіруге арнал-

ған. McDonald’s компаниясы негізгі түстерді, жарық шамдарды және «М» әрпі түріндегі тегіс

алтын арканы пайдаланады. Ауруханалар гигиена мен тазалық әсерін ақ униформалар, мінсіз

таза бөлмелер және әдемі бау-бақшалар арқылы береді. Заттай дәлелдің маңызын түсіну үшін

жерлеу қызметі қызметкерлерінің дәстүрлі киімі, қалыптасқан түсі және сыртқы келбеті тура-

лы жай ғана ойланып көріңізші.

Онлайн, әлеуметтік желіде тіркелу және мобайл телефонда болу да – заттай дәлел фор-

масы. Сату өкілдері бара алмайтын шалғайдағы тұтынушылар мен серіктестер компанияның

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

213

электрондық арналары арқылы мәмілеге келіп, байланыса алады, ал бұлар нәтижесінде олар-

дың құндылықты қабылдауына өте үлкен ықпал етеді.

Компанияға тиесілі онлайн арналармен қатар тұтынушылар веб-порталдар арқылы да әре-

кеттесуі мүмкін. Оған мынадай анықтама береміз:

Веб-портал – тақырыптық ресурстардың түр-түрі үшін желіаралық интерфейс

қызметін атқаратын веб-сайт.

Порталдың екі түрі бар: қоғамдық және корпоративтік. Қоғамдық портал – қолданушы-

ларға электрондық пошта, іздеу жүйелері, каталогтар және онлайн-дүкендер сияқты ресурстар

мен қызметтердің түр-түріне қол жеткізуді қамтамасыз ететін веб-сайт немесе қызмет. Google,

Yahoo! және Baidu сияқты іздеу жүйелері қоғамдық порталдарға айналды. Корпоративтік

порталдар – корпоративтік қосымшалар, дерекқорлар және жүйелерге арналған ұйымның ар-

найы веб желіаралық интерфейсі. Корпоративтік портал қолданушылары әдетте қауіпсіз кіру

процедурасы арқылы сайтқа қол жеткізеді, одан кейін өзінің жеке рөлдері, мысалы, тұтынушы

не серіктес рөліне қатысты ақпаратқа қол жеткізеді. Корпоративтік порталдар кейде арнайы

CRM мақсаттарымен әзірленеді. Мысалы, өнеркәсіп иесі қайта сатушылар, дистрибьюторлар

және көтерме саудагерлер сияқты бизнес-серіктестерге жеке мәліметін жаңарту; өнім туралы

ақпаратқа, сипаттамаларға, прайс-листке, тиісті тұтынушы жазбаларына қол жеткізу; қосымша

материалдарды жүктеу; кооперативтік жарнамалық келісімшарттарды басқару; тапсырыстар-

ды орналастыру; тапсырыстың орындалу барысын бақылау; төлем жасау, қызмет көрсетуге өті-

нім беру және т.с.с. әрекеттер қолжетімді болуы үшін портал құруы мүмкін.

Кейбір қоғамдық порталдар ниша қолданушы топтары үшін тартымды. Бағбандар

(www.garden.com), крикет жанкүйерлері (www.cricinfo.com) және инвесторлар (www.fool.com)

сияқты ерекше мүдделі топтарға арналған ниша порталдары бар.

Қоғамдық порталдар әртүрлі көздерден ұқсас контентті біріктіру және қолданушылар-

ға қолайлы қолжетімділік қамтамасыз ету арқылы тұтынушы өткеретін құндылықты қамта-

масыз етеді. Мысалы, www.ceoexpress.com веб-сайты (6.7-сызбаны қараңыз) – компанияның

атқарушы директорлары үшін онлайн қоғамдық және жеке сектор ресурстарының кешенді

жинағына қолжетімділікті қамтамасыз ететін портал. Осы сияқты, порталдар көшедегі ри-

тейлермен бірдей қызмет етеді, яғни олар әртүрлі өнімді көрсету және сату нүктелері сияқты

жұмыс істейді.

Тұтынушымен байланыс орнатудан келетін құндылық

Қазір компаниялар он жыл бұрын мүмкін болмаған байланыс орнату тәжірибелерінен тұ-

тынушы өткеретін құндылықты қамтамасыз ете алады.

Үлкен өзгеріс ретінде қазіргі кезде компаниялардың компания-тұтынушы, компания-

компания және тіпті тұтынушы-тұтынушы сияқты көпжақты байланысты жеңілдете алаты-

нын айтуға болады. Әдетте тұтынушымен байланыс орнату компаниялардан тұтынушыларға

қарай бір жолмен іске асырылды. Компания-тұтынушы байланысында әдетте қолданылатын

құралдар біржақты, олар: жарнамалау, сатуды ілгерілету, жариялылық, қоғаммен байланыс

және жеке сатылым. Сатылымнан басқа байланыс арналары интерактив емес саналады. Тұты-

нушы-компания байланысы әлеуметтік медиа, электрондық пошта, веб-формалар, чат, шұғыл

хабарламалар, телефон және ескі үлгідегі хат алмасу арқылы жасалады. Сондай-ақ компания-

лар веб-журналдар (блогтар ретінде көбірек белгілі), чат бөлмелер, жаңалық топтары, онлайн

қауымдастықтар және Facebook пен Twitter сияқты әлеуметтік медианы көбірек пайдалану

арқылы тұтынушы-тұтынушы байланысын қамтамасыз ете алады. Бұлардың барлығы тұты-

нушы тудыратын медиа (CGM – customer-generated media) деп аталады. Мысалы, Southwest

Airlines компаниясы Facebook, Twitter және Instagram-ды тұтынушылармен, тұтынушылардан

және тұтынушылар арасында көпжақты байланыс жасау үшін пайдаланады. Афины аграрлық

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

214

6.7-сызба. www.ceoexpress.com сайтында ұсынылған ақпарат

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

215

университетінен Зимбабве университетіне дейінгі көптеген университеттің Facebook парақша-

сы бар. 6.8-сызбада Southwest Airlines’ компаниясының Instagram парақшасы көрсетілген.

Әлеуметтік медиа көп компания үшін коммуникациялық микстің маңызды элементіне

айналуда. Олар маркетинг, жарнама, сату және қызмет көрсету мақсаттарымен пайдаланыла-

ды. Twitter қызмет көрсетуді жақсарту мен қалпына келтірудің платформасына тез айналуда.

Әуе компаниялары клиент шағымдарына шұғыл түрде және кей кездері реал-таймда жауап

беру үшін Twitter-ді қолданды. JetBlue атты америкалық әуе компаниясы Twitter-ді бастап-

қыда көрсетілген қызмет бойынша клиенттердің тәжірибесін жақсырақ түсіну үшін, ал кейін

сыртқы байланыс орнату арнасы ретінде және кейінгі кездері қызмет көрсетуді жақсартудың

құралы ретінде пайдаланды. Әуе компаниясының бақылауынан тыс жердегі көптеген айныма-

лы клиент тәжірибесіне ықпал етеді. Атап айтқанда, ауа қозғалысын басқарудың кешігуі, ауа

райының күрт өзгеруі, рейстерді қосу мәселесі, қызметкерлердің жеткіліксіздігі, механикалық

ақаулар және т.с.с. Әуе компаниясы клиентке жақсы тәжірибе қалыптастыру мақсатында мәсе-

лелерді жылдам шеше алуы қажет. Компания наразы болған жолаушының туитін көрген кезде,

хабарламаның Twittersphere-ге таралуын тоқтатып, реал-таймда жауап бере алады. Ryanair –

жолаушыларын қызмет көрсетуге қатысты жақсарту идеяларымен Twitter арқылы хабарласуға

шақырған тағы бір әуе компаниясы.

Компаниялар әлеуметтік медианы тұтынушы менеджменті мақсаттарында пайдаланған

кезде, олар ықтимал мыңдаған хабарламаға реал-таймда жауап беру үшін адамдар, процестер

мен технологияға инвестиция салуы қажет.

Мынадай үш процесс тұтынушылар үшін құндылық тудыру мақсатымен байланыс орнату

күшін арттыруға жауапты: делдалсыздандыру, дербестендіру және интерактивтілік.

Делдалсыздандыру

Делдалсыздандыру компанияның тұтынушылармен байланыс арналарынан хабар тарату

және баспа медиасы сияқты делдалдарды алып тастауды білдіреді. Бүгінгі таңда технология-

лар электрондық пошта, пошта және мобайл телефондарға SMS пен MMS хабарламалар жіберу

6.8-сызба. Southwest Airlines компаниясының Instagram парақшасы (Southwest Airlines)

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

216

сияқты тұтынушымен тікелей байланысуға (DTC) жол ашады. Компаниялар қазіргі кезде тұ-

тынушыларға тікелей хабарлама жібере алады. Сол сияқты тұтынушылардың да компания-

ларға және басқа тұтынушыларға жоғарыда сипатталған жолдармен тікелей хабарлама жіберу

мүмкіндігі бар.

Дербестендіру

Тұтынушыға қатысты жоғары сапалы деректер, CRM технологиялары мен DTC арналары-

ның қосындысы компанияларға жеке тұтынушыларға ұсыныстар мен байланыстарды бейім-

деуге мүмкіндік береді. Дон Пепперс пен Марта Роджерс мұны жеке маркетинг деп атады.

Тұтынушының сатып алу тарихы мен сатып алу ынтасы бойынша деректерді қарапайым пошта

жіберіліміне қарағанда анағұрлым жоғары реакция мен конверсия коэффициентіне сәйкес ке-

летін ұсыныстарды әзірлеу үшін пайдалануға болады. Байланыс орнату үшін контент, уақыт

және жеткізу арналары тұтынушының қалауына негізделе алады.

CRM технологиялары тұтынушыларға веб-парақшаларды дербестендіруге мүмкіндік бе-

реді. Мысалы, сіз www.ft.com сайтына өзіңіздің қызығушылықтарыңыз бен қалауыңызға не-

гізделе отырып, жеке күнделікті газетіңізді де жасай аласыз. Оны сіздің бастапқы парақшаңыз

ретінде пайдалануға болады.

Колл-орталықтары мен байланыс орталықтарында пайдаланылатын CRM технологияла-

ры тұтынушылар мен тұтынушыларға қызмет көрсететін агенттер арасындағы әрекеттесуді

6.4-КЕЙС

WESTPAC БАНКІНІҢ ДЕРБЕСТЕНДІРІЛГЕН БАЙЛАНЫС ОРНАТУЫ

Westpac – Австралияда ж±мыс істейтін ірі төрт банктіњ бірі. Банктіњ «Know Me» бағ-

дарламасы клиент туралы деректерді банктіњ клиенттермен онлайн жəне оффлайн т‰йі-

су н‰ктелері арќылы т±тынушымен жеке т‰рде əрекеттесуді жаќсарту ‰шін пайдаланады.

Westpac-тыњ клиент туралы екі дерекќоры «Know Me» бағдарламасын ќолдайды. Бірін-

шіден, банк клиенттер туралы ќолжетімді деректер өсімін өткеріп, сондай-аќ əлеуметтік

медиаға, онлайн клик жасау арќылы шығатын ағымдағы аќпарат пен клиент жазбаларына

ќол жеткізді. Екіншіден, банк клиенттермен айына 60 млн-ға жуыќ əрекеттесуге т‰сетіндік-

тен, олардыњ онлайн жəне мобайл банкингтен клиенттермен əрекеттесу туралы жеткілікті

деректері бар.

Westpac б±л аќпаратты кредит карта бойынша төлемдердіњ жасалу уаќытын ескерту,

ќаржы жылыныњ аяќталуына дейін зейнетаќы ќорларына аќша ќ±ю туралы хабарланды-

ру, шетелге кетерде саяхатты саќтандыруды ±сыну жəне ‰й бойынша несиені өтеуімен

клиенттерді ќ±ттыќтау сияќты клиенттерге дербестендірілген байланыс орнатудыњ т‰р-т‰рін

жасау ‰шін пайдаланады.

Деректер банктіњ «келесі ењ ±тымды ±сыныс» бағдарламасын да ќолдайды. Б±л жоға-

рыда көрсетілген барлыќ дереккөздерді реал-таймда байланыс орнату жəне банктіњ нені

сатќысы келгені емес, клиенттіњ не сатып алғысы келетініне негізделген ±сыныстар жасау

‰шін біріктіреді. Банк м±ны «ќызметке негізделген ќарым-ќатынас» деп атайды. «Келесі ењ

±тымды ±сыныс» бағдарламасы филиалдыќ желініњ барлыќ бөлімшелері, колл-орталыќтар,

онлайн портал, əлеуметтік медиа мен Westpac-тыњ онлайн банкинг объектілері бойынша

ж±мыс істейді. Бағдарлама іске ќосылғаннан бері тоғыз ай ішінде Westpac бөлімшелер-

де клиенттермен 812 000 «келесі ењ ±тымды ±сыныс» жөнінде сөйлесіп, б±л жања өнімді

37%-ға енгізуге жол ашты. Колл-орталыќта 490 000 клиентпен байланыс жасалып, жања

өнімді енгізу 60%-ға жетті. Клиенттердіњ онлайн банкинг профильдерініњ 80%-ымен таргет-

телген онлайн байланыс орнату да артып келе жатќан табысќа 7, 8 млн $ əкелді. «Келесі

ењ ±тымды ±сыныс» бағдарламасы жылдыќ табысќа барлығы 22 млн $ əкелді, б±л бағдар-

ламаныњ маќсат еткен көрсеткішінен екі есе асып кетті.

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

217

дербестендіруге жол ашады. Мысалы, өніммен немесе тұтынушы сегментімен таныс емес

агенттерге телефон арқылы байланыс орнату кезінде білікті түрде жұмыс істеуге мүмкіндік

беру мақсатымен сценарийді бейімдеуге болады.

Интерактивтілік

Интерактив технологиялар телефон пайда болғаннан бері бар. Алайда интернет элек-

трондық пошта, шұғыл хабарлама жіберу және бізге интернетте жүруге мүмкіндік беретін html

сияқты технологиялар арқылы интерактивтілік аясын түбірімен өзгертті. Электрондық пошта

тұтынушылар мен компанияға міндетті түрде реал-таймда болмаса да, ұтымды әрекеттесуге

жол ашады. Мысалы, тұтынушылар корпоративтік веб-сайттардың «Жиі қойылатын сұрақтар»

парақшасында қажет ақпарат жоқ болып шықса, электрондық хат жібере алады. Электрондық

пошта тұтынушылардың help@ немесе info@ сияқты нақты адамға немесе жұмыс тобына қол

жеткізуін қамтамасыз етеді. Есімі көрсетілген менеджермен сөйлесу тұтынушылар бойында ол

туралы ойлайтын жеке тұлға бар деген сияқты сезім оятады. Шұғыл хабарлама жіберу элек-

трондық пошта арқылы әрдайым мүмкін бола бермейтін реал-таймда байланыс орнатуға жол

ашады.

Интернет компьютер, планшет және смартфон қолданушыларына бір-бірімен жаһандық

түрде байланысуға жол ашады. Компанияның веб-сайт құру немесе үлкен аудиторияны қам-

туға болатын Facebook парақшасын ашу мүмкіндігі бар. Веб-сайттардың әртүрлі формасы

болады. Кейбіреулері қарапайым электрондық брошюра саналады. Тағы біреулері транзак-

циялар жасауға мүмкіндік береді. Ал басқа бір тобы өте интерактив саналады. Кейбір кере-

мет веб-сайттар адаммен диалог құруға ұқсас тәжірибе ұсынады. Конфигурация құралдары

тұтынушының ерекше қажеттіліктерінің талдауына негізделіп, ең сәйкес өнімдерді ұсынуға,

мәселені шешу логикасы тұтынушыларға мәселенің ең ұтымды шешімін табуға, веб-чат тере-

зесі адам арасындағы диалогқа, ал чатбот технологиялары тұтынушы-робот әрекеттестігіне

мүмкіндік береді.

Арналардан келетін құндылық

Дистрибуцияның дәстүрлі міндеті – тұтынушыларға уақыт беру және өнімдерді орна-

ластыру. Бұл өнімдер мен қызметтерді тұтынушыларға өзі қалайтын кезде және жерде беруді

білдіреді. Тұтыну тауарларын шығаратын компаниялар әдетте көтерме саудагерлер мен ри-

тейлерлер сияқты делдалдарды пайдалана отырып, арналар құрастырған. В2В компаниялары

әдетте тікелей сатады немесе салалық дистрибьюторларды жалдайды. Қызмет көрсетушілер-

дің орналасқан жері тұтынушыларға құндылық тудыру үшін маңызды болуы да, болмауы да

мүмкін. Тұтынушылар азық-түлік дүкендерінің ыңғайлы жерде орналасқанын қалайды, бірақ

қызмет көрсететін интернет провайдерінің қайда орналасқаны оларды қызықтырмайды.

В2В ортасында делдалдардың жаңа міндеті – құндылықты арттыру. Технология саласын-

дағы арна бойынша серіктестер өнімнің негізгі өндірушісінде жоқ қызметтер мен қосымша

өнімдерді қосады. Мысалы, Кәсіпорынның ресурстарын жоспарлау (ERP – Enterprise Resource

Planning) жүйесін сатып алу іске асыру қызметтерін, техникалық қызметтерді, инженерлік

процесті қайта жобалауды, менеджментті өзгертуді және бағдарламалық жасақтама мен қой-

мадағы радиожиілікті тасымалды құрылғылар сияқты арнайы аппараттық құралдарды касто-

мизациялауды талап етуі мүмкін. Арна бойынша серіктестер ERP өнімін таратып қана қоймай,

сондай-ақ басқалардың осы қосымша өнімдер мен қызметтерді ұсыну бойынша жұмысын қам-

тамасыз етеді немесе біріктіреді.

Интернеттегі делдалсыздандыру компанияларға өзінің дәстүрлі арналарын алмастыру-

ға немесе толықтыруға жол ашады. Көп компания тікелей сату үшін транзакциялық веб-сайт

құруды шешті. Ал басқалары қызығушылық танытатын ықтимал тұтынушыларды дәстүрлі

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

218

арна мүшелеріне бағыттайтын брошюра веб-сайттарын әзірледі. Осы соңғы опцияның негізгі

артықшылықтарының бірі – мұның делдал жеткізуші делдалдың тұтынушыларына тікелей са-

туға ұмтылып жатыр деп ойлаған жағдайда, өте жоғары бола алатын арнадағы конфликт деңге-

йін төмендететіні. Төменде нарыққа жетудің қосымша жолдары көрсетілген.

• Facebook сияқты әлеуметтік медиа платформалары

• Google секілді іздеу жүйелері

• www.eMall.sg сияқты қоғамдық немесе корпоративтік порталдар

• Amazon сияқты виртуал риселлерлер

• eBay сияқты аукцион сайттары.

Көптеген делдалсыздандырылған жеткізушімен жұмыс істеу тұтынушылар үшін қомақты

шығын талап етіп, тиімсіз болуы мүмкін. Бұл реинтермедиация үшін жаңа мүмкіндік туғыза-

ды. Реинтермедиация тарату арнасына электрондық делдалдықты қосады. Бұл делдалдар элек-

трондық сөрелер қызметін атқарады. Оған мынадай мысалдар келтіруге болады:

Сақтандырылған үй өнімдері үшін: www.comparethemarket.com

Демалыс, әуе билеттері, қонақүйде тұру, көлікті жалға алу және сыйлықтар үшін:

www.lastminute.com

Дисконтталған қонақүй бөлмелері үшін: www.laterooms.com

Ипотека, кредит карталары, банк несиелері, инвестиция, сақтандыру мен зейнетақы үшін:

www.moneyworld.com, ал бөлісу экономикасында орналастыру үшін: www.airbnb.com.

Осы уақытқа дейін компаниялар онлайн әлемін нарыққа электрондық жолдар тұрғысынан

қарастырып келді, сондай-ақ компанияның стратегиясына байланысты қатысу міндетті емес

болды. Шын өмірде бұл мүмкін емес екені дәлелденді. Кез келген ұйым қандай да бір формада

онлайн болуы міндетті. Себебі тұтынушылар осыны күтеді.

ҚОРЫТЫНДЫ

Бұл тарау тұтынушы өткеретін құндылықтың маңызын көрсетті. Стратегиялық CRM

үшін ең басты мәселенің бірі – тұтынушыларға құндылықты өткеруге мүмкіндік беру. Құнды-

лық ұғымын өнімнен не қызметтен келетін құндылықтар мен осы артықшылықтарды пайда-

лану үшін құрбан етілген факторлар арасындағы қарым-қатынас ретінде қарастыруға болады.

Сондықтан құрбан еткен факторлар азайғанда немесе артықшылықтар көбейгенде, құндылық

артады. Құрбан ететін факторлардың мынадай үш негізгі түрі анықталды: ақшалай, транзак-

циялық және психикалық шығын. Компаниялар тұтынушылардың туындаған мәселелеріне

ұтымды шешім әзірлеу және оны жеткізу арқылы тұтынушыларға жақсартылған құндылық

ұсына алады.

Тұтынушылардың құндылықты қашан өткеретіні жайында үш түсіндірме бар. Олар: айыр-

бастаудағы құндылық, пайдаланудағы құндылық және тәжірибедегі құндылық түсіндірмелері.

Біздің позициямыз мынадай: тұтынушылар құндылықты тұтынушы саяхаты арқылы өткере

алады және өнімді немесе қызметті пайдалану арқылы ғана емес, сондай-ақ фирманың мар-

кетингтік өнімдері, сату және қызметтік өнімдерімен әрекеттесу арқылы өткере алады. Тұ-

тынушы өткеретін құндылықтың бірқатар көпөлшемді моделі ұсынылды, басым модельдерін

Джаг Шет пен оның әріптестері және Моррис Холбрук әзірледі. Пайдаланудағы құндылық

пен тәжірибедегі құндылықты қолдаушылар компаниялар құндылық қалыптастырмайды, олар

тек құнды ұсыныстар жасайды деген пікірде. Тұтынушылар жеткізушілермен серіктестікте

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

219

тауарлар мен қызметтерді пайдалану кезінде құндылық тудырады. Зерттеушілер құнды ұсы-

ныстың үш негізгі түрін анықтады, олар: төмен баға, өнім көшбасшылығы және тұтынушымен

жақын қарым-қатынас орнату.

Маркетологтар әдетте құнды ұсыныстар әзірлеу үшін жауапты. Құнды ұсыныстар тұты-

нушылар үшін тартымды болатын бірқатар айнымалыны қосу арқылы әзірленеді. Бұл айны-

малылар маркетинг-микс ретінде белгілі. Тауарларды өндірушілер үшін олар 4P құрады: өнім,

баға, ілгерілету және орын. Қызмет көрсету салалары үшін 7P анықталды; яғни 4P-ді процесс,

заттай дәлел және адамдар толықтырады. В2В ортасында құнды ұсыныстар көп уақыт бұрын

кастомизацияланды. Кастомизация қазіргі уақытта В2С ортасында да пәрменді күшке айналу-

да. 7P-дің кез келгенін кастомизациялауға болады.

Менеджмент 7P-ді басқару арқылы тұтынушылар үшін құндылықты өткеру мүмкіндігін

туғызады. Мысалы, өнімдегі инновация, брендинг және өнім мен қызметті біріктіру – тұты-

нушыларға қосымша құндылықты өткеруге мүмкіндік беретін тәсілдер. Сол сияқты қызмет

көрсету сапасын жақсарту бағдарламалары, қызмет көрсету кепілдіктері, қызмет көрсету дең-

гейі туралы келісімдер және қызметті қалпына келтіру бағдарламалары құндылықты арттыру

ретінде қарастырылуы мүмкін.

Интернет, тұтынушыға қатысты дерекқорлар және CRM технологиялары компания-

ларға тұтынушымен байланысу стратегияларын сегмент немесе көбінесе бірегей тұтынушы

деңгейінде бейімдеуге жол ашып жатыр. Жарнама көрсету үшін пайдаланылатын медианы

айналып өтіп, хабарламаларды тұтынушыларға тікелей жіберуге болады. Оларды мекен-

жай формасында ғана емес, сондай-ақ контент пен уақыт формасында дербестендіруге бола-

ды. Дәстүрлі медиадан гөрі анағұрлым жаңа арналар, оның ішінде интернет интерактив бо-

лып келеді. Компаниялар тұтынушы менеджменті мақсатында әлеуметтік медианы көптеп

пайдалануда.

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 Zeithaml, V. A. (1988). Consumer perceptions of price, quality and value: a means-end model and synthesis of

evidence. Journal of Marketing, 52, July, 2–22.

2 Williamson, O. (1981). The economics of organization: the transaction cost approach. American Journal of

Sociology, 87(3), 548–577; Williamson, O. (1985). The economic institutions of capitalism. New York: The Free

Press; Williamson, O. and Ghani, T. (2012). Transaction cost economics and its uses in marketing. Journal of the

Academy of Marketing Science, 40, 74–85.

3 Argyriou, E. and Melewar, T. C. (2011). Consumer attitudes revisited: a review of attitude theory in marketing

research. International Journal of Management Reviews, 13(4), 431–45.1

4 Kahneman, D. and Tversky, A. (1979). Prospect theory: an analysis of decision under risk. Econometrica: Journal

of the Econometric Society, 263–291; Tversky, A. and Kahneman, D. (1992). Advances in prospect theory:

cumulative representation of uncertainty. Journal of Risk and Uncertainty, 5(4), 297–323.

5 Шығынды қабылдамау – Нобель сыйлығының иегерлері, психологтар Канеман мен Тверскидің үлкен

үлес қосқан зерттеу тақырыбы. Олардың жұмысы таңдау жасау мен шешім қабылдауды түсінудегі құрал

және қазіргі уақытта көп бөлігі мінез-құлықтық экономика ретінде белгілі дүниенің негізі саналады. Олар-

дың жұмысына шолу жасау үшін ең көп сатылатын оқулықты ұсынамыз. Kahneman, D. (2012). Thinking,

fast and slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.

6 Gassenheimer, J. B., Houston, F. S. and Davis, J. C. (1998). The role of economic value, social value, and perceptions

of fairness in inter-organizational relationship retention decisions. Journal of the Academy of Marketing Science,

26 (Fall), 322–337.

7 Smith, Adam (1776). An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. New York: Bantam Classics,

republished 2009.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

220

8 Стивен Варго мен Роберт Луштың айтуынша, қызметтің басым логикасы маркетингтің жаңа іргелі тео-

риясы болып саналады. Ол пайдаланудағы құндылық және тұтынушылармен бірге құндылықты бірлесіп

тудыру тұжырымдамасына негізделген. ҚБЛ жайында көбірек ақпарат алу үшін www.sdlogic.net сайтына

кіріңіз.

9 Doyle, P. (1989). Building successful brands: the strategic objectives. Journal of Marketing Management, 5(1),

77–95.

10 Chandler, J.D. and Vargo, S.L. (2011). Contextualization and value-in-context: how context frames exchange.

Marketing Theory, 11(1), 35–49.

11 Chang, C. and Dibb, S. (2012). Reviewing and conceptualising customer-perceived value. The Marketing Review,

12(3), 253–274.

12 Vargo, S. L. (2015). From axioms to business models: foundations and extensions of service-dominant logic.

www.sdlogic.net/uploads/3/4/0/3/34033484/turku_forum_on_sdl_2015.pdf. Accessed February 13, 2018.

13 Zeithaml, Valarie (1988). Consumer perceptions of price, quality and value: a means-end model and synthesis of

evidence. Journal of Marketing, 52(July), 2–22.

14 Lee, E.J. and Overby, J.W. (2004). Creating value for online shoppers: implications for satisfaction and loyalty.

Journal of Customer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining Behavior, 17, 54–67.

15 Sheth, J. N., Newman, B.I. and Gross, B. L. (1991). Consumption values and market choices: theory and applications.

Cincinnati, OH: South-Western Publishing Company.

16 Holbrook, Morris (1996). Consumer value: a framework for analysis and research. London: Routledge.

17 Lapierre, J. (2000). Customer-perceived value in industrial contexts. Journal of Business & Industrial Marketing,

15(2/3), 122–145.

18 Parente, E. S., Costa, F. J. and Leocadio, A. U. (2015). Conceptualization and measurement of customer perceived

value in banks. International Journal of Bank Marketing, 33 (4), 494–509.

19 Treacey, M. and Wiersema, F. (1995). The discipline of market leaders. London: Harper Collins.

20 Кесте Piller, F. T., Moeslein, K. and Stotko, C. M. (2004). Does mass customization pay? An economic approach

to evaluate customer integration. Production Planning and Control, 15(4), 435–444 негізделген.

21 https://3dprinting.com/aviation/3d-printed-aircraft-parts-could-lighten-aircrafts-by-fifty-percent/.

22 Piller, F. T. and Muller, M. (2004). A new marketing approach to mass customisation. International Journal of

Computer Integrated Manufacturing, 17(7), 583–593.

23 Netflix-те өнімді жаңарту бойынша вице-президент Тодд Йеллинмен Wired UK. Plummer, L. (2017) ба-

сылып шыққан сұхбат. Netflix-тің аса құпиялы ұсыныс беру жүйелері осылай жұмыс істейді. www.wired.

co.uk. 2018 жылғы 30 қаңтарда алынды.

24 McCarthy, E. J. (1996). Basic marketing, 12th edition. Homewood, IL: RD Irwin.

25 Booms, B. H and Bitner M-J.(1981). Marketing strategies and organizational structures for service firms. In

Donnelly, J. and George, W. R. (eds.). Marketing of services. Chicago, IL: American Marketing Association,

pp. 47–51.

26 Мысал үшін, Kotler, P. (2000). Marketing management: the millennium edition. Saddle River, NJ: Prentice Hall;

Levitt, T. (1980). Marketing success – through differentiation of anything. Harvard Business Review, Jan–Feb,

83–9.1 кітабын қараңыз.

27 Levitt, T. (1969). The marketing mode. New York: McGraw-Hill, p. 2.

28 Home Depot (2018). https://corporate.homedepot.com/community/honoring-our-veterans. 2018 жылғы

30 қаңтарда алынды.

29 Crosby, P. B. (1979). Quality is free. New York: McGraw-Hill.

30 Juran, J. M. (1964). Managerial breakthrough. New York: McGraw-Hill.

31 Gronroos, C. (1984). A service quality model and its marketing implications. European Journal of Marketing, 18,

36–44.

32 Gronroos, C. (1982). Strategic management & marketing in the service sector. Helsinki: Swedish School of

Economics and Business Administration.

33 Parasuraman, A., Zeithaml, V. and Berry, L.L. (1985). A conceptual model of service quality and its implications

for future research. Journal of Marketing, 49, Fall, 41–50; Parasuraman, A., Zeithaml, V. and Berry, L. L.

(1988). SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumers’ perceptions of service quality. Journal of

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ ҚҰНДЫЛЫҒЫН БАСҚАРУ

221

Retailing, 64(1), 22–37; Parasuraman, A., Zeithaml, V. and Berry, L.L. (1991). Refinement and reassessment of

the SERVQUAL scale. Journal of Retailing, 64, 12–40. Parasuraman, A., Zeithaml, V. and Berry, L. L. (1994).

Reassessment of expectations as a comparison standard in measuring service quality: implications for future

research. Journal of Marketing, 58(1), 111–132.

34 Parasuraman, A., Zeithaml, V. and Berry, L.L. (1988). SERVQUAL: a multi-item scale for measuring consumer

perceptions of service quality. Journal of Retailing, 64, 12–40.

35 Parasuraman, A., Zeithaml, V. and Berry, L.L. (1988). SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring

consumers’ perceptions of service quality. Journal of Retailing, 64(1), 22–37; Parasuraman, A., Zeithaml, V. and

Berry, L. L. (1991). Refinement and reassessment of the SERVQUAL scale. Journal of Retailing, 64, 12–40.

36 Buttle, F. (1996). SERVQUAL: review, critique and research agenda. European Journal of Marketing, 30(1),

8–32; Rust, R.T. (1995). Return on quality (ROQ): making service quality financially accountable. Journal of

Marketing, 59(2), Apr., 58–7.1

37 Buttle, F. (1996). SERVQUAL: review, critique, research agenda. European Journal of Marketing, 30(1), 8–32.

38 Buttle, F. (1996). Ibid.; Robinson, Stewart (1999). Measuring service quality: current thinking and future

requirements. Marketing Intelligence & Planning, 17(1), 21–32.

39 Cronin, J. J. and Taylor, S.A. (1992). Measuring service quality: a re-examination and extension. Journal of

Marketing, 56, July, 55–68; Cronin, J. J and Taylor, S.A. (1994). SERVPERF versus SERVQUAL: reconciling

performance-based and perceptions-minus expectations measurement of service quality. Journal of Marketing,

58, January, 125–13.1

40 Тұтынушы тәжірибесі – қызмет көрсету маркетингіндегі дамып келе жатқан сала. Авторлардың бірі оны

SERVQUAL-мен ұқсастырып өлшеуге тырысқан, бірақ тәжірибе контексінде есептеуге әрекет жасауға қа-

тысқан. Klaus, P. and Maklan, S. (2012). EXQ: a multi-item scale for assessing service experience. Journal of

Service Management, 23(1), 5–33. Ұғымды келесі авторлар эмпирикалық түрде зерттеді: Lemke, F., Clark,

M. and Wilson, H. (2011). Customer experience quality: an exploration in business and consumer contexts using

repertory grid technique. Journal of the Academy of Marketing Science, 39(6), 846–869.

41 www.greentrainingusa.com/success-and-satisfaction-guarantee.html. 2018 жылғы 29 қаңтарда алынды.

42 Nilex Sweden (2017). Service level Agreement. www.nilex.se/en/feature/service-level-agreement. 2018 жылғы

29 қаңтарда алынды, пайдалануға рұқсат бар.

43 Keaveney, S. M. (1995). Customer switching behaviour in service industries: an exploratory study. Journal of

Marketing, 59(Apr), 71–82.

44 Tax, S. W., Brown, S. W. and Chandrashekaran, M. (1998). Customer evaluations of service complaint

experiences: implications for relationship marketing. Journal of Marketing, 62, Apr, 60–76.

45 Hart, C. W., Heskett, J. L. and Sasser, Jr, W. E. (1990). The profitable art of service recovery. Harvard Business

Review, 68, Jul–Aug, 148–156.

46 Tax, S.S. and Brown, S.W. (1998). Recovering and learning from service failure. Sloan Management Review, Fall,

75–88.

47 Sparks, B. and McColl-Kennedy, J. R. (2001). Justice strategy options for increased customer satisfaction in a

service recovery setting. Journal of Business Research, 54, 209–218.

48 Davenport, T. H. (1993). Process innovation: reengineering work through information technology. Boston, MA:

Harvard Business School Press.

49 Процесті жобалау – осы кітаптың қамтитын тақырыптарынан тысқары шығатын күрделі тақырып. Қы-

зығушылық танытқан оқырмандар Hammer, M. and Champy, J. (1993). Re-engineering the corporation. New

York: Harper Business; Davenport, T. H. (1993). Process innovation: reengineering work through information

technology. Boston, MA: Harvard Business School Press; Keen, P.G.W. (1997). The process edge: creating value

where it counts. Boston, MA: Harvard Business School Press-тен көбірек ақпарат ала алады.

50 Hammer, M. (2004). Deep change: how operational innovation can transform your company. Harvard Business

Review,https://hbr.org/2004/04/deep-change-how-operational-innovation-can-transform-your-company.

2017 жылғы 29 қаңтарда алынды.

51 Buttle, Francis and Ang, Lawrence (2006). Customer retention management processes: a quantitative study.

European Journal of Marketing, 40(1/2), 83–99.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

222

52 Buttle, F. A. (1998). Word-of-mouth: understanding and managing referral marketing. Journal of Strategic

Marketing, 6, 241–254.

53 Richins, M. (1983). Negative word-of-mouth by dissatisfied customers: a pilot study. Journal of Marketing, 68,

105–111.

54 TARP (1995). American Express – SOCAP study of complaint handling in Australia. Society of Consumer

Affairs Professionals.

55 www.ceoexpress.com. 2018 жылғы 19 қаңтарда алынды.

56 www.instagram.com/southwestair/? clk=GFOOTER-INSTAGRAM. 2018 жылғы 29 қаңтарда алынды.

57 www.irishtimes.com/news/consumer/o-leary-makes-youtube-pledge-to-significantly-improve-

service-1.1640935.

58 Peppers, D. and Rogers, M. (1993). The one-to-one future. London: Piatkus; Peppers, D. and Rogers, M. (1997).

Enterprise one-to-one. London: Piatkus; Peppers, D., Rogers, M. and Dorf B. (1999). The one-to-one fieldbook.

Oxford: Capstone; Peppers, D. and Rogers, M. (2000). The one-to-one manager. Oxford: Capstone.

59 www.cmo.com.au/article/538956/customer-led_big_data_programs_deliver_millions_westpac_bottom_line/.

2014 жылғы 4 ақпанда алынды.

60 Kumar, N. (1999). Internet distribution strategies: dilemmas for the incumbent. Financial Times, Special issue on

mastering information management, 7. www.ftmastering.com.

223

7-ТАРАУ

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІН

БАСҚАРУ

ТАРАУ МАҚСАТТАРЫ

Тарауды оќыған соњ мына мəселелерді т‰сінесіз:

1. Т±тынушы тəжірибесі ±ғымыныњ мағынасы.

2. Тəжірибе экономикасыныњ ќалыптасуы мен мањыздылығы.

3. Тауарлар, ќызметтер мен тəжірибелер арасындағы айырмашы-

лыќтар.

4. Компаниялар неліктен т±тынушы тəжірибесін жаќсартуға ынта-

лы?

5. Т±тынушы тəжірибесі менеджментіндегі ‰ш негізгі ±ғым: т‰йісу

н‰ктесі, сын сағаты жəне ќатысу.

6. Т±тынушы тəжірибесін жобалау кезінде ќолданылатын екі де-

реккөз.

7. Т±тынушы тəжірибесі менеджменті жəне CRM арасындағы ±ќ-

састыќтар мен айырмашылыќтар.

8. CRM технологиясы т±тынушы тəжірибесін ќалай өзгерткені ту-

ралы.

9. CRM технологияларыныњ т±тынушы тəжірибесіне ыќпал ететін

төрт ерекшелігі.

КІРІСПЕ

Бұл – стратегиялық CRM туралы үш тараудың соңғысы, оған біз табыс әкелетін тұты-

нушыларға қол жеткізу, олармен қарым-қатынасты дамыту және оларды сақтауға ұмтылатын

тұтынушыға бағытталған бизнес-стратегия деген анықтама береміз. Бұл тарауда тұтынушы

тәжірибесі зерттеледі. Бүкіл тұтынушы саяхаты кезіндегі, яғни сатып алуға дейінгі, сатып алу

кезіндегі және одан кейінгі тұтынушы тәжірибесі тұтынушылардың ойына сәйкес келуге тиіс

деген пікір мойындалуда. Тұтынушылардың ойлағаны жеткілікті деңгейде іске асырылса, олар

бұдан да жақсы тәжірибемен қамтамасыз ететін бәсекелестерге кетуі мүмкін. CRM стратегия-

лары мен технологияларын жүзеге асыру тұтынушы тәжірибесіне ықпал етеді. Бұл тарауда сіз

тұтынушы тәжірибесі мен CRM-нің оны қалай өзгерте алатыны туралы таныс боласыз.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

224

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІ ДЕГЕН НЕ?

Жалпы алғанда, тәжірибе – түрткі болған сыртқы факторға ішкі тұлғалық (ішкі) жауап

немесе сыртқы ынтаның түсіндірмесі. Бірақ тұтынушы тәжірибесі туралы не айтуға болады?

Тұтынушылардан компания «Бізбен жұмыс істеген қалай?» деп сұраса, олардың жауабы

тұтынушы тәжірибесінің (CX) сипаттамасы болады. Ресми түрде тұтынушы тәжірибесі ұғы-

мына мынадай анықтама беруге болады:

Тұтынушы тәжірибесі – тұтынушының компания ресурстары (адамдар, про-

цестер, технологиялар, орындар) мен нәтижелерінің (өнімдер, қызметтер,

байланыстар және т.б.) ықпалына немесе олармен әрекеттесуіне танымдық

не эмоциялық жауабы.

Тұтынушылар компаниямен жұмыс істеген кезде, өнімдерін сатып алып және қолданып

қана қоймай, сондай-ақ сатып алуға дейін, сатып алу кезінде және одан кейін компания өнім-

дерінің басқа түрлерін байқап көреді немесе олармен әрекеттеседі. Фред Лемке және басқа да

ғалымдар тұтынушы тәжірибесі жайында көзқарасымызды қолдап: «Тұтынушы тәжірибесі –

тұтынушының фирмамен біртұтас тікелей және жанама түрдегі қарым-қатынасына субъектив

жауабы, мұнда байланыс орнатудағы, қызмет көрсетудегі және тұтынудағы қарым-қатынас

қамтылады, бірақ міндетті түрде осылармен ғана шектелмейді», – деп жазды.

Тұтынушылар компанияның ТВ жарнамаларын көруі, тұтынушыға қызмет көрсету бо-

йынша агентпен сөйлесуі, мобайл қосымшасын пайдаланып, сатып алуы немесе корпоративтік

веб-сайттан өнім туралы пікірлерді оқуы мүмкін. Осындай жеке эпизодтардан тұратын тұты-

нушы тәжірибесі жиынтық тұтынушы тәжірибесіне біріктіріледі. Эпизодты тәжірибелер кей-

бір тұтынушыларға маңызды емес, ал кейбіреулеріне баса мән беруі мүмкін. Мысалы, өнім

уәде етілген өнімділікті беруде сәтсіздікке ұшыраса, бұл тұтынушы мен компания арасындағы

қарым-қатынастың тоқтауына алып келуі ықтимал. Тұтынушы чатбот арқылы көңілінен шық-

пайтын әрекеттесуді басынан өткерсе, мұның тұтынушы ықыласына ықпал етпеуі екіталай.

Тұтынушы тәжірибесі құндылық пен сапаны қоса алғандағы бірқатар мәселеге қатысты

танымдық (сенімдер, ойлар) және эмоциялық әсерден (эмоциялар, қарым-қатынастар) тұра-

ды. Мариан Петре және басқа да ғалымдар «Тұтынушылардың құндылық пен қызмет көрсету

сапасын қабылдауына ықпал ететін және нәтижесінде тұтынушы ықыласына әсер ететін дү-

ние – «жиынтық тұтынушы тәжірибесі» деген қорытындыға келді».

Ықылас әсерімен қатар

тұтынушы тәжірибесі ауыздан-ауызға ақпарат тарату мінез-құлқына да ықпал етуі мүмкін.

Мысалы, қонақүй саласындағы бір зерттеу мейрамхана клиенттерінің 75%-ы қызмет көрсету

нәтижесіндегі нашар тәжірибесі туралы өзгелерге айтқанын және тек 38%-ы ғана керемет тә-

жірибе алғандығы туралы жеткізгенін анықтады. Сондықтан тұтынушы тәжірибесін жақсарту

компаниялар үшін екі артықшылық береді. Ол тұтынушыны ұстап қалу мен тұтынушы ықы-

ласына және тұтынушының ауызша айтқан сөзіне ықпал ете алады.

ТӘЖІРИБЕ ЭКОНОМИКАСЫ

Джозеф Пайн мен Джеймс Гилмордың

ойынша, мемлекет экономикалық дамудың төрт

кезеңінен өтеді, олар: шикізат тауарларын өндіру, тауарлар шығару, қызмет көрсету және

7.1-сызбада көрсетілгендей, тұтынушы тәжірибесін ұйымдастыру. Тұтынушылар кез келген

компаниямен қарым-қатынас барысында қандай да болсын тәжірибе не әсер алатыны анық.

Бірақ Пайн мен Гилмор оларды қызмет көрсету экономикасында жасырын болған немесе оған

енгізілген қосылған құндылықты экономикалық әрекеттің жаңа формасы ретінде мойындап,

оны тәжірибе экономикасы деп атады. Кейде оны әсер беру экономикасы деп те атайды. Пайн

мен Гилмордың еңбегі маңызды, себебі олар тәжірибенің тұтынушылар үшін шынайы құн-

дылығы бар деген идеяны үлкен менеджерлік аудиторияға алғаш болып жеткізді. Олардың

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІН БАСҚАРУ

225

ойынша, бәсекелестердің өнімдер мен қызмет өнімділігі арасындағы айырмашылықтар тез

арада жойылады және тұтынушылар, ақырында, ұсынысты іздеу, оған қол жеткізу мен оны

пайдаланудың бүкіл тәжірибесі негізінде таңдау жасайды. Тұтынушылар фирманың барлық

ресурстарымен және өнімдерімен әрекеттескен сайын, тұтынушы тәжірибесі тұтынушы сая-

хаты арқылы пайда болады.

CRM технологиясын қолданатын көптеген фирма қазіргі уақытта тұтынушының компа-

ния қызметкерлерімен (мысалы, сату өкілдері), процестерімен (мысалы, мәселе шешуі) және

технологияларымен (мысалы, колл-орталық) әрекеттесуінің тұтынушы тәжірибесіне айтар-

лықтай ықпал ететінін мойындауда. Алдыңғы тарауда айтып кеткеніміздей, үш компонент –

адамдар, процесс пен технология CRM стратегиясының негізгі элементтері саналады. Қазір ірі

IT жеткізушілері CRM шешімдерін ілгерілеткен кезде, тұтынушы тәжірибесіне қатысты тер-

минологияны пайдаланады. Екі ұғым арасында сәйкестік бар, бірақ компаниялар тұтынушы

тәжірибесі стратегиясын CRM стратегиясын әзірлемей-ақ іске асыра алады және керісінше

болады. Бұл туралы алда тоқталып өтеміз.

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНЕ НЕЛІКТЕН

КОРПОРАТИВТІК ҚЫЗЫҒУШЫЛЫҚ ТУАДЫ?

Компаниялардың тұтынушы тәжірибесін басқаруға күш салуының негізінде тұтынушы-

ларды сақтап қалу, олардың құндылығын арттыру және насихатты ілгерілету жатыр; осы мо-

тивтер CRM-ге инвестиция құюға итермелейді. Фирмалар тұтынушы тәжірибесін жақсарту

осындай артықшылықтар әкелетініне сенгенімен,

бұл пікірді растайтын зерттеу деректері аз.

Кэтрин Лемон мен Питер Верхоф зерттеуге шолу жасай отырып, жақсы тұтынушы тәжірибесі

нәтижесі ретінде конверсия әсері бар екенін (яғни біржолғы сатуды іске асыруды) растады,

бірақ ұзақмерзімді перспективада ықылас, қайта сатып алу мен тұтынушының өмірлік құн-

дылығының әсері бар-жоғын анықтау үшін зерттеу жасау қажет.

Мұндай әсердің алғашқы

белгілерінің болашағы зор.

Мысалы, автокөлікті сақтандыру бойынша талап-арыздарды қарастыру процесі кезінде-

гі тұтынушы тәжірибесі сақтандырылған көлік иесін ұстап қалуға әсер ететіні көрсетілген.

Яғни мұнда туындаған мәселені шешу жылдамдығы мен көлікті ауыстыру мүмкіндігі ескері-

леді.

Медициналық хирургия контексіндегі тағы бір зерттеу пациенттің қызмет көрсетудегі

жалпы тәжірибені бағалауы басқалардың осы қызметті болашақта алуына ықпалы бар екенін

көрсетті.

Forrester деп аталатын халықаралық технологиялық кеңес беру фирмасы тұтыну-

шы тәжірибесінің сапасын анықтайтын әдістеме әзірлеп, мемлекеттер мен салалар шеңбе-

рінде тұтынушы тәжірибесі сапасының жыл сайынғы көрсеткіштерін жариялайды. Forrester

тұтынушы тәжірибесі сапасын жақсартуға әсер ететін мынадай үш негізгі факторды анықтап,

Экономикалық

даму кезеңдері

Кастомизация

дәрежесі

Тұтынушылармен

әрекеттесу

Баға стратегиясы

Қосылған құндылық

ең төмен

ешқандай

тұтыну өніміне

баға белгілеу

ешқандай

ең жоғары

бірлесіп әзірлеу

бірегей баға

ауқымды

ШИКІЗАТ

ТАУАРЛАРЫН ӨНДІРУ

ТАУАРЛАР

ШЫҒАРУ

ҚЫЗМЕТ

КӨРСЕТУ

ТҰТЫНУШЫ

ТӘЖІРИБЕСІН

ҰЙЫМДАСТЫРУ

7.1-сызба. Тәжірибе экономикасы бағытындағы даму

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

226

оны 3E деп атады: тиімділік (effectiveness), қол жеткізу оңайлығы (ease) және эмоция

(emotion).

Тиімділік тұтынушылар басынан өткерген құндылықты өлшеу арқылы есептеледі;

қол жеткізу оңайлығы тұтынушылардың сол құндылықты алу кезіндегі қиындық (күш) дең-

гейі арқылы анықталады; эмоция тұтынушылардың тәжірибеге қатысты сезімі арқылы көрі-

ніс табады. Forrester-ге сәйкес, 7.2-сызбада көрсетілгендей, 3E тұтынушының бизнесін сақтап

қалу, тоғыспалы сату мен апселл арқылы тұтынушы құндылығын арттыру және тұтынушы

насихаты мүмкіндігін анықтайды.

Forrester зерттеушілері тіпті барлық салада тұтынушы тәжірибесінде тиімділік немесе

өнімге қол жеткізу оңайлығына қарағанда, қандай да бір сезімге бөлену (эмоция) оның өнімді

сатып алуына көбірек ықпал ететінін байқады. Forrester тұтынушы тәжірибесіне ықпал ететін

алты оң және төрт теріс эмоцияны анықтады. Оң эмоциялар: құрмет көру, сенімді болу, қуану,

бақытты болу, сыйға бөлену және бағалану; теріс эмоциялар: ызалы болу, ашулы болу, көңілі

қалу, түңілу. 110 мыңнан астам америкалық ересек тұтынушылардан сауалнама алатын 2018

жылғы АҚШ тұтынушы тәжірибесі индексі «бұл эмоциялардың ықпалы айқын және күшті»

деп мәлімдеді.

Цифрлық бөлшек сауда саласында компания оларды бағалайтынын сезген тұ-

тынушылар арасында «92%-ы брендпен қалуды, 88%-ы сол брендке жұмсалатын ақша үлесін

көбейтуді, ал 91%-ы брендті насихаттауды жоспарлайды». Forrester тұтынушы тәжірибесінің

компанияға түсетін табысқа ықпалы моделін есептейді. Мысалы, тұтынушы тәжірибесі индек-

сінің бір балға көтерілуі «ірі ритейлер үшін табыстың 244 млн долларға артуына әкеле алады»

деп бағалайды. Жағымсыз эмоциялардан табыс азаятыны таңғаларлық жайт емес. Forrester

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНІҢ САПАСЫ ТҰТЫНУШЫ ЫҚЫЛАСЫ

Тиімділік

Тәжірибе

тұтынушыларға

құндылық береді.

Қол жеткізу оңайлығы

Тәжірибеден құндылық

алу қиын емес.

Эмоция

Тұтынушылардың

тәжірибелеріне көңілі

толады.

Ұстап қалу

Қолда бар бизнесті сақтап

қалу ықтималдығы.

Байыту

Қосымша өнімдер мен

қызметтерді сатып алу

ықтималдығы.

Насихаттау

Басқаларға ұсыну

ықтималдығы.

ТҰТЫНУШЫ

ТӘЖІРИБЕСІ

ИНДЕКСІНІҢ

БАЛЫ

7.2-сызба. Forrester компаниясының тұтынушы тәжірибесі индексі

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІН БАСҚАРУ

227

зерттеуіне қатысты айта кететін маңызды мәселе – бұл корреляциялық зерттеу, ол себеп-сал-

дарлық әрекеттерді зерттемейді және дәлелдемейді. 7.3-сызбада Forrester кеңес беру фирмасы

әзірлеген тұтынушы тәжірибесі моделі көрсетілген.

Тұтынушы тәжірибесін жақсартуға ұмтылатын компаниялар клиенттерінің көзқарасын

басқару үшін белгілі мынадай екі менеджмент пәнін пайдалана алады: қызмет көрсету марке-

тингі және сапаны жаппай басқару (TQM – total quality management).

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ МАРКЕТИНГІ

Қызметтер – клиентке көрсетілетін жұмыстар не әрекеттер. Бұл сөреден алып, үйде қолда-

натын өнімдер емес. Шынымен де, мысалы, стоматология сияқты көп қызмет түрінде пациент-

ке қызмет көрсетілу үшін ол міндетті түрде бұл процеске қатысуы керек. Сондай-ақ клиент

шаштаразға қандай шаш үлгісін қалайтынын дәл түсіндіре алған жағдайда ғана көңілінен шы-

ғатын нәтижеге жете алады. Клиент пен стилист өзара әрекеттесіп, бірлесіп жұмыс істегенде

клиент бұл қызметтен әсер алады. Қызметтерді басқару жөніндегі сарапшылар қызметтерді

сипаттайтын бірқатар арнайы атрибутты анықтады. Қызметтер – клиентке көрсетілетін жұ-

мыстар немесе әрекеттер. Олардың сипатына қарай былай жіктеледі:

Сезілмейтін, бірақ басым сипаттар. Кейбір қызметтерді алмас бұрын оны түрлі жолдармен

көруге, дәмін татуға немесе сезінуге болмайды. Мысалы, кеңсені тазалау қызметіне жүгінген

клиент қызмет көрсетілгенге дейін оның нәтижесін көре алмайды. Бұл қызметтердің тәжірибе

және сенім атрибуттары жоғары болғанымен, іздеу атрибуттары төмен. Тәжірибе атрибутта-

ры – ұсынысты байқап көру арқылы ғана өткеруге болатын атрибуттар. Айталық, сіздің соңғы

демалысыңыз тәжірибе атрибуттары бойынша жоғары деңгейде болды. Сапарға шықпас бұ-

рын оның қалай өтетінін болжай алмайтыныңыз анық. Медициналық көмек, сақтандыру және

инвестициялық кеңес сияқты қызметтер сенім атрибуттарында жоғары тұрады. Тіпті сіз осы

қызметтерді алған кезде, көрсетілген қызметтің сапасы туралы сенімді бола алмайсыз. Іздеу

атрибуттары – сатып алудан бұрын алдын ала тексеруге болатын атрибуттар. Мұнда қызмет-

тер сезілмейтін, бірақ басым сипатқа ие болғандықтан, атрибуттар төмен болады. Сондықтан

сатып алушылар дұрыс таңдау жасау үшін сезуге болатын белгілер іздейді. Бәлкім, сатып алу-

шы құрал-жабдықтың сыртқы түріне және қызметкерлер құрамына қарайды, болмаса компа-

ния веб-сайтын қарастыра бастайды. Қызмет көрсету жөніндегі маркетологтар «сезілмейтін

нәрсені сездіру» арқылы заттай дәлелдерді басқаруға ынталы.

Әркелкі сипаты. Кейбір қызметтерді робот сияқты нақты әрі ережемен бекітілген сипат-

тамалармен іске асыру мүмкін емес. Бұл әсіресе адамдар ұсынатын қызметтер туралы айтқан-

да шындыққа жанасады, себебі кез келген адам өзін сценарийде жазылғандай немесе үйретіл-

гендей ұстай бермейді. Музыкалық топ бір демалыста керемет өнер көрсетсе, келесі жолы олай

болмауы мүмкін. Сондай-ақ қызмет тұтынушыға реал-таймда көрсетілсе және қызмет көрсе-

тушімен бірлесе орындалса тәжірибе мәні мен сапасына кепіл болу өте қиынға соғады. Қазір

Құрмет көру,

сенімді болу,

қуану, бақытты

болу, сыйға

бөлену, бағалану

Оң

Ызалы болу,

ашулы болу, көңілі

қалу, түңілу

Теріс

Тиімділік

Эмоция

Қол жеткізу

оңайлығы

Тұтынушы

тәжірибесі

Тұтынушы

нәтижесі

Табыс

7.3-сызба. Авторлардың Forrester кеңес беру фирмасы әзірлеген тұтынушы тәжірибесі

моделін түсіндіруі

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

228

қаржылық қызмет саласында көрсетілетін немесе ұсынылатын қызметтер автоматтандырылу-

да. Бұл адамдардың әрекеттесуіне байланысты төмен сапа деңгейін жоғарылату үшін қажет.

Көптеген тұтынушыға қызмет көрсету орталығы тұтынушылармен әрекеттесуінің сценарийін

дайындайды немесе тұтынушы қолайсыз жағдайға тап болмауы үшін чатботтарды пайдалана-

ды.

Қызметтің бөлінбейтін сипаты. Бір уақытта және бір жерде өндіріліп, кейінірек басқа

жерде тұтынылатын тауарлармен салыстырғанда, қызметтер сол уақытта және сол жерде көр-

сетіледі. Бұдан қызмет көрсетілген клиент те тәжірибе қалыптастыруға араласатынын ұғы-

намыз. Осындай бірлесу нәтижесінде сапаны бақылау және қызмет қалай көрсетілетініне ке-

пілдік беру қиын. Мысалы, дәрігердің дұрыс диагноз қоюы пациенттің симптомдарын дұрыс

түсіндіре білуіне байланысты.

Жарамдылық мерзімінің қысқа болуы. Осындай сипаты бар қызметтерді кейінге қалды-

ру мүмкін емес. Дүйсенбі күні бос қонақүй бөлмесін сейсенбі түні бос болады деп қонақүй

бөлмелерінің қорына қосуға болмайды. Осыдан қызметті алу мүмкіндігі бірден жойылады.

Нәтижесінде маркетологтарға ұсыныс пен сұранысты сәйкестендіру қиынға түседі.

Сіз мнемоникалық IHIP (сезіне алмау (intangibility), әркелкілік (heterogeneity), бөлінбеу-

шілік (inseparability) және жарамдылық мерзімінің қысқа болуы (perishability) жүйесін пайда-

ланып, осы атрибуттарды есте сақтап қала аласыз.

Қызмет көрсету бойынша маркетологтар «қызметпен танысу» және «қызмет көрсетуден

әсер алу» ұғымдарын қызмет көрсету сәтіндегі тұтынушы-жеткізуші әрекеттесуін сипаттау

мақсатымен пайдаланады. Клиенттер қызмет алу барысында қызмет көрсетушілермен өзара

әрекеттесетіндіктен, қандай да бір әсер алатыны белгілі. Бірақ Пайн мен Гилмордың ойынша,

менеджмент клиентті позитив және есте қаларлықтай жолмен тартуға тырысатындықтан, оған

әсер беруді жоспарлау біраз ерекшеленеді.

Жоспарланған тұтынушы тәжірибесі

Жоғарыда айтылғандай, клиенттер фильм көру, супермаркетке бару немесе қаржылық ау-

дит жүргізу сияқты қандай да бір қызмет алған уақытта әсер алатыны анық. Сондай-ақ клиент-

тер тауарды қолданған кезде де әсер алады. Мысал ретінде көлік жүргізу, костюм кию немесе

ұшақ құрылғысын басқаруды айтуға болады.

Кейбір қызметтер тауарлық сипатта болғандықтан, клиенттер оларды жиі алады; ал кейбір

қызметтер қайтадан бастан кешірілмейтін және өте ұзаққа дейін есте қалатын, дәл сол сәтте

ғана болатын әсер береді. Айталық, Лондон метросымен жұмысқа барудан әр күні түрлі әсер

аламыз; алайда туған күнді атап өту сияқты маңызды кеш кезінде реактив ұшақты бірлесіп

ұшырып көру көпшілігіміз үшін ерекше әрі қайталанбайтын тәжірибе болады.

Тұтынушы әсерді сатып алатын негізгі өнімнен немесе қосымша құндылық қосылған құн-

дылықтан да алуы мүмкін. Қазіргі уақытта кейбір компаниялар тұтынушыға әсер беру арқылы

7.1-КЕЙС

THE KIWI EXPERIENCE КОМПАНИЯСЫ

The Kіwі Exper іence – көбінесе туристерге Жања Зеландия бойынша автобустыќ экс-

курсия өткізетін компания. Басќа автобустыќ экскурсияларға ќарағанда, клиенттер экскур-

сияға ќалаған уаќытында ќосылады, шығады немесе ќайта ќосыла алады. Kіwі Exper іence

клиенттері А пунктінен В пунктіне дейін арнайы билет сатып алмайды, олар ќонаќ‰йде

т±ру, саяхаттау, көрнекі жерлерді аралау, басќа саяхатшылармен араласу жəне жеткі-

зушініњ басшылығын ќамтитын толыќ саяхатќа аќша төлейді. Бір экскурсияны өткен саяхат-

шылардыњ əрќайсысыныњ алған əсері ерекше болатыны аныќ.

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІН БАСҚАРУ

229

өнім ұсыну және сатумен айналысады.

Тау өзенінде рафтингпен айналысу, дельфиндермен

бірге жүзу, пілдерге тамақ беру, парапланеризм, созылғыш арқанмен секіру, жарыс автокөлігін

жүргізу, сафариге саяхаттау немесе Сиднейдегі Харбор-Бридж көпіріне көтерілу сияқты қыз-

меттерді сатып ала аласыз. Тұтынушылар танымдық және эмоциялық әсер үшін сауда жасай-

ды (7.1-кейсті қараңыз).

Алайда маркетологтардың көбі тұтынушыға беретін әсерді, яғни тәжірибені жақсарту

арқылы қызметтеріне құндылық қосуға және оларды әртараптандыруға тырысады. Бір санат

бойынша ұсынылған қызметтердің бір-бірінен қаншалықты ерекшеленетінін көргенде мұны

түсінесіз. Мәселен, чартерлік рейспен ұшу алдын ала жоспарланған сапардан ерекшеленеді;

Hard Rock кафесінен алған әсеріңіз McCafe кафесіндегіден өзгешелеу болады.

Кейде осылай тұтынушыға әсер беру жолдарының бір-бірінен ерекшеленетіні соншалық-

ты – олар брендтің бейнесіне айналады. IKEA-ден сатып алу тәжірибесі (7.2-кейс) сияқты

брендтелген клиент тәжірибесі бәсекелестерден қатты ерекшеленеді. Компаниялар тұтыну-

шы ерекше әсер беруді жоспарлағанда, тұтынушылардың танымдық, эмоциялық, мінез-құ-

лық негізінде және әлеуметтік реакцияларына ықпал ететін элементтерді мұқият әзірлеуге

тырысады.

САПАНЫ ЖАППАЙ БАСҚАРУ

Тұтынушы тәжірибесі үшін маңызды екінші менеджмент пәні – сапаны жаппай басқару.

Бұл – тұтынушылар сияқты маңызды мүдделі тараптардың объектив және жүйелі фидбәк

беруін зерттеу арқылы өнімдер мен процестердің (және, тиісінше, тұтынушы тәжірибелері-

нің) сапасын жақсартуға бағытталған бизнес менеджментінің құрылымданған тәсілі. Сапаны

жаппай басқару бастапқыда қызмет көрсету барысында ешқандай кемшілік болмауын мақсат

еткен болатын. Мұнда ол шығынды азайтуда және сапаны жақсартуда табысқа жетті. Одан

кейін менеджмент теоретиктері қызмет көрсету секторындағы сапаны жақсартуды қарасты-

ра бастады. Фредерик Райхельд пен У. Эрл Сассер мінсіз қызмет идеясын ілгерілетті, яғни

нашар қызмет көрсету әсерінен клиенттерінің бәсекелестеріне кетіп қалмауын қамтамасыз

7.2-КЕЙС

IKEA КОМПАНИЯСЫНДАҒЫ САТЫП АЛУ ТӘЖІРИБЕСІ

IKEA – бренд белгісі көзге т‰сетін көк немесе сары бояумен көмкерілген ‰й жићазы

ритейлері. IKEA д‰кендерініњ көпшілігі тегін паркинг ±сынады. Д‰кенге кірген бетте сатып

алушылар бір бағытпен ж‰реді, осылайша IKEA тауарларын ќолданыстағыдай көрсетеді.

Т±тынушылар д‰кен табалдырығын аттаған т±стан ќарындаш, ќағаз, ±зындыќ өлшейтін ќ±-

рал, д‰кен бойынша жолн±сќа, каталогтар мен себет немесе сөмке, сондай-аќ балаларға

арналған арбаны ала алады. Сатып алушылар IKEA сатушыларыныњ көмегінсіз өздеріі

тауарларды сынап, тексеріп көре алады. Баға көрсеткіштерінде тауар аты, т‰сі, жасалған

материалы мен көлемі ќамтылған мəлімет беріледі. Сатып алушылар өзі ќалайтын тауар-

ларды белгілеп, оларды өз-өзіне ќызмет көрсету аймағына жинайды немесе жићаздар-

ды ќабылдау пунктінде оларды сатып алуды ±йымдастыратын ќызметкерге ж‰гінеді. IKEA

жићаздарыныњ көпшілігі жењіл ќаптамалармен ќапталғандыќтан, сатып алушылар алған

заттарын бірден ‰йге алып кете алады немесе IKEA ‰йге жеткізуді ±йымдастырады. Д‰кен

ішінде мейрамханалар бар. IKEA ќолма-ќол аќша, кредит карталары, дебет карталары

мен IKEA сыйлыќ карталарын ќабылдайды. Компания алған д‰ниесі көњілінен шыќпаған

клиентіне тауарды ќайтару мен айырбастауды ±сынады. Д‰кендегі сатып алушыларға ќан-

дай да бір əсер беру мəселесі м±ќият жоспарланады жəне барлыќ өзгертулер ќайта-ќай-

та тексеріліп, жаќсартылып отырады.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

230

ететін мақсат қойды.

Қызмет көрсету сапасы туралы бірқатар теория, оның ішінде алдың-

ғы тарауда сипатталған Скандинавиялық және SERVQUAL модельдері компанияларға қыз-

мет көрсету сапасын түсінуге және басқаруға көмектесуге арналған. Осылардың ішіндегі ең

кеңінен пайдаланылатын модель SERVQUAL болды.

Зерттеу қызмет көрсету сапасын қа-

былдау, тұтынушыны ұстап қалу және бизнес-өнімділік арасында айқын байланыс бар екенін

анықтады.

Қызмет көрсету сапасы тұтынушы тәжірибесін түсінуде аса маңызды. Себебі тұтынушы-

лар сапаны немесе оның жоқтығын қызмет көрсетушілермен өзара әрекеттесу кезінде байқай-

ды. Мысалы, IT қолдау қызметінің техник маманымен кездесуді қарастырып көрейік. Техник

маманмен алдымен кешігіп келеді, туындаған мәселе туралы нақты хабардар емес, бұған қоса,

бұл мәселені шешуде тәжірибесі немесе білімі жоқ болып шығады. Тіпті мәселені шешкенімен

де, жұмысты бірінші реттен-ақ аяқтауға қажет құралдарын өзімен бірге алып жүрмейді. Осы-

лайша қызмет көрсету сапасының төмендігі клиенттің алған жалпы әсеріне ықпал етеді.

Соңғы кездері тұтынушы тәжірибесі «SERVQUAL plus» ретінде тұжырымдалды.

SERVQUAL-дың сенімділік, кепілдік, материалдық құндылықтар, эмпатия және шапшаңдық

деген өлшемдеріне «SERVQUAL plus», 7.4-сызбада көрсетілгендей, тұтынушы тәжірибесінің

толық көпдеңгейлі бейнесін жасау үшін эмоцияны, бір дәрежедегі қатынас әрекеттесуін, тұты-

нушының өнімді пайдалану жолын, жеткізуші мен сатып алушы арасындағы қарым-қатынас-

ты және брендпен байланыс орнату мен имиджді қосады.

Ұлыбританиядағы жылжымайтын мүлікті қаржыландыру нарығының бір зерттеуінен

Клаус пен Маклан тұтынушы тәжірибесінің сапасын есептеу үшін көпөлшемді шкала құр-

ды.

Олар тұтынушыға әсер беруді тұтынушы саяхатын іздеу, сатып алу, тұтыну мен пайда-

лану сатыларын менеджменттің бақылауы шеңберіндегі кейбір элементтер (маркетинг-микс,

қызмет көрсету сапасы) мен менеджменттің бақылауынан тыс элементтердің (тұтынушы

мақсаттары, қоғамдық контекст) жиынтық нәтижесі ретінде қамтитын кешенді түсінік деп

анықтайды.

Тұтынушы тәжірибесін басқару

Қызмет көрсету

Өнім

7.4-сызба. Тұтынушы тәжірибесінің көпдеңгейлі моделі

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІН БАСҚАРУ

231

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНЕ ҚАТЫСТЫ ҰҒЫМДАР

Тұтынушы тәжірибесі менеджментімен байланысты бірқатар негізгі ұғым бар. Оған түйісу

нүктелері, сын сағаты және тұтынушыны қатыстыру кіреді.

Түйісу нүктесі клиент компания өнімімен, қызметімен, қатынасымен, орындарымен, адам-

дарымен, процестерімен немесе технологияларымен виртуал түрде, болмаса бетпе-бет байла-

нысқа түскен жерлерде пайда болады. Тұтынушымен түйісу нүктелерінің алуандығы мен саны

сала шеңберінде және компаниялар арасында ерекшеленеді, бірақ әлеуметтік медиа кеңінен

қолданыла бастағалы олар артуда.

Мысалы, банктердің өзінде мынадай түйісу нүктелері бар: бөлімше, электрондық пошта,

веб-сайт, әлеуметтік медиа, мобайл қосымша, чат, банкомат, телефон банкингі, интернет-бан-

кинг, жеке банкир қызметі, мобайл ипотека бойынша маман және клиентпен байланыс орталы-

ғы. Ауруханада ем қабылдасаңыз, пациент ретінде тәжірибеңіз мынадай түйісу нүктелерінен

алған әсерден тұратын еді: қабылдау кезінде, бөлмеде, ота жасалатын орында, отадан кейінгі,

ауруханадан шығару кезіндегі және кейінгі түйісу нүктелері.

7.1-кестеде тұтынушы саяхатының сатылары бойынша кейбір түйісу нүктелері көрсетіл-

ген.

Тұтынушының ойлағанына сәйкес келетін тұтынушы саяхатын жасаудағы алғашқы қа-

дам – тұтынушымен түйісу нүктелерін анықтау және тұтынушылардың сол түйісу нүктелерін-

де қандай әсер алғысы келетіні туралы зерттеу жүргізу.

Сын сағаты. Сын сағаты ұғымын алғаш рет Ричард Норман енгізсе, SAS әуе компаниясы-

ның бұрынғы президенті Ян Карлзон оны көпшілік арасында қолданысқа енгізді.

Карлзон

сын сағаты ұғымын былай сипаттайды: өткен жылы біздің 10 миллион клиентіміздің әрқай-

сысы шамамен бес SAS қызметкерімен байланысқа түсіп, бұл байланыс орта есеппен әр жолы

15 секундқа созылды. Осылайша SAS компания ретінде 15 секундтан жылына 50 млн рет құ-

рылады. Осы 50 млн «сын сағаты», ақыр соңында, SAS компания ретінде жетістікке жететінін

немесе сәтсіздікке ұшырайтынын анықтайтын сәттер.

Бұл түсінікті Карлзонның баса назар аударған адами фактор шеңберінен кеңейте отырып,

сын сағаты ұғымына мынадай анықтама береміз:

Сын сағаты – тұтынушыға ұйым туралы танымдық не эмоциялық әсер қалып-

тастыруға ықпал ететін өзара әрекеттесу кезіндегі кез келген жағдай.

7.1-кесте. Тұтынушы саяхаты бойындағы түйісу нүктелері

Сатып алуға дейін Сатып алу кезінде Сатып алғаннан кейін

Веб-сайт Бөлшек сауда дүкені Қызмет көрсету орталығы

Жарнама Веб-сайт Веб-форма

Әлеуметтік медиа Мобайл қосымша Қанағаттану бойынша сауалнама

Электрондық пошта Сатушы Шотты ұсыну

Көрме Байланыс орталығы Кез келген жерден қызмет көрсететін техник ма-

ман

Оқиға Қойма Орнатушы

Сауда көрмесі Каталог Қолдау қызметі

Семинар Қызмет көрсету пункті Өнімді өндірістен алып тастау

Вебинар Ықылас схемасы Интернеттегі білім базасы

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

232

Сын сағаты тұтынушылардың түйісу нүктелерінде әрекеттесуі кезінде туындайды. Бұл –

тұтынушы тәжірибесі туралы білуге және оң не теріс пайымды пікірлер қалыптастыруға мүм-

кіндік беретін сәттер. Мысалы, тұтынушының байланыс орталығына қоңырау шалып, интер-

актив дауыстық жауап беруші роботпен әрекеттесуі, аккаунтты басқарушының менеджермен

жолығу үшін бөлімшеге баруы – осының барлығы сын сағатына жатады. Сын сағаттары тұты-

нушылардың өз тәжірибесін жалпы бағалауында басқаларға қарағанда анағұрлым маңызды

болады. Қызмет көрсету маманы кездесуге кешіксе, қызмет жақсы көрсетілгенімен, бұл бүкіл

әсерді бұзуы мүмкін. Әдетте тұтынушылардың сын сағаты кезінде енді орындалатын іс-әрекет

жайында ойлағаны болады, ал барлығы ойлағанындай іске асырылмаған жағдайда ашуға ерік

беріп, ызаланады немесе тіпті көңілі қалуы мүмкін.

Тұтынушыны қатыстыру тұтынушы мен бренд арасындағы көпқырлы қарым-қатынас-

тарды сипаттайды. Тұтынушылар өзінің қатысу деңгейін таңдайды, бірақ компаниялар оны

қатыстырудың жоғары деңгейін қамтамасыз етуге жағдай жасай алады. Компания өзіне тарт-

қан тұтынушылардың брендпен немесе ұйыммен байланыс орнату қарқыны жоғары болады.

Тұтынушыны тарту – көпөлшемді ұғым.

Тұтынушылар брендке танымдық, эмоциялық, мінез-құлық негізінде және әлеуметтік

қатысуын танытуы мүмкін. Қатысудың танымдық және эмоциялық элементтері тұтынушы-

лардың сенімі мен сезімін, ал мінез-құлық негізінде және әлеуметтік элементтері тұтынушы-

лардың фирманың ұсыныстарын сатып алумен ғана шектелмей, брендпен етене жақын арала-

суын көрсетеді. Брендпен жақын араласқан тұтынушылар оның ақпараттық бюллетеньдеріне

жазылуы, интернетте өніммен байланысты тәжірибесін бөлісуі, компания зерттеуіне қатысуы

мүмкін, болмаса ауызша ақпарат таратып, бренд насихатшысы рөлін атқарады. Сондықтан

брендпен араласқан тұтынушылардың брендпен байланыстыратын түйісу нүктесі көбірек бо-

луы мүмкін.

Тұтынушы қанағаттануының қалыптасқан өлшемдері тұтынушыны қатыстыру сияқты

жақсы нәтиже көрсетпегендіктен, менеджерлер жаңа метрикалар әзірлеуі қажет.

Өлшемдер-

дің кешенді жинағы тұтынушыны қатыстырудың танымдық, эмоциялық, мінез-құлық негізін-

де және әлеуметтік деген барлық төрт аспектісін түсінуге мүмкіндік береді. Төменде өлшем

мысалдары келтірілген:

• Танымдық: тұтынушы бренд құндылықтарымен таныс па? Тұтынушы тұрақтылық көрсет-

кен жағдайда ұсынылатын марапатымыз туралы біле ме? Тұтынушы біздің жергілікті сату

өкілімізбен таныс па?

• Эмоциялық: тұтынушының фирмамыздан алған әсеріне көңілі тола ма? Тұтынушы негізгі

бәсекелестерге қарағанда біздің ұсыныстарымызды артық көре ме? Тұтынушы жаңа өнімі-

мізді асыға күте ме? Брендпен етене жақын араласқан тұтынушылар оған деген сенімділік,

адалдық, мақтаныш, қуаныш немесе құштарлық танытуы мүмкін.

• Мінез-құлықы негізінде: тұтынушы веб-сайтымызға қаншалықты жиі кіреді? Веб-сайты-

мызда қанша уақыт өткізеді? Тұтынушы электрондық поштасына жіберілген ақпараттық

хаттарды аша ма?

• Әлеуметтік: тұтынушы біздің «Досыңызға ұсыныңыз» деген бағдарламамызды пайдала-

нады ма? Facebook парақшамызға «лайк» басты ма? Тұтынушы Twitter-дегі әңгімемізге

қосыла ма?

Технологиялық және нарықтық зерттеу ұйымы Forrester Inc. тұтынушыны қатыстыру ұғы-

мына «жеке тұлғаның уақыт өте келе брендпен араласу, әрекеттесу, жақындасу және ықпал ету

деңгейі» деген анықтама берді.

Бұлар 4 «I» (involvement, interaction, intimacy, inﬂuence) деп

аталып кетті. Араласу тұтынушы түйісу нүктесінде болған кезде көрінеді. Әрекеттесу тұты-

нушының түйісу нүктесінде не істейтініне баса назар аударады. Жақындасу – тұтынушының

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІН БАСҚАРУ

233

түйісу нүктесіндегі тәжірибеге қатысты эмоциялық сезімі. Ықпал ету тұтынушының насихат-

тау мінез-құлқына ерекше көңіл бөледі. Forrester компаниясы менеджментке 4 «I» үшін тиісті

көрсеткіштердің жинағын әзірлеуге кеңес береді. Бірқатар көрсеткіш 7.2-кестеде көрсетілген.

Тұтынушыға әсер ету жолын әзірлейтін компаниялар олармен күшті әрі оң әсер ететін

әрекеттесу деңгейіне жеткісі келеді. Олар мұны тұтынушымен түйісу нүктелеріндегі сын саға-

ты кезіндегі әрекеттесуді мұқият әзірлеу және тұтынушылар қатыса алатын функционал және

эмоциялық белгілер беру арқылы іске асырады.

Тұрақты тұтынушы тәжірибесін қамтамасыз

етудегі бір қиындық – арналар арасындағы айырмашылық. Тұтынушының бөлшек сату нүк-

тесінде адамдармен, процестермен және технологиямен әрекеттесу нәтижесінде басынан ке-

шіретін дүние тура сол компанияның веб-сайтынан алған әсерінен айтарлықтай ерекшеленуі

мүмкін. Компаниялар әдетте тұрақты тұтынушы тәжірибесін қамтамасыз ету үшін, мысалы,

дүкендер, әлеуметтік медиа және каталогтар сияқты компания арналарының барлығын тұты-

нушы қажеттілігіне сай икемдейді. Бұл – көбінесе стратегиялық CRM жобасының мақсаты.

Тұтынушы әсері уақыт өте келе ескіреді, ал ескірген тәжірибе тұтынушыны қайта өзіне тарт-

пауы мүмкін. Осы себепті Planet Hollywood пен Rainforest кафелеріндегі қайталанатын бизнес

тартымды емес. Сондықтан тұтынушыға үнемі жаңа әсер беріп отыру маңызды.

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІН ЗЕРТТЕУГЕ ҚАЖЕТ ДЕРЕККӨЗДЕР

Тұтынушыға әсер беруді жақсартуға ұмтылып жатқан компаниялар түйісу нүктелерінде

болып жатқан процестерді қайта әзірлемес бұрын тұтынушының қазіргі тәжірибесін түсінуі

қажет.

Компаниялар тұтынушы тәжірибесін ұғынуды жақсарту үшін жасырын сатып алу мен тұ-

тынушыға бағытталған этнографиялық әдістер, оның ішінде қатыса отырып немесе қатыспай

бақылау сияқты бірқатар дереккөзді пайдалана алады.

Жасырын сатып алу тұтынушының тәжірибесі туралы алған әсері жайында бөлісуін сұ-

рау үшін ақы төлеп, сатып алушыларды жалдауды қамтиды. Әдетте олар алған әсері туралы

зерттеуге демеушілік ететін компанияға есеп береді, бірақ оның жұмысын бәсекелестердің жұ-

мысымен салыстыруы да мүмкін. Нарықта бірқатар зерттеу жүргізетін компаниялар жасырын

сатып алу қызметтерін ұсынады. Жасырын сатып алу бөлшек сауда, банктер, қызмет көрсе-

ту станциялары, барлар, мейрамханалар және қонақүйлер сияқты В2С орталарында кеңінен

пайдаланылады. Кейде ол В2В ортасында да қолданылады. Мысалы, сақтандыру компаниясы

өзінің брокер желісінің жұмысын бағалау үшін жасырын сатып алу әдісін пайдалануы мүмкін.

7.2-кесте. Тұтынушыны тартудағы 4 «I»

Метрикалық санат Өлшем мысалдары

Араласу Сайтқа бірегей кірушілер, жарнама әсері, веб-сайт беттерін қарау, бір сеансқа жұм-

салған уақыт, бір парақшаға жұмсалған уақыт, дүкенге кіру, жаңалық таратылымына

жазылу

Әрекеттесу Біржолғы сатып алу, қаралған видеолар, қауымдастық жарнасы, кепілдікті тіркеу,

ықылас картасын тіркеу, тегін үлгілерді сұрату, әлеуметтік медиадағы пікірлер, бан-

нерлік жарнамаларға өту

Жақындасу Қанағаттану көрсеткіштері, блог пен әлеуметтік медиадағы жарияланымдарға қатыс-

ты сезім, колл-орталықпен кері байланыс, фокус-топтардың қосатын үлесі

Ықпал ету Жаңа мекенжайға жіберілген контент, онлайн-қауымдастықтарға қосылуға шақы-

рылған достар, ауыздан-ауызға таралған ақпарат, қолданушы жасайтын контентті

құру, «Ұйым мүшесі ұйымға жаңа мүше алып келеді» атты бағдарламаға қосылуға

шақыру, блогтарға енгізілген контент

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

234

Тұтынушыға бағытталған этнографиялық әдісті тұтынушы тәжірибесінің әлеумет-

тік-мәдени контексін жақсырақ түсіну үшін пайдалануға болады. Мартин Хаммерсли

этнографиялық әдісті қандай жағдай болып жатқанын бақылап, айтылған сөзді естіп және сұ-

рақ қоя отырып, адамдардың күнделікті өміріне ұзақ уақыт ішінде ашық не жасырын түрде

қатысу ретінде сипаттады.

Тұтынушылар мобайл телефондарының видео, аудио, фото, мә-

тіндік және штрих-кодты оқу функцияларын пайдалану арқылы іс-әрекеттерін жазып отыруға

мүмкіндік беретін мобайл қосымшаларды қолдана отырып, зерттеушінің араласуынсыз өзінің

этнографиясын жүргізуі мүмкін. Этнография – тұтынушы тәжірибесі күнделікті өмірде туын-

даған кезде, оны көрсететін зерттеудің табиғи формасы.

Этнографиялық әдістерде бақылауға фирма немесе оның ғылыми-зерттеу агенттіктерінің

қатысуы да, қатыспауы да мүмкін. Мысалы, кейбір компаниялар аға басшылығынан тұтыну-

шыларға алдыңғы қатарлы қызмет көрсету арқылы тұтынушы тәжірибесі туралы мәлімет бі-

луін талап етеді; бұл – компанияның қатысуымен жүргізілетін бақылау. Бұл тұтынушылардан

бірнеше иерархиялық деңгейге алыс басшыларға тұтынушы болудың қандай екенін түсінуіне

кепілдік береді. Мысалы, McDonald’s аға менеджерлерінен мейрамханаларда қызметкерлер

құрамында жұмыс істеуін мерзімді түрде талап етеді. Басқа компаниялар аға менеджерлерінен

тұтынушымен түйісу нүктелерінде онымен әрекеттесуді бақылауын талап етуі мүмкін; бұл –

іс-әрекетке қатыспай бақылау әдісі. Бұл тұтынушымен негізгі түйісу нүктесі колл-орталық

немесе байланыс орталығы болған кезде ыңғайлы. Менеджерлер тұтынушы тәжірибесін жақ-

сырақ түсіну үшін тұтынушылардың қоңырауын тыңдай алады, бірақ, шындығында, қоңырау

шалмайды немесе қабылдамайды.

Осылай тұтынушы тәжірибесін зерттеу мақсаты – тұтынушылар үшін маңызды түйісу

нүктелерінде тұтынушы тәжірибесін түсіну, модельдеу және оны жақсарту. Зерттеу фирмаға

тұтынушы тәжірибесін бейнелейтін саяхат картасын жасауға жол ашуы мүмкін. Тұтынушы-

ның саяхат картасы әр алуан және ол төмендегідей ақпараттың кейбірін немесе барлығын қам-

туы мүмкін:

• Кезең: тұтынушы саяхатының қай кезеңі модельденуде (мысалы, компания өнімдерімен

алғаш рет таныстырғанда, дүкенде сатып алу кезінде)?

7.3-КЕЙС

БАЙҚАУ ЗЕРТТЕУ ӘДІСІ 3 MOBILE КЛИЕНТІНІҢ ТӘЖІРИБЕСІН

ЖАҚСАРТУҒА КӨМЕКТЕСЕДІ

3 Mobіle – Ұлыбританиядағы мобайл кењжолаќты байланыстыњ көшбасшы про-

вайдері. Мобайл кењжолаќты желіні орнату клиенттердіњ SIM-картаны электрондыќ

кілтке енгізуін жəне одан кейін дербес компьютеріне бағдарламалыќ жасаќтаманы

орнатуын талап етеді. 3 Mobіle өзініњ клиенттерге ќызмет көрсету орталыќтарына ша-

лынған ќоњыраулардан кейбір клиенттері ќызмет орнатуда ќиындыќќа тап болғанын

аныќтады. Содан фирма жаќсартылған ќолдау ±сынып, клиент с±рауын өњдеу шығы-

нын азайта алатындай етіп, клиентке əсер беруді жаќсыраќ т‰сіну ќажет деп шешті.

Фирма New Experіence компаниясыныњ көмегіне ж‰гініп, алғаш рет мобайл кењжо-

лаќты желіні орнатќан сегіз ыќтимал клиентті баќылап, зерттеу ж‰ргізді. Клиенттер-

ге электрондыќ кілт пакеті, SIM-карта пакеті жəне дербес компьютер беріліп, желіні

орнату с±ралды. 3 Mobіle-ді ќолданушы тəжірибесі командасыныњ м‰шелері де не бол-

ғанын ќарап отырды. Ыќтимал клиенттердіњ ќызметтіњ ќалай ж±мыс істейтіні туралы

т‰сінігі аз екені аныќтала бастады. Екі клиенттен басќасынан барлығы SIM-картаны

көргенде тањғалып, оныњ не ‰шін ќажет екенін т‰сінбеді. Сонымен ќатар электрон-

дыќ кілт ќ±рылымы адамдардыњ SIM-картаны енгізу жолын т‰сінуіне ќиындыќ туғыз-

ды, ал ќолданушы н±сќаулығында бар болғаны «кіргізіњіз де, іске ќосыњыз» деп көрсе-

тілген. Осындай баќылау əдісі 3 Mobіle компаниясына клиент тəжірибесін жаќсартуға

көмектесті.

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІН БАСҚАРУ

235

• Түйісу нүктелері: тұтынушы фирма ресурстарымен немесе өнімдерімен қай жерде әрекет-

тесуде (мысалы, веб-сайт, электрондық пошта)?

• Мақсаттар: тұтынушы түйісу нүктесінде қандай мақсатқа жетуге тырысуда?

• Іс-әрекеттер: тұтынушы түйісу нүктесінде не істеуде?

• Күш салу: тұтынушы мақсатқа жету үшін қаншалықты күш салады? Уақытын жұмсай ма?

Жаңа білім ала ма? Машық қалыптастыра ма? Ақпарат іздей ме?

• Эмоциялар: тұтынушы қандай сезімде?

• Фронт-офис: тұтынушы қандай адамдармен, процестермен және технологиялармен әре-

кеттесуде?

• Бәк-офис: фронт-офисті қандай адамдар, процестер және технологиялар қолдайды?

• Метрикалар: тұтынушы тәжірибесін бағалау үшін қандай өлшемдер пайдаланылуда?

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІ МЕНЕДЖМЕНТІНІҢ ТҰТЫНУШЫМЕН

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС МЕНЕДЖМЕНТІНЕН АЙЫРМАШЫЛЫҒЫ ҚАНДАЙ?

Тұтынушы тәжірибесі менеджменті (CXM – customer experience management) – бүкіл тұ-

тынушы саяхаты кезінде тұтынушы тәжірибесін әзірлеу, іске асыру және оны жақсарту прак-

тикасы. CRM мен CXM әдетте бірге қолданылып, бірдей мақсаттарға жетуге ұмтылғанымен,

әрқайсысы дербес әдіс болып, тәуелсіз жұмыс істей алады. Олар келесі жағдайларда ұқсас

болады:

• CRM мен CXM стратегиялары тұтынушыны ұстап қалу, тұтынушыны тарту және тұты-

нушының өмірлік құндылығы сияқты бірдей мақсаттарды көздеуі мүмкін. CXM мен CRM

екеуі де тұтынушының күшін немесе «күйінішін» тұтынушылар бизнес-процестермен және

жүйелермен әрекеттескен сайын өлшеп отырады.

• Екеуі де үйлесімділік пен даралықты қамтамасыз ету мақсатымен тұтынушымен түйісу

нүктелеріне, арналарға және қатынастарға баса назар аударады. Ірі ұйымдар үшін бұл кө-

бінесе жеке тұтынушылардың ықтимал тұтынушыдан тұтынушыға дейін, сату мен қызмет

арқылы қайта сатып алу мен насихатшы мәртебесіне дейінгі саяхаты кезінде оларды бақы-

лай алатын IT инфрақұрылымына және бизнес-процестеріне қомақты инвестиция құюды

талап етеді.

• CRM мен CXM екеуі де барлық түйісу нүктелерінде тұтынушымен жұмыс істейтін қыз-

меткерлерден тұтынушыға баса назар аударатын мінез-құлық талап етеді. Екі практика да

қызметкерлер керемет тұтынушы тәжірибесін қамтамасыз ету үшін оларды ынталандыру

жолдарын қарастырады, ал керемет тұтынушы тәжірибесі, өз кезегінде, бизнес-өнімділігіне

жағдай жасайды.

• Сегментке арналған ұсыныстарды (тәжірибелерді) сегменттеу, таргеттеу және тудыру –

стратегиялық CRM және CXM бағдарламаларының екеуінде де айқын. Тұтынушылардың

барлығы да артықшылықтардың немесе тәжірибелердің бірдей жинағын қаламайды, бір

тауарлар мен қызметтерді сатып алмайды және пайдаланбайды, сондай-ақ бәрі сатып алған

дүниесінен құндылық алуға құлықты болмайды.

Қандай да бір дәрежеде ұсыну мен ұғымдарға ықпал ету үшін күрес жүруде, бірақ, негі-

зінде, CRM стратегияларының көпшілігі тұтынушы тәжірибесін арттыруды қамтамасыз етуге

баса назар аударады және CXM стратегияларының көбі CRM құралдары мен технологияла-

рын пайдалану арқылы іске асырылады. Ұғымдар ұқсас басқару мақсаттарына қатысты бол-

ғанда, әрқайсысын қолдаушылар сол ұғым негізінде басқа, яғни «анағұрлым ауқымды», ана-

ғұрлым кешенді идея жатыр деп айтуы мүмкін екенін қаперге алған жөн. Мұнда түсінбеушілік

туындауы ықтимал.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

236

CRM-нің ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНЕ ЫҚПАЛЫ

CRM стратегиясын жүзеге асыру және CRM технологияларын пайдалану тұтынушы тә-

жірибесіне ықпал ететіні анық.

Стратегиялық CRM-нің тұтынушыға бағытталған ұйымдағы мәдениет арқылы пайда әке-

летін тұтынушыларға қол жеткізу мен оларды сақтап қалу мақсаты таргеттелген тұтынушы

топтарының талаптарына сәйкес келуге баса назар аударуды білдіреді. Сондықтан тұтынушы

тәжірибесі осы нақты тұтынушылардың күтуін қанағаттандыруы қажет, ал басқа ықтимал тұ-

тынушыларға немесе нарық сегменттеріне қызмет көрсетілмеуі мүмкін. 5-тарауда талқыланып

кеткен тұтынушы портфелін басқару қағидалары бойынша компаниялар тұтынушылардың әр

кластеріне түрлі құнды ұсыныс жасайды. Содан бүкіл портфельде ерекшеленген тұтынушы

тәжірибелері болады.

Алайда жақсы құрылған тұтынушы тәжірибесі стратегиясы бар кез келген компания осы

кітапта сипатталатын CRM құралдар жинағын пайдалана бермейді. Технология және өмір

сүру стилі бренді Apple компаниясы жоғары деңгейде әзірленген тұтынушы тәжірибесі стра-

тегиясын қолданады. Ол клиенттерінің Apple компаниясының гаджеттерін толық дәрежеде

оп-оңай пайдаланылуына баса назар аудара отырып, әрбір түйісу нүктесінде тұтынушы тәжі-

рибесін мұқият басқарады.

Алайда, білуімізше, Apple жоғары деңгейде әзірленген CRM бағдарламасын қолданбайды.

Олар әртүрлі тұтынушыларға берілетін өнімге қатысты ұсынысты немесе тәжірибені тұтыну-

шы қалауы немесе тұтынушының қаншалықты құнды болатыны негізінде әртараптандырмай-

ды. Apple компаниясының клиенттері өнімнің адал насихатшыларына айнала бастағандықтан,

компания тәжірибесі уақыт өте келе өзгермейтіні анық. Компания таргеттелген және арнайы

ұсыныстар жасау үшін тұтынушы базасын жинамайды. Компания дүкенде немесе телефон

арқылы болсын барлық тұтынушыларымен бірдей қарым-қатынас орнатады. Оның тұтыну-

шы менеджментінің сапасы жоғары болғанымен, әртараптандырылмаған саналады және оның

көпдеңгейлі ықылас және менеджмент құрылымдары жоқ.

Операциялық CRM сату, маркетинг және қызмет көрсетудің тұтынушыға қатысты функ-

цияларында технологияны қолдануды қамтиды. Операциялық CRM тұтынушы тәжірибесін

жақсартуға мынадай жолдармен ықпал ете алады: тұтынушылардың қажеттіліктері мойын-

далатын болады, олардың қажеттіліктерін түсіну жақсарады, тапсырысты орындау және шот

ұсыну анағұрлым нақты болады, байланыс сәйкес және уақытылы орындалады, ал қызмет

көрсету әлдеқайда шапшаң түрде және сенімді болады. Алайда CRM технологиясын іске асы-

ру көбінесе тұтынушы тәжірибесін жақсартуға жағдай жасаудан гөрі, тиімділікті арттыра-

тындықтан жүргізіледі. Мысалы, колл-орталықтардағы интерактив дыбыстық жауап беруші

технологияларын іске асыру тұтынушылармен қалыптасқан әрекеттесуді автоматтандыруға

жол ашып, транзакциялық шығынды 60%-ға дейін азайтты және қызмет көрсету агенттерінің

нөмірін анағұрлым кешенді қоңыраулар үшін қажет нөмірлерге дейін қысқартуға мүмкіндік

берді. Тұтынушылар автоматтандырылған дыбыстық жауап берушінің қосылуына әрдайым

оң көзқарас танытқан жоқ, әсіресе бұл тұтынушы базасының консерватив сегменттерінде

байқалды. Сонда да тұтынушылар оның тұтынушы тәжірибесін жақсартатынын, яғни ақпа-

раттың анағұрлым нақты болуы (адами фактор есебінен жіберілетін қателіктің аз болуы),

24/7 режимде ақпарат қолжетімділігі, деректер қауіпсіздігі мен құпиялығы сияқты тұстары-

нан хабардар болмауы мүмкін. Чатботтарға қатысты да сын айтылды.

Аналитикалық CRM – ұйымдар тұтынушыға қатысты деректерді стратегиялық немесе так-

тикалық мақсаттар үшін іс жүзінде түсініктерге айналдыру процесі. Аналитикалық CRM жақ-

сы жұмыс істеген кезде, тұтынушылар уақытылы әрі қажет байланыстар мен ұсыныстар алады.

CRM-ді қолданушылар тұтынушылардың сатып алу ынтасын болжай отырып, ұсыныстар жа-

сауға дұрыс уақытты анықтай алады. Осылайша олар тұтынушыларға сәйкес келмейтін ұсыныс

жасалмайтынына кепілдік береді. Аналитикалық CRM-ді тұтынушыларға күтпеген жолдармен

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІН БАСҚАРУ

237

көмектесу үшін пайдалануға да болады. Мысалы, банк клиенттеріне кредит шегіне жетіп қал-

ғаны туралы хабарлануы мүмкін, сол арқылы олар орынсыз алымдардан сақтана алады немесе

телекоммуникация клиенттері сұраныстарына көбірек сәйкес келетін келісімшартқа ауысуы

мүмкін, бұл олардың басқару шығынын азайтады. CRM технологиясын жеткізуші Right Now

Technologies компаниясының атқарушы директоры аналитикалық CRM-нің тарихи түрде қа-

лай пайдаланылғанын сипаттау үшін кен өндіру саласының метафорасын пайдаланады.

Оның

ойынша, сатуға ерекше көңіл аударатын CRM-ді іске асыру тұтынушылардың қажеттіліктерін

жақсырақ түсіну мен оларға сәйкес келуден гөрі, әдетте тұтынушыларды «өндіру», яғни «ақша-

сыз қалдыру» үшін пайдаланылып келді. «Ақшасыз қалдыру» керемет тұтынушы тәжірибесін

қамтамасыз етуге бағытталған әрекеттерге қатер төндірді. Ол тұтынушылар жаңарып отыратын

ресурс болғандықтан, «ақшасыз қалдырудан» гөрі оларды дамытуды дұрыс деп санайды.

CRM БАҒДАРЛАМАЛЫҚ ЖАСАҚТАМАСЫНЫҢ

ҚОСЫМШАЛАРЫ ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІНЕ ҚАЛАЙ ЫҚПАЛ ЕТЕДІ?

CRM технологияларының тұтынушы тәжірибесіне қалай ықпал ететіні туралы зерттеу

деректері күннен-күнге артып келеді.

Компаниялар CRM функционалдығын интернетте ор-

наластырғаннан бері тұтынушылар ыңғайлы жерде өз-өзіне қызмет көрсету мүмкіндігін қол-

дана отырып, онлайн сауда жасайды немесе чатботты пайдалану арқылы мәселелерін шешеді.

Аналитика компанияларға тұтынушылармен тиімді және дұрыс байланыс орнатуға мүмкіндік

береді. «Келесі ең ұтымды әрекет» (Next Best Action) функциясымен компаниялар орынсыз

ұсыныстар жасаудан аулақ болады, алайда, қажет болған жағдайда, ұсыныс дер уақытында

дұрыс арнада кастомизацияланған жасай алады. Көпарналы байланыс опциялары тұтынушы-

ларға жеткізушілерімен оп-оңай және барынша төмен немесе ешқандай шығынсыз байланыс

орнатуға мүмкіндік береді. Тұтынушыға қызмет көрсету орталығына хабарласқан тұтынушы

алғашқы қоңыраудан-ақ компания оның есеп жазбасы және осы уақытқа дейін шешілген мәсе-

лелері туралы хабардар болып отыратынына сенімді бола алады. Проактив хат алмасу тұтыну-

шылардың өнім жаңартулары мен қосылатын жоспарлы қызмет туралы хабардар болып оты-

руына жол ашады. Қысқаша айтқанда, CRM технологиялары компанияларға сату, маркетинг

және қызмет көрсету функциялары шеңберінде керемет тұтынушы тәжірибесін қамтамасыз

ету үшін тұтынушыға қатысты деректер жинауға, жазып алуға, талдауға және үлестіруге мүм-

кіндік береді.

Meta Group ұйымы бұл туралы былай дейді:

Бизнес клиенттер уақытын үнемдеу үшін өзінің тиісті талаптарына (мысалы, олар

үнемі сатып алатын тауарлар мен қызметтер қорын толықтыру) сай сәйкестендіру-

ден өткісі келеді. Көп тұтынушының қажеттіліктері де ұқсас. Бірақ сәйкестендіруден

(мысалы, өзі туралы ақпарат беру немесе оны жинауға жол ашу) өткен тұтынушылар/

клиенттер «ерекше» қарым-қатынас күтеді. Олар тегін өнімдер, жақсы қызмет көрсету,

пайдалы ақпарат және т.с.с. дүниелерді күтеді деген сөз. Сондай-ақ олар көбірек тауар

сатуға бағытталған толассыз қоңыраулар немесе электрондық пошта хаттары мазасын

алғанын қаламайды.

Тұтынушылар өзі туралы деректерді берген сайын, сол ақпараттың тиісті және уақытылы

ұсыныстарды жіберуде ақылмен пайдаланатынын күтеді.

Осындай пікірлер CRM технологиясын іске асырудан кейінгі тұтынушы тәжірибесінің

үнемі жағымды бола бермейтінін көрсетеді. Дұрыс жүзеге асырылмаған CRM нәтижесінде те-

ріс тұтынушы тәжірибесінің алдын алу үшін тұтынушы пікірі CRM жобасын жоспарлау мен

іске асыру кезінде міндетті түрде тыңдалады. Сондай-ақ ол CRM-ді енгізгеннен кейін де тұты-

нушы жауабын бақылау маңыздылығын көрсетеді.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

238

Осындай қауіптерге қарамастан, CRM технологиясы тұтынушымен түйісу нүктесінде қан-

дай жағдай болатынын ойластыратындықтан, тұтынушы тәжірибесін жақсы жаққа қарай түп-

кілікті өзгерте алады.

Тұтынушы тәжірибесін жақсартатын

CRM қосымшаларының ерекшеліктері

Бағытталуы не икемделуі күрделі немесе жылдам жауап бермейтін CRM бағдарламалық

жасақтамасы қосымшалары тұтынушылар арасында компанияның тұтынушы менеджменті

аналитикасы шектеулі түрде жұмыс істейді деген пікір қалыптастырады. Сонымен қатар CRM

қосымшасы тұтынушылар мен арна серіктестерінің пайдалануы үшін веб-сайтта жарияланған

соң, бірінші кезекте өнімділік және пайдалану қолайлылығы мәселелері пайда болады. Пайда-

лану қолайлылығы, өнімділік, икемділік және ауқымның кеңеюі – жағымды тұтынушы тәжі-

рибесін қамтамасыз ететін CRM шешімінің негізгі ерекшеліктері.

Пайдалану қолайлылығы

Пайдалану қолайлылығы CRM қосымшасының оңай түрде бағыттала алатынын немесе

пайдаланылатынын білдіреді. Пайдалану қолайлылығы жоғары қосымшалар интуитив түрде

түсінікті және тұтынушымен байланысу мәліметтерін жаңарту, ұсыныс жасау немесе талап-

арызды шешу болса да, кез келген талап етілген тапсырманы орындауда көп күш қажет ет-

пейді. Пайдалану қолайлылығы жоғары қосымшалар оны пайдалануға дейін немесе пайдалану

кезінде барынша аз дайындықты талап еткендіктен, тұтынушылар үшін жылдам жұмыс істейді

деп қабылданады. Жылдам жұмыс істейтін қосымша – тұтынушыға жағымды әсер беруді қам-

тамасыз етудегі маңызды компонент.

Ескі стильдегі CRM қосымшалары әдетте навигация үшін мәзір жүйелері мен функция

пернесін пайдаланып келді. Қолданушы пернені басуды үйренгеннен кейін функция перне-

сін жылдам қолдана бастайды. Алайда олар қолданушыны бастапқыда жүйені жобалау кезін-

де ойлап табылған ағын арқылы ғана қабылдай алады. Бұл тәсілдер фронт-офисте күрделі

болуы және тұтынушының қалаулы нәтижесіне жету үшін уақыт алуы мүмкін. Басқа жағы-

нан, веб-технологиялар интуитив түрде «тұтынушы барғысы келген жерге барыңыз» тәсілін

қолдайтын гиперсілтемелер мен мәліметтерді қамтиды. Бір нәрсе туралы көбірек ақпарат

алғыңыз келсе, сілтемеге өте аласыз. Осы себепті веб-стильдегі интерфейс CRM қосымшала-

ры үшін қалыпты жағдайға айналды. Бір ескерілетін жайт, колл-орталықтарда қоңыраулар-

ды болжамды түрде анықтауға болады. Бұл жағдайларда веб-стильдегі негізгі технологиялар

жеткіліксіз және интерактивтілік пен өнімділіктің талап етілген деңгейін қамтамасыз ету

мақсатында сценарийлер немесе апплеттер арқылы толықтырылуға тиіс.

Икемділік

Шапшаңдықты тұтынушы талап етуі мүмкін процестердің барлығының алдын алу және

бұларды қосымшаға алдын ала енгізу арқылы бағдарламалап қоюға болады. Бұл тәсілдің

қиындығы тұтынушылардың әрқашан да жүйе инженерлерінің немесе жұмыс ағынын жоба-

лаушының сценарийіне сәйкес әрекет ете бермейтінінде. Қосымшаның икемділігі берілген

уақытта қолданушыға қанша баламаның қолжетімді екенін анықтайды; бұл баламалар көбі-

несе гиперсілтемелер, батырмалар немесе экрандық қосымша беттер арқылы іске асырылады.

Икемділігі жоғары қосымшаның осындай көптеген сілтемесі болады және ол нақты процестер-

ді орындауды талап етпейді. Тұтынушы «Кешіріңіз, бірақ А-ны орындамағанша, Б-ны орындай

алмаймын» деген жауапты естігісі келмейтіні белгілі.

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІН БАСҚАРУ

239

Жоғары өнімділік

CRM жүйесінің өнімділігі көбінесе оның ең әлсіз буынымен анықталады. Өнімділігі жоға-

ры жүйені құру үшін барлық технологиялар бір-бірімен үйлесімділікте болуға тиіс. Дерекқор

шамадан тыс толып кетсе, өте жылдам желіде жұмыс істейтін CRM қосымшасы бәрібір баяу

қызмет етеді. Желі өнімділігі, дерекқор өнімділігі немесе сервер өнімділігі стандартқа сәйкес

келмесе, тіпті ең жақсы бағдарламалық жасақтама қосымшасының өзі жылдам жұмыс істемей-

ді. CRM қосымшаларының көпшілігі өнімділікті жақсарту мақсатында қосымша серверін де-

рекқор серверінен айырады.

Өнімділік интеграция мен синхрондау технологияларына байланысты анықталады. Қол-

данушы электрондық пошта хатының автомат түрде жасалуы мен интерфейс арқылы жібері-

луін күтетін болса, CRM қосымшасы баяу жұмыс істейді. Кез келген жерден қызмет көрсе-

тетін инженерлер сияқты қашықтағы қолданушылар гаджеттеріне күнделікті синхрондауды

бірнеше минуттан ұзағырақ күтсе, жүйені баяу деп қабылдайтын болады. Осы процестердің

жылдамдығы жүйені қабылдау мен енгізуге әсер ете алады.

Өнімділігі жоғары CRM жүйесі архитектурасының маңызды сипаттамасы – дерекқор мен

қосымша серверлері сияқты қуаты жоғары аудандарды бөлу ғана емес, сондай-ақ қажет болған

сайын көбірек серверлерді қосу арқылы қосымша мен веб-серверлер деңгейін кеңейту мүмкін-

дігінің болуы. Бұл 7.5-сызбада көрсетіледі.

Веб

(тұтынушы, серіктес)

Телемаркетинг Қызмет көрсету

(синхрондалған)

Сату

(сымсыз немесе синхрондау)

Бәк-офис

жүйелері

CRM

транзакциялар

дерекқоры

CRM

метадеректері

CRM

аналитика

дерекқоры

Қосым-

ша

сервері

Қосым-

ша

сервері

Веб-

сервер

Веб-

сервер

CRM қосымшасы және веб-серверлер

Жергілікті

дерекқор

7.5-сызба. Веб, бәк-офис интеграциясы мен мобайл құрылғыларды көрсететін CRM-нің әдеттегі ар-

хитектурасы. Дерекқор деңгейі (төменгі), қосымшаның сервер деңгейі (ортаңғы) мен

қолданушының интерфейс деңгейіне (жоғарғы) назар аударыңыз

Ауқымның кеңеюі

CRM жүйесі ұлғайып, оны іштен және сырттан адамдар пайдаланған сайын, жүйе ау-

қымының кеңеюі маңызды бола бастайды. Тұтынушылар онлайн және веб-сайтта жұмыс іс-

тегенде немесе кез келген жерден қызмет көрсететін сату өкілдері бір уақытта барлық жер-

лерде синхрондай бастағанда, колл-орталықтың 100 қолданушысымен өнімділікке жету

ыңғайсыз болып кетуі мүмкін. CRM қосымшалары кеңею мүмкіндігін бағалау мақсатында

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

240

қолданушылардың тексерілген саны мен түрлері (веб-сайттағы бір уақыттағы жұмыс, син-

хрондау, толық қуаты бар колл-орталық және т.б.) негізінде бағалану керек. Қолданушылар

саны артқан сайын, кеңею мүмкіндігі жоқ жүйе нашар тұтынушы тәжірибесін береді.

Ақырында, өзгермелі тұтынушы тәжірибелеріне сәйкес болу үшін өнімділігі жоғары

CRM жүйелерінің инвестиция қажет ететінін мойындау керек. Өнімділіктің қолайлы болып

қалуын қамтамасыз ету үшін оның алдын ала анықталған мақсатты көрсеткіштеріне қатыс-

ты CRM қосымшасының тұрақты түрде бақылануы – ең маңызды мәселе. Бұл әсіресе колл-

орталық пен веб-сайт сияқты тұтынушы айналымы жоғары аудандарда және түстен кейінгі

синхрондау немесе бәк-офис интеграциясы сияқты жоғары қуат бір уақытта болатын аудан-

дарда орын алады.

ҚОРЫТЫНДЫ

Бұл тарауда сіз CRM мен тұтынушы тәжірибесі арасындағы байланыспен таныс болды-

ңыз. Біз тұтынушы тәжірибесі ұғымын тұтынушының компания ресурстары (адамдар, процес-

тер, технологиялар, орындар) және нәтижелеріне (өнімдер, қызметтер, байланыстар және т.б.)

ықпалы немесе олармен әрекеттестігіне танымдық немесе эмоциялық жауабы ретінде анықта-

дық. Тұтынушы тәжірибесі болашақтағы сатып алу мінез-құлқы мен ауыздан-ауызға тарала-

тын ақпаратқа ықпал ететіндіктен, маңызды саналады. Тұтынушылардың тауарлар мен қыз-

меттерді сатып алу мен тұтынуда тәжірибесі болғанымен, тәжірибе экономикасының пайда

болғанын анықтадық. Мұнда компаниялар ашық бақшада демалу, тимбилдинг жаттығулары

және тау өзендерімен салмен жүзу сияқты тәжірибелерді ойлап тауып, сатады.

Мына үш негізгі ұғым тұтынушы тәжірибесі менеджментінің мәнін көрсетеді: түйісу нүк-

тесі, сын сағаты және тұтынушыны қатыстыру. Тұтынушылар компания қызметкерлеріне,

процестеріне және технологияларына колл-орталықтар, веб-сайттар, дүкен алдында немесе

автоматтандырылған киоскілер сияқты түйісу нүктелерінде ықпал етеді немесе олармен әре-

кеттеседі. Осы ықпалдың немесе әрекеттесудің кейбірі басқаларына қарағанда анағұрлым ма-

ңызды және тұтынушы тәжірибесін құруда құнды болып саналатын сын сағатына айналады.

Менеджерлер тұтынушы ойынан шығатын немесе одан асып кететін тәжірибелерді қамтама-

сыз ету арқылы тұтынушылардың компанияға, брендке немесе ұсынысқа тартылуына жағдай

жасауға ұмтылады.

Тұтынушы тәжірибесін жақсарту мақсатында қазіргі тұтынушы тәжірибесін түсіну маңыз-

ды. Мынадай екі дереккөз пайдалы: жасырын сатып алу және қатыса отырып немесе қатыспай,

бақылауды қамтитын тұтынушыға бағытталған этнографиялық әдіс. Тұтынушы тәжірибесінің

сапасын тиімділік, қол жеткізу оңайлығы және эмоция деген 3E-ді пайдаланып, анықтауға бо-

лады. Араласу, әрекеттесу, жақындасу мен ықпал етуді (4 «I») қамтитын тұтынушы тәжірибе-

сінің өлшемдері компанияларға тұтынушы тәжірибелеріне қатысты мақсаттарға қаншалықты

қол жеткізгенін анықтауға көмектеседі. CRM қолданушылары технологияны іске асырудың

тұтынушы тәжірибесіне сәйкес келетін және уақытылы байланыс орнату, анағұрлым шапшаң

әрі сенімді қызмет көрсету сияқты бірқатар оң жолмен ықпал етуін қалайды, бірақ тұтыну-

шылар өзгеріске әрдайым позитив түрде жауап бере бермейді. Тұтынушы тәжірибесіне ықпал

ететін CRM шешімдерінің ерекшеліктеріне пайдалану қолайлылығы, икемділік, жоғары өнім-

ділік және ауқымның кеңеюі жатады.

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІН БАСҚАРУ

241

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 Lemke, F., Clark, M. and Wilson, H. (2011). Customer experience quality: an exploration in business and

consumer contexts using repertory grid technique. Journal of the Academy of Marketing Science, 39(6),

846–869.

2 Petre, M., Minocha, S. and Roberts, D. (2006). Usability beyond the website: an empirically grounded

e-commerce evaluation instrument for the total customer experience. Behaviour and Information Technology,

25(2), 189–203.

3 Pine, B. H. and Gilmore, J. H. (1998). Welcome to the experience economy. Harvard Business Review, July–

August, 97–105.

4 Court, D., Elzinga, D., Mulder, S. and Vetvik, O. J. (2009). The consumer decision journey. McKinsey Quarterly,

3, 96–107.

5 Lemon K. N. and Verhoef, P. C. (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey.

Journal of Marketing, 80 (November), 69–96.

6 Bond, A. and Stone, M. (2006). How the automotive insurance claims experience affects customer retention.

Journal of Financial Services Marketing, 9(2), 160–171.

7 Ferguson, R. J., Paulin, M. and Bergeron, J. (2010). Customer sociability and the total service experience:

Antecedents of positive word-of-mouth intentions. Journal of Service Management, 21(1), 25–44.

8 Forrester Inc. (2019). Forrester ТТ индексі. www.facebook.com/forrester/videos/forresters-cx-

index/10154936183759111/. 2019 жылғы 1 қаңтарда алынды.

9 Forrester Inc. (2019), Forrester тұтынушы тәжірибесі индексі туралы жалпы сұрақтарға жауаптар, www.

forrester.com/report/Answers+To+Common+Questions+About+Forresters+Customer+Ex perience+Index/-

/E-RES127441. 2019 жылғы 1 қаңтарда алынды.

10 Forrester Inc. (2019) АҚШ тұтынушы тәжірибесі индексі, 2018. www.forrester.com/report/The+ US+Custo

mer+Experience+Index+2018/-/E-RES142377. 2019 жылғы 1 қаңтарда алынды.

11 Мысал үшін, www.redballoondays.com.au/қараңыз.

12 www.kiwiexperience.com/. 2008 жылғы 20 қаңтарда алынды.

13 Reichheld, F. F. and Sasser, W. (1990). Zero defections: quality comes to services. Harvard Business Review,

68(5), 105.

14 Parasuraman, A., Zeithaml, V. and Berry, L. (1988). SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer

perceptions of service quality. Journal of Retailing, 64(1), 12–40.

15 Some of the studies include: Al-Hawari, M., Ward, T. and Newby, L. (2009). The relationship between service

quality and retention within the automated and traditional contexts of retail banking. Journal of Service

Management, 20(4), 455–472; Dagger, T., Sweeney, J. and Johnson, L. (2007). A hierarchical model of health

service quality: scale development and investigation of an integrated model. Journal of Service Research, 10(2),

123–142; Falk, T., Hammerschmidt, M. and Schepers, J. (2010). The service quality-satisfaction link revisited:

exploring asymmetries and dynamics. Academy of Marketing Science Journal, 38, 288–302; Richard, M. and

Allaway, A. (1993). Service quality attributes and choice behavior. The Journal of Services Marketing, 7(1), 59.

16 Lemke, F., Clark, M. and Wilson, H. (2011). Customer experience quality: an exploration in business and

consumer contexts using repertory grid technique. Journal of the Academy of Marketing Science, 39(6), 846–869.

17 Lemke, F., Clark, M. and Wilson, H. (2011). Customer experience quality: an exploration in business and

consumer contexts using repertory grid technique. Journal of the Academy of Marketing Science, 39(6), 846–869.

18 Klaus, P. and Maklan, S. (2012). EXQ: a multiple-item scale for assessing service experience. Journal of Service

Management, 23(1), 5–33.

19 Verhoef, P. C., Lemon, K. N., Parasuraman, A., Roggeveen, A., Tsiros, M. and Schlesinger, L. A. (2009). Customer

experience creation: determinants, dynamics and management strategies. Journal of Retailing, 85(1), 31–41.

20 Normann, Richard (2002). Service management: strategy and leadership in service business, 3rd edition. New York:

John Wiley негізделген.

21 Vivek, S. D., Beatty, S. E. and Morgan, R. M. (2012). Customer engagement: exploring customer relationships

beyond purchase. Journal of Marketing Theory and Practice, 20(2) (Spring) 127–145

СТРАТЕГИЯЛЫҚ CRM

242

22 Көбірек ақпарат алу үшін Bowden, Jana (2007) өтіңіз. The process of customer engagement: an examination of

segment specific differences. Proceedings of the Academy of Marketing Conference, Kingston Business School,

Egham, Surrey, July, CD-ROM қараңыз.

23 McEwen, W. (2004). Why satisfaction isn’t satisfying. Gallup Management Journal Online, November, 1–4.

24 Haven, B. and Vittal, S. (2008). Measuring engagement: four steps to making engagement measurement a reality.

Forrester Inc. www.forrester.com.

25 Juttner, U., Schaffner, D., Windler, K. and Maklan, S. (2013). Customer service experiences: applying a sequential

incident laddering technique. European Journal of Marketing, 47(4/6), 738–768.

26 Hammersley, Martyn and Ackersley, Paul. (1995). Ethnography: principles in practice, 2nd edition. London:

Routledge.

27 www.new-experience.com/downloads/3%20Mobile%20Broadband%20set-up%20case%20study.pdf.

2014 жылғы 17 наурызда алынды.

28 Компаниялар пайдаланып жатқан тыңдау құралдарының талдауы үшін McGuire, S., Koh, S. C. L. and

Huang, C. (2007). Identifying the range of customer listening tools: a logical precursor to CRM? Industrial

Management and Data Systems, 107(4), 567–586-беттерді қараңыз.

29 Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, Jr. W. E. and Schlesinger, L. A. (1994). Putting the service-

profit chain to work. Harvard Business Review, 72(2), 164–175.

30 Maklan, S., Antonetti, P. and Whitty, S. (2017). A better way to manage customer experience. California

Management Review, 59, 92–115.

31 www.mycustomer.com/cgi-bin/item. cgi?id=132411. 2007 жылғы 27 қыркүйекте алынды.

32 Verhoef, P. C., Lemon, K. N., Parasuraman, A., Roggeveen, A., Tsiros, M. and Schlesinger, L. A. (2009). Customer

experience creation: determinants, dynamics and management strategies. Journal of Retailing, 85(1), 31–41.

33 www.ctiforum.com/technology/CRM/wp01/download/meta_tocrm.pdf. 2007 жылғы 28 қыркүйекте

алынды.

34 This section is based on John Turnbull’s contribution of Chapter 6 to Buttle, Francis (2009). Customer relationship

management: concepts and technologies. Oxford: Elsevier.

243

С бµлiмi

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

244

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Кітаптың С бөлімінде операциялық CRM қарастырылады. Операциялық CRM тұтынушы

тап болатын процестерді бизнестің маркетинг, сату және тұтынушыға қызмет көрсету функция-

лары шеңберінде автоматтандыру мен интеграциялауға ерекше көңіл бөледі. Технология опе-

рациялық CRM-де кеңінен қолданылады және тұтынушылар бұл технологияларды көптеген

жолмен, мысалы, электрондық пошта арқылы ұсыныс алғанда, онлайн сауда жасағанда немесе

чатботтан ақпарат сұрағанда қолданады. С бөлімі үш тараудан тұрады, олардың әрқайсысы тұ-

тынушы кездесетін процестердің әр тобына арналған. 8-тарауда маркетингті автоматтандыру

қарастырылады, 9-тарауда сату бөлімін автоматтандыруға назар аударылса, 10-тарауда қызмет

көрсетуді автоматтандыру мәселелері зерттеледі.

Алайда маркетинг, сату және қызмет көрсету мақсаттарымен пайдаланылатын технология-

лар туралы талқылауды бастамас бұрын CRM қолданушыларының осы технологияларға қалай

қол жеткізетінін түсіну маңызды. CRM құралдары мынадай үш жолмен қолданылады: жергі-

лікті CRM, бұлттағы CRM және аралас CRM. Отыз жыл бұрын CRM бизнес-операцияларда

енді ғана маңызды рөл атқара бастаған уақытта, ерте қолданушылар өз серверлеріне CRM бағ-

дарламалық жасақтама қосымшаларын орнату үшін әдетте лицензия сатып алатын; бағдарла-

малық жасақтама қолда бар IT инфрақұрылымымен бірге интеграцияланатын, ал тұтынушы

туралы деректер компанияның қауіпсіз желіаралық экрандарының арқасында сақталатын. Бұл

жергілікті CRM деп аталады. Алайда соңғы жылдарда CRM құралдары қызмет ретінде элек-

трондық бұлтта қолжетімді бола бастады. Электрондық бұлтты интернет арқылы қол жеткі-

зуге болатын серверлер мен қызметтердің желісі ретінде қарастыруға болады. Бұлттағы CRM

қолданушылары лицензия сатып алмайды және бағдарламалық жасақтаманы иеленбейді, бірақ

оның орнына жеткізушінің меншігі болып қалатын бағдарламалық жасақтаманы пайдаланатын

әр қызметкер үшін ай сайынғы жазылымды төлейді. Жазылым барлық CRM жаңартуы мен

қызметтік жаңартуларды қамтиды. Тұтынушы туралы деректер электрондық бұлтқа жүктеледі

және сол жерде сақталады. Бұл – бұлт немесе CRM-нің қызмет түріндегі бағдарламалық жа-

сақтамасы (SaaS). Үшінші опция – аралас CRM-ді қолдану. Ол жергілікті және бұлттағы CRM

элементтерін үйлестіреді. Мысалы, қай жерде болмасын сату өкілдері бар компания олардың

кез келген уақытта, қайда болса да тұтынушы туралы жазбаларға қол жеткізуін қалайтын бо-

лады. Осы мүмкіндікті бұлттағы CRM береді. Тура сол компания деректердің кейбір түрлерін

тым жеке деп санап, сол ақпараттың бұлтта сақталғанын қаламауы мүмкін немесе олар компа-

нияның желіаралық экрандарында сақталған деректер витринасы бойынша аналитика жүргізуі

ықтимал. Аралас CRM деректерге қол жеткізу мен деректер қауіпсіздігі жайында алаңдайтын

компаниялар үшін тартымды.

Бұлттағы CRM-ді таңдайтын компаниялар өз тұтынушы туралы деректерінің қауіпсіз-

дікте екеніне көз жеткізуі қажет, сондықтан электрондық бұлт қызметтерін көрсетушілер

мұны қамтамасыз ету үшін тиісті қадамдар жасайды. Мысалы, CRM қызметтерінің Microsoft’s

Dynamics 365 жинағының қолданушылары тұтынушысы туралы деректерінің деректерді өң-

дейтін бірнеше аймақтық орталықта сақталатынын біледі. Сондықтан деректерді өңдеу ор-

талықтарының біреуінде мәселе пайда болса, қандай да бір тоқтап қалу немесе деректердің

жоғалуы орын алмайды. Деректерді өңдеу орталықтарының бәрінде апаттық жағдайлардан

қорғау, өрт сөндіру, қолжетімділікті қадағалау мен сақтық (бірнеше) қуат көздері бар. Дерек-

245

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

терді өңдеу орталықтары және оларды реттейтін саясат Ақпараттық қауіпсіздік менеджмен-

ті жүйелерінің халықаралық стандартына (ISO 27001) сәйкес келу үшін сертификатталған.

Ақпараттық қауіпсіздік менеджменті жүйесі – ұйымның ақпараттық қауіп-қатерді басқару

процестеріне кіретін барлық заңды, физикалық, техникалық бақылауды қамтитын саясат пен

рәсімдердің құрылымы. Сонымен қатар Dynamics 365 Cloud Security Alliance компаниясы-

ның Электрондық бұлтты есептеу матрицасы (CSA CCM – Cloud Security Alliance’s Cloud

Computing Matrix) сертификаты бар. Электрондық бұлтты есептеу матрицасы – ұйымдарға

электрондық бұлтты есептеудегі ақпараттық қауіпсіздік бойынша қажет құрылым, ол мәлімет

пен айқындықты қамтамасыз етеді.

МАРКЕТИНГ ЭЛЕКТРОНДЫҚ БҰЛТЫ ДЕГЕН НЕ?

CRM-де төңкеріс жасаған бағдарламалық жасақтама лид-менеджмент пен кампания ме-

неджменті сияқты нақты қосымшаларға баса назар аударды, бірақ қазіргі кезде бұлар әлдеқайда

кешенді шешімдер құрамына енді. Осы жаңа шешімдер CRM қосымшаларының дәстүрлі функ-

ционалдығын интеграциялайды және осыны іске асыруда әрқайсысын анағұрлым тиімді етуге

ұмтылады. Осы шешімдердің өнімділігін ішкі корпоративтік деректердің ғана емес, сондай-ақ

сыртқы ауқымды деректердің қолжетімділігі айтарлықтай арттырады. Сонымен қатар осы ин-

теграцияланған жинақтар көбінесе электрондық бұлтта орналасады. Бұл SaaS-ты қолдануға

бағытталған компаниялардың жалпы қозғалысына негізделген болатын. Salesforce.com ком-

паниясы CRM бағдарламалық жасақтамасын табысты қолданудың үлгілі мысалы бола алады.

Осы интеграцияланған жинақтар өзгеше түрде болмаса да, кеңінен, «маркетинг электрондық

бұлты» деп аталады. Бағдарламалық жасақтаманы қолданатын кейбір компаниялар «тұтыну-

шы электрондық бұлты», «тұтынушы тәжірибесінің электрондық бұлты» немесе Salesforce.com

компаниясы оны «CRM электрондық бұлты» деп пайдалануды жөн көреді. Осы әртүрлі термин

шынында бірдей дүниені, яғни маркетинг, сату және қызмет көрсету қосымшаларын пайдалану

арқылы компанияларға тұтынушы саяхатын басқаруға көмек беретін бағдарламалық жасақта-

ма шешімдерінің интеграцияланған жинағын сипаттайды. Кейбір электрондық бұлт қызметте-

рі «CRM электрондық бұлт» терминін көбінесе кампания менеджментінің функционал мүм-

кіндіктерін басқаруға бағытталғанын білдіру үшін қолданады. Алайда біз мұны CRM туралы

біржақты көзқарас деп ойлаймыз. Егерде CRM-нің үш формасы – стратегиялық, операциялық

және аналитикалық классификациясына оралсақ, біз үшін заманауи маркетинг электрондық

бұлты – сол көзқарасты жүзеге асыру; себебі кешенді интеграцияланған маркетингтік бұлттар

CRM-нің барлық үш формасын қолдайды. Сондықтан маркетинг электрондық бұлты термині

осы толығымен интеграцияланған шешімдерді сипаттау үшін пайдаланылды.

МАРКЕТИНГ ЭЛЕКТРОНДЫҚ БҰЛТЫНЫҢ НЕГІЗГІ ҚҰРЫЛЫМЫ

Маркетинг электрондық бұлтын тұтынушы тәжірибесінің ұйыммен әрекеттесу саяхатын

қалай аяқтайтынына оралу және кейін компанияға осы тәжірибені басқаруға жол ашатын келе-

сі негізгі элементтерді сипаттау арқылы жақсы түсінуге болады:

1. Деңгейлес интеграция. Тұтынушының қандай да бір гаджетті немесе арнаны қолдануы-

на қарамастан, оның барлық түйісу нүктелерінде келісілген тәжірибесі бар болғаны дұрыс;

бұл көпарналы тәжірибе деп аталады. Бұл – бизнес үшін маңызды мәселе, себебі көптеген

арна (мысалы, әлеуметтік медиа) ұйымның тікелей бақылауында болмайды.

2. Сатылы интеграция. Тұтынушы тәжірибесі тұтынушы саяхатын құрайтын процестер мен

әрекеттердің реті бойынша сәйкес келуі керек. Әдетте компаниялар мұны маркетинг–

246

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

сату–қызмет көрсету ағыны ретінде анықтайды, бұл фирманың өз ұсынысын қалай белгі-

лі ететінін, сатып алуды қалай ынталандыратынын, сатып алу туралы келіссөздерді қалай

жүргізетінін, ұсыныстың сәтті пайдаланылуын қалай қамтамасыз ететінін және барлық сұ-

ранымдар мен мәселелерді қалай шешетінін сипаттайды.

3. Деректер интеграциясы (деректерді басқару платформасы – data management platform

(DMP). CRM жүйелері әртүрлі корпоративтік ескі жүйені синтездеу арқылы деңгейлес

және сатылы интеграцияны қамтамасыз ету үшін құрылды. Ол бүкіл тұтынушы саяха-

ты кезінде ескі жүйелерді тұтынушымен жұмыс істейтін барлық бизнес-бірліктерге қол-

жетімді болатын толығымен келісілген тұтынушы дерекқорына айналдыруға уәде берді.

Бұл міндет цифрлық заманда кеңейе түсті. Ішкі деректер интеграциясы ұйымдардың көп-

шілігі үшін күрделі болып қалуда, бірақ, шынымен де, құнды деректер көбінесе Google,

Facebook, Spotify, Amazon және т.б. компаниялардан табылады. Қазіргі заманғы DMP

ішкі жүйелерден де, сыртқы жүйелерден де, негізінен, интернет арқылы үшінші тараптар-

дан алынған деректерді жинап, үнемі жаңартып отыруы керек және қандай да бір жолмен

дербестендірілген қызмет көрсету үшін реал-таймда анықталған мақсат құруы қажет. Өте

ірі, әрдайым өзгеріп тұратын және бір-бірімен сәйкес келмейтін форматтардан (мысалы,

видео, чат, мәтін, реляциялық дерекқорлар) тұратын деректер жинағын құру шынымен

де қиын.

4. Интеллект интеграциясы. Тұтынушылар мен компаниялардың екеуі үшін шешім ұсыну,

құндылық тудыру – деректерді сатылы және деңгейлес етіп интеллектуал түрде қолдану.

Ертедегі CRM жүйелері ережелерге негізделген еді, яғни компания бірнеше «егер… онда...»

сценарийін анықтап, оларды CRM қосымшасына кодтайтын және шешімді бүкіл тұты-

нушы базасында іске асыратын. Мысалы, халықаралық қоңыраулардың жоғары деңгейі

клиенттің кету қатерін арттырғанын түсіну мобайл телефон қызметі провайдерін орташа

көрсеткіштен асатын халықаралық қоңырау шалатын клиенттерді анықтау алгоритмін жа-

зуға және оларды ұстап қалу промо-акциясын жандандыруға құлшындыруы мүмкін. Әдет-

те бұл жыл сайын өткізілетін дербес шара болуы ықтимал. Электрондық бұлт шешімдерін-

де қолжетімді қазіргі заманғы тұтынушы аналитикасы кетуге ынтасы жоғары клиенттерді

анықтау және реал-таймда кастомизацияланған ұсыныстарға араласу үшін мінез-құлықты

анағұрлым кешенді түрде қарастырады. Балама ұсыныстардың тиімділігі әрдайым бағала-

нады, ал жүйе реал-таймда ұсыныстарды үздіксіз оңтайландыру үшін қай клиент сегмент-

теріне қатысты қалай жұмыс істеу дұрыс болатынын біледі. Бұл деректер туралы ғылымда-

ғы әсіресе AI (Artificial Intelligence – жасанды интеллект) қолданылуымен байланысты қа-

зіргі заманғы жетістіктермен ғана қолжетімді болады. Маркетинг электрондық бұлты қыз-

меттері арасындағы бәсеке қазір деректер туралы ғылымның мүмкіндіктерін жақсартуға

негізделеді.

Жаңа электрондық бұлтқа негізделген шешімдердің мәні интеграцияланған маркетинг–

сату–қызмет тәжірибесінің ауқымды және дербестендірілген деңгейдің екеуіне де берілуін-

де болып қалады. Алайда контекст өзгеріп, жаңа электрондық бұлт маркетингі мен тәжірибе

шешімдері ішкі жүйелердің сыртқы цифрлық «ақпараттық саламен» интеграциясы, деректер

менеджментінің кеңеюі және AI қолдану арқылы дәстүрлі CRM шешімдерінен тыс шыға-

ды. Компанияның өзі жауап беретін қажеттілігі тұтынушы ықыласының көрсеткіші (NPS),

тұтынушының қанағаттануы, тұтынушыны ұстап қалу, тұтынушының өмірлік құндылығы,

тұтынушы табысының көрсеткіші, (қайта) сатып алу немесе тұтынушыны тарту сияқты нә-

тиженің кейбір өлшемін (өлшемдерін) оңтайландыратын ауқымда тиімді тұтынушы менедж-

менті болып қалады. Біз Oracle.com деп аталатын әлемдегі ең үлкен маркетинг электрондық

бұлттарын жеткізушілердің бірінің электрондық бұлт бойынша ұсыныстарын көрсету арқы-

лы осы қағидалардың тәжірибеде қалай іске асырылатынын көрсетеміз. Бұл Salesforce.com,

247

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Adobe және SAP сияқты фирмалар ұсынатын басқа ірі, жақсы әзірленген платформаларды

елемеу деген сөз емес, бірақ біз көрнекі мысалдарды көрсету мақсатымен Oracle-ге баса назар

аударамыз.

ORACLE КОМПАНИЯСЫНЫҢ

ТҰТЫНУШЫ ТӘЖІРИБЕСІ (CX) ЭЛЕКТРОНДЫҚ БҰЛТЫ

Oracle өзінің интеграцияланған маркетинг–сату–қызмет көрсету ұсынысын сипаттау үшін

маркетинг электрондық бұлты терминінің орнына тұтынушы тәжірибесі (CX) электрондық

бұлты терминін пайдаланады.

Шамамен алты жылдық мерзім ішінде Oracle өзінің тұтынушы тәжірибесі электрондық

бұлтын құру үшін алғашқыда электрондық бұлтқа негізделген маркетинг, сату мен қызмет көр-

сету шешімдерінің жинағын сатып алды және интеграциялады. Негізгі сатып алған дүниелер

қатарына мыналар кірді:

• Siebel Systems – Сату бөлімін автоматтандыру мен жергілікті CRM-ді нарыққа алғаш ұсы-

нушы

• Eloqua – маркетингті автоматтандыру/кампания менеджменті

• BlueKai – тұтынушыға деген қарым-қатынасты дербестендіруге мүмкіндік беретін деректер

менеджментіне арналған онлайн платформа

• AddThis – аналитика

• BigMachines – конфигурациялау, баға белгілеу және коммерциялық ұсыныс жасау

• Collective Intellect – әлеуметтік медианы талдау және оған жауап қайтару

• Compendium – бүкіл арналардағы контент-менеджмент

• Cross wise – машинамен оқытудың тоғыспалы құрылғысы

• Datalogix – тоғыспалы арна маркетингі

• Involver – әлеуметтік медиа контентін құруға арналған әлеуметтік белгілеу тілі

• LiveLOOK – тұтынушыға онлайн қызмет көрсету

• Maxymiser – веб және мобайл байланыс арқылы тұтынушы тәжірибесін оңтайландыру

• Moat – аналитика

• Responsys – тұтынушының маркетинг қосымшасы

• Vitrue – әлеуметтік медиа маркетингі.

Oracle CX электрондық бұлты қосымша технологияларды бүкіл маркетинг, сату мен қыз-

мет көрсетуде әр алуан қарым-қатынас менеджменті стратегияларын қолдайтын бір электрон-

дық бұлтқа интеграциялаудың әсерлі бағдарламасын білдіреді.

Әрқайсысы әртүрлі күштен бастаса да, Oracle CX электрондық бұлтының Salesforce.com

және Adobe сияқты ірі бәсекелестерімен ұқсастықтары бар. Oracle-дің қазір біз қарастыратын

деректерді басқаруда қалыптасқан күші бар.

Деректер интеграциясы – интеллект интеграциясы

Жақсы әзірленген электрондық бұлт өзінің деректер басқару платформасына (DMP) негіз-

делген. DMP дербес тұтынушы тәжірибесі мен саяхатын интеллектуал түрде таргеттейтін және

басқаратын қосымшаларды қолдау мақсатымен кәсіпорын деректерін үшінші тарап деректе-

рімен интеграциялайды. DMP деректерді ішкі жүйелерден (мысалы, тұтынушы жазбалары,

248

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

қызмет көрсету жазбалары, кепілдік тарихы мен маркетинг кампаниялары) және үшінші тарап-

тардан (мысалы, әлеуметтік медиа, бизнес-серіктестер мен маркетинг технологиясы (мартех)

қосымшалары) интеграциялайды. Күрделі DMP аналитикалық мүмкіндіктерді біріктіреді, ал

интеграцияланған электрондық бұлты мен болжамды аналитиканың осы қосындысы кампания

менеджменті, ықылас бағдарламалары, жарнама және әлеуметтік медиа хабарламалары сияқты

маркетинг, сату және қызмет көрсету әрекеттерін автоматтандыруды күшейтеді.

С.1-сызбада деректерді басқаруды талдау мен визуалдау, жаңа қосымшаларды қолдау,

контент-менеджмент, негізгі бизнес-процестермен интеграциялау және қауіпсіздік арқылы

одан жақсы әзірленген DMP мүмкіндіктерінің ауқымы көрсетілген. Тұтынушы туралы бі-

рыңғай түсінік (SVOC – single view of the customer) және бүкіл ұйымда тұтынушы деңгейінде

деректер тарату әрдайым CRM-ді кез келген үлкен іске асыру процесінің бастамасы болып

келді. Бүгінгі таңдағы технология сол мінсіз жағдайды қамтамасыз етуге одан сайын жақын-

дай түсуде.

Деңгейлес және сатылы интеграция

DMP барлық түйісу нүктелерінде бүкіл тұтынушы саяхаты ішінде барлық байланыстар

мен қызметтерді дербестендіруге арналған қосымшалардың толық спектрін қолдайды. Бұған

ертедегі CRM платформалары арқылы 1990 жылдардың аяғы мен 2000 жылдары қол жеткізу

мүмкін болатын. Бүгінгі таңдағы интеграцияланған электрондық бұлт шешімдері қай әрекет-

тің не ұсыныстың кез келген уақытта кез келген тұтынушыға саяхатының кез келген кезеңінде

жасалуы қажет екенін анықтау үшін ең төмен шығынмен сатып алу ықтималдығын барынша

арттыру және адал тұтынушы насихатшыларын қалыптастыру мақсатымен дербестендірілген

деректер мен жасанды интеллектінің анағұрлым кең спектрін пайдаланады.

Oracle-дің CX электрондық бұлтына орнатылған қосымшалар сондай-ақ «шағын элек -

трондық бұлттарға» кластерленеді; С.1-кестесінде көрсетілгендей, бұлар өздерін тұтыну-

шы саяхатының маркетинг–сату–қызмет көрсету кезеңдері шеңберінде пайдаланылуға

жол ашқан қосымшалардың қосалқы жинағын қамтиды. Сондай-ақ Oracle дағдылы марке-

тинг–сату–қызмет көрсету қосымшаларынан өзгеше немесе қосымша дүниені қалайтын бас-

қа ықтимал клиенттерге тартымды болу үшін қосымшаларды басқа электрондық бұлттарға

кластерлейді.

С.1-сызба. Oracle компаниясының CX электрондық бұлты, 2018

249

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

С.1-кесте. Oracle компаниясының CX электрондық бұлтының компоненттері

Саяхат кезеңі Қосымша

атауы

Функционалдық

Маркетинг Маркетинг электрон-

дық бұлты

Маркетинг тұтынушы тәжірибесін дербестендіреді:

 Тұтынушыларды жеке профильдер негізінде сегменттейді

және таргеттейді

 Тұтынушылар өз саяхатымен жылжыған сайын, кастомиза-

цияланған хабарламаларды динамикалық түрде құратын ав-

томаттандырылған кампания менеджменті

 Барлық лидтерді бағалайтын және сатылым құйынын басқа-

ратын лид-менеджмент

 Деректер мен олардың көрінісін ұсынатын маркетингтік өл-

шем.

Ол былай жұмыс істейді:

 Әлеуметтік желіні қоса алғандағы барлық арналар шеңберін-

де қызмет етеді

 Әр тұтынушы саяхаты үшін контентті динамикалық түрде бас-

қарып, контентті жариялау, басқару және тұтынушыны тарту-

ды есептеу үшін құралдар ұсынады

 Фирманың сату мен маркетинг функцияларын интеграция-

лайды

 Маркетингті автоматтандыруды қолдау үшін DMP-мен бірге,

яғни электрондық бұлттағы басқа барлық қосымшаларды

толығымен интеграциялайды және AI мен болжамды аналити-

каны пайдаланады

Сату Сатудың электрондық

бұлты

Мыналар сатуды басқару процестерін жақсартады:

 Сату бөлімінің барлық деңгейінде өнімділікті басқару

 Ынталандыру және өтемақы

 Аймақтар мен квоталар үшін метрикаларды көрсетуге мүмкін-

дік береді

 Сатушылардың өнімділігін есептейді

 Аккаунт-менеджмент

 Мәмілені басқару немесе бид-менеджмент.

Ол былай жұмыс істейді:

 Тұтынушы, сату өкілі, сату командасы, аймақ және т.б. деңгей-

дегі аналитика

 Аккаунттың толық тарихын ұсынады

 Аналитика мен деректерді визуалдауды пайдалана отырып,

болжау мен сатылым құйынына талдау

 Мәмілелер үшін ортаны сканерлеу

Коммерциялық элек-

трондық бұлт

Фирмаларға бүкіл тұтынушы менеджментімен онлайн сату ар-

наларын интеграциялау кезінде онлайн-коммерцияны құруға

мүмкіндік беретін электрондық коммерцияны ұсынады.

CPQ электрондық

бұлты

Бид-менеджмент процесінің көп бөлігін, яғни CPQ (конфигу-

рациялау, баға белгілеу, коммерциялық ұсыныс жасау) саналы

түрде жеңілдетеді және автоматтандырады. Сату бөлімінің ұтым-

дылығы мен тиімділігін арттыру үшін тұтынушы шешімдерінің

қарқынды конфигурациясына және олардың бағасын белгілеуге

мүмкіндік береді

250

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Саяхат кезеңі Қосымша

атауы

Функционалдық

Сату өнімділігін бас-

қарудың электрондық

бұлты

Сату командаларының өнімділігіне ерекше көңіл бөледі:

 Аумақ менеджменті

 Квота менеджменті

 Ынталандыру өтемақысы

 Сатылымдарды кредиттеу

 Мақсаттарды басқару

 Oracle әлеуметтік желісі – компанияның ішіндегі әлеуметтік

желі

Тұтынушы тарту элек-

трондық бұлты

Аса құнды аккаунттар үшін сатудың электрондық бұлты мүмкін-

діктерін күшейту.

Қызмет көрсету Қызмет көрсетудің

электрондық бұлты

Әр тұтынушы үшін барлық арналарда тұтынушы менеджментін

тиімді түрде біріктіру арқылы қызмет көрсетудің тұтынушы тәжі-

рибесін жақсартады. Ол былай жұмыс істейді:

 Тоғыспалы арна

 Автомат түрде: веб-қызмет, виртуал көмек, проактив чат,

басқарылатын әрекеттесу және экранды бөлісе қолдану

 Агенттің ұтымдылығын арттыру үшін білімді басқару

 Саясатты автоматтандыру

 Жақсарту үшін машинамен оқыту

 Кейс-менеджмент

Салаға тән шешімдер

Әртүрлі саланың құрылымдары, маркетинг/сату/қызмет көрсету тәжірибелері мен нор-

мативтік-құқықтық орталары арасында елеулі айырмашылықтар бар және бұл электрондық

бұлт шешімдерін жеткізушілерді саланың ерекшеліктерін ескеретін деректер модельдері мен

қосымшаларын әзірлеуге ынталандырды. Мысалы, банктер қатаң реттеледі, сондай-ақ омбудс-

мендердің шолу жасайтын объектісі саналады және өнімін тұтынушыға тікелей сатады; тұтыну

тауарларын өндірушілер әдетте азырақ реттеледі, омбудсменнің шолу жасайтын объектісі са-

налмайды және олар саудасын арна делдалдары арқылы жүргізеді. Банктер клиентпен түпкі

қарым-қатынасты «иеленеді», бірақ жақсы өндірушілер тұтынушымен қарым-қатынасты ри-

тейлерге береді. Сондықтан Oracle мен Salesforce.com сияқты шешімдерді әзірлеушілер әртүрлі

саланың талаптарын көрсететін интеграцияланған шешімдер әзірледі.

Ашық архитектура

Интеграцияланған маркетинг электрондық бұлттарына қатысты бір күрделі мәселе – мар-

кетинг технологиясындағы (мартех) қосымшалар мен инновацияның көптігі. Скотт Бринкер

4 500-ден астам мартех қосымшасын анықтады.

Осылардың кейбірі ғана көшбасшы әзірлеу-

шілер ұсынатын электрондық бұлт шешімдеріне интеграцияланады. Көпшілігі дербес немесе

«нүктелік» шешімдер.

Бринкердің көзқарасы бойынша, тактикалық кампанияларды іске асыру және басқа марке-

тинг, сату және қызмет көрсету іс-әрекеттерін төмен шығынмен жылдам орындау мақсатымен

арнайы қосымшаларды пайдалану үшін компаниялар икемділікті қалайтын болады. Электрон-

дық бұлт шешімдерін ұсынатын ірі брендтер Apple және Android мобайл қосымша дүкендері-

нің баламасын әзірлеуде. Oracle және Salesforce.com, тиісінше, Oracle Market Place-пен және

Salesforce AppExchange-бен бірге осы стратегияны жүзеге асырып жатыр. Олардың қосымша-

251

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

лар бағдарламасы интерфейстерін (API – application program interface) жариялауы үшінші та-

раптарға электрондық бұлт мүмкіндіктерімен интеграцияланатын және оларды арттыратын

арнайы қосымшаларды әзірлеуге мүмкіндік береді. Осылай маркетинг электрондық бұлттары-

ның ашық платформасын құру үшінші тарап қосымшаларын үнемі толықтырып тұратын негізгі

интеграцияланған маркетинг электрондық бұлттарының саны шектелетін ортаны құруы мүм-

кін. Келесі үш тарауда біз осы бағдарламалық жасақтаманың кейбір функционал мүмкіндікте-

рін электрондық бұлт қосымшаларынан алынған скриншоттармен көрсетеміз.

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 Көбірек ақпарат үшін www.iso.org/isoiec-27001-information-security.html қараңыз. 2018 жылғы 23 сәуірде

алынды.

2 Көбірек ақпарат үшін https://cloudsecurityalliance.org/star/#_overview қараңыз. 2018 жылғы 23 сәуірде

алынды.

3 Brinker, S. (2015). Marketing technology landscape supergraphic (2015). http://chiefmartec.com/2015/01/

marketing-technology-landscape-supergraphic-2015/. 2017 жылғы 18 маусымда алынды.

252

253

КІРІСПЕ

Бұл – операциялық CRM-ді зерттейтін С бөліміндегі үш тараудың алғашқысы. Тарау мар-

кетологтар пайдаланатын технологиялар туралы мәлімет береді. Келесі тарауда сату бөлімін

автоматтандыру мәселесі қарастырылады және осы бөлімнің үшінші тарауында қызмет көрсе-

туді автоматтандыру зерттеледі. Тарау маркетингті автоматтандырудың (МА) анықтамасымен

басталып, кейін маркетинг электрондық бұлттарына интеграцияланғанына немесе нүктелік

шешімдер ретінде болуына қарамастан, МА бағдарламалық жасақтамасында бар функционал

мүмкіндіктердің кейбірін сипаттайды.

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ ДЕГЕН НЕ?

Маркетингтік тәжірибелердің даму жолына зер салсақ, оның тек арнаулы сипатта өтке-

нін байқаймыз. Кейбір ірі компаниялардың, әсіресе медиаға көп қаражат жұмсайтын, тұты-

ну тауарларын өндіретін тез дамушы компаниялардың (мысалы, Unilever, Diageo, Procter and

Gamble) бренд менеджерлері, сегмент менеджерлері, нарық менеджерлері және маркетинг

менеджерлері қолданатын жақсы әзірленген маркетингтік процестер бар. Алайда компания-

ларда, бөлімшелерде және компания ішінде маркетингтік тәжірибе әртүрлі болатындығын

байқаймыз. Бұл ішінара заңды, өйткені әр компания өзінің ерекше жағдайына әртараптан-

дырылған маркетингтік тәсілмен жауап бергісі келеді. Бұған қоса, маркетологтар маркетинг

стратегиялары мен тактикаларын жоспарлау, іске асыру, бағалау және бақылау кезінде жүйелі

жұмыс істеуі қажет. Ұйым жыл сайын бірнеше кампания жүргізетін заман артта қалды. За-

манауи ақпаратпен қаруланған маркетолог күрделі деректер жинау мен болжамды аналити-

ка негізінде мұқият таргеттелген, мыңдаған бірегей кампанияны реал-таймда жүргізе алады.

8-ТАРАУ

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

ТАРАУ МАҚСАТТАРЫ

Тарауды оќыған соњ мына мəселелерді т‰сінесіз:

1. Маркетингті автоматтандыру ±ғымы (МА – marketіng automatіon)

нені білдіреді?

2. Маркетингті автоматтандырудыњ ±йымдарға ±сынатын артыќшы-

лыќтары.

3. Маркетингті автоматтандыру бағдарламалыќ жасаќтамасы

шењ-беріндегі ќолжетімді функционалдыќ.

254

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

CRM технологиялары маркетинг кампанияларын жеке тұтынушылар үшін құруға мүмкіндік

береді. Маркетингті автоматтандыру қазіргі кезде маркетинг қызметінің ауқымын кеңейту

және маркетингтік процестерді қатаң бақылау, қайталануын анықтау мен айқындықты қам-

тамасыз ету үшін қажет. МА тұтынушыларды іріктеуден баяндама жасауға дейінгі бүкіл мар-

кетингтік процесті жасанды интеллект қолдайтын аналитика бағыттай алатындай күрделілік

деңгейіне жетті. Economist Intelligence Unit ұйымының есебіне сәйкес, қазіргі маркетологтар

операциялық және деректермен жұмыс істеу дағдыларын үлкен кескіндерді түсінумен үйлесті-

руі қажет.

Технологиялық инвестиция қазіргі маркетингтегі цифрлық арналардың басымдық

көрсететінін және фрагменттелгенін айқындайды. Ең танымал төрт инвестицияның үшеуі ке-

лесі арналар арқылы тұтынушыларға қол жеткізуге бағытталады: әлеуметтік желілер, мобайл

құрылғылар және электрондық пошта. Төртіншісі, яғни аналитика бірнеше арна мен басқа

ресурстардан алынған деректерді тұтынушыны жүйелі түрде түсініп, оған тиісті әрекет істеу

үшін біріктіру қажет. Қазіргі маркетинг менеджерлері олар тап болатын күрделі мәселелерді

шешу үшін деректермен жұмыс істеу мүмкіндіктері мен операциялық процестерін бейімдеуді

және ауқымын кеңейтуді қажет ететіні анық.

Маркетингті автоматтандыру (МА) терминіне мынадай анықтама беруге болады:

Маркетингті автоматтандыру – маркетинг іс-әрекеттерін адамның аз араласуы-

мен немесе араласуынсыз орындайтын процестер, ережелер мен алгоритм-

дердің бағдарламалық жасақтамаға негізделген қосымшасы.

Ең ілгері деңгейде МА реал-таймда тұтынушы саяхатының әр кезеңінде жеке тұтынушы-

лар үшін жасалатын келесі ең ұтымды әрекетті анықтайтын өте ауқымды, тұрақты түрде жа-

ңартылатын тұтынушы туралы деректермен және болжамды модельдеумен байланыстырыла-

ды. Қазіргі уақытта іске асырылып жатқан нұсқасында маркетингті автоматтандыру ауқымды

деректер, машинамен оқыту және тіпті терең оқыту саласына қатысты саналады. Ол әдетте

күрделі бағдарламалық жасақтама мен үлкен ауқымдағы деректерді талап етеді. Машинамен

оқыту ережелер немесе қадамдар жиынтығы деп аталатын алгоритмдерді пайдаланады, бұл

компьютерлерге уақыт өте келе нақты мәселелерді тексеру және қателіктерін айқындау бары-

сында олардың шешу қабілеттерін жақсартуға мүмкіндік береді (кері байланыс циклі). Терең

оқыту – одан да үлкен өңдеу күші мен анағұрлым күрделі алгоритмдер арқылы күшейтілген

машинамен оқыту формасы. Ол адамның миы сияқты жұмыс істейді. Көбінесе үлгілерді неме-

се маңызды нәрселерді ретсіз деректер шеңберінде анықтау қабілетімен белгілі. Мысалы, терең

оқыту компьютерлерге шахмат немесе Go сияқты күрделі ойындарды ойнауды үйренуге және

кәдімгі үйретуші маманнан асып түсіп, адамның қатысуынсыз жұмыс істеуге жол ашты.

МА – интеграцияланған электрондық бұлт пен жергілікті CRM қосымшаларының маңыз-

ды компоненті, бірақ бағдарламалық жасақтама қолдайтын маркетингті автоматтандырудың

алғашқы болып әзірленген формасы болған лид-менеджмент сияқты функционал мүмкіндік-

тердің шектеулі санын қамтамасыз ететін «нүктелік» шешімдерді ұсынатын көптеген жеткізу-

ші де бар.

Ықтимал тұтынушылар және тұтынушылар смартфондар мен планшеттер сияқты құрыл-

ғыларды пайдаланған жағдайда, қазіргі мобайл маркетинг қосымшалары оларға қол жеткізуде

маңызды саналады. Адамдар осы портатив және жеңіл құрылғыларды қашықта немесе жол-

да болғанда ғана емес, сондай-ақ жұмыста не үйде де пайдаланады. МА қосымшалары беретін

контентті осы шағын құрылғыларды қарау және оған жауап беру үшін оңтайландыру қажет.

Мобайл құрылғылардың нарыққа енуі соншалық – көптеген МА әзірлеушісі mobile-first стра-

тегиясын қолданып жатыр. Басқаша айтқанда, қосымшалар шағын экранда электрондық пош-

та, мақсатты бет пен веб-формаларға жауап беру қалыбымен жақсы жұмыс істеу үшін арнайы

әзірленеді. Мобайл мақсаттарымен тұтынушыларды тарту тәжірибесін тудыру көптеген бренд

маркетологтары үшін міндетті мүмкіндікке айналды, сондықтан МА қосымшалары осы мақ-

сатқа сәйкес болуға тиіс.

255

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

Маркетингтегі көптеген және сатудағы кейбір позициялар, оның ішінде маркетинг менед-

жері, кампания менеджері, сату менеджері, аккаунт менеджері, нарықтық аналитик, нарықтық

менеджер, ілгерілету менеджері, дерекқор маркетологы және тікелей маркетинг менеджері

МА-ны пайдаланады. МА осы қолданушыларға маркетинг кампаниялары сияқты тапсырмалар

мен процестерді бірнеше немесе барлық арналарда және лид-скоринг пен бөлуді автоматтан-

дыруға мүмкіндік береді.

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУДЫҢ АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫ

Маркетингті автоматтандыру фирмалар мен тұтынушылар үшін мынадай бірнеше артық-

шылық береді:

• Анағұрлым тиімді маркетинг. МА бұрынғыға қарағанда, кампания менеджментін жан-жақ-

ты қамтуға мүмкіндік береді. Бұл шығынды барынша азайта отырып, табысты арттырады.

• Оқыту жүйесі. МА маркетологтарға тұйық цикл маркетингі (CLM – closed-loop marketing)

деп аталатын дүниені қолдануға жол ашады. 8.1-сызбада көрсетілгендей, CLM жоспарлау–

іске асыру–өлшеу–үйрену цикліне негізделеді. Маркетологтар кампанияны немесе іс-ша-

раны жоспарлайды, жоспарды іске асырады, нәтижелерді өлшеп бағалайды, нәтижеден үй-

ренеді және кейін келесі кампанияны немесе іс-шараны өзгертеді. CLM компаниялардың

уақыт өте келе маркетинг тиімділігінің анағұрлым жоғары деңгейіне жете отырып, өзде-

рінің маркетинг іс-әрекеттерінен үнемі үйренуін қамтамасыз етеді. Сондай-ақ компания-

лардың қаржы ресурстары сарқылғанға дейін олар сәтсіздікке ұшырап жатқан маркетинг

бастамаларын анықтап, олардан бас тарта алады. Компьютерлер уақыт өте келе кері бай-

ланыс циклдері арқылы өз-өзін оқытқан сайын, CLM тіпті адамның араласуынсыз жүзеге

асырылады.

• Маркетинг тиімділігінің артуы. Маркетингтік процестердің қайталануы шығыны бақылау-

ға жол ашады. Маркетологтардың қолдан өңдеу жүйелері мен жүйелі емес процестерді пай-

далануы тиімсіз болуы мүмкін. МА тәжірибелі немесе жұмысын жаңадан бастағаны болса

да, барлық компанияларға маркетинг бойынша кез келген маман басқара алатын оңтайлы,

тиімді жұмыс процесін әзірлеуге мүмкіндік береді.

• Жоғары маркетинг өнімділігі. МА іске асырылғанға дейінгі уақытта маркетологтар

бір жылда бірнеше ғана жарнама кампаниясы мен сату промо-акциясын жүргізеді деп

8.1-КЕЙС

STAPLES КОМПАНИЯСЫНДАҒЫ МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

Staples – АЌШ-тағы кењсе жабдыќтарыныњ халыќаралыќ ритейлері. Ол – «‰лкен ќо-

рап» (гипермаркет) бөлшек сауда форматын жањартќан санат бойынша əлемдік көшбас-

шы. ¤з санатындағы өнімдерініњ бəсекесі өте жоғары компания ретінде ол т±тынушыларға

интернет арќылы жəне д‰кенде ќызмет көрсетеді. Компания 25 миллион т±тынушы жаз-

басы бойынша 1 500 бөлек кампанияны басќару маќсатында SAS маркетингтіњ автомат-

тандыру мен аналитикасын іске асырды. Кампаниялар саныныњ артуы мен таргеттелу

нəтижесінде инвестиция бойынша 137 пайыздыќ ќайтарым т‰скені мəлімделді. Сонымен

ќатар CRM ж‰йелері т±раќты т±тынушылардыњ мінез-ќ±лќын баќылайды жəне олардыњ

ж±мсайтын аќшасы азайған кезде тапсырыс ±сыныстарына араласуы м‰мкін. Ќ±ралдар

т±тынушыны ±стап ќалуды əрт‰рлі жолмен баќылауға жəне т±тынушыныњ сатып алу мі-

нез-ќ±лќы модельдері арќылы кету ќатері ењ жоғары т±тынушыларды аныќтауға м‰мкіндік

береді.

256

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

болжанатын. МА компанияларға шығынның бірдей көлемде артуы мен бизнесті жүргізу

күрделілігінсіз бір, бірнеше немесе барлық арна арқылы бір мезетте ондаған, тіпті мыңдаған

кампания мен іс-шараны жүргізуге мүмкіндік береді. Кампаниялар барлау, тұтынушыға

қол жеткізу, тоғыспалы сату, апселл, тұтынушыны ұстап қалу мен ақпараттық мақсаттарды

қолдайды.

• Маркетинг шығынын есептеу процесін жақсарту. MA маркетинг қызметінен коммерция-

лық табысты бағалауға мүмкіндік беретін жақсы мәлімет пен талдаулар ұсынады, сондай-

ақ МА басқарудың айқындығын және менеджментке жылдам (реал-таймда) ақпарат беруін

жақсартады.

• Жауап реакциясын күшейту. Маркетологтар әдетте алдын ала бірнеше айға жоспар-

ланып, сондай-ақ кестеге жазылып қойған кампаниялар және промо-акциялармен бірге

жылдық маркетинг жоспары мен кампанияны құрып, соны іске асыратын. МА маркето-

логтарға, тіпті жоспардың бір бөлігі болмаса да, мүмкіндіктерге лезде жауап беруге жол

ашады. МА функционалдығы компанияларға анықталған мүмкіндікке бірден жауап бере

отырып, реал-таймдағы маркетингте араласуға мүмкіндік береді. Мысалы, каталогтан ба-

ласына алғаш рет киім сатып алған ананы маркетологтар жас аналарға қосымша артықшы-

лықтар ұсынатын ана мен бала клубына қосылуға шақырып, автоматтандырылған ұсыныс

жібере алады.

• Тұтынушы тап болатын оқшауланған қоймалардың жақсырақ сәйкес келуі. Әсіресе биз-

нестен бизнеске контексіндегі ұйымдардағы көп маркетолог сатушылар үшін жоғары сапа-

лы лидтерді қалыптастыруға жауапты. Сату департаменті, сайып келгенде, маркетинг де-

партаментінің ішкі клиенті саналады. Лид-менеджмент қосымшалары – МА-ның формасы.

Бұл қосымшалар сатушыларға тиісті және талаптарға сай ықтимал тұтынушыларды таныс-

тыра отырып, сатушылар үшін жақсырақ қызмет көрсетуді қамтамасыз ете алады. Ілгері

дамыған МА қосымшалары болжамды аналитиканы лидтерді бағалау үшін пайдаланады.

Маркетинг ерте кезеңдегі лидтермен қарым-қатынас орнату жолында жұмыс істесе, ал сату

бөлімінің мамандары өз күшін сәйкес және талапқа сай келген ықтимал тұтынушыларға ба-

ғыттайды. Талаптары мен қалауы жақсы анықталған лидтердің тұтынушыларға айналу ық-

тималдығы көбірек. Зерттеу интеграцияланған маркетинг пен сатылым құйынын қолдану

маркетинг пен сату департаменттері арасындағы айқындықты арттырады және анағұрлым

жақын ынтымақтастыққа жағдай жасайды деген пікірді қолдайды.

• Маркетингтік интеллектіні жақсарту. МА-ның енгізілген есеп беру мен аналитика функ-

циялары нарықтар, тұтынушылар, кампаниялар, іс-шаралар және т.б. туралы құнды басқа-

ру ақпаратын береді, ал бұл тиімділік пен ұтымдылықты арттыруға әкеледі.

Жоспарлау

Үйрену

Іске асыру

Өлшеу

Дерекқор

8.1-сызба. Тұйық цикл маркетингі

257

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

• Тұтынушы алатын әсердің жақсаруы. Тұтынушылар дербестендірілген, тиісті байланыс-

тар мен ұсыныстарды дер уақытта және жүйелі түрде арналардан/құрылғылардан алады.

МА түсінігі спамның аз болғанын білдіргені жөн. Алайда кейбір маркетологтар тұтынушы

тәжірибесінің теріс ықпалына қарамастан, қысқамерзімді табысты арттыру үшін тұтыну-

шыларына электрондық пошта арқылы жаппай хабарландырулар жібереді.

• Тұтынушыны тарту деңгейінің артуы. Маркетологтар МА-ны тұтынушылармен көпдең-

гейлі, анағұрлым берік қарым-қатынас орнату үшін пайдаланады. Тұтынушылар дербес-

тендірілген ұсыныстар мен байланыс орнатуды өткерген кезде, брендпен эмоционал және

мінез-құлықтық сәйкестікті қатты сезе бастап қана қоймайды, сондай-ақ маркетологтар

да тұтынушыны сауалнамаларына қатысу немесе брендтің Facebook парақшасына «лайк»

басу сияқты сатып алусыз жүретін әрекеттерге ынталандыра алады.

Aberdeen Group зерттеуі бойынша, басқа маркетологтарға қарағанда ең үздік немесе білік-

тілігі өте жоғары маркетологтар МА-ны жиірек қолданады. Ол өз санатындағы ең мықты, ең

үздік фирмалардың 20%-ы ретінде анықталады, мұны маркетологтардың келесі үш критерийге

қатысты өнімділік индексі көрсетеді: маркетинг кампаниясы өнімділігі, тұтынушыға қол жет-

кізу шығынының жылдан-жылға азаюы және тұтынушыны ұстап қалу көрсеткішінің жылдан-

жылға артуы.

МАРКЕТИНГКЕ АРНАЛҒАН

БАҒДАРЛАМАЛЫҚ ЖАСАҚТАМА ҚОСЫМШАЛАРЫ

Маркетингті автоматтандырудың ауқымы туралы біраз пікірталас бар және оны кейде

маркетинг технологиясы немесе мартех-пен шатастырады. Кітаптың С бөлімінде сипатталып

кеткен Скотт Бринкердің маркетинг технологиясы бойынша шолуы оның 43 түрлі форма-

сын немесе санатын көрсетеді, ол олардың екеуін ғана, яғни кампания менеджменті мен лид-

менеджментті МА ретінде анықтайды. Сондай-ақ ол 4 500-ден астам мартех өнімі мен қызметін

ұсынатын 1 800-ден аса брендті атайды.

Технологиялық ландшафтының жылдам өзгеретіні

соншалық, мысалы, жаңа қатысушылар саны, бірігу мен сатып алу сияқты жағдайлар қазіргі

сәттің өзінде жаңаруы әбден мүмкін.

8.1-сызбада көрсетілгендей, мынадай үш санатқа кластерленетін бірқатар МА қосымшасын

талқылаймыз: маркетинг кампаниялары мен онлайн және цифрлық маркетингті қолдайтын,

сондай-ақ стратегиялық және кең ауқымды маркетинг менеджментін қолдайтын қосымшалар.

Кестеде функционал мүмкіндіктердің кең спектрін ұсынатын макро МА шешімдері мен

функционал мүмкіндіктердің тар спектрін ұсынатын микро МА шешімдері көрсетілген. Ин-

теграцияланған маркетинг менеджменті сияқты макрошешімдер микрошешімдерде бар функ-

ционалдықтың көп бөлігін қамтамасыз етеді. Осы қосымшалардың кейбірі тұтынушыға қол

жеткізу (мысалы, телемаркетинг және іздеу жүйесін оңтайландыру), екіншісі тұтынушыны

ұстап қалу (мысалы, ықылас менеджменті) және қалғаны тұтынушымен қарым-қатынасты да-

мыту (мысалы, оқиғаға негізделген маркетинг пен кампания менеджменті) үшін кеңінен пай-

даланылады.

Келесі беттерде осы фунционалдықты жан-жақты сипаттаймыз. Біріншіден, маркетинг

кампанияларын қолдайтын функционалдықты қарастырамыз; екіншіден, онлайн және цифр-

лық маркетинг функционалдығы туралы мәлімет беретін боламыз; кейін стратегиялық және

басқа маркетинг мәселелерінің функционалдығына көшеміз.

258

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Маркетинг кампаниялары

Кампания менеджментіне мынадай анықтама беруге болады:

Кампания менеджменті – негізінен, реал-таймда кастомизацияланған байланыс

орнату мен ұсыныстар үшін тұтынушыны немесе ықтимал тұтынушыны таңдауға

арналған, деректерге негізделген стратегиялардың технологиялық қосымшасы.

Кампания менеджменті ықтимал тұтынушыларға немесе тұтынушыларға бағытталған бай-

ланыс орнату бағдарламалары негізінде жоспарлау, іске асыру, өлшеу және үйрену процесте-

рін автоматтандырады.

Кампаниялар тұтынушыларға өнім немесе қызметке қатысты оқыту, сезу дағдыларын қа-

лыптастыру және мінез-құлықты дамыту мақсаттарымен жүргізіледі.

• Оқыту. Тұтынушыларға өнім жаңартылуының басталуы туралы хабарлау; тұтынушылар-

ға төлем жасау мерзімі туралы хабарландыру жіберу; бренд туралы хабардарлық деңгейін

арттыру

• Сезу дағдыларын қалыптастыру. Тұтынушыларға тұтынушы болғаны үшін алғыс білдіру;

тұтынушылар сатып алған өнімдері туралы жақсы сезімде болатындай етіп, өнімнің сәтті

қолданылған жағдайлары туралы әңгімелеу

• Мінез-құлықты дамыту. Тұтынушылардың брендке тартылуын ілгерілету; тоғыспалы

сату; апселл.

Кампания менеджменті бағдарламалық жасақтамасының негізгі элементтері – жұ-

мыс процесі, сегменттеу мен таргеттеу, дербестендіру, жүзеге асыру, өлшеу, модельдеу және

есеп беру.

• Жұмыс процесі. Кез келген кампания жүргізілгенге дейін бүкіл кампанияны әзірлеу

және іске асыру процесін жобалау керек. Жұмыс процесі тапсырмалардың орындалуы ке-

рек ретін жасайды. Тапсырмаларға бағаланатын мақсаттар қою, бюджетті белгілеу, ресми

8.1-кесте. МА бағдарламалық жасақтамасы ұсынатын функционалдық

Маркетинг кампаниялары Онлайн-цифрлық маркетинг Стратегиялық және басқа

маркетинг

Кампания менеджменті Әлеуметтік медиа маркетингі Интеграцияланған маркетинг

менеджменті

Пошта арқылы тікелей жіберу кам-

пания менеджменті

Бағдарламалық жарнама Маркетинг өнімділігі менедж-

менті

Электрондық пошта кампаниясы

менеджменті

Контент-менеджмент Ықылас менеджменті

Оқиғаға негізделген маркетинг

(оқиға маркетингі және триггер

маркетинг деп те аталады)

Кілтсөз маркетингі Серіктес маркетингі

Маркетингті оңтайландыру Іздеу жүйесін оңтайландыру Өнімнің өмірлік циклін басқару

Телемаркетинг Веб-аналитика Активтер менеджменті

Құжат менеджменті

Маркетингтік аналитика

Жұмыс процесін әзірлеу

259

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

бекітуді алу, байланыстар дерекқорын құру, байланыстарды іріктеу, негізгі хабарлама

жазу, негізгі хабарламаны тестілеу, жеке хабарлама алушылар үшін хабарламаны касто-

мизациялау, байланыс жасау арналарын іріктеу, кампанияны жүргізу, жауап реакциясын

бағалау, нәтиже туралы есеп беру және кампанияға шолу жасау, шолудан үйрену кіруі

мүмкін. Жұмыс процесі функционалдығы менеджерлерге көбінесе күрделі болып келе-

тін арнайы маркетинг кампанияларын жоспарлауға, жобалауға, басқаруға және бақылауға

мүмкіндік береді.

• Сегменттеу мен таргеттеу. Тұтынушы базасының тізімін қосалқы жинақтарға бөлуге бола-

ды, осылайша бір немесе одан көп қосалқы жинақты кастомизацияланған кампания үшін

пайдалану мүмкіндігі туады. Сегменттеу – қосалқы жинақтарды анықтау процесі, ал тар-

геттеу – контентке ие болатын қосалқы жинақ (тар) таңдау. Сегменттеудің жақсы ойласты-

рылған тәсілі әртүрлі қосалқы жинақта түрлі ұсынысты таргеттей отырып, тұтынушылар-

ды сатып алу мерзімінің ұзақтығы, сатып алу жиілігі мен ақшалай құны негізінде бөлу үшін

қажет. Бұдан анағұрлым ілгері тәсіл МА-ны сатып алу ықтималдығын динамикалық түрде

бағалау және реал-таймда таргеттеу үшін пайдаланылады. Тұтынушының түсіну деңгейі

артқан сайын компаниялар жеке тұтынушыларды бірегей құрылымданған хабарламалар-

мен және операциялық жүйелер, арналар мен әлеуметтік медианы қамтитын кеңірек дерек-

тер жинағынан үйрену негізіндегі ұсыныстармен таргеттейді.

• Дербестендіру. Хабарлама жіберу мен ұсыныс жасау жеке хабарлама алушыларға тұты-

нушы саяхатының әр кезеңінде бейімделеді. Тұтынушыны түсінудің қолдауына ие болған

кезде, МА тұтынушылардың демографиялық стереотиптерге қарағанда жеке тұлға ретінде

танитынын білдіреді. Дербестендіру жеке тұлғаның белгілі қалауына немесе мінез-құлқына

байланысты реал-таймда орын алуы мүмкін.

• Жүзеге асыру. Кампанияны жүзеге асыру хабарлама таңдалған байланыс орнату арнала-

ры арқылы жіберілген кезде орын алады. Кампаниялар бір мезетте немесе жүйелі түрде

жүруіне қарамастан, бір, бірнеше не барлық арналарда жүзеге асырылуы мүмкін. Мысалы,

тікелей поштаға жіберу, электрондық пошта, әлеуметтік медиа, веб-сайт, қоңырау шалу,

бағдарламалық жарнама, чатбот, мәтіндік хабарлама немесе мультимедиалық хабарлама

арқылы жүргізіледі. Кампания менеджменті шешімдерін тапсырыстарды орындау үшін

сату және үлестірумен бірге интеграциялауға болады.

• Бағалау. Кампания нәтижесі сегмент және жеке хабарлама алушы деңгейінде бағаланады.

Бағаланатын көрсеткіштер бастапқыда белгіленген мақсаттарға баса назар аударады.

• Модельдеу. Модельдеу – тұйық цикл маркетингінде (8.1-сызба) сипатталғандай, кампа-

ния нәтижесін статистикалық түрде түсіндіру процесі. Мұнда болашақ кампаниялар не

нәрсенің жұмыс істейтіні және жұмыс істемейтіні туралы статистикалық түсінікке негіз-

деле алады.

• Есеп беру. Кампания нәтижесі тиісті тараптарға стандарт немесе кастомизацияланған ме-

неджмент есептерінде есептеледі және жіберіледі. Есептер компанияларға үйрену мен жақ-

сарту циклдері арқылы тұйық цикл маркетингінің артықшылықтарын пайдалануға мүм-

кіндік береді.

Кейде көпарналы және омниарналы кампаниялардың арасында айырмашылық болады.

«Көп-» қосымшасы көп, ал «омни-» қосымшасы барлығы деген мағынаны білдіреді. Омниар-

налы кампаниялар, сайып келгенде, барлық арналардағы бірдей хабарламаны жібереді. Бір

зерттеу бойынша, бренд бірегейлігі мен брендтің белгілі болуының артықшылығы – сәтті түр-

де жүзеге асырылған омниарналы стратегиялардың ең маңызды нәтижесі.

Мысалы, инноватор

ретінде фирма профилінің деңгейін арттыруға ұмтылған кезде, омниарна сәйкес келуі мүмкін.

Көпарналы кампаниялар әр арнаның тұтынушы саяхатындағы нақты рөлін мойындауда әдетте

260

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

дербес жағдайларды ескере отырып ерекшеленеді. Мысалы, интернетте опцияларын іздейтін

тұтынушылар электрондық пошта немесе SMS хабарлама арқылы ұсыныс алуды ұнатпауы

мүмкін.

Бірнеше арнада интеграцияланған маркетинг кампанияларын жүргізу, кампанияларды

оңтайландыру және сату мен қызмет көрсету қосымшаларымен бірге интеграциялау мүм-

кіндігі – кампания менеджментінің ірі кәсіпорындағы қолданушылары үшін маңызды фак-

тор.

Gartner, Inc. компаниясының технологиялық талдау мамандарының мәліметіне сәйкес,

көпарналы кампания менеджменті үшін басты шешімдерге SAS, Adobe, IBM, SAP, Salesforce

және Oracle кіреді.

Кампания менеджменті бағдарламалық жасақтамасының бәсекелі және

басқа нишада көптеген ұсынысы бар. Көпарналы кампания менеджменті процестері компания-

ларға жеке тұтынушылар немесе тұтынушы сегменттеріне ұсыныстар жасауға және көпарналы

ортада басқа контент құруға және жіберуге мүмкіндік береді.

Gartner, Inc. компаниясы көпарналы кампания менеджменті бойынша мынадай негізгі

мүмкіндіктерді анықтайды:

• Негізгі кампания менеджменті, оның ішінде сегменттеу функциялары, кампанияны құру,

кампанияның жұмыс процесі және кампанияны жүзеге асыру

• Кеңейтілген аналитика функциялары, оның ішінде кампанияны оңтайландыру және бол-

жамды аналитика (тұтынушылардың кетуін, келесі ықтималдығы жоғары сатып алуды

және сатып алу ынтасын болжау мүмкіндігі)

• Ықылас менеджменті, контент-менеджмент, оқиғаны ортаға шығару және реал-таймдағы

ұсыныс жасау менеджментімен ішкі және сыртқы орталарда интеграциялау

• Тапсырманы жүзеге асыру үшін қоймаларда интеграциялау, оның ішінде сатушыларға лид-

терді тарату және жіберу арқылы ұсыныстарды орындау.

8.2-сызба. Oracle (Eloqua) компаниясының көпарналы кампания менеджментінің қосымшалары

261

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

Тікелей пошта арқылы жіберу кампания менеджменті – байланыс орнатудағы делдал

пошта болатын кампания менеджментінің ерекше формасы. Поштаның 75%-ы тұтынушы ау-

диториясына жіберіледі, ал қалған пайызы бизнес-аудиторияларға жіберіледі. Тікелей пош-

та арқылы жіберу әдетте ықтимал немесе ағымдағы тұтынушыларға бағытталады, сондықтан

лидтер генерациясы лидтерді дамыту, хабардарлықты тудыру, сату, тұтынушыға қызмет көрсе-

ту, тұтынушыны ұстап қалу, дерекқорды құру немесе беделді күшейту сияқты көптеген әртүр-

лі мақсатпен жұмыс істейді. Тізім сапасы, креатив түрде рәсімдеу, ұсыныс жасау және уақыт

кестесі – тікелей пошта арқылы жіберудің табысты болуының маңызды факторлары. Лайық

адамға дер уақытында креатив түрде сендіре отырып, ұтымды ұсыныс жасау үлкен табыс әке-

леді. Автоматтандырылған процестер осы нәтиженің барлығын қамтамасыз етуге көмектеседі.

Ойластырылған және қазіргі уақытқа сай жоғары сапалы тізім, көзге түсетін әрі әрекет ету-

ге ынталандыратын креатив түрде жүзеге асыру, тізімдегі адамның сатып алу ынтасы арқылы

анықталатын және дербестендірілген ұсыныс маркетингте дәстүрлі түрде қалыптасқан жаппай

поштаға жіберуге қарағанда анағұрлым табысты болатыны анық. Дамыған нарықтардың кө-

бінде пошта арқылы тікелей жіберу көлемі тұрақтады немесе азайды. Бұл маркетологтардың

цифрлық медианы таңдауымен байланысты. Деректер мен маркетинг қауымдастығының мәлі-

меттеріне сәйкес, көлем азайса да, реакция коэффициенттері (іс-шараға тіркелу, купонды өтеу

немесе тегін нөмірге қоңырау шалу болмасын, хат жіберушінің хат алушының істеуін қалайтын

дүниені істеу ретінде анықталады) жоғарылайды, себебі пошта арқылы тікелей жіберу көбіне-

се интернеттен іздеу мінез-құлқы немесе болжамды аналитика сияқты цифрлық интеллекті-

нің басқаруы артуда.

Тұтынушы қалауы да компаниялардың поштаны пайдалану шешіміне

8.2-КЕЙС

DIAL КОМПАНИЯСЫНЫҢ ECO-SMART ӨНІМДЕРІНЕ АРНАЛҒАН

КӨПАРНАЛЫ МАРКЕТИНГІ

Dіal Eco-Smart ќонаќ‰йдіњ дəретхана керек-жараќтарын адамдардыњ өзімен алып ке-

туінен ќорғайтындай, кəдімгі бөтелкелерден арнайы диспенсерлерге ауыстыруды маќсат

етеді. Осы жања бағдарлама ќонаќ‰йге кем дегенде 50%-ға дейін ‰немдеуге кепіл болса

да, б±л сусабынныњ ‰йреншікті бөтелкелерініњ нормасынан ауытќиды. Eco-Smart алғашќы

жылы орта дењгейдегі ќонаќ‰йлерге бағытталатын дəст‰рлі push-маркетингті пайдаланды.

Кампания шығыны 90 000 долларды ќ±рады жəне ол ќонаќ‰йдіњ салалыќ журналында ор-

наласќан жарнаманы пайдаланды. Жарнамалар байланыс туралы аќпарат беріп, əрекет

етуге шаќырды, ал толығыраќ аќпарат ‰шін электрондыќ поштаға бағыттады. Алғашќы

жылы ќызығушылыќ танытып, ќосымша аќпарат алғысы келген тек бес с±раныс болды.

Бірінші жылы сəтсіздікке ±шыраған осы кампаниясын ескере отырып, Dіal компания-

сы екінші жылы көпарналы кампания менеджменті бойынша стратегияны ж‰зеге асырды.

Ол колл-орталыќпен жəне сату командасымен байланысќан, PURL-мен (дербестендірілген

бастапќы бет) байланысты пошта арќылы тікелей жіберу кампаниясынан т±рды. Б±л кам-

пания да алдыњғы жылдағыдай аудиторияға бағытталған еді. Осы көпарналы кампанияны

ќ±ру, оған ќоса, дизайн жасау, деректер жинау жəне сайтќа Eco-Smart өнімдерініњ сурет-

терін ќоюды іске асыруға екі ай уаќыт кетті. Маркетинг кампаниясыныњ бастапќы пошта

арќылы тікелей жіберу ‰лесі 940 ыќтимал т±тынушыға жетіп, олардыњ əрќайсысы өнім ту-

ралы көбірек аќпарат бар дербестендірілген бастапќы бетке өтуге шаќырылды. PURL-ден

ыќтимал т±тынушы ќонаќ‰йде алғашќы тестілеуді ж‰ргізу ‰шін ‰лгіні с±рата алды.

Ыќтимал т±тынушы арнайы PURL-ге кірген кезде, колл-орталыќќа ол туралы хабар-

ланып, ыќтимал т±тынушы бес-аќ минутта агенттен ќоњырау алады. Осы көпарналы мар-

кетинг кампаниясы шығыны 6 мыњнан доллардан жоғары болды. Көпарналы маркетинг

кампаниясы енгізілгеннен кейін бір айдан соњ Dіal сату өкілінен өзіне ќоњырау шалуды

с±раған 53 жауап алды. Б±л алдыњғы жылы т‰скен бес жауаппен салыстырғанда жаќсы

көрсеткіш саналады.

262

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

ықпалын тигізеді. Тұтынушылар әдетте жергілікті дүкендер мен жеткізушілердің ұсыныс-

тарын тікелей пошта арқылы алғанды ұнатады, бірақ сынап көру үшін электрондық пошта-

ны қолдануды жөн көреді. «Бұл – сандар ойыны» деген ескі ұран кастомизациялау мен дер-

бестендіру баса назар аударылған ұсыныстармен алмастырылды. Реакция коэффициент-

тері ұйымдастырылуы нашар пошта арқылы тікелей жіберілген кампаниялар үшін 1%-дан

кем көрсеткіштен бастап, поштаға жіберілетін мемлекеттік хаттар үшін 30%-дан жоғарыға

дейін барады. Көп компания пошта арқылы тікелей жіберу кампаниясын үшінші тарапта-

ғы маркетингті автоматтандыруды көп пайдаланатын қызмет көрсетушіге жүктеп жіберуді

таңдайды.

Электрондық пошта кампаниясы менеджменті – байланыс құралы электрондық пошта

болатын кампания менеджментінің ерекше формасы. Электрондық пошта арзан, қолданы-

луы оңай және ол барлық жерде қолжетімді. Әлем бойынша 4 миллиардтан астам электрон-

дық пошта қолданушысы бар,

және интернет қолданушылардың 90%-ы бір немесе одан көп

электрондық поштаны иеленеді.

Электрондық пошта маркетингі – ауқымды сала. АҚШ-тың

бір өзінде Forrester компаниясының зерттеуі электрондық пошта маркетингі бойынша шығын

2019 жылы 3 млрд доллардан асады деп күтті.

Маркетологтар электрондық поштаны мына-

дай бірқатар себеппен пайдаланады: жеке тұлғалардың көбінде кем дегенде бір электрондық

пошта аккаунты бар; хабарландыру қолданушыларды электрондық поштасына кіруге итерме-

лей отырып, оларға электрондық поштаға хаттың келгенін хабарлайды; электрондық поштаны

кастомизациялау оңай; электрондық пошта арқылы бір хат жіберу мен он мың хат жіберу құны

арасында үлкен айырмашылық жоқ; электрондық пошта орнатылған әлеуметтік медиада бөлі-

су опциясын пайдаланған кезде, хабар тез таралуы ықтимал және оның өнімділігін клик көр-

сеткіштері арқылы бағалауға болады. MailChimp мәліметіне сәйкес, электрондық хатты ашу

көрсеткіші әртүрлі салаларда 15%-дан 25%-ға дейін ауытқиды, ал электрондық хат ішіндегі

сілтемеге кіру көрсеткіші 1,25%-дан 4, 7%-ға дейін құбылып тұрады.

Хатты ашу және клик ар-

қылы өту көрсеткіші, яғни ең көп қолданылатын электрондық пошта маркетингінің өлшемдері

маркетологтардың электрондық пошта хабарламасының қалай жұмыс істегені туралы түсіні-

гін қалыптастырады. Бұл өлшемдерді клик арқылы өту көрсеткішін жіберілген хабарламалар

емес, ашылған хабарламалардың пайыздық үлесі ретінде есептейтін клик арқылы ашу көр-

сеткіштеріне біріктіруге болады. Америкалық маркетологтардың бір зерттеуі бойынша, элек-

трондық пошта маркетингінің орташа инвестициялық қайтарымы 122%-ды құрайды.

Тұты-

нушыларға электрондық пошта арқылы жіберілген жаппай спамның көп болуына байланысты

заңды электрондық пошта маркетингінің беделі түсті. Электрондық пошта хабарламаларының

50%-ға жуығы спам саналады. Әдеттегі заңды (немесе рұқсат берілген) маркетингтік хабарла-

мада мәтін мен веб-сайтқа сілтеме болады. Электрондық пошта хаттарының көп бөлігі мобайл

құрылғыларда оқылатындықтан, контент те соған лайық болғаны жөн. Тұтынушымен орнаты-

латын кез келген байланыста нақты мақсаттарды анықтау маңызды. Айталық, мақсат 100 өнім

сату болса, поштаға кіру мен хабарламаға клик арқылы өту көрсеткіштері тұрғысынан табыс

туралы есеп берудің мәні жоқ.

Электрондық пошта кампаниясы менеджменті бойынша бағдарламалық жасақтаманың

250-ден астам түрі бар. Олар дербес болуы мүмкін және кешенді кампания менеджментіне не-

месе МА ұсыныстарына біріктірілуі ықтимал. Осы пакеттерде бар негізгі функционал мүмкін-

діктер кампания жұмыс процесі, оның іске асырылуы, бақылау мен есеп беруді және маркето-

логтарға сәйкес келетін қолданушы интерфейсін қамтиды. Ілгері функционалдық болжамды

аналитика мен оқиғаны туғызуды қамтиды. Электрондық пошта кампанияларын тұтынушы-

мен қарым-қатынастағы маңызды оқиғаға жауап беруге үйретуге болады. Көбірек ақпарат алу

үшін оқиғаға негізделген маркетинг пен триггер маркетингті қараңыз. 8.3-сызба – LISTSERV

Maestro қосымшасының электрондық пошта кампания менеджменті бойынша жұмыс процесі-

нің мысалы. Электрондық пошта маркетингі бойынша бағдарламалық жасақтаманы жеткізуші-

лердің көбі тұтынушыларға белгілі іс-шараларға арналған жұмыс процесін ұсынады. Мысалы,

263

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

MailChimp онлайн сатып алу кезінде бос қалған себеттерге қатысты корпоративтік жауап беру

үшін электрондық пошта хаттарымен алмасудың жұмыс процесін әзірледі.

Оқиғаға негізделген маркетинг (оқиға маркетингі және триггер маркетинг деп те аталады)

белгілі оқиға хабарландыру немесе ұсыныс туғызған кезде орын алады. Бұл – сату, тоғыспалы

сату мүмкіндігін анықтау, жағымсыз ауызша ақпараттың таралуын алдын алу немесе ауыздан-

ауызға таралған жағымды пікірді ілгерілету сияқты кейбір маркетинг мақсаттарына жету үшін

жобаланған жолмен оқиғаға жауап беру тәжірибесі. Оқиғаға негізделген кампаниялар баста-

масын әдетте тұтынушы мінез-құлқынан немесе контекстік жағдайдан алады. Триггер марке-

тингке жауап беретін тұтынушы мінез-құлқының (оқиғаларының) мынадай мысалдарын кел-

тіруге болады:

• Кредит картасын үш ай ішінде алты реттен аз пайдаланған клиентті картаны қолдануға

қайта тарту үшін, ол жиілік марапаттау бағдарламасына шақырылады.

• Жинақ ақша шотына 50 000$ немесе одан көп қаражат құятын банк клиенті лицензиялан-

ған қаржы жоспарлаушысынан инвестициялық кеңес бойынша ұсыныс алады.

• Тұтынушы бау-бақшаға арналған қолғапты онлайн сатып алады. Бұл сатып алуды растай-

тын, оны бақылау туралы ақпарат беретін, сондай-ақ бау-бақшаға арналған құралдарды са-

тып алуды ұсына отырып, автоматтандырылған электрондық поштаны іске қосады.

• Интернеттен сатып алушы төлем жасамас бұрын сатып алу себетін қалдырып кетеді. Бұл

сатып алушыға ескерту ретінде электрондық пошта арқылы хабарламаны жіберуге мүмкін-

дік береді. Ескертудің басты мақсаты – адамды сатып алушы қатарына қайта қосу.

Төменде маркетингтік жауап реакциясын туғызатын контекстік жағдайдың кейбір мысал-

дары берілген.

• Тұтынушының туған күні кастомизацияланған ұсыныстан тұратын құттықтау хатын жібе-

руге мүмкіндік береді

8.3-сызба. Электрондық пошта кампаниясы менеджментінің жұмыс процесі

264

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

• Мекенжайдың өзгеруі басқа байланыс мәліметтерін жаңартуға мүмкіндік жасайды

• Құрбан айт, Рождество және Ханукка сияқты діни мерекелер маркетинг кампанияларын

туғызады.

Оқиғаға негізделген маркетингтің бағдарламалық жасақтамасы электрондық пошта, цифр-

лық түрде дербестендірілген пошта немесе мәтіндік хабарлама сияқты автоматтандырылған

жауап жіберу, болмаса ақпаратты сатушы немесе тұтынушымен жұмыс істейтін агентке беру

мақсатында оқиғаларды анықтау үшін даярлықтан өтеді. Оқиғаға негізделген маркетинг жі-

берілетін хабарлама оны алушыға сәйкес келетінін қамтамасыз етеді, себебі бұл – тұтынушы

оқиғасына контекстелген жауап.

Кампания менеджментінің шешімдері кеңінен пайдаланылады, бірақ көпшілігі барынша

үлкен сату көлемі немесе пайдаға үлес қосу сияқты кейбір тұтастай коммерциялық мақсаттарға

жету үшін кампанияның бекітілген қаржысын көп тұтынушы сегментіне бірнеше арнада бір-

қатар ұсыныс бойынша бөлу керек күрделі орталарда жұмыс істей алмайды. Маркетингті оң-

тайландыру осы мәселенің математикаға негізделген шешімін қамтамасыз етеді. Маркетингті

оңтайландыру бойынша бағдарламалық жасақтаманы қолданушылар осы қосымшаның негізі

саналатын күрделі оңтайландыру алгоритмін жазуы қажет емес, бірақ олар өзі пайдаланатын

алгоритмдердегі жорамалдарды бағалау үшін оны жеткілікті түрде түсінгені жөн.

Маркетингті оңтайландыру бойынша бағдарламалық жасақтама қолданушыларға сатудан

түсетін табыс, пайданы барынша арттыру немесе инвестицияның орташа қайтарымы сияқ-

ты басты мақсатты таңдауға және бюджет, тұтынушымен байланыс орнату саясаты (мысалы,

бір тұтынушыға жылына үш ұсыныстан артық бермеу), қолжетімді арналар (мысалы, пошта,

электрондық пошта, бөлімше, мобайл телефон, байланыс орталығы), бір ұсынысқа шаққанда-

ғы барынша аз ұяшық саны (мысалы, кемінде 250 тұтынушы), өнім санына қатысты талаптар

(мысалы, осы тоқсанда 10 000 құрылғы сатуы керек), тұтынушы сегменттерінің әртүрлі өнімді

сатып алу ынтасы, тұтынушының кредит рейтингі және арна шектеулері (мысалы, байланыс

орталығы бір аптада тек 200 қоңырау шала алады) және т.б. сияқты маркетинг кампаниясы

стратегиясының барлық шектеулерін анықтауға мүмкіндік береді. Одан кейін бағдарламалық

жасақтама математикалық оңтайландыру процесін қойылған мақсатқа жету үшін тұтынушы

қай ұсынысты қандай арна арқылы алуы қажет екенін анықтау мақсатында пайдаланады.

Сондай-ақ бағдарламалық жасақтама қолданушыларға мақсаттар мен шектеулерді өзгерте

отырып, «былай болса, не болады» сценарийін зерттеуге және қандай да бір маркетинг ресурс-

тарын шығармас бұрын нәтижелерді салыстыруға жағдай жасайды.

SAS клиенттері сценарийлер, шектеулер, есептер және талдаулар сияқты барлық оңтай-

ландыру процестерін басқару үшін браузерге негізделген интерфейсті пайдаланады, ал wizards

құралы оларға анағұрлым күрделі тапсырмаларды орындауға көмектеседі.

Телемаркетингке мынадай анықтама беруге болады:

Телемаркетинг – ықтимал тұтынушыларды анықтау мен олардың талаптарға сай

болғанын бағалау, тұтынушылардың қажеттіліктерін сату және оларға қызмет

көрсету үшін телефонды пайдалану.

Телемаркетинг мынадай екі формада қолданылады: сыртқы қоңыраулар қабылдайтын

және сыртқы қоңыраулар жасайтын. Кейбір колл-орталықтар қоңырау шалатын және қоңы-

рау қабылдайтын агенттермен аралас функцияны орындайды. Телемаркетинг В2С және В2В

орталарында кеңінен қолданылады, бірақ бұл тұтынушылардың мазасын алу сипатының әсе-

рінен заңды және нормативтік-құқықтық бақылауға алынуы мүмкін. Мысалы, АҚШ-та және

Австралияда телефон шотының иелері нөмірлерін тіркей алатын Қоңырау шалып мазаламауға

болмайтындардың ұлттық тізімі (Do Not Call register) жұмыс істейді. Маркетологтарға қайы-

рымдылық ұйымдары, саяси ұйымдар, зерттеу жүргізетін фирмалар сияқты біраз мекемелерге

қоңырау шалуға рұқсат берілмейді. Олай болмаған жағдайда айыппұлдар қолданылады.

265

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

8.2-кесте. Телемаркетингке арналған технологиялық қолдау

Агент менеджменті Байланыс тізімі менеджменті

Автомат түрде теру Do Not Call тізімі бойынша ережеге сәйкестігі

Автоматтандырылған қоңырау үлестіруші (ACD) Интерактив дауыстық жауап беру (IVR)

Автоматтандырылған дауыс хабарламасы Болжамды нөмірлерді теру

Қоңырауды жазып алу Қоңырау шалушының ID-інің экранға шығуы

Қоңырауларды бақылау Скриптинг, оған қоса, наразылыққа жауап беру

Телефон арқылы сұхбат жүргізудің компьютерленді-

рілген жүйесі

Машық негізінде бағыттау

Телемаркетинг бағдарламалық жасақтамасының қосымшалары стационар, мобайл желіле-

рі және интернет-протокол арқылы дыбыстық байланыс (VoIP) сияқты функционал мүмкін-

діктердің кең спектрін ұсынады.

Нөмірлерді автомат түрде терушілер қоңыраулар тізімін кезекке қояды және ағымдағы

қоңырау аяқталған кезде немесе агент пернені жылдам басқан уақытта автомат түрде келесі

нөмірді тереді. Болжамды нөмірлерді терушілер агенттің қоңырау шалайын деп жатқан кезін

болжайды және келесі нөмірді күтіп, оны автомат түрде тереді. Қоңырау шалушы роботтар

деп те аталатын автоматтандырылған дыбыстық хабарлама жіберушілер байланыстар тізіміне

қоңырау шалады және оларға хабарлама жібереді. Бұл лидтер генерациясы, қарызды өндіріп

алу, саяси сауалнама жүргізу және тұтынушыларға тағайындалу туралы хабарландыру жіберу

үшін пайдаланылады. Кампания менеджментімен және оқиғаға негізделген маркетингтік қо-

сымшалармен интеграцияланатын телемаркетинг бағдарламалық жасақтамасы агенттеріне тұ-

тынушыларға ұсыныстарды реал-таймда жасауға мүмкіндік береді. Іздеу мүмкіндігі бар білім

қорына онлайн түрде қоңырау шалу кезінде қол жеткізу агенттерге мәселелер мен сауалдарды

8.4-сызба. Маркетингті оңтайландыру; ұсыныс туралы қысқаша ақпарат (авторлық құқық SAS, 2018.

Пайдалануға рұқсат берілген)

266

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

тез арада шешуге жол ашады. Интерактив дауыстық жауап беру жүйесі (IVR) тұтынушылар-

ға жеке сауалдарын жүйе мәзірі арқылы шешу мүмкіндігін бере отырып, компанияның хост-

жүйесімен дауыс немесе телефон пернетақтасы арқылы әрекеттесуге жол ашады. Әрекеттесуді

қарапайым сұрақтар мен жауаптарға бөлу мүмкіндігі бар болса, IVR технологиясының пайда-

лы болатыны анық. Осы технологиялардың кей түрі 10-тарауда талқыланады.

Телемаркетинг көбінесе сыртқа жасалатын қоңырауларға баса назар аударады. Алайда

сырттан қоңыраулар қабылдау кезінде тұтынушы тәжірибесін жақсарту мүддесі де бар. Же-

текші фирмалар тұтынушыларға қоңыраудан көбірек құндылық алуға көмектесу үшін сыртқы

қоңыраулар қабылдайтын маркетингті автоматтандыру құралдарын пайдалану арқылы тұты-

нушыға әсер беруді арттыруға тырысуда. Тұтынушы алған әсердің артуы тұтынушы ықыласы-

мен және осылайша тұтынушының қаншалықты құнды болатынымен байланысты. Чатботтар

немесе толығымен автоматтандырылған жауап беру құралдары сырттан қабылданатын қоңы-

рау тәжірибесінің бастапқы кезеңінде көптеп пайдаланылады және күрделі мәселелерді неме-

се мүмкіндіктерді дұрыс адамға бағыттау кезінде күнделікті мәселелерді тез арада және арзан

шеше алады. Чатботтар 10-тарауда толығырақ қарастырылады.

Онлайн-цифрлық маркетинг

Онлайн маркетингке мынадай анықтама беруге болады:

Онлайн маркетинг – тұтынушымен онлайн қарым-қатынас орнату және оны сақ-

тау арқылы құндылық қалыптастыру процесі.

Онлайн маркетинг интернет немесе цифрлық маркетинг деп те аталады. Жылдан-жылға

саны артып келе жатқан көптеген цифрлық маркетинг тәжірибесі бар.

Бағдарламалық жасақтама қолданушыларға веб-сайт пен мобайл трафикті құру және ақ-

шаға алмастыруға арналған кең ауқымды онлайн әрекеттерді іске асыруға мүмкіндік береді.

Қолданушылар келесі әрекеттерді жүзеге асыра алады: онлайн контент әзірлеу және басқару;

Facebook, Instagram және YouTube сияқты платформаларда әлеуметтік медиада болуға жағдай

жасау; блог құру; мобайл қосымшалар әзірлеу және ілгерілету; іздеу жүйелерінің тізімін алу;

іздеу жүйесін оңтайландыруды жүзеге асыру; кілтсөз маркетингін іске асыру; тұтынушының

шолу жасауына мүмкіндік жасау; тұтынушы туралы ақпарат алу және растау; веб-парақшалар

(динамикалық веб-парақшалар) мен сайтқа кірушілермен байланыстарды кастомизациялау;

Google AdWords лайктарын пайдалана отырып, онлайн жарнамалау кампанияларын жүргізу;

клик үшін ақы төлеу бағдарламаларын басқару; серіктестердің маркетингтік бағдарламаларын

басқару немесе оларға қосылу және веб-аналитика жүргізу. Осы опциялардың кейбірін қарас-

тырамыз.

Әлеуметтік медиа маркетингіне мынадай анықтама беруге болады:

Әлеуметтік медиа маркетингі – тұтынушы менеджменті мақсаттарына бағыттал-

ған әлеуметтік медианы пайдалану тәжірибесі.

Әлеуметтік медиа – «қолданушы тудыратын контент құруға және айырбастауға мүмкін-

дік беретін интернет қосымшалар тобы».

Әлеуметтік медиа серіктестікке негізделген қауым-

дастықтар (мысалы, Wikipedia), блогтар мен микроблогтар (мысалы, Twitter), контентті бө-

лісуге арналған қауымдастықтар (мысалы, YouTube) мен әлеуметтік желі қауымдастықтарын

(мысалы, Facebook) қамтиды. Әлеуметтік медиа қолданушылары веб-сайтқа негізделген және

мобайл технологияларды пайдалана отырып, қолданушы тудыратын контент құрады, оны бө-

ліседі, талқылайды және өзгертеді. Ірі әлеуметтік медиа платформаларына Facebook, YouTube,

Instagram, Tumblr, Twitter, Pinterest, Wikipedia және LinkedIn кіреді. Әлеуметтік медиа си-

паты қазір таңғаларлық қарқынмен өзгеріп келеді. Біраз жыл бұрын Myspace ірі әлеуметтік

медиа платформасы болды. Қазіргі кезде Myspace-тің айына 50 миллион қолданушысы бар,

267

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

ал Facebook-тің айына 2 миллиардтан астам қолданушысы бар. Әлеуметтік медиа – ұйымдар,

қауымдастықтар және жеке тұлғалар арасындағы байланыстың айтарлықтай және жаппай өз-

герісі үшін жауапты саналатын қиратушы технологиялар. Маркетологтар брендке қатысты

байланыс орнатуды бұдан былай бақыламайды. Себебі коммуникация қазір біржақты емес,

көпжақты болып келеді.

Тұтынушылар әлеуметтік медианы бір-бірімен және ұйымдармен байланысу үшін, ал

ұйымдар, өз кезегінде, оны тұтынушылармен қарым-қатынас бастауға, дамытуға, сақтауға және

ақшаға айналдыруға көмек ретінде пайдаланады.

В2В орталарына қарағанда В2С ортасында әлеуметтік медиа жақсы қолданылады. Алайда

кейбір В2В ұйымдары әлеуметтік медиа маркетингіне икемді болып келеді. Мысалы, Twitter,

LinkedIn және YouTube кеңінен пайдаланылады және IBM-нің сұранысты тудыру әрекетте-

ріне интеграцияланады.

В2В-дің әлеуметтік медиаға қатысуының төмен деңгейін мынадай

бірқатар себеппен түсіндіруге болады:

• Клиенттердің шешім қабылдауы әдетте көп адамның қатысуымен жүреді, бұл В2В марке-

тологтары шешім қабылдау тобының әртүрлі мүшесі үшін бірнеше арнада түрлі хабарлама-

лар құру қажет екенін білдіреді

• Клиенттердің шешім қабылдауы баяу және уақыт өте келе бірнеше кастомизацияланған

байланыстарды талап етеді

• Клиенттермен қарым-қатынас әдетте тікелей және интерактив болып келеді

• В2С-ге қарағанда В2В ортасында сатып алынған дүниелерінің құны жоғары болғандықтан,

қатер деңгейі де жоғары

• Клиенттер шешім қабылдауда әдетте рационал, функционал және тиімді критерийді пай-

даланады

• Өнімдер анағұрлым күрделі.

Gartner, Inc. компаниясы жаңа технологияларды тұтынушылар қаншалықты күтетінін,

одан көңілі қалуын және қаншалықты іске асырылуын аңғаратын бірнеше сатылы модель әзір-

леді. Ол мұны технологиялық хайп-цикл деп атайды, бұл құбылысты барлық технологиялық

инновациядан байқауға болады (8.5-сызбаны қараңыз). Цикл технологиялық инновациядан

басталады; бизнес жетекшілері мен пікір айтушылар инновацияның не беретіні туралы асыра

сілтеп, оны жақсы қабылдайды; одан кейін ерте қолданушылар технологияның өзі ойлағаннан

да аз дүние бергенін анықтайды, күткені орындалмай, көңілі қалады; қолданушылар техноло-

гияның белгіленген шегін білген уақытта, соңында шынайылық келеді және осылайша ол кор-

поративтік өмірдің күнделікті бөлігіне айналады. Технологиялық фирмалар әлеуметтік медиа

арқылы тұтынушымен қарым-қатынасты басқару мақсатымен компаниялар үшін құралдарды

әзірлеуге қомақты инвестиция құюда, ал тұтынушылардың олардан күтетіні қарқынды артуда.

Бұл құралдар геймификация, краудсорсинг және әлеуметтік медиа аналитикасын қамтиды.

Әлеуметтік медиа маркетингіне бағытталатын әрекеттер нәтижесін маркетинг немесе

платформа өлшемдерін пайдалану арқылы екі жолмен өлшеуге болады. Маркетинг нәтижесі

коммерциялық мақсаттарды көрсетеді. Мысалы, әлеуметтік медиадағы стратегияңыз сатуды

ілгерілету үшін 100 жаңа ықтимал тұтынушыны тудыруға бағытталса, сіз табыстылық пен сол

қалаған нәтижеге қаншалықты жеткеніңізді салыстырғыңыз келетіні анық. Платформа нә-

тижесі Twitter мен Facebook сияқты платформалар ұсынатын орнатылған аналитикада бар.

Бұл аналитика сіздің контентіңіздің өнімділігіне қатысты әртүрлі түсінік береді. 8.6-сызбада

Twitter есебінің мысалы берілген.

Әлеуметтік медиа аналитикасы SAS, Adobe, Oracle және IBM сияқты ірі брендтердің CRM

қосымшаларына да, сондай-ақ әлеуметтік аналитикаға маманданатын шағын ойыншылардың

268

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

көрсеткіштеріне де енгізіледі. Әлеуметтік медиа аналитикасының бір негізгі рөлі – қолданушы

тудыратын әлеуметтік медиа контентін жинау мен түсіндіру және сол талдауды шаралар қолда-

ну мақсатымен бренд иелеріне беру. Технологияны әлеуметтік желіде жарияланған посттарды,

блогтарды, микроблогтарды, чат топтарын және талқылауға арналған орын контентін жинау

мен талдау үшін пайдалануға болады, осылайша маркетологтар медиа жарнамалау, әлеуметтік

медиа кампаниялар, оқиғаға негізделген маркетинг әрекеттері, қоғамдық қатынастарға арала-

су және байланыс орталығының қолдауы сияқты тиісті жауаптарды әзірлей алады. Контент

пен хабарламаны тиісінше бейімдеуге болады. Әлеуметтік медиа аналитикасының тағы бір

формасы қай әлеуметтік медиа арналары мен кампанияларының дүкендер мен корпоратив-

тік веб-сайттар сияқты тұтынушылармен басқа түйісу нүктелеріне трафик жіберуде табысты

болғанын анықтауға ұмтылады. Парақшаларды қарау, клик арқылы өту көрсеткіштері және

конверсия коэффициенттері сияқты күнделікті цифрлық аналитика осы жерде пайдасын ти-

гізеді. Әлеуметтік медиа аналитикасын болжамды аналитикамен біріктіруге болады. Мысалы,

хронологиялық деректерде Twitter-де шағымданатын тұтынушылардың басқа жеткізушілерге

ауысу ықтималдығы 60% болса, маркетологтар осындай шағымданушы сипаттағы пост жария-

ланған уақытта оқиғаға негізделген автоматтандырылған келесі ең ұтымды ұсыныс жасауды

бастай алады. Келесі ең ұтымды ұсыныс тұтынушының оқиғасы маркетингті автоматтанды-

ру шешімін реал-таймда тұтынушыны қызықтырудың ең жоғары ықтималдығы бар ұсынысты

жасауға ынталандыратын процеске жатады. Сол сияқты жарияланған пост жағымды сипатта

болған кезде, маркетологтар брендтің беделін көтеретін және оны насихаттауға жол ашатын

стратегиялар мен кампанияларды әзірлей алады.

Бағдарламалық жарнама (бағдарламалық медиа сатып алу және AdTech деп те аталады)

цифрлық медиада жарнама үшін кеңістікті сатып алу мақсатымен жасанды интеллектіні пай-

даланады. Біреу веб-сайтқа кіргенде, сол сайт иесі кірген қолданушыға реал-таймда хабарлама

(әсер) жіберу үшін аукцион бастайтын жарнамамен алмасуға сұраным жібереді. Сол сұраным-

дағы деректер кірген қолданушының оған дейін қай бөлімді басқанын, не сатып алатынын, орна-

КӨРІНІС

УАҚЫТ

КҮТУДІҢ ЕҢ

ЖОҒАРҒЫ

ШЕГІ

ТЕХНОЛОГИЯНЫ

ЕНГІЗУ

КӨҢІЛІ ҚАЛУДЫҢ

ТӨМЕНГІ НҮКТЕСІ

ХАБАРДАРЛЫҚТЫҢ

АРТУЫ

ӨНІМДІЛІК БАҒЫТ-

ТАЛҒАН ЖҰМЫСТАР

8.5-сызба. Gartner, Inc. компаниясының технологиялық хайп циклі

269

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

ласқан мекенжайын және т.б. мәліметтерді анықтауы мүмкін. Жеке тұлға туралы деректер көп

болған сайын, хабарлама құндылығы арта түседі, себебі аукционның ықтимал қатысушылары

қанша ақша жұмсау керек екені туралы анағұрлым интеллектуал шешімдер қабылдай алады.

Аукциондағы ықтимал қатысушыларға сол хабарлама жіберіледі. Қатысушылар хабарлама-

ның қаншалықты құнды екенін анықтау үшін осы бірегей хабарлама туралы деректерді пай-

даланады. Қатысушы үшін хабарлама аса құнды болып саналса, ол ең жоғары соманы жұмсап,

осылайша сол аукционда жеңіске жетеді.

Қатысушы әдетте саудаласу процесін өзінің атынан

басқаратын сұраныс платформасына тіркеледі. Медиа меншігінің иесі әдетте медианы ұсыну

платформасына тіркелу арқылы жүргізеді. Осының барлығы нано-секундтарда орын алады,

сондықтан сайтқа кірушінің бұл туралы хабардар болуы екіталай. Осылайша қолда бар жарна-

ма қоры медиа меншігінің иесі үшін табысты оңтайландыру және жарнама берушілер арасында

жұмсалған әр доллардың шекті құнын барынша арттыру үшін алгоритм түрінде тазаланады.

Бағдарламалық сатып алу маркетологтар өз хабарламаларын онлайн және мобайл жария-

ланымдар мен әртүрлі сипаттағы платформаларда таңдаған аудиторияға тарату үшін көптеген

медиа таңдауына тап болатын қазіргі заманда аса қажет. Бағдарламалық сатып алудан бұрын

жарнама берушілер түрлі цифрлық медиа бойынша аудитория профильдері мен олардың жар-

нама шығынын салыстырады және әрбір арнаның экономикалық тиімділігі негізінде таңдау

жасайды. Одан кейін жарнама беруші кампания жүргізетіні жөнінде тапсырыс береді. Онда

жарнаманы орналастыру үшін веб-сайттар немесе желілер, жарнама контенті, оның көлемі не-

месе ұзақтығы, уақыты және кампанияның мерзімі көрсетіледі. Осының барлығы әдетте жар-

нама медиада көрсетілмей тұрып, көп уақыт бұрын қолмен жасалатын. Бұл тәжірибе әлемнің

біраз елінде сақталған, бірақ бағдарламалық медиабаинг осы орныққан тәжірибелерді өзгерту-

де. Тұтынушыға қатысты деректердің ауқымды көлемі қолжетімді болғандықтан, бағдарлама-

лық жарнама тіпті қажет бола бастады. Деректердің ауқымы адам миымен қорытуы үшін тым

көп саналады. Бренд иелерінде тұтынушы туралы алдыңғы сатып алынған дүниелер, R–F–M

8.6-сызба. Twitter есебінің үлгісі

270

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

(сатып алу мерзімінің ұзақтығы–сатып алу жиілігі–сатып алудың ақшалай құны) деректері

және сегменттеу профильдері сияқты өзінің жеке деректері бар. Медиада cookie файлдары, қол-

данушының логин ID-і, веб-парақшаға кіру, іздеу шарттары мен сайттағы мінез-құлық сияқты

тұтынушыға қатысты деректер де бар. Experian және Acxiom сияқты үшінші тараптарда нарық,

бәсекелес пен тұтынушы туралы қосымша деректердің кең ауқымы сақталған. Жасанды интел-

лект осы деректерді талдап, реал-таймда жарнаманы мақсатқа сәйкес ете алады.

Бағдарламалық жарнама бренд иелеріне мынадай бірқатар артықшылық бере алады:

• Нақты таргеттеу. Жасанды интеллект жарнама беруші қол жеткізгісі келетін нақты ауди-

торияны (тіпті жеке тұлғаларды) қамтамасыз ете алады. Сонымен қатар ең күрделі құрал-

дар сатып алуы әбден мүмкін ықтимал тұтынушыларға қарағанда медиа бюджетін оңтай-

ландыруға мүмкіндік береді.

8.3-КЕЙС

JUST EAT КОМПАНИЯСЫНЫҢ АРАЛАС ӘЛЕУМЕТТІК МЕДИА КАМПАНИЯСЫ

JUST EAT – 13 мемлекетте ж±мыс істейтін онлайн тапсырыс беру бойынша əлемдегі

көшбасшы ќызмет көрсетуші. Ол – 19 миллионнан астам т±тынушысы бар, 74 мыњнан

астам жергілікті тəуелсіз мейрамхананы байланыстыратын онлайн т‰рде тағамдарға тап-

сырыс беруге арналған онлайн-нарыќты ќ±ра отырып, өз секторында алғаш жол салушы

компания. ¤зініњ «Тамаќ əзірлемењіз, жай ғана тамаќтаныњыз» (Don't Cook, JUST EAT) деген

брендті ќайта позициялауын іске ќосќаннан кейін компания аудиторияға əсерлі, м±ртты,

б‰лікшіл Мистер Моцарелла (AKA, The Mozz) бастаған бас аспазшылар бандасын таныс-

тырды.

¤здерін «тамаќ əзірлеуге ќарсы топпыз» деп атап, JUST EAT ж±мысбасты т±тынушы-

ларға «кордон блю» тағамын ‰йде істеу (телевизиядағы адамныњ мазасын алатын бас ас-

пазшылардыњ арќасында) дəст‰рінен бас тартуға көмектесу арќылы адамдардыњ тамаќты

‰йге алып кету туралы көзќарасын өзгертуге ±мтылады. Осы тамаќ əзірлеуге ќарсы мар-

кетингтік тəсіл JUST EAT компаниясына «тамаќ əзірлемењіз» ‰ндеуін к‰шейту жəне өзініњ

өжет əрі б‰лікшіл сарындағы дауысын көрсету ‰шін ќызыќты, тартымды əлеуметтік медиа

контентін ќ±рудыњ көп м‰мкіндігін берді.

JUST EAT тəуелсіз брендін нығайту ‰шін көпарналы кампанияны бастады. Біріншіден,

рейтингі жоғары Saturday night ТВ шоуынан кейін болған 90 секундтыќ біржолғы жарнама-

да мистер Моцарелла жəне оныњ көмекшілері телевизиялыќ бас аспазшы Энтони Уорралл

Томпсонды ±рлап əкетті. Аудиторияныњ ќызығушылығын арттыру ‰шін JUST EAT əлеуметтік

медианы сюжеттік желіні дамыту ‰шін пайдаланып, жанк‰йерлерді Facebook, Twіtter жəне

кампанияныњ арнайы микросайты арќылы Уорралл Томпсонныњ т±тќындағы м‰шкіл жағда-

йын баќылауға ынталандырды.

Танымал бас аспазшы адамдарға кордон блю тағамын ‰йде əзірлетуге тырысќаны

‰шін бір аптаға созылған б‰кіл кампания кезінде к‰лкілі т‰рде жазаланды. Жанк‰йерлерге

Уорралл Томпсонға сабаќ ретінде Facebook пен Twіtter арќылы бөлісуге болатын онлайн

ойында оныњ бетіне к‰нделікті ауланатын балыќпен салып жіберу м‰мкіндігі берілді.

Онлайн ќауымдастыќтыњ ±рлап əкету кампаниясына реакциясы жаќсы болды, нəти-

жесінде JUST EAT клиенттерініњ брендпен өзара əрекеттесуі жоғары дењгейде өтті. Адам-

дарды балыќпен салып жіберу бойынша рекордты жањартуға итермелеу жəне достыќ

бəсекеге жағдай жасау арќылы JUST EAT брендтіњ жања позициялануын к‰шейту жəне

ќызметтері туралы хабардарлыќты арттыру м‰мкіндігіне ие болды. Ќызыќты, бөлісуге бола-

тын контент JUST EAT компаниясыныњ əлеуметтік табысќа жетуініњ негізгі себебіне айнал-

ды, ал демеушілік жасалған оќиғалар арќылы контенттіњ аќылы промо-акциясын ж‰ргізу

JUST EAT компаниясына ‰ндеуін одан да ‰лкен аудитория ќ±лағына жеткізуге көмектесті.

Сараптауға сəйкес, #JUSTEAT kіdnap хэштегі бір аптаға созылған кампания кезінде 1 379

рет пайдаланылды. Сонымен ќатар жанк‰йерлер Уорралл Томпсонныњ бетіне балыќпен

850 000 рет салып жіберді, б±л JUST EAT компаниясы жанк‰йерлері мен жазылушылары-

ныњ көњілінен шыќќан контент ќ±рғанын көрсетеді.

271

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

• Дер уақытында көрсету. Жарнамаларды дер уақытта және реал-таймда көрсетуге

болады.

• Ұтымдылық. Көптеген жарнама алмасумен байланысты сұраныс платформасын пайдалану

жарнама берушіге түрлі қорлардан ең ұтымды бағамен жарнама кеңістігін сатып алу мүм-

кіндігін береді.

• Хабарламаны дербестендіру. Хабарламаны жасанды интеллект қамтамасыз ететін тұты-

нушыны түсіну негізінде дербестендіруге болады.

• Оқыту. Жасанды интеллект жарнама берушілерге ең жақсы жұмыс істейтінін білуге және

уақыт өте келе инвестицияның орташа қайтарымын арттыруға мүмкіндік береді.

• Икемділік. Жарнамаға арналған қаражатты қандай да бір алдын ала анықталған жоспар-

ға сәйкес қолдану орнына, мүмкіндік болған кез келген жерде және уақытта жұмсауға

болады.

WordPress, Drupal, Joomla, Sitecore және Contentful сияқты контент-менеджмент қо-

сымшалары маркетологтарға цифрлық контентті оның өмірлік циклі, оның ішінде оны құру,

өңдеу, бекіту, сақтау, жариялау, нұсқаларын басқару (жаңарту) және жою арқылы басқаруға

жол ашады. Маркетологтар контентті медиада жарнамалау, корпоративтік веб-сайт, блогтар,

маркетинг кампаниялары, әлеуметтік медиа, қолданушы нұсқаулықтары, оқу құжаттамасы

және басылатын материалдар сияқты көптеген әртүрлі ортада орналастырады. Контент-

менеджменттің жүздеген жүйесі маркетологтарға мынадай бірқатар артықшылық ұсынады:

контенттің бренд құндылықтарына сәйкестігі; тұтынушымен түйісу нүктелерінің барлығында

сыртқы келбет пен хабарламалардың келістілігі; активтер қауіпсіздігі (активтерді басқаруды

төменде қараңыз); контент құру кезінде күш салуды қайталауды азайту; шығынды жақсырақ

бақылауды қамтамасыз ететін реттелген өндіріс пен бекіту процестері; контенттің қазіргі за-

манға сай болуын ғана емес, хронологиялық жазба да бола алатынын қамтамасыз ете отырып,

нұсқаларды басқару мен жаңартуды бақылау және контентті, мысалы, веб-қосымшалар үшін

html сияқты тиісті форматтарда құру. Тұтынушылар өзінің сатып алу шешімдері туралы ха-

барлау үшін көбінесе цифрлық контентке сүйенеді, сондықтан маркетологтардың контенттің

сапасы мен сәйкестігін сақтауы маңызды. Зерттеу бойынша, контент тек өнімдерді сатудың

орнына, таргет аудиторияның қажеттіліктеріне сәйкес болуға тиіс, сондай-ақ ең ұтымды кон-

тент контент-маркетологтар мен тақырып бойынша мамандар арасындағы серіктестік кезінде

құрылады.

МА жеткізушілері планшет пен смартфон қолданушыларын жақсы экран тәжірибесімен

қамтамасыз ету үшін бейімделген дизайнды біріктіру және веб-парақшаларға кірушілердің із-

деу тарихы мен мінез-құлқы негізінде сайтқа кірушілер үшін кастомизацияланатындай, дина-

микалық контент құруды ұсыну сияқты өзінің контент басқару мүмкіндіктерін кеңейтті.

Кілтсөз маркетингі – Google және Baidu сияқты іздеу жүйелеріне тұтынушылар кілтсөз-

дерді (іздеу ұғымдарын) енгізгенде, интернет қолданушыларынан веб-сайт трафигін құру тә-

жірибесі.

Өзінің шағымдарды басқару процестерін жақсартуға мүдделі компания пайдалы ақпарат-

ты веб-сайттан іздеу үшін «шағымдарды шешу» және «ISO10002» сияқты кілтсөздерді пайда-

лануы мүмкін.

Кілтсөздер миллиондаған тізімге жетелейді. Маркетологтар әдетте контент сілтемелері-

нің іздеу жүйесі тізімінің бірінші немесе екінші бетінде шығып тұруын қалайды. Кілтсөз мар-

кетингі бойынша бағдарламалық жасақтама қосымшалары компанияларға іздеу нәтижесі бе-

тінде жарнама кеңістігі, әдетте баннерлер мен мәтіндік сілтемелер үшін ақша төлеу арқылы

осы тізімнің алдыңғы бетіне шығуға мүмкіндік береді. Тізімнің алдыңғы бетіне шығудың бас-

қа негізгі жолы – іздеу жүйесін оңтайландыруды (SEO search engine optimization) пайдалану.

Google сайты беттерінде екі жолмен де әрекет етуге болады. Сатып алынған жарнамалар Google

беттерінің жоғарғы немесе төменгі жағында шығып тұрады. Табысты кілтсөз маркетингі

272

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

ықтимал тұтынушылар ықтимал жеткізушілерді іздеу үшін пайдаланатын ұғымдарды қолдану

арқылы басталады. Одан кейін бұл ұғымдарды компания веб-сайтының мәтініне және сайт бе-

тінің атауы, URL мен метадеректеріне енгізуге болады.

Іздеу жүйесін оңтайландыруға мынадай анықтама беріледі:

Іздеу жүйесін оңтайландыру (SEO) – іздеу жүйелері тудырған веб-сайт трафигі-

нің көлемі мен сапасын арттыру тәжірибесі.

Компаниялар браузерге кілтсөзді енгізген кезде веб-парақшасы алғашқы бетінде шығып

тұруы үшін ақы төлей алады, ал SEO кәдімгі жолмен (ақы төленбейтін немесе тегін) көрінуге

қол жеткізуге ұмтылады. Тізімнің алдыңғы бетіне шығып тұратын анағұрлым жоғары саралау

нәтижесі көбірек көрінеді, сондықтан сілтеме арқылы өтіп, кіретіндер де болады. SEO веб-

парақшалардың бірінші немесе екінші бетте шығуына қол жеткізуге ұмтылады. Ірі іздеу жү-

йелері әлемдік веб-парақшаны жүйелі түрде қарау үшін веб-өрмекшілер, веб-роботтар немесе

боттар деп те аталатын веб-краулерлерді пайдаланады. Googlebot және Baidu Spider сияқты

краулерлер веб-сайттарға кіреді, сайттың сайт картасы, мәтіні, суреттері мен мета тэгтерін оқи-

ды және байланысты сайттарға кіріп, ол жердегі контентпен де танысады. Сондай-ақ олар бет

жылдамдығы мен оның мобайл қолдауын тексереді. Краулер барлық деректерді орталық депо-

зитарийге жібереді, сонда ол индекстеледі. Краулер іздеу жүйесі менеджменті анықтаған мер-

зімдегі кез келген өзгертілген контентті немесе жұмыс істемейтін сілтемелерді тексеру үшін

сайттарға қайта кіреді. Мета тэгтер көрінетін контенттен гөрі бетті кім құрғаны, контентінің

жаңалығы, ол не туралы екені және парақша контентін сипаттайтын кілтсөздер жайында ақпа-

рат береді. Нәтиже бетіндегі веб-сайт позициясын іздеу жүйесінің саралау алгоритмі анықтай-

ды. Алгоритмдер – ойластырылған критерийлердің жинағынан тұратын формулалар; Google

алгоритмі 200-ден аса айнымалыны қарастырады. Бұл критерийлер үнемі қайта қаралып тұра-

ды. Әр іздеу жүйесінің коммерциялық құпия саналатын өз алгоритмі бар.

SEO бағдарламалық жасақтамасы қолданушыларға веб-сайт іздеу жүйесі алгоритмі қолда-

натын критерийлерге сәйкес болатындай етіп, веб-сайтын бейімдеуге көмек бере алады, осы-

лайша сайт жоғары рейтингке ие болады. Табысты веб-сайттар мынадай әдістерді қолданады:

барлық құрылғыларда жақсы жұмыс істейтін веб-сайттың шапшаң дизайны, сайт контентіне

жақсы сәйкес келетін стратегиялық кілтсөздер, стратегиялық мета тэгтер, веб-сайт құрылымы

(әр беттің өзінің жеке негізгі сөзіне/сөздеріне ие болуы), ұдайы жаңартылатын контент, жұ-

мыс істемейтін сілтемелерді алып тастау, іздеу жүйесін орналастыру және сілтеменің сәйкесті-

гі. Веб-мастерлер сайттың маркетинг мақсаттарын, сайтта сатылып жатқан өнімдерді, қызмет

көрсетілетін аймақтарды және іздеу жүйесінің қолданушылары қолданатын кілтсөздерді түсі-

нуі қажет. Одан кейін олар дұрыс кілтсөздер мен мета тэгтердің пайдаланылуын, сайтқа дұрыс

сілтемелердің енгізілуін және сайттың веб-краулерді пайдаланбайтын іздеу жүйесіне орналас-

тырылуын қамтамасыз ете алады.

Веб-аналитика веб-сайтқа кірушілердің мінез-құлқын түсінуге көмектеседі. Веб-аналити-

ка аудитория көлемі, сайтқа кірушілердің қайдан келетіні (бағытталуы мен ұсынымдар) және

олардың веб-сайтта не істейтіні туралы есеп береді. Күнделікті есептер әдетте веб-трафик тура-

лы деректерді көрсетеді, бірақ кампания электрондық поштасындағы веб-сілтеме бойынша өту

саны сияқты веб-сайтты қамтитын кампаниялар мен іс-шаралардың өнімділігі туралы дерек-

терді де қамтуы мүмкін. Мынадай екі негізгі технология веб-сайт деректерін жинайды: журнал

файлын талдау және бетті белгілеу. Веб-серверлер веб-сайттағы барлық әрекеттерді журнал

файлына жазып алады, оны веб-журнал файлы бойынша бағдарламалық жасақтама арқылы

оқуға болады. Журнал файлын талдау іздеу жүйелерінің веб-краулерлерінің кэштеуі мен кіруі

әсерінен веб-сайтқа кіретін адамдар туралы нақты емес көрсеткіштер беруі мүмкін. Бұл бет-

ті белгілеуді веб-сайт деректерін тудырудың балама формасы ретінде енгізуге жағдай туғыз-

ды. Бетті белгілеу веб-мастерлерден веб-парақшаларға кейбір қосымша JavaScript немесе html

кодын енгізуін талап етеді, сол арқылы аналитикалық бағдарламалық жасақтама іздеу

273

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

жүйелерінен қанша кірушінің келгенін, пайдаланылған іздеу ұғымдарын және олардың төлен-

ген немесе тегін тізімнен алынғанын анықтай алады.

Статистиканың мынадай үш түрлі типі веб-сайт өнімділігін түсінуді қамтамасыз етеді:

жиілік көрсеткіштері (мысалы, кірушілер саны), кіру көрсеткіштері (мысалы, бір кіргендегі

бетті көру) және KPI (жиілік көрсеткіші немесе қатынас бола алатын өнімділіктің негізгі көр-

сеткіштері). Веб-аналитиктер пайдаланатын бірқатар маңызды термин бар. Оларға мыналар

жатады:

• Блок терминдерді құру. Бет, бетті көру, бетке кіру/сеанс, бірегей кіруші, жаңа кіруші, қай-

та кіруші, қайтып келген кіруші

• Бетке кіруді сипаттайтын терминдер. Бастапқы бет, мақсатты бет, шығу беті, кіру ұзақты-

ғы, ішкі бағыттаушы домен, сыртқы бағыттаушы домен, іздеудің бағыттаушы домені, кіру-

дің бағыттаушы домені, бастапқы бағыттаушы домен, сайтқа өту, сайтқа өту көрсеткіші/

коэффициенті, бір кіргендегі бетті көру

• Контентті сипаттайтын терминдер. Беттен шығу көрсеткіші, бір бетке кіру, бір бетті көру

үшін кіру (кері кету), кері кету көрсеткіші

• Конверсия өлшемдері (терминдер). Оқиға, конверсия.

Веб-аналитика қызметін және бағдарламалық жасақтаманы жеткізушілер кеңінен пайда-

ланатын өлшемдер төменде берілген.

• Хит (веб-сайтты көріп шығу саны). Веб-серверден файлға сұраным. Бұл ақпарат тек жур-

налды талдауда қолжетімді. Сайтты көріп шығу саны сайттың танымал болуының жақ-

сы көрсеткіші емес екенін білгеніңіз жөн, өйткені веб-парақшалардың көпшілігі көптеген

файлдан тұрады, олардың әрқайсысында парақтың жүктелуі сайтқа кіру болып саналады.

Веб-аналитика құрылғыларының көбі қолданушыларға бет деп саналатын (аналитик анық-

тайтын контент деп те белгілі) файл түрлерін анықтауға және, тиісінше, есептерді сұратуға

мүмкіндік береді.

• Бетті көру. Бетті көру саны (аналитик анықтағандай).

8.4-КЕЙС

FILTREX КОМПАНИЯСЫ ІЗДЕУ ЖҮЙЕСІН ОҢТАЙЛАНДЫРУДЫ

ІСКЕ АСЫРУДА

Fіltrex (атауы жасырылған) – өнімдерініњ сатылуын арттыру маќсатымен электрондыќ

коммерцияға инвестиция ќ±йған, салалыќ ауа с‰згілерініњ коммерциялыќ риселлері. Са-

тылымдар нашар болып, бастапќы инвестиция бойынша ќайтарым да аз т‰сті. Риселлер

онлайн сату арнасын əзірлеу маќсатында SEO бойынша кењес беру фирмасын жалдады.

М±ндағы маќсат тапсырыс беру көлемін арттыру жəне маржасы анағ±рлым жоғары зат-

тардыњ сатылымын көбейту ‰шін өнім тізімін өзгерту болды. Онлайн ауа с‰згілері нарығын-

да бəсеке жоғары, ал Fіltrex-тіњ негізгі бəсекелестері трафик пен сатылымдарды ќ±ру ‰шін

əлдеќашан іздеу ж‰йесін оњтайландыру (SEO) мен клик ‰шін аќы төлеу (PPC – pay-per-clіck)

маркетингініњ ќосындысын пайдаланып ж‰рді. Кењес беруші веб-сайттыњ креатив дизайны

мен ілгері SEO техникалары ќосымшасыныњ ќосындысын пайдалану арќылы Fіltrex саты-

лымдарын арттыру туралы жоспарды зерттеді, əзірледі жəне іске асырды. ‡ш ай ішінде

мынадай нəтижеге жетті: тапсырыс көлемі 525%-ға артты; доллармен орташа тапсырыс

беру көлемі 50%-дан астамға, веб-сайтќа бірегей кірушілер саны 100%-дан аса, веб-сайт-

ќа кірушіден т±тынушыға айналу коэффициенті 1, 3%-дан 10%-ға дейін өсті.

274

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

• Кіру немесе сеанс. Аналитик анықтайтын контентке бір немесе одан көп сұранымнан тұра-

тын жеке тұлғаның веб-сайтпен әрекеттестігі. Сайтқа кіру әдетте бірнеше хиттен (журнал-

ды талдаудағы) және бетті көруден тұрады.

• Кіру ұзақтығы. Қолданушының сайтта өткізетін уақыты.

• Араласу уақыты. Қолданушының сайтпен, мысалы, меңзерді жылжыту, шерту, басу және

айналдыру арқылы әрекеттесетін уақыты.

• Оқиға. Веб-сайтта орындалған дискретті әрекет саны. Оқиғалар клик, бетті көру, видеоны

қосу, жүктеу мен қолданушының басқа да әрекеттерін қамтиды.

• Алғашқы кіру немесе алғашқы сеанс. Осы уақытқа дейін сайтқа кірмеген қолданушының

кіруі.

• Бірегей олданушы. Веб-серверде сұраным жасай (журналды талдау) немесе беттер-

ді көре (бетті белгілеу) отырып, анықталған есеп беру мерзімі ішінде сайтқа бір немесе

одан көп рет кіретін жеке тұлғалар саны. Сайттардың көпшілігі log-in (жүйеге кіру үшін)

талап етпейтіндіктен, cookie файлдары әдетте оның орнына қолданылады. Cookie файл-

дары – қолданушының құрылғысына оны кейінгі кірген кезде көре алатындай, веб-сайт

орналастыратын ақпараттың шағын файлы (қалыпты жағдайда 1 килобайттан аз). Cookie

файлдарының мынадай екі түрі бар: сессиялық cookie файлдары және тұрақты cookie

файлдары.

Қолданушы оффлайн болғанда, сессиялық cookie файлдары жойылады. Алайда веб-

аналитика мерзімі біткенше немесе қолданушы cookie файлдарын жойғанға дейін қолданушы-

ның құрылғысында сақталатын тұрақты cookie файлдарына сүйенеді.

• Қайта қолданушы. Есеп беру мерзімінде веб-сайтқа кемінде екі рет кірген қолданушы.

• Жаңа қолданушы. Веб-сайтқа осыған дейін кірмеген қолданушы.

• Әсер. Бет қолданушының экранында ашылатын уақыт. Жарнама берушілер онлайн жар-

намасына қол жеткізілген уақытты жарнама әсерін бақылау арқылы өлшейді және сайтқа

кіруші жарнаманы қанша рет жүктегенін есептейді.

• Синглтон. Бір бетті ғана көрген кездегі сайтқа кіру.

• Кері кету көрсеткіші. Басқа беттерді көрмей, бір парақшаға кіру және шығудың пайыздық

үлесі.

• Шығу көрсеткіші. Нақты бетте аяқталатын кірудің пайыздық үлесі.

Google Analytics – нарықтағы ең белгілі қызмет көрсетуші; ол корпоративтік веб-сайттар-

дағы аудитория сипаттамасы мен мінез-құлқы, аудиторияның мобайл құрылғылар мен план-

шеттерді пайдалануы, мобайл қосымшалар мен веб-сайт өнімділігі бойынша аналитиканың кең

ауқымын ұсынады. Цифрлық аналитика қауымдастығы (DAA – Digital Analytics Association) –

цифрлық аналитика үшін жетекші ұйым. DAA цифрлық аналитиканы пайдалануда ең жақсы

тәжірибені ілгерілетуге ұмтылады.

Стратегиялық және басқа маркетинг менеджменті

Интеграцияланған маркетинг менеджменті (IMM – Integrated marketing management)

қосымшалары 50 немесе одан да көп маркетинг маманы бар ірі ұйымдарды қолдау мақсатымен

функционал мүмкіндіктердің кең ауқымын ұсынады. IMM шешімдерінің негізгі рөлі – мар-

кетологтарға өз қызметін талдау, жоспарлау, іске асыру және бақылау әрекеттері бойынша

оларды анағұрлым ұтымды, тиімді және есеп беретіндей біріктіру. Gartner, Inc. компаниясы-

275

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

ның мәліметтеріне сәйкес, IMM «нарықтағы экожүйедегі адамдар, процестер, кампаниялар,

арналар, ресурстар мен технологияларды интеграциялау үшін қажет маркетинг стратегиясы,

процесті автоматтандыру және технологияларды қамтиды. IMM операциялық, орындау және

аналитикалық маркетинг процестерін интеграциялау арқылы тұйық цикл маркетингін қолдай-

ды».

IMM функционалдығына кампания менеджменті, лид-менеджмент, маркетингтік ресурс

менеджменті, аналитика және т.б. кіреді. Алайда осы кешенді IMM қосымшаларының IBM,

SAS, SAP және Teradata сияқты жеткізушілері маркетинг функционалдығын қамтамасыз етіп

қана қоймай, сондай-ақ ақпарат, контент пен функционалдықтың рөл негізінде бөлінуі үшін

маңызды архитектура мен платформаларды ұсынады. IMM CRM мақсаттарына сәйкес келетін

маркетинг функционалдығының интеграцияланған жинағын ұсынады.

Маркетингтік өнімділік менеджменті бойынша бағдарламалық жасақтама компанияларға

маркетинг өнімділігін талдау мен есеп беру арқылы өлшеуге және тұйық цикл маркетингі ар-

қылы уақыт өте келе нәтижелерді жақсартуға жол ашады.

Gartner, Inc. компаниясы маркетингтік өнімділік менеджментін маркетингті түсінуге қол

жеткізу, деректерді талдау, болжамдар жасау және маркетингтік бағдарламалар, кампаниялар

мен ресурстарды оңтайландыру қабілетін қолдайтын технологиялар мен қызметтерді қамти-

тын дүние ретінде сипаттайды. Негізгі деңгейде маркетингтік өнімділік менеджменті дерекқор,

бизнес-аналитика құралдары мен аналитикалық жұмыс орындарын қамтиды. Стратегиялық

деңгейде маркетингтік өнімділік менеджменті құралдар панелі, визуалдау, нұсқау және клик

талдауы, модельдеу, имитациялық үлгі және оңтайландыру арқылы ақпарат пен өнімділіктің

негізгі көрсеткіштерінің рөл негізінде қолжетімділігін қамтамасыз етеді.

Сайып келгенде, маркетингтік өнімділік менеджменті басшылыққа маркетинг страте-

гиялары мен тактикаларының тиімділігі мен ұтымдылығына қол жеткізуге көмектеседі. Аға

менеджмент маркетологтардың өз шығыны үшін біртіндеп жауапты болуын талап етеді, ал

маркетингтік өнімділік менеджменті маркетологтарға сол күтуді жүзеге асыруға көмектеседі.

Маркетингтік өнімділік менеджменті әдетте МА қосымшаларының көбіне орнатылады. Ол

маркетологтарға мынадай мүмкіндіктер береді:

• Шығын мен реакция коэффициенттерін есептеу арқылы маркетинг кампаниялары мен іс-

шаралардың ұтымдылығын бағалау; жоспарланған және қол жеткізілген кампания/іс-шара

8.7-сызба. Google Analytics аудиториясының есебі

276

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

жауаптары мен шығыны арасындағы айырмашылықтар туралы есеп беру; бір лидке шақ-

қандағы шығынды, бір сатылымға қатысты шығынды және бір лидке шаққандағы табысты

бақылау

• Әртүрлі ұсыныстар, арналар мен креатив орындаудың тиімділігін бағалау және сол арқылы

маркетологтарға ең сәтті стратегияларды анықтауға және бағдарламаларын үнемі жақсар-

тып отыруға мүмкіндік беру

• Өткен кампаниялар/іс шаралар өнімділігі негізінде ағымдағы және болашақ кампаниялар-

дан/іс-шаралардан инвестицияның орташа қайтарымын болжау.

Анағұрлым ілгері маркетингтік өнімділік менеджменті қосымшаларының кейбірі мар-

кетинг өнімділігін есептеудің анағұрлым стратегиялық аспектілеріне баса назар аударады.

Мысалы, SAS маркетингтік өнімділік менеджментінің өнімі өнімділіктің негізгі көрсеткіштері-

не қатысты мынадай есептерді бере алады:

• Маркетингтік тактикалардың тиімділігі мен ұтымдылығы туралы есеп беретін маркетинг-

тік бағдарлама өлшемдері

• Тұтынушының қанағаттануы, тұтынушы ықыласының көрсеткіші, құндылық, кету, көшу

сияқты тұтынушыға қатысты өлшемдер

• Аға менеджерлерге маркетингтің қаржылық ықпалын жақсырақ түсінуге жол ашатын биз-

нес/қаржылық өлшемдер (сату, табыстылық, шығын және т.б.)

• Ең жақсы тәжірибелер және жақсарту қажет аудандарды анықтаудағы процесс тиімділігіне

ерекше көңіл бөлетін маркетингтік процесс өлшемдері.

Маркетингтік өнімділік менеджменті бағдарламалық жасақтамасының негізгі компонент-

тері – аналитика (жоғарыда айтылып кеткен) және есеп беру процесі. Есептер әдетте диа-

грамма, кесте, панельдер мен мәтін түрінде онлайн беріледі.

Тұтынушы ықыласы – көптеген CRM бағдарламасының мақсаты. Ықылас менеджмен-

ті қосымшаларының қолжетімділігі – осы қажеттілікке деген тікелей жауап. Ықылас немесе

жиілік бағдарламалары мынадай бірнеше тарап үшін маңызды: бағдарламаны басқаратын ком-

пания, кредит алатын және өтейтін қатысушы, сондай-ақ қатысушымен мәміле жасасатын ар-

надағы серіктес.

Ықылас бағдарламаларының көбі өте қарапайым. Мұны әсіресе бренд иесінің бірыңғай

бөлшек сауда сайты болып, клиентке бонус картасын бергенде және сатып алу кезінде картаға

«Тоғыз шыныаяқ кофе сатып алыңыз да, келесі біреуін тегін алыңыз» деп таңба басқанда бай-

қауға болады. Алайда операциялық және технологиялық түрде күрделі болып келетін басқа

бағдарламалар да бар. Nectar ықылас бағдарламасын қарастыруыңызға болады.

Nectar – Ұлыбритания отбасыларының жартысы картасына ие болған елдегі ең үлкен коа-

лициялық ықылас бағдарламасы. Ондаған Nectar картасы күннің әр секундында қолданыла-

ды. Технологиялық қиындық өте ауқымды және ол серіктес веб-қосымшасы, қатысушы веб-

қосымшасы, байланыс орталығы, ықылас бағдарламасы әкімшілігі, транзакция өңдеу, дерек-

терді сақтау, кампания менеджменті, аккаунт менеджменті, сыйақы әкімшілігі, қатысушы ана-

литикасы, серіктес аналитикасы, әртүрлі серіктес жүйелерге құрылғы мен бірнеше интерфейс

туралы есеп беруге байланысты ерекшеленеді.

Oracle (Siebel), Comarch, SAP және Tibco сияқты жетекші ықылас менеджменті қосым-

шалары бизнес-қолданушыларға ықылас және мүше болу схемаларын құруға, басқаруға және

бағалауға, сондай-ақ келесі тапсырмаларды орындауға мүмкіндік береді:

• Бір немесе бірнеше ықылас бағдарламасын құру

• Бірнеше мақсат қойылған мүше болу схемасын басқару

277

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

• Көпдеңгейлі модельдер мен топтарды басқару және деңгей мен сыйақы деңгейінің санынан

жұмыс істеу мерзімінің аяқталуына дейінгі деңгейлі менеджменттің барлық аспектілерін

бақылау

• Бірнеше валюталық немесе нүктелік схеманы басқару

• Жинақтау мен өтеу үшін ұсынылатын серіктестер, өнімдер мен қызметтерді және өнім

каталогтарын құру

• Таргеттелген ықылас промо-акцияларын жасау және өрістету

• Қарапайым, сондай-ақ күрделі жинақтау ережелері мен промо-акцияларын жасау және

басқару

• Бірнеше төлем жасау режимі мен бірнеше валютаны пайдаланып, өтеу модельдерін анық-

тау және басқару

• Мүшелік және серіктес әкімшілігі тапсырмаларын орындау

• Бірнеше арна бойынша нұсқаулықтарды орындау және қатысушының байланыстарын

басқару

• Серіктес порталдармен, байланыс орталығымен және мәселе менеджментімен интеграция-

лау

• Карталармен, виртуал карталармен және картасыз жұмыс істеу.

Бренд иесі Қатысушылар Серіктестер

 Бірнеше ықылас бағдарла-

масын құру

 Деңгейді анықтау

 Қатысушыларды тіркеу

 Мінез-құлықты марапаттау

 Таргеттелген промо-ак-

циялар жасау

 Жинақтау және өтеу ере-

желерін анықтау

 Тұтынушының сұранымын

орындау

 Бағдарламаға қосылу

 Профильді жаңартып

отыру

 Веб-транзакциялар жүр-

гізу

 Ықылас промо-акцияла-

рына тіркелу

 Сыйақыларды алу

 Достарға ұсыну

 Мәлімдемелерді көру

 Қызмет көрсету бойынша

сұранымдар құру

 Байланыс орнату жолын

таңдау

 Қатысушыларды тіркеу

 Транзакцияларды қабыл-

даушы ұйымға жіберу

 Бірлескен ықылас промо-

акцияларын бекіту

 Қызмет көрсету бойынша

сұранымдарды басқару

 Транзакцияларды бекіту

 Өнімдерді басқару

 Тұтынушыға қызмет көр-

сетуде ынтымақтасу

Ықылас менеджері Тұтынушының ықылас порталы Серіктестің ықылас порталы

Ықылас бағдарламасының қосымшасы

Кәсіпорын аналитикасы мен деректерді интеграциялау платформасы

Брондау Сату нүктесі Ескі деректер Шотты ұсыну

Ақпараттық

орталық

Ережелер Марапаттар Деңгейлер

Қатысушы

профильдері

Қатысу құқығы

Промо-акциялар

Транзакциялар мен

деңгей жүйесі

8.8-сызба. Oracle (Siebel) компаниясының ықылас менеджменті бойынша бағдарламалық жасақта-

ма қосымшасы

278

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Серіктес маркетингтік шешімдер компанияларға арнадағы серіктестермен және басқа-

лармен бірігу мен ынтымақтасуға мүмкіндік береді. Көп компания өз қызметтерін туристік

агенттер не қосымша құн қосқан қайта сатушылар сияқты арна қатысушыларына сатады не-

месе үшінші тараптағы байланыс орталықтары секілді серіктес мамандар арқылы түпкілікті

қолданушыларға қызмет көрсетеді. Серіктес маркетингтік шешімдер серіктестерге портал ар-

қылы бренд пен маркетинг ресурстарына бақыланатын қолжетімділікті қамтамасыз ету арқы-

лы компанияларға жергілікті, аймақтық немесе жаһандық маркетинг әрекеттерін үйлестіруге

мүмкіндік береді.

Серіктес маркетингтік шешімдер серіктеске талап қою, қызметкерлерді жалдау, жұмысқа

алу, бірлескен бизнес-жоспарлар мен мақсаттарды әзірлеу, кооперативтік жарнама мен промо-

акциялар, лид-менеджмент, жанама және сату нүктесіндегі материалдарды брендтеу, серіктес-

тік өнімділігін бағалау, серіктесті дайындау және қолдау, маркетингтік қорларды басқару мен

серіктес маманды ынталандыру схемалары сияқты процестерді басқару үшін пайдаланылады.

Мысалы, Microsoft Canada серіктестеріне серіктестіктің құндылығын мынадай хабарламамен

сипаттайды: «Сіздің мақсатыңыз – пайданы арттыру, бизнес-шығынды азайту. Біздің мақсаты-

мыз – мақсаттарыңызға қол жеткізу үшін сізді тиісті ресурстармен қамтамасыз ету».

Өнімнің өмірлік циклі бастапқы әзірленімі мен нарыққа шығуынан бастап, өндірістен алы-

нып тасталған дейінгі өнім қолданылуының кезеңдерін бақылайды. Өнімнің өмірлік циклін

басқару қосымшалары маркетологтарға өмірлік циклдің кезеңдерін тиімді және ұтымды түрде

басқаруға көмектеседі. Бұл қосымшалар өнімнің нарыққа шығу уақытын жеделдетуге, әзірлеу

және жобалау процестерінің оңтайлы болуын қамтамасыз ету мен өнімнің табысты болуының

ықтималдығын арттыруға бағытталған. Өнімнің өмірлік циклін басқару бағдарламалық жа-

сақтамасының шешімі кәсіпорын ішінде және сыртында бірлесіп жобалауды, өнімді әзірлеуді

және жобалар, өнім портфельдері, құжаттары мен сапасын басқаруды жақсартуды жеңілдете-

ді. Қосымшалар инновация, дизайн, инженерлік жобалау, іске асыру, шығару, нарықтық даму

және нарықтан шығу процестерінде пайдалану үшін өніммен байланысты барлық ақпараттың

бірыңғай көзін қамтамасыз ете алады. 8.3-кестеде көрсетілгендей, өнімнің өмірлік циклін бас-

қару қосымшалары функционал мүмкіндіктердің кең спектрін ұсынады.

Өнімнің өмірлік циклін басқаруға оның аналитикасы жағдай жасайды. Мысалы, аналити-

ка менеджерлерге өнімді бекіту процесіндегі нарыққа шығу уақытын баяулататын мәселелерді

8.9-сызба. NitroMojo компаниясының серіктестерін басқару скриншоты

279

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

анықтауға немесе жаңа өнімнің табысқа жетуіне теріс ықпал ететін шығын, сапа немесе сәйкес-

тікпен байланысты жоғары қауіп-қатері бар компоненттерді не түйіндерді табуға көмектеседі.

Өнімнің өмірлік циклін басқару бойынша дұрыс шешімі бар болғанда, компания өнім ди-

зайнына қатысты идеяларды тудыру мен басқару, өндіріс сатылым құйынын алдын ала көру,

кәсіпорынның физикалық және жаһандық шекарасы бойынша бірлескен күштерді барынша

арттыру мен белгіленген шарттарға сәйкестікпен байланысты шығынды айтарлықтай азайтуда

ең ұтымды позицияда болады.

SAP, Siemens, Infor, Oracle (Agile) және Dassault сияқты компаниялар осы салада жұмыс

істейді.

Активтер менеджменті компанияларға тұтынушылар сатып алатын, лицензиялайтын,

пайдаланатын, орнататын және жүктеп алатын активтерді анықтауға, басқаруға және бақылау-

ға мүмкіндік береді. Келесі мысалдарда көрсетілгендей, активтер материалдық, материалдық

емес және аралас бола алады. CHEP табандықтарды жалға беретін компания активтер менедж-

ментін материалдық активтерінің, яғни табандықтардың желінің қай жерінде орналасқанын

анықтау үшін қолданады. Осылайша табандықтар тұтынушы орналасқан жерлерде, қоймалар-

да немесе жолда екенін бақылау немесе табандықтар пайдаланылған мерзім үшін тұтынушыға

шот ұсынуды қамтамасыз етуге көмектеседі. Beam Inc. компаниясы өзінің материалдық емес

активін, яғни Jim Beam брендін басқа өндірушілердің қолданғанын бақылау үшін активтер

менеджментіне сүйенеді. Dolby Laboratories активтер менеджментін өзінің аралас және мате-

риалдық емес активтерін, яғни өнеркәсіп процестері мен технологияларын Dolby аудио, сурет

және дауыс мүмкіндіктерін көргісі келетін басқа компаниялардың лицензияланған пайдала-

нуын бақылау үшін пайдаланады.

Активтер менеджментінің функционалдығы жарнама агенттіктері, PR фирмалар, веб-

дизайнерлер және контент құрушылар сияқты компанияның өз қызметкерлері немесе серік-

тестері пайдаланатын цифрлық активтерді басқару үшін де қолданылады. Бұл активтерге өнім

суреттері, логотиптер, маркетингтік қолдау, презентациялар мен видеоклиптер жатады. Цифр-

лық активтер коммерциялық тұрғыда құнды және бренд стратегиясының негізін қалайды. Осы

активтердің қауіпсіз қорын құру және сақтау маңызды. Ынтымақтастық құралдары виртуал

командаларға контент бойынша жұмыс істеуге, жаңа нұсқалар құруға және актив валютасын

сақтауға жол ашады.

8.3-кесте. Өнімнің өмірлік циклін басқару бойынша бағдарламалық жасақтаманың

функционалдығы

Іс-әрекет элементтерін басқару Жобаны басқару және жоспарлау

Арна мүшелерінің талаптарға сай келуін тексеру және

рекрутмент процесі

Өнім сәйкестігі процесі (заңдық, нормативтік және

қоғамдық стандарттарға сәйкестік)

Кәсіпорын шеңберінен тыс бірлескен өнімді әзірлеу

және инженерлік процестер

Өнім шығынын есептеу процесі

Компьютерлендірілген дизайн Өнім портфелін басқару

Компьютерлендірілген инженерлік жобалау Өнім жазбасы

Компьютерлендірілген өнеркәсіп Өнімді іздеу процесі

Концептіні бағалау процесі Өнімді кері қайтарып алу процесі

Құжат менеджменті Сапаға кепілдік беру процесі

Инженерлік деректерді басқару Сапа функцияларын енгізу процесі

Қоршаған ортаға ықпалды басқару Жұмыс процесін басқару

Жаңа өнімді шығару процесі

280

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Компаниялар өз маркетинг әрекеттерінде көптеген құжат әзірлейді және пайдаланады.

Оған брошюралар, өнім сипаттамасы, прайс-лист және бәсекелі салыстыру жатады. Құжат

менеджменті бойынша бағдарламалық жасақтама компанияларға осы құжаттарды басқаруға,

оларды қазіргі күйде сақтауға және олардың қажет болған кезде маркетологтарға қолжетім-

ді болуын қамтамасыз етуге мүмкіндік береді. Әдетте бұл құжаттар орталық қорда сақтала-

ды және қолданушыларға браузерлерінде қолжетімді болады. Құжат менеджменті бойынша

бағдарламалық жасақтаманың қосымшалары әдетте активтер менеджменті қосымшаларына

(жоғарыда қараңыз) ұқсас функционалдық береді. Алайда құжат менеджменті жүйелері су-

реттер мен фильм файлдары сияқты цифрлық контентке қарағанда мәтіндік құжаттарға баса

назар аударады және веб-сайтта жариялаудың орнына нұсқаларды басқару, сақтау, іздеу мен

шығарып алуға ерекше көңіл бөледі.

Маркетингтік аналитика – маркетинг мәселелері үшін математикалық және статистика-

лық процестердің қосымшасы. Маркетингтік аналитиканы сипаттау, зерттеу және түсіндіру

мақсатымен пайдалануға болады. Оның сипаттаушы қосымшасы тұтынушы тобы, сату аймағы,

нарық сегменті, кампания немесе өнім санаты сияқты кейбір маркетинг құбылыстарын сипат-

тауды білдіреді. Сипаттаушы қосымшалар «кім?», «не?», «қайда?» және «қашан?» деген сұ-

рақтарға баса назар аударады. Кейбір сипаттаушы талдаулар тоғыспалы, кейбірі ұзақмерзімді

болады. Тоғыспалы талдау бір уақыт сәтінде сипаттауды білдіреді. Ұзақмерзімді талдау уақыт

өте келе бірдей айнымалылар туралы қайталама деректер жинағын қамтиды, сол арқылы өзге-

рісті жақсырақ сезіне аласыз.

Маркетингтік аналитиканың зерттеуші қосымшалары мәселелерді түсінуді қамтамасыз ете-

ді. Мысалы, сіз тұтынушының кету коэффициенттері мәселесін зерттеуіңіз мүмкін, яғни «Кейбір

сату аймақтары, тұтынушы топтары немесе өнім қалыпты деңгейден жоғары деңгейдегі тәжіри-

беге ие ме?» деген сұрақ қоя аласыз. Мәселені жақсырақ түсіну үшін тұтынушыға қатысты дерек-

термен танысуды жөн көресіз. Бұл сол жайтты нақтырақ анықтауға, әрекеттің балама бағыттарын

анықтауға, тестілеу үшін болжамдар әзірлеу немесе кейінгі зерттеу үшін негізгі айнымалыларды

немесе қарым-қатынастарды анықтауға әкелуі мүмкін. Маркетингтік аналитиканың түсіндірме

қосымшасы нәтижелердегі айырмашылықтарды түсіндіреді. Түсіндірме аналитика бір нәрсенің

не үшін орын алғанын түсіндіру немесе не болатынын болжау үшін пайдаланылады. Болжамды

аналитика болашақта қандай да бір оқиғаның орын алуын, мысалы, тұтынушының нақты затты

сатып алатынын немесе бәсекелеске кету ықтималдығын анықтайды.

Аналитиканың мынадай үш түрі бар: стандарт есептер, онлайн аналитикалық өңдеу

(OLAP – online analytical processing) және деректер жинау. МА пакеттерінің көбіне интегра-

цияланатын стандартталған есептер салыстырмалы түрде қарапайым аналитикаға негізделеді.

Әдетте бұл есептер жиынтық көрсеткіштер, орташа көрсеткіштер, пропорциялар және басқа да

қарапайым бірөлшемді немесе екіөлшемді статистикалық деректер сияқты негізгі сипаттаушы

деректерді береді.

8.10-сызбада электрондық пошта кампаниясының стандартқа сәйкес есебі берілген. Ол жі-

беру мүмкіндігі, ашу көрсеткіші, клик рейтингі, конверсия коэффициенті және сатудан түсетін

табыс туралы есеп береді.

Стандартталған есептер кейбір менеджерлік қажеттіліктерді өтеуі мүмкін, бірақ зерттеуші

және түсіндіруші сұрақтар әдетте анағұрлым үлкен аналитикалық күшті талап етеді. Марке-

тингтік аналитиканың қалған екі формасы – OLAP және деректер жинау. OLAP тұтынушыға

қатысты деректерді стратегиялық ақпаратқа айналдырады. Оның шешімі тұтынушы деректе-

рін кез келген тұрғыдан шығарады және көрсетеді. Мысалы, OLAP қолданушысы қазан айын-

да қанша тұтынушының Лондонда жону білдегін сатып алғанын көре алады және оны тура

сол айда Нью-Йоркте сатып алынған көлеммен салыстырады. OLAP деректерді өнімдер, ар-

налар, аймақтар, тұтынушы сегменттері мен уақыт мерзімі сияқты бірнеше иерархияда немесе

өлшемде ұйымдастырады. Оның бағдарламалық жасақтамасы өлшемдердің қиылысын тауып,

нәтижені көрсетеді. Қолданушылар дөңгелек диаграмма, бағаналық диаграмма немесе жұмыс

281

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

кестесі сияқты әртүрлі көрсету форматын таңдай алады. Ең қарапайым нұсқасында OLAP қол-

данушыларға деректерді түсіну үшін шағын бөліктерге бөлуге мүмкіндік береді; анағұрлым

күрделі қосымшалар уақыт қатарларын модельдеуді қамтиды. Осылайша OLAP құрама есеп-

терде жоқ түсініктерді беру үшін деректерді әртүрлі тұрғыдан қарауға, сондай-ақ реал-таймда

басқаруға және талдауға жол ашады.

CRM жеткізушілерінің салыстырмалы түрде аз бөлігі OLAP-ты ұсынады. IBM, Cognos,

Microsoft және Oracle – маңызды OLAP жеткізушілері. Біз OLAP-ты 11 және 12-тарауларда

жан-жақты талқылаймыз.

Деректер жинау сипаттаушы статистикалық деректер (жиілік, орташа, медиана, мода, дис-

персия, стандарт ауытқу), деректерді азайту, екіөлшемді статистикалық талдау (тоғыспалы

табуляция, корреляция), көпөлшемді статистикалық талдау (бірнеше регрессия, факторлық

талдау, дискриминанттық талдау, кластерлік талдау, көпөлшемді масштабтау, аралас талдау),

шешім қабылдау ағашы, жасанды нейрон желілері мен деректерді визуалдау сияқты ең күшті

статистикалық процедуралар ұсынады.

Деректер жинау мыналарды тудыру үшін пайдаланылады:

• Ұпайлар. Тұтынушының өнімді сатып алу ықтималдығы; нақты ұсыныс үшін қай тұтыну-

шыны таргеттеу керек екені туралы.

• Болжамдар. Тұтынушы келер жылы қанша қаражат жұмсайтыны; тұтынушының кету ық-

тималдығы.

• Сипаттамалар. Пайда әкелетін тұтынушылардың сипаттамасы; тұтынушы сегментінің кө-

пөлшемді профилі.

• Профильдер. Әр тұтынушы сегментінің жалпы сипаттамасы; тұтынушының өмірлік құн-

дылығы.

Деректер жинау функционалдығы SAP және Oracle сияқты жеткізушілерден кешенді

CRM мен МА пакеттеріне интеграцияланады. SAS және Teradata сияқты арнайы маманданған

ұйымдар да осы сегментте жұмыс істейді.

8.10-сызба. Электрондық пошта кампаниясының есебі

282

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Жұмыс процесін әзірлеу бағдарламалық жасақтамасы кампания жүргізу процесі, оқиғаға

негізделген маркетинг процесі немесе маркетингтік жоспарлау процесі сияқты маркетингпен

байланысты процестерді әзірлеуге пайдасын тигізеді.

ҚОРЫТЫНДЫ

Маркетингті автоматтандыру – маркетинг іс-әрекеттерін адамның аз араласуымен немесе

араласуынсыз орындайтын процестер, ережелер мен алгоритмдердің бағдарламалық жасақта-

маға негізделген қосымшасы. Ең ілгері нұсқасында ол өте ауқымды, үнемі жаңарып тұратын

тұтынушы туралы деректермен және реал-таймда жеке тұтынушыларға қатысты тұтынушы

саяхатының әр кезеңінде жасалуы қажет келесі ең ұтымды әрекетті анықтайтын болжамды мо-

дельдеумен байланысты.

Көп маркетингтік позиция МА-ның, оған қоса, маркетинг бойынша менеджер, кампания

менеджері, нарық жөнінде сарапшы, нарық жөнінде менеджер, промо-акциялар менеджері, де-

рекқор маркетологы және тікелей маркетинг бойынша менеджер көмегіне жүгіне алады. Аппа-

раттық жасақтама мен бағдарламалық жасақтама МА-ның негізгі технологиялық элементтері

саналады.

Аппараттық жасақтамаға дербес компьютер, ноутбук, планшет пен смартфон жатады. Қол-

данушы серверіне орнатылған не электрондық бұлт арқылы қол жеткізілетін бағдарламалық

жасақтама маркетингтің немесе маркетинг менеджентінің бірыңғай ауданында жәрдемдесуге

арналған «нүктелік» шешімдерді және бірқатар функционал мүмкіндік беретін интеграция-

ланған шешімдер ұсынады.

Маркетингті автоматтандыру тиімді маркетинг, оқыту жүйесін дамыту, маркетинг ұтым-

дылығын арттыру, маркетинг өнімділігін арттыру, жауап реакциясын арттыру, тұтынушы тап

болатын қоймалардың жақсырақ сәйкес келуі, маркетингтік интеллектіні жақсарту, жақсы тұ-

тынушы тәжірибесі және тұтынушыны тартудың жоғары деңгейі сияқты бірнеше артықшы-

лық бере алады.

МА бағдарламалық жасақтамасының қосымшаларын мынадай үш негізгі топқа бөлуге бо-

лады: маркетинг кампанияларын қолдайтын қосымшалар, онлайн немесе цифрлық маркетинг-

те пайдаланылатын қосымшалар және маркетингтік менеджментті кеңірек қолдайтын қосым-

шалар. Бағдарламалық жасақтама қосымшалары активтерді басқару, кампания менеджменті,

контент-менеджмент, пошта арқылы тікелей жіберу кампания менеджменті, құжат менедж-

менті, электрондық пошта менеджменті, оқиғаға негізделген маркетинг, интеграцияланған

маркетинг менеджменті, кілтсөз маркетингі, ықылас менеджменті, маркетингтік аналитика,

маркетингті оңтайландыру, маркетингтік өнімділік менеджменті, маркетингтік ресурс менедж-

менті, онлайн маркетинг, серіктес маркетинг, өнімнің өмірлік циклін басқару, бағдарламалық

жарнама, іздеу жүйесін оңтайландыру, әлеуметтік медиа маркетингі, телемаркетинг, веб-

аналитика мен жұмыс процесін әзірлеуді қолдау үшін қолжетімді болып келеді.

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 Economist Intelligence Unit (EIU) (2015). The rise of the marketer: driving engagement, experience and

revenue. London: Economist Intelligence Unit.

2 Gibney, E. (2016). Google masters go. Nature, January 28, 529, 445–446.

3 www.sas.com/en_us/customers/staples-marketing-automation.html. 2014 жылғы 14 сәуірде алынды.

4 Jarvinen, J. and Taiminen, H. (2016). Harnessing marketing automation for B2B content marketing. Industrial

Marketing Management, 54, 164–17.

5 Aberdeen Group, (2015). The state of marketing technology 2016: controlling the chaos.www.aberdeen.com/

research/11417/11417-RR-BiC-Marketing-Technology.aspx/content.aspx.aspx. 2018 жылғы 27 ақпанда

алынды.

283

МАРКЕТИНГТІ АВТОМАТТАНДЫРУ

6 Brinker, S. (2015). Marketing technology landscape supergraphic. http://chiefmartec.com/2015/01/marketing-

technology-landscape-supergraphic-2015/. 2017 жылғы 18 маусымда алынды.

7 Third Door Media Inc. (2016). B2B Marketing automation platforms: a marketer’s guide. Digitalmarketingdepot.

com. 2017 жылғы 12 шілдеде алынды.

8 Winterberry Group (2013). Taking cues from the customer: «omni-channel» and the drive for audience

engagement.www.winterberrygroup.com/our-insights/taking-cues-customer-omnichannel-and-drive-

audience-engagement. 2018 жылғы 27 ақпанда алынды.

9 Courtesy Oracle.com. Пайдалануға рұқсат берілген.

10 Gartner, Inc. (2017). Magic quadrant for multichannel campaign management.www.gartner.com/doc/reprints?

id=13XBO3EU&ct=170405&st=sb&aliId=3684481. 2017 жылғы 26 ақпанда алынды.

11 www.firstedgesolutions.com/dialmarketinglaunch/.Accessed 2014 жылғы 10 сәуірде алынды.

12 Data and Marketing Association (2017). Statistical fact book 2017. www.dma.org.

13 Statista (2018). www.statista.com/statistics/255080/number-of-e-mail-users-worldwide/. 2018 жылғы

26 ақпанда алынды.

14 www.emaillabs.com/tools/email-marketing-statistics.html#emailusage. 2007 жылғы 13 желтоқсанда алынды.

15 Statista (2018). www.statista.com/statistics/266624/e-mail-marketing-expenditure-in-the-united-states.

2018 жылғы 26 ақпанда алынды.

16 MailChimp (2018). Average email campaign stats of MailChimp customers by industry. https://mailchimp.com/

resources/research/email-marketing-benchmarks/. 2018 жылғы 26 ақпанда алынды. MailChimp – жүктеуге

болатын электрондық пошта қосымшасы.

17 eMarketer (2016). Email continues to deliver strong ROI and value for marketers. www.emarketer.com/Article/

Email-Continues-Deliver-Strong-ROI-Value-Marketers/1014461. 2018 жылғы 26 ақпанда алынды.

18 www.lsoft.com/products/maestro.asp. 2014 жылғы 9 сәуірде алынды.

19 www.sas.com/content/dam/SAS/en_us/doc/factsheet/sas-marketing-optimization-101287.pdf. 2018 жылғы

27 тамызда алынды.

20 Kaplan, A. M. and Haenline, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges and opportunities of social

media. Business Horizons, 53(1), 61.

21 Bernard, M. (2016). The impact of social media on the B2B CMO. Journal of Business & Industrial Marketing,

31(8), 955–960.

22 Habibi, F., Hamilton, C. A., Valos M. J. and Callaghan, M. (2015). Emarketing orientation and social media

implementation in B2B marketing. European Business Review, 27(6), 638–655

23 www.goodtoseo.com/a-z-of-twitter-marketing-smart-insights/. 2018 жылғы 27 ақпанда алынды.

24 Daiya, S. (2017). Measuring the costs: benefits of multi-touch attribution to media buying. Unpublished MSc

thesis, Cranfield School of Management, UK.

25 www.salesforcemarketingcloud.com/wp-content/uploads/2013/07/Just-Eat.pdf?03a0bd. 2014 жылғы 14 сәуір-

де алынды.

26 Jarvinen, J. and Taiminen, H. (2016). Harnessing marketing automation for B2B content marketing. Industrial

Marketing Management, 54, 164–17.

27 Third Door Media (2017). B2B marketing automation platform: a marketer’s guide, 5th edition. www.

digitalmarketingdepot.com. 2018 жылғы 27 ақпанда алынды.

28 Braveheart Design Inc. www.braveheartdesign.com/casestudies/filters.htm. 2007 жылғы 17 желтоқсанда

алынды.

29 www.digitalanalyticsassociation.org/. 2014 жылғы 14 сәуірде алынды.

30 http://doreydesigngroup.com/sites/default/files/Audience-web-traffic-fluctuations1.jpg. 2018 жылғы

9 мамырда алынды.

31 www.gartner.com/technology/reprints.do?id=1-1MH4HLT& ct=131101&st=sb. 2014 жылғы 10 сәуірде

алынды.

32 www.gartner.com/it-glossary/marketing-performance-management-mpm. 2014 жылғы 14 сәуірде алынды.

33 http://nitromojo.com/partner-channel-management/. 2018 жылғы 8 мамырда алынды.

34 http://ptccreo.iles.wordpress.com/2013/10/top_10_plm_report.pdf. 2014 жылғы 14 сәуірде алынды.

35 www.teradata.com/t/pdf.aspx?a=83673&b=84891. 2007 жылғы 17 желтоқсанда алынды.

285

КІРІСПЕ

Операциялық артықшылықтар әдетте IT қолдауына ие CRM бағдарламаларынан келетін

бірінші пайда саналады.

Маркетинг, сату және тұтынушыға қызмет көрсету салаларындағы

тұтынушы тап болатын процестер қалыпқа келтірілген және стандартталған болғандықтан,

анағұрлым тиімді бола бастайды, ал бұл операциялық шығынды үнемдеуге әкеледі.

Ұйымның CRM стратегиясының опциялары өзінің операциялық мүмкіндіктерімен шекте-

летінін түсіну маңызды.

Әдетте тұтынушыға бағытталған стратегияға жақындап жатқан фир-

ма, біріншіден, тұтынушы туралы бірыңғай көзқарасты (SVOC – single view of the customer) қа-

лыптастыруға инвестициялайды. SVOC тұтынушылардың компаниямен әрекеттесуінің тұтас

көрінісін құру үшін деректерді тұтынушылармен түйісетін барлық операциялық бірліктерден,

оның ішінде сату, маркетинг, тұтынушыға қызмет көрсету мен аккаунттардан интеграциялай-

ды. SVOC қалыптасқан кезде, CRM қолданушылары тұтынушылардың компаниямен қарым-

қатынас тарихын толық біле отырып, тұтынушылармен тікелей түрде әрекеттесе алады, сол

арқылы олар тұтынушы саяхаты кезінде тұтынушы тәжірибесін арттырады.

Тұтынушыға қатысты деректер алуан және тиісті сапаға ие болған кезде ғана фирмалар

деректерді «келесі ең ұтымды ұсыныс» сияқты тәжірибелік ақпарат тудыру мақсатында жинай

алады. Бұл тақырып келесі бөлімде, яғни аналитикалық CRM-де қамтылған.

Жақсы әзірленген және қолданылған процестер көмегінсіз тұтынушы саяхатын тиімді бас-

қару ықтималдығы төмен болады. Бұл нәтиже, әлбетте, мынадай шешімдерге IT инвестиция

құюды қажет етеді: сату бөлімін автоматтандыру, маркетингті автоматтандыру және қызмет

9-ТАРАУ

САТУ БӨЛІМІН АВТОМАТТАНДЫРУ

ТАРАУ МАҚСАТТАРЫ

Тарауды оќыған соњ мына мəселелерді т‰сінесіз:

1. Сату бөлімін автоматтандыру (SFA – sales force automatіon)

±ғымыныњ мағынасы.

2. SFA экож‰йесініњ ќатысушылары туралы.

3. SFA беретін артыќшылыќтар жайында.

4. SFA бағдарламалыќ жасаќтама ќосымшасында бар функциялыќ

м‰мкіндіктер.

5. Компаниялар неліктен SFA-ді ќолданады?

6. Сатушыларды SFA-ді пайдалануға ынталандыру ‰шін не істеуге

болады?

286

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

көрсетуді автоматтандыру. Көп фирма колл-орталық операциялары мен онлайн түрде өз-өзіне

қызмет көрсету сияқты технологияның қолдауына ие операциялық мүмкіндіктер пайда болған

кезде, өзінің CRM ұмтылыстарын пайдалануды тоқтатады. Осылайша ұйымдар CRM-ді стра-

тегиялық бастама ретінде емес, технологиялық шешім деп жаңсақ қабылдап жатады.

Бұл – операциялық CRM туралы үш тараудың екіншісі. Бұл тарау сатушылар мен олар-

дың менеджерлері пайдаланатын технологияларға арналған. Алдыңғы тарауда маркетингті ав-

томаттандыру қарастырылды, ал келесі тарауда қызмет көрсетуді автоматтандыру зерттеледі.

Сату бөлімін автоматтандыру (SFA) 1990 жылдардың басынан бері сатушылар мен менед-

жерлерге технологиялық қолдау ретінде ұсынылып келді. Қазіргі кезде SFA «бәсекелі теңдікті»

ұсынатын «бәсекелі талап»

ретінде қарастырылып, В2В орталарында кеңінен қолданылады.

Басқаша айтқанда, SFA сату процесінің жай ғана күнделікті опциясы саналады. Шынымен де,

қазіргі заманғы сату өкілінің қарапайым немесе негізгі аккаунттарға сату кезінде технология-

лық қолдаусыз жұмыс істеуін елестету қиын.

Сатушыларды кез келген жерден кездестіруге болады. Мысалы, бизнес клиенттерге қоңы-

рау шалу, колл-орталықтарда сыртқы тапсырыстарды қабылдау және сату туралы қоңыраулар

жасау, B2C ортасындағы бөлшек сауда баптауында, көшеде сату, тіпті үйде кешті жоспарлау-

шылардан бастап, тазартқыш құралдарын ұсынатындар сату контекстерінде жұмыс істейді.

Осы сату контекстерінің барлығы SFA-ді қандай да бір формада қолданады.

Алдымен, сату бөлімін автоматтандыруға анықтама беру мен SFA экожүйесінің қатысу-

шыларын анықтаудан бастаймыз.

SFA ДЕГЕН НЕ?

Сату бөлімін автоматтандыруға (SFA) мынадай анықтама беруге болады:

Сату бөлімін автоматтандыру – сату мен сатуды басқару тапсырмалары, жұ-

мыс процестерін автоматтандыру және қолдауға арналған бағдарламалық

жасақтама мен веб-қызметтердің қосымшасы.

Аппараттық және бағдарламалық жасақтамалар – SFA-дің негізгі технологиялық элемент-

тері. Аппараттық жасақтамаға ноутбуктар, планшеттер мен смартфондар сияқты қолданылатын

және портатив құрылғылар мен байланыс/колл-орталық технологиясы кіреді. Ол бағдарлама

сату немесе сату менеджментінің бірыңғай ауданында жәрдемдесуге арналған «нүктелік» ше-

шімдер мен сатумен байланысты функционал мүмкіндіктердің спектрін ұсынатын жан-жақты

интеграцияланған шешімдерден тұрады. Осы интеграцияланған шешімдер электрондық бұлт

түрінде және жергілікті формаларда қолжетімді. Оларға тек SFA-ге арналған жинақтар мен

осы кітаптың С бөлімінің басында сипатталғандай, маркетинг, қызмет көрсету және сатудың

үш фронт-офис қызметінде жұмыс істейтін анағұрлым кешенді CRM тізбектері жатады.

Барлық SFA бағдарламалық жасақтамасы компаниялар тұтынушыға қатысты деректер-

ді сату мақсаттарымен жинай, сақтай, талдай және бөле алатындай жасалады. Тұтынушыға

қатысты деректер тұтынушыға бағытталу

және тұтынушылармен ұзақмерзімді өзара тиім-

ді қарым-қатынас орнату үшін маңызды, себебі деректер компанияларға бизнесті ұйымдас-

тыруға және анықталған тұтынушылардың

белгілі қажеттіліктерін өтеуге мүмкіндік береді.

SFA бағдарламалық жасақтамасы сату өкілдері мен олардың менеджерлеріне көптеген басқа

дүние ішінде сатылым құйынын басқаруға, байланыстарды бақылауға және өнімдерді конфи-

гурациялауға жол ашады. Шешімдердің көбі сату бөлімінің анықталған рөлдеріне қатысты

пайплайн-менеджмент, аймақты бөлу және өнімділік туралы есеп беру сияқты сату менедж-

ментінің қосымшалары мен құралдарының жинағын ұсынады. Сондай-ақ SFA бағдарламалық

жасақтамасы сату өкілдері мен олардың менеджерлері үшін стандартталған есептер мен анали-

тиканы қамтамасыз етеді. Қысқаша айтқанда, SFA сатушыларға және сату менеджерлеріне өз

мақсаттарына жетуде анағұрлым тиімді немесе ұтымды болуға мүмкіндік береді.

287

САТУ БӨЛІМІН АВТОМАТТАНДЫРУ

SFA ЭКОЖҮЙЕСІ

SFA экожүйесі мынадай үш компоненттен тұрады: SFA шешімін жеткізушілер, аппарат-

тық бағдарламалық жасақтама мен инфрақұрылым жеткізушілері және тиісті қызмет көрсету-

шілер.

SFA шешімін жеткізушілер

SFA шешімін жеткізушілерді бірқатар жолмен жіктеуге болады. Кейбіреулері – SFA ма-

мандары. Олар SFA модульдерін қамтитын тізбектелген CRM шешімдерімен және жеткізу

тізбегі менеджменті, кәсіпорын ресурстарын жоспарлау мен тұтынушымен қарым-қатынас

менеджменті (CRM) сияқты бизнесті қолдауға арналған IT шешімдерінің толық спектрін ұсы-

натын кәсіпорын жинағын жеткізушілермен бәсекелеседі. Бірқатар көрнекі мысал 9.1-кестеде

көрсетілген.

SFA бағдарламалық жасақтамасының жүздеген шешімі бар. Көбінесе бағдарламалық жа-

сақтама, мысалы, арнадағы серіктестер арқылы сататын фирмалар, шағын және орташа кө-

лемдегі компаниялар сияқты нақты сату контекстеріндегі немесе фармацевтикалық фирмалар

секілді нақты салалардағы қолданушылардың қажеттіліктері үшін кастомизацияланады. Бас-

қа CRM технологиялары сияқты SFA шешімдеріне екі жолдың біреуімен қол жеткізе аламыз.

9.1-сызба. Oracle компаниясының SFA шешімінің компоненттері

Әлеуметтік қарым-қатынас

Интеграцияланған әлеуметтік кампа-

ниялар және әлеуметтік қарым-қаты-

настан туындаған лидтер

Маркетингті автоматтандыру

Интеграцияланған маркетинг

кампаниялары және лидтер

Ынтымақтастық

Сату тақырыптары бойынша

әңгімелесулер

Қызмет көрсетуді автомат-

тандыру

Байланыс орталығы/Білім

қоры

Конфигурациялау, баға белгілеу, ком-

мерциялық ұсыныс жасау

Коммерциялық ұсыныс жасау үшін конфи-

гурациялау

SFA

9.1-кесте. SFA жеткізушілерінің классификациясы (үлгі ғана)

SFA-ге маманданған

компаниялар

CRM шешімінің бір бөлігі

ретіндегі SFA

Кәсіпорын кешенінің бір бөлігі

ретіндегі SFA

Pipedrive Microsoft Dynamics IBM

Vertafore Salesforce.com Oracle

ContactWise Sage CRM SAP

288

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Шешімді оны қолданушы компанияның жеке серверлеріне немесе интернетпен басқа тараптың

серверлері арқылы (электрондық бұлт SFA) орнатуға болады. Salesforce.com SFA электрондық

бұлт қызметі ретінде ұсынылған алғашқы көшбасшы болды, ал қазір барлық ірі жеткізушілер

бірінші кезекте электрондық бұлт стратегиясын немесе тек қана электрондық бұлтты жүзеге

асыруда. Жеткізудің осы екі жүйесі арасында ұйымдар қалай таңдау жасайтыны туралы тақы-

рыпты 14-тарауда қарастырамыз.

Кейбір SFA-ге маманданған компаниялар SFA шеңберіндегі функционал мүмкіндіктердің

нақты салаларына ерекше көңіл бөледі. Мысалы, MyCustomizer өнім конфигураторы шешім-

дерін ұсынады. Конфигуратор – компанияларға клиенттер үшін күрделі өнімдер мен қызмет-

терді конфигурациялауға жол ашатын ережелер негізіндегі оңтайландыру құралы. Кейде тұ-

тынушылар технологияға қол жеткізе алатын сату өкілімен ынтымақтасуға қарағанда тікелей

конфигураторлармен әрекеттеседі.

Аппараттық жасақтама және инфрақұрылым

SFA қосымшаларының өнімділігі бойынша талаптар аппараттық жасақтама мен техноло-

гия инфрақұрылымы үшін айтарлықтай қиындықтар тудыра алады. Кеңселердегі сату бөлі-

мінің қызметкерлері мен сату менеджерлері компьютерлер немесе ноутбуктерді пайдалануды

жөн көрсе, кез келген жерден сауда жасайтын сату бөлімінің қызметкерлері көбінесе деректер-

ді жіберу үшін мобайл құрылғыларды, яғни планшеттер мен смартфондарды таңдайды. Ком-

пания сатушылары географиялық тұрғыдан әр жерде орналасқан болса, SFA жүйелері ұйым-

дарға мүмкіндіктерді тез басқаруға жол аша отырып, реал-таймда 24/7 жұмыс істеуі керек. SFA

қосымшаларын көбінесе бәк-офис жүйелерімен интеграциялау қажет. Себебі бұл кез келген

жердегі сатушылардың жұмысын, атап айтқанда, қызмет көрсету барысындағы шешілмеген

мәселелерді немесе клиентпен жолығу алдында тапсырыстың орындалуы қай кезеңде екенін

көруге мүмкіндік береді.

9.2-сызба. iPad-қа бейімделген тұтынушы шолуы

289

САТУ БӨЛІМІН АВТОМАТТАНДЫРУ

Қызметтер

SFA экожүйесінің қызметтер компоненті әр алуан. SFA жобасы іске асырылған кезде, қыз-

мет көрсету шығыны бүкіл жоба шығынын айтарлықтай көбейтуі мүмкін. Бағдарламалық және

аппараттық жасақтамалар үшін төлеумен қатар, SFA жобасының басшылары сату процестерін

қайта жобалайтын, жобаларды басқаратын, сатушыларды даярлайтын, сату бөлімінің ұйым-

дық құрылымы бойынша кеңес беретін немесе тұтынушы портфеліне қатысты талдау жүргізе-

тін қызметтерді провайдерлерден сатып алуы мүмкін. Қызмет провайдерлері SFA жобасының

құнына және табысқа жету ықтималдығына айтарлықтай үлес қоса алады.

SFA жобасына арналған аппараттық және бағдарламалық жасақтамалар бүкіл шы-

ғынның 10–50%-ын құрауы мүмкін. Қалған шығын қызмет көрсету құнынан тұрады. Бағ-

дарламалық жасақтаманы жеткізушілердің мәселелері бойынша, кейбір зерттеулер оның

бірнеше күнде өзін ақтайтынын мәлімдегенімен, жасақтаманың табыс әкелуі туралы айт-

пағанның өзінде, көп жобаны іске асыруға 12–24 ай кетеді. Жасақтаманы іске асырудың

орташа мерзімі 21 айды

құрайды және қолданушылар жаңа технологияларды игеру үшін

100 сағаттан артық уақыт кетеді деген болжам бар.

Іске асыру кезінде SFA жүйесі опера-

циялық дерекқорлардан алынған деректермен толтырылуы қажет, ал сатушылар деректерді

қалай талдау мен пайдалану керегін үйренгені жөн. Бұл бағдарламалық жасақтама жүйесін

таза техникалық түрде іске асыруға қарағанда анағұрлым ұзақ уақыт алуы мүмкін. Элек-

трондық бұлтқа негізделген шешімдерді іске асыру әдетте жылдам жүреді, себебі қолда бар

корпоративтік инфрақұрылым мен SFA шешімін интеграциялаудың қажеті жоқ. Шынымен

де, клиент стандарт конфигурацияны қабылдаса, техникалық түрде келісімшартқа қол қой-

ғаннан кейін оны пайдалана алады. Алайда технологияның өзі ғана артықшылықтар бере

алмайды. Оның орнына, ол қосымша ресурстар (мысалы, операциялық жүйелерден алына-

тын жоғары сапалы деректер) мен процесті қайта жобалау, сату бөлімін құру, даярлау сияқ-

ты мүмкіндіктерді құруды талап етеді.

SFA-дің табысқа жетуіне арналған бұл талаптар

технология электрондық бұлтта немесе жергілікті желіде болғанына қарамастан, тұрақты

болып қалады.

SFA БАҒДАРЛАМАЛЫҚ

ЖАСАҚТАМАСЫНЫҢ ФУНКЦИОНАЛ МҮМКІНДІКТЕРІ

9.2-кестеде көрсетілгендей, SFA қосымшалары функционал мүмкіндіктердің спектрін ұсы-

нады. SFA құралдарының кейбірін, негізінде, сатушылар, тағы басқаларын сату менеджерлері

пайдаланады. 9.2-кестеде сату циклінің барлық кезеңдерінде лидтер генерациясынан оларды

бағалауға дейін, мүмкіндікті анықтаудан ұсыныс құру мен тапсырыстар бойынша менедж-

ментке дейін қолданылатын құралдар көрсетілген. SFA шешімдерінің барлығы сатуға қатысты

функционал мүмкіндіктердің толық жинағын ұсына бермейді.

Келесі беттерде осы функционалдықты жан-жақты сипаттаймыз.

Аккаунт менеджменті сату өкілдері мен менеджерлерге байланыстар, байланыс орнату та-

рихы, жасалған транзакциялар, ағымдағы тапсырыстар, жеткізілімдер, сұранымдар, қызмет та-

рихы, мүмкіндіктер мен ұсыныстар сияқты тұтынушымен қарым-қатынас туралы толық көрі-

ністі ұсынады. Бұл сату өкілдері мен аккаунт менеджерлеріне өздері жауапты әр аккаунт үшін

барлық міндеттемелерді бақылауға мүмкіндік береді. Бұл тапсырыстың аяқталу мүмкіндігі,

тапсырыс немесе қызмет көрсету сұранымы болуы мүмкін.

9.3-сызба – Salesforce.com сайтынан алынған аккаунт менеджменті туралы скриншот. Мұн-

да аккаунтқа қатысты мәліметтер, байланысу жолы, мүмкіндіктер, әрекеттер мен шешілмеген

қызметке қатысты мәселелерді көруге болады.

290

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

9.2-кесте. SFA бағдарламалық жасақтамасы ұсынатын

функционалдық

Сатушыларға арналған құралдар Сату менеджерлеріне арналған

құралдар

Аккаунт-менеджмент Құжат менеджменті

Іс-әрекет менеджменті Ынталандыру менеджменті

Ынтымақтастық Өнім энциклопедиясы

Байланыс менеджменті Сату аналитикасы

Келісімшарт менеджменті Сатуды болжау

CPQ немесе конфигурациялау–

баға белгілеу–коммерциялық

ұсыныс жасау

Аумақ менеджменті

Оқиғаға негізделген

менеджмент

Жұмыс процесін әзірлеу

Лид-менеджмент

Мүмкіндіктерді басқару

Тапсырыстар бойынша

менеджмент

Пайплайн-менеджмент

Өнім конфигурациясы

Өнімді визуалдау

Ұсыныс құру

Коммерциялық ұсыныс

менеджменті

9.3-сызба. Аккаунт менеджменті скриншоты

291

САТУ БӨЛІМІН АВТОМАТТАНДЫРУ

Іс-әрекет менеджменті басымдықтарды белгілеу, ілгерілеуді бақылау және хабарламалар-

ды бағдарламалау арқылы сату өкілдері мен менеджерлердің орындалған немесе қарастыры-

лып жатқан аккаунтпен, байланыспен немесе мүмкіндікке қатысты барлық әрекеттер туралы

хабардар болуын қамтамасыз етеді. Іс-әрекеттерге ұсыныстарды дайындау, сату бойынша қо-

ңырауларды кестеге енгізу және сұранымдарды бақылау жатады.

Сатушылар арасындағы ынтымақтастық табысқа жетудің басты факторы болуы мүмкін.

Яғни мұнда лидтерді бөлісу, тұтынушымен байланыс орнату, мүмкіндіктер, сату бойынша ке-

ңестер, тұтынушыға қатысты деректерді бөлісу және сатуға байланысты басқа тапсырмалар

бойынша бірге жұмыс істеу сияқты мәселелер қарастырылады. Ынтымақтастық құралдары

сату өкілдеріне бір-бірімен хат алмасуға, видео-конференциялар ұйымдастыруға, файлдарды

бөлісуге немесе құруға және жобалар бойынша бірге жұмыс істеуге, ал менеджерлерге өздері-

нің сату командаларымен көпжақты байланыс орнатуға мүмкіндік береді.

Байланыс менеджментінің функционал мүмкіндіктері байланыс тізімдерін жасау, оны

бөлісу мен жаңарту, кездесулер ұйымдастыру, уақытты белгілеу, тапсырма, іс-шара мен орна-

тылған байланысты бақылауға арналған құралдарды қамтиды. Байланыс тізіміне адамдардың

аты-жөні мен компания атауы, телефон нөмірі, мекенжайы, суреті, қалауы туралы деректер

және электрондық пошта мекенжайы, сондай-ақ ішкі және сыртқы байланыс орнату тарихы

кіреді. Байланыс менеджменті қосымшалары қолданушыларға дауыс, электрондық пошта,

әлеуметтік медиа және мәтін хабарламасы сияқты бірнеше арналарда тұтынушылармен бай-

ланысуға мүмкіндік береді. Байланыс менеджментінің функционал мүмкіндіктері – көптеген

SFA қосымшасының негізі. Байланыс менеджментінің функционал мүмкіндіктері тұтынушы

туралы бірыңғай көзқарасқа ие болу мақсатын қолдаған кезде, сату, маркетинг, қызмет, тұты-

нушы аккаунттары сияқты бизнестің барлық бөліктерінде тұтынушылармен жұмыс істейтін

қызметкерлер тұтынушымен байланыс тарихын көре алады. Бұл төлемді кеш жасайтын тұ-

тынушы оның сату командасы мүшесімен үлкен келісімшарт бойынша келіссөз жүргізгенін

білетін дебет қарыз бойынша команда мүшесімен сөйлесе алатынын білдіреді. Төлем жасауды

талап етудің орнына, сату маманы мүмкіндікті қауіп-қатер жағдайына қоймайтын тиімді тә-

сілді қолдануы мүмкін. 9.4-сызбада Oracle-ден алынған байланысқа шолу жасау скриншоты

берілген.

9.4-сызба. Байланысқа шолу жасау скриншоты

292

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Келісімшарт менеджментінің функционал мүмкіндіктері сату өкілдері мен менеджерлерге

тұтынушылармен келісімшарттар құру, қадағалау, ілгерілету, іске қосу және бақылау мүмкін-

діктерін береді. Келісімшарт менеджментінің қосымшалары келісімшарт үшін бекіту циклде-

рін қысқарту, келісімшартты ертерек жаңарту және әкімшілік шығынды азайту арқылы оның

жұмыс істеу мерзімін басқарады. Бағдарламалық жасақтама тек бекітілген адамдардың келі-

сімшарттарға қол жеткізуін қамтамасыз ету үшін қауіпсіздікті бақылау құралдарын пайдала-

нуы мүмкін.

CPQ, яғни конфигурациялау–баға белгілеу–коммерциялық ұсыныс жасау функцио-

нал мүмкіндіктері клиент үшін ұсыныс жасаған кезде, сатушы көбінесе орындауы керек үш

тапсырманы интеграциялайды. Конфигурация функционалдығы сату өкілдері мен клиент-

терге өз бетімен немесе бірлесе клиенттің ерекше талаптарына сәйкес келетін өнім мен қыз-

мет атрибуттарын таңдауға және қосуға жол ашады. Баға белгілеу өнім-қызмет пакетіндегі

компоненттер мен тұтынушы мәртебесі, құрастыру немесе өндіру шығыны және бәсекелестің

ұсыныстары сияқты басқа жағдайлар негізінде кастомизацияланады. Содан кейін бұл ақпа-

рат кастомизацияланған ұсынысқа енгізіліп, клиентке келісу үшін жіберіледі. Осы тарауда

конфигурация құрылғылары мен коммерциялық ұсыныс менеджментіне кеңірек тоқталамыз.

Оқиғаға негізделген менеджмент функционалдығы сату өкілдері мен менеджерлерге

конференция, семинар, жиналыс, көрсетілім, көрме және вебинар сияқты іс-шараларды жос-

парлауға, іске асыруға, бақылауға және бағалауға мүмкіндік береді. Бұл іс-шараларды жеке

немесе клиенттермен, не басқа серіктестермен бірлесіп жүргізуге болады. Конференциялар

сияқты кейбір іс-шаралар кешенді болуы мүмкін және демеушілер, көрмеге қатысушылар,

қауіпсіздік бойынша серіктестер, полиция, тұрғын үймен қамтамасыз ететін серіктестер, сая-

хат бойынша серіктестер, қоғамдық тамақтану бойынша серіктестер, жарық пен дыбысты

қамтамасыз ететін мердігерлер, шақырылған спикерлер мен тұлғалар сияқты көптеген мүдде-

лі тарапты қамти алады. Шынымен де, кейбір үлкен іс-шаралар алдын ала бірнеше жыл бұрын

жоспарланады, олардың ауқымын бағалау үшін Олимпиаданы немесе FIFA әлемдік кубогын

мысал ретінде қарастыруға болады. Сатуға байланысты іс-шаралар аса күрделі емес, бірақ

тұтынушылар мен негізгі серіктестер шақырылатын іс-шаралар жоғары деңгейде өтуге тиіс,

әйтпесе, компанияның кәсіби емес болып көріну қатері бар.

Оқиғаға негізделген менеджмент бойынша бағдарламалық жасақтама функционал мүмкін-

діктердің спектрін ұсынады. Атап айтқанда, іс-шараны ұйымдастырушылар шара циклі бары-

сында пайдалана алатын шараның бастапқы әзірленімі мен маркетингтен бастап, қатысушыны

тіркеу, шараны жүргізу және бағалау мен есеп беруге дейінгі міндеттерді қамтиды. Құралдар-

ға іс-шараны күнтізбеге енгізу, оның веб-сайтының дизайны, оқиғаға негізделген маркетинг,

әлеуметтік медиамен интеграциялау, онлайн тіркелу, байланыс менеджменті, онлайн төлем

жасау мен қайтару, серіктес менеджмент құралдары, іс-шара туралы есептер мен аналитика,

қатысушы байланыстары мен менеджментінің құралдары, бейдж бен іс-шара құжаттамасын

жасау және өтетін орын менеджментінің құралдары кіреді.

Лид-менеджмент компанияларға лидтерді жинау, бағалау, тағайындау, қалыптастыру мен

бақылауға жол ашады. Тиімді лид-менеджмент процесін құру аса маңызды, себебі лидтердің

40–80%-ға жуығы сату циклі аяқталғанға дейін жоғалады.

Лидтерді компания веб-сайтында-

ғы веб-форма не тіркеу парақшасы, немесе Facebook парақшасы сияқты әртүрлі түйісу нүкте-

лерінен жинауға және лид-менеджмент жүйесіне автомат түрде жіберуге болады. Кейбір SFA

жүйелері тиісті лидтерді іздеу үшін сыртқы дерекқорлармен интеграцияланады. Лид-менедж-

мент бойынша, бағдарламалық жасақтама компания шектеулі сату ресурстарын жоғары табыс

әкелу ықтималдығы жоғары жерге бағыттай алатындай, лидтерді сату менеджменті белгілей-

тін критерийлер жиынтығына байланысты бағалауға мүмкіндік береді. Бағалау критерийле-

рі дерекқор жазбасындағы қате кеткен деректерді (мысалы, «атауы» жолында санның тұруы),

байланысу көзін (лидтерге «суық» қоңырау арқылы ұсынымдар алу ұнауы мүмкін) жеке және

корпоративтік электрондық поштаның электрондық пошта мекенжайы жеріне жазылған-

293

САТУ БӨЛІМІН АВТОМАТТАНДЫРУ

жазылмағанын қарастыруды қамтуы мүмкін. 9.2-кейсте бір дәрежелі кредитор деректерді тал-

дауды өз кредиторлары үшін қауіпсіз қарыз алушыларды анықтауға қалай пайдаланылатыны

түсіндіріледі.

Лид-менеджмент қосымшаларындағы қолданушы анықтайтын ережелер лидтерді рөл, ай-

мақ, өнім сараптамасы немесе басқа айнымалылар негізінде сату өкілдеріне, аккаунт менеджер-

леріне бөлуге және бағыттауға мүмкіндік береді. Лидті қалыптастыру – лид сатып алуға дайын

болғанша, онымен дұрыс екіжақты қарым-қатынасты сақтау тәжірибесі. Бұған лид қалайтын

арналар арқылы сәйкес келетін, пайдалы және дербестендірілген контентті беру жолымен қол

жеткізуге болады. Лидтерді қалыптастыру үшін электрондық поштаны пайдалануға болады.

Сондай-ақ іс-шаралар мен сату алдындағы кеңес берудің де маңызы зор. Сайып келгенде, лидті

қалыптастыру – сатушының лидке тұрақтылығын көрсету. Лид пен жеткізуші арасындағы әре-

кеттесу – лидтің сәтті түрде қалыптасып жатқанының көрсеткіші. Лид-менеджмент бойынша

бағдарламалық жасақтама жұмыс көлемін сату командалары арасында тең бөлуге жол ашады

және сату өкілдерінің тек өз лидтеріне қол жеткізуін қамтамасыз ету үшін қауіпсіздікті бақы-

лауды іске асырады.

Мүмкіндіктерді басқару қосымшалары сату өкілдері мен менеджерлерге мүмкіндіктердің

сауданы аяқтауға қарай алға басуын қамтамасыз ете отырып, мүмкіндіктің ілгерілеуін алдын

ала анықталған сату әдістемесі арқылы бақылауға мүмкіндік береді. Мүмкіндік – ықтимал сату

немесе табыс әкелудің қандай да бір түрі туралы жазба. Мынадай бірқатар сату әдістемесі бар:

9.1-КЕЙС

KELLER AND HECKMAN КОМПАНИЯСЫНДАҒЫ ОҚИҒАҒА НЕГІЗДЕЛГЕН

МЕНЕДЖМЕНТ

Keller and Heckman – АЌШ-тағы зањды фирма. Семинарлар өткізу – Keller and

Heckman брендін дамыту, лидтерді тудыру мен клиенттерді ±стап ќалу стратегияларыныњ

негізгі компоненті. Толыќ к‰н ж±мыс істейтін екі ќызметкер мен жарты к‰н ж±мыс істейтін

бір ќызметкерден т±ратын команда жыл сайын орта есеппен он семинар ж‰ргізеді. Семи-

нарға ќазіргі жəне ыќтимал клиенттерден жиналған, жалпы алғанда, 350 адам ќатысады.

Семинар ж‰ргізетін командаға ќатысушыларыныњ санын арттыру тапсырмасы бе-

рілген болатын, біраќ олар іс-шараны жоспарлау, маркетинг, тіркеу мен төлем жасау

процестерініњ барлығын ќолмен жасады. Iс-шараны ж‰ргізуші уаќытыныњ ќырыќ пайызын

ќатысушыларды тіркеуге ж±мсады. Содан кейін кредит картасы арќылы төлем ќабылдау

м‰мкіндігі жоќ екенін ескере отырып, іс-шара к‰нтізбесін ќолдау ‰шін технологияға инвес-

тициялайтын болып шешті.

Оќиғаға негізделген менеджмент шешімін тањдап, Keller and Heckman, алдымен, іс-

шара веб-сайтыныњ дизайнын ќайта жасады. Əр іс-шара веб-сайты мен тіркеу беті енді

фирма логотипімен толыќтырылып, таќырыптарымен біріктірілді. Семинар ж‰ргізетін коман-

да электрондыќ поштаға хат жіберу арќылы ерте брондау жəне соњғы м‰мкіндік беретін

арнайы ±сыныстарды ілгерілетуді, ќатысушыларды өз таныстарына іс-шараны бөліскені

‰шін ынталандыруды жəне шаќырту туралы автоматтандырылған ескертулер жіберуді бас-

тады. Белгілі оќиғаға арналған веб-сайттар іс-шара алымы мен жењілдіктері, шараныњ өту

тəртібі жəне ќонаќ‰й/бөлме туралы аќпарат сияќты мəлімет ±сынады. Оќиғаға негізделген

менеджмент ќосымшалары командаға кредит картасы арќылы төлем алуға жəне, ќажет

болған жағдайда, аќшаны автомат т‰рде ќайтаруға м‰мкіндік береді. Б±л тіркеуші мен

ќатысушыныњ араќатынасын жаќсартып, іс-шара ж‰ргізетін команданы ќайталанатын с±-

раќтар ќою мен алымдарды ќолмен өњдеуден босатты, осылайша олар іс-шараныњ басќа

негізгі нəтижесі мен бизнесті дамытуға баса назар аудара алады.

Бағдарламалыќ жасаќтама ќосымшасы тіркелуді басќаруға кететін уаќытты екі есе

ќысќартты, ал ќосымшаныњ бюджет модулі шығынды есептеу процесін жењілдетеді. Оќиғаға

негізделген менеджменттіњ функционалдығы команданыњ көбірек адамдарға ќол жеткізу

м‰мкіндігі мен оњай тіркелу процесі əсерінен ќатысу дењгейініњ артуына алып келді.

294

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

9.2-КЕЙС

HARMONEY ПЛАТФОРМАСЫ ЕҢ ЛАЙЫҚТЫ КЛИЕНТТІ АНЫҚТАУ ҮШІН ВИЗУАЛ

АНАЛИТИКАНЫ ҚОЛДАНАДЫ

Harmoney – кредиторларды жеке несие іздеп ж‰рген несие төлеу ќабілеті бар ќарыз

алушылармен байланыстыратын бір дəрежедегі ќарыз беру платформасы. Ол 2013 жылы

Жања Зеландияда осы типтегі алғашќы ќызмет ретінде іске ќосылды жəне сол уаќыттан

бері ќарыз алушылар мен ќарыз берушілеріне 750 миллионнан астам Жања Зеландия

долларын ќ±райтын несие берді.

Harmoney банк немесе ќаржы компаниясы емес, ол – ќаржы нарығы. Ќарапайым

платформа ±сыну арќылы ол ќарыз беру мен жинау процесін жəне клиент шоттарын

басќару процесін жењілдетеді. Б±л – онлайн т‰рде 24/7 ќолжетімді, электрондыќ б±лтќа

негізделген, автоматтандырылған жəне арнайы бөлімшелері жоќ ќызмет т‰рі.

Harmoney несие төлеу ќабілеті бар өтінім берушілерді тез аныќтау жолын іздеуі

ќажет болды. Олар SAS-тыњ визуал аналитика ќ±ралын өз шешімі ретінде пайдаланды.

Ыќтимал ќарыз алушылар несиеге өтінім беруден б±рын аккаунт ќ±рудыњ кешенді онлайн

процесінен өтеді. Визуал аналитика өтінім берушініњ жасы, жынысы, мекенжайы жəне ме-

диа ресурсы сияќты өтінім туралы деректерді зерттеп, несиеніњ маќ±лдану ыќтималдығы

жоғары адамдарды аныќтайды. ¤тінім беретін адамдардыњ 25–30%-ы ғана нарыќќа кіре

алады, б±л ќарыз берушілердіњ м‰дделерін ќорғайды.

Талдау барысында креатив шешімдерге ж‰гінуге де тура келеді. Мысалы, талдау

AdWords (контекстік жарнама сервисі) арќылы ыќтимал ќарыз алушылардыњ өтінім бере

алмауына ќандай кілтсөздер ыќпал еткенін аныќтайды. Одан кейін Harmoney басшылы-

ғы жарнама агенттігіне сол кілтсөздерді пайдалануды тоќтатуға н±сќау бере алады. Сол

сияќты Harmoney ќандай кілтсөздер арќылы өтінім маќ±лданатынын аныќтайды жəне веб-

сайтќа өтінімі ќабылданатын адамдарды көбірек тарту м‰мкіндігіне ие болады.

9.5-сызба. Лид-менеджмент скриншоты

295

САТУ БӨЛІМІН АВТОМАТТАНДЫРУ

• SPIN (жағдай; мәселелер; мәселеден шығатын сұрақтар; бағыттаушы сұрақтар)

• NEAT (негізгі қажеттіліктер; экономикалық ықпал; әрекет етуге өкілеттік; уақыт мерзімі)

• SNAP (қарапайым болу; баға жетпес болу; әрқашан сәйкес болу; басымдықтарды көбейту)

• Миллер Хайманның сатылымдар туралы стратегиясы.

Сату әдістемелеріне әдетте лидтер квалификациясы, тұтынушымен қарым-қатынас орна-

тудағы алғашқы қадамдар, тұтынушы талаптарын түсіну, шешім әзірлеу, ұсыныс әзірлеу және

сатуды аяқтау сияқты бірқатар кезеңдер кіреді. SFA құралдарының кейбірі кейін қолданушы

өзі таңдай алатын бірқатар сату әдістемесі арқылы алдын ала конфигурацияланады. Мысалы,

Microsoft Dynamics 365 CRM-нің шешімді әзірлеуге бағытталған® және Oracle CRM-нің тар-

гет аккаунтқа сатуға бағытталған® модульдері бар. SFA модульдері үшін нақты саланың неме-

се компанияның сату әдістемесіне сәйкес келу үшін кастомизациялану айрықша жағдай емес.

Сатушылар барлық мүмкіндіктердің рет-ретімен қаралуын қамтамасыз ете отырып, бақылау

тізімін қолданғандай, әдістеменің қадамдарын жасайды. Сату өкілдері жеке мүмкіндіктерін

байланыстар, әрекеттер, баға белгілеу ережелері, өнімдер, ұсыныстар, жобалар, презентация-

лар, коммерциялық ұсыныстар, бәсекелестер, бағаланған табыс, сату шығыны, сауданың аяқ-

талу ықтималдығы, сату кезеңі және т.с.с. сияқты қосымша ақпаратпен байланыстыра алады.

Менеджерлер мүмкіндіктер сауданы аяқтауға қарай жылжыған сайын олардың ілгерілеуі ту-

ралы сатушы, аумақ, түрі, күні немесе басқа да критерийлер бойынша бөлінген есептер ала ала-

ды. 9.6-сызбада мүмкіндіктерді басқару туралы есеп көрсетілген. Экранның төменгі жағындағы

сол жақтағы сату моделіне, мүмкіндіктер мен мәмілелерге қол жеткізген лидтер санын бақы-

лайтын сатылым құйынына және экранның жоғарғы жағындағы мүмкіндіктің жабылу ықти-

малдығына назар аударыңыз.

Тапсырыстар бойынша менеджменттің функционалдығы сату өкілдеріне тұтынушы са-

тып алу туралы шешімді қабылдаған кезде, коммерциялық ұсыныстар мен бағалауды тапсы-

9.6-сызба. Мүмкіндіктерді басқару туралы есеп

296

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

рыстарға айналдыруға мүмкіндік береді. Тапсырыстар бойынша менеджментке сүйенсек, бағ-

дарламалық жасақтама коммерциялық ұсыныс құрылғысы, баға белгілеу модулі мен өнім кон-

фигураторын қамтуы мүмкін. Тапсырыстар бойынша менеджменттің функционалдығы сату

туралы коммерциялық ұсынысты бекітілген тапсырыс жағдайына дейін тез арада ілгерілету

арқылы қолмен өңдеу мен қателіктерді жоя отырып, тапсырыс беруден төлем жасауға дейінгі

циклді жеделдетеді. Тапсырыстар бойынша менеджмент процесін бәк-офис жұмысымен, шот

шығару және төлем жасау процестерімен интеграциялауға болады, ал бұл сатушыға түсетін

ақша ағынын жеделдетеді. Тапсырыстар бойынша менеджменттің функционалдығы тұтыну-

шының алдында көрсетілсе, тапсырысты тезірек бекітіп, өндіріске жіберуге немесе қордан

алуға болады. Портал арқылы тұтынушы, сату өкілі мен менеджер де тапсырыс туралы жа-

ңартылған ақпаратқа қол жеткізе алады. Кейбір тапсырыстар бойынша менеджмент жүйелері

тұтынушыларға чектері мен басқа ақпаратты онлайн түрде басқаруға мүмкіндік береді, ал бұл

сатушы үшін аккаунт менеджменті шығынын азайтады.

Пайплайн-менеджмент – ықтимал тұтынушыларды анықтау, сату ықтималдығын баға-

лау, лидтерді басқару, сатуды болжау, тұтынушымен қарым-қатынасты бастау мен сақтаудан

бастап, сауданы аяқтауға дейінгі бүкіл сату циклін басқару процесі. Дұрыс анықталған саты-

лым құйыны сату процесіндегі іске аспаған мүмкіндіктер мен бұзылу жағдайларын барынша

азайтуға көмектеседі. Сатылым құйыны әдетте лидтер генерациясы, лидтер квалификациясы,

бастапқы кездесу, коммерциялық ұсыныс жасау, сатылым презентациясы мен сауданы аяқтау

сияқты анықталған бес немесе жеті кезеңге ие болады. Мүмкіндіктер сатылым құйыны арқылы

қозғалған сайын, сату ықтималдығы артады. Мысалы, сату өкілі «бастапқы кездесу» кезеңіне

жететін мүмкіндік үшін сатуды аяқтаудың 5 пайыздық ықтималдығын, бірақ сатылым презен-

тациясы кезеңінде мүмкіндік үшін 60 пайыздық ықтималдығын белгілейді. Осы ықтималдық-

тар барлық мүмкіндіктердің бірдей сатылым құйынымен ілгерілемейтінін көрсететіндіктен,

сату өкілдері сатылым құйынында өзінің мақсат немесе квота құнының үш не төрт еселенген

мәнін қамтамасыз етуі керек.

9.7-сызба. Oracle компаниясының сатылым құйынына шолу скриншоты

297

САТУ БӨЛІМІН АВТОМАТТАНДЫРУ

Өнім конфигурациясының қосымшалары сатушыларға немесе тұтынушылардың өзіне

автомат түрде кастомизацияланған өнімдерді, қызметтерді немесе шешімдерді әзірлеуге және

бағасын белгілеуге мүмкіндік береді. Өнім ерекше күрделі немесе кастомизациялау құнды ұсы-

ныстың маңызды бөлігі болған кезде, конфигураторлар пайдалы. Конфигураторлар әр саты-

да тек жарамды опциялар мен ерекшеліктер ұсына отырып, қолданушыларды сатып алу және

сипаттама процесі арқылы бағыттайды. Бұл тұтынушылар, сатушылар мен менеджментке ар-

тықшылықтар бере алады. Тұтынушылар шығынын азайтады және жеке нақты қажеттілікте-

рін өтей отырып, өзінің қалаған кастомизацияланған шешімдерін анықтап, құрастыра алады.

Сатушыларға бұдан былай негізгі кешенді өнім немесе қызмет туралы техникалық деректер

қажет емес, себебі олар құрылғының ішіне орнатылған. Сондықтан сатушыларды даярлау шы-

ғыны азаяды. Тұтынушы үшін шешімді бұрыс сипаттау жағдайлары аз болады, бұл сатудан

кейінгі мәселені шешу қызметінің аса қажет болмайтынын білдіреді. Конфигураторлар жаппай

кастомизациялауға жағдай жасайды. 9.3-кейсте клиенттер Jeep көлігін қалай онлайн құрасты-

ратыны және бағасын белгілейтіні көрсетілген. Клиенттер көліктің моделі мен түсін таңдай-

ды. Содан кейін ішкі, сыртқы дизайнын және трансмиссия опцияларын іздеп, таңдау жасайды.

Кастомизацияланған баға есептеледі және төлем жасау опциялары ұсынылады. Клиентке тез

арада сипаттамаға сәйкес келетін құрал-саймандары бар жақын жердегі дилерлер тізімі беріле-

ді. Одан кейін дилердің веб-сайтына кіріп, тапсырыс беруге болады. Ілгері дамыған конфигу-

раторлар клиенттерге кез келген бастапқы нүктеден және кез келген тәртіпте конфигураторды

пайдалануға мүмкіндік береді. Мысалы, сатып алушы көлік моделін емес, қозғалтқыш сыйым-

дылығын бастапқы кіру нүктесі ретінде белгілеуі мүмкін.

Өнімді визуалдау шешімдері сату өкілдері мен тұтынушыларға өнімдердің шынайы ком-

пьютерлендірілген суретін немесе анимациясын жасауға жол ашады. Бұл – өнім конфигурато-

рымен байланыстырылған пайдалы қосымша. Статикалық суреттер фотосуреттің, 3D моделі-

нің немесе техникалық сызбаның формасында болуы мүмкін. Кейбір қосымшалар осы сурет-

терді әртүрлі баптауға немесе контекстерге көшіруге мүмкіндік береді. Анимациялық визуал-

дау процесі өнімдердің қалай құрастырылатынын, орнатылатынын немесе пайдаланылатынын

9.3-КЕЙС

ӨНІМ КОНФИГУРАТОРЫ; ӨЗІҢІЗДІҢ JEEP КӨЛІГІҢІЗДІ

ОНЛАЙН ТҮРДЕ ҚҰРАСТЫРЫҢЫЗ ЖӘНЕ БАҒАСЫН ҰСЫНЫҢЫЗ

298

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

көрсету үшін әртүрлі жолдармен көрсетіледі. Визуалдау бағдарламалық жасақтамасы, Jeep

мысалындағыдай, модель, түсі, сыртқы құрылғысы мен көлемі сияқты нақты параметрлерді

өзгертуге мүмкіндік береді. Визуалдауды сипаттама немесе баға сияқты басқа ақпарат арқылы

толықтыруға болады.

Ұсыныс құру шешімі қолданушыларға тұтынушылар үшін кастомизацияланған бренд-

телген ұсыныс жасауға жол ашады. Қолданушылар әдетте, атап айтқанда, дербестендірілген

негізгі бет, ілеспе хат және кіріспе сияқты бірнеше бөліктен тұратын ұсыныстарды құру үшін

бір немесе бірнеше дерекқорда сақталған ақпаратты пайдаланады. Мақсаттар, өнімдер, өнім

ерекшеліктері, қызметтер, артықшылықтар, баға, сипаттамалар, суреттер, сызбалар, жүктелген

видео, мамандар, тәжірибе, резюмелер, сілтемелер, тәсіл, кесте, ұйымдастыру, жұмыс көлемі

және қосымшалар да кастомизацияланады. Ұсыныс үлгілері оны құру процесін жылдамдата

алады, бұл ұсыныстарды кейінгі сатып алатын тұтынушыларға беруге болады. Сондай-ақ олар

барлық тұтынушылар үшін жүйелі брендингті қамтамасыз етеді. Атқарылған жұмыс есебі,

грантқа өтінім беру және қызмет көрсету деңгейі туралы келісімдер сияқты түрлі ұсыныс үлгі-

сі бар. Үлгілердің кейбірі тұтынушы мен сатушы не талап етілетінін анықтау үшін бірге жұмыс

істеген кезде, тіпті реал-таймда құрылуы мүмкін. Бір зерттеу бағдарламалық жасақтама арқы-

лы әзірленген ұсыныстардың (46%) қолмен өңделген ұсыныстарға (26%) қарағанда табысқа

жетуінің көрсеткіші анағұрлым жоғары екенін көрсетті.

Енді сату менеджерлері пайдаланатын SFA құралдарын қайтадан қарастырамыз.

Құжат менеджменті бойынша бағдарламалық жасақтама менеджментке сатумен байла-

нысты құжаттарды бақылауға, оларды қазіргі күйінде сақтауға және олардың қажет болғанда

сату өкілдері, менеджерлер мен серіктестер үшін әрқашан қолжетімді болуын қамтамасыз етуге

мүмкіндік береді. Компаниялар сату процесін қолдау үшін брошюралар, өнім сипаттамалары,

орнату нұсқаулықтары, қолданушы нұсқаулықтары, тақырыптық зерттеулер, техникалық құ-

жат, прайс-лист, кепілдік, бәсекелі салыстыру, электрондық кестелер, электрондық пошта үл-

гілері және коммерциялық ұсыныстар дайындау үлгілері сияқты көптеген құжат дайындайды

және пайдаланады. Сыртқы агенттіктер, соның ішінде мемлекеттік департаменттер компания-

лардан сататын өнімдер мен қызметтерге қатысты стандарттар немесе ережелердің сақталуы

туралы есеп жүргізуді талап етеді. Бұл құжаттарды қауіпсіз күйде онлайн сақтауға, олардың

бақыланатын және қазіргі күйде қалуын қамтамасыз ету үшін нұсқаларға бөлуге, сондай-ақ

сұраныс бойынша жүктеуге болады.

Метадеректерді, яғни деректер туралы деректерді дұрыс материалдарды тез табуға бола-

тындай, құжаттарға қатысты қолдануға болады.

Ынталандыру менеджменті – сату өкілдерінің күшін арттыру мен бағыттау және өнімді-

лікті марапаттау үшін комиссиялық сыйақы мен басқа да ынталандыруды пайдаланатын сату

менеджерлері үшін орын алатын мәселе. Көп компанияда комиссиялық сыйақы электрондық

кестелерді пайдалану арқылы есептеледі. Ынталандыру менеджментінің қосымшалары SFA

шешімінің бір бөлігі бола тұра электрондық кестелерден деректерді қайта енгізу немесе көші-

ру қажетін жояды, сол арқылы жақсы көрініс, дәлдік пен анағұрлым жоғары тиімділікке жете

алады. Квоталар, тұтынушы табысы, тұтынушының қанағаттануы, тұтынушыны ұстап қалу,

тұтынушыны тарту, тұтынушы ықыласының көрсеткіші және басқа да өнімділік критерийле-

рін ескеретін ынталандыру менеджменті модельдерін құруға болады. Сату командасының мү-

шелеріне комиссиялық сыйақы көздері мен компоненттері бойынша толық ақпарат көрінеді.

Ынталандыру менеджментінің қосымшаларын төлемді автоматтандыратын бәк-офис жалақы-

сы қосымшаларымен интеграциялауға болады.

Өнім энциклопедиясы – әдетте өнім атауы, қор нөмірі, суреттер, сипаттамалар мен қосым-

шалардан тұратын өнімді іздеу электрондық каталогы. Бұларды электрондық бұлттарда неме-

се сату өкілдерінің компьютері, смартфоны мен планшетінде сақтауға болады.

Сату аналитикасы басқару үшін есептер шығарады, өйткені олар сатушының жұмысына

әсер етуге тырысады. Есеп беру функционалдығы барлық SFA жүйелеріне интеграцияланады.

Бұл менеджерлерге сату командасының ұтымдылығы мен тиімділігі жайында түсінік беретін

299

САТУ БӨЛІМІН АВТОМАТТАНДЫРУ

бірқатар алдын ала анықталған, стандартталған есепті көруге мүмкіндік береді. Сонымен қатар

менеджерлер сату дерекқорында сақталатын кез келген айнымалы немесе айнымалылар қо-

сындысы бойынша арнайы есептер жасай алады, бұлар біз осы жерде талқылайтын барлық мә-

селелер, яғни байланыстар, келісімшарттар, тапсырыстар, мүмкіндіктер, ұсыныстар, сатылым

құйыны және т.с.с. есептерді қамти алады. 9.3-кестеде сату менеджерлері талап ететін есептер

іріктемесі берілген.

9.3-кесте. SFA бағдарламалық жасақтамасынан алынған есептер мысалы

аяқталған мүмкіндіктер сату циклдері

тұтынушы табыстылығы аяқталу күніндегі сатылымдар

көздер арқылы лидтер конверсиясы сатушының өнімділігі

сатылым құйынының ілгерілеуі шешілмеген мәселелер

Мысалы, Salesforce.com 50-ден астам стандарт есеп түрін ұсынады және қолданушылар-

ға wizards құралын пайдалана отырып, өзінің жеке кастомизацияланған есебін құрастыруға

мүмкіндік береді. Бұлар қарапайым диаграммалар, циферблаттар, гистограммалар, сатылым

құйындары, жетекші кестелері, дөңгелек диаграммалар, кестелер, басқа графиктер мен мә-

тіндерді хат алушылардың құрылғыларына жібереді. Ақпараттық панельдер басшыларға бір

кликпен жаңартуға болатын реал-таймдағы сату туралы деректерді береді. Кастомизациялан-

ған ақпараттық панельдер адамдардың өз рөлі мен міндеттеріне сәйкес келген есептерді алуын

қамтамасыз етеді. Нақтылау және ашып көрсету мүмкіндіктері қолданушылардың ақпараттық

панель есептеріндегі нәтиже себептерін тексере алатынын білдіреді. Сондай-ақ сату өнімділігі

мен мәселелерін анағұрлым терең талдау үшін ақпараттық панельдерді үшінші тарап аналити-

касымен интеграциялауға болады. 9.8-сызбада сату менеджерінің ақпараттық панелінің үлгісі

берілген.

Сатуды болжау қосымшалары менеджерлерге және сату өкілдеріне сатудан түсетін табыс-

ты және сатуды аяқтау көрсеткіштерін болжауға көмек ретінде бірқатар сапалық және сандық

процестерді ұсынады. Сапалық әдістер ішінде бірлесіп жасауға болатын сату командасын ба-

ғалау, ал сандық әдістер ішінде уақыт қатары талдауы және регрессия модельдері бар. Сату-

ды болжау әдістерінің кейбірі, мысалы, сатудың хронологиялық әдісі болашақ сатылымдарды

болжауға мүмкіндік береді. Басқа әдістер SFA жүйелерінде сақталатын сату мүмкіндігі мен

сатылым құйыны туралы деректерді пайдаланады және түсіндіреді. Тағы бір әдіс – деректерді

сыртқы көздерден жүктеу және сатуды болжау үшін сандық әдістерді қолдану. Сатуды нақты

болжау ресурстарды бүкіл бизнес бойынша бөлуге көмектеседі. Сатуды болжау әдістері 5-та-

рауда жан-жақты талқыланады.

Аумақ менеджменті қосымшалары сату менеджерлеріне сату өкілдері тең жұмыс көлемі-

не және/немесе мүмкіндіктерге ие болатындай, сату аумақтарын құруға, реттеуге және теңес-

тіруге жол ашады. Аумақ менеджменті қосымшалары әдетте қолданушылар сату аумақтарын

құрған кезде, қолдана алатын аумақ менеджменті әдістемесімен бірге жүреді.

Кейбір қосым-

шалар географиялық картаны немесе геодемографиялық деректерді интеграциялайды. Қосым-

шалар әдетте компанияларға сатудың қамтылуын нарықтағы мүмкіндікке сәйкестендіруге,

сату аумақтары иерархиясын (қалалар, штаттар, аумақтар) құруға және сапар уақытын азайту

арқылы сату шығынын қысқартуға мүмкіндік береді. Бағдарламалық жасақтама қоңырау шалу

циклін кестеге, күнтізбеге енгізуге және лид-менеджменттің жүргізілуіне жағдай жасайды. Қа-

тысу құқығын және ерекше жағдай ережелерін бағдарламалық жасақтама арқылы құруға және

бақылауға болады. Сату өкілі тұтынушымен қалыптасқан қарым-қатынас орнатқандықтан,

кейбір өнімдерді сатуға, кейбірін сатпауға, нақты аталған аккаунттарды қоспағанда, аймақтағы

барлық тұтынушыларға қызмет көрсетуге немесе басқа аймақтағы нақты аккаунттарға сатуға

құқылы болады.

300

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Жұмыс процесін әзірлеу бойынша бағдарламалық жасақтама лид-менеджмент және оқи-

ғаға негізделген менеджмент процестері сияқты сатумен байланысты процестерді әзірлеу үшін

пайдаланылады. Жұмыс процесі қосымшалары процесс иесі не істеу керек екенін, әрекеттерді

орындау тәртібі және әр әрекет үшін кім жауапты екені белгілі болатындай бизнес-процестерді

автоматтандырады. Қарапайым автоматтандырылған жұмыс процесі компания веб-формадағы

сұранымды алған кезде жасалатын әрекеттерден тұрады. Аса күрделі жұмыс процесі жобасы –

сату процесі кезеңдерін автоматтандыру. Бұл сату өкілінің ықтимал тұтынушыны өнім туралы

хабардар етіп, сауданы аяқтауға дейінгі кезеңдерді қамтиды. Автоматтандырылған процестер

сәтсіздікке ұшырағанда оларды бақылау әлдеқайда оңай. Процесс жиі сәтсіздікке ұшырап жат-

са, бұл процесті жеңілдету, қолданушы дайындығын жаңарту немесе процестің технологиялық

қолдауын жаңарту қажет екенін көрсетеді.

Осы уақытқа дейін сатумен байланысты функционал мүмкіндіктердің жалпы жинағын

талқылап келсек те, SFA бағдарламалық жасақтамасы да контекстік қосымшаларға арналға-

нын айта кеткен жөн. Мысалы, бөлшек сауда дүкеніне алкоголь өнімдерін сататын сату өкі-

лі планограммалар ұсынатын, бөлшек сауда көрме кеңістігін бөлуді оңтайландыратын, қор

деңгейін тексеретін, баға ұсынатын және кооперативтік ілгерілету қолдауын бақылайтын

бағдарламалық жасақтаманы қолдануы мүмкін. Кейбір контекстерде графика, видео және ды-

быстық қолдау маңызды. SFA-дің көшбасшы жеткізушілері нақты салалардағы сатушыларға

арналған функционал мүмкіндіктер ұсынады. Мысалы, SAP CRM және Oracle CRM аэроға-

рыш және қорғаныс салаларынан көтерме саудаға дейінгі 20-дан астам түрлі салаға кастомиза-

цияланған SFA шешімдерін ұсынады. Бұл шешімдер салаға тән дерекқор модельдерімен бірге

келеді.

9.8-сызба. Сату менеджменті туралы есеп

301

САТУ БӨЛІМІН АВТОМАТТАНДЫРУ

SFA-ді ҚОЛДАНУ

Әдетте компанияның SFA-ді қолдану туралы шешімі екі кезеңнен тұратын процеспен

жүреді. Біріншіден, аға менеджмент SFA-ге инвестиция құюды, екіншіден, сату өкілдері мен

олардың менеджерлері SFA-ді пайдалануды шешеді. Екі топ та, яғни аға менеджмент пен қол-

данушылар SFA-ден артықшылықтар күтеді және сол артықшылықтарды ала алмаса, одан бас

тарта алады.

SFA артықшылықтары

SFA жеткізушілері мен кеңес берушілері SFA-ді іске асыру нәтижесінде әртүрлі мүдделі

тараптар үшін тартымды болатын бірқатар артықшылықты анықтайды. Олар төменде көрсе-

тілген.

• Сатушыларға мынадай артықшылықтар беріледі: жоғары сапалы лидтер, анағұрлым қыс-

қа сату циклдері, сатуды аяқтау мүмкіндігінің көбеюі, тиімділіктің жоғары көрсеткіштері.

• Сату менеджерлеріне мынадай артықшылықтар беріледі: сатушы өнімділігінің жақсаруы,

тұтынушымен қарым-қатынастың жақсаруы, нақты есеп беру, пайдаланылмаған мүмкін-

діктердің азаюы, сату шығынының төмендеуі.

• Аға менеджментке берілетін артықшылықтар мыналарды қамтиды: сатылым құйынында

көрінудің жақсаруы, сатуды болжаудан күтілмеген ауытқу қатерінің азаюы, кэш-флоудың

тез жиналуы, анағұрлым жылдам қор айналымы, сатудан түсетін табыстың көбеюі, нарық-

тағы үлестің артуы, пайданың жоғарылауы.

Осындай күрделі нәтижемен бірге тапсырысты қайта өңдеу, нақтырақ ақпарат беру және

менеджмент есептерін уақытылы ұсыну сияқты қосымша артықшылықтар болуы мүмкін. Бағ-

дарламалық жасақтама жеткізушілерінің SFA-ді іске асыру бойынша жұмыс тарихы SFA ықпа-

лының дәлелін ұсынады. 9.4-кейсте Freight Traders компаниясымен танысуыңызға болады.

9.4-кестеде көрсетілген тәуелсіз зерттеу нәтижесі бойынша, тиімділіктің артуы басшылық-

тың SFA-ге инвестиция салуына ынталандыратын негізгі себеп саналады. Десе де әр SFA-ді

іске асырудың нақты мақсаты болмауы мүмкін.

9.4-кесте. SFA-ді іске асыру үшін ынталандыратын факторлар

Ынталандыратын факторлар Есеп беру үлгісінің пайыздық үлесі %

Тиімділікті арттыру 72

Тұтынушымен байланысты жақсарту 44

Сатылымдарды арттыру 33

Шығынды азайту 26

Дәлдікті жақсарту 21

SFA САТУ ӨНІМДІЛІГІН ҚАЛАЙ ӨЗГЕРТЕДІ?

SFA-дің сату өнімділігіне әсері туралы бірқатар тәуелсіз бағалау жүргізілді.

Үш мемле-

кеттегі фармацевтикалық компанияның жұмысы бойынша, бір эмпирикалық зерттеу SFA-ді

қолдану мен сатушының өнімділігі арасында анық байланыс тапты. Зерттеушілер сатудағы

ауытқудың 16, 4%-ы SFA шешімдерін пайдаланумен түсіндіріледі деген қорытындыға келді.

Тағы бір зерттеу SFA-ді пайдаланудың сату өкілінің таргеттеу мен сату дағдыларының, нарық-

тық және техникалық білімінің, қоңырау шалу өнімділігінің және сату тиімділігінің артуымен

302

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

байланысты екенін анықтады.

Алайда кейбір зерттеулер SFA-ді енгізудің оң нәтижесін көр-

сетпеді.

1980 жылдардың аяғында Фред Дэвис өзінің Технологияны қабылдау моделін (TAM –

Technology Acceptance Model) алғаш рет шығарған кезден бері қолданушылардың техноло-

гияны неліктен қолданатыны ұзақ уақыт бойы зерттеу тақырыбы болып келді.

Бастапқыда

тұжырымдалғандай, модель жаңа технологияны пайдалану не пайдаланбауды шешкен кезде,

адамдардың мынадай екі негізгі факторды қарастыратынын көрсетті.

1. Қабылдайтын пайдалылық: адам нақты технологияны пайдалану оның жұмыс өнімділігін

арттырады деп сенетін деңгей.

2. Қабылдайтын пайдалану оңайлығы: адам нақты жүйені пайдалану күш салуды қажет ет-

пейді деп сенетін деңгей.

Сайып келгенде, адамдардың ойынша, технология қаншалықты пайдалы және пайдала-

нуы оңай болса, олардың технологияны пайдалануға деген ынтасы да соншалықты жоғары

болады.

TAM кеңінен сынақтан өтті және бірқатар контексте нәтижесін берді. Венкатеш және

Дэвис қабылдайтын пайдалылықтың бірнеше анықтауыш факторын, оның ішінде субъектив

норма (ақылды әрекеттер теориясынан алынған), имидж, орындалатын жұмысқа сәйкес келуі,

өнім сапасы, нәтиженің көрсетілуі мен қабылдайтын пайдалану оңайлығын зерттеу арқылы

TAM TAM2 кеңеюін ұсынды.

9.5-кестеде қабылдайтын пайдалылықтың осы анықтауыш фак-

торларына анықтамалар беріледі.

9.4-КЕЙС

FREIGHT TRADERS КОМПАНИЯСЫ SFA АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ҚОЛДАНАДЫ

Mars Inc. жаћандыќ азыќ-т‰лік өндірушісініњ еншілес компаниясы Freіght Traders –

ж‰к жөнелтушілерді ж‰к тасымалдаушылармен байланыстыратын логистика бойынша он-

лайн кењес беруші компания. Компания екі тарап арасындағы ж‰к тасымалын жењілдетеді.

Kellogg's, Lever Faberge жəне Saіnsbury's супермаркеттер желісі оныњ клиенттері санала-

ды. Компанияныњ бас директоры – Гарри Мэнселл.

«Біз ж‰йені ‰ш к‰нде іске ќостыќ», – дейді Мэнселл, – сегіз к‰н ішінде б‰кіл компания

бірнеше мемлекетте пайдаланылатын болды. Пайдалану оњайлығы мен іске асыру жыл-

дамдығы, яғни мен веб-сайт шешімінен к‰ткен барлыќ д‰ниелер болды». Негізгі артыќшы-

лыќтар ретінде т±тынушыныњ, лидтіњ жəне ыќтимал т±тынушыныњ əлдеќайда жаќсы көріне-

тінін айтуға болады. «Біз əрт‰рлі жерде орналасќан аккаунт командаларын басќарамыз

жəне ќазір олардыњ т±тынушылар мен ыќтимал т±тынушылар туралы бірыњғай көзќарасы

бар». Тағы бір негізгі артыќшылыќ – ќолжетімділік. «Əлемніњ ќай т‰кпірінде болғанына

ќарамастан, бизнесіміздіњ ќалай ж‰ріп жатќанын көру ‰шін жай ғана ж‰йеге кіремін», –

дейді Мэнселл.

«Есеп беру ќ±ралдары бизнесіміз ‰шін шынымен де пайдалы», – деп жалғастырады

Мэнселл, – есеп ‰шін сату командаларыныњ соњына т‰су ќажет емес. Біз аќпарат енгізген

кезде есептер автоматтандырылады жəне оны біздіњ талаптарымызға бейімдеуге болады».

Мэнселл осы есептерді бизнес ж‰ргізу ‰шін ќ±нды ќ±рал деп санайды. Есептер компанияға

ењ жаќсы сату м‰мкіндіктерініњ ќайда жəне ќашан пайда болатынын аныќтау мен оларға

жауап беру арќылы ресурстарды барынша арттыруға баса назар аударуға көмектеседі.

Freіght Traders компаниясы Salesforce.com сайтын ењ ±тымды тəжірибелер жайында

±йым ішінде аќпарат тарату ‰шін пайдаланады.

«Ж‰йеніњ айќын болғаны соншалыќ

–

біз белгілі компаниямен, мемлекетпен немесе

саламен ќандай əдіс немесе жол жаќсы ж±мыс істейтінін аныќ көрсете аламыз, сондай-аќ

сол мањызды аќпаратты б‰кіл ±йымда бөлісуге болады. Барлыќ аќпарат біздіњ Salesforce.

com аккаунтымызда жинаќталған».

303

САТУ БӨЛІМІН АВТОМАТТАНДЫРУ

Олар әлеуметтік ықпал процестері (субъектив норма және имидж) мен танымдық құрал-

дық процестердің (орындалатын жұмысқа сәйкес келуі, өнім сапасы, нәтиженің көрсетілуі

және қабылдайтын пайдалану оңайлығы) барлығының қолданушы қабылдауына ықпал ететі-

нін анықтады. Зерттеушілер технологияны қабылдау тақырыбы бойынша жұмыс істеуді жал-

ғастыруда.

Арнайы SFA-ді қабылдау бойынша бірнеше зерттеу жүргізілді, осыдан келесідей қорытын-

дылар жасауға болады. SFA мынадай бірқатар шарт орындалған кезде қолданылуы мүмкін:

1. Сатушылар SFA қосымшасын пайдалану оңай екенін анықтайды.

2. Сатушылар технология олардың жұмысына сәйкес келетіндіктен пайдалы деп есептейді.

3. SFA-ге сәйкес рөлдік оқытудың болуы.

4. Қолданушылардың SFA-ден күтетін дүниелері бар.

5. Қолданушылардың инновацияға қатысты көзқарасы оң.

6. Қолданушылардың технологияға қатысты көзқарасы оң.

7. Технология енгізілгеннен кейін қолданушы қолдауының болуы. Мысалы, қолдау

қызметі.

8. SFA жобасын жоспарлау мен технологияны таңдау кезінде сату өкілдері мен менеджерлер

сияқты қолданушы топтардың қатысуы.

9. SFA жобасын жоспарлау сатыларында әртүрлі салалардан команданы іске қосу.

10. Аға менеджменттің SFA-ді қолдауы.

Пайдалану оңайлығының кейбір факторларына экран дизайны, графикалық қолдану-

шы интерфейсін пайдалану, жүйе навигациясы, онлайн көмек, қолданушы құжаттамасы, де-

ректерді синхрондау және жүйені қолдау жатады. Таза және жарық экран макеттері жинақы

болады және оларды оқу оңай. Қолданушылар жасақтама қосымшасында бір қапталдан екін-

шісіне, қосымша беттен екінші бетке, экраннан-экранға, модульден-модульге және функция-

дан-функцияға оп-оңай көшіп жүре алса, жүйе навигациясы жақсы жұмыс істейді деген сөз.

Құрылғының графикалық қолданушы интерфейсінің (GUI – graphical user interface) негізгі

9.5-кесте. Технологияны қабылдау моделіндегі қабылдайтын пайдалылықтың анықтауыш

факторлары

Анықтауыш факторлар Анықтамасы

Қабылдайтын пайдалану

оңайлығы

Адам технологияны пайдалану күш салуды қажет етпейді деп сенетін

деңгей

Субъектив норма Жеке тұлға өзі үшін маңызды адамдардың көбі жүйені пайдаланғаны не

пайдаланбағаны жөн екені туралы ойланады деп сенетін деңгей

Имидж Жеке тұлға инновация өзінің әлеуметтік жүйесіндегі имиджін арттырады

деп сенетін деңгей

Орындалатын жұмысқа сәйкес

келуі

Жеке тұлға технологияның өз жұмысына қатысты қолданылатынына се-

нетін деңгей

Өнім сапасы Жеке тұлға өзінің жұмыс тапсырмасын технология жақсы орындайды

деп сенетін деңгей

Нәтиженің көрсетілуі Жеке тұлға технологияны пайдалану нәтижесі сезілетін, бақыланатын

және байланысқа түсуге икемі бар деп сенетін деңгей

304

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

компоненттері – нұсқаушы құрылғы және графикалық таңбалар. Нұсқаушы құрылғы ретін-

де тінтуірді немесе жанасуға сезімтал экрандар үшін саусақты айтуға болады. Онлайн көмек

қолданушылардың мәселелерді тез арада шеше алатынын білдіреді. Скриншоттар, мәтін неме-

се оқыту видеоклиптерін қамтитын қолданушы құжаттамасы, сондай-ақ қарапайым, жылдам

түрде деректерді синхрондау және оқыту мен қолдау қызметі арқылы жүйені жалпы қолдау да

бағаланады.

ҚОРЫТЫНДЫ

Сату бөлімін автоматтандыру – сатушылар мен менеджерлерді қолдау үшін бағдарлама-

лық жасақтама мен веб-сайтқа негізделген қызметтерді қолдануды қамтитын бәсекелі қажетті-

лік. Негізінен, SFA сату командасының мүшелеріне жұмысын анағұрлым тиімді және ұтымды

атқаруға мүмкіндік береді. SFA экожүйесі бағдарламалық жасақтама, аппараттық жасақтама,

инфрақұрылым мен қызмет көрсету ұйымдарының кең спектрін қамтиды. SFA бағдарламалық

жасақтамасы аккаунт менеджменті, іс-әрекет менеджменті, ынтымақтастық, конфигурация-

лау–баға белгілеу–коммерциялық ұсыныс жасау (CPQ), байланыс менеджменті, келісімшарт

менеджменті, құжат менеджменті, оқиғаға негізделген менеджмент, ынталандыру менеджмен-

ті, лид-менеджмент, мүмкіндіктерді басқару, тапсырыстар бойынша менеджмент, пайплайн-

менеджмент, өнім конфигурациясы, өнім энциклопедиясы, өнімді визуалдау, ұсыныс құру,

коммерциялық ұсыныс менеджменті, сатуды болжау, сату менеджменті туралы есеп беру, ау-

мақ менеджменті және жұмыс процесін әзірлеу сияқты функционал мүмкіндіктердің өте кең

ауқымын ұсынады.

Үш мүдделі тарап, яғни сатушылар, сату менеджерлері және аға менеджменттің SFA-ді

қолданудан артықшылықтар алуда нақты мүддесі бар және әрқайсысының табыстылық тура-

лы көзқарасы да әртүрлі. Сатушы үшін табыстылық комиссиялық сыйақының көбеюі немесе

әкімшілік міндеттерден босатылып, сату үшін көбірек уақыт берілуін білдіруі мүмкін. Ал сату

бойынша менеджерлер үшін өнімділігі жеткіліксіз сату өкілдерін ұтымды басқару аса маңызды

болуы ықтимал. Аға менеджмент үшін табыстылық ұғымы нарықтағы үлестің артуы немесе

қызмет көрсету шығынының азаюын білдіреді.

Сатушылар технологияны қолдануда сәтсіздікке ұшыраса, осы артықшылықтардың

ешқайсысы іске аспауы мүмкін. Олар технологияны пайдалы, қолданыста жеңіл деп тап-

са және оқудан өтсе, онда технологияларды қабылдау және пайдалану процесі сәтті болуы

ықтимал.

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 Peppard, J., Ward, J. and Daniel, E. (2007). Managing the realization of business benefits from IT investments.

MIS Quarterly Executive, 6(1), 1–17.

2 Стратегия мен құзырет немесе ұйымдардың «динамикалық мүмкіндіктері» арасындағы байланыс

туралы бұл даулар, бәлкім, өткен 20-жылда стратегия бойынша басым академиялық дискурс болып

саналатын фирманың «ресурсқа негізделген көзқарасының» негізі. Бұл көзқарасты CRM мен бизнес-

өнімділік арасындағы байланысты қарастыратын IS мамандары мен маркетинг зерттеушілері көптеп

ұстанады.

3 Morgan, A. and Inks, S. A. (2001). Technology and the sales force. Industrial Marketing Management, 30(5),

463–472.

4 Engle, R. L. and Barnes, M. L. (2000). Sales force automation usage, effectiveness, and cost-benefit in Germany,

England and the United States. Journal of Business and Industrial Marketing, 15(4), 216–242.

5 Lambe, C. J. and Spekman, R. (1997). National account management: large account selling or buyer-seller

alliance? Journal of Personal Selling and Sales Management, 17(4), Fall, 61–74.

305

САТУ БӨЛІМІН АВТОМАТТАНДЫРУ

6 Gronroos, C. (2000). Service marketing and management: a customer relationship management approach, 2nd

edition. Chichester: John Wiley.

7 Courtesy Oracle.com. Пайдалануға рұқсат берілген. Бұл диаграммада сату топтарының лид генерациясы

үшін маркетингті автоматтандыру мен әлеуметтік медиаға және сол лидтер ықтимал тұтынушыға айнал-

ғанша, оларды дамыту үшін қызмет көрсету орталығына қалай сенім артатыны көрсетілген. Сондай-ақ

қызмет көрсету орталығы тұтынушылармен сыртқы және ішкі байланыстарды өңдейді.

8 Courtesy SAP.com. Пайдалануға рұқсат берілген.

9 Taylor, T. C. (1994). Valuable insights on sales automation progress. Sales Process Engineering and Automation

Review, December, 19–21.

10 Conner, K. R. and Rumelt, R. P. (1991). Software piracy: an analysis of protection strategies. Management

Science, 37(2), February, 125–139.

11 Peppard, J., Ward, J. and Daniel, E. (2007), Managing the realization of benefits from IT investments.

MIS Quarterly Executive, 6, 1–7.

12 www.salesboom.com/products/online-crm-software-screenshots.html. 2018 жылғы 29 қыркүйекте алынды.

13 Courtesy Oracle.com. Пайдалануға рұқсат берілген.

14 www.cvent.com/en/pdf/keller-heckman-success-story. pdf. 2014 жылғы 24 наурызда алынды.

15 www.yankeegroup.com/ResearchDocument. do?id=13970. 2014 жылғы 24 наурызда алынды.

16 www.sas.com/en_nz/customers/harmoney. html. 2018 жылғы 20 ақпанда алынды.

17 Courtesy Microsoft Dynamics. www.microsoft.com/en-au/dynamics/crm. aspx.

18 Courtesy Siebel Systems. www.oracle.com/applications/crm/siebel/resources/siebel-salesforce-sales-data-

sheet. pdf. 2008 жылғы 25 қаңтарда алынды.

19 Courtesy Oracle.com. Пайдалануға рұқсат берілген.

20 www.realmarket.com/news/pragmatech121102. html. 2007 жылғы 21 қарашада алынды.

21 http://download-uk. oracle.com/docs/cd/B11454_01/11.5.9/acrobat/jty115ig.pdf.

22 Courtesy SAP.com. Пайдалануға рұқсат берілген.

23 Speier, C. and Venkatash, V. (2002). The hidden minefields in the adoption of sales force automation technologies.

Journal of Marketing, 66(3), July, 98–111.

24 www.salesforce.com/customers/casestudy. jsp?customer=ft. 2005 жылғы 26 тамызда алынды.

25 Erffmeyer, R. C. and Johnson, D. A. (2001). An exploratory study of sales force automation practices: expectations

and realities. Journal of Personal Selling and Sales Management, 21(2), Spring, 167–175; Ingram, T. N., LaForge,

R. W. and Leigh, T. W. (2002). Selling in the new millennium: a joint agenda. Industrial Marketing Management,

31(7), 559–567.

26 Erffmeyer, R. C. and Johnson, D. A. (2001). An exploratory study of sales force automation practices: expectations

and realities. Journal of Personal Selling and Sales Management, 21(2), Spring, 167–175.

27 Erffmeyer, R. C. and Johnson, D. A. (2001). An exploratory study of sales force automation practices: expectations

and realities. Journal of Personal Selling and Sales Management, 21(2), Spring, 167–175; Engle, R. L. and Barnes,

M. L. (2000). Sales force automation usage, effectiveness, and cost-benefit in Germany, England and the United

States. Journal of Business and Industrial Marketing, 15(4), 216–242; Ahearne, M. and Schillewaert, N. (2001).

The acceptance of information technology in the sales force. eBusiness Research Center, Working paper 10–2000.

Penn State University.

28 Engle, R. L. and Barnes, M. L. (2000). Sales force automation usage, effectiveness, and cost-benefit in Germany,

England and the United States. Journal of Business and Industrial Marketing, 15(4), 216–242.

29 Ahearne, M. and Schillewaert, N. (2001). The acceptance of information technology in the sales force. eBusiness

Research Center, Working paper 10–2000. Penn State University.

30 SFA зерттеуіне шолуды қараңыз: Buttle, F., Ang, L. and Iriana, R. (2006). Sales force automation: review,

critique research agenda. International Journal of Management Reviews, 8(4), 213–231.

31 Davis, F. D. (1989). Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology,

MIS Quarterly, 13 (3): 319–340.

32 Venkatesh, V., and Davis, F. D. (2000). A theoretical extension of the technology acceptance model: Four

longitudinal field studies. Management Science, 46, 186–204.

306

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

33 Venkatesh, V. and Bala, H. (2008). Technology Acceptance Model 3 and a research agenda on interventions.

Decision Sciences, 39(2), 273–31.

34 Мысалы: Venkatesh, V., Morris, M.G., Davis, G.B. and Davis, F.D. (2003). User acceptance of information

technology: toward a unified view. MIS Quarterly, 27(3): 425–478.

35 This section draws on Buttle, F., Ang, L. and Iriana, R. (2006). Sales force automation: review, critique research

agenda. International Journal of Management Reviews, 8(4), 213–231.

307

КІРІСПЕ

Бұл – операциялық CRM технологияларын қарастыратын үш тараудың соңғысы. Тарау

тұтынушыға қызмет көрсету бөлімдерінде пайдаланылатын не қызмет көрсетушілер қолдана-

тын технологиялар туралы ақпарат береді. Алдыңғы екі тарау, тиісінше, маркетингті автомат-

тандыру мен сату бөлімін автоматтандыруды қарастырды.

Тарау қызмет көрсетуді автоматтандырудың бағдарламалық жасақтамасында бар функ-

ционалдықты сипаттамас бұрын, тұтынушыға қызмет көрсету мен қызмет көрсетуді автомат-

тандыруға анықтама беруден басталады.

ТҰТЫНУШЫҒА ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ ДЕГЕН НЕ?

Тұтынушы ретінде керемет әсер алған кезде қызмет көрсету мәнін түсінеміз және бағалай-

мыз. Бізге қызмет көрсететін адамдар жылы шырай танытып, ықылас білдіріп және сұраққа

жауап беру, кеңес беру немесе ақауы бар тауарларды қайтаруды қабылдау болсын – барлығын

ойдағыдай істейді. Ал өз-өзіне қызмет көрсету технологиясы жағдайында, технология ойлаған-

дай жұмыс істегенде, қызмет көңілімізден шығады. Мысалы, банк банкоматтарының ақаусыз

жұмыс істеуін және веб-сайттың бір-екі кликпен барлық қажет ақпаратты беруін айтуға бола-

ды. Сол сияқты аз ақпаратпен жұмыс істейтін және ескірген технологияны қолданатын, оған

қоса, дөрекі, менменсіген, тұтынушы мүддесін ойламайтын мінез-құлық танытқан қызметкерді

көргенде-ақ бұл нашар қызмет көрсету екенін аңғарамыз.

10-ТАРАУ

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ

АВТОМАТТАНДЫРУ

ТАРАУ МАҚСАТТАРЫ

Тарауды оќыған соњ мына мəселелерді т‰сінесіз:

1. Т±тынушыға ќызмет көрсету деген не?

2. Ќызмет көрсетуді автоматтандыру (SA – servіce automatіon)

дегеніміз не?

3. Ќызмет көрсетуді автоматтандырудыњ ±йымдарға бере алатын

артыќшылыќтары.

4. Ќызмет көрсетуді автоматтандырудыњ бағдарламалыќ жасаќта-

масы шењберіндегі функционалдыќ.

308

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Кез келген ұйым үшін тұтынушыға қызмет көрсету әрдайым маңызды міндет, себебі тұты-

нушылар көрсетілетін қызмет сапасына баса мән беретінін түсінеді. Алайда тұтынушыға көр-

сетілетін қызмет сапасы фермерлер, тау-кеншілер мен тауар өндірушілері үшін де маңызды.

Әсіресе тұтынушылар үшін өнімдер арасында тепе-теңдік орныққанда, олар балама жеткізуші-

лер, өнімдер немесе брендтер арасындағы айтарлықтай айырмашылықты көрмеген кезде көңіл

аударарлық мәселе болады. Көп тұтынушы үшін кілемнің бір бренді екіншісімен бірдей болып

көрінуі мүмкін.

Кілем шығарушылар мен ритейлерлер өнімге қатысты айнымалыларды ажырату күрделі

деп санайды; сондықтан олар тұтынушыларға қол жеткізу мақсатымен сатып алу алдында ке-

ңес беру, ескі еден жабынын өлшеу, оны алып тастау және жаңа кілемді төсеу сияқты қызмет-

пен байланысты айнымалыларды пайдаланады.

Тұтынушыға көрсетілетін қызметті тұтынушы саяхатының әр кезеңінде, яғни сатып алу-

ға дейін, сатып алу кезінде және сатып алудан кейін алуға болады. Мысалы, В2В контексінде

жаңа өнеркәсіптік құрал-жабдықтар сатып алушы компанияға сатып алу алдындағы инженер-

лік кеңес, құрал-жабдықтың нақты сипаттамасын құрастыру үшін сатып алу кезіндегі көмек

және операторларды даярлау үшін сатып алудан кейін көмек қажет болуы мүмкін. Тұтыну-

шылар қызмет көрсету стандарттарын қызмет көрсету кезінде және одан кейін бағалай алады.

Сол пациенттің тіс дәрігеріне барған кезде қызмет көрсетуден алған әсері біраз күннен кейінгі

бағалаудан қатты ерекшеленуі мүмкін.

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ САПАСЫН МОДЕЛЬДЕУ

Ғалымдар мен практиктер «қызмет көрсету сапасының» мәнін анықтауға ұмтылып келеді.

Осы тұрғыда екі академиялық модельдің ерекше ықпалы бар екенін айта кеткен жөн. Негізін

Кристиан Гронруз қалаған және басқа да ғалымдар дамытқан Скандинавиялық модель қызмет

көрсету сапасының мынадай үш компонентін анықтайды: техникалық, функционалдық және

беделге қатысты сапа.

Техникалық сапа қызмет көрсету сапасы «қандай?» деген сұрақ арқылы

қарастырылады. Техник маман ыдыс-аяқ жуатын машинадан судың ағуын тоқтатып, жөндеді

ме? Функционал сапа қызмет көрсету сапасының «қалай» ұсынылғанына жауап береді. Тех-

ник маман уақытында келіп, сыпайылық танытты ма? Беделге қатысты сапа өнімнің техника-

лық және функционал сапасынан анықталады, өйткені бедел қызмет көрсету сапасы арқылы

қалыптасады. Алайда бедел сондай-ақ тұтынушыларды жақсы не жаман жағына қарай сапа-

ны нақты қабылдауды қалыптастыруға итермелей алады. Барлық үш форма ойдағыдай болса,

жоғары сапалы қызмет көрсетіледі. Қызмет көрсету сапасының екінші моделі SERVQUAL-ды

А. Парсу Парасураман мен оның әріптестері Солтүстік Америкада әзірледі және ол бойынша

қызмет көрсету сапасының мынадай бес негізгі компоненті бар: сенімділік, кепілдік, материал-

дық құндылық, эмпатия және шапшаңдық.

Бұлар контекст бойынша маңыздылығына сәйкес

ерекшеленеді. Банк саласында сенімділік, яғни уәде етілген қызметті сенімді және жүйелі түр-

де көрсету маңызды болса, ал судың ағуын немесе газдың кетуін тоқтату үшін техник маманды

шақырған жағдайда шапшаңдық аса қажет.

CRM технологияларын сәтті іске асырған компаниялардан қызмет алатын тұтынушылар

сапаның келесі интегратив деп аталатын формасын өткереді. Жоғары интегратив сапа компа-

нияның процестері, қызметкерлері мен технологиясының тұтынушыға керемет қызмет көрсе-

ту үшін тиімді және ұтымды жұмыс істей отырып, бірін-бірі толықтырып тұратынын білдіреді.

Тұтынушылар маркетинг кампаниясына жауап ретінде сауда жасаса, әлбетте, тапсырыстың

тез орындалатынын күтеді. Бұл компаниядан маркетингті автоматтандыруын бәк-офис төлемі

мен орындау процестеріне біріктіруін талап етеді. Осылай үйлесімділікте жұмыс істеген кезде,

тұтынушы жоғары интегратив сапаны өткереді. Нашар анықталған процестермен немесе пай-

дасыз технологиялармен жұмыс істейтін жақсы мамандар тұтынушыға керемет қызмет көрсету

309

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ

күрделі деп санайды. Тұтынушыға көрсетілетін қызмет – тұтынушы тәжірибесінің негізгі ком-

поненті. Көрсетілетін қызмет тұтынушы оның ойынан шыға қоймаса, бұл оған жағымсыз әсер

беретіні анық.

Тұтынушыларға қызмет көрсету жөніндегі белгілі маман Фред Вирсема тұтынушыларға

керемет қызмет көрсетуімен әйгіленген компаниялардың ұқсастықтарын зерттеді. Ол төменде

берілген алты ортақ атрибутты анықтайды.

1. Тұтынушыға қызмет барлық жерде жаппай көрсетіледі. Ол – барлық қызметкерлердің мін-

деті; ол тек бір бөлім не функцияның жауапкершілігі ғана емес.

2. Компания операциялары мүлтіксіз, яғни өнімдер мен қызметтер бойынша ақаусыз жүреді,

ал бұл тұтынушыларға ерекше көңіл бөлуге мүмкіндік береді.

3. Олар әрдайым жақсару жолдарын іздейді.

4. Тұтынушыға көрсетілетін қызмет – құнды ұсыныс негізі. Тұтынушыларға қызмет көрсету

негізгі сату орындарында жүзеге асырылады.

5. Олар тұтынушылармен жеке қарым-қатынас орнатады.

6. Олар тұтынушыларына ыңғайлы түрде әрекеттесуге мүмкіндік беретін, тұтынушылардың

қажеттіліктері мен қалауы туралы терең түсінік қалыптастыруға көмектесетін, сондай-ақ

тұтынушы тәжірибесіне ықпал ететін әрекеттер мен процестерді бақылауға жол ашатын ең

соңғы технологияларды қолданады.

CRM тұрғысынан осылардың барлығы маңызды, бірақ соңғы үшеуіне көбірек басымдық

берген жөн. Тұтынушыға көрсетілетін қызмет – стратегиялық CRM-нің маңызды компоненті

саналатын осы белгілі компаниялардың құнды ұсыныстарының негізгі элементі. Олар қандай

негізгі өнім немесе қызмет ұсынса да, тұтынушылар көрсетілетін керемет қызметке жауап қай-

таратынын түсінеді. Сондай-ақ олар тұтынушылармен жеке қарым-қатынас орнатады. Олар

тұтынушылардың қажеттіліктері мен талаптарын дербес деңгейде түсінеді және оның өмі-

ріндегі аналитикалық CRM қамтамасыз ететін іс-шараларды мойындайды әрі оларға жауап

қайтарады. Ақырында, олар тұтынушыларға олармен қалаған кезінде операциялық CRM-нің

маңызды компоненті саналатын бірнеше арна арқылы әрекеттесуге жол ашады. IT де оларға

тұтынушы талаптары туралы ақпарат алу мен жауап қайтаруға және өзін тұтынушылармен

байланыстыратын әрекеттесу мен процестерді бақылауға мүмкіндік береді.

ТҰТЫНУШЫҒА ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ СТАНДАРТТАРЫ

Әлемде тұтынушыға қызмет көрсетудің бірқатар стандарты бар. Солардың екеуіне тоқта-

лып кетеміз. Ұлыбритания үкіметі Тұтынушыға қызмет көрсету сапасы (CSE – The Customer

Service Excellence) стандартын тұтынушыға қызмет көрсету сапасын айтарлықтай ерекшелен-

діруді қалайтын қоғамдық және жеке секторлар үшін нұсқаулық беру мақсатында әзірледі.

CSE стандарты қолданушыларға үш нәтиже беруге бағытталған. Біріншіден, ол ұйымдарға

стандартқа сәйкес, өзін-өзі бағалау процесімен жетілдіру мүмкіндіктерін анықтауға жол ашу

арқылы үздіксіз жақсартуды ілгерілетуді көздейді. Екіншіден, ол жеке тұлғалар мен коман-

даларға тұтынушыға баса назар аудару мен тұтынушыны тарту нүктелерінде жаңа машықтар

қалыптастыруға мүмкіндік беріп, дағдыларды дамытуды ілгерілетуді мақсат етеді, сол арқылы

жақсартылған қызмет көрсете алады. Үшіншіден, бұл ұйымдарға CSE стандартына сәйкес, рес-

ми аккредиттеуден өтуге мүмкіндік бере отырып, жетістіктердің тәуелсіз расталуын қамтама-

сыз етеді.

CSE стандарты бағалаудың бес негізгі критерийін анықтайды, олардың әрқайсысы,

10.1-кестеде көрсетілгендей, бірқатар элементтен тұрады.

310

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

10.1-кесте. Тұтынушыға қызмет көрсету сапасының стандарт критерийлері мен

элементтері

Негізгі бағалау критерийлері Элементтер

Тұтынушыны түсіну Тұтынушыны анықтау; тұтынушыны тарту мен кеңес беру; тұтынушының

қанағаттануы

Ұйымдағы мәдениет Көшбасшылық, саясат пен мәдениет; қызметкерлер тобының кәсіби бі-

ліктілігі мен қарым-қатынасы

Ақпарат пен қол жеткізу Ақпарат ауқымы; ақпарат сапасы; қол жеткізу; басқа жеткізушілермен,

серіктестермен және қауымдастықтармен бірлесіп жұмыс істеу

Жеткізу Жеткізу стандарттары; қол жеткізілген жеткізу мен нәтиже; мәселелерді

тиімді түрде шешу

Уақытылы және сапалы қызмет

көрсету

Уақытылы қызмет көрсету мен сапа стандарттары; уақытылы нәтижеге

жету; дер уақытында жеткізу

Осы стандартта ұсынылатын тұжырымдамалардың көп бөлігі, яғни тұтынушы тәжірибе-

сін жақсарту үшін тұтынушыны түсінуді пайдалану және сол түсінуді тұтынушыға бағыттал-

ған ұйымды құруда қолдану, тұтынушыны бірінші кезекке қою (стратегиялық CRM-дегідей),

тұтынушының кері байланысынан үйрену (тұйық цикл маркетингіндегідей) және тұтынушы-

ның қанағаттануына баса назар аудару CRM қағидаларына сай келеді.

Үкімет қаржыландырған осы модельге қоса, Тұтынушыға қызмет көрсету халықаралық

институты да Қызмет көрсету сапасының халықаралық стандарты (TISSE – The International

Standard for Service Excellence) деген өзінің тұтынушыға қызмет көрсету стандартын әзірледі.

Бұл стандарттың мақсаты – тұтынушыға қызмет көрсету саласындағы практик мамандардың

жаһандық стандартына айналу.

10.1-сызбада көрсетілген модель тұтынушыға қызмет көрсету сапасының бес басты ком-

понентін ажыратады. 5P ретінде белгілі бұл стандарт тұтынушыға қол жеткізуге, тұтынушыны

ұстап қалуға және тұтынушы тәжірибесіне ықпал етеді. 5P – компания саясаты бекітілген құ-

жат, ғимараттар, өнімдер, процестер мен адамдар. Компанияның тұтынушыға қызмет көрсету

үшін ресурстарды бөлу туралы саясаты қалған 4P-дің қозғаушы күші рөлін атқарады. Қалған

P екі топқа бөлінеді, олар: тұтынушыларды тартуға көмектесетін өнімдер/қызметтер мен ғи-

мараттар және тұтынушыны ұстап қалуды қолдайтын процестер мен адамдар. Модель өзінің

тұтынушы саяхатын анықтауымен (тұтынушыны тарту, тұтынушыны ұстап қалу), сондай-ақ

тұтынушы тәжірибесіне тікелей (ғимараттар, өнімдер, процестер мен адамдар) және жанама

(компания саясаты бекітілген құжат) түрде әртүрлі айнымалылардың ықпал ететінін мойын-

дауымен біздің CRM бойынша көзқарасымызға жақын болып келеді.

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ ДЕГЕН НЕ?

Қызмет көрсетуді автоматтандыруға (SA – service automation) мынадай анықтама беруге

болады:

Қызмет көрсетуді автоматтандыру – қызметкерлер мен басшылықтың қызмет-

тік мақсаттарына қол жеткізуіне көмектесетін компьютерлендірілген техноло-

гиялар қосымшасы.

Компаниялар тұтынушыға тікелей, телефон, электрондық пошта, пошта, SMS, мульти-

медиалық хабарлама (MMS), әлеуметтік медиа, веб-чат, корпоративтік веб-сайт пен автомат-

тандырылған өз-өзіне қызмет көрсету арналары, оның ішінде чатботтар сияқты бірнеше арна

бойынша қызмет көрсетеді. Алайда адамдар бір-бірімен байланысқан әлемде тұтынушыға

311

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ

компаниялар ғана қызмет көрсетпейді; әлеуметтік медиа (мысалы, блогтар немесе өнімге шолу

жасайтын веб-сайттар) мен компания веб-сайттарында өнім бойынша өз тәжірибесін бөлісетін

басқа тұтынушылар да ықтимал және ағымдағы тұтынушыларға қызмет көрсетеді. Кейбір ком-

паниялар тұтынушыға клиенттен-клиентке немесе бір дәрежелі қызмет көрсетуді корпоратив-

тік мақсаттармен пайдалануға тырысуда.

Технология тұтынушыға қызмет көрсету операцияларына көбірек енгізіліп жатыр. Қазіргі

уақытта, тіпті тұтынушы қолдауға қандай да бір сұраным жібергенге дейін қызмет көрсету ша-

ралары қолданыла бастауы мүмкін. IBM-ге сәйкес,

AI [жасанды интеллект] енгізілген жүйелер қиындық тудырған мәселелерге тап

болған тұтынушыларды және сол мәселені анықтай отырып, қиындық туғызған жағ-

дайларды анықтау үшін веб-сайттар мен қосымшаның шексіз санын бақылай алады.

Жүйе FAQ (жиі қойылатын сұрақтар) немесе виртуал қызмет көрсететін агенттер

арқылы платформалар мен құрылғылар бойынша қолдауды ұсынумен реал-тайм-

да жауап қайтара алады. Тұтынушыға қызмет көрсету мәселелері туындағанға дейін

оларды шешу мүмкіндігінің берері мол. Ол тұтынушылардың шағымын бір мезетте

азайта отырып, олардың қанағаттануын арттырып, сатып алу цикліндегі тұтынушы-

лардың бас тарту көрсеткіштерін төмендете алады.

10.1-сызба. Тұтынушыға қызмет көрсетудің халықаралық стандарты

Компания саясаты

бекітілген құжат

Анық

Айқын

Көпмәдениетті

Қолданысқа

енгізілген

Ғимараттар Өнімдер Процестер Адамдар

Тұтынушыны тар-

татын факторлар

Тұтынушыны ұстап

қалатын факторлар

Материалдық/цифрлық

Қолжетімді

Тұтынушыны өзіне

тартатын

Пайдалануы оңай

Қауіпсіз және сенімді

Сапа

Пайдалылық

Бренд беделіне

негізделген

Заңды

Этикалық нормаларға

сәйкестігі

Анық

Құрылымданған

Тұтынушы қажеттілікте-

рін ескеретін

Омниарналы

Тиімді біріктірілген

Сенімді

Кәсіби/білікті

Белгілі машықтар қалып-

тастырған және білімді

Ынталанған және өкілет-

тігі бар

Команда қатысушылары

Хабардар болу

Жылдам жауап беруге

дайын

Тұтынушы тәжірибесі

Бақылау, бағалау және жетілдіру

іс-шаралары керек

312

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Қызмет көрсетуді автоматтандыру, негізінен, мынадай төрт негізгі контексте пайдаланы-

лады: тұтынушы тарту орталықтары, колл-орталықтар, қолдау қызметі және тұтынушы орна-

ласқан кез келген жерде қызмет көрсету.

Тұтынушы тарту орталықтары (CEC – сustomer engagement centers) тұтынушы сая-

хатының барлық кезеңдерінде дыбыстық байланыс, видеобайланыс, интернет, пошта, элек-

трондық пошта, SMS, мультимедиалық хабарлама, жылдам хабарлама, веб-чат, чатбот және

әлеуметтік медиа сияқты бірнеше арна арқылы тұтынушылармен байланыс орнатады. Кей-

бір ұйымдар «тұтынушымен байланыс орталығы» немесе «тұтынушымен әрекеттесу орта-

лығы» терминдерін тұтынушы тарту орталығы деп пайдаланады, бірақ соңғы термин тұты-

нушы тартудағы көпарналы байланыс орталықтарының пайда болып жатқан рөлін айрықша

атап өтеді. Адамдармен тікелей әрекеттесумен қатар тұтынушы тарту орталықтары, мысалы,

интерактив дауыстық жауап беруші (IVR) немесе жасанды интеллект қолдайтын адамның

сөйлеуін түсіну мен чатботтар сияқты дамыған технологияларды пайдалану арқылы қара-

пайым автоматтандырылған өз-өзіне қызмет көрсетуді де ұсынуы мүмкін. Тұтынушы тарту

орталықтарының көбінің негізгі мақсаты – тұтынушыларды қанағаттандыру үшін олардың

мәселелерін шешу. Түрлі SA жеткізушілері тұтынушы мәселелерін сипаттау мақсатында мә-

селе, іс, оқиға, ақауды жою туралы сұраным мен қызмет көрсету сұранымы ұғымдарын сино-

нимдер ретінде пайдаланады. Тұтынушы тарту орталықтары осы мәселелерді қарастырады.

Қызмет көрсету агенттері тұтынушылармен қызмет көрсету мәселелері туралы сөйлескен

кезде, арнаға қарамастан, бүкіл байланыс тарихына қол жеткізіп, жаңарта алуы қажет. Сон-

дықтан арна интеграциясы тұтынушы тарту орталықтары технологияларының маңызды

ерекшелігі саналады. Тұтынушы тарту орталықтарының қызметкерлері қызмет көрсету ту-

ралы тұтынушылардың қоңырауларын өңдеуге, сыртқы маркетинг кампанияларына қатысу-

ға және бірнеше арна бойынша қызмет көрсету сұранымдарына жауап беруге шақыртылуы

мүмкін.

Колл-орталықтар әдетте телефонмен байланыс орнатуға арналған. Бұл стационар теле-

фон, мобайл телефон желісі немесе интернет телефония болуы мүмкін. Колл-орталықтарда

жұмыс істейтін агенттерден көпарналы байланыс орталықтарында жұмыс істейтіндерге қара-

ғанда басқа машықтар талап етіледі. Мұнда оқу және жазу сияқты керемет әдеби машықтар

аса қажет емес, алайда тыңдау және жауап беру дағдылары болғаны жөн. Іздеу мүмкіндігі бар

қордың қолжетімді болуы агенттерге жақсы қызмет көрсетуге көмектеседі.

Қолдау қызметтері әдетте IT қолданушыларына көмек ұсынылатын IT орталарымен

байланысты. Кейс-менеджмент, жұмыс менеджменті және қызмет көрсету деңгейі менедж-

менті сияқты SA қосымшалары осы баптауда пайдаланылады. Қолдау қызметінің шешімдері

көбінесе Ақпараттық технология инфрақұрылымының қоры (ITIL – Information Technology

Infrastructure Library)

және Ақпараттық технология қызметінің менеджменті (ITSM –

Information Technology Service Management)

сияқты үшінші тарап стандарттарына сәйкес ке-

леді және соны қолдайды.

Тұтынушы орналасқан кез келген жерде қызмет көрсету В2С және В2В орталарының

екеуінде де кеңінен пайдаланылады. Ыдыс-аяқ жуатын және кір жуатын машиналар сияқты

тұрмыстық техника немесе телевизия мен стереожүйе секілді тауарлар бойынша қызмет көр-

сететін инженерлер тұтынушылардың үйіне өнімдерді орнату, қамтамасыз ету немесе жөндеу

үшін барады. В2В контексінде техник мамандар мен инженерлер клиенттерге машина құрал-

дарынан жүк көтергіштер мен IT инфрақұрылымына дейін әртүрлі машиналар мен жүйелерді

анықтауға, таңдауға, сатып алуға, орнатуға, қызмет көрсетуге және қолданыстан шығаруға кө-

мектесу мақсатымен сатып алуға дейін, сатып алу кезінде және сатып алудан кейін де фабри-

каларға, қоймаларға, қорларға, цехтарға, кеңселерге және басқа да жұмыс орындарына барады.

Тұтынушы орналасқан жерде қызмет көрсету қосымшалары қолданушыларға мынадай бірқа-

тар мақсатқа жетуге мүмкіндік береді:

313

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ

• Бірнеше байланыс арнасы, оның ішінде қашықтан бақылау арқылы кез келген жерден қыз-

мет көрсететін техник маманнан сұранымдар алу

• Жұмысты орындау туралы тапсырыстардың ұзақмерзімді, ортамерзімді, апта сайынғы

және бір күн ішіндегі оңтайландырумен, шектеулерді ескерумен (мысалы, сапар уақыты,

активтер, дағдылар және т.б.) және қызмет көрсету деңгейі туралы келісімге сәйкес келу-

мен қызмет көрсететін техник маманды тағайындау

• Техник маманды қызмет көрсету тапсырмаларын орындау, оның ішінде, керек болса, реал-

таймда немесе сымсыз құрылғыдағы сақталған қор жағдайын көру үшін қажет барлық

ақпаратпен қамтамасыз ету

• GPS немесе географиялық ақпараттық жүйе (GIS) мүмкіндіктерімен интеграциялау

• Реактив қызметтен профилактикалық қызметке дейінгі кез келген жерде қызмет көрсету

модельдерінің континиумін қолдайтын қызмет көрсету функционалдығын қамтамасыз

ету.

Кеңседегі әріптестерінен гөрі, кез келген жерде қызмет көрсетушілер SA қосымшалары мен

деректеріне планшеттері мен смартфондары арқылы қол жеткізуге тиіс. mHelpDesk, Housecall

Pro және AgileField сияқты технология шешімдері кез келген жерде қызмет көрсететін агент-

терге қолдау ұсынады.

Инфрақұрылым, деректер, құрылғылар және бағдарламалық жасақтама – қызмет көрсе-

туді автоматтандырудың негізгі технологиялық элементтері. Инфрақұрылым колл-орталық

немесе тұтынушы тарту орталығы арқылы қызмет көрсетуге жол ашуда маңызды рөл атқара-

ды. Көпарналы ортада телефония, электрондық пошта, чат, мәтін, әлеуметтік медиа және ин-

тернет сияқты әртүрлі байланыс жүйесі арасында тығыз интеграция болуы қажет. Тұтынушы

колл-орталыққа телефон арқылы қызметке сұраным жіберуден бұрын қызметті қалай алу ке-

рек екенін интернеттен іздеуі мүмкін. Алайда тұтынушы электрондық пошта арқылы қызметті

тағайындау және мәтіндік хабарлама арқылы сол уақытқа қандай да бір өзгеріс туралы бастап-

қы хабарландыруды алуды күтуі ықтимал. Колл-орталықтар тұтынушыға қызмет көрсетуші

агенттің дербес компьютеріндегі бағдарламалық жасақтама мен автоматтандырылған қоңырау-

ларды үлестірушіні немесе аппараттық коммутатор жасақтамасын біріктіруі қажет, сол арқы-

лы қоңыраулар тиісінше бөлініп, дұрыс бағытталады.

Тұтынушыға қатысты дұрыс деректерге қол жеткізу қызмет көрсетуші агенттерге мәселе-

лерді кәсіби түрде шешуге мүмкіндік береді. Тұтынушыға қатысты деректер байланыс тарихы,

шот теңгерімі мен келісілген қызмет көрсету деңгейі сияқты құрылымданған деректерді және

электрондық хабарламалар мен телефон арқылы сөйлесу туралы агенттің жазбалары секілді

құрылымданбаған деректерді қамтиды. Іздеуге және түзету енгізуге қолжетімді дерекқорды

пайдалану агентке мәселелерді тез әрі толығымен шешуге жол ашады.

Егер де қызмет кез келген жерде көрсетілетін болса, онда мамандар әдетте планшеттер мен

смартфондар сияқты шағын, жеңіл құрылғылар пайдаланады. Бұл құрылғылар әдетте колл-

орталық немесе тұтынушыларды тарту орталығында қолданылмайды. Синхрондау да бөлінген

қызмет көрсету командасына мәселе тудырады. Орталық CRM дерекқорымен синхрондау қыз-

мет көрсетуші инженерлер мен басқа да мамандарға өзінің күнделікті жоспарланған бизнес-

кездесулері және тиісті байланыс пен мәселе тарихынан толығымен хабардар болуын қамтама-

сыз етуге мүмкіндік береді.

314

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУДЫҢ АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫ

Қызмет көрсетуді автоматтандыру компанияларға керемет тұтынушы тәжірибесін қамта-

масыз етуге жол ашуда маңызды рөл атқарады. Қызмет көрсетуді автоматтандыру мынадай

бірнеше артықшылық береді:

• Қызмет көрсету тиімділігінің артуы. Қызмет көрсету сұранымдары байланыс орнатудың

алғашқы нүктесінде шешілуі мүмкін. Олай болмаған жағдайда, дұрыс қызмет көрсетуші

инженерге/агентке бағытталады, осылайша сұранымдар тұтынушыны қанағаттандыру

үшін тезірек қарастырылады. Әрқашан қосулы тұратын чатботтар (боттар) сияқты техно-

логиялар кез келген күні кез келген уақытта қызмет көрсетеді. Заманауи білім қорына ин-

теграцияланған боттар мәселені шеше алуы мүмкін.

• Қызмет көрсету ұтымдылығының артуы. Тұтынушылар агентпен әрекеттесудің орнына

өз-өзіне қызмет көрсетуді пайдаланған кезде, оларға қызмет көрсету шығыны қосылмайды.

Тұтынушыға қызмет көрсететін агенттерді жалдау және оқыту қымбатқа түсуі мүмкін, оған

қоса, агент кеткенде немесе ауысқанда компанияға қайта шығындалу қажет болады. Алғаш-

қы байланыс орнатқаннан мәселені шешудің жоғары деңгейі компанияның тұтынушы мә-

селесін бірден шешетінін көрсетеді. Қызметті «бірінші реттен дұрыс» ұсына алу жұмысты

қайта қарау деңгейінің төмендеуін білдіреді. Чатботтар бір мезетте жүздеген немесе тіпті

мыңдаған сұранымды өңдейтінімен өте тиімді.

• Қызмет көрсетуші агент өнімділігінің артуы. Колл-орталықты және тұтынушыларды тар-

ту орталығын басқару жүйелері агенттердің оңтайлы саны жұмыс жоспарына енгізілгенін

және олардың уақытты тиімді пайдаланылуын қамтамасыз етеді. Машықтар негізінде ба-

ғыттау қызмет көрсету бойынша сұранымдарды сол мәселемен жақсы таныс агентке бағыт-

талуына жағдай жасайды. Кез келген жерде қызмет көрсету қосымшалары жұмыс көлемі-

нің тең және оңтайлы түрде бөлінуін қамтамасыз етеді. Боттар мен басқа да өз-өзіне қызмет

көрсету технологияларын агенттерге құндылығы анағұрлым жоғары мәселелерді шешуге

жол аша отырып, күнделікті сұранымдарды шешу үшін пайдалануға болады.

• Агенттің жұмыс тәжірибесінің жақсаруы. Агенттерде жұмысын ойдағыдай атқаруға ар-

налған дұрыс құралдар бар, ал бұл жақсы жұмыс тәжірибесімен қамтамасыз етеді.

• Тұтынушы алатын әсердің жақсаруы. Агенттерде тұтынушыға қызмет көрсету тарихы мен

сұранымдары бойынша толық ақпарат бар, бұл қызмет көрсетудің тұтынушы жағдайына

немесе келісілген қызмет көрсету деңгейіне сәйкес келуін және тұтынушыны қанағаттан-

дыруды қамтамасыз етуге мүмкіндік береді. Бизнес-ережелердің сақталуы және қызмет

көрсету стандарттарының енгізілуіне қарай тұтынушыларға анағұрлым жүйелі қызмет

көрсетіледі. Онлайн түрде өз-өзіне қызмет көрсетуді қалайтын тұтынушылар осы жолды

таңдай алады. Білім қорларымен интеграциялау мәселелердің үлкен бөлігін алғашқы бай-

ланыс орнату кезінде-ақ шеше алады.

• Тұтынушыны тарту деңгейінің артуы. Тұтынушымен байланыс орталықтары біржақты ха-

барламалар жіберу орнына, әсіресе әлеуметтік медиада тұтынушылармен көптеген инте-

рактив байланысқа түскен жағдайда, енді өзін тұтынушыларды тарту орталықтары ретінде

қайта позициялап жатыр. Сатып алуға дейінгі, сатып алу кезіндегі не сатып алудан кейінгі

(немесе тіпті сатып алмаған кезде) тұтынушыға қызмет көрсету іс-шаралары тұтынушымен

әрекеттесу мүмкіндіктерін ұсынып, сол арқылы тұтынушыларды тартады.

• Тұтынушыларды ұстап қалу деңгейінің артуы. Сапасы анағұрлым жоғары қызмет көрсету

және тұтынушыға жақсы әсер беру олардың балама жеткізушіге кетуінің екіталай екенін

білдіреді. Қызмет көрсету сапасы тұтынушыны ұстап қалуға жағдай жасайды.

315

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ

10.1-КЕЙС

ICEE КОМПАНИЯСЫНДАҒЫ ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ

Icee компаниясы – J&J Snack Foods компаниясыныњ бөлімшесі, ол Калифорниядағы

Онтарио ќаласында орналасќан. Оныњ флагмандыќ өнімі – газдалған жəне əрт‰рлі дəм-

мен хош иістендірілген, м±здатылған Icee сусыны. Icee сондай-аќ Icee мен Slush Puppіe

брендтері шењберінде басќа да слэштар, сусындар мен м±здатылған сусындар шығарады.

Компания бір жылда 300 миллионнан астам Icee өнімін шығарады.

Icee АЌШ бойынша 30 мыњ Icee машинасына ќызмет көрсететін 400 кез келген жерде

ќызмет көрсететін техник маманмен ќоса, жалпы 800 адам жалдайды. Icee өзі Icee ма-

шинасын жөндеу процесі кезінде аныќтаған кемшіліктерді əбден зерттей бастады. Ком-

паниядағы процесс өте тиімсіз жəне ќате жіберуге бейім болды. Тиімсіз саналған ќағазға

жазылған машинаны жөндеу процесін т‰рлендіру, биллинг циклдерін ќысќарту, ќор жəне

т±тынушы туралы наќты деректерді электрондыќ т‰рде жинау жəне реал-таймда жіберу,

т±тынушы с±ранымдарына тезірек жауап беру, ќағазға жазылған бөлшектер ќоры ж‰йесін

жою жəне диспетчерлердіњ уаќытын ќайта ‰лестіру əрекеттері жасалды.

Бірнеше баламаны зерттеген соњ, Icee реал-таймда деректерді жіберудіњ сымсыз ше-

шімі оларды деректерді дестелік жіберу ж‰йесіне ќарағанда көбірек артыќшылыќтармен

ќамтамасыз етеді, б±л техник мамандардыњ стационар телефонға байланысуын жəне əр

к‰нніњ басы мен аяғында деректерді синхрондауын талап етеді деген ќорытындыға келді.

Соњғы шешім Countermіnd-тіњ Icee бизнес-процесін көрсетуге бейімделген кез келген жер-

ден ќызмет көрсетуді автоматтандырудыњ мобайл интеллектуал шешімімен бірге Symbol

Technologіes сымсыз тасымалданатын ќ±рылғысынан т±рды. Б±л ќосымша AT&T компания-

сыныњ GSM/G PRS желісінде ж±мыс істейді.

Ќазіргі кезде жөндеу ж±мыстары туралы барлыќ деректер тасымалданатын ќ±рылғы-

ларда электрондыќ т‰рде ќамтылады. Деректерді ќолмен енгізу функциясы жойылғандыќтан,

биллинг циклдері ќысќарады. Кез келген жерде ќызмет көрсететін техник мамандар ‰шін

ж±мыс туралы толыќ аќпарат реал-таймда ќолжетімді. Техник мамандар бір к‰нде көбірек

ж±мыс тапсырмасын орындай алады, сол арќылы өнімділік пен т±тынушыныњ ќанағатта-

нуын арттырады. Бөлшектер ќоры тиімді басќарылады.

10.2-сызба. Тұтынушыға қызмет көрсету тарихы бойынша толық көрініс (Oracle RightNow скриншоты)

316

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУГЕ АРНАЛҒАН

БАҒДАРЛАМАЛЫҚ ЖАСАҚТАМА ҚОСЫМШАЛАРЫ

Қызмет көрсетуді автоматтандыру қосымшалары функционал мүмкіндіктер спектрін

ұсынады. Олардың бірқатары 10.2-кестеде көрсетілген. Кестеде осы функционал мүмкіндік-

тер олар, негізінен, пайдаланылатын мынадай жағдайларға сәйкес топтастырылған: тұтынушы

тарту орталығы немесе колл-орталық, тұтынушы орналасқан кез келген жерде қызмет көрсете-

тін техник мамандар, қызмет көрсетуші менеджерлер және тұтынушылардың өзі.

Келесі параграфтарда біз осы функционалдықты жан-жақты сипаттаймыз. Біріншіден, біз,

негізінен, тұтынушы тарту орталығы мен колл-орталықта пайдаланылатын қосымшаларда бар

функционалдықты қарастырамыз.

Тұтынушы тарту орталығы және колл-орталық

Тұтынушымен байланыс орнату менеджменті (CCM – Customer communications

management) бағдарламалық жасақтамасы «сыртқы және интерактив байланыстарды құру,

қамтамасыз ету, сақтау, іздеу мен талдауға мүмкіндік береді. Бұл қосымшалар кәсіпорын және

оның клиенттері, ықтимал клиенттері мен бизнес-серіктестері арасында байланыс орнату, дер-

бестендіру, форматтау мен бөлуге баса назар аударады. CCM бағдарламалық жасақтамасы мо-

байл құрылғылар, электрондық пошта, SMS, веб-парақшалар және баспа өнімі сияқты цифр-

лық және аналогтық медианың кең спектрін пайдалануға мүмкіндік береді».

CCM құралдары сегменттелген аудиторияға жіберілген статикалық, қағазға басылған және

біржақты байланыстарды қолдаудан бастап, бірнеше арна арқылы көбінесе жіберушінің емес,

алушының қалауына негізделген динамикалық, дербестендірілген, сұратылған байланыстарға

10.2-кесте. Қызмет көрсетуді автоматтандыру бағдарламалық жасақтамасы ұсынатын

функционалдық

Тұтынушы тарту орталығы/

колл-орталық

Тұтынушы орналасқан

кез келген жерде қызмет

көрсететін техник мамандар

Қызмет көрсетуші

менеджерлер

Тұтынушылар

Тұтынушымен байланыс

орнату менеджменті

Жұмыс менеджменті Агент менеджменті Интерактив дауыстық

жауап беру (IVR)

Кіріс коммуникация

менеджменті

Іс-әрекет менеджменті Келісімшарт менедж-

менті

Киоск

Дауыс биометриясы Жоспарлау Қызмет көрсету

деңгейін басқару

Өз-өзіне қызмет көр-

сету орындары

Болжамды нөмірлерді теру Картаға түсіру және жүру

бағыттары

Қызмет көрсету анали-

тикасы

Өз-өзіне онлайн

қызмет көрсету

Кезекке қою және бағыттау Қосалқы бөлшектер

менеджменті

Жұмыс процесін әзір-

леу

Портал

Электрондық пошта арқылы

жауап беру менеджменті

Шот-фактура ұсыну Чатбот

Кейс-менеджмент Виртуал көмекші

Істі үлестіру Виртуал шынайылық

Эскалация Қосымшалар

Скриптинг Веб-ынтымақтастық

317

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ

дейін дамуда. CCM шешімдерінің мынадай төрт негізгі элементі бар: дизайн құралы, құрасты-

ру құрылғысы, жұмыс процесі/ереже құрылғысы және көпарналы шығарылым менеджменті.

Әсіресе цифрлық коммуникацияға арналған осы элементтерді толықтыратын жаңа функцио-

налдық енгізілді. Ол былай сипатталады:

• Тұтынушыларды тартатын әлеуметтік және мобайл функциялар

• Ерекше тұтынушылармен байланысты дербестендіру үшін контексті пайдалану мүмкіндік-

тері

• Тұтынушы мінез-құлқын жақсырақ түсіну және тұтынушы тәжірибесін жақсарту үшін ана-

литика мен іздеу мүмкіндіктері

• Хронологиялық және реал-тайм контекстік деректерге негізделген динамикалық құрылым

• Веб-контент менеджменті, кампания менеджменті және басқа да CRM құралдары сияқты

іргелес технологиялармен интеграция.

Компаниялар әлеуметтік медиада тұтынушылармен жиірек әрекеттескен сайын, олар тұ-

тынушыны тартудың маңыздылығын бағалай бастайды. Әлеуметтік медиа функционалдығын

ұсынатын CCM қосымшалары компанияларға тұтынушыны тартудың жақсартылған деңгейін

құруға мүмкіндік береді. Осылайша кейбір көпарналы тұтынушымен байланыс жасау қосым-

шалары қазіргі уақытта өзін тұтынушыны тарту қосымшалары ретінде қайта позициялауда.

Gartner, Inc. компаниясы былай дейді: «Бұл қосымшалар өзінің бастапқы деңгейінде бірнеше

арна бойынша тұтынушылар мен ықтимал тұтынушыларды тарту, ақауды жою туралы өті-

німдерді беру мәселесін шешу, тапсырыс бойынша менеджмент, кейс-менеджмент, кеңес беру

қызметтері, мәселені анықтау мен шешу, аккаунт менеджменті және табыс менеджменті сияқ-

ты тапсырмалардың кең спектрін орындайды».

10.3-сызбада Twitter-де жарияланымнан кейін пайда болған ақауды жою туралы өтінім

мысалы көрсетіледі.

Кіріс коммуникация (немесе қоңыраулар) менеджменті (ICM – Inbound communications

(or call) management) қосымшалары тұтынушы тарту орталығы немесе колл-орталық кон-

текстерінде кеңінен пайдаланылады. Технология компанияларға дауыс телефониясы, элек -

трондық пошта, чат, факс, жылдам хабарлама, SMS, әлеуметтік медиа, веб-форма сияқты кез

келген арнадан сырттан қабылданатын байланыстарды агенттерге тұтынушы тарту орталы-

ғында немесе колл-орталықта, кез келген жерде немесе тіпті үйде алуға, растауға, бағыттауға,

кезекке қоюға және үлестіруге мүмкіндік береді. Бірыңғай кезек, мәселені/контентті тану, ин-

теллектуал түрде бағыттау және білім қоры интеграциясы агенттерге жүйелі тұтынушы тәжі-

рибесін қамтамасыз етуге және байланыс арнасына қарамастан, қызмет көрсету сұранымдары-

на тиімді түрде жауап беруге жол ашады. Осы көпарналы ортадағы қызмет көрсетуді қолдай-

тын қосымша технологияларға компьютерлік телефония интеграциясы (CTI), автоматтанды-

рылған қоңырауларды үлестіру (ACD), интерактив дыбыстық жауап беруші (IVR), чатботтар,

скриптинг, қоңырауларды жазып алу, мәселені анықтау және қызмет көрсету аналитикасы жа-

тады. Басқа CRM қосымшалары жағдайындағыдай, ICM сұраныс бойынша (орналастырыл-

ған) немесе жергілікті түрде (қолданушының аппараттық жасақтамасына орнатылған) қолже-

тімді. Осы тарауда IVR, чатботтар мен скриптингке кеңірек тоқталамыз.

Қоңырауларды автомат (немесе автоматтандырылған) түрде үлестіру – кіріс қоңырау-

ларды ажырата алатын, жауап беретін және бөлетін технология. ACD жүйесі сырттан қоңы-

рау қабылдаған кезде, оны қалай өңдеу керек екені туралы нұсқаулықтарды қолданады. Ол

қоңырауды агентке бағыттайды, оны күту режимінде ұстайды немесе IVR хабарламасына

бағыттай алады. ACD қоңырауларды қоңырау жасалған нөмір, тұтынушының сәйкестендіру

нөмірі, қоңырау шалушы сөйлеген тіл, агенттің сараптамасы, өнім санаты, ықылас схемасын-

318

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

дағы мүше болу деңгейі және т.б. сияқты критерийлер негізінде ең лайық агентке бағыттауға

мүмкіндік береді.

Тұтынушы тарту орталығы мен колл-орталықтар бөлінген жұмыс күшін пайдаланған кез-

де, кейбір агенттер үйден, ал тағы біреулері компания сайтынан жұмыс істеуі мүмкін. Элек-

трондық бұлтқа негізделген ICM қосымшалары қолданушыларға олар орналасқан кез келген

жерде қосымшаның функционалдығын интернеттен қарауға жол ашады.

Дауыс биометриясы немесе дауысты тану жеке тұлғаны аутентификациялауға арналған

сенімді технологияға айналды. Дауыс биометриясы жасанды интеллектіні адамның дауысын

оның дауыс жазбасымен, яғни алдын ала жазылған дауысымен салыстыру арқылы тұлғасын

растау үшін пайдаланады. Дауысты тану саусақтың ізі немесе көздің шатырша қабығы бойын-

ша тануға қарағанда анағұрлым үлкен технологиялық қиындықты туғызады. Себебі, айталық,

сөйлеп жатқан адам тісін жұлдырған болса немесе оған суық тиіп қалса, болмаса ол тұмаумен

ауырған кезде дауысы өзгеруі мүмкін. Дауысты тануды автономдық сәйкестендіру протоколы

ретінде пайдалануға болады, бірақ бұл әсіресе банктер, сақтандыру компаниялары және ме-

дициналық қызмет көрсетушілер сияқты алаяқтар көздейтін ұйымдар үшін көбінесе қосымша

қауіпсіздік деңгейі ретінде пайдаланылады. Ол, мысалы, PIN немесе анасының өз тегі сияқты

клиент қана білетін ақпаратқа қатысты адамдардың кім екенін растау арқылы білім негізіндегі

тәсілге қарағанда әлдеқайда күшті сәйкестендіруді ұсынады. Дауыс биометриясындағы соңғы

жетістіктер қоңырау шалушының эмоциялық күйін, мысалы, оның күйзелісте болуын ажыра-

тады және қоңырауды тиісінше бағыттай алады. Дауыс биометриясы тұтынушылардың колл-

орталықпен немесе тұтынушы тарту орталығымен байланыс орнату басында жеке қауіпсіздік

сұрақтарына жауап беру қажет емес екенін білдіреді. Менеджмент тұрғысынан, дауысты тану

10.3-сызба. Twitter-дегі жарияланымдарға агенттің жауабы

319

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ

бір қоңырау бойынша агенттің уақытын орта есеппен 20 секундқа үнемдесе, агенттің жұмыс

өнімділігі біршама арту және тұтынушы алатын әсерінің жақсару ықтималдығы бар.

Болжамды нөмірлерді теру – тұтынушы тарту орталығы мен колл-орталықта кеңінен

пайдаланылатын телефония технологиясы. Ол автомат түрде телефон нөмірлері тобын те-

ріп, одан кейін қоңырау қосылған кезде, тиісті агенттерге бағыттап қосады. Технология жауап

бермеген, бос емес сигналын көрсеткен, автомат түрде жауап қайтарған немесе байланыстан

ажыратылған нөмірлерге шалынатын қоңырауларды тез арада аяқтайды, сондай-ақ агенттің

келесі қоңырауды қабылдауға қай кезде қолжетімді болатынын болжайды. Болжамды нө-

мірлерді теру технологиясы сыртқы қоңыраулар жасауға, тиісінше, өзгерту енгізу үшін қол-

жетімді агенттер, қолжетімді желілер, қоңырауды орташа өңдеу уақыты мен басқа факторлар-

дың санын есептейді.

Болжамды нөмірлерді теру көбінесе телемаркетинг, нарықтағы зерттеу сауалнамалары,

бизнес-кездесуді растау, төлем жинағы мен келесі қызмет көрсету үшін пайдаланылады. Осы

технологияны жеткізушілер болжамды нөмірлерді терудің агенттің жұмыс өнімділігін артты-

ратынын айтады. Адам жауап беретін қоңыраулар ғана агентке жіберіледі. Агенттер сәтсіз қо-

ңырау шалмайтындықтан, өнімділік артады. Яғни бұл міндет технологияға жүктеледі.

Кезекке қою және бағыттау қосымшалары мәселелерді қандай да бір ережеге сәйкес,

агенттерге нақты сараптамамен бағыттауға және сол агенттің кезегіне қоюға мүмкіндік береді.

10.2-КЕЙС

COCA-COLA КОМПАНИЯСЫНДАҒЫ ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ

ОРТАЛЫҒЫН АВТОМАТТАНДЫРУ

Алкогольсіз сусындар өндірушісі жəне дистрибьюторы Coca-Cola Bottlіng Unіt (CCBU)

компаниясы Солт‰стік Ирландиядағы Ламбегте орналасќан. Компанияныњ 400-ден астам

ќызметкері жəне 14 мыњ т±тынушысы бар. Ќызметтік ќолдау командасы шағымдар, тапсы-

рыстар, с±ранымдар, жеткізу жəне баға туралы сырттан көптеген ќоњырау ќабылдайды.

Т±тынушыныњ ќанағаттануы бойынша зерттеу т±тынушылар əдетте жаќсы ќызмет көр-

сетілгенін сезгенімен, оларға ќызмет көрсетуге арналған бірыњғай байланыс н‰ктесі ќажет

екенін алға тартты. Сөйтіп, 1996 жылы т±тынушыға ќызмет көрсететін бірыњғай т‰йісу н‰к-

тесін ќ±ру туралы шешім ќабылданды.

CCBU компаниясында бірыњғай байланыс н‰ктесініњ жоќтығы кіріс ќоњырауларыныњ

біркелкі тіркелмейтінін көрсетті. ¤з кезегінде, б±л коњырау мазм±ны мен жиілігін талдауға

кедергі келтіріп, ќызмет көрсету бойынша с±ранымдар жауабыныњ сапасы мен бірізділігіне

ыќпал етті. Сонымен ќатар компания берілген кењестіњ мəселені шешкенін не шешпегенін

баќылай алмады.

Компания барлыќ ќызмет көрсету мəселелері ‰шін бірыњғай т‰йісу н‰ктесін ќ±ру жəне

HEAT ќызмет көрсетуді автоматтандыру ќызметін іске асыру арќылы осы мəселелерді

шешті. Ќолдау орталығы т±тынушыға ќызмет көрсету, ќызметтер жəне т±тынушы шағымда-

рын ќабылдау бөлімдеріне жіктелді. HEAT ќаптама мен өнім бетіндегі кодтарды баќылау

‰шін пайдаланылады жəне ќолдау командасына осы тауарлардыњ кез келгеніне ќатысты

‰ш не одан көп шағым т‰скен кезде оќиға бойынша командаға тікелей ескерту хабарла-

масы жіберіліп, кейін тексеріс ж‰ргізіледі.

CCBU т±тынушыға жоғары дењгейде ќызмет көрсетуді ќамтамасыз ету ‰шін ќызмет

көрсету дењгейі туралы келісімдер, арнайы дайындалған жауаптар мен экранды кастоми-

зациялауды енгізді. CCBU ќызмет көрсету дењгейі туралы келісім бойынша ќоњырау белгілі

уаќыт мерзімі ішінде шешілмесе, ол автомат т‰рде жоғары дењгейдегі мамандарға бағыт-

талады. Ж‰йе барлыќ ќоњыраулардыњ тіркелуін жəне осылайша бағалану м‰мкіндігініњ

болуын ќамтамасыз етеді. Т±тынушыға ќызмет көрсету командасы ќарќынды даярлыќтан

өтті. Əр жања ќызметкер б‰кіл ж‰йе бойынша бірінші дењгейдегі жауап беруге бағытталған

даярлыќтан өтеді, б±л компанияныњ барлыќ ќызметкеріне стандарт с±ранымдарды аяќтау-

ға жəне т±тынушыларға көрсетілетін ќызметті жаќсартуға м‰мкіндік береді.

320

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Әмбебап кезекке қою қай арна түрі екеніне қарамастан, дауыс, электрондық пошта, чат және

әлеуметтік медиа сияқты барлық сыртқы байланыстарды бірыңғай кезекке жинақтайды және

ортақ бағыттау ережесін қолданады. Бұл әділетті және жүйелі тұтынушы тәжірибесін қамта-

масыз етеді. Әмбебап кезексіз қызмет көрсету өнімділігі әр арнада түрлі болуы мүмкін. Бағыт-

тау әдетте істі үлестіру ережелерімен, ал кезектегі позиция тұтынушының қаншалықты құнды

болуымен немесе басқа да өлшеммен анықталады. Кезекке қою және бағыттауды ұйымдастыру

мақсаты – әр қызмет көрсетуге қатысты мәселені өңдеу мен шешу үшін оның тиісті агентке

жіберілуін қамтамасыз ету.

Электрондық пошта арқылы жауап беру менеджменті жүйелері (ERMS) – электрондық

хабарламалардың өте үлкен көлемін басқаратын бағдарламалық жасақтама қосымшалары не-

месе қызметтері. ERMS автономдық шешімдер ретінде қолжетімді, бірақ сондай-ақ ол ұсы-

натын функционалдық, жоғарыда сипатталғандай, жетекші тұтынушымен байланыс орнату

менеджменті (CCM) шешімдеріне енгізіледі. ERMS функционалдығы кезекке қою, бағыттау,

растау, интеллектуал автомат түрде жауап беруші, дербестендіру, білім қоры интеграциясы, үл-

гілер және бірнеше тіл грамматикасы мен орфографиясын тексеретін жүйелер сияқты өнімді-

лік құралдарын, архивтеу және электрондық пошта аналитикасын қамтиды. Электрондық пош-

та күннен-күнге қызмет көрсетуді автоматтандыру құрылымының маңызды бөлігіне айналуда.

Электрондық пошта тұлғааралық және компанияаралық байланыстар үшін кеңінен пайдала-

нылады. Radicati Group есебіне сәйкес, 2017 жылы 3, 7 миллиардтан астам электрондық пошта

аккаунты болды, 2021 жылға қарай олардың саны 4 миллиардтан асады деп күтіледі. Электрон-

дық пошта компаниялар пайдаланатын ең кеңінен таралған байланыс арнасы болып қалады.

2021 жылдың соңына қарай бизнес пен тұтынушылардың электрондық пошталарын қамтитын

жиынтық әлемдік электрондық пошта трафигінің бір күнде шамамен 320 млрд электрондық

поштаға дейін көбеюі күтіледі. Кейбір тұтынушылар әлеуметтік желі сайттары, жылдам хабар-

лама және мәтіндік хабарлама сияқты байланыстың басқа формаларын пайдаланғанды жөн

көргенімен, тұтынушы электрондық поштасы трафигі әсіресе нашар дамыған мемлекеттерде

жаңа үй шаруашылығының көптеп желіге қосылуы әсерінен әлі де өсуде.

Арзан немесе тегін

интернет-телефония қоңыраулары кейін тұтынушының электрондық поштаны пайдалануына

кедергі келтіруі мүмкін.

Тұтынушылар компаниялардың тек жалпы коммуникация емес, сондай-ақ қызмет көрсе-

ту мәселелері үшін электрондық пошта арқылы байланыс арнасын ұсынуын күтеді. Компания

кепілдігінде, қаптамада және веб-сайттарда жеке тұлғалар мен мекемелер үшін электрондық

пошта мекенжайын көрсетеді. Компания веб-сайттарының 90%-ға жуығы тұтынушыға қызмет

көрсетуге арналған электрондық пошта байланысын ұсынады.

Оған қоса, көп компанияның

info@, sales@ және support@ сияқты жалпы электрондық пошта мекенжайы бар. Компаниялар

тұтынушыларының электрондық хабарламаларын жалпы электрондық поштадан алғысы кел-

се, хабарламаларды оқу мен оларға жауап беруге және қажет болса, жауапты жеке тұлғаларға

бағыттауға арналған қолмен реттелетін немесе автоматтандырылған жүйе болуға тиіс. Авто-

маттандырылған оқу жүйелерінің алғашқы буыны әдетте кілтсөздерді тану және, тиісінше,

жауап беру үшін дайындалған еді. Оқу жүйелерінің екінші буыны жай ғана кілтсөздерді тану-

дың орнына, бүкіл электрондық мәтін бойынша үлгілерді ажыратады. Үлгілерді ажыратудың

электрондық хабарламаның эмоциялық сарынын анықтай алу деген қосымша артықшылығы

бар, сол арқылы, шынымен де, ашулы тұтынушыны тез анықтауға болады және ол жылдам

жауап ала алады. Сондай-ақ ERMS-тің спамды ажырату мен іріктеу функциялары және ви-

русқа қарсы арнайы құралдары бар. Kaspersky Lab электрондық пошта және интернет қауіпсіз-

дігімен айналысатын фирма есебіне сәйкес, барлық электрондық хабарламалардың шамамен

68%-ы спам.

ERMS-тегі бағыттау ережелері электрондық кіріс хабарламаларды нақты агенттердің не

мекемелердің кезегіне жіберуге жол ашады. ERMS жүйесінің көбі клиенттерге авторизация-

ланған әкімші ғана қол жеткізе алатын әкімшілік интерфейсті пайдалану арқылы бағыттау

321

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ

ережелерін конфигурациялауға мүмкіндік береді. Бағыттау ережелері электрондық хабарлама-

ларды агенттің жұмыс көлеміне, агенттің тіл білу қабілетіне, агенттің өнімді білуіне, тақырып

сараптамасына, тұтынушы құндылығына немесе басқа да айнымалыларға негізделген нақты

кезекке жібере алады. Бағыттау мәселені шешу уақытын жылдамдатады және қызмет көрсету

деңгейіне сай болуға көмектеседі. Сондай-ақ бағыттау маңызды сұранымдарды, бәлкім, ком-

пания үшін құнды тұтынушылардан түскен қызмет көрсету бойынша сұранымдарды жоғары

өкілеттігі бар тұлғалардың шешуі үшін жоғарылатуға мүмкіндік береді.

ERMS-ті тиімді қолдану көбінесе қызмет көрсету деңгейінің жарияланымдарымен бірге

жүреді. «Біз электрондық хабарламаларға сегіз сағат ішінде жауап береміз» деген сияқты жа-

рияланған қызмет көрсету деңгейі тұтынушылардың қызмет көрсету бойынша не күтетінін

басқаруға және қызметкерлерді тиісінше әрекет етуге ынталандыруға көмектеседі. Қызмет

көрсету деңгейі тұтынушы сегменттері мен өнім санаттары арасында ерекшеленеді. Мысалы,

аса құнды тұтынушылар тудырған немесе жаңадан шығарылған өнімдерге қатысты қызмет

көрсету мәселелеріне жауап жылдам берілуі мүмкін.

Жауап беру уақыты мен жауап беру мазмұны – қызмет көрсету сапасын бағалауда тұтыну-

шылар қарастыратын екі маңызды мәселе. ERMS-ті қызметпен байланысты электрондық ха-

барлама алу кезінде дереу, дербестендірілген өтінім (бақылау) нөмірін беретіндей баптауға бо-

лады. Бұл автожауап берушіні, мысалы, мәселе жеті күн ішінде шешіледі деген сияқты қызмет

көрсету бойынша уәде беру үшін де пайдалануға болады. Сондай-ақ ERMS стандарт автомат-

тандырылған жауаптар жеткіліксіз болған жағдайда мәселені қайта қарастыру үшін тұтынушы

тарту орталығының қызметкерлеріне арналған жауаптар қорын қамтиды. ERMS-тегі тағы бір

функционалдыққа көздерді іріктеу (белгілі көздерден келетін электрондық хабарламаларды

ғана қабылдау), электрондық поштаның бірнеше форматының сәйкестігі (мәтін ғана немесе

html), қосымшаларды жіберу және алу қабілеті, контентті іріктеу (спамды, екінші мәрте келген

хабарламаларды және басқа да нюанстары бар электрондық хабарламаларды жояды), тиісті

емес көздерді бұғаттау, автомат түрде жіберу, автомат түрде аудару, жасырын көшірме және

менеджмент туралы есеп беру кіреді. ERMS-ті қызмет көрсету сұранымын шешудегі және тұ-

тынушыға жіберілген электрондық пошта хабарламалары мен SMS хабарламаларды жеткізуге

арналған маркетинг кампанияларындағы ағымдағы жағдай туралы тұтынушыны хабардар ету

үшін де баптауға болады.

Компания тұрғысынан, электрондық пошта менеджменті процестерінің тиімділігін мына-

дай бірқатар қызмет көрсету өлшемі анықтайды: кезектегі электрондық хабарламалар саны,

орташа жауап беру уақыты, қызмет көрсету деңгейіне сәйкес келу және агенттің өнімділігі.

Қызмет көрсету тұрғысынан, ең маңызды өлшем – тұтынушының жауап беру уақыты мен маз-

мұнына қанағаттануы.

Кейс-менеджмент тұтынушыға қатысты мәселе туралы бастапқы хабарландырудан оның

соңғы шешімі мен іс материалдарының жабылуына дейінгі әрекеттердің бүкіл циклін қамти-

ды. Кейс-менеджмент оқиға менеджменті немесе мәселе менеджменті деп те аталады. Кейс-

менеджмент қосымшалары істі қарастырушыларға қарапайым оқиғаларды, тұтынушы шағым-

дарын және анағұрлым күрделі істер мен зерттеулерді басқаруға жол ашады. Кейс-менеджмент

процестері әдетте қызмет көрсетуді автоматтандыру бағдарламалық жасақтамасы шеңберіндегі

жұмыс процесі қосымшаларын пайдалану арқылы әзірленеді. Жұмыс процесі орындалуға тиіс

әрекеттерді, олардың туындау тәртібін көрсетеді және кейде әрекеттер сәйкес келуі керек стан-

дарттарды қамтиды. Жұмыс процесі істі қарастырушылардың бизнес-ережелерді орындауын

қамтамасыз етеді. Істер, оқиғалар немесе мәселелер ақауды жою туралы өтінім дайындалуы-

нан бастау алады. Тұтынушылар мұны веб-форма, электрондық пошта, телефон, әлеуметтік

медиадағы пост және бөлшек сауда нүктесі сияқты бірнеше арнада іске асыра алады. Ақауды

жою туралы өтінім қызмет көрсетуші агентке немесе инженерге беріледі. Бағдарламалық жа-

сақтама тұтынушымен бизнес-кездесулерді жоспарлау немесе іс материалдары жабылғаннан

кейін келесі шараларды бекіту сияқты әртүрлі түрткі болатын оқиға кезінде автомат түрде

322

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

байланысады. Кейс-менеджмент бағдарламалық жасақтамасы көбінесе техник мамандарға мә-

селелер, құжат менеджменті, биллинг жүйелері мен есеп беру құрылғысын тез арада анықтау

мен жөндеуге мүмкіндік беретін қызмет көрсету туралы білім қорымен біріктіреледі.

Істі үлестіру қосымшалары әр сұранымды не мәселені шешу үшін оның дұрыс агентке не-

месе техник маманға бағытталуын қамтамасыз етеді. Тұтынушыға қызмет көрсетуші агенттер,

мысалы, тілді білу қабілетіне сәйкес ұйымдастырылуы мүмкін. Мысалы, электрондық сұраным

урду тілінде түссе, ол сол тілді білетін агентке жіберіледі. Тұтынушы орналасқан кез келген

жерде қызмет көрсетуші техник мамандар өнім санатына сәйкес топтастырылуы мүмкін. Қыз-

мет көрсету сұранымы принтерді жөндеуге қатысты болған кезде, ол фотокөшірме құрылғысы

бойынша қымбат маманға емес, сол өнім туралы хабардар техник маманға беріледі. Жұмысты

үлестіру ережелері тұтынушының қаншалықты құнды екені, сату аумағы, мәселе күрделілігі

және техник мамандардың қолжетімділігі сияқты басқа критерийлердің кең ауқымын қарас-

тыруы мүмкін.

Эскалация ішкі анықталған ережелерге сәйкес мәселелердің жоғары деңгейде шешілуі-

не кепілдік береді. Өкілеттіктің анағұрлым жоғары деңгейі әдетте мәселелерді шешуде іс-

әрекет еркіндігін көбірек береді. Мысалы, тұтынушыға тікелей қызмет көрсететін агент-

тен қомақты шығын тудыру немесе компания беделіне нұқсан келтіру ықтималдығы бар

менеджмент мәселелерінің анағұрлым жоғары деңгейіне көтерілу талап етілуі мүмкін.

Медициналық сақтандыру маманы мәселелерді олардың қаржылық салдары негізінде былай

шешеді:

10.4-сызба. Ақауды жою туралы өтінім скриншоты

323

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ

Дәреже Қойылған шек

Клиентпен жұмыс істейтін агент < 50$

Команда басшысы < 100$

Бөлімше менеджері < 500$

Атқарушы менеджер > 2 000$

Клиентпен тікелей жұмыс істейтін агенттер медициналық сақтандыруды қамтамасыз ету

бойынша қалыпты ережелерден тыс мәселелерді ажыратуға және сол мәселелерді тиісінше

эскалациялау үшін оқытылады. Эскалация ережелері әдетте кейс-менеджмент қосымшалары-

на орнатылады.

Скриптинг тұтынушыға қызмет көрсететін агенттерге жақсы тұтынушы тәжірибесін бірле-

сіп құра отыра, нормативтік талаптарды орындап, мәселелерді анықтау және шешу үшін өнім

сарапшылары ретінде даярлығы жоқ болса да, тұтынушылармен байланысуға жол ашады. Са-

йып келгенде, сценарийлер – агенттің тұтынушымен сөйлесетін экрандағы алдын ала дайын-

далған мәтін. «Дұрыс жазылған сценарий» қоңыраудың мақсатына байланысты болып келеді.

Тұтынушы қызмет көрсету мәселесін хабарлау үшін қоңырау шалғанда, скриптингті ұсынатын

технология қоңырау шалушыны анықтауы, мәселені нақтылауы, мәселенің маңыздылығын ба-

ғалауы (мысалы, электр құралының өмірге қауіп төндіруі мүмкін) және тұтынушының нені

қалайтынын бірден айқындауы маңызды. Қызмет көрсетілу кезінде сату мақсаты бар сцена-

рийлер скриндерін қамту орынсыз болуы мүмкін. Алайда қызмет көрсету мәселесі алғашқы

байланыс орнатқанда шешілсе, апселл немесе тоғыспалы сатудың анағұрлым қолайлы және

өнімді болуы әбден ықтимал. Жазылған сценарий тұтынушы жауабына сәйкес динамикалық

түрде икемделетіндей әзірленуі қажет. Икемделмейтін скриптер әдетте нашар тұтынушы тә-

жірибесін береді. Жақсы әзірленген скрипт нәтижесінде тұтынушы қанағаттанады, кез келген

нормативтік ортаға сәйкестікті қамтамасыз етеді және агенттің өнімділігін арттырады. Сцена-

рийлер агентті оқыту шығыны мен уақытын азайтуға көмектеседі. Сценарийлер колл-орталық

контекстерінде де пайдаланылады.

Енді тұтынушы орналасқан кез келген жерде қызмет көрсететін техник мамандарды қол-

дайтын қосымшаларға енгізілетін функционалдықты қарастырамыз.

10.5-сызба. Тұтынушыға қызмет көрсету скриптингінің скриншоты

324

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Тұтынушы орналасқан кез келген жерде қызмет көрсету

Жұмыс менеджменті қосымшалары кез келген жерде жөндеу жұмыстары, профилактика-

лық қызмет көрсету, есептеуіш көрсеткіштері, тексерістер, орнату, жаңарту мен басқа да қызмет

көрсету тапсырмаларын жоспарлағанда және орындағанда қызмет көрсететін техник мамандар

үшін пайдалы функционалдық спектрін ұсынады. Функционалдық шығынды бағалау, коммер-

циялық ұсыныс қалыптастыру, ақауды жою туралы өтінімдерді құру, жұмысты жоспарлау,

жоба менеджменті, сапар уақыты мен арақашықтықты есептеу, GPS картасын бағдарлау, жұ-

мысты кластерлеу (сапар уақытын азайту мақсатымен), күнтізбеге енгізу, жоспарлау, қосалқы

бөлшектер менеджменті, жұмыстағы алға басуды бақылау, шот-фактура ұсыну, қызмет көрсету

деңгейі менеджменті, техник маманды жіберу, тайм-менеджмент және өнім конфигурациясы

бойынша ерекшеленеді. Жұмыстар аккаунттар, байланыстар, келісімшарттар немесе мүмкін-

діктермен байланысты, сол арқылы техник мамандар сайттағы тұтынушы туралы барлық тиісті

ақпаратқа қол жеткізе алады. Жұмыс менеджменті қосымшалары техник мамандарды тұтыну-

шыларға тиімді және ұтымды қызмет көрсетуге арналған құралдармен қамтамасыз етеді, бұл

қызмет көрсету нәтижесіндегі тәжірибені арттырады. Осы қосымшалар құрған менеджмент

есептері менеджерлерге шығынды бақылауға және техник мамандардың саны мен жұмыс кө-

лемін оңтайландыруға мүмкіндік береді.

Іс-әрекет менеджментінің функционалдығы қызметкерлерге басқа қызметкерлермен іс-

әрекет бойынша келісу және алға басу, нәтижелер және мәселені шешу туралы есеп беру мақса-

тымен менеджерлерінің немесе жоспарлаушыларының нұсқауымен өзінің жұмыс жүктемесін,

тапсырма тізімін және басымдықтарын талдауға жол ашады. Кейбір қосымшалар, жұмысты

10.6-сызба. Жұмыс менеджменті қосымшасы

325

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ

қайта үлестіруге болатындай, диспетчерлер арқылы реал-таймда жаңартуға және техник ма-

мандарға бағыттауға мүмкіндік береді. Ескерту хабарландыруларын агенттер мен менеджер-

лерге мәселелердің шешілмегені, болмаса қызмет көрсету деңгейі бұзылатыны немесе бұзыл-

ғаны туралы хабарлау мақсатында, сондай-ақ бизнес-кездесулерді өткізіп алмайтындай етіп

баптауға болады. Іс-әрекет менеджменті қосымшалары әдетте Outlook пен басқа да күнтізбелік

және байланыс қосымшаларымен бірігеді. Іс-әрекет менеджментіндегі деректерді реал-таймда

немесе мерзімді түрде CRM дерекқорымен синхрондау және тұтынушымен байланысатын бас-

қа қызметкерлер тұтынушымен әрекеттесуді толық көретіндей және төленетін сағаттар жазы-

латындай етіп, аккаунтқа бекіту қажет.

Кестеге енгізу қызмет көрсететін техник маманның бір күндік, бір апталық немесе басқа

мерзімге арналған іс-әрекеттер жоспарын құру мен ұйымдастыруды қамтиды. Техник маман-

ның жоспары тұтынушы және оның орналасқан жері, уақыты, өнімі мен мәселесі туралы мәлі-

меттерден тұрады. Кейбір жоспарлау қосымшалары тұтынушыға қызмет көрсету үшін дұрыс

техник маманның жіберілуін қамтамасыз ету мақсатымен әртүрлі факторды ескереді. Бұл фак-

торларға сапар уақыты мен қашықтығы, техник маманның қолжетімді болуы, техник маман-

ның машықтары, тұтынушының бос уақыты, қызмет көрсету деңгейі туралы келісу, қосалқы

бөлшектердің қолжетімділігі және техник маманның бір сағаттық төлем мөлшерлемесі кіреді.

Жаңа қызмет көрсету талондары құрылып, басымдықтар өзгерген және техник мамандар неме-

се бөлшектер қолжетімді (қолжетімсіз) болған сайын оңтайландыру құрылғылары кестелерді

өзгертуге жол ашады. Оңтайландыру қызмет көрсету деңгейін сақтай отырып, қызмет көрсету

шығынын азайтады. Жоспарланған тапсырмаларды күндер не апталарға топтамамен шығаруға

немесе таяудағы біраз сағатқа техник маманға бірте-бірте беруге болады.

Картаға түсіру және жүру бағыттарын ұсынатын шешімдер тұтынушылардың үйіне не

кеңсесіне баруы қажет қызмет көрсетуші инженерлер үшін өте пайдалы. Инженердің шыққан

бастапқы нүктесі, қызмет көрсететін жері, жұмыстағы басымдықтары, қызмет көрсету деңгейі

туралы келісімдер мен басқа айнымалыларды ескере отырып, картаға түсіру шешімдері қызмет

көрсету тапсырмаларының оңтайлы түрде орындалуын қамтамасыз ету үшін сапар уақыты мен

қашықтықты барынша азайта алады.

Қосалқы бөлшектер менеджменті – кез келген жерде қызмет көрсететін техник мамандар

үшін маңызды қосымша. Техник мамандар жұмысқа келгенде өзінің тиісінше жабдықталуын

қамтамасыз ету үшін қай бөлшектердің өзімен бірге жолда бар екенін көре отыра, аймақтық

және орталық қоймаларда басқа техник мамандар сақтайтын қор деңгейін тексереді, жаңа бөл-

шектерге тапсырыс береді, әріптестерінен бөлшектерді алып, артық және ақауы бар бөлшек-

терді басқара алады, сондай-ақ тапсырыстардың ілгерілеуін тексереді. Менеджерлер бұл қо-

сымшаны бөлшектер қорының тиісті деңгейі сақталуын және тұтынушыларға шоттарды дұрыс

ұсынуды қамтамасыз ету үшін де пайдалана алады. Бөлшектер тым аз болса, жұмысты орындау

мүмкін болмайды, ал бөлшектер көп болған жағдайда қор шығыны өте жоғары болатыны анық.

Шот-фактура ұсыну – сайтқа кепілдіктен тыс қызмет көрсету мақсатында шақырылатын

қызмет көрсетуші техник мамандар үшін пайдалы қосымша. Жұмысты тұтынушы қанағаттана-

тындай орындаған соң тұтынушының қолын электрондық түрде жазып алып, шот-фактураны

тура сол жерде ұсынуға және төлемді бірден алуға болады, бұл кэш-флоуды жылдамдатады.

Биллинг ұсыну функциясы көбінесе кейс-менеджмент және жұмыс менеджменті сияқты қыз-

мет көрсетуді автоматтандыру қосымшаларына бірігеді.

Енді тұтынушыға қызмет көрсету менеджментін қолдайтын кейбір қосымшаларды қарас-

тырамыз.

Тұтынушыға қызмет көрсету менеджерлері

Агент менеджменті – колл-орталық пен тұтынушы тарту орталығының менеджерлері

үшін басымдығы жоғары міндет. Менеджерлер тұтынушыға көрсетілетін қызметтің қалаулы

326

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

деңгейіне сәйкес келетін қызметкерлердің ең аз санын жалдағысы келеді. Агенттер саны тым

аз болса, тұтынушылар күту уақытына қанағаттанбайтыны белгілі; ал агент саны көп болғанда,

жалақы шығыны артады. Тұтынушылар мен менеджерлер агенттердің мәселелерді тез арада

шешуін қалайды. Осы нәтижеге жағдай жасайтын технологияларға кезекке қою, скриптинг

және білім менеджменті жатады. Бұл туралы басқа бөлімде жан-жақты талқыланады. Агент

менеджерлері әртүрлі уақыт белдеуінде, тілдерде және валюталармен жұмыс істейтін үйде не-

месе одан тыс жалданатын әлем бойынша бөлінген қызмет көрсетуші агенттерді басқару қиын-

дығына тап болуы мүмкін.

Ақпаратты визуал түрде көрсететін панельдер менеджерлерге орталықтар мен жеке агент-

тердің жұмыс өнімділігін бақылауға мүмкіндік береді. Негізгі өнімділік көрсеткішінің (KPI)

көбі колл-орталық пен тұтынушы тарту орталығы сияқты орталарда пайдаланылады. KPI кіріс

және шығыс байланыстар ортасында әртүрлі болады. Кіріс байланысқа қатысты мынадай өл-

шемдер бар:

• Қабылданған көлем. Барлық арналар бойынша кіріс байланыстардың жиынтық саны.

• Кезекке қоюдың орташа уақыты – тұтынушының агент жауабын күтіп, кезекте тұратын

орташа уақыт мөлшері.

• Орташа өңдеу уақыты – тұтынушыны желіде ұстау уақыты, сөйлесу уақыты мен транзак-

циядан кейінгі жазбаны жүргізумен байланысты тапсырмалар сияқты тұтынушының бай-

ланысты/қоңырауды бастағанынан есептелетін қоңырауды немесе тұтынушымен басқа да

әрекеттесуді жасауға кететін орташа уақыт мөлшері. Бұл – агент санын анықтаудағы негізгі

фактор.

• Тұтынушы қоңырауын қабылдамау көрсеткіші – қоңырау шалушы агент жауап бергенге

дейін тұтқаны тастайтын қоңыраулардың пайыздық үлесі.

• Қызмет көрсету деңгейі колл-орталыққа қоңырау қабылданғаннан кейінгі берілген се-

кундтар немесе шақыру сигналдары санымен жауап берілген қоңыраулардың пайыздық

үлесі ретінде есептеледі. Мысалы, қоңыраулардың 80%-ына 20 секундта жауап беріледі.

• Жауап беру уақыты – сырттан түсетін қоңыраулардың 100%-ына жауап беруге жұмсал-

ған агенттің уақыт мөлшері. Бұл өлшем көбінесе әр арна үшін өзгеше және «тұтынушылар

жіберген барлық электрондық сұранымдар сегіз сағат ішінде қаралады» деген сияқты алға

қойылған мақсатпен байланысты болып келеді.

• Алғашқы қоңырау (немесе байланыс) кезінде (FCR – first call resolution) мәселені

шешу. Тұтынушылар қызмет көрсетушімен алғашқы байланыс орнату кезінде сұрақтары-

на жауап алуды немесе мәселесінің шешілгенін қалайды. Олар қайтадан қоңырау шалғысы

келмейді. SQM Group зерттеуіне сәйкес, алғашқы қоңыраулардың орта есеппен 68%-ы ғана

тұтынушы қанағаттанатындай, мәселенің шешілуіне алып келеді. SQM Group мәлімдемесі-

не сәйкес, «FCR – колл-орталықтың барлық өлшемдерінің тұтынушының қанағаттануына

қатысты ең жоғарғы корреляцияланған өлшемі. Алғашқы қоңырау кезінде мәселенің ше-

шілмеуі – тұтынушы қанағаттанбауының ең үлкен қозғаушы күші».

Сондай-ақ алғашқы

қоңырау кезінде мәселені шешу агенттерге жұмыс тәжірибесін жақсартуға мүмкіндік бере-

ді. Агенттің FCR-ге жетпей тоғыспалы сатуға тырысуы көбінесе сәтсіздікке ұшырайтыны

таңғаларлық жайт емес.

• Өз-өзіне қызмет көрсету мәселесін шешу. Колл-орталықтың көп менеджері агент кезегі-

нен, негізінен, IVR, чатбот және интерактив онлайн қосымшалар сияқты өз-өзіне қызмет

көрсету жүйелеріне бағыттап, көбірек қоңырау қабылдағысы келеді. Бұл шығынды азай-

тып қана қоймай, сонымен қатар агенттерді анағұрлым күрделі мәселелерді қарастыру

үшін босатады. Алайда тұтынушы қанағаттануының төмендеуі және кейін кетуі компания-

ға шығын әкелуі мүмкін.

327

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ

Тұтынушыларға қоңыраулар жасайтын колл-орталықтар агенттің тиімділігі мен ұтымды-

лығын бағалау үшін көрсеткіштердің әртүрлі жинағын пайдалануы мүмкін. Тұтынушыға қо-

ңырау жасау мақсаты сату екенін болжай отырып, төменде негізгі өлшемдерді ұсынамыз.

• Алғашқы қоңырау нәтижесі (FCC – first call close) – алғашқы қоңырау кезінде жасалған

сатылымдар саны

• Конверсия коэффициенті – сатылым немесе кері қоңырауға келісілген күн/уақыт сияқты

қалаулы нәтижеге әкелетін қоңыраулардың пайыздық үлесі

• Қоңырау сапасын тұтынушы немесе супервайзер бағалай алады

• Бір агентке шаққандағы қоңыраулар. Агент нақты уақыт мерзімінде шалған қоңыраулар

саны

• Желіде ұстау орташа уақыты – тұтынушы агентпен сөйлесу үшін желіде күтетін уақыт

ұзақтығы. Болжамды нөмірлерді теру жүйесі агент босағанға дейін байланыстарды желіде

ұстауы мүмкін

• Тұтынушы қоңырауын қабылдамау көрсеткіші – желіде күтіп тұрған тұтынушылардың

тұтқаны тастауының пайыздық үлесі

• Қоңырауды өңдеудің орташа уақыты – агенттің әрекеттесуді түйіндеуге қажет ететін уа-

қыт ұзақтығы, ол сөйлесу уақыты мен қоңырауды аяқтау уақытын (тұтынушы жазбаларын

жаңарту мен қоңырауды аяқтау кезіндегі басқа да әкімшілік міндеттерді) қамтуы мүмкін.

Келісімшарт менеджменті функционалдығы қызмет көрсететін инженерлер мен менед-

жерлерге тұтынушылармен қызметтік байланыстарды құруға, бақылауға, ілгерілеуге, жыл-

дамдатуға және қадағалауға мүмкіндік береді. Қазір көптеген компания кепілдік мерзімі өткен

кезде, тұтынушыларға кеңейтілген қызметтік байланыстарды сатады. Келісімшарт менеджмен-

ті бойынша бағдарламалық жасақтама мынадай функционал мүмкіндіктер спектрін ұсынады:

құжат менеджменті, келісімшартты әзірлеу, жұмыс процесі, электрондық немесе SMS хабар-

ламалар (мысалы, келісімшарт мерзімінің өтуі туралы), келісімшартты растау процестері, ке-

лісімшарт қауіпсіздігі, ынтымақтастықтағы келісімшартты әзірлеу, лицензиялау, электрондық

қол, күнтізбеге енгізу және тапсырма тізімі.

Қызмет көрсету деңгейі менеджменті қосымшалары менеджерлерге тұтынушыларға ұсы-

нылатын қызмет көрсету деңгейін белгілеуге, бақылауға және қадағалауға, ал техник маман-

дарға келісілген қызмет көрсету деңгейін қамтамасыз етуге жол ашады. 6-тарауда айтылған-

дай, қызмет көрсету деңгейі туралы келісім – көрсетілетін қызметтер мен олар орындалатын

стандарттарға қатысты екі тараптың да өзара міндеттерін анықтайтын қызмет көрсетуші мен

тұтынушы арасындағы келісімшарт міндеттемесі. Қызмет көрсету деңгейі туралы қолжетімді-

лік (келісілген уақыт мерзімі ішінде қызметтің қолжетімді болатын уақытының пайыздық үле-

сі), пайдалану (бір уақытта қызмет көрсетуге болатын қызмет қолданушыларының саны) және

шапшаңдық (қызметке сұраныс өтелетін жылдамдық) сияқты бірқатар айнымалы үшін келісу-

ге болады. Қызмет көрсету деңгейі менеджменті қосымшалары екі тарапқа да қызмет көрсету

сапасының нашарлауы сияқты ықтимал мәселелердің қашан орын алатынын анықтауға және

тез арада жауап беруге мүмкіндік береді. Қызмет көрсету деңгейі әдетте, бірақ әрдайым емес,

тұтынушылармен келіссөз жүргізу субъектісі саналады. Көп компания тұтынушыларға жай

ғана жеке таңдауының қандай да бір өлшемі әдетте тұтынушы табыстылығы немесе сатылым-

дар арқылы өлшенетін тұтынушы құндылығы негізінде көпдеңгейлі қызмет көрсету деңгейін

ұсынады.

Тұтынушылардың құқығын түсінетін техник мамандар нақты шектеуге дейін сұранымдар-

ға қызмет көрсетеді, тіпті жоғары деңгейдегі қызмет үшін ақы қосуы да мүмкін.

Қызмет көрсету аналитикасы менеджерлерді тұтынушыға көрсетілетін қызметтің жалпы

қаншалықты тиімді және ұтымды екені, жеке агенттердің немесе әсіресе техник мамандардың

328

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

қалай жұмыс істеп жатқаны мен тұтынушылардың өзіне көрсетілетін қызметке қаншалықты

қанағаттанатыны туралы ақпаратпен қамтамасыз етеді. Тұтынушы орналасқан кез келген жер-

де қызмет көрсететін менеджерлер үшін маңызды өлшемдерге, мысалы, техник маман көмегіне

жүгіну, бөлшектер қоры, сапар уақыты, бірінші реттен жөндеу жылдамдығы, мәселені шешуге

кететін орташа уақыт және жұмысты орындауда артта қалу жатады. Бірінші реттен жөндеу

жылдамдығы менеджерлерге техник маманның алғашқы қоңыраудан-ақ қанша істі шешкенін

көрсетеді. Мәселені шешуге кеткен орташа уақыт компанияға түскен қызмет бойынша сұра-

ным туралы хабарландыру мен оның ақырғы шешімі арасында өткен уақытты өлшейді. Осы

ақпаратпен менеджерлерде қызмет көрсетуді арттыру үшін жаңа ресурстарды алу, қызметкер-

лерді қайта тағайындау, оқытуды ұсыну немесе негізгі өнімділік көрсеткіштерін қайта белгілеу

мүмкіндігі пайда болады. Қызмет көрсету аналитикасы тұтынушыға қызмет көрсету шығыны

туралы мәлімет береді, осылайша тұтынушы табыстылығын есептейді. Көптеген қызмет көр-

сетуді автоматтандыру қосымшалары стандарт есептер құратын және Деректерді онлайн ана-

литикалық өңдеуді (OLAP) жүзеге асыруға мүмкіндік беретін орнатылған аналитиканы бірік-

тіреді. Мысалы, Oracle қызмет көрсету аналитикасы өнімі 300-ден астам өлшемі бар алдын ала

құрастырылған модельді қамтиды.

Жұмыс процесін әзірлеу бағдарламалық жасақтамасы мәселені анықтау мен мәселенің

ушығуы сияқты қызметпен байланысты процестерді әзірлеу үшін пайдалы. Тұтынушы орна-

ласқан кез келген жерде қызмет көрсету операцияларына арналған жұмыс процесі қызмет бо-

йынша сұранымдардың тексерілуі, қызмет көрсету талондарының шығарылуы, мәселелердің

анықталуы, бөлшектерге тапсырыс беру, мәселелерді шешу, тұтынушыларға шот-фактураны

ұсыну және т.б. мәселелер қалай жүзеге асатынын айқындайды.

Тұтынушылар

Тұтынушының өз-өзіне қызмет көрсетуі қызмет көрсету жауапкершілігі мен шығынын

тұтынушының өзіне аударатындықтан, компаниялар үшін тартымды опция саналады. Өз-

өзіне қызмет көрсету фунциясын ұсынатын компаниялар байланыс мәліметтеріндегі өзгеріс

туралы білу үшін хабарлама жібереді немесе жүйеде өзгерту мүмкіндігін тұтынушының өзіне

береді. Осылайша компаниялар қабылданатын сыртқы қоңырауларды азайтады. Кең мағына-

да алғанда компаниялар жүйелер мен онлайн контентті жақсарту арқылы қоңыраулар санын

10.7-сызба. Oracle компаниясының кіріс телефониясының ақпараттық панелі

329

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ

20%-ға немесе одан да жоғарыға азайта алады, ал бұл үнемдеуге мүмкіндік береді. Колл-орта-

лықтың орташа шығыны бір қоңырауға шаққанда 5,50$ болса, өз-өзіне онлайн қызмет көрсету

транзакциясының орташа шығыны 0,10 долларды құрайды. Тіпті шағын колл-орталықтардың

өз-өзіне қызмет көрсету көмегі арқылы қомақты қаржы үнемдеуге болады, осылайша көп кә-

сіпорын шығынын бірнеше миллионға дейін азайта алады.

Тұтынушылар әдетте транзакция-

лар (мысалы, онлайн банкинг немесе музыканы жүктеу) болған кезде, өз-өзіне қызмет көр-

сетуде біліктілік танытады; алайда мәселені шешуге келгенде білімі мен біліктілігі жетпей

жатады. Зерттеуге сәйкес, миллениалдар өз-өзіне қызмет көрсету опциясын пайдалануда өзін

қолайлы сезінеді.

Forrester Inc. есебі бойынша, тұтынушылардың 72%-ы қызмет көрсететін

агентпен байланыс орнатудың орнына қызмет бойынша сұранымдарын онлайн түрде шешуге

ұмтылады.

Өз-өзіне қызмет көрсету технологияларын шығаратын компаниялар мұның тұты-

нушы тәжірибесін түбегейлі өзгертетінін және тұтынушының қанағаттануы мен тұтынушыны

ұстап қалу үшін салдары болуы мүмкін екенін түсінуі қажет. Кейбір тұтынушылар өз-өзіне

қызмет көрсетуді таңдап жатады. Себебі мұнда бақылау, қажет қызметті кез келген уақытта

алу, өнімді сатуға ұмтылатын агенттің болмауы сияқты артықшылықтар бар. Десе де басқа тұ-

тынушылар агентпен әрекеттесуді жөн көреді. Тұтынушының өз-өзіне қызмет көрсету техно-

логиялары ұзақ уақыт бойы жұмыс істеп келеді, мысалы, автоматтандырылған банкоматтар

1967 жылы шығарылды. Бүгінгі таңда тұтынушының өз-өзіне қызмет көрсету технологиялары

төмендегілерді қамтиды:

Интерактив дыбыстық жауап беруші (IVR). IVR жүйесі қоңырау шалушыларды мүмкін-

дігінше тез арада олар талап ететін ақпаратқа жеткізу мақсатында көпдеңгейлі мәзірде нұсқау

үшін дауысты немесе пернетақтадан нөмірді енгізуді пайдаланады.

Киоскілер тұтынушыларға әуежайда тіркелу сияқты нақты міндеттерді орындауға жол

ашады.

Өз-өзіне қызмет көрсету орындары супермаркеттер мен қонақүйлерде бар. Супермаркет-

те тұтынушылар сатып алған заттарды кассада сканерден өткізіп, себетіне сала отыра төлем

жасай алады. Өз-өзіне қызмет көрсету жағдайында тауарларды ұрлау супермаркет оператор-

лары үшін маңызды мәселе. Олар тұтынушы ұрлаған тауар шығыны өз-өзіне қызмет көрсету

арқылы үнемделген қаржыдан қаншалықты көп екенін бағалауы қажет.

Өз-өзіне онлайн қызмет көрсету. Тұтынушылар күнделікті транзакцияларды онлайн түр-

де орындайды және білім қорында мәлімет іздеу немесе жиі қойылатын сұрақтар бетін қарап

шығу арқылы ақпаратты бағалай алады. Тұтынушыға қызмет көрсететін агенттер де мәселе-

лерді шешкен кезде, білім қорын көп пайдалануы мүмкін.

Порталдар тұтынушыларға өз-өзіне қызмет көрсетуге мүмкіндік беру үшін кеңінен қолда-

нылады. Тұтынушылар порталдарды тапсырыстар беру, төлем жасау және кез келген күні, кез

келген уақытта тапсырыс пен жіберу процестерінің ағымдағы жағдайын тексеру мақсатымен

пайдаланады. Сондай-ақ іздеу функциясы бар онлайн білім қорлары тұтынушылардың мәселе-

сін шешуді жеңілдетеді. Тұтынушылар сұрақтарының жауабын немесе мәселелерінің шешімін

солай таба алады. Бұл мүмкін болмаған жағдайда, компаниялар тұтынушыларға веб-ынтымақ-

тастық ұсыну үшін (төменде қараңыз) өтінім құру немесе мәселені шешу мақсатымен онлайн

веб-форманы пайдалануға жол аша алады. Көп компанияның порталға негізделген тұтынушы-

ның өз-өзіне көрсететін қызметтерінің қай түріне рұқсат берілгені туралы саясаты бекітілген

құжаты бар. Мысалы, кабельдік желі клиенттері портал арқылы пакетін жаңарта алады, бірақ

пакет құнын азайту немесе қызметін тоқтату үшін агентке хабарласуы керек. Бұл қоңыраулар

тұтынушыны шығынын азайтпауға көндіруге ұмтылатын «компания үшін үнемдеуді қамтама-

сыз ететін» командаға бағытталады. Кейбір компаниялар бірдәрежелі өз-өзіне қызмет көрсету-

ді (P2PSS) қолдайды. Бірдәрежелі өз-өзіне қызмет көрсету тұтынушылар тәжірибелері, мәсе-

лелері мен шешімдері туралы чат форумдарда, форумда және әлеуметтік медиада есеп берген

және бір-біріне көмек ұсынған кезде айқын болады. Компаниялар бұл талпынысты білім қоры-

нан алынған контентпен қолдай алады.

330

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Чатботтар тұтынушыға қызмет көрсету баптауында көптеп қолданылуда. Чатбот (немесе

бот) – сөйлесу не чат интерфейсінде адаммен тілдесуге ұқсайтын бағдарламалық жасақтамаға

негізделген интерактив қызмет. Ең қарапайым нұсқасында бот бағдарламаланған ережелер-

ді орындайды және еркін жүретін әрекеттесуге араласа алмайды. Алайда анағұрлым күрделі

чатботтар жасанды интеллектімен қамтылған және тұтынушының күрделі сұранымына жауап

береді немесе транзакциялар жүргізе алады. Боттарды веб-сайт, мобайл қосымша, әлеуметтік

медиа, хабарлама жіберу қызметтері мен интерактив дыбыстық жауап беруші (IVR) сияқты

кез келген чат немесе сөйлеу технологияларында орналастыруға болады. Ботпен әрекеттесу-

дің кейбірін тұтынушы өзі, тағы бір жағдайларда бот бастайды. Мысалы, веб-парақшаға кір-

геніңізге біраз секунд болса, қандай көмек қажет екенін сұрайтын белсенді бот терезесі шы-

ғуы мүмкін. Боттар күннен-күнге анағұрлым күрделі болып бара жатыр. Бұрын боттар тұты-

нушының айтқанын түсініп, контенттегі немесе білім қорындағы деректерді қолдану арқылы

сұранымдарға жауап бере алатын. Боттардың келесі буыны тұтынушымен дербестендірілген

әрекеттесуді қамтамасыз ету үшін CRM дерекқорларымен бірікті. Боттардың жаңа буыны тұ-

тынушымен қарым-қатынас орнату тарихы мен контекст туралы хабардар, күрделі мәселелерді

шешіп, әрекеттер жасайтын реал-таймдағы адамның адаммен қарым-қатынасына анағұрлым

жақын. Чатботтар мен виртуал көмекшілер (төменде қараңыз) арасындағы айырмашылық аса

білінбейді. Ботпен әрекеттестіктер боттар пайдаланатын контент немесе білім қорын түсіну

және жақсарту үшін қарастырылатын дерекқорларда сақталады. Зерттеуге сәйкес, адамның

адаммен әрекеттесуіне чаботтардың балама болуына әлі біраз жол бар. Ботпен әрекеттесуге

қатысып жатқан 3 мың тұтынушыға жүргізілген бір сауалнамаға сәйкес, жауап бергендердің

жартысынан көбі боттардың «тиімді емес» немесе «біраз уақытқа дейін ғана тиімді» болғанын

анықтады. Тұтынушылар боттар жеткілікті түрде интеллектуал емес және әрі қарай не істеу

керек екенін білмейді деп шағымданды. Одан бөлек, агентпен байланыстырылған кезде, қоңы-

рау шалушылар ботқа ұсынған тура сол ақпаратты қайталауы керек болды.

Виртуал көмекші чатботпен бірдей емес. Gartner, Inc. компаниясына сүйенсек, виртуал

көмекші – «веб, киоск немесе мобайл интерфейс арқылы қолданушыға дауыс немесе мәтін тү-

ріндегі ақпаратты жіберу үшін сөйлесетін компьютерлендірілген жүйе. Виртуал көмекші та-

биғи тілді өңдеу, диалогты бақылау, сала бойынша білім мен контентке және диалог контек-

сіне сәйкес өзгеретін сыртқы көріністі (фото мен анимация) біріктіреді. Алғашқы әрекеттесу

әдістеріне мәтін мен мәтін, мәтін мен ауызша тілдесу, ауызша тілдесу мен мәтін, ауызба-ауыз

тілдесу жатады».

Технологиялық виртуал көмекші адам виртуал көмекші негізінде жасалды, бірақ олар

цифрлық болып келеді. Виртуал көмекші әдетте чатботтардан күрделілігі бойынша ерекше-

ленеді. Чатботтар тұтынушыны қолдау немесе автоматтандырылған сатып алу сияқты функ-

циялардың өте шектелген спектрі үшін қолданылады, бірақ виртуал көмекшілерде әлдеқайда

кең қосымшалар спектрі бар. Виртуал көмекші жасанды интеллект алгоритмдері мен маши-

намен оқытуды кез келген сұранымға интеллектуал түрде жауап бере алатын және уақыт өте

келе өнімділігін арттыра алатын жолмен пайдаланады. Белгілі автономдық виртуал көмекші

брендтеріне Google Home және Amazon Echo жатады. Ал Apple компаниясының Siri, Microsoft

компаниясының Cortana and Google компаниясының Assistant виртуал көмекшілері мобайл

құрылғыларға орнатылған.

Виртуал шынайылық (VR) – әдетте адамдар басына киетін дисплейді немесе электрондық

датчиктері бар қолғаптарды пайдалану арқылы әрекеттесе алатын 3D сурет немесе ортаның

компьютерлендірілген моделі. VR – қолданушылар үшін өте әсерлі тәжірибе. Ол тұтынушыға

қызмет көрсетуді автоматтандыруда өз орнын енді табуда. Виртуал шынайылық тұтынушы-

ларға сатып алу шешімін қабылдамас бұрын, кез келген өнімді сынап көру мүмкіндігін ұсына-

ды. Мысалы, туристік агенттер виртуал шынайылықты клиенттеріне бірқатар жерді көрсету

үшін пайдаланады. Осы тарауда көбінесе сатып алудан кейінгі қызмет көрсету туралы сөз қоз-

ғалса, виртуал шынайылықтың бұл қосымшасы қызмет көрсетуді сатып алуға дейін күшейтеді.

331

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ

10.8-сызба. Чат терезесінің (Oracle Smart technologies) скриншоты

10.3-КЕЙС

T-MOBILE AUSTRIA КОМПАНИЯСЫНЫҢ ЧАТБОТЫ

T-Mobіle Austrіa əњгімелесу интерфейсі бар клиентке ќызмет көрсететін смарт чатбот

шығарды. Оныњ аты – Тинка жəне ол өз-өзіне ќызмет көрсету шешімін іске ќосу ‰шін тењ-

дессіз, ауќымды PR-кампаниямен іске ќосылды.

Əњгімелесу чатботына айналмас б±рын, Тинка интеллектуал көмекші немесе виртуал

агент болды. Ол табиғи тілді өњдеу ќызметін T-Mobіle Austrіa клиенттеріне онлайн т‰рде

жауап беруге пайдаланды. Біраќ əњгімелесуге арналмаған ол ќарапайым с±раќ-жауап

т‰рінде сөйлесті. Əњгімелесу ботына айналған соњ, ол əлдеќайда көбірек д‰ние ±сынатын

болды. Кейбір негізгі ерекшеліктері мынадай:

 Әңгімелесу интерфейсі

 Видеолар, суреттер және т.б. сияқты жүктелген медиафайлдар

 Интерфейсте орнатылған функция арқылы адам агентпен байланысқа шыға

қою

 Орфографияны (алгоритм негізінде) тексеру арқылы оңай түсіну

 Бірнеше сеанс бойынша чат тарихын есте сақтайтын жады

 Бірнеше білім көзін (білім қоры, қауымдастық платформасы) біріктіру

T-Mobіle Austrіa Т±тынушы ыќыласыныњ көрсеткішін (NPS) пайдалану арќылы Тинка-

ныњ ыќпалын бағалады. Iске ќосылғаннан кейінгі алты ай ішінде Тинканыњ NPS көрсеткіші

–36-дан +16-ға дейін көтерілді. Ќазір NPS 0 шамасында т±раќтанды, б±л Тинканыњ енді

T-Mobіle Austrіa клиентіне ќызмет көрсету ќ±рылымыныњ əдеттегі бөлігі ретінде ќарасты-

рылатынын білдіреді. T-Mobіle Austrіa компаниясыныњ Тинканы өз-өзіне ќызмет көрсету

бойынша цифрлыќ көмекші ретінде пайдаланатын клиенттері барған сайын көбеюде.

332

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

Виртуал шынайылықты клиенттерге қызмет көрсетуді оқытуда пайдалануға болады. Осылай-

ша үйренушіге түрлі қызмет көрсету жағдайларында қалай жауап беру керегін көрсетуге бола-

ды. Тұтынушыға кез келген жерде қызмет көрсететін агенттер виртуал шынайылықты тұтыну-

шының орналасқан жерінде ақауларды жоюда пайдалана алады.

Қосымшалар. Көп компания смартфон, планшет немесе басқа құрылғыға жүктелетін қо-

сымша әзірлеп, тұтынушыларға шот теңгерімін тексеру, жергілікті дүкендерден апта сайынғы

арнайы ұсыныстарды қарау немесе келесі автобус келетін уақытты білу сияқты керегін түген-

деуге мүмкіндік береді.

Веб-ынтымақтастық – тұтынушыларға және тұтынушыға қызмет көрсететін агенттерге

тұтынушы мәселелерін шешу үшін реал-таймда әрекеттесуге жол ашатын онлайн, әлеумет-

тік және бағдарламалық жасақтама құралдарының бірлескен термині. Бұл технологиялар-

ға жылдам хабарлама (веб-чат), веб-конференция жүргізу, веб-парақшаларды бірлесіп қарау

және файлдарды бөлісу (күнтізбе, тапсырмалар тізімі, видео, құжат, презентация және басқа

файлдар) кіреді. Тұтынушыға қызмет көрсететін агенттер бірқатар тұтынушымен бір уақыт-

та ынтымақтаса алады немесе тұтынушы құндылығы не басқа да өлшем негізінде маңызды

мәселелерді анықтай алады. Чат жазбасын тұтынушы файлында сақтауға және оған тіркеп

қоюға болады. Веб-ынтымақтастық өз-өзіне қызмет көрсету порталы арқылы мәселесінің ше-

шімін таба алмайтын тұтынушылар үшін көбінесе күшейту опциясы ретінде пайдаланылады.

Веб-ынтымақтастық тұтынушылардың қызметтен бас тарту көрсеткіштерін азайтуға, мәселені

шешу мен тұтынушы қанағаттануын арттыруға және апселл мен тоғыспалы сатуға мүмкіндік

беруі мүмкін.

ҚОРЫТЫНДЫ

Қызмет көрсетуді автоматтандыру – тұтынушы тарту орталығы мен колл-орталықтарда

қызмет көрсету менеджерлері мен қызмет көрсететін агенттерді, кез келген жерден қолдау қыз-

метінде жұмыс істейтін қызметкерлер мен мобайл қызметін көрсететін қызметкерлерді олар-

дың жұмыспен байланысты мақсаттарына қол жеткізуінде қолдауға арналған компьютерленді-

рілген технологиялардың қосымшасы.

Академиктер, түрлі мамандар және мемлекеттік агенттіктер тұтынушыға көрсетілетін қыз-

мет пен қызмет сапасын түсінуге және сипаттауға тырысты. Компаниялар мен олардың тұты-

нушылары қызмет көрсетуді автоматтандырудан мынадай артықшылықтар ала алады: қызмет

көрсету тиімділігі мен ұтымдылығының артуы, қызмет көрсету өнімділігінің артуы, агенттің

жұмыс тәжірибесінің жақсаруы және тұтынушы тәжірибесі, тұтынушыны тарту мен тұтыну-

шыны ұстап қалудың жақсы деңгейге жетуі. Қызмет көрсетуді автоматтандыру қосымшалары

әртүрлі контексте пайдаланылатын функционал мүмкіндіктердің кең спектрін ұсынады. Тұ-

тынушы тарту орталығы мен колл-орталық операциялары тұтынушымен байланыс орнату ме-

неджменті, кіріс және шығыс коммуникация менеджменті, электрондық пошта арқылы жауап

беру менеджменті, кейс-менеджмент, істі үлестіру және эскалацияны қолдайтын қосымшалар-

дың беретін артықшылықтарын көреді. Дауыс биометриясы, болжамды нөмірлерді теру, ке-

зекке қою мен бағыттау және скриптинг колл-орталықтардағы тұтынушыға қызмет көрсететін

агенттерді қолдайды. Тұтынушы орналасқан кез келген жерде қызмет көрсететін техник ма-

мандар жұмыс менеджменті, іс-әрекет менеджменті, картаға түсіру және жүру, қосалқы бөл-

шектер менеджменті мен шот-фактура ұсынуды қолдайтын қосымшалардан артықшылық ала-

ды. Қызмет көрсету менеджерлері агент менеджменті, келісімшарт пен қызмет көрсету деңгейі

менеджменті, қызметтік талдау мен жұмыс процесін әзірлеуді қолданады.

Тұрақтанған технологиялардан (интерактив дауыс жауабы, порталдар, киоскілер мен өз-

өзіне қызмет көрсету орындары) анағұрлым жаңа технологияларға (боттар, виртуал көмекші-

лер, қосымшалар мен виртуал шынайылық) дейінгі тұтынушының бірқатар өз-өзіне қызмет

көрсету технологиялары да қызмет көрсетуді автоматтандыру ортасында орнын тауып келеді.

333

ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУДІ АВТОМАТТАНДЫРУ

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 Gronroos, C. (1984). A service quality model and its marketing implications. European Journal of Marketing, 18,

36–44.

2 Parasuraman, A., Zeithaml and Berry, L. L. (1985). A conceptual model of service quality and its implications

for future research. Journal of Marketing, 49, Fall, 41–50; Parasuraman, A., Zeithaml and Berry, L. L. (1988).

SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumers’ perceptions of service quality. Journal of

Retailing, 64(1), 22–37; Parasuraman, A., Zeithaml and Berry, L. L. (1991). Refinement and reassessment of

the SERVQUAL scale. Journal of Retailing, 64, 12–40. Parasuraman, A., Zeithaml and Berry, L. L. (1994).

Reassessment of expectations as a comparison standard in measuring service quality: implications for future

research. Journal of Marketing, 58(1), 111–132.

3 Wiersema, Fred (1998). Customer service: extraordinary results at Southwest Airlines, Charles Schwab, Land’s End,

American Express, Staples and USAA. New York: Harper Collins.

4 www.customerserviceexcellence.uk.com/rad1763% 20standards%20brochure.pdf. 2018 жылғы 14 наурызда

алынды.

5 www.ticsi.org/tisse/tisse2012-measurement-model. 2012 жылғы 16 сәуірде алынды.

6 www.ibm.com/blogs/watson/2017/10/10-reasons-ai-powered-automated-customer-service-future/.

2018 жылғы 4 наурызда алынды.

7 www.itil-officialsite.com/2014 жылғы 16 сәуірде алынды.

8 www.itsmf.org.au. 2014 жылғы 16 сәуірде алынды.

9 www.gartner.com Magic Quadrant for Field Service Management, October 2013 ID: G00252160 негізделген.

10 Courtesy Oracle.com. Пайдалануға рұқсат берілген.

11 www.wireless.att.com/businesscenter/en_US/pdf/ICEECaseStudy. pdf. 2008 жылғы 27 қаңтарда алынды.

12 www.gartner.com/doc/reprints? id=1-3OJVE7E& ct=161222&st=sb. 2018 жылғы 7 наурызда алынды.

13 www.gartner.com/doc/reprints? id=1-3OJVE7E& ct=161222&st=sb. 2018 жылғы 7 наурызда алынды.

14 www.gartner.com/technology/reprints. do?id=1-1FN3JKH&ct=130514&st=sg. 2014 жылғы 18 сәуірде алын-

ды.

15 Courtesy SAP.com. Пайдалануға рұқсат берілген.

16 http://heat.frontrange.co.uk/common/Files/Xtra_Sites/HEAT/casestudy_HEAT_Coca_Cola.pdf.Accessed

January 28, 2008.

17 www.radicati.com/wp/wp-content/uploads/2017/04/Email_Market, _2017-2021_Executive_Summary.pdf.

2018 жылғы 5 наурызда алынды.

18 www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS20639307&pageType=PRINTFRIENDLY. 2008 жылғы 15 қаң-

тарда алынды.

19 Talisma Corporation (2007). Winning strategies for email management. White paper.

20 Kaspersky Lab (2014), www.securelist.com/en/analysis/204792311/Spam_in_Q3_2013 аталады. 2014 жылғы

17 сәуірде алынды.

21 http://inews.berkeley.edu/articles/Fall2008/remedy-screenshots. 2014 жылғы 19 сәуірде алынды.

22 www.kana.com/enterprise/guided-scripting. 2014 жылғы 19 сәуірде алынды.

23 www.getjobber.com/?utm_source=getapp&utm_medium=ppc&utm_campaign=get_app. 2014 жылғы

19 сәуірде алынды.

24 www.sqmgroup.com/fcr-metric-that-matters-most. 2014 жылғы 16 сәуірде алынды.

25 www.dashboardzone.com/inbound-telephony-management-dashboard-call-center-activity-daily-business-

intelligence. 2014 жылғы 19 сәуірде алынды.

26 www.oracle.com/us/products/applications/siebel/051273.pdf. 2014 жылғы 19 сәуірде алынды.

334

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ CRM

27 http://webassets.desk.com/static/ebooks/desk-customer-service-across-generational-divide-report.pdf.

2018 жылғы 4 наурызда алынды.

28 Forrester Inc (2010). Selecting online customer service channels to satisfy customers and reduce costs.

2010 жылғы 25 маусымда алынды.

29 Davey, N. (2018). Infographic: What are customers’ chief chatbot complaints? www.mycustomer.com.

2018 жылғы 20 ақпанда алынды.

30 www.gartner.com/it-glossary/virtual-assistant-va/. 2018 жылғы 4 наурызда алынды.

31 Courtesy Oracle.com. Пайдалануға рұқсат берілген.

335

D бµлiмi

АНАЛИТИКАЛЫҚ

CRM

336

D бөлімі аналитикалыќ CRM туралы аќпарат береді. Ана-

литикалыќ CRM – ±йымдардыњ стратегиялыќ немесе тактика-

лыќ маќсаттарға жету ‰шін т±тынушыға ќатысты деректерді

практикалыќ т±рғыда пайдалану процесі. Б±л стратегиялыќ

маќсаттар компания ‰шін аса ќ±нды т±тынушыларды аныќтау-

ды немесе əрт‰рлі ќ±нды ±сыныстар жасауға болатындай бел-

гіленген сегменттер ‰шін т±тынушы базасын сегменттеуді ќам-

туы м‰мкін. Осылайша компания өз т±тынушыларын ќорғай

алады. Аналитикалыќ CRM-ді тактикалыќ ќырынан пайдалану

компания т±тынушыларға оларды саќтап ќалуға ынталанды-

ратын ±сыныс жасай алатындай, ќай т±тынушылардыњ кету

ќатері бар екенін айќындауды немесе т±тынушыға тоғыспалы

сататын жəне осылайша т±тынушы ќ±ндылығын арттыратын

келесі ењ ±тымды ±сынысты аныќтаудан т±рады.

Аналитикалыќ CRM т±тынушыға ќатысты деректерге с‰-

йенеді. Сондыќтан D бөлімі екі тараудан т±рады. 11-тарау-

да т±тынушыға ќатысты деректер мен дерекќорды ќ±ру, ал

12-тарауда деректерді пайдалану туралы сөз ќозғалады.

337

КІРІСПЕ

Тұтынушыға қатысты деректер CRM стратегиясын орындау үшін қажет. Тұтынушыға қа-

тысты деректерді алу, толықтыру, сақтау, талдау, тарату және пайдаланудың CRM өнімділігі

үшін маңызы зор. Табыс әкелетін тұтынушыларды тартуға және оларды сақтап қалуға баса

назар аударатын стратегиялық CRM қай тұтынушыларды таргеттеу, қайсына қол жеткізу мен

сақтап қалу әрі қай тұтынушыларға кетуге жол ашу керек екенін анықтау үшін тұтынушыға

қатысты деректерге сүйенеді. Маркетинг, сату мен тұтынушыға қызмет көрсету процестеріне

баса назар аударатын операциялық CRM тұтынушыға қатысты деректерді табысты маркетинг

кампанияларын жүргізу, сату мүмкіндіктерін бақылау мен жақсы қызмет көрсетуді қамтама-

сыз ету үшін қажет.

Біз «тұтынушы деректері» деудің орнына «тұтынушыға қатысты деректер» ұғымын әдейі

пайдаланамыз. CRM мақсаттарымен пайдаланылатын деректер тұтынушылар туралы (яғни

«тұтынушы дерекқорлары») ғана емес, сондай-ақ тұтынушыларға арналған болып келеді.

Тұтынушыларға арналған деректерге өнімдер және қызмет көрсету мәселелері бойынша

шешімдер жатады. Бұл деректер әдетте іздеу функциясы бар білім қорларында сақталады және

компанияның CRM қолданушылары мен бизнес-серіктестері сияқты тұтынушылардың өзіне

де порталдар және басқа жолдар арқылы қолжетімді. Коммерциялық тұрғыда әсер ететін неме-

се құпия ақпарат әдетте құпиясөзбен қорғалады.

Тұтынушылар туралы деректер маркетинг, сату, қызмет көрсету, логистика және аккаунт-

тар сияқты функционал жерлерде сақталатын корпоративтік дерекқорларда ғана қолжетімді

11-ТАРАУ

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ

ӘЗІРЛЕУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ

ТАРАУ МАҚСАТТАРЫ

Тарауды оќыған соњ мына мəселелерді т‰сінесіз:

1. CRM нəтижесіне ќол жеткізудегі т±тынушыға ќатысты деректер-

діњ негізгі рөлі.

2. CRM өнімділігі ‰шін деректер сапасыныњ мањыздылығы.

3. Т±тынушыға ќатысты деректерді əзірлеуде ќарастырылуы ќажет

мəселелер.

4. Деректерді біріктіру CRM өнімділігіне ќандай ‰лес ќосады?

5. Деректер ќоймасы мен деректер витринасыныњ маќсаттары.

6. CRM-дегі білім менеджменті ж‰йелерініњ ќолданылуы.

338

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

болмайды. Сондай-ақ деректерді нарықтық зерттеу жүргізетін фирмалар мен кредит рейтингі

бойынша агенттіктер сияқты үшінші тараптардан және Facebook, Twitter мен YouTube секілді

әлеуметтік медиадан да алуға болады.

Біз «тұтынушыға қатысты деректер» ұғымын пайдаланамыз. Бұл ұғым тұтынушылар тура-

лы және оларға арналған деректерді қамтиды.

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ КОРПОРАТИВТІК ДЕРЕКТЕР

Компаниялар әдетте бір ғана тұтынушы дерекқорымен шектелмейді. Олардың тұтынушы-

ға қатысты бірқатар дерекқоры бар. Солар тұтынушыға қатысты деректерді маркетинг, сату,

қызмет көрсету, логистика және аккаунттар сияқты әрқайсысы әртүрлі операциялық мақсат-

тармен жұмыс істейтін түрлі функция тұрғысынан жинайды. Осы дерекқорларда әдетте кам-

паниялар, мүмкіндіктер, сұранымдар, жеткізу және, тиісінше, биллинг сияқты тұтынушыға

қатысты әртүрлі деректер жазылады.

Тұтынушыға қатысты деректерді компанияға тиесілі бөлшек сауда дүкендері, үшінші та-

раптың бөлшек сауда дүкендері және онлайн дүкен сияқты арналарда жұмыс істейтін менед-

жерлер өз бетінше сақтауы мүмкін. Сол сияқты әртүрлі өнім менеджерлері өз алдына тұтыну-

шыға қатысты деректерін құруы ықтимал. Тұтынушыға қатысты деректер, мысалы, ағымдағы

сатылым құйыны, өткен кезеңдердегі сатылымдар немесе ықтимал мүмкіндіктерге баса назар

аудара отырып, қазіргі, өткен не болашақ перспективаға ие бола алады. Олар жеке тұтынушы-

лар, тұтынушы контингенттері, тұтынушы сегменттері, нарықтағы сегменттер немесе барлық

нарық туралы болуы мүмкін. Сондай-ақ тұтынушыға қатысты деректер өнім туралы бәсекелес

туралы ақпаратты, нормативтік деректерді немесе тұтынушымен қарым-қатынасты дамытумен

және сақтаумен байланысты басқа дүниелерді қамтуы ықтимал.

ҚҰРЫЛЫМДАНҒАН ЖӘНЕ ҚҰРЫЛЫМДАНБАҒАН ДЕРЕКТЕР

Корпоративтік дерекқорларда сақталатын деректердің көп бөлігі құрылымданған болып

келеді. Жазбаның немесе файлдың белгіленген және аталған өрісінде сақталатын деректер құ-

рылымданған деректер деп аталады. Құрылым әр өрісте сақталуы керек деректерді, сол дерек-

тердің қалай жазылуы керек екенін (әдетте әріпті-сандық кодтар немесе әріппе-әріп мәтін)

және өрістердің бір-бірімен қандай байланысы бар екенін анықтайтын алдын ала анықталған

деректер моделімен қамтамасыз етіледі. Коммерциялық CRM қосымшалары әдетте алдын ала

анықталған деректер моделімен бірге келеді. Банк саласының CRM қосымшасына тиісті де-

ректер түрі биологиялық ғылымдар саласының CRM қосымшасынан мүлдем өзгеше, сондық-

тан деректер модельдері әртүрлі болады. Нақты салалар шеңберіндегі CRM қолданушылары

нақты компания және тұтынушы контексіне көбірек сәйкес болуы үшін алдын ала анықталған

модельдерді жиі кастомизациялайды.

Тұтынушыға қатысты құрылымданған деректер үш түрлі дерекқорда сақталады.

1. Иерархиялық.

2. Желілік.

3. Реляциялық.

Иерархиялық және желілік дерекқорлар 1960–1980 жылдар аралығында ең көп қолданы-

латын форма болған. Иерархиялық дерекқор осылардың ішіндегі ең ескісі және ол CRM қо-

сымшаларының көбіне сәйкес келмейді. Иерархиялық модельді түсіну үшін ұйым диаграмма-

сын немесе балаға бір ғана әке, ал әкеге бірнеше баладан келетін шежіре ағашын елестетіңіз.

Иерархия бойынша төмен деңгейге қол жеткізудің жалғыз жолы – жоғарыдан бастап, төменге

339

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ӘЗІРЛЕУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ

қарай жұмыс істеу. Деректер иерархиялық форматта сақталған кезде, өзіңізге қажет деректерді

алмас бұрын, анағұрлым жоғары деңгейдегі деректердің бірнеше деңгейімен жұмыс істейсіз.

Өнім дерекқорлары әдетте иерархиялық сипатта болады. Өнімнің негізгі санаты әр өнім түрі

өз жазбасына ие болғанша бірнеше рет бөлінеді.

Шежіре ағашы метафорасын әрі қарай қолдана берсек, желілік дерекқор балаға бір не бір-

неше ата иеленуге, не мүлде атасыз болуға мүмкіндік береді. Желілік дерекқор әйгілі болғанға

дейін реляциялық дерекқор оны алмастырып, ақыр соңында, 1971 жылы ANSI стандартына

айналды.

Реляциялық дерекқорлар қазіргі кезде құрылымданған деректерді пайдаланатын CRM

қосымшалары үшін стандарт құрылым саналады. Бұл дерекқорлар деректерді электрондық

кесте сияқты жолдар мен бағандардан тұратын екіөлшемді кестеде сақтайды. Реляциялық де-

рекқорлардың әр жазба үшін анықтаудың бірегей формасын ұсынатын бір немесе одан көп өрі-

сі бар. Ол бастапқы кілт деп аталды. Сату дерекқорлары үшін әр тұтынушыға әдетте бірегей

нөмір беріледі, ол бірінші бағанда көрсетіліп, әр жол үшін бірегей нөмір болады. Маркетинг,

қызмет көрсету, қор, төлемдер және т.б. үшін басқа дерекқорлары бар компаниялар тұтыну-

шының бірегей анықтаушы нөмірін әртүрлі дерекқорлардағы деректерді байланыстыру үшін

пайдаланады.

Реляциялық дерекқорлар файлдар, жазбалар мен өрістердің (сондай-ақ кестелер, жолдар

мен бағандар деп аталады) ортақ құрылымын бөліседі. Файлдарда (кестелерде) тұтынушылар,

өнімдер, транзакциялар немесе қызмет көрсету сұранымдары сияқты бірыңғай тақырып бо-

йынша ақпарат беріледі. Әр файл (кесте) бірқатар жазбадан (жолдардан) тұрады. Әр жазба

(жол) деректердің бірнеше элементінен құралады. Бұл элементтер кестедегі өрістердің (баған-

дардың) ортақ жинағында орналасады.

Құрылымданған деректерді сату, маркетинг, қызмет көрсету, логистика және аккаунт

департаменттерінде сақталатын корпоративтік дерекқорлардан көптеп кездестіруге болады.

Нарықтық зерттеу жүргізетін фирмалар және кредит рейтингі бойынша агенттіктер сияқты

үшінші тараптың дереккөздері де құрылымданған деректер береді.

Салыстыра келгенде, құрылымданбаған деректер – алдын ала анықталған деректер мо-

деліне сәйкес келмейтін деректер. Құрылымданбаған деректер мәтіндік немесе мәтіндік емес

файл формасында болуы мүмкін. Мәтіндік корпоративтік құрылымданбаған деректерге элек-

трондық хаттар, PowerPoint презентациялары, Word құжаттары, SMS хабарламалар, PDF құ-

жаттары, электрондық кестелер және тұтынушыға қызмет көрсету тарихы бойынша агенттік

жазбалары кіреді. Мәтіндік емес деректерге жазылған телефон қоңыраулары мен басқа MP3

файлдар, JPEG пен өзге форматтардағы суреттер, Flash пен түрлі форматтардағы видеолар

және мультимедиалық хабарламалар жатады. Құрылымданған корпоративтік деректердің кө-

беюі оларды сақтау шығынын тудырып қана қоймай, жеке өмір мен құпиялық мәселесіне де

қиындықтар әкеледі. Өнім сипаттамалары мен шығыны туралы ішкі электрондық хаттардың

бәсекелес компания қолына түсуінің салдарын елестетіңіз.

Оған қоса, әлеуметтік медиадағы және басқа жердегі қолданушылар тудырған құрылым-

данбаған деректер саны айтарлықтай көбейді. Ондай деректерге өлшем деректері, климаттық

деректер, мобайл телефонның GPS белгілері және биржа бағамы деректері жатады. Құрылым-

данбаған деректер болашақта күрт көбейеді деген болжам бар. Деректердің бұл түрі ауқымды

деректер (Big data) деп аталып кетті. Big data деректерді түсіндіруге және пайдалануға болатын

жағдайда ғана компанияларға мүмкіндік ұсынады. Сіз Gartner хайп циклімен алғаш рет 8-та-

рауда таныс болдыңыз. Хайп циклі – жаңа технологияларды күту, одан көңілі қалу мен сол

технологиялардың шындығында беретін артықшылықтарын визуалдау процесі. Gartner ком-

паниясының хайп циклі ауқымды деректермен жұмыс істейтін көп қосымшаның пайдасы аз

екенін көрсетеді, себебі олар әлі де жетілуі керек. Алайда дауысты тану, болжамды аналитика,

әлеуметтік медианы бақылау және мәтін аналитикасы сияқты CRM қолданушылары үшін пай-

далы кейбір ауқымды деректер технологиясы бүгінгі таңда бізге қолжетімді.

340

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКҚОРДЫ ӘЗІРЛЕУ

Құрылымданбаған деректер CRM қолданушыларына кейбір қиындықтар мен мүмкіндік-

тер ұсынғанымен, CRM-дегі күнделікті және жиі пайдалынылатын дерекқор реляциялық де-

рекқор саналады. Сондықтан біз тұтынушыға қатысты құрылымданған дерекқорларды қалай

әзірлеу және басқару керек екенін қарастырамыз. 11.1-сызбада көрсетілгендей, оны әзірлеу

мен басқарудың алты негізгі қадамы бар.

Дерекқор функцияларын анықтаңыз

Алғашқы қадам – «Бізге тұтынушыға қатысты деректер не үшін қажет?» деген сұраққа

жауап беру. Бұл сұрақ компанияның CRM-нен не күтетінін анықтау үшін CRM туралы көзқа-

расы, стратегиясы, мақсаттары мен бизнес-жоспарына қайта қарау керек екенін білдіреді. Бұл

мәселелерді 13 және 14-тарауда кеңінен талқылаймыз. Алайда, жалпы, CRM қолданушылары

тұтынушыға қатысты деректерді CRM-нің стратегиялық, операциялық және аналитикалық де-

ген барлық үш түрі үшін пайдаланады.

Стратегиялық CRM тұтынушыға қатысты деректерді тұтынушыларға қол жеткізу, оларды

ұстап қалу және олармен қарым-қатынасты дамыту үшін қай тұтынушыларды таргеттеу керек

екенін анықтау, әрі оларға ұсынуға болатын тиісті құнды ұсыныстар мен тәжірибелер туралы

түсінік қалыптастыру мақсатымен пайдаланады. Операциялық CRM тұтынушыға қатысты де-

ректерді компанияның күнделікті сату, маркетинг пен тұтынушыға қызмет көрсету операция-

ларында қолданады. Мысалы:

• Телекоммуникация компаниясының клиентке қызмет көрсететін өкілі қызмет көрсету сұ-

ранымына компания жауабының басымдықтарын белгілей алатындай, клиент жазбалары-

на қол жеткізуі және тұтынушы статусын тексеруі қажет.

• Қонақүй тіркеушісі темекі шегу орнының болуы, стандарт немесе делюкс бөлме сияқты

клиент қалаған бөлмені резервке қоя алатындай, клиенттің сол қонақүйде тұру тарихына

қол жеткізуі қажет.

11.1-сызба. Реляциялық дерекқорды құрудағы қадамдар

1. Дерекқор функцияларын анықтаңыз

2. Ақпаратқа қатысты талаптарды анықтаңыз

3. Ақпарат көзін анықтаңыз

4. Дерекқор технологиясы мен операциялық

жүйені таңдаңыз

5. Дерекқорды толтырыңыз

6. Дерекқор қызметін

қамтамасыз етіңіз

341

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ӘЗІРЛЕУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ

• Сатушы тұтынушыға қоңырау шалмас бұрын оған қызмет көрсету мүмкіндіктерін анық-

тауы және қандай әрекеттерге баруға тиіс екенін шешуі қажет.

Аналитикалық CRM тұтынушыға қатысты деректерді тұтынушылар үшін қалыптастыры-

латын және тұтынушылардан келетін құндылықты арттыруға ұмтылатын маркетинг, сату мен

қызмет көрсету туралы шешімдерді қолдау үшін пайдаланады. Мысалы:

• Телекоммуникация компаниясының маркетологтары басқа жеткізушіге ауысу ниетін біл-

діріп жатқан клиентке оны ұстап қалу ұсынысын таргеттегісі келуі ықтимал.

• Қонақүй компаниясының сату командасы бұрынғы сауалнамаларында жоғары деңгейде қа-

нағаттанғанын көрсеткен клиенттерінің демалыс күндерін осында өткізгенін қалауы мүм-

кін.

• Веб-сайт тұтынушылардың сайт бойынша навигация жасауына байланысты оған қатысты

деректерді келесі ең ұтымды ұсынысты динамикалық түрде жасау үшін пайдаланады.

Тұтынушыға қатысты деректер әдетте операциялық және аналитикалық мақсаттарды көр-

сететін екі жинаққа бөлінеді. Операциялық деректер OLTP (онлайн транзакциялық өңдеу)

дерекқорында, ал аналитикалық деректер OLAP (онлайн аналитикалық өңдеу) дерекқорында

орналасады. OLAP дерекқорындағы ақпарат әдетте аналитикалық тапсырмаларды орындау-

ға жеткілікті болатын OLTP дерекқорының жалпыланған қысқаша мазмұны саналады. OLTP

деректері дәл әрі жаңа болуы қажет. Тұтынушы шот-фактураны сұрау үшін байланыс орталы-

ғына қоңырау шалған кезде, агенттен пошта индексі сияқты шот-фактураға қатысты қосымша

мәліметтерді күтпейді.

Тұтынушы өз жеке басына қатысты нақты әрі өзекті ақпарат алғысы келеді. Дегенмен

OLAP дерекқорлары әдетте шағын көлемдегі ағымдағы деректермен жақсы жұмыс істей алады.

Ақпаратқа қатысты талаптарды анықтаңыз

«Қандай ақпарат қажет?» деген сұраққа дұрыс жауап бере алатындар – сату, маркетинг пен

қызмет көрсету мақсаттарында тұтынушылармен әрекеттесетін немесе байланысатын және

стратегиялық CRM шешімдерін қабылдайтын адамдар.

Электрондық пошта кампаниясын жоспарлайтын маркетолог тұтынушының клик көр-

сеткіштерін және таргеттелген аудитория, ұсыныс пен орындауды ескерген кездегі алдыңғы

кампаниялар бойынша клик арқылы өту көрсеткіштерін анықтағысы келуі мүмкін. Сондай-

ақ ол элек-трондық пошта мекенжайлары, электрондық хат бойынша тұтынушы қалауы (html

немесе қарапайым мәтін) мен оның қалайтын амандасу жолын (есімімен немесе мырза, ханым

деп атау) білгісі келетіні анық. Осы сияқты, операциялық және аналитикалық қажеттіліктер

тұтынушыға қатысты дерекқорлардың талап етілген мазмұнын анықтауға көмектеседі.

Компанияның стратегиялық CRM шешімдерін қарастыратын аға менеджерлер ақпарат-

тың мүлде басқа жинағын талап етеді. Олар келесі мәселелерді анықтауға ниетті болады. На-

рық қалай сегменттеледі? Біздің қазіргі тұтынушыларымыз кімдер? Олар не сатып алады? Біз-

ден басқа тағы кімнен сауда жасайды? Тұтынушы әмиянындағы біздің үлесіміз қандай? Өнім,

қызмет, арна және байланыс сияқты құнды ұсыныстың барлық компоненттері бойынша тұты-

нушыларымыздың талаптары, күтуі мен қалауы қандай?

Осыған дейін айтылып кеткендей, дестелік CRM қосымшалары қолданушылар үшін де-

рекқорды жобалау жұмысының көп бөлігін атқарады. Тиісті салаға арналған деректер моделі

бар салаға арналған CRM қосымшалардың қолжетімді болуы компанияның деректерге қажет-

тілігіне жақсырақ сәйкес келуге жол ашады. Қолайлы шешімдер болған жағдайда, операция-

лық және аналитикалық CRM-ді пайдалану үшін дерекқорды жобалау процесі – жалпы сала-

лық модель ескерілмегендіктен, бұл оның ерекшеліктерінің бірі болады.

342

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

Тұтынушы туралы ақпарат өрістері

CRM бағдарламалық жасақтамасы әдетте модульдерден тұрады. Мысалы, сату бөлімін ав-

томаттандыру (SFA) қосымшасы сату өкілінің өз аккаунттары бойынша тиімді және ұтымды

жұмыс істеуі үшін маңызды байланыстар, мүмкіндіктер, істер, әрекеттер мен басқа мәселелер

туралы кешенді ақпаратты қамтиды. Мысалы, аккаунттар, мүмкіндіктер, коммерциялық ұсы-

ныстар, кампаниялар, білім қоры мен істерге арналған модульдері бар 11.2-сызбада берілген

Sugar CRM жүйесінің скриншотын көруіңізге болады.

Сол сияқты 11.3-сызбадағы электрондық пошта маркетингі қосымшасының байланыстар,

электрондық пошта кампаниялары, ресурстар, сауалнамалар мен әлеуметтік медиаға арналған

модульдері бар. Осы модульдердің әрқайсысы бірқатар алдын ала анықталған деректер өрісте-

рімен байланысты. Мысалы, байланыстар модулінің адам аты, электрондық пошта мекенжайы,

амандасу жолы, ұнамды электрондық хат форматы (html немесе қарапайым мәтін) мен статус-

қа (белсенді немесе белсенді емес) арналған өрістері болады.

Ақпарат көзін анықтаңыз

Тұтынушыға қатысты деректер үшін ақпаратты ішкі не сыртқы көздерден алуға болады.

Ішкі деректер – CRM бағдарламаларының көпшілігінің негізі, алайда тұтынушылар туралы

бар ақпарат көлемі компанияның тұтынушымен байланыс орнату деңгейіне байланысты. Кей-

бір компаниялар серіктестер, агенттер мен дистрибьюторлар арқылы саудасын жүргізеді және

өзінің тікелей байланыс орнатқан адамдарынан бөлек сұраныс тізбегі туралы аз білуі мүмкін.

Ішкі деректерді әртүрлі функционал салалардан табуға болады. Маркетинг нарық көлемі,

нарықтың сегменттелуі, тұтынушы профильдері, тұтынушыға қол жеткізу арналары, марке-

тинг кампаниялары, өнімді тіркеу және өнім туралы ақпаратқа қатысты сұранымдар бойынша

деректерге ие болуы мүмкін. Мұнда сатып алу мерзімінің ұзақтығы, сатып алу жиілігі және ақ-

шалай құны сатып алушылардың есімдері мен байланыс мәліметтері, аккаунт нөмірі, Стандарт

өнеркәсіптік классификация коды, маңызды сатып алу критерийлері, жеңілдіктер мен төлем

жасау мерзімі сияқты сауда шарттары ықтимал тұтынушылар, ұсыныстарға жауаптар, бәсе-

келестің өнімдері мен бағасы әрі тұтынушының талаптары мен қалауы сияқты тұтынушының

сатып алу тарихы бойынша жазбалары болуы ықтимал. Тұтынушыларды қолдау қызметінде

11.2-сызба. SugarCRM жүйесінің скриншоты

343

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ӘЗІРЛЕУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ

тұтынушыларға көрсетілетін қызметтер тарихы, қызмет көрсету бойынша талаптар, тұтыну-

шының қанағаттану деңгейі, тұтынушы шағымдары, шешілген және шешілмеген мәселелер,

әлеуметтік медиада туындайтын тұтынушы мәселелері, сұранымдар және ықылас бағдарлама-

сына мүше болу мен статус бойынша жазбалар сақталуы мүмкін. Сонымен бірге қаржыға қа-

тысты деректерде кредит рейтингі, дебиторлық қарыз бен төлем тарихы туралы ақпарат болса,

веб-мастерде клик ағыны туралы деректер бар.

Функционал салаларда сақталатын тұтынушыға қатысты деректерді CRM мақсаттары-

мен дерекқорларға оп-оңай алу және көшіру мүмкін емес. Мысалы, сату өкілдері тұтынушы

жазбаларын баспа түріндегі көшірмелерінде, электрондық кестелерде немесе Microsoft Access

дерекқорларында сақтауы мүмкін. Маркетологтардың тұтынушыға қатысты деректері Word

бағдарламасында дайындалған менеджмент есептерінде сақталады. CRM жобасының жетекші-

лері деректердің қайталануы өте жиі кездесетінін анықтады. Мысалы, сату, маркетинг пен қыз-

мет көрсету жазбаларының барлығында тұтынушының электрондық пошта мекенжайы болуы

мүмкін. Алайда электрондық поштаның ерекшеліктері де кездеседі. Сондықтан көп CRM жо-

басы деректер осы жеке жазбалар анықталатын, алынатын және бағаланатын деректер сапасы

сатысын қамтиды. Одан кейін ең нақты және тиісті ақпарат CRM дерекқорына импортталады.

Ішкі деректерді жақсарту

Ішкі деректер CRM мақсаттары үшін жеткіліксіз болса, тұтынушы жазбасын жақсарту

үшін сыртқы деректерді импорттауға болады. Ішкі деректерді, мысалы, Nielsen және Experian

деген нарықтық зерттеу жүргізетін компаниялар мен корпоративтік дерекқор компаниялары

сияқты бірқатар көзден импорттау мүмкіндігі бар.

Сыртқы деректерді мынадай үш топқа жіктеуге болады: жинақталған тізім деректері, санақ

деректері және модельденген деректер.

Жинақталған тізім деректері – тізім бюросынан немесе тізім жеткізушілерінен жинал-

ған жеке деңгейдегі деректер. Олар тізімді жеке, отбасылық не бизнеске қатысты әртүрлі көз-

дерден құрайды. Сондай-ақ олар жергілікті немесе кеңестің салық жазбаларын, сауалнамаға

берілген жауаптар туралы деректерді, кепілдік картасын тіркеуді немесе компаниялардың

жыл сайын жарияланатын есептерін пайдалануы мүмкін. Айталық, сіз демалысқа арналған

11.3-сызба. Электрондық пошта маркетингі қосымшасы

344

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

киімнен биге арналған киімге әртараптандыруды қарастырып жатқан және жеке тұтынушы-

ға қатысты өзекті деректеріңіз аз ритейлер болсаңыз, сыртқы көзден жинақталған тізімді са-

тып алуға немесе жалға алуға мүдделі болуыңыз мүмкін. Тізімді мынадай әртүрлі көздерден

жинауға болады:

• Би мектептеріне мүше болу билеттері

• Мектептегі не колледждегі би курстарына қатысушылар туралы тіркеу ақпараты

• Би құрылғыларын жақында сатып алғандар

• Өмірлік стиль туралы сауалнамада «биге қызығушылық танытамын» деп жауап бергендер

• Би журналдарының жазылушылары

• Би мен музыка театрына билет сатып алушылар.

Санақ деректері мемлекеттік санақ жазбаларынан алынады. Әлемнің әр бұрышында ақпа-

рат та әртүрлі. Кейбір санақ сенімді емес; енді бір үкімет компания сияқты үшінші тараптарға

мемлекеттік емес мақсатта пайдалану үшін деректерге қол жеткізуге рұқсат бермейді.

Санақ әр он жылда жүргізілетін АҚШ-та үй шаруашылығы деңгейіндегі деректерді ала ал-

майсыз, бірақ пошта индексі, блок тобы және санақ бөлімшесі сияқты анағұрлым агрегатталған

геодемографиялық деңгейдегі деректерге қол жеткізуге болады. Санақ бөлімшелері – округтің

бөлімшелері. Блок топтары – санақ жүргізілетін аймақтардағы бөлімшелер, ал олардың шекара-

лары әдетте көшелер болып келеді. Геодемографиялық деңгейде қолжетімді санақ деректеріне

мыналар кіреді:

• Орташа табыс

• Үй шаруашылығының орташа көлемі

• Үйдің орташа құны

• Ипотека бойынша ай сайынғы орташа төлем

• Этностық құрамның пайыздық үлесі

• Отбасы жағдайы

• Колледжде білім алғандардың пайыздық үлесі.

Жеке деңгейдегі деректер агрегатталған геодемографиялық деректерге қарағанда мінез-

құлықты жақсырақ болжайды. Алайда жеке деңгейдегі деректер болмағанда, санақ деректері

ішкі деректерді арттырудың жалғыз опциясы болуы мүмкін. Мысалы, көлік риселлері орташа

табыс пен отбасының орташа көлемі туралы санақ деректерін кім кампанияның ықтимал тұты-

нушысы болатынын болжау үшін пайдалана алады.

Модельденген деректерді үшінші тарап жан-жақтан, яғни әртүрлі көзден жинаған дерек-

терден тудырады. Сіз бұл көздерден өңделмеген емес, өңделген деректер сатып аласыз. Олар

деректерді кластерлеуді жиі іске асыратын еді. Мысалы, Claritas компаниясының тұтынушы-

лар мен ықтимал тұтынушыларға бейімделген хабарламалар мен ұсыныстар арқылы қол жет-

кізуге болатындай, маркетологтарға оларды сегменттеуге көмектесетін, PRIZM деп аталатын

тұтынушыларды жіктеу схамасы бар. PRIZM әр америкалық отбасын 66 демографиялық және

мінез-құлық жағынан анық түрге не сегментке бөлу үшін демографиялық, тұтынушы мінез-

құлқы мен географиялық деректерді біріктіреді.

Кейбір CRM қосымшалары сыртқы дереккөздерге алдын ала біріктіріліп келеді. Мысалы,

Salesforce.com қолданушылары деректерді Dun & Bradstreet корпоративтік ақпарат дерекқоры-

нан импорттай алады. Осы байланыстардан тыс жерде, ішкі деректеріңізді арттыру үшін сырт-

қы деректерді пайдаланғыңыз келсе, сыртқы дереккөзге көбейткіңіз келетін деректер көшір-

месін жіберуіңіз әбден мүмкін. Дереккөз файлдардың балама алгоритмін қолданып (көбінесе

345

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ӘЗІРЛЕУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ

есімдер мен мекенжайларды пайдаланып), өз файлдарын сіздің файлдарыңызбен сәйкестен-

діретін болады. Содан кейін дереккөз тиісті деректерді сіздің файлдарыңызға тіркеп, оларды

сізге қайтарады.

Жанама және арнайы деректер

Тұтынушыға қатысты деректер жанама немесе арнайы болып бөлінеді. Жанама деректер,

бәлкім, сіздің CRM мақсатыңыздан қатты ерекшеленетін мақсатпен әлдеқашан жиналып қоюы

мүмкін. Арнайы деректер CRM мақсатымен немесе басқа мақсаттармен алғаш рет жиналады.

Арнайы деректерді сауалнамалар арқылы дәстүрлі жолдармен жинау өте қымбатқа түсуі

мүмкін. Сондықтан компаниялар CRM қосымшалары үшін тұтынушы туралы арнайы дерек-

терді құру мақсатында салыстырмалы түрде арзан жолдарды табуы керек болды. Деректерді

құру үшін пайдаланылған схемалар ішінде мыналар бар:

• Байқауларға қатысу. Тұтынушылар қарым-қабілетіне қарай байқауларға немесе лотерея-

ға қатысуға шақырылады. Олар тіркеу формасын толтырғанда өзі туралы жеке деректерін

береді.

• Жазылу. Мұнда тұтынушылар қайтадан жеке деректерді беру үшін ақпараттық бюлле-

теньге немесе журналға жазылуға шақырылады.

• Тіркеу. Тұтынушы сатып алынған заттарын тіркеуге шақырылады, сол уақытта олар аты-

жөні, мекенжайы және байланыс мәліметтері сияқты қосымша деректерді де береді.

• Ықылас бағдарламасы. Көп компания ықылас бағдарламасын жүргізеді. Олар компа-

нияларға сатып алу мінез-құлқын жеке тұтынушылармен және сегменттермен байла-

ныстыруға мүмкіндік береді. Бағдарламаға қатысқан кезде, тұтынушылар компанияға

жеке, демографиялық және тіпті өмірлік стиль деректерін бере отырып, өтінім формасын

толтырады.

11.1-КЕЙС

PRIZM КЛАССИФИКАЦИЯСЫНЫҢ НАРЫҚТЫ СЕГМЕНТТЕУІ (АҚШ МЫСАЛЫНДА)

YOUNG DIGERATI (PRIZM классификациясындағы 4-сегмент) – ќала шетіндегі белгілі

аудандарда т±ратын техникалыќ т±рғыда білімді жалғызбасты адамдар жəне ерлі-зайыпты-

лар. Бай, жоғары білімі бар жəне этностыќ жағынан əр алуан болып келетін олар əдетте

сəнді ‰йлер мен пəтерлер, фитнес клубтар, киім бутиктері, мейрамханалар жəне шырын-

нан бастап, кофе мен ќолдан жасалатын сыраға дейінгі ассортименттіњ барлыќ т‰рі бар

аудандарда т±рады.

KIDS & CUL-DE-SACS (PRIZM классификациясындағы 18-сегмент) – балалары бар бе-

делді, ќала мањында т±ратын ерлі-зайыптылар. Kids & Cul-de-Sacs – таяуда салынған аудан-

дағы көпбалалы отбасы өмір стилін ±станған топ. Латынамерикалыќтар мен шығу тегі азия-

лыќ америкалыќтардыњ жоғары ‰лесімен ерекшеленген б±л сегментке əкімшілік ќызметтегі,

жоғары-орта тапќа сай табысы бар, колледжде білім алған «аќ жағалылар» жатады.

HEARTLANDERS (PRIZM классификациясындағы 43-сегмент) берік, ќарапайым ‰йлерде

т±ратын, ж±мысшы табына жататын ќызметі бар егде жастағы ерлі-зайыптылардан т±рады.

Шағын отбасылар мен балалары жоќ ерлі-зайыптылардыњ б±л ќауымдастығында олар

негізгі демалысы ањ аулау, балыќ аулау, кэмпинг пен ќайыќпен ж‰зуді ќамтитын ауылдыќ

өмір с‰ру стилін ±станады.

346

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

Дерекқор технологиясы мен операциялық жүйені таңдаңыз

Дерекқор технологиясы мен операциялық жүйе шешімдері әдетте CRM қосымшасы бағ-

дарламалық жасақтамасын таңдауға қосылған. CRM қосымшасының жеткізушілері Oracle,

MySQL, DB2 немесе SQL Server сияқты дерекқор технологияларының нақты тізімін қолдайды.

Аппараттық жасақтама, операциялық жүйе (OS), дерекқор технологиясы мен CRM қосымша-

ларынан тұратын бүкіл біріктірілген платформаны сатып алуға болады. Жетекші операциялық

жүйелерге UNIX және Microsoft жатады. UNIX негізіндегі технология дестесі Hewlett Packard

аппараттық жасақтамасы, Digital UNIX операциялық жүйесі және Oracle дерекқоры сияқты

бірқатар аппараттық жасақтама/OS/дерекқор опцияларын біріктіруі мүмкін.

IBM негізіндегі технология дестесі AS/400 аппараттық жасақтамасы, OS/400 операция-

лық жүйесі мен DB2/400 дерекқорын пайдалануы ықтимал. CRM жобасының жетекшілері

мен CRM қолданушылары дерекқор технологиясы мен OS мәселелерін қарастыруы керек жағ-

дайлар сирек болады, себебі заманауи CRM қосымшалары не дерекқор технологиясымен және

операциялық жүйемен бір дестеде сатып алынады, не бірқатар нақты дерекқор мен OS техно-

логиясын қолдайды.

Компания жеке CRM қосымшасын құруды шешсе, ол операциялық жүйе (мысалы, Linux,

Unix, Microsoft, Mac) мен дерекқор модулін (мысалы, SQL Server, MySQL және DB2) таңдауы

керек болады.

Аппараттық жасақтама платформасын таңдауға мынадай бірнеше жағдай ықпал етеді:

• Дерекқорлар көлемі. Тіпті стандарт дербес компьютер тұтынушыға қатысты деректердің

ауқымды көлемі мен CRM қосымшаларын сақтай алады.

• Қолда бар технология. Компаниялардың көбінде дерекқор қосымшасына жарамды техно-

логиялары болады.

• Қолданушылардың саны мен орналасуы. Көп CRM қосымшасы өте қарапайым, бі-

рақ одан сайын жаһанданып жатқан нарықта аппараттық жасақтама өте мұқият қарауды

және мерзімді шолуды қажет етуі мүмкін. Мысалы, аппараттық жасақтаманың әртүр-

лі географиялық нүктелерде орналасқан, көптілді қолданушылар тобына операциялық

CRM мақсаттарымен реал-таймдағы деректерге 24/7 қол жеткізуге мүмкіндік беруі қажет

болып жатады.

Дерекқорды толтырыңыз

Қай ақпараттың қажет екенін және дерекқор мен аппараттық жасақтама бойынша талап-

тарды шешсеңіз, келесі тапсырма – деректерді алу әрі оларды дерекқорға енгізу. CRM қосым-

шалары тиісті түрде дәл деректерді қажет етеді. Дәлдік деңгейі дерекқор функцияларына бай-

ланысты болатындықтан, біз «тиісті» терминін пайдаланамыз. Осыған дейін сөз еткеніміздей,

операциялық CRM қосымшалары аналитикалық қосымшаларға қарағанда анағұрлым нақты

және оларға қазіргі деректер қажет. Алайда аналитикалық мақсаттармен пайдаланылатын де-

рек жинағы операциялық дерекқорлардан жиі алынатынын, сондықтан сапасы жоғары дерек-

тердің көбінесе талдау үшін қолжетімді екенін ескерген жөн.

Сапасы нашар деректермен жұмыс істеп, нәтижесін көрген боларсыз. Бәлкім, поштаңызға

сіз әлдеқашан демеушілік жасап қойған қайырымдылық қорынан үлес қосу туралы хабарлама

келуі мүмкін. Бұл қайырымдылық ұйымы сатып алған барлау тізімі мен қазіргі демеушілер ті-

зімі салыстырылып тексерілмеген кезде орын алуы ықтимал. Кейде компанияның сізді «мисс»

деп сөйлегенін қаласаңыз да, сізді «миссис» деп атайтын жағдайлар болады. Бұл көбінесе ком-

пания сіздің сөйлесудегі қалауыңызды сұрамаған жағдайда немесе оларға сәйкес әрекет етпе-

генде орын алады.

347

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ӘЗІРЛЕУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ

Жаңа CRM жобаларының көбінің ерте кезеңінде деректер сапасын қамтамасыз ететін жо-

басы бар. Сату өкілдерінің қоңырау туралы қолмен жазылған есептерінен немесе тұтынушы

орналасқан кез келген жерде қызмет көрсететін инженерлердің апталық жұмыс есебінен са-

пасы нашар деректерді импорттайтын операциялық CRM жүйелерінің қысқа мерзімде жақсы

тұтынушы тәжірибесін тудыруы екіталай. Алайда деректер сапасын жүйедегі деректердің дұ-

рыс екенін әр тұтынушымен байланысқа түскен кезде тексеру арқылы уақыт өте келе құруға

болады.

Дерекқордың тиісті түрде дәл деректермен толтырылғанын қамтамасыз етудегі негізгі қа-

дамдар мынадай:

1. Деректерді тексеріңіз.

2. Деректерді растаңыз.

3. Деректердің қайталануын болдырмаңыз.

4. Екі немесе одан көп көзден алынған деректерді біріктіріңіз және, қажет болса, тазартыңыз.

Тексеру. Тексеру тапсырмасы деректердің тура бастапқы көзде табылған күйінде енгізі-

луін қамтамасыз ету үшін керек. Бұл өте күрделі процесс болуы мүмкін, өйткені сәйкессіз-

діктерді анықтау үшін бағдарламаланған компьютер арқылы деректер екі рет енгізіледі. Осы

мәселені шешудің тағы бір балама жолы – енгізілген деректердің алғашқы көздегі деректерге

сәйкестігін көзбен тексеру.

Растау енгізілген деректердің дәлдігін тексеретініңізді білдіреді. Көп кездесетін сәйкес-

сіздіктер адамдардың есімі мен мекенжай өрістерімен байланысты. Мысалы, қате жазылған

есімдер, дұрыс емес атаулар және орынсыз амандасу. Мынадай бірқатар процесс деректерді

растауға көмектесе алады:

• Ауқым бойынша растау. Енгізілетін деректер өріс ауқымынан тыс жерде орналасқан ба?

• Жеткіліксіз мәндер. Кез келген бағандағы жетпей тұрған мәндерді компьютер арқылы тек-

сере аласыз.

• Сыртқы көздермен сәйкестендіріп тексеру. Пошта индекстерін пошта қызметінен алын-

ған тізімге сәйкес тексере аласыз.

Деректердің қайталануын болдырмау функциясы көшірмені жою деп те аталады. Тұты-

нушылар компаниядан бірнеше рет бірдей хабарлама алған кезде, мәліметтерінің дерекқорда

бірнеше рет шығатынын түсінеді. Бұл сыртқы деректер ішкі деректермен салыстырылмаған

кезде, екі немесе одан көп ішкі тізім пошта арқылы хат жіберу үшін пайдаланылған жағдайда,

яки тұтынушылардың дерекқорда бірден бірнеше мекенжайы болғанда орын алуы мүмкін. Де-

ректердің қайталануын болдырмау функциясы ақылы болғанымен, мұндай шығынның мәні

бар. Бірақ тұтынушы тұрғысынан ол ақшаны желге шашу және кәсіби емес болып көрінуі мүм-

кін, бұған қоса, ол нашар тұтынушы тәжірибесін береді. Бұл функцияның бағдарламалық жа-

сақтамасы процесс кезінде көмек беру үшін қолжетімді.

Деректердің қайталануын болдырмау функциясы жіберілуі мүмкін қателіктің мынадай екі

түрі туралы ескеруі қажет:

1. Сақтауға тиіс жазбаны өшіру. Мысалы, мүлік нөмірленбеген пәтерлерге бөлінсе және сіз-

дің бірден көп резидентпен транзакцияларыңыз бар болса, жазбалар қайталанған деп олар-

ды өшіру қателік саналады. Сол сияқты сіздің бір отбасыдан тегі немесе аты-жөнінің бірін-

ші әріптері бірдей бірнеше тұтынушыңыз болуы мүмкін және бұл жағдайда бір жазбаны

өшіру тағы да қателік болады.

2. Өшірілуге тиіс жазбаны сақтау. Мысалы, сізде бір тұтынушы туралы мистер және доктор

сияқты әртүрлі атаумен берілген бөлек жазбалар болуы мүмкін.

348

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

Біріктіру-тазарту деп те аталатын қадам – екі немесе одан көп дерекқор біріктірілген кез-

де жүргізілетін процесс. Бұл сыртқы дерекқор ішкі дерекқорға біріктірілгенде, екі ішкі дерек-

қорлар біріктірілгенде (мысалы, маркетинг және тұтынушыға қызмет көрсету дерекқорлары)

немесе екі сыртқы тізімдер сатып алынып, кампания сияқты нақты мақсатпен біріктірілген кез-

де маңызды болуы мүмкін. Біріктірілген тізімдерден көшірмелерді өшіру арқылы маркетинг

кампаниясы шығынын айтарлықтай үнемдеуге болады.

Дерекқор қызметін қамтамасыз етіңіз

Тұтынушыға қатысты дерекқорларды дұрыс қалпында сақтау үшін жаңартып отыру қажет.

Мына статистиканы қарастырыңыз:

• Әрбір бесінші басқарушы директор қайбір жылы жұмысын ауыстырады

• Компаниялардың 8%-ы қайда болсын мекенжайын өзгертеді

• Орташа есеппен бір жыл ішінде Ұлыбританияда пошта индекстерінің 5%-ы өзгереді

• Батыс елдерінде жыл сайын халықтың шамамен 1,2%-ы дүниеден өтеді

• АҚШ-та жылына 40 миллионнан астам адам мекенжайын ауыстырады.

Нәтижесінде деректер аз уақыт ішінде тез ескіріп қалады. Компаниялар деректердің тұтас-

тығын бірқатар жолмен сақтай алады. Олардың бірсыпырасы төменде сипатталған.

• Барлық жаңа транзакциялар, кампаниялар мен байланыстар туралы деректердің дерекқор-

ға дереу енгізілуін қамтамасыз етіңіз. Компаниялар мұны жүзеге асыру үшін ережелер әзір-

леуі және жауапкершілік белгілеуі қажет.

11.4-сызба. Біріктіру-тазарту операциясының көрінісі

349

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ӘЗІРЛЕУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ

• Дерекқорлардың қайталануын болдырмай, оларды тұрақты түрде өшіріп отырыңыз.

• Жыл сайын файлдардың қосалқы жинағын тексеріңіз. Деректердің ескіруін қадағалаңыз.

Қай дереккөзден деректердің ескіруі орын алғанын анықтаңыз: бұл нақты дереккөз немесе

өріс пе?

• Белгілі бір мерзім ішінде белсенді болмаған тұтынушылардың деректерін алып тастаңыз,

дерекқорды тазартыңыз. Жиі сатып алынатын өнімдер үшін әрекетсіздік мерзімі алты айды

немесе одан аз уақытты құрауы мүмкін. Қайта сатып алу циклі ұзағырақ болатын өнім-

дер үшін тұтынушы тарапынан әрекетсіздік мерзімі де ұзақ болады. Алайда тұтынушының

әрекетсіздік мерзімінің ұзақтығы белгісіз болуы мүмкін. Мысалы, кредит картасын кейбір

қолданушылардың әртүрлі валютада бірнеше картасы болуы мүмкін. Картаның бір жыл

бойы қолданылмауы иесінің алдыңғы жылғы шетелге бармағанын ғана көрсетеді. Карта

иесі келесі жылы бірнеше саяхат жасауы мүмкін.

• Дерекқорды бірте-бірте толтырыңыз. Тұтынушымен байланыс жасалған кез келген уақыт-

та жаңа деректерді қосу немесе қазіргі деректерді тексеру мүмкіндігі бар.

• Тұтынушыларды өз жазбаларын жаңартуға үгіттеңіз. Тұтынушыларға өз жазбаларының

кейбірін көруге және деректерді өңдеуге рұқсат беруге болады. Мысалы, Amazon клиент-

тері онлайн сауда жасаған кезде, төлем не жеткізу мәліметтерін растауы немесе жаңартуы

қажет.

• Тұтынушылардың сұраным бойынша жазбаларын жойыңыз.

• Тұтынушының назарын аудартатын жазбалар енгізіңіз. Дерекқорды сырттан агенттік бас-

қарса, оған біраз жалған жазба енгізу арқылы агенттік өнімділігінің тиімділігін тексере ала-

сыз. Агенттік жалған жазбаларды байқамаса, сіздің олардың қызмет көрсету стандарттары-

на қатысты басқаша көзқарасыңыз қалыптасатыны анық.

Сондай-ақ әкімшілік құқығы бар қолданушылар жазбаларды жаңарта алады. Дерекқорды

жаңарту мен қызметін қамтамасыз ету дерекқорға сұранымдар беру функциялары арқылы да

жүзеге асырылады. Көп кездесетін тілдер – SQL (құрылымданған сұранымдар тілі) және QBE

(мысал бойынша сұрау тілі). SQL-де қолжетімді дерекқорды жүргізу әрекеттері ЖАҢАРТУ,

ЕНГІЗУ мен ЖОЮ пәрмендерін қамтиды. Мысалы, ЕНГІЗУ дерекқорға жаңа жазбаны қосады.

Қалаулы дерек атрибуттары: STARTS

Тұтынушыға қатысты дерекқорлардың дұрыс жүргізілуі CRM қолданушылары қажетті-

ліктерін дәл әрі тиісті деректермен өтей алатынын білдіреді. Дәлдік және тиістілік – анықтал-

ған алты қалаулы дерек атрибутының екеуі; деректер бөлісуге болатын, көшірілетін, дәл, тиісті,

уақытылы әрі қауіпсіз болуы керек.

Бұл қалаулы дерек атрибуттарын мнемоникалық STARTS

арқылы есте сақтай аласыз.

Деректер бөлісетіндей болуы қажет, себебі бірнеше қолданушы бір уақытта бірдей дерек-

терге қол жеткізгісі келуі мүмкін. Мысалы, жыл сайынғы туристік сақтандыруды сатып алған

клиенттер туралы профильдегі ақпаратты клиенттерге қызмет көрсететін агенттерге бір уақыт-

та бірнеше географиялық нүктеде қолжетімді ету қажет. Себебі олар жарнамалау кампаниясы-

на жауап ретіндегі клиент сұранымдарымен жұмыс істейді.

Деректер қор орналасқан нүктеден клиентке көшірілетіндей болуы қажет. Қол-

данушылар деректерді талап еткен кез келген жерде олар қолжетімді болғаны жөн.

Тұтынушыға тікелей қызмет көрсету өкілі, қабылдау бөлімнің жеткізу бойынша маманы, ипо-

тека бойынша тәуелсіз кеңесші немесе ықтимал тұтынушыға сатушы да сол деректердің қол-

данушысы болуы мүмкін. Жаһандық клиенттері, бірнеше санат бойынша өнім портфельдері

350

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

және нарықта бірнеше бағыты бар бүгінгі таңдағы халықаралық корпорациялар деректерді кө-

шіруде қиындықтарға тап болып жатады. Әрине, электрондық тұтынушы дерекқорлары дерек-

терді синхрондау, сымсыз байланыстар және веб-браузерлер сияқты технологияларды қолдау-

мен бірге деректерді толығымен көшірілетіндей ету мақсатымен бүгінгі таңдағы компаниялар

үшін өте маңызды.

Деректер дәлдігі – күрделі мәселе. Мінсіз әлемде дәлдігі 100% деректерге ие болсаңыз,

ғажап болар еді. Бірақ деректер дәлдігі жоғары деңгейдегі шығынды талап етеді. Деректер әр-

түрлі уақытта және түрлі нүктелерден жиналады, енгізіледі, біріктіріледі әрі талданады. Осы

процестердің кейбірі немесе барлығы дәл ақпарат бермеуі де ықтимал. Пернені басудағы жібе-

рілген қате нәтижесінде деректерді енгізу нүктесінде қиындықтар туындауы мүмкін. Тиімсіз

аналитикалық процестер нәтижесінде дәлелсіз қорытындылар да жасалып жатады. CRM-де

деректерде дәлдіктің болмауы маркетинг кампанияларындағы ақталмаған шығын, сатушылар-

ды орынсыз іздеу мен жалпы оңтайлы емес тұтынушы тәжірибесіне әкеле алады. Осыдан-ақ

CRM жүйесіне деген сенім жоғалып, пайдалану да азаятыны анық. Бұл деректер сапасының

нашарлай түсуіне әкеп соғады.

WH Smith газет киоскісі мен кітап ритейлері CRM қолдайтын тікелей маркетингтің жоға-

ры реакция коэффициенттері өзінің дерекқорының дәлдігі нәтижесінен деп санайды. Мысалы,

танымал бас аспазшы Делайя Смиттің «Тамақты қалай әзірлеу керек?» (How to Cook) атты

кітабын ұсыну деректер сапасы жобасының сәтті іске асырылуынан кейін 8 пайыздық реакция

коэффициентіне қол жеткізді, осылайша WH Smith компаниясында осы уақытқа дейін қалып-

тасқан норма жақсара түсті.

Тиісті деректер нақты мақсатқа қатысты болады. Клиенттің несие төлеу қабілетін тексеру

үшін сізге оның транзакция мен төлем жасау тарихы, сондай-ақ қазіргі жұмысы мен табысы

туралы ақпарат қажет. Тоғыспалы сату кампаниясына маңызды ықтимал тұтынушыларды бел-

гілеу үшін олардың сатып алуға ынтасына қатысты көрсеткіштер керек.

Уақытылы деректер – қажет кезде қолжетімді болатын деректер. Шешім қабылданғаннан

кейін ғана қолжетімді болатын деректерден ешқандай пайда жоқ. Сол сияқты шешім қабылдау-

шылар қажеттілік пайда болғанға дейін деректерге қатысты қиындықтар болғанын қаламайды.

Банк кассирлері үшін клиенттің сатып алуға ынтасы туралы ақпарат қызмет көрсетілгенге де-

йін немесе қызмет көрсетілетін уақытта қолжетімді болғаны маңызды.

Деректер қауіпсіздігі – компаниялардың көпшілігі үшін өте маңызды мәселе. Деректер,

әсіресе тұтынушылар туралы деректер – негізгі ресурс әрі бәсекелік артықшылықтың көзі. Де-

ректер тұтынушылар үшін ұтымды шешімдер мен тұтынушыға жақсы әсер беру негізін ұсына-

ды. Компаниялар деректерін жоғалу, қасақана әрекеттердің жасалуы мен ұрланудан қорғауы

қажет. Көп компания тұрақты түрде деректерінің резервтік көшірмесін жасап отырады. Де-

ректер қауіпсіздігі брандмауэрлер сияқты физикалық және электрондық тосқауылдар арқылы

күшейтіледі. Серіктес ортасында деректер қауіпсіздігін басқару аса күрделі, себебі бәсекелес

серіктестердің бір портал арқылы бір CRM жүйесіне жазылуына қарамастан, бір-бірінің саты-

лымдары мен мүмкіндіктері туралы ақпаратты көрмеуі өте маңызды. Деректер қауіпсіздігін

кітаптың С бөлімінің кіріспесінде көбірек талқылаймыз.

ДЕРЕКТЕРДІ БІРІКТІРУ

Жоғарыда тоқталып өткеніміздей, компаниялардың көбінде әртүрлі функция немесе арна

сақтайтын тұтынушыға қатысты бірнеше дерекқоры бар. Компаниялар деректерді бірнеше

көзден тұтынушы туралы бірыңғай көзқарас қалыптастыратындай біріктіру барысында қиын-

дыққа тап болып жатады. Кейде бұл CRM жобасындағы үлкен қиындыққа және маркетинг,

сату немесе қызмет көрсету орталарында операциялық CRM қосымшаларын іске асыруға

дейін еңсерілуі керек кедергіге айналады. Деректерді біріктіру тұтынушы тұлғасы мен оның

деректерінің фирмамен барлық әрекеттестіктерде бақылануын және әртүрлі дерекқорларда-

351

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ӘЗІРЛЕУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ

ғы жазбалар арасындағы кез келген ауытқулардың анықталуы мен шешілуін талап етеді. Не-

гізгі CRM жеткізушілері осы мәселенің шешімдерін ұсынады. Мысалы, SAP өзінің бизнес-

интеграция платформасының шеңберінде негізгі деректерді басқаруды ұсынады. Бұл компа-

нияларға деректерді әртүрлі көзден орталықтандырылған дерекқорға жинау мен біріктіруге

мүмкіндік береді.

Ескірген жүйелері бар компаниялар үшін дерекқорды біріктіру мәселесінің тағы бір ше-

шімі – бірқатар арнадан реал-таймда енгізілетін деректерді қабылдай алатын орталықтанды-

рылған дерекқоры бар жаңа жүйелерді қолдану.

Алайда ескірген жүйелер дестелік өңдеу

жүйелері саналады. Басқаша айтқанда, олар реал-таймдағы деректерді қабылдамайды. Көп

технологиялық фирма компанияларға әртүрлі ескірген жүйелерде сақталатын дерекқорлар-

ды біріктіруге жол ашу мақсатымен бағдарламалық жасақтама мен жүйелерді әзірледі. Кейде

әртүрлі көздерден алынатын деректерді біріктіру үшін аралық бағдарламалық жасақтаманы

әзірлеу керек. Аралық бағдарламалық жасақтама – жүйенің әйтпегенде бір-бірімен үйлеспей-

тін әртүрлі бөліктерін байланыстыратын бағдарламалық жасақтама санаты. Аралық бағдар-

ламалық жасақтаманы желіні бірге ұстап тұратын «желім» ретінде қарастыруға болады.

Деректер біріктірілмейінше, компаниялар CRM қолданушыларын маркетинг, сату не қыз-

мет көрсету арқылы және барлық арналар бойынша (11.5-сызбаны қараңыз) тұтынушымен

компанияның әрекеттесу тарихын көрумен қамтамасыз ететін тұтынушы туралы бірыңғай

көзқарас (SVOC) қалыптастыра алмайды. Деректерді біріктірудегі сәтсіздік шығыны қомақты

операциялық тиімсіз жағдайлар, жұмысты қайталау, нашар тұтынушы тәжірибесі мен тұтыну-

шымен бұзылған қарым-қатынасқа әкеп соғуы мүмкін. Тұтынушылар кейін тура сол компа-

нияның басқа арнасы арқылы дәл сол затқа қатысты ұсыныс алу үшін ғана затты онлайн сатып

алған кезде, біріктіруден нашар әсер алуы ықтимал.

Тұтынушы туралы деректерді біріктіру дерекқорлар бойынша деректерді стандарттау

процесіне сүйенеді. Бұл мәселенің ауқымын түсінуге Dun & Bradstreet маркетинг дерек -

қорын құру үшін бірнеше көзден деректерді біріктірген кезде, AT&T компаниясының аты жа-

зылған 113 әртүрлі жазбаны тапқанын келтіруге болады. Бұларға ATT, A.T.T., AT, T және т.б.

кірді..

ДЕРЕКТЕР ҚОЙМАСЫН ҚҰРУ

Компаниялардың ауқымы кеңейген кезде, олар нарықтар мен өздері қызмет көрсететін

тұтынушылардан географиялық және мәдени тұрғыда бөліне бастайды. Америкалық Disney

корпорациясы Еуропа, Азия-Тынық мұхиты аймағы, Латын Америкасы мен АҚШ-та жұмыс

11.5-сызба. Тұтынушы туралы бірыңғай көзқарас

Арнадағы

серіктес

Тұтынушы

Маркетинг

Қойма

Қаржы

Қызмет

көрсету

Сату

352

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

істейді. Benetton Италия сән бренді бес құрлықта жұмысын жүргізуде. Бір бөлшек сауданың

өзінде ол 5 000 дүкен мен концессияны басқарады. Осындай компаниялар стратегиялық және

операциялық мақсаттармен пайдалануға болатын ақпаратқа айналдырылуы қажет ауқымды

деректер қалыптастырады.

Деректер қоймасы – осы мәселенің шешімі. Бұл – операциялық, хронологиялық және тұ-

тынушыға қатысты басқа да ауқымды деректердің қоймасы. Деректер көлемі терабайт деңгейі-

нен, яғни деректердің 240 байтынан асып кете алады. Шынымен де, айтып кеткеніміздей, әлем-

дегі ең үлкен деректер қоймасы өңделмеген деректердің 12,1-ден астам петабайтын (21 100

терабайтты) қамтиды.

Деректер қоймасы – басқа дерекқорлардан импортталған деректердің

қоймасы және әдетте аналитиктерге деректерді түсіну үшін бірқатар статистикалық процесті

пайдалануға жол ашатын аналитикалық сыртқы интерфейсті қамтиды. Ритейлерлер, тұрмыс-

тық тауар компаниялары және банктер деректер қоймасын қуана қолданады.

Уотсон деректер қоймасын былай сипаттайды:

• Субъектіге бағытталған. Қойма деректерді қор менеджменті немесе тапсырысты өң-

деу сияқты қосымшаларға емес, тұтынушылар мен өнімдер секілді компанияның негізгі

субъектілері бойынша бөледі.

• Біріктірілген. Бұл бірнеше көзден алынған деректер шығарылатын және түрленетін жолға

сәйкес келеді. Мысалы, мынадай шартты белгілер стандартталған: Е = ерлер, Ә = әйелдер.

• Уақыт мерзімі бойынша нұсқа. Деректер әртүрлі уақыт мерзімі (мысалы, айлар) бойынша

ұйымдастырылады.

• Тұрақты. Қойма дерекқоры реал-таймда жаңартылмайды. Транзакциялық және басқа де-

ректер көптеп, үнемі енгізіліп отырады. Мұның нәтижесінде деректер жылдам түрде аса

көп өзгеріске ұшырамайды.

Деректер қоймасын құруда бірқатар қадам мен процесс бар. Біріншіден, сіздің тиіс-

ті деректердің қазіргі уақытта қай жерде сақталатынын анықтауыңыз тиіс. Бұл қиын болуы

мүмкін. Австралияның Commonwealth банкі CRM-ді бөлшек сауда банк бизнесіне енгізуді

11.2-КЕЙС

АМЕРИКАЛЫҚ КАРДИОЛОГИЯ ҚАУЫМДАСТЫҒЫНДАҒЫ

ДЕРЕКТЕРДІ БІРІКТІРУ

Америкалыќ кардиология ќауымдастығы (AHA – The Amerіcan Heart Assocіatіon) –

ж‰рек ±стамасы, инсульт пен ж‰рек-ќан тамыры аурулары салдарынан болған м‰гедек-

тік пен ќайтыс болуды азайтумен айналысатын АЌШ-тағы коммерциялыќ емес денсаулыќ

саќтау ±йымы.

Оныњ басты маќсаттарыныњ бірі – ±йым ‰шін аќы төленбейтін ж±мыс істейтін мыњда-

ған ерікті, донор, компания мен медиа сияќты т‰рлі тараптармен жəне ќатысушылармен

ќарым-ќатынасын жаќсарту. Алайда осы маќсатќа жетуде AHA тап болған ќиындыќ б±-

рында клиент профильдері мен əрекеттер тарихы туралы шектелген көрініс беретін ±йым

шењберіндегі наќты мекемелер ‰шін географиялыќ т±рғыдан оќшауланған жəне арнайы

150-ден астам бөлек дерекќордан т±ратын ±йым деректерін біріктіру болды.

Ќауымдастыќ ±йым бойынша CRM бағдарламалыќ жасаќтамасы ж‰йесін іске асырды.

Оны ж‰зеге асырғаннан бері AHA өз ќызметкерлерініњ өнімділігі əлдеќайда жоғары екенін,

клиенттерге анағ±рлым жылдам жауап бере алатынын жəне дербестендірілген ќызмет

көрсете алатынын аныќтады. Ыќтимал демеушілермен байланысу ‰шін интеграцияланған

ж‰йені пайдалану арќылы алдыњғы талпыныстармен салыстырғанда клиенттерден т‰сетін

жəрдем ќаражаты 20%-дан да асты.

353

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ӘЗІРЛЕУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ

шешкен кезде, клиент туралы тиісті деректердің 80-нен астам бөлек жүйеде болғанын анық-

тады. Екіншіден, деректер сол жүйелерден шығарылуға тиіс. Бәлкім, осы жүйелер әзірленген

кезде, олардың басқа жүйелермен бірігуі және сәйкес келуі күтілмеген еді.

Кейін деректерді стандартталған әрі таза форматқа айналдыру қажет. Әртүрлі жүйелердегі

деректер, 11.6-сызбада көрсетілгендей, түрлі формаларда сақталып келуі мүмкін. Сондай-ақ

бизнестің әртүрлі бөліктеріндегі деректердің тазалығы да түрлі болуы мүмкін. Сату мәдениеті

өнімділіктің тоқсандық көрсеткіштеріне тәуелді болуы ықтимал, сондықтан сату өкілдерін өз

тұтынушы файлдарын үнемі және жүйелі түрде сақтауға итермелеу оңай болмайды. Ақпарат-

тың біразы олардың жадында болуы мүмкін. Бір жағынан, тұтынушылармен тікелей жұмыс

істейтін маркетологтар деректерін жақсы күйде сақтауға мүдделі болуы ықтимал.

Деректерді трансформациялағаннан кейін оларды қоймаға енгізу қажет. Бүгінгі операция-

лар үшін өзектілігі төмен архивтік деректер кейінге қалдырылуы мүмкін немесе жеткілікті ке-

ңістік болған жағдайда ғана енгізіледі. Ең алдымен, әртүрлі функциялар, арналар мен түйісу

нүктелерінен алынған таяудағы операциялық және транзакциялық деректердің енгізілуі әбден

мүмкін.

Қоймадағы деректерді жаңарту маңызды болып келеді. Мұны компаниядағы және орта-

сындағы өзгеріс қарқынына байланысты күнделікті не апталық негізде жүзеге асыруға болады.

Кейбір үлкен көлемді деректер қоймасын құру жобаларын іске асыруға бірнеше жыл

кетеді, оған қоса, ол ойдағыдай нәтиже бермейді.

Ғалым және онымен бірлескен авторлар

зерттеуіне сәйкес, деректер қоймасын құру жобаларының 50%-ы алға қойылған мақсаттарға

жеткізбейді.

ДЕРЕКТЕР ВИТРИНАСЫ

Деректер витринасы – нақты бизнес функциясында немесе бөлімінде пайдалануға касто-

мизацияланған, деректер қоймасының кішірейтілген нұсқасы немесе қосалқы жинағы. Марке-

тинг пен сату бөлімдерінің өзіне бөлек талдаулар жүргізу мен стратегиялық және тактикалық

шешімдер қабылдауға мүмкіндік беретін жеке деректер витринасы болуы мүмкін.

Деректер витринасы жобасы аса күрделі емес, өйткені деректер көлемі азайтылғандықтан,

оның шығыны анағұрлым төмен, қолданушылар саны шектелген және бизнестің бағытталуы

әлдеқайда нақты болады. Технологияға қатысты талаптар аса жоғары емес.

 Деректерді стандарттау

– Жеке деректер: е/ә, Е/Ә, ерлер/әйелдер

– Өлшем бірліктері: метрикалық/британдық

– Өріс атауы: сату құны, Sale$, val$

– Күні: айы/күні/жылы, күні/айы/жылы, жыл-ай-күн

 Деректерді тазалау

– Деректердің қайталануын болдырмау

– Жаңарту және тазарту

– Деректер енгізілетін өрістерді қате пайдалану, мысалы, электрондық пошта мекенжайын жазу үшін

телефон өрісін қолдану

11.6-сызба. Деректерді трансформациялау

354

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

11.3-КЕЙС

CRM-ді ІСКЕ АСЫРУ МАҚСАТТАРЫМЕН ДЕРЕКТЕР ҚОЙМАСЫН ҚҰРУ

U.S. Xpress Enterpr іses – жылдыќ табысы 1,6 млрд долларды ќ±райтын жетекші аме-

рикалыќ көлік компаниясы. Сатып алу арќылы өркендеген компания бірнеше IT ж‰йесіне

с‰йенді, біраќ оныњ ќолында өзініњ ќызметі мен елдегі еншілес компаниялар туралы аќпа-

рат болмады. Б‰кіл компания бойынша көптеген əрт‰рлі ж‰йе мен процесс пайдаланылған

сайын, компанияға шығын мен операцияларды баќылау ќызметі жетіспеді. М±ны шешу ‰шін

компания деректер ќоймасын əзірлеп, стратегиялыќ жоспарлау, биддинг, сату жəне мар-

кетинг сияќты б‰кіл компания бойынша т±раќты операциялар ‰шін аќпарат пен процестер

ќ±рылымын беру маќсатымен Mіcrosoft Dynamіcs CRM-ді іске асырды. Деректер ќоймасы

(сатып алынған компаниялардыњ ж‰йелеріндегі деректерді біріктіру арќылы) т±тынушы ту-

ралы бірыњғай көзќарас ќалыптастырып, компанияға сату бойынша ќоњырауларға дайын-

дыќты оњтайландыруға жəне жоғалған м‰мкіндік шығынын жылына 350 000 долларға дейін

ќалпына келтіруге м‰мкіндік берді. Компания сату өнімділігін жаќсартуды ж‰зеге асырып,

жања бизнестер бойынша жоспарды орындау көрсеткіштерін ілгерілетті.

БІЛІМ МЕНЕДЖМЕНТІ

Тиімді CRM-ге маңызды үлес қосатын дүниелер – тұтынушыға қатысты білімді сақтау

және тиімді пайдалану.

Біз білім менеджментіне (KM) CRM тұрғысынан мынадай анықтама береміз:

Білім менеджменті – тұтынушы менеджменті мақсаттары мен ұйым міндеттері-

не жету үшін білімді жинау, ұйымдастыру, сақтау, түсіндіру, тарату және са-

налы түрде қолдану тәжірибесі.

CRM мақсаттарымен қолданылғанда, білім менеджменті жүйелерінің көпшілігі IT-ге не-

гізделеді. Олар дерекқорлар, желілер (интранет және экстранет) мен құралдарды қамтиды.

Дерекқорлар тұтынушыға қатысты ақпараттан тұрады. Ішкі желілер қызметкерлерге сол бі-

лімге қол жеткізуге мүмкіндік береді. Сыртқы желілер тұтынушылар мен серіктестер сияқты

сыртқы қолданушыларға сол білімге жетуге жол ашады. Құралдар іздеу жүйелері, бірлесіп жұ-

мыс істеуге арналған платформалар (қолданушының ақпаратты енгізуі үшін) мен контент-ме-

неджмент құралдарын қамтуы мүмкін. Білім менеджменті жүйелері тұтынушылар, қызметкер-

лер мен басқа расталған қолданушыларға ұйымның білім жүйесіне уақытылы қол жеткізуіне

ұмтылады.

13 және 14-тарауларда көбірек ақпарат берілетін CRM мақсаттарына жету ішінара тұтыну-

шыға қатысты білімнің тұтынушымен түйісу нүктелерінде қаншалықты жақсы қолданылаты-

нына байланысты. Сол түйісу нүктелеріне веб-сайттар, дүкен сөрелері, әлеуметтік медиа, бай-

ланыс орталықтары, сату өкілдері және кез келген жерден қызмет көрсететін техник мамандар

кіреді. Тұтынушылар осы түйісу нүктелеріне ақпарат іздеп келеді. Мысалы, жиһазды өз күші-

мен жинауда мәселелері туындаған тұтынушылар нұсқаулықтар үшін компания веб-сайтына

кіре алады. Олар қалайтын затын таба алмаса, тұтынушыға қызмет көрсететін агентке қоңырау

шалады. Тұтынушы мен агент мәселенің шешімін білім менеджменті жүйесінде іздейді. Жеткі-

зушіден алғаш рет тауар сатып алғалы жатқан бизнес-серіктес заттың бәсекелестер алдындағы

салыстырмалы артықшылықтары, бағасы, қолжетімділігі мен сатудан кейінгі қолдауы туралы

пайдалы ақпарат білу үшін жеткізуші порталына кіре алады.

Осы тарауда сіз сапалы деректердің мнемоникалық түрде STARTS деп белгіленген алты

атрибутымен таныстыңыз. Олар бөлісуге болатын (shareable), көшірілетін (transportable), қол-

жетімді (accessible), тиісті (relevant), уақытылы (timely) және қауіпсіз (secure). Түйісу нүкте-

лерінде бар білім тура сол 6 критерийге сәйкес болуы қажет.

355

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ӘЗІРЛЕУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ

Өнім сипаттамасы туралы деректер жағдайында бірнеше қолданушы бірдей деректерге бір

уақытта қол жеткізуді талап еткен жағдайда, білім бөлісуге болатындай болғаны жөн. Сондай-

ақ білім қор орналасқан жерден қолданушыға көшіріле алуға тиіс. Деректер қолданушылар

талап ететін кез келген жерде, яғни веб-сайт пен қызмет көрсететін инженердің ноутбугінде

және кез келген уақытта қолжетімді болуы керек. Сондай-ақ білім мейлінше дәл болуы қажет.

Прайс-листтер мен транзакциялық тарих жаңа болғаны жөн, ал саладағы сатылымды болжау

сияқты нарықпен байланысты деректер үшін олардың 12 айлық мерзімге ескіруі қабылдануы

мүмкін. Тиісті ақпарат түйісу нүктелерінде қолжетімді болуы қажет. Сату өкілдері өзіне қажет

дүниені тапқанға дейін тиісті емес көп ақпараттан өткісі келмейді. Қажет болған кезде уақы-

тылы білім қолжетімді. Бәсекелі артықшылық үшін маңызды саналатын білім сенімді болғаны

абзал.

ҚОРЫТЫНДЫ

Бұл тарау сізді аналитикалық CRM-нің деректер негізімен таныстырды. Аналитикалық

CRM – ұйымдардың стратегиялық немесе тактикалық мақсаттарға жету үшін тұтынушыға қа-

тысты деректерді практикалық тұрғыда пайдалану процесі. Тұтынушыға қатысты деректерге

тұтынушылар туралы және тұтынушыларға арналған деректер жатады. Тұтынушыға қатысты

деректер ұйым шеңберінде және ұйымнан тыс құрылымданған және құрылымданбаған форма-

ларда қолжетімді. Құрылымданған деректерді әдетте маркетинг, сату, тұтынушыға қызмет көр-

сету, логистика және аккаунт сияқты операциялық бірліктер сақтайтын реляциялық дерекқор-

лардан алуға болады. Компаниялар сыртқы дереккөздерді өзінің тұтынушыға қатысты ішкі де-

ректерін арттыру үшін пайдалана алады. Сыртқы деректер түріне жинақталған тізім деректері,

санақ деректері және модельденген деректер жатады. Соңғы жылдарда тұтынушыға қатысты

деректердің, әлеуметтік медиа мен басқа ауқымды дереккөздерде бар құрылымданбаған дерек-

тердің айтарлықтай көбеюі байқалады. Біз тұтынушыға қатысты дерекқорды әзірлеудің мына-

дай алты қадамдық процесін сипаттаймыз: дерекқор функцияларын анықтау, ақпаратқа қатыс-

ты талаптарды анықтау, ақпарат көздерін анықтау, дерекқор технологиясы мен операциялық

жүйені таңдау, дерекқорды толтыру және дерекқор жұмысын қамтамасыз ету. Әр сатыдағы

мәселелер анықталып, шешімдер ұсынылады. CRM қолданушыларының байқауларға қатысу,

жазылу, тіркеу мен ықылас бағдарламаларынан алынған тұтынушыға қатысты деректерге қол

жеткізу арқылы деректер сапасын арттыруға қалай ұмтылатынын түсіндіреміз. Дерекқорлар-

дың тиісті түрде дәл деректермен толтырылғанын қамтамасыз етудегі негізгі процестер – де-

ректерді тексеру, деректерді растау, деректердің қайталануын болдырмау және біріктіру-тазар-

ту. Қалаулы деректер атрибуттары бөлісуге болатын, көшірілетін, дәл, тиісті, уақытылы және

қауіпсіз деректерді қамтиды. Тарауды деректер қоймалары, деректер витриналары мен білім

менеджментінің CRM үшін маңызына шолу жасаумен аяқтаймыз.

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 ANSI – the American National Standards Institute.

2 www.gartner.com/doc/2574616/hype-cycle-big-data-. 2014 жылғы 8 мамырда алынды.

3 O’Connor, J. and Galvin, E. (2001). Marketing in the digital age, second edition. Harlow, England: Financial

Times/Prentice Hall негізделген.

4 http://service-push. com/portfolio_item/sugarcrm-6-campaign-screenshot/. 2014 жылғы 9 мамырда алынды.

5 www.pinpointe.com/. 2018 жылғы 24 тамызда алынды.

6 Drozdenko, R. G. and Drake, P. D. (2002). Optimal database marketing: strategy, development and data mining.

Thousand Oaks, CA: Sage.

356

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

7 www.claritas.com/collateral/segmentation/new_pdf/Nielsen_PRIZM_2013.pdf. 2014 жылғы 9 мамырда

алынды.

8 Courtesy Intelligent Search Technology Ltd. www.intelligentsearch.com.

9 Watson, R. T. (1999). Data management: databases and organisations. New York: John Wiley негізделген.

10 Drozdenko, R. G. and Drake, P. D. (2002). Optimal database marketing: strategy, development and data mining.

Thousand Oaks, CA: Sage.

11 www.predictiveanalyticstoday.com/worlds-largest-data-warehouse-record-12-1-pb-from-sap/. 2014 жылғы

26 мамырда алынды.

12 Watson, R. T. (1999). Data management: databases and organisations. New York: John Wiley негізделген.

13 Gartner-ге сәйкес, деректер қоймалары жобаларының 50-ден астам пайызы 2007 жылға дейін шектелген

мойындауға ие болады немесе сәтсіздікке ұшырайды. (2005 жылғы 24 ақпан). Business Wire, p. 1. New York,

United States.

14 Sen, A., Ramamurthy, K. (Ram) and Sinha, A. P. (2012). A model of data warehousing process maturity. IEEE

Transactions on Software Engineering, 38(2), 336–353. doi: http://dx. doi. org/10.1109/TSE. 2011.2.

15 www.microsoft.com/casestudies/Microsoft-Dynamics-CRM-2011/U.S.-Xpress-Enterprises/Major-Trucker-

Moves-to-New-CRM-System-Recovers-Up-to-350-000-in-Lost-Opportunity-Costs/390000000081.

2014 жылғы 25 мамырда алынды.

357

КІРІСПЕ

Бұл – аналитикалық CRM туралы екі тараудың екіншісі. Аналитикалық CRM – ұйымдар-

дың стратегиялық немесе тактикалық мақсаттарға жету үшін тұтынушыға қатысты деректерді

практикалық тұрғыда пайдалану процесі. Аналитикалық CRM-ді құрайтын процестерге дерек-

терге қол жеткізу (көбінесе операциялық CRM арқылы), деректер сапасын жақсарту, деректер-

ді дайындау, деректерді талдау және деректерді жеткізу кіреді. Жасанды интеллект (AI) және

маркетингті автоматтандырумен бірге талдау мен әрекет арасындағы шекара анық емес және

аналитикалық CRM деректер жинау–талдау–іске асыру процесі қолмен енгізусіз, шынайы уа-

қытта орын алатындай, алгоритмдік түрде басқарылады. Деректер бойынша, ғалымдар бүкіл

процесті басқаратын алгоритмдерді жазады.

12-ТАРАУ

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ

ПАЙДАЛАНУ

ТАРАУ МАҚСАТТАРЫ

Тарауды оќыған соњ мына мəселелерді т‰сінесіз:

1. Аналитикалыќ CRM стратегиялыќ жəне операциялыќ CRM-ді ќа-

лай ќолдайтыны туралы.

2. Аналитика маркетинг, сату жəне т±тынушыға ќызмет көрсету

функцияларында, т±тынушы саяхатында т±тынушы менеджменті

стратегиясы мен тактикаларын ќалай ќолдайтыны жайында.

3. Стандарт есептер, OLAP жəне деректер жинау CRM ќолдану-

шылары ‰шін т‰сініктерді ќалай ќалыптастырады?

4. Деректер жинау мынадай бірќатар жолмен ж±мыс істейді:

сипаттау мен визуалдау, жіктеу, бағалау, болжау, жаќындыќ

бойынша топтау жəне кластерлеу.

5. Ќ±рылымданған, ќ±рылымданбаған жəне ауќымды деректерге

ќатысты ќолданылатын аналитика т‰рлері.

6. Ауќымды деректерге ќатысты 3V.

7. Жасанды интеллектініњ (AI) рөлі жəне оныњ аналитикалыќ CRM-

мен байланысы.

8. Аналитикалыќ процедураларды тањдамас б±рын номинал, рет-

тік, аралыќ жəне ќатынас деректері арасындағы айырмашылыќ-

ты т‰сіну неліктен мањызды?

9. Т±тынушы туралы деректер ќ±пиялығын ќамтамасыз ету маќса-

тымен реттеуші мекемелер енгізетін шектеулер.

358

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

Соңғы 20 жылда CRM аналитикасының маңызы арта түсті. Ұйымдар маркетинг, сату мен

қызмет көрсетуде тұтынушылармен жасалатын операцияларды жай ғана оңтайландырудың

жеткілікті емес екенін түсінді. Аналитика ұйымдарға тұтынушы құндылығын қалыптастыру,

тұтынушы қанағаттануы мен тұтынушыны тартуды арттыру, оның кету ынтасының азаюы

және қызмет көрсету шығынының төмендеуі сияқты негізгі CRM нәтижелерін жақсартуға

мүмкіндік бере отырып, тұтынушы туралы терең түсінік қалыптастырады.

Сонымен қатар қазіргі заманда тұтынушы туралы терең түсінік беріп, оның мінез-құлқын

болжауға уәде беретін тұтынушы тудыратын деректердің теңдессіз түрде артып келе жатқанын

көріп отырмыз. Тұтынушылар деректерді онлайн іздеу, сатып алу, орналасқан жерді анықтау

(мобайл телефондар, смарт құрылғылар) және әлеуметтік медиадағы белсенділік арқылы ту-

дырады. Компаниялар ешқашан ықтимал тұтынушылар мен тұтынушылар туралы осынша-

лықты кешенді көрініс алып көрмеген. В2В ортасында смарт құрылғылар, блокчейн және ло-

гистикалық жүйелер компанияларға клиенттері өнімдер мен қызметтерді пайдаланғанда ала-

тын құндылықтар мен клиент процестері туралы анағұрлым кешенді ақпарат алуға жол аша-

ды. Қуанышымызға қарай, қазір технологиялар деректердің осындай қарқынды өсуімен ілесіп

келеді, ал кәсіпорындар болса, осы деректердің барлығын ұтымды қолдануда. Сондай-ақ оны

менеджерлер тереңірек түсінетін құралдар арқылы талдай алады.

Тұтынушыға қатысты деректерді талдау стратегиялық және операциялық CRM-ді қол-

дайды. Стратегиялық CRM бәсекелестерге қарағанда құндылықты тиімді тудыру және беру

арқылы (ықтимал) табыс әкелетін тұтынушыларға қол жеткізу мен оларды сақтауға арналған

тұтынушыға бағытталатын компанияны дамытуға ерекше көңіл бөледі. Тұтынушыға қатысты

деректерді талдау стратегиялық CRM-нің мынадай маңызды сұрақтарына жауап бере алады:

қай тұтынушыларға қызмет көрсеткеніміз жөн? Санат бойынша, тұтынушы жұмсаған қаражат

ішіндегі біздің үлесіміз қандай? Тұтынушыларымыз бізбен жұмыс істеу тәжірибесі туралы не

ойлады? Қандай сезімде? Біздің құнды ұсынысымыздың қай тұсы бәсекелестерден артық не-

месе кем? Негізгі бәсекелестеріміз кім және олардың күшті жақтары мен әлсіз жақтары қан-

дай? Тұтынушыларымыз ұсыныстарымызды қалай пайдаланады және біз оларға көбірек құн-

дылық алуға қалай көмектесе аламыз?

Тұтынушыға қатысты деректерді талдау операциялық CRM-нің мынадай маңызды сұрақ-

тарына жауап беруге көмектесе алады: тұтынушыларымызбен байланысу үшін қай арналарды

пайдаланғанымыз дұрыс? Қандай ұсыныстар жасағанымыз жөн және оларды қашан берген дұ-

рыс болады? Сату өнімділігіміз аймақтар мен өнім түрі бойынша қалай ерекшеленеді? Туын-

даған мәселелерді қалай шеше аламыз? Берілген мүмкіндіктерді қаншалықты жақсы басқара-

мыз? Тұтынушылар біз көрсететін қызметке қаншалықты қанағаттанады және оны жақсарту

үшін не істеуге болады?

CRM бағдарламалық жасақтамасы қосымшалары әдетте қолданушыларға қарапайым си-

паттаушы есептер жасауға мүмкіндік береді, бірақ анағұрлым терең түсінік үшін талдаудың

басқа формалары қажет болып жатады. 12.1-сызбада деректердің құрылымы қалай жасалаты-

ны көрсетілген. CRM жүйесі, кәсіпорын ресурстарын жоспарлау (ERP – enterprise resource

planning) жүйесі және т.б. сияқты әртүрлі көздерден алынған деректер дерек қоймасына енгі-

зіледі. Аналитика бағдарламалық жасақтамасы дестесі маркетинг, сату, қызмет көрсету немесе

менеджменттегі қолданушылар қоймада сақталатын деректерді тексеріп, сұратып алатындай,

конфигурацияға қосылады. Түсініктер осы қолданушыларға құрылғылары арқылы стандарт-

талған немесе арнайы есептер, OLAP (онлайн аналитикалық өңдеу) нәтижелері немесе дерек-

тер жинау туралы есептер түрінде жіберіледі. Нәтиженің осы формаларының әрқайсысына

тарауда толығырақ тоқталамыз.

359

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

CRM СТРАТЕГИЯСЫ МЕН ТАКТИКАЛАРЫНА АРНАЛҒАН АНАЛИТИКА

Уақыт шеңбері стратегия мен тактикаларды ажыратады. «Стратегия» сөзі гректің stratēgia

(әскери өнер) сөзінен шыққан және ұзақмерзімді мақсатқа жетудегі әрекеттер жоспарын білді-

реді. Тактика – мақсатқа жетуге қажет болатын нақты әрекеттер. CRM бағдарламалары әдетте

мына үш үлкен стратегиялық мақсаттың біреуін немесе одан көбін көздейді: табыс табу, шы-

ғынды азайту немесе тұтынушы ықыласын/қанағаттануын/тартылуын арттыру.

Мысалы, CRM-ді табыс табу үшін пайдаланатын компания қазіргі тұтынушыларға бағыт-

талған тоғыспалы сату мен апселл маркетинг кампанияларын әзірлеп, жүргізеді; ең құнды тұ-

тынушылармен қарым-қатынасты сақтау үшін берік байланыстар орнатады; лид санын көбей-

теді; көп жаңа тұтынушыға қол жеткізеді және сатылымға байланысты көбірек мүмкіндікпен

қамтамасыз етеді. Ықылас/қанағаттану/қатысу немесе шығынды азайту тактикасы, 12.1-кес-

теде көрсетілгендей, әртүрлі болуы мүмкін.

12.1-кесте. CRM-нің стратегиялық мақсаттары және соған қатысты тактикалары

Табыс табу Шығынды азайту Ықыласты/қанағаттануды арттыру

Тоғыспалы сату кампаниялары Сату процестерін автоматтандыру Шағымдарды шешу деңгейін арт-

тыру

Апселл кампаниялары Тұтынушыларға онлайн түрде

қызмет көрсету

Тұтынушыға көрсетілетін қызметті

жақсарту

Бағалы қарым-қатынастарды

қорғау

Тұтынушының өз-өзіне көрсететін

қызметін жақсарту

Орындау процесін жақсарту

Сатылым лидтерін қалыптастыру Пайда әкелмейтін тұтынушылар-

дан құтылу

Интернеттегі тәжірибені жақсарту

Жаңа тұтынушыларға қол жеткізу Сату өкілінің өнімділігін арттыру Құнды ұсынысты жақсарту

Сатылымға байланысты көбірек

мүмкіндікпен қамтамасыз ету

Деректер сапасын жақсарту Тұтынушының қанағаттану өлшем-

дерін енгізу

12.1-сызба. CRM аналитикасы үшін негізгі деректер конфигурациясы

Дереккөздер Деректер қоры

Деректер

аналитикасы

Нәтижелер

Деректерді

қолданушылар

Есеп беру

OLAP талдауы

Деректер жинау

CRM аналитикасы

Деректер

қоймасы

CRM

деректері

ERP

деректері

Телефония

деректері

Әлеумет-

тік медиа

деректері

360

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

CRM-нің осы стратегиялық және тактикалық қолдану жолдарының әрқайсысына қажет

талдау түрлері де бір-бірінен өзгешеленеді. Мұны мысалмен көрсетейік. Тоғыспалы сату кам-

панияларын жүргізу арқылы қазіргі тұтынушылардан түсетін табысты арттыру міндеті жүк-

телген маркетологты көз алдыңызға елестетіңіз. Бұл процесс бұған дейін автоматтандырылма-

ған болса, ол байланыс құралы ұсыныс пен мерзім белгілеу туралы шешім қабылданардан бұ-

рын бірқатар маңызды мәселе бойынша талдау жүргізіп, есеп нәтижесін алғысы келетіні анық.

Байланыс құралы (арнасы) ретінде пошта не электрондық поштаны пайдалану қарастырылса,

ол мынадай сұрақтарға жауап беруді жөн көрер еді:

• Тұтынушы туралы жазбаларымызда қолданыстағы әрі қатесіз жазылған қанша пошта мен

электрондық пошта мекенжайы қамтылған?

• Тұтынушылар маркетинг ұсыныстарын қандай байланыс жолы арқылы алғысы келеді?

• Сатылымдарды арттырудағы әр арнаның салыстырмалы тиімділігі қандай?

• Әр арна бойынша кампания жүргізудің тұрақты және айнымалы шығыны қандай?

Маркетолог «Біз не ұсынғанымыз жөн?» деп шешім қабылдау үшін мынадай сұрақтарға

жауап іздейді:

• Осыған дейін қандай ұсыныстар сәтті болды?

• Осы уақытқа дейін кампания жүргізудің қай формасы жақсы нәтиже көрсетті?

• Әр тұтынушы үшін кастомизацияланған «келесі ең ұтымды ұсыныс» кампаниясын іске

қосқанымыз дұрыс бола ма?

• Ұсыныс жасауға қатысты ұйымдық шектеулер, мысалы, қордағы өнім қолжетімділігі, тұ-

тынушымен байланыс саясаты (мысалы, бір тұтынушыға айына бір кампаниядан көп емес)

және талап етілген қосымша сатылымдар қандай?

Осы сұрақтардың жауабын табу үшін тұтынушыға қатысты деректердің әртүрлі форма-

сына сүйеніп, талдаудың әр алуан түрін қамту қажет. Мысалы, жазбалардан «электрондық

пошта мекенжайы» мен «үйінің мекенжайы» өрістерінде деректері бар тұтынушылар санын

есептеу салыстырмалы түрде оңай. Көрсетілген электрондық хаттардың кері қайтуы мен ашу

көрсеткіштерін шолу жіберілмеген хаттарды бағалау сияқты тұтынушылардың электрондық

пошталарын қазіргі уақытта пайдаланатыны не пайдаланбайтыны туралы жақсы түсінік бере-

ді. Алайда әр тұтынушы үшін «келесі ең ұтымды ұсыныс» қалыптастыру керегі туралы сұрақ

компанияның модельдеудегі біліктілігін бағалауды және бірыңғай тұтынушы деңгейінде бол-

жамды модельдерді құру, тестілеу мен қолдану үшін тиісті хронологиялық деректердің қолже-

тімділігін қамтиды.

ТҰТЫНУШЫ САЯХАТЫНЫҢ АНАЛИТИКАСЫ

Тұтынушы саяхатын мынадай үш сатымен сипаттаймыз: тұтынушыға қол жеткізу, тұ-

тынушыны ұстап қалу және тұтынушымен қарым-қатынасты дамыту. Компанияның тұты-

нушыға қол жеткізу, тұтынушыны ұстап қалу және тұтынушымен қарым-қатынасты дамыту

стратегияларын қолдайтын талдау түрлері бір-бірінен ерекшеленеді. Тұтынушыға қол жеткізу

стратегиялары ықтимал жаңа тұтынушыларды анықтау мен олардың талаптарға сай келетінін

бағалау үшін қажет. Тұтынушылардың талаптарға сәйкестігін тексеретін процесс әдетте дерек-

терді талдаудың нәтижесі саналатын скорингті қамтиды. Скоринг нәтижесіндегі ұпайлардың

жоғары деңгейі ықтимал тұтынушының компания үшін құндылығын арттырады. Лидтер ско-

рингі, 12.2-кестеде көрсетілгендей, нарықтық, ұйымдық, жеке, реляциялық және мінез-құлық

361

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

бойынша атрибуттардың кең ауқымын қамтуы мүмкін. Лидтерді қолмен бағалауға болса да,

лид-менеджмент қосымшаларының көбі сату менеджерлеріне бағалау туралы есептер жасауға

және сату өкілдерінің ең жақсы лидтерді бақылауын қамтамасыз етуге мүмкіндік бере отырып,

скоринг процесін автоматтандырады.

Тұтынушының өмірлік цикл аясындағы ұстап қалу кезеңі мынадай әртүрлі сұрақтарға

жауап беру үшін талдауды талап етеді: болашақта қандай тұтынушы құнды болады? Тиісті

тұтынушы менеджменті стратегияларын (тұтынушы менеджментінің жеті негізгі стратегиясы

туралы талқылаумен танысу үшін 5-тарауды қараңыз) әзірлей алатындай, тұтынушыларды

қалай кластерлей аламыз? Қандай тұтынушылар компаниямен әрекеттесуін тоқтатып, кетіп

қалуы мүмкін? Әр тұтынушыға қызмет көрсету шығыны қандай? Тұтынушы ықыласы бағдар-

ламамыздың экономикалық тұрғыдан тиімділігі қандай?

CRM аналитикасы, әрине, талдау үшін дұрыс деректердің қолжетімді болуын қамтамасыз

ете отырып, осы сұрақтарға айтарлықтай үлес қоса алады. Табысты арттыруға бағытталған не-

гізгі стратегиялардың бірі – болашақта компания үшін аса құнды болатын тұтынушыларды

сақтап қалу. Екінші тарауда тұтынушының өмірлік құндылығы (CLV) ұғымына анықтама бер-

дік. Тұтынушының өмірлік құндылығы – тұтынушымен қарым-қатынастан, тұтынушы сегмен-

тінен немесе контингентінен түсетін бүкіл таза пайданың ағымдағы құны. CLV-ді есептеудегі

деректер мәселелері, 2-тарауда сипатталғандай, қиындықтар туғызады. Компаниялар тұты-

нушының болашақта сатып алу ықтималдығы, сол сатылымдар кезінде алынған жалпы пайда

мен тұтынушыға қызмет көрсету шығынын білуі қажет. Қызмет көрсету шығыны таза пайданы

есептеу үшін жалпы пайдадан шегеріледі, ал ол ағымдағы құнды тудыру үшін дисконтталады.

CLV-ді есептеудегі аналитикалық міндеттердің бірін ғана, яғни болашақ сатылымдарды

болжауды қарастырайық. Бизнес контексі мен деректер қолжетімділігіне байланысты анали-

тик мамандар мынадай бірқатар дереккөз бен аналитикалық процедураны пайдалана алады:

сату командасының бағалауы сияқты сапалық деректерді талдау, тұтынушының сатып алуға

ынтасы бойынша зерттеулердің сандық талдауы, сырғымалы орта мән, экспоненциал деңгей-

лестіру мен уақыт қатары декомпозициясын қолдана отырып, сатылымдар туралы хроноло-

гиялық деректердің талдауы, басты көрсеткіштер негізіндегі салдар талдаулары, регрессия не-

месе болжамды аналитика (мысалы, машинамен оқыту мен нейрон желілері).

Тұтынушымен қарым-қатынасты дамыту – тұтынушы саяхатының үшінші кезеңі. Тұты-

нушымен қарым-қатынасты дамытудың мақсаты – тоғыспалы сату мен апселлинг немесе тұ-

тынушы табыстылығын арттыру мақсатымен қызмет көрсету деңгейін түзету арқылы сақтал-

ған тұтынушылардың компания үшін құндылығын арттыру. B2B контексінде аккаунт менед-

12.2-кесте. Ықтимал тұтынушыны бағалауда қолданылатын критерийлер іріктемесі

Нарықтық Ұйымдық Жеке Реляциялық Мінез-құлық

бойынша

Нарық көлемі Табыс Еңбек өтілі Бұрынғы тұтынушы Веб-сайтқа

кіріп тұра ма?

Нарық өсімі Пайда Шешім

қабылдау рөлі

Жоғалған мүм-

кіндік

Тіркелген бе?

Нарықты

сегменттеу

Санатқа жұмсал-

ған қаражат

Бюджет иесі Веб-сайт немесе

жарнама арқылы

келді ме?

Ағымдағы жеткізуші-

мен келісімшарты бар

ма?

Жаңа

қатысушылар

Сертификаттар Ықпалы Ұсыныс арқылы

келді ме?

Видеоны көрді ме?

Бәсекелестер саны Әлеуметтік желі-

лерге қатысу

Тәжірибе жыл-

дары

Дерекқор үшін

жаңа ма?

Зерттеу қатысушысы

ма?

362

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

жерлері мүмкіндіктерді анықтау мен оларды CRM құралдарының қолдауы шеңберінде бұрын

анықталған бизнес-процестерге сәйкес, аяқталуға қарай ілгерілету үшін жауапты. Аға менед-

жерлер әдетте тұтынушыға қызмет көрсетудің қандай деңгейін ұсыну керек екенін анықтай-

тын болады. CRM стратегияларының көбі тұтынушыларға дербестендірілген және жиі қызмет

көрсетуді қамтыған көпдеңгейлі қызмет көрсету түрлерін енгізуде. Сондай-ақ компания үшін

аса құнды тұтынушыларға арнап тиімді шарттар ұсынады. Деректер жинағы ауқымды болатын

B2C ортасында CRM аналитикасы мынадай сұрақтарға жауап беруге тиіс: тұтынушыға келесі

жолы қандай ұсыныс жасағанымыз дұрыс болады? Тұтынушымен байланыс орнатуды бастау

үшін компанияның қандай іс-шараларын жүргізгеніміз жөн?

В2С контексінде келесі ең ұтымды әрекет (NBA) деген ұғым көп кездеседі. NBA ұғымы

әрекет үшін кеңес беру мақсатымен тұтынушыны түсіну (әсіресе болжамды аналитика) мен

контексті біріктіреді. Компаниялар ерекше қызғушылық танытатын әрекет – тұтынушының

компания үшін құндылығын арттыратын апселл немесе тоғыспалы сатуға бағытталған ұсыныс

жасау. Алайда ұсыныстың жасалуы, оның қандай болуға тиіс екені және қашан жасалуы қажет

екені контекске байланысты. Келесі ең ұтымды әрекет 8-тарауда талқыланғандай, бағдарлама-

лық жарнамада басты рөл атқарады.

Жарнама мамандары реал-таймда онлайн саяхат кезінде шерту мен cookie файлдары ар-

қылы тұтынушыларды қадағалай алады. Осының барлығы NBA-ді анықтауға жол ашады. NBA

қандай жарнама хабарламасына қызмет көрсету керек, қандай контентке баса назар аударған

жөн немесе тіпті қандай дербестендірілген промо-акция ұсыну қажет екенін көрсетуі мүмкін.

Кейде контекстік жағдайлар ұйымдық жауаптың белгілі бір түрін іске қосатын оқиғалар

ретінде әрекет етеді (көбірек ақпарат алу үшін 8-тараудағы оқиғаға негізделген маркетингті

қараңыз). Тұтынушының қазір шешілмеген шағымы бар болса, компанияның оған ұсыныс

жасауы тұтынушы тәжірибесі туралы хабардар емес екенін көрсетеді. Бәлкім, осы жағдайда

тұтынушы қалайтын келесі ең ұтымды әрекет – оның шағымын шешу жолы арқылы нені күте-

тінін анықтау, мәселесін шешу немесе көңілінен шықпаған өнім не қызмет үшін өтемақы ұсы-

ну мақсатымен қызмет көрсету орталығынан қоңырау шалу. Мысалы, қызмет көрсететін агент

тұтынушыға көмектесіп, оның талап-арызын қанағаттанатындай шешкендіктен, тұтынушы-

ның компаниямен әрекеттесуі жақсы болуы мүмкін. Міне, осындай жағдайда ұсыныс орынды

болатыны анық. Ұсыныс сатып алу себетін талдауға (А өнімін сатып алған адамдар В өнімін

де сатып алады) немесе тұтынушы сатып алу кезінде жүйелі мінез-құлық үлгісін танытуына

байланысты (қаңтарда Х өнімін сатып алатын адамдардың 40%-ы келесі шілдеде Y өнімін са-

тып алады) жасалынады. Сондай-ақ мобайл деректерді пайдалана отырып, ұсынысты нақты

ритейлермен бастауға болады. Әрине, деректерді пайдаланудың барлық мысалдары адамдарды

деректерді шектен тыс пайдаланудан қорғауға арналған деректерді қорғау заңнамасына сәйкес

келуі керек. Көп жағдайда бизнес-ережелер ұсынысты жасаған дұрыс десе де, контекске сезім-

тал басшылық ұсыныс жасамауды дұрыс көруі мүмкін. Фирманың келесі ең ұтымды әрекетін

құратын бірқатар контекстік жағдай болып жатады, ал бірақ әр жағдайды жеке қарастырса,

ұйымда даулы мәселелер туындауы ықтимал. Шот-фактураны уақытылы төлей алмаған, бірақ

сондай-ақ бірнеше мың долларға тапсырыс берген тұтынушыны қарастырып көрейік. Компа-

ния жауабының бір түрі қарыз төленуге тиіс екені туралы ресми хабарландыру жіберу болса,

екіншісі компаниямен қарым-қатынас орнатқаны үшін дүкен менеджері клиентке алғыс айтып,

жеке қоңырау шалуы мүмкін. Болжамды аналитикаға ғана сүйенетін, бірақ контексті ескер-

мейтін қарапайым ережелерге негізделген кеңес беру механизмдері компания мәселесін жеңіл-

детудің орнына, қиындата түсетіні жасырын емес.

«Келесі ең ұтымды ұсыныс» (NBO) – келесі ең ұтымды әрекеттің (NBA) қосалқы жина-

ғы. Келесі ең ұтымды ұсыныс ұғымының негізін Amazon.com компаниясы қалады. Ол онлайн

тұтынушыларына «мына өнімді алған адамдар әдетте мынаны да сатып алып жатады» деген

сияқты қарапайым өзара байланыс орнатуға негізделген кеңестер мен хаттар жіберіп отырады.

Бүгінгі таңдағы модельдеу анағұрлым күрделі және ұтымды ұсынысты дер уақытында дұрыс

363

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

арна арқылы жасауға жол ашатын күрделі, контекске сезімтал, болжамды аналитикаға сүйенеді.

Келесі ең ұтымды ұсынысты қолдайтын құралдар ұсыным беру құрылғылары деп аталады.

Олар тарихи транзакциялық және демографиялық деректердегі қарым-қатынастарды анықтау

және статистикалық түрде сандық бағалау арқылы жұмыс істейді, оның модельді әзірлеу деген

де аты бар. Бұл модельдер болашақ мінез-құлықты болжау үшін пайдаланылады. Ол сондай-ақ

болжамды аналитика ретінде белгілі. Болжамдар әдетте маркетологтар мен агенттерді тұтыну-

шы үшін сараланған ұсыныстар тізімімен қамтамасыз ете отырып, ықтимал жағдайлар немесе

балл формасында болады. Қабылданған немесе қабылданбаған ұсыныстар нәтижесі кейін мо-

дельді жақсарту үшін қолдануға болатын қосымша деректерге айналады. Динамикалық келесі

ең ұтымды ұсынысты тұтынушылар веб-сайт пен байланыс орталығы сияқты компанияның

түйісу нүктелерінде әрекеттескен кезде, реал-таймда жасауға болады.

12.1-КЕЙС

ING БАНКІНДЕГІ КЕЛЕСІ ЕҢ ҰТЫМДЫ ӘРЕКЕТ

Еуропадағы ењ ірі ќаржылыќ ќызмет көрсететін фирмалардыњ бірі ING тікелей мар-

кетинг операцияларыныњ өте ‰лкен көлеміне ие бола отырып, жыл сайын пошта арќылы

шамамен 60 млн хат жібереді. Бастапќыда тікелей поштаға арнап жасалған кампания

бағдарламасы банк ќажеттіліктеріне жауап бермейтінін, осылайша ±тымдылығын жоғалтып

жатќанын т‰сінді. Себебі ќазір онлайн арнаға баса назар аударатын көпарналы комму-

никацияға ќажеттілік туындаған еді.

ING б±рынғы бағдарламаныњ мəселелерін шешу маќсатымен жања идеяларды пайда-

ланатын тікелей маркетингтік бағдарламаны жасау ‰шін 5 млн еуродан көп бюджет жəне

маркетинг, IT, клиент білімі мен əрт‰рлі арналардан шамамен 50 штаттыќ ќызметкерді

ќамтыған 15 айға арналған жобаны ж‰ргізді.

ING-діњ жања klantdifferentiatie тікелей маркетингтік бағдарламасы дербестендірілген

жəне реал-таймда əрт‰рлі арналар арќылы жіберілетін маркетингтік хабарламалар шы-

ғарады.

Бағдарлама ING-ге мына əрекеттерді іске асыруға м‰мкіндік береді:

 Бiрнеше арна арќылы кампания ж‰ргiзу. ING-діњ б±рынғы кампания

менеджменті бағдарламасы пошта, электрондыќ пошта жəне колл-орталыќтыњ

сыртќы ќоњыраулары сияќты шығыс арналарға с‰йенген болса, жања бағдарлама

бөлімшелер, банктіњ ќауіпсіз веб-сайты жəне колл-орталыќќа шалынатын ќоњы-

раулар сияќты кіріс арналар бойынша маркетингті ќолдайды.

 Маркетингтi арналар бойынша синхрондау. Кампания менеджменті ор-

талыќтандырылғандыќтан, кампаниялар кіріс жəне шығыс арналар бойынша бір-

лескен талпыныс ретінде ж‰ргізіледі. Мысалы, клиент тура сол жинаќ шоты туралы

±сынысты электрондыќ пошта, веб-сайт немесе екеуі арќылы ала алады. ING

±сыныстардыњ арнайы реакция коэффициенттеріне ќол жеткізген арналар арќылы

жіберілуін ќамтамасыз ету ‰шін нормалар бекітті.

 Маркетинг хабарламаларын дербестендiру. Əр клиент өзі туралы ком-

панияға б±рыннан белгілі аќпарат жəне таяудағы əрекеттестік кезінде аныќталған

д‰ние негізінде өнім туралы дербестендірілген ±сыныс алады. Бөлімше ќызметкер-

лері енді əр клиент ‰шін дербестендірілген келесі ењ ±тымды əрекет (NBA) ќандай

екенін көреді жəне өнімді бөлімшеде клиентпен əрекеттесу кезінде ±сына алады.

 ‡здiксiз диалог ретiнде ж‰ргiзу. Арнайы кампанияларға толығымен назар

аударудыњ орнына, ING жања кампания менеджменті бағдарламасын т±раќты

т‰рде, яғни ‰здіксіз ж‰ргізді. Клиент жауаптарын əрт‰рлі арнадан жинау жəне

оларды к‰нде деректер ќоймасына енгізу арќылы банк клиенттеріне жасалатын

±сыныстарды т±раќты т‰рде оњтайландырады. Ұсыныс бірнеше рет көрсетілсе

жəне клиент жауап бермесе, басќа ±сыныс жіберіледі.

364

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

ҚҰРЫЛЫМДАНҒАН ЖӘНЕ

ҚҰРЫЛЫМДАНБАҒАН ДЕРЕКТЕРГЕ АРНАЛҒАН АНАЛИТИКА

Құрылымданған деректерге арналған CRM аналитикасы әдетте жақсы әзірленеді. Жиын-

тық, орташа, мода, медиана және диапазонды есептеу сияқты қарапайым статистикалық про-

цедуралар – CRM қолданушылары тудыратын сипаттаушы стандарт есептердің негізі. Сұ-

рақтар анағұрлым күрделі және қарапайым сипаттаудан түсіндіруге немесе болжауға бағыт-

талған сайын, жауаптар тудыру үшін қажет аналитикалық процедуралар да күрделене түседі.

12.1-сызбада біз OLAP пен деректер жинауды осы күрделі сұрақтарға жауап беру үшін қоймада

сақталатын деректерді тексерудің екі жолы деп анықтаймыз. OLAP сұранымдары CRM қол-

данушыларына деректердің нақты бөлігі, мысалы, сатушының жұмыс өнімділігі сол қалпын-

да қалғанда, оның себептерін талдап, тексеруге мүмкіндік береді. Деректер жинау құралдары

қолданушыларға ақпарат беру үшін корреляция, регрессия, шешім қабылдау ағашы, кластер-

леу және жасанды нейрон желілері сияқты статистикалық процедуралардың жақсы әзірленген

ауқымын пайдаланады. Кітапта осы статистикалық процедуралар толық қамтылмағанымен,

тарауда осы техникалардың кейбіреуінің CRM-де қолданылуы туралы қысқаша таныстырып

өтеміз.

11-тарауда түсіндірілгендей, құрылымданбаған деректер – алдын ала анықталған дерек-

тер моделіне сәйкес келмейтін деректер. Оған мыналар жатады: мәтіндік және мәтіндік емес

файлдар, оның ішінде электрондық кестелер, құжаттар, PDF құжаттар, қолмен жазылған жаз-

балар және сурет, аудио, видео мен мультимедиа деректері. Құрылымданбаған деректер компа-

ния аясынан тыс әлеуметтік медиадағы ауқымы кең деректер қорларында орналасады, осыдан

«ауқымды деректер» (big data) термині шыққан. Деректердің осы түрлері бойынша аналитика

әлі де дамуда.

Құрылымданбаған деректер бойынша аналитиканың ең дамыған формасы – мәтіндік

аналитика. Мәтіндік аналитика құрылымданбаған мәтіндік файлдардан тиісті ақпаратты

шығарып алып, оны кейін әр алуан жолмен пайдалануға болатын құрылымданған ақпаратқа

айналдырады. Құрылымданбаған мәтіндік деректерді колл-орталық агенттерінің жазбалары,

электрондық хат, интернеттегі құжаттар, жылдам хабарламалар, блогтар, туиттер, тұтыну-

шы пікірлері, тұтынушы шолулары, сауалнамадағы жауап өрістері, әлеуметтік медиадағы

посттар, телефондық қоңыраулардың транскриптері мен интервьюлерден және т.б. табуға

болады. Біз ауызекі тілде жазғанда немесе сөйлегенде, слэнг, диалект, жаргон, қате орфо-

графия, анахронизмдер, қысқаша формалар, акронимдер, коллоквиализмдер, метафоралар,

грамматикалық идиосинкразиялар мен тіпті бір тілдескенде бірнеше тілді пайдаланамыз.

Бұл аналитиктер үшін қиындықтар тудырады. Бірақ оны түсінуге жәрдемдесетін бірнеше

мәтінді жинау құралы бар. Мысалы, SAS Text Miner® қолданушыларға мәтін, аудио мен

басқа файлдарды оларда сақталатын тақырыптар мен концептерді ашу арқылы ақпаратты

шығаруға болатын форматқа айналдыруға жол ашады.

Гутам Чакраборти мәтіндік аналити-

каның CRM-де бірқатар ықтимал қолдану жолы бар екенін айтады. Төменде солардың бір-

сыпырасы берілген:

• Жеке тұтынушыларға тән құрылымданбаған деректер болжамды модельдердің дәлдігін

жақсартуда пайдалы болуы мүмкін. Бұл құрылымданбаған деректер тұтынушының нақты

өнімге не қызметке сауалнамадағы жауабы болуы ықтимал. Болжамды модельдердегі мә-

тіндік деректерді пайдалану үшін негізгі алғышарт – мәтіндік деректерде бар терминдер

тұтынушы тәжірибесін (нашар немесе жақсы) көрсетеді, бұл тұтынушының компаниямен

жұмысын жалғастыру немесе кету туралы шешімін түсіндіруі мүмкін.

• Мәтіндік аналитика автоматтандырылған бағдарлау үшін кеңінен пайдаланылады. Авто-

маттандырылған бағдарлаудың танымал қосымшалары ретінде электрондық хатты қайта

жіберу мен спамды анықтауды айтуға болады.

365

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

• Түпкі себептер талдауы (RCA – Root cause analysis) – жіберілген қателіктер не мәселелер-

дің түпкі себептерін анықтауға арналған мәселені шешу әдісі. Тұтынушыға көрсетілген

қызмет немесе оның шағымы туралы жазбалардың мәтіндік аналитикасы мәселенің түбін-

де жатқан дүниелерді ашуы мүмкін.

• Тренд талдауы – белгілі бір дүниелердің нақты уақыт мерзімі ішінде қалай өзгеретінін түсі-

ну әдісі. Осындай объектілер мысалына істен шыққан құрал бөліктерінің нөмірлері туралы

хабарландырулар, қызмет көрсетілетін құрылғының сериялық нөмірлері, тұтынушыға қыз-

мет көрсету сұранымының түрлері және талап етілетін техникалық қолдау жатады. Тренд

талдауының стандарт әдісі – анағұрлым ұзақ уақыт мерзімімен (күн, апта, ай немесе жыл)

салыстырғанда, нақты уақыт ұзақтығы (минут, сағат, күн немесе ай) үшін құжат жинақта-

масында ең жиі аталатын дүниенің графигін салу және салыстыру.

• Мәтін арқылы тұтынушы эмоциясын талдау. Мәтіндік деректерді талдаудың маңызды

мақсаты – тұтынушылардың (немесе бұрынғы тұтынушылар, ықтимал тұтынушылар, бә-

секелестер мен серіктестер) компания, бренд, өнім, қызмет, адам немесе топ жайында қан-

дай сезімде екені және не ойлайтыны туралы түсінік алу. Тұтынушылар қандай көзқараста:

жақсы, нашар немесе бейтарап па? Олар өнім не қызметтің қай атрибуттары (ерекшелік-

тері) жайында жақсы немесе нашар пікірде? Тұтынушылар компания өнімінің сапа, баға,

пайдалану мерзімі, қауіпсіздігі, пайдалану оңайлығы сияқты әр алуан атрибуттары жайын-

да не ойлайды? Әдетте тұтынушы өнім немесе қызмет туралы жақсы пікірде болса, ол оң

эмоциялық реңк ретінде жіктеледі. Ал көзқарасы нашар болса, оны теріс эмоциялық реңк

деп қарастыруға болады. Сондай-ақ тұтынушының көзқарасы жақсы не жаман да болмаса,

оның эмоциялық реңкі бейтарап саналады.

12.2-сызба. Әлеуметтік медиадағы эмоциялық реңк аналитикасы

366

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

BIG DATA АНАЛИТИКАСЫ

Ауқымды деректер қарқынды түрде көбейген сайын сарапшылар оны сипаттауға ұмтылу-

да. Ең дәлелденген сипаттаманы Gartner, Inc. компаниясының құрамына кіретін META Group

жасады. META зерттеушілері ауқымды деректердің үш V (volume, velocity, variety) деп атала-

тын мынадай үш атрибутын анықтады: көлем, жылдамдық және әралуандық.

Кейбір ауқым-

ды деректердің сапасына алаң білдірген IBM компаниясының деректі зерттеушілері төртінші

V-ді, яғни шынайылықты анықтады.

Біз алғашқы үш V-ді сипаттаймыз.

• Көлем. Бұл – дәстүрлі реляциялық дерекқорлар және олардың беретін мүмкіндіктерінен

асып кететін деректер жинағының үлкен ауқымы. Мысалы, 25 миллион тұтынушыға арнал-

ған 15 өрісі бар CRM жүйелерін елестетіңіз. Содан кейін сол 25 миллион тұтынушы күніне

200 клик жасаған кезде, олардың интернеттегі мінез-құлқын бақылау процесін бағамдап

көріңіз. Күтпеген жерден деректердің көп болатыны соншалық – дәстүрлі дерекқорлар

12.2-КЕЙС

АВТОИНДУСТРИЯДАҒЫ МӘТІНДІК АНАЛИТИКА

АЌШ-тыњ автомобиль шығаратын компанияларына Кепілдіктер жыл сайын 35 млрд

долларға жуыќ шығын əкеледі. Кепілдік ќ±нын оњтайландыру – автокөлік өндірушілері ‰шін

шығын тењдеуіндегі аса мањызды фактор. Кепілдік ќ±нын оњтайландыруда аса пайдаланыл-

майтын əдістердіњ бірі – ќызмет көрсететін техник мамандардыњ пікірлерінен ‰йрену. Осы

пікірлерді жазып алып, мəтіндерді терењ талдау белгілі бөлшектіњ аќауы туралы аќпарат

±сына отырып, автокөлік өндірушілеріне болашаќта олардыњ алдын алуға м‰мкіндік бере

алады. Техник мамандардыњ пікірлерін талдай отырып, мынадай негізгі с±раќтарға жауап

іздеуге болады:

1. Дилерлер тап болатын негізгі мəселелер ќандай?

2. Ќандай бес компонент к‰рделі мəселе тудыратындар ќатарында жиі аталады?

3. Маусымдыќ ерекшеліктерге байланысты компоненттердіњ істен шығу зањдылығы

байќала ма?

4. Компоненттіњ істен шығуы мен компоненттіњ кепілдік ќ±ны арасында ќандай да

бір байланыс бар ма?

5. Кепілдік мерзімі ішінде көліктіњ аќауы бар ќай бөлшегі жиі сөз етіледі?

Осы с±раќтарға жауап беруге м‰мкіндік беретін мəтінді терењ талдау ќ±рылымдан-

баған деректердіњ мынадай төрт т‰рін біріктіреді: техник маманныњ дилер менеджмент

ж‰йесі бойынша пікірлері, т±тынушыныњ CRM ж‰йесі бойынша пікірлері, пайдаланаушыныњ

əлеуметтік медиадағы пікірлері жəне сауда журналдарындағы көлікке шолулар. Мəтін ќо-

сымшаға мынадай ‰ш нəтиже бере отырып енгізілді: кілтсөздер тізімі, осы кілтсөздердіњ

көлік аќауы туралы негізгі таќырыптардыњ анағ±рлым жоғары дењгейі жəне ‰шіншісі – «жа-

нармайдыњ ағып кетуі» сияќты ќатері жоғары кілтсөздер тізімі.

Нəтиже автокөлік компанияларына кепілдікпен байланысты шығынын азайту ‰шін бір-

ќатар əрекетке баруға жол ашады. Олар төменде көрсетілген:

 Автокомпоненттi жеткiзу туралы шешiмдер. Автокөлік өндірушілері өнім

жеткізушілерімен нəтижені бөлісе алады жəне аќау көрсеткіштерін азайту ‰шін

бірлескен бастамалар да жасай алады.

 ¤неркəсiптiњ iшкi инженерлiк процестерiн ќайта жобалау. Компо-

нент компанияныњ өзінде өндірілсе, онда аќауды болдырмас ‰шін өндіру процесін

ќайта ќарастыруға/ќайта жобалауға болады.

 Ќорды оњтайландыру. Б±зылған автобөлшектердіњ кездесу жиілігін бөлшек-

терге деген с±ранысты болжау ‰шін пайдалануға болады.

367

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

бұдан былай ондай ауқымды басқара алмайды. Деректер көлемі ұғымы қалған екі V-дің

функциясын да қамтиды; бізде әрдайым өзгеріп отыратын әр алуан (әсіресе онлайн, әлеу-

меттік және мобайл) деректер бар. Реляциялық дерекқорлар бұл ортаға арналмаған.

• Әралуандық. Операциялық CRM жүйелеріндегі дәстүрлі деректер электрондық кесте

сияқты құрылымданған. Алайда ауқымды деректерді қатарлар мен бағандарға немесе сан-

дарға форматтау әрдайым оңай бола бермейді. Ауқымды деректердің әркелкілігі әлеумет-

тік медиадағы посттар, видео, суреттер, блогтар, орналасу және сенсор туралы деректерде

көрінеді. Деректердің осы формаларын реляциялық деректерге айналдыруға тырысатын

құралдар мен әдістер бар. Міне, осының барлығы – ауқымды деректерге қатысты үлкен

мәселе.

• Жылдамдық. Ауқымды деректер біріктірілген деректер ғана емес, сондай-ақ бұл ағымдық

және қолданушыларға реал-таймда туындайтын деректер. Ағымдық деректер мерзімді түр-

де талдануға дайын бәк-офис реляциялық дерекқорларында жай ғана орналаспайды. Олар

үздіксіз жаңарып тұрады.

Тұтынушылармен жұмыс істейтін менеджерлер транзакциялық деректердің тар ауқымын-

дағы мерзімді зерттеуден тұтынушы тудыратын, сондай-ақ көлемі геометриялық прогрессия-

да артып келе жатқан әлеуметтік және көпарналы ортаға көшуде. Деректер көлемі көбінесе

смартфондар мен «Заттар интернеті» тудыратын қосымша деректермен артуы әбден мүмкін.

2013 жылы Apple компаниясы жаңа өнімі iBeacon сервисін таныстырды. Ол ритейлерлерге

клиенттерді реал-таймда дүкенде бақылауға мүмкіндік береді. iBeacon деректер ағымы дүкен-

дегі трафик үлгілерін, тұтынушылар уақыт өткізетін қызығушылық нүктелерін анықтай алады

және клиенттің не сатып алғаны, көргені немесе қайда кіргеніне байланысты реал-таймдағы

промо-акциялар үшін алғашқы түйісу нүктесі рөлін атқарады. Заттар интернеті (IoT) оңтай-

лы шешімдер қабылдау үшін «ақылсыз» объектілерді біріктіру процесін сипаттайды. Мыса-

лы, радиотаратқышы бар чиптердің бағасының төмендеп кетуі логистикалық фирмаларға өзі

әр тауардың реал-таймда қайда екенін біліп, солайша жіберілген қателерді азайтып, дәлдік-

ті арттырып және тауарлардың жоғалуының алдын ала алатындай, жүйелеріндегі әр тауарды

белгілеуге жол ашады. Деректер ағымы нақты және тұрақты болған уақытта, бұл фирмалар

тұтынушыларына лекке қол жеткізуге және қызмет көрсету бойынша қымбат қоңырауларды

12.3-сызба. Ауқымды деректерге қатысты 3V

• Петабайттар

• Жазбалар

• Транзакциялар

• Кестелер, файлдар

• Құрылымданған

• Құрылымданбаған

• Жартылай

құрылымданған

• Десте

• Реал-тайм

• Стриминг

Көлем

Жылдамдық Әралуандық

Ауқымды

дерек-

терге

қатысты

368

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

(мысалы, «Маған жіберілген зат қайда?» дегендей) айналып өтуге мүмкіндік береді. Ауқымды

деректерді қолдайтындар маркетологтарды шешім қабылдау мақсатында жақсы айлалар жасау

мен аналитикалық модельдерге сенудің орнына, сарапшы мамандардың пікірін пайдаланғаны

үшін сынға алды.

Компаниялар мен деректерді зерттеушілер құрылымданбаған деректерді қалай түсіну мен

пайдалану керек екені бойынша ғана емес, сондай-ақ оларды қалай біріктіру мен одан кейін

құрылымданған және құрылымданбаған деректердің қосындысынан артықшылық алу бойын-

ша қиындық тудырған мәселеге тап болды. Бұл құрылымданбаған деректердің талдауынан да

күрделі мәселе тудырады. Осындай қиындыққа тап болып жатқан IT мен бизнес-аналитикада-

ғы маңызды компаниялар, атап айтқанда, IBM, SAS пен Oracle бағдарламалық жасақтама мен

фирмаларға ауқымды деректерден құндылық алуға көмектесетін нұсқаулыққа қомақты инвес-

тиция құяды. IBM компаниясы SPSS мен Cognos сияқты аналитикалық компанияларды сатып

алу үшін 14 млрд доллардан астам қаражат жұмсады.

Ауқымды деректерді талдау менеджерлерге маңызды белгілерді немесе трендтер мен өз-

герістердің нышандарын бұрмаланған деректер толқынынан ажыратуға көмектесе алады.

eBay Inc. компаниясы ауқымды деректер шешімін ерлерге арналған коллекциялық баскетбол

аяқкиімін сатып алатын адамдар трендін анықтау үшін пайдаланды. Тренд күнделікті сатыла-

тын мыңдаған аяқкиім тізімін талдаудан және басқа әлеуметтік медиа деректерінен алынды.

Одан кейін бұл ақпарат негізінде қосымша тізім жасалып, eBay компаниясына қосымша табыс

әкелген ықтимал сатып алушыларға дереу жіберілді.

Дәстүрлі зерттеудің тура сол ақпаратты

жіберуіне бір ай кетуі мүмкін еді. Ауқымды деректер шешімі ақпаратты ұтымды және өзекті ете

отырып, осы белгіні бір күнде анықтауға мүмкіндік береді.

Ауқымды деректер шешімін құру компанияларға қызмет көрсетумен байланысты маңыз-

ды мәселелерді реал-таймда анықтау және жылдам жауап беру үшін колл-орталық сұраным-

дарының транскриптері, блогтар, туиттер мен талқылау алаңдары сияқты тұтынушыға қызмет

көрсету туралы деректер ағымын талдауға жол ашады. Мысалы, фирманың кеңінен тестілеу-

ден өтіп, сыналып жатқанына қарамастан, кейбір қолданушылардың есептеу инфрақұрылы-

мына мәселелер тудыратын жаңа бағдарламалық жасақтаманы шығарып жатқанын елестетіңіз.

Бірнеше апта не ай бойы сатылымдардан кері байланыс, тұтынушыға қызмет көрсету орталық-

тарының түйінделген есептері мен электрондық хаттарды талдауды күтудің орнына, ауқымды

деректер аналитикасы бірнеше сағатта күтпеген мәселелерді көрсете отырып, бұрмаланған ақ-

парат белгілерін анықтай алады, ал бұл фирмаға оларды уақытылы шешуге мүмкіндік береді.

Бұл мәселелерді тезірек шешу арқылы тұтынушы тәжірибесін жақсартады, ықыласын ілгері-

летеді және қызмет көрсету шығынын азайтады.

12.3-КЕЙС

BRITISH AIRWAYS КОМПАНИЯСЫНДАҒЫ АУҚЫМДЫ

ДЕРЕКТЕР АНАЛИТИКАСЫ

British Airways (BA) компаниясы CRM бағдарламасын «Мені біле ж‰р» (Know Me) деп

аталатын ауќымды деректер шешімімен к‰шейте т‰сті. Б±л шешім оныњ ыќылас бағдар-

ламасы, оған ќатысушыларыныњ онлайн мінез-ќ±лќы, операциялыќ деректер мен сатып

алу тарихынан алынған деректерді біріктіреді. Бағдарлама бойынша ±шаќ бортсеріктері

ВА компаниясыныњ ењ жаќсы клиенттерініњ есімін атап, амандасады жəне рейс кешіккен

жағдайда, кері сапар кезінде клиенттен жеке кешірім с±райды. М±ндай ќосымшалар ќыз-

метті дербестендіріп, өзініњ табыс əкелетін клиенттері ‰шін ±шаќта жаќсы тəжірибе ±сына

алады, ал б±л, өз кезегінде, CRM-ніњ ыќыласты клиент ќалыптастыру бастамасыныњ маќ-

саты болып саналады.

369

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

Көп компания өзі туралы не айтылғанын, оны кім айтқанын және сол пікір қандай эмо-

циямен жеткізілгенін түсіну үшін әр алуан әлеуметтік медиа аналитикасын пайдаланады.

Әлеуметтік медиа деректері мен қызмет көрсететін колл-орталықтардан алынған транскрип-

терді, сондай-ақ сатылымдар туралы деректерді біріктіру арқылы компаниялар әлеумет-

тік медиа жарнамаларының құндылығын немесе түскен шағымдардан залалын тиімді түрде

анықтай алады.

Технология негіздері

Ауқымды деректер шешімі деректердің ауқымды көлемін арзан сақтау және сол деректерді

қолдана отырып, модельдерді құрастыру мен тестілеуге сүйенеді. Ауқымды деректер шешімінің

негізі – Hadoop бағдарламалық құрылымы.

Бұл – ашық коды бар құрылым немесе ауқымды

дерекқорларды жылдам есептеуге жол ашу үшін әр компьютер деректердің бір бөлігін өңдей-

тін, деректерді көптеген компьютер арасында үлестіретін есептеуші орта. Бұған қоса, басқа да

ашық коды бар аналитика қосымшалары қолданылады. Ақыр соңында, коммерциялық бағдар-

ламалық жасақтаманы жеткізушілер ұйымдар үшін құрылымданбаған реляциялық дерекқор-

ларға деректерді орнату, конфигурациялау мен біріктіруді және аналитиктер үшін деректердің

визуалданған презентацияларын пайдалану мен дайындауды жеңілдету мақсатымен қосымша

менеджмент пен шешімді қолдайтын құралдар, құрылымдар мен шешімдерді қосады. Біз бұл

еңбекті жазып жатқан сәтіміздің өзінде, айталық, мәтіндік аналитика сияқты технологиялар

жақсы деңгейде дамып жатқаны анық. Бірақ ауқымды деректер шешімдерін орнату, басқару

және пайдалану қиын екенін айта кеткен жөн. Ұйымдардың ішкі ресурстары жеткілікті болуы

керек. Сонда ғана олар CRM қолданушыларына көмектесе алады. Болмаса серіктестер ретінде

үшінші тарапты пайдаланады. Тұтынушылармен тікелей жұмыс істейтін менеджерлер кемінде

қысқа мерзім ішінде өзінің ауқымды деректерді пайдалануы үшін кейбір стратегиялық нұсқау-

лықты ұсыну мақсатында басқа функциялармен немесе IT жеткізушілерімен белсене жұмыс

істеуі қажет.

ҚҰРЫЛЫМДАНҒАН ДЕРЕКТЕРГЕ АРНАЛҒАН АНАЛИТИКА

Реляциялық дерекқорларда сақталған деректердің бірнеше түрі бар. CRM аналитика-

сының нәтижесіне сүйеніп, әрекет ететін менеджерлер талдау кезінде тиісті статистикалық

процедуралардың пайдаланылғанын тексеру үшін деректердің осы түрлерімен таныс болуы

қажет.

Негізінен, санаттық және үздіксіз деректер қолданылады. Дискретті деректер деп те атала-

тын санаттық деректер – өнім түрі, адамның жынысы немесе мекендейтін елі бойынша топтар-

ға не санаттарға жатқызуға болатын дүниелер туралы деректер. Реттелмеген санаттық деректер

номинал деректер (мысалы, тұтынушының есімі) деп аталады. Реттелген санаттық деректер

реттік деректер (мысалы, сатылымдардан түскен табыс бойынша реттелген тұтынушылар тізі-

мі) деп аталады. Үздіксіз деректер – шекті немесе шексіз ауқым шеңберінде кез келген мәнге ие

бола алатын деректер. Үздіксіз деректер аралық деректер немесе қатынас деректер формасын-

да болады. Аралық деректер белгіленбеген және негізі жоқ нөлдік нүктесі бар континиум бойы-

мен өлшенеді. Аралық шкала мысалына температураны келтіре аламыз. Фаренгейт бойынша

нөл деңгейі градус температурасының жоқ екенін білдірмейді. Қатынас деректері де аралық

деректер, бірақ деректердің 0 (нөл) нүктесі айнымалының жоқ екенін білдіреді деген қосымша

шарты бар. Биіктік өлшемі де қатынас деректерінің мысалы бола алады.

370

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

Номинал, реттік, аралық және қатынас деректер

Стэнли Стивенс деректердің мынадай төрт түрін әзірлеп, оның иерархиясын дамытты:

номинал, реттік, аралық және қатынас.

Менеджерлер мен олардың деректерді зерттеуші-

лері осы иерархияны түсінуі қажет, себебі бұлар деректер бойынша жасауға болатын талдау

түрлерін анықтайды. Деректер түрінің иерархиясы бола тұра, әр келесі деңгейде алдыңғы

деңгейдің барлық функциялары және өзінің кейбір қосымша ерекшеліктері бар. Кейбір ана-

литикалық процедураларды алда талқылаймыз. Ал қазір деректердің қалай ерекшеленетініне

тоқталамыз.

Номинал деректер ең қарапайым түрі және ол тек жіктеу, анықтау немесе санаттарға бөлу

үшін пайдаланылады. Тұтынушыға қатысты деректердің көпшілігі номинал түрінде кездеседі.

Бірыңғай тұтынушы нөмірлері, жыныс бойынша классификациясы (Е/Ә) және электрондық

пошта мекенжайлары номинал деректер мысалына жатады. Дерекқор тұтынушының тиісті

өрісте «1» нөмірлік белгісі бар автокөлікке иелік етуі туралы жазбаны таңдай алса да, (авто-

көліктің иесі саналмайтын тұлғаға «0» белгісі қойылса), бұл кез келген деңгейдің реті бар де-

генді білдірмейді, бұл: 1 > 0.

Реттік деректер өлшенетін айнымалыны жіктейді. Бұл деректер сізге бақыланған жағдай-

дың басқа жағдайға қарағанда қай ерекшеліктері көп не аз екенін айтады. Алайда олар ауқым

реттілігінің айырмашылығын көрсетпейді. Біз реттік шкаладан бірінші объектінің екінші объек-

тінің жіктелуіне қарағанда өлшенген ерекшелігі көбірек екенін білеміз, бірақ екінші объектідегі

жіктелген деректердің жақын не алыс орналасқанын білмейміз. Сатылымдардан түскен табыс

негізінде 1-ден n-ге дейін жіктелген тұтынушылар тізімі де реттік деректер болып саналады; сіз

бірінші нөмірлі тұтынушының ең көп сауда жасағанын білесіз, бірақ бірінші мен екінші нөмір

арасындағы алшақтық деңгейін жіктеу ретінен анықтай алмайсыз.

Аралық деректер реттік өлшемдермен байланысты «ауқым реттілігі» мәселесін шешеді.

Аралық деректер жіктеу ретін анықтап қана қоймайды, сонымен қатар ол жіктеу арасындағы

қашықтықты да айқындайды. Зерттеу құралдарының көбі аралық шкаланы қарым-қатынастар

мен көзқарастарды бағалау үшін пайдаланады. Аралық шкаланың белгіленген нөлдік нүкте-

сі болмайды. Цельсий мен Фаренгейт температура шкаласын аралық деректерді қолданатын,

бірақ негізі жоқ нөлдік нүктесі бар өлшем мысалына жатқызамыз. Аралық деректер арасын-

да айырмашылық бар болса, қатынас деректер арасында айырмашылық болмайды. Мысалы,

20° пен 10° арасындағы айырмашылық 60° пен 50° арасындағы айырмашылықпен бірдей, бірақ

біз 60° 20°-қа қарағанда үш есе ыстық деп айта алмаймыз.

Аралық деректерден гөрі қатынас деректерінің белгіленген және абсолютті нөлдік нүктесі

бар. Сондай-ақ қатынас өлшемдерінде номинал, реттік және аралық өлшемдердің барлық ерек-

шеліктері бар. Қатынас деректер сізге объектілерді жіктеуге, олардың рейтингін жасауға және

айырмашылықтарды салыстыруға жол ашады. Тұтынушыға қатысты деректер қатынас шкала-

сы арқылы өлшенеді, мысалы, тұтынушы шығыны, жасы, салмағы және бойы. Аралық дерек-

терде тек қана қосу және алу операцияларын қолдануға болса, қатынас деректерінде көбейту

және бөлу пайдаланылады. Мысалы, қатынас деректері сізге бөлмені жалдауға 150$ төлеген

клиент 75$ төлеген клиенттен екі есе көп ақша жұмсағанын көрсетуге мүмкіндік береді.

Осы деректер түрін ажырата білу керек. Себебі аналитикалық процедуралар да деректер

түріне сәйкес ерекшеленеді. Санаттық деректер логистикалық регрессия сияқты параметрлік

емес процедураларды пайдаланады. Үздіксіз деректер сызықтық регрессия сияқты параметрлік

процедураларды қолданады. Реттік деректер жинақтары арасындағы корреляцияны тестілеу

үшін қолданылатын әдістер аралық деректер үшін пайдаланылатын әдістерден ерекшеленеді.

Маркетинг зерттеушілері реттік өлшем шкаласын пайдаланады, бірақ деректерді үздіксіз де-

ректер ретінде жиі талдайды. Тұтынушы қанағаттануын өте қанағаттанған, қанағаттанған, бей-

тарап пікірде, қанағаттанбаған, мүлдем қанағаттанбаған деген бес шкалалық нүктеге қатысты

өлшейтін Лайкерт шкаласы шындығында реттік шкала болып саналады. Алайда аналитиктер

371

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

деректерді зерделеу үшін әдетте аралық (үздіксіз) деректерге арналған аналитикалық процеду-

раларды пайдаланады. Бұл – қаншалықты дұрыс болатыны әлі де даулы мәселе.

Осы тараудағы деректер жинау тақырыбына қатысты келесі шолуда бірқатар статистика-

лық процедураны қарастырамыз.

АНАЛИТИКАЛЫҚ АҚПАРАТТЫ ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ ҮШ ЖОЛЫ

Аналитикалық мақсаттармен тұтынушыға қатысты деректерді тексергісі келетін немесе

менеджмент есептерін алуға ниетті CRM қолданушылары оған, 12.1-сызбада көрсетілгендей,

стандарт есептер, OLAP (онлайн аналитикалық өңдеу) пен деректер жинау сияқты үш негізгі

жолмен қол жеткізе алады.

Стандарт есептер

Есеп беру – тиімді CRM жүйесінің маңызды элементі. CRM-нің негізі тұтынушыларды тү-

сіну мен дифференттеуде. Ал ол тұтынушыға қатысты жағымды ақпараттың нақты әрі шынайы

болуына байланысты. Есеп беру нақты өнімділік өлшемдері бойынша кешенді есептерден бас-

тап, негізгі аккаунттар мен жылдық табыс сияқты қарапайым тізім формасында болуы мүмкін.

CRM технологияларының көпшілігі мерзімді есептерді автомат түрде жасауға мүмкіндік

береді. Мысал ретінде квотаға қатысты сату өкілдерінің жұмысы мен өнімділігі туралы сату

басшылығына берілетін ай сайынғы есептер мен колл-орталық жұмысы туралы күнделікті

есептерді келтіруге болады.

Есеп беру стандартталған (алдын ала анықталған) немесе сұранымға негізделген (арнайы)

болуы мүмкін. Стандартталған есептер әдетте CRM-нің бағдарламалық жасақтама қосымша-

ларына біріктіріледі, бірақ көбінесе ұйымның қажеттіліктерін өтеу үшін кастомизациялауды

талап етеді. Қосымшаны іске қосқан кезде, кастомизация жасауға болады. Мысалы, опциялар

немесе іріктеу критерийлерін таңдаған кезде мұны іске асыра аламыз, бірақ соңғы нәтиже есеп

әзірлеушілердің жоспарлаған дүниесімен шектеледі. 12.4-сызбада сату өкілінің белсенді ак-

каунттары көрсетілген стандарт есеп үлгісі берілген.

Сұранымға негізделген есеп беру, басқа жағынан, қолданушының рөліне сәйкес арнайы

есеп құру үшін пайдалануға болатын құралдарды таңдау мүмкіндігін ұсынады. Бұл есеп тү-

рін реттеп, икемдеуге де болады. Ол арнайы есептерді сұратуға мүмкіндік беретіндіктен, дұрыс

пайдаланылған жағдайда, мықты құрал саналады. Мысалы, басшылық: «Маған менің аймағым-

12.4-сызба. Стандарт есеп мысалы

372

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

дағы жылдық табысы 50 000 доллардан жоғары, техникалық қызмет көрсету туралы келісімде-

рінің мерзімі аяқталған барлық клиенттеріңізді көрсетіңіз», – деп сұраным жасай алады.

Стандарт есептер қолданушыларға көбінесе кестелер, диаграммалар, сызбалар, графиктер,

карталар, құралдар панелі, иерархиялар мен желілер сияқты көптеген визуалдау құралы тү-

рінде жіберіледі. Есептерді кейін қарастырып, талдау үшін Excel сияқты басқа қосымшаларға

шығаруға болады.

Талдауға қажеттілік артқан сайын тұтынушыға қатысты дерекқорлардағы ақпарат ең жақ-

сы нәтиже әкелетіндей етіп құрылымданбауы мүмкін; осы себепті онлайн аналитикалық өңдеу

(OLAP) CRM-нің маңызды бөлігіне айналды.

Онлайн аналитикалық өңдеу (OLAP)

OLAP технологиялары деректер витринасында сақталатын деректерді «текшелер мен ті-

лімдерге кесу», деректерге тереңдеу және деректерді жинақтау сияқты процестерді пайдала-

нып, талдау мен арнайы сұраным жасауға мүмкіндік береді. Деректер витринасы әдетте үл-

кенірек деректер қоймасында сақталатын деректердің қосалқы жинағы саналады. Қосалқы

жинақ деректер витринасын иеленетін компанияның бөлімі, бөлімшесі немесе командасының

міндеттерін көрсетеді. Мысалы, сату бөлімшесі тек сатумен байланысты ақпаратты қамтитын

деректер витринасына қол жеткізе алады. Деректер витринасына жүктелетін деректер витри-

на қолданушылары жасағысы келетін талдау түріне байланысты болады. OLAP деректер ту-

ралы әртүрлі сұрағы бар көптеген CRM қолданушысы үшін құнды. Сатушылар тұтынушы-

дан түсетін табыс пен оның табыстылығын анықтау үшін аймақтарына талдау жүргізе алады.

Сервис жөнінде мамандар қоңырауға жауап беру жылдамдығы мен мерзім коэффициенттеріне

талдау жүргізеді. Серіктес менеджерлер маркетингтік қордың келісімін серіктестердің табысы-

мен салыстыру арқылы олардың өнімділігіне талдау жүргізе алады.

OLAP арқылы талданатын деректер, 12.5-сызбада көрсетілгендей, бір немесе бірнеше жұл-

дыз схемасында сақталады. Жұлдыз схемасы деректерді фактілер мен факторларға бөледі.

Фактілер – сатылымнан түскен табыс және сату көлемі сияқты сандық деректер. Бұл факті-

лердің өзара байланысты факторлары бар. Факторлар – фактілерді бөліп тастауға және талдау-

ға болатын жолдар. Мысалы, сатылымнан түскен табыс географиялық орналасуы және уақыт

мерзімі деген факторлар арқылы бөлінуі мүмкін. Факторлар иерархиялық та болады. Геогра-

фиялық фактор ел, штат пен қаланың иерархиялық деңгейін қамтуы мүмкін; уақыт факторына

жыл, ай мен күн деңгейі жатады.

OLAP қолданушыларға факторлар арқылы фактілердің неліктен осындай екенін түсіндіру-

ге көмектеседі. Мысалы, Германияда сатылымның күрт төмендеп кеткені байқалса, қолданушы

ұлттық сатылым фактілерін зерттеуден қала ауданын зерттеу фактісіне өте алады. Осылайша

мәселе бір нақты ауданнан шыққан-шықпағанын анықтайды. Иерархиялық деңгейге бірте-бір-

те өту арқылы мәселенің шыққан жерін анықтауға болады. Мәселе қалалық аймақ үшін ерекше

болмаған жағдайда, аналитик уақыт және өнім санаты сияқты басқа факторларды зерттейді.

Жұлдыз схемасы бірнеше фактор кестелерімен қоршалған ортадағы факті кестесін қамти-

ды, осылайша, 12.5-сызбадағыдай, жұлдыз формасында көрсетіледі.

Бұл деректер құрылымы (фактор кестелерімен қоршалған ортадағы факті кестесі) талдау-

дың әр алуан түрін жүргізуге болатынын білдіреді. 12.5-сызбада ұсынылған кестелер негізінде

қолданушылар мынадай сұрақтарға жауап ала алады:

1. Х тұтынушыға қандай жеңілдіктер ұсынылады?

2. Жеткізілген өнім көлемі жылдан-жылға қалай өзгереді?

3. АВС өнімінің жиынтық сатылымы қандай?

373

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

Деректер витринасынан гөрі деректер қоймасы әдетте әрқайсысы тұтынушылар, мүмкін-

діктер, қызмет көрсету бойынша сұранымдар, әрекеттер мен т.б. факторларға сүйенетін орта-

дағы факті кестесінің айналасында ұйымдастырылатын бірнеше жұлдыз схемасын қамтиды.

Мысалы, тұтынушы схемасы тұтынушының сатылымынан түскен табыс көрсеткіштері, сату

көлемі, сату шығыны, пайда мөлшері, жеңілдіктер және ілгерілету шығыны сияқты ақпаратты

қамтуы мүмкін.

OLAP құралдары да шешімдерді қабылдауды реал-таймда қолдай алады. Мысалы, тұты-

нушының сатып алуға дайын екенін колл-орталық агентіне онымен телефон арқылы сөйлесу

кезінде жеткізуге болады. Бұл тұтынушыдан оң жауап алу мүмкіндігі жоғары болатындай, бе-

йімделген ұсыныс жасауға жол ашады.

CRM аналитикасындағы маңызды элемент – ақпаратты жіберу механизмі. Ақпаратты жұ-

мыс үстеліндегі веб-браузер интерфейсінде графикалық түрде және толық қамтылған кейіпте

қолжетімді етуге болады.

Бұл әдіс қолданушыдан нәтижені іздеуді талап етеді. Ақпарат жіберудің тағы бір әдісі триг-

гер нүктелерін орналастыруды қамтиды (мысалы, тұтынушы бір айда қызмет көрсету бойынша

белгіленген мөлшерден көп рет хабарласып, өтініш жасаған кезде). Одан кейін аналитикалық

қосымша тиісті ақпаратты электрондық пошта, SMS немесе басқа да хабарландыру механизмі

арқылы қолданушыға жібереді. «Жарияла және жазыл» деп те аталатын бұл әдіс – мықты ме-

неджмент құралы.

Бизнес-аналитика нарығында қолданушыларға OLAP функционал мүмкіндіктерін ұсына-

тын көп компания бар.

Tableau, Qlik, Microsoft, IBM, SAS, SAP және Oracle компаниялары

негізгі жеткізушілер саналады. Дерекқор жеткізушілері де OLAP функционал мүмкіндіктерін

интеграцияланған ұсыныстың бір бөлігі ретінде ұсынады.

12.5-сызба. Жұлдыз схемасының мысалы: факті кестесі мен факторлар

Уақыт

факторы

Тапсырыс күні

Жылы

Тоқсаны

Айы

Өнім

факторы

Есімі

Санаты

Баға

Факті

кестесі

Жиынтық

Саны

Жүк тасымалы

Жеңілдік

Тұтынушы

факторы

Есімі

Мекенжайы

Қаласы

Пошта индексі

Қызметкер

факторы

Есімі

Супервайзер

Департамент

Аймақ

Аумақ

374

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

Деректер жинау

Деректер жинау – тұтынушыға қатысты деректерді тексеруге болатын үшінші жол.

CRM контексінде деректер жинау процесіне мынадай анықтама беруге болады:

Деректер жинау – маркетинг, сату және қызмет көрсету функцияларын қол-

дау үшін өте үлкен деректер жинағына арналған сипаттаушы және болжамды

аналитика қосымшасы.

Деректер жинауды операциялық дерекқорлар бойынша іске асыруға болса да, оның дерек-

тер витринасында немесе қоймасында сақталатын анағұрлым тұрақты деректер жинақтарына

қатысты қолданылуы көбірек кездеседі. Жоғары өңдеу жылдамдығы, қорда азайған сақтау шы-

ғыны және жақсы аналитика дестелері деректер жинауды анағұрлым тартымды және үнемді

етті, ал деректердің үлкен көлемі бұл процесті пайдалы, тіпті өте маңызды ете түсті.

Деректер жинау аналитикасы мынадай бірқатар жолмен жұмыс істейді: сипаттау мен ви-

зуалдау, жіктеу, бағалау, болжау, жақындық бойынша топтау және кластерлеу.

Кейде аналитика мақсаты белгілі бір құбылысты жай ғана сипаттау болады. Менед-

жерлер тұтынушы қай өнімді қандай арна арқылы сатып алатынын жақсырақ түсіну үшін

миллиондаған жазбасы бар тұтынушылардың ауқымды дерекқорын талдау қажет болуы

мүмкін. Сипаттаушы аналитика қолданушылардың «мына жақта не болып жатыр?» деген

сұрағына жауап береді. Жақсы сипаттама деректер жинағының күрделілігін азайтып, қолда-

нушыларды түсіндірме іздеуге ынталандыруы мүмкін. Хотдогтың әртүрлі брендінің саты-

лымдарына қатысты сипаттаушы салыстырмалы талдауды елестетіп көріңіз. Талдау саты-

лымдар бойынша рейтинг жасауға жол ашады, осылайша көшбасшы бренд екінші орындағы

брендке қарағанда 300%-ға көп сататыны анықталады. Менеджерлер осындай жағдайдың

себептерін анықтауға ынталы болады. Олар мынадай бірқатар түсіндірмені зерттеуі мүмкін:

жақсы маркетинг кампаниялары, ұтымды жеткізу жолдары, талғам сипаттамасының жақ-

саруы және анағұрлым тартымды баға. Кейін тағы талдау жасау керек болады. Сипаттама

түсіндірме қалыптастырады. Сипаттама жасалған соң аналитика дестелері қолданушыларға

ақпаратты түсінуге көмектесу үшін диаграммалар, сызбалар, графиктер, карталар, құрал-

дар панелі, иерархиялар мен әртүрлі желілер сияқты көптеген визуалдау құралын ұсына-

ды. Талдау нәтижесін де көптеген деректі визуалдау дестесінің кез келгеніне экспорттауға

болады.

Аналитика кейбір талдау объектілерін алдын ала анықталған классификация схемасы бо-

йынша жіктеу арқылы қолданушыға белгілі бір түсінік береді. Ең қарапайым мысал – жаңа

тұтынушыны әйел адам немесе ер адам деп жіктеу. Күрделі мысал келтіре кетейік. Бәлкім, сіз

компания үшін қаншалықты құнды болатынына қарай клиенттер иерархиясын әзірлеуіңіз не-

месе әр топтың сипаттаушы профилін жасауыңыз мүмкін. Ықтимал жаңа тұтынушыны анық-

тау процесінде, оның қай топқа көбірек келетінін айқындап, сол топқа жатқыза аласыз. Бұл

сізге болашақ тұтынушының ықтимал құндылығы туралы түсінік беретін болады. Аналитика-

лық тұрғыдан, иерархия алдын ала жіктелген мысалдардан тұратын жақсы анықталған үйрету

жинағы саналады.

Жіктеу бөлек санаттарды қарастырса, бағалау үздіксіз айнымалыларды қамтиды. Жаңа

өнім үшін маркетинг кампаниясын әзірлеп жатқан банк клиенттерін бағалау моделінен өткізіп,

әрқайсысына олар ұсынысқа оң жауап береді деген ықтималдық негізінде 0 мен 1 арасында

балл беруі мүмкін. Осындай бағалау клиенттерді кампанияны қарастыруға шақырылу негі-

зінде жіктеуге болатынын білдіреді, мұнда берілген шектен төмен кейбір клиенттерге ұсыныс

жасалмайды. Тұтынушының кету модельдеуін CRM қолданушылары кеңінен пайдаланады;

сондай-ақ бағалау модельдері де қолданыста бар.

Болжау – жіктеу не бағалаудың нақты қолданылуы. Болжауға қатысты барлық мәселе-

лерді болжанып жатқан айнымалының санаттық немесе үздіксіз екеніне байланысты жіктеу не

375

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

бағалау мәселелері ретінде қайта қарастыруға болады. CRM қолданушылары тұтынушының

өнім не қызметті досына ұсынатынын не ұсынбайтынын, жұмсайтын қаражатын келесі жылы

50%-ға арттыратынын немесе ақылы қосымшаға өтетінін болжағысы келуі мүмкін. Болжау

болжанатын айнымалы мәні әлдеқашан белгілі болатын (мысалы, қосымша үшін төлеу) үйре-

ту мысалдарын пайдалану арқылы жұмыс істейді және бұл әрекет осыған дейін жасалғаны ту-

ралы бірқатар жазба болады. Модель хронологиялық деректер негізінде құрастырылады және

әрекеттері болжанып жатқан тұтынушыларға қатысты қолданылады.

Аналитиктер жақындық бойынша топтау процедураларын қандай заттардың бірге жүре-

тінін анықтау үшін пайдаланады. Жақындық бойынша топтау деректер арасында ұқсастықтар

табуға сүйенеді. Бөлшек саудадағы CRM қолданушылары, мысалы, майлылығы төмен десерт-

тер сатып алатын тұтынушылардың денсаулық пен сұлулыққа арналған табиғи дәрілерді де

көптеп сатып алатынын немесе шарапты көп ішетін тұтынушылар театр қойылымдарын да

ұнататынын көрсетуі мүмкін тауар себеті бойынша талдауларды кеңінен жүргізеді. Жақын-

дық бойынша топтауды тоғыспалы сату мүмкіндіктерін анықтау немесе ұқсас заттар бір-бірі-

не жақын орналасатындай, дүкеннің орналасуын жоспарлау мақсатымен пайдалануға болады.

Америкалық ритейлер Wal*Mart-тың бір аналитигі әсіресе жұма күндері жаялық пен сыра са-

тылымы жоғары болатынын анықтап, екеуінің арасындағы өзара байланысты атап өтті. Зерттеу

әкелердің бір уақытта жаялықпен қатар алты бөтелкеден тұратын сыра жәшігін алатынын көр-

сетті. Компания бұл ақпаратқа осы тауарларды бір-біріне жақын орналастыру арқылы жауап

берді. Нәтижесінде екеуінің де сатылымдары арта түсті.

Тауар себетінің талдауы сектораралық деректерге (бір уақыт сәтінде жиналған деректер-

ге) жиі сүйенсе, жақындық бойынша топтаудың тағы бір формасы деректер арасындағы уақыт

өте келе пайда болатын ұқсастықты қарастырады. Жүйелі заңдылықтарды аналитика арқылы

анықтауға болады. Аналитиктер тұтынушы мінез-құлқынан «егер... онда» ережелерін іздейді.

Мысалы, олар «егер тұтынушы күнделікті аяқкиімді қараша айында сатып алса, онда оның ке-

лесі 6 айда су өтпейтін киім сатып алу ықтималдығы 40%» деген ережені анықтауы мүмкін.

Аналитиканың тағы бір формасы – кластерлеу де пайдаланылады. Бұл әр алуан дерек-

тер жинағын алып, оның шеңберінде пайда болатын кластерлерді табуды қамтиды. Деректерді

кластер бойынша жіктейтін аналитиктер, жоғарыда сипатталған модельдегідей, жаңа кейстерді

12.4-КЕЙС

MARKS & SPENCER КОМПАНИЯСЫНДАҒЫ ДЕРЕКТЕР ЖИНАУ

Деректер жинауды ќолдану Ұлыбритания ритейлері Marks & Spencer ‰шін табысты

стратегия болғаны дəлелденді. Компания бір аптада 300-ден астам д‰кенде ќызмет көр-

сетілетін 10 миллион клиенттен ауќымды деректер алды. Ұйымныњ айтуынша, деректер

жинаудыњ клиенттермен берік ќарым-ќатынас орнатуға ыќпал ететіні соншалыќ – клиент

д‰кенге келген уаќытта ритейлер табыстылығын арттыру ‰шін ќай өнімдерді оған ±сыну

керегін наќты біліп отырады.

Marks & Spencer деректер жинауда екі мањызды факторды алға тартады. Біріншісі –

деректер сапасы. Электрондыќ коммерцияны баќылау немесе ыќылас бағдарламасына

ќатысу нəтижесінде клиенттердіњ кім екені белгілі болғанда, деректер сапасы да жоғары

болатыны аныќ. Екіншісі – деректер жинауды бастамас б±рын аныќ бизнес маќсаттыњ

болуы. Мысалы, Marks & Spencer деректер жинауды «жоғары маржа», «орташа маржа»

немесе «төмен маржа» əкелетін клиент топтарын аныќтау ‰шін пайдаланады. Одан кейін

компания «жоғары маржа» əкелетін клиенттерді сипаттайды. Б±л нəрсе клиентті ±стап

ќалу əрекеттерін тиісті т‰рде таргеттелген жарнамамен жəне ілгерілетумен басќару ‰шін

пайдаланылады. Б±л техниканы «жоғары маржа» əкелетін клиенттерден бастап, болашаќ-

та табыс əкелу əлеуеті бар «орташа маржа» немесе «төмен маржа» клиенттерін сипаттау

‰шін де пайдалануға болады.

376

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

алдын ала анықталған модельге сәйкестендіруге тырыспайды. Кластерлеудің жалпы мақса-

ты – бір уақытта кластерлер арасындағы айырмашылықтарды барынша көбейте отырып, клас-

тер мүшелері арасындағы айырмашылықтарды барынша азайту. Басқаша айтқанда, кластерлеу

техникасы әдетте топ ішіндегі біркелкілік пен топтар арасындағы әркелкілікті барынша арт-

тыруға тырысады. Кластерлеу техникасы кластерлеу процедурасы кезінде айнымалылардың

(өрістердің) анықталған спектрін пайдалану арқылы жұмыс істейді. CRM қолданушылары тұ-

тынушы жазбаларын топтарға кластерлеуге ұмтылады. Мысалы, тұтынушыны сегменттеу жо-

басы жазбаларды (тұтынушыларды) топтарға кластерлеу үшін транзакциялық, демография-

лық, өмір сүру стилі мен мінез-құлық деректерінің кең ауқымын пайдалана алады. Тағы бір

кластерлеу жобасы шағымданатын тұтынушылардың шағымданбайтындардан қандай айырма-

шылығы бар екенін анықтау үшін айнымалылардың тереңірек спектрін қарастыруы мүмкін.

Кластер талдауы, CART (жіктеу және регрессия ағаштары) және CHAID (әрекеттестікті авто-

мат түрде анықтайтын хи-квадрат) сияқты бірқатар кластерлеу техникасы бар.

Статистика-

лық біркелкі кластерлер құрған соң, оларды түсіндіру қажет. Өмір сүру стилі бойынша нарық

сегменттері – деректердің өте үлкен жинағының кластер талдауының нәтижесі. «Жұмысшы

табындағы жас отбасылар» немесе «қала маңының ауқатты тұрғындары» сияқты кластерлеу

белгілері кластерлеудің мәнін сипаттау үшін пайдаланылады.

Деректер жинаудың осы әртүрлі тәсілін әр алуан жүйеде пайдалануға болады. Мысалы, сіз

кластерлеуді тұтынушы сегменттерін құру үшін қолдана аласыз, содан кейін болашақ сатып

алу мен CLV-ді болжау үшін сегменттер шеңберінде транзакциялық деректерді қолдану мүм-

кіндігі бар.

Жетекші аналитикалық бағдарламалық жасақтама ұсыныстарына RapidMiner Studio,

KNIME Analytics Platform, SAP Predictive Analytics, IBM Predictive Analytics, Dataiku DSS,

SAS Predictive Analytics, Microsoft R және Oracle Data Mining кіреді. Бұл жерде көптеген басқа

жеткізуші де бар.

Бағытталған және бағытталмаған деректер жинау

Алғаш рет 5-тарауда түсіндіріліп кеткендей, деректер жинаудың екі тәсілі бар.

Бағыттал-

ған деректер жинаудың (бақыланатын, болжамды немесе мақсатты деректер жинау деп те ата-

лады) қандай да бір болашақ оқиғаны не құндылықты болжау мақсаты бар. Аналитик маман

белгіленген нәтижені болжау үшін талдауға лайықты деректерді пайдаланады. Мысалы: тұты-

нушылардың біздің келесі ұсынысымызға оң жауап беру ықтималдығы қандай? Қай тұтыну-

шының келесі жылы кету көрсеткіші ең жоғары? Төлем жасамаған тұтынушылардың профилі

қандай? Бағытталған деректер жинау жіктеу, болжау мен бағалауға ерекше көңіл бөледі.

Бағытталмаған (немесе бақыланбайтын) деректер жинау – нені үйренуге болатынын көру

үшін деректер жинағын жай ғана зерттеу. Ол деректердегі пайда болған жаңа заңдылықтарды

зерттеуге арналған. Аналитик маман қандай да бір нәтижені болжауға немесе бағалауға тырыс-

пайды. Мына сұрақтар бағытталмаған деректер жинауды талап етеді: біздің тұтынушы базамыз

қалай сегменттелген? Тұтынушы базамыздағы сатып алу мінез-құлқының қандай да бір заңды-

лықтары бар ма? Бағытталмаған деректер жинау кластерлеу және жақындық бойынша топтау

техникаларына баса назар аударады.

ДЕРЕК ЖИНАУ ПРОЦЕДУРАЛАРЫ

Енді 12.1-кестеде көрсетілгендей, бағытталған немесе бағытталмаған деректер жинау үшін

қолданылуы бойынша ұйымдастырылған бірқатар деректер жинау техникасымен танысты-

рамыз. Бұл деректер жинаушылар қолданатын техникалардың толық тізімі емес, сондай-ақ

бұл техникалардың салдарын мұнда зерттемейміз. Қызығушылық танытатын оқырмандарға

377

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

деректер жинау немесе бизнес-статистика бойынша мамандандырылған мекемелерге жүгінуге

кеңес береміз.

Біріншіден, бағытталған деректер жинау техникаларын сипаттаймыз. Осы техникалардың

кейбірін номинал, реттік, аралық немесе қатынас деректердің тек нақты түрлеріне қатысты

пайдалануға болатынын есте сақтаңыз.

Шешім қабылдау ағашын талдаудың графикалық моделі түйіні төңкерілген тамыр мен бұ-

тақ құрылымына ұқсайтындықтан, оны шешім қабылдау ағашы деп атап кеткен. Шешім қабыл-

дау ағашы рекурсив бөлу деп аталатын процесс арқылы жұмыс істейді. Кейбір құбылыстар-

ды түсіндіруге болатын деректер мен айнымалылар бар. Мысалы, сақтандыру полисін сатып

алу туралы ақпаратты сіз болжап отырған айнымалылар мен сатып алу туралы шешімдерді

түсіндіретін айнымалыларды біріктіру арқылы таба аласыз. Шешім қабылдау ағашы алгоритмі

деректер жинағын әрбір алынған топтағы жауап беру айнымалысының біркелкілігі мен айқын-

дығын барынша арттыруға ұмтылатын шешім ережесіне сәйкес топтарға бірте-бірте бөледі.

Әрбір бөлу сатысында топтарды бөлу үшін қосымша түсіндірмелі айнымалы пайдаланылады.

Осы бөлу процесі ешқандай келесі пайдалы бөлу табылмағанша, әрбір қосымша бөлу бойынша

рекурсив түрде жүреді. Рекурсив бөлу процесі жасалып болған кезде, шешім қабылдау ағашы

құрылады. 5-тарауда несие қатерін болжау үшін пайдаланылатын шешім қабылдау ағашын

талдау мысалын келтіреміз. Тура сол процесті тұтынушы кетуін, маркетинг кампаниялары

жауабын немесе досына ұсынуын болжау үшін қолдануға болады. Шешім қабылдау ағашы са-

наттық (номинал немесе реттік) және үздіксіз (аралық немесе қатынас) деректермен жұмыс

істей алады.

Логистикалық регрессия әдетте үздіксіз (аралық немесе қатынас деректері) болып санала-

тын бір немесе одан көп тәуелсіз айнымалының санаттық тәуелді айнымалыға (номинал неме-

се реттік деректер) ықпалын бағалайды. Сызықтық регрессия нәтижесін модельдеу болжамды

тәуелсіз айнымалылардың тәуелді айнымалыға әсерін көрсететін регрессия коэффициенттері

туралы есеп береді. Мысалы, сіз тұтынушының телефонын жаңа смартфон моделіне жаңарту

туралы шешімі оның алдыңғы модельді пайдаланып келген жылдар саны, табысы, Facebook-

тегі достар саны, деректерге жұмсайтын қаражаты мен шығыс және кіріс хаттар саны арқылы

болжанады деген теорияны әзірлеуіңіз мүмкін. Осы деректердің барлығын қамтитын деректер

жинағынан оқыту моделін жасауға болады. Алгоритм есептеген коэффициенттер әр тәуелсіз

айнымалының мақсатты айнымалыға салыстырмалы ықпалын көрсетеді. Қосымша тәуелсіз

айнымалыларға арналған деректерді модельдің мақсатты мінез-құлықты болжау қабілетін

жақсарту үшін модельге қосуға болады. Кейде айнымалыларды теңдеуден алып тастау да мо-

дельдің болжау өнімділігін арттырады. Логистикалық регрессия тұтынушының міндетті түр-

де сатып алатынын (кететінін не дүкенге баратынын немесе бармайтынын) сирек болжайды.

Регрессия модельдері тұтынушының мақсатты мінез-құлыққа араласу ықтималдығын көрсе-

теді; сондықтан регрессия нәтижесін тұтынушыға балл беруге немесе оның әрекет ету ынтасын

анықтау үшін пайдалануға болады. Сатып алуға деген жоғары ынта CRM қолданушысын сол

тұтынушыға ұсынысты таргеттеуге ынталандырады.

12.3-кесте. Дерек жинаушылар пайдаланатын іріктелген техникалар

Бағытталған деректер жинау техникалары Бағытталмаған деректер жинау техникалары

Шешім қабылдау ағашы Иерархиялық кластерлеу

Логистикалық регрессия K-means кластерлеу

Көптік регрессия Екі сатылы кластерлеу

Дискриминанттық талдау Факторлық талдау

Нейрон желілері

378

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

Көптік регрессия (логистикалық регрессия сияқты) – тәуелді айнымалыны болжау үшін

екі немесе одан көп болжамды айнымалыны пайдаланатын техника, бірақ көптік регрес-

сия жағдайында тәуелді айнымалы үздіксіз (аралық немесе қатынас) айнымалы саналады.

Мысалы, көптік регрессияны сатылымдардан түсетін табыс, тұтынушы табыстылығы мен

қайтадан сатып алу көрсеткішін болжау үшін пайдалануға болады. Ағымдағы ТВ арнасының

жазылушыларының санын болжағыңыз келсе, мынадай болжамды факторлар пайдалы бола-

ды деп ойлауыңыз мүмкін: арнаның балама және еркін сигналының киловатт қуаты, қызмет

көрсету аймағындағы үй саны, бәсекелесуші арна саны, бәсекелестермен салыстырғандағы

арнадағы жарнама минуттары және арнаға жазылу құны. Көптік регрессияны модельдеу

осы айнымалылардың әрқайсысының салыстырмалы әсерін көрсетер еді. Теңдеуде модель-

дің сәйкестігін барлық қалған айнымалылар статистикалық түрде маңызды болжаушылар-

ға айналғанша, теңдеуден ықпалы ең аз айнымалыны бірте-бірте шығару арқылы жақсарту-

ға болады. «Кез келген аналитикалық операцияның нәтижесі енгізілген мәнге байланысты»

деген ережені еске алуды ұмытпаңыз. Көптік регрессия тәуелсіз және тәуелді айнымалылар

арасында статистикалық байланыс табады. Ол сізге болжамды моделіңіздің дұрыс не бұрыс

екенін айтпайды.

Регрессиялар, сайып келгенде, скоринг модельдері болса, дискриминанттық талдау (DA)

бақылауларды екі немесе одан көп топқа кластерлейді. Айнымалылардың топтар арасындағы

айырмашылықты түсіндіруге ең көп үлес қосатынын анықтау үшін дискриминанттық талдау-

ды пайдалануға болады. Осы әдісті топтарға жаңа айнымалыларды немесе факторларды бекіту

үшін де пайдалануға болады. Мысалы, дискриминанттық талдау тұтынушының өмірлік құн-

дылық бойынша қай топқа (жоғары, орташа немесе төмен) бәрінен де жақсы сәйкес келетінін

болжау үшін көптеген болжамды айнымалы бойынша тұтынушы балын есептеу арқылы пай-

далана алады.

Нейрон желілері – модельді жіктеу, бағалау және болжау мақсаттарымен ағымдағы де-

ректерге сәйкестендірудің тағы бір жолы. Ми функциясының антропоморфтық метафорасына

қарамастан, нейрон желілерінің негізі – машинамен оқыту және жасанды интеллект. Бұл тақы-

рыптарды төменде талқылаймыз.

Нейрон желілері (Жасанды нейрон желілері немесе ANN деп те аталады) жүздеген ықти-

мал интерактив болжамды айнымалыларды қамтитын үлкен, күрделі және жетілмеген дерек-

тер жинағынан керемет болжамдар жасай алады. Алайда күрделі математикалық теңдеулер-

де көрсетілгендей, қосу амалымен, сызықтық емес және экспоненциал функциялармен және

параметрлермен нейрон желілерін түсіну қиынға соғуы мүмкін.

Нейрон желілері іріктеме

деректер жинағы бойынша үлгілерді тану үшін оқытудан өтуі қажет. Оқытудан кейін оларды

жаңа деректер негізінде тұтынушының мінез-құлқын болжау үшін пайдалануға болады. Майкл

Берри мен Гордон Линоффтың айтуы бойынша, «нейрон желілері – модельдің жұмыс нәтиже-

сін түсінуден гөрі модель нәтижелері маңызды болған кезде классификация мен болжаудың

көптеген тапсырмасы үшін жақсы таңдау».

Енді 12.3-кестедегі бағытталмаған деректер жинау техникаларын қарастырайық. Кластер-

леу техникалары деректер жинағы шеңберіндегі топтауларды анықтайды. Мысалы, тұтынушы-

ларды сатып алу мінез-құлқына сүйеніп, сегменттерге топтауға болады. Тауар себетін талдау

да кластерлеуді «Қай тауарлар бірге сатып алынады?» деген сұраққа жауап беру үшін пайда-

ланады. Уақыт өлшемін қосу арқылы кластерлеу техникаларын сатып алу мінез-құлқының

реттілігіндегі заңдылықтарды анықтау үшін пайдалануға болады. Кластерлеу техникаларында

кететін/кетпейтін тұтынушылар сияқты алдын ала анықталған топтар немесе санаттар жоқ. Ол

жазбаларды деректердің енгізілуіне сәйкес топтайды, сондықтан кластерді модельдеу кезінде

кластерленетін деректер өрістерін мұқият қарастыру маңызды.

Иерархиялық кластерлеу «барлық кластерлеу модельдерінің анасы» саналады.

Ол

әр жазбаны бір кластер деп санап, жұмыс істейді және барлық жазбаларды қамтитын супер-

кластер пайда болмағанша, жазбаларды бірте-бірте топтайды. Нәтижелер кесте немесе ден-

379

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

дрограмма түрінде көрсетіледі. 12.6-сызба – экспорт нарықтарын бұрынғы сатылымдар мен

сатылымдар қосындысы негізінде кластерлерге топтайтын дендрограмма.

Кластерлік талдаудың осы түрінің менеджерге қатысты мәні әр алуан кластерлеу деңгейін-

де нені бақылауға болатынына байланысты. Бұл жағдайда аналитик үш кластердің (12.6-сыз-

бадағы А, В және С) мәнін түсінуге болады деп шешті. А кластері Солтүстік Ирландиядан

Грекияға (сызбаның жоғары жағынан бастап) дейінгі жерді, В Филиппиннен Бангладешке

және С Ботсванадан Угандаға дейінгі жерді қамтиды.

K-means кластерлеу – кластерлеу тәжірибесінің кеңінен қолданылатын формасы. Ол жаз-

баларды кластерлердің алдын ала анықталған санына кластерлеп жұмыс істейді. Алдын ала

12.5-КЕЙС

НЕЙРОН ЖЕЛІЛЕРІН ҚОЛДАНЫП, КЛИЕНТТІҢ КЕТУІН БОЛЖАУ

Мобайл телефон ќызметініњ провайдерінен алынған деректер жинағын ќолдана оты-

рып, нейрон желілері арќылы талдау клиенттіњ кетуін болжау моделін əзірлеу ‰шін ж‰р-

гізілді. Деректер жинағы шамамен 2 427 клиент туралы аќпараттыњ 20 өрісінен жəне

клиенттіњ (компаниядан) кеткені туралы жазылып отыратын өрістен т±рады. SPSS деректер

жинау бағдарламалыќ жасаќтама дестесі (ќазіргі кезде IBM компаниясына тиесілі) пайда-

ланылды. Болжамды айнымалылар мынадай болды:

1. Штат: санаттыќ айнымалы, 50 штат пен Колумбия аймағына арналған

2. Аккаунттыњ ќолданылу ±заќтығы: аккаунттыњ ќанша уаќыт белсенді болғанын

көрсететін б‰тінсанды айнымалы

3. Аймаќ коды: санаттыќ айнымалы

4. Телефон нөмірі: сайып келгенде, клиентті аныќтау ‰шін алмастырушы кілт

5. Халыќаралыќ жоспар: «иə» немесе «жоќ» көрсеткіші бар дихотомиялыќ санаттыќ

айнымалы

6. Дауыс хабарламасы жоспары: «иə» немесе «жоќ» көрсеткіші бар дихотомиялыќ

санаттыќ айнымалы

7. Дауыс хабарламаларыныњ саны: б‰тінсанды айнымалы

8. Бір к‰ндегі жиынтыќ минуттар: клиент бір к‰н ішінде ќызметті пайдаланған минут-

тар санына арналған ‰здіксіз айнымалы

9. Бір к‰ндегі жиынтыќ ќоњыраулар: б‰тінсанды айнымалы

10. Бір к‰ндегі жиынтыќ төлем: екі алдыњғы айнымалыға с‰йенген ‰здіксіз айнымалы

11. Бір кештегі жиынтыќ минуттар: клиент бір кеш ішінде пайдаланған минуттарға

арналған ‰здіксіз айнымалы

12. Бір кештегі жиынтыќ ќоњыраулар: б‰тінсанды айнымалы

13. Бір кештегі жиынтыќ төлем: екі алдыњғы айнымалыға с‰йенген ‰здіксіз айнымалы

14. Бір т‰ндегі жиынтыќ минуттар: клиент бір т‰н ішінде пайдаланған минуттарды

саќтауға арналған ‰здіксіз айнымалы

15. Бір т‰ндегі жиынтыќ ќоњыраулар: б‰тінсанды айнымалы

16. Бір т‰ндегі жиынтыќ төлем: екі алдыњғы айнымалыға с‰йенген ‰здіксіз айнымалы

17. Жиынтыќ халыќаралыќ минуттар: клиент халыќаралыќ ќоњыраулар шалу ‰шін ќыз-

метті пайдаланған минуттарға арналған ‰здіксіз айнымалы

18. Жиынтыќ халыќаралыќ ќоњыраулар: б‰тінсанды айнымалы

19. Жиынтыќ халыќаралыќ төлем: екі алдыњғы айнымалыға с‰йенген ‰здіксіз айнымалы

20. Клиентке ќызмет көрсету бойынша ќоњыраулар саны: б‰тінсанды айнымалы

Осы деректер негізінде алынған нейрон желісі клиенттіњ кетуін 92, 35 пайыздыќ дəл-

дікпен (яғни 2 241 немесе 2 427 жағдайда д±рыс) болжады. Модель мобайл телефон

ќызметініњ провайдеріне одан кетуі м‰мкін клиенттерді болжауға жəне ќ±нды клиенттерді

саќтап ќалу маќсатымен алдын алу əрекеттеріне баруға жол ашады.

380

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

Солтүстік Ирландия

Англия

Ирландия

Норвегия

Швеция

Исландия

Финляндия

Дания

Латвия

Ресей Федерациясы (Карелия)

Эстония

Польша

Португалия

Тринидад және Тобаго

Жапония

Грекия

Малайзия

Филиппин

Үндістан (Гуджарат)

Бангладеш

Ботсвана

Зимбабве

Свазиленд

Гана (орталық)

Уганда

А кластері

В кластері

С кластері

12.6-сызба. Иерархиялық кластерлеу тәжірибесінің дендрограмма нәтижесі

анықталған сан «k» саналады. «Means» сөзіне сілтеме есептегі орташа мәндерді қолдануды біл-

діреді. Бұл жағдайда ол нақты кластер мүшелерінің n-өлшемді кеңістікте орташа орналасқан

жерін білдіреді, мұнда n – кластерлеу тәжірибесінде қарастырылатын өрістер саны. Бұл жағ-

дайдағы жазбаларды кластерлерге қайталану процесінде «k» кластерлерін құру үшін оңтайлы

шоғырланғанға дейін жазбалар тағайындау арқылы жұмыс істейді. Оңтайлы шешім бір уақыт-

та кластерлер арасындағы қашықтықты барынша арттыра отырып, кластер шеңберіндегі ерек-

шеленуді азайтады. Кластерлердің берілген санын көрсетудің негізделген себептері болмаса,

деректер жинаушы маман бірқатар әртүрлі «k» көрсеткішімен тәжірибе жасағысы және талдау

нәтижесінде не болатынын көргісі келуі мүмкін. Тәжірибе кластерлер құрғаннан кейін қолда-

нушы кластерлерді менеджерлік тұрғыдан анағұрлым пайдалы ету үшін әр кластердің профи-

лін жасауды және атауды қалайтын болады. 12.7-сызба – жазбалардың үш кластерін көрсететін

k-means кластерлеудің графикалық нәтижесінің мысалы.

Екі сатылы кластерлеу алдын ала анықталған ол иерархиялық кластерлеу процестерін

біріктіреді. Бірінші сатыда жазбалар кластерлердің алдын ала анықталған санына бекітіледі

(сонымен қатар кластерлердің санын анықтау үшін алгоритмді қолдана аласыз). Екінші са-

тыда осы кластерлердің әрқайсысы бірыңғай жағдай ретінде қарастырылады және әр кластер

шеңберіндегі жазбалар иерархиялық кластерлеуге жатады. Екі сатылы кластерлеу өте үлкен

деректер жинақтарымен жақсы жұмыс істей алады. Ол – санаттық және тұрақты деректер қо-

сындысымен жұмыс істейтін жалғыз кластерлеу процедурасы.

Факторлық талдау – деректерді азайту процедурасы. Ол мұны бақыланатын айнымалы-

ларда (анық айнымалыларда) көрсетілетін негізгі бақыланбайтын (жасырын) айнымалыларды

анықтау арқылы іске асырады. Сіз 6 және 10-тарауларда оқыған SERVQUAL – факторлық тал-

даудың нәтижесі. SERVQUAL – қызмет көрсету сапасын бағалау және басқару технологиясы.

Технология әзірленген кезде тұтынушылардың «қызмет көрсету сапасы» дегенді қалай түсіне-

тінін анықтауға қатысты көп жұмыс жүргізілмеді. Зерттеушілер көптеген фокус-топ ұйымдас-

тырды және қатысушылардан қызмет сапасына қатысты жүздеген мәлімдеме алынды. Одан

кейін осы мәлімдемелерді қамтыған ұзақ сауалнама құрастырылды. Сауалнамалар Лайкерт

381

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

–1

–2

02478 10

12.7-сызба. K-means кластерлеу нәтижесі

шкалаларын толтырған, осылайша өзінің келісу немесе келіспеу деңгейін мәлімдемелермен

көрсеткен іріктелген адамдарға тапсырылды. Нәтиже факторлық талдауға жатады, оның нә-

тижесінде қызмет көрсету сапасының он компоненті анықталды. Осы он жасырын айнымалы

(12.4-кестеде көрсетілген) сауалнама жауаптары деректерінде жасырылған және факторлық

талдау кезінде ғана ашылды. Кейін бұлар бес инклюзив факторға дейін азайтылды.

Аналитикалық бағдарламалық жасақтаманың негізгі жеткізушілері қолжетімді және

қолдануға болатын әр алуан аналитикалық құралдарды сипаттайтын құжаттаманы жасай-

ды.

ЖАСАНДЫ ИНТЕЛЛЕКТ (AI),

МАШИНАМЕН ОҚЫТУ (ML) ЖӘНЕ ТЕРЕҢ ОҚЫТУ (DL)

Бизнес-ортада жасанды интеллектінің әлеуетіне тәнті болатындар бар. Сондай-ақ түсін-

беушілік жағдайлар да болады. Жасанды интеллект, машинамен оқыту және терең оқытуды

CRM контексінде талқылаймыз, бірақ олардың қолданылу ауқымы одан да кең екенін түсінге-

ніңіз жөн.

Жасанды интеллект, машинамен оқыту және терең оқыту деп аталатын үш термин бірі-

нің орнына бірі қолданыла береді. Әсіресе жасанды интеллект пен машинамен оқыту жиірек

12.4-кесте. Факторлық талдау көрсеткен SERVQUAL жасырын айнымалылары

Сенімділік Байланыс

Шапшаңдық Сенім

Біліктілік Қауіпсіздік

Қол жеткізу Тұтынушыны түсіну/тану

Сыпайылық Материалдық құндылық

382

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

қолданылады. Осыған қарамастан қарапайым анықтамаларды шолып өтіп, осы терминдердің

қалай белгілі болғанын сипаттаймыз. Аталған үш термин бірінен соң бірі пайда болды. Себебі

ғалымдар компьютерлерді интеллектуал ету жолында көп еңбек етті.

Есептеу бір тапсырманы орындау функциясы ретінде басталған еді, яғни бағдарламалар

немесе нұсқаулықтар берілген тапсырманы орындау мақсатымен компьютер үшін жазылды.

Машина адам сияқты саналы болмады; ол жай ғана нақты нұсқаулықты орындай алды. Ма-

шиналарды адам сияқты саналы ету мақсатымен бағдарламашылар жүздеген тапсырма үшін

нұсқаулықтар жазып, компьютерге қай тапсырманы орындау керек екенін көрсету керек еді.

1950 жылдары ғалымдар компьютерлердің жалпы мақсатқа арналған жасанды интеллектіні

әзірлей алу ықтималдығын зерттей бастады. Жүктелген тапсырмадан тапсырмаға бағдарлама-

лар жазудың орнына, олар компьютерге әр алуан тапсырманы үйрету үшін жалпы интеллекті-

ні, яғни компьютерлік кодтың анағұрлым жоғары деңгейін сіңіру қаншалықты мүмкін екенін

сұрады. Жасанды интеллект ұғымы әдетте осы талпынысты көрсету үшін пайдаланылады.

Ғалымдар AI-ді әзірлеуге тырысатын әртүрлі әдіс қолданды, бірақ прогресс өте баяу жүрді.

Ертедегі әдістердің бірі – ол мидағы нейрондар желісі сияқты құрылған деген түсінікке сүйен-

ген адам биологиясымен (әсіресе нейроғылымдармен) шабыттанған. Адам интеллектіне ұқ-

сайтындай есептеуді ұйымдастыра аламыз ба? Компьютерлендірілген немесе жасанды нейрон

желісін құра аламыз ба? Бұл жасанды нейрон желісі немесе жай ғана нейрон желісі ретінде

белгілі бола бастады. Жасанды нейрон желісі жасанды интеллектіні іске қосудың құралы сана-

лады. Нейрон желілері бастапқыда объектілерді тану мен жіктеу, мысалы, жануарлар түрлерін

анықтау немесе қолжазбаны тану үшін дайындықтан өтті. Олардың саналы болғаны соншалық,

мысалы, жануардың суретін сканерлеп, түрін жоғары ықтималдықпен дұрыс анықтай алды.

• Нейрон желісі енгізілген ақпаратты алады

• Ол әрбір енгізілген ақпаратты берудің маңыздылығын немесе салмағын анықтайды

• Ол жасырын желі деңгейі деп аталатын жерде өлшенген әрі енгізілген ақпаратты бағалау

үшін алгоритмді пайдаланады. Бұл өлшемдер дайындық сатысында, яғни желі енгізілген

ақпарат пен нәтижені алатын және осы екеуі арасындағы оңтайлы сәйкестікке қол жеткізу-

дің өлшемдерін бағалайтын жерде анықталады.

• Ол нәтиже шығарады.

Мысық түрлерін анықтау жағдайын қарастырып көрейік. Мысықтар мынадай жолдармен

ерекшеленеді: құлақтарының пішіні, жүнінің типі, үлкендігі, тұмсығының пішіні, құйрығының

ұзындығы және т.б. Нейрон желісін оқыту мақсатымен деректерді зерттеушілер жоғарыдағы

барлық нұсқаларды қамтуы үшін оған мысықтардың әртүрлі баптауда, жарықтың жан-жақты

түсуі мен барлық қырын (алдыңғы жақ кескін, жанындағы, артқы, жоғарғы, төменгі) қамты-

ған өте көп сурет енгізеді, осылайша машина болжау қабілетін жақсартады. Деректер жинағы

қаншалықты ауқымды болса, желі де одан соншалықты көп үйрене алады. ANN деректерден

үйренеді деп айтылғандықтан, машинамен оқыту термині шыққан.

Тарауда сипатталып кеткендей, жасанды нейрон желілері CRM аналитикасында одан да

кең пайдаланыла бастауда. Алайда жануарлардың түрлерін жіктеудің орнына (біз жануарларға

немесе жануарларды жақсы көретін адамдарға қатысты құрмет көрсетпейміз деген сөз емес),

CRM мамандары әдетте адал тұтынушылардың кім екенін немесе кім болатынын, сатып алуға,

насихаттауға немесе кетуге ынтасын және т.б. жіктеуге немесе болжауға қызығушылық таны-

тады. Компаниялар жасанды нейрон желісіне енгізу үшін пайдалануға болатын көп ішкі де-

ректерге қол жеткізеді, оның ішінде тұтынушыға қатысты демография, психография, қолдану

ұзақтығы–жиілік–ақшалай құны деректері, тұтынушының компанияда қалу мерзімі, төлене-

тін баға, төлем жасау әдісі мен қызмет көрсету бойынша шағымдар саны сияқты деректер бар.

Компаниялар бөлшек сауда нүктесі жүйелері және лайк, пікірлер мен топқа мүше болу сияқты

383

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

әлеуметтік медиа деректері секілді үшінші тарап деректері мен сыртқы деректерді жасанды

нейрон желілеріне көптеп енгізуде. Мобайл деректер мен Заттар интернетіндегі (IoT) қазіргі

заманғы даму жасанды нейрон желілеріне енгізетін одан да көп ауқымды деректерді тудырып

жатыр. Заттар интернеті кез келген құрылғының арнайы қосқыш арқылы интернетке қосы-

луы/ажыратылуын қамтиды. Бұл мобайл телефондар мен ТВ жинақтарынан реактив қозғалт-

қыштар мен мұнай ұңғымасындағы орнатуларға дейін әртүрлі болады.

Жасанды нейрон желілерін модельдеудің негізгі ерекшелігі – CRM мамандары, мысалы,

біреудің өзінің мобайл телефон келісімшартын неліктен жаңартпайтыны туралы бастапқы

теориясын білуін қажет етпейді. Машина енгізілетін ақпараттан қай факторлардың маңызы

жоғары екенін, факторлардың бір-бірімен қалай әрекеттесетінін және кімнің кету ықтималды-

ғы ең жоғары болатынын қалай болжау керегін үйрене алады. Одан кейін CRM қолданушысы

ілгерілету әрекеттерін кетуі әбден мүмкін тұтынушыларға бағыттай алады немесе жоғары қар-

қынмен кететінін көрсететін профильдерге ие жаңа тұтынушыларға қол жеткізу әрекеттерін

тоқтата алады. Осылайша жасанды нейрон желілері, оның ішінде машинамен оқыту әдісінің

тұтынушы менеджментіне тигізетін пайдасы мол.

Алайда әдістің кемшіліктері де бар. Жасанды нейрон желілері көлемді деректер мен есеп-

теу күшін талап етеді. Алайда қазіргі уақытта олар арзан, көлемі де ауқымды және қол жеткізу-

ге оңай бола бастады. Сондай-ақ жасанды нейрон желілері жақсы деректерді зерттеушілердің

болуын талап етеді, бірақ олардың да саны күннен-күнге артуда. Бәлкім, жасанды нейрон же-

лілері жасырын желі деңгейі бар «қара жәшік» сияқты сипатталады. Яғни жасанды нейрон же-

лілері қолданушылары енгізген ақпарат пен нәтижені көреді, бірақ енгізілетін ақпараттың бір-

бірімен нейрондар деңгейі арқылы әрекеттесетіні көрінбейді және сол үшін оны оқуға болмай-

ды. Жасанды нейрон желілері жақсы болжам жасай алғанымен, аз түсіндіреді (12.8-сызба).

Кейбір тұтынушылардың неге ұзақ уақыт бойы, айталық, бір компанияның клиенті болып қа-

латынын анықтауда жасанды нейрон желілері шешім қабылдау ағашы сияқты басқа машина-

мен оқыту әдістеріне қарағанда азырақ ақпарат береді.

Жасанды нейрон желілері жасанды интеллектіні іске асырудың ерте формасы болса, есеп-

теуді азырақ талап еткен шешім қабылдау ағашы сияқты машинамен оқытудың басқа формала-

ры зерттеу мен дамытудың басты назарына айналды. Алайда соңғы жылдарда технологиялық

прогресс есептеу күшін арттырып, жасанды нейрон желілерін қолдану бойынша басты шектеу-

ді жойған кезде, жасанды нейрон желілері ауқымды қалпына келтіру процесінен өтті.

Бүгінгі таңда есептеу, математика мен деректердегі прогресс машинамен оқытудың маңы-

зын растады. Қарапайым ноутбук арқылы қолжетімді статистикалық бағдарламалық жасақ-

Енгізілетін ақпарат

Нәтиже

Енгізілетін ақпарат Нәтиже

12.8-сызба. Екі жасырын қабаты бар қарапайым нейрон желісі (ықшамдалған түрі)

384

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

тама дестелерін іске қосып, жасанды нейрон желілерін бірнеше секундта құра аласыз, бұл сізге

жеткілікті түрде ауқымды деректер жинағын береді. Үш енгізілетін ақпарат пен екі желі деңге-

йінің қарапайым моделін мобайл телефонның есептеу функциясымен жасауға болады. Алайда

енгізілетін ақпарат санын миллионға дейін көбейтіп, жүздеген жасырын желі деңгейін қолдан-

саңыз, есептеу функциясының айтарлықтай артуын талап ететініңіз сөзсіз.

Терең оқыту

Есептеу функциясы артқан кезде, деректерді зерттеушілер қиындықтарға көбірек тап бол-

ды. Бәлкім, ең өзектісі – өзі жүретін немесе өзін-өзі басқаратын қозғалтқыштарды әзірлеу.

Реал-таймда бірнеше сенсор қозғалтқыш айналасындағы объектілерді «көруі», оларды дұрыс

жіктеуі (басқа қозғалтқыштар, ағаштар, жол шетіндегі қауіпсіздік тосқауылдары, тоқтау белгі-

лері, бағдаршамдар, жаяу өткелдер және т.б.) және дұрыс әрекетті анықтауға тиіс. Есептеудің

көп болғаны таңғалдырады. Алайда алгоритмдер саласындағы жетістіктер сенсор деректерін

жіктеудің анағұрлым тиімді әрі ұтымды жолын анықтады. Мысалы, жақсартылған алгоритм-

дердің қосындысы өзі жүретін қозғалтқыштарға қауіпсіз және жүргізуші үшін қолайлы оп-

циялар қосып қана қоймай, күрделі медициналық диагностика жүргізеді, қозғалыс ағындарын

оңтайландырады және күрделі ұсыныс тізбектерін автоматтандырады.

Бұл терең оқыту деп

аталады. Қауіпсіздік туралы жол жүру ережелерін сақтайтын өзі жүретін көлік құралы – адам-

дардың көпшілігі интеллектуал деп санайтын дүние және ол, әлбетте, жүргізуші жүргізетін кө-

лік құралына қарағанда бөлек тұтынушы тәжірибесін ұсынады.

Alphabet (Google) компаниясының иелігіндегі Deep Mind компаниясы терең оқытуды қол-

ға алып, нейрон желілерін құрды. Осылайша 2016 жылы бұл нейрон желілері Go ойыны бойын-

ша әлем чемпионын жеңгені белгілі болды. Компьютерлер бұрында да дойбы мен шахматтан

адамдарды жеңген еді, бірақ тұрақты түрде ауысып отыратын көп стратегиямен Go ойынының

күрделі болғаны соншалық – бұл жасанды интеллектідегі айрықша жағдай деп саналды. Сол

сияқты таңғалдыратын жайт – терең оқытудың ойынды қаншалықты тез игергені. Қазіргі кезде

компьютерлер адамдарға қарағанда тезірек үйренеді және адамдардан асып кетіп жатады. Ма-

шинамен оқытуды зерттеушілердің бір сауалнамасы жасанды интеллект келесі он жылда тіл-

дерден аудару (2024 жылға қарай), мектеп эсселерін жазу (2026 жылға қарай), жүк машинасын

жүргізу (2027 жылға қарай), бөлшек саудада жұмыс істеу (2031 жылға қарай), үлкен сұранысқа

ие кітапты жазу (2049 жылға қарай) және хирург болу (2053 жылға қарай) сияқты көптеген

жұмысты істеуде адамдардан асып түседі деп болжайды. Сауалнамаға жауап берушілер жасан-

ды интеллектінің 45 жылда адамдардан барлық тапсырманы орындауда асып кетуінің және

120 жылда адам атқаратын барлық жұмыстарды автоматтандыруының 50 пайыздық мүмкіндігі

бар екеніне сенеді.

Терең оқыту CRM-де де бар. Сөйлеуді тану ілгері функциясын пайдаланатын чатботтар

терең оқытуды IVR-ге (интерактив дыбыстық жауап беруші) қарағанда тұтынушыларға әлде-

қайда қолайлы және пайдалы ету үшін қолданады. Amazon-ның цифрлық көмекшісі Alexa –

сөйлесу интерфейсі формасындағы электрондық бұлтқа негізделген қызмет. Терең оқыту

Alexa-ның нұсқаулар мен сұранымдарға ең тиісті жолмен жауап беру мақсатымен біздің кә-

дімгі сөйлеуіміздің (табиғи тілді өңдеуді пайдалану арқылы) контексі мен идиомаларын тү-

сіну қабілетімізді нығайтады. Google-дың балама қызметі – брендтелген Assistant және екеуі

жасанды интеллектінің осы қосымшасында басымдыққа ие болу үшін бәсекелесуде. Осындай

терең оқыту алгоритмдеріне арналған енгізілетін ақпаратқа біздің бүкіл сатып алу және ком-

паниямен әрекеттесу тарихымыз, өміріміздің контекске тән аспектілері және басқалардың мі-

нез-құлықтарымен салыстыру кіреді. Сөйлеуді барлық нюанстарымен түсіну, оның мағынасын

дербес деңгейде түсіндіру және тиісті түрде жауап беру терең оқыту арқылы жұмыс істейтін

жасанды интеллектінің ең айқын бастапқы CRM қосымшасы шығар.

385

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

ҚҰПИЯЛЫҚ МӘСЕЛЕЛЕРІ

Ұйымдардың тұтынушы деректерін қалай алатыны, сақтайтыны, талдайтыны және пай-

даланатыны – реттеу органдары үшін маңызды мәселе; құпиялық және деректердің қорғалуы

бүкіл әлем заңгерлерінің назарында. Тұтынушылар коммерциялық ұйымдарда өзі туралы бар

ақпарат көлемі және сол ақпарат пайдаланылатын мақсаттар туралы алаңдауда. Шын мәнінде,

тұтынушылардың көпшілігі ақпараттың қандай көлемінің компаниялар үшін қолжетімді екені

туралы хабарсыз. Сіз интернетті қолданған кезде, cookies деп аталатын шағын бағдарламалар

сіз кірген сайттардан аппараттық жасақтамаңызға жүктеледі. Бірқатар веб-сайт оларды жүкте-

мес бұрын сайтқа кірушілерден рұқсат алады; бірақ көпшілігі алмайды.

Тұтынушылардың құпиялық мәселесіне алаңдаушылығына екі негізгі жауап бар. Бірін-

шісі – компаниялар мен қауымдастықтардың өзін-өзі реттеуі. Мысалы, бірқатар компания

құпиялық саясатын жариялайды және тұтынушы деректерін басқаратын жолдарынан ком-

мерциялық пайда жасайды. Тікелей маркетинг, жарнама және нарықты зерттеу сияқты сала

мамандары ұйым мүшелері қолдануға тиіс тәжірибе кодексін қабылдады.

Екінші жауап заңнамаға қатысты болды. 1980 жылы Экономикалық ынтымақтастық пен

даму ұйымы жеке деректерді қорғау қағидаларының жинағын әзірледі.

Халықаралық деңгей-

де бұл қағидалар ең көп қолданылатын құпиялық негізін ұсынады; олар Еуропалық қауым-

дастықтың ағымдағы және пайда болып жатқан құпиялық пен деректерді қорғау туралы заң-

дарында көрсетіледі, сондай-ақ ең жақсы тәжірибелі құпиялық бағдарламалары мен қосымша

қағидаларды жасау негізі қызметін атқарады.

Экономикалық ынтымақтастық пен даму ұйымының мынадай сегіз қағидасы бар:

1. Деректер жинауға шектеу қою қағидасы. Жеке деректер заңды және әділ жолдармен, сон-

дай-ақ тиісті болған жерде деректер субъектісінің рұқсатымен немесе келісімімен алынуы

керек.

2. Деректер сапасы қағидасы. Жеке деректер пайдаланылатын мақсаттарға сәйкес, осы мақ-

саттардың қосымша қажеттілігі болған жағдайда, дәл, толық болуы керек және жаңарты-

лып отыруға тиіс.

3. Мақсатты айқындау қағидасы. Жеке деректер жиналатын мақсаттар деректер жиналатын

уақыттан кеш көрсетілмеуге тиіс және олардың кейінгі пайдаланылуы осы мақсаттарды

іске асырумен немесе осы мақсаттарға сәйкес келетін басқа қолданылу жолдарымен шек-

теледі.

4. Қолдануды шектеу қағидасы. Жеке деректер: а) деректер субъектісінің келісімімен немесе

b) заңды рұқсатпен пайдаланылған жағдайдан басқа кезде көрсетілген мақсаттардан басқа

мақсат үшін мәлім болмауы, қолжетімді болмауы немесе қалай да пайдаланылмауы керек.

5. Қауіпсіздік кепілдігі қағидасы. Жеке деректер деректерді жоғалту не рұқсатсыз алу, жою,

пайдалану, өзгерту немесе жария ету сияқты қатерлерден жақсы қауіпсіздік кепілдігімен

қорғалуға тиіс.

6. Ашықтық қағидасы. Жеке деректерге қатысты жақсарту, практикалар мен саясат ашық-

тығының жалпы саясаты болуы керек. Жеке деректердің болуы мен сипатын және оларды

қолданудың басты мақсаттарын, деректерді бақылаушының тұлғасы мен әдеттегі тұратын

жерін анықтау үшін оңай қол жеткізілетін құралдар болуға тиіс.

7. Жеке тұлғаның қатысуы қағидасы. Жеке тұлғаның мынадай құқықтары болуы керек:

а) деректерді бақылаушыдан алу немесе басқа жолдармен b) бақылаушының өзіне қатыс-

ты деректердің бар-жоғын растауға; і) орынды уақыт ішінде; іі) шамадан тыс болмайтын

төлеммен; ііі) тиісті мәнерде және iv) оған түсінікті формада b) өзіне қатысты деректер-

ді алу; с) (а) және (b) тармақшаларына сәйкес жасалған сұраным қабылданбаса, себебін

386

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

білу және осындай қабылдамаумен келіспеу, сондай-ақ d) өзіне қатысты деректерге на-

разы болу және наразылығы мақұлданса, деректерді өшірту, түзету, толтырту немесе

өзгерту.

8. Жауапкершілік қағидасы. Деректерді бақылаушы жоғарыда көрсетілген қағидалардың

іске асуын қамтамасыз ететін шаралардың орындалуына жауап беруі керек.

АҚШ-тың Сауда министрлігі АҚШ ұйымдарына Еуропалық қауымдастықтың деректерді

қорғау директивасын қолдануға мүмкіндік беру үшін Safe Harbor өзін-өзі сертификаттау заң-

намасын әзірледі. Мақсаты бойынша, бұл тұжырымдаманың қағидалары Экономикалық ын-

тымақтастық пен даму ұйымының қағидаларымен тығыз байланысты. Safe Harbor-дың мына-

дай жеті қағидасы бар:

1. Хабардар ету. Ұйымдар жеке тұлғаларға олар туралы ақпарат жинайтын және оны қолда-

натын мақсаттар туралы хабарлауға тиіс. Олар жеке тұлғалардың ұйымға кез келген сұра-

нымдармен немесе шағымдармен қалай хабарласа алатыны, ол ақпаратты пайдаланатын

үшінші тараптардың түрлері және ұйымның ақпаратты пайдалану мен жария етуін шек-

тейтін таңдау жолы мен құралдары туралы ақпарат беруі керек.

2. Таңдау. Ұйымдар жеке тұлғаларға жеке ақпаратының үшінші тарапқа мәлім болуы не бол-

мауын, немесе ақпарат бастапқыда жиналған, не кейін жеке тұлғаның рұқсатымен алынған

мақсатқа сәйкес келмеген мақсатпен пайдаланылуын, немесе пайдаланылмауын таңдау

(қабылдамау) мүмкіндігін беруге тиіс.

3. Деректерді әрі қарай тарату (үшінші тараптарға жіберу). Ақпаратты үшінші тарапқа беру

үшін ұйымдар хабардар ету және таңдау қағидаларын қолдануы керек. Ұйым ақпаратты

агент ретінде әрекет ететін үшінші тарапқа жібергісі келетін жағдайда, ол үшінші тараптың

Safe Harbor құпиялық қағидаларын қолдануына немесе директива, не басқа тиісті анықта-

маға жатқызылғанына көз жеткізсе, мұны іске асыра алады. Балама ретінде ұйым үшінші

тараппен сәйкес қағидалар сияқты құпиялықты қорғаудың тура сол деңгейін қамтамасыз

ететін талаптарды жазбаша келісім арқылы жасаса алады.

4. Қол жеткізу. Жеке тұлғаларда өзі туралы ұйым сақтайтын жеке ақпаратқа қол жеткізіп,

ақпарат дәл болмаса сол ақпаратты түзету, өзгерту немесе жою мүмкіндігі болуға тиіс. Бұл

жерде ақпаратты қолжетімді ету күрделілігі немесе қолжетімділік ұсыну шығыны жеке

тұлға құпиялығы үшін қатермен пропорционал емес болатын немесе жеке тұлғадан басқа

тұлғалардың құқықтары бұзылатын жағдайларды қамтымауы керек.

5. Қауіпсіздік. Ұйымдар жеке ақпаратты жоғалудан, дұрыс пайдаланбаудан және рұқсатсыз

қол жеткізу, ашу, өзгерту мен жоюдан қорғау үшін тиісті сақтық шараларын қолдануға

тиіс.

6. Деректердің тұтастығы. Жеке ақпарат оны қолдану мақсаттарына сәйкес келуі керек.

Ұйым деректердің пайдаланылуы, дәлдігі, толықтығы мен өзектілігін сеніммен қамтама-

сыз ету үшін тиісті қадамдар жасауы қажет.

7. Қағидаларды орындау. Safe Harbor қағидаларына сәйкестікті қамтамасыз ету мақсаты

мынадай болуға тиіс: а) әр жеке тұлғаның шағымдары мен даулы жағдайларын тексеру мен

шешуге және қолданылатын заңнамамен немесе жеке сектор бастамаларымен көзделген

жағдайда, залалды өтеуге болатындай, оңай қолжетімді тәуелсіз шағымдану механизмдері;

b) компаниялардың Safe Harbor қағидаларын қолдану үшін өзіне алған міндеттемелерін

тексеретін процедуралар және с) қағидаларды қолданбау нәтижесінде пайда болатын мә-

селелерді жою міндеттері. Қолданылатын шаралар ұйымның қағидаларды сақтауын қамта-

масыз ету үшін жеткілікті түрде қатаң болуы керек. Жыл сайынғы өзін-өзі сертификаттау

хаттарын бермеген ұйымдар қатысушылар тізімінде бұдан былай көрсетілмейді және Safe

Harbor артықшылықтары кепілдендірілмейді.

387

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

Safe Harbor – ЕО аумағында бизнес жүргізетін АҚШ ұйымдары үшін деректерді берудің

бірнеше трансшекаралық нұсқаларының бірі. Ұйымның Safe Harbor-ды сәйкестендіру механиз-

мі ретінде пайдалануы үшін ұйым Федералдық сауда комиссиясының немесе Тасымалдау бөлі-

мінің өкілеттігіне бағынуы қажет. Safe Harbor – тұтынушы деректерін өңдеуімен белгілі ұйым.

Алайда осы кітапты жазу кезінде бұл саладағы жаңа әрі маңызды оқиға – Еуропалық одақ-

тың (ЕО) деректер қауіпсіздігі мен құпиялығы туралы директивасы Жалпы деректерді қор-

ғау ережесі.

Оның ауқымы құқықты бұзу үшін салынатын айыппұлдар сияқты оның алдында

болған дүниелерге қарағанда әлдеқайда үлкен. Деректерді қорғамағаны үшін кінәлі беделді

ұйымдарға 20 млн еуро немесе сатылымдардан түсетін жаһандық табыстың 4%-ын (ненің кө-

бірек екеніне байланысты) құрайтын айыппұл салынуы мүмкін. Заңнама компанияның қай

жерде орналасқаны мен деректердің қай жерде өңделетініне қарамастан, еуропалық азаматтар

бойынша деректерді өңдейтін барлық ұйымдарға қатысты қолданылады. Келісу шарттары ана-

ғұрлым анық болуы қажет; кішкентай қаріппен жазылған жазуы бар беттерде жасырын ештеңе

болмауға тиіс. Кей ережелер ұмыту құқығы, арзан, жылдам және оңай тәсілмен өзіңіз туралы

деректерге қол жеткізу, дизайн арқылы қорғау мен компаниялар шеңберінде қатал басқаруды

қамтиды. Заңнама 2018 жылғы мамырда күшіне енді және оның күрделі және түсініксіз тұс-

тары сот талаптары арқылы анықталатынында күмән жоқ, бірақ ЕО-ның ниеті анық. Бәрінен

бөлек Жалпы деректерді қорғау ережесі мына мәселелерге қатысты қағидаларын алға тартады:

1) жеке деректерді өңдеу; 2) өңдеудің заңдылығы; 3) келісу шарттары; және 4) балалардың ке-

лісуі шарттары сияқты мәселелерге қатысты. Жалпы деректерді қорғау ережесінің маркетингті

автоматтандыру мен CRM-ді агрессив түрде пайдалану жолының кейбіріне қалай әсер ететінін

әлі анықтау керек. Алайда, әрине, фирмалар адамдарды көбірек хабардар ету нәтижесіндегі

келісіммен жұмыс істеп, деректермен атқаратын шаруалары туралы әлдеқайда ашық болу қа-

ғидасын ұстануға ниетті және бұл CRM үшін оң қадам болып кетуі мүмкін.

ҚОРЫТЫНДЫ

Бұл тарауда ұйымдардың тұтынушыға қатысты деректерді қалай талдайтыны әрі қолда-

натыны зерттелді. Біз аналитикалық CRM-ге «ұйымдардың стратегиялық немесе тактикалық

мақсаттарға жету үшін тұтынушыға қатысты деректерді практикалық тұрғыда пайдалану про-

цесі» деген анықтама бердік. Тұтынушыға қатысты деректерді талдау стратегиялық CRM-ді

«Біздің ең құнды тұтынушыларымыз кім?» және операциялық CRM-ді «Осы нақты тұтыну-

шыға келесіде қандай ұсыныс жасағанымыз жөн?» деген сияқты сұрақтарға жауап беру арқылы

қолдайды. Аналитикалық CRM бүкіл тұтынушы саяхатындағы маркетинг, сату және қызмет

көрсету командалары арқылы стратегиялық және тактикалық шешім қабылдауды жөн көреді.

CRM аналитикасы – стандарт есептер жасау арқылы онлайн аналитикалық өңдеу жұмыстары-

мен немесе деректер жинау процесі арқылы үш жолмен пайдаланылады және қолданушыларға

жіберіледі. Құрылымданған деректерге арналған аналитикалық әдістер реляциялық дерекқор-

ларда орналасады. Әдетте аналитикалық әдістер жетілген болып келеді. Құрылымданбаған

деректерге арналған аналитика көбірек қолданыла бастауда. Мәтіндік талдау – құрылымдан-

баған деректер аналитикасының ең көп пайдаланылатын формасы. Ауқымды деректерге ар-

налған аналитика әлі де дамуда. Ауқымды деректер көлемі, жылдамдығы және әралуандығы

бойынша сипатталады. Бұл атрибуттар талдау процесін қиындатады. Деректер жинау техно-

логиялары мынадай бірқатар жолмен жұмыс істейді: сипаттау мен визуалдау, жіктеу, бағалау,

болжау, жақындық бойынша топтау және кластерлеу. Менеджерлер мен дерек жинаушылар

номинал, реттік, аралық және қатынас сияқты деректердің әртүрлі деңгейіне сәйкес талдау

түрлерін түсінуі қажет. Машинамен оқыту және терең оқыту түріндегі жасанды интеллектінің

CRM аналитикасында рөлі артуда. Құпиялық ережелері тұтынушыға қатысты деректермен ат-

қаруға болатын жұмыстарға шектеу қояды. Деректермен айналысатын аналитик мамандар осы

шектеулер туралы хабардар болуы керек.

388

АНАЛИТИКАЛЫҚ CRM

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 www.ibm.com/smarterplanet/global/files/be__en_be__commerce__unica_casestudy_ing_021910.

pdf. 2014 жылғы 2 маусымда алынды.

2 Courtesy SAP.com. Пайдалануға рұқсат берілген.

3 http://support.sas.com/software/products/txtminer/# s1=1. 2014 жылғы 6 маусымда алынды.

4 http://support.sas.com/resources/papers/proceedings14/1288-2014.pdf. 2014 жылғы 6 маусымда

алынды.

5 www.b-eye-network.com/view/12783. 2014 жылғы 6 маусымда алынды.

6 Мына блогты қараңыз: https://blogs.gartner.com/doug-laney/deja-vvvue-others-claiming-

gartners-volume-velocity-variety-construct-for-big-data/.

7 www.ibmbigdatahub.com/infographic/four-vs-big-data. 2018 жылғы 10 мамырда алынды.

8 www.intel.com.au/content/dam/www/public/us/en/documents/solution-briefs/big-data-101-

brief.pdf. 2014 жылғы 4 маусымда алынды.

9 www.geektime.com/2013/10/24/the-3-vs-of-big-data-and-their technologies/. 2014 жылғы 6 мау-

сымда алынды.

10 Мысалы, мынаны қараңыз: www.theinternetofthings.eu/.

11 www.forbes.com/sites/gregsatell/2014/01/03/why-most-marketers-will-fail-in-the-era-of-big-

data/andwww.digitaltonto.com/2013/what-is-big-data-and-what-do-we-do-with-it/. 2014 жылғы

қаңтарда алынды.

12 Eaton, C., Deroos, D., Deutsch, T., Lapis, G. and Zikopoulos, P. (2012).

Understanding big data:

analytics for enterprise class Hadoop and streaming data.

New York: McGraw-Hill.

13 www.sapbigdata.com/stories/ebays-early-signal-detection-system-runs-machine-learning-

predictive-powered-by-sap-hana/. 2014 жылғы 7 қаңтарда алынды.

14 www.informationweek.com/big-data/big-data-analytics/big-data-success-3-companies-share-

secrets/d/d-id/.815 page_number=1. 2014 жылғы 7 қаңтарда алынды.

15 Толық ақпарат үшін http://hadoop.apache.org/index.html қараңыз. Біз IBM жарнамасының

IBM ашық дереккөзге ие Hadoop-қа қосатын құндылыққа ерекше көңіл бөлетінін, ал SAP-тің

өзінің жеке шешіміне (HANA) баса назар аударатынын, бірақ оның Hadoop-пен қайда және қа-

лай жұмыс істейтінін анықтайтынын атап өтеміз; www.sapbigdata.com/analytics/.

16 Stephens, S. S. (1951). Mathematics, measurement and psychophysics. In S. S. Stephens (ed.).

Handbook of Experimental Psychology. New York: Wiley, pp. 149.

17 Zikmund, W. G., McLeod, R. Jr., and Gilbert, F. W. (2003).

Customer relationship management:

integrating marketing strategy and information technology.

Hoboken, NJ: John Wiley.

18 http://richardsbusinessblog. wordpress.com/category/bi/. 2014 жылғы 8 маусымда алынды.

19 www.dwreview.com/OLAP/Introduction_OLAP.html. 2014 жылғы 8 маусымда алынды.

20 www.gartner.com/technology/reprints. doid=1-1QLGACN&ct=140210&st=sb. 2014 жылғы

8 маусымда алынды.

21 Berry, M. J. A. and Linoff, G. S. (2000).

Data mining: the art and science of customer relationship

management.

New York: John Wiley.

22 Dempsey, M. (1995). Customers compartmentalised.

Financial Times. March 1.

23 Saunders, J. (1994). Cluster analysis. In G. J. Hooley and M. K. Hussey (eds.).

Quantitative methods in

marketing.

London: Dryden Press, pp. 13–28.

24 Berry, M. J. A. and Linoff, G. S. (2000).

Data mining: the art and science of customer relationship

management.

New York: John Wiley.

25 Мысалы, мынаны қараңыз: Berry, M. J. A. and Linoff, G. S. (2000).

Data mining: the art and science of

customer relationship management.

New York: John Wiley; Tsiptsis, K. and Chorianooulos, A. (2009).

Data mining techniques in CRM. Chichester, UK: John Wiley & Sons; Giudici, P. (2003). Applied data

mining.

Chichester, UK: John Wiley & Sons.

26 Berry, M. J. A. and Linoff, G. S. (2000).

Data mining: the art and science of customer relationship

management.

New York: John Wiley.

27 Berry, M. J. A. and Linoff, G. S. (2000).

Data mining: the art and science of customer relationship

management.

New York: John Wiley, p. 128.

28 Sharma, Anuj and Panigrahi, Prabin (2011). A neural network based approach for predicting customer

churn in cellular network services.

International Journal of Computer Applications, 27(11), 26–31

389

ТҰТЫНУШЫҒА ҚАТЫСТЫ ДЕРЕКТЕРДІ ПАЙДАЛАНУ

29 Tsiptsis, K. and Chorianooulos, A. (2009). Data mining techniques in CRM. Chichester, UK: John

Wiley & Sons.

30 http://thejuicepress.wordpress.com/about-marketing-research/cluster-analysis/dendrogram/.

2014 жылғы 11 маусымда алынды.

31 www.mathworks.com/matlabcentral/fileexchange/24616-kmeans-clustering. 2014 жылғы 6 мау-

сымда алынды.

32 www.sas.com/en_us/software/analytics.html,www-0.1ibm.com/software/au/analytics/spss/,

www.tableausoftware.com/, www.qlik.com/, www.sap.com/pc/analytics/strategy. html, www.

microsoft. com/en-au/server-cloud/audience/business-analytics. aspx#fbid=CN0jGPCbOlx қара-

ңыз. 2014 жылғы 10 маусымда алынды.

33 Деректерді зерттеушілер иілген, қайталама нейрон желілерін талқылауы осы мәтін шеңберінен

әлдеқайда тыс жатқан жаңа алгоритмдердің мысалдары деп анықтайды.

34 Grace, K., Salvatier, J., Dafoe, A., Zhang, B. and Evans, O. (2017). When will AI exceed human

performance? Evidence from AI experts. Cited in Soto, L. and Biggemann, S. (2018). The future

of logistics and marketing in an artificial intelligence-governed world. In J. M. Munoz and

A. Naqvi (eds.).

Business strategy in the artificial intelligence economy. New York: Business Expert Press,

pp. 79–92. https://arxiv. org/pdf/1705.08807. pdf. 2018 жылғы 1 мамырда алынды.

35 http://oecdprivacy.org/. 2014 жылғы 9 маусымда алынды; сондай-ақ мынаны қараңыз: Swift,

R. S. (2001).

Accelerating customer relationships using CRM and relationship technologies. Upper Saddle

River, NJ: Prentice Hall.

36 ЕО веб-сайтын қараңыз: www.eugdpr.org.

390

391

E бµлiмi

CRM

АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН

ІСКЕ АСЫРУ

392

Осыған дейін біз фирмалардыњ CRM-ге т±тынушы саяхатын

басќарудыњ б‰кіл стратегиялыќ тəсілі, жања технология бере-

тін өте ‰лкен м‰мкіндіктер мен бизнес-процестердіњ бір бөлігі

ретінде неліктен ќызығушылыќ танытатынын немесе танытќа-

ны жөн екенін жəне CRM-ніњ т±тынушылар мен фирмалардыњ

екеуіне де ќалай пайда əкелуі м‰мкін екенін сипаттап келдік.

Алайда бизнес жəне технология т±рғысынан жасалған терењ

зерттеу технологиясы да, көптеген CRM бағдарламасы да ма-

њызды бизнес жаќсартуға əкелмейді. CRM-ніњ ыќпалы туралы

2000 жылдардыњ басында, яғни бірќатар ертедегі ќолданушы

CRM-ді енгізуді ќолға ала бастаған кезде жасалған зерттеу-

лер көп фирма тіпті CRM инвестициясыныњ ќайтарымын (ROI)

есептемесе де, көпшілігініњ өз инвестициясыныњ сəтті болма-

ғанын сезгенін көрсетеді. 8-тарауда көрсетілген Gartner хайп

циклі CRM технологияларына ќатысты кењінен ќолданылады.

Хайп циклі инновациялыќ CRM технологиясымен байланысты

бастапќы к‰ту, адамдардыњ б±л технологиялардан көп нəрсе-

ні к‰туі мен технология əкелетін өзгерістіњ ойдан шыќпауына

байланысты көњілі ќалуы, одан кейін сол өзгерістерді ќайта

ќарастыру кезењдерін көрсетеді. CRM-ніњ ‰здік технологиясы-

ныњ ашыќ нарыќта технологияны жеткізушілердіњ екпінді, бəсе-

келі жəне жаћандыќ (оныњ ішінде, мысалы, IBM, Oracle, SAP,

SAS, Salesforce.com жəне Marketo) компанияларынан бастап,

ќолжетімді екенін ескере отырып, б±л технологияныњ жалғыз

өзі т±раќты бəсекелі артыќшылыќ тудыратынын к‰ту шындыќќа

жанаспайды. CRM-ге ќ±йылған инвестицияныњ бизнес-артыќ-

шылығын алу

–

IT жеткізушісініњ емес, менеджменттіњ міндеті.

13-тарау CRM инвестициясы ‰шін бизнес-кейсті ќ±ру, оныњ

артыќшылыќтарын басќару, іске асыруды жоспарлау мен

±йымды табысќа жетелеуді ќамтиды. 14-тарауда CRM бағдар-

ламаларын іске асыру ‰шін сізге ќажет болатын жобаны бас-

ќару дағдыларына баса назар аударылады.

393

CRM-нің БИЗНЕС-КЕЙС РЕТІНДЕГІ НЕГІЗДЕЛУІ

CRM-нің табысқа жетуі не сәтсіздікке ұшырауы көбінесе инвестиция жасалмай тұрып

белгілі болады; бизнес-кейс ретіндегі негіздеу дайындауда инвестиция нәтижесін алдын ала

анықтауға болады.

Компанияңызға барып, CRM бағдарламасын әзірлеу/күшейту үшін үш жылға 50 млн $

сұрайтыныңызды көз алдыңызға елестетіңіз. Бірқатар CRM бағдарламасын қарастырдыңыз

делік, серіктестермен, компаниялармен, жеткізушілермен және сарапшылармен сөйлесіп,

осы дайындық барысында қажет шешімдер, адамдар мен процестерді білесіз. Оларды уақыт

пен шығын тұрғысынан бағалау салыстырмалы түрде оңай, себебі CRM – қалыптасқан тәжі-

рибе. Директорлар кеңесіне CRM-ді енгізудің артықшылықтарын түсіндіре аласыз. Ал бұған

қатысты негіздемелер 1-тарауда берілген. Технологияның реал-таймдағы бірегей профильдері-

не сәйкес, тұтынушыларды басқаруға жол ашатын күрделі аналитиканы қолдануға мүмкіндік

бере отырып, әр тұтынушымен қарым-қатынас тарихы бойынша кешенді көріністі қалай жасай

алатыныңызды түсіндіресіз. Бұған қоса, технологияның табыс әкелетінін алға тартасыз. Мы-

надай нақты сұрақтар алдыңыздан шығады: бірте-бірте артатын пайданың қандай мөлшерін

жасайтын боласыз? ROI (Инвестиция қайтарымы) деген не? Қауіп-қатер деген не?

Ал, шынына келгенде, осындай сұрақтарға әзірге жауап бере алмайсыз. Тұтынушылармен

интерактив түрде әрекеттеспей, олардан үйренбейінше, ұсыныстарды реал-таймда кастоми-

зациялап, эксперимент жасамайынша, қызмет көрсету шығынының азаюын бастан кешірме-

йінше және т.б. әрекеттерді орындамайынша, CRM-нің пайдасын біле алмайсыз. Осы кезеңге

13-ТАРАУ

ТАБЫСҚА ЖЕТУДІ ЖОСПАРЛАУ

ТАРАУ МАҚСАТТАРЫ

Тарауды оќыған соњ мына мəселелерді т‰сінесіз:

1. CRM-ніњ бизнес-кейс ретінде ќ±рылуы жəне оныњ т±тынушылар-

дыњ стратегиялыќ ниеті мен ќажеттіліктері/мінез-ќ±лыќтарымен

сəйкес келуі.

2. CRM-ніњ дереу операциялыќ артыќшылыќтарын аныќтау жəне

жоспарлау.

3. Операциялыќ тиімділіктіњ жаќсаруынан туындайтын болашаќта-

ғы артыќшылыќтарды аныќтау жəне жоспарлау.

4. CRM стратегиясын іске асыру ‰шін ±йымдыќ ќ±рылымға арнал-

ған опцияларды т‰сіну.

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

394

дейін анық білетініңіз CRM құны ғана. Сіз көлем мен қайтарымды қанша уақытта алатыны-

ңызды нақты білмейсіз. Әдетте менеджерлер тұтынушыларды ұстап қалу коэффициенттері,

апселлинг, тоғыспалы сату және қызмет көрсету шығыны туралы батыл жорамалдар жасай-

ды. Кейде жорамалдар технология бойынша серіктестер берген мәлімделген, бірақ дәлелсіз ең

жақсы тәжірибе өлшемдері негізінде жасалады, ал тағы бір кездері олар жай ғана, сіз «Осы ин-

вестиция өтелуі үшін қандай болжам жасауым қажет және олар негізделген болуы керек пе?»

деп сұрағаныңыздай, шығынға негізделген жорамалдар саналады. Осы бағаланған қайтарым

электрондық кестеге енгізіліп, ақшаның уақытқа шаққандағы құны үшін дисконтталады және

инвестицияның ағымдағы таза құны (NPV – net present value) анықталады.

Дәстүрлі бизнес-кейс модельдеуінің CRM контексіне

сәйкес келмеуі

Кэш-флоуды дисконттау тәжірибесі CRM сияқты IT нәтижесіндегі өзгерістерге құйыла-

тын инвестицияға сай емес.

Дисконтталған кэш-флоуды талдау (DCF) немесе ағымдағы таза

құнды табу инвестицияның сол санатымен байланысты қатер үшін дисконтталған кэш-инфлоу

мен кэш-аутфлоу арасындағы айырмашылықты бағалау арқылы жұмыс істейді. Дисконттау

менеджерлерге әдетте әртүрлі уақытта және «нөл» деп жорамалданған мерзімдегі жоба арқы-

лы орын алатын инфлоу мен аутфлоуды салыстыруға мүмкіндік береді. Ағымдағы таза құн оң

болған жағдайда, қатерге қарай түзетілген ақша ағынының шынайы құны инвестицияға қара-

ғанда жоғары, сондықтан акционерлік құндылығы қалыптасады. Бұл – инвестициялық қорла-

рын бөлген кезде, компаниялар пайдаланатын басым модель. Ол капитал активтерінің бағасын

белгілеу моделі (CAPM) ретінде белгілі. Компания әрқайсысының өз құнынан көбірек шы-

найы ақша ағынын тудыруы күтілетін көптеген жобаға инвестициялаған жағдайда, уақыт өте

келе фирманың құны артатын болады.

CAPM-нің экономикалық логикасы дұрыс. Алайда ол ауқымы үлкен CRM инвестициясы

контексінде күмәнді жорамалдарға негізделеді.

• CRM «бизнеске ұтыс» императив немесе бизнес-стратегиядағы ірі, қиратушы өзгеріс бол-

ған жерде сәтсіздікке ұшырау қатері «күтілетін құн» туралы шешім қабылдау үшін тым үл-

кен болады. Компания тұтынушыға бағытталған компанияға тез арада айналуға тиіс болса,

бұл – тек инвестиция ғана емес, күш салуды да қажет ететін жағдай.

• Күтілетін құнды маңызды ету мақсатымен нәтиженің әралуандығын жеткілікті түрде бол-

жауға болады.

Тұрақсыз фьючерстер жағдайында сценарийді жоспарлау «күтілетін құнды»

пайдалануға қарағанда әлдеқайда жақсы нұсқа болуы мүмкін. Мысалы, 100 млн $ тұратын

CRM-нің өзгеріс бағдарламасы бірте-бірте артатын ақша ағынына бір цент те әкеле алмауы

мүмкін (оның орнына, ол 100 млн $ жоғалтады), бірақ, басқа жағынан, бизнесті түбегейлі

өзгертіп, 500 млн $ әкеле алады (бірақ олар аралықта пайда әкелмейді). Дисконтталған

кэш-флоуды талдау инвестиция 300 млн $ көлеміндегі күтілетін құнға ие екенін көрсетуі

мүмкін, бірақ бұл – компания үшін мардымсыз көрсеткіш; олар 100 млн $ жоғалтады не

500 млн $ табады.

• Ешқандай қосымша активтер немесе мүмкіндіктер қажет емес. CRM-нің бизнес өнімділі-

гіне ықпалы әрқашан мықты бренд-менеджмент,

тұтынушыға бағытталған менеджмент,

қызметкерлердің мінез-құлқы,

жаңа өнімді әзірлеу

және ұйымдағы шапшаңдық сияқты

басқа қабілеттермен байланысты немесе олар арқылы жанамаланған.

Бұл мүмкіндіктер

дамытылмаса, CRM бағдарламасы бастапқыда сәтсіздікке ұшырауы мүмкін. Алайда уақыт

өте келе оның тұтынушы туралы ақпаратты көп жинағаны соншалықты – сіздің жаңа өні-

міңіздің әзірленуі жақсара түседі. Мұны алдын ала білу немесе бағалау іс жүзінде мүмкін

емес. Бұл – таза болжам ғана.

ТАБЫСҚА ЖЕТУДІ ЖОСПАРЛАУ

395

IT зерттеушілері технологияға құйылатын инвестицияның өзі ғана өнімділікті немесе

экономикалық нәтижені жақсартпайтынын осыған дейін анықтаған болатын.

Олар қажет бо-

латын ұқсас қосымша активтер мен мүмкіндіктерді анықтаса да, IT инвестициясынан келетін

ықтимал артықшылықтарды саналы басқарудың рөлін, яғни CRM-ді іске асыруды басқаруға

арналған «артықшылықтарды түсіну» тәсілін көрсетеді.

CRM-нің өтелуін жоспарлаудағы мә-

селе мынадай: қайтарым әдетте екі сатыда жүреді және екінші саты автомат түрде біріншісін

жалғастыра бермейді

. Әдетте CRM инвестициясы бойынша алғашқы қайтарым жақсартыл-

ған операциялық өнімділік арқылы түседі. Дерекқор көшірмелері тұтынушы туралы бірыңғай

көзқарасқа қосылады, фронт-офисті және бәк-офисті біріктіру жақсартылады, бұл шығынды

азайтады, арналар ұйымға тұтынушыларына кез келген уақытта кез келген жерде қызмет көр-

сетуге мүмкіндік бере отырып біріктіріледі, өз-өзіне онлайн қызмет көрсету шығынды одан са-

йын азайтады, маркетинг кампанияларын жүргізу арзандау болады және олар тұтынушыны

іріктеудің жақсартылған нұсқасы арқылы сатылымдардың артуына әкелуі мүмкін. Осы кезде

компания табысты болғанын жариялап, CRM-ді уақыт өте келе таңдалған жақсартулар енгізу

үшін басқаруы мүмкін. Алайда осы жақсартылған операциялық өнімділік жаңа CRM активтері

(дерекқорлар, деректер жинау құралдары, тұтынушымен қарым-қатынастар) мен мүмкіндікте-

рін (деректер жинау, дерекқорды басқару, тұтынушылармен әрекеттесу) қалыптастыруы әбден

мүмкін. Осы жақсартылған операциялық және аналитикалық CRM активтері мен мүмкіндік-

тері амбициясы жоғары стратегиялық CRM бастамаларына жол ашады; бизнес пен нарықтағы

ең тартымды тұтынушыларды байланыстыру үшін көбірек өзгерістерге әкеледі. Мұндай ар-

тықшылықтар жасырын және сатылы немесе деңгейлі болады,

сондай-ақ оларды іске асы-

руға көп уақыт керек.

Артықшылықтардың белсенді түрде іске асырылуы IT инвестициясы

бойынша қайтарымды арттырады.

CRM беретін артықшылықтардың осы сатылы немесе деңгейлі сипаттамасын ескере оты-

рып, CRM инвестициясын бағалаудың дисконтталған кэш-флоуды талдау тәсілін қолдану

орынсыз. Сонымен қатар ол компания назарын уақыт өте келе жасырын артықшылықтарды

анықтау мен басқарудан күшейтілген операциялық CRM-нен (мысалы, кампания басқару,

қызмет көрсету шығынының азаюы) қысқамерзімді ақша ағынын жасауға аударады. Капи-

тал шығыны логикасына негізделген әдеттегі бизнес-кейстер әрекет пен нөлдік уақытқа дейін

дисконтталуы және жоспарланған инвестициямен салыстырылуы мүмкін болатын кэш-флоу

арасында сызықтық және үздіксіз қарым-қатынас бар деп сендіреді. CRM артықшылықтары

тұрақсыз: кейбір операциялық артықшылықтар ерте кезеңде көріне бастайды және кейін ме-

неджмент жаңадан алынған тұтынушы туралы ақпарат пен кеңейтілген CRM мүмкіндіктері

арқылы алынған жасырын артықшылықтарды түсінгенде «үзіліс» уақыты болуы мүмкін. Кей-

де ондай түсінік қалыптаспауы да ықтимал.

Артықшылықтың мұндай құрылымы маркетинг циклдеріне қарағанда қаржылық цикл-

дерде әлдеқайда көп пайдаланылады және ол инвестициялық талдаудың тағы бір түрі шына-

йы опциондардың бағасын белгілеу модельдеріне сәйкес келеді. Сіз қаржылық опциондармен,

яғни активтерді бүгін белгілеген бағамен болашақта сатып алу немесе сату құқығымен таныс

болуыңыз мүмкін. Мысалы, астық бағасы жөнінде алдын ала келісу ауыл шаруашылығы бо-

йынша жеткілікті деңгейде табысқа кепілдік береді; кейбір фермерлер нарықтағы құбылма-

лылық қатерін қабылдай алмайды. Сол сияқты азық-түлік өндірушісі шығынына сенімді болу

үшін, айталық, алты айдан кейін шикізат материалдарын белгіленген бағамен алу мақсатында

опциондарды сатып алуы мүмкін. Шынайы опцион – болашақта бір кезде заттай активті неме-

се тіпті бизнесті сатып алу не сату құқығы.

Директорлар кеңесінің мүшесі клиентке бағытталу бизнесінің болашағы бола алатынына

сенуі мүмкін, бірақ қазір бизнес-модельді толығымен өзгертуге дайын еместігін алға тартады;

ол мұның қауіп-қатері жоғары, дәлелі жоқ екенін және кез келген жағдайда оның алдында

ұтымдырақ мүмкіндіктер бар екенін сезеді. Алайда ол тұтынушылар туралы білу мен CRM-

нің қалай жұмыс істейтінін көру мақсатында кастомизациялау және маркетингті автоматтан-

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

396

дырумен эксперимент жасау үшін дерекқорлар, құралдар және аналитиктер бар шектелген

CRM инфрақұрылымын құруы мүмкін. Тұтынушылар жауап бермесе, ол масштабтау опция-

сын жалпы қымбат CRM шешіміне дейін пайдаланбайды. Ол CRM-ге көбірек инвестиция құю

мен бизнес-модельге өзгерістер енгізген жағдайда тап болатын шығынға қарағанда шектелген

CRM инфрақұрылымының жай ғана құнын жоғалтатын болады. Алайда шектеулі CRM-ге құ-

йылатын инвестиция өзін ақтаса, онда ол кеңею мақсатында сол нұсқаны пайдалану үшін өте

жақсы мүмкіндікке ие болады. Оның табысқа жету жоспары, бірқатар мүмкіндігі, менеджмент

командасы мен негізгі инфрақұрылымға арналған жобасы бар. Толық CRM бағдарламасын

жүзеге асырудың қатері аз және ол азырақ уақытты алады. Бұл оның кейбір модульдерін же-

ке-жеке енгізгеннен гөрі әлдеқайда тиімді. CRM-нің осы «тестілеу нарығы» және негізгі мүм-

кіндіктерді үйрену мен құруға құйылатын инвестицияны ескере отырып, CRM-нің болашағы

бар болған жағдайда ғана пайдалануға болатын нұсқа ретінде қарастыра аламыз. Ол компания

үшін қауіп-қатер мен ықпалды төмендетеді, бірақ CRM осы ортада дұрыс қолданылған жағдай-

да, жемісін де береді.

Толық ауқымды өзгеріс бағдарламасын бастамас бұрын CRM-ді тестілеу идеясы көңілі-

ңізден шықса, ол үшін бизнес-сценарийді қалай жазатын едіңіз? Әлі де сізге қажет болатын

білімнің құнын қалай бағалайтын едіңіз? Қаржы нарықтары ұзақ уақыт бойы осындай инвести-

цияны басқарып келді. Адамдар акцияның болашақта өсу әлеуеті бар екенін бағамдаса да, оны

дәл қазір алуға асықпайды. Сондықтан акцияларды келешекте белгіленген бағамен алу үшін

опцион сатып алады. Инвестициялық фирмалар осы опциондардың бағасын қазіргі акция баға-

сын оның болашақта қандай болатынына және қанша ай солай тұрақтанатынына қоятын дүние-

ңіз бен нарықтағы қауіп-қатерді ескере отырып, айта алады. CRM сияқты қаржылық емес ин-

вестиция үшін қаржы нарықтарының «шынайы опцион бағасын белгілеу» модельдері пайдалы

аналогия мен әдістемені ұсынады.

Осы модельдердің ең белгілісі Black-Scholes деп аталады

және сіз опционның құнын онлайн есептейтін веб-сайттарды таба аласыз, Apple компаниясы-

ның тіпті осыған арналған виджеті бар.

Шынайы опциондар CRM үшін бизнес-кейс құру контексінде көрсетілген еді.

Шынайы

опционның құнын кейін тестілеуде толық көрсетілетін дәстүрлі дисконтталған кэш-флоудың

құнына қосуға болады. Бизнесіңіз арқылы үйренуді бағаласаңыз, тұтынушылардан үйрену

және олардың сізге айтқанына жауап беру үшін CRM-ді дамытып, басқара аласыз. Бұл сіз тіпті

тұтынушылармен әрекеттеспей тұрып, олардың тоғыспалы сатуға қатысуын, көбірек төлеуін,

компанияға анағұрлым адал болатынын алдын ала болжамдап, инвестиция өзін «ақтау» керек

деген тәсілден ерекшеленеді. Сондықтан бизнес-кейс CRM бағдарламасы үшін құндылықтар-

ды қамтамасыз етеді және болашақ мақсаттарға жетуге ықпалын тигізеді деп сенеміз.

Артықшылықтарға тәуелділік желісі

CRM-ді тестілеу кезінде «Табыстылық неден көрінеді?» деген айқын сұрақ туындайды. Біз

тұтынушы мінез-құлқын, іріктемені, операциялық шығынды және т.б. ескере отырып, қандай

нәтижеге жетуіміз керек? Бұл сұрақтар CRM-ді енгізетін менеджерлер CRM-нің дереу алуға

болатын және жасырын артықшылықтарын қалай анықтау керек екенін шешіп, олардың бар-

жоғын тексеруге тиіс екенін білдіреді. IT сарапшылары мұны іске асырудың негізін, яғни ар-

тықшылықтарға тәуелділік желісін немесе BDN-ді (benefits dependency network) әзірледі. Бұл

– анықталған артықшылықтармен байланысты әрекеттер мен оқиғалардың логикалық құры-

лымы. 13.1-сызбада BDN-нің қарапайым мысалы көрсетілген.

Мысалы, «лидтерді тапсырыстарға конверсиялау коэффициентінің артуы» сияқты кез

келген артықшылыққа қол жеткізу және BDN арқылы оны іске асыруға қажет әрекеттер мен

процестерді өзгертуге жауапты әрі өкілеті бар маманның болғаны маңызды. CRM шешімде-

рі бұл әрекеттерді іске асыруға жол ашады, бірақ оларды автомат түрде тудырмайды. CRM

көбінесе табыстылығы бизнес-нәтиже беруден гөрі функционалдығымен анықталатын

ТАБЫСҚА ЖЕТУДІ ЖОСПАРЛАУ

397

Артықшылықтарға тәуелділік желісі – CRM-ге инвестиция

IS/IT қолдауы Қолдау әрекеттері Бизнес-өзгерістер Артықшылықтар

Компанияның жос-

парлау және ме-

неджмент жүйесі

Ықтимал

тұтынушының

дерекқоры

Байланыс

менеджменті

жүйесі

Сұранымды ұсыну

және жауапты

қадағалау жүйесі

Сату қызметкерле-

рі үшін портатив

дербес компьютер

Барлық A&P кампа-

ниялары үшін жоба

менеджментін енгізу

Маркетинг қызмет-

керлерінің әкімшілік

қызметке жұмсайтын

уақытын азайту

Тұтынушы сегментте-

рін қайта анықтау

Аккаунт-менедж-

менттің жаңа про-

цестерін енгізу

Сату өкілдерінің уақытын

сатудан кейінгі сатылым-

нан гөрі сату алдындағы

іс-әрекеттерге бағыттау

Кампаниялардың

нәтижесін мақсат-

тарымен салысты-

рып бағалау

Дерекқорды сег-

менттердегі тар-

геттеуді жақсарту

үшін пайдалану

Сату әрекетін жаңа

тұтынушы сег-

менттерімен қайта

ұйымдастыру

Жаңа сату қызмет-

керлерін ынталан-

дыру

Жүйені сату әре-

кетін/байланысу

уақытын таргеттеу

үшін пайдалану

Тұтынушыларды

таргеттеуге арналған

ең тиісті байланыс

орнату медиасын

анықтау

Сату және марке-

тинг әрекетін кейінгі

жұмыста үйлестіру

Сату уақытын құн-

дылығы жоғары бо-

луы мүмкін лидтерге

бөлу

Тұтынушыларға ар-

налған сату уақытын

арттыру

Пайда әкелмейтін тұ-

тынушыларға уақыт

жұмсауды болдыр-

мау арқылы азайған

шығынның болуы

A&P кампаниялары

нәтижесінде реакция

коэффициентінің

жоғарылауы

Ықтимал лидтер

көрсеткішінің артуы

Лидтерді тапсырыс-

тарға конверсиялау

коэффициентінің

артуы

Жарнамалау

және ілгерілетуге

арналған

қаржының

жұмсалу тиімді-

лігін арттыру

Жаңа тұтынушы-

лардан келетін

құндылық пен

сату көлемін

арттыру

Инвестициялық

мақсаттар

13.1-сызба. Артықшылыққа тәуелділік желісінің мысалы

технологияны іске асыру жобасы деп саналады. BDN менеджменттің көзқарасын технология-

дан бизнес-артықшылықтарға және сол артықшылықтарды тудыру үшін қажет әрекеттерге

аударады.

АРТЫҚШЫЛЫҚТАРҒА ҚОЛ ЖЕТКІЗУДІ ҰЙЫМДАСТЫРУ

«Құрылымға дейінгі стратегия» термині Альфред Чэндлерге тиесілі деп айтылады. Бұл

термин ұйымдар стратегиялық мақсаттарына жетуі үшін ұйым құрылымын әзірлемес бұрын

стратегиялық мақсаттарын таңдап алғаны жөн екенін алға тартады.

CRM-ді негізгі бизнес-стратегиясы ретінде қолданатын компаниялар маркетинг, сату және

қызмет көрсету функциялары арқылы мынадай үш негізгі нәтижеге жететін ұйымдастырушы-

лық құрылымды әзірлеуі қажет:

1. Мұқият таргеттелген тұтынушыларға немесе нарық сегменттеріне қол жеткізу.

2. Стратегиялық маңызды тұтынушыларды немесе нарық сегменттерін ұстап қалу және олар-

мен қарым-қатынасты дамыту.

3. Бәсекелі тұрғыда керемет құнды ұсыныстар мен тәжірибелерді үздіксіз дамыту және олар-

ды іріктелген тұтынушыларға жіберу.

Бұл – стратегиялық CRM-нің негізі және оны ұйымдастырушылық құрылым арқылы қол-

дау қажет. Ешқандай құрылым мінсіз емес және кез келгенінен мәселелер туындайды; алай-

да тұтынушыға бағытталған стратегияны қолдана бастаған фирмалар өз ұйымы шеңберіндегі

және жеткізуші мен серіктес компанияларындағы командаларды кастомизацияланған байла-

ныстар мен ұсыныстарды ең тартымды тұтынушыларға беру мақсатымен бірге жұмыс істеуге

ынталандыру үшін осы келісімдерге баруы қажет.

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

398

Тұтынушы менеджментінің дәстүрлі құрылымдары

Алдымен осы үш CRM мақсатына жетуді ұйымдастыратын жеке компанияны қарастыра-

мыз. Бұл компания мынадай бірқатар балама құрылыммен көрсетіледі:

1. Функционал ұйымдастырушылық құрылым.

2. Географиялық орналасуға байланысты ұйымдастырушылық құрылым.

3. Өнім, бренд немесе санат бойынша ұйымдастырушылық құрылым.

4. Нарық немесе тұтынушыға негізделген ұйымдастырушылық құрылым.

5. Матрицалық ұйымдастырушылық құрылым.

Функционал ұйымдастырушылық құрылым

Функционал ұйымдастырушылық құрылымның директор немесе вице-президент сияқты

функционал басшыға есеп беретін маркетинг, сату және қызмет көрсету мамандары бар. Ма-

мандарға маркетинг бойынша аналитика маманы, нарықты зерттеуші, кампания менеджері,

аккаунт менеджері, қызмет көрсету инженері және сатылымдарды қолдау маманы кіруі мүм-

кін. Аз өнімдері бар шағын және орташа көлемдегі компаниялар әдетте функционал ұйымдас-

тырушылық құрылымды жөн көреді. Тұтынушылармен жұмыс істейтін маркетинг, сату және

қызмет көрсету деген үш негізгі пән әрекеттері немесе білімін жалпы тұтынушы дерекқорына

жіберу арқылы күшін үйлестіруі, не үйлестірмеуі, немесе тұтынушы туралы білімін бөлісуі,

не бөліспеуі мүмкін. CRM тұрғысынан алғанда, тұтынушы туралы деректі үйлестіргені неме-

се бөліскені жақсы болатыны анық. Функционал түрде ұйымдастырылған компаниялардың

кейбір бөлімдерінде тұтынушыға қол жеткізу, оны ұстап қалу мен тәжірибесіне ықпал ете

алатын операциялар, адам ресурстары мен дебиторлық берешекті қарастыратын басқа маман-

дар болады. Сарапшылардың өздері тұтынушы туралы ақпараттың үшін қолжетімді болуы-

нан артықшылық та алады. Функционал мамандар көбінесе тұтынушыларына қарағанда өз

бағытына адал.

Географиялық орналасуға байланысты ұйымдастырушылық құрылым

Географиялық орналасуға байланысты құрылым маркетинг, сату және қызмет көрсету де-

ген тұтынушы менеджментінің үш негізгі пәнінің кейбірін немесе барлығын аймақтық бағытта

ұйымдастырады. Сату және қызмет көрсету маркетингке қарағанда әдетте географиялық тұр-

ғыда жан-жақты орналасқан. Халықаралық компаниялар өз бөлімшелерін көбінесе география-

лық тұрғыдан Америка, ЕТША (Еуропа, Таяу Шығыс және Африка) және Азия-Тынық мұ-

хиты аймақтары бойынша ұйымдастырады. Шағын компаниялар болса бөлімшелерін ұлттық,

аймақтық немесе жергілікті аймақтарда ұйымдастыруы мүмкін.

Тұтынушылар географиялық тұрғыдан жан-жақта орналасқанда және сатушымен бетпе-

бет байланысты бағалаған жағдайда, сол жерлерге сатушыларды орналастырудың мәні бар.

Қызметті қашықтан көрсету қажет болған кезде, тұтынушы орналасқан кез келген жерде қыз-

мет көрсететін қызметкерлер географиялық түрде бөлінуі керек. Сату және қызмет көрсету

шығыны өте жоғары болғандықтан, компаниялар осы әрекеттерді анағұрлым тиімді орындау

жолдарын табуға тырысады. Кейбір компаниялар ең маңызды тұтынушыларына тікелей са-

тады, ал басқаларға теле-сатылымдар қызметін ұсынады. Менеджерлердің тағы бірсыпырасы

аутсорсингке берілетін не компания арқылы басқарылатын орталықтандырылған байланыс

орталықтары арқылы қызмет көрсетеді. Тұтынушылардың жеке сұранымдарын қарастыратын

веб-сайттар мен чатботтар да шығынды азайта алады.

ТАБЫСҚА ЖЕТУДІ ЖОСПАРЛАУ

399

CRM тұрғысынан, бұл тәсілдің бір кемшілігі – бір географиялық аймақта көптеген әртүрлі

тұтынушының болуы. Өндірістік химиялық тауарлар сататын сатушы тоқыма, бояу немесе тұ-

тыну тауарлары өнеркәсібі сияқты бірнеше сала компаниясына хабарласуы керек болып жатады.

Сатылған өнімнің қосымшалары әр алуан болуы мүмкін; тұтынушылардың сатып алу критерий-

лері де айтарлықтай әртүрлі болуы ықтимал. Кейбіреулер өнімді өте маңызды деп қарастырады;

тағы біреулер оны түкке тұрғысыз деп санап жатады. Сатушы көп өнімдерді бірнеше тұтынушы

тобына сатқан жағдайда, туындайтын мәселе арта түсетіні белгілі. Сатушының клиенттер мен

өнімдер туралы білімі аз болуы мүмкін, бұл CRM тиімділігіне залалын тигізетіні анық.

Өнім, бренд немесе санат бойынша ұйымдастырушылық құрылым

Өнім немесе бренд бойынша ұйымдастырушылық құрылым көптеген өнім шығаратын ком-

панияда, әсіресе олар әртүрлі маркетинг, сату немесе қызмет көрсету талаптарына ие болған

кезде жиі кездеседі. Құрылымның бұл түрі Procter and Gamble және Unilever сияқты тұтыну

тауарларын шығаратын ірі компанияларда және әр алуан В2В компаниясында көп қолданы-

лады. Өнім немесе бренд менеджерлері әдетте өнімдері үшін маркетинг стратегиясын әзірлеу

және кейін стратегиялық мақсаттардың қол жеткізілгенін қамтамасыз ету мақсатымен маман-

дардың күшін маркетингтік зерттеу, жарнамалау, сату, мерчандайзинг, сатуды ілгерілету мен

қызмет көрсетуге үйлестіру үшін жауапты. Әдетте бренд және өнім менеджерлері өз брендтерін

қолдауға компания ресурстары үшін бәсекелесуі керек. Ресурстар бірнеше брендтер бойынша

аса мұқият бөлінеді және компания тұтынушыларға емес, өнімдерге баса назар аудару қатеріне

тап болады. Procter and Gamble бренд менеджерлерінің бір-бірімен бәсекеге түсіп, бизнестің

емес, жеке мақсаттарына ерекше көңіл бөліп, оқшаулана бастағанын анықтады. Брендтер бір-

бірімен бәсекелесіп, бірін-бірі жоюына дейін әкелетін жағдайды тудырды.

Бірнеше бренді бар көп компания ұйымның бүкіл ресурстарын тұтынушы қажеттіліктері

айналасында біріктіруді бренд менеджменті қиындататынын анықтады. Бренд менеджменті

тұтынушыларға жасалатын біріктірілген ұсыныстарын қосуды ілгерілетудің орнына, компа-

нияның өнім-бренд ұсыныстары арасындағы бәсекені ынталандырады. Өнім-бренд компания-

лары жұмысын үйлестірмейді және тұтынушы уақытына шаққандағы құнды елемейді. Тұты-

нушы түрлі бренд немесе өнім менеджерлерінен қызмет көрсетудің әр алуан деңгейін өткеруі

де мүмкін. Кейбір компаниялар тұтынушыларға күрделі ұсыныстарда бейімделуге көмектесу

мақсатымен өнім тобы менеджерлерін қадағалау рөліне немесе өнім бренді құрылымының тұ-

тынушылардың алдыңғы қатарларына тағайындау арқылы өнім-маркетинг күштерін үйлесті-

руге тырысты.

Тұтыну тауарларын шығаратын көптеген көшбасшы әрі жылдам дамып жатқан компания-

лар санат менеджменті құрылымына көшті немесе онымен эксперимент жасады. Kraft компа-

ниясы Louis Rich мұздатылған ет пен Oscar Mayer хот-догтары сияқты әртүрлі брендті сата-

ды. Компания әр ірі санатқа (13.2-сызба) бағытталған функционал сарапшылар командасын

үйлестіру үшін бизнес-директорлар санатын құрды. Бренд менеджерлері санаттарды басқару

командасында орналасады. Санаттарды басқару командасы санат ұсынысының Kraft пен тұ-

тынушыларға пайда әкелетінін қамтамасыз ету мақсатында әр негізгі тұтынушыға арналған

тұтынушылармен жұмыс істейтін командамен қызмет етеді. Тұтынушылармен жұмыс істейтін

команда тұтынушыларға өнім жинағы, мерчандайзинг пен ілгерілету бойынша дұрыс шешім-

дерден қалай көбірек пайда алуға болатынын үйретуге көмектесу мақсатында олармен тығыз

қарым-қатынаста болады. Сондай-ақ олар ритейлерлерге өзінің жеке тұтынушы туралы дерек-

терін жақсырақ түсінуге және пайдалануға көмектеседі.

Әр санатқа бизнес-процестердің тұтынушы талаптарымен байланысты болуын қамтама-

сыз ету үшін жауапты процестерді іске асыратын команда да бөлінеді. Әдетте процестерді іске

асыратын команда сапа менеджменті мен логистика мәселелерін шешеді. Құрылымның осы

түрі өнім, функция және тұтынушы аспектілерін біріктіруге ұмтылады.

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

400

Нарыққа немесе тұтынушыға негізделген құрылым

Нарыққа немесе тұтынушыға негізделген ұйымдағы құрылымдар компаниялар түрлі та-

лаптарға немесе сатып алу тәжірибесіне ие екені анық әртүрлі тұтынушыларға немесе тұты-

нушы топтарына қызмет көрсеткенде көп кездеседі. Нарыққа немесе тұтынушыға негізделген

менеджерлер мынадай көптеген формада болады: нарық менеджерлері, сегмент менеджерлері,

аккаунт менеджерлері және тұтынушымен жұмыс істейтін менеджерлер. Бұл мамандар на-

рық пен тұтынушы талаптары бойынша сарапшыға айналу және ұйымның тұтынушыға дұрыс

құнды ұсыныстар жасауы мен дұрыс тәжірибелер беруін қамтамасыз ету үшін жауапты. Осы

тарауда кейінірек көбірек қарастырылатын ұлттық, негізгі немесе жаһандық аккаунт менедж-

менті құрылымдары да құрылымның осы түріне сәйкес келеді.

Матрицалық ұйымдастырушылық құрылым

Компания әртүрлі тұтынушы тобына қызмет көрсететін бірнеше өнім тобына ие болған

кезде, көбінесе матрицалық ұйымдастырушылық құрылым ең дұрысы саналады. 13.3-сызба-

да көрсетілгендей, әдетте матрицаның бір жағында нарыққа немесе тұтынушыға бағытталған

менеджерлер, ал екінші жағында өнімге бағытталған менеджерлер орналасады. Жоғары техно-

логиялық салаларда тағы бір көп кездесетін матрица құрылымы – салалық және география-

лық орналасуға байланысты құрылым. Сату командасына сатушы және сатуға дейінгі кеңесші

кіреді. Сатушылар географиялық аймақтар бойынша ұйымдастырылады, бірақ сатуға дейінгі

кеңесшілер сала бойынша ұйымдастырылады. Бұл тұтынушыларға географиялық тұрғыдан

ыңғайлы тікелей байланыс нүктесін ғана емес, сонымен бірге сала маманының тәжірибесін

пайдалануға мүмкіндік береді.

Көбінесе көпарналы ұйымдарда кездесетін ерекшелік – тұтынушы менеджерлерін арна

менеджерлерімен алмастыру тәжірибесі. Көпарналы ритейлерлер нарыққа мынадай бірнеше

бағыт арқылы шыға алады: дүкендер, каталогтар, онлайн бөлшек сауда, ТВ сатып алу арна-

сы. Қаржы қызметі институттарының да мынадай көптеген арнасы бар: бөлімше желілері, бай-

ланыс орталығы, мобайл өкілдер, агенттіктер, корпоративтік веб-сайт. Матрицалық ұйымдар

деңгейлес және сатылы коммуникацияны жеңілдетеді, сондықтан үйлестіруді жақсартады

және тиімсіздікті азайтады деп саналады.

Матрицалардағы нарық немесе тұтынушы менеджерлері сыртқы тұтынушылармен пайда

әкелетін қарым-қатынасты дамыту және сақтау үшін жауапты. Әдетте олар матрицадағы өнім

13.2-сызба. Kraft компаниясындағы санат менеджменті

Сапа

R & D

(зерттеу

мен

әзірлеу)

Тұтынушы

санаты

бойынша

менеджер

Инженер-

лік про-

цестер

Саты-

лымдар

бойынша

директор

Жеткізу

тізбегінің

маманы

Опера-

циялық

қаржы

Марке-

тингтік

ақпарат

Санатты

жоспар-

лаушы

Материал-

дармен

қамтама-

сыз ететін

менеджер

Қаржы

Бөлшек

сауда

менед-

жері

Зауыт

менед-

жері

Бренд

менед-

жері

Сатылым

туралы

ақпарат

беретін

маман

Процес-

терді іске

асыратын

команда

жетекшісі

Бизнес-

директор

Бизнес-

директор

Тұтыну-

шыға

бағытталған

ілгерілету

әрекеттері

Кеңістікті

басқару

маманы

Процестерді іске асыратын

команда

(әр өнім санатына арналған)

Санаттарды басқару

командасы

(әр өнім санатына арналған)

Тұтынушылармен жұмыс істейтін

команда

(әр негізгі санатқа арналған)

ТАБЫСҚА ЖЕТУДІ ЖОСПАРЛАУ

401

менеджерлерін жеткізушілер ретінде көреді. Кейде ішкі өнім менеджері нарық менеджерінің

ұнамды жеткізушісіне айналу үшін сыртқы жеткізушілермен бәсекелеседі. Одан кейін нарық

менеджерлері, сыртқы жеткізушілермен қарым-қатынас орнатқан жағдайдағыдай, тұтыну-

шы-жеткізуші қатынасын құрады және баға мен қызмет көрсету деңгейі бойынша келісімге

келеді. Ішкі трансферлік бағаны белгілеу күрделі шешім болуы мүмкін. Екі тәсілдің бірі қол-

данылады: ішкі жеткізуші (сыртқы тұтынушыға сатып, пайда табуға ұмтылған жағдайдағы-

дай) сыртқы нарықтық бағамен сатады немесе жеткізуші ішкі келісілген трансфер бағасымен

сатады. Екінші жағдайда, бұл нарыққа бағытталған менеджерлерге сыртқы транзакциялар

мен қарым-қатынасы бойынша пайдасын қайтаруға мүмкіндік береді. Одан кейін бұл баға

нарық менеджеріне баға бойынша сыртқы тұтынушымен келісуде көбірек икемді болуға жол

ашады.

Матрицалық ұйымдастырушылық құрылымның дамуының баламасы немесе кейбір жағ-

дайларда алғышарты ретінде көп компания тоғыспалы функционал командалардың пайдала-

нылуын оңтайландырды. Тоғыспалы функционал команда әдетте жоба қалыпты функция, өнім

немесе нарық желілерін қамтитын салдарға ие болған кезде құрылады. Тоғыспалы функционал

команда көбінесе CRM салдарын қарастыру үшін жұмыс істейді. Ол маркетинг, сату, қызмет

көрсету, технология, қаржы және жалпы менеджмент сарапшыларынан тұратын болады.

ЖЕЛІЛІК ЖӘНЕ ВИРТУАЛ ҰЙЫМДАР

Жеке компаниялар ғана емес, бизнес-желілер де бәсекеге түседі. Virgin Atlantic желісі

American Airlines және British Airways желілерімен бәсекелеседі. Шынымен де, VA желісінің

кейбір мүшелері AA және BA желілерінің де бір бөлігі болуы мүмкін.

Осындай желілік әлемде ұйым шекарасын анықтау оңай іс емес. Бұл бізді ұйымдық жоба-

лаудағы IT рөліне қарай әкеледі. Тұрақты корпоративтік ортадағы IT рөлі – аға менеджментке

ақпарат пен шешім қабылдауды бақылауға мүмкіндік беру.

Орталар турбулентті бола бас-

тағанда және компаниялар желілік қатынастарды орнатуға ұмтылған сайын, IT рөлі өзгерді.

Қазіргі кезде оның рөлі – компания мен оның желісі мүшелеріне мынадай әрекеттерді орын-

дауға мүмкіндік беретін ақпарат ұсыну:

• Бизнес-ортадағы өзгерістерді сезу және оларға тез жауап беру

• Жақсы әрі құнды ұсыныстар мен тәжірибелерді әзірлеу мен жіберуде ынтымақтасу

• Тұтынушылар туралы білетін дүниелерін арттыру және бөлісу

• Жеке және бірлескен шығын профильдерін жақсарту.

123 4

13.3-сызба. Матрицалық ұйымдастырушылық құрылым

Тұтынушыға бағытталған менеджерлер

Өнімге бағытталған

менеджерлер

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

402

Тұтынушылар өзі қолдайтын ұйымдардың құрылымы қалай жасалғанын білгісі келе бер-

мейді. Олар шешім іздеу процесі кезінде сұранымдарының бір қордан немесе бір маманнан

тағы басқасына қайта бағытталғанын қаламайды. «Бұл менің бөлімім емес. Мен сізді тиісті

маманға бағыттайын» деген сөздерді еститін немесе шешім іздеу кезінде IVR мәзірлері циклі-

нен аспай, тұрып қалғандар қанағаттанбаған тұтынушылар болуы әбден мүмкін. Тұтынушылар

өз қажеттіліктері, сұраныстары мен ойлағаны іске асырылғанын қалайды. Сондықтан компа-

ниялар өз өнімдері, қызметтері мен ақпаратының тұтынушылар қолдайтын арналардың бар-

лығында және жылдам қолжетімді болуына жол ашатын ұйымдық құрылымды құруы қажет.

Дәстүрлі құрылымдар әсіресе функцияға, географиялық орналасуға немесе өнімге негізделген

құрылымдар осы стандарттарға сәйкес келуде қиындыққа тап болады.

IT қолдауына негізделген құрылымдардың тұтынушы талаптарына сәйкес келуде мүмкін-

діктері көбірек. Мысалы, онлайн банкинг қызметі кез келген уақытта қолжетімді. Ал кәдімгі

бөлімше уақытының үштен бір бөлігін ғана қызмет көрсетуге арнайды. Бөлімше желісі онлайн

қызмет ауқымындағыдай, қызмет көрсету үшін штаттық кестені үш есеге көбейту керек, ал бұл

басқару құрылымын арттыруды талап етеді. Тіпті кейін де мұны үйден қол жеткізуге болатын

банкинг қызметінің қолайлылығымен немесе бағасымен салыстыруға болмайтын еді. PWC

есебіне сәйкес, бөлімшеге негізделген транзакциялық шығын банк үшін интернет-транзакция-

ға қарағанда 40 есе жоғары.

Осы транзакциялық шығынды үнемдеу клиенттерге ұтымды баға

ұсынуға жол ашады. Мысалы, өмірді сақтандыру полисін онлайн сатып алу қалыптасқан бро-

кер арқылы сатып алуға қарағанда 8–15%-ға арзан.

Ең дамыған деңгейде IT қолдауына негізделген ұйым тұтынушыдан қай арнадан болсын,

кез келген сату немесе қызмет көрсету сұранымын ала алады және оны дереу шешеді. Осындай

құрылымның ұнамды сипаттамаларының ішінде мыналар бар:

• Барлық арналар бойынша жүйелі болатын және кез келген технологияда немесе құрылғы-

да пайдаланылуы оңай тұтынушы интерфейсі

• Сұранымды шешу үшін жауапкершілік алатын алғашқы байланыс нүктесі

• Байланыс нүктесіне тұтынушы мен өнім туралы тиісті ақпаратты дереу алуға мүмкіндік

беретін ішкі архитектуралық құрылым.

Осы IT құрылымдар дәстүрлі қор негізіндегі географиялық, функциялық және өнімге

негізделген құрылымдарға деген қажеттілікті жояды.

ТҰЛҒААРАЛЫҚ БАЙЛАНЫСТАР

Сатушы мен сатып алушы диадасы тарапынан адамдар арасындағы тұлғааралық байла-

ныстар тікелей немесе телефон, чат және электрондық пошта сияқты делдал болатын техно-

логия арқылы жүргізілетініне қарамастан маңызды. Сатушы тұрғысынан бұл байланыстар тұ-

тынушы қажеттіліктері, талаптары мен қалауын анықтау, тұтынушы не күтетінін түсіну мен

басқару және мәселелерді шешу мен тұрақтылықты көрсету үшін қажет. Қарым-қатынас ке-

зінде мұндай жеке байланыстар белгісіздікті азайту мен жақын әлеуметтік байланыстар құруға

үлес қосады. Тұлғааралық байланыс – қарым-қатынасқа салынатын инвестиция рөлін атқа-

ратын өнім мен процестің бейімделуін дамыту негізі. Олар құрылымдық байланыстар ретінде

әрекет етеді.

Сатып алушы мен сатушы тарапынан жеке тұлғалар арасындағы қарым-қатынастар әдетте

иерархиялық түрде сәйкес келеді.

Сату өкілдері сатып алушылармен кездеседі; жалпы менед-

жерлер өзі сияқты менеджерлермен кездеседі. Зерттеушілер ұйымаралық байланыстың төмен-

де берілген үш негізгі үлгісін анықтады.

ТАБЫСҚА ЖЕТУДІ ЖОСПАРЛАУ

403

• Бақыланатын байланыс үлгісі. Мұнда барлық байланыстар жеке байланыстың бірыңғай

нүктесінен әдетте сатушы жағында сатушы немесе тұтынушы жағында сатып алушы ар-

қылы жіберіледі. Жеке тұлға барлық байланыстарды диаданың екінші жағында басқарады.

Осы үлгінің мынадай екі формасы бар: сатушы бақылайтын және сатып алушы бақылай-

тын үлгілер.

• Үйлестірілген байланыс үлгісі. Көптеген мекеменің немесе жеке тұлғалардың екінші жақ-

тағы мекемемен немесе жеке тұлғамен тікелей жеке байланысы бар, бірақ осы байланыс-

тардың барлығына араласатын немесе оларды үйлестіретін бір мекеме немесе тұлға, әдетте

сатып алушы немесе сату өкілі болады. Осы үлгінің мынадай үш формасы бар: сатушы үй-

лестіретін, сатып алушы үйлестіретін және бірігіп үйлестірілетін үлгілер.

• Стратификатталған байланыс үлгісі. Мұнда диаданың екі жағындағы жеке тұлғалар мен

мекемелер өз байланысын диаданың екінші жағындағы баламасымен бірге басқарады.

Осы қалыптасқан үлгілер жаңа технологиялар ықпалы әсерінен күйреуде. Енді сатып алу-

шы мен сатушы жағынан веб-технологиялар арқылы қосылатын байланыстар арасында көпте-

ген байланыс орнатуға болады. Осы байланыстардың үйлесуі – CRM қосымшаларының ерек-

шеліктерінің бірі. Байланыстың барлық түрлері ұйымаралық байланыстың бірыңғай жазбасы-

на біріктірілуі керек болып жатса, тұтынушымен заманауи байланыс орнату көпарналы бірігу

инфрақұрылымдарын пайдалануды талап етеді.

НЕГІЗГІ АККАУНТ МЕНЕДЖМЕНТІ

Көп В2В компаниясы негізгі аккаунт менеджменті, ұлттық аккаунт менеджменті, аймақ-

тық аккаунт менеджменті немесе жаһандық аккаунт менеджменті деп түрліше аталатын на-

рыққа негізделген тұтынушы менеджменті құрылымын қолдана бастады. Біз негізгі аккаунт

менеджменті (KAM) терминін барлық төрт форманы қамту үшін пайдаланамыз. Негізгі ак-

каунт менеджменті – CRM-ді бизнес-бірлік деңгейінде іске асыруды жеңілдететін құрылым.

Негізгі аккаунт – стратегиялық маңызды болып келетін аккаунт. Бұл әдетте оның табыс-

тылығы сияқты компания мақсаттарына қол жеткізуге айтарлықтай үлес қосып жатқанын не-

месе болашақта қосуы мүмкін екенін білдіреді. Сондай-ақ көп көлемде сатып алушылар, үлгілі

тұтынушылар, шабыт беруші тұтынушылар немесе 5-тарауда сипатталғандай, сала есігін аша-

тын тұтынушылар болуы мүмкін.

Компаниялар негізгі аккаунт менеджментін іске асырудың екі жолының біреуін таңдайды.

Осыған бөлінген бір маман қарым-қатынасты басқару үшін жауапты болады немесе жоғары-

да көрсетілген Kraft компаниясы мысалындағыдай, команда тағайындалады. Командаға мүше

болған маман жалғыз негізгі аккаунтқа толығымен немесе бірнеше аккаунт бойынша жұмыс

істеуі мүмкін. Әдетте бұл осыған тағайындалған аккаунт директорының басшылығымен жүр-

гізіледі.

Негізгі аккаунт менеджменті құрылымын қолдануға ынталандыратын мынадай бірқатар

бизнес-жағдайды көрсетуге болады:

• Сатып алу қабілетінің азғантай топтың қолына шоғырлануы. Ірі компаниялар үлкейе бас-

тауда. Олар корпоративтік сатып алудың анағұрлым үлкен үлесін бақылайды. Сондай-ақ

шағын компаниялар сатып алу қабілетін қалыптастыру мен сатып алу экономикасын

арттыру жолында ынтымақтасуда. Тіпті негізгі бәсекелестер енгізілетін ресурстардың

анағұрлым жоғары сапасын қамтамасыз ету үшін ынтымақтасып жатыр. Мысалы, супер-

маркет сөресі үшін бәсекелестер Procter and Gamble және Unilever химиялық тауарлар

мен қаптамалар сияқты шикізат материалдары мен қосалқы тауарларды сатып алу үшін

ынтымақтасады.

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

404

• Жаһандану. Компаниялар жаһандана бастаған сайын, маңызды сатып алу үшін ғана болса

да, жаһандық жеткізушілермен жұмыс істегісі келеді. Дүниежүзілік компаниялар орталық-

тан сатып алуды жоспарлайды, бірақ тауарлар мен қызметтердің жергілікті деңгейде ұсы-

нылғанын талап етеді.

• Жеткізушілерді азайту бағдарламалары. Тұтынушылар аз жеткізушілермен жақсартыл-

ған қарым-қатынас артықшылықтарын пайдалануды үйренген сайын, өздері тауар сатып

алатын компаниялар санын азайтуда.

• Әлдеқайда талапшыл тұтынушылар. Тұтынушылар жеткізушілердің үнемдірек болғанын

талап етеді. Бұл олардың құндылық қоспайтын әрекеттерді жоятынын білдіреді. Олар жет-

кізушілердің нақты өзі ұнататын дүниелерді ұсынғанын қалайды. Бұл анағұрлым сенімді,

шапшаң түрде тұтынушыға қызмет көрсету мен уақытылы жеткізуді көрсетуі мүмкін. Жет-

кізуші өзі негізгі аккаунт менеджменті жүйесін енгізуді қалайды деп шешуі мүмкін, бірақ

осындай қарым-қатынасты дамытуға рұқсат беруді не бермеуді әдетте тұтынушы шешеді.

Тұтынушылар қажеттіліктерінің негізгі аккаунт менеджментіне негізделген қарым-қаты-

настан тыс жақсырақ өтелетінін байқаса, онда негізгі аккаунт менеджменті бағдарламасына

қатысуы екіталай.

Бір зерттеуге сәйкес, жеткізушілер негізгі аккаунт менеджментін қолдану арқылы үлкен

артықшылықтар алуда.

• Аз тұтынушылармен үлкен көлемді бизнес жүргізу тиімділік пен ұтымдылықты арттыру

үшін маңызды мүмкіндіктер ұсынып, сол арқылы транзакциялық шығынды азайтады.

• Қарым-қатынас деңгейінде сату пропорционал емес, яғни жоғары және тиімді көлем айна-

лым мен пайдаға әкеле алады.

• Жаңа бизнеске қарағанда қалыптасқан бизнесті иелену айтарлықтай арзан болуы мүмкін.

• Ұзақмерзімді қарым-қатынастар ортақ дерекқорлар сияқты көмекші технологияларды пай-

далануға мүмкіндік береді.

• Таныстық пен сенім тексеру қажеттілігін азайтады және бизнес жүргізуді жеңілдетеді.

Зерттеу сатушылар үшін үлкен артықшылықтар ұсынғанымен, негізгі аккаунт менеджмен-

тінде табысқа жеткен компаниялар – стратегиялық клиенттерді іріктеу, негізгі аккаунттарды

қалыптастыру мен бәсекені арттыру сияқты бірқатар менеджмент әрекетін жақсырақ іске асы-

ратындар. Тұтынушымен стратегиялық қарым-қатынасты дамытуда ең ұтымды компаниялар

ұтымдылығы төмен компанияларға қарағанда тұтынушыларының профильдері, бағыты мен

болашақ қажеттіліктері туралы ойлауға көбірек уақыт және күш жұмсайды. Ұтымдылығы

төмен компаниялар жеткізуші ретінде стратегиялық тұтынушыларына қандай артықшылық

беретінін қарастыруға көп уақыт арнап, еңбектенбейді.

Сатып алу қабілетінің шоғырлануы сатып алушылардың қарым-қатынас үшін жауапкерші-

лікті өз мойнына алуға мәжбүр етті. Көп компания жеткізушіні аккредиттеу мен сертификат-

тау процестерінен өткізеді. Шағын тізімге ықтимал жеткізуші ретінде ену үшін жеткізушілер

осы критерийлерді қанағаттандыруға жиі инвестициялауы керек. Сатып алушылар сатып алу

процестерін көбінесе құжатпен бекітеді. Ал бұл сатушыларға шешім қабылдау бөлімдерімен

белгілі уақытта жұмыс істеуге мәжбүрлейді. Осы жағдайларда сатушылардың өз ерекше сату

қабілеттерін көрсету мүмкіндігі болмауы мүмкін. Алайда олар өз қарым-қатынас менеджменті

қабілеттерін көрсетуге тиіс.

Негізгі аккаунт менеджменті қарапайым В2В аккаунт менеджментінен бірқатар маңызды

жолмен ерекшеленеді.

• Басты назар әр дербес транзакция бойынша түскен маржаға емес, өзара тиімді ұзақмерзім-

ді қарым-қатынас орнатуға аударылады. Мұның әсерін әлдеқайда сенімді, кооперативтік,

дау-дамайсыз қарым-қатынастың орнауынан көруге болады.

ТАБЫСҚА ЖЕТУДІ ЖОСПАРЛАУ

405

• Негізгі аккаунт жоспарлары әлдеқайда стратегиялық болып келеді. Олар, бәлкім, бес не-

месе одан да көп жылға болашаққа көз тігеді. Негізгі емес аккаунттар сатылымдарды қысқа

мерзімде арттыруға арналған анағұрлым тактикалық кампания жүргізуге бейім келеді.

• Негізгі аккаунт менеджменті (команда) көбінесе бірнеше функциясы бойынша және иерар-

хияның бірнеше деңгейінде үздіксіз байланыста. Клиенттердің ақпаратына көбінесе компа-

нияның аға басшылығы арнайы қол жеткізе алады. Негізгі емес аккаунттармен байланыс

әдетте сирек және көпдеңгейлі бола бермейді.

• Жеткізушілер құрылымдық байланыстар рөлін атқаратын негізгі аккаунттарға инвестиция

құяды. Шынымен де, тіпті осыған бөлінген негізгі аккаунт менеджерін немесе команданы

үлестіру тұтынушыға құйылатын инвестицияны көрсетеді. Оған қоса, жеткізушілердің не-

гізгі аккаунттарға арналған өз құнды ұсыныстарының өнімдер, қор деңгейі, баға, қызмет

көрсету деңгейі мен процестер сияқты элементтерін бейімдеу ықтималдығы анағұрлым

жоғары. Негізгі аккаунттарға арналған құнды ұсыныстарға кейбір қосымша элементтер қо-

сылуы мүмкін. Бұл жеткізуші басқаратын қорды, өндірісті бірлесіп жоспарлауды, қызмет-

керлер тобын даярлауды және тұтынушының өнімді әзірлеу мен маркетинг стратегиялары

бойынша көмек беруді қамтуы мүмкін.

Негізгі аккаунт менеджментін менеджер қай аккаунттар ең көп инвестицияға лайықты еке-

ні және инвестицияның қай формада болғаны жөн екені туралы шешім қабылдайтын кезде

инвестицияны басқару формасы ретінде қарастыруға болады.

Зерттеушілер негізгі аккаунт менеджментінің уақыт өте келе қалай дамитынын түсінуге

талпыныстар жасады.

13.4-сызбада жеткізушілер мен тұтынушылар жақын бола бастаған

сайын негізгі аккаунт менеджментінің бірнеше кезеңнен тұратын дамуы көрсетілген. Қарым-

қатынас үлкен ынтымақтастыққа ұласқан және екі тарап арасындағы араласу деңгейі артқан

сайын, негізгі аккаунт менеджментінің анағұрлым ілгері дамыған формаларына деген тұрақты-

лық та арта түседі.

Негізгі аккаунт менеджментін енгізгенге дейінгі кезеңде компания үшін өзінің стратегия-

лық маңыздылығын көрсететін ықтимал негізгі аккаунт анықталады. KAM-нің ерте даму ке-

зеңінде жаңа жеткізуші тұтынушы жұмсаған қаражаттың шағын бөлігіне ие болады және сы-

нақ мерзімінен өтеді. KAM-нің ерте даму кезеңіндегі құрылым бір ғана байланыс орнатушы

әр компанияның жалғыз өкілі болатын, әдетте аккаунт менеджері мен сатып алушы арасында

жүретін көбелек бейнесіндегі формада болады (13.5-сызба). Бұл байланыс орнатушылар қажет

болған кезде өз әріптестерімен байланысып, гейткиперлер ретінде әрекет етеді.

Күрделі

KAM және синергиялық қарым-қатынастар

KAM және тараптармен серіктестік құру

KAM-нің аралық даму кезеңі

KAM-нің ерте даму кезеңі

KAM-ді енгізгенге дейінгі кезең

Тараптардың араласу

деңгейі

Транзакциялық Ынтымақтасу

Тұтынушымен қарым-қатынас сипаты

Қарапайым

13.4-сызба. Негізгі аккаунт менеджментін (KAM) әзірлеу моделі

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

406

KAM

менеджері

Негізгі

байланыс

орнатушы

Маркетинг Маркетинг

Логистика

Операциялар Операциялар

Қаржы Қаржы

Операциялар

командасы

R&D

командасы

Қаржы

командасы

Нарықтық зерт-

теу командасы

Сапа

командасы

Директорлар

кеңесінің

бірлескен

отырыстары

KAM

менеджері

Негізгі

байланыс

орнатушы

Сатып алушы компанияСатушы компания

13.5-сызба. KAM-нің ерте даму кезеңіне арналған көбелек бейнесіндегі құрылым

13.6-сызба. Синергиялық негізгі аккаунт менеджментіне арналған виртуал ұйым

Осы көбелек бейнесіндегі қарым-қатынастың кемшін тұстары бар. Кез келген жеке тұлға

басқа тұлғамен нашар қарым-қатынаста болса, қарым-қатынас ілгерілемеуі мүмкін. Кез кел-

ген жұмысты өзгерту немесе зейнетке шығу жағдайында, қарым-қатынас аяқталуы ықтимал.

Жеткізуші компанияның тұтынушыны түсіну қабілеті жалғыз адамның дағдыларына байла-

нысты. Сол адам тұтынушы дерекқорында оған белгілі дүниені жазып алмаса, ол мәңгілікке

жоғалуы мүмкін. Қарым-қатынас екі тарап үшін де пайда әкеліп жатқаны айқын бола бастаған

сайын, олар берік байланыстар орнатады. Жеткізуші жалғыз жеткізуші болмаса да, тұтынушы

қалауынан шыға бастайды. Ұйымдар арасында басқа, лауазымы жоғары байланыс орнатушы-

лар бар. Қарым-қатынас KAM және тараптармен серіктестік құру статусына жақындаған са-

йын, ол қалыптасқан қарым-қатынасқа айнала бастайды. Тұтынушы жеткізушіні стратегиялық

ресурс ретінде көреді. Ақпаратпен бөлісу тараптарға мәселелерді бірлесіп шешуге мүмкіндік

беру үшін жүргізіледі. Шығын құрылымдары айқын болатындай, тұтынушылар жеткізушілер-

ді «ашық кітап» сияқты болуға шақыруы немесе тіпті талап етуі мүмкін. Баға белгілеу тұрақты

Сатушы

компания

Сатып алушы

компания

ТАБЫСҚА ЖЕТУДІ ЖОСПАРЛАУ

407

болады және ол қарым-қатынас мерзімі мен құндылығы арқылы анықталады. Инновация-

лар басқа тұтынушыларға таныстырылмас бұрын алдымен негізгі аккаунттарға ұсынылады.

Мамандар екінші тараптағы әріптестерімен сөйлесетіндіктен, бұл – функционал келісім. Бар-

лық деңгейдегі компаниялар арасында әлдеқайда көп байланыс бар. Негізгі аккаунт менедже-

рінің жұмысы – аккаунт мақсаттарының орындалуын қамтамасыз ету үшін осы байланыстар-

дың барлығын үйлестіру.

KAM және синергиялық қарым-қатынас ретінде анықталған негізгі аккаунт менеджменті-

нің ең ілгері формасы берік қарым-қатынас орнаған кезде пайда болады. 13.6-сызбада көрсетіл-

гендей, екі тарап та өзара құнды жобалар бойынша жұмыс істеу үшін ресурстарды бөлісетіндік-

тен, екі ұйым арасындағы шекаралар анық емес. Бұл жобалар шығынды азайту жобалары, жаңа

өнімді әзірлеу жобалары, сапаны қамтамасыз ету жобалары немесе олардың қазіргі қатынаста-

рының ауқымынан тыс басқа бастамалар болуы мүмкін.

Әзірлеу моделі барлық негізгі аккаунт менеджменті келісімдерінің синергиялық негізгі

аккаунт менеджментіне қарай көшуін білдірмейді. Негізгі аккаунт менеджменті тараптар қа-

лағандай ғана ілгері дамиды. Кез келген тарап өзінің келісімнен пайда алмайтынын анықтаса,

оны өзгертуге және тек қана транзакциялық түрде жүргізуге болады. Тұтынушының страте-

гиялық тұрғыда маңызы болмаса, қазіргі жеткізушінің негізгі бәсекелесінен сатып алу, қаржы-

лық тұрақсыз болу, әдепсіз қылық көрсету немесе қарым-қатынасты тиімсіз ететіндей тым көп

жеңілдік талап ету сияқты әрекеттер байқалса, негізгі аккаунт статусын кері қайтаруға болады.

Сондай-ақ қарым-қатынастың аяқталуына әкелетін жағдайлар бар. Ондай жағдай тұтыну-

шы жеткізушінің оппортунистік түрде әрекет етіп, сенімді бұзғанын анықтағанда орын алып

жатады. Компанияның оппортунистік мінез-құлқына бағаны көтеру, сенімнен шығып, құпия-

лы ақпаратты үшінші тарапқа беру, клиенттің негізгі бәсекелестерімен қарым-қатынасқа түсу

және ұсыныстарға жасанды түрде шектеу қою кіруі мүмкін. Мысалы, қарым-қатынас шығын-

ды азайту үшін қайта жобаланған болса да, одан пайда табу ықтималдығы жоқ екені анық бол-

ған кезде, жеткізушілер тұтынушылармен жұмыс істеуді тоқтата да алады.

Негізгі аккаунт менеджменті жолы бойындағы прогресті кез келген тараптың басқа компа-

ниялармен қарым-қатынасымен де шектеуге болады. Сауда автоматын шығаратын компания

Coca-Cola-мен әлдеқашан берік қарым-қатынаста болса, ол үшін PepsiCo-мен жақын қатынас

орнату мүмкін емес болып жатады.

Командалық сату

Командалық сату – негізгі аккаунт менеджментінің анағұрлым ілгері формаларына ұқсас

сату формасы. Негізгі аккаунт командасы құрамына тұтынушылардың әр алуан мәселелерін

анықтап, оларға жауап бере алатын бірқатар маман кіреді. Мысалы, командада инженерлік бас-

қару, логистика, зерттеу мен әзірлеу және сату мамандары болуы мүмкін. Ынтымақтас коман-

далық сату тіпті ұйымдық шекаралардан өтіп кетуі мүмкін. Екі немесе одан көп серіктес ұйым-

ның өкілдері қалыптасқан тұтынушыға жаңа бизнес немесе қызмет ұсыну үшін біріге алады.

Серіктес қарым-қатынас менеджменті қосымшалары осындай келісімдерді тұтынушы, жоба

мен өнім туралы ақпаратты барлық серіктестерге қолжетімді ету арқылы жеңілдетеді.

Көп адамға арналған сатып алу орталығы немесе шешім қабылдау бөлімі сияқты бұл коман-

далар көп адамға сататын орталық ретінде қарастырылады. Сату орталығының тұтынушымен

қарым-қатынас кезінде белгіленген құрамы болуы мүмкін, бірақ құрамның түрленіп тұру мүм-

кіндігі жоғары. Мысалы, қарым-қатынас басында аккаунт «аңшы» деп аталуы мүмкін. Ол қа-

рым-қатынастың басталуын белгілейді. Кейінірек сол аккаунт «фермер» деп аталып, қарым-

қатынасты өзара пайда үшін сақтау мен басқару мақсатымен команда құруы ықтимал.

Командалық сатудың негізгі мәселелері – команда құрамы, команда күшін үйлестіру және

команда өнімділігін бағалау. Үйлестіруге мәдени нормаға сәйкес болу (мысалы, тұтынушы-

ның қанағаттануына немесе өзара пайдаға баса назар аудару), ресми ережелер мен жоспарлар,

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

408

иерархиялық бағытты қолдану және комитет жиналыстары немесе IT көмегімен байланысты

жақсарту арқылы қол жеткізуге болады. Осы жағдайда ең пайдалы нәрсе интранет болуы мүм-

кін.

ҚОРЫТЫНДЫ

CRM-ді IT жобасы ретінде жоспарлап, басқармаған жөн; менеджмент технологияға емес,

артықшылықтарға баса назар аударуы қажет. Компаниялардың көбінің инвестицияны дис-

контталған кэш-флоуды талдау арқылы бағалау тәсілі CRM артықшылықтарының іске асу

жолдарымен нашар үйлеседі. CRM артықшылықтары дереу (көбінесе операциялық) және жа-

сырын болады; соңғысын бастапқы CRM инвестициясы тиісті тұтынушы активтері мен қарым-

қатынас мүмкіндіктерін әзірлеуде өтелгеннен кейін ғана алуға болады. Бизнес-кейс бастап-

қыда пайда болатын үйренуден туындайтын осындай жасырын артықшылықтар алу әлеуетін

анықтауға тиіс. Жасырын артықшылықтарды компания CRM-мен қысқамерзімді тәжірибеден

үйренсе ғана алуға болатынын ескере отырып, шынайы опциондардың бағасын белгілеу биз-

нес-кейсті көрсету үшін пайдалы модель ұсынады. Кейс жасалған кезде, ұйым CRM артықшы-

лықтарын алуды анықтауы және жоспарлауы керек, сондай-ақ артықшылықтарға тәуелділік

желісі (BDN) осыған қол жеткізудің құралы ретінде ұсынылады. BDN артықшылықтар алуды

жеңілдететін қажет ұйымдық өзгерістерді ұсынады. CRM-ді іске асыратын ұйымдар өнім мен

функционал құрылымдардан тұтынушыға көбірек бағытталатын құрылымдарға көшуі қажет.

В2В ортасында бұл негізгі аккаунт менеджментін білдіруі мүмкін.

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 Copeland, T. and Weston, J. (1998). Financial theory and corporate policy. Reading, MA: Addison-Welsley.

2 Maklan, S., Knox, S. and Ryals, L. (2005). Using real options to help build the business case for CRM investment.

Long Range Planning, 38(4), 393–410.

3 Morgan, N. A., Slotegraaf, R. J. and Vorhies, D. W. (2009). Linking marketing capabilities with profit growth.

International Journal of Research in Marketing, 26(4), 284–293.

4 Vorhies, D. W., Orr, L. M. and Bush, V.D. (2010). Improving customer-focused marketing capabilities and firm

financial performance via marketing exploration and exploitation. Journal of the Academy of Marketing Science,

39(5), 736–756.

5 Orr, L. M., Bush, V. D. and Vorhies, D. W. (2011). Leveraging firm-level marketing capabilities with marketing

employee development. Journal of Business Research, 64(10), 1074–1081.

6 Ernst, H., Hoyer, W. D., Krafft, M. and Krieger, K. (2010). Customer relationship management and company

performance – the mediating role of new product performance. Journal of the Academy of Marketing Science,

39(2), 290–306.

7 Homburg, C., Grozdanovic, M. and Klarmann, M. (2007). Responsiveness to customers and competitors: the role

of affective and cognitive organizational systems. Journal of Marketing, 71, 18–38; and Jayachandran, S., Hewett,

K. and Kaufman, P. (2004). Customer response capability in a sense-and-respond era: the role of customer

knowledge process. Journal of the Academy of Marketing Science, 32(3), 219–233.

8 Hitt, L. and Brynjoifsson, E. (1996). Productivity, business profitability, and consumer surplus: three different

measures of information technology value. MIS Quarterly, June, 121–142.

9 Peppard, J., Ward, J. and Daniel, E. (2007). Managing the realization of business benefits from IT investments.

MIS Quarterly Executive, 6(1), 1–17.

10 Peppard, J. and Ward, J. (2005). Unlocking sustained business value from IT investments. California Management

Review, 48(1), 52–70.

11 See Goh, K. H. and Kauffman, R. (2005). Towards a theory of value latency for IT investments. https://

ieeexplore.ieee.org/abstract/document/1385711 2019 жылғы 8 қаңтарда алынды; Maklan, S., Peppard, J. and

ТАБЫСҚА ЖЕТУДІ ЖОСПАРЛАУ

409

Klaus, P. (2015). Show me the money: improving our understanding of how organizations generate return from

technology-led marketing change. European Journal of Marketing, 46(3/4), 561–595.

12 Devaraj, S. and Kohli, R. (2000). Information technology payoff in the health-care industry: a longitudinal study.

Journal of Management Information Systems, 16(4), 41–67.

13 Braun, J., Mohan, K. and Ahlemann, F. (2010). How benefits from IS/IT investments are successfully realized:

the role of business process know how and benefits management practice. In ICIS 2010 Proceedings. St Louis,

1–13.

14 Damodaran, A. (1966). Investment valuation. New York: John Wiley & Sons.

15 Maklan, S., Knox, S. and Ryals, L. (2005). Using real options to help build the business case for CRM investment.

Long Range Planning, 38(4), 393–410.

16 Professor J. Peppard, Cranfield School of Management. Пайдалануға рұқсат берілген.

17 Chandler, A. D., Jr. (1962). Strategy and structure: concepts in the history of the industrial enterprise. Casender,

MA: MIT Press.

18 Martinsons, A. G. B and Martinsons, M. G. (1994). In search of structural excellence. Leadership and Organization

Development Journal, 15(2), 24–28.

19 George, M., Freeling, A. and Court, D. (1994). Reinventing the marketing organisation. McKinsey Quarterly, 4,

43–62.

20 Whisler, T. L. (1970). The impact of computers on organizations. Praeger: New York.

21 www.pwc.com/en_US/us/financial-services/publications/viewpoints/assets/pwc-reinventing-banking-

branch-network.pdf. 2014 жылғы 22 сәуірде алынды.

22 Brown, J. R. and Goolsbee, A. (2002). Does the Internet make markets more competitive? Evidence from the life

insurance industry. Journal of Political Economy, 110 (5), 481–507.

23 Cunningham, M. T. and Homse, E. (1986). Controlling the marketing-purchasing interface: resource development

and organisational implications. Industrial Marketing and Purchasing, 1(2), 3–27.

24 Cunningham, M. T. and Homse, E. (1986). Controlling the marketing-purchasing interface: resource development

and organisational implications. Industrial Marketing and Purchasing, 1(2), 3–27.

25 Hurcombe, J. (1998). Developing strategic customers and key accounts. Bedford: Policy Publications.

26 Цитата «Стратегиялық тұтынушылар мен негізгі аккаунттарды әзірлеу» (Developing strategic customers and

key accounts) авторы Джон Хуркомбқа тиесілі деп айтылады. Bedford: Policy Publications, in a press release.

27 Millman, A. F. and Wilson, K. J. (1995). 27 Millman, A. F. and Wilson, K. J. (1995). Journal of Marketing Science,

1(1), 8–21; Macdonald, M. and Rogers, B. (1996). Key account management. Oxford: Butterworth-Heinemann.

410

411

КІРІСПЕ

Соңғы тарауда сипатталғандай, артықшылықтар мен оларды тұтынушыларға ұсыну үшін

пайдаланылатын тиісті ұйымдастырушылық құрылымға баса назар аудару CRM-нің табысы

үшін маңызды болғанымен, әлі де жеткіліксіз саналады. Сондай-ақ CRM-ді іске асыру үшін

тиімді жоба немесе жоба менеджменті жоспары қажет. Біздің тәжірибемізде маркетинг, сату

мен қызмет көрсетудегі функционал менеджерлер арасында жоба немесе бағдарламаны жақсы

жүргізетін менеджерлер сирек кездеседі және оларға үлкен ауқымды CRM инвестициясымен

байланысты өзгеріс менеджменті сараптамасы бойынша мамандар жетіспейді. Осы тақырыпты

бір тарауда толығымен қамту мүмкін емес; алайда сіз CRM-ді іске асыруға дайын болған кезде

қарастырғыңыз келетін кейбір аспектілерді ерекше атап өтеміз, осылайша табысқа жетуге кө-

мектесетін тиісті ресурстар мен кеңесті таба аласыз.

Сондай-ақ CRM мамандары жобалар мен бағдарламалардың аражігін ажырататыны мәлім.

Олар бағдарламалардың анағұрлым ауқымды және жүйелі екенін айтады. Кітап оқырмандары

күрделілік пен өзгеріс деңгейі әртүрлі бағдарлама мен жоба бойынша жұмыс істеуі мүмкін еке-

нін ескере отырып, терминдерді өзара алмастырылатындай етіп пайдаланамыз.

Бұл тарауда CRM-ді іске асырудың бес негізгі сатысын және CRM жобаларының олар-

дан күтілетін дүниені беретінін қамтамасыз ету мақсатында осы сатылар кезінде пайдалану-

ға болатын процестер мен құралдарды қарастырамыз.

Жобаның ауқымына байланысты осы

сатылар, процестер мен құралдардың кейбірі қажет болмауы мүмкін. Негізгі сатылар төмендегі

14.1-сызбада көрсетіледі.

14-ТАРАУ

CRM-ді ІСКЕ АСЫРУ

ТАРАУ МАҚСАТТАРЫ

Тарауды оќыған соњ мына мəселелерді т‰сінесіз:

1. CRM-ді іске асырудағы бес негізгі саты.

2. CRM-ді іске асырудыњ əр сатысында ќолдануға болатын ќ±рал-

дар мен процестер.

3. Iске асыру процесі кезінде жоба менеджменті мен өзгеріс ме-

неджментініњ мањызы.

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

412

1. CRM стратегиясын әзірлеу

• CRM-ді құру және жағдайды талдау

• CRM туралы оқуды бастау

• CRM-нің болашаққа бағдарын жобалау

• Басымдықтарды белгілеу

• Мақсаттар мен міндеттерді қалыптастыру

• Күтпеген жағдайлар, ресурстар мен кадрлық өзгерістерді анықтау

• Бизнес-кейсті директорлар кеңесімен келісіп шешу

2. CRM жобасының негізін қалыптастыру

• Мүдделі тараптарды анықтау

• Басқару құрылымдарын қалыптастыру

• Өзгеріс менеджментінің қандай әрекеттері қажет екенін анықтау

• Жоба немесе бағдарлама менеджментінің қандай әрекеттері қажет екенін айқындау

• Табыс әкелетін маңызды факторларды анықтау

• Риск-менеджмент жоспарын әзірлеу

3. Қажеттіліктерді анықтау және серіктесті таңдау

• Инженерлік процесті әзірлеу

• Деректерге шолу жасау және алшақтықты талдау

• Қандай бастапқы технологиялар қажет екенін анықтау және балама шешімдерді зерттеу

• Коммерциялық ұсынысқа қойылатын талаптар формасын жазу

• Ұсыныстарды қарастыру

• Технология мүмкіндіктерін қайта қарастыру

• Бағалау және серіктесті таңдау

14.1-сызба. Бес қадамнан тұратын іске асыру процесі

1. CRM страте-

гиясын әзірлеу

2. CRM жоба-

сының негі-

зін құру

3. Қажеттіліктер-

ді анықтау және

серіктесті таңдау

4. Жобаны

іске асыру

5. Жұмыс

нәтижесін

бағалау

CRM-ді ІСКЕ АСЫРУ

413

4. Жобаны іске асыру

• Жоба жоспарын нақтылау

• Технологияны кастомизациялау қажетін анықтау

• Прототипті жобалау, тестілеу, түрлендіру және өрістету

5. Жұмыс нәтижесін бағалау

• Жоба нәтижелері

• Бизнес-нәтижелер.

1-САТЫ: CRM СТРАТЕГИЯСЫН ӘЗІРЛЕУ

CRM стратегиясына мынадай анықтама беруге болады:

CRM стратегиясы – адамдар, процестер мен технологияны тұтынушымен бай-

ланысты мақсаттарға қол жеткізу үшін үйлестіретін жоғары деңгейлі әрекет

жоспары.

Жағдайды талдау

Әдетте CRM бағдарламасы ұйымның тұтынушы стратегиясындағы өзгерістерге жауап

беру кезінде басталады. Ол сізге талдауды басқару үшін ұйымдастырушылық құрылымға ие

болуыңызға көмектеседі. 1-тарауда сипатталған CRM-нің кешенді модельдері септігін тигізуі

мүмкін. Зерттеуге сүйенсек, көп CRM жобасының жартысы, кейде тіпті үштен екісі сәтсіз-

дікке ұшырауда.

Біздің жеке зерттеуімізге сәйкес, сәтсіздікке ұшыраудың негізгі факторы –

IT функциясын CRM-ге құйылған технологиялық инвестиция ретінде қарастыру және оның

бағдарламалық жасақтама мәселелеріне бірегей «шешіммен» қамтамасыз етуінде.

Ұйымдардың көпшілігі үшін CRM – компанияның назарын өзі сататын өнімдерден тұ-

тынушылары үшін құндылық қалыптастыруға бағытталған кешенді өзгеріс бағдарламасы.

CRM өз қызметін ерекше көзге түсетін қымбат активі, яғни бағдарламалық жасақтамасына не-

гізделген шешімнен бастайды. Сондықтан CRM IT-ге қатысты мәселе саналады. IT функциясы

қолданушы қажеттіліктерінің талдауын жасайды және жеткізушіні таңдайды. Осымен жұмыс

аяқталды деп есептелуі мүмкін. 1-тараудағы модельдер мен 13-тарауда сипатталған артықшы-

лықтарды іске асыру көзқарасының мәні мынада: фирма өзінің тұтынушылармен болашақта

қалай әрекеттесетініне арналған дәлелдерге негізделген стратегияны әзірлеуі, осы үшін қажет

негізгі құзыретті дамытуы және тұтынушылармен нарықта табысты жұмыс істеген сайын тех-

нологиялық шешімдерін құруы қажет. Шешімдердің қаншалықты тартымды екеніне қарамас-

тан, олардан бастау сәтсіз стратегия болып шықты.

Тұтынушы стратегиясын түсіндіру үшін пайдалы құрылым – тұтынушы стратегиясы кубы.

Бұл – компания қызмет көрсететін нарық сегменттері, нарық ұсыныстары мен арналардың (на-

рыққа шығу бағыттары) үшөлшемді талдауы. Жағдайды талдау кубтың үшөлшемі шеңберінде

«Біз қазір қайдамыз?» және «Біз неліктен осы жердеміз?» деген сұрақтарға жауап береді.

14.2-сызбада төрт ұсынысты бес түрлі нарық сегментіне үш арна арқылы сататын ком-

панияның тұтынушы стратегиясы кубы көрсетілген. Осы кубтағы әр блок (бұл жақта

60 (5 × 4 × 3) блок бар) жағдайды талдау субъектісі болатын ықтимал бизнес-бірлік болуы

мүмкін. Шындығында, компаниялардың көпшілігі өзінің тұтынушы стратегиясы кубының

барлық ықтимал блоктарында жұмыс істемейді. Олар іріктеліп жұмыс істейді. Мысалы, AMP

компаниясы қаржы өнімдерін әдетте тәуелсіз және бір-бірімен байланысты қаржылық жоспар-

лаушылар желісі арқылы сататын. Олар тікелей тұтынушыға сатпайтын. Ұсыныстар түгелімен

барлық нарық сегментіне бүкіл арналар арқылы сатыла бермейді.

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

414

Жағдайды талдау тұтынушы стратегиясы кубының үш өлшемін тәуелсіз және бірге қарас-

тырады. Оған төмендегідей сұрақтар қойылады.

Тұтынушылар немесе сегменттер бойынша: біз қай сегменттерді таргеттейміз? Шынды-

ғында қай сегменттерге қызмет көрсетеміз? Біздің тұтынушыға қатысты маркетингіміз және

сату бойынша міндеттеріміз қандай? Тұтынушы саяхаты қандай болып келеді? Тұтынушылар-

ға қандай көлемде сатамыз? Олар қаншалықты қанағаттанады? Нарықтағы үлесіміз қандай?

Тұтынушы жұмсайтын қаражаттағы біздің үлесіміз қандай? Тұтынушыға қол жеткізу страте-

гияларымыз бен тактикаларымыз қаншалықты тиімді? Тұтынушыны ұстап қалу стратегияла-

рымыз бен тактикаларымыздың тиімділігі қандай? Тұтынушымен қарым-қатынасты дамыту

(тоғыспалы сату және апселл) стратегияларымыз бен тактикаларымыз қаншалықты тиімді?

Тұтынушымен түйісу нүктелері деген не? Тұтынушылар бізбен әрекеттесу барысындағы биз-

нес жүргізу тәжірибесі туралы не ойлайды? Қай тұтынушы менеджменті процестері біздің

шығынымызға немесе тұтынушы тәжірибесіне ең көп ықпал етеді? Өзіміздің маркетинг, сату

және қызмет көрсету функцияларымызды қолдау үшін қандай технологияларды пайдалана-

мыз және олар қаншалықты жақсы жұмыс істейді?

Нарық ұсыныстары бойынша: біз қандай өнімдерді ұсынамыз? Біздің брендинг страте-

гиямыз қандай? Ұсыныстарымыз қаншалықты танымал? Біз кіммен бәсекеге түсеміз? Бәсеке-

лестерімізге қарағанда біздің қандай артықшылықтарымыз бар? Ал кемшіліктеріміз қандай?

Негізгі өніміміздің құндылығын қалай арттырамыз және оған құндылықты қалай қосамыз?

Тұтынушылар біздің ұсыныстарымыздан қандай артықшылықтар алады? Біздің бағамызды

бәсекелестеріміздің бағасымен қалай салыстыруға болады? Табысымыз қандай?

Арналар бойынша: тұтынушыларымызға тарату үшін қай арналарды пайдаланамыз: тіке-

лей немесе жанама? Қай арналар ең тиімді? Арнаны пайдалану деңгейіміз қандай? Қай арна-

лардың маңыздылығы жоғары/төмен бола бастауда? Бәсекелестеріміз өз өнімдерін қайда тара-

тады? Арна серіктестері бізбен бизнес жүргізу тәжірибесі туралы қандай пікірде? Арна қатысу-

шылары қандай маржа алады? Шығынымызға немесе арна қатысушылары тәжірибесіне ең көп

ықпал ететін қай арна менеджменті процестері? Арналарымыз үздіксіз тұтынушы тәжірибесін

қамтамасыз ету үшін қалай бірігеді?

Бұл аудиттің мақсаты – CRM-нің болашаққа бағдарын жобалаудан бұрын компанияның

ағымдағы тұтынушы стратегиясының күшті және әлсіз жақтары туралы анық түсінік алу. Де-

ректерді атқарушы директорлар, менеджер, тұтынушымен байланысатын адамдар, арна серік-

тестері мен, ең маңыздысы, тұтынушылардан жинауға болады. Бизнес-жоспарларды зерттеп

Арналар

Ұсыныстар

Тұтынушылар немесе сегменттер

14.2-сызба. Тұтынушы стратегиясы кубы

CRM-ді ІСКЕ АСЫРУ

415

тануға болады. Нәтижелердің бірі, 14.3-сызбада көрсетілгендей, барлық тұтынушымен түйісу

нүктелерін және сол түйісу нүктелерінде жүргізілетін процестерді анықтайтын тұтынушымен

әрекеттесу картасы болуы мүмкін. Әдетте тұтынушы тәжірибесіне немесе сіздің шығыныңызға

едәуір ықпал ететін өзара әрекеттесу инженерлік процесті қайта жобалау мен автоматтандыру-

дың негізгі бастапқы нүктелері болады. Аудит сіздің CRM-ді іске асырудан неге қол жеткізгіңіз

келетіні туралы ойлаудың бастапқы нүктесі қызметін атқарады.

CRM туралы оқуды бастау

1-тарауда оқығаныңыздай, CRM – әртүрлі адамдар үшін түрлі түсінікті білдіретін ұғым.

Барлық мүдделі тараптарда CRM мағынасы туралы анық түсінік болғаны маңызды. Сіздің IT

мамандарыңыз оны технологиялық жоба деп, маркетологтар кампания менеджменті деп және

сатушылар тұтынушы байланыстарының дерекқоры деп ойлауы мүмкін. Сату менеджменті

CRM-ді сатылым құйынын басқару құралы деп санауы, ал қызмет көрсету менеджменті CRM-

ді, негізінен, шығынды азайту құралы ретінде қарастыруы ықтимал. Ұйымдардың CRM-нің бо-

лашақ бағдары (келесі бөлімді қараңыз) жай ғана тәуелсіз нүктелік шешімдердің жинағы бол-

ған жағдайда, бұл мәселе тудырмайды; алайда фирма CRM-ді анағұрлым стратегиялық түрде

қарастырса, ұйым шеңберіндегі салдарды барлығы түсінуі және ол бойынша келісуі қажет.

CRM-нің болашаққа бағдарын жобалау

CRM-нің болашаққа бағдарын жобалау – компанияның өз тұтынушыларына қарым-қаты-

насын қалай өзгертетіні туралы жоғары деңгейдегі мәлімдеме. CRM-нің болашаққа бағдарын

жобалау процесі өзгеріс қажетін есепке алады және мақсатты анықтайды. CRM-нің болашақ

бағдарын жобалау мысалына мыналар жатады:

14.3-сызба. Тұтынушымен әрекеттесу картасы

Прайс-

лист, жет-

кізу, шот-

фактура

Жеткізу,

шот-

фактура

Жеткізу

Өнімді

aлмастыру

Тапсырыс

Коммер-

циялық

қоңырау,

ілгерілету

Пошта

Ақша аударымы,

талап-арыз

Жарнама

Сатып алу

Деректерді

алу

Төлем

жеңілдігі

Жеткізу,

шот-фактура

Толтырылмаған

көлем

ақпараты

Тұтынушы

Тікелей сауда

орындары

Сатылымдарды

қолдау орталығы,

Тұтынушыға

қызмет көрсету

Маркетинг

Кредиторлық және

дебиторлық берешек есебі

Веб-сайттар

Аккаунт

менеджері

Көтерме саудагер

Ритейлер

Қойма

Ақпарат

Прайс-лист

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

416

• Біз мүшелеріміздің мүддесін білдіру және олардың автокөлік жүргізу, саяхаттау кезінде-

гі және үйдегі жоғары құндылық, қауіпсіздік пен тыныштық қажетін өтеу үшін олармен

сенімге сүйенетін қарым-қатынаста жұмыс істейтін боламыз.

• Біз барлық түйісу нүктелерінде дербестендірілген әсер беру және тұтынушы қажеттілікте-

рін алдын ала білу мен кастомизацияланған ұсыныстар жасау арқылы құнды тұтынушы-

лармен ұзақмерзімді қарым-қатынас орнатып, оны сақтайтын боламыз.

• Барлық ақпарат бір жерде қолжетімді.

CRM-нің болашаққа бағдарын жобалау CRM стратегиясына форма мен бағыт береді.

CRM-нің болашаққа бағдары аға менеджменттің өзі оқу процесінен білген дүниелеріне негіз-

делген көзқарасы немесе компанияның көбірек мүшелерін, тіпті тұтынушылары мен серіктес-

терін тартатын анағұрлым кең тұжырымдау процесінің өнімі болуы мүмкін. Сол болашаққа

бағдар, ақыр соңында, бағаланатын CRM нәтижесін әзірлеуді басқаратын болады.

Басымдықтарды белгілеу

CRM жобалары ауқымы бойынша әр алуан және маркетинг, сату, қызмет көрсету сияқты

бизнестің тұтынушымен байланысты салаларының біреуіне немесе бірнешеуіне қатысты бола-

ды. Әдетте шығынды азайтуға немесе тұтынушы тәжірибесін арттыруға баса назар аударатын

әрекет анық басымдықтар жағдайын талдау кезінде ескерілмеуі мүмкін, бірақ оған көбінесе

көбірек уақыт пен талқылау қажет болып жатады. Жылдам пайда әкелетін немесе арзан бо-

лып келетін жобаларға басымдық беріледі. Әлдеқайда ұзақмерзімді басымдықтарды іске асыру

аса күрделі болуы мүмкін. Мысалы, сіз тұтынушылардың ықтимал табыстылығына сүйеніп,

оларды жаңадан сегменттерге бөлуге басымдық бергіңіз келеді делік. Бұл нәтижеге жетуде

компанияңыздың тұтынушылар үшін сату, маркетинг және қызмет көрсету шығынын бақылай

алмауы кедергі болуы ықтимал. Сондықтан сізге жаңа сегменттеуді жүргізуден бұрын қызмет

түрі бойынша шығынды есептеу жүйесін енгізуге басымдық беру қажет болуы мүмкін.

Мақсаттар мен міндеттерді қалыптастыру

Мақсаттар мен міндеттер болашаққа бағдарды жобалау мен басымдықтарды белгілеу про-

цестерінен туындайды. «Мақсаттар» мен «міндеттер» терминдері әдетте синоним ретінде қол-

данылғанымен, біз «мақсат» ұғымын – сапалы нәтижені, ал «міндет» түсінігін бағаланатын нә-

тижені белгілеу үшін пайдаланамыз. Мысалы, қысқамерзімді CRM мақсаты жаңа тұтынушы-

ларға қол жеткізу болуы мүмкін. Осыған байланысты CRM-нің қысқамерзімді міндеті келесі

қаржы жылының төртінші тоқсанына қарай 200 қосымша және талапқа сай лидті тарту болады.

14.1-сызбада көрсетілгендей, CRM мақсаттары әдетте мына үш ауқымды тақырып ай-

наласында бірігеді: тұтынушының қанағаттануын немесе ықыласын арттыру, табысты арт-

тыру және шығынды азайту. CRM стратегиялары көбінесе бір уақытта бірнеше мақсат көз-

дейді, мысалы, тұтынушыны ұстап қалу деңгейін арттыру және тұтынушыға қызмет көрсету

шығынын азайту. Одан да өршіл ұзақмерзімді CRM мақсаты өнімге бағытталған бизнес-мо-

дельден тұтынушыларға баса назар аударатын модельге ауысу болуы мүмкін.

Күтпеген жағдайлар, ресурстар мен кадрлық өзгерістерді анықтау

Келесі қадам – мақсаттар айналасында артықшылықтарға тәуелділік желісін (BDN) құру.

BDN ұғымы 13-тарауда түсіндірілді. CRM мақсаттарына қол жеткізу үшін қажет болатын биз-

нес-өзгерістер туралы ойлау процесі өте маңызды және ұйымның қажет өзгерістің ауқымы

CRM-ді ІСКЕ АСЫРУ

417

туралы хабардар болуын қамтамасыз етеді. CRM көбінесе IT жобасы ретінде қарастырыла-

тындықтан, компаниялардың онымен қарым-қатынасы да басқа сипатта. Бағдарлама дамыған

сайын, тұтынушылармен жұмыс істейтін менеджерлер бизнес-процестерге ресурстар мен өз-

герістер енгізуді талап ете бастайтын болады. Ұйымның CRM жұмыс істеу үшін қажет қосым-

ша мүмкіндіктері мен ресурстарын ең алдымен анықтау керек. CRM технологиясына қомақты

сома жұмсалардан бұрын осы мәселелердің көрсетілгені және келісілгені дұрыс.

Сонымен қатар бұл қадам сіздің кадрлық, процестегі, ұйымдағы өзгерістерді және техноло-

гиялық талаптарды мақсаттар мен міндеттерге қол жеткізу үшін анықтауыңызды қамтамасыз

етеді. Жоба дамыған кезде, осы мәселелерге ораласыз, бірақ бұл кезеңде сізге қажет өзгерістер-

дің жалпы идеясы керек болады. Осылайша сіз бизнес-жоспардың бір бөлігін құратын шығын,

инвестиция мен оның орындалу мерзімін анықтауды бастай аласыз.

Бизнес-кейсті директорлар кеңесімен келісіп шешу

13-тарауда бизнес-кейсті талқыласақ та, сол тақырыпқа тағы да тоқталып өтсек дейміз.

Бизнес-кейс CRM-нің шығыны мен пайдасы (анықталатын және жасырын) айналасында жа-

салады және «Біз неліктен осы CRM жобасына инвестиция құйғанымыз жөн?» деген сұраққа

жауап береді.

Бизнес-кейс дереу белгілі болатын және болашақ ықтимал шығын мен табысты қарасты-

рады. CRM-ді іске асыру қосымша табысты бірнеше жолмен әкеле алады. Біз оларды дереу алу

мүмкіндігі жоғары және жасырын, яғни ұйым қосымша CRM активтері мен мүмкіндіктерін

әзірлегеннен кейін айқын болатын артықшылықтарға бөлеміз. 13-тарауда талқылағанымыз-

дай, жасырын артықшылықтарды қаржы тұрғысынан бағалауға болады.

CRM жобасының шығыны CRM бағдарламалық жасақтамасының шығынынан немесе

SaaS шешімдері жағдайында жазылу ақысынан асып түседі. Қосымша шығын жүйелерді бірік-

тіру, инфрақұрылым шығыны, жаңа құрылғылар, бағдарламалық жасақтама конфигурациясы,

деректерді модельдеу, бета-тестілеу, анықтамалық қызметті қолдау, өзгеріс менеджменті, жоба

менеджменті, инженерлік процесті қайта жобалау, бағдарламалық жасақтаманы жаңарту, оқы-

ту және кеңес беру қызметтерінен және қызметкерлердің назарын олардың күнделікті жұмы-

сынан осы CRM жобасына аудартудың балама шығынынан тұруы мүмкін. Қарапайым CRM

жобасы үшін IT шығыны жиынтық жоба шығынының ширегін құрайды; күрделі жоба үшін

IT шығыны жиынтық жоба шығынының оннан бір бөлігінен төмен болуы мүмкін.

14.1-кесте. CRM-нің стратегиялық мақсаттары

Тұтынушының ықыласы/қанағаттануы Табыс өсімі Шығынды азайту

Тұтынушының қанағаттануын арттыру Сатудан түсетін табысты

арттыру

Сатылымдарға байланысты

шығынды азайту

Тұтынушыны ұстап қалуды арттыру Тоғыспалы сату және апселл мүм-

кіндіктерін арттыру

Тұтынушыға қызмет көрсету

шығынын азайту

Тұтынушы ықыласын арттыру Тұтынушы табыстылығын

арттыру

Маркетинг шығынын азайту

Серіктестің ықыласын арттыру Жаңа тұтынушыларға

қол жеткізу

Маржаны арттыру

Тұтынушының қатысуын арттыру Маркетинг кампаниясына жауап

реакцияны арттыру

Лидтер саны мен сапасын арттыру

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

418

Кейбір бизнес-кейстер технология шығынын елемейді. Бағдарламалық жасақтамасын

қолданатын көп компания CRM модульдері үшін өзінің инклюзив лицензия алымы бойын-

ша төлем жасауда. Мысалы, лицензияланған SAP қолданушысы жалпы ұйымның бағдарла-

малық жасақтамасын бәк-офис функциялары үшін ғана қолдануы мүмкін. Алайда лицензия

алымы компанияға жалпы ұйымдық дестенің CRM модульдерін пайдалануға жол ашады.

Ешқандай қосымша лицензия шығыны туындамайды. CRM-ге арналған бағдарламалық жа-

сақтаманы өзінің аппараттық жасақтамасына орнатудың орнына, SaaS тәсілі арқылы қолда-

нуды шешкен басқа компаниялар CRM бағдарламалық жасақтамасын операциялық шығын

ретінде қарастырады. Олар жай ғана бір қолданушыға шаққандағы айлық алымға сүйенетін

бағдарламалық жасақтама шығынын маркетинг, сату немесе қызмет көрсету бюджетіне бө-

луге болатын операциялық шығын ретінде қарастырады.

Осы шығын мен артықшылықтың көбін бағалауға болады, бірақ, мысалы, бизнес жүргі-

зудің тұтынушыға бағытталу тәсілін дамыту, тұтынушы тәжірибесін жақсарту, нарықтағы не-

месе бәсекелі орталардағы өзгерістерге жауап қайтару шапшаңдығын арттыру, оқшауланған

бизнес-қоймалар арасында көбірек ақпаратты бөлісу, тұтынушылармен анағұрлым үйлесімді

қатынастар орнату және ақпарат негізінде бәсекелі артықшылықты дамыту сияқты бағалануы

әлдеқайда қиын болатын кейбір маңызды жасырын немесе стратегиялық артықшылықтардың

да болуы әбден мүмкін.

2-САТЫ: CRM ЖОБАСЫНЫҢ НЕГІЗІН ҚАЛЫПТАСТЫРУ

CRM стратегиясы, артықшылықтарға тәуелділік желісі (BDN) мен бизнес-кейс құрғаннан

кейінгі келесі саты – CRM-ді іске асыру үшін негіз қалыптастыру.

Басқару құрылымдарын қалыптастыру

Қызметкерлер CRM жобаларын әзірлеп, оны іске асырады. Жоба рөлі мен жауапкершілі-

гінің мұқият анықталуын және бөлуін қамтамасыз ету үшін басқару құрылымдарын (14.4-сыз-

баны қараңыз) қалыптастыру қажет.

Бағдарлама директоры осы құрылымда маңызды рөл атқарады. Сайып келгенде, бағдарла-

ма директоры жоба нәтижесіне қол жеткізу және жоба шығынының бақылануын қамтамасыз

ету үшін жауапты. Бағдарлама директоры ірі жобалар бойынша тұрақты түрде жұмыс істейді.

14.2-кесте. CRM-нен алуға болатын дереу және жасырын артықшылықтар

Дереу артықшылықтар Жасырын артықшылықтар

Лидтердің көбеюі Нақтыланбаған жаңа өнімдер мен қызметтер туралы жақсар-

тылған түсінік қалыптастыру

Тоғыспалы сату мен апселлингтен келетін

табыстың артуы

Тұтынушымен анағұрлым берік қарым-қатынас

Маржаның жақсаруы (табысты басқару) Тұтынушы ықыласын арттыру, төлеуге дайындық пен қызмет

көрсету шығынын азайтуды қамтамасыз ететін тұтынушы қана-

ғаттануының артуы

Сатылымдар бойынша шығынның төмен-

деуі

Тұтынушының қажетін жақсырақ өтеу үшін активтерді қайта

құру

Тұтынушыны ұстап қалу мен ұсыныс беру

деңгейі артуы

Біз әлі елестете алмайтын стратегияларға жол ашатын жаңа

мүмкіндіктер

Тұтынушыға қол жеткізу шығынының

төмендеуі

Тұтынушылардың көбірек араласуы

CRM-ді ІСКЕ АСЫРУ

419

Бағдарлама директоры кросс-функционал міндеттемелерді атқарады, яғни ол, бір жағынан,

CRM басқару комитетінде, екінші жағынан, бағдарлама командасында жұмыс істейді. Басқа-

ру комитетінің тағы бір негізгі мүшесі – жоба кураторы. Ол әдетте жоба бойынша жауапкер-

шілікті шынайы уақытта алатын және ресурстардың қолжетімді болуын қамтамасыз ететін

директорлар кеңесі деңгейіндегі аға буын басшы болып келеді. Басқару комитеті CRM-ді іске

асыру бойынша, мысалы, қай технологияны сатып алу керек, қай кеңесшілерді жалдау қажет

екені туралы түбегейлі шешімдер қабылдайды және іске асырудың жоспарға сәйкес, сондай-

ақ бюджет шеңберінде жүруін қамтамасыз етеді. Басқа аға буын басшылар басқару комитетін-

де жобаның бизнеске бағытталғанын және IT үстемдік ететін жобаға айналмауын қамтамасыз

ету үшін отыруы мүмкін. Бағдарлама командасы негізгі мүдделі тараптар өкілдерінен тұрады.

Олар жобаны сәтті іске асыру үшін жауапты. Мүдделі тарап өкілдерінде мүдделі тараптардың

қажеттіліктері мен мәселелерінің белгілі болуын және бағдарлама командасына жеткізілуін

қамтамасыз ететін жеке кеңес беру топтары бар болуы мүмкін. CRM-нің іске асырылуы жо-

баға қатысты бірнеше рөлді атқаруға қажет болуы ықтимал компанияның жеке ішкі IT ре-

сурстарына айтарлықтай талаптар қоюы ықтимал. Басты әзірлеуші рөлі CRM бағдарламалық

жасақтамасы қолданушыларының қажетін өтеу үшін кастомизациялануын қамтамасыз етеді.

Дерекқорды әзірлеуші жекелеген дерекқорларда сақталатын тұтынушыға қатысты деректер-

дің түпкілікті қолданушыларға жаңа CRM қосымшалары талап ететін формада қолжетімді

болуын қамтамасыз етеді. Сыртқы интерфейсті әзірлеуші қолданушы интерфейсін түсіну мен

пайдалану оңай болуына жауап береді.

CRM жобалары жобаны іске асыру үшін көмекке ресурстар мен мамандарды тартатын

жағдайлар аз емес. 14.4-сызбадағы басқару құрылымы басқару комитетімен жұмыс істеп жат-

қан CRM бойынша кеңесшіні көрсетеді. Жеке басқару комитетінде CRM жобасын іске асыру-

ға жеткілікті тәжірибе болуы екіталай. Тәжірибелі кеңесші басқару комитетіне жоба ілгеріле-

ген сайын мәселелерді шешуге көмектесе алады. Жүйелерді енгізуші де осы басқару құрылы-

мында маңызды сыртқы ресурс ретінде көрсетілген. Орнатылған CRM жүйесі үшін жеткізу-

шілер жүйенің дұрыс іске асырылуын қамтамасыз ету мақсатымен әдетте техникалық көмек

ұсынады. Жүйелерді енгізуші жеткізушінің қызметкері бола тұра сайтта тұтынушы мүддесін

қорғаушы ретінде жұмыс істей отырып, кросс-функционал міндеттемелерді атқарады.

Жүйелерді біріктіруші маман жоба міндеттеріне қол жеткізу мақсатында жекелеген жү-

йелерді біртұтас жүйеге біріктіру үшін қажет. Жүйелер интеграциясына мынадай анықтама

беруге болады:

Жүйелер интеграциясы – адамдар, процестер, технология мен деректер

сияқты жүйе компоненттерін анықталған нәтижеге қол жеткізу үшін интегра-

циялау және біріктіру тәжірибесі.

Қалаған CRM нәтижесіне жетуге IT жүйелерінің ойдағыдай сәйкес келмеуі кедергі кел-

тіреді. Мысалы, веб-операцияларды қолдайтын IT жүйесі тұтынушыларды тарту орталығын

қолдайтын IT жүйесімен сәйкес болмауы мүмкін. Нәтижесінде тұтынушыға қатысты маңызды

ақпаратты қамтитын екі түрлі дерекқор болуы ықтимал. Жүйелерді біріктіруші екі жүйені бай-

ланыстыратын интерфейсті бағдарламалау үшін қажет болуы мүмкін.

Ақырында, басқару диаграммасында жоба командасында тұтынушы ойының белгілі болуы

керек екені көрсетілген. CRM-ді іске асыратын компаниялардың тұтынушылары – маңызды

мүдделі тараптар, себебі олардың бизнес жүргізу тәжірибесі өзгереді. Кейбір CRM жобалары

оңтайлы нәтиже әкелуде сәтсіздікке ұшырайды, оған жоба командасының «Тұтынушы қандай

ойда болатын еді?» деп сұрай алмауы себеп болады.

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

420

Өзгеріс менеджментінің қандай әрекеттері қажет екенін анықтау

Шағын CRM жобалары өзгеріс менеджменті тұрғысынан күрделі болып шығуы мүм-

кін. Сату бөлімін автоматтандыру жобасы қазіргі кезде дербес өкілдердің планшетін-

де сақталып жатқан деректерді орталықтандыру мен сол ақпаратты команданың бар-

лық мүшесіне қолжетімді етуді қамтуы мүмкін. Өкілдер бөлісуді үйренуі керек болады.

Жан-жақта орналасқан сату бөлімі өкілдері бір-бірін тіпті кездестірмей жатады. Олар өзі-

нің сату әдістемелерін, жазбаларды сақтау мен есеп беру әдеттерін өзгертуі керек бол-

ған жағдайда, қандай да бір алаң туындауы немесе тіпті тікелей қарсылық көрсетуі орын

алуы мүмкін.

Booz Allen & Hamilton компаниясының кеңесшілерінің сөзіне сүйенсек, «Өзгерістерді ада-

ми факторларда ескере отырып жоспарлай алмайтын жетекші командалар олардың ең үздік

жоспары неге іске аспайтынын түсінбей жатады».

Олар Джон Коттер сияқты өзгерісті жоға-

рыдан төменге қарай басқару және төменнен жоғарыға қарай сатып алу тұрғысынан сипаттай-

ды.

Джон Коттердің сегіз қадамнан тұратын басқару тәсілі кеңінен қолданылуда. Сол сегіз

қадам төменде көрсетілген.

1. «Біз бір нәрсе істеуміз керек» деген ойда болатындай, шұғыл әрекет ету сезімін қалыптас-

тырыңыз.

2. Өзгеріске салынатын күшті басқару үшін басқару командасын құрыңыз (бұл – жоғарыда

сипатталған басқару құрылымы).

3. Болашаққа бағдарыңызды дұрыс қалыптастырыңыз және қолдаушы стратегияларды

жасаңыз.

4. Сөзіңізді адамдар келісетіндей бастаңыз.

5. Өзгеріс үшін ұйымдағы кедергілерді жою арқылы әрекет ету мүмкіндіктерін кеңейтіңіз.

6. Цинизм, пессимизм пен скептицизмді жою үшін қысқамерзімді жеңістер туралы айтыңыз.

7. Берілмеңіз, өзгерістерді басқаруды және болашақ бағдарыңызды ілгерілетуді жалғастыры-

ңыз.

8. Ұйымдағы мәдениетті өзгерту арқылы өзгеріс енгізіңіз.

Коттер сәтті өзгеріс менеджменті бағдарламаларының көр–сезін–өзгерт тәсілін қолдана-

тынын ерекше атап өтеді. Өзгеріс енгізу үшін адамдарды өзгеріс қажетін көруге итермелеп қана

қоймай, сонымен қатар олар өзгергісі келетіндей, эмоциялық құлшынысын сездіру де маңыз-

ды. Ол бағдарламаның болашаққа бағдары мен стратегиялары эмоциялық құлшыныстың ма-

ңыздылығын көрсетеді.

Ұйымдағы мәдениет

Ұйымдағы мәдениет – терең зерттелген және күрделі феномен (құбылыс). CRM туралы

кітаптағы тараудың бір бөлімінде оны толық баяндау мүмкін емес. Сондықтан, біздің ойымыз-

ша, жоба менеджерлеріне маңызды саналатын кейбір аспектілерге тоқталып өтпекпіз.

Күнделікті тілде айтсақ, ұйымдағы мәдениет деген – біреудің «Осы жерде жұмыс істеген

қалай?» деген сұрағына жауап ретінде сипатталатын дүние. Ұйымдағы мәдениетке мынадай

анықтама беруге болады:

Ұйымдағы мәдениет – жеке тұлғаларға ұйымдағы жұмысты түсінуге көмек-

тесетін және солайша оларға ұйымдағы мінез-құлық нормаларын ұсынатын

құндылықтар мен сенімдер үлгісі.

CRM-ді ІСКЕ АСЫРУ

421

Сайып келгенде, ұйымдағы мәдениет кеңінен таралған және қатты сақталатын құндылық-

тарды қамтиды. Бұл құндылықтар бизнес-жетекшілердің мінез-құлқы сынды жеке және тұл-

ғааралық мінез-құлық үлгісінде көрінеді және ұйымның нормалары, белгілері, салттары мен

ресми жүйелері арқылы көрініс табады.

Бірқатар зерттеу көрсеткендей, ұйымдағы мәдениет бизнестің өнімділігіне әсер етеді.

Таяудағы зерттеу де ұйымдағы мәдениет CRM-нің табысты болуын болжайтынын көрсетті.

Бәсекелесуші құндылықтар моделінде (14.5-сызба) анықталған ұйымдағы мәдениеттің төрт

түрінің бірі – адхократия CRM табыстылығымен тығыз байланысты көрсетеді. Адхократия-

лар – өте икемді, кәсіпкерлік, сыртқы ортаға бағытталған ұйымдар. Олардың негізгі құнды-

лықтары – креатив болу және тәуекел ету.

Кэмерон мен Куинн өз мәдениетін өзгерткісі келетін компаниялар үшін ұйымдастыру

процесін әзірледі.

Олар мәдени өзгерістің ұйымның құрылымы, белгілері, жүйелері, қыз-

меткерлері, стратегиясы, басшылардың стилі мен менеджерлердің машықтарын өзгертуді

қамтуы мүмкін екенін айтады, бірақ жеке мінез-құлық өзгерісінің мәдени өзгеріс жолы екенін

атап өтеді.

Қызығушылық

Джон Коттер атап өткендей, қызығушылық эмоциялық немесе интеллектуалдық (рацио-

нал) деңгейде болады. Интеллектуалдық деңгейдегі қызығушылық адамдар не өзгеруі керек

екенін білетін және өзгеріс негіздемесін түсінетін кезде орын алады. Жаңа технологиялар қол-

14.4-сызба. Басқару құрылымы

Атқарушы

директор

Жоба

кураторы

Сату бойынша

басшы

Маркетинг

қызметінің

басшысы

Бағдарлама

директоры

CRM бойынша

кеңесші

Жүйелерді

енгізуші

Ақпараттық жүйе

(IS) командасы-

ның жетекшісі

Негізгі

қолданушылар

Сату командасы-

ның жетекшісі

Негізгі

қолданушылар

Маркетинг

командасының

жетекшісі

Негізгі

қолданушылар

Қолдау

командасының

жетекшісі

Бағдарлама

командасы

Сыртқы ресурстар

Тұтынушы мүддесін

қорғайтын маман

Басқару комитеті

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

422

данушылар жүйені пайдалану оңай болатынына сенетін кезде, тезірек қолданыла бастайды.

Эмоциялық қызығушылық өзгеріске қатысты шынайы құлшыныс, тіпті алаң бар кезде бола-

ды. 14.6-сызбадағы матрицада эмоциялық және рационал қызығушылық бар-жоғын көрсете-

тін қызметкерлердің төрт сегментінің мүмкіндігі көрсетіледі. Жеңімпаздар эмоциялық және

рационал түрде тұрақты. Әлсіз қызметкерлер эмоциялық және рационал түрде тұрақсыз. Ен-

жар бақылаушылар өзгерістер енгізіліп жатқанын түсінеді, бірақ өзгеріске қатысты ешқандай

эмоциялық қызығушылық білдірмейді. Қызуқанды қызметкерлер құлшыныс танытады, бірақ

өзгерісті енгізуге үлес қосу үшін не істеу керек екенін онша түсінбейді. Осы сегменттердің бәрі

CRM іске асырылуы сияқты негізгі өзгеріс жобаларында табылады.

CRM жобасының болашаққа бағдары мен мақсаттарын осы топтардың әрқайсысы әртүрлі

жолмен қабылдауы қажет. Бағдарлама командасының мәселелері – енжар бақылаушыларды

жобаның мақсаттарына қызығушылық танытуға ынталандыру және қызуқанды қызметкерлер-

ге CRM-ге сүйенетін пайымдауды оқыту. Әлсіз қызметкерлер тұтынушымен жұмыс істейтін

рөлде болса немесе тұтынушы тәжірибесіне ықпал етсе, шынымен де, қиындық тудыра алады.

Тұтынушы сенімінен шығуға жылдар кетеді, бірақ оның көңілін қалдыруға бір ғана жағдай әсер

етуі мүмкін деген пікір де бар. Табысқа жетуге бағытталған талпыныстар сәтсіздікке ұшыраса,

әлсіз қызметкерлерді тұтынушыға ешқандай ықпал етпейтін лауазымдарға қайта тағайындау

қажет болуы мүмкін.

Жоба менеджментінің қандай әрекеттері қажет екенін айқындау

CRM-нің іске асырылуы жоба менеджментінің машықтарына маңызды талаптар қоя ала-

ды және CRM жобасын басқарушылар ұйымының күрделі өзгеріс жобасын қаншалықты сәтті

басқара алатынын түсінуі қажет.

CRM жобасының жоспарында сізді қазір орналасқан жерден (тұтынушы стратегиясы

жағдайын талдау) қалайтын жеріңізге (CRM-нің болашаққа бағдары, артықшылықтар, мақ-

саттар мен міндеттер) дейін уақытылы және бюджет шеңберінде алып баратын қадамдар си-

патталады. CRM бағдарламасының директоры әдетте жоба менеджменті рөлін атқарады, бірақ

кейде бұл рөл кеңесшіге жүктеледі. Жоба жоспары орындалуы керек тапсырмаларды, олар-

дың орындалу тәртібін, әрқайсысына кететін уақытты, тапсырмаларды орындауға қажет ре-

сурстарды (оның ішінде адамдар мен ақша) және әр тапсырманың нәтижесін белгілейді. Гантт

диаграммалары, маңызды жол талдауы (CPA – critical path analysis), бағдарламаны бағалау

Клан Адхократия

Иерархия Нарық

Тұрақтылық

және бақылау

Сыртқы ортаға бағытталу

және

дифференттеу

Икемділік және

іс-әрекет еркіндігі

Ішкі ортаға бағытталу

және

интеграциялау

14.5-сызба. Ұйымдағы мәдениеттің бәсекелесуші құндылықтар моделі

CRM-ді ІСКЕ АСЫРУ

423

және шолу техникасы (PERT – program evaluation and review technique) немесе желі диа-

граммалары – жоба менеджерлері үшін пайдалы құралдар. Кейбір тапсырмалар бір уақытта, ал

кейбіреулері кезек-кезек орындалады. Жоба ілгерілеген сайын оның уақытылы және бюджет

аясында орындалуын қамтамасыз ету үшін мерзімді «негізгі кезең» бойынша шолулар жасала-

тын болады. Маркетинг кампанияларының өнімділігін арттыру деген тар ауқымдағы мақсаты

бар CRM жобасы әрқайсысы өз нәтижесі мен уақыт шкаласы бар мынадай бірқатар тапсырма

не шағын жобадан тұруы мүмкін: нарықты сегменттеу жобасы, дерекқорды әзірлеу жобасы,

жаңа кампания менеджменті процесін құру, менеджмент есептері жобасы, технологияны іздеу

мен іріктеу жобасы және қолданушыны оқыту жобасы.

Табыс әкелетін маңызды факторларды анықтау

Табыс әкелетін маңызды факторлар – жоба табысының негізі саналатын міндетті фактор-

лар. Табыс әкелетін маңызды факторлар ұғымына мынадай анықтама беруге болады:

Табыс әкелетін маңызды факторлар – бизнес-нәтижелерге айтарлықтай ық-

пал ете алатын атрибуттар және айнымалылар.

CRM бойынша кеңесшілер және оның жеткізушілері мыналарды атай отырып, табыс

әкелетін маңызды факторлар бойынша әртүрлі пікір ұсынады: компанияңыздың ұсыныс-

тары, нарықтары мен арналарын анықтайтын анық тұтынушы стратегиясы; бизнес-бір-

ліктер бойынша үйлестіруге және ақпарат бөлісуге жәрдемдесетін ұйымдағы мәдениет;

CRM табысы болып есептелетін дүниенің келісілген анықтамасы; CRM бағдарламасы мін-

деттерін жоба кураторы қарауы; тұтынушымен байланысты орынды, дәл, уақытылы және

пайдалануға болатын ақпараттың қолжетімділігі мен оны пайдалану; тек технологияға емес,

адамдар мен процесс мәселелеріне анық баса назар аудару; кейін компания шеңберінде та-

бысқа жету оқиғалары ретінде көптеп айтылатын тез жеңіске жеткізетін оқиғалардан бастау;

бағдарламаны жоспарлау және іске асыру кезінде шығын немесе тұтынушы тәжірибесі мен

барлық мүдделі тараптардың, оның ішінде, түпкілікті қолданушылар және тұтынушылардың

араласуы үшін үлкен салдары бар процестерді автоматтандыруға ерекше көңіл бөлу.

CRM табыс әкелетін маңызды факторлар бойынша өте аз тәуелсіз зерттеу жүргізіл-

ді. Да Сильва және Рахими

бастапқыда жалпы ұйым ресурстарын жоспарлауды іске асы-

ру контексінде әзірленген табыс әкелетін маңызды факторлардың үш моделі бойынша бір-

Әлсіз

қызметкерлер

Енжар

бақылаушылар

Қызуқанды

қызметкерлер

Жеңімпаздар

Иә

Жоқ

Интеллектуал

қызығушылық

Жоқ Иә

Эмоциялық қызығушылық

14.6-сызба. Қызығушылық матрицасы

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

424

ыңғай CRM тәжірибелік тестін жүргізді. Олар CRM-нің табыс әкелетін маңызды факторларын

стратегиялық және тактикалық деп жіктеуге болатынын анықтады. Стратегиялық табыс әке-

летін маңызды факторлар жобаның басында кездессе, тактикалық табыс әкелетін маңызды

факторлар кейінірек қажет бола бастайды. Стратегиялық табыс әкелетін маңызды факторлар

анық CRM философиясы (біз «болашаққа бағдар» терминін дұрыс көреміз), топ-менеджмент

тұрақтылығы және жоба менеджменті сараптамасын қамтиды. Тактикалық табыс әкелетін ма-

ңызды факторлар кемшіліктерді жою дағдылары, жақсы байланыс пен бағдарламалық жасақ-

тама конфигурациясынан құралған.

Крото және Ли CRM-нің табыс әкелетін маңызды факторлары деп аталатын эмпирика-

лық бағалауды 57 ірі канадалық ұйымда жүргізді.

Адамдар мен процесс мәселелерін еле-

мей, тек технологиялық элементке баса назар аударған олар CRM табысымен тығыз байла-

нысты табыс әкелетін маңызды фактор ретінде дәл және жақсы әзірленген білім менеджменті

жүйесін айтуға болады деген қорытындыға келді. Барлық тұтынушымен түйісу нүктелерінде

тұтынушының жауап беруі мен шешім қабылдауы көрсеткіштерін арттыру мақсатында оны

реал-таймда тұтынушы, өнім мен қызмет туралы ақпаратты жинай, басқара және жібере ала-

тын, сәйкес келетін IT инфрақұрылымы қолдауы керек. Сондай-ақ олар табыс әкелетін маңыз-

ды факторлардың бірі – топ-менеджмент қолдауы екенін анықтады.

Риск-менеджмент жоспарын әзірлеу

Әлбетте, шектен тыс өршіл міндеттер, дұрыс анықталған тұтынушы стратегиясының бол-

мауы, сәйкес емес жоба менеджменті, түпкілікті қолданушылардың жаңа технологияларды

қолдана бастаудан бас тартуы мен тұтынушының бейжайлығынан жаңа қарым-қатынас ме-

неджменті стратегиясына дейінгі әртүрлі көптеген ықтимал қатер болуы мүмкін. CRM-ді іске

14.7-сызба. CRM жобасы Гантт диаграммасы

(Дереккµз: Enbu Consulting, www.enbuconsulting.com,

info@enbuconsulting.com)

CRM-ді ІСКЕ АСЫРУ

425

асыру процесінің осы кезеңінде сіз қалаған нәтижеге қол жеткізудің негізгі қатерін анықтауға

тырысасыз. Оларды анықтаған соң, қатерлерді азайту стратегияларын және төтенше жағдай-

лар бойынша жоспарларды енгізуді бастай аласыз. Күткеніңіздей, кейбір қатерлер жоғарыда

анықталған табыс әкелетін маңызды факторлардың жоқтығын көрсетеді. Gartner, Inc. CRM-

нің сәтсіздікке ұшырауының мынадай бірқатар себебін атайды: тұтынушыларды аз түсінетін

немесе аз араластыратын басқару жүйесі; бұрынғы, тұтынушыларға қатысты емес міндеттер-

мен байланысты сыйақылар мен ынталандырулар; тұтынушыға бағытталмаған ұйымдағы мә-

дениет; тұтынушылардан түсетін шектеулі үлес немесе үлестің болмауы; технологияны шешім

деп санау; арнайы әзірленген, өзара нығайтатын процестердің болмауы; тұтынушы туралы

сапасы нашар деректер; департаменттердің бастамалары мен жобалары арасындағы үйлесім-

діліктің аз болуы; CRM командасының соңында құрылған және IT мамандарынан тұратын

командада бизнес-қызметкерлердің жетіспеуі; шараларды немесе артықшылықтарды бақылау

мүмкіндігінің болмауы және тестілеудің жоқтығы.

Қатерді азайту стратегиялары – сіздің осы қатерлерге қатысты жауабыңыз. Мысалы, ме-

неджменттің тұтынушыларды нашар түсінуі немесе мүлде түсінбеу қатерін алайық. Сіз мұны

қалай азайта аласыз? Мынадай әрекеттерді жасауға болады: менеджмент тұтынушыларға тіке-

лей қызмет көрсете алады (McDonalds басшылары солай істейді), кемінде аптасына бір сағат

бойы байланыс орталығындағы әңгімелесуді тыңдайды немесе бәсекелес ұйымдарға жасырын

сатып алушы ретінде бара алады.

3-САТЫ: ҚАЖЕТТІЛІКТЕРДІ АНЫҚТАУ ЖӘНЕ СЕРІКТЕСТІ ТАҢДАУ

CRM жобасының негізін қалыптастырғаннан кейінгі келесі саты қажеттіліктерді анықтау

мен сәйкес серіктестерді таңдауды қамтиды.

Инженерлік процесті жобалау

3-сатының алғашқы тапсырмасы – назар аударылуы қажет бизнес-процестерді анықтау,

оларды анағұрлым тиімді және ұтымды ету немесе оларды автоматтандыруға дайындау.

Бизнес-процеске мынадай анықтама беруге болады:

Бизнес-процесс – қалаулы нәтижеге жету мақсатында адамдар және/неме-

се технология жасайтын әрекеттер жинағы. Бизнес-процестердің анықталған

бастапқы және соңғы нүктесі бар.

Қарапайым сөзбен айтқанда, бизнес-процестер – компания әрекеттерді қалай жасайтынын

сипаттау. Процестерді мынадай бірнеше жолмен жіктеуге болады: сатылы және деңгейлес;

фронт-офис және бәк-офис; негізгі және қосалқы.

Сатылы процестер – түгелімен бірыңғай бизнес-функция шеңберінде орналасатын процес-

тер. Мысалы, тұтынушыны тарту процесі толығымен маркетинг бөлімінде орналасуы мүмкін.

Деңгейлес процестердің тоғыспалы функциялары бар. Жаңа өнімді әзірлеу процестері әдетте

деңгейлес болып келеді және сату, маркетинг, қаржы, зерттеу мен әзірлеу топтарын қамтиды.

Фронт-офис (немесе алдыңғы кезең) процестері – тұтынушылар түйісетін процестер.

Шағымдарды шешу процесін мысал ретінде айтуға болады. Бәк-офис (немесе артындағы шеп)

процестері тұтынушыларға көрінбейді, мысалға сатып алу процесін келтіруге болады. Көп

процесс фронт-офис пен бәк-офистің екеуін де қамтиды. Мысал ретінде тапсырысты орындау

процесін айта аламыз. Осы процестің тапсырысты қабылдау бөлігі фронт-офисте атқарылады.

Өндірісті жоспарлау – бәк-офисте жүретін процесс.

Негізгі және қосалқы процестердің де айырмашылығы бар. Негізгі процестер компания-

лар үшін үлкен шығын әкеледі, болмаса тұтынушы тәжірибесіне өз ықпалын ескере отырып,

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

426

қомақты табысқа жетелей алады. Курьерлік ұйымдардағы қаптаманы алудан бастап, оны

жеткізуге дейінгі логистика процесі бизнес шығынының шамамен 90%-ын құрайды. Сон-

дықтан ол негізгі процесс саналады. Тұтынушылардың не маңызды екені туралы көзқарасы

әртүрлі болуы мүмкін. Олар әдетте бәк-офис процестері туралы алаңдамайды. Себебі олар-

ды тікелей әрекеттесетін процестер көбірек уайымдатады. Сақтандыру саласына шағымдар-

ды қарастыру, полисті жаңарту және жаңа полисті сатып алу процестерін жатқыза аламыз.

Курьерлік бизнесте алу, жеткізу және бақылау бәк-офис процестері саналады. Қосалқы про-

цестердің шығын немесе табысқа қатысты салдары төмен болады немесе олар тұтынушы тәжі-

рибесіне аса ықпал етпейді.

Стратегиялық CRM таргет тұтынушыларға тұтынушы құндылығы мен тәжірибесін бәсе-

келестерге қарағанда тұрақты түрде жақсарту мен қамтамасыз етуге арналған ұйымды құруға

ұмтылады. Осы нәтижеге жетуде тұтынушылар үшін құндылық қалыптастыратын жобалау

процестерінің маңызы жоғары екені анық. 3М-нің тұтынушыларға беретін уәдесі «тұтынушы-

лардың табысқа жетуіне көмектесетін пайдалы және бірегей шешімдер» деп аталады. Ол мұны

жақсы идеяларды анықтап, оларды нарыққа тез жеткізуге арналған жаңа өнімді әзірлеу про-

цестері арқылы жүзеге асырады.

3М үшін инновациялық процесс – компанияға өзін бәсеке-

лестерінен ерекшелендіруге мүмкіндік беретін негізгі процесс.

Операциялық CRM компанияның маркетинг, сату және қызмет көрсету процестерін авто-

маттандыруды қамтиды және әдетте аналитикалық CRM-нің қолдауын қажет етеді. 14.8-сызба-

да Ұлыбританиядағы онлайн және телефон арқылы жүргізілетін First Direct банкінің клиентке

жасаған нақты ұсынысы үшін кампания менеджменті процесі көрсетіледі. Мұнда клиенттің

пайызы жоғары жинақ шотын ашу ынтасы болса, оны демографиялық және транзакциялық

деректердің екеуін де қарастыратын скоринг процесі анықтайтыны көрсетілген. Ынтаны мо-

дельдеу процесі – аналитикалық CRM-нің мысалы. Көзделген ұпайға қол жеткізілген жағ-

дайда, қызмет көрсететін агент клиентке ұсынысты телефон арқылы жасайды не ол кейінірек

электрондық пошта арқылы жасалады. Сату процесін осылай автоматтандыру – операциялық

CRM-ге жарқын мысал.

Жобалау және процесс картасын бағдарлау деп те аталатын блок-схема құру – процестер-

ді көзге көрінетіндей ету үшін пайдалануға болатын құрал. Блок-схема процесті орындаудағы

кезеңдерді белгілейді. Сондай-ақ ол процеске үлес қосатын адамдарды (немесе рөлдерді) және

уақыт, дәлдік немесе құн сияқты процесті бағалайтын стандарттарды анықтауы мүмкін. Әдет-

те процестер тұтынушылармен байланысты болады және компания үшін ішкі немесе сыртқы

Клиенттің қоңырау

шалуы

Ұпайларды тексеру

Жоғары ұпай үшін

өнім ұсыну

Шотты телефон ар-

қылы ашу

Шот теңгерімін

тексеру

Өтінім формасын

жіберу

Клиентке қоңырау

шалу

Поштамен жұмыс

жүргізу

Ештеңе істемеу

(сандар-күндер)

Қызығушылығы жоқ Өнімді сатып алу

14.8-сызба. Пайызы жоғары жинақ шоты үшін кампания менеджменті процесі

CRM-ді ІСКЕ АСЫРУ

427

процестер деп бөлінеді. Тұтынушылар процесс нәтижесін алады. Жұмыс процесінің функцио-

нал мүмкіндіктері көптеген CRM қосымшасына орнатылады және процесс картасын бағдарлау

үшін пайдаланылады. Блок-схемаларды процесс жиі бұзылатын сәтсіздікке ұшырау нүктеле-

рін, артықшылықты және қайталануды анықтау үшін пайдалануға болады. Олар жаңа адамдар-

ға нұсқау беру мен оқыту үшін және ішкі тұтынушы-жеткізуші қатынастарын бейнелеу үшін

де қолданылады.

Процестерді олардың жақсару деңгейіне қарай бағалауға болады. Мысалы, процестер

14.3-кестедегі критерийлерге сәйкес бағаланатыны айтылды.

Деректерге шолу жасау және алшақтықты талдау

Назар аударуды қажет ететін процестерді анықтағаннан кейінгі келесі қадам – CRM-ді іске

асыру үшін деректерге қатысты талаптарға шолу жасау және кемшіліктерді анықтау.

Компаниялар анықтауы қажет негізгі мәселе: CRM бағдарламасының мақсаттары мен мін-

деттеріне жетуіміз үшін тұтынушыға қатысты қандай деректер қажет? Бағдарлама команда-

сының мүшелері осы сұраққа жауап беруге тиіс. Мысалы, бағдарлама командасының марке-

тинг бойынша жетекшісі кампаниялар мен іс-шаралар жүргізетін маркетологтардың ақпарат

бойынша қажеттілігін бағалауы керек.

CRM жобасын жоспарлаудың осы кезеңінде сіз белгілі CRM мақсаттарына қажет дерек-

терді анықтайсыз және қазір қолжетімді деректер қорын құрасыз. Қолжетімді және қажет

дүниелер арасындағы алшақтық үлкен болуы мүмкін. «Білу қажет» және «білгісі келетін»

дүниелер, яғни CRM мақсаттарына қажет ақпарат пен болашақта пайдалы болуы мүмкін

ақпарат арасын ажырата білу тиімді. Тұтынушыға қатысты дерекқорларды әзірлеу мен сақ-

тау шығынын ескере отырып, компаниялар деректерге қатысты талаптарды тексеруде мұ-

қият болғаны жөн. Деректерге шолу жасаудағы тағы бір мәселе – қолжетімді деректер сапа-

сы. Қолжетімді деректерге ие болу өз алдына бөлек мәселе; сол деректердің сапасы жақсы

болғаны маңызды.

Қандай бастапқы технологиялар қажет екенін анықтау және

балама шешімдерді зерттеу

CRM-ді іске асыру процесі туралы тақырып басында технология талаптарын қарастырған

едік. Енді осы мәселеге процесс пен деректер тақырыбына баса назар аудара отырып, қайта ора-

ла аласыз. CRM бағдарламалық жасақтамасының қосымшасы өте көп, олардың көбін 8–10-та-

рауларда талқыладық. Енді қай қосымшалардың сіздің CRM-ге қатысты болашаққа бағдары-

ңызды қамтамасыз ететінін және бизнес-кейс талаптарына сәйкес келетінін шешуіңіз қажет.

14.3-кесте. Процестерді бағалау

Процесс рейтингі

Ең жақсы тәжірибе

(артықшылық)

Процесс барысында көзге көрінетін ақау жоқ және процесс CRM өнім-

ділігін арттыруға үлес қосады. Процесс бәсекелестер мен басқа да үлгі-

лі компаниялардың процестерінен асып түседі.

Паритет CRM өнімділігіне елеулі үлес қосатын жақсы процесс

Тұрақтылық Күтілетін дүниелерді үлкен мәселелерсіз өтейтін, бірақ жақсартуға

мүмкіндіктер ұсынатын орташа процесс

Қалпына келтіру мүмкіндігі Процесс қарастырылып жатқан әлсіз тұстарды анықтайды

Маңыздылық Дереу түзетуді қажет ететін тиімсіз және/немесе ұтымсыз процесс

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

428

Жеткізуші веб-сайттарына кіру, www.customerthink.com сияқты онлайн-қауымдастықтарға

қосылу немесе шынайы не виртуал (онлайн) көрмелерге бару арқылы осы қосымшалар туралы

мәлімет ала аласыз.

CRM инвестициясына қатысты 13-тарауда талқыланған «шынайы опцион» тәсілінің өзі-

ңіз таңдайтын CRM қосымшаларын құру, сатып алу немесе жалдау шешімдеріне қатысты те-

ріс салдары болуы ықтимал. Сіздің алдыңызда мынадай жолдар бар: өзіңіздің CRM қосым-

шаларыңызды басынан құру, жергілікті сайт лицензиясын сатып алу немесе сұраныс бойын-

ша (электрондық бұлт) шешім үшін бір қолданушыға шаққандағы айлық төлем жасау. CRM

қосымшаларын қайта құруды шешсеңіз, кейбір ашық бастапқы коды бар модульдер сізге қа-

жет дүниелердің көбін немесе барлығын ұсынатынын анықтайсыз. Ашық бастапқы коды бар

бағдарламалық жасақтама – CRM қосымшаларын әзірлеушілерге бастапқы кодты қарастыру

және бағалау мүмкіндігін беретін рецензияланған бағдарламалық жасақтама. Ашық бастапқы

код қолдаушылары бастапқы кодты өзгерту мүмкіндігі жіберілетін қатесі аз жақсартылған бағ-

дарламалық жасақтамаға жетелейді, ал еркін тарату көптеген әзірлеушіні бағдарламалық жа-

сақтаманы жақсарту бағытында жұмыс істеуге әкеледі.

Орнатылған немесе жергілікті CRM

CRM бағдарламалық жасақтамасы нарығы жетілген сайын, барлық компаниялар мақсат-

қа сәйкес келетін керемет өнімдер таңдай алады. CRM-нің функционал мүмкіндіктеріне қол

жеткізу маңызды шешім саналады. CRM бағдарламалық жасақтамасы екі жолмен таратылады.

Оны компанияңыздың жеке серверлеріне орнатуға немесе оған басқа тараптың серверлерінде

интернет арқылы қол жеткізуге болады. Ең бірінші нұсқа жергілікті, оффлайн немесе орна-

тылған CRM ретінде белгілі. Оны көптеген ірі кәсіпорын мен CRM-нің ерте қолданушылары

таңдады. Балама нұсқасы – электрондық бұлт, орнатылған немесе қызмет ретіндегі бағдарла-

малық жасақтама (SaaS) моделі.

Электрондық бұлттағы опциясы қазіргі кезде CRM қолданушыларының көпшілігі, әсіре-

се орта және шағын кәсіпорындар үшін стандарт опция болып келеді. Кейбір ірі ұйымдар да

онлайн CRM шешімдерін таңдайды және көп кәсіпорын хост пен жергілікті шешімдер қосын-

дысын пайдалануда. Бұл негізгі деректер моделі бірдей болған кезде мүмкін болады.

Элек-

трондық бұлттағы шешімдер жергілікті бәсекелестермен бірдей функционал мүмкіндіктер бе-

реді, олардың ішінде бәсекелі интеллект, әлеуметтік медиа интеграциясы, баға белгілеу, кон-

тент-менеджмент, деректер қоймасы, маркетинг аналитикасы мен жұмыс процесін жобалауға

арналған дамыған функциялық мүмкіндіктер бар.

Жеткізу моделін таңдау көбінесе иеленудің жиынтық құнын (TCO) ескере отырып анық-

талады. TCO-ны әртүрлі уақыт мерзімі, айталық, бір, үш және бес жыл ішінде есептеуге бола-

ды. Ол шағын бизнестің он сату өкіліне арналған сату бөлімін автоматтандыру жобасы үшін

жергілікті шешімге қарағанда электрондық бұлттың ұтымды шешім екенін көрсетуі мүмкін.

Алайда маркетинг, сату мен тұтынушыға қызмет көрсетудегі бизнес-процестерге едәуір өзге-

рістер енгізумен ірі бизнесті өзгерту жобасы үшін жергілікті шешімдер ұтымды TCO ұсынуы

ықтимал. Электрондық бұлт шешімдерін иеленудің жиынтық құны пайдаланып жатқан орын-

дардың (CRM қолданушыларының) жиынтық санына байланысты. Электрондық бұлт ше-

шімдері оңай және жылдам түрде ауқымды кеңейту мүмкіндігі, тұрақты шығынды айнымалы

шығынмен (қатері төмен) алмастыру, электрондық бұлт жеткізушісі тегін ұсынатын бағдарла-

малық жасақтама функционалдығының жүйелі жаңартылуы, қызмет көрсету, қолданушыны

тегін оқыту мен онлайн қолдау және қолдау шығыны болмауын ұсынады. Жергілікті шешім-

дерді иеленудің жиынтық шығыны жүйелер интеграцисы (мысалы, CRM технологиясын ком-

панияның бәк-офис процестерімен біріктіру), кастомизациялау, қолданушыны оқыту, қосым-

ша IT қызметкерлері, қосымша аппараттық жасақтама (веб-серверлер сияқты), қолдау және

қосымшаны мерзімді түрде жаңарту сияқты қосымша шығынды ескеруі қажет.

CRM-ді ІСКЕ АСЫРУ

429

Хостинг пен орнатылған шешімдерді иеленудің жиынтық шығыны туралы бірқатар са-

лыстырмалы шолу жарияланды.

Нәтижесінде түрлі қорытындылар жасалды. Кейбіреулер

электрондық бұлт шешімдерін иеленудің жиынтық шығыны жоғары деп санайды, ал тағы бі-

реулер орнатылған CRM құны әсіресе ұзағырақ мерзімде жоғарырақ деп есептейді. Хост және

орнатылған шешімдерді иеленудің жиынтық құны CRM жобасының ауқымына (10 қолданушы

және 500 қолданушы; нүктелік CRM шешімі және CRM-ді бүкіл кәсіпорын бойынша пайдала-

ну) және TCO есептелетін уақыт шеңберіне байланысты екені анық. Сондықтан қолданушы-

ларға TCO-ны есептеуде өзінің нақты жағдайларын ескеруге кеңес беріледі.

Электрондық бұлт немесе орнатылған шешімдерді таңдау мынадай сұрақтардың жауабына

байланысты болуы мүмкін:

1. Мұны іске асыруға дайынсыз ба? CRM бағдарламасы мен қажет көмекші бағдарламалық

жасақтамаға үлкен ақша инвестициялаудың мәні одан не қалайтыныңызды нақты білген

жағдайда ғана болады. Компанияңыз не қалайтыны туралы екіойлы болса немесе жай ғана

байқап көру және қателесу тәжірибесінен сабақ алғысы келсе, электрондық бұлттағы ше-

шімдер ұтымды таңдау болуы мүмкін.

2. Компанияңызда жергілікті шешімді орнату, қызметті жүргізу және қолдау үшін өзінің жеке

IT мамандары бар ма? Шешім күрделі болған сайын, ол IT ресурстарына қатысты талап-

шыл болады.

3. Сізге жүйелерді интеграциялау қажет пе? CRM жобасы қаншалықты кешенді болса, оны

басқа бизнес-технологиялармен біріктірудің қажет болу мүмкіндігі соншалықты жоғары.

Мысалы, CRM жүйеңіздің қаржы, қор менеджменті және тапсырысты орындау үшін ішкі

жүйелермен «сөйлесуін» немесе деректерді бөлісуін қалауыңыз мүмкін. Қазіргі уақытта

жүйелерді сәтті біріктіру жергілікті шешімдер үшін болашақта жақсы мүмкіндіктер ұсына-

ды. Электрондық бұлт шешімдері басқа қолданушы компанияның технологияларымен бі-

ріктірілмейді. Алайда орнатылған CRM жеткізушілері өз сәйкестігін арттыруға талпынуда.

Электрондық бұлт және жергілікті CRM жеткізушілері картаны бағдарлау (маркетологтар

пайдаланатын) мен жаһандық позициялау жүйелері (сату өкілдері қолданатын) сияқты ал-

дын ала интеграцияланған функционал мүмкіндіктерді ұсынады.

4. Компанияңыз тұрақты немесе дамып жатқан, болмаса қызметі қысқарып жатқандар қата-

рында ма? Қолданушылар саны өскен не қысқарған сайын немесе бизнес-циклдер өзгер-

геннен соң кейбір орнатылған қосымшалар көлемін үлкейту немесе кішірейту қиын және

қымбат болуы мүмкін. Электрондық бұлт шешімдерінде мұндай мәселе туындамайды.

5. Технологиялық серіктес туралы не білесіз? SAP, SAS, IBM және Oracle сияқты белгі-

лі фирмалар ұзақ уақыт бойы жұмыс істеуі мүмкін. Олар орнатылған және электрондық

бұлт шешімдерін ұсынады. Salesforce.com, Microsoft Dynamics және Net-Suite сияқты басқа

электрондық бұлт брендтері бұрыннан қалыптасқан, сондай-ақ репутациясы да жақсы.

Қолыңыздағы тұтынушыға қатысты құнды деректерді енді ғана шыққан брендтерге емес,

осындай белгілі фирмаларға сеніп тапсыруға болатынын түсінуіңіз мүмкін. Тұтынушы де-

ректерін сақтау базасын хостинг шешімінің жеткізушісіне жүктеген кезде, деректер қауіп-

сіздігін де соларға тапсырасыз. Олардың қауіпсіздік стандарттарын сіздің жеке деректерді

қорғау стандарттарымен салыстыруға болатынын ескеріңіз. Бұл мәселеге С бөлімінің кіріс-

песінде тоқталып өткенбіз.

CRM бағдарламалық жасақтамасы қосымшаларының шығынымен қоса, компаниялар ап-

параттық жасақтама мәселелерін де қарастыруы қажет. Құрылғының қай түрі маркетинг, сату

және қызмет көрсету қолданушыларына көбірек келеді? Бәлкім, сатушыларға оңай тасымал-

дау үшін планшет немесе смартфон қажет, ал байланыс орталығы үстелге қойылатын дербес

компьютерді, маркетологтар портатив компьютерлерді дұрыс көреді. 14.4-кесте планшет және

ноутбук атрибуттарын салыстырады.

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

430

Коммерциялық ұсынысқа қойылатын талаптар формасын жазу

Коммерциялық ұсыныстарды қарастыруға дейін сіз қойылатын талаптар формасын жа-

зуыңыз қажет. Бұл құжат жеткізушілердің ұсыныстары бағаланатын стандартқа айналады. Ол

сіздің CRM бағдарламасы туралы ойыңызды түйіндеп, мүдделі тараптарды құрылымданған

жолмен жауап беруге шақырады. Коммерциялық ұсынысқа қойылатын талаптар формасының

мазмұны әдетте мынадай:

1. Респонденттерге арналған нұсқаулық

2. Компанияның тарихы

3. CRM-нің болашаққа бағдары және стратегиясы

4. Стратегиялық, операциялық және аналитикалық CRM талаптары

5. Процеске қатысты мәселелер:

а. Тұтынушымен әрекеттесу картасын әзірлеу

b. Инженерлік процесті қайта жобалау

6. Технологияға қатысты мәселелер:

а. Жеткізу моделі: электрондық бұлт, жергілікті, аралас

b. Талап етілетін функционалдық: маркетинг, сату және қызмет көрсету

с. Талап етілетін менеджмент есептері

d. Аппараттық жасақтама талаптары

е. Архитектуралық құрылымға қатысты мәселелер

f. Жүйелер интеграциясына қатысты мәселелер

g. Кастомизациялауға қатысты мәселелер

h. Жаңарту және қызмет көрсету талаптары

i. Тегін сынап көру мерзімінің болуы

7. Адамдарға қатысты мәселелер:

а. Жоба менеджменті қызметтері

b. Өзгеріс менеджменті қызметтері

с. Менеджмент пен қызметкерлерді дарялау

8. Құнды белгілеуге қатысты мәселелер: иеленудің жиынтық құнының мақсаты

9. Іске асыруға қатысты мәселелер: сынақтан өткізу, оқыту, қолдау, өрістету, мерзімі

14.4-кесте. Ноутбук пен планшетті салыстыру

Атрибут Ноутбук Планшет

Контент Толық Ауқымы тар

Көлемі XXXX X

Портативтік Орташа Жоғары

Енгізу жылдамдығы Тез Баяу

Экран кескінінің анықтығы XXXX X

Жүріп пайдалану мүмкіндігі Жоқ Иә

Презентациялар Керемет Нашар

Алмастыру шығыны Жоғары Орташа

Синхронизациялау Жақсы Керемет

CRM-ді ІСКЕ АСЫРУ

431

10. Келісімшартқа қатысты мәселелер

11. Ұсыныстарды бағалау критерийлері

12. Ұсыныстарға жауап беру мерзімі

Ұсыныстарды қарастыру

Келесі қадам – ықтимал серіктестерді коммерциялық ұсыныстарға қойылатын талаптар

формасына жауап беруге шақыру. Коммерциялық ұсынысқа қойылатын талаптар формасы

мазмұнынан CRM жобаларының кейбір кезде бірнеше процесс, адам мен технологиялық се-

ріктестерден үлесті талап ететінін көре аласыз. Технологияға қатысты айтар болсақ, компания-

ңыз CRM модульдері үшін өзінің жалпы ұйымдағы IT жүйесінің бір бөлігі ретінде әлдеқашан

төлеп жатқан болса, осы технологияның жеткізушісін жауап беруге шақырылғандар тізіміне

қосқыңыз келетіні анық. Әдетте үштен алтыға дейінгі технологияның ықтимал жеткізушісі

шақырылады.

Технология мүмкіндіктерін қайта қарастыру

Технология жеткізушілерінен түсетін ұсыныстардан кейде қарастырмауыңыз мүмкін жақ-

сартылған CRM өнімділігі үшін жаңа мүмкіндіктерді анықтай аласыз. Ескерілмеген қандай да

бір функциялық мүмкіндік немесе мәселе де болуы мүмкін. Мысалы, сіз кез келген жерден

қызмет көрсететін сату өкілдерінің жұмысын қолдауды қамтамасыз ету қаншалықты қажет

екенін қарастырмадыңыз делік. Сату өкілдеріне жаңа технологияны қашықтан үйренуге кө-

мектесе алатынын алға тартқан жеткізуші тартымды болатыны белгілі.

Бағалау және серіктесті таңдау

Келесі қадам – ұсыныстарды бағалау және бір немесе бірнеше серіктесті таңдау. Бұл тап-

сырманы әдетте басқару комитеті орындайды. Сіздің құрылымданған коммерциялық ұсыныс-

қа қойылатын талаптар формасы мен скоринг жүйеңіз бар болса, оны бағалау оңай. Скоринг

жүйесінің мынадай екі түрі бар: өлшенбейтін және өлшенетін. Өлшенбейтін жүйе жай ғана әр

бағалау айнымалысын тең дәрежеде маңызды деп қарастырады. Өлшенетін жүйе кейбір айны-

малылар басқасына қарағанда анағұрлым маңызды екенін мойындайды. Оларға скоринг про-

цесі кезінде көбірек мән беріледі. Мысалы, кейбір қажет функциялардың болуы сияқты кей

критерийлердің маңызды болғаны соншалық – олардың болмауы серіктестің қалған ұсыныс-

тарын жан-жақты қарастыруға кедергі келтіреді.

4-САТЫ: ЖОБАНЫ ІСКЕ АСЫРУ

Бұл сатыға келгенде сіз CRM стратегиясын әзірлеп, CRM жобасының негізін құрып, қа-

жеттіліктеріңізді анықтап және бір немесе бірнеше серіктесті таңдап қоясыз. Енді іске асыру

уақыты келді.

Жоба жоспарын нақтылау

4-сатының бірінші қадамы сізден жоба жоспарын нақтылауда таңдалған серіктестеріңіз-

бен ынтымақтасуды талап етеді. Ал бұл серіктестеріңіздің қажеттіліктері мен қолжетімділігі

ескерілмей, жүзеге аспайтыны есіңізде болсын. Серіктесіңіздің кеңесшілері тұрақты түрде бас-

қа жобалармен жұмыс істегендіктен, оларды күтуге тура келетінін де білген жөн. Серіктестер

жаңа негізгі кезеңдерді белгілеуге және бюджетті нақтылауға көмектесе алады.

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

432

Технологияны кастомизациялау қажетін анықтау

Дайын технология қолданушының барлық талаптарын орындауда сәтсіздікке ұшырап жа-

татын жағдай жиі орын алып тұрады. Кейбір жеткізушілерде өзінің CRM бағдарламалық жа-

сақтамасының салаға тән нұсқалары бар. Мысалы, Oracle өзінің CRM ұсыныстарын банкинг,

бөлшек сауда, қоғамдық сектор және басқа сатылы салалар үшін кастомизациялайды. Тіпті осы

жағдайда қандай да бір кастомизациялау қажет болады. Басты әзірлеуші, дерекқорды әзірлеуші

және сыртқы интерфейсті әзірлеуші жеткізушілермен серіктестікте осы рөлдерді атқара алады.

Прототипті жобалау, тестілеу, түрлендіру және өрістету

Кастомизация процесінің осы нәтижесі – қолданушылар көшірме жинақ немесе тұты-

нушыға қатысты деректердің жалған жинағы бойынша тестілей алатын прототип. Түпкі-

лікті қолданушының тестілері кейінгі кастомизация қаншалықты қажет екенін көрсетеді.

Маркетинг, сату және қызмет көрсету процестеріне қатысты соңғы түзетулер осы кезеңде

енгізіледі және кейінгі дайындық қажеті анықталады, сосын өтеледі. Соңғы шолудан ке-

йін өрістету бағдарламасы іске асырылады. Компанияның көбінде бұл – сатылы өрістету.

Жаңа байланыс менеджменті жүйесі сату командасының басқа мүшелерінен бұрын негізгі

аккаунт командасына енгізілуі мүмкін; жаңа кампания менеджменті модулі қалыптасқан

брендтерге қарағанда жаңалау брендтер тарапынан сыналуы мүмкін; сату бөлімін автоматтан-

дыру жүйесі, біріншіден, «жеңімпаздар», яғни эмоционал және рационал түрде сатып алатын-

дар деп анықталып қойған тұтынушылар үшін енуі ықтимал. Мұндағы идея бүкіл компания

бойынша қолдана бастауға дейін кез келген мәселелерді анықтауда жатыр.

CRM қолданушылары бағдарламалық жасақтаманы әзірлеудің басқа салаларынан жиі-

жиі тәжірибе алып, оны енгізуде. Осында сипатталғандай, анықтау, тестілеу мен іске асыру-

дың жүйелі процесінің орнына тұтынушыларға ерекше назар аударатын командалар икемді

технологияларды пайдаланады. Agile технологиясы ауқымды шешімдерді әзірлеу процесі-

нің әрқайсысын «scrum» деп аталатын тоғыспалы функционал команда қолданатын қысқа

«спринт» арқылы әзірлеуге болатын үзік-үзік және шағын бөліктерге бөлу арқылы дайында-

лады. Scrum технологиясы тұтынушыларды қамтуы мүмкін. Әр кезеңде команда бейімділігі

төмен өнімді әзірлейді, ол қысқа спринтер арқылы тұрақты түрде жақсартылып отырады. Agile

технологиясы бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу мен операцияларды басқаруда жақсы жұ-

мыс істейді; оны басқарудың стандарттары, процестері, бағдарламалық жасақтама құралдары

және ең жақсы тәжірибесі бар. Күннен-күнге осы жылдам бірлесіп әзірлеу процесін басқару

тәжірибесі бар «scrum шеберлері» және басқа мамандар пайда болуда. CRM қазір Agile техно-

логиясына көбірек бейімделуде.

5-САТЫ: ЖҰМЫС НӘТИЖЕСІН БАҒАЛАУ

CRM жобасының соңғы сатысы жұмыс нәтижесін бағалауды қамтиды. Ол қаншалықты

жақсы атқарылды? Айнымалылардың екі жинағын былай бағалауға болады: жоба нәтижелері

және бизнес-нәтижелер. Жоба нәтижелері жобаның уақытылы және бюджет аясында қанша-

лықты орындалғанына баса назар аударады. Сіздің бизнес-нәтижелерді немесе артықшылық-

тарды бағалауыңыз жоба міндеттері, CRM табысының анықтамасы мен бизнес-кейске оралуы-

ңызды және қалаған нәтижеге қол жеткізілді ме деп сұрауыңызды талап етеді.

Тұтынушыны ұстап қалу коэффициентін 70%-дан 80%-ға дейін бағалауға болатындай

арттыру деген жалғыз мақсатыңыз болса және оған жетсеңіз – CRM жобаңыз табысты болды

деген сөз. Құттықтаймыз! Алайда жобалардың көпшілігінің бірнеше міндеті бар және кейбір

міндеттерге жете алсақ, ал тағы біріне жете алмаймыз. Сату командалары лидтерді көбірек кон-

версиялауы мүмкін, бірақ кампания менеджерлерінің лидтер генерациясы міндетіне жетпей

CRM-ді ІСКЕ АСЫРУ

433

қалуы ықтимал. Кез келген бизнесте атқарылған жұмысты бағалау белгілінген уақытпен бай-

ланысты. Қолданушылардың жаңа процестермен таныс болуы және жаңа технологияны пайда-

лануда білікті болуы үшін бірнеше ай кетіп жатады. Бағдарлама нәтижесіне қол жеткізуді қам-

тамасыз ету үшін бизнес-нәтижелер мерзімді бағалануы мүмкін. Бағдарламалық жасақтаманы

жаңартуға ыңғайластырылған ағымдағы оқыту бизнес-нәтижелерді жақсарта алады. Қысқа

мерзімде компания бизнес-кейсте көрсетілген жасырын артықшылықтарға қаншалықты қол

жеткізгенін бағалау әдетте мүмкін емес.

ҚОРЫТЫНДЫ

Осы тарауда CRM-ді іске асырудың бес негізгі сатысы және CRM жобасының одан кү-

телетін дүниелерді беруін қамтамасыз ету үшін пайдаланылатын процестер мен құралдармен

таныс болдыңыз. Негізгі сатылар мынадай: 1) CRM стратегиясын әзірлеу; 2) CRM жобасы-

ның негізін құру; 3) қажеттіліктерді анықтау және серіктесті таңдау; 4) жобаны іске асыру мен

5) жұмыс нәтижесін бағалау. CRM жобалары ауқымы, ұзақтығы және құны бойынша әр алуан

болады, бірақ қандай бизнес-нәтижені қалайтыныңызды айқын түсіну және CRM-ді іске асы-

рудың орындалуын тиісінше бағалау қашан да маңызды.

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 Бұл бөлімдегі контент бірқатар дереккөзден алынды. Біздің өзіміздің тәжірибемізбен қатар маңызды

үлесті Customer Connect Australia (www.customerconnect.com.au) мен Gartner, Inc.-тегі (www.gartner.com)

Джон Тёрнбулл мен Росс Смит қосты.

2 Buttle, F and Ang, L. (2004). ROI on CRM: a customer journey approach; www.crm2day.com/library/

EpFlupuEZVRmkpZCHM. php; Davids, M. (1999). How to avoid the 10 biggest mistakes in CRM. Journal of

Business Strategy, Nov/Dec, 22–26. www.crmsearch.com/crm-failures. php. 2014 жылғы 24 сәуірде алынды.

3 Maklan, S., Knox, S. and Peppard, J. (2011). Why CRM fails – and how to fix it, MIT Sloan Management Review,

52(4), 77–85.

4 http://blogs. salesforce.com/ask_wendy/files/how_to_create_your_crm_vision_5.16.05.PDF. 2007 жылғы

26 маусымда алынды.

5 https://vwcrmhandbook. pbworks.com/w/page/52098383/Basis%20of%20your%20strategy. 2014 жылғы

23 сәуірде алынды.

6 Courtesy of Customer Connect Australia www.customerconnect.com.au. Пайдалануға рұқсат берілген.

7 www.boozallen.de/media/file/guiding_principles.pdf. 2007 жылғы 27 маусымда алынды.

8 Kotter, J. P. and Cohen, D. S. (2002). The heart of change: real-life stories of how people change their organizations.

Boston, MA: Harvard Business School Press.

9 Deshpande, R and Webster, F. E., Jr. (1989). Organizational culture and marketing: defining the research agenda.

Journal of Marketing, 53(January), 3–15.

10 Deshpande, R., Farley, J. U. and Webster, F. E., Jr. (1993). Corporate culture, customer orientation, and

innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis. Journal of Marketing, 57(January), 23–37.

11 Iriana, R. Buttle, F. and Ang, L. (2013), Does organisational culture influence CRM’s financial outcomes? Journal

of Marketing Management, February, 29(3/4), 467–493.

12 Cameron, K.S., and Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organisational culture. San Francisco,

CA: Jossey-Bass.

13 Cameron, K. S., and Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organisational culture. San Francisco,

CA: Jossey-Bass.

CRM АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫН ІСКЕ АСЫРУ

434

14 www.enbuconsulting.com/products_projmgr.php?pgurl=projmgr. 2014 жылғы 23 сәуірде алынды.

15 Da Silva, R. V. and Rahimi, I. D. (2007). A critical success factor model for CRM implementation. International

Journal of Electronic Customer Relationship Management, 1(1), 3–15.

16 Croteau, Anne-Marie and Li, P. (2003). Critical success factors of CRM technological initiatives. Canadian

Journal of Administrative Sciences, 20(1), 21–34.

17 www.gartner.com.

18 Treacy, M. and Wiersema, F. (1995). The discipline of market leaders. London: Harper Collins.

19 Adapted from Jones, P. A. and Williams, T. (1995). Business improvement made simple. Northampton: Aegis

Publishing.

20 Деректер моделі – деректердің ақпараттық жүйеде немесе дерекқорда қалай ұйымдастырылатынының

абстракт анықтамасы.

21 Электрондық бұлт CRM-ін қарап шығу үшін Buttle, Francis (2006). Hosted CRM: literature review and

research questions. Macquarie Graduate School of Management, working paper 2006 жылы шыққан 1-басы-

лымды қараңыз.

22 eMarketer (2005). CRM spending and trends. www.emarketer.com/Report. aspx?crm_aug05.Accessed August 21,

2005; Meta Group (2004). Hosted CRM: the real cost. www.metagroup.com/us/displayArticle. do?oid=47816.

2005 жылғы 11 қарашада алынды. Kane, Robe (2004). The top 10 myths of hosted CRM. www.aplicor.com/4%

20Company/10% 20Myths%20of%20Hosted%20 CRM%20Whitepaper.pdf. 2005 жылғы 20 қазанда алынды.

23 Courtesy of Customer Connect Australia. www.customerconnect.com.au. Пайдалануға рұқсат берілген.

435

F бµлiмi

БОЛАШАҚҚА

КӨЗ ТІГУ

436

F бөлімі болашаќќа көз тігіп, CRM-ніњ ќайда бағыт алғанын

жəне алдағы жылдарда ќандай болуы м‰мкін екенін ќарасты-

рады. Бөлім бір ғана тараудан т±рады.

437

15-ТАРАУ

БОЛАШАҚ

КІРІСПЕ

Қарым-қатынас маркетингі (RM – relationship marketing) терминінің тұтынушылармен

ұзақмерзімді қатынаста орынды экономикалық мәні бар екені туралы идея ілгерілеп, іскер-

лік әдебиетте қолданылып келе жатқанына 35 жыл болды.

RM-ді ерте қолдана бастағандар

маркетингте оның пайда болғанынан бері басым болып келген транзакцияға бағытталған өнім

бренді маркетингінің ортодоксалдық жолынан түбегейлі түрде ауысқанын көрсетті. Тұтыну-

шылармен қарым-қатынас маңызы жаңадан мойындалғаннан кейін ұйымдардың көпшілігіне

тұтынушылармен қарым-қатынас орнату мен оны басқаруға мүмкіндік беретін, көлемі мен ба-

ғасы бойынша қолжетімді жалпы ұйымдық бағдарламалық жасақтама пайда болды. Алғашқы-

да осы жаңа менеджмент тәжірибесін қалай атау керегі туралы пікірталас болды, бірақ соңын-

да CRM атауы жеңіске жетіп, осы технология қолдайтын тұтынушы менеджменті тәжірибесі

қазіргі кезде көптеген компанияның бизнесті жүргізу әдісінің бір бөлігі ретінде қалыптасты.

ДЕРЕКТЕР ЖӘНЕ ТЕХНОЛОГИЯ

Осы саладағы сарапшылар әрдайым «Қандай жаңалық бар?» деп қызығушылық таны-

тып, жаңа технологияларды іздеп отырады. CRM-мен қатар е-коммерция (e-commerce) тү-

ріндегі интернетті коммерциялау пайда болды. Ол смартфондардың жылдам енгізілуінің

ТАРАУ МАҚСАТТАРЫ

Тарауды оќыған соњ мына мəселелерді т‰сінесіз:

1. Болашаќта CRM ќандай болуы м‰мкін екені жайында.

2. Т±тынушы ќалыптастыратын деректердіњ ќарќынды өсуі жетекші

компанияларды ќалай өзгертетіні туралы.

3. Смарт сағаттар, Заттар интернеті (IoT) жəне аддитив (3D) ба-

сып шығару сияќты кейбір технологиялардыњ CRM тəжірибесіне

ыќпалы.

4. CRM стратегиясын кім басќарып, ж‰зеге асыруы керек: дерек-

терді зерттеушілер ме, əлде т±тынушылармен ж±мыс істейтін

менеджерлер ме? Осы екі пікір арасындағы айырмашылыќтар

туралы.

438

БОЛАШАҚҚА КӨЗ ТІГУ

нәтижесінде шыққан мобайл коммерцияға (m-commerce) тармақталды. Сол уақытпен қатар

әлеуметтік медиаға негізделген Web 2.0 дамуын көрдік; осы кітапты жазу барысында Facebook-те

2 миллиард жазылушы болды,

бұл – осы күнге дейін жасалған кез келген тұтынушы дерек-

қорынан асып түсетін көрсеткіш. YouTube-ке минут сайын 300 сағаттық видео жүктелуі мүм-

кін

және Twitter-мен күнделікті 500 млн туит жіберіледі.

Жиналып жатқан деректер көлемін

шын мәнінде елестету қиын, бірақ біз қазір деректердің экспоненциал түрде көбеюі сатысын-

да жүрген сияқтымыз. IBM-нің есебі бойынша, біз күнделікті деректердің 2,5 квинтиллион

байтын құрамыз және әлемдегі деректердің 90%-ы соңғы екі жылда құрылған.

Деректердің

осындай ауқымды көлемі көкейкесті мәселе тудырғанымен, ұйымдар үшін тартымды мүмкін-

дік саналады.

Технологиялық инновациялар қарқынды өсуде және онымен бірге деректердің түрі де,

көлемі де бірге артып келеді. Тағуға болатын технология мен Заттар интернеті тұтынушылар

(этикалық, құпиялық және заңға қатысты мәселелермен бірге) мен бизнес-процестерді бақы-

лаудың бұрын-соңды болмаған деңгейіне жол ашады.

Біршама фальстарттан кейін тағуға бо-

латын технология нарықта өз орнын табуда; Apple бүкіл швейцариялық сағат саласынан да көп

сағат сатуы мүмкін.

Заттар интернеті – көп талқыланатын маңызды тақырып; ол салыстырма-

лы түрде «үнсіз» сенсорларды әр объектіні бірегей түрде анықтай алатын объектілерге орна-

ластыруды және одан кейін олардың барлығын интеллектуал жүйе құру үшін байланыстыру-

ды сипайттады. Сарапшылар «Заттар интернеті жеткізу тізбектері, тамақ қалдықтарын азайту,

трафикті басқаруды жақсартады, сондай-ақ денсаулық сақтау мониторингі және интеллектуал

түрде сатып алу үшін жаңа шешімдер әкеледі» деп болжайды. Таңғаларлық мүмкіндіктер ұсы-

натын Заттар интернеті қосымшалары 12-тарауда талқыланған есептеу мен алгоритмдердің

алға басуы нәтижесінде жүзеге асты.

CRM ұғымы дерекқор технологиясы тұтынушы туралы бірыңғай көзқарас қалыптастыру-

ға мүмкіндік бергенде пайда болды. Бұл түсінікті деректер аналитикасының көмегімен ұтым-

ды түрде ұғынып, оған реал-таймда тұтынушыларды қолдау қызметі мен сатушылар арқылы

қол жеткізуге болады. CRM деректерді қажет етеді және дәстүрлі CRM жүйелері ұйымдар-

дың операциялық дерекқорлары, яғни тұтынушы жазбалары, сату туралы деректер, сервистік

байланыс орнату тарихы және т.б. бойынша құрастырылды. Әлеуметтік медиа мен қолдану-

шы жасайтын контент пайда болғалы деректер ескірген операциялық жүйелерде емес, осында

орналасатын болды. Алғашқыда CRM жеткізушілері «әлеуметтік CRM» терминін әлеуметтік

медиа деректерін пайдалануға арналған құралдар жинағын көрсету үшін ойлап тапты. Әлеу-

меттік медиа деректерін ескірген деректермен біріктіру сөзсіз күрделі. Деректердің осы жаңа

формаларының құрылымы жасалмаған, бұған қоса, олар көп; оларды жақсы құрылымданған

дерекқорларға біріктіру әдеттегі жұмыс емес, бұл – ауқымды деректерде қиындық туғызған

негізгі мәселелердің бірі. Алайда технология алға ілгеріледі және маркетинг электрондық

бұлттар қазіргі кезде CRM технологиясының жетекші қырына айналды; технология жетек-

шілік ететін жерде тәжірибе ілесіп жүреді. Кейбір маркетинг электрондық бұлттар CRM-ді

шектеулі түрде, негізінен, қазіргі тұтынушыларға мәліметтер дерекқор маркетингінің форма-

сы ретінде қарастырады. Біз үшін CRM әрдайым тұтынушыларға қол жеткізу, оларды ұстап

қалу мен қарым-қатынасты дамыту стратегияларын іске асыру және тұтынушыларға қызмет

көрсету, әсіресе бұл технология арқылы мүмкін болған жағдайда бизнес құру идеясы саналды.

Маркетинг, сату немесе қызмет көрсету саласында болсын, барлық тұтынушылармен жұмыс

істейтін менеджерлер үшін заттаңбаларға қатысты алаңдаудан, осы көзқарастың стратегиялық

бағытын технология дамыған сайын басқара білу күрделі мәселеге айналды.

Технологияның қарқынды дамуы дербес тұтынушыларды басқаруға жол ашады. Осыған

орай менеджмент сарапшылары мен жетекшілері тұтынушылармен қарым-қатынас орнату ма-

ңызына көбірек назар аударуда. Осы идеялардың ішіндегі ең көрнектісі – тұтынушы тәжіри-

бесі (CX) және тұтынушы тәжірибесі менеджменті (CXМ). Тұтынушы тәжірибесі туралы әде-

биеттер саны артып келеді. Шынымен де, Oracle өзінің CRM технологиясы жинағын Customer

439

БОЛАШАҚ

Experience Cloud деп атайды. CX детектив ретіндегі тұтынушылар (дәлел іздеу және оларды

бүкіл саяхат кезінде түсіндіру) және импресарио ретіндегі менеджерлер (тұтынушылар сая-

хаты барысында тап болатын тәжірибе бойынша кеңестер әзірлеу) деген бірін-бірі толықты-

ратын түсінік негізінде құрылады.

Екеуі де біз анықтайтын күйдегі стратегиялық, операция-

лық және аналитикалық мүмкіндіктерді қамтитын CRM-мен үйлеседі. Тұтынушы тәжірибесін

жобалағанда таргет тұтынушыларды талдау, тұтынушының компания үшін өмірлік құндылы-

ғын бағалау мен операциялау қабілеттері басшылыққа алынуы керек. Мысалы, тұтынушының

табыстылығын бағаламай, тәжірибеге қанша қаражат инвестициялау керегін қалай білесіз?

Тұтынушы тәжірибесі – бұл бір мезетте керемет қарым-қатынас менеджментінің нәтижесі

және оны іске асырудың негізгі құралы. Сол сияқты тұтынушы менеджменті ұғымына тағы

бір қосатын дүние – тұтынушы қызығушылығын арттыру түсінігі. Бұл ұғымды анықтау және

оны қанағаттану мен адалдық сияқты ұқсас маркетинг құрылымдарынан ажырату үшін үлкен

жұмыс атқарылды.

Тұтынушылардың қызығушылығын арттыру туралы зерттеулердің көбі

тұтынушының психологиялық жағдайына баса назар аударса, CRM бір уақытта қалаған ұйым-

дық нәтижені (пайда, тұтынушыны ұстап қалу және т.б.) барынша жоғарылата отырып, тұты-

нушы құндылығын арттыруға арналған мақсатқа бағытталған басқару әрекеттеріне қатысты

қолданылады. Менеджерлер тұтынушының қанағаттануы, тәжірибесі мен қатысуын түсінген

кезде CRM стратегияларын жақсырақ біледі, осылайша анағұрлым тиімді болады; CRM тұты-

нушылар үшін қалай құндылық жасайтынын түсінуде ешқашанда өз түптамырынан бөлінетін

басқару процесі машинасы болмауға тиіс.

ҰСЫНЫСҚА БАСЫМДЫҚ БЕРГЕН ИННОВАЦИЯ

Ұсынысқа басымдық берген тауарларды әзірлеу, өндіру мен таратуды түрлендіретін тех-

нологиялар бар. CRM үшін аддитив немесе 3D басып шығару аса маңызды, ол заттай объекті-

лерді салыстырмалы түрде шағын принтерден шығаруға мүмкіндік береді. Бұрын дизайндар

өте үлкен әрі қымбат принтерлер шығаратын қарапайым объектілермен ғана шектелетін. Бі-

рақ тіпті осы тарауды жазып жатқанда да сапа мен шығарылатын дүниенің күрделілік деңге-

йі жоғарылауда, ал принтерлердің көлемі кішірейіп, баға төмендеуде. Аддитив басып шығару

қазіргі кезде миллиондаған адам үшін қолжетімді болды. 3D басып шығару арқылы бүгінде

өнімді бірлесіп әзірлеу және оны тез арада өндіру мен жеткізу үшін онлайн ынтымақтастықтан

басталатын, шынымен де, тұтынушыларға бағытталған даярлау процестерін елестетуге бола-

ды. Тұтынушының орналасқан жеріндегі аддитив басып шығару өнімді қорда сақтауды, сон-

дай-ақ логистикаға байланысты процестерді қажет етпейді. Сонымен қатар ол жеткізуші үшін

өндіру шығынының болмайтынын білдіреді. Бұл модель жалғасып келе жатқан өнеркәсіптік

төңкерістің 200 жылдық тарихын күрт өзгертуі мүмкін және біз оның жасайтын жаңа бизнес

модельдерін тіпті елестете алмаймыз. Тұтынушы мен жеткізуші арасындағы қарым-қатынас

сипатына, әрине, жеткізу тізбегінің осылайша радикал трансформациясы әсер ететін болады.

Миллиондаған дербес тұтынушыны түсіну, олардың әрекеттерін бақылау, мінез-құлқын

болжау және ұсынысты жан-жақты кастомизация мүмкіндігімен тұтынушылар туралы осын-

дай мол ақпаратты қадағалау үшін күрес заманы келе жатыр. Джейрон Лэниердің «Болашақ

кімнің қолында?» (Who Owns the Future)

кітабында билік деректерге бай иерархиямен жоға-

рыға – өзі сирена серверлері деп атайтын ең ірі және толық деректер қорына қарай жылжитын

әлем сипатталады. Деректерді бақылауға ниетті және осылайша экономиканы қадағалағысы

келетіндер қатарында Google, Facebook, Amazon және, бәлкім, IBM сияқты IT қызметін көрсе-

тетін үлкен фирмалар бар. Осы жаңа әлемде орта тапқа жататын азамат жай ғана өзінің интел-

лектуал меншігін тегін бере отырып, орта тапты кедейлендіре түссе, сирена сервері иелерінің

пайдасын арттыруға мүмкіндік жасауда. Бұл – жеке ақпаратқа рұқсатсыз қол жеткізу және оны

саяси маркетингте пайдалану туралы талқылаудағы негізгі тақырып. Қарапайым коммерция-

440

БОЛАШАҚҚА КӨЗ ТІГУ

лық тұрғыдан қарасақ, «тегін» дүние журналистер, фотографтар, музыканттар, тіпті газеттерді

де шетке ығыстырды. Оған қоса, тегін онлайн білім алу мұғалімдердің орнын қалай басып жат-

қанын байқау қиын емес. Жеке тұлғалар өз деректерін жеке деректер дүкені (PDS – personal

data stores) арқылы бақылауға алып, сирена серверлеріне шектеу қою керек немесе өз деректе-

рі үшін ақы алуға тиіс деген пікір білдіретіндер бар. Құпиялық мәселесін айтпағанда, ақпарат –

бұл күш. PDS – күшті сол деректерді тудыратын адамдарға қайтару қозғалысы. Алайда PDS-

ке қарағанда заңнама жеке деректерді пайдалану бойынша бірден және тиімді түрде шектеу

қоятынын білеміз. Бұл CRM-нің дамуын баяулатпауға тиіс, ол деректерді жауапкершілікпен

пайдалануға және тұтынушылардың қарым-қатынасқа көбірек араласуына әкеледі. Шынымен

де, бізге түсетін хабарламалардың шынайылығына күмән туса, маркетологтар бағалайтын кө-

парналы, тәжірибе мен тұтынушының қатысуына негізделген бағдарламалардың тиімділігінің

беделіне нұқсан келеді. Ұзақмерзімді перспективада ұтымды операциялық CRM деректердің

тұтастығын және тұтынушылардың өз деректерін белгілі мақсаттар үшін өңдеуге деген нақты

ақпараттан хабардар болып, келісім беруін талап етеді.

Соңғы он жылда компаниялардың тұтынушылармен қарым-қатынасында өзгерістер бар

екенін байқадық. Мынадай үш саты анықталды: қатысу, адаммен байланысқа түсу және авто-

маттандыру.

Тұтынушы мен жеткізуші бастапқыда дүкендер мен жұмыс орындары сияқты

жерлерде бетпе-бет өзара әрекеттескен еді. Одан кейін коммуникация технологиялары кеңі-

нен пайдаланылып, бетпе-бет өзара әрекеттесуді алмастыра бастады. Телефон, электрондық

пошта, чат, жылдам хабарлама, видео мен аса тиімді және шығыны төмен болатын басқа ар-

налар басымырақ болады. Қазіргі уақытта біз автоматтандырылған коммуникацияға ауысу

жағдайына куә болудамыз. Алғашқы технология интерактив дауыстық жауап беруші (IVR)

еді, алайда қазір біз чатботтар, виртуал көмекшілер, интерактив веб-сайттар мен автоматтан-

дырылған электрондық пошта арқылы жауап беру жағдайын басымыздан өткеріп жатырмыз.

Бұл технологияларға ауысу шығынды ескеруге негізделген. Алайда тиімділіктің артуы қарым-

қатынас сапасының жақсаруы нәтижесінен болуы мүмкін. Қарым-қатынастың сапасының тө-

мендеуін толық болмаса да, кейбір бөлігін қалпына келтіру мақсатында компаниялар тұты-

нушының дауысы, жазған мәтіні немесе кескіні арқылы оның эмоциялық күйін анықтап, ав-

томаттандырылған реакциялық жауапты тиісінше түзететін технологияларды қолдану жағын

зерттеуде. Осы технологиялардың кеңінен таралуын және аналитикалық қолдауды көргіміз

келеді. Тұтынушылар оң жауап бере ме, сондай-ақ осы автоматтандырылған әрекеттесу олар

үшін қаншалықты пайдалы әрі құнды болатынын әлі де анықтау қажет. Сонымен қатар фир-

малар мұның барлығы адамның қатысуынсыз болатын, яғни барлық әрекеттер автоматтанды-

рылғаны жайында қаншалықты ашық айтуы керек деген этикалық мәселе бар.

ДЕРЕКТЕР ТУРАЛЫ ҒЫЛЫМ

CRM-ді жүзеге асыру мәселесіне келетін болсақ, жауапсыз қалған мынадай сұрақ көп кез-

деседі. Инвестициядан пайда алу үшін CRM-ді кім басқаруы керек: маркетинг, сату мен қыз-

мет көрсетуге қатысты біраз дүниелерді үйренген деректерді зерттеушілер ме, әлде деректер

туралы ғылымды оқыған тұтынушылармен жұмыс істейтін менеджерлер ме? Зерттеу тұрғы-

сынан, бұл – болашақта жасалынатын жұмыс және осы кітап авторларының қазіргі зерттеу

бағдарламасының бір бөлігі. Біздің бастапқы көзқарасымыз бойынша, аналитикалық CRM

маркетинг пен сату менеджерлері және деректерді зерттеушілер/бизнес-аналитика функция-

лары арасында ортақ жауапкершілікті қажет ететін еді. Мұнда атқарылатын жұмыс өте көп

және аналитикалық жұмыстың арту көрсеткішінің жоғары болғаны соншалық – жұмысты қан-

дай да бір сарапшыларға жай ғана жүктеп жіберу кедергілер тудырып, сондай-ақ фронт-офис

менеджерлерін тұтынушыларымен жұмыс істеу және қарым-қатынасты басқару мүмкіндігі-

нен айыратын болады. CRM аналитикасын маркетингтен бөліп шығарсақ, бұл функция гра-

фикалық дизайн және жарнама сияқты мәселелер үшін шектеліп анықталады. Алайда терең

441

БОЛАШАҚ

оқыту үшін қажет техникалық білім мен тәжірибе қазіргі барлық маркетологтар мен сатушы-

лардың мүмкіндіктер шегінен асып түседі. Қазіргі маркетинг және сату мекемелерінің 100%-ы

жұмысын тастап, деректер туралы ғылым бойынша екі жылдық курстан өтіп, қайтып келеді

деп күту шындыққа жанаспайды. Олар тіпті оқып, білімін жетілдіргісі келсе де, менеджерлер

буынын қайта даярлаудан өткізетін курстар мен білікті оқытушылар жеткіліксіз. Деректерге

қол жеткізу мен аналитикалық бағдарламалық жасақтаманың ілгерілеуі менеджерлерге көбі-

рек сараптамалық жұмыс істеу мүмкіндігін береді және олар процесс пен нәтижені жақсырақ

түсінуі үшін солай істегені абзал. Бұл ұйымға ең көп ықпал ететін жобалар үшін тапшы және

қымбат ресурстарды тиімді пайдалануға жол ашатын болады. Осы тепе-теңдік уақыт өте бай-

қап көру мен қателесу жолымен келеді.

Деректер туралы ғылымдағы төңкерістің басталуымен CRM бизнес-тәжірибелер мен тех-

нологиялар жинағы ретінде келесі он жылда едәуір өзгерістерді бастан кешіреді. Біздің ойы-

мызша, тұтынушыларды бүкіл тұтынушы саяхаты кезінде тыңдау, таргеттеу, кастомизациялау

және қолдау арқылы оларға компаниялардың ұсыныстарынан құндылық алуға көмектесуге

ұдайы баса назар аудару ғана тұрақты болып қалады. Бұл деректер және аналитикалық құрал-

дар сияқты қосымша активтер мен мүмкіндіктерді талап етеді.

Бұл оқулықта тұтынушымен қарым-қатынас менеджментіне инвестиция салудың ұтым-

дылығын, ол талап ететін стратегиялық, операциялық және аналитикалық мүмкіндіктердің

құрылуын, CRM-нің артықшылықтарын (дереу және жасырын) іске асыруды, оны сәтті жү-

зеге асыру үшін ұйымдастыру және өзгерту жолын көрсетуге тырыстық. Болашақта да тура

сондай сын-қатерлер болады, бірақ фирмалардың көбі өркендесе де, үздік тұтынушыларына

қарай бет бұрып, олар өз мәселелері немесе қажеттіліктері үшін ең ұтымды шешімге қол жет-

кізетіндей білім беруге негізделген қарым-қатынас орнатады деп сенеміз.

ЕСКЕРТПЕЛЕР МЕН СІЛТЕМЕЛЕР

1 Berry, L. L. (1983). Relationship marketing. In Berry, Leonard L., Shostack, G. Lynn and Upah Gregory (Eds.).

Emerging perspectives on services marketing. Chicago, IL: American Marketing Association, 25–8.

2 www.forbes.com/sites/kathleenchaykowski/2017/06/27/facebook-officially-hits-2-billion-users/#

c9c235637080.

3 https://fortunelords.com/youtube-statistics/. 2018 жылғы 15 мамырда алынды.

4 https://about.twitter.com/company. 2014 жылғы 27 сәуірде алынды.

5 www-0.1ibm.com/software/data/bigdata/what-is-big-data.html. 2014 жылғы 27 сәуірде алынды.

6 www.mckinsey.com/insights/high_ tech_telecoms_internet/the_ internet_of_things. 2014 жылғы 27 сәуірде

алынды.

7 http://uk.businessinsider.com/apple-outsold-the-entire-swiss-watch-industry-in-2017-2018-2.

8 Maklan, S., Antonetti, P., Whitty, S. (2017). A better way to manage customer experience. California Management

Review, 59, 92–115.

9 Тұтынушыларды араластыру туралы қосымша ақпарат алу үшін кітапта, әсіресе 4 және 7-тарауларда бе-

рілген сілтемелерді қараңыз.

10 Lanier, J. (2013). Who owns the future? London: Allen Lane.

11 http://ahtgroup.com/publications/futurecr. 2018 жылғы 26 маусымда алынды.

КІТАПТЫҢ ҚАЗАҚ ТІЛІНДЕГІ БАСЫЛЫМЫН

ӘЗІРЛЕГЕН ШЫҒАРМАШЫЛЫҚ ТОП

Әдеби редактор әрі жауапты шығарушы – Ақбота Ислямбекова Қайратқызы,

Ұлттық аударма бюросының редакторы. Әл-Фараби атындағы Қазақ ұлттық

университеті журналистика факультетін тамамдаған (ағылшын тілінде), әлеуметтік

ғылымдар магистрі. Қазақстан Журналистер одағының мүшесі. Республикалық

қоғамдық-саяси «Ақиқат» журналында, «Ана тілі» газетінде, «Өзін-өзі тану –

Самопознание» журналында бөлім редакторы, «Айқын» газетінде тілші болған. «Әлем

тынысы», «Нобель сыйлығын иемденген» атты авторлық айдарлармен аудармалар

жасаған. Республикалық «Шаңырақ», «Театр көктемі-2016», «Астана ЭКСПО-2017»,

«Мемлекеттік тіл және БАҚ» және тағы да басқа байқаулардың жеңімпазы. Қазір

әл-Фараби атындағы Қазақ ұлттық университеті филология және әлем тілдері

факультетінің PhD докторанты. «Жаңа гуманитарлық білім. Қазақ тіліндегі

100 жаңа оқулық» жобасы аясында шыққан «Маркетинг негіздері», «Оксфорд

экономика сөздігі» кітаптарын редакциялауға қатысқан. Қазақстанға бейімделген

«Жеке қаражат» оқулығының құрастырушысы әрі редакторы.

Ғылыми редактор – Мадина Кенжеғаранова Қалқаманқызы, Сулейман Демирел

университетінің «Экономика және бизнес» кафедрасының ассистент-профессоры,

PhD докторы. І.Жансүгіров атындағы Жетісу мемлекеттік университетінің түлегі,

«Болашақ» халықаралық бағдарламасының стипендиаты (2005–2008). АҚШ-тың Texas

A&M университетін тамамдаған, адам ресурстарын дамыту ғылымдарының магистрі.

Әл-Фараби атындағы Қазақ ұлттық университетінде «Менеджмент» мамандығы

бойынша докторлық бағдарламасын бітіріп, диссертациясын қорғаған (2011–2015).

Жиырмадан астам халықаралық және отандық басылымдарда ғылыми мақалалары

жарық көрген. Сонымен қатар «Ұйымдастырушылық өзгерістерді басқару» және

«Бизнес-жоспарлау» пәндерінен оқу құралдарының авторы.

TEMPUS, Erasmus Mundus, CEEMAN, IMTA, BETA, CELA және т.б. халықаралық

жобалар мен бағдарламаларда тәжірибеден өткен. Еуропадағы (Германия,

Словения, Литва, Польша және Финляндия) жоғары оқу орындарындағы ғылыми

тағылымдамалардың қатысушысы. Оқытудың озық әдістерін (кейс-стади, рөлдік және

бизнес ойындар, видео және аудиоматериалдарды пайдалану т.б.) қолдана отырып,

семинарлар мен тренингтер өткізу тәжірибесі бар. Ұлттық аударма бюросының

бастамасымен құрылған «Қазақстанның ашық университеті» жобасы аясында Питер

Нортхаустың «Көшбасшылық: теория және практика» кітабының видеолекцияларын

әзірлеген.

Аудармашы – Мұхамеджанова Әсем Алматқызы, Ұлттық аударма бюросының

аудармашысы. Әл-Фараби атындағы Қазақ ұлттық университеті халықаралық

қатынастар факультетінің түлегі. «Жаңа гуманитарлық білім. Қазақ тіліндегі

100 жаңа оқулық» жобасы аясында шыққан «Макроэкономика», «Микроэконо-

мика», «Жеке қаражат», «Әлеуметтік зерттеу әдістері» кітаптарының аудармасына

қатысқан.

ҚР БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІНІҢ

ТАПСЫРЫСЫ БОИ� ЫНША АУДАРЫЛЫП БАСЫЛДЫ

ТҰТЫНУШЫМЕН ҚАРЫМ-ҚАТЫНАС

МЕНЕДЖМЕНТІ:

ҰҒЫМДАР МЕН ТЕХНОЛОГИЯЛАР

Фрэнсис Бaттл

Стэн Маклан

Редакторы А.Ислямбекова

Корректоры Ж.Иманәлиева

Дизайнын жасаған және беттеген Г.Сәрсенбаева

Мұқаба дизайнын жасаған

Басуға 21.10.2020 ж. қол қойылды.

Қаріп түрі «MM Peterburg», «Segoe UI».

Пішімі 60х84

/8. Офсеттік басылым.

Көлемі 27,75.

Таралымы 10 000 дана.

Тапсырыс №