«Жаңа гуманитарлық білім. Қазақ тіліндегі 100 жаңа оқулық»

жобасы Қазақстан Республикасының Тұңғыш Президенті –

Елбасы Нұрсұлтан Назарбаевтың бастамасымен

«Рухани жаңғыру» мемлекеттік

бағдарламасы аясында

іске асырылды

Effective Negotiation

Third edition

FROM RESEARCH

TO RESULTS

Ray Fells

Нәтижелі келіссөз

Үшінші басылым

АЛҒЫШАРТТАР МЕН

АМАЛДАР

Рэй Феллс

Нұр-Сұлтан

2020

ӘОЖ 331

КБЖ 65.242

Ф 38

Кітаптыбасуғаәзірлеген

«Ұлттықаудармабюросы»

қоғамдыққоры

Бас редактор Исембердиева А.Б.

Аудармашылар Ахметова Қ.,

Оспанбаева А.

Ғылыми редактор Абилова М.,

халықаралық құқық

бойынша PhD докторы

Әдеби редактор Зербай Г.

Жауапты

редактор Оспанбаева А.

Пікір жазғандар Қалиева Ә.,

экономика ғылымдарының

PhD докторы, доцент

Нысанбекова Л.,

халықаралық құқық бойынша

PhD докторы, доцент

«Жаңагуманитарлықбілім.

Қазақтіліндегі100жаңаоқулық»

жобасыныңредакциялықалқасы:

Редакция алқасы:

Төраға Көшербаев Қ.Е.

Төрағаның орынбасары Аймағамбетов А.Қ.

Жауапты хатшы Кенжеханұлы Р.

Редакция алқасының

мүшелері: Жаманбалаева Ш.Е.

Күреңкеева Г.Т.

Қарин Е.Т.

Құлсариева А.Т.

Құрманбайұлы Ш.

Масалимова Ә.Р.

Мұтанов Ғ.М.

Нұрмұратов С.Е.

Нұрышева Г.Ж.

Раев Д.С.

Саңғылбаев О.С.

Сеңгірбай М.Ж.

Сыдықов Е.Б.

ФеллсРэй

Нәтижелікеліссөз:алғышарттарменамалдар – Алматы: «Ұлттық аударма бюросы» қоғамдық

қоры, 2020. – 360 бет.

ISBN 978-601-7621-09-4

Келіссөз теориясы мен тәжірибесіне тың көзқарас ұсынатын бұл кітап келіссөздің негізгі

элементтері – өзара түсіністік, сенім, үстемдік ету және этиканы жан-жақты талдайды.

Сонымен қатар келіссөздегі ақпарат алмасу, шешім іздеу және шегінудің әдіс-тәсілдерін

сипаттайды. Медиация процесі, мүдделі топтың атынан келіссөз жүргізу, мәдениетаралық

келіссөздер, жұмыс орны мен бизнестегі келіссөздер де кеңінен қамтылған. Сондай-ақ

келіссөзшілердің жеке дағдыларын жетілдіруі мен келіссөзді тиімді басқару тетіктеріне

баса назар аударылды. Бұл кітап – бизнес, құқық, адам ресурстары менеджменті, еңбек

қатынастары салаларының студенттері мен кәсіби мамандарына арналған маңызды оқу

құралы.

ӘОЖ 331

КБЖ 65.242

Ф38

ISBN 978-601-7621-09-4

This translation of «Eective Negotiation: From Research to Results» is published by arrangement

with Cambridge University Press.

Әл-Фараби атындағы Қазақ ұлттық универси-

тетінің Экономика және бизнес жоғары мектебі,

экономика кафедрасында талқылаудан өтті.

...Біздің мақсатымыз айқын, бағытымыз белгілі, ол – әлемдегі ең

дамыған 30 елдің қатарына қосылу.

Мақсатқа жету үшін біздің санамыз ісімізден озып жүруі, яғни

одан бұрын жаңғырып отыруы тиіс. Бұл саяси және экономикалық

жаңғыруларды толықтырып қана қоймай, олардың өзегіне айналады.

Біз алдағы бірнеше жылда гуманитарлық білімнің барлық бағыт-

тары бо йынша әлемдегі ең жақсы 100 оқулықты әртүрлі тілден қа-

зақ тіліне аударып, жастарға дүниежүзіндегі таңдаулы үлгілердің не-

гізінде білім алуға мүмкіндік жасаймыз.

Жаңа мамандар ашықтық, прагматизм мен бәсекелестікке қа-

білет сияқ ты сананы жаңғыртудың негізгі қағидаларын қоғамда

орнық тыратын басты күшке айналады. Осылайша болашақтың не-

гізі білім ордаларының аудиторияларында қаланады...

Қазақстан Республикасының Тұңғыш Президенті –

Елбасы Н.Ә. Назарбаевтың

«Болашаққа бағдар: рухани жаңғыру» атты еңбегінен

Кітаптың жаңа басылымында келіссөз процесін тиімді жүргізу және оңтайлы нә-

тижеге қол жеткізу жолдары талданды. Бұл – менің оқырманға келіссөз жүргізу-

ге қатысты көмек беруді көздейтін түпкі мақсатымның жалғасы.

Біріншіден, кітап сізге – келіссөзшіге арналады. 2-тарауға келіссөздегі «байып-

ты маман» болу ұғымы енгізілді. Бұл дегеніміз – бұрынғы жұмысымызды қорыту

арқылы болашақты болжау. Келіссөзші ретінде алға бір қадам жасай отырып,

осы дағдыны келіссөз барысында шыңдауды үйренеміз. Келіссөздің барысын тү-

сініп, сол арқылы келіссөзді тиімді басқаруға дағдыланамыз.

Алдыңғы басылымдағы келіссөз кезеңдері мен сценарийі туралы екі тарау жа-

ңартылған бір тарауға біріктірілді, одан кейінгі тарауда келіссөздің стратегиялық

сипаты мен үш негізгі міндетіне зер саламыз. Басқалардың атынан өкілдік етіп,

келіссөз жүргізу екі тарауға бөлінді: 9-тарауда мүдделі топтар мен коллективизм

мәселелері, ал жұмыс орны мен бизнестегі келіссөз 12-тарауда егжей-тегжейлі

талданады. Сондай-ақ дауды шешу процесі ретінде маңызы артып келе жатқан

медиацияға толық бір тарауды арнадық. Келіссөзшілердің медиатор болуынан

тыс қажет дағдыларды меңгеруіне жіті назар аударылды.

Осы жаңа басылымда тың зерттеу еңбектеріне сүйендім және зерттеуді тәжі-

рибелік мысал тұрғысынан көрсетуге тырыстым. Сондықтан зерттеу мен тәжіри-

бе арасындағы байланысты нығайтуға көмектесетін кейс талдауларын кеңінен

қолдандық. Келіссөзшілердің дағды қалыптастыру кеңестері, құралдары және

пайдалы кеңестер тізімі кітаптың маңызды ерекшеліктері болып қала береді.

Жаңа басылым сізге келіссөз туралы ақпарат беріп қана қоймай, келіссөз жүр-

гізуге барынша ынталандырады деп сенемін.

Рэй Феллс, Батыс Австралия университеті,

Бизнес мектебінің профессоры

Алғы сөз

МАЗМҰНЫ

Алғысөз ............................................................................................7

1. Келіссөз жүргізу неліктен күрделі? .......................................12

Келіссөз дегеніміз не? ............................................................... 13

Бастапқы тәжірибелік қолданыс ................................................ 15

Қырағы келіссөзші болу .............................................................18

Келіссөз ДНҚ-сы ........................................................................19

Талқылау сұрақтары ..................................................................21

2. Келіссөз ДНҚ-сы: келіссөзшілер ............................................22

Келіссөз тараптары ....................................................................23

Басқалардың мүддесін ескеру ..................................................36

Білікті келіссөзшіге айналу .........................................................38

Талқылау сұрақтары ..................................................................46

3. Келіссөз ДНҚ-сы: келіссөздің мәні ........................................47

Өзара түсіністік ...........................................................................48

Сенім ..........................................................................................55

Үстемдік ....................................................................................60

Ақпарат алмасу .......................................................................... 64

Этика ..........................................................................................67

Нәтиже .......................................................................................72

Білікті келіссөзшіге айналу .........................................................76

Талқылау сұрақтары ..................................................................76

Қосымша ..................................................................................77

Мұқият тыңдау ...........................................................................79

Сөйлеу және сұрақ қою .............................................................80

Интернет арқылы келіссөз жүргізу ............................................83

Білікті келіссөзшіге айналу ........................................................86

4. Келіссөз жүргізу тәсілдері .......................................................88

Келіссөз кезеңдері .....................................................................90

Модельдер мен зерттеулер .......................................................96

Келіссөзді «оқып» үйрену ........................................................103

Келіссөз сценарийін құру .........................................................105

Келіссөздің Налларбор моделі ................................................111

Келіссөзді басқару ...................................................................115

Білікті келіссөзшіге айналу ......................................................122

Талқылау сұрақтары ................................................................123

5. Стратегия құру: шахматтағы ат жүрісі ...............................125

Мәселе бойынша стратегия таңдау келіссөзшінің еркінде......127

Қандай факторлар маңызды? .................................................129

Дайындық кезеңіндегі стратегиялық ойлау ............................140

Білікті келіссөзшіге айналу ......................................................148

Талқылау сұрақтары ................................................................149

6. Түйінді тарқату үшін терең бойлау .....................................150

Бірінші міндет: терең бойлау ...................................................151

Дифференциация: мәселе .......................................................154

Дифференциация: процесс .....................................................156

Дифференциация: әрекет ........................................................161

Дифференциация: нәтиже ......................................................166

Бәсекелестікті басқару ............................................................167

Білікті келіссөзшіге айналу ......................................................172

Талқылау сұрақтары ................................................................173

7. Cанаға сәуле түскен сәт:

барлық нұсқаларды зерттеу ................................................174

Зерттеу: мәселе ........................................................................177

Зерттеу: процесс .......................................................................180

Зерттеу: әрекет .........................................................................184

Зерттеу: нәтиже ........................................................................190

Білікті келіссөзшіге айналу ......................................................191

Талқылау сұрақтары ................................................................192

8. Ақырғы теңестіруші әрекет: эндшпильдегі алмасу ..........193

Ұсыныс алмасу .........................................................................195

BATNA-ңызды бағалау .............................................................198

Эндшпильді басқару ................................................................199

Алмасу: мәселе ........................................................................200

Алмасу: процесс .......................................................................205

Алмасу: әрекет .........................................................................211

Алмасу: нәтиже ........................................................................214

Білікті келіссөзшіге айналу .......................................................215

Талқылау сұрақтары ................................................................216

9. Дәнекерлеу: Өзгелердің атынан

келіссөз жүргізу .....................................................................217

Мүдделі топ келіссөзінің құрылымы ........................................219

Мүдделі топтар мен коллективизмнің келіссөзге әсері ...........228

Мүдделі топтар келіссөзіндегі алауыздық ...............................232

Мүдделі топтар мен коллективизмнің

келіссөзшіге әсері .....................................................................235

Талқылау сұрақтары ................................................................246

10. Келіссөз жүргізу: медиация ................................................248

Дауды шешу ...........................................................................249

Медиация негіздері ................................................................251

Медиацияның түрлері ............................................................252

Медиаторлар немен айналысады? .........................................257

Келіссөзші үшін медиацияның кейбір салдары .....................267

Талқылау сұрақтары ...............................................................272

11. Мәдениетаралық келіссөз: ұқсас, бірақ әртүрлі .............273

Мәдени сауаттылықты жетілдіру ............................................275

Келіссөзге түрлі көзқарас .......................................................280

Мәдениетаралық келіссөзді басқару......................................294

Мәселе ....................................................................................295

Процесс ...................................................................................297

Әрекет .....................................................................................300

Білікті келіссөзшіге айналу .....................................................304

Талқылау сұрақтары ...............................................................310

12. Іс жүзіндегі келіссөз: жұмыс орнындағы және

бизнестегі келіссөз ..............................................................311

Жұмыс орнындағы келіссөзді басқару ..................................312

Бизнес келіссөзді басқару ......................................................323

Мәміле іздеу: келіссөз қашан басталады? .............................324

Талқылау сұрақтары ...............................................................338

13. Қорытынды: Білікті келіссөзші болу .................................339

Нәтижелі келіссөздің сипаты ..................................................340

Сіз – келіссөзшісіз ...................................................................342

Сөз соңында ...........................................................................343

Сілтемелер ..................................................................................344

Кітаптың қазақ тіліндегі басылымын әзірлеген

шығармашылық топ .................................................................359

Тарауда келіссөз барысында кездесетін қиындықтарды талдаймыз.

Осы тарауды оқыған соң:

• келіссөздің кең таралғандығын және маңыздылығын түсінесіз;

• келіссөз жүргізудің күрделі процесі барысында туындайтын

кейбір практикалық мәселелерден хабардар боласыз;

• келіссөзге дайындалуға және оны пысықтауға қажетті

қолданыстағы анықтамаларды білетін боласыз.

Келіссөз жүргізу

неліктен күрделі?

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Өмірде өзіміз ойлағаннан әлдеқайда көп келіссөз жүргіземіз.

Кейде оңай, кейде күрделі. Келіссөз жүргізу мен жеңімпаз келіс-

сөзші болу туралы кеңестер көп болғанымен, нақты тәжірибеміз

кітаптағыдай қарапайым емес. Неге? Өйткені келіссөз жүргізу –

күрделі процесс. Бұл кітап келіссөз жүргізу процесі мен келіссөз-

шінің өзіне тән ерекшеліктерін анықтап, қиындықтардың түйінін

тарқатуға бағытталған.

Алғашқы тарау келіссөз жүргізудің маңызды мәселелерін

зерттейді және келесі тарауларға негіз болады. Кітап бизнеске

баса назар аударғанымен, оның қағидалары мен дағдыларын

басқа да салаларда: тұлғааралық келіссөз жүргізу, сауда, құқық-

тық, экологиялық және әлеуметтік мәселелерді шешуде пайдалану-

ға болады. Тек қана кәсіби келіссөзші болып жұмыс істейтін адам

некен-саяқ, бірақ келіссөз – көпшіліктің күнделікті жұмысының көз-

ге көрінбейтін, ажырамас бөлігі. 1.1-сызбада бір компанияда кім-

нің кіммен не туралы келіссөз жүргізетінін анықтау үшін жүргізілген

жаттығудың картасы көрсетілген. Мұнда келіссөз бір шаруаны іске

1.1-СЫЗБА.

Инженерлік-

өндірістік ком-

панияның ішкі

және сыртқы

келіссөздері-

нің картасы

асыру тәсілі ретінде ұйымның барлық жұмысына терең бойлағаны

сипатталған. Тіпті картаның өзі де ішкі келіссөздердің күрделілігін

толық ашпайды, менеджерлер мен супервайзерлер бір-бірімен

жоспарлау және ресурстарды пайдалану жөнінде үнемі өндіріс са-

тысында келіссөз жүргізіп отырады.

Кітаптағы кеңестер жан-жақты зерттеулерге негізделген, іс жү-

зінде тиімді және нақты келіссөздердің күрделі контекстерін талдап

береді. 1.1-қосымшада келесі тарауларда берілетін ұсыныстардың

Шарт жасау Шартты дайындау және жеткізу

Тендер

Әлеуетті

сатып алушы

Тұрақты клиенттер

қатарын

толықтыру

Бастапқы

ұсыныс

Жобалау, құрастыру

мәселелері, қажет

бөліктердің бар болуы,

баға есептеу бойынша

ішкі келіссөздер

Жеткізушілермен

келіссөз жүргізу

Клиентпен

келіссөз

жүргізу

Ішкі (қайта)

келіссөз

жүргізу

Жеткізушілермен

келіссөз жүргізу

Нақтылау

бойынша

келіссөз жүргізу

Клиенттерге

қызмет көрсету

Жеткізушілермен

келіссөз

жүргізу

Заңгерлермен

келіссөз

жүргізу

Коммерциялық

шарттар

бойынша

келіссөз жүргізу

Табыс пен

тәуекелдің

қолайлы деңгейі

турасында

атқарушымен

келіссөздер

Өзгерістер бойынша

келіссөз жүргізу

Өндірісті жоспарлау,

жабдықтар мен жұмыс

күшін бөлу бойынша

ішкі келіссөздер

Қызметкерлермен

келіссөз

жүргізу

Қаржыгерлермен

келіссөз жүргізу

Қызметкер-

лермен және

одақпен адам

ресурстары

бойынша

келіссөз

жүргізу

Қорытынды

шешім

Тапсырыс және

т.б. бойынша

келіссөз жүргізу

1-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ НЕЛІКТЕН КҮРДЕЛІ?

негізін құрайтын бес кеңес берілген. Бұл жетістікке жетудің кілті бол-

маса да, кітаптың соңына дейін оқырманды мықты келіссөзші болу-

ға жетелейтін тәсіл ретінде ұсынылды.

Келіссөз дегеніміз не?

Анықтамадан бастау академиялық сарынға жақын болғанымен,

осы анықтама келіссөздерге қатысты бірқатар негізгі тұжырым-

дарды айшықтап, маңызы зор практикалық түсініктеме береді.

1.1-қосымша. Келіссөз жүргізушіге

кеңес: алғашқы қысқаша түйін

Прагматик болыңыз! Келіссөз – жүйесіз процесс

Келіссөз жүргізу, саясат сияқты, «мүмкіндік өнері»

Есіңізде болсын: келіссөз – әрдайым екіжақты процесс

Басқалар да таңдау жасай алады

Қызығушылық танытып, білуге құштар болыңыз

Әрдайым «Неге?», «Егер былай болса ше?», «Бұдан да жақсы нәти-

жеге жете аламыз ба?» деп сұраңыз

Жаңа сценарий құрыңыз

Процесті сенімді басқарыңыз, бірақ оқыс өзгерістерге де дайын

болыңыз

Басқаларды құрметтеңіз

Бұл – жалғыз алтын қағида

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Келіссөз жүргізу – келіспеушіліктері бар екі тараптың арасында

жүретін процесс, оның барысында екі тарап түрлі нұсқаларды

зерттеп, өз ұсыныстары арқылы ортақ мәмілеге келуді көздейді.

Келіссөз жүргізетін адамдар

Біріншіден, келіссөз жүргізу – процесс, негізгі үлгі бойынша өтуі

ықтимал іс-әрекеттер тізбегі. Келіссөз бір ғана кездесумен біт-

пейді, ал таңдау келіссөз барысында жасалады. Бұл механика-

лық немесе айқындаушы әрекет емес: келіссөзшінің жасаған

таңдауы мәмілеге қалай келетініне және ол келісімнің қандай бо-

латынына әсер етеді. Келіссөз жүргізу процесі, оны қалай тиімді

басқару 4-тарауда қарастырылады.

Екіншіден, келіссөз жүргізу үшін екі тарап қажет. Тараптар

саны екіден көп болса да, процестің екіжақты сипаты өзгермейді.

Келіссөзшілер немесе өзге қатысушылардың әрқайсысы келіс-

сөз барысында өз нәтижесін көздегенде, процесс күрделене тү-

седі, бұл құбылыс 9-тарауда талданады. Ал 11-тарауда мәдени

ерекшеліктердің әсеріне үңілеміз. 12-тарауда жұмыс орнындағы

және бизнес келіссөздер қамтылады.

Үшіншіден, келіспеушіліктер міндетті түрде болуға тиіс.

Өйткені келіспеушіліктер болмаса, келіссөздің қажеті болмас

еді; алайда келіспеушілік бар жерде қайшылық пен бәсеке

болуы да заңды. Келіспеушілікті шешу мәселесіне 6-тарауда

тоқталамыз.

Тараптар бітімге келуге мүдделі. Дәл осы қажеттілік тарап-

тарды ынтымақтастыққа жетелейді. Сонымен қатар келіспеуші-

ліктерді шешу келіссөзшілерге олардың өзара тәуелділігі мен үс-

темдігін түсінуге көмектеседі: бұл – кімнің-кімге көбірек тәуелді

екенін көрсететін өзекті мәселе. Келіссөз жүргізудің осы маңызды

бөлігіне 5-тарауда зер саламыз.

Келіссөз жүргізу бітімге келуді көздесе де, ұдайы табысты нә-

тижемен аяқталмайды. Сондықтан мәмілеге келу үшін біршама

күш жұмсауға тура келеді. Тараптар тез-ақ өзара бітімге қол жет-

кізсе, нәтиженің ойдағыдай шығуы екіталай; келіссөз барысында

маңызды нәрсе назардан тыс қалуы да ғажап емес.

Келісімге келудің екі негізгі жолы бар. Біріншісі: келіссөзші-

лер мәселені шеше алатын мүмкіндіктерді зерттеп, амалдарды

ойластыра алады. Бұл келіссөз жүргізудің шығармашылық қыры

және келіссөзшілер осылайша құндылықты арттырады. Мұны

жүзеге асырудың түрлі тәсілдері 7-тарауда қарастырылады.

Екіншісі: келіссөзшілер өз позицияларымен және сол бойынша

ұсыныстарымен алмасады. Бұл – бәсекелес және ынтымақтас

1-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ НЕЛІКТЕН КҮРДЕЛІ?

ұсыныстар. Бәсекелі келіссөздер мен ұсыныс стратегиялары 8-та-

рауда талқыланады.

Ақырында келіссөз бір нәтижеге жеткізеді, ол кетісу болуы да

мүмкін. «Келісім» жасасу пайдалы, әрине; бірақ келіссөз келісім-

шарттың жақсы нәтиже екеніне кепілдік бермейді; кей жағдай-

ларда тараптар амалсыздан мәмілеге келеді. Келіссөздің мақсаты

келісімге келу болғанымен, әр келіссөздің маңызды аспектісі – келі-

сімнің өзі емес, оның жүзеге асырылу жолы. Келісім – кез келген

келіссөз нәтижесінің бір бөлігі ғана.

Бастапқы тәжірибелік

қолданыс

Жоғарыда берілген анықтама келіссөзде қиындықтардың бола-

тынын және процестің қарапайым еместігін көрсетеді. Бірінші-

ден, келіссөз – бәсекелестік пен ынтымақтастықтың жиынтығы.

Бұл процестің кейбір тұстары өзара бәсекелі әрекет тудырады, ал

басқа қырлары келісімге келу керек болғанда ынтымақтастықты

талап етеді. Келіссөзді өзара «аралас мотивті» әрекет ретінде қа-

растыру осыдан шығады (Schelling, 1960, 89-бет); бір келіссөз-

шінің мақсатқа жету жолында екіншісі тұрғандықтан, бәсеке туа-

ды. Негізі, ынтымақтастық аса қажет, өйткені екіншісінің көмегін-

сіз ешқайсысы ештеңеге қол жеткізе алмайды. Бәсекелестік пен

ынтымақтастықтың осындай жиынтығын басқара білу оңай емес.

Екіншіден, келіссөз – әрі мәселе, әрі процесс; яғни тараптар

арасындағы келіспеушіліктерді шешу мәселесі мен тараптар ке-

ліспеушіліктерді шешуге тырысатын процесс. Сондықтан келіс-

сөзші оң нәтижеге қол жеткізу үшін мәселені де, процесті де иге-

ре білуі керек.

Үшіншіден, таңдау жасау – келіссөздің ажырамас бөлігі. Ке-

ліссөзшілер келіссөз барысында үнемі таңдау жасауға мәжбүр.

Олар ынтымақтастық пен бәсекелестікті тең ұстауға тиіс. Келіс-

сөзшілер «Мәселені қалай шешу керек?» және «Процесті қалай

жақсы басқару керек?» деген сұрақтардың жауабын тауып, таң-

дау жасайды. Осы таңдаулар әрекеттер мен қарсы әрекеттерге

ұласады. Бұл «мәселе – процесс – іс-әрекет» айырмашылығы кі-

таптың өн бойында қайталанып отырады.

Сонымен қатар «мәселе – процесс – іс-әрекет» келіссөзшіге

пайдалы практикалық дағдылар негізін қалыптастырады. Ке-

ліссөз біршама күрделене түскенде, абыржып, ақылға қоным-

сыз шешім қабылданып жатады. Мұндайда көбіне басқаның

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

пайдасына көну де алыс емес. Келесі әре-

кетке көшпес бұрын келіссөзші мәселені

де, процесті де ойлауға міндетті. Келіссөз

жүргізушіге асығыстық жасамай, тиянақты

болуға көмектесетін үш пайдалы сұрақ бар.

Қойын дәптердің жоғарғы жағына «мәсе-

ле – процесс – іс-әрекет» деп тізіп қою – ке-

ліссөзшіге пікір білдіруші емес, әсіресе ке-

ліссөз күрделене түскенде сарапшы болуға

әсер ететін көрнекі ескерту.

Келіссөзшілер әрдайым не істеу керек және келіссөзді қалай

жалғастыру керек деген мәселелерде таңдау жасай алады, бі-

рақ іс жүзінде болатын процесті басқара алмайды. Себебі келіс-

сөздің төртінші маңызды аспектісі: келіссөз жүргізу – екіжақты

процесс. Келіссөзшілер өз стратегияларын жоспарлап, жүзеге

асырған кезде осы негізгі және айқын тұжырымды көбіне ес-

кермейді. Бірақ өзге тарапты елемеу қателігіне кәнігі келіссөз-

шілер де бой алдырады (Sebenius, 2001). Келіссөз екіжақты,

демек, қарсы тарап та таңдау жасай алады. Бұған мысал ретінде

Ван, Норткрафт және ван Клиф (Wang, Northcraft and van Kleef,

2012) «келіссөзшінің ашулануы өзге келіссөзшінің шегінуіне

әкеледі, яғни қалаған нәтижеге жеткізеді» деп топшылайды.

Алайда шегінбеу мүмкін емес кездер болады, мұндайда келіс-

сөзшілер жеңілдік жасай отырып өш алуға бел байлайды. Сон-

дықтан әрдайым стратегия мен тактиканы белгілегенде өзге та-

раптың таңдауын ескере отырыңыз.

Бесіншіден, келіссөздің бұдан бұрын ұсынылған анықтамасы

қысқа, жинақы әрі өзіне тән логикасы болғанымен, оны анықтай-

тын процесс жүйесіз. Тараптардың келіспеушіліктері келіссөз аяқ-

талғанға дейін айқындалмауы мүмкін. Келіссөз барысында ке-

ліспеушіліктерді саралау міндеті өзгеріп отырады. Келіссөзшілер

барлық ұтымды жолдарын зерттемес бұрын ұсыныс алмасады;

бірақ нақты келіспеушіліктерін ұсыныстарды бірге-бір саудалай

бастағанда айқындайды. Келіссөзді егжей-тегжейлі түсіну про-

цестегі жүйесіздікті жояды, бірақ жалпы келіссөз жүргізу ешқа-

шан біркелкі өтпейді.

Келіссөзшінің таңдауы мен келіссөздің екіжақты қасиетін көр-

сететін мысалдан бәсекелестік пен ынтымақтастықтың, мәселе

мен процестің жиынтығын байқауға болады (1.1-кесте). Осының

бәрін бірге алғанда, келіссөздің жүйесіз болары хақ. Мысалы,

Анна-Мари белгіленген баға шамасында жаңа көлік сатып алуы

керек. Ол өзіне ұнайтын көлікті тапты, алайда әдеттегідей сұра-

ныс бағасы тым қымбат. Сондықтан ол өз бағасын, яғни қалтасы

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Пайдалы үш сұрақ

Келіссөз жүргізуде ойынның жағдайын

әрдайым тексеріп отырыңыз:

• Мәселе бойынша: Бұл расымен не

туралы?

• Процесс бойынша: Мұнда не болып

жатыр?

• Іс-әрекет бойынша: Әрі қарай не

істеймін?

1-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ НЕЛІКТЕН КҮРДЕЛІ?

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Талдау: бейсбол билеттеріне саудаласу

Бейсбол ойынының толық

есебін www.cambridge.edu.

au/academic/effective сілте-

месінен оқи аласыздар

Екі тараптың

(1) Фрэнк пен Рэй, (2) билет алыпсатарлары;

(дегенмен төңіректе басқа сатушылар мен сатып алушылар да болған)

келіспеушіліктері бар

біз жақсы билеттерді тиімді (ең арзан) бағамен алғымыз келді;

ол барлық билетті мүмкіндігінше ең жоғары бағамен сатқысы келді

олар бір байламға келуге тиіс

ортақ нәрселер бар: біз сатып алғымыз келді, ол сатқысы келді;

(бірақ біз одан сатып алуымыз керек пе, әлде бізге сату керек пе, жоқ па – ол ішінара бас

қа сатып алушылар мен сатушыларға байланысты)

олар келісімге келуге талпынуда

мәміле жасау үшін бірнеше әрекет жасалды

түрлі нұсқаларды зерттеу арқылы

сатып алу-сату келіссөздерінде ұтқырлыққа көп мүмкіндік берілмеді

және ұсыныс алмасу арқылы

көше саудасы

келісімге келді

мәміле жасалды; біз ойынды көруіміз керек

1.1-кесте. Іс жүзіндегі келіссөз – жүйесіз процесс

Бәсекелі Ынтымақтас

Мәселе

Негізгі мәселелеріңізді

шешетін белгілі бір

нәтижеге табандап

ұмтылу:

Негізгі мәселелеріңізге

айрықша көңіл бөліңіз:

«Көлік сатып алғым

келеді, бірақ ол үшін тек

10 000$ төлеймін; сізге

одан артық

ұсынбаймын»

«Көлігіңізді сатып алғым

келеді, бірақ бағасы

менің қалтамды қақпауы

керек. Қаражатым көп

емес. Ірі сомадағы

несиені төлей алмаймын»

Процесс

Өз мәселелеріңізді

түсіндіру үшін

келіссөзшінің сөзін бөлу:

Басқалардың

мәселелеріне түсіністік

таныту:

«Мен көлікті 12 500

долларға жарнамаладым.

Бұл – өте төмен...» [сөзін

бөліп] «Көлігіңізді сатып

алғым келеді, бірақ

бағасы менің қалтамды

қақпауы керек. Ақшам

жетпейді...»

«Қазір сізге жұмысқа

үлкенірек көлік қажет

екенін және оның

қымбатқа түсетінін

түсінемін. Сондықтан

сіз сату бағасын 12 500

долларға қойдыңыз»

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

көтеретін соманы ұсынды. Сөйтіп, бәсекені қыздырды. Егер жағ-

дайын сатушыға асықпай түсіндірсе, бұл мәселе бойынша ортақ

шешім табылар ма еді?!

Егер ол сұраған соманы бере алмайтынын айтып, сатушының

сөзін бөлсе, процесті сөзсіз дауға айналдырады. Ал сатушы Анна-

Маридің сөзін бөлгеніне қапаланып, жағдайын қаперіне алмай-

ды. Өз жағдайыңнан хабар берудің пайдасы зор, бірақ ыңғайсыз

уақытта бұрыс жолмен түсіндірудің қажеті жоқ.

Қырағы келіссөзші болу

Жоғарыда аталған қиындықтар мен жүйесіздікті реттеудің бір

тәсілі – келіссөз барысын жүйелі бағалауға тырысу. 4-тарауда

келіссөзді тереңірек түсіну жолдарына тоқталамыз, қалай десек

те, осы тарауда берілген анықтама – орынды бастама. Анықтама

«академиялық» тұжырым ғана емес, келіссөзді сипаттау үшін де

қолданылады, тиісінше, сіз сол процеске кіріскенде мән-жайды

түсінудегі алғашқы қадам болмақ. Мысалы, автор кезінде бейс-

бол матчына билет сатып алу үшін қызықты келіссөз жүргізген.

Келіссөздің негізгі элементтері жоғарыдағы «келіссөз мысалын-

да» көрсетілген.

Бейсбол билетін қалай алғанымыздың қысқаша сипаттама-

сы келіссөздің негізгі элементтерін айқындайтын анықтаманы

қалай пайдаланғанымызды көрсетеді. Шын мәнінде, анықтама-

ны келіссөз жүргізуге дайындық барысында тапсырманың құ-

рылымын жасау үшін де қолдануға болады. Құрылым мәселені

атүсті қарастырудың алдын алады, себебі келіссөзші маңызды

болуы мүмкін басқа да аспектілерді ескерместен (дайындықтың

басқа қырларын 5-тараудан қараңыз) бір ғана қырына (мәсе-

лен, тез арада келісімге келу) назар аударуы мүмкін. Келіссөз-

дің анықтамасы дайындықты бақылау парағын құрастыру үшін

кеңейтілді («келіссөзшінің құралдары» қосымшасын қараңыз),

ол – осы кітаптағы бірнеше практикалық келіссөз құралдарының

алғашқысы.

Келіссөзді жүйелі жүргізудің екінші жолы – келіссөзге қай-

та шолу жасауды әдетке айналдыру. Әр келіссөз өзінше күрделі

болғандықтан, келіссөзшілерге әрдайым үйреніп, дағдыларын

жетілдіріп отыруға мүмкіндік береді. Бұл – әрекет-рефлексия

моделі нағыз білім алатын алаң. Сол сияқты, келіссөздерді са-

лыстыру арқылы келіссөзді жақсы жүргізу жолдарын айқындау-

ға болады (Gentner, Loewenstein & Thompson, 2003). Ендеше,

1-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ НЕЛІКТЕН КҮРДЕЛІ?

келіссөздің анықтамасын дайындықты бақылау парағы ретінде

пайдаланғанымыз сияқты, оны тексеру тізіміне де айналдыра

аламыз (мұны 2-тараудағы байыпты келіссөзшіге айналу тал-

дауынан оқи аласыз). Келіссөзге дайындалу және оны кейін қай-

та шолу үшін ұқсас әдісті қолдану сізге тиянақты болуға көмекте-

седі, демек, өнімділігіңізді арттырады.

Келіссөз ДНҚ-сы

Келіссөз жүргізуге не ықпал етеді? Келіссөз ДНҚ-сы ретінде қа-

растырылатын бірнеше элемент бар, олар – мәмілеге келу про-

цесімен үйлесіп, біте қайнасқан тармақтар. Олар – келіссөзші

КЕЛІССӨЗШІНІҢ ҚҰРАЛДАРЫ

Дайындықты бақылау парағы

Әр келіссөзде дайындық өте маңызды. Алдағы келіссөздің дайындығына кірісу үшін тө-

мендегі сұрақтарды пайдаланыңыз.

Екі тараптың

Қатысушы тараптар кімдер?

Тасада қалған басқа қатысушылар бар ма?

Келіссөздерден тыс қалғандар бар ма?

Келіссөз құрылымын тиімді өзгерте аламыз ба?

келіспеушіліктері бар

Мүдделер қайшылығы қандай?

Олар неден туындайды?

Бізге бұл келіссөздерден нақты не қажет? Неге?

Білгіміз келетін келіссөздер туралы нені білмейміз?

олар бір байламға келуге тиіс

Біз үшін келісімге келудің баламасы қандай? Олар үшін ше?

Кім-кімге көбірек тәуелді?

олар келісімге келуге талпынуда

Келіссөздер қалай жүргізіледі?

Сенім мен өзара түсіністікке қалай қол жеткізуге болады?

түрлі жолдарын зерттеу арқылы

Жазампаз шешімдер бар ма?

және ұсыныс алмасу арқылы

Қандай да бір шиеленісті қалай реттеуге болады?

келісімге келді

Тиімді бекітілген келісім қандай болады?

Осы келіссөздің нәтижесінде басқа қандай да бір келіссөз жүргізілді ме?

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

қолдана алатын стратегиялардың ажырамас бөлігі, сондықтан

процесті едәуір тиімдірек басқару үшін толық түсіну қажет. Бұл

элементтер барлық келіссөзде пайдаланылады, сондай-ақ асыра

пайдаланылуы да ықтимал.

Келіссөзді ДНҚ тұрғысынан сипаттау процесті түсінуге көмек-

теседі. ДНҚ спиралі бір-біріне бой бермей, өзара күресіп жатқан-

дай көрінетін екі тарапқа ұқсайды. Бірақ олар өзара тығыз байла-

нысты, бұл – кез келген келіссөзге тән бәсекелестік пен ынтымақ-

тастықтың көрсеткіші. ДНҚ спиралінің айналуы келіссөз жүргізу

қарапайым емес екенін білдіреді. ДНҚ-ның қос тізбегінің арасын-

дағы байланыс келіссөздің құрылымы мен негізгі элементтеріне

жан бітіреді. Оларға өзара түсіністік, сенім, үстемдік, ақпарат ал-

масу, этика және нәтиже жатады.

Өзара түсіністік – келіссөзден бастап, көптеген әлеуметтік қаты-

настардың өзіндік ерекшелігі. Бұл – бір тараптың әрекетіне екінші

тараптың көнуі немесе тура солай жауап беруі. Алайда тараптар бір-

бірінің әрекетін қайталап отырмайды, дегенмен келіссөз жүйесіне

ықпал ету және прогресс жасау мақсатында осы әрекеттер жиі орын

алып тұрады. Бұл – процестің басқаруға келетін аспектісі.

Сенім – өзге тараптың қанаушылық жолмен емес, тиімді тәсіл-

мен әрекет етуін күту. Сенімді қалыптастыруға ерекше көңіл бөлі-

неді, әсіресе ынтымақтас келіссөзде сенімнің орны бөлек. Әдетте

сенім асыра бағаланып, морт сынғыш келеді. Сенім туралы па-

йымдаулар келіссөздегі мінез-құлық этикасына жақын.

Келіссөздердің тағы бір маңызды сипаты – үстемдік. Егер та-

раптар келіссөз жүргізбесе, нәтижеге ықпал етері сөзсіз. Келіс-

сөзшілердің қолындағы күш олардың алдындағы баламалармен

байланысты, ол – діттеген мақсатына жетудегі келіссөзден басқа

жолдар. Келіссөз келіссөзшілердің балама жолдары өзгеретін

процесс ретінде де қарастырылады.

Балама жолдары нашар болғандықтан, күш әлсірейді. Бұл ке-

ліссөзшілерді келіссөз алаңына жұмылдырып, сол жерде ұстап

тұрады. Тараптар арасындағы сенім деңгейі олар көздеген келі-

сімнің сапасын анықтайды. Көп жағдайда бұл сенім өзара түсініс-

тіктен құралады.

Ақпарат немесе ақпараттың жетіспеушілігі келісімге келуде

басты рөл атқарады, тиісінше, келіссөздер ДНҚ-сында тағы бір

байланыс құрылады. Келіссөзші қанша дайындалса да, олар біле

бермейтін нәрселер қашанда баршылық (бірақ олар білгісі келе-

ді). Көптеген стратегия мен тактикалар келіссөзшілердің нәтиже

ретінде ненің мүмкін және ненің мүмкін еместігін дұрыс түсінуі-

не бағытталған. Осыған байланысты келіссөзді ақпарат алма-

су процесі ретінде қарастыруға болады: бір жағынан, ықтимал

1-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ НЕЛІКТЕН КҮРДЕЛІ?

шешімдер туралы ақпарат, ал, екінші жағынан, кетісу баламасы.

Демек, келіссөздің анықтамасында айтылғандай, келіссөз жүр-

гізудің себебі – келісімге келу, өйткені нәтиже – келіссөз ДНҚ-

сының тағы бір бөлшегі. Келіссөз неғұрлым сәтті өтсе, нәтиже

соғұрлым жақсы болады. Келіссөзшілер көбіне «жеңіс-жеңіс»

мәмілесіне ұмтылады, бірақ «жеңіс-жеңіс келісімі» ұғымы біз ой-

лағандай айқын (немесе қолжетімді) емес.

Жалпы, өзара түсіністік, сенім, этика, үстемдік, ақпарат және

нәтиженің ешқайсысы айқын емес; олардың бірде-бірі шұғыл не-

месе дәл емес. Сол себепті келіссөз жүргізу күрделі, салыстырма-

лы түрде қиын және келіссөз барысын болжау мүмкін емес. Көр-

ген келіссөзші болу дегеніміз – келіссөз ДНҚ-сын іс жүзінде терең

түсіну. Бұл түсінік барлық белгісіздік пен қиындықтардан құтылу

мүмкін еместігін біле тұра, процесті басқаруға көмектеседі.

ДНҚ моделінің өз кемшіліктері бар: екі тізбек ешқашан түйіс-

пейді, бұл тараптар ешқашан келісімге келмейді дегенді білдіре-

ді. Әйтсе де келіссөздің негізгі аспектілеріне сәйкес келетін жоба

немесе сценарий келіссөзге ұтымды негіз болып қаланады. Ол,

өз кезегінде, келіссөз жүргізушіге процесті келісімге бағыттауға

көмектеседі. Мұқият тұжырымдалған анықтамадан гөрі, көрнекі

бейне кейде әлдеқайда жанды, шынайырақ келеді, оны осы та-

раудың басындағы мысалдан көруге болады. ДНҚ моделі (2-та-

рауды қараңыз) – оқырманға келіссөзді практикалық жағынан

түсіндіретін нұсқалардың бірі.

Талқылау сұрақтары

1. Келіссөзшілер келіссөздің екіжақты екенін неліктен ұмытып

кетеді? Келіссөзге біржақты қараудың қандай салдары болуы

мүмкін?

2. Өзіңіз жұмыс істейтін ұйымдағы немесе тұлғааралық қа-

рым-қатынас не келіссөздердің соңғы екі аптадағы келіссөз кар-

тасын жасаңыз.

3. Жақында жүргізілген келіссөзді талдау үшін анықтаманы

пайдаланыңыз.

4. Келіссөзді сипаттау үшін тағы қандай көрнекі бейне пайда-

лануға болады?

Тараудың мақсаты – сіз, яғни келіссөзші. Осы тарауды оқыған соң:

• келіссөз барысына жеке тұлға мен теріс пікірдің әсерін

бағалайсыз;

• келіссөзде эмоцияны ырықтау жолдарын түсінесіз;

• «қиын» келіссөзшілерді басқару тәсілдерін жасайсыз;

• адамдардың келіссөз жүргізу тәсілдеріне гендердің әсерін

бағалайсыз;

• байыпты маман болудың мәнін түсінесіз.

Келіссөз ДНҚ-сы:

келіссөзшілер

2-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗШІЛЕР

Келіссөз тараптары

Келіссөз ДНҚ-сының екі тізбегі екі тарапты білдіреді, әрқайсысы-

ның мақсаттары мен басымдықтары бар. Бизнес келіссөздерді

көбіне-көп ұйымның атынан сөйлейтін келіссөзшілер жүргізеді,

сондықтан келіссөздер бірге-бір өтсе де, оның артында көп жағ-

дайда ұйымның мүддесі тұрады. Келіссөз тараптарын қарастыр-

ғанда келіссөзшілер мен олар өкілдік ететіндер арасындағы бай-

ланысты ескерген жөн. Тараптың өз ішіндегі әрекеттер 9-тарауда

талданады.

Ал жекелеген келіссөзші туралы не деуге болады? Келіссөздің

жүйесіз болуының бір себебі – адамдар әр алуан. Әркім әртүрлі

әрекет етеді, айналамызда немесе өз басымызда болып жатқан

оқиғаларды әртүрлі қабылдайды. Адамның осы болмысы келіс-

сөз жүргізуге де әсер етеді. Бірақ қаншалықты?

Мен нені өзгерте аламын?

Адам баласы есейген сайын мінез-құлқы қалыптасады, өзіміздікінен

бөлек мінез-құлықты білу келіссөзді тиімді жүргізуге ықпал етеді. Бі-

рақ адам болмысының келіссөз тиімділігіне әсерін анықтау талпы-

ныстары оның айқын практикалық салдарын тапқан жоқ (Bazerman

et al. 2000). Дегенмен мәселелерді анықтау немесе қайшылықты

тарқатудың белгілі бір әдісін жасау жолдары туралы мәлімет бар,

1-тарауда келіссөздің бір-біріне

шырмалған ДНҚ тізбектеріне ұқ-

сайтыны және бірқатар маңызды

жүйелерді жандандырып, сипатын

ашатыны талданды. Келіссөздің

ДНҚ бейнесіндегі екі тізбегі – екі

тарап, ал тармақтар – процеспен

үйлескен маңызды элементтер,

оларсыз келіссөз болуы мүмкін

емес. Тарауда келіссөз ДНҚ-сы-

ның екі тізбегі – қос тарапқа баса

назар аударылады, ал 3-тарауда

келіссөзді құрайтын өзара түсініс-

тік, сенім, үстемдік, ақпарат алма-

су, этика және нәтиже толығырақ

қарастырылады.

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

әлде де егжей-тегжейлі зерттеулер жетіспейді (Sandy, Boardman &

Deutsch, 2000). Келіссөздің кейбір құрылымдық және динамика-

лық жақтары тұлғалық қасиеттердің келіссөзге әсерін азайтады.

Негізі, барлығын тұлғалық қасиеттерге сілтеп қойып, ойыңа

келгенді істеуге болмайды. Сондай-ақ біліктілікті тұлғалық қа-

сиеттермен алмастыра алмаймыз. Келіссөзшілер ақылды болуы

керек (Fulmer & Barry, 2004). Когнитивтік қабілет (сараптау және

жоспарлау қабілеті) және көрегендік (өз көзқарасынан басқа

көзқарасты ажыратып, түсіне білу) келіссөзшіге келіссөзді мей-

лінше сындарлы басқаруға көмектеседі (Barry & Friedman, 1998;

Kemp & Smith, 1994; Kurtzberg, 1998). Өзінің және өзгенің эмо-

цияларын қабылдау және ырықтау қабілеті, яғни эмоциялық ин-

теллект келіссөзшінің өнімділігіне ықпал етеді (Barry, Fulmer & Van

Kleef, 2004; Foo et al. 2004).

Грек философы Платонның «өзіңді тануға» қатысты кеңесі ке-

ліссөзшілерге пайдалы (Deutsch, 1990; Raiffa, 1982). Бұл келіссөз

міндеттерін орындау, әрекет ету және басқа қатысушылармен тіл

табысу жолдарын түсінуге жол ашады. «Өзіңді тануды» нұсқай-

тын кеңес ғибратқа толы, адамның болмысын түбегейлі өзгерте

алмаса да, іс-әрекетті өзгертуге көмектеседі. Келіссөз барысында

алаңдаушылық пен ашу тудыруы мүмкін оқиғалардан хабардар

болуға, не істеу кергін алдын ала жоспарлауға мүмкіндік береді.

Мысалы, тұщымды ойларды қорытындылап, қайталауда немесе

пікірді ашық айтуда пайдалы.

Адам болмысы келіссөзге түбегейлі әсер етпеуі мүмкін, алайда

процестегі әрекеттерге әсер ететіні сөзсіз. Өкінішке қарай, ойлау

тәсіліміз кейде тиімді келіссөз жүргізуге кедергі келтіреді. Адам

туындаған мәселелерді «жеңіс-жеңіліс» таласы деп қарастыру-

ға бейім (тіпті олай болмаған күннің өзінде) (Bazerman & Neale,

1983; Pinkley, Grifﬁth & North-craft, 1995). Бұл келіссөздерді же-

ңімпаздар (біз) мен жеңілгендер (олар) қатысатын ойын немесе

сайыс ретінде қабылдауға итермелейді және келіссөз жүргізудің

әдіс-тәсілдерін қалыптастырады. Осыдан келіссөзді бастан-аяқ

бәсекелі сценарий ретінде қабылдап, соған сәйкес әрекет етеміз.

Мысалы, келіссөзшілер өзге тараптың кетіп қалу ойын сезсе, әдет-

те ашық бәсекеден тайынбайды, қайта қолжетімді бағаның негізгі

бөлігін құрайтын тиімді шарттарды ұсына бастайды (Buelens & Van

Poucke, 2004). Сондай-ақ қарсы тарап көп сұрамаса, келіссөзші

жоғары талап қоюға ұмтылады (Pruitt & Syna, 1985).

Келіссөзге бәсекеге қабілетті деген беделмен келгенде өзара

түсіністік күші еселенеді (Tinsley, O’Connor & Sullivan, 2002), демек,

бәсекеге қабілеттілік бәрібір екінші тараппен бірдей болады. Сөйтіп,

келіссөздер міндетті түрде бәсекелі болуы керек деген (қате) сенімді

2-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗШІЛЕР

нығайта түседі, ал қолайлы нәтижеге жетудің жалғыз тәсілі – қар-

сыласыңды бәсекеде жеңу деген пікір қалыптастырады. Осы себеп-

тен келіссөзшілер бірлескен жұмыстың қандай пайдалы мүмкіндік-

тері бар екенін түсінбейді де, көбіне ұтылады (Thompson & Hastie,

1990; Thompson & Hrebec, 1996). Шын мәнінде, зерттеулер көрсет-

кендей, өзін ғана ойлайтын бәсекелес келісушілер жақсы нәтиже-

ге жетпейді (Beersma & De Dreu, 1999; De Dreu, Weingart & Kwon,

2000; Schneider, 2002). Тек өз мүдделерін көздеген келіссөзшілер

бірлескен стратегияларды жасауға тырысып бақса да, жүйелі түрде

кіріспеген соң, шынайы ынтымақтастықтың жемісін толық көре ал-

майды (Kern, Brett & Weingart, 2005).

Жағдайдың шын жай-жапсарына үлкен айырмашылықтарды

таңу үрдісі осымен байланысты (Robinson et al. 1995). Бұны бас-

қаларға стереотип тағу үрдісі күшейте түседі, содан олар белгілі

бір жолмен жүреді деп үміттенеді. Егер келіссөзді «жеңіс-жеңі-

ліс» әрекеті деп тауып, қарсы тараптың талаптарын тым жоғары

деп санасақ – ынтымақтастықтан гөрі бәсекелестік қалыпқа бет

бұрғанымыз. Мұндай теріс түсініктер мәдениетаралық келіссөз-

дерге нұқсан келтіруі мүмкін. Қытайдан келген адаммен келіссөз

жүргізгенде Конфуций джентльменінен гөрі, Сун Цзы стратегімен

келіссөз жүргіздік деп ойлаймыз (Fang, 1999).

Келіссөзді «жеңіс-жеңіліс» әрекеті деп түсінетін ағат пікір да-

йындығымызға да, басқа тараптың сөзі мен іс-әрекетін өзімізше

сараптауға да ықпал етеді. Кітап авторы және оның АҚШ-тағы

әріптесі студенттерінен интернет арқылы келіссөз жүргізуді сұ-

райды. Онлайн келіссөздің ұтымды тұстарының бірі – келіссөздің

толық жазбаша нұсқасының сақталуы. Австралиялық студенттер

өз ойларын қуаттау үшін мәтіннен үзінді келтіре отырып, аме-

рикалықтардың дес бермейтінін ортаға салды. Жазбаша мәтін-

ді мұқият тексеру барысында австралиялық студенттер сол тілді

қолданғаны анықталды. Сондай-ақ америкалық студенттер

де австралиялық келіссөзшілерге қатысты тура сондай сын айта

тұра, өздері де сол қателікке бой алдырған.

Зерттеушілер келіссөзшілердің өз міндеттерін атқаруға ық-

пал ететін танымдық, эмоциялық және мотивациялық әсерле-

рінің ұзынсонар тізімін анықтады (Thompson, Neale & Sinaceur,

2004). Олардың біразы 2.1-қосымшада берілген. Оқып қана

қоймай, көкейге түйіп алыңыз! Бұл тізім Себениус айтқан (2001)

«қисық көрудің» үлгісі іспеттес, бірақ, ең қиыны, қисық көретін

адамдар өздерінің қисық көретінін сезбейді, өйткені оларға бәрі

түзу көрінеді!

Туа біткен жаңсақ пікірге қалай қарсы тұра аламыз? Бірінші-

ден, сыңаржақ пікір сыни ойлаудың жетіспеушілігінен пайда

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

болады. Келіссөз жүргізетін тобыңызда қайшы көзқарас ұсы-

натын адамдарға әрқашан өз пікірін білдіруге мүмкіндік берілуі

керек. Егер келіссөзді жалғыз жүргізетін болсаңыз, өзіңіз сенетін

және сіздің ойыңызға қарсы пікірін ашық айта алатын адаммен

дайындығыңызды талқылаңыз. Екіншіден, жаңсақ пікір мен жал-

ған сенім өзге тарапты танымағандықтан туады. Өзге тараптың

жағдайы мен уәждерін мейлінше мұқият түсінуге уақыт бөліп,

олардың мүддесіне баса назар аударылғанына көз жеткізіңіз.

Үшіншіден, осы жаңсақ пікірдің кейбірі келіссөз кезінде қиын-

дықтар мен нашар нәтижеге ұрындырады, сондықтан өткен ке-

ліссөздерге ой жүгірте отырып, кеткен қателерден сабақ алыңыз.

Осы мақсатта келіссөздің әлсіз тұстарына себепші болған теріс

түсінік пысықтау процесіне әсер ететінін, сондай-ақ қателікті тү-

сіндіріп, ақталуға итермелейтінін білуіміз керек. Бұл екінші пікір

алуға жетелейді.

Ақырында, осы тараудың басында айтылғандай, өзіңді тану

өте маңызды. Егер қалай әрекет етуді, тығырыққа тірелгенде не іс-

теу керегін білсек, жаңсақ пікір мен жалған сенімді қаперде ұстай-

тынымыз анық. Сондықтан келіссөздегі амал-тәсілдерді шынайы

2.1-қосымша. Келіссөзшілердің кейбір теріс

түсініктері

Асыра (әсіре) сенімділік

• Басқалар, мысалы төреші, біздің пайдамызға шешеді деп ойлаймыз

• Біздің мәжбүрлеу тактикаларымыз екінші тарапқа әсер етеді, ал олардың

тактикаларының бізге әсері жоқ деп ойлаймыз

• Міне, сондықтан біз ақпарат алмасуға көп көңіл бөлмейміз және аз жеңілдік

жасаймыз, өйткені келіссөздегі келісімнің үздік баламасы біздікі (BATNA),

және ол ықтимал нұсқадан жақсырақ деп ойлаймыз

Тәтті тоқашты бөлісу ұстанымы

• Біз әдетте ұстанымдарымыз бен мүдделеріміз қарама-қайшы деп ойлаймыз

• Сол себепті біз келіссөзде бәсекелесіп, өзге тараптың жасауы мүмкін кез

келген жеңілдігін бағаламаймыз (біз, шын мәнінде, олардың жағдайын

түсінбейтіндіктен де осылай жасаймыз)

Бекіту

• Бірінші түскен ақпаратқа немесе ұстанымдарға көп мән беруге бейімбіз

(әсіресе ақпарат анық болса)

• Қолайсыз ұстанымды қорғаймыз деп бөгеліп қаламыз

• Сондай-ақ мүдделерден гөрі ұстанымдар төңірегінде келіссөз жүргізудің

оңай болу себебі де осы

Төтенше жағдайлар

• Өзге тараптың жағдайы олардың іс жүзіндегі жағдайынан әлдеқайда

төтенше (қысылтаяң) деп ойлауға бейімбіз

• Сол себепті біз екінші тараптан көп жеңілдіктер жасауын күтеміз және олар

жасайтын кез келген шегіністі бағаламаймыз; олар өз ұстанымдарын бірінші

орынға қоймаулары керек еді!

2-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗШІЛЕР

бағалаудың орны бөлек. Мұны жасау үшін қисынды кеңес іздеп,

бұрынғы келіссөздердің барысын ой сүзгісіне салған жөн.

Өзін-өзі бағалауға арналған көптеген пайдалы құралдар бар.

Томас-Килманның «Қақтығысты шешу құралы» стратегиясы

(Shell, 2001) келіссөзшілерге «қосарлы мүдде моделіне» қатыс-

ты таңдаған стилін бағалауға мүмкіндік береді (5-тарауды қара-

ңыз). Робинсон, Левицкий және Донахью (2000) келіссөзшіге өз

этикалық көзқарастарын (және іс жүзіндегі ұстанымдарын) тексе-

руге арналған «Келіссөз жүргізудің қисынсыз стратегияларында

өзін-өзі бағалау шкаласын» (SINS) әзірледі. Салакуз (1998) келіс-

сөздің 10 факторының тізімін келтіреді, оларды келіссөздің басқа

мәдени тәсілдерін бағалауда пайдалануды ұсынды (11-тарауды

қараңыз). Бұл тәсілдер өзін-өзі бағалауға да жарамды. Оған ке-

ліссөз кезінде ресми немесе бейресми стильді таңдау және уақыт

қысымына тәуелділік факторлары кіреді.

Өзіңді тану бойынша Дойчтың (1990) тұжырымына сүйен-

сек, келіссөзшілер өздерін алты өлшем бойынша бағалай ала-

ды. Олар келіссөзшілер көрсеткен қасиеттерге негізделген және

оларды өзін-өзі талдауға арналған пайдалы бақылау парағына

енгізуге болады (2.2-қосымша). Әрбір қасиет белгілі бір жағдай-

да орынды болуы мүмкін, бірақ әдетте әр өлшемнің не ана басы-

на, не мына басына шығып кетуге бейімбіз, ол бақылау парағы

қалай әрекет ететінімізді анық көрсетеді. Мұны түсіну екі практи-

калық себепке байланысты. Біріншіден, әрдайым жанжалдан ба-

сымызды ала қашамыз, бірақ түбі тап осы мәселенің басын ашып

алуға тура келеді. Екіншіден, келіссөз екіжақты процесс екенін

ескере отырып, өзге келіссөзші қарсы бағытта жұмыс істейтінін

түсінеміз. Олар еркін тәсіл қолдануы мүмкін, ал біз неғұрлым жи-

нақы әдісті қалаймыз. Олай болса, біз де еркін қимылдауымыз

керек.

Ашықтық иллюзиясы

• Басқалар бізді түсіне алады және біздің уәжімізді көбірек танып біледі деп ойлаймыз

• Сол себепті өз ұстанымымызға тұралап қаламыз және тараптар арасында түсіністік көпірін

құруға үлес қоспаймыз (түсіністік сөзсіз болуға тиіс)

Басқаларды танып білу

•

Өзге тараптың қалай ойлайтынын немесе себебін көзге ілгіміз келмейді, олардың мінез-құл-

қын жағдайына емес, өздеріне таңа салуға жақынбыз

•

Соның салдарынан стратегиямыз бен тактикамыздың басқа тарапқа қалай әсер ететінін бол-

жау қолымыздан келмейді

2004 жылы Томпсон, Нейл және Синасер дайындаған

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Ойлау тәсілдері: неге бұлай болып жатыр?

Осы тарауда келіссөзші келіссөз барысында өзінің айналасында

болып жатқанын түсінуі керегін көреміз. Не болып жатқанын біліп

қана қоймай, оның неліктен орын алғанын анықтауымыз қажет.

11-тарауда Бретт пен Гельфанд (2006) құрастырған кесте беріл-

ген (11.6-кесте), ол мәдени айырмашылықтарды анықтау үшін

пайдаланылады. Өлшемдердің бірі – «атрибуция», мұнда оқи-

ғаның болу себептері қарастырылады. Оқиғаның себебін анық-

тау үшін екі тәсілдің біреуін қолдануға болады. Біріншіден, се-

беп ретінде адамның мінез-құлқын алайық. Егер адам кездесуге

2.2-қосымша. Өзін-өзі зерделеуге арналған

бақылау тізімі

Жағдайларға байланысты әртүрлі әрекет етсеңіз де, келіссөзге қандай тәсіл

қолданғыңыз келеді?

жоққа шығару, басып тастау,

шегеру

мәселеге қатысты ұстанымды

сақтауда табандылық таныту

күн тәртібін белгілеу

арқылы бақылауға тырысу;

икемділікті, еркіндікті ұнатпау

мәселелер – интеллектуалдық

қиындықтар

кез келген жанжал маңызды

және тұщымды жауапты

талап етеді

ойлар мен сезімдерді ашық

айтуға дайын

батыл ұстаным;

қабілетіңізді көрсету үшін

жанжал іздеу

өз позициясын немесе пікірін

толық білдіруге құлықсыз;

келісуге ұмтылу

дайын емес болып көріну;

икемді, еркін және ұйымдастыру

мен бақылауға қарсы

эмоциялық немесе адамға

қатысты жағдайдағы мәселелер

кез келген жанжал түкке

тұрғысыз көрінеді

ақпарат;

реакция бақылауда

Жанжалға жол бермеу

Қатты

Қатал

Зияткерлік

Үдету

Мәжбүрлі

ашықтық

Жанжалға шектен тыс көп қатысу

Көнгіш

Еркін

Эмоциялық

Ықшамдау

Мәжбүрлі

сақтық

2-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗШІЛЕР

кешіксе, «Билл кешікті» деп үкім шығарамыз. «Оған сенім артуға

болмайды»: оқиғаның жай-жапсарын, кешігу себебін Биллдың

мінез-құлқына жатқызамыз. Биллдің жиналыстың өрбуіне қо-

сатын үлесіне бас қатырмаймыз. Бірақ «Билл кешікті. Мен осы

кездесуге келген кезде, кеңсеге көтерілетін лифт бос болмады»

деп ойлауымыз да мүмкін. Бұл жерде Биллдің кешігуінің себебі

кездейсоқ, яғни оған қатысы жоқ деп ұйғарамыз. Билл сенімді

адам емес немесе лифтілер бос емес (немесе екеуі де) деген па-

йым шындыққа жанасады, алайда мән-жайды нақты білместен,

алдын ала үкім шығардық.

«Өзіңді тану» аясында «Неге бұлай болып жатыр?» деген сұ-

раққа жауап іздегенде бірден позициялық емес немесе жағдаят-

тық көзқарасқа жүгінеді екенбіз. Ойымыз әрекетімізді қалып-

тастырады (2.1-кестені қараңыз). 2.1-кестеде өз жұмысымызға

қатысты «Неге?» деген сұраққа жауап берудің тағы бір мысалы

келтірілген. Егер дұрыс орындасақ – табысқа жетеміз; дұрыс

шықпаса – кінәрат бізден емес.

2.1-кесте. Атрибуциялар: Мұның себебі не деп ойлаймыз?

Позициялық емес Жағдаяттық

Олар бізге осы

ақпаратты беру үшін

уақыт бөлуінің себебі

неде?

Олар аса ұйымшыл емес.

Олар бәсеке ойындарын

бастайды

Жинау керек мәліметтер

баршылық; бұл сауданың

нағыз қызған шағы

Неліктен олар біз

сұраған бағаға жеңілдік

жасамайды?

Олар қыңыр, қырсық.

Олар шындықты

түсінбейді

Мүмкін, біз ұсынып

отырған баға оларға

ешқандай пайда

әкелмейтін шығар

Ол неге қатты

ашуланады?

Ол болмашы нәрсеге

өршеленіп кетеді

Бұл мәселе ол үшін

шынымен де өте

маңызды болуы мүмкін

Бұл келіссөз неліктен

сәтті өтті?

Мен жақсы нәтижеге

неліктен қол жеткіздім?

Келіссөзді жақсы жүргіздім;

Қатал, бірақ әділетті болдым

Бұл келіссөз неліктен

нашар жүргізілді?

Неліктен бұл жақсы

нәтиже бермеді?

Олар аяусыз ойнады

және жағдайды

пайдаланып кетті

Келіссөздегі тұлғалық қасиеттер мен эмоция

Тұлғалық қасиеттерді немесе эмоцияны тактика ретінде қолдануға

бола ма? Өзге тараптың айқын әлсіз жақтарын өз пайдамызға жа-

ратуға бола ма? Тіпті бұл сұрақтың өзінде де бәсекелестік реңк бар,

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

келіссөздің өрбуіне оның көмектесуі екіталай. Әдетте адамның

өзіндік тактикасын қолдануы басқа келіссөзшілердің қызбалыққа

салынуына итермелейді, жүйкесіне тиюі мүмкін, осылайша кейбір

маңызды ақпарат жария болады немесе жөнсіз шегініске ұрынды-

рады. Алайда келіссөздер екіжақты және жүйесіз болғандықтан,

кез келген тактика қалаған нәтижеге жеткізетініне кепілдік бермей-

ді. Басқа келіссөзшілер сабыр сақтап, оның жеке тактикасына өзара

түсіністікпен жауап қатса, сіз де тізгінді тартып, көздеген үлеске қол

созбайтыныңызға сенімдісіз бе?

Біз робот емеспіз, сондықтан келіссөз барысында сезімге ерік

береміз. Егер демімізді ішке тартып, шімірікпей отырсақ, басқа

тараптың күдігі күшейе түседі. Адамның эмоциясы әлеуметтік қа-

тынастар орнату және мәселені дұрыс түсіну мақсатына қызмет

етеді (Keltner & Haidt, 1999, Martinovski & Mao, 2009). Сондық-

тан олар келіссөзде өте маңызды. Келіссөзге «шешімін табамыз»

деген оң ұстаныммен келсек, бұл да сондай оң жауапқа түрткі

болады («достық пейіл» ережесі; 3-тараудағы 3.1-қосымшаны

қараңыз). Бұл жақсы тепе-теңдік. Нәтижеге жету үшін бірлесіп

жұмыс істеуге жіті көңіл бөлсек, көбіне ең дұрыс шешімге келе

алмайтынымызды көреміз (ол үшін 5-тарауды қараңыз). Ал ке-

ліссөзде бәсеке күшейе түссе, кері шегінеміз (Amanatullah, Morris

& Curhan, 2008). Сол сияқты, келіссөздің өте жақсы жүріп жат-

қанын ұдайы назарда ұстап отыру өзге келіссөзшіні ойланды-

рып тастайды, ол өздерінің тым көп жеңілдік жасағанын, ендігі

жерде қатаңырақ болу керегін ойластырады (van Kleef, De Dreu

& Manstead, 2004a). Бұл эмоцияны тактика ретінде пайдалану-

дың қауіпті екенін ескертеді. Кез келген тактика жүзеге асуы үшін

оны басқа келіссөзші де терең түсінуі керек (Kopelman, Rosette &

Thompson, 2006). Себебі әрдайым түсінікті болады деп болжай

алмаймыз.

Ашу арқылы көндіру – келіссөзшілер қолданатын тиімді так-

тикалардың бірі (Sinaceur & Tiedens, 2006; van Kleef, De Dreu &

Manstead, 2004b, 2006). Бірақ зерттеулер бұл стратегияның да

кемшіліктерін көрсетті. Айталық, келіссөзшілер жағдайды тү-

сінуге көбірек көңіл бөлсе, уақыты тығыз болса немесе өздерін

әлдеқайда күштірек сезінсе, ашудың ықпалынан азырақ шегіне-

ді. Сол себепті үш пайдалы сұрақ (1-тарауды қараңыз) – ашулы

келіссөзшінің тактикасына қарсы тиімді құрал. Олар келіссөзшіге

мәселеге ден қойып, келіссөздің бет алысын бақылауға көмекте-

седі, сөйтіп, ашу тактикасына эмоциямен емес, салмақты жауап

береді. Үш тиімді сұрақ Синасер мен Мадекс (2013) зерттеген

тактиканы қолданатын келіссөзшілерге де қарсы тұруға көмекте-

седі. Олар мына нәрсені анықтады: келіссөзшілер ашу шақырып,

2-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗШІЛЕР

одан соң көңілденіп, қайтадан ашуға берілгенде, неғайбыл се-

зімдер туындайды. Соның салдарынан басқа келіссөзші өзін құр-

сауға алынғандай және шегініс жасауға мәжбүрленгендей сезі-

неді. Бұған қарсы тұру үшін процесті жақсы түсіну керек (процесті

4-тарауда және оның іс жүзінде қалай өрбитінін 6, 7 және 8-та-

рауларда егжей-тегжейлі қарастырамыз).

Ашудың да пайдасы бар сияқты, бұл кейде әдейі ашулануға

түрткі болады. Бұл іске асуы мүмкін, бірақ қарсы тарап келіссөз-

шінің ашуы шынайы екенін білсе ғана жеңілдік жасалады (Côtê,

Hideg & van Gleef, 2013; Tng and Au, 2014). Ызалану, ашу ша-

қыру сенімге сызат түсіреді, ал бұл келіссөзді алға бастырмайды.

Егер алдағы келіссөздерде ашудың шынайы емес екені анықтал-

са, сенім деңгейі төмендейді. Бірақ келіссөзші мәселеге немесе

ұсынысқа шынымен ашуланса, ашуын адамға емес, мәселеге не-

месе ұсынысқа бағыттағаны абзал (Lelieveld et al. 2011). Деген-

мен көңілі қалған келіссөзші өзінің өкпе-назын ұсынысқа байла-

нысты емес, ұсыныс жасаған адамға қаратып айтуы керек, сонда

ол өзін кінәлі сезінеді (және осылай шегінуге мәжбүр болады).

Ашуды көрсеткеннен гөрі, көңілі қалғанын көрсету әлдеқайда қи-

сындырақ (Wubben, de Cremer & van Dijk, 2009).

Қорытындылай келе, кейбір келіссөзшілер айқайлап, заттар-

ды лақтырып, жиналыстардан шығып кетсе де, «ашу» көп жағ-

дайда бірден байқалмайтын ұстамды кейіпте болады, сонда да

сезіліп тұрады. Өзге тараптың көңіл күйін мойындау – маңызды

қасиет. Дауыс көтеру, үзілістердің жиілеуі, немқұрайды сөйлеу

мен шыдамның шегіне жеткенін білдіріп күрсіну белгілері шиеле

ністің өршігенін меңзейді. Бұлар – эмоциялық қыспаққа алудың

көрсеткіші.

Дегенмен эмоцияны қасақана тактика ретінде пайдаланбасақ

та, келіссөздегі мәлімдемелер мен оқиғаларға эмоциямен жауап

береміз. Мәселенің шешілмегеніне немесе басқа тараптың әреке-

тіне реніш білдіргенде (мысалы, олар қабылдай алмайтыныңыз-

ды біле тұрып орынсыз ұсыныс жасады делік) көңіл күйді көрсету

оң нәтиже беруі мүмкін (Rackman & Carlisle, 1978). Мәлімдеме-

лер мәселенің өзіне ғана қатысты болуы керек және олар басқа

адам туралы мәлімдемелерге ұласып кетпеуі керек. «Келіссөздің

болашағын көріп тұрған жоқпын. Мен бұндай ұсынысты неліктен

қабылдамайтынымды анық жеткізген сияқтымын» деген мәлімде-

мені «Қалай ғана осы ұсынысты қайталай бересіз? Сіз менің бұдан

бас тартатынымды білесіз» деген мәлімдемемен салыстырыңыз.

Біріншісі келіссөзшінің мәселеге де, процеске де көңілі толмаумен

байланысты. Екіншісі көңілдегі қаяуды басқа келіссөзшіге аудара-

ды, бұл үстел басында эмоциялық реакция тудырады.

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Тиімді нәтижеге эмоция кедергі

келтірмесін десеңіз:

• адамдарға құрметпен қараңыз

• өзіңізге құрметпен қараңыз

• басқалардың сөзіне мән беріңіз

• адамдарды емес, процесті басқаруға

ұмтылыңыз

Тиімді нәтижеге эмоция кедергі Тиімді нәтижеге эмоция кедергі

келтірмесін десеңіз:келтірмесін десеңіз:

• •

адамдарға құрметпен қараңызадамдарға құрметпен қараңыз

• •

өзіңізге құрметпен қараңызөзіңізге құрметпен қараңыз

• •

басқалардың сөзіне мән беріңіз басқалардың сөзіне мән беріңіз

• •

адамдарды емес, процесті басқаруға адамдарды емес, процесті басқаруға

ұмтылыңызұмтылыңыз

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Эмоцияға берілмеу

Келіссөздің басқа қатысушылары эмо-

цияға беріліп, жөн-жосықсыз әрі дау-

рығып, өрескел сөйлесе ше? Келіссөзші-

лер эмоциялық соққыны тактика ретінде

қолданады, өйткені олар мәселенің мән-

жайын бес саусақтай біледі. Сондықтан

біреу тиегін ағытып жіберсе немесе осы

тактика жұмыс істейді деп сенгендіктен,

бірден от алып кетеді. Мұндай мәселені

шешудің кейбір жолдары 2.3-қосымшада

келтірілген. Кез келген адам эмоциясын

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Құлаққа тым әсерлі

Бір кәсіпкер 15 жылдан астам жүргізіп келе жатқан бизнесін сатқысы келді. Оған сатуға көмек-

тесетін бизнес-кеңесші бірқатар әлеуетті сатып алушыларды тауып, олардың әрқайсысымен

жеке кездесулер ұйымдастырды. Кеңесші кәсіп иесіне кездесулерге дайындалуға көмектесу

үшін барын салды. Алайда алғашқы кездесуде-ақ кәсіп иесі көп сөйледі. Ол сатуға берік ше-

шім қабылдағанымен, өз бизнесіне жан-тәнімен берілген. Осылай эмоцияға берілу оны негізгі

мақсаттан алаңдатты. Ол әлеуетті сатып алушы кәсіпке неліктен қызыққанын білу өзінің басты

мақсаты деп түсініп кетті. Кеңес беруші осындай бірнеше кездесу өткізді.

2.3-қосымша. Келіссөзде эмоцияға бой алдырмау

Адамдарды құрметтеңіз

• Тыңдаңыз; түсінуге тырысып отырғаңызды көрсетіңіз

• Әсірелеп айтуға мүмкіндік беріңіз

• Дөрекі жауап бермеңіз

• Адамдардың мәлімдемесіне қарсы шықпаңыз

Өзіңізді құрметтеңіз

• Ашуланбаңыз немесе қапа болмаңыз

• Жақсы шешім таба аламын деген сеніміңізге берік болыңыз

• Нені көздейтініңізді қайталап айтыңыз (бірақ көндіру үшін басқаларға

қысым жасамаңыз)

• Көңіл күйіңізді де білдіріңіз, бірақ қысқа да нұсқа

Басқалардың айтқаны туралы ойланыңыз

• Эмоциялық ықпалды ажыратыңыз

• Олардың елеулі мәселелер туралы пікірлеріне сүйеніңіз

Процесті басқаруға ұмтылыңыз

• Ағымдағы динамика туралы айтыңыз

• Өзара қарым-қатынас жасаудың балама тәсілдерін ұсыныңыз

көрсете алады. Келіссөзші әйелдер эмоциялық реакция (әдет-

те ашулану немесе көңілі толмау) тудыруы мүмкін мәлімдеме-

лерді ұстамдырақ қабылдайтын тәрізді, өйткені олар эмоция

2-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗШІЛЕР

қарым-қатынастың бір бөлігі екенін ескере отырып, келіссөз-

дерді қарым-қатынас тұрғысынан қарастырады (Schroth, Bain-

Chekal & Caldwell, 2005). Келіссөзші ер адамдарға эмоция

дауды шешуге кедергі келтіреді, сондықтан олар оған көбірек

назар аударады.

«Қиын» келіссөзшілермен келіссөз жүргізу

Кейбір келіссөзшілермен жұмыс істеу қиын. Өзіміз көргендей,

мұны адамның өзінің жаратылысы немесе жағдайға қарай қо-

лынан келгені дей саламыз. Бәлкім, осы арқылы жақсы нәтиже-

ге жетеміз деп ойлайтын шығар деп пайымдаймыз. 2.2-кестеде

келіссөзшілердің қиындық келтіретін кейбір әрекеттерінің тізімі

берілген (Әрине, біз бұлардың ешқайсысын істемейміз!).

Әдетте мұндай жағдайда жақсы дайындық – таптырмас кө-

мек, әсіресе келіссөзшімен бұрын кездескен болсаңыз және сол

кезде оның «қыршаңқы» екеніне көзіңіз жетсе, ертерек дайын-

дықты қамдаңыз. Келіссөз процесі ойдағыдай жүрмесе не болуы

мүмкін екенін күн ілгері ойластырыңыз. Өзге келіссөзшілердің

жағымсыз қылықтары байқалса, сіздің «дайындығыңыз» оның

ықпалын төмендетеді (Denson & Fabiansson, 2011). Осы дайын-

дықтың бір бөлігі ретінде жоспар құрыңыз, мысалы, «ол жеке

2.2-кесте. «Қиын» келіссөзшілердің әрекеттері

• Айтылып жатқан ойды, әсіресе процедураның немесе бөлімдердің

ұсақ-түйектерін үнемі сынға алады немесе әрдайым ықтимал ең нашар

түсініктемені немесе салдарды іздейді (олардың «барлық мүмкіндіктерді

зерттеуге тырысып жатырмыз» деген наразылықтарына қарамастан)

• Жеке басқа тіл тигізіп, ақыл айтып, кінәлайды

• Әуесқой психологиямен айналысуға тырысады (мұндай қатаң ұстаным

таңдағаныңыздың бірден-бір себебі – өткен аптадағы жоспарлау жиналысында

болған сәтсіздіктің қарымтасын қайтару)

• Үнемі сөзді бөледі немесе алаңдатады

• Асыра сілтейді

• Жаңа мәселелерді немесе бұрын шешілген мәселелердегі сұрақтарды көтереді

• Бір ғана жауабы бар

• Сұрақтардың көптігі сондай – кездесу тергеуге ұқсап кетеді

• Табанды болу туралы жазылғанның бәрін іс жүзінде қатарынан бір-ақ

қолданады

• Уақыт жағынан қысады (Бос емеспін. Осыны тез аяқтай алмаймыз ба?)

• Эмоциялық немесе гендерлік картаны ойынға қосады

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

басқа тіл тигізе бастаса, сөзін аяқтауға мүмкіндік беремін, бірақ

содан кейін өзімнің негізгі ойымды қайта мәлімдеймін».

Сондай-ақ сол әрекетті өзгертуге немесе ықпал етуге түрткі бол-

ған жоқпыз ба деп ойлануымыз керек. Әйтсе де, өзіміз көргендей,

бұны бойымызға сіңірудің де аса қажеті жоқ, өйткені өзімізді кінәлі

сезініп, қажетсіз жеңілдік жасауымыз мүмкін. Сонымен қатар шегі-

ніп, «келіссөздерді алға жылжыту» мақсатында жаңа шешім ойлас-

тыру керек деп санап, ол адамның көңілін жайландыруға тырыс-

паңыз. Жаңа ұсынысыңыз тиімді болғанымен, «қиын» келіссөзшіге

ұнамауы ғажап емес. Келіссөздегі көзделген мәселеге баса назар

аударып, процестің барысын терең түсіну өте маңызды (осы пайда-

лы сұрақтарды 1-тараудан таба аласыз).

Келіссөзге гендердің әсері бар ма?

Келіссөзге гендердің әсерін зерттегенде жеке тұлғаға қатысты мә-

селеге ұқсас жағдайға тап боламыз: гендер мен келіссөз жүргізу

тәртібі арасында нақты байланыс жоқ. Көбіне келіссөзшілердің

өз міндеттерін орындауына, әсіресе өз үміттері мен мақсатта-

рын қалыптастыруға жағдаяттың өзі әсер етеді (Kray & Babcock,

2006). Қарапайым әрі маңызды мысал: егер қоғам әйелдердің

ерлермен салыстырғанда ақшаны аз тапқаны лайық деп сендір-

се, онда жұмыс істегісі келетін әйел көп ақша табуды ойламайды,

сондықтан жұмыс жөнінде сұхбаттасқанда ұсынылған жалақыға

келіседі. Кәсіби білім де маңызды. Мысалы, келіссөз барысын қа-

лыптастырғанда біреудің жынысынан гөрі, оның заңгерлік білімі

маңыздырақ (Feidakis & Tsaoussi, 2009).

Әйелдер ерлерге қарағанда әлеуметтік қатынастарға көбірек

көңіл бөлетіндей көрінеді, бірақ бұл – қоғамның қалыптастырған

ойы. Әйелдер келіссөзді олардан қоғам күткендей «қатал» емес,

«жұмсақ» жүргізуге бейім (Babcock & Laschever, 2003; Kray &

Thompson, 2005). Бірақ келіссөзге басқа біреудің атынан барса,

дәл сол себеппен қатал әрі сәтті жүргізеді (Amanatullah & Morris,

2010). Боулз, Бабкок және Макгинн (2005) келіссөздердің маз-

мұны құрылымдалған сайын гендерлік алшақтықтардың да азая-

тынын байқаған, алға қойылған міндет стереотипті ойларды

«ығыстырып тастайды». Алайда келіссөздің міндеті басқаларға

қамқорлық жасаумен байланысты болса (мысалы, олардың аты-

нан келіссөз жүргізілсе), гендерлік ықпал көздеген нәтижеге жет-

кізеді. Алғашқы ұсынысы бірден қабылданған кезде әйелдердің

ерлерге қарағанда өздерін мойнынан жүк түскендей жеңіл сезі-

нуі – олардың елеулі нәтижені емес, қарым-қатынасты қалайты-

нының тағы бір дәлелі (Kray & Gelfand, 2009). Олар тура сондай

2-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗШІЛЕР

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Қап!

Жапон компаниясының кеңселерінде өткізілген Жапония-АҚШ бизнес келіссөзінде бас

директордың көмекшісі америкалық топтағы жалғыз әйелге бұрылып, сол күнгі қо-

нақжайлылық шараларының оның көңілінен шыққан-шықпағаны туралы сыпайы ғана

сұрады.

Үстел басында отырған екі келіссөзші топ та ыңғайсыз жағдайда қалды. Өйткені бас директор-

ға қарама-қарсы отырған америкалық әйел келіссөз тобының мүшесі емес, бас келіссөзшінің

өзі болатын.

тойтарыс көрмеу үшін келіссөзді бастырмалатып жүргізуден де

тартынады (Amanatullah & Morris, 2010; Tinsley et al. 2009).

Келіссөз оқшау өтпейді. Ол – ұйым ішінде жалпы «бекітілген

тәртіптің» бір бөлігі (Strauss, 1978), онда ұйымның рөлі жеке тұл-

ғалардың келіспеушіліктерді шешу міндетін атқаруын айқындай-

тын контексті қамтамасыз етеді (Kolb & McGinn, 2009). Келіссөз-

ші ерлер бәсекелестік пен ынтымақтастық стратегияларын икемді

қолданады деп саналады және бұл қасиет олардың келіссөздерді

сәтті жүргізуіне септеседі. Әйелдер ынтымақтасып жұмыс істеуге

бейім, бірақ мұның себебі: ұйымдастыру тұрғысынан алғанда, ер

адамдардың беделі жоғарырақ, сондықтан олардың мүмкіндік-

теріне көбірек жол ашылады (Miles & Clenney, 2010). Бұл – ген-

дерлік емес, контекстік түсінік.

Жалпы, ер адамдардың өздерін жоғары сезінуіне еш себеп

жоқ немесе әйелдердің де табысты болуы үшін ер адамдар сияқ-

ты келіссөз жүргізуі міндетті емес (мұнда ер адамдар келіссөз-

ді қалай жүргізсе де, сәтті жүргізеді деп теріс тұжырымдалған).

Рөлдерді гендер бойынша әлеуметтендіру екі жыныстың да ке-

ліссөздер кезінде бірдей өкілетті екенін жасырмауға тиіс. Келіс-

сөзші әйелдер ынтымақтасып жұмыс істейді, олар басқаларға

көбірек көңіл бөліп, аз талап етеді (Walters, Stuhlmacher & Meyer,

1998). Мұндай жағдайда (5-тарауда стратегия талдауынан кө-

реміз) әйелдердің жақсы нәтижеге жетпейтіні таңғаларлық емес,

олар ерлермен бірдей мақсат қойса, ерлермен теңдей нәтижеге

қол жеткізетіні анық (Calhoun & Smith, 1999). Беделін сақтап, заң

аясында әрекет ету (Amanatullah & Tinsley, 2013), сондай-ақ өз

позициясының мықтылығын ұғыну (Hong & van de Wijst, 2013)

нәтижені жақсартуға көмектеседі. Ер адамдар мұны әйелдерге

қарағанда тез түсінеді, сондықтан келіссөзші әйелдер аргумент

бойынша міндеттерін, олардың ондағы рөлі мен құзыретін инди-

видуалист болмай-ақ қалыптастырудың жолдарын ерлерден гөрі

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

жиірек ойлауы керек: «Бөлім менеджері маған өндірістегі кідірісті

реттеуді тапсырды. Біз біразын тындырдық, бірақ кейбір шикізат-

тың кеш жеткізілуіне байланысты мәселелер қалды. Шығыны аз,

оңтайлы шешім табу үшін сіздермен бірлесіп жұмыс істеуім ке-

рек...». Ер адамдар өз шешімін ортаға салып, барлығын келісуге

көндіргенше,оны бірден орындауды құп көреді.

Әйелдер міндет бағытына бола 1-тарауда берілген келіссөз

анықтамасын сынға алуы мүмкін. Халперн мен Паркс (1996)

келіссөзші әйелдер ер әріптестеріне қарағанда жағдайды не-

ғұрлым кеңінен сипаттайтынын анықтады. Мысалы, олар бола-

шақта кімге әсер етуі мүмкін екенін ескере отырып, қарым-қа-

тынасқа негізделген мотивацияны алға тартады. Демек, келесі

пікірталас мәселені шешуге бағытталған келіссөзден гөрі, мәсе-

ле бойынша сөйлесу мүмкіндігі ретінде қарастырылады. Бұл – жұмы-

лып жұмыс істеуге және текетірес тактика-

сын азырақ қолдануға себеп. Әйелдер ақ-

парат алмасады, бірақ олардың көздегені

жеке басы үшін жақсы нәтижеге жету емес,

олардың мақсаты – жағдайды жақсырақ

түсіну (Deal, 2000). Келіссөздің басқа сұх-

баттардан айқын айырмашылығы жоққа

тән (Kolb & Coolidge, 1991), соның салда-

рынан әйелдер ерлердің келіссөз жүргізе-

тін жағдайларына тап болады, бірақ олар

өздері жүргізбейтін кездер болады.

Ерлер мен әйелдер арасындағы келіссөзге қатысты бірнеше ке-

ңес беруге болады. Келіссөзші ер адам қоқан-лоқы көрсетуден,

ащы мысқылдан аулақ болып, мәселеге кеңінен қарауға көңіл

бөліп, басқа адамдардың да жағдайын ескеруі керек. Келіссөзші

әйелдер тынымсыз зерттеулер арқылы көпке ұмтылып, басқалар-

дың мүддесінің көлеңкесінде өз мақсаттарының көмескіленуіне жол

бермеуі керек. Бұл нақты гендерге қатысты кеңес емес; бұл – кіммен

келіссөз жүргізіп жатқанына қарамастан, барлық келіссөзшіге бір-

дей пайдалы кеңес. Сондай-ақ, стратегиялық тәсіл сияқты, өзіне-өзі

талдау жасаудың маңызы зор.

Басқалардың мүддесін ескеру

Келіссөздегі ДНҚ тізбегі туралы тағы бір қысқаша, бірақ маңыз-

ды пікір қоса кетейік. ДНҚ-ның екі тізбегі бар. Келіссөздің анық-

тамасы (1-тарау): «келіссөз – екі тарап қатысатын процесс...».

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Ер немесе әйел келіссөзшілердің

келіссөз жүргізуі

• Айырмашылықтарды емес,

ұқсастықтарды іздеңіз

• Әйел келіссөзшілер: мақсатыңыздың

жоғары екенін тексеріңіз

• Ер келіссөзшілер: ұту арқылы ұтылу

мүмкіндігіңізді тексеріңіз

2-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗШІЛЕР

Келіссөз алаңында немесе интернет-байланыстың арғы жағын-

да әрдайым біреу отырады. Оның айқындығы сондай – біз оны

ұмытып кетуге дайынбыз. Біздің санамыз менмен және өресіз

бола бастайды, бірақ осы кітап өзге тараптың да таңдауы бар

екенін еске салады. 1-тараудағы «келіссөздің екіжақты екенін

әрдайым есте сақтаңыздар» деген кеңес осыдан шығады. Мұны

«басқалардың мүддесін ескеру» ұстанымы деп атаймыз, ол өзге

тараптың ықтимал реакциясын саналы түрде ескеру қажеттігін

білдіреді. 2.3-кестеде біржақты және басқаның мүддесін ойлау-

дың жалпылама екі мысалы келтірілген. Екі мысалдағы тәсіл де

дұрыс болуы мүмкін; бірінші кезекте мүдделерге назар ау-

дару – қисынды стратегия. Бұл жерде өзге тарап өзінің таң-

дауы бар екенін мойындамай, дәл осындай тәсіл қолданады

деген болжам қиындық туғызады. Олар қалған мәселелерді ше-

шудің ең тиімді жолы құжатпен жұмыс істеу екенін түйсінеді. Егер

бұл күтпеген жерден орын алса, мүддеге негізделген тәсілді ұс-

танған келіссөзші екінші тараптың келіссөзді «дұрыс» жүргізбеге-

ніне қапаланады, бұл олардың пікірі мен реакциясына әсер етеді.

Осыған байланысты келіссөздер бәсекелі өтеді.

2.3-кесте. Біржақты ойлау мен өзгені ойлау мысалдары

Біржақты ойлау Өзгені ойлау

Бізде жақсы BATNA (келіссөз жүргізілген

келісімге үздік балама) бар, сондықтан

оларға біздің бағамыздың талқыға

түспейтінін айтамыз.

Айтылмайды

: олар біз ұсынған бағаны

қабылдау керегін тез түсінеді

Егер қандай да бір себептермен біз

ұсынған бағаны қабылдамаса ше?

Олар тағы не істей алады?

Егер олар біз күткендей әрекет етпесе

және ұсынған бағамызға келіспесе, не

істейміз?

Келіссөз жүргізуге кіріскен

кезде алдымен өз мүдделерімізді

зерттеп, содан кейін ықтимал

шешімдерге көшуіміз керек.

Барлық мүдделерді анықтамайынша,

ұсыныс бермей тұрамыз.

Айтылмайды

: сондай-ақ олар мүддеге

негізделген тәсілді қолданады

Егер өзге тарап бастапқыда ұсыныс

білдіріп, оны толығырақ қарастыруды

талап етсе ше?

Демек, келіссөзшілер үшін негізгі принцип – әрдайым барлы-

ғын өзге тараптың тұрғысынан қарастыру. Бұл олардың ыңғайы-

на жығылып, шегіну деген сөз емес; бұл – ұдайы қарсы тарап-

тың ұсыныстарын, яғни сізге ғана емес, оларға да тиімді шешім

қабылдауы.

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Білікті келіссөзшіге айналу

Қиын жағдайларды шешудің ықтимал тәсілдеріне ұқыпты болсақ

та, келіссөздердің екіжақты екенін естен шығармаған абзал. Сон-

дықтан қолданатын тәсілдер мен тәртіпті пысықтап алған жөн.

Өзімізді өзгерте алмасақ та, әрекетімізді өзгерте аламыз. Де-

мек, келіссөзді жақсартып, нәтижелі шешімге қол жеткіземіз.

Тиімділікті арттырудың үш элементі бар: кәнігі келіссөзшінің қан-

дай болатынын елестету; іс жүзінде байыпты маман болу; келіс-

сөзші ретінде жұмыс істеу тәсілдерін үздіксіз үйрену.

Білікті келіссөзшіні қалай тануға болады?

Кез келген даму жоспарының аясында өзімізге жоғары талап қоя

білуіміз қажет. Тараудың осы тұсы келіссөздің бағытын анықтау

мақсатында кітап материалдарына бағыт-бағдар сілтейді. Онда

алғыр келіссөзшілердің кейбір қасиеттері мен мінез-құлықтары

туралы ақпарат жинақталған. Сол тізімде келіссөзшілер қарап

бой түзейтін қасиеттер жетерлік.

Келіссөзші ретінде келіссөзде жақсы нәтижеге жетуге көмек-

тесе аласыз. Алдыңдағы келіссөзшіге сенім білдіру және құрмет

көрсету міндетті. Қалай десек те, келіссөзшілер қандай кәсіби

дағдыны меңгерсе де, адалдық танытпаса, келіссөз алаңындағы

адамдарға құрмет көрсете алмаса, еңбегі еш кетпек.

Келіссөздің бар мақсаты – келіспеушіліктердің тиімді шеші-

мін табу, сондықтан тиімділіктің негізгі өлшемі мәселелердің қа-

лай шешілгеніне және қандай нәтижеге жеткеніне байланысты.

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Келіссөздің екіжақты процесс екенін ұмыту

Logistics Co. жылдар бойы химиялық компанияның бір бөлімшесіне табысты қызмет көрсетті.

Компанияның жаңа бөлімшесі логистикалық қызмет іздейтінін біліп, Logistics Co-дың сату бө-

лімінің жетекшісі басқа бөлімшемен келісілгендей бағамен жұмыс ұсынды. Ол жаңа бөлімнің

сатып алу жөніндегі менеджерімен кездескен кезде, әңгіме басында сатып алу жөніндегі ме-

неджердің бірқатар ұсыныстарды қарастырып жатқанын білгенде (кейінірек еске түсіргенде)

таңғалды. Сату жөніндегі жетекші екі компанияның арасындағы сәтті қарым-қатынастың ар-

қасында тіл табыстық деп ойлады. Қандай да бір балама сценарий ойластырмай, ол сатып

алу жөніндегі менеджердің ұсынған бағасын 10 пайызға төмендету туралы талабына жауап

берген жоқ. Оның 5 пайызға төмендету туралы келесі ұсынысы сатып алу жөніндегі менеджер

үшін тиімді болып, келісім жасалды. Осыдан кейін компанияның басқа бөлімшесі де одан

5 пайыздық жеңілдікті талап етті.

2-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗШІЛЕР

БІЛІКТІ КЕЛІССӨЗШІНІҢ БАҚЫЛАУ ТІЗІМІ

Алғашқы кеңестердің бірі – алғыр бол! Бұл – мейлінше ең ұтым-

ды ұсынысқа ие бол деп айтудың астарлы жолы. Әрине, бұл өз

мүддесін ғана көздейтін, қатал және бәсекелес бол дегенге мең-

зейді, дегенмен кітапта берілген материалдар басқа тәсілдерді де

үйретеді деп үміттенемін.

Біріншіден, биік мақсаттар мен күрделі міндеттемелер қою

маңызды. Бұл – бәсекеге қабілетті болу деген сөздің ең дұрыс

мағынасы. Биік мақсат бар жерде ымыраға келу тығырықтан шы-

ғудың ең бірінші жолы деп қарастырмайсыз. Бұл сіздің келіссөз

барысында ұсынылған шешімнен басқа қолайлырақ шешім та-

буға дайын екеніңізді білдіреді, ол үшін негізгі мүдделерді қайта

сарапқа салып, айқындау қажет.

Бұл мақсаттар «құптауға келетін» болса игі, демек, басқа та-

раптың жағдайын жақсы түсінуіңіз керек. Бұл дегеніңіз – қарсы

тараптың неге келісетінін (және келіспейтінін) білу үшін солар-

дың ықтимал мүдделері тұрғысынан ойлау. Бұл екінші тараптың

көзқарасын келіссөз барысында түсіну үшін қажет. Мысалы, өзге

тарапты келістіруге бар күшіңізді сарп еткеннен гөрі, олар сіздің

ұсынысыңызды неге қабылдамағанын түсінуге тырысыңыз. Ең

дұрысы, олардың ықтимал қарсылықтарын алдын ала топшыла-

ңыз және өз ұсынысыңызды соған орай жасақтаңыз.

Стратегиялық түрде ойлау, жоспарлау және әрекет ету маңыз-

ды. Бұл арнайы уақыт бөліп, сараптама жасап, шешім қабылдау

барысында жүйелі жұмыс істеуге ғана байланысты емес, бұл сіздің

стратегиялық ойларыңызды қолдауды, келіссөздің негізгі мақсатта-

рын есте ұстауды және сол келіссөздің сіз үшін маңыздылығын қам-

тиды. Келіссөзшілер ұсақ-түйекке оңай шырмалып қалуы мүмкін

(олар келісімді аяқтау үшін маңызды), қарым-қатынас орнатқанда

Білікті келіссөзші:

• адал және басқаларды құрметтейді

• талпынысы жоғары

• әрдайым өзге тараптың жағдайын түсінеді

• ойланады, жоспарлайды және стратегиялық әрекет етеді

• келісімге келе алмаудың салдарынан хабардар болады

• процесті елестете алады және оны басқара алады

• мүдделер мен келіспеушіліктерді, сондай-ақ ұстанымдар мен ортақ

негіздерді зерттейді

• мүдделі топ қатысатын келіссөздерді жүргізіп отырады

• ақпарат беру арқылы сенім қалыптастырады

• басқа адамдардың ұсыныстарын жақсы қабылдайды

• процесс мазмұндамаларын тұрақты қолданады

• процесті үзбейді немесе асықтырмайды, осылайша ойдағы нәтижеге жетеді

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

бәсекелестік бұрынғыдан бетер шиеленісе түсуі де ғажап емес. Ша-

масы, олар дер кезінде шегінсе, мәселенің сондай күрделі еместі-

гін түсінер еді де, жағдай тығырыққа тірелмес еді. Бұл жерде әрбір

ұсақ-түйекке тоқталмай, келісімге келудің өзі маңызды. Бұндай

стратегиялық бағытты ұстану келісімге келу жолында орынсыз

шегіністерден сақтайды. «Біз келіскелі отырған нәрсенің жүзеге асуы

менің түпкі мақсатыма қалай көмектеседі?» деген сұрақ қойылуға

тиіс. Жақсы нәтижеге жетудегі кез келген стратегиялық тәсілдің тағы

бір маңызды бөлігі – келісімге келмеу өзіңізді де, өзгелерді де неге

әкеп соқтыратынын білу.

Стратегиялық көзқарасты ұстану, яғни әрекет етуден бұрын

ойлану келісім жүргізу процесін басқару үшін қажет. Мықты ке-

ліссөзші ретінде келіссөз алаңында не болып жатқанын және

оның қайда бет алғанын түсінесіз, өйткені сіз процесті елестете

аласыз, демек, оны басқара аласыз. Процесті басқару дегеніміз –

келіссөздің үш міндеті – дифференциация, зерттеу және алма-

суды назарға алу. Сіз келіссөзшілердің өз позицияларын тұжы-

рымдауға бағытталған бәсекелес сценарий жасауға бейім екенін

және келісімге келу үшін ымыраласуға дайын екендерін білесіз.

Бұл – келіссөзшілердің арасында кең таралған тенденция. Оның

орнына басқа сценариймен жұмыс істеп көріңіз, мүдделер мен

қайшылықтарды, сондай-ақ ұстанымдар мен көзқарастары тоғы-

сатын тұстарды зерттеңіз. Ал басқалардың атынан келіссөз жүргі-

зетін болсаңыз, олар cіздің солардың атынан жасап жатқан әре-

кеттеріңізден тысқары қалатынын ескергеніңіз жөн, сондықтан сіз

мүдделі тобы бар кез келген келіссөздің тізгініне ие болып, басты

келіссөздің бағытын ұстануыңыз керек.

Мүдделі топтармен кездесу немесе өзге тараппен жұмыс істеу

кезінде болсын, қырағы келіссөзші ретінде талқылауларды бас-

қарғанда мұқият болыңыз. Сенімді алдын ала білдірмейді, өйт-

кені сенімді ұдайы ақпарат алмасу арқылы қалыптастырасыз. Бұл

ортақ мүдделерді түсінуді үздіксіз дамыту үшін қажет. Екі жақтың

да мүдделерін түсіну керек, бірақ бұл мәселенің шешілетініне ке-

пілдік бермейді. Ұсыныстарын қорғауға мәжбүр келіссөзшілер

(кейін олардың ұсыныстары позиция сияқты көрінетін болады),

не болмаса мәселенің егжей-тегжейін білетін немесе құжат да-

йындап жатқан келіссөзшілер тың ұсыныстар әзірлейді, ал оның

бәсекелес өтетіні белгілі. Өзгелердің ұсыныстарын жылы шырай-

мен қабылдап, бірден олардың бетін қайтармай, ой елегінен өт-

кізіп, өзіңіздің білікті келіссөзші екеніңізді көрсетіңіз. Диалогты

басқаруға көмектесу үшін жүйелі түрде қорытындылау сияқты

мазмұндау процесін пайдаланыңыз, дегенмен процесті үзбеуге

немесе асықтырмауға тырысқан жөн. Өйткені бұл келіссөздерді

2-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗШІЛЕР

бәсекелес етіп көрсетеді. Біраз бәсекелестік болатыны анық, оны

күшейтудің қажеті жоқ.

Іс жүзінде байыпты маман болу

Кәсіби дамудың маңызды жолдарының бірі – жұмыс туралы

ойлау және одан не үйренуге болатынын көру. Үнемі осылай

істейтін адамдар – байыпты, тәжірибелі мамандар, бұл – келіс-

сөзшілер ұмтылуы керек дағды. Шон (1987) «байыпты маман»

терминін адамдардың тапсырманы қалай орындағанын сипаттау

үшін қолданады. Оның мысалында сәулетші бұрын кездеспеген

жобалау мәселесін шешуге тырысады. Мәселені шешудің жолын

іздеу ғылым мен өнерді үйлестіреді. Сәулетші немесе келіссөзші

өздері үйренген негізгі принциптері – архитектуралық жобалау

немесе келіссөз туралы ғылымдарға сүйенеді. Бірақ кейде бұл

негізгі принциптердің көмегімен шешім табу жеткіліксіз, сондық-

тан бізге жағдайға тың көзбен қарау үшін шеберлік пен интуитив-

ті білім қажет, «бұрыннан қанық» білімнің арасынан түрлі байла-

ныс іздестіріп, жаңа шешім табуымыз керек.

Бұлардың келіссөз жүргізуге қандай қатысы бар? Келіссөз

жүргізу – кәсіби әрі қиын тәжірибе. Келіссөзшілер ұдайы тың

жағдайға тап болады. Мынадай сценарийді елестетіп көріңіз:

басшылық пен кәсіподақтың келіссөзшілері үстелді айнала оты-

рып, жақында кәсіподақтың жұмыстан әділетсіз шығарылған жұ-

мысшысын қызметіне қайтару туралы шағымды қарауда. Шие-

леніс күшейіп келеді, бірақ келіссөзшілер сабыр сақтап отыр.

Кенеттен екі жақ та тым-тырыс боп қалды. Үнсіздік орнады. Бұл

үнсіздік нені білдіреді? Келіссөзшілердің бірі ретінде сіз не істеуі-

ңіз керек? Не істей аласыз? Әлде қолдан ештеңе келмей ме?

Әрі қарай не істеу керегін шешу үшін келіссөзші келіссөз про-

цесі туралы біліміне сүйенеді. Олар келіссөз туралы кітаптағы

«сөйлесу процесін» еске түсіреді: тығырыққа назар аудару. Со-

нымен қатар үнсіздікті бұзған келіссөзші, ақыр соңында, мәміле-

ге шақырған бұрынғы жағдайға да сүйене алады, мұнысы дұрыс

болды ма, әлде бұрыс па? Бұл – келіссөз ғылымына негізге ала

отырып, келіссөзшінің тәжірибесімен толықтырылған ой қоры-

ту тәжірибесінің мысалы. Алайда келіссөзші өзге тараптағы бас

келіссөзші өзін біршама ыңғайсыз сезініп, ызадан жарылғалы

отырғанын сезеді (бірақ олар себебін білмеуі мүмкін – әрі-бері-

ден соң бұл жұмыс істеу шеберлігі); келіссөзшінің ішкі түйсігі оған

тыныш отырып, күте тұруды бұйырады, бірақ қажет болған жағ-

дайда «сөйлесу процесіне» дайын болуға кеңес береді. Үнсіздік

жалғасқан сайын үстелдің қарсы бетіндегі келіссөзшілердің бірі

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

орнында қозғалақтай бастады; содан кейін бас келіссөзші жұмыс

қауіпсіздігі мен сенімнің маңызы туралы ұзақ әңгімеге кірісті. Сөз

арасында жұмысшылар жұмыс істемесе, компанияның ұзаққа

бармайтынын мойындап қояды. Түйін шешілуге таяу.

Осындай жағдайлардың түйінін тарқату үшін келіссөзшілер

«сол мезеттің ішінде» болуы керек. Келіссөз процесін алға бас-

тыру үшін жағдайды терең түсініп, тиісті әрекет ете алуға тиіс.

Бұл тек тығырыққа тірелген кезде ғана емес, кез келген келіссөз

барысында да болады. 4-тарауда келіссөздердің қалай «жүргі-

зілетінін» мұқият қарастырғаннан кейін, дер кезінде ой қорыту

дағдысын қалай жақсартуға болатынын зерттейміз. Алайда ағар-

тушылар бізге пайымдау дағдысынан бұрын, алдымен жағдайды

пайымдау дағдысын жетілдіруді ұсынады. Бұрын қатысқан келіс-

сөздерді қорыту алдағы келіссөздерге үлгі ғана емес, қорытудың

мінез-құлыққа сіңуіне септеседі. Сондықтан келіссөз кезінде осы

дағдыны бойымыздан байқап, келіссөзді тиімдірек басқаруға

ықпал еткенін көреміз.

Ой қорыту дағдысын дамыту

1-тарауда келіссөз анықтамасы ұсынылды, одан әрі келіссөздің

алғашқы құралдарының негізі – дайындықты бақылау тізімі пай-

даланылды. Анықтаманың астарындағы келісімнің құрылымын

келіссөздің екінші құралы – шолу жасау тізімін құруда қолдануға

болады. 1-тарауда айтылғандай, келіссөзге дайындық кезінде

жасалған ескертпелер мен шолу жауаптары салыстырылса, шолу

процесі жақсара түседі. Сонымен қатар бұл әртүрлі келіссөздер-

дегі пайымдауларды салыстыруға көмектеседі; кейбір жөн сіл-

тейтін үлгілер пайда болуы мүмкін.

Осынау шолу құралы келіссөзшіге келіссөздерді жүйелі әрі мұ-

қият ойластыруға көмек ретінде жасалған. Келіссөз барысында

ескертпелер жазып отырсаңыз, ой қорытуға тірек болады. Өз бе-

тіңмен келіссөз жүргізу қиын, бірақ байқап көрген жөн. Қойын

дәптердің тек бір жақ бетіне жазған дұрыс, екінші жағын түйген

ойларыңызды түртіп отыру үшін бос қалдырыңыз. Ескертпелер

жазып отырудың басқа да пайдасы жетерлік. Бұл қарсы тарапқа

сіздің салмақты, байсалды мінезіңізді көрсетеді, сондай-ақ олар

сіздің жазбаларыңыздан кездесуге дайындыққа қатысты бірша-

ма ескертулер жазылғанын байқайды. Бұл тәсіл сізге немесе өзге

тарапқа жасалған ұсыныстарды және жеңілдіктерді немесе кез

келген басқа да міндеттемелерді жақсы түсінуге мүмкіндік бере-

ді. Ең бастысы: ескертпелер процесті баяулатуға көмектесіп, сізге

ойлануға уақыт береді. Мысалы, өзге келіссөзші сізді олардың

2-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗШІЛЕР

ұсынысына келісуге мәжбүрлесе және бұның дұрыстығына кү-

мәнмен қарасаңыз, «Сіз мұны қайталауға қалай қарайсыз? Мен

мұны дұрыс түсінгеніме күмәнданып тұрмын» деп процесті баяу-

латыңыз. «Мен мұны дұрыс әрі нақты түсінгеніме сенімді емес-

пін» дей отырып, процесті кідірте аласыз.

Сессия аяқталған соң ескертпелер жаза отырып, не болғанын

және неліктен болғанын түсінесіз. Бірнеше миллион долларлық

КЕЛІССӨЗШІНІҢ ҚҰРАЛДАРЫ

Шолудың бақылау тізімі

Кез келген келіссөз алдында дайындық қаншалықты маңызды болса, келіссөз аяқталғаннан

кейін оны қайта қарау да соншалықты маңызды. Келесі жолы мұны қалай жақсартуға бола

тынын сұрап отырыңыз

Екі тараптың

Басқа келіссөзшілерді қаншалықты жақсы түсіндік?

Келіссөз құрылымы жарады ма?

келіспеушіліктері бар

Шешілуге тиіс маңызды келіспеушіліктердің дәрежесін қаншалықты жақсы түсіндік?

олар бір байламға келуге тиіс

Кетісу баламасының сапасын асыра бағаладық па?

олар келісімге келуге талпынуда

Келіссөз жүргізу барысында қандай елеулі оқиғалар болды?

Олар бізге сенді ме? Біз оларға сендік пе?

Бір-бірімізге қарсы емес, бірге жұмыс істеп жатқанымызды қашан сездіңіз?

Егер сондай сезім болса, ол қашан және қалай пайда болды?

түрлі жолдарын зерттеу арқылы

Кейбір жасампаз шешімдерді әзірлеу процесін қаншалықты жақсы басқардық?

және ұсыныс алмасу арқылы

Қорытынды шиеленіс қаншалықты жақсы басқарылды?

келісімге келді

Қорытынды келісім мен осы келіссөздерден күтілетін нәтиженің арақатынасы қандай?

Осы келісімнің толық жүзеге асырылуының нақты перспективалары қандай?

Бұл келісім алдағы келіссөздердің жүзеге асырылуын жеңілдетті ме?

Әрекет міндеттемесі

Келесі келіссөз жүргізгенде қандай нәрсені басқаша істеймін? Неге?

инфрақұрылым туралы келіссөздерге қатысқан тәжірибелі келіс-

сөзшілердің мінез-құлқына қатысты кейбір зерттеулер олардың

әр сессиядан кейін қайталап, тез шолып шығатынын анықта-

ған, әлбетте қай-қайсының да уақыты тығыз болған (Lindholst,

2015). Келіссөзшілер тобы келіссөздің келесі кезеңінде қайта бас

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

қосқанға дейін біршама уақыт өтеді, жи-

налыста түртіп алған ескертпелер мен бос

бетке жазылған негізгі ойларды оқуға жұм-

салған уақыт өте құнды.

Бэйн және оның әріптестерінің (2002)

тұжырымдауынша, келіссөздің біз ойла-

ғандай емес, шынымен қалай өткенін ашық

айту «есеп беру» деп аталады. Ой қорыту

процесінің келесі кезеңі – «байланыстыру» –

басқа келіссөздерге қатысты не болғанын ойлау немесе келіссөз-

шінің не болуы керек еді деп күтуі. Үшінші кезең – «ой толғау»,

бұл – келіссөздердің неліктен бұлай өрбігенін ойлау. Соңғы ке-

зең – «қайта құру» – келесіде нені басқаша істейтінін шешу. Осы

төрттікті қарапайым сұрақтар жиынтығына айналдыруға болады:

«Не?», «Қалай?», «Неліктен?» және «Енді не болады?».

Әрі қарай не істеу керегін шешу

Келіссөзді қаншалықты жақсы (немесе нашар) жүргізіп жатқаныңыз-

ға шолу жасай отырып, келіссөзді жақсартуға қажет үш негізгі эле-

ментті қарастыру керек. Нақты болыңыз, негіздеңіз және басты әре-

кетке ерекше көңіл бөліңіз.

Біріншіден, нақты болыңыз: бұл

«барынша ынтымақтасып жұмыс іс-

теу» туралы шешім қабылдауға кө-

мектеспейді немесе «мен барынша

ынтымақтасып жұмыс істеуім керек»

деген сияқты жалпы ниетке қатысы

жоқ. Оның орнына сол әрекетке қа-

тысты нақты міндеттеме қойыңыз. Мысалы, «егер менің ұсыны-

сым қабылданбаса, ұсынысты қайтадан түсіндіргеннен гөрі, қа-

былдамаудың себебін білу үшін сұрақ қоюым керек».

Екіншіден, мықты негіз қалыптастырыңыз: жоспарыңыздың

қалаған нәтиже беретініне сенімді болудың ең орынды тәсілі – ең

озық тәжірибеге сүйену, яғни зерттеушілер көрсеткендей, бұл – ең

дұрыс шешім. Кітапта келіссөзге қатысты тақырыптық және басқа

да зерттеулерден алынған пайдалы және пайдасыз әрекеттер-

дің тізімі, кеңестер және бақылау тізімі берілген. Кәсіби дамуды

мақсат етіңіз және реалист болыңыз; мінсіз болуды емес, даму-

ды көздеңіз (не болатыны өзге тарапқа да байланысты екенін

ұмытпаңыз).

Ең соңғысы, яғни үшіншісі: бір жолы бір сала бойынша ғана

білім жетілдіріңіз. Тікелей шешім шығару қабілетін дамыту қажет

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Келіссөздерді қайта қарауға

машықтаныңыз

Есеп беру: Не болды?

Байланыстыру: Қалай болу керек еді?

Ойлау: Неліктен бұлай болды?

Қайта құру: Енді қалай болады?

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Іс-әрекет жоспарын құру

Келіссөз жүргізу

Не туралы

Мен

істеймін

2-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗШІЛЕР

деп тапсаңыз, онда қарқыныңызды басып, мақсатқа дұрыс же-

туге көмектесетін жоспар құрыңыз. Бірнеше салада жұмыс дағ-

дыларын жетілдіруге ұмтылғанша, бір саланы ғана негізге алған

жөн.

Білікті келіссөзшілер ізденісті тоқтатпайды

Кейде келіссөзші ретіндегі өміріңіз туралы ойланып көріңіз. Бұл бі-

раз уақыт алады, бірақ келіссөзді жақсартуға қатысты түрлі ой сала-

ды. Өзін-өзі бағалау құралы Ланг пен Тейлордың (2000) медиация-

лық дағдыларды қалыптастырудағы байыпты практикалық тәсілде-

ріне негізделген. Ол медиациялық келіссөзбен тығыз байланысты

(10-тарауды қараңыз). Сондықтан Ланг пен Тейлордың тәсілін

КЕЛІССӨЗШІНІҢ ҚҰРАЛДАРЫ

Өзін-өзі бағалау

Өткен келіссөзді қорыту – үздіксіз, тұрақты жетілудің кілті. Сонымен қатар анда-санда әре-

кеттеріңіз туралы тереңірек ойлану да маңызды. Содан кейін сенім артатын адамнан кеңес

сұраңыз.

Басты сенімім мен құндылықтарым қандай?

• Жеке құндылықтарым мен сенімім қандай?

• Жанжал мен ынтымақтастық туралы көзқарасым қандай?

• Қайшылықтар қандай негізде шешілуі керек?

• Келіссөздегі этика туралы көзқарасым қандай?

• Мені не ынталандырады?

• Мені осылай келіссөз жүргізуге не мәжбүрледі?

Жалпы жағдайға көзқарасым қандай?

• Жанжал немесе келіспеушілік жағдайларында адамдар қалай әрекет етеді? Неге?

• Адамдар ақпаратты қалай ашады (немесе ашпайды)?

• Сенім қалай іске асады?

• Әділдік қалай іске асады?

• Күш қалай іске асады?

• Оң нәтиженің себебі неде?

Басқалармен қалай қарым-қатынас жасай аламын?

• Қатысушылар арасында қайшылықтар туындаған жағдайда менің әрекетімді қандай сөз-

дермен сипаттауға болады?

• Қиын жағдай мен таңдауға тап болған кезде қалай әрекет етемін?

• Келіссөз кезінде елеулі оқиғалар мәселесін қалай еңсеремін?

• Мен үшін басқалардың қандай әрекеттері қиындық тудырады? Неге?

• Менің қандай әрекеттерім басқаларға жағымсыз әсер етеді?

Әрекет міндеттемесі

Келесі келіссөз жүргізгенде нені басқаша істеймін? Неге?

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Тәлімгерге мына сұрақтарды

қойыңыз:

• Мен жүргізген келіссөздерден менің басты сені-

мім мен құндылықтарым қандай деп ойлайсыз?

• Мені осылай келіссөз жүргізуге не мәжбүрледі?

• Келіссөздеріме қарап, мыналар туралы не айта-

сыз:

- Жанжал немесе келіспеушілік жағдайында

адамдардан қандай әрекет күтемін?

- Басқалардың ақпаратты ашуын қалай күтемін?

- Сенім арту туралы не ойлаймын?

- Әділдік туралы не ойлаймын?

келіссөзшілерге ыңғайлап, бейім-

деуге болады. Өзін-өзі зерделеудің

үш бағыты бар: негізгі сенімдер, ке-

ліссөз әлемі қалай жұмыс істейтіні

туралы ойлар, сенімдер мен көзқа-

растардың іс жүзіндегі қолданысын

қарастыру. Тәлімгерден өзіңіздің

қандай келіссөзші екеніңізді сұра-

ңыз. Оның пікірі де пайдалы жаттығу

болмақ. Бұл ой қорыту процесін жыл

сайынғы жұмыс нәтижелерінің тиім-

ділігін шолудың бір бөлігі ретінде

пайдаланған жөн.

Талқылау сұрақтары

1. Келіссөз жүргізуге жеке бастың, мінез-құлықтың жағымсыз

әсерін азайту үшін не істеуге болады?

2. Келіссөз туралы қандай теріс түсініктер барын білдіңіз, олар

келіссөздерге қалай әсер етті?

3. Келіссөзші ашу-ызаны шегініс тактикасы ретінде қолданған

кезде жағдайды реттейтін жоспар құрыңыз.

4. Білікті келіссөзші болуға қажет ең маңызды дағды немесе

қасиетті атаңыз.

5. Ой қорыту тәжірибесінің қандай артықшылықтары бар?

Тарауда келіссөздің негізгі элементтері қарастырылады. Осы тарауды

оқыған соң:

• келіссөздегі өзара түсіністік тұжырымдамасын түсіндіресіз;

• келіссөз динамикасын құруда сенім, күш және ақпарат

алмасудың рөлін түсінесіз;

• келіссөз барысындағы этикалық түсініктерден хабардар боласыз;

• жүзеге асырудың маңызын келіссөз нәтижесінің бір бөлігі ретінде

бағалайсыз.

Келіссөз ДНҚ-сы:

келіссөздің мәні

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

2-тарауда келіссөз ДНҚ-сының екі тізбегі – екі тарап қарастырыл-

ды, оларсыз келіссөз жүргізу мүмкін емес. Осы тарауда келіссөз

процесімен тығыз байланысты негізгі элементтерді талдаймыз.

Бұл элементтер – өзара түсіністік, сенім, күш, ақпарат алмасу,

этика және нәтиже. Егер осылардың бірі еленбей қалса, келіссөз

нәтижесі сәтті шықпайды.

Өзара түсіністік

Өзге келіссөзшіні ашуландырсаңыз, ол да сізге тура соны істейді.

Кез келген әлеуметтік өзара әрекеттестіктің ортақ белгісі – өзара

түсіністік, бұл – бір адамның өзгенің іс-әрекетіне сай бейімделуі.

Бейресми жиналыстарда да, келіссөз үстелінде де көпшілік тап

осылай қарым-қатынас жасайды.

Өзара түсіністік – келіссөздің орталық қозғаушы күші (Putnam &

Jones, 1982). Әлеуметтік қақтығысты зерттеу саласындағы (яғни

қақтығысты болдырмау өнері туралы зерттеу) маңызды тұлға-

лардың бірі Мортон Дойчтың анықтауынша, конфликт астарына,

тұлғалық ерекшеліктерге және басқа да себептерге қанша үңілсек

те, келіссөз үстеліндегі адамның жанжалға итермелейтін әрекет-

теріне өзіміздің мінез-құлқымыз себепкер. Мұның кері жағы да

дұрыс: егер келіссөзші ынтымақтас әрекет етсе, оны қарсы беттегі

адам да қайталайды. Дойч (1990) бұл құбылысты «әлеуметтік қа-

тынастардың өрескел заңы» деп атайды. Өрескел заң – дәл сәйкес

келудің емес, өзара түсіністіктің жалпы үрдісі (келіссөз күрделі әрі

бейберекет). Дегенмен бұл – өте күшті динамика. Бретт пен Оку-

мура (1998) мінез-құлықтың мұндай үйлесімін өзара түсіністіктің

«байланыстырушысы» деп атауға күшті деп тапты.

Осынау құбылыстың келіссөздің дамуына тікелей қатысы бар.

Кез келген келіссөздің себебі – «келіспеушіліктері бар екі тарап»

және «келіссөз – ешкім жеңбейтін ойын» деген қате түсінік. Де-

мек, келіссөзшілер келіссөз туралы алдын ала ойланбаса, көп

ұзамай өз келіспеушіліктеріне малтығып қалады. Олар «мұны аз-

ды-көпті бәсекелестікпен бүркемелейді де, келесі тараптан тура

сондай жауап алады, бұл есе қайтару құбылысы үздіксіз жалғаса

береді» (Eyuboglu & Buja, 1993). Ешкімге пайдасы жоқ қақтығыс

спиралі қалыптасады. Бұл – Фишер, Юри және Паттон (1991)

сипаттаған позициялық мәміле. Мұнда әлеуетті, тиімді шешімдер

қарастырылмайды, тараптар қолайлы мәмілеге келсе де, оған

жету процесі нашар болғаны сонша – нәтижесі екі тараптың да

көңілінен шықпайды.

3-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗДІҢ МӘНІ

Кері өзара түсіністік те жиі кездеседі. Егер бір тарап ынтымақ-

тас ниет танытса, басқа тарап да ынтымақтасу тәсіліне көшеді.

Мысалы, бір келіссөзші сөзді бөле беруін доғарса, екінші ке-

ліссөзші де орынсыз килікпейді, сөйтіп, келіссөздің бірқалыпты

өтуіне жағдай жасалады. Өзара түсіністіктің әсері күшті болған-

дықтан, қаупі де басым. Ол келіссөзшілерді қақтығыс спираліне

оңай тартып әкетеді. Сондай-ақ ынтымақтас әрекеттестік орнату-

ға және қолдауға жол ашады.

«Қанға – қан» стратегиясының ықпалы

Қақтығыс пен ынтымақтастық туралы көптеген зерттеулерде ке-

ліссөздің негізгі ерекшеліктеріне арналған «Тұтқын дилеммасы»

ойыны берілген. Келіссөзшілер естен шығарып алатын осынау

ерекшелік, яғни стратегиялық немесе тактикалық таңдаудың нә-

тижесі екінші тараптың әрекетіне байланысты (келіссөз екіжақ-

ты). Іс жүзінде ең маңыздысы – келіссөзшілер өзге келіссөзшілер-

дің де, өздерінің де ұсыныстары мен уәждерін шамалап, болжап

отыруы керек.

«Тұтқын дилеммасы» ынтымақтастық аясында қарастыры-

лады, сенімге арқа сүйей отырып, пайданы арттыруды көздей-

ді; сонымен қатар сатқындық аясында да қарастырылады, яғни

сенімнің жоқтығын алға тарта отырып, жеке пайдасын ғана есе-

леуді мақсат тұтады. Ынтымақтасу – ортақ олжаға жетелейтін

кез келген әрекеттен аянбау; сатқындық – қара бастың пайдасы

үшін өзге тарапқа залалы тиетін әрекетке бару. Балама көзқарас –

ынтымақтасуды өзге тараптың ыңғайына жығылу деп санау, ал

сатқындық деп отырғанымыз ашық сатқындық емес, бұл жерде

сенімді ақтамау, алдау сияқты кемшіліктер жоқ, бар болғаны, өз

ұстанымына берік болу. «Тұтқын дилеммасындағы» осы таңдау-

лар келіссөз соңында тараптар мәмілеге келу үшін бірқатар ұсы-

ныс жасағанда ашық қолданылады. Бұл келіссөзшілер ақпарат

алмасу туралы мәселені талқылаған кезде де өте орынды.

Келіссөздерде кездесетін өзара түсіністік немесе сәйкес мі-

нез-құлық таныту «қанға – қан» деп аталатын ресми стратегияға

енгізілген. Аксельрод (1990) қайталанған «Тұтқын дилеммасы»

ойынындағы барлық стратегияларға төтеп беретін мықты страте-

гияны анықтау тәжірибесінде осы әдіс алдына жан салмады.

«Қанға – қан» стратегиясының мәні – келіссөзшінің өзге та-

раптың әрекетіне сай қимылдауы. Егер іс-әрекет зиянсыз болса,

мысалы, ақпарат берілсе, адал қарым-қатынас орнап, келіс-

сөз жалғасады. 3.1-сызбада мұнай-газ өнеркәсібінің жабдық

өндірушісі мен оның шикізат материалдарын жеткізушілерінің

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

компаниясының қаржылық талаптары туралы ақпарат бере кетті,

тиісінше, Майкл да өз компаниясының жағдайы туралы егжей-

тегжейлі мәлімет берді. Нәтижесінде олар жеткізу бойынша еш-

қандай шығынға батырмайтын, өндіруші үшін ең тиімді төлемдер

кестесін жасай алды. Сөйтіп, Майкл Сьюзанның бағаға қатысты

жоспарынан көп алшақтаған жоқ.

Сьюзан оң ниетпен жауап бермесе (3.2-сызба), Майкл ке-

ліссөздің алға жүруі үшін бірқатар ақпаратпен бөлісер еді, бі-

рақ ынтымақтас жауаптың жоқтығынан қиын жағдай орнай-

тыны шүбәсіз. Ол тағы да қосымша ақпарат беріп, ынтымақ-

тасуға ынталандыруға талпынып көреді. Бұл бітімдестіретін

қадам сияқты көрінгенімен, ештеңе өндірмей жатып, бірдеңе

берудің өзі әлсіздіктің белгісі болуы мүмкін. Сьюзан енді бұ-

дан да ұтымды жағдайда болады. Егер осы сарында жалғаса

берсе, Сьюзан Майкл мен оның компаниясы есебінен пайдаға

кенелер еді.

Майкл

ақпарат

берді

Сьюзан

мүлде ақпарат

бермеді

Сьюзан

ақпарат

берді

Майкл

одан да көп

ақпарат берді

3.1-СЫЗБА.

Келіссөзші-

нің таңдауы

және ақпарат

алмасудағы

пайдалы өзара

түсіністік

3.2-СЫЗБА.

Келіссөзшінің

таңдауы және

ақпарат алма-

судағы өзара

түсіністіктің

жоқтығы

бірімен арадағы келіс-

сөзден ақпарат алмасу

процесі берілген. Олар

жеткізу бағасы туралы

келісе алмады. Өндіру-

шінің келіссөзшісі Майкл

үшін ең бастысы – жо-

баның жұмысын тұтас

қаржыландыруға келісу.

Сьюзан өз жауабында

Майкл

ақпарат

берді

Сьюзан

ақпарат

берді

Сьюзан

ақпарат

бермейді

Сьюзан

мүлде ақпарат

бермейді

Майкл

одан да көп

ақпарат берді

«Қанға – қан» стратегиясына сәйкес, ақпарат беруден бас тарту-

дың дұрыс жауабы – мүлде ақпарат бермеу. Бұл тығырыққа тірелу

мен қақтығыс спиралінің нұсқаулығына ұқсайды. Олай болса, «қан-

ға – қан» ынтымақтасуға қалай себеп болады? Қайткен күнде де та-

раптар келіссөзді аяқтағаннан гөрі, өзара байланысты үзбеуі керек.

3-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗДІҢ МӘНІ

Егер олар процесті әрі қарай жалғастырып, бір-бірінің іс-әрекетіне

сай қозғалса, жағдайды пайдалана алмайтынын түсіну жеңілдейді.

Іс-әрекетті бағыттау ережесі бойынша, басқалардың әрекетінен ал-

шақтамаудың айқындығы жақсы нәтижеге жетелейді.

Сыпайы болу, есесін жібермеу, кешірімді және ашық болудың үйлесімі –

«қанға – қан» стратегиясын жүзеге асырып, табысты болудың кепілі. Адам-

ның сыпайылығы оны қиын жағдайға душар болудан сақтайды. Жан ба-

ласына есесін жібермейтін қасиет өзге тараптың сатқындығынан сақтайды.

Келіссөзшінің кішіпейілдігі өзара ынтымақтас қарым-қатынасты қалпына

келтіреді. Ал оның ашықтығы өзге тараптың толық түсінуіне жол ашады да,

ұзақмерзімді ынтымақтастыққа жетелейді (Axelrod, 1990, 54-бет).

Келіссөзшілер істеп жатқан әрекеттерін жалғастыра берсе,

ешқандай ілгерілеу болмайтынын, сондай-ақ қолайлы нәтижеге

жету үшін ынтымақтастық стратегияларын көптеп қабылдау ке-

регін түсінеді.

«Қанға – қан» стратегиясының негізгі қағидасын келіссөз-

дерді басқаруға көмектесетін ережелерге айналдыруға болады.

Жоғарыда айтылғандай, келіссөзде әңгіме мәселе мен процесс

туралы. «Қанға – қан» стратегиясы аталған екі аспектіге де атса-

лысады. Мысалы, ақпарат алмасуға ынталандыра отырып неме-

се сенім қалыптастыра отырып, кейде жеңілдіктер жасаған кезде

септігі тиеді (3.1-қосымша).

1-ереже. Достық пейіл танытыңыз және бастапқы ынтымақ-

тасу қадамын жасаңыз

Бұл келіссөзші табысқа жету үшін бірінші болып жеңілдік жа-

сап, мәселеде жұмсақ, ынтымақтас пейіл танытуы керек деген-

ді білдірмейді. Мәселе мен процесс арасындағы айырмашы-

лықты пайдалана отырып, келіссөзшінің бастапқы позициясын

ашуға болады (өзге тараптың келіспейтінін болжай отырып).

Сонымен қатар тіл мен тәртіптің көмегімен екі тараптың қажет-

тіліктерін қанағаттандыратын шешім табуға дайын екенін көр-

сете алады.

2-ереже. Табанды болыңыз және басқаның мінез-құлқына

сай әрекет етіңіз

Өзге келіссөзшілер бұрынғы ұстанымдарын қайталаса, сіз де өзі-

ңіздікін қайталауыңыз керек. Қиындықтарды еңсеру үшін ұстаны-

мыңыздан шегінуге тиіспін деп ойламаңыз.

3-ереже. Кешірімді болыңыз

Ынтымақтасуға деген талпынысыңыз ақталмаса (достық пейіл,

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

1-ереже), табанды болыңыз (2-ереже), бірақ өзге тарапты

ынтымақтасуға ұмтылмағаны үшін жазалауға тырыспаңыз.

2-ережеге (табанды болу) сәйкес, басқа келіссөзшілер келі-

сім жасағысы келсе, сізбен ынтымақтасуға апаратын жалғыз жол

алдымен өз-өзімен ынтымақтасу екенін уақыт өте келе түсінеді.

Сонымен қатар 1 және 3-ережелерде көрсеткеніңіздің арқасын-

да (кешірімді және дос болу) өзге келіссөзшілер ынтымақтастық

орнатса, сіз олардың ынтымақтасу ниетін пайдаланып кетпейті-

ніңізді біледі. Сөйтіп, олар ынтымақтастықтың шынайы үлгісі ор-

ныққанына сенімді бола алады.

3.1-ҚОСЫМША. ҚАНҒА – ҚАН ЕРЕЖЕСІ ЫНТЫМАҚТАСТЫҚҚА

ШАҚЫРАДЫ

1-ереже. Достық пейілде болыңыз және алғашқы ортақ қадам жасаңыз

Мәселе

• Әсірелемей ақылға қонымды, «құптауға болатын» ұсыныс жасаңыз, өзге тарап мәміле жа

сау үшін барын салады деп күтетініңізді көрсетіңіз

Процесс

• Қолайлы жағдай қалыптастырып, келіссөздің бір қарқынмен жүруін қадағалаңыз, бірақ

қысым жасамаңыз; қандай нәтиже шығарын білу үшін бірлесе жұмыс істеу туралы жалпы-

лама хат жіберіңіз

2-ереже. Табанды болыңыз және басқаның мінез-құлқына сай әрекет етіңіз

Мәселе

• Күрмеуі қиын мәселелерде ашық болыңыз; негізгі мүддені мәлімдеп, қайталап отырыңыз;

екінші тараптың өз мүддесі туралы мәлімдемелерін өз позицияңызбен салыстырыңыз;

сол тарапқа сай болу үшін шегініс жасауға болады (шегіністің мөлшері күтілетін нәтижеге

байланысты)

Процесс

• Өзге тараптың пікірін жоққа шығармаңыз, өз пікіріңізбен салыстырыңыз; өзге тараптан ке-

летін қауіпті (мүмкін ол кемітілген шығар) шамалаңыз

3-ереже. Кешірімді болыңыз

Мәселе

• Алдыңғы келіссөзде кеткен шығынның есесін қайтаруға тырыспаңыз және осы келіссөз

барысында өткен сәтсіздіктерді қазбалай бермеңіз. Талқыланған мәселелер легіне назар

аударыңыз

Процесс

• Қажет болмаса, алдыңғы келіссөздерді еске салмаңыз және келіссөзді жеңіс пен жеңіліс

тұрғысынан қарастырмаңыз. Келешекке немесе шешімге ұмтылыңыз

4-ереже. Ынталандыру

Мәселе

• Осы мәселе бойынша позицияңызды берік ұстаныңыз, келесі тарапты өзгеріс жасауға

мәжбүрлемеңіз

Процесс

• Тығырыққа тірелген жағдайда ықтимал шаралар ретін түйіндеңіз, бірақ мәлімдемеңіз по-

зицияңызды қайта пысықтағаныңызды көрсететініне көз жеткізіңіз

3-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗДІҢ МӘНІ

Бретт, Шапиро және Литл (1998) өзара

түсіністіктің беріктігін тексеру және қақты-

ғыс спиралін бұзу жолдарын зерттей келе,

өзара түсініспеушілік орнайтынын анықта-

ды. Егер басқа келіссөзші күшке негіздел-

ген дәлелдер қолданса, онда мүддеге не-

гізделген дәлелдермен жауап беру циклді

бұзады. Алайда ол іске асуы да, аспауы да

мүмкін, сондықтан өзіне тән тәуекелдері

бар стратегияға жатады. Бретт, Шапиро

және Литлдің пайымдауынша, қарсы тарапқа аралас мәлімдеме

жасау – тиімді стратегия. Мәлімдемеде басқа тарапқа (мысалы,

табандылығына) үйлесетіндей тартымды хабарлама және келе-

сі тараптың мүддесін қамтитын балама болуға тиіс. Бретт, Ша-

пиро мен Литл (1998) Рекман мен Карлайлдың (1978) еңбегін

негізге ала отырып, өзге тараптың мінез-құлқын таңбалау және

алға жылжу жолын ұсыну да қолайлы тәсіл екенін алға тартады

(дегенмен олардың зерттеу экспериментінде мұндай мінез-құ-

лық стратегияларының мысалы аз келтірілген). Бұл тұжырымдар

«қанға – қан» стратегиясының басқа ережесіне айналуы мүмкін.

4-ереже. Ынталандыру (фасилитатор болу)

Процесс туралы баяндаңыз және іс жүргізудің басқа тәсілдерін ұсы-

ныңыз. Мысалы, екі өндіріс арасындағы келіссөздер барысында

менеджерлер тіресе түсті; әрқайсысы басқасының белгіленген мер-

зімін күту қосымша шығынға батырады деп алаңдайды. Бұл жерде

ұтымды тәсіл мынадай болуы мүмкін:

[Скотт] Белгіленген мерзіміңіз үш ай екенін білемін, менің бөлімім төрт

айдан аз уақытта көп бөлшек жеткізе алмайтынын айттым (2-ереже: та-

банды болыңыз); дегенмен, басында айтқанымдай (1-ережеге сәйкес

бастапқы достық пейілмен), келісімшартты орындау екі бөлім үшін де

маңызды. Сондықтан сіз бен біздің дедлайнымыздың артында қандай

негізгі қозғаушы күштер тұрғаны туралы сөйлессек қалай болады? Бұл

бізге алға басуға көмектесер еді (4-ереже: ынталандыру).

Келіссөз – жүйесіз процесс: бір келіссөзші ынталандырушы

қадамға барса, екіншісі де солай жауап бермейді. Янның жауабы

мынадай болса:

Сізге не болатынын айттым. Белгіленген мерзімнен кешікпеу үшін бөл-

шектеріңіз бізге үш ай ішінде жеткізілуі керек.

Содан кейін, Скоттың 2-ережеге сәйкес тиісті жауабы мынадай болмақ:

«Сіз талап еткен жұмысты төрт айдан аз уақытта істей алмайтынымызды

ашық айттым».

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Төрт ережені есте сақтаңыз

Ынтымақты әдіс қалыптастыру үшін мыналар-

ға жүгініңіз:

• достық пейіл

• табандылық

• кешірімді болу

• ынталандырушы болу

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

4-ережеге сәйкес, келіссөзші процесс пен оны жүзеге асыру-

дың басқа да жолдары туралы айтады, бірақ қарсы тарап жағ-

дайды түсінетін сыңай танытпайынша іске кіріспейді. Уақыт өте

келе Скоттың тағы бір ынталандыру қадамынан кейін Ян аралас

мәлімдемемен жауап беруі ықтимал:

Біз белгіленген мерзімге таңулымыз. Үш ай. Сұрағанымыздың

қиын екенін біліп тұрмын, дегенмен бөлшектер өте күрделі.

Бұл Скотқа Янның мәлімдемесінің негізгі бөліміне жауап бе-

руге мүмкіндік береді («Белгіленген уақытқа тәуелдіміз») немесе

жеңілдететін бөліміне («Біздің сұрауымыздың қиын екенін біле-

мін»), яғни талқыға тағы бір жол ашады. Осы жерде келіссөзші

ескермеген 1 және 3-ереже (достық пейіл мен кешірімді болу)

іске қосылады. Скотт бұл ынталандыру мәлімдемені Янның ше-

гінуінің белгісі деп қабылдамауы керек немесе оның үш ай мер-

зім туралы ойының өзі орынсыз деп мардымсуға да себеп емес.

«Қанға – қан» стратегиясы бойынша, Янның да тап солай жауап

беруіне тура келеді. Оның орнына Янның ынталандырушы жауа-

бы Скоттың уақыт тарлығы (көпше түрде, Янның да кесімді мерзі-

мін мойындауы) жөніндегі мәлімдемесімен күшейтілуге тиіс, со-

дан кейін ғана диалогты біртіндеп жаңа келіссөзге көшіру керек,

бәлкім, кейбір процестерді кейінге шегерген жөн.

GRIT стратегиясы

Озгудтың (1962) мәлімдеуінше, шиеленісті басудағы біркел-

кі өзара тиімді бастамалар стратегиясы (әрі қарай GRIT) –

бәсекелі «қанға – қан» қақтығыс спиралін бұзудың таптырмас

жолы. GRIT стратегиясы бойынша тығырықтан шығуға тырысқан

тарап әуелі өз ниетін айқындайды, ол екі элементтен құралады.

Біріншісі өзге тарапқа қарсы табанды әрекетті қолға алу жоспа-

рын белгілейді; алайда бұл әрекет кейінге ысырылуы мүмкін.

Екіншісі – шығынға батырмайтын, кішігірім бітістіру іс-әрекеттері

оған осыған дейін істеймін деп сес көрсеткен доңайбаттар да жа-

тады. GRIT стратегиясы өзге тараптың бітістіру рәсімдерінің тым

құрығанда біреуін қабылдауына (орынсыз кесімді әрекеттердің

алдын алу үшін) негізделген. Бұл екі сабақтас ынтымақтас әрекет

жүзеге асады дегенді білдіреді, демек, өзара бәсекелес әрекет

өзара ынтымақтас әрекетке ұласады.

GRIT стратегиясы ұзақмерзімді қарым-қатынас орнатқан та-

раптар арасында қолданылады. Ортаға салған мәселелер бірне-

ше топқа бөлінеді немесе бірте-бірте орындалады (олар қауырт

3-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗДІҢ МӘНІ

мәселе не/және принципті мәселе емес). Бұл стратегия қырғи-

қабақ соғыс тұсында дүниеге келді, оның бизнес келіссөздерден

табиғаты бөлек. Десе де осы стратегияның негізгі принциптері әлі

де өзекті. Тауар жеткізу келісімшарты бойынша әрбір тармақты

даулап, содан соң келіссөздегі ұсақ әріптерді желеу етіп отырған

екі тараптың жағдайын қарастырайық: тапсырыс кешігеді немесе

дұрыс емес, жеткізу кестесі үнемі өзгеріп кетеді. GRIT стратегия-

сы бірінші кезекте осы кезеңде жұмысты әрі қарай жалғастырса,

екі тараптың да ұтылатынын түсіндіреді. Екіншіден, жаңа мәселе

туындаған сайын тараптар осы мәселелер бойынша жеңілдік жа-

сап отырады, осы қарым-қатынастың болашағын көздеп, сенуге

лайықты ықтимал әрекеттер негізге алынады. Өзгерісті қалайтын

тарап басқа тараптың қатесін кешіруі мүмкін немесе кейбір шы-

ғындарына бола таласпай, өз мойнына алуға келіседі. Олар бұл

қадамға тату қарым-қатынасты сақтап қалу үшін бармағанын

анық көрсете алады, сырт көзге бұл татулықтың белгісі сияқты,

бірақ олардың ойға алғаны – келісімшартты жүзеге асыру. Олар

осы өзгерістерді алты ай бойына ескеруді жоспарлады, дей тұр-

ғанмен, заңгерлеріне келісімшарт талаптарының сақталуын қа-

дағалауды тапсырды. Егер екінші тарап та солай қимылдап, өзге

мәселелерді ортаға салса («қанға – қан» стратегиясы бойынша

жасауға тиіс болғаны сияқты), процесс (мысалы, келісімшарттың

барлық тармақтарын орташа мерзімде жедел шолып шығуды

ұсыну) ілгері жылжиды және істің сотта қаралуы тоқтатылады. Ал

өзге тарап қарсы шықса, бұдан былай ұсыныстарға көнуге бол-

майды (әлбетте белгіленген шегіністерден басқасына) және заң-

ды бюджет ұлғайтылуы керек.

GRIT стратегиясын қолдану қиын болғанымен, стратегиядағы

маңыздысы – процесті кезең-кезеңімен орындау. Бұл сенім қа-

лыптастыру мен ақпарат алмасуға дайындықты пысықтауда ке-

ңінен қолданылады.

Сенім

Келіссөз ДНҚ-сындағы тағы бір тармақ – сенім, ол – «табысты

келіссөздің негізгі сипаттамаларының бірі» (Zartman & Berman,

1982, 27-бет). Сенім – келіссөздің болжауға көнбейтін бөлігі. Бір

қарағанда өте маңызды сияқты (және солай да), бірақ сенімді

анықтау қиын, ал келіссөздің бел ортасында келіссөзшіге сену-

ге болатын-болмайтынын білу тіпті тауқымет. Біреудің өтірігінің

кесірінен сенімнен айрылып, оны қалпына келтіру мүмкін емес,

әйтсе де мұндайда кешірім сұрау өте орынды (Lewicki & Polin,

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

2013). Сенім қайшылық тудырады: ақпаратпен бөліссем, бір кө-

мегі тие ме, әлде екінші тарап оны пайдаланып кете ме? Олар ке-

йіннен көбірек жеңілдік жасату үшін ғана бір-бірімізге сенім арту

маңызды деп көки ме? Сенім – келіссөздің айнымас бөлігі, мұнда

басқа тарапқа бет бұру, яғни мәселені басқа тараптың тұрғысы-

нан шешуге тырысу шынында да маңызды. Сенім бедел, адалдық

және шыншылдық сияқты тұлғалық қасиеттермен тығыз байла-

нысты, бірақ келіссөзде ауқымы кең. Сенім дегеніміз – келіссөз-

ші нәтижеге жету үшін бірлесе жұмыс істеуге, мәселені шешуге

қатысуға және саудаласу барысында жол беруге дайын екенін

түсіну (Pruitt, 1981).

Кей адамдар басқаларға қарағанда тумысынан сенгіш келеді.

Қандай да бір кері дәлелдер болмаса, біреудің мәлімдемесі мен

шаруаларына күмәнмен қараудың орнына имандай сеніп қала-

ды. Жалпы алғанда, сенім дегеніміз – басқа адам дұрыс қадам

жасайды деп күту. Мысалы, біреуге қайырымдылыққа деп ақша

берсеңіз, ол екі-үш долларын жымқырып қалмай, түгел беретініне

сену. Жылжымайтын мүлік сататын агент тап осы мүлікке тағы үш

клиенттің көз салғанын айтса, сол үш клиент бір отбасының мүше-

лері емес, шынында да үш жеке-дара клиент екеніне сенесіз бе?

Адамдарды танып, олардың адалдығына көз жеткізген соң

ғана сенім артқан дұрысырақ. Айталық, досымыз берген ақша-

ның бір тиынын да алмай, қайырымдылыққа жұмсайды деп се-

неміз, бірақ жұмыстағы әріптесімізге тура сондай сенім арта ал-

маймыз. Бәлкім, көршілер үйін сатып алғанда жылжымайтын мү-

лік жөніндегі агент шын ниетімен көмектесті деп мақтаса, агенттің

адалдығына күмән келтірмес едік.

Сол сияқты, адамдарға сенім арту үшін алдымен олардың жү-

ріс-тұрысын бақылаймыз. Мысалы, бір адам арқылы қайырым-

дылыққа ақша бөлгенде, одан түбіртегін сұратуға болады, бірақ

бұл әрекет оны сенімді адамнан сенімсіз адамға айналдырады.

Жылжымайтын мүлік сататын агенттен басқа клиенттер туралы

сұрастырсаңыз да, оны сенімсіздер қатарына қосқаныңыз. Басқа

адамдардың сөздерінен гөрі әрекеттерін тексеру оңайырақ. Өкі-

нішке қарай, келіссөздер, ең алдымен, адамдардың әрекеті емес,

олардың не айтатынына байланысты.

Сенім түрлері

Левицкий мен Вьетхоф (2000) сенімнің негізгі екі түрін зертте-

ген. Біріншісі – есепке негізделген сенім. Атауы айтып тұрғандай,

бұл сенімсіздік пен сенімнің салдарын егжей-тегжейлі салысты-

руға бағытталған. Жұмыстағы әріптесіңізге ақша беру туралы

3-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗДІҢ МӘНІ

мысалды жалғастырайық. Сіз оған сенуге дайынсыз, себебі сіз-

дің есебіңіз бойынша, ол сізге сатқындық істеген күнде, қылығы

әшкереленсе, ол өз кінәсі үшін ұялады деп ойлайсыз. Сол кісіге

жүктелген міндетті орындамағаны бос машақат екенін біледі деп

пайымдайсыз. Бұған әріптесіңіздің бұрынғы мінез-құлқын, атап

айтқанда уәдеге беріктігін қосып қойыңыз.

Тұлғаға негізделген сенім қарым-қатынасқа бағытталған, ол

өзге тарапты түсіну мен олардың үміттеріне негізделеді. Қайы-

рымдылықтың ақшасын әріптесіңе емес, досыңа сеніп тапсыруға

болады, себебі досың сенің қайырымдылықтың жұмысына бей-

жай қарамайтыныңды жақсы біледі. Сондықтан айтқаныңды

бұлжытпай орындауға даяр. Досың түбіртекті сұратпай-ақ беруі

мүмкін, өйткені ол да араларыңда күмән болмағанын қалайды.

Екі мысалда да бағыт дұрыс, ал сенім ынтымақ пен пайдалы

нәтижеге негізделген. Жалпы, сенімсіздік дегеніміз – басқа адам-

дар сізді өз мақсатына пайдаланып кетеді деп күдіктену (Lewicki,

McAllister & Bies, 1998). Десе де сенімнің жоқтығы сенімсіздік ор-

нады деген сөз емес. Көлік сатып алатын болсақ, көлік сатушы-

лардан тартынуымыз мүмкін, өйткені олардың жақсы атанғаны

некен-саяқ. Алайда саудаласып отырған нақты бір көлік сатушы-

ға сенбеуге еш себеп жоқ: көбіне келіссөз барысында сенімге кі-

руіне мүмкіндік береміз.

Нақты жағдайдағы сенім

Негізі, адам баласына тән туабітті сенгіштік немесе келіссөзшінің

тумысынан адалдығына қатысты кесіп-пішіп ештеңе айта алмай-

мыз. Ең өзектісі, келіссөздегі сенім нені білдіреді? Левицкий мен

Стивенсон (1997) сенімнің түрі әркімнің көздеген мақсатына бай-

ланысты деген іргелі тұжырым жасады. Егер келіссөз бірреттік опе-

рация болса, есепке негізделген сенім жеткілікті. Бұл жүйелі әрекет

етуді талап етеді: міндеттемелерді мойынға алып, келіссөз қатысу-

шыларына бұрыс әрекеттің жағымсыз салдарын түсіндіру. Джон-

сон мен Каллен (2002, 343) өзге тарап сенім белгісі деп түсінетін

әрекеттердің бірнеше түрін анықтаған: уәдені орындау, ақпарат

алмасу және талқылау мен шешім шығаруға жол ашу. Келіссөзші

осы тиімді тәсілдер арқылы келесі тараптың сеніміне кіре алады.

Қолыңызда күш бола тұра, оны пайдаланбағаныңызды өзге тарап

байқайды, бұл – нәтижені тықпалаудың емес, ниетіңізді ортаға са-

лып, талқылауға дайын екеніңіздің белгісі.

Тараптар болашақта да қарым-қатынасты үзбеуді көздесе,

тұлғаға негізделген сенім орнатуы керек, яғни өзге тарапты және

олардың ұзақмерзімді мүдделерін түсініп, мейлінше ашық зерттеу

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

үшін үздіксіз әрекеттестік арқылы сенім қалыптастырған жөн.

Әдетте бұл позициясы мықты деп саналатын келіссөзшілерге тән.

Позициясы әлсіз тараптар есептік тәсілге жүгінеді, өйткені пози-

циясы мықтырақ тарап үстемдігін пайдаланып кетеді деп қауіпте-

неді (Rubin & Zartman, 1995). Аталған түйткілді шешу үшін ортақ

құндылықтарды ортаға сала отырып, тұлғаға негізделген сенім

қалыптастыру қажет (Olekalns, Lau & Smith, 2007). Әлбетте, өзге

тараптың ниетін түсінуге тырысу қиынға соғады. Мысалы, бір топ

келіссөзші бейресми кешкі аста бас қосты, әрі қарай караокеде кө-

ңіл көтерді (кейін бас жазуға тура келді), есесіне ертеңіне екі жақ-

қа да тиімді келісімшартқа қол жеткізді.

Алдағы тараулардан көретініміздей, келіссөзшілер қолайлы нә-

тижеге жету үшін ақпарат алмасуы шарт, ол үшін белгілі бір дең-

гейде сенім болуы міндетті. Келіссөз алаңындағы сенімнің деңгейін

анықтаудың бір жолы – қатысушылардың ұсыныс тастап, оны не-

гіздеу немесе сұрақ қойып, ақпарат беру арқылы байланыс орнат-

қанын анықтау (Gunia, Brett & Nandkeolyar, 2014). Ұсыныс тастаған

келіссөзшілер шынында да бір-біріне сенбейді, ал ақпарат бөліс-

кен келіссөзшілер бір-біріне сәл-пәл болса да сенеді. Қандай амал

қолданғанымыз жағдайды қалай түсінгенімізге байланысты (жауап

беру дағдысының тағы бір маңыздылығы). Сенімді қазіргі, мүмкін

және мүмкін емес деп бағалауға болады (Gunia, Brett & Nandkeolyar,

2014, 31-бет). Сенім мүмкін емес болса, келесі тараптың ұсыныс-

тары мен талаптарының қарқынына қарай олардың приоритетін

анықтауға тырысамыз. Әлде де сенім мүмкін екеніне көз жеткізсеңіз,

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Қол алысу жеткілікті болғанда

Құрылыс саласындағы басшылық пен кәсіподақтың қарым-қатынасы мәз емес; келіссөз бә-

секелі өтеді, тараптар бір-біріне аяусыз шабуыл жасайды да, артынша қол қусырып отырады.

Дегенмен бас кеңседегі және аймақтардағы менеджерлер мен кәсіподақ қызметкерлері ком-

пания да, жұмысшылар да риза болатындай күш біріктірудің жолын тапты.

Компания жаңа жоба бойынша тендер жарияламақ. Ол үшін жобаға жұмсалатын шығын

ды түгел есептеу қажет. Компанияның жұмыс күшінің еңбекақысы бойынша келісімшарты бар,

бірақ үшжылдық жоба 12 айдан кейін күшін жояды. Егер келісімшартты ұтып алса, кәсіподақ

қысымына тап болады. Себебі еңбекақы туралы келісімшарт келіссөздің қақ ортасында ұзар-

тылуға тиіс, онда ереуіл шынында да әуреге салады. Егер компания тендерлік шығында жа-

лақыны еселеуді ескерсе, тендерді ұтып алмас еді. Басқарушы директор кәсіподақтың лауа-

зымды қызметкерімен кездесіп, қазіргі келісімшарттың мерзімі біткенде кәсіподақтың жала-

қыны көтеру талабын қанағаттандыруға бейресми келісті. Олар осыған қол алысты. Компания

келісімшартты жеңіп алды. 12 айдан кейін кәсіподақ басқа сала бойынша компаниялардағы

мүшелеріне еңбекақыны көтерумен айналысып жатса да, компания мойнына алған сома бо-

йынша шағым түсірді.

3-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗДІҢ МӘНІ

ортақ сипаттарды (идентификация құру) іздеу және мүдделер мен

приоритеттерді талқылауға шақыру қарсы тарапты жауап беруге

ынталандырады.

Дей тұрғанмен, келіссөздің қай тұсында сенім керегін білу

үшін бұрынғыдан бетер мұқият болу керек. Сенімнің жалпы дең-

гейінен тыс (қазіргі, мүмкін және мүмкін емес) мәміленің белгілі

бір кезеңінде өзге тарапқа сенуге бола ма деген сауал туады. Бұл

сұрақ тәуекел бар жерде ғана туындайды, ал тәуекелсіз сенімнің

қажеті де жоқ.

Келіссөз барысында сенімнің қажеттігі ерекше сезілетін үш

негізгі мәселе бар. Біріншісі: өзге тарап ұсынған ақпарат рас

па? Ақпарат жалған, көбінесе толық емес болуы мүмкін, сон-

дықтан біз қабылдаған шешім ұтымды болмайды. Екіншісі: іс

алға басуы үшін келіссөзшіге өзге тараптың түсіністік танытқа-

ны ауадай қажет жағдайлар болады, ондай кезде оларға сену-

ге бола ма? Келіссөзші тәуекелге барып, қарсы тарапқа ақпа-

рат береді, ақысына олар да ақпаратпен бөліседі деп сенеді,

алайда өзге тарап бұл қадамға бармайды. Келіссөздегі сенім

мен сенбеудің күрделілігін мынадан көруге болады: келіссөз-

шілердің өзара түсіністік танытып, үмітті ақтамағаны оларға

сенуге болмайды дегенді білдірмейді; олар жай ғана келіссөздің

нақты осы кезеңінде ақпарат алмасу моделіне дайын еместігін

көрсетті. Егер осындай біржақты жолмен алынған мәліметті сол

мәліметті берген келіссөзшіге қарсы қолданса, оларға сенім арту-

ға болмайды. Келіссөзде сенім білдіруге шақыратын үшінші жағ-

дай: келіссөздің басқа қатысушылары өз уәделерін орындай

ма, тым құрығанда, өздері айтқандай, келесі кездесуге жаңа

ұсыныспен келеді деп сенуге бола ма?

Тәуекел бар жағдайды «тұтқын дилеммасы» тұрғысынан түсінді-

руге болады, жоғарыда айтылған өзара түсіністік орнату стратегия-

лары сенім қалыптастыруға да көмектеседі. Атап айтқанда, барлық

келіссөзге тән мәселе мен процесс арасын-

дағы айырмашылық кез келген келіссөзшіге

сенімді (4-ереже: ынталандырушы бол) та-

бандылықпен (2-ереже: табанды бол) талап

етуге мүмкіндік береді. Басқа тараптың да

сенім артуға дайын екені белгілі болғанда,

келесі қадам – ақпарат беру мен жеңілдік

жасау басталады.

Осындай прагматикалық әрі нақты жағ-

дайға негізделген сенім келіссөз барысында

беки түседі. Белгілі бір мәселелерді қарасты-

ру кезінде келіссөз жүргізуші уақыт өте келе

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Сенімді нығайтатын үш қадам

Сенім өздігінен пайда болмайды, оған лайық

болу керек:

• Адал және ашық болыңыз

• Кеңесу процесі – дәл қазір келіссөз қалай

өтуде және оны өткізу жолдары бойынша

пікір алмасу процесі; инклюзивті тіл («біз»,

«бізге») қолданыңыз

• Өзге тараптың сеніміне кіріңіз, қарымта

қадам жасайтыныңызды анық байқатыңыз

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

келісімшарт жасаспаудың жағымсыз салдарын алға тарта отырып,

есепке негізделген сенімге шақырады. Тұлғаға негізделген сенім

біртіндеп айқындалатын ортақ құндылықтар мен мүдделерден құ-

ралады, оны мүмкіндігінше нығайта түсу керек. Келіссөзшілер өз

атынан және компания атынан келісе отырып, қолына алған істің

үлкен-кішілігіне қарамастан адалдық танытуға міндетті.

Келіссөзге қатысушылар үшін маңызды қорытынды – нақты

осы жағдайға қажет сенім басқа қатысушылардың әуелден се-

німге лайық не лайық емес екеніне қатысы жоқ. Мұндай сенім

орнаса, бір көмегі тиері хақ, егер жоқ болса, келісімшарт жасал-

майды деген сөз емес. Сондай-ақ келіссөзші өзге тараптың бер-

ген уәдесін (келісімге келудегі есепке негізделген сенім) орындау

сол тарап үшін де маңызды болатын жағдай қалыптастырса, бұ-

дан артықтың керегі жоқ. Ондай кезде келіссөз жүргізушілердің

риясыз сенуіне тура келеді, себебі олар басқа амал жоқ деп есеп-

тейді. Бұл келіссөздің келесі негізгі элементі – күшке итермелейді.

Үстемдік

АҚШ президенті Рузвельттің жазбаларында күш дегеніміз – басқа-

ларға өз дегеніңді істету және оларға соны ұнатқызу деп керемет

тарқатылған. Үстемдік – келіссөздің өзегі, себебі келіссөз жүргізу өз

мақсаттарыңа жетуде басқалардың көмегі болмаса, өз күш-жігерің-

нің жеткіліксіз екенін мойындау. Келіссөзшілер Магенау мен Пруттің

(1979, 197-бет) пікірін естен шығармағаны абзал, яғни күш – се-

німсіз (жылтыр) тұжырым, оны түрлі мақсатта пайдалануға болады.

Бірақ бізге үстемдік керек екенін білсек те, қолымызда қанша күш

барын айту қиын. Келіссөзшілерге төнетін қауіптің бірі – позиция-

лары күшейген сайын адамдар күшін асыра бағалайды, сондықтан

жоғары талаптар қоя бастайды. Бірақ позициясы әлсіреген адамдар

талаптарын төмендетпейді (Sivanathan, Pillutla & Murnighan, 2008).

Мұның мәні – өзге тараптың келіссөзшілерінің жағдайы мәз емес

екеніне иландыру, олардың жеңілдік жасауына еш әсер етпейді.

Магенау мен Пруттің (1979, 198-бет) тауып айтқанындай, бір ке-

ліссөзшінің қарсы тарапқа қарағанда үстеммін деп ойлауы екінші

келіссөзшінің алдыңғысынан күш-қуатымыз аз деп ойлауын білдір-

мейді. Үстемдік – құнсыз тауар емес.

Келіссөздегі үстемдікті сезіну

Үстемдіктің түрі көп, сондықтан оны өлшеу немесе жіктеу

қиын. Френч пен Равен (1959) билікті қайнар көздеріне қарай

3-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗДІҢ МӘНІ

топтастырды: эксперт білімі, біреуді жазалау немесе марапаттау

құзыреті, басқалардың көрсеткен құрметі мен ортадағы беде-

лі. Билікке іштей масаттану адамға ұнағанымен, оның пайдалы

жақтары аз. Эксперт білімі өте қажет (келіссөз жүргізушілер тал-

қыға салған мәселеге қатысты деректерді анықтамаса, жақсы

нәтижеден үміт жоқ), дегенмен келіссөз алаңындағы білімді екі

адам қарсы тараптың қай жерде қателескенін дәлелдей алатын-

дай жағдайда болуы шарт. Екінші жағынан, олар мүлде басқа

шешімге келуі мүмкін, ол – үстемдіктің мүлде басқа түрі. Оның

сыртында үстемдіктің қайнар көзін анықтау оңай емес, мысалы,

өзімнің референт билігімді сіздің мәжбүрлеу билігіңізге теңдесті-

ре аламын ба?

Үстемдіктің қайнар көздерін балама түсінікке бұруға болады.

Мәселен, неліктен эксперттің пікірі тыңдалып, құпталады? Экс-

перттер кәсіби білімін пайдаланып, келіссөз алаңындағы басқа

адамдардың ұсынысынан өздерінің ұсыныстары жақсырақ екенін

дәлелдей алады, тіпті кетісу жолын да ескереді, сондықтан бас-

қаларының онымен келіспеске амалы жоқ.

Сол сияқты, «ақпарат – қуат көзі» (Dawson 1999, 222-бет;

Lewicki, Minton & Saunders 2006, 188–189-беттер; Winkler 1981,

141-бет) деген ұстаным келіссөзшілерді ақпаратты жасырып қа-

луға итермелейді. Олардың ойынша, бұл әрекет оларға үстемдік

береді, ал ақпаратты жайып салу оларды осал етеді. Мұндағы

маңыздысы: «Ақпарат не туралы?». Негізгі мақсатын жасырып

отырған келіссөзші өзге келіссөзші мәміледен бас тартқан сыңай

танытса таңғалмауға тиіс. Басқа жағынан қарағанда, бір келіс-

сөзші екіншісіне олардың осы көзқарасты неге ұстанып отыр-

ғанын түсіндіре алса, ортақ шешім табылып, ынтымақ орнайды

(6-тараудан не және неліктен, позиция және көзқарас арасын-

дағы айырмашылықтар туралы кеңірек оқи аласыз). Мәселенің

астарында не барын, өз мақсаттарың мен қалауларың және өзге

тараптың ұсынысына келіспеудің нақты себептері туралы заңды

негізде ақпарат беру қуатты арттырады, ол ұтымды шешім табуға

жол ашады.

Барлық келіссөзшілер қалайтын мәлімет – өзге тараптың тоқете-

рін айтатын тұсы. Әсіресе бұл тараптар келісімшартты қорытын-

дылайын деп жатқанда және сол сұрақты басқаша қояр кезде

орынды. «Олар қандай мәселеде тайқып кетті?» – бұл сұрақ ба-

лама жолдардың қажеттігін тағы растайды.

Әдетте үстемдік – бәсекеге қабілеттілік және өзгелерді деге-

ніңе көндіру деп түсінеміз. Даль үстемдіктің классикалық анық-

тамасын былай деп тұжырымдайды: «Менің ойымша, үстемдік

былай анықталады: А тарап Б тарапқа билік жүргізеді, яғни Б

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

тараптың өз бетінше орындамайтын шаруасын істеткізеді». Сол

сияқты, Чамберлайн мен Кун саудаласу күшін «басқа біреудің

келісімін өз пайдасына асыру қабілеті» деп пайымдайды.

Келісу күші алдау мен қулыққа салу амалы ретінде сипатта-

лады, «өзіңнің пайдаңды түгендеп алып, қарсы тарапты қолдан

келетін ұсынысың осы ғана екеніне сендіру қабілеті» (Morgan,

1949). Бакарак пен Лоулер (1981) келіссөз күші туралы түсінігін

субъектілік пен қабылдау ұғымы тұрғысынан қарастырған. Ке-

ліссөздегі белгісіздік пен екіұштылық және келіссөзшілердің ақ-

паратты тыңғылықты өңдемеуі өзге тараптың ой-өрісін өзгертуге

бағытталған тактикалық әрекеттерге итермелейді. Өзге тараптың

өзара тәуелділігі туралы түсінігін өзгерту, яғни діттеген мәмілеге

қол жеткізуде кімнің-кімге кіріптар екенін түсіну (нақты бір жағ-

дайға қарамастан) бір тараптың келісу күшін еселеуі мүмкін. Осы

тұрғыда Левицкий мен Литтерер (1985, 241-бет) үстемдікке

тура анықтама береді: «бір тараптың екінші тарапқа әдетте істегі-

сі келмеген әрекетін орындатуы және олардың басқа жолдарын

бақылауға алуы».

Үстемдік біреуді көндіру қабілеті десек, онда қабылданған ше-

шім жаңа күш көзі бола алады. Фишер (1963) сыпайы шешімнің

күшін кеңірек зерттеген. Жер аумағына байланысты дауласқан

екі елді мысалға алайық. Бір елдің территориясымен аққан өзен

шекара сызығын белгілеуге лайық екені айқын. Бұл Шеллингтің

(1960) айтқанына мысал бола алады, атап айтқанда, келіссөзші-

лер абыржыған кезде келеңсіздікті белсене араласпай-ақ шешуге

болатынын көрсетеді (ол мұны «үнсіз саудаласу» деп атады). Егер

жағдайдан «алшақтап», алыстан қарасақ, ол өзі бізге «қол бұл-

ғай» бастайды да, нәтиже айқындала түседі, бұл – «өзара айқын

балама» (Schelling, 1960; Pruitt, 1981). Негізінен, бұны Фишер,

Юри және Паттон (1991) объективті стандарттарды қолдануды

дәріптегенде ұсынды. Осы жағдайда «үстемдік» тараптардың бі-

рінің ғана қолында болмайды, сондай-ақ ұсынылған шешімге де

тән емес, үстемдік тараптардың қай-қайсысы да ұсынған шешім-

дердің ең үздігінің өне бойында.

Келісудің қажетсіздігін білу күші

Келіссөз қажет емес деп пайымдаған кезде позициямыз мық-

ты екеніне сенімді боламыз. Рубин мен Браун (1975, 7-бет)

зерттеуінше, келіссөзге қатысушы тараптар «уақытша болса

да ерікті қарым-қатынаспен тоғысқан». Ал Лакс пен Себе-

ниус (1986, 11-бет) келіссөзді «әлеуетті оппортунистік бай-

ланыс процесі» деп қарастырады. Бұл тұжырымдар негізгі

3-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗДІҢ МӘНІ

мәселелерді айқындайды, яғни келіссөзшілер осыдан басқа

жолдармен жақсырақ нәтижеге жете алмайтынына көзде-

рі жеткенше келіссөзді жалғастыра беруге тиіс. Фишер, Юри

және Паттон (1991) осы іргелі тұжырымды келіссөз келісім-

шартына (BATNA) балама ретінде көрсетеді.

«Балама» сөзі әр алуан нәтижені білдіруге арналған, мыса-

лы, өндіруші өз тауарының ассортиментінің бағасын бұған дейін

ұсынылған пайыздық ұлғайтуға жауап ретінде көтерді. BATNA

аббревиатурасындағы «балама» сөзі – мақсатқа жетудің тағы бір

жолы. Жеткізуші өз тауарларының көтерілген бағасын компания-

ның веб-сайтында жариялауды жөн көрді, ал жаңа бағамен тап-

сырыс беруді сатып алушыларға қалдырды. Өзі қалаған бағаны

сақтап қалу үшін қабылданатын біржақты қадам – сатып алушы-

лармен баға көтеру жөнінде келіссөз жүргізудің баламасы. Шын

мәнінде, бұл – халықаралық нарықтағы тауар саудасының жар-

қын көрінісі. Темір-кен қазушылар мен болат құю зауыты сияқты

сатып алушылар мен сатушылар алдағы жылға тауар жеткізуге

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Сату жөніндегі келіссөздерді өзгертудегі балама

Танымал сәулетші өзіне кондиционер жеткізетін компаниямен араздасып қалды. Оның

ашуланғаны сонша – компанияның тауарларын жобасындағы бірде-бір техникалық

тапсырыстарға қоспады. Қажет құрылыс тауарларын осы компания ғана жеткізе алатын-

дықтан, ара-тұра тапсырыс беріп тұрды. Көп ұзамай компания саудасының төмендегенін

сезді, себебі ол ірі құрылыс және жөндеу жобасын жабдықтау мүмкіндігінен айрылды.

Жаңа менеджер компания басшылығын қолға алып, сәулетшінің тапсырыстарын қайтару

үшін ол тапсырыс берген сайын қомақты жеңілдік жасауды жоспарлады. Алайда сәулетші

барлық ұсыныстардан бас тартып, табылмаған тауарларды ғана алдыртып отырды.

Жаңа менеджердің стратегиясы іске аспады. Сәулетші тағы да тапсырыс бергенде, менед-

жер оның жағдайына тереңірек үңіліп, сол кезде ғана не істеу керегін анық түсінді. Сәулет-

шінің тапсырыс беруі оның басқа жерден қажет құрал-жабдықты таба алмағанын білдіреді.

Демек, сәулетшінің басқа амалы жоқ. Осыған орай, менеджер қызметкерлеріне сәулетшінің

келесі тапсырысын асықпай орындауды тапсырды.

Сәулетшіден келесі тапсырыс түскеннен екі-үш күн өткен соң, менеджер оған қоңырау

шалып: «Сіздің тапсырысыңызды неге басқалардан бұрын жылдам орындамады деп уайым-

дап отырған боларсыз», – деді. Сәулетші шынымен ойланып қалды. Менеджер сөзін жалғас-

тырып, оның тапсырысының кездейсоқ болғанын, сондықтан өз кезегімен орындалатынын

айтты. Себебі тұрақты әрі көлемді тапсырыстарға басымдық берілетінін түсіндірді. Негізі, сәу-

летші тапсырыс кешіккен соң көңілі қалып, басқа жаққа тапсырыс бергісі келетінін айту үшін

хабарласқан еді.

Сәулетші тапсырыстың кешігуіне алаңдады (өйткені бұлай болады деп күтпеген еді), бірақ

өзі басқа жаққа бара алмайтынын біледі. Көп ұзамай ол қомақты тапсырыс жасады, екі тарап

та ол тапсырыстың қалай жасалғанын білгендіктен, қарым-қатынас жақсарды.

Бұдан алатын сабақ айқын. Өзіңіздің де, өзге тараптардың да балама жолдарын қарасты-

рыңыз, сонда күш кімнің қолында екенін түсінесіз.

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

келісімшарт жасасады, демек, олар келісімшарт мерзімі аяқтал-

ғанша бір-біріне тәуелді. Сонымен қатар темір рудасын сатуға

арналған споттық нарық бар; кейбір кеншілер кенді қазған бойда

сатуға дайын; ал кейбір шойын құю зауыттары шикізат жеткізуді

споттық нарықтан іздеуге бар. Олай болса, кеншілер мен шойын

құю зауыттары келесі жеткізу келісімшартын бекіту үшін келіссөз-

ге барғанда, әрқайсысының арқасүйер балама жолдары болады.

Олар келіссөз жасауға міндетті емес, бірақ споттық нарықтағы

саудаға қарағанда келіссөзден түсетін пайда ұтымдырақ екеніне

көз жеткізгенше келіссөзді тоқтатпайды.

Ақпарат алмасу

Кетісу баламаларын дұрыс бағалау – келіссөздің маңызды аспек-

тілерінің бірі болғанымен, бірегейі емес. Мүдделер мен приори-

теттерді түсіну де сондай маңызды, себебі бұл – нәтижені жақ-

сартудың іргетасы (Thompson, 1991; Olekalns, Smith & Walsh,

1996; Butler, 1999). Келіссөзшілер келіссөзге қаншалықты жақсы

дайындалса да, кездесу барысында олар білмейтін, не болмаса

көзі жетпеген күмәнді тұстар міндетті түрде кезігеді. Келісім-

шартқа қол қойылған күннің өзінде де келіссөзшілердің көке-

йінде жауапсыз қалған сұрақтар тұрады. Тіпті «Бұдан азға да

келісер ме еді?» деген сауалдың көкейді тесетіні сөзсіз. Сон-

дықтан толық ақпарат алмасуды қолдау керек. Осы тұрғыдан

алғанда, келіссөз – келіссөзшілер ақпарат алмасу арқылы нақты

жағдайды түсіне бастайтын үйрену процесі.

Ақпарат алмасып болған соң, осы ақпаратты қалай қолдану

керек немесе ұсынысты қолдау керек пе, әлде өз ұсынысын жасау

керек пе деген мәселе туындайды. Мерниган мен әріптестерінің

(1999) пайымдауынша, келіссөзде жетістікке жеткен келіссөз-

шілер ақпаратты өз пайдасына сәтті қолдана білген. Ақпаратты

осылай қолдану «ақпарат – күш» ұғымын шегелей түседі, сон-

дықтан келіссөзшілер ақпаратпен бөліскісі келмейді. Қайткен

күнде де өзара түсіністік үшін ақпарат алу маңызды, бұл келіссөз

барысындағы ақпарат алмасудың қажеттілігін білдіреді.

Қандай ақпаратты бөлісуге болады?

Талқыға салынған мәселе төңірегіндегі деректер кез келген ке-

ліссөзде маңызды. Мәселен, тау-кен кәсіпорны шина жеткізу

бойынша контракт жасасқанда жолға кететін уақыт, жол ба-

ғыты, жүк көлігі, көлікке жүк тиейтін көтеру құрылғысы сияқты

3-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗДІҢ МӘНІ

логистикаға қатысты мәселелер келіссөз мазмұнын айқындайды.

Шешім оңай табылуы мүмкін, өйткені екі тарап та ортаға әртүрлі

ақпарат салады. Шина жеткізу бойынша келіссөзде қос тарап та

тауарды жеткізудің бүге-шігесін жақсы біледі, бірақ екеуінің де

жасырын ұстап тұрған ақпараты – қаржы көрсеткіштері. Жеткі-

зуші компания сол өңірдегі басқа нысандарға тауар жеткізетінін

айтса, шахта операторлары шина сақтайтын қоймасын тілге тиек

етеді, яғни жеткізуші, айтып отырғандай, жиі-жиі тауар тасыса,

қойма қаңырап, бос қалады. Осы тұста жеткізуші бос қойманы

өз тауарларын сақтайтын орын ретінде жалға алуға болатынын

ескеруі керек еді. Демек, қосымша ақпарат бұған дейін қарасты-

рылмаған нәтижеге жол ашады.

Мұндай ақпарат алмасу күшті еселейді, яғни тараптар болмаған

нәрсе туралы уағдаласа отырып, оңтайлы мәміле жасауға мүмкіндік

алады. Келіссөз жүргізушілер осылай ақпарат алмасу арқылы құн-

дылық қалыптастырады. Олар осы ақпаратты бір-біріне ашпаған

болса, баға мен құн жайында бәсекелі келіссөз жүргізер еді.

Егер әр тарап бір-бірінің мақсаттарын, басымдықтарын және

мүмкіндіктерін жақсы түсінсе, құндылық қалыптастыру мүмкін-

діктерін табу бұдан жеңілірек болады. Бір тарап жеңіске жетуі

үшін мүдделер сәйкес келуі мүмкін, бірақ екіншісінің есебінен

емес. Ендеше, өзге тараптың мақсаттары мен басымдықтары ту-

ралы көбірек білсеңіз, өз ұсынысыңызды қалай сендіріп жеткізуге

болатынын түсінесіз.

Ақпарат алмасудағы сақтық

Келіссөз жүргізушілер қарсы тараптың презентациялары мен тұ-

жырымдарын мұқият тыңдап, ашық сауал қойып, олардың прио-

ритеттерін зерттейді. Бұған дейін өзара түсіністіктің келіссөздегі

өзекті элемент екенін оқыдық, сондықтан (қанға – қан стратегия-

сының талаптарына сай) достық пейіл орнатып, ақпаратпен бөлі-

су – ақпарат алмасудағы алғашқы қадам. Алайда толық ақпарат

беріледі деп дәмеленбеу керек. Келіссөздің алғашқы кезеңдерін-

де ұсынылатын (және жасырылатын) ақпараттың басым бөлігі

жағдайды жақсы жағынан көрсетуге бағытталады.

Маркетинг саласындағы бірігуге қатысты келіссөздер («келіс-

сөз мысалы» қосымшасында) мысалында екі тарап ақпарат алма-

су кезінде сақтық танытты. Себебі әр топ ақпаратты неғұрлым ерте

берсе, соғұрлым өз позициямызды әлсіретіп аламыз деп секем-

денді. Екі топ та бір компанияда жұмыс істеп, жұмыстың оңтайлы

жолын табуды мақсат тұтқанымен, осындай қадамға баруына тура

келді. Сондықтан олар қарсыластарына төтеп беру үшін басқа бір

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

менеджерлер тобынан ақпарат алуды көздеді. Мұндай қорғаныс

ақпарат алмасу ұзаққа созылады, алайда алға басу үшін түбінде

ақпаратты жайып салу керегі сөзсіз. Бірігу жағдайында тараптар

қалай да мәміле жасауға тиіс. Бұл олардың ақпаратқа ашық қа-

рауына түрткі болды және олар әр тараптың операциялық мүмкін-

діктерін түсіну ұтымды шешім табуға көмектесетініне көз жеткізді.

Келіссөзшілер әлі де ақпаратты ашу серіктестік орнатудың

орнына аяқтан шалады деп түсінсе, сұрақтарға ашық жауап бе-

руден тартыншақтайды. Мұндай кезде өзара түсіністік күші іске

қосылады: «Сіздің сұрағыңызға толық жауап беру қиын, бірақ

маған жағдайды жақсырақ түсіну үшін сіздің де үлесіңіз қажет,

айтпағым, қолымызда толық ақпарат болса, іс орнынан қозғалар

еді» деу керек.

Келесі тәсіл – ақпаратты тамшылатып беру, практикада бұл

кезең-кезеңімен орындалатын GRIT стратегиясы мен «қанға –

қан» стратегиясына жүгінеді. Егер процесс ақпараттың аздығы-

нан тығырыққа тірелсе, шектеулі ақпарат беріп, тамшылату тәсі-

лін қолданған жөн (1-ереже: достық пейіл таныту). Алайда өзге

тарап тап сондай қадамға бармайынша ақпаратты оңды-солды

шашпау керек (2-ереже: табанды болу). Қажет болса тығырық-

қа тірелген жағдайды ортаға салып, ашық болуды талап етіңіз

(4-ереже: ынталандыру). Ақпарат ұсынғанда қарсы тарап та ақ-

паратпен жауап берсе, қосымша мәлімет беруге болады, бірақ

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Маркетингтік бірігу келіссөзіндегі мұқият ақпарат алмасу

Канадалық компания австралиялық бәсекелес компанияны сатып алды. Австралиялық ком-

пания ұқсас өнімдер сатқанымен, оның маркетингтік тәжірибесі мүлде өзгеше. Сондықтан

жаңа компанияның екі бөлігіндегі маркетинг менеджерлері бірыңғай тәсіл ойлап табу үшін

бас қосты.

Келіссөзшілердің екі тобы да бұл мәселені шешуде қарсыласы қандай тәсіл қолдану ке

регін айтып, көп уақыт жұмсады. Бұл өзгеге бағытталған дайындықтың негізгі мақсаты – өзге

тараптың пікірлері мен дәлелдерін анықтап, оларға жауап беру үшін жұмыс істеу.

Канадалықтар мен австралиялықтардың келіссөздерінде ақпарат алмасу ашық өтті, ұста

нымдар мен пікірлер бүкпесіз айтылды, сұрақтарға нақты жауап берілді. Ақпаратты пайда-

лану сақ және тартысты болғандықтан, біраз қиындық туындады. Әр

тарап өз позициясын білдіріп, ақпаратты өз ұстанымын нығайтатын

дай етіп берді. Бір-бірінің ұсынысына берген жауаптары сол ұсыныс-

тардың неліктен іске аспайтынын түсіндіретін ақпарат беруге саяды.

Ақпарат алмасу аса сақтықпен жүргізілсе де, келіссөздегі ақпа-

раттың көлемі ұлғайып, жинала берді. Нәтижесінде екі тарап та тиімді

шешім табу керегін біліп, ақыр соңында келіссөзге қатысушылар қос

тарапқа да тиімді бірнеше ұсыныс жасады.

Маркетингтік бірігу

жөніндегі келіссөздер

туралы толық ақпарат

ты www.cambridge.

edu.au/academic/

effective сілтемесінен

оқи аласыздар

3-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗДІҢ МӘНІ

оның да қайтарымы болуға тиіс. Осылай

келіссөз жүргізушілер арасында бірте-бірте

сенім орнайды, содан кейін батылырақ ақ-

парат алмасуға кіріседі.

Келіссөзшілер өзге тарап бұлардың ұсы-

нысынан неге бас тартқанын зерттей оты-

рып, олардың мақсаты мен басымдықтары

туралы мағлұмат ала алады. Қарсы тарап

ұсынысты неліктен қабылдамағанын түсін-

сеңіз, олардың түпкілікті мақсат-үдесі тура-

лы құнды мәлімет аласыз. Қырағы келіссөз-

ші қарсы тарап ұсыныстан бас тартқан кезде оларды көндіру үшін

жаппай уәж айтпайды, оның орнына бас тартуының себептерін

анықтауға тырысады (Rackman & Carlisle, 1978). Кері қайтарыл-

ған ұсынысты өңін айналдырып, бағасын сәйкестендіріп, басқа

ұсыныспен алмастыру арқылы істің жай-жапсарын білуге болады.

Шина жеткізушілердің ұсынысы қабылданбаса, қолжетімді болу

үшін бағаны түсірудің орнына жеткізу жиілігін арттырып, кешіккен

тауарға салынатын айыппұлды кеміту – дұрыс шешім. Ұсыныстың

қаржылай құнын өзгеріссіз сақтай отырып, жеткізушінің өңі өзгер-

ген ұсынысы шахта операторына осы екі мәселенің шартты маңыз-

дылығын айқындап береді.

Кейбір келіссөзшілер – сөздің астарын ұғатын жоғары контекстік

коммуникаторлар, олар жағдайды айтылған деректен ғана емес,

контекстегі жасырын тұспалдан ұғады (11-тараудағы мәдени айыр-

машылықтарды оқыңыз). Нақты дерек пен «иә» немесе «жоқ» де-

ген тура жауапты ұнататын, ымды түсінбейтін келіссөзшілер көбіне

басқа тараптың ниет-пиғылын, артықшылығы мен кемшілігін анық-

тай алмай қиналады. Ұстанымына берік, өзімшіл, келесі тараптың

жағдайына аса қам жемейтін келіссөзшілер өз артықшылығы тура-

лы ақпарат бөлісуге асықпайды. Сондықтан өзге тараптың приори-

тетін білу үшін көбіне жаңа қаптама амалын пайдалануға мәжбүр

(Olekalns & Smith, 2003). Қысқасы, келіссөзшілердің ақпарат алма-

суы өте маңызды. Осы тараудың қосымшасында келіссөздегі мінез-

құлықтың осы өзекті қырлары талданады.

Этика

Этикаға сай мінез-құлық – келіссөз ДНҚ-сының маңызды бөлі-

гі. Дәлірек айтқанда, этикаға жат мінез-құлық – келіссөз процесі

мен нәтижені бұрмалайтын іріткі. Осындай мінез-құлыққа жол

берілсе, келіссөзді қайта жаңғырту қиын.

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Ақпарат алмасу

Ақпарат алмасудың қалай жүзеге асырылаты-

нын пысықтаңыз:

• Өзге тарапқа қою керек сұрақтарды жазы-

ңыз.

• Егер сіз толық жауап ала алмасаңыз, тағы

қандай сұрақ қояр едіңіз?

• Өзге тараптың талабы бойынша ақпаратты

қалай бөлісесіз (немесе бөліспейсіз)?

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Этика оқшау феномен емес. Келіссөз ДНҚ-сының басқа эле-

менттерін (өзара түсіністік, сенім, күш, ақпарат және нәтиже)

жүзеге асырғанда этиканы ұстанамыз ба, әлде жоқ па? Мұндағы

мәселе – этикаға жат мінез-құлықты анықтау. Бұл ақпарат алма-

су мен үстемдікті пайдалануға тікелей қатысты (төменде кеңірек

қарастырылған), бірақ Энтон (1990) мен Робинсон, Левицкий

мен Донахью (2000) этикалық тұрғыдан екіұшты тактикаларды

зерттегенде, кейбірі қолайлы екені және басқаларына қараған-

да жиі қолданылатыны анықталды. Мысалы, олар қалаған ба-

ғадан қымбат сұрау немесе өз пайдаңды жасырып қалу сияқты

бәсекелі саудаласуда қатысушылар еш қиындық көрмеген. Олар

басқаларға айла-шарғы жасау іс-қимылдарын аса қолдамайды

және өзге тарап туралы ақпарат алуға болатынына күмәнданады

(ақпаратты сатып алу дұрыс емес). Әдетте алдау мен түлкі бұлаң-

ға салу этикаға жат, ал жалған ақпарат беру – ең нашар тактика.

Дегенмен келіссөзшілер көбіне айлаға салғанды құп көреді

(Murnighan et al. 1999; Schweitzer & Croson, 1999). Келіссөзші-

лер өзге тараптың өзіне сеніп отырғанын сезе қалса, шындықты

бүркемелей түседі (жалған сөйлегенше, ештеңе айтпағанды жөн

көреді) (Olekalns & Smith, 2007). Негізі, алдау көптеген келіс-

сөзшілердің құралы тәрізді. Бұл ең жиі кездесетін практикалық

қиындыққа жол береді: бар шындықты жайып салу тиімді нәти-

жеге жетелейді (Paese, Schreiber & Taylor, 2003), бірақ шындықты

ашу осы ақпарат ақиқат болған кезде ғана пайдалы, ол кемінде

тексеруге оңай ақпарат болуы керек. Жекеменшік аурухананың

табысын айқындайтын басты факторлардың бірі – ота залдары-

ның толық қолданылуы. Еңбекақы туралы келіссөзде аурухана

басшылығы ота залдарының қолданылуы төмен деген сылтаумен

еңбекақыны көтеруден бас тартады. Бірақ коммерциялық құпия-

ны алға тартып, залдарының қолданылуы туралы ақпаратты іркіп

қалса, бұл тұжырымға ешкім сенбейді.

Этика, ақпарат алмасу және ақтық пайда

Бұған дейін талқыланғандай, сенім қажет болған кезде келіссөз-

дегі маңызды сәттердің бірі берілген ақпараттың растығына тіре-

леді. Жалған ақпарат беру, әсіресе жағымды әсер қалдыру үшін

құрастырылған өтірік мәлімет этикаға жат (тіпті заңсыз). Егер

жауап бергісі келмейтін сауал қойылса, келіссөзшінің жалған мә-

лімет беруден басқа да көптеген амалдары бар. Мәселен, қарсы

сұрақ қоюына болады, негізгі ұстанымын қайталап, жалпылама

айтса да болады (3.1-кесте). Мұндай жауап қызу талқыны бөле-

ді, бірақ осы сұрақ қайта қойылса, келіссөзшінің ойланып жауап

3-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗДІҢ МӘНІ

беруіне біраз уақыты болады. Кәнігі келіссөзші қойылуы мүмкін

қиын сұрақтарды алдын ала ойлап, жауабын дайындап қояды.

Алдын ала зерттеу жүргізгеніңізді және келісімді жылдам аяқ-

тауға асыққаннан гөрі, уақытыңызды ақылмен пайдаланатыңызды

көрсетсеңіз, басқа келіссөз жүргізушіге тактикалық жалған ақпарат

қолдануға мұрша бермейсіз, себебі ақпарат онсыз да жария бола-

ды. Нақты сұрақ қою арқылы келесі тараптың сізді өз әрекетсіздігі-

мен алдауына да жол бермейсіз, алайда барлық жауаптың рас-

өтірігі тексерілуі керек (Schweitzer & Croson, 1999). Жалған ақпа-

рат берді деген күдік туса, тікелей қарсы шыққанша, қайта қарауды

немесе түсіндіруді талап ету керек. Сонда өзге тарап өкілі өз пози-

циясын қайта қарастыруға мәжбүр болады; тіпті олар өз олқылы-

ғын қайталаса да, оған ешкімнің сенбегеніне көзі жетеді. Жағдайды

түсінгеніңізді өз сөзіңізбен қайталап шықсаңыз да нәтижесіне көңі-

ліңіз толады. Ақылға салып, жалған ақпараттың қасақана айтылға-

нын түсінсеңіз, келіссөзді әрі қарай жалғастырар ма едіңіз? Қалай да

келісімшарт жасасу қажет болса, келісімшартқа оқыс жағдайларға

қатысты шарттарды кіргізіңіз. Егер басқа тарап шикізатты айтылған

уақытта жеткіземіз деп сендірсе, ал сіз уақытылы орындайтыны-

на күмәндансаңыз, кешіктіруге қатысты айыппұл туралы қосымша

пункт енгізу керек.

Келіссөзшілер ақпаратты бұрмалауды этикаға жат деп сана-

са, неліктен өздері де түпкі мақсатын жасырады немесе бұрма-

лайды? Ақпаратты ашық айту мен жасырудың этикаға сай екенін

қарастырғанша, келіссөз процесіндегі контекске үңіліп, дұрыс-

бұрыстығын ажыратып көрелік. Премьер-лигадағы футбол клу-

бы бір шабуылшыны өз командасына шақыру үшін 30 млн фунт

стерлинг төлеуге дайын. Кадр іріктеу менеджері Лондондағы

клуб ойыншысына 25 млн фунт стерлинг ұсынды. Лондондағы

3.1-кесте. Келіссөздегі нақты емес мәліметтермен жұмыс істеу

Алдын алу

Ауытқу

Анықтау

Басқа тараптың жаңсақ

ақпарат беруіне

тосқауыл қою

Екінші тарап сұрақ қойса,

толық жауап беруге

дайын емессіз

Екінші тарап аса нақты

мәлімет бермей отыр деп

ойласаңыз

Өзіңізге адал болыңыз.

Сақадай сай тұрыңыз.

Сұрақтар қойыңыз.

Келіссөзді

асықтырмаңыз.

Ескертпелер жазып

отырыңыз

Сұрақ қойыңыз.

Негізгі ойларды

қайталаңыз.

Қорытындылаңыз

Мәлімет шындыққа

жанаспайды деп асығыс

шешім шығармаңыз.

Жауабыңыз бәсекелі

болмасын.

Қайталаңыз немесе

нақтылаңыз.

Түсінгеніңізді көрсетіңіз.

Растау үшін уақыт бөліңіз

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

клубтың менеджері трансфер алымын ұлғайта түсу үшін «Менің

үздік шабуылшыма беретін ең жоғарғы бағаң осы ғана ма?» деп

сынға алды. Егер менеджер ағынан жарылып, клуб басшылығы

қосымша 5 млн фунт стерлингке ғана рұқсат бергенін ашып айт-

са, өзі ыңғайсыз жағдайға қалған болар еді. Өйткені келіссөздегі

тараптар алғашқы ұсынысты ақырғы деп ойламайды (бастап-

қы ұсыныстан кейін қысқа қайырып, соңғы ұсыныспен қадалып

отыру келіссөз динамикасын бұзады, себебі екінші тарап оларды

кейінірек жеңілдік жасайды деп ойлайды; бірақ барлығы ерте

жария болса, ұсынатын ештеңе қалмайды). Трансфер уақыты

жақындаған сайын екі клуб та тығырыққа тірелген келіссөздерді

жаңғырта бастайды. 25 млн стерлингтік ұсыныс қайта жіберіледі,

тағы да сондай жауап алады: «Ең үздік шабуылшы үшін бере ала-

тын бағаң осы-ақ па?». Бұл жағдайда қолда бары 25 млн стер-

линг деп қайталау – келіссөзшінің өз ой-өрісінің пайымы, яғни

этикаға қатысы жоқ.

Этика және үстемдік жаттығулары

Өз позициясын мықты деп санайтын келіссөзшілер аса бәсекелі

тактика қолданады (Crott, Kayser & Lamm, 1980), бірақ оның те-

ріс жақтары көп. Мұнай компаниясы өз жанармай құю бекеттерін

жалға алушылармен келіссөздер легін бастады. Компания автоса-

лон мен жанармай құю бекеттерінде бизнесін дөңгелетіп отырған

азық-түлік сатушылары тарапынан бәсекеге тап болды. Нәтижесін-

де мұнай компаниясы жалға беру шарттарын өз пайдасына өзгертті,

сөйтіп, ҮБК – үрей, белгісіздік және күдік стратегиясын жасақтады.

Компанияның келіссөзшілері станцияны жалға алудың жаңа шарт-

тарын талқыламас бұрын жалға алушыларға үрей, белгісіздік және

күмән дарытты. Тура сол уақытта компания өз веб-сайтында бекет

қожайындарымен, тұтынушылармен және тапсырыс берушілермен

бірлесіп жұмыс істейтінін жариялады. Анығында, келіссөзші коман-

даның мүшелері мұны оқыған жоқ, бәлкім, олардың басшылығы

осындай күрделі мақсат қойған шығар, әйтеуір діттегеніне жетудің

жалғыз жолы – батыл бәсекелі стратегия деп білді. ҮБК стратегиясы

әшкереленгенде, компания өз веб-сайтында кешірім сұрады.

Этика және келісімшарт

Келіссөзшілер мәмілеге келуді қарастырғанда этика мәселе-

сі туындауы мүмкін. Келісімшарт аясындағы міндеттемелер

орындалуы керек, бірақ келісімшарт аяқталғанша пайда болуы

мүмкін өзгерістерді тұтас қамти алмайды. Кейбір мәдениеттің

Мұнай компа-

ниясы туралы

толық есепті

www.cambridge.

edu.au/academic/

effective

сілте-

месінен оқи

аласыздар

3-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗДІҢ МӘНІ

келіссөзшілері келісімшарттың нақты шарттарына қарағанда қа-

рым-қатынасқа көбірек көңіл бөледі, сондықтан жағдай өзгерген

кезде өзгеріс енгізуді этикаға жат деп ойламайды. Әлемдік ре-

сурстардың бағасы өспей, керісінше, төмендеп келе жатқандық-

тан, Азиялық шойын құю компаниясы контрактідегі темір кенінің

құнын тауар Азия портына жеткізілген кезде ғана қайта қарауды

ұсынған (Australian, 9 October 2008, 4-бет).

Этикаға сай болу

Әдетте келіссөзшілер этикаға жат мінез-құлыққа бармайды, бі-

рақ көздеген нәтижеге жету талабы соған жиі итермелейді. Те-

левизиялық құқықтар жөніндегі келіссөзде өте жоғары лауа-

зымды бір заңгер келіссөзде өтірік айтқанын мойындаған (West

Australian, 13 December 2005, 12-бет). Сот төрағасы «Маңызды

бизнес келіссөздерде өтірік айту заңды ма?» деп сұрағанда, заң-

гер: «Бұл дұрыс деп ойламаймын. Осы… құқықты алу үшін инвес-

тиция тартуға барымды салдым, содан кейін әйтеуір өзінен-өзі

орындала кетті», – деп жауап қатты. Келіссөздің сол кезеңінде 10

млн доллардың тағдыры қаралған еді.

Сол сияқты, мұнай компаниясының келіссөзшілері өз мақсат-

тарына қалай да жету үшін стратегиялық және тактикалық ше-

шімдерді негізге алып, этикаға жат мінез-құлыққа жол берді. Тек

корпоративтік келіссөзшілер ғана этикаға жат әрекет етеді деп

ойламаңыздар, Пилбарадағы кәсіподақ келіссөздерінің бірінде

кейбір кәсіподақ мүшелері рельске домкрат қойып, шойын та-

суға кедергі келтіріп отырды. Мұның адал

келіссөзге жатпайтыны анық. Қарқынды

келіссөз жағдайында және уақыт тапшы-

лығынан белгілі бір мақсатқа жету қажеттігі

көптеген шешімдерді ақтап алады (әсіресе

стратегияда заңсыз қадам болмаса). Алай-

да мұқият келіссөз жүргізуші біраз сынақ

жүргізеді.

Егер өзімізге «Бұл дұрыс па?» деген қара-

пайым сауал қойып, ойымызға алған нәрсенің жауабына көңілге

қонбайтын дәлелдер айтып, иә болмаса күмілжіп, ақталып тұрға-

нымызды байқасақ, онда осы әрекеттің дұрыс емесін, қолдан бұ-

дан да тәуірі келетінін түсінеміз. Екінші тиімді сынақ келіссөздің екі-

жақтылығынан туындайды. Келіссөзші үнемі өзіне мынадай сұрақ

қоюға тиіс: «Егер қарсы тарап біздің оларға жасағалы отырғаны-

мызды өзімізге істесе, өзімді қалай сезінер едім және қалай жауап

қатар едім?». Бұл өте ұтымды сынақ, дегенмен өзімізге әдетте шаң

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Этика сынағы

Қандай да бір әрекеттің дұрыстығына көз жет-

кізу үшін өзіңізге мына сұрақтарды қойыңыз:

• Бұл дұрыс па?

• Маған осылай істегенін қалар ма едім?

• Бұл туралы Facebook-тан оқығым келе ме?

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

жуытпаймыз. Бұдан да қаталырақ сынақ мұнай компаниясы кей-

сінде қолданылды, ол – жариялылыққа тексеру: «Келіссөзде менің

осылай істейтінімді басқалар білсе, өзімді жақсы сезінер ме едім?

Келіссөз аяқтала сала келесі тараптың осы шара туралы есеп жа-

зып, оның компаниямыздың веб-сайтына жариялағанын қалар ма

едім?». Негізі, сот тыңдалымынан кейінгі әшкереден гөрі веб-сайтқа

салғаны дұрысырақ.

Нәтиже

Келіссөз ДНҚ-сындағы соңғы тармақ – нәтиже. Келіссөз – белгілі

бір мақсатты көздейтін шара, келіссөздің сәтті жүзеге асуы тарап-

тардың діттеген мақсаты нәтижені қаншалықты ақтағанына бай-

ланысты. Кей жағдайда келіссөзшінің балама ұсынысы ең жақсы

ықтимал келісімге қарағанда қолайлырақ көрініп, ақтық мәміле

орынды шешім болмауы мүмкін. Дегенмен келіссөзге кірігудегі

ниет – келісілген оңтайлы нәтижеге жету.

Көптеген келіссөзшілер (және келіссөз туралы кітаптар) «же-

ңіс-жеңіс» келіссөздерді қолдайды. Бұл келіссөздің негізі – екі

тарап та пайдаға кенеледі және келісімшарттарына көңілі толады

дегенді білдіреді. Нәтижеге көңілдері толса, міндеттемелердің

толық орындалуына атсалысады және екінші тараппен орнатқан

қарым-қатынасқа оң көзбен қарайтын болады. Бұл екі ортада-

ғы болашақ келіссөздерге жол ашады. Аталған тиімді келіссөз

сценарийі «жеңіс-жеңіліс» және «жеңіліс-жеңіліс» келіссөздерге

қарсы қойылады, атауы айтып тұрғандай, бір немесе екі тарап

та ештеңе ұтпайды. Соның салдарынан олардың келісімшарт-

ты орындауға құлқы болмайды және қарсы тараппен араласуға

ниеттенбейді. Әрине, «жеңіс-жеңіс» нәтижесі тартымды, бірақ ол

шынында мүмкін бе, әлде жай ғана тартымды ма?

«Жеңіс-жеңіс» келіссөзі нақты нені білдіреді?

Уолтон мен Маккирсидің (1965) зерттеулерінде «жеңіс-жеңіліс»

және «жеңіс-жеңіс» келіссөздері арасындағы айырмашылықтың

академиялық алғышарттары көрсетілген. Олар келіссөздің төрт

субпроцесін талдаған. Дистрибутив және интегратив келісу ке-

ліссөздің түбегейлі қарама-қайшы тәсілдерінің негізін құрайды.

Уолтон мен Маккирсидің пайымдауынша, келіспеушіліктің мәні

талқыланған мәселенің ерекшелігінде. Егер мәселе бір тараптың

жеңілісінен екінші тарап пайда көретін тұрақты сомадағы айныма-

лы үлесте болса, әуел бастан бәсекелес жағдай болғандықтан, стра-

тегиялар топтамасы (жалған ақпарат және міндеттеме) жасалады.

3-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗДІҢ МӘНІ

Бұл сәтті жүзеге асқан жағдайда бір тарап пайдаға молынан кенел-

се, екінші тараптың азғантай үлеске қанағат етуіне тура келеді. Бұл –

келіссөздің «саудаласу» деп аталатын түрі. Ол ашық бәсекеде өтеді,

келесі келіссөзге жағымсыз әсер қалдырады.

Салыстырмалы түрде басқа келіссөздерде тараптардың мақ-

сат-мүдделері тікелей қақтығысқа түспейді: бір тарап мол пай-

даға кенеледі, бірақ өзге тараптың да есебі түгел. Уолтон мен

Маккирсидің терминологиясында бұлар – айнымалы сома мен

айнымалы үлес мәселесі, сондықтан мүлде басқа тәсіл керек.

Келіссөзшілердің ақпарат алмасқаны абзал, барлық жолдарын

ашық қарастырып, қос тараптың да көңілінен шығатын шешім

қабылдауға тиіс. Осындай мәселе шешудің кешенді тәсілі келіс-

сөзшілер арасындағы болашақ ынтымақтастыққа жол ашады.

Осы тұрғыдан қарасақ, «жеңіс-жеңіс» келіссөзін таңдау түсі-

нікті де, бірақ нағыз «жеңіс-жеңіс» келісімшартында біреуі жеңіл-

мей, ешбір тарап жеңіске жетпейді. Осы позицияға жету үшін ке-

ліссөзшілер бұрын болмаған немесе келіссөзді бастаған уақытта

көрнеу санамаған құндылық табады. Бұл жеңіл емес (7-тарауды

оқыңыз), сондықтан келіссөзшілер шарадан кейін нәтижені пы-

сықтайды, әсіресе ойдағыдай әрекет етпесе, олар «жеңіс-жеңіс»

келісімшартын жасадық деп нәтижені бұрмалай салады.

Мысалы, келіссөзшілер негізгі талаптарының арасындағы

айырмашылықтарын жай ғана ажырата салса болады. Сауда

орталығының менеджері әр дүкен жарнама акциясына 5 000$

салғанын қалайды. Дүкен иелері 2 500 доллардан артық төлегісі

келмейді, сонымен жарнама мәселесін жапқысы келеді. Менед-

жер бағаны 4 000 долларға дейін түсіріп, жарнаманы бастан-аяқ

өзі қадағалайтынын айтқанда, дүкен иелері амалсыз көнді. Та-

раптардың барлығы өз дегенін істеткен соң әрқайсысы нәтиже-

ні «жеңіс-жеңіс» деп пайымдады, бірақ бұл тең дәрежеде «же-

ңіліс-жеңіліс» деп аталады, өйткені ешбір тарап түпкі мақсатына

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Жеңіс-жеңістің мәні

Тау-кен компаниясының жария принциптерінің бірі – серіктестері. Яғни жеткізушілер, мерді-

герлер және басқа топтар компаниямен байланыстан пайда көреді. Демек, олардың келіссөз-

шілері өзге тараптың әрдайым келісімге көңілі толатындай жеңіс-жеңіс бағытында сөйлеседі.

Бұл ұзақмерзімді қарым-қатынас қалыптастырды.

Іс жүзінде компания нарықта баға белгілей алатындай үстем жағдайда болды. Ол барлық

сатып алу немесе жеткізу келісімшарттарының негізгі элементтерін анықтап, бекітті, болашақ-

тағы келіссөздерге икемділік прецеденттерін жасамау үшін маржаның аз ғана айырмашы-

лықтарын мойнына алды. Бұл «жеңіс-жеңіс» нәтижесі деп саналды, өзге тарап шегінгеннен

гөрі келісуді жөн көргендіктен, осылай қала береді де.

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

жеткен жоқ. Сол сияқты, ешбір келіссөзші жеңілгенін мойында-

ғысы келмейді, тіпті нәтиже көңіл көншітерлік болмаса да, ке-

ліссөздің аз ғана пайдасын қанағат тұтуға мәжбүр. Кәсіподақ-

тың лауазымды қызметкері компания ұсыныстарын жақсартуға

байланысты ұзаққа созылған ереуілден еш нәтиже шықпаған

соң, жұмыс орнына оралуға қатысты келісімді кішігірім жеңіске

балайды, өйткені мүшелері тым құрығанда жұмысынан айрылған

жоқ. Ұсыныстың түсін өзгерту келіссөз әлемінде түсінікті, бірақ

келісілген мәміле жеңіс пе, әлде жоқ па – оны келісімшарт жасау-

шылардың емес, орындаушылардың пайымына салған дұрыс.

Келісімшарт жасау нәтижеге жету ме?

Кейде келіссөз – белгілі бір бағаға көлік сатып алу сияқты біррет-

тік оқиға. Алайда тараптардың талқыға салатын мәселелері одан

анағұрлым күрделі. Кеңсе ғимаратының қожайыны ғимаратты жуу

және таза ұстап отыру жөнінде тазалау ком-

паниясымен келісімшарт жасасты делік. Ке-

лісімшартта жуылатын жерлер, жуу кестесі

және басқа да шарттар көрсетілді. Тазалау

жұмыстарын жүргізуге байланысты мерзімді

тексеріс болатыны, тазалау компаниясы мен

кеңсе иесі, түйткілдер мен шағымдарды кө-

теретін процедура да ескерілді. Егер келісім-

шарт лайықты түрде орындалмаса, қаржы-

лық немесе басқа да санкцияларға байла-

нысты айыппұл қарастырылған. Сондай-ақ

барлық келісімшарттарда кез келген тарап қандай себептермен заң-

ды түрде келісімді жоя алатынын түсіндіретін тармақ болуы керек.

Ғимарат иесі мен тазалау компаниясы арасындағы келіссөз

нәтижесінде жұмыс жалғасатын болды. Демек, 1-тараудағы ке-

ліссөз анықтамасын кеңейту керек:

Келіссөз – екі тараптың келіспеушіліктер бойынша келісімшартқа әртүрлі

тәсіл ұсыну мен ұсыныс алмасу арқылы қол жеткізуі және оны орындау

туралы процесс.

Турасын айтқанда, келісімшартты жүзеге асыру келіссөз процесі-

нің бір бөлігі емес, сондықтан оны анықтамаға қосудың қажеті жоқ,

есесіне ол келіссөздің сәтті өткенін анықтайды. Егер ғимарат иесі

тазалау компаниясымен контракт бағасын төмендетіп, бюджеттегі

тазалауға байланысты шығындарды қосымша 5 пайызға үнемдей

алса, келіссөзді сәтті деуге болар еді. Алайда қожайын келіссөздің

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Жақсы нәтижеге күш жұмылдырыңыз

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Жақсы нәтижеге күш жұмылдырыңызЖақсы нәтижеге күш жұмылдырыңыз

Келіссөз барысында мына сұрақтарды қоя

беріңіз:

• Егер бұл келісім жүзеге асса, оның өмір-

шеңдігі қандай?

• Осы келісімнің жүзеге асырылуына

жауапкершілік алғым келе ме?

3-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ДНҚ-СЫ: КЕЛІССӨЗДІҢ МӘНІ

сәтті-сәтсіз өткенінен контрактінің соңғы күніне дейін бейхабар бо-

лады. Кейін олар өткенге көз тастап, жұмыстың қаншалықты дұрыс

орындалғанын тексеруіне болады, әрине. Егер тап-тұйнақтай орын-

далса, келіссөздің сәтті болғаны. Дегенмен қожайын мердігерлер-

мен келіссөзге көп уақыт кетіргенін түсінді, өйткені жұмыс белгілен-

ген стандарт бойынша жасалмаған. Демек, қожайын келісімшарт

бағасы бойынша келіссөзде тым артық кеткен (жасалған төлемге

қожайынның кетірген уақыты қосылады), жалпы есепке қарап, ке-

ліссөздің сәтті болмағанын білу қиын емес.

Көптеген ұйымдар келіссөзшіні келісімшартты дұрыс орындаға-

ны үшін емес, табысты келісімшарт жасасқаны үшін марапаттайды.

Фоули мұнай зауытындағы еңбек өнімділігі жөніндегі басшылық

пен кәсіподақ арасындағы келісімшарт Біріккен Корольдіктегі еңбек

қатынастары тарихындағы жаңашыл бастама болды. Компаниялар

мен жұмыс күшін осындай еңбек өнімділігі келісімшартын бекітуге

шақыру үкіметтің экономикалық саясатының негізгі нысанасына

айналды (Flanders, 1964). Іс жүзінде зауытта сондай бірқатар келі-

сімшарттар жасалды, олардың әрқайсысы инновациялық тәсілдің

үлгісі деп жарияланды. Алғашқы келісімді бекіткен менеджерлер

уақыт өте келе ұйым ішіндегі басқа да міндеттерге жұмылдырылды.

Жаңа менеджерлер келген бетте зауыттағы еңбек өнімділігі ұйым-

ның ішінде жетістік өлшемі ретінде қаралатынын көргенде еңбек

өнімділігі туралы жаңа келіссөзге кірісті. Шынымен де олардың ең-

бегі ақталып, жұмысын одан әрі жалғастырды. Нақты жұмыс тәжі-

рибесін ұзақмерзімді бағалау көрсеткендей, келісімшарт мерзімі

барысындағы еңбек өнімділігі еш жақсармаған (Ahlstrand, 1990).

Ұйым келісімшарт жасасу бойынша жетістікке жетті, бірақ еңбек

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Мәміле – келіссөз нәтижесінің шағын ғана бір бөлігі

Кеме қатынасы компаниясының бір кемесін Сомали қарақшылары басып алды. Содан компа-

нияға кеме мен оның экипажын босату бойынша келіссөз жүргізуге тура келді. Қарақшылар

бастапқыда 3 млн АҚШ долларын талап етті (қарақшылар келіссөзді өздері жүргізбейді, бірақ тө-

лемнің бір бөлігін еңбекақысы ретінде алатын кәсіпқой адамды жалдайды). Экипаждың өміріне

төніп тұрған қауіпті ескере отырып, кеменің радиотелефоны арқылы екі апта жүргізілген келіссөз-

дің нәтижесінде 1 млн АҚШ доллары көлемінде төлемге келісті. Шынымен де ауыр жағдай. Бірақ

бұл 1 млн АҚШ доллары келіссөздің оңай бөлігі екен; келісімді іске асыру-

дың соңғы құны қымбатқа шықты.

Қарақшылар төлемді кемеге жеткізуді талап етті. Бұған ақшаны Таяу

Шығыстағы банктен Кенияға алып келу үшін курьердің ақысы кірді. Содан

кейін ақшаны Сомали жағалауына жеткізу үшін қауіпсіздік тобы жалданды,

кейін ақшаны ұрланған кеме тұрған жерге жеткізу үшін кеме мен экипажы-

на ақша төлеуге тура келді. 1 млн АҚШ долларын жеткізудің құны қосым-

ша шығынымен қосқанда 4,6 млн АҚШ долларын құрады.

Маркетингтік бірігу

жөніндегі келіссөздер

туралы толық ақпарат

ты www.cambridge.

edu.au/academic/

effective сілтемесінен

оқи аласыздар

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

өнімділігін жақсарта алмады. Нәтижесінде қызметкерлер жұмыс ор-

нында екбекақыны өзгерту бойынша өзгерістерді келісуде алдына

жан салмайтын болды, сөйтіп, алдағы жылдары жаңа басшылық-

пен келісудің жаңа раундын бастау үшін осы өзгерістерді біртіндеп

жауып отырды.

Білікті келіссөзшіге айналу

Осы тарау барлық келіссөздердің өзегін ДНҚ спиралінің көрнекі

бейнесі арқылы қарастырады. Келісім жасауға ұмтылған тарап-

тар өзара бәсекелес әрі ынтымақтас процеспен байланысты, оның

ішінде өзара түсіністік, сенім, үстемдік, ақпарат алмасу, этика және

нәтиже бар. Бірақ келіссөз жүргізу – ретсіз процесс, сондықтан осы

аталған ДНҚ тармақтары келіссөз басталғанда бірден өздігінен же-

тіле қоймайды. Нәтижелі жұмыс атқару үшін келіссөзші келіссөздегі

ДНҚ тізбектерінің әрқайсысын мұқият құруы керек.

Келіссөз әрдайым екіжақты, сондықтан келіссөзші жетістікке

жету үшін екінші келіссөзшінің де ДНҚ тізбектерін құруға даяр еке-

ніне көз жеткізуі керек. Өкінішке қарай, ДНҚ тізбегіндегі тармақтар-

мен түрлі айла-шарғы жасауға болады. Мысалы, сенімге қиянат

жасалады, ақпарат бұрмаланады, үстемдік асыра пайдаланылады

және этика бұзылады. Келіссөз өте мұқият жүргізілуі керек, талқы-

ланған мәселе мен келіссөзге арқау болып отырған процесс ара-

сындағы айырмашылықты білу – келіссөз күрделілігінің бір қыры,

бұл келіссөзшіге сол мақсатқа жетуге мүмкіндік береді. Келіссөзші

мәселеге алдын ала қарастырылған, стратегиялық тәсіл қолдануы

қажет, ал процеске басқарылатын тәсілі болуы керек. Тиімді келіс-

сөздің осы аспектілері кейінгі екі тарауда талданады.

Талқылау сұрақтары

1. Өзіңіз сенбейтін адамдармен қалай келіссөз жүргізуге

болады?

2. Күшті бағалаудағы ой-өрістің рөлі қандай?

3. Компанияның атқарушы директорына қызметкерлерге

этикаға сай келіссөз жүргізуге кеңес беретін хат жазыңыз.

4. Кемемен тасымалдау компаниясы мен теңіз қарақшылары

үшін қаржы жағынан қандай шешім тиімдірек болар еді? Қарақшы-

ларға ақша тасымалдайтын адамның сенімін сатып алудан басқа,

тоқыраған келіссөзде ДНҚ-ның басқа қандай элементтері болуы

мүмкін?

ІС ЖҮЗІНДЕГІ АҚПАРАТ АЛМАСУ ДАҒДЫСЫ

Қосымша

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Ақпарат алмасу – келіссөз ДНҚ-сының ажырамас бөлшегі, сон-

дықтан оны мұқият орындаудың маңызы зор. Осы орайда 4-та-

раудағы келіссөз процесін басқару мен 5-тараудағы мәселелерге

көшпес бұрын сөйлеу (дұрыс сұрақ қоя білу) мен тыңдау дағды-

ларына назар аударайық.

Келіссөзші бола тұра өзге тарапты тыңдай алмасақ, ісіміз

алға баспайды. Әрине, бұл оңай емес. 4-тараудағы 4.3-кес-

теге көз жүгіртсеңіз, келіссөз жүргізушінің «негізгі ақпаратты

жайып салудан» бастап, өзге тараптың «тап солай жауап қа-

туын» күтуіне дейінгі жауаптары көрсетілген (басқа зерттеуші-

лер әртүрлі категорияларды ұсынады). Келіссөздегі әрекеттер

мен реакциялардың сан алуан түрі бар, ешбір мәлімдеменің

мағынасы нақты сөйлемдермен түсіндірілмейді. Бір келіссөз-

ші маңызды мәселені тура айта алады, енді бірі осы мәселенің

маңыздылығын түсіндіру үшін уақыт созып, ұзақ әңгімеге кі-

ріседі. Қиындататын тағы бір фактор – келіссөз жүргізушілер

әдетте келіссөзге алдын ала мұқият дайындалған мәлімдеме-

мен келмейді. Нағыз ресми кездесулерді қоспағанда, көптеген

диалогтардың талдауы көрсеткендей, талқылауды ары итеріп,

бері жыққанның нәтижесінде ерте ұмтылу (фальстарт), бүкпе-

леп сөйлеу, үзілістер мен қайталаулар көп болады. Ол аздай,

келіссөзшілер қысқа сөйлегенді құп көреді. Кәсіподақ келіс-

сөзшісі басшылыққа кәсіподақ мүшелері «жалақыны әділ кө-

теру мен жұмыс жағдайын жақсартуды» сұрағанын түсіндіре

алады. Басшылық «әділ көтерудің» «болашақта төлей алатын

жалақыдан кем емес» екенін біледі, ал жұмысшылар талап

еткен жұмыс жағдайын жақсарту қосымша уақыттың басым-

дығын білдіретінін келіссөзші ашып айтпаса да түсінікті. Биз-

нес келіссөздерінде бір тарап қаржылық құжаттарды кейінге

қалдыруды ұсынады, екі тарап та мұның жобаны жұмыс істету

үшін екі жақтың да белгілі бір соманы құятынын білдіретінен

айтпай-ақ біледі.

Бұл арада мәдени ерекшеліктер де баршылық (толық мәлі-

мет алу үшін 11-тарауды оқыңыз). Мысалы, жапон келіссөзші-

лері ұсыныстарын ерте жариялайды. Олар мұны екінші тараптың

тамырын басып, ұстанымы мен басымдығын білудің бір амалы

ретінде пайдаланады. Негізі, ұсыныс тастаудың екі мақсаты бар:

ақпарат жинау және өз тарапы туралы ақпарат беру. Бірақ АҚШ

келіссөзшілері бір-бірінің жағдайына қаныққанша, өз ұсыныста-

рын жариялауға асықпайды. Олар екі тарап арасындағы жағдай

туралы түсініп, білгенін нығайту үшін ұсыныс тастайды (Adair,

Weingart & Brett, 2007, 1062-бет).

3-ТАРАУ ҚОСЫМША

Мұқият тыңдау

Өзге тарапты зерттеудің жалпы қағидаларына сәйкес, істі тың-

даудан бастауымыз керек. Негізі, үнемі тыңдап жүреміз де, бірақ

ойдағыдай жақсы естімейтін сияқтымыз. Әдетте өзіміз естігіміз

келген нәрсені ғана естиміз, көбіне өз сөзімізді (әлбетте бұл өте

маңызды) айту үшін ғана алдымыздағы адам сөйлеп болғанын

күтіп, құлақ түріп отырамыз.

Білікті келіссөзші болу үшін коммуникация дәлдігіне назар ау-

дару аса маңызды. Сондықтан не айтылғанына және оның қалай

айтылғанына мұқият көңіл бөлу керек. Тыңдау – келіссөз жүргізу-

шінің басты дағдысы. Келіссөзшілер не айтатынын дайындайды,

бірақ қалай тыңдайтынына мән бермейді. Айтылған сөзді ести

аламыз, бірақ «тыңдау» сөзінің түп төркінінен белгісіздік білінеді

(Bolton, 1986, 32-бет), әлі де бірдеңеден үміттендіреді. Соны-

мен, тыңдау, бірінші кезекте, мұқияттылықты білдіреді; алдыңда

отырған адамды әңгімесін жалғастыруға ынталандырып, содан

кейін айтылған ойды қорыту керек.

Макклендон, Берк және Уилли (2010) төрт құлағыңды түріп

тыңдау керек деп өте орынды кеңес береді. Көрінеу үш «құлақ»

айтылғанды, айтылмағанды және адамның айтқысы келіп, бірақ

айта алмағанын тыңдауға арналған. Екіншісіне мынадай мысал

келтіруге болады: келіссөзші күн тәртібіндегі бір мәселені қаузап,

тым көп уақыт жұмсайды. Бұл оның күн тәртібіндегі басқа мәсе-

лені қозғауға зауқы жоқ екенін көрсетеді. Келіссөзшілер белгілі

бір кезеңде ақпарат бөлісу керегін білсе де, тартынып қалатын

кездері көп; келіссөзшілер әңгімесін аяқтағанда, қажетсіз неме-

се мардымсыз ақпарат болып көрінсе де, мұқият тыңдап оты-

ру керек. Жеткізу кестесін егжей-тегжейлі түсіндіруге әжептәуір

уақыт кетірген соң, тұтынушыға сәйкес келмейтінін білгенде:

«Сонымен, біздің жұмыс тәсіліміз – осы; бұдан жақсысын та-

буыңыз екіталай», – деді, демек, «Біздің қызметіміз – ең үз-

дігі, сондықтан біз оны өзгерте алмаймыз» немесе «Бұдан да

жақсысын табамын десеңіз, өз еркіңіз» дегенді ымдады. Кей-

бір келіссөзшілер шегініске барғанын мойындауды сын көреді,

кейде келесі келіссөзде қозғамай тұрып-ақ даулы мәселе бо-

йынша шегініс жасадық деуі мүмкін (Феллс, 2000). (Сондықтан

айтылған нәрсені түртіп отыру және келіссөздің соңғы кезеңде-

рінде тексеріп қою өте маңызды).

Төртінші «құлақ» – ең маңыздысы. Бұл – тыңдаушылардың ес-

тігенін өзіне баяндауы. Осы жерде біздің барлық теріс түсініктері-

міз алға бажырайып шығады, естігенімізді жіліктеп талдай бас-

таймыз немесе келесі қадамның қандай болатынын жорамалдап,

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

тіпті оған қалай жауап беретінімізді де ой-

ластыра бастаймыз. Кобурн (2012) осы-

ған ұқсас мәлімдеме жасаған, яғни медиа-

торлар жақсы жұмыс істегісі келсе, өздері

тыңдап отырған кезде пайымдауды доғара

тұрғандары дұрыс. Бұл кеңес келіссөзші-

лерге де қатысты.

Дыбыс жазып алатын жеке құрылғысы

болса, бас келіссөзші басқаларға да құлақ

түре алады. Келіссөзшілер ешқашан асы-

ғыстық танытпауы керек. Жоғарыда айтыл-

ғандай, кейде өзгелерді тыңдағанда олар-

дың сөзін тоқтатқанын біліп, сөйлеу кезе-

гін алу үшін ғана күтіп отырамыз. Бар ойымыз айтқымыз келіп

отырған мәселеде болғандықтан, сөйлеп отырған адамды естіп

отырсақ та, сөзіне мән беріп тыңдамаймыз. Тым құрығанда ден

қойып тыңдап отырғаныңызды көрсетіп, келіссөз жүргізушіден

көз алмаңыз. Көптеген келіссөз диалогтарының күрделілігі мына-

да: түсінгеніміз бен ой толғаныстарымызды тексеру қажет. Осы

процесті жеңілдету үшін өзге келіссөзшінің сөзін бөлмеңіз. Егер

біреудің сөзі бөлінсе, оның көңілі айтылған нәрсеге емес, өзінің

бөлінген сөзіне ауады. Қалай болғанда да, өзара түсіністік күшін

ескеру керек. Өйткені біреудің сөзін бөлсеңіз, көп ұзамай сіздің

де сөзіңіз бөлінеді, бұл сізге ұнамайтыны хақ.

Ал басқа келіссөзші сізге ұнамайтын немесе сіз келіспейтін пі-

кір айтса немесе жағдай ушыға түссе ше? Олардың сөзін бөліп,

тоқтатқыңыз-ақ келеді, алайда әрі қарай тыңдау – осы жағдайды

шешудің ең дұрыс жолы. Сөзді бөлудің орнына тыңдай білудің

бірнеше орынды себебі бар. Біріншіден, тыңдай отырып, қорға-

ныс-шабуыл шиеленісінің алдын аласыз; ол үшін екі адам болуы

керек. Екіншіден, айта-айта артық ақпарат беріп қоюы мүмкін,

тіпті шегінуі де ықтимал. Адамның тоқтаусыз сөйлеуіне мұрша

берсе, ол өзінің эмоциясы арқылы өзінің не айтып тұрғанын түсі-

неді және сөзінің солқылдақ екенін ұғады. Бұл тыңдаушыға сөй-

леушінің айтқанының ақиқаттығын түсініп, ойлануға көбірек уа-

қыт береді. Егер сіз сөйлемесеңіз, шегінбеуіңізге де болады.

Сөйлеу және сұрақ қою

Сөз кезегі сізге келгенде, алдыңғы сөйлеушінің сөзінен негізгі

мәлімдемені түртіп алып, сөзіңізді содан бастаңыз немесе не-

гізгі шаруаларыңызды қайталап айтпас бұрын осы мәселені екі

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Ден қойып тыңдау

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Ден қойып тыңдауДен қойып тыңдау

Бір адамның айтқысы келгенін дұрыс естуге

мүмкіндік беретін пайдалы үш нәрсе:

• Бойыңызды еркін ұстаңыз және назарыңыз

сөйлеушіде болсын

• Ескертпелер жазып отырыңыз немесе

жаныңызда жазып отыратын біреу болуы

керек

• Түсінгеніңізді тексеру үшін басқа келіссөзші-

нің айтқандарын ой елегінен өткізіңіз

3-ТАРАУ ҚОСЫМША

тараптың да тұрғысынан саралап көріңіз.

Айтылған пікірмен келіспесеңіз не оның қа-

лай сипатталғаны ұнамаса, бұл – сіздің түсініп

тыңдағаныңызды көрсетудің ең жақсы жолы.

Осылай талдау дағдысын қалыптастыру сіз-

ді алдын ала жаңсақ тұжырым жасаудан

сақтандырады.

Келіссөзде тыңдаумен қатар сөйлеу де

бар, сонымен қатар айтқымыз келген нәр-

сені қалай жеткізгеніміз де аса маңызды.

Келіссөздің екіжақты қарым-қатынасқа не-

гізделгенін ескерсек, біздің ден қойып тыңдағанымыз есту қа-

білетіміздің одан бетер жақсы болатынының кепілі іспеттес. Қа-

рым-қатынастағы ең бірінші мақсат – басқа адамды дегенімізге

көндіру емес, керісінше, ол еститіндей және түсінетіндей айту

(сөйлеу). Егер негізгі ойды сөз басында немесе сөз соңында айт-

сақ, тыңдаушыға қабылдау әлдеқайда жеңілірек болады (алғаш-

қы әсер және өзектілік әсерін қолдану). Санаулы ғана мәлімдеме

жасап, соны қайталау анағұрлым тиімді; сіз мәлімдеме жасаған

күннің өзінде тыңдаушылар сізді естіп, жақсы бағалайды деп ойлау

қате. Келесіде сөз алғанда тағы да түйінді қайталаңыз, бірақ басқа

жолмен жеткізіңіз. Біртіндеп жеткізу және қайталап отыру – тиім-

ді тәсіл.

Ақырында, негізгі түйінді ұсақ-түйекпен ауырлатпаңыз, әсіре-

се алғашқы кезеңдерде күрделендірудің қажеті жоқ. Бұл ұсақ-тү-

йек маңызды емес дегенді білдірмейді, әйткенмен келіссөз жүр-

гізушілерге әуелі істің байыбына барған әлдеқайда маңыздырақ.

Бұл кейін қай мәселенің маңызды екенін түсінуге көмектеседі.

Бастапқы кезеңдерде ұсақ-түйектен аулақ болу бәсекелестікке

жол бермейді. Келіссөзшілердің бірі сіздің позицияңызға кесірін

тигізгісі келсе, ең оңай жолы – сіздің презентацияңыздың бірне-

ше ұсақ түйіндерін алып, оларды жоққа шығаруына болады. Сол

кезде сіздің назарыңыз негізгі ойдан ауытқып, сол ұсақ-түйекті

қорғауға кірісіп кетесіз. Бұл сізге көңілге қонымды уәж келтіруге

кедергі жасайды. Үйлестіру кезеңінде осындай қосымша тұстар-

ды түгендеп отырыңыз.

Келіссөзшінің қарым-қатынас жасау үшін қолданатын тағы

бір әдісі – қарсы келіссөзшілердің іс-әрекетін талдауы. Біз ст-

ратегияларды да, жауап берудің де түрлі жолдарын таңдай

аламыз. Сондықтан мәселе олардың не айтқанында емес,

олардың айтқанын біздің қалай қабылдайтынымызда. Хани

(1976, 80-бет) келіссөздегі мәлімдеменің басқа категорияларын

ұсынады. Оның екеуі «түйткілді көрсету», яғни «Мына мәселеде

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Жұмыр сөйлеу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Жұмыр сөйлеуЖұмыр сөйлеу

Келіссөз басында жасалған пайдалы үш нәрсе

басқа келіссөзшінің естуін және түсінуін же-

ңілдетеді:

• Әртүрлі тәсілмен жасалған бірнеше негізгі

ойды ұстаныңыз

• Не және неліктен деген сұрақтардың жауа-

бын түсіндіріңіз

• Ұсақ-түйекті кейінге қалдырыңыз

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

қиындық бар...» немесе ашық түрде «Мына тұсымен келіспеймін,

себебі...» деп басталады. Келіспеушілікті білдіру үшін келіспеуші-

ліктің өзін емес, түйткілді көрсеткен жөн, сонда ортада ынтымақ-

тастық пайда болады да, ашық қарым-қатынасқа жол ашылады.

Егер алдыңыздағы келіссөзші сіздің ұсынысыңызды қабылдамай,

«Бұл қабылдандайды, неліктен екенін сізге айтайын. Бірінші-

ден...» десе, келіспеушілікті көзге ілмей, ол көрсеткен уәждерге

қатысты жауап беру керек.

Тиянақты дайындалып келсеңіз де, келіссөздің жай-жапсары

немесе екінші тараптың позициясының кейбір тұстары белгісіз

болатынын байқадық. Сондықтан осы мәселелерді айқындауға

жәрдемдесетін сұрақтар дайындауымыз шарт. Ішімізден «мына

сұрақты қоюым керек» деп ойлау жеткіліксіз; көреген келіссөзші-

лер керек сұрағын түйіндеп, оны дәптеріне түртіп отырады. Нағыз

білікті келіссөзші сұрағына ә дегеннен толық жауап алмауы мүм-

кін екенін біледі, сондықтан кейінірек сұрау үшін қосымша сұрақ-

тарын да әзірлейді. Қойылған сұрақтар белгілі бір стратегияны

көздеуі керек. Келіссөз жүргізуші өз көзқарасына жеткілікті дә-

режеде сенімді болса, жабық сұрақ қоюына болады (жабық сұ-

раққа әдетте қысқа жауап беріледі). Мысалы: «Менің түсінуімше,

сіз үшін жеткізу кестесі өте маңызды, солай ма?». Келіссөзші өзге

тарапты тереңірек түсінуге тырысқанда, «Жеткізу кестесі сіз үшін

өте маңызды ма?» деген сияқты жабық сұраққа қысқа жауап (то-

лық мәлімет бермейді) беріледі. Мәселен, «Сіз үшін ең маңызды

мәселе қайсы?» деген ашық сұрақ тым жалпылама, тиісінше, «Біз

үшін барлық мәселе маңызды!» деген жауап алады. Мұның кө-

мегі шамалы, десе де «өзектілік» мәселесі ортаға салынды және

білікті келіссөзші жауаптан жалтаратынын біліп, қосымша сұрақ-

тар дайындайды. Мысалы, «Дұрыс жеткізбесем кешірім өтінемін,

бірақ, қалай ойлайсыз, біз осы аталған мәселелердің нақты қай-

сысын шешуіміз қажет?».

Соңғы сұрақтағы «біз» сөзі келесі қадам бәсеке емес, бірлесе

жұмыс істеу керек екенін білдіреді. Майлстың (2013) зерттеуінше,

сұрақ стратегиясы міндетті түрде ынтымақтас немесе бәсекелі бо-

лады. Ынтымақтас сұрақ қою дегеніміз – айтылған мәлімдемелер-

дің мағынасын «аршып», жаңа идеялар мен ұсыныстардың пайда

болу әлеуетін зерттеу. Қарсы тараптың адалдығы мен өз BATNA-сын

қаншалықты жақсы деп ойлайтынын тексергіңіз келсе, сұрақ-жауап

әлдеқайда бәсекелес өтеді. Кейінгі тараулардан көретініміздей, ын-

тымақтас тәсіл зерттеулермен алмасу кезінде пайдалы, ал бәсеке-

лес сұрақтар ақпарат алмасудың қорытынды кезеңінде қойылғаны

дұрыс. Бірақ екеуі де келіссөз барысында келіссөзшілер өзге та-

раптың айтқанын түсініп, тексеру үшін қолданыла береді. Мұндағы

3-ТАРАУ ҚОСЫМША

ескеретін маңызды жайт – егер бәсекелестік

сіздің ойыңызда болмаса, қойған сұрағыңыз

да ондай әсер қалдырмауы керек. Мыса-

лы, ашық сұрақ екен деп үсті-үстіне сұрақты

жаудыру келіссөзшіні тергеуге алғандай әсер

етеді, сондықтан ол сұраққа құлықсыз жауап

бере бастайды. Бұны болдырмаудың бір

жолы (және кез келген жағдайда орынды) –

келіссөзші жауабының белгілі бір бөлігін тал-

қыға салу; бұл сізді басқа сұрақ қоюдан ты-

йып, берілген жауап сіз үшін маңызды болға-

нын, түсінуге, талқылауға тұрарлықтай екенін көрсетеді.

Сұрақтар мәселесін қорытындылай келе, сұраққа жауап алу-

дың тиімді тәсілі – өзара түсіністік келіссөз ДНҚ-сының бір бөл-

шегі екенін есте сақтау. Демек, қойылған сұраққа жауап беруге

міндеттісіз.

Интернет арқылы келіссөз жүргізу

Келіссөз онлайн режимде өткенде, ойыңды жеткізу, өзге тарап-

тың айтқанын түсіну, сұрақ қою, жалпы жүйелі байланыс орнату

қиындай түседі. Қарсы тараптың келіссөзшісін көрмеудің теріс

жақтары баршылық: келіссөзшілер бір-біріне сенбейді әрі ке-

ліссөзде бәсеке қыза түседі (Citera, Beauregard & Mitsuya, 2005;

Naquin & Paulson, 2003). Көзбе-көз көрмегеннің, бетпе-бет кез-

деспегеннің есесіне алдын ала телефонмен қоңырау шалып,

электрондық пошта арқылы ақпарат алмасып, келесі ақпарат

алмасу кезінде аздап әңгіме-дүкен құруға болады (Morris et al.

2002; Nadler, 2004).

2-тарауда келіссөз барысында эмоцияға берілу, әсіресе ашуға

бой алдыру мәміле жасауға кедергі болуы мүмкін екенін талда-

дық. Дегенмен интернет келіссөзді «байыпты» етуге көмектеседі.

Келіссөзшілер бір-бірін көріп, тікелей жауап бере алмағандық-

тан, адамға бетің бар, жүзің бар деп қарамайды: пікірлері қайшы

келгендегі ой-сезімі немесе олар келісімге келгенде абыройымыз

түсті деп қынжылуы аса маңызды емес көрінеді. Әлбетте олай

емес; визуал емес электрондық байланыс та эмоцияны жеткізе

алады. Келіссөз бейберекет өтеді және бұл аласапыранның бір

бөлігі біздің бір ойды әртүрлі жолдармен жеткізгендіктен өрши

түседі. Мысалы, Грисмейр мен Коезеги (2009) дауды шешу-

дің бірнеше жолын көрсетті, ол жерде келіссөзшілер екі мәсе-

ленің арасындағы мәмілеге келетін тұсты талқылай алады (ол

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Сұрақ қоя білу өнері

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Сұрақ қоя білу өнеріСұрақ қоя білу өнері

Сұрақтарыңызға жауап іздегенде есте ұстау

керек пайдалы үш нәрсе:

• Өзге тараптың сұрақтарына жауап беріңіз

• Ашық сұрақтар қойыңыз (кейбірін алдын

ала дайындаңыз, әсіресе алдыңғы сұрақты

қаузайтын қосымша сұрақтарды)

• Олардың жауаптарын талқылаңыз

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

логроллинг деп аталады). Келіссөзші «Сіздер көлік тапсаңыздар,

біз жүргізуші тапсақ, екі жаққа да тиімді болар еді» деуі мүмкін.

Бұл – «көлік тапсаңдар, біз жүргізуші табамыз» немесе «сіздер

көлік табуға міндеттеме алсаңыздар ғана, біз жүргізуші табамыз»

деген ұсыныстан әлдеқайда ынтымақты мәміле (солай саналады

да). Грисмейр мен Коезегидің (2009) зерттеуінше, мәлімдеменің

эмоциялық астары интернет келіссөзде де сезіледі (as did Brett et

al. 2007). Сондықтан электрондық пошта арқылы байланыста әр-

бір сөзге сақ болу керек (жылдам жауап қайыруға асықпаңыз).

Электрондық пошта арқылы келіссөзде қатысушылар бетпе-бет

келіссөзге қарағанда қатал тактика қолданатыны белгілі (Galin,

Gross & Gosalker, 2007), бұл жазған хаттарға бұрынғыдан да бе-

тер асқан сақтықпен қарауды талап етеді. Бір қызығы, осы және

басқа да зерттеулер көрсеткендей (Purdy, Nye & Balakrishnan,

2000), жүзбе-жүз кездесу немесе интернет коммуникация нә-

тижеге еш әсер етпейді. Ол зерттеу жобаларындағы келісілетін

түйткілдердің сипатын ашады. Бірақ келіссөз нәтижесі тараптар-

дың мүддесі, мотивациясы және сәйкес BATNA-сына қарай «жал-

пы есеппен» анықталатынын еске салады.

Интернет келіссөзі барысында қатысушылар алысқан хатта-

рын шолып шыға алады; бұның пайдалы және зиян жақтары бар.

Зиянды жағы – келіссөзші хаттың немесе фразаның бір ғана бөлі-

гіне шүйлігіп, жалғыз соған ғана жауап беруі мүмкін, бұл бәсекелес

дау тудырады. Егер қарсы беттегі келіссөзші де солай істейтін болса

(Билоу, 2011), басқа да келіссөздің түрлері сияқты, интернет келіс-

сөзде де өзара қарымта байланыс орнайды. Бұл интернеттің кінәсі

емес; интернет жай ғана келіссөз жүргізушілердің кез келген бәсе-

келес пиғылын көрсетуге мүмкіндік береді. Сондықтан электрондық

хаттардың қысқа әрі нұсқа екеніне көз жеткізіңіз.

Ал пайдалы тұсы – келіссөздегі хаттарды бір шолып шығу

мүмкіндігі байыпты келіссөзші болуға көмектеседі; осы жағдай-

дағы «оқу» – тура және ауыспалы мағынасында – соңғы ұсы-

ныстың жай-жапсарына және ақпараттың бір бөлшегіне ғана

назар аударып қоймайды, жалпы келіссөздегі ахуалды білуге

мұрындық болады. Тоқтау және ойлану қасиеті интернет келіс-

сөзде ауадай қажет, себебі бұл эмоциялық жағын бәсеңдетеді

(Pesendorfer & Koeszegi, 2006), сондықтан осы мүмкіндікті уыс-

тан шығармаған жөн. Интернеттің негізгі ережелерінің бірі – маз-

мұны өзге тарапқа ұнамауы мүмкін хат жазуыңызға тура келсе,

хатты жазып, «жоба» бөліміне сақтаңыз да, ертеңіне бір-ақ ашы-

ңыз. Интернет арқылы келіссөз жүргізудің бетпе-бет келіссөзден

(немесе Skype сияқты визуал жүйелерден) айырмашылығы көп

емес. Тапсырмалар мен кезеңдер (4.4-сызба, 4-тарау) әлде де

IT компаниясы

кейсі туралы то-

лық есепті www.

cambridge.edu.

au/academic/

effective

сілте-

месінен оқи

аласыздар

3-ТАРАУ ҚОСЫМША

3.1-кесте. Бетпе-бет кездесуден басқа тәсілдер арқылы келіссөз жүргізу

Телефон арқылы келіссөз жүргізу Интернет арқылы келіссөз жүргізу

Телефон теңдікті сақтай алмайды; бір

тарап бәрібір басым бола алады

Интернет теңдікті сақтай алады; ешкім

оңайлықпен басым бола алмайды.

Солай болса да, дауыс көтермеңіз

Өз стратегиямызды ұстануда асыра

сілтеуге және қайталауға бейімбіз,

өйткені бөтен адам біздің сөзімізді

қаншалықты қабылдап отырғаны

туралы сырт-келбетінен оқып, тұжырым

жасамаймыз

Байланыс ұзақтығына шек қойылмайды

Дауыс көтеріп, бәсекені күшейтеміз Әлеуметтік хаттамалар аз; әлеуметті

сергіту оңай емес

Кері жауаптар аз аламыз, әсіресе

келісімнің шынайылығына қатысты

мәлімет аз

Нашар грамматика, қысқартылған сөздер

т.б. қолдануға болады, бірақ олар әдетте

жаңылыстырып, түсініспеушілікке әкеледі

Негізді дәлелдері бар келіссөзшілер

телефон арқылы жақсы жұмыс істейді

Өзара қарым-қатынас бәсекелестік

тұрғысынан түсіндіріледі. Электрондық

пошта жедел болғандықтан, оны

тыңғылықты оқымаймыз; тек жауап

береміз. Жауап кешіккен сайын алаңдай

бастайсың. Хабарламалар басқа

электрондық поштаға кетіп қалуы да ғажап

емес

Сондықтан: Сондықтан:

Өзара әрекеттесуді аяқтаудың нақты

мақсаты болуы керек. Телефон тұтқасын

қойғанға дейін не нәрсеге қол жеткізу

керегін өзіңізден сұраңыз

Алдын ала бетпе-бет немесе телефон

арқылы хабарлассаңыз тіпті жақсы

Мәлімдемелеріңізді қысқа етіп құраңыз Электрондық поштаға бірнеше әлеуметтік

жеңіл-желпі әңгіме қосыңыз

Қысқаша түйіндер мен қорытқан

мәлімдемелерді жиі қолданыңыз

Басымдықтарыңыз бен жауаптарыңыз

туралы толық жазыңыз.

Электрондық поштаны дұрыс түсінгеніңізді

тексеріңіз; қажет болса, анықтап алу үшін

кері электрондық хат жіберіңіз

Бірнеше ұсыныс жасаңыз; ұсыныстарды

ашық сұраңыз.

Егер күрделі жауап беру керек болса,

ертеңге қалдырыңыз

Жазу шеберлігіңізді дамытыңыз: мәселелер,

артықшылықтар, кемшіліктер және

нұсқалар туралы тұщымды қорытынды жаза

білу шеберлігін шыңдаңыз

толықтырылуға тиіс, сондықтан бетпе-бет келіссөздегідей шешім

шығармас бұрын немесе ымыраға шақырмас бұрын ортақ мәсе-

лелерді анықтап алып, олардың дұрыс жеткізілгенін пысықтаңыз.

Интернет келіссөзшілері де – ет пен сүйектен жаралған адам-

дар, сүрінбейтін жақ жоқ, кейде дұрыс жеткізе алмай немесе

дұрыс түсінбей қалуы әбден мүмкін. Барлық келіссөздің

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

кілті – жағдайды айнытпай түсініп, не болып жатқанын «оқып

шығу» және жағдайды өзгертуге дайын болу, көздеген нәтиже

жолында істі алға бастыру үшін, қажет болса, кешірім сұраудан

тайынбаған жөн.

Бұл ескі әдіс сияқты көрінуі мүмкін, десе де әлі де телефон ар-

қылы келіссөз жүргізуге болады. Мұндай келіссөздер әдетте бей-

ресмиге жақын және маңызды мәселені шешкеннен гөрі, «әй-

теуір бірдеңені талмағанға» көп ұқсайды, бірақ бұл да келіссөзге

жатады. Келіссөз ақырғы мәмілесіз аяқталатын жағдайлар да

кездеседі, мұндайда әр тараптың бас келіссөзшілері телефонмен

келісуге сөз байласады.

Компанияны сатып алу жөніндегі келіссөздің соңғы кезеңі те-

лефон арқылы шешілген. Мұнда жағдай барған сайын шиеленісе

түсіп, бәсеке өршіді, әр келіссөзші уақыт өте келе позициясына

бекініп алып, телефон тұтқасын тастай салуға көшті. Қайткен күн-

де де екі жақ та бір-бірінің мәмілеге келуді қалайтынын жақсы бі-

леді. Сондықтан діттеген межеге жетіп, келісімшарт жасасқанша

телефондағы әңгіме қайтадан жаңғыртыла берді.

Телефон мен интернет келіссөздің айырмашылықтары мен

ұқсастықтары 3.1-кестеде тізілген. Айналып келгенде, келіссөзде

бәсеке елеусіз болғанымен, келіссөздің телефон не интернет ар-

қылы өткені нәтижеге пәлендей әсер етпейді.

Білікті келіссөзшіге айналу

2-тарауда оқығанымыздай, тұлғалық дағдыны жетілдірудің оң-

тайлы жолы – арнайы уақыт бөліп, ой қорытуды әдетке айнал-

дыру, яғни қалай сөйлесті, өз ойын қалай жеткізді, қалай сұрақ

қойды және қалай тыңдағанын ой елегінен өткізу. Қосымшада-

ғы 3.2-кестедегі тізім бұрын қаншалықты жақсы қарым-қатынас

орната алғанын анықтағысы келетін келіссөзшілерге көмектесе-

ді. Онда келіссөз барысында қашан және қалай жасалғандығы

туралы ой-толғауға түрткі болатын кейбір категориялар тізілген

және анықталған. Осы тізім – келіссөзшілерге ойлануға, мыса-

лы, ұсыныс қалай жасалғанын тұжырымдауға немесе «Бұл тиімді

болды ма?» деген сұрақ қоюға көмек. Өзге тараптан «Қандай да

бір ұсыныс бар ма?» деп сұрауым олардың сол кездегі ықтимал

ұсынысына құлақ асу немесе аспау ретінде қабылданған сияқты.

Қосымшадағы 3.2-кестенің сол жағында көрсетілген мә-

лімдеме түрлері мәселеге қатысты және шешімі табылады деп

үміттенетін мәлімдемелердің негізгі түрлері, өйткені келіссөз әр-

түрлі кезеңдер мен міндеттерден тұрады. Сонымен, 4-тарауда

3-ТАРАУ ҚОСЫМША

оқитынымыздай (4.4-сызба), тараптар ұстанымдары мен мүдде-

лері туралы бастапқы кезеңдерде сөз қозғайды деп күтеміз, одан

кейін жолдары мен ықтимал шешімдерге, содан соң келісімге

келу үшін ұсыныс жасау және ымыраға келу процесін қалай бас-

қару мәселесіне көшеді (бұл процестер 6,7 және 8-тарауларда

кеңірек талданады). Талқылаудың табиғатын біле тұра, «Ақпарат

алмасып тұрамыз ба?», «Шешім табуға ұмтыламыз ба?», «Шегі-

неміз бе?» деген сұрақтардың барлығы – келіссөздегі прогрестің

көрсеткіші. Ендеше келіссөзді «оқи білу» қабілеті – тұжырым жа-

сау дағдысының бір бөлігі.

Тізімнің оң жағындағы 3.2-кестедегі мәлімдемелер процеске

қатысты. Осы тектес мәлімдемелер дәнекер сияқты; белгілі бір

мәселе бойынша пікір қайшылығы туындаса да, қақтығыстың

алдын алады. Мысалы, қорытындылаудың қажеті жоқ; алайда

кейде қорытып отыру пайдалы, келіссөзді есіне түсірген келіс-

сөз жүргізуші ешбір тармақты қорытындыламағанын ұқса, келесі

жолы міндетті түрде сарапқа салуға тиіс.

3.2-кесте. Келіссөз мәлімдемелерін бақылау тізімі

Мәселеге қатысты мәлімдемелер Процеске қатысты мәлімдемелер

Келіспеушіліктерді табу: ақпарат алмасу

«Жалпы көрініс» мәлімдемесі: астар

немесе контексті

Позициялық мәлімдемелер:

ұстаным дегеніміз – адамның басқа біреудің

келіскенін қалайтын тұжырым

Мүдде туралы мәлімдемелер:

мүдде – шешілуге тиісті негізгі мәселе

немесе шаруа

Нұсқаларды зерттеу: шешім іздеу

Жасалған немесе сұралған ұсыныстар:

ұсыныс – келіспеушіліктерді шешудің

ықтимал әдісі

Ұсыныс алмасу: жеңілдіктерді басқару

Жеңілдікке жағдай жасау немесе қысым

көрсету: бұрынғыдан азырақ жеңілдік

(немесе басқа нәрсе) сұрау

Айқын мәлімдемелер: шұбалыңқы емес,

анық негізгі ой

Мұқият тыңдау: ашықтық, түсіністік

(бірақ келісім емес) таныту

Қойылған сұрақтардың түсінікті

болғанын тексеру

Ой қорыту: басқа адамның айтқандары

туралы сөйлеу

Белгі беру: келесі мәлімдемені көрсету.

Қорытындылау: мәселелер немесе

процесс

Процесс ұсынысы: келесі ықтимал

қадамдар

Тарауда келіссөз процесіне тереңірек тоқталамыз. Осы тарауды

оқыған соң:

• келіссөздегі бәсекелестік пен ынтымақтастық тепе-теңдігін

бағалайсыз;

• келіссөздің кезеңдерін және іс жүзінде процестің негізгі реті

қандай екенін білесіз;

• келіссөз сценарийін жазу және оны құрғанда көрнекі бейнелерді

қолданудың маңыздылығын анықтайсыз.

Келіссөз жүргізу

тәсілдері

Тарауда келіссөз процесіне тереңірек тоқталамыз. Осы тарауды Тарауда келіссөз процесіне тереңірек тоқталамыз. Осы тарауды

оқыған соң:оқыған соң:

• •

келіссөздегі бәсекелестік пен ынтымақтастық тепе-теңдігін келіссөздегі бәсекелестік пен ынтымақтастық тепе-теңдігін

бағалайсыз;бағалайсыз;

• •

келіссөздің кезеңдерін және іс жүзінде процестің негізгі реті келіссөздің кезеңдерін және іс жүзінде процестің негізгі реті

қандай екенін білесіз;қандай екенін білесіз;

• •

келіссөз сценарийін жазу және оны құрғанда көрнекі бейнелерді келіссөз сценарийін жазу және оны құрғанда көрнекі бейнелерді

қолданудың маңыздылығын анықтайсыз. қолданудың маңыздылығын анықтайсыз.

Келіссөз жүргізу

тәсілдері

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

2 және 3-тарауларда келіссөздің ДНҚ-сы, тараптар және келіс-

сөзге жан бітіретін негізгі элементтер талданды. Ал осы тарауда

тартыстан мәмілеге келуге дейінгі жалпы процесті қарастыру

арқылы келіссөздің қалай жасалатынына тоқталамыз. Кейінгі

тарауларда қосымша тұстарына үңілеміз, бірақ алдымен жалпы

процесті түсініп, оны сипаттаудың жолын табуымыз керек. Келіс-

сөз кезінде оңай есте ұстау үшін ол сценарий не көрнекі бейне

болуы мүмкін.

Бір-бірінен айнымайтын екі келіссөз болмайды, сондықтан

келіссөзшілерге «барлығын бір өлшеммен пішу» ұстанымы жүр-

мейді. Дегенмен келіссөз ағымын құрайтын әрекеттердің кезең-

дері болады, себебі хаоста да жүйе бар (Watkins, 1999). Бұл өзен

ағысымен төмен қарай жүзуге ұқсайды: мақсатыңа (келісімшарт

жасасу) көлікпен немесе пойызбен емес, өзенмен жетуді таңда-

дыңыз. Енді бағыт-бағдарды өзен өзі анықтайды және кемедегінің

барлығы бағынуға міндетті ортақ навигация

ережелері бар. Сапар барысында ағысқа

қарсы жүзу азап, дегенмен өзеннің ағысына

көніп, қайықтың басын қоя беру де қауіпті.

Қайткен күнде де өзенмен жүріп отыру ке-

рек, кейде жүзу оңай, ал кейде алған беттен

таймау үшін біраз тер төгуге тура келеді. Ол

үшін су асты ағыны мен өзен ағысын бес

саусақтай біліп отыру керек.

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Үш пайдалы сұрақ

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Үш пайдалы сұрақҮш пайдалы сұрақ

Келіссөздегі ойын жағдайын қайта-қайта тек-

серіп отырыңыз:

• Мәселе бойынша: Бұл расымен не туралы?

• Процесс бойынша: Мұнда не болып жатыр?

• Әрекет: Әрі қарай не істеймін?

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Өзен бейнесін пайдалана отырып, келіссөз кезеңдерін өзеннің

кең арнасына теңеуге болады. Келіссөз кезеңдері келіссөзшілердің

өзара әрекетінен тұрады: бұлар судың қозғалысы іспеттес, ол сіздің

қайығыңыздың келесі толқынға қаншалықты шыдайтынына әсер

етеді. Бір саяхат дәл осылай басқаларына қарағанда бірқалыпты

өтеді, сондықтан келіссөз сәтті жүріп, жақсы нәтижеге жетеді, де-

мек, әрекеттесудің кезеңдері мен тәсілдерін ұстанса, оң нәтижеге

жету қиын емес. Өзен арнасымен төмен жүзгенде ыңғайлы бір жол

болуы мүмкін, бірақ әр сапар әрқилы. Өйткені оған су деңгейі, жел

және басқа да жағдайлар әсер етеді. Суда капитан навигацияның

басты қағидаларын біліп, өзеннің тынысын сезе алуы керек. Сол

сияқты, келіссөзші де кездесудің барысын түсініп, келіссөз өз бағы-

тынан ауытқымай, діттеген межеге жетуі үшін іс-қимылын реттеп

отыруға тиіс.

Келіссөз кезеңдері

Өзара түсіністік – келіссөз ДНҚ-сының бір бөлігі, демек, күндер-

дің күнінде екі тарап бір-бірінің іс-әрекетіне сәйкес қимылдай

бастайтыны анық. Осы келісілген қимылдардың мерзімі айқын

болса, келіссөзде оны «кезең» деп атаймыз. Келіссөзші келіс-

сөзді былай сипаттауы мүмкін: «Ортамызда қызу талқы болды,

4.1-кесте. Дистрибутив және интегратив келіссөз стратегиялар мен

іс-әрекеттер

Дистрибутив келіссөз стратегиялары

мен іс-әрекеттері

Интегратив келіссөз

стратегиялары мен іс-әрекеттері

Бәлкім, климатты реттеу және қабілетті

жетілдіру процестері

Шектеулі ақпарат алмасу, өз ісіңе ғана

көмек беретін ақпарат

Толық ақпарат алмасу

Табанды позицияны ұстану және міндеттеме

алу

Күн тәртібін бекіткенше жағдайды және

мүдделерді ашық, бірлесе қарастыру

Екі тактика да өзге тарапты үміттендіруге

арналған

Барлық тактика өзара түсіністікті

ұлғайтуға бағытталған

Қауіпті баламалар мен күш қолданатын

ойындар екінші тараптың позициясын не

партиясын бұзуды көздейді

Күш қолданатын ойындардың болмауы.

Қарсы тарапты қолдау (екі тарапты да

біреу ретінде көрсе де)

Шиеленіскен, бақылаудағы қарым-қатынас Дискуссия және ашық әрекеттестік

Екі тактика да өзге тарапты көндіруге

бағытталған

Екі тактика да жаңа шешім табуға

бағытталған

Қаламаса да ымыраға келу үшін жеңілдік жасау Жедел ымыра

Дереккөз: After Walton & McKersie, (1965).

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

бірақ бір-бірімізді бір түсініп алған соң келісімге келу қиын бол-

ған жоқ». Бұл жерде келіссөздің екі үлкен кезеңі көрінеді, бі-

ріншісі – жалпы бәсекелі, ал екіншісі – ынтымақтас. Қолымызда

келіссөздің жазба нұсқасы болғанда, келіссөзшілер өзара дау-

ласса да, бәрібір ақпарат алмасып отырғанын (өте пайдалы әре-

кет), сондай-ақ келісімге оңай жетсе де, белгілі бір мәселелерге

шүйліккен тұстарын көрер едік. Өзен бейнесімен салыстыруды

жалғастырайық: жартастар мен сарқырамада ағыс жылдамдай-

ды, себебі өзен таудан төмен тасиды, ал жазыққа келгенде бір-

қалыпты жылыстап ағады. Тау шатқалдарында да жартасты иірім

болуы мүмкін, сол сияқты, өзен ойпатты кесіп өткенде де ағысы

қатты сағалар болады. Келіссөзші келіссөздегі жалпы ағысты қа-

дағалауға тиіс, яғни кішкене арналарды да назардан тыс қалдыр-

мағаны жөн.

Бәсекелестік пен ынтымақтастық

4.1-кестеде келіссөзде пайдаланатын тактикалар мен әрекеттер

топтамасының тізімі берілген. Олардың бір тобын «бәсекелі»,

екіншісін «ынтымақтас» деп атаймыз. Уолтон мен Маккирсидің

(1965) дистрибутив және интегратив келіссөздер терминология-

сы жиі қолданылады, олар «жеңіс-жеңіліс» және «жеңіс-жеңіс»

айдарымен белгілі. Мұндағы қарама-қайшылық айқын, көптеген

келіссөзшілер интегратив келіссөзді қалайды, бұл – дұрыс таң-

дау. Себебі, зерттеулер көрсеткендей, бұл тәсіл жақсы нәтиже

береді.

Бәсекелесу және ынтымақтасу: қайсысын таңдау

керек?

Көпшілік ынтымақтас, интегратив «жеңіс-жеңіс» тәсілін ұстан-

ған дұрыс деп есептегенімен, осы тәсілге тереңірек үңіліп, оның

расында да оңтайлы екеніне көз жеткізген жөн. Патнем (1990)

келіссөзді негізінен не бәсекелі, не ынтымақтас етіп көрсететін

«жеке» модельдерді алға тартады (4.2-кестені қараңыз). Жалпы,

осы стратегияларды жүзеге асырудың сан алуан әдісі болуы мүм-

кін, бірақ келіссөздің бір ғана түпкілікті кезеңі бар. Уолтон мен

Маккирси (1965) дистрибутив және интегратив келісуді жеке-

жеке стратегия емес, жалпы келісімге келу процесінің қосымша

тармақтары ретінде көрсетеді. Шынында, олардың пайымдауын-

ша (1965, 165-бет), келіссөзшілер үшін ең тиімді стратегия – сү-

белі үлесті ұлғайту үшін алдымен интегратив келіссөзге кірісу,

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

содан кейін ғана мейлінше қомақты үлесті асау үшін дистрибутив

тәсілді пайдалану. Бұл ең қолайлы стратегия болғанымен, оны

жүзеге асыру да өте қиын екенін ескертеді. Лакс пен Себениус

(1986) осыған ұқсас тәсіл ұсынады. Оған сәйкес, келіссөзшілер

әуелі «құндылық тауып», артынша сол «құндылыққа таласады».

Осы тұжырымға сүйенсек, реті жағынан келіссөзде алдымен

ынтымақтас, содан кейін бәсекелі тактикалар қолданылады.

Бірақ, Уолтон мен Маккирси (1965) сияқты, Стивенс (1963)

Солтүстік Америкадағы ұжымдық келіссөздер жүйесіндегі ме-

неджмент пен кәсіподақ арасындағы келіссөздерді зерттеген.

Оның айтуынша, тараптар алдымен бәсекелесуден бастайды,

одан кейін нәтижеге жету үшін ынтымақтасуы қажет екенін түсі-

неді. Алайда бұл ынтымақтастық мәселені толық шешу арқылы

қосымша шешім іздеуге емес, ынтымақтастықтың шектеулі дең-

гейіне жетелейді. Себебі бір тарап ынтымақты қатынас орнатпа-

са, екінші тарап кесім жасай алмайды. Осындай ынтымақтастық

барлығын қамтушы емес, прагматикалық екенін мойындай келе

Прутт (1981) пен Патнем (1994) сияқты авторлар бұл келіссөз-

дерді ынтымақтастықтан гөрі «үйлестіру» деп атаған. Бұл – келіс-

сөзде нақты не болып жатқанын білу үшін тереңірек үңілудің тағы

бір мысалы.

4.2-кесте. Келіссөздің процестік модельдері

Модель түрі Іс жүзіндегі келіссөз стратегиялары

Жеке модельдер

Бәсекелі Дистрибутив; «жеңіс-жеңіліс» аргументациясы

Ынтымақтас Интегратив, «жеңіс-жеңіс» мәселе шешу

Аралас модельдер

Кезеңдік Жеке әрі болжанатын әрекеттер, әдетте мәселені анықтау,

мәселе шешу және бекіту

Үзінді Бірлескен әрекеттің нақты кезеңдері реттілік, мерзім және

жиілік бойынша икемді болады

Өзара тәуелділік «Жеңіс-жеңіліс» аргументациясының және келіссөз

барысында мәселені «жеңіс-жеңіс» тұрғысынан шешудің

қосындысы

Дереккөз: Developed from Putnam (1990) and Weingart & Olekalns, (2004).

Екі кезеңді былай қойып, Дуглас (1957, 1962) келіссөзді үшке

бөлуді ұсынады. Негізінен, бәсекеден бастап, уақытша ынтымақ-

тасып, содан соң келісімге жақындағанда одан бетер бәсекені

қыздыру керек деп есептейді. Басқа модельдерде кезеңдердің

саны көп, алайда барлығы дерлік осы үш кезеңге негізделген

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

(Holmes, 1992). Келіссөздің бәсекелі және ынтымақтас элемент

терін ретімен сипаттайтын модельдер «кезеңдік модельдер» деп

аталады (Putnam, 1990; 4.2-кесте). Мұның практикалық мәні

мынада: мәміле жасау үшін келіссөз жүргізілетін негізгі реттілік

бар, егер оған бағынбаса, келіссөз тығыраққа тіреледі немесе

нәтиже ойдағыдай болмайды.

Алдыңғы тарауларда келіссөздердің жүйесіз, ретсіз болатыны

айтылды, енді тағы бір көзқарасқа сенсек, келіссөзшілер бәсеке-

лестік пен ынтымақтастықтың арасында ерсілі-қарсылы ауысып

отырады және осы қозғалыстарда да жүйе жоқ. Бұл дегеніміз –

келісімшарт жасалғанға дейін бәсекелі және ынтымақтас әрекет

үзінділері бірнеше рет қайталануы мүмкін. Сондықтан келіссөз-

шілер өзгерістер болатынын білуі керек, бірақ оларды алдын ала

жоспарлау мүмкін емес. Осыларды қорыта келе, Патнем (1990,

1994) келіссөз процесінің шынайы өзара тәуелділік моделін

анықтады. Ол келіссөз өрбіген сайын бәсекелестік пен ынтымақ-

тастық бір-біріне серпін береді деген қорытындыға келді. Демек,

іс жүзінде келіссөзшілер келіссөз қалай өтіп жатқанын диалогтар-

дан түсініп, жіті бақылауы керек (сондықтан ойланып, тұжырым

жасау дағдысы өте маңызды).

Зерттеушілер келіссөз кезеңдерінің екі қарама-қайшы моделін

ұсынады. Дуглас (1957, 1962) АҚШ-та еңбек күшін басқаруда-

ғы медиацияны зерттегенде үш кезеңді анықтады. Екі тарап та

позицияларын ұстанып, оны соңына дейін қорғайды. Біраз пікір

таластырып, тамырын басып көргеннен кейін тараптар мәмілеге

келу жолдарын іздеуге кіріседі. 4.1-сызбада әуелі кәсіподақтың

келіссөзшілері, одан кейін компания өкілі алғашқы ұсыныстарын

ортаға салды. Егер бір тарап ұсынысты кері қайтарса, келіссөз-

шілер кері қайтып, позицияларын қайта қарастырады. Уақыт өте

келе қос тараптың да келіссөзшілері барлығын үйлестіріп реттеу

үшін бір ғана нақты ұсыныс негіз бола алатынын түсінеді. Екі та-

рап та келіссөздің немен аяқталатынына толық сенімді болған-

дықтан, айқын компромисс тапқанша тараптар ұстанған пози-

цияларынан ресми түрде шегініс жасайды.

Фишер, Юри және Паттонның (1991) «Принципті келіссөз

моделі» еңбегі түбегейлі бәсекелі процестен шығуға бағыттал-

ған (4.2-сызба). Оның тарихы ұлттардың өз келіспеушіліктерін

шешу жолынан басталады, бірақ оның қолданылу аясы әлде-

қайда кеңірек. Тараптар бәсекелесіп, екіжақты жабық позиция-

мен келіссөзді шектегеннен гөрі түпкі мүдделерін ашып айтуға

уақыт бөлгендері абзал. Сонда ғана тараптар бір-бірінің негізгі

қажеттіліктерін терең түсініп, өзара ашық әрі жасампаз қатынас

қалыптастырады. Сөйтіп, өз позицияларынан асып, екі жаққа

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

да пайдалы амалдарды ойластыра бастайды. Қос тараптың да

көңілінен шығатын айқын шешім болмаса, сол сәттегі дәйектер

негізінде байлам жасалады. Бұл – өте ынтымақтас тәсіл (Patton,

2005; Thompson & Leonardelli, 2004).

Кәсіподақ ұстанымы

Компания ұстанымы

Келісу деңгейін

қалыптастыру

Шешім қабылдау

тоқырауының алдын алу

Ауқымын барлау

Негізгі мүддені

қалыптастыру

Екіжақты пайданың

амалын табу

Ақырғы әрі

әділ шешім шығару

Кәсіподақ мүдделері

Кәсіподақ ұстанымы

Дәйекті

критерий

Компания ұстанымы

Компания мүддесі

4.1-СЫЗБА.

Ұстаным, ұсыныс

және келісімшарт

жасасу (Дуглас

бойынша, 1957)

4.2-СЫЗБА.

Келісімге келудің

мүдделері,

нұсқалары және

критерийлері

Өзара әрекеттестікті түпкілікті зерттеу арқылы

кезеңдерді түсіну

Көптеген зерттеушілер келіссөзшілердің келісімге келу үшін не іс-

тейтінін мұқият зерттеген. Олар сұхбат пен сауалнамалар жүргізіп,

келіссөздерге де қатысатын. Келіссөздегі зерттегісі келетін белгілі

бір мәселені айқындап алу үшін түрлі сценарийлер мен тәжірибелер

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

жасайды, одан кейін аудио немесе видеотаспаға жазып алады. Осы

жазбалар мен видеолар болып жатқан жағдайдың (кім сөйлегенін,

не айтқанын, қалай сөйлегенін) анық-қанығын бүкпесіз көрсетеді.

Зерттеушілер олардың стратегиялық іс-қимыл жиілігі мен мәлімде-

ме түрлерін уақыт тұрғысынан зерттейді, яғни белгілі бір әрекеттің

немесе мәлімдеменің жиілігін анықтайды. Сонымен қатар келіссөз-

шілер оны бір әрекет немесе мәлімдеме топтамасынан басқасына

ауысу тұрғысынан қарастырады. Келіссөзшілердің мәлімдемелері

әртүрлі әсер етуі мүмкін. Ол қалай айтылғанына және сол мәлімде-

мемен бірге тағы не айтылғанына байланысты. Бұл – ыждаһатты әрі

күрделі зерттеу, тіпті әсіре ғылыми болып көрінетін де шығар. Бірақ

оның практиктерге пайдасы жоқ деген сөз емес. Мысалы, зерттеу-

шілер мінез-құлықтың түпкілікті категорияларын жасап (4.3-кестені

көріңіз), келіссөзшінің таңдауы жеткілікті екенін дәлелдеп берген.

Яғни келіссөзде қандай тәсіл қолданса да, нақты не айтса да, бар-

лығы өз еркінде. Келіссөз екіжақты болғандықтан, басқа келіссөз-

шіде де осындай таңдау бар.

Осы өзара әрекеттестік зерттеулеріне келесі тарауларда қайта

тоқталамыз. Мұндағы басты түйін – келіссөз кезеңдері ұғымын

4.3-кесте. Келіссөз стратегиялары мен тактикаларының қорытындысы

Стратегия Стратегияға қатысты тактикалар

Үйлестіру

Негізгі ақпаратты береді немесе талап етеді.

Жаңа тәсіл ұсынады.

Ықтимал шешім ұсынады, ақпаратты айқындайды немесе

ұсынысты қабылдайды

Аффилиация

Ашық мәлімдеме жасайды.

Қарсы тарапқа қолдау көрсетеді.

Өзара түсіністік орнатуға қатысады.

Келіспеушіліктерді жақсы жағынан ескеріп отырады,

келісімшартты болжайды

Аргументация

Позициялық ақпарат береді және талап етеді.

Екінші тарап берген ақпаратты талқылайды.

Жаңа дәйек ұсынады.

Ұсыныс енгізбей-ақ мәселеге көшеді

Үстемдік

Өз талаптарын жеткізеді, ең төмен тиімді нәтижені

көрсетеді.

Келіспеушіліктерді теріс мағынада тереді, келіспейтінін

болжайды.

Өзге тараптың ұсынысын қабылдамайды

Ұсыныстарды басқару

Жалғыз немесе бірнеше мәселе бойынша ұсыныс

жасайды.

Үстел басында ұсыныс медиациясын талап етеді.

Жеңілдік жасайды.

Орынды нәтиже ауқымын мәлімдейді.

Екінші тарап өзара түсіністік танытатынына үміт артады

Дереккөз: Olekalns & Smith (2013, 6-бет).

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

күшейту. Зерттеушілер келіссөз астарында көптеген нәрсе ба-

рын – бір уақытта бірнеше істің болатынын зерттеп, сонымен

қатар келіссөзде кең ағыс болатынын да анықтады (4.3-кестені

көріңіз). Зерттеуге сәйкес, қатысушылар келіссөзді әуелі бәсеке-

ден бастап, ортаңғы бөлігінде зерттеуге көшеді де, қалыптасқан

жағдайға байланысты өз ұстанымына қарай ақпарат алмасуға

кезек береді.

Модельдер мен зерттеулер

Сипаттаушы модельді де, айқын өзара әрекеттестікті де зерт-

теу келіссөз процесіндегі келіссөзші әрекеттерінің реттілігін ке-

ңінен қарастырады. Келіссөзде белгілі бір жасырын логика

болады, жоғарыда айтылған анықтама осы логикаға сәйкес.

Анықтаманы еске түсіріп көрелік: «Келіссөз дегеніміз – өза-

ра келіспеушіліктері бар екі тарап мәселені шешудің жолдары

мен ұсыныс алмасу арқылы келісімшарт жасайтын процесс».

Келіссөзді өз бетімен қоя беруге болмайды, өйткені процесс

екіжақты және ретсіз; оның орнына пысықтауды талап ететін

әрекеттерді орындау керек. Қос тараптың да алғашқы міндеті –

келіспеушіліктерді анықтау, одан кейінгі міндет – келіспеушілік-

терді келіссөз арқылы немесе басқа да ұтымды жолдары арқы-

лы шешу (4.4-сызба). Тараптар келіссөзді жалғастырса, жаңа

жолдарды қарастыру, одан кейін ұсыныс алмасу арқылы немесе

бірден ұсыныс алмасуға көшу арқылы бір мәмілеге келе алады.

Алайда 4.4-сызбаның қарапайымдығы келіссөзшілердің таңдауы

мен өзара әрекеттерінің күрделілігін жасырады. Дифференциа-

ция, зерттеу және алмасу жолында келіссөзші процестің жетегін-

де кетпей, керісінше, процесті басқару үшін талмай еңбектенуі

керек.

Келіссөздің қалай жұмыс істейтінін көрсету үшін 4.4-сызбадағы

анықтама мен реттілікті толықтырайық. Кеме қатынасымен айналы-

сатын компания мен танкер флотына жаңа жабдықтар орнататын

өндіруші арасындағы келіссөзді мысалға алайық.

Келіссөз

Басталуы

Соңы

Позиция ұсыну

Позицияны қайта мәлімдеу

Қорғаныс ақпараты Ұсыныстар мен дәйектер

Икемділік Жауаптар

Негізгі ақпарат

Ұсыныстар

4.3-СЫЗБА.

Келіссөз

барысындағы

кейбір үстем

әрекеттер

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

4.4-СЫЗБА.

Келіссөз

процесіндегі

кезеңдер мен

реттілік

Келіспеушіліктерді

табу

Шешу қажеттігін

анықтау

Басқа амалдарын

қарастыру

Ұсыныс

алмасу

Келісу қажеттігін

шешу

Дифференцианция Зерттеу Алмасу

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Әуелден бәсекелі келіссөздің кезеңдері

Кіріспе

Кеме қатынасымен айналысатын компания өндіруші компаниямен 25 тан-

керден тұратын флотқа жаңа жабдық орнату бойынша келісімшарт жаса-

ды. Бұл танкерлердің жұмысын жақсарта түсетіні сөзсіз. Алайда құрылғы

орнату мәселесінде аяқасты келеңсіздіктерге тап болды. Танкерлердің тең

жартысы жабдықталып біткенде дау ушығып, тараптар бір-бірінің үстінен

сотқа шағым түсіріп үлгерді. Әйтсе де тараптар сотқа жүгінбес бұрын тағы

бір келіссөз өткізуге оқталды.

Келіссөз кестесі:

1-күн: Күні бойы бірлескен отырыс

Негізгі мәселелерді шолу

2-күн: Бірлескен отырыс жалғасуда

2-күн: Түскі асқа үзіліс

Тараптар жағдайын ортаға салды

Бірлескен отырыс, түстен кейін

Мәселені ерекшелеу; амалдарын ойластыру

3-күн: Бірлескен отырыс жалғасуда

Екі басшының түске дейінгі кездесуі

Негізгі қаржылық мәселені шешті; негізгі ұғымдарға келісті

Күннің қалған бөлігінде бірлескен отырыс

Негізгі шарттарды келісімшарт құжаттарының түйініне айналдырды

Нәтиже: Алдағы алты айда қайта қаралған контрактіні аяқтау үшін жиі

кездесулер мен құжат алмасу

Бірақ танкерді жаңартуға қатысты жұмыстар дереу басталады

Келіспеушіліктері бар екі тарап

Өндіруші келісімшарт ақысын өсіруді талап етті. Себебі кеме қатынасымен

айналысатын компания нақты талаптарын үнемі өзгертіп отырды, өйткені

жұмыс нашар, жеткізу баяу. Екі команда кездесіп, екі күн бойы шағымдар

мен наразылықтарды бастан-аяқ қарастырып, шын мәнінде не болғанын

түсінуге тырысты. Бұл процесс негізгі мәселе төңірегіндегі түйткілдерді

анықтау үшін қажет. Қос тарапқа да, бастапқы ұстанымдарына сай, кім

кінәлі – сол шығынын көтеруі керек деген қате түсінік енді өзектілігін

жоғалтқаны мәлім.

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Бір байламға келуге тиіс

Тараптар ресми үзіліс жариялап, өз ұстанымдарын жеке қарастыру үшін

бөлек түстенді. Өндіруші компанияның келіссөзшілері өздері кінәлі емес

деген ұстанымдарын ақтай алмайтынын түсінді. Кеме қатынасымен айна-

лысатын компанияның келіссөзшілері де осы жағдай үшін жауапкершілікті

бөлісу керегін ұқты. Саралай келе қос тарап та соттасу екеуіне де тиімсіз

екенін түсінді. Олар келіссөзді қорыту барысында жаңа жолын тапты.

Келісімге келуге талпыну

Енді тараптар әуелгі ұстанымдарының берік емесін ұққан соң, істің алға ба-

сатынын біліп, жағдайды тиісті бағытқа бұрды: келісімшартты аяқтау үшін

не істеу керек? Келіссөзшілер алдағы мәселелер бойынша жұмыс істеді,

бірақ олар тек барлап қана қойып, аса көп жауапкершілік арқаламай қа-

растырғаны рас. Олар бір күнді, тіпті келесі күннің жартысынан көбін қай-

та қаралған келісімшартты жасауға арнады, бұл процесс екі тарапқа да

қаржылық үлесті айқындап берді.

Үшінші күні таңертең келіссөзші командалардың жетекшілері негіз-

гі келіссөзді аяқтап, басты даулы элементтер бойынша келісімге келді.

Анығында, жұмыстың қалған бөлігіне төлеуге міндетті қаражаттың көлемі

бойынша мәміле жасалды. Осы және басқа да негізгі қаржылық мәселелер

шешілген соң, келіссөзші командалар екі тарап қол қойған басшылардың

келісімін жасақтады. Ал қос тараптың заңгерлеріне келісімшартты аяқтау

үшін тағы алты ай уақыт берілді.

Танкер кейсінің

толық есебін

www.cambridge.

edu.au/academic/

effective сілте-

месінен оқи

аласыздар

Келіспеушіліктері бар екі тарап

Егер келіссөз екі тараптың келіспеушіліктері туралы болса, алды-

мен келіспеушіліктерді анықтап алған жөн. Көптеген келіссөз-

дерде тараптар өз келіспеушіліктеріне ғана назар аударудан бас-

тайды. Әрқайсысы өз ұстанымдарын бәсекелі реңкпен жеткізіп,

қарсы тараптың ұстанымына нұқсан келтіруге тырысады немесе

әр тараптың өз ұстанымын жариялайтын ынтымақтастық тәсі-

лі болуы мүмкін. Сөйтіп, өзге тараптың мотивациясы мен негізгі

алаңдаушылықтарын түсінуге тырысады.

Келіссөзшілер өзара келіспеушіліктерін әрқилы жолмен анық-

тай алады. Сондықтан мұны бәсекелі немесе ынтымақтас кезең

деп айдар таққаннан гөрі, дифференциация мәселесі деп қара-

ған тиімдірек.

Ал келіссөзшілер келіспеушіліктерді көзге түртіп, оларды тек-

сере бергеннен гөрі, процесті жүргізу үшін шешімді ортаға салуға

ұмтылса ше? Бұл жүзеге асуы мүмкін, бірақ келіссөзшілердің бар-

лығын бірден ретке келтіруі сирек кездеседі (егер ұсыныс қабыл-

данса, бұл келіссөзшінің тым артық ұсынғанын білдіруі мүмкін).

Демек, келіссөзшілер әуелі өз келіспеушіліктерінің басын ашып

алмаса, сол түйткілдер кейінгі келіссөздерде қалқып шығары

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

Келіспеушіліктері бар екі тарап

Егер келіссөз екі тараптың келіспеушіліктері туралы болса, алды-

мен келіспеушіліктерді анықтап алған жөн. Көптеген келіссөз-

дерде тараптар өз келіспеушіліктеріне ғана назар аударудан бас-

тайды. Әрқайсысы өз ұстанымдарын бәсекелі реңкпен жеткізіп,

қарсы тараптың ұстанымына нұқсан келтіруге тырысады немесе

әр тараптың өз ұстанымын жариялайтын ынтымақтастық тәсі-

лі болуы мүмкін. Сөйтіп, өзге тараптың мотивациясы мен негізгі

алаңдаушылықтарын түсінуге тырысады.

Келіссөзшілер өзара келіспеушіліктерін әрқилы жолмен анық-

тай алады. Сондықтан мұны бәсекелі немесе ынтымақтас кезең

деп айдар таққаннан гөрі, дифференциация мәселесі деп қара-

ған тиімдірек.

Ал келіссөзшілер келіспеушіліктерді көзге түртіп, оларды тек-

сере бергеннен гөрі, процесті жүргізу үшін шешімді ортаға салуға

ұмтылса ше? Бұл жүзеге асуы мүмкін, бірақ келіссөзшілердің бар-

лығын бірден ретке келтіруі сирек кездеседі (егер ұсыныс қабыл-

данса, бұл келіссөзшінің тым артық ұсынғанын білдіруі мүмкін).

Демек, келіссөзшілер әуелі өз келіспеушіліктерінің басын ашып

алмаса, сол түйткілдер кейінгі келіссөздерде қалқып шығары

анық. Дифференциацияның кеңірек кезеңін келіссөздің басында

байқасақ, сәлден кейін оның қысқарақ сәттерін көре аламыз. Сол

кезде келіссөзшілер негізгі мүдделері мен мотивацияларын қан-

шалықты түсінгенін қайта тексеруге міндетті екенін түсінеді.

Танкерлерді қайта жабдықтауға қатысты келіссөзде кеме қа-

тынасымен айналысатын компанияның келіссөзшісі келіспеуші-

ліктердің басын ашып алу үшін ашық пікірталас ұйымдастырды.

Әдетте осыған ұқсас жағдайларда қолда бар деректі түсініп қана

қоймай, сол деректер қалай қабылданғаны туралы ойлану керек.

Тап осы мысалда кімнің жауапты екенін білу аса маңызды. Өйтке-

ні түйткілдерді түсініп, оған деген көзқарасыңды өзгерту процесі

әдетте көп уақыт алады.

Бір байламға келуге тиіс

Келіссөзде шешімі табылуы керек келіспеушіліктер туралы әңгі-

ме қозғалса, екі тараптың өкілдері бір байламға келгенше осы

келіссөзді жалғастырған дұрыс па, әлде ұсыныстан бас тартқаны

дұрыс па екенін анықтап алғаны жөн. Бұл – кез келген келіссөз-

дегі басты міндет, мұны Магенау мен Пруттың (1979) идеяларын

пайдаланып, диаграмма түрінде көрсетейік. Барлық келіссөз-

ші мықты болып, мұратына жетуді көздейді. Бұл келіссөзшінің

өзге тарап келісімге келу үшін көне салады деген үмітін білдіре-

ді. Магенау мен Прутт мұны өз талаптарын ұстану мотивациясы

деп атайды (талап мотивациясы, әрі қарай ТМ). Алайда кейде

қарсы тарап толық көнбейді. Бұл дегеніңіз – сіздің BATNA-ңыз

осал, сондықтан бастапқы талаптарды орындауға қарағанда,

мәмілеге келу ынтаңыз әлдеқайда жоғары деген сөз. Бұл талап

«келісімге келу мотивациясы» (келісім мотивациясы, әрі қарай

ТМ

КМ

Дәл қазір келісімге

келу маңызды

Жаңа төмен талап

немесе оған балама

Келіссөздегі

прогресс

ТМ – өз талаптарын ұстану мотивациясы

КМ – келісімге келу мотивациясы

4.5-СЫЗБА.

Екі келіссөзшінің

мотивациялары

(Магенау және

Прутт, 1979)

100

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

КМ) деп аталады. 4.5-сызбада әр келіссөзші әр кездесуде негізге

алатын екі мотивация көрсетілген. Келіссөзшінің келісімге келу

мотивациясы басқа мотивациядан әлдеқайда күштірек болғанда

ғана, ол мәселені шешудің басқа жолдарын шындап қарастыра

бастайды.

Келіссөзде өзге тарап сұрағаныңыздың барлығын бермейті-

нін және кетісу де ұтымды шешім емес екенін түсінген соң, олар-

дың келіссөздің тиісті кезеңіне өтпейтінін ұғасыз. Бұл екі тарап

арасындағы тартыстың маңызды бетбұрыс нүктесі болады. Кей

жағдайда мәселені шешу туралы сұрақтың жауабын келіссөзші

алдын ала дайындап қояды. Келіссөзші жағдайды қайта тексе-

ріп шығып, қайткен күнде де қарсы тараппен мәмілеге келу ке-

рек екенін ұғады. Қатысушылардың бастапқы үміттерінің мүлде

ақталмайтынына көзі жететін сәттер де кездеседі. Танкер кей-

сінде құрылғыларды орнату барысында жаңа мәлімет ашылып,

келіссөзшілердің де мәмілеге келу туралы түсінігі ұлғая түсті

(4.6-сызба).

Келіссөзде екі тарап болады. Бір байламға келу үшін қос тарап

та кетісу стратегиясын ысырып қойып, шешуге тиіс мәселеге ден

қойғаны жөн. Бұл маңызды тұс болғанымен, келіссөз процесінде

қос тараптың мұны бір уақытта түсінуі шарт емес. Өндіруші бір

жарым күндей не істерін білмей жүрді де, түбінде ұстанымы мен

тәсілді өзгерту керегін ұқты. Ал танкер компаниясының келіссөз-

шілері мұны кешеуілдетіп түсінді. Әдетте тараптар жай-жапсарды

Қос тарап та

екіншісін кінәлап,

бір-бірінің

шығынын өтеуге

тиіс деп ойлады

ТМ

КМ

Екі тарап келісімді

бұзу мен сотқа

жүгінуге қарағанда

(қандай да болсын)

бір келісімге келу

дұрыс екенін өз

бетінше ұқты

ТМ > КМ

КМ > ТМ?

Тараптар

келіссөзді

жаңғыртты,

келісімшартты

аяқтау үшін

мәселелерді

саралады

Әр тарап белгілі

бір деңгейде

жауапкершілік

алатынын

біледі;

олар істі

кейінге

қалдырды

Екі тарап та

келісім

жасауды

қалайды,

бірақ әрқайсысы

өз шарттарын

ойлайды

Келіссөздегі

прогресс

ТМ – өз талаптарын ұстану мотивациясы

КМ – келісімге келу мотивациясы

4.6-СЫЗБА.

Танкер кейсі:

мотивацияны

өзгерту

101

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

толық ұғынса да, іс-әрекетін дереу өзгертпейді. Келіссөзші жағ-

дайды түсініп тұрса да, бастапқы қалпынан танбай, түскі үзіліс

сияқты бір оңтайлы сәтке дейін келіссөзді жалғастыра береді.

Сөйтіп, сәл дамылдап, өз жағдайларын ыждаһатпен таразылай

бастайды. Мәселен, өз дайындығыңызды бір кісідей білесіз, сон-

дықтан кетіп қалу, яғни Танкер кейсіндегі сотқа жүгіну ұтымды

шешім емесін де біліп тұрсыз. Алайда кейінге шегеруге үміт арта

отырып, бір кездері мінсіз деп білген BATNA-ны қайта ашқанда

оның баяғыдай керемет емесіне көзі жетеді.

Келіссөздегі осы тұс жіті қарауды талап етеді. Егер бір тарап

келісімшарт жасауға дайын, ал екіншісі әлі дайын болмаса, де-

мек, оларда тиімді балама бар. Бір байламға тоқтауға мүдделі

тараптың позициясы әлсіздеу, сондықтан олар қандай да бір ше-

гініске бармай тұрып, қарсы тарапқа келісімнің қажеттігін көрсе-

туге тырысуы керек. Олай болмаған жағдайда, шегініс біржақты

болады. Сол себепті келіссөз барысын «оқи білу» өте маңызды.

Келіссөзде «Осы мәселені шешуім керек пе?» деген сұрақ қай-

та туындауға тиіс. Бұл сұрақ келісімнің тура алдында қойылады.

Әр келіссөзші басқа баламадан гөрі келісімге келу әлдеқайда дұ-

рыс екеніне көз жеткізу үшін соңғы рет шолу жасауы керек.

Келісімге келуге талпыну

Қос тарап та келіссөзді жалғастыруды таңдаса, келісімге келудің екі

жолы шығады. Келіспеушіліктерді екі тарап та бұрын-соңды қарас-

тырмаған баламаның көмегімен шеше алады немесе екі тараптың

ұстанымдарын бірте-бірте келісімге әкелетін ұсыныс алмасу процесі

арқылы шешеді. Танкер мысалында келіссөзшілер ымыраласу не-

месе жаңа шешімнің қажет екенін ұққан соң, мәселелерді бір-бір

шолып өтіп, әрқайсысының ақшалай құнын ақылдасуына болар еді.

Оның орнына олар мәселені таразылап, басқа қырынан кірісті. Осы-

дан екі компания да өздерінің түпкі мақсаттарына, яғни келісімшарт

жасасуға жетудің оңай жолын көре алды. Бұл біраз уақыт алғаны

рас, өйткені тараптар жабдықты орнату процесін екі жаққа да тиім-

ді аяқтау үшін не талап етілетінін талқылады. Келіссөздің осы кезеңі

ынтымақтас сарында өткенімен, шығын мәселесі әлі де шешілген

жоқ. Дегенмен егер келіссөздің басқа сатыларында қос тарап ортақ

пайдаға қол жеткізсе, құны жоқ мәселені шешу оңайырақ. Уақыт

өте келе келіссөзшілер ұтымды шешімді көре алады, екі басшының

жеке кездесуінде шығынға байланысты күрделі сұрақтарды талқы-

лауға есік ашық.

Тарау басындағы 4.3-сызбада көрсетілгендей, келіссөздер ерекше

икемділік кезеңіне өтеді. Мұндағы негізгі механизм – келіссөзшілер

102

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

приоритеттерін ақпарат беру арқылы тікелей айқындайды неме-

се өз ұсыныстарының өңін айналдырып, жанамалап жеткізеді.

Зерттеуге пайдаланылған келіссөз сценарийлері шығынды өтеу

құрылымына негізделген, мұндағы келіссөзшілердің приоритет-

тері әртүрлі. Егер олар сол сценарийден ауытқымаса, екеуі де та-

бысты нәтижеге жеткені. Тиісінше, басты ақпаратты алмасудың

маңызы жоғалмайды, себебі негізгі міндет – сол (Weingart &

Olekalns, 2004, 154-бет). Сонымен қатар екі жаққа бірдей пай-

далы интегратив шешімдерге сауда ұсыныстары арқылы келуге

болады. Бұл жерде ірілі-ұсақты мәселелер бойынша шегіністер

жасауға тура келеді. Осы логроллинг – айқын жасампаз компро-

мисс (5-тараудағы мәселе стратегияларын талқылауды болжау

үшін). Бұл келіссөзшілердің түрлі приоритеттерді іздеуінің маңыз-

дылығын жоққа шығармайды, бірақ бұл да құндылық құрудың

бір жолы. Дегенмен жаттығулардың табиғаты келіссөзшілердің

шектен шықпауын әдейі қадағалайды, демек, іс жүзінде келіссөз-

дердің әлдеқайда жасампаз аспектілеріне кедергі келтіреді.

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Келісімге келу мотивациясы

Еуропа әуе компаниясы Азия әуе компаниясымен бірлескен кәсіпорын құру бойынша уағда-

ласып, Қытайға сапардың өсуінен пайда табуды көздеді. Екі әуе компаниясының атқарушы

директорлары альянстың стратегиялық пайдасын біледі, сондықтан өзара түсіністік туралы

меморандумға қол қойды. Келіссөзші командалар жақсы қарым-қатынас орнатты, алайда

олардың операциялық жүйесінде олар шеше алмайтын үлкен келіспеушілік шығып, келіссөз

күтпеген жерден тығырыққа тірелді. Қос тарап та кері қайтып, бастан өткендерін таразылап

көргенде, екеуі де келіспеушіліктері бола тұра, өзара табысты нәтижеге жету үшін осы келіс-

пеушіліктердің басын ашуға ден қойды. Сөйтіп, үшінші тарап араласқан медиациядан кейін

келіссөз қайта басталды.

Осы жағдайда келіспеушіліктерін шешу қажетігі оң мотивация болды, бірлескен кәсіпо-

рын арқылы жасалатын құндылық басқа компаниялармен жүргізетін жаңа жобаларға қара-

ғанда әлдеқайда табысты болып көрінді. Басқа жағдайларда теріс факторлар да мотивация

бола алады.

Ал Airline кейсінде менеджмент пен кәсіподақ келіссөзшілері Хитроу әуежайындағы ком-

панияның конференц-залында тығырыққа тіреліп, үнсіздікке бой алдырды. Тап осы уақытта

осы әуе компаниясының бір ұшағы Хьюстон әуежайында тұралап қалды, себебі Хитроу әуе-

жайынан дауға байланысты қонуға рұқсат берілген жоқ. Бұл жердегі келіспеушілікті шешу

мотивациясы тараптардың «жеңіс-жеңіс» нәтижеден көретін өзара пайдасы емес, тығырық-

тың салдары күтпеген ауыр жағдайға әкеп соқтыруы мүмкін еді.

Осы екі жағдайда да келіссөзшілер адал ниетімен бастады,

келісім жасауға барын салды; осы мақсатта келіспеушіліктерін

шешуге тырысты, алайда келіссөзде екі тарап та өз келіспеуші-

ліктерін шындап шешуі керек тұс келді, сондықтан олар бұған

дейін жасағанынан бөлек нәрсе тындыруы керек болды.

Airline кейсінің толық есебін

www.cambridge.edu.au/

academic/effective сілтеме-

сінен оқи аласыздар

103

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

Келіссөз процесінің толық сипаттамасында өзара әрекеттестік

зерттеулеріне қарағанда зерттеу әрекеттеріне көбірек көңіл бөлі-

нуі керек. Зерттеу міндеті 7-тарауда кеңірек баяндалған. Бұл мә-

селе шешуге және ой талқыға салуға толықтай ашық деп күтпеуі-

міз керек. Келіссөзшілер негізгі бәсекелестігінен бас тартпайды;

олар өз ұстанымын қайта қарастырып, сендіруге тырысады және

ортақ пайдалы шешім табу үшін мәмілеге ұмтылады (Fells, 2015;

8-тараудағы алмасу міндеті тақырыбында кеңірек баяндалған).

Жағдайды реттеу барысында олар алдымен түрлі жолдарын

зерттеп көруі мүмкін, одан кейін ұсыныс алмасуына болады (осы-

лай істегенде 4.2-кестедегі кезең модельдеріне жүгінеді). Сол

сияқты, бір тәсілден екіншісіне ауыса алады: үзінді және өзара

тәуелділік моделін немесе екеуін қатар қолданып отырғандарын

өздері де байқайды. Айналып келгенде, осы міндеттің мәні мұны

ашуға көмектеседі. Алдымен құндылықты анықтайтын нұсқалар-

ды зерттеп алған дұрысырақ, одан кейін ғана келіспеушіліктерді

азайтуға бағытталған сауда ұсыныстарына кірісуге болады (Lax &

Sebenius, 1986; Walton & McKersie, 1965). Танкерді қайта жаб-

дықтауға қатысты кездесуде тараптар келіспеушіліктерін жаңалап

қарастырса да, мәселе ақшаға тіреле берді.

Келіссөзді «оқып» үйрену

Осы тұста келіссөздің қалай жүріп жатқанын немесе жүргізілуге

тиіс екенін ойлауды доғару керек. Оның орнына 2-тараудағы

келіссөзшінің, яғни сіздің байыпты маманға айналғаныңыз ту-

ралы тақырыпқа оралайық. Қолға алған істі соңына жеткізудің

бір жолы – ой қорыту және осыдан қандай сабақ алғанымызды

түйіндеу. Шарадан кейінгі ой қорыту «шараны таразылау» деп

аталады. Не істеп жүргенімізді сол сәтте немесе басқа уақытта

қорыта аламыз (Schön, 1987). Бұл келіссөзшіге ауадай қажет, ол

әрі қарай не істеу керегін білу үшін айналада не болып жатқаны-

нан хабардар болуға тиіс. Мысалы, тараптардың бірі талаптарды

орындаудан гөрі келісімшарт жасасу маңыздырақ болатын тұсқа

ауысқанын бірден байқайсыз.

Қарсылығын еселей түсетін, талаптарын қайталап айта бере-

тін, өзі сезбесе де жағдайды бірте-бірте шиеленістіріп отырған

келіссөзшіні елестетіңіз. Келіссөзші өзара түсіністік танытамын

деп сол сәттің ыңғайына жығылуы мүмкін. Мұндай жағдайда ке-

ліссөзді уысынан шығарып алу тез-ақ. Алайда келіссөзші нақ сол

жағдайдың құрсауына түспей, жағдайды сырттай бақылап, бірақ

104

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

жауап қатпай, жай ғана біліп отыруына болады. Юри (1991) ке-

ліссөзші «төбеге шығып», келіссөзге биіктен көз салып, не болып

жатқанын көруі керек деген кеңес береді. 1-тарауда бір нысана-

ны көздейтін үш пайдалы сұрақ қойған едік: қандай да бір қа-

дамға бармас бұрын тоқтап, ойланып алыңыз. Бұл – ой қорыту-

дың бірінші қадамы, яғни келіссөзшілер жетілдіруге тиіс маңыз-

ды дағды.

Ойлануға кідіргеннен кейінгі екінші қадам – келіссөзші не бо-

луы керегі туралы ойша тұжырым жасауға тиіс. Келіссөзшілердің

кітаптан оқыған нұсқаулықтарды есінде сақтауы екіталай. Сон-

дықтан келіссөз модельдері «ұстанымға қатысты емес, мүдде-

лерге қатысты келісіңіз» деп кеңес беретін, есте оңай сақталатын

тіркестерге негізделеді (Fisher, Ury & Patton, 1991). Тараудың ке-

лесі бөлімінде іс-әрекет сұрақтарына жауап беру үшін келіссөз

сценарийі мен бейнелерді пайдалану идеясына тоқталамыз. «Әрі

қарай не істеуім керек?». Бірақ алдымен келіссөзшінің ой-қоры-

туына түрткі болатын процеске қысқаша жолу жасап алайық.

Келіссөз ешқашан бірқалыпты, мінсіз өтпейді немесе кенеттен

аяқталмайды. Екеуі де алма-кезек шығып отырады. Келіссөздің

ретсіз екенін қайталаудың қажеті жоқ шығар. Білім беру саласы-

ның теорияшылары Яноу мен Цукас (2009) ұсынған екі пайдалы

4.4-кесте. Келіссөзде прогрестің бар-жоғын анықтау

(Янов және Цукас, 2009)

Күнделікті

тіршілік

Ақау Уақытша сәтсіздік Күйреу

Жеңіл Тұрақты

Мұнда

не болып

жатыр?

Бірқалыпты

саяхаттап

келеміз

Жолда

бірдеңеге

соғылып

қалдық

Канализация

құдығы екен!

Біз тоқтадық:

жол жөндеу

жұмыстары

жүргізіліп жат-

қан сияқты

Жол жоқ.

Жолды су

басыпты!

«Келіссөз –

жол» бей-

несін қол-

дану

Ішкі түйсік:

«бәрі ойда-

ғыдай»

Алғашқы

ой: «Мұндай

боларын

күтпеп едім,

бірақ ештеңе

етпес»

Осы процесте

теңдік сақтау

үшін «бір

нәрсе істеуім

керек»

Жаңа оқиға-

ларға ұдайы

көңіл бөлудің

қажеттігін

ұғыну

Дәл қазір әрі

қарай жал-

ғастыру жағ-

дайды ушық-

тыратынын

түсіну

Әрі

қарай не

істеймін?

Келіссөз

сценарийін

шолу

Ағмдағы

прогресті

күшейту

Ағымдағы

прогресті

күшейте

түсіңіз,

бірақ кез

келген жаңа

өзгеріске сақ

болыңыз

Оқиғаның

болуын күтіп

отырғанда

түзететін

әрекет жасау

керек деген

шешім

бірреттік қана

болған

Көбірек көңіл

бөлу шешімі;

келіссөздің

келесі

кезеңінде

өз тәсіліңді

жетілдіру

Су жаңа

стратегия

жасау немесе

кетіп қалу

шешімі

Менің келіссөз сценарийім бойынша, мен...

105

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

құрылым бар, олар ой қорыту тәжірибесін жалпылама талдаған,

ал біз осы құрылымды келіссөзге арнайы пайдаланамыз. Әрекет

жасалатын түрлі жағдайлар 4.4-кестеде көрсетілген; нақты біз-

дің жағдайда келіссөздің ойдағыдай (күнделікті, бірсарынды)

өтуінен бастап, сәтсіздікке ұшырауына дейінгі ықтимал нұсқа-

лар қарастырылған. Сонымен қатар кестеде осы оқиғалардың

келіссөзшіге қалай әсер ететіні көрсетілген, соның көмегімен ол

келіссөзде не болып жатқаны туралы ойлана алады. Кейінірек

келіссөзді теміржол сапарына теңеп зерттейміз; ал мұнда тас жол

сапары беріліп отыр. Мұндағы басты мәселе – келіссөзші келіссөз

динамикасын игере алатынын, сөйтіп, процестің жетегінде кете

бермей, келіссөзді өзі алға жетелейтінін көрсету. Бұл себептің

маңыздылығы 2-тарауда сипатталған «тәтті тоқашты бөлу» прин-

ципінің бұрмалануына байланысты. Келіссөзшілер әрі қарай не

істеу керегін білмегенде, белгісіздік оларды «тұйықталуға» итер-

мелейді. Сөйтіп, олар іштей үйреніп қалған келіссөз «жеңіс-жеңі-

ліс» процесі деген ойға шырмалып, бәсекелестік тұрғыдан әрекет

ете бастайды. Тұла бойыңыз ширығып, жылдам немесе дауры-

ғып (немесе екеуі де) сөйлеу – келіссөзде өзіңізді ұстай алмай

тұрғаныңыздың белгісі. Соның салдарынан әлдеқайда бәсекелі

әрекетке көшу қаупі туындайды. Осы арада өзара түсіністік тәр-

тібі күшіне еніп, өзге келіссөзші де тап солай әрекет ете бастайды.

Келіссөз сценарийін құру

Осы тараудың басында келіссөзді арнасы кең, өз бағыты бар

өзенге теңеген едік. Алайда оның бастауынан сағасына дейінгі

арақашықтықта көлемі мен жылдамдығы біркелкі емес. Бастап-

қы кезеңдерде су жартастар мен сарқырамалар арқылы гүрілдеп

ағады; кейінірек бәсеңдеп, жылыстап аға бастайды; осы ара-

лықта су астында бөлек ағыстар пайда болады. Келіссөзді осы

тұрғыдан елестету келіссөзшіге кез келген мәселе бойынша ке-

лісімге келуде прогреске қол жеткізу үшін стратегиялар мен так-

тикаларды басқаруға көмектеседі. Келіссөз бен өзен – бір бей-

не. Бұл – келіссөздің өрбуі және келіссөзшілердің жүгінетін сце-

нарийі туралы түсінік беретін көрнекі мысал. Осы орайда тарау

басындағы 4.3-сызбадағы реттілік – келіссөз сценарийі: келіссөз

«қойылымы» бір актімен ашылады, мұнда келіссөзшілер өз ұста-

нымдарын бекітіп, ақпаратты сақтықпен пайдаланады; 2-актіде

приоритеттерін бөлісіп, ұсыныс жасауда икемділік танытуы шарт;

3-актіде позициялар өзгеріп, талас туады, сөйтіп, келісімге келіп,

шымылдық жабылады.

106

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Барлық келіссөзшілер қандай да бір сценарийге ішкі түйсігі-

мен ереді. Байқағанымыздай, ең жиі кездесетін сценарий бәсе-

келестікке негізделген. Осы менталды модельді ғалымдар күрде-

лі статистикалық әдістер арқылы ашады (Van Boven & Thompson,

2003), бірақ іс жүзінде келіссөзшілерге прагматикалық, яғни ке-

ліссөзде нақты бір уақытта пайдалы болатын нәрсе қажет.

Келіссөз сценарийі айқын. Классикалық қойылымның сце-

нарийіндегі сөздер нақты, бірақ мұның көмегі шамалы. Егер

сценарий бойынша жүріп отырмаса, басқа келіссөзші (және тек

қарсы келіссөзші) келіссөзді дұрыс жүргізбейді. Мұның көңілге

қаяу түсіретіні сөзсіз, тіпті бәсекелі іс-әрекетке апарады. Келіссөз

жүйесіз және бейберекет процесс екеніне көз жеткіздік. Бізге ке-

регі – нұсқаулық болатындай жүйелі сценарий. Уилердің (2013)

баяндауынша, адасқанда қолыңда карта болса, ол көңілге сенім

ұялатып, алға жетелейді. Сондай-ақ ес жиғызып, барар жеріңізді

іздеп табуға жол ашады (карта қате болса да көңілге демеу). Ке-

ліссөзші сценарийінің де мақсаты сондай, бірақ сценарий келіс-

сөздің бел ортасында ұмытып қалмайтындай болуы керек, сон-

дықтан көрнекі бейне қолданудың маңызы зор.

Келіссөздің көрнекі бейнесі

Күрделі процестерді түсінудің бір жолы – метафоралар мен көр-

некі бейне қолдану. Олар белгілі бір мәселе мен жағдайдың ішкі

жағын түсіну процесін жеңілдетеді, мұны Херон (1989, 12-бет)

бейне арқылы және ішкі түйсікпен үйрену деп атайды. Бұл – бір

саладағы тәжірибемізді басқа саланы түсіндіру үшін пайдала-

нып, сол жағдайдағы іс-әрекетімізді бағыттаудың ұтымды жолы

(Gelfand & McCusker, 2002). Метафора «Мұнда не істеп жүрміз?»

деген сауалға жауап бере алады. Келіссөз – мәселені бірге шешу

деп ойлайтындар өз қиялында командалық жұмыс пен ынтымақ-

ты елестете алады. Табанды болуға бекіну және бөліп алып, би-

леп-төстеу үшін кез келген мүмкіндікті жібермеу алдағы кездесуді

дипломатиядан гөрі соғысқа ұқсатады, ал бұл – мәселені шешуге

деген мүлде бөлек көзқарас.

Метафора немесе көрнекі бейне ұйымдар мен ұйымдағы

тіршілік ұғымын түсіндіру үшін де қолданылады (Barker, 1993;

Cummings & Wilson, 2003; Drummond, 1998; Morgan, 1986).

Көрнекі бейне келіссөз арқылы мәмілеге келу процесіне қатысты

да қолданылады. Бұл позициялық соғыс тұрғысынан түсіндіріле-

ді (Axelrod, 1990; Douglas, 1962). Келіссөзді би (Adair & Brett,

2005; Raiffa, 1982) немесе спорттық жекпе-жек (әсіресе ер адам-

дарға арналған) (Greenhalgh & Gilkey, 1999) ретінде қарастыруға

107

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

да болады. Әдетте келіссөзшілер келіссөзді «жеңіс-жеңіліс» қа-

тынасы деп есептейді (Bazerman & Neale, 1992), бұл олардың

міндетке деген көзқарасын қалыптастырады. Келіссөз жеңімпаз-

дар мен жеңілгендер ғана болатын спорттық жекпе-жек сияқты

зерттелгендіктен, Грингал (1987) «жеңіс-жеңіс» идеясының өзі

жарамсыз екенін алға тартты, себебі ол бәрібір бәсекені қозды-

рады. Жаңадан үйреніп жүрген келіссөзшілер келіссөзде ынты-

мақтастықтан гөрі бәсекелестік басым деп санайды (O’Connor &

Adams, 1999). Уоткинстің (2004) мәлімдеуінше, әдетте келіссөз

адамның санасында алаңдататын бейне қалыптастырады. Бірақ

достар арасындағы достық татуластыратын келіссөз сценарийін

жасақтайды.

Келіссөз туралы көрнекі бейне мен түсінік келіссөзшінің сце-

нарийін құруға әсер етеді, бұл оның келіссөзде не болатыны ту-

ралы ойынан хабар береді. Әдетте бұл келіссөз алаңында сце-

нарий ойнатылып жатқанда өзінен-өзі жүзеге асады. Мысалы,

келіссөзшінің сценарийі бәсекелі болса, екінші келіссөзшінің екі

жақтың мүддесін ескеретін бір тоқтамға келу үшін тараптар жұ-

мыла жұмыс істеуі керегі туралы ұсынысы күдікті болып көрінеді.

Анығында, екі тарап та шамамен бірдей сценариймен жұмыс іс-

тегенде (яғни олар келіссөздің мақсатына да қатысты), негізінен,

шамамен ұқсас ойлары болады. Сондықтан әртүрлі сценариймен

жұмыс істегенінен гөрі, процесс барысын бірдей сценариймен

ұйымдастырған әлдеқайда тиімдірек.

Алдағы келіссөзге байланысты дайындық семинарында басшы-

лық пен кәсіподақ келіссөзшілеріне келіссөзді суреттеу тапсырылды.

Менеджерлер бірден іске кірісіп, бәсекелі көрініс ұсынды: екі тарап

тайталасады да, бір тарап жеңімпаз атанады. Кәсіподақ өкілдері

үстел басында талқылап отырған адамдарды сипаттады, бұл олар-

дың келіссөзді кеңес беру процесі ретінде көретінін білдіреді. Екі та-

раптың да сценарийі мен үмітінің айырмашылығы жер мен көктей.

Әрқайсысы алдағы келіссөзді қалай елестететінін бір-біріне көрсет-

кенде, екеуі де ұтымды нәтижеге жеткісі келсе, біраз нәрсені өзгерту

керегін ұқты.

Оқытушылар студенттерге ынтымақтас және сарабдал сцена-

рий дайындап беру міндетім деп санайды. Бұл Фишер, Юри және

Паттонның (1991) «Жеңіліссіз келіссөз» кітабында айтылған. Олар

позициялық және мүддеге негізделген екі келіссөз сценарийінің

айқын қарама-қайшылығын атап көрсетеді. Ал келіссөздің көп-

теген бағдарламалары келіссөздің негізгі тәсілі төңірегінде құ-

рылады. Негізінде, бұл бағдарламалар студенттерге келіссөздің

жаңа сценарийін үйретуге бағытталған. Аудиториядағы студент-

тер жалпы келіссөз туралы не ойлайтынын көрнекі бейнелер мен

108

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

сценарийлер арқылы жеткізе алады. Бұлар оқытушының кеңесте-

ріне (немесе кітапқа) сүзгі ретінде қызмет етіп, келіссөзді басқа-

ша жүргізудің жолдарын көрсетеді.

Бәсекелі сценарий

Келіссөзді бокс алаңы, төзімділікке сынау немесе дөңгелек үс-

тел талқысы ретінде елестетуге болады. Бәсекелі келіссөзді

диаграммаға салу (4.7-сызба) оңай. Бір тарап екінші тараптың

бере алатынынан да көп алғысы келеді. Егер тараптар белгілі бір

мәселенің төңірегінде келіссөз жүргізсе және қарсы тараптың

қарсылығына ден қойса, келіссөз бәсекелі өтеді, яғни қатты қы-

сым мен шегініс болатыны анық. Келіссөз барлық орынды алып

қоятындықтан, басқа еш нәрсеге орын қалмайды. Бұл – кімнің

көбірек қарпып қалатынын көрсететін ашық сайыс. Келісімшарт

жасалуға тиіс болса, онда кемінде бір тарап ынтымақтас болуы

керек, бірақ бұл процесс түбегейлі бәсеке динамикасын өзгерте

алмайды. Фишер, Юри және Паттон (1991) дұрыс тұжырымда-

ғандай, ынтымақтас келіссөз деп аталатындар – іске аспай қал-

ған мықты стратегияның иілгіш, көнгіш жағы.

Сол сияқты, келіссөзді ынтымақтас ақпарат алмасу моделі

ретінде көрсете аламыз, ол жерде тараптар келіспеушіліктерді

азайта алады. Солай болған күннің өзінде де бәсекеден арыл-

майды. Тур де Франста пелотоннан бөлініп шыққан озық велоси-

педшілер тобын мысалға алайық. Олар өзгелерден алда болуы

Кедергі

Мақсат Кедергі

Мақсат

4.7-СЫЗБА.

Келіссөз

бәсекелі

шиеленіс

іспетті

үшін бірге жұмыс істеп, жылдамдықты бөлісуге тиіс. Бірақ бәрібір

ішінде біреу мәре сызығын жарып өтіп, кезең жеңімпазы атанғы-

сы келетінін барлығы біледі. Сәл жасампаз болу үшін келіссөз-

шілер мәселе туралы қалыптасқан параметрлерді бұзып, мүлде

бөлек соқпаққа түсуге тиіс, ал Тур де Франста басқа жолға түсуге

рұқсат жоқ!

Келіссөз бәсекелі болуы керек деген көзқарас – біздің әу

бастан қалыптасқан сценарийіміз, себебі келіссөзшілер мәсе-

лені құны жоқ (жеңіс-жеңіліс) ойын ретінде қарастырып, келіс-

сөзді соған сәйкес бәсекелі жүргізгісі келеді. Сондай-ақ олар өз

109

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

позицияларын асыра бағалайды және қарсы тарап туралы теріс

көзқараста болады, осы аталған екеуі де тартысты өршітеді.

Келіссөзде адамдар қысымды сезгенде ақпарат беруді азайта-

ды және қарым-қатынасы қатқылданады. Бұлар күрделі келіссөз-

де ең тиімді нәрсе бәсекеге төтеп беру деген ойды бекіте түседі.

Ер келіссөзшілер келіссөзді жеңімпаз бен жеңілгендер ғана

қатысатын сайыспен барабар спорттық жарысқа теңейді. Әйел

келіссөзшілер әсіресе бизнесте осы бәсекелі сценариймен жұмыс

істеуге тиіс екенін сезеді де, келіссөзшілерді ұтқандар мен ұтыл-

ғандар деп қарастырады және стратегияларын да соған сәйкес

құрады. Кейде өзіміз аңғармай сценарийді білдіртіп аламыз.

«Оларды қажытқанымызға сенімді болуымыз керек», «Оларды

қыспаққа алсақ, жаза басып, бізге жол ашады» деген сияқты тір-

кестер келіссөзшінің келіссөзді күш сынасу ретінде қарастыраты-

нын көрсетеді. Яғни регби ойынына теңейді.

Балама бейне: архитектура, джаз және судоку

Негізі, ұтымды балама сценарийлер жасап, оны келіссөздегі ішкі

бәсекені саябырсытуға пайдалануға болады.

Уоткинс (1991) келіссөзді архитектура тұрғысынан сипаттай-

ды. Мысалы, мәселе архитектурасы, уақытша архитектура және

басқа келіссөздермен байланысы. Осы мысалда келіссөз бейне-

сін ғимараттың іргетасын құю, ақпарат кірпіші, терезелерді қою

туралы шешім, шатырды бекіту және төбесін жабу шешімі сияқты

архитектуралық тіркестердің көмегімен ғимаратқа теңейді.

Менеджерлердің бір тобы келіссөз ұғымын джаз музыканттары

өнер көрсететін кеш деп сипаттады. Оркестр өнерпаздары шығар-

маны дирижердің сценарийінен ауытқымай дәлме-дәл қайталай-

ды, ал джаз музыканттары мүлде басқаша ойнайды. Олар алдағы

концертте бірге өнер көрсететінін біледі, орындауға таңдаған әр

шығарманың өзіндік негізгі ритмі бар, одан ауытқуға болмайды.

Пианист жетекші рөлді өз қолына алатыны баршаға аян, ал бас ги-

тарашы бәрінің басын қосуға тырысады. Бірақ әрқайсысы сайыс-

тың болатынын сезіп тұр, өйткені әр музыкант өзінің сүйікті иірімін

4.8-СЫЗБА.

Келіссөз

ынтымақтас

сайыс іспетті

110

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

пайдаланып бағады да, қойы-

лымды алға жетелеуге тыры-

сады. Олар жанын салып, жа-

сампаздық танытады, сөйтіп,

осындай шығармашылықтың

арқасында әрдайым тың әрі

көркем дүние пайда болады.

Негізгі формат бойынша жеке

шығармашылық пен топта

жұмыс істеудің шиеленісі Пат-

немнің (1990) көзқарасына

ұқсас. Ол келіссөзді бәсеке-

лестік пен ынтымақтастықтың

өзара тәуелділік процесі деп

қарастырады. Бір орындаушы екіншісіне түрткі болып, үйлесімді нә-

тиже шығаруға жетелейді.

Келіссөз бен судоку да – орынды теңеу, келіссөз пазлдарға

ұқсас: ол жерде дұрыс жауап бар, бірақ ол айқын емес. Мұнда

күрделі өрнектер мен байланыстар бар. Әр шешім жаңа түсінікке

жол ашады, бірақ соңында бұл жұмбақ шешіледі деген сөз емес.

Сондай-ақ келіссөзді ойлы-қырлы америкалық аттракционға

ұқсатады. Бұл жерде оқиғалар бірінен соң бірі толассыз болып

жатқан соң, адам жағдайды толық бақылай алмайды, содан тура

келіссөздегідей шаттық пен ширығу орын алады.

Келіссөзді теміржол сапарына теңеу

Кейде «рельстен шығып кеткен» немесе «келіссөзді қайта сүр-

леуге түсіру керек» деген сияқты тіркестер келіссөзді теміржол

сапарына балайды. Австралияны жарып өтетін Үнді-Тынық мұхит

саяхаты – соның мысалы, ол саяхаттың бір бөлігі 470 шақырым-

нан астам өлі жазықтықты тікелей кесіп өтеді. Бұл бейне шешімді

іздеу барысында тура жолды табудың тәсілі іспеттес.

Төменде берілген келіссөздің Налларбор моделі (Fells, 2000а) –

келіссөзді басқарудың жарқын мысалы. Бұл модель келіссөздегі

мәмілеге келу процесінің динамикасын көрсетуге арналған. Ол ке-

ліссөзшіге процесті тиімді басқаруға көмектесу үшін негізгі мәселе-

лерді анықтап, сұрақтар қояды. Қысқасы, келіссөз сапары Сиднейде

басталып, Жаңа Оңтүстік Уэльс арқылы Аделаидаға тартады, бұл –

шынайы мәселелер мен келіспеушіліктердің не екенін анықтайтын

дифференциация кезеңі. Әрі қарай пойыз Налларбор жазығын

қиып өтеді, бұл – зерттеу кезеңінің көрінісі. Көп ұзамай Калгурли-

ден өтіп, Перт қаласына табан тірейді, бұл ақпарат алмасу кезеңін

111

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

бейнелейді. Перт қаласына жету келісімшартқа қол қоюмен тең.

Мысалдағы Перт – өте әдемі қала, демек, келіссөзшілердің барлы-

ғы жақсы нәтижеге жетті дегеннің белгісі.

Келіссөздің Налларбор моделі

Бастау: дайындық

Үнді-Тынық мұхит бағыты Пертке баратын жалғыз жол емес; кө-

лікпен не ұшақпен жетуге болады. Бұл мысал қандай да бір ке-

ліссөз жүргізбес бұрын барлық баламаны қарастырып алып, осы

келіссөздің керегіне көз жеткізу маңызды екенін көрсетеді.

Дайындығымыз тиянақты екенін, келіссөз сапарын бастауға

дайын екенімізді қалай білеміз? Бұл мәселе мен балама жолдар

туралы тұщымды ой қалыптастырып, өзіміз аса сенімді емес са-

лаға қатысты сұрақтар туындаған кезде белгілі болады.

Келіспеушіліктері бар екі тарап

Пойыз Сиднейді артта қалдырған соң, Көгілдір тауларға жол тар-

тады, бұл өте ауыр жол. Демек, келіссөз басында күтпеген қақ-

тығыстар болады. Әлбетте, келіссөз ұдайы бірқалыпты өтпейді,

сондықтан осындай қиындықтарды ушықтырмай әрі мәселеге

Үнді мухиты

Перт

Уитбелт

Келісім

Алмасу

Зерттеу

Саралау

Мельбурн

Гилонг

Дайындық

Көгілдер таулар

Тынық

мұхит

Жаңа Оңтүстік Уэльс

Брокен хилл

Брисбен

Оңтүстік Австралия

Құмды жоталар мен

тұзды көлдер

Ұлы

Австралия бухтасы

Аделаида

Жерүсті жолы

Порт Август

Менинди

көлі

Сидней

Батыс Австралия

Дүниежүзіндегі

ең ұзақ

тіке жол (478)

Наллорбор

жазығы

Кук

Калгурли

Роулина

Алтын

кеніштері

500 км

4.9-СЫЗБА. Келіссөздің Налларбор моделі

112

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

көзқарасымызды шиеленістірмей жүргізіп отыру керек. Тіпті Бро-

кен Хиллға жеткен күннің өзінде де пойыздан түсіп қалып, Сид-

нейге оралып, Перт қаласына ұшақпен жетуге болады. Келіссөзге

кірісіп, біраз жерге барып қалсақ та, бұл бізде әлі де басқа жол-

дар бар екенін меңзейді. Осы баламалардың құны барған сайын

қымбаттай түссе де, қалтамыз көтеретіні анық.

Жаңа Оңтүстік Уэльстен өтіп, Оңтүстік Австралияға жеткеніміз-

ді қалай білеміз (дифференциация кезеңінің соңына таяумыз)?

Екі тараптың да бір-бірінің нені қалайтыны және неліктен қалай-

тыны белгілі. Осының басын ашып алмасақ, мәселені шешу тура-

лы ұсыныстарды қоя тұру керек.

Бір байламға келуге тиіс

Кез келген келіссөзшінің басынан өтетін екі таласты мотивациялар –

өз талаптарын ұстанатын мотивация (ТМ) және келісімге келу моти-

вациясы (КМ) осы тараудың басында сипатталды. Налларбор мы-

салында пойыз Оңтүстік Австралияда келеді, жолаушылар Сидней-

ден шығып (талаптарын ұстанып отыр), Пертке бет алды (келісім-

шарт жасауға ұмтылады). Әрине, олар сапар барысында екеуін де

жасай алады, бірақ кей кезде олар жөнелту нүктесі емес, баратын

меже туралы көбірек ойлай бастайды. Яғни екі тарап та келісімге

келу үшін бірлесе жұмыс істеу керегін ұғатын кезең келді. Бұл жерде

КМ ТМ-нан маңыздырақ. Өйткені Налларбор жазығы біткенде сізде

басқа амал қалмайды, пойыздан түсіп қалып, жаяу кете алмайсыз.

Келіссөз тілімен айтқанда, сізде жалғыз ғана балама бар, ол – екін-

ші тараппен ынтымақтасу.

Келісімге келуге талпыну

Налларбор арқылы сапарға аттанып, шешім табуға дайын екені-

мізді қалай білеміз (зерттеу кезеңін бастау)? Қос тараптың да бір

жолда екеніне көз жеткізу керек. Осыны пысықтап алған соң екі

тарап та өздерінің ғана позициясына тоқтамайтынын ұғып, басқа

да жолдарын іздей бастайды. Егер келіссөз сапарында бір тарап

екінші тараптың бұған әлі дайын емесін білсе, түйткілдер мен ба-

лама жолдарды пысықтау үшін Жаңа Оңтүстік Уэльске қайта ора-

луға тура келеді.

Түрлі жолдарын зерттеу арқылы

Жаңа шешім табу қажеттігін ұққан кезде екі тарапқа да бірге жұ-

мыс істеген оңай тиеді. Налларбор жазығындағы түзу жол міндеттің

113

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

мейлінше қарапайым екенінің бейнесі іспеттес. Оның ішінде сұрақ-

тарды жалпы мәселе ретінде талдау, ақпарат алмасу, әртүрлі жос-

парларды зерттеу және ұсыныстарды ашық пысықтау да бар. Осы-

лай болған күннің өзінде ұзақ сапарда түрлі қиындықтар жетерлік,

мысалы, жолды су шайып кетуі мүмкін, Үнді-Тынық мұхит пойызы

баяу жүк пойызының артында қалып қояды, кейбір жолаушылар

жолдың ұзақтығынан жалыға бастайтын шығар. Ынтымақтасып

жұмыс істеуге бекінген күннің өзінде шешім іздеу барысында ұсы-

ныстар тартыспен талданады және келіссөз алға баяу жылжитын не

мүлде орнынан қозғалмай қалатын кездер болады.

Барлық тәсілдерді зерттеген соң әрі қарай қозғалу керегін қа-

лай білеміз? Үстелде екі тараптың да көңілі толатындай бірқатар

шешімнің бары белгілі.

Және ұсыныс алмасу арқылы

Налларбордан кейінгі үлкен бекет алтын қазатын орталық – Кал-

гурли, мұнда да пойыздан түсіп қалып, Пертке ұшып кетуге болады.

Келіссөз тұрғысынан, бұл барлық жолдарын толық зерттеп шыққан

соң бірлесіп келіскен нұсқа оңтайлы ма, әлде екі жаққа кетісіп, бас-

қа жолын тапқанымыз дұрыс па дегенге саяды. Мәселе шешудің

орынды тәсілі құндылықты арттыратын нәтижеге әкелуі керек, бұл

кез келген өзге балама шешімнен әлдеқайда артық. Келіссөзді жал-

ғастыра отырып, ақтық мәмілеге келу үшін ойыңызды жинақтап,

алмасу кезеңіне өтесіз.

Пертке баратын жолдың соңғы бөлігі бұралаңдап, Авон алқабы

арқылы өтеді. Әдетте келісімге келдік деп ойлап отырғанда, қақты-

ғыс пайда болады. Бәлкім, бір мәселе назардан тыс қалған шығар

немесе бір тарап қосымша пайда көру мақсатында соңғы рет же-

ңілдік сұрағандықтан осындай қақтығыс туындайды. Мәселе шешу

тәсілінің алғышарты – келіссөзшілер екі тараптың да көңілінен шы-

ғатын жоғары сапалы келісім таба алады. Олай болса, ең соңғы

сәтте пайда болған қиындықтарды жеңудің тиімді жолы – келісімді

аяқтау үшін соңғы жеңілдікке көне салу емес, келісімшарттың ба-

сымдықтары мен пайдасын қайта атап көрсету.

Келіссөз сапарының межеге жеткенін қалай білеміз? Тараптар

өз қажеттіліктерін барынша қанағаттандыратын шешім тапқанда

түсінеміз.

Келісімге келді

Перт қаласына жеткен соң келіссөзші жасалған келісімнің тиімділігін

анықтауы керек; тиімсіз болса, кетіп қалғаны дұрыс. Перт – керемет

114

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

қала, бұл сапар қызықты әрі ауыр болғанымен, жолаушылардың

сол жерде көңіл көтергені маңызды. Келіссөз де тап солай. Мәміле-

ге келу – күрделі процесс, бірақ оның нәтижесі көңіл толтырарлық.

Дегенмен ең бастысы – келісімшарттың дұрыс жүзеге асырылуы.

Жолаушылар уақыт тауып, Перт қаласындағы саяхаты туралы ой-

лағандай, келіссөзшілер де келесі жолы бұдан да жақсырақ жасау

жолдарын көре алады.

КЕЛІССӨЗШІНІҢ ҚҰРАЛДАРЫ

Келіссөздің Налларбор моделі

«Мұнда не болып жатыр?» деген процеске негізделген сұраққа жауап беру

үшін Австралия арқылы саяхатты ойша сурет ретінде қолданыңыз.

Біз әлі Сиднейдеміз: дайындық кезеңі

• Жалпы, келіссөз жүргізуіміз керек пе?

• Саяхатты бастауға дайынбыз ба? Тек қана:

– екі тараптың да мүдделері мен BATNA-ларын жақсы білеміз

– көзіміз жетпей тұрған мәселелерге байланысты біраз сұрақтарымыз бар

Жаңа Оңтүстік Уэльсті кесіп өту: дифференциация кезеңі

• Әлі де Көгілдір таулардың ішінде келе жатырмыз ба? Ұсақ-түйек

келіспеушілік болса, онда тұрған ештеңе жоқ

• Біз Брокен Хиллға жеттік пе? Егер көңіл көншітерлік прогресс болма-

са, түсіп қалсақ қайтеді?

• Әрі қарай жылжуға дайынбыз ба? Тек әр тарап бір-бірінің нені қа-

лайтынын және неліктен қалайтынан ұққан кезде сақадай сай дайын-

дығымызды білеміз

Оңтүстік Австралия арқылы саяхат

• Аделаидаға жеттік пе? Екі тараптың біреуі өз талабы бойынша ғана

келісім жасалады деп есептесе, діттеген межеге жетуіміз екіталай

• Әрі қарай жылжуға дайынбыз ба? Әр тарап екіншісінің де келісім жа-

сағысы келетінін түсінген кезде ғана алға қозғалуға болады

Налларборды қиып өту: зерттеу кезеңі

• Барлық ықтимал жолдарды мұқият қарастырып, толықтай бірлесе жұ-

мыс істеп отырмыз ба?

• Әрі қарай жылжуға дайынбыз ба? Қос тараптың да сұраныстарына то-

лықтай немесе жартылай жауап бере алатын бірнеше шешім болған-

да ғана әрі қарай қозғалуға болады

Батыс Австралияны басып өту: алмасу кезеңі

• Калгурлиге келдік пе? Бірқатар ықтимал шешімдерді қарастырдық,

бірақ олардың шынымен де тиімді екені рас па?

• Қазір Авон жазығымен желіп келеміз: соңғы сәттерде пайда болатын

келеңсіздіктерден сақ болыңыз

Перт қаласы

Дәл қазір мәміле жасау керек пе, әлде кетіп қалу керек пе деген шешім

қабылдауға тиіспіз

115

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

Қайтар жол

Бір қызығы, басқа бағыттағы сапар да қарапайым келіссөзге ұқ-

сайды. Перттен шығып, мәселелерді сәл бәсекемен қарастырып

болған соң тараптар шешім табуға (Налларборды қиып өтіп)

тіке тартады, шешім шығаруға асыққандықтан бірде-бір шешім

жарамсыз екеніне көздері жетеді. Ал келіссөздің (Жаңа Оңтүстік

Уэльс арқылы) қалған бөлігі бәсекелі болып қала береді, өйтке-

ні қос тарап та қолда бар мүмкіндіктердің мейлінше жақсысын

қармағысы келеді. Келіспеушіліктердің барлығын анықтауға уа-

қыт бөлген дұрыс. Бұл екі тарапқа да қолайлы болатын жасампаз

шешім табуды жеңілдетеді. Әйтсе де келіссөзшілер мәмілеге кел-

ген сәттің өзінде де қулыққа салуы мүмкін (11-тарауды көріңіз,

келіссөздің Налларбор моделі мәдени ерекшеліктер бойынша

қайта қаралады).

Келіссөзді басқару

Жеке келіссөз сценарийін құрастыру

Келісімге жету процесін саяхатқа теңеу идеясы орынды сияқты.

Сондықтан Налларбор моделі келіссөзші құралдарының қатарынан

орын алады. Бұл құралда біраз ескертулер мен ұтымды бейнелер

үйлесім тапқан. Сол ескертулердің көмегімен өзіңіздің әрі қарай

қозғалуға қаншалықты дайын екеніңізді тексере аласыз. Қос тарап

келіссөз жолының әртүрлі кезеңінде екені белгілі (егер сіздер әртүр-

лі пойызда болсаңыздар, бір тоқтамға келу қиынға соғады). Сипат-

таушы бейнелердің болуы келіссөз интеракциясының егжей-тег-

жейлі зерттеулерінің пайдасы жоқ деген сөз емес, қайта, керісінше,

мән-мағынасын толықтырып тұр. Дегенмен көрнекі бейне зерттеу

жұмысын қолдану жолдарын көрсетуде өте пайдалы.

Екінің бірі пойызға қызықпайды, сондықтан келіссөзді тиімді басқа-

ру қабілетіңізді шыңдайтын қадамдардың бірі – өз сценарийіңізді

құру. Онда бірқатар оқиғалар мен әрекеттер реті болуға тиіс, бір-

жолғы немесе қысқа ғана әрекет нәтиже бермейді. Осыған қатыс-

ты мысалдар тараудың басында келтірілді. Спортты сүйетін жан-

дар келіссөзді триатлон немесе желкенді қайық жарысымен бай-

ланыстырады. Келіссөзді ғимарат тұрғызу, шахмат ойыны, үйлену

немесе бимен де салыстырып көріңіз (11-тарауда рок-н-ролл мен

қытай банкетінің бейнелері мәдениетаралық келіссөздерді көрсету

үшін берілген). Көрнекі бейнелер келіссөзді бастан-аяқ емес, негізгі

116

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

тіректерін ғана айқындауға тиіс. Келіссөз жүргізудегі негізгі ерекше-

ліктерді еске түсірсе жеткілікті. Бейнені әріптестеріңіз бен достары-

ңызға сынап көріңіз, олар да өз идеялары мен кеңестерін ұсынсын.

Содан соң келесі жолы сол тәжірибені келіссөзде қолданып көріңіз.

Көрнекі бейнені біртіндеп дамыта беріңіз.

Есте сақтаңыз: келіссөз екіжақты әрі ретсіз

Кезеңдер мен міндеттер – дифференциация, зерттеу мен алмасу

(тарау басындағы 4.4-сызбаға сүйеніңіз) келесі тарауларда кеңі-

рек талданады, ал келіссөздің ретсіз екенін ешқашан естен шы-

ғармаған жөн. 4.4-сызбада көрсетілген реттілік келіссөз қарапа-

йым процесс деген әсер қалдыруы мүмкін. Біз де солай болғанын

қалар едік, бірақ іс жүзінде олай емес. Келіссөз кезеңдері қысқа

немесе ұзақ болуы мүмкін, бірақ келіспеушіліктерді анықтаудан

уақытты аямау керек. Бәсекелес келіссөзшілер бірлесе шешім

табу міндетін мүлде көзге ілгісі келмейді. Сонда да олар тиімді

ұсыныс алмасу арқылы құндылық құруы ықтимал, әсілі келіс-

сөзшілер мүмкіндік болса құндылық қосу жолдарын іздестірге-

ні дұрыс. Кезеңдерді қайта қарастыру оңай, алайда ол тәртіпке

салғаннан гөрі, керісінше, реттілікті бұзады. Көбіне бір тарап ұсы-

нысын жариялап (зерттеу әрекеті), басқа тарап оны қабылдамай

тастағанда ғана қарсы тараптың шынайы мақсаты мен мүмкіндік-

тері айқындала бастайды. Біз көбіне бір нәрсені неліктен қалай-

тынымызды айтқаннан гөрі, нені қаламайтынымызды түсіндіре

бастағанда өзіміз туралы көбірек ақпарат береміз. Бұл жағдайда

келіссөзшілер кері қайтып, үстелге жаңа ұсыныс қоймас бұрын

әуелгі мақсат пен мүмкіндіктерін (дифференциация әрекеті) тү-

сінуге арнайы уақыт бөлгені абзал.

Келіссөздің жүйесіздігі кәнігі келіссөзшіге сақ жүруді ескертеді,

олар барлық келіссөз бірдей жолмен өрбиді деп үміттенбеуі керек.

Оған қоса, өзге келіссөзшілер де оқиғаның даму барысына ықпал

етеді. Қайткен күнде де келіссөзші процеске оң әсер ете алады, сөй-

тіп, ойдағыдай нәтижеге жету ықтималдығы артады.

Процесті назарда ұстаңыз

Келіссөзді дифференциация, зерттеу, алмасу сияқты кезеңдер

мен міндеттерден тұратын жиынтық деп қарастыру келіссөзге

«бәсекелес» және «ынтымақтас» көзқарастан арылуға көмек-

теседі. Бір келіссөзші екіншісінің ісін бәсекелі көрсе, ол да со-

лай жауап қатуы ықтимал. Ал өзге келіссөзшіні ынтымақтас деп

117

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

тапса, өздері қажетсіз шегіністерге баруы

мүмкін. Олар өзге келіссөзшіні қойылған

міндет тұрғысынан түсініп, келіспеушіліктерді

табуға талпынса, сондай-ақ амалдарын зерт-

теп, ұсыныс алмасу моделін орнатса, дұрыс

жауап беріп, келіссөзді әрі қарай жүргізуге

септігін тигізеді.

Мұнда орындалуға тиіс міндеттер мен

мәселені шешудің сан алуан стратегиялары

болғандықтан, сол сәтте не болып жатқанын

назарда ұстау керек. Қалтқысыз басқарыл-

ған процесс болмаса, оң нәтиже болмайды.

4.5-кестедегі қарапайым тізім келіссөзшілер-

ге әрі қарай не істеу керегін шешпес бұрын

мәселе мен процесті таразылауға көмектеседі. Келіссөзшілер көбін-

де келіссөздің екіжақты екенін ұмытып кетеді де, өздері қалаған ша-

руа жүзеге асады деп сенеді. «Қарсы тарап не істеуі мүмкін?» деген

ойдың өзі келіссөзшіні алдымен нәтижеге жетуді емес, өзге келіс-

сөзшінің көзқарасы туралы ойлауға итермелейді.

Келіссөз жүргізуің себебі – алдымызда күрмеуі қиын мәселе

бар. Сондықтан «оларды қалай сендіреміз» деген мәселеге ден

қоюға талпынатынымыз анық. «Олардың ұсынысы маған тиім-

ді ме?». «Кетіп қалуым керек пе?». Осындай уақытта ой қорыту

Ұзақ келіссөзді басқару

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Ұзақ келіссөзді басқаруҰзақ келіссөзді басқару

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Ұзақ келіссөз барысында өз жолыңды ұстану

үшін процестің мақсатын бекітіп алу өзіңе

пайдалы. Мысалы:

• Түскі асқа үзіліс жасағанда олар біздің

басымдықтарымызды түсінгеніне көз жет-

кізуім керек

• Сессия соңында екі-үш тиімді ұсынысты

қарастырамыз деп үміттенемін; ал ертеңіне

қаржы мәселелеріне көшеміз

• Олардың ұзақмерзімді мақсатын түсінбейін-

ше ешқандай ұсыныспен бөліспеймін

4.5- кесте. Келіссөзді басқару тізімі мен мысалы

Мәселе Процесс Әрекет Нәтиже

Мәселе

бойынша не істеп

жатырмыз?

Келіссөзде

осы түйткіл

бойынша неге қол

жеткізбекпіз?

Мұны қалай жүзеге

асырамыз?

Келесі тарап не

істей алады?

Осы әрекеттің нәтижесі

қандай болады деп

күтеміз?

Мысал

Табандылық

таныту

Дифференциация

жүргізіңіз; екінші

тараптың прио-

ритеттері туралы

көбірек білу

Өз ұстанымдары-

мызды қайта қа-

растырамыз, бірақ

ашық сұрақтарды

көп қоямыз

Олар біртіндеп кө-

бірек ақпарат беруі

мүмкін

Немесе

Олар жай ғана өз

ұстанымдарына

бекініп отырады

Ондайда ұсыныстың

өңін өзгертуге мәжбүр

боламыз

Прогресс болмаса, ұс-

танымды қайта қарап,

келіссөздегі ең жақсы

баламаға (BATNA) қай-

та ораламыз

118

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

дағдысы ауадай қажет; Налларбор мы-

салымен түсіндірсек, кез келген жағдайға

дайын болуымыз керек. Мәселен, пойыз

рельстен шығып кетіп, тоқтап қалатын-

дай болса, не пойыздың жүрісі бәсеңдеп,

бекетте тұралап қалатындай көрінсе, не

болмаса сүт пойызына (жолай әр ауылға

тоқтап, сүт жинайтын жергілікті пойыз екі

аттам жердің өзіне ұзақ жүреді) отырған-

дай үрей күшеюі мүмкін. Осыдан кейін өзі-

ңізден еріксіз Налларбор сапарының қай

тұсындамын деп сұрайсыз. Келіссөзді бас-

қару үшін қандай көрнекі бейне алсаңыз

да, мәселенің өзін ғана емес, процестің барысын ойлағанда ке-

ліссөзді әлдеқайда жинақы басқаратын боласыз.

Процеске қатысты мәлімдемені

пайдаланыңыз

Білікті келіссөзші келіссөз мәселеге де, процеске де қатысты

екенін білуге тиіс. Келіссөзшілердің бір ағаттығы – олар келі-

сетін мәселеге ғана зер салады, ал қалай келісетінін назардан тыс

қалдырады. Мысалы, келіссөзшілер жиналыстан қандай нәтиже

күтетінін анық біледі, алайда жиналысты қалай бастау керегін ой-

ластырмайды. 3-тарауда байқағанымыздай, келіссөзшілер қол-

данатын тіл аса маңызды. Өзеннің асау арнасы, яғни прогресс

кезеңі қатты болуы мүмкін, аса бәсекелі келіссөздің суасты ағыны

арнасынан асып, аңғарын бұзып, тіпті басқа арна табуына түрткі

болады. Сол сияқты, конструктивтік мәлімдемені дұрыс қолдану

келіссөз барысында ағысты тұрақтандыруға көмектеседі. Яғни

келіссөзшілер арасындағы өзара әрекеттестік моделін қалыптас-

тыру дағдысын жетілдірудің маңызы зор.

Келіссөздегі прогресс кездесудің мақсаты ретінде бекітілген

нәрсеге қарап өлшенуі керек. Шын мәнінде, бұл келіссөзші кез-

десудегі әрекеттестіктің соңына мақсат белгілеп қойғандығын

білдіреді. Одан кейін келіссөз қай кезеңде екенін және пайдалы

не істеуге болатынын анықтаған соң, келіссөз бағытына ықпал

етіп көрудің бір жолы – процеске байланысты мәлімдемелер

жасау. Аты айтып тұрғандай, бұл – келіссөзге қатысушылар-

дың өзара қарым-қатынасына ғана байланысты мәлімдемелер.

Олар сол жердегі жағдайдан хабар береді («бір-біріміздің сө-

зімізді бөліп, ұсақ-түйекке бола тартысып, уақыт өткізіп жатқан

сияқтымыз»), оның мақсаты – мәселе келіссөз барысына кері

Ойыңызда ұстаңыз:

мәселе – процесс – әрекет

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Ойыңызда ұстаңыз: Ойыңызда ұстаңыз:

мәселе – процесс – әрекет мәселе – процесс – әрекет

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Қойын дәптердің жоғарғы жағына «мәселе,

процесс, әрекет» деп жазып қойыңыз. Бұл сізге не

істеу керегіне айқын бағдар сілтеп отырады.

• Осы мәселе бойынша не істеп жатырмыз?

• Келіссөзде осы түйткіл бойынша неге қол жет-

кізбекпіз?

• Мұны қалай жүзеге асырамыз?

• Осы әрекеттің нәтижесі қандай болады деп

күтеміз?

119

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

әсерін тигізбей тұрғанда, соған барлығының көңілін аудару үшін

мәлімдеме жасау. Процесс туралы мәлімдеме келешекке бағыт-

талуы мүмкін, алда не болады деген болжам жасалады; әдетте екі

тараптың да ойластырған қадамдары бар («Алдымен негізгі ойла-

рыңызды бөліссеңіз, артынша мен де өзімдікін айтайын, қалай қа-

райсыз? Бәлкім, алға жылжымас бұрын мәселелерді түйіндеп алар-

мыз»). Процесс барысындағы ұсыныстар тек ұсыныс сияқты болуы

керек, әйтпесе бұл өз үстемдігін жүргізуге ұқсап кетеді. Келіссөз

екіжақты және басқа келіссөзшінің де таңдауы барын ұмытпаңыз.

Келіссөзді реттеп, жетелеп отыру керек, себебі келіссөзшілер

негізгі кезеңдерден ауытқып кететін әрекеттерге барады. Әдетте

бұндай жағдай келіссөзшілердің бірі тым жылдам немесе тым

баяу қозғалғанда орын алады. Сонымен қатар келіссөзде диффе-

ренциация, зерттеу және алмасу сияқты үш кезеңді ұстану дұрыс

болғанымен, келіссөзшілер бірінен-біріне және кері бағытта ауыса

береді. Бұның өзі бағытты ұстанудың маңыздылығын, сондай-ақ

тараптардың бір мезгілде бірдей әрекет жасауын қадағалауды

қажет ететінін білдіреді. Мәселен, бір тарап мәселе мен приори-

теттерді қарастырып отырғанда, екінші тарап осы мәселелерді

шешуге ұсыныс жасайды, ізінше бірінші тарап «ұсынысыңыздың

жаны бар, оны міндетті түрде қараймыз. Бірақ әуелі сіздің осыны

неліктен қалап отырғаныңызды түсінсем деймін» деуі мүмкін. Со-

дан соң негізгі мәселелерді (дифференциация әрекеті) түсінген-

ше ұсынысты (зерттеу әрекеті) ысырып қояды. Қорытындылау –

келіссөз барысына ықпал етудің тағы бір тиімді жолы. Егер бір

тарап негізгі мәселе (алмасу әрекеті) бойынша ақырғы мәміле

ұсынып, қорытынды жасағысы келсе, зерттеуді әрі қарай жалғас-

тырудың бір жолы – «қорытынды жасамас бұрын ортаға салған

амалдың бәрін саралап, қайсысын жетілдіре алатынымызды кө-

рейік» деп айтуға болады. Жағдайға қарай әртүрлі тіркес айтыла

береді, маңыздысы: мұндағы негізгі принцип – процесті басқа-

ру және тараптардың талабын үйлестіру. Өйткені тараптар қайшы

келетін мақсаттарды айта бастаса, келіссөз тығырыққа тіреледі.

Тығырыққа тірелуді тиімді пайдалану және

басқару

4.4-кестедегі мысалға сәйкес, қатысушылардың таңдауына қарай

келіссөз әрі қарай жалғасады немесе тығырыққа тіреледі. Алдын

ала қанша жоспарланып, дайындық өткізілсе де, келіссөз белгілен-

ген жоспармен (келіссөз – жүйесіз процесс) жүрмейді, сондықтан

көбіне тұйыққа тіреледі. Осы орайда дауласушы тараптар медиа-

цияға (осы процесс 10-тарауда кеңінен талданады), сотқа немесе

120

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

төрелікке жүгіне алады. Алайда неліктен тығырыққа тірелгенін мұ-

қият зерделесек, сындарлы тәсіл таба алатынымыз анық.

«Тығырық» ұғымы (тұйыққа тірелу) оқиғаның соңын, мәміле

жасауда қолдан дәнеңе келмегенін, шарасыздықты білдіреді. Со-

нымен бірге тұйыққа тірелудің бір мағынасы – сәтсіздікке ұшы-

рау. Мұндайда келіссөзден кетіп қалған дұрыс. Кей келіссөзші-

лер беделін бірінші ойлайды, сондықтан ұтымды шешімді сақтап

қалу үшін соңғы шегініске барудың орнына кетіп қалғанды жөн

көреді.

Тығырыққа тірелу тоқырау емес, оны нәтижеге жетудегі кезек-

ті кезең деп қабылдау керек (Carlisle & Leary, 1981; Fells, 1986).

Бұл келіссөздің соңы емес, бар болғаны:

көзге көрнеу прогресс жоқ. «Көзге көрнеу»

сөзінің мәні ерекше, өйткені келіссөзшінің

көкейінде немесе келіссөз үстелінде не ба-

рын ешкім білмейді. Мұның классикалық

мысалы – үнсіздікті пайдалану, кезінде екі

бизнес алпауыт арасындағы келіссөз – со-

ның дәлелі. Журналист батысавстралия-

лық бизнесмен Роберт Холмс-э-Курттен

оның Carlton United Brewery компаниясы-

ның директоры (CEO-і) Джон Элиоттпен

келіссөзі туралы сұрады: «Менің түсінуім-

ше, әңгіме барысында ұзақ үзілістер бол-

ған» деген сауалға Холмс-э-Курт былай

деп жауап берді: «Ең ұзақ үндемей отыр-

ған адам жеңетіні баршаға мәлім екенін жақсы білесің» (West

Australian, 20 May, 1986, 2-бет). Мұнда прогресс болмағаны ай-

қын, бірақ сол екі кісінің басында небір шытырман болып жатқа-

нын дәлелдеудің қажеті жоқ.

Тығырыққа тірелу – келіссөз алаңында әрекеттерді кең ауқымда

қайта қарау мүмкіндігі. Көбіне тараптар шынайы жағдайларын ты-

ғырыққа тірелгенде ғана түсінеді, сөйтіп, тығырықтың өзі прогреске

түрткі болады. Мәселе тұрғысынан қарағанда, тығырыққа тірелген

тараптар өз BATNA-лары екінші тараптың ұсынысынан әлдеқайда

тәуір деп пайымдайды. Кейіннен әлгі компаниямен тағы да кезде-

сетіндей болса, жақсы лебізбен тарқасуға келісуі керек. Егер кетісу

дұрыс шешім болмаса, Стратегиялық жұмыс кестесі (5-тарау) өзге

тараптың жағдайын өзгерту жолдарын табуға, тиісінше, келесі та-

раптың бәсекелі стратегияны ысыруына көмектеседі. Атап айтқанда,

өзге тараптың келіспеуді жалғастыру шығындарын ұлғайту неме-

се өз шығындарын қысқарту тәсілдері бар ма екен (Chamberlain &

Kuhn, 1965; Watkins, 1998)? Мұның барлығы келіссөз басталғанға

Келіссөзде пайда болатын тығырықтан

сақ болыңыз

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Келіссөзде пайда болатын тығырықтан Келіссөзде пайда болатын тығырықтан

сақ болыңызсақ болыңыз

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Тығырыққа тірелудің бірнеше себебі бар:

• билікке қол жеткізу және менмендігін арттыру

үшін келіссөзшілердің бірінен-бірі қалыспай

әрекет етуі

• бәрін аяқтауға асығу

• келісімге келу үшін келіспеушіліктерді айналып

өтуге тырысу

• негізгі мақсатты естен шығарып, ұсақ-түйекке

бола дауласу

• сөзін уақытылы тоқтатып, екінші тарапқа құлақ

асу керегін білмеу

121

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

дейін зерттелуі керек еді, бірақ тығырықтың болғаны талдауды жан-

дандырып, жаңа ойға серпіліс берді.

Келіссөзден тыс мәміле жасау мүмкін болмаса, мәселе шешу

стратегиясын өзгертуге тура келеді. Бәлкім, өзге тараптың тамы-

рын басып көру үшін бейресми жағдайда немесе басқа жақта кез-

десу керек шығар. Поцесс нашар жүргізілсе, келіссөзді тиісті кезеңге

бұру үшін күш салу керек, тіпті қажет болса, араға медиатор салуға

(10-тарауда толығырық талқыланған) болады. Егер процесс келіс-

сөзшілердің орынсыз әрекеттерінің салдарынан бұзылса, олар өз

тәсілін өзгертуге тиіс, ол жерде процесті қалпына келтіру аясында өз

қателіктерін мойындаған абзал. Келіссөзшілердің өзара қарым-қа-

тынасы кері әсерін тигізе бастаса, келіссөз-

ді әрі қарай жалғастырмай тұрып, қатысу-

шыларды ауыстыру қажет.

Тығырықтың алдын алатын шаралар

туралы нұсқаулар жетерлік. Кейбір келіс-

сөзшілер өзгеріс енгізуге мәжбүрлеу күшін

пайдаланып, әдейі тығырыққа тіреу үшін

екінші тарапты жан алқымнан алатын ст-

ратегия құрады. Негізінен, бәсекелес, тіпті

оспадар тәсіл десе де болады, бірақ ол бір-

жақты болғандықтан өте қауіпті. Қарсы та-

рап шегінуі мүмкін, бірақ ойдағыдай жауап

беретініне кепілдік жоқ.

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Тығырыққа тірелу жеңілу емес

Малайзия университеті австралиялық бағдарламаны Малайзиядағы кампусқа енгізбекші. Осы

мақсатпен Австралия университіне тиімді ұсыныс жасады. Бір қарағанда, бұл –тамаша ұсыныс,

екі тараптың өкілдері бірден не ұйымдастыруға болатынын шешу үшін бас қосты. Тараптар

өз стратегияларын жариялаған соң, стратегия өзгертетін үлкен шегініс жасалмайынша бірлескен

жоба іске аспайтынына үстел басындағылардың көзі жетті. Малайзия университеті ірі көлемді, ар-

зан модельмен (өйткені басқа университеттермен қатаң бәсекеде) жұмыс істейді, ал Австралия

университеті шағын, бірақ жоғары ақылы бағдарламаларға негізделген. Өздерінің негізгі бизнес

модельдерін өзгерту тәуекелге барумен тең; екі мәміле де нашар дайындалған бизнес ұсыныс еке-

ні анық. Бұны түсінген соң кездесуді аяқтап, барлығы жергілікті мейрамханаға жоспарланбаған

түскі асқа кетті. Кейіннен екі университет серіктес болудың басқа жолын тапты.

Мұнай өндірісінде қауіпсіздік – ең басты талап. Басшылық мұнайды бір резервуардан екін-

шісіне ауыстыру жұмыстарының белгілі бір аспектілеріне байланысты жаңа процедура ұсынды.

Бұл шарада қауіпсіздік ережелері жақсы сақталады, бірақ жұмысшылар мұны ұнатпады және

қазіргі қауіпсіздік шараларын қалдыруды талап етті. Мұндай тартыстың арты үлкен дауға ұла-

суы мүмкін еді. Дегенмен зауыт менеджерлерінің бір-екеуі бастапқы ұсынысқа назар салып,

нәтижесінде одан да жақсы, тиімді әрі қауіпсіз шара ұсынды. Олар жаңа ұсынысты басшылық

пен жұмысшыларға көрсеткенде, оның әлдеқайда тәуір әрі жүзеге асатынын барлығы растады.

Тығырыққа тірелуді мүмкіндік ретінде

қарастыру

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Тығырыққа тірелуді мүмкіндік ретінде Тығырыққа тірелуді мүмкіндік ретінде

қарастыруқарастыру

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Тығырыққа тірелу келіссөзшілерге келіссөз бары-

сын қайта сараптауға мүмкіндік береді.

• процесс туралы ойлану үшін тайм-аут алыңыз

• өз баламаларыңызды қарастырыңыз

• өзіңге маңызды нәрсені ашық айтыңыз

• олардың пайдасын ойлаңыз

• қорытыңыз; басты мүддені талқылаңыз

• пайданы анықтау үшін олардың ұсынысын

мұқият зерттеңіз

122

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Кейінге шегеру

Тараптар арасында келіспеушіліктер туындаған сайын келіссөз-

шілер кездесуді кейінге шегеруді ойластырады. Әдетте бұл – ты-

ғырыққа тірелудің алғашқы белгісі, сондықтан мұқият қарауды

талап етеді. Мұндайда күн ілгері дайындықтың маңызы зор. Ке-

ліссөзші үзіліс алу қажет болғандағы әрекетін жоспарлауға тиіс,

бәлкім, өз ойларын жинақтау мақсатында негізгі түйіндерін қайта

түйіндеп алу қажет. Келіссөзде топ болса, онда топ мүшелері үзі-

ліс жариялаудың қажеттігін анық айтуы керек.

Кейінге шегеру әлсіздіктің белгісі сияқты көрінбегені маңыз-

ды. Келіссөзші кейінге шегерудің екі тарапқа да тиімді екенін

алдын ала білгені жөн. Мысалы, келіссөз шиеленісе түскенде

үзілісті жариялау – не болып жатқанына барлығының назарын

аудартатын таптырмас тәсіл. Келіссөз кейінге ысырылған соң,

өзге тараптың үзіліс кезінде істейтін шаруасы болатынына көз

жеткізіңіз, әйтпесе олар қарсы тарап өз позицияларын қайта

қарау үшін кейінге ысырып, келесі келіссөзге жеңілдіктермен

оралады деп күтеді. Айталық, «Үзіліс уақыты таяп қалған сияқ-

ты, бірақ оған дейін шешуге тиіс келіспеушіліктерді бір шолып

шықсақ қайтеді?» дей аласыз немесе «баға құрылымы бойын-

ша не жасай алатынымызды ойлануға уақыт керек, ал сіздер

жеткізу кестесін тағы бір пысықтасаңыздар, себебі біз үшін бұл

өте маңызды» дейсіз. Демек, қайта бас қосқанда бір емес, екі

мәселе күн тәртібіне қойылады.

Дегенмен кейінге шегеру келесі отырысқа күш жинап келуге

арналған демалыс емес. Бұл – жағдайды таразылауға оңтайлы

мүмкіндік. Өзіңізді (бас келіссөзші болсаңыз өз командаңызды

да) қолға алып, келіссөзде не болып жатқанын жай көріп-біліп

қана қоймай, оған жүйелі түрде сараптама жасауды әдетке ай-

налдыру керек. 4.4-кестеде берілген мәселе, процесс, әрекет,

нәтиже реттілігін сақтау – ең ұтымды тәсіл.

Білікті келіссөзшіге айналу

Бұл тарау келіссөздің қалай «жұмыс істейтініне» тоқталды. Ке-

ліссөз «өз позицияңды келісімге келгенше қайталау» немесе

«екі тарап позицияларын мәлімдеп, келіспеушіліктерді бөле-

ді» деген сияқты айқын сүрлеуге түссе, жеңіл болары сөзсіз. Бі-

рақ іс жүзінде барлығы мүлде бөлек. Келісімге келу үшін түрлі

міндеттер орындалуға тиіс: мәселелерді дифференциациялау,

123

4-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ ТӘСІЛДЕРІ

келіссөзді жалғастыруды шешу, барлық амалдарды зерделеу

және келісімге келу. Бұл жерде прогресс те болады, тура сол

сияқты тығырық та болады. Бұл процесс өзін-өзі басқармай-

ды, сондықтан қалыптасқан түсінік бойынша бәсекелі тәсілді

қолданамыз, ол үшін процесті дұрыс басқаруға көмектесетін

құралдар қажет. Көрнекі бейне арқылы түсіндірілген кезең ке-

ліссөздегі жағдайды түсінуді жеңілдетіп, келіссөз үстелінде ой

талқысына салуға шақырады. Сонымен қатар мысалға алын-

ған бейнелер келіссөзді әрі қарай жүргізу үшін не қажет екенін

түсінуге көмектеседі. Бұларды тыңғылықты іске асыру үшін ке-

ліссөзшілер аяқталған келіссөзді қорытып қана қоймай, алда-

ғы уақытта одан да жақсы орындауды үйренетін, келіссөздерді

талдай білетін әрі процестің жетегінде кетпей, келіссөзді өз қо-

лына алып, жылдам жауап беретін білікті маман болуы керек.

Келіссөзші процесті басқаруда сақтық танытады, алайда про-

цестің өзі – көздеген нәтижеге жетудің бір жолы ғана. Тараптар-

дың белгілі бір мәселе бойынша келіспеушіліктері болғанда ғана

келіссөз жүргізіледі. Демек, мәселелерді де бағыттап отыру қа-

жет, бұл міндетке 5-тарауда ораламыз.

Талқылау сұрақтары

1. Келіссөзді жүргізу жолдарын ойланыңыз. Төмендегі стра-

тегиялардың (4.3-кестеден) қайсысын көбірек қолдана-

сыз? (Осы стратегияларға сай тактикаларды таңдау үшін

4.3-кестеге сүйеніңіз).

• Үйлестіру

• Аффилиация

• Аргументация

• Үстемдік

• Ұсынысты басқару

Қай стратегия тиімді нәтиже береді? Неліктен?

2. Өзіңіз қатысқан келіссөз, мысалы, көлік саудасын еске түсі-

ріңіз. Айталық, сатушы сіздің бір де бір талабыңызға келіс-

кен жоқ. Қалағаныңызды ала алмайтыныңызды қай кезде

түсіндіңіз? Әрі қарай не болды?

3. Кәдімгі бәсекелі келіссөз сценарийінің ДНҚ-сын сурет-

теу үшін кестені толтырып, төмендегі сұрақтарға жауап

беріңіз.

124

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Тараптардың бір-біріне көзқарасы мен іс-әрекеті

Ақпарат алмасу:

Қандай ақпарат алмасты, қалай?

Сенім:

Оның табиғаты мен ауқымы.

Оған қалай қол жеткізді?

Өзара түсіністік:

Қаншалықты терең?

Қалыптасты ма, жоқ па?

Күш:

Қаншалықты орынды?

Нәтижені қалай қалыптастырды?

Процеске қалай әсер етті?

Этика:

Не рұқсат етілген?

Не рұқсат етілмейді?

Нәтиже:

Нені күтуге болады?

• Кәдімгі бәсекелі сценарийде ДНҚ қалай өзгереді?

• Кезеңге бөлінген сценарийдің ДНҚ-сы оны бәсекеліден гөрі

ынтымақтас ете ме?

ТМ

КМ

ТМ қатаң

емес пе?

КМ-ы дамып

отыра ма?

КМ> ТМ

4. 4.6-сызбаны пайдаланыңыз: Танкер кейсін мысалға алып,

Airline жағдайында (осы тараудағы «келіссөз мысалы»

қосымшасы) тараптардың мотивациясының өзгеруін

сипаттаңыз.

5. Келіссөз пойызымен саяхатқа аттанғанда Аделаидаға әлі жет-

кен жоқсыз, бірақ жолда әне-міне дегенше бірдеңеге ұрынатын

сияқтысыз, атап айтқанда, тығырыққа тірелесіз. Мұны болдыр-

мау үшін стратегия құрыңыз. Егер қиындық Налларбор жазы-

ғының қақ ортасында кезіксе, стратегияны басқаша құрар ма

едіңіз?

Өзіңіз қатысқан келіссөзден мысал келтіре аласыз ба?

Тарауда келіссөзде қолданылатын стратегиялар талданады. Осы

тарауды оқыған соң:

• келіссөздегі мәселеге қатысты стратегиялық таңдау ұғымын

түсінесіз;

• келіссөзші мен өзге тарапқа мәлім бес стратегияны білетін

боласыз;

• стратегиялық факторларды, яғни мәселеге орай стратегия

таңдағанда нені ескеру керек екенін түсінесіз;

• әрекетке бармай тұрып ойланыңыз, келіссөздің стратегиялық

тәсілдерінің бес элементін еске түсіріңіз.

Стратегия құру:

шахматтағы ат жүрісі

126

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Кітаптың барлық тарауларында келіссөз процесін басқару егжей-

тегжейлі зерттеледі. 6,7 және 8-тарауларда келіссөздің негізгі

міндеттері – дифференциация, зерттеу және алмасу амалдарына

тоқталамыз, сондықтан келіссөз процестен ғана тұратындай бо-

лып көрінуі мүмкін. Негізі, процестен тұратыны рас, бірақ шеші-

луге тиіс мәселелері бар екі тарап кездескенде келіссөз қажетті-

гі арта түседі. Онлайн кітап дүкені кітап жеткізу компаниясымен

контракт жасау үшін келіссөз жүргізбек. Олардың кітап жеткізу

бойынша жоспары әртүрлі. Жеткізу компаниясының кітап дүкені

ұсынған бағадан артық сұрайтыны мәлім. Тараптар келісімшарт

жасау үшін осы мәселелер бойынша келіспек; бәлкім, келіссөзді

қажетсінбейтін де шығар, ондай жағдайда басқа бизнес серіктес

іздеу үшін кетіп қалуына болады.

Байқағанымыздай, келіссөзде таңдау бар. Осы тарауда сол таң-

дауды стратегиялық тұрғыда пайдалануға зер саламыз. Кітап дүкені

мен жеткізу компаниясының келіссөзшілері бірнеше кездесу өткізіп,

келіспеушіліктерін ортаға салды. Бірақ төлемақы сияқты негізгі мә-

селелер бойынша әлі бір байламға келе алмады. Жеткізу компания-

сы әр екі апта сайын шот шығарып, кітап дүкені оны 14 күннің ішінде

төлеп отыруы керек пе (бұл жеткізу компаниясының қалауы), әлде

олар шотты ай сайын шығарып, 30 күннің

ішінде төлеуге тиіс пе (бұл кітап дүкенінің қа-

лауы)? Келіссөзшілер тағы бір кездесіп, ортақ

талқыға салуға сөз байласты, алайда оған

дейін тығырықтан шығудың жолын ойлас-

тыру қажет. Ең кең таралған жауап – екі та-

рап та келісім жасау үшін белгілі бір мәмілеге

келуге тиіс. Осы интуитивті жауап ынтымақ-

тастық ниетті білдіреді, яғни қақтығысқаннан

гөрі, келісімшарт жасауды қалайтынын көрсетеді. Әлбетте, бұл өте

орынды шешім болуы мүмкін, бірақ олай болмауы да ғажап емес.

Келіссөзші оны қайдан біледі?

Тығырыққа тірелгенде ішкі түйсікке сүйеніп шегінуге дайын

болу ынтымақтастық пен келісімге деген талпынысты ғана біл-

дірмейді, сонымен қатар сыңаржақ ойлауды көрсетеді. «Аталған

мәселеде жеңілетін ойым жоқ» деген келіссөзшінің пікірімен ба-

рабар. Мәселе шешудің осы қатал тәсілі келіссөздің екіжақты еке-

нін әрі келіссөзшілердің әрқашан таңдауы бар екенін ескермейді.

Стратегиялық келіссөз жүргізу шахмат ойынына ұқсайды. Стра-

тегия – ойынның өзегі, демек, бір қадам ілгері ойлау және өзге

ойыншының әрбір қадамына жауап ретінде қолданатын бірнеше

жолды қарастыру. Сол сияқты, өзге тарап тұрғысынан бірнеше

нұсқаны ойластыру – тиімді келіссөздің маңызды бөлігі. Келіссөз –

Стратегия туралы ойлауға дайындық

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Стратегия туралы ойлауға дайындықСтратегия туралы ойлауға дайындық

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

• Жалпы көріністі ойлаңыз. Ол не туралы?

• Өзге тараптың пайдасы тұрғысынан ойлаңыз

• Барлығы біз ойлағандай емес, сондықтан бір-

неше сұрақ дайындаңыз

127

5-ТАРАУ СТРАТЕГИЯ ҚҰРУ: ШАХМАТТАҒЫ АТ ЖҮРІСІ

шахмат ойыны, ендеше ойында қандай тас екенімізді білуіміз

шарт. Ладья мен піл алысқа жүре алады, бірақ олар тігінен ғана

жүреді. Ең мықтысы – уәзір, кез келген бағытқа қозғала алады,

бірақ ол да тігінен жүреді. Түзу ойлау келіссөздің мүмкіндігін

шектейді. Керісінше, аттар әртүрлі бағытта қозғалады, барғысы

келген жеріне кедергілерден аттап өтіп жетеді. Сондықтан стра-

тегиялық келіссөзді аттың жүрісі деп ойлаңыз.

Мәселе бойынша стратегия таңдау

келіссөзшінің еркінде

Келіссөзші үшін ең маңызды таңдау – мүлде келіссөз жүргізбеу.

Расында, кейде келіссөздің ең басты ережесі – сізге қажет бол-

маса, келіссөздің керегі жоқ. Келіссөзден кетіп қалу – келісім-

шарт жасалғанға дейінгі ұтымды балама жолдардың бірі, оған

3-тарауда тоқталдық. 4-тарауда талқыланған Airline мысалында

келіссөз тоқтатылды да, тараптар амалдарын қайта бір пысық-

тауға үзіліс алды. Олар келіссөзді сол жерде тоқтатар еді, бірақ

келісімшарттан түсетін пайданың басқа мүмкіндіктерден салмағы

басым. Сондықтан олардың келісімге келу мотивациясы жоғары

болып, тараптар қайта қарастырудың оңтайлы жолын тапты.

Қос тарап келіссөзге қайта отырып, тартысты басынан бастаса

да, бір мәмілеге келуі міндетті емес; олар әрқашан да өз жө-

ніне кете алады. Келіссөз соңында мәміле шарттары анықтал-

ғанда осы таңдаудың маңызы арта түседі. Бірлескен кәсіпорын

құру келіссөздерінде Еуропа әуе компаниясының екі таңдауы

болды: келісімді аяқтау үшін тағы бір жеңілдік жасау немесе

кетіп қалу. Ол соңғысын таңдады. Азия әуе компаниясының да

сондай таңдауы болды: егер еуропалық компания өз ұсыны-

сын толықтырмаса, келісімге келу үшін бұларға өз талаптарын

қысқартуға тура келе ме? Бұлар да әрі қарай бармаған жөн

деп тапты, сөйтіп, келіссөз аяқталды да, жобаланған бірлескен

кәсіпорын процесі жабылды.

Кетісу жалғыз стратегиялық жол емес. Келісімге жету жолын-

да келіссөзшінің басқа да стратегиялары баршылық. Бұл страте-

гияларды авторлар әртүрлі атаған, бірақ кетіп қалуды қосқанда

барлығы төрт негізгі стратегия бар (5.1-кестені көріңіз).

Біріншіден, келіссөзші белгілі бір мәселеге қатысты табанды-

лық танытып, ұсынысы мен позициясын еш өзгеріссіз қайталай

береді; олар қарсыласу, бәсекелес, талапшыл және үстемдік ету

деп аталады. Екіншіден, келіссөзші басқаша қимылдап, шегініс

128

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

жасауы мүмкін, өз ұстанымы-

нан бас тартып, қарсы тараппен

келісуі ықтимал (көнгіш, иіл-

гіш, татуластырғыш және ізетті).

Үшіншіден, кейде келіссөзшілер

келіспеушіліктерді өзара бөлісе-

ді, бір зерттеушілер мұны шегіну

десе, енді бірі ымыраға келу деп

атайды. Соңғысы, тараптар бір-

лесіп жаңа шешім табады (мәселе

шешу, байланысу, бірге жұмыс іс-

теу); оны «жасампаз компромисс»

деп атайды. Бұл стратегияны жа-

сампаз ынтымақтастық деп атаған

лайық сияқты, алайда тараптар

бірлесіп жұмыс істегенімен, бұл жерде үйлескен, селбескен әре-

кеттен гөрі бәсекелестік үлесі басым.

Дұрыс таңдау жасау

Прутт (1983а) пен оның әріптестері таңдау жасау стратегиясы-

ның Қосарлы моделін жасады, оған сәйкес, келіссөзшілер екі

факторды назарда ұстауға тиіс. Бірінші – өз қамыңды ойлау: өз

қалағаныма жету мен үшін қаншалықты маңызды? Екінші – өз-

гелердің қамын ойлау: басқалардың өз қалауына жетуі мен

үшін қаншалықты маңызды? Әр жағдайда қамқорлық деңгейі

5.1-кесте. Келіссөзшінің мәселе шешуге стратегия таңдауы

Стратегия Анықтама

Күресу Мәселе бойынша табандылық танытып, өзге

тараптың шегінуімен келісім жасалады деп

күтесіз

Шегіну Өзге тараптың айтқанына келісіп, келіссөзді

аяқтайсыз

Айқын компромисс Өзіңіз және өзге тарап қалайтын

келіспеушіліктерді бөліп аласыздар, сөйтіп,

екі тараптың да қолында азын-аулақ үлес

қалады, бірақ бірде-бір тарап қалағанын

бүтін алмайды

Жасампаз компромисс Мәселеге құндылық қосатын шешім

таптыңыз, бұдан екі тарап та ұтады, бірақ

бір-бірінің пайдасынан емес

Келіссөз болмағандағы шешім:

кетіп қалу

Келіссөзді толық аяқтайсыз, себебі басқа

жақта одан да жақсысын табасыз

Жоғары

Төмен

Жоғары

Күресу

Жасампаз компромисс

(мәселе шешу)

Шегіну

(көну)

Өзіңе

қамқорлық

Өзгелерге

қамқорлық

5.1-СЫЗБА.

Стратегиялық

таңдау: қосар-

лы қамқорлық

моделі (Пруттқа

негізделген,

1983а)

129

5-ТАРАУ СТРАТЕГИЯ ҚҰРУ: ШАХМАТТАҒЫ АТ ЖҮРІСІ

жоғары не төмен болғаны-

на байланысты модель төрт

стратегияның қайсысы қо-

лайлы екенін айқындайды

(5.1-сызба). Мәселен, ке-

ліссөзші үшін өз мақсатына

жету маңызды, өзге тарап-

тың шаруасымен жұмысы

жоқ. Сондықтан ол күресіп

бағуы керек, өз талаптарын

қорғап, қарсы тараптың кө-

нуін күтеді. Егер мәселе сон-

дай маңызды болмаса, келіс-

сөзшінің шегініске барғаны

жөн. Бұл Пруттың «шегінісі»

деп аталады; қамқорлық екі

деңгейде де төмен болса, «әрекетсіздікті» қосады, бірақ ол мәсе-

ленің айрықша стратегиясы ретінде қарастырылмайды.

Қосарлы қамқорлық моделі интуитивті түрде тартымды, оны

басқа ғылымдар зерттеген. Қарым-қатынас – кез келген табыс-

ты бизнестің айнымас бөлігі екені бесенеден белгілі, келіссөз де

тап сондай. Осы тұрғыда қосарлы қамқорлық моделі жетілдірілді

(5.2-сызбаны көріңіз), себебі келіссөзші, бір жағынан, нәтиже-

нің маңыздылығын ескеруі қажет, екінші жағынан, қарым-қаты-

настың маңыздылығына назар аударуға міндетті (Savage, Blair &

Sorenson, 1989; Lewicki & Hiam, 2006). Левицкий мен Хайм мо-

делінде аралық стратегия, яғни олардың «компромисі» қосарлы

қамқорлық моделіне кіреді. Олардың «тартынуы» 5.2-кестеге

енгізілмеген. Қарым-қатынастың бұл аспектісіне осы тарауда ке-

йінірек тоқталамыз.

Қандай факторлар маңызды?

Қосарлы қамқорлық моделінің «екіге екі» матрицалық құрылы-

мы өте қолайлы. Бұл келіссөзшілерге стратегия таңдау мүмкін-

дігі бар екенін еске салады және оларды сараптамалық тәсілді

қолдануға ынталандырады. Бұның орны ерекше. Келіссөз ретсіз

әрі екіжақты болғандықтан, қосарлы қамқорлық моделі келіссөз

барысында мәселе стратегиясын басқаруды тым қарабайыр етуі

мүмкін. Қосарлы қамқорлық моделі бойынша (Пруттың ұсынға-

ны емес), келіссөзде жалғыз стратегия болады: кез келген нақты

Жоғары

Төмен

Төмен Жоғары

Күресу

(Тартыс)

Нәтиженің

маңыздылығы

Жасампаз

компромисс

(бірлесу)

Айқын

компромисс

Шегіну

(мәміле)

Қарым-қатынастың

маңыздылығы

5.2-СЫЗБА.

Нәтиже және

қарым-қаты-

нас: қосарлы

қамқорлық

моделінің нұс-

қалары (based

on Lewicki &

Hiam, 2006,

32-бет)

130

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

келіссөз күресуден, мәселе шешуден немесе шегінуден тұрады.

Негізінен, келіссөздегі ретсіздік стратегияларды ауыстырудың

салдарынан пайда болады, өйткені ақпарат легі құйылған сайын

өзіңнің және басқалардың қамын ойлау деңгейі өзгеріп отырады.

Бұдан шығатын пайдалы түйін – келіссөзшілер келіссөз барысын-

да стратегияны өзгерту қажеттігін анықтау үшін өз талдауларына

көз жүгіртіп отыруға тиіс.

Қосарлы қамқорлық моделі біржақты (екіжақты емес) пайда-

ны ғана көрсетеді. Егер бір тарап өзгелердің емес, өзінің қамын

ғана күйттесе, қос тараптың да күресуіне тура келеді. Мұндайда

бір нәрсені өзгертпейінше келісімшарт жасалмайтыны сөзсіз. Со-

нымен қатар өзінің де, өзгелердің де қамын ойлайтын келіссөзші

мәселе шешумен айналысса (жасампаз компромисс), ал екінші

тарап қарсы шықса, онда түйін тарқатылмайды; мұндай жағ-

дайда мәселе шешетін адамның өзі қиналады. Демек, келіссөз-

ші мәселе шешуге кіріспес бұрын өзге тарапқа алаңдаушылығын

екі өлшемде де арттыруға тиіс. Прутт (1983а) стратегиялық таң-

даудың негізгі моделіне жүзеге асу мүмкіндігі мен қуатты қосты,

бірақ мәселеге қатысты өз стратегияңды таңдар кезде өзге ке-

ліссөзшілердің стратегиялық таңдауын тереңірек қарастырудың

пайдасы ұшан-теңіз.

Қосарлы қамқорлық әдісін міндетті факторларды беске кө-

бейту арқылы күшейтуге болады: мәселенің өзің үшін маңызы,

өзгенің пайдасын ойлау, өзгенің стратегиясына болжам жасау,

уақыт тапшылығы және баламалардың сапасы. Аталған бес фак-

торға тоқталайық. Оларды бірге қарастырғанда келіссөз қатысу-

шылары жағдайды бағалай алатын негіз жасап, тиісті іс-қимыл

бағытын анықтай алады. Демек, күресу, шегіну немесе компро-

мисс стратегияларының бірі таңдалады. Бұл құрылым (5.3-сыз-

баны көріңіз) келіссөздің басқа құралына – стратегиялық жұмыс

кестесіне негіз болады, бұған кейінірек тоқталамыз.

Мәселенің өзің үшін маңыздылығы

Барлық стратегиялық таңдаудың маңызы келіссөзшінің алдына

қойған мақсатына тіреледі, бұл «өзіңе алаңдау» немесе «мәсе-

ленің маңыздылығы» деп те сипатталады. Қосарлы қамқорлық

моделінің жарамдылығына арналған зерттеу де осы фактор-

ды анықтайды: мәселенің маңызы артқан сайын, келіссөзші де

табандылық танытып, күрескер болуға тиіс (Pruitt & Carnevale,

1993; Rhoades & Carnevale, 1999; Sorenson, Morse & Savage,

1999). Кітап дүкені мен жеткізу компаниясының келіссөзінде

екіншісінің қаржылық жүйесі екі аптаға негізделсе, бір клиентке

131

5-ТАРАУ СТРАТЕГИЯ ҚҰРУ: ШАХМАТТАҒЫ АТ ЖҮРІСІ

ай сайынғы шот шығару қымбатқа түсер еді (жүйенің қалған бө-

лігіне де қауіп төнеді). Сондықтан олар бұл мәселеде шегінуге

құлықсыз, барынша күресіп бағатыны анық. Дегенмен бағдар-

ламаны оңай өзгерту мүмкін болса, 14 күнге қадалмас еді. Жет-

кізу компаниясы реттілікті қолдап, прецеденттен аулақ болуды

қалайды (төлемақы уақытын созу ақша ағынын кідіртеді). Бірақ

басқа мәселеден есесін қайтара алса, ымыраға – айқын компро-

миске барары сөзсіз. Егер төлем шарттары әр клиентке әртүрлі

болса, 14 не 30 күннің еш айырмашылығы болмас та еді. Демек,

олар осы мәселе бойынша басқа кітап дүкенінің позициясымен

келісіп, жеңілдікке бара алады. Ең бастысы, мәселенің маңызды-

лығы келіссөзшіні табанды болуға жетелеп қана қоймайды, ке-

ліссөзшілерге мәселені шешетін жасампаз жолдар табуға мүмкін-

дік береді. Сондықтан келіссөздегі тиімді мәселе шешудің алғы-

шарттары дегеніміз – тараптардың өздері үшін маңызды мәселе-

де табандылық танытуы (Neale & Bazerman, 1985b; Pruitt,1983b;

Roloff & Jordan, 1991).

Өзгелердің пайдасын ойлау

Келіссөзшінің өзге тараптың пайдасын ойлауы – ескеруге лайық

маңызды фактор. Бұл алаңдаушылық жеке себептерге байланыс-

ты альтруистік сипат алуы мүмкін. Мысалы, келіссөзшіні жақын

тарту, яғни өзінің әлеуметтік құндылықтары немесе діни сенімі

ұқсас болғандықтан, келіссөзші қарсы тараптың көздегеніне жет-

кенін қалайды.

Бизнесте басқа тараптың пайдасын ойлаудың мәні зор. Айта-

лық, бір компанияның стадионда фастфуд сатуға франшизасы

Стратегия факторы

Мәселенің өзің үшін

маңыздылығы

жоғары/төмен

Өзгенің нәтижесіне

алаңдау

Уақыт тапшылығы

Баламаның сапасы

компромисс

Жасампаз

компромисс

Айқын

компромисс

Күресу

Шегіну

төмен

күресу

жоғары төмен

нашар жақсы екеуіне де

нашар

екеуіне де

жақсы

жақсы/нашар

жоғары/төмен

жоғары жоғары жоғары

шегіну

компромисс компромисс

жоғары төмен

жоғары/төмен

жоғары төмен жоғары жоғары

шегіну

күресу

Өзгенің стратегиясын

болжау

5.3-СЫЗБА.

Стратегия

құрылымы:

факторлар мен

стратегиялар

132

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

бар. Стадион қожайыны кешенді отбасыға арналған ойын-сауық

орталығына айналдыру үшін жарнама бермек, ал жарнаманың

шығынын сол компанияның да көтеруін талап етті. Франшиза

иесі стадион қожайынының пайдасын ойлауға мәжбүр, өйткені

стадионда адам көбейген сайын тағам да көп сатылады. Көпте-

ген келіссөздің негізінде бір компанияның екіншісінің құндылық

тізбегін ұлғайтуға көмектесу принципі жатады, сол себепті кез

келген келіссөзде бір-бірінің пайдасына алаңдау – қалыпты жайт.

Сауда орталығының менеджеріне тазалау компаниясымен қай-

та келісімшартқа отырғанда шығынның ұлғайып кетпеуін қадаға-

лау тапсырылды (орталықтың басқа қызмет көрсету келісімшар-

тына прецедент тудыру). Менеджерді баға ғана толғандырады, ол

тазалау компаниясының келісімшарт талаптарын қалай орындап

жатқанына мән бермейді, тіпті оған бас қатырмайды да. Бар ойы –

келісімшарттың сыртқы стандарттарының дұрыс орындалуын қа-

дағалау. Мұндай жағдайда менеджер күресіп, бағаға байланысты

мәселеде табандылық танытуы керек (5.3-сызба). Өз компаниясы-

ның пайдасын ойлағандай, мердігердің де пайдасына қатты алаң-

дау келісімшарттың тұрақты қаржылай құндылығын ұстап тұрудың

жасампаз жолдарын іздестіру қажеттігін білдіреді.

Басқаларға алаңдау мен қарым-қатынастың айырмашылығын

білу керек. Егер келісімшарттың тиімді орындалуы үшін тұрақты

қарым-қатынас қажет болса, ол талқыланып жатқан мәселенің

бір бөлігіне айналады, сөйтіп, өзі үшін мәселенің маңызы арта-

ды. Ал қарым-қатынас екінші тарапқа маңызды болғанда, бұл

олардың да стратегия таңдауына ықпал етеді. Жалпы, келешекте

байланыс орнатуға ұмтылу ынтымақтас қатынасқа арқау болады

(Ben-Yoav & Pruitt, 1984a). Бірақ, өзіміз көргендей, «ынтымақтас-

тық дегеніміз – қарым-қатынасты сақтау үшін бәріне көну» деген

көзқарастан сақ болу керек. Бұл бейқамдыққа жетелейді, бұл тә-

сілдің мақтайтын ештеңесі жоқ.

Қарым-қатынастың келіссөзге ықпалын зерттегенде, кезде-

суге келген адамдармен арадағы қарым-қатынас пен белгілі бір

уақыт өткен соң келісімді орындау үшін тараптарға қажет қарым-

қатынастың аражігін ажыратып алған жөн. Келіссөз үстеліндегі

қарым-қатынас (немесе интернет арқылы, егер келіссөз осылай

жүргізілсе) келіссөз ДНҚ-сын, атап айтқанда, өзара түсіністік, се-

нім және ақпарат алмасуды дамытады.

Келіссөзшілердің бірін-бірі ұнатуы міндетті емес, бірақ пі-

кір алмасуға жеткілікті қарым-қатынастың болуы шарт. Әсіресе

ұйымдар арасындағы келіссөздерде келісімшартты орындау-

ға тиіс, бірақ келіссөз алаңында болмаған адамдар арасында-

ғы қарым-қатынас нәтижеге тікелей әсер етеді. Екіжақты жылы

133

5-ТАРАУ СТРАТЕГИЯ ҚҰРУ: ШАХМАТТАҒЫ АТ ЖҮРІСІ

қарым-қатынас тараптардың тұрақты ынтымақтастығы мен екі-

жақты пайдасына жол ашады.

Келіссөз кезінде қарым-қатынас ұғымына шүйлігудің қажеті

жоқ. Жақын қарым-қатынас тым етене ынтымақтастыққа апара-

ды. Ондайда әр тарап бір-біріне жеңілдік жасауға дайын тұра-

ды, кейде тіпті мәселені ашық талқыға да салмайды. Бұл, өз ке-

зегінде, құндылық қосатын шешімге емес, айқын компромиске

жетелейді (Halpern, 1994, 1997; Valley, Neale & Mannix, 1995).

Егер достар бір-біріне жеңілдік жасамаса, тәуір нәтижеге қол

жеткізетіні анық. Сондай-ақ жақын қарым-қатынастан дәмелілер

көп-ақ; кейде бір тарап екінші тарапты ынтымақтас деп болжай-

ды, сөйтіп, олар қарым-қатынасты сақтап қалу үшін «жол бе-

ріп, жеңілдік жасайды» деп үміттенеді. Қарым-қатынасқа терең

үңілу тактикалық мүмкіндік береді. Бұл екі жолмен жүзеге асуы

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Жылы қарым-қатынас үміт арттырады

АҚШ пен Австралия үкіметтері екіжақты еркін сауда келісімдерін талқылағанда, екеуі де бұрынғы

ұзақмерзімді стратегиялық қарым-қатынасты алға тартты. Атап айтқанда, Екінші дүниежүзілік

соғыстан келе жатқан қатынас. Сондай-ақ Парсы шығанағындағы соғыста АҚШ-қа көмек қолын

созған санаулы елдердің бірі Австралия еді. Дегенмен келісімшарттың соңында сиыр етіне жеңіл

дік жасауға келгенде Австралия келіссөзшілері америкалық әріптестерін соңғы жеңілдікке көндіре

алмады. Бас келіссөзші кейін «біздің қарым-қатынасымыз 30 тонна сиыр етіне де татымады» деп

мәлімдеді (Australian, 25 February 2004, 6-бет). АҚШ келіссөзшілерінің бұдан былай сиыр етінің

импортына жеңілдік жасамау туралы тұщымды уәжі бар еді. Тараптар берік қарым-қатынас ор-

натса да, олар нақты бір мәселеге қатысты келіссөз жүргізетінін есте сақтаңыз; қарым-қатынастың

сипаты болжамға негізделмеуі керек, ол нақты келіссөзде көрінуге тиіс.

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Қарым-қатынас тек тактика болуы мүмкін

Батыс Австралиядағы темір-кен компаниясы жапониялық шойын құю зауытымен ұзақмерзімді

қарым-қатынас орнатқан. Жыл сайын тараптар кезігіп, келесі жылға тауар көлемі, баға және

басқа да мәселелерді талқылайды. Темір-кен компаниясының келіссөзшісі 10 жылдық тарихы

бар келіссөздерді сараптап, мынаны түсінді: жыл сайын талқылайтын ең соңғы мәселе қалғанда

жапондар былай дейді екен: «Бәлкім, соңғы мәселеде жеңілдік жасарсыздар; түптеп келгенде,

ұзақмерзімді қарым-қатынасымыз бар, бірге жұмыс істеуге тырысып келеміз». Сол кезде австра-

лиялықтар олардың айтқандарын екі еткізбейді. Сондай-ақ осы қарым-қатынасты сақтау мақ-

сатында жапондардың өздері соңғы мәселеде бірде-бір рет жеңілдік жасамағанына көзі жетті.

Жапон келіссөзшілері, жарайсыздар! Мәдениетаралық даналыққа сай, жапондар ұзақмерзімді

қарым-қатынасты жоғары бағалайды, бірақ басқа тараппен қарым-қатынастың маңыздылығын

біле тұра, қатынасты сақтау үшін бір ғана тарап көнуі керек дегенді білдірмейді.

134

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

мүмкін: тараптар арасында – «егер төлем

жасауға 30 күн берсеңіздер, ынтымақтас

қарым-қатынастың негізін қалауға жақсы

бастама болар еді» және тұлғааралық қа-

тынаста «Бірігіп, нәтижелі жұмыс істеп келе

жатырмыз, бірақ бастықтың алдында 14

күн мәселесін қайта көтере алмаймын. Осы

мәселеде маған қол ұшын соза аласыз ба?»

деуге болады.

Бұл жерде әлеуетті гендерлік ықпал бар,

келіссөзшілер соны ескеруі керек. Әйел ке-

ліссөзшілер басқаларға өте қамқор (Song,

Cadsby & Morris, 2004), олар келіссөзді қарым-қатынасқа ғана

сүйеніп өткізсе, жетістікке жете алмайды (Curhan et al. 2008).

Қамқорлық таныту әлсіздік емес, расында, маскулиндік тар

мақсатты көздеуге қарағанда (Halpern & Parks, 1996), жағдай-

дың кімге көбірек ықпал ететінін кеңірек ойлаудың пайдасы зор.

Мұндағы негізгі ой – өзгелердің қамы үшін негізгі мәселеден бас

тартпау. Бұдан мызғымас мақсат қою арқылы аулақ жүрген жөн

(Calhoun & Smith, 1999).

Уақыт тапшылығы

Келіссөзге әсер ететін келесі фактор – уақыт (өзге тараптың стра-

тегиясына кейінірек ораламыз). Көптеген келіссөздер белгілі бір

мерзімге дейін аяқталады. АҚШ-та еңбек келісімшарттарына

байланысты келіссөздер көбіне бірнеше айға созылады, бірақ

алдыңғы келісімшарттың мерзімі аяқталуға санаулы минуттар

қалғанда ғана бітеді. Хантер жазығындағы көмір экспорттау-

шылар айлақ жабдықтарын пайдалану бойынша келісімшартты

Австралия тұтынушылары мен Бәсекелесу комиссиясы белгіле-

ген мерзім аяқталатын күннің кешінде бекітті (Australian, 9 April

2009, 2-бет). АҚШ президенті Таяу Шығыстағы қақтығыстарды

шешу жөніндегі келіссөздерге кіріссе, келіссөз алаңындағы ел-

дерге мерзімнің президент сайлауына орай бекітілетіні белгілі.

Автокөлік сатушы саудаласу барысында қауырт жағдай қалып-

тастырады, бұл сатып алушыны асықтырып, тезірек сатып жіберу

үшін әдейі жасалады. Себебі әдетте мұндай қысым сатып алу-

шының соңғы жеңілдікке барып, сауданы аяқтап, қалай да көлік

сатып алуына түрткі болады. Соренсон мен әріптестері анықта-

ған, бір-бірінің қамын аса ойламайтын келіссөзшілердің неліктен

мәмілеге келгенін уақыт факторы ғана түсіндіре алады. Қосарлы

қамқорлық моделі ұсынғандай, әрекетсіз отыра берудің орнына

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Қарым-қатынас факторларын бағалау

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Қарым-қатынас факторларын бағалауҚарым-қатынас факторларын бағалау

Бұл қаншалықты маңызды?

• Өзге тараптың келіссөзшілерімен келіспесеңіз

де, жұмыс қатынасын орнатыңыз

• Берілген келісімшартты сәтті орындау үшін

қандай және кімдердің арасындағы қарым-қа-

тынас керек екенін айқындаңыз

• Сізді қазіргі емес, келесі келіссөзге жетелеп

бара жатпағанына көз жеткізіңіз

135

5-ТАРАУ СТРАТЕГИЯ ҚҰРУ: ШАХМАТТАҒЫ АТ ЖҮРІСІ

олар өзара келіспеушіліктерін бөліседі. Келіссөз белгілі бір уа-

қытпен шектеліп, нақты нәтижені көздегендіктен шешім табудың

оңай жолын таңдайды да, келіспеушіліктерді бөліседі.

Келіссөзшілер уақыттан тарлық көрмесе, ал басқа шарттылық-

тар тең болса, қарсы шығып, табандылық танытар еді (5.3-сыз-

баны көріңіз); бірақ уақыт қыспағына түскен соң олар біржақты

жеңілдік немесе айқын компромисс арқылы келіспеушілікті бө-

лісіп, келісімге келуге мәжбүр болады (Magenau & Pruitt, 1979;

Stuhlmacher & Champagne, 2000). Уақыт тапшылығы бір бай-

ламға келуге асыққанда жасампаз шешімге жол ашылады деп

ойлаймыз, бірақ іс жүзінде бұлай емес (Amabile, Hadley & Kramer,

2002). Келіссөзшілер екі тараптың да позицияларынан бас тарт-

қызатын, абыройын сақтап қалатын жасампаз шешім таба алады.

Дегенмен олар нағыз құндылық арттыратын байламға келуі үшін

біраз уақыт қажет. Оған тым көп уақыт жұмсамаңыз: шешім шы-

ғару тығыз болмаса, жалпы шешім қабылдауға да асығыс жоқ.

Келіссөздің көптеген аспектілері сияқты келіссөздегі шек-

теулер тактикалық мүмкіндік ұсынады. Уақыт тапшылығына

тап болған келіссөзшілердің жұмыс сапасы нашарлайды, өйт-

кені олар келісімшартты қалай да аяқтау үшін көбірек шегініске

барады. Келіссөзшілер дедлайнға үлгермей жатқанын қарсы

тарапқа ескертсе, олар да сол мерзімге ыңғайланып, алғашқы

тарап сияқты уақыт тапшылығының зардабын тартады (Moore,

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Сатып алу келіссөздеріне қатысты стратегиялық тәсіл: 1-бөлім

Кеме жасаушы компания Таяу Шығыстағы тұтынушының тапсырысы бойынша кеме флотын жо-

балау мен құрылысы келісімшартын жасауға тендер дайындады. Қозғалтқыштың бағасы жалпы

соманың негізгі бөлігі болғандықтан, оның бағасын келісу – маңызды мәселе. Келіссөз жүргізетін

маман бұрын сатып алу жөнінде менеджер болған, осы компаниямен баға бойынша икемді болу

керегін түсінеді. Кеме жасаушы компания қозғалтқыш өндірушінің өнімді жақсы жеткізгеніне

аса мән бермеді, оның бар білгені: солармен тағы да бизнес жүргізуі мүмкін екені ғана. Сатып

алу жөніндегі менеджер келісімшартты тез бекітуге асықты (тендердің аяқталу мерзіміне қарай),

басқа өндірушілердің қозғалтқышы тендерде бекітілген талаптарға сай келмейді деп ойлады.

Менеджер қозғалтқыш өндірушілердің жағдайын ой талқысына салып көрді. Ол өндірушінің

толық өндіріс ауқымына қарағанда бағаға қадалып отырмағанын байқады, сондықтан өндіру-

шінің тапсырыс кітабы толық деп шешті. Өндіруші кеме жасаушы компанияның келісімшартының

тиімділігіне аса алаңдамайды, бірақ ол бәсекелес өндірушінің пайдасына Таяу Шығыстағы қоз-

ғалтқыштар бизнесінен айрылып қалудан секемденеді. Өндіруші компаниядағы сату менеджері

келісімді неғұрлым жылдамырақ бекітуді қалайды, тіпті келісімшартқа арнайы мерзім белгіленбе-

се де бәрібір.

Кей стратегиялық факторлар сату менеджері күресіп, табанды болуы тиіс десе, басқа фак-

торлар – уақыт тапшылығы, баламаның жоқтығы баға бойынша шегініп, мәмілені жабуға тиіс деп

санайды. Ақырында сатып алу жөніндегі менеджер алдағы уақытта шегінуге тура келеді деп түйді.

136

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

2004). Айталық, қос тарап та уақытқа бірдей тәуелді болса,

олардың бір-біріне жеңілдік жасауға ынталы болары анық (ай-

қын компромисс нәтижесі). Сөйтіп, әуелден уақыттан қысылған

тараптың нәтижесі жақсара түседі. Келіссөзшілерге құнды ке-

ңес: егер келіссөзші мүдделі топтарының атынан келсе, оны ше-

гіндіру мақсатында уақытпен қысу теріс нәтиже береді (Mosterd

& Rutte, 2000).

Баламаның сапасы

Күш – келіссөз ДНҚ-сының бір бөлігі. Күшке байланысты жағ-

дайды бағалаудың ең тиімді жолы – келіссөзден кетіп қалудың

салдарын қарастыру (3-тарауды қараңыз). Басқа шарттылықтар

тең болғанда, көздеген мақсатқа берік балама табылса, келіссөз-

шінің позициясы күшейе түседі. Бірақ келіссөз – екіжақты про-

цесс, сондықтан мықты баламасы бар келіссөзші өзге тараптың

позициясы әлсіз болғанда ғана жақсы нәтижеден үміттене алады

(Pinkley, Neale & Bennett, 1994; Wolfe & McGinn, 2005).

Келіссөз басталмай тұрып балама жолдарды жақсартуға тыры-

су – ұтымды стратегиялық шешім. Сонымен қатар келіссөзге кір-

генде өзіңіздің әсіре сенімділігіңізді әсте естен шығармаңыз (Neale

& Bazerman, 1985a; Thompson & Hastie, 1990). Өз баламаңызды

күшейту тиімді нәтижеге жеткізсе, онда келіссөзшілер ішкі түй-

сікпен екінші тараптың баламаларын әлсірететін әрекетке көшуге

тиіс, тым құрығанда, олардың баламасының күшіне деген сені-

мін сөндіру керек. Бірақ бұл міндетті емес. Зерттеуге сәйкес, қос

5.2-кесте. Кеме жасаушы компанияның талдауы: 1-бөлім

Стратегия

факторы

Кеме жасаушының

өндіруші туралы

талдауы

Кеме жасаушының

өз жағдайы бойын-

ша талдауы

Кеме жасаушының

нақты стратегиялық

амалдары

Мәселенің өзің үшін

маңыздылығы Төмен Жоғары Төмен Жоғары

Өзгенің нәтижесіне

алаңдау

Жоғарыға ұмтылу Төмен Жоғары Төмен

Өзгенің стратегия-

сын болжау Шегіну Күресу Шегіну

Уақыт тапшылығы Өсу Жоғары Жоғары Төмен

Баламаның сапасы Жақсы Нашар Нашар Жақсы

Шегіну Күресу

137

5-ТАРАУ СТРАТЕГИЯ ҚҰРУ: ШАХМАТТАҒЫ АТ ЖҮРІСІ

тараптың да тиімді баламалары болса, олар келіссөзді жалғасты-

ру арқылы ғана діттеген нәтижеге жететінін түсінеді. Сөйтіп, олар

бір-бірінің қажеттіліктеріне назар аудара бастайды. Ізінше өзара

түсіністік орнайды, бұған ақпарат алмасу да септігін тигізеді, нәти-

жесінде бітімдестіретін келісім жасалады. Ендеше кетіп қалу бала-

масы бар келіссөзші күресуге әзір тұрады. Бірақ өзге келіссөзшінің

де кетіп қалатындай мүмкіндігі туа қалса, арпалысты одан арыға

апармаған дұрыс. Одан да келіссөз алаңында екі жаққа бірдей

тиімді жасампаз компромиске келетін стратегия құру керек.

Бірлескен кәсіп туралы мәміле – екі жаққа да пайдалы бала-

малардың мысалы. Қос компанияның да бизнесті дамыту коман-

далары көптеген даму мүмкіндіктерін жатпай-тұрмай қарастыра-

ды. Сондықтан бір-бірімен келіссөзге кіріскенде екеуінің де келіс-

ті баламалары болғаны сөзсіз. Екеуі бірлесіп жұмыс істесе мықты

синергия құратынына және құндылық арттыра алатынына сенім-

ділік келіссөзді жалғастыруға серпін беріп тұрады. Басқа келіс-

сөздерде тараптар нашар баламаға кез болуы мүмкін. Олардың

өзара келісе алмағаны екі жаққа да тиімсіз. Автокөлік өндіру про-

цесі – бөлшектерді жеткізуден тұратын жабдықтау тізбегі. Егер

тежегіш жасайтын және жеткізетін компания тежегішке серіппе

жасайтын металл өндіруші компаниямен келісе алмаса, автокө-

лік өндіруші компаниямен жасаған келісімшарттан айрылады.

Тежегіш өндіретін компания мен металл компаниясы да табысы-

нан құралақан қалады, сондықтан екеуінің де келіссөз алаңынан

кетпей, бірге жұмыс істеуіне себеп бар. Тараптар ортақ мәмілеге

келе алмай, нашар нәтиженің жетегінде кете барғаннан гөрі, екі

жақтың позициясының ортақ жерлері, яғни айқын компромисс

стратегиясы арқылы бір тоқтамға келуге тиіс. Мұндағы негізгі тү-

йін – тараптар кетіп қалу баламасын қарастырғанда, бірге жұмыс

істеу әлдеқайда тиімді екенін түсінеді. Егер тараптардың кетіп

қалу қаупі тең болмаса, шегіну не күресу стратегиясының бірін

таңдауға мәжбүр болады.

Өзгенің стратегиясын болжау

Қосарлы қамқорлық моделінің бір кемшілігі – біржақтылығы.

Осы мәселе бойынша позиция өзге тараптың стратегиясын есеп-

ке алмайтын сияқты көрінеді. Бұл өте маңызды, себебі келіссөз-

дің екіжақты сипаты сіздің стратегиялық таңдауыңыздың нәтиже-

сі өзге тараптың жауабына тәуелді екенін білдіреді. Келіссөзшілер

мәселе шешуде қасқайып тұрғанды жақсы көреді, бірақ осы қар-

сыласу стратегиясы өзге тарап шегіну стратегиясына көшкенде

ғана жүзеге асады.

138

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Прутт (1983а) келіссөзші стратегияны жалғыз орындай ал-

майтынын мойындап, өз моделіне «жүзеге асырылу мүмкіндігі»

ұғымын кіргізді. Роудс пен Карнивейл (1999) келіссөзшілер бас-

қалардың стратегия таңдауына орай жауап беретінін анықтады.

Мысалы, олардың келіссөзге байланысты зерттеуіне қатысқан-

дар бір мәселені шешуде екінші тарап ынтымақтас жауап бер-

генде ғана ынтымақтастықты жалғастыруға ниетті болған (өзара

түсіністік ДНҚ-сы). Қазымыр мінез-құлық ынтымақтасуға деген

арынды бәсеңдетеді. Келіссөзші өзге тараптың жеңілдік жаса-

майтынына көзі жеткен жағдайда келісімге келудің жалғыз стра-

тегиясы – шегіну. Керісінше, өзге тараптың шегінуі мүмкін екенін

білсеңіз, онда (басқа нәрселер тең болған жағдайда) бұл келіс-

сөзге (немесе кездесуге) табанды түрде күресу стратегиясын қол-

даныңыз. Демек, күш көрсету шегініс жасауға итермелейді және

керісінше.

Ең маңыздысы: екі ынтымақтас айқын және жасампаз компро-

мисс стратегиялары өзге тараптың стратегия таңдауына байла-

нысты. Қарсы тарап тура соны қайталамаса, кез келген страте-

гияны жүзеге асыру мүмкін емес. Мұны Роудс пен Карнивейл

(1999) анықтаған: олардың зерттеуіне қатысқан келіссөзшілер

ынтымақтас мәселе шешуге екінші тарап та сондай ниет таныт-

қанда ғана кірісуге дайын болған (өзара түсіністік ДНҚ-сы).

Қарапайым ғана оқиғаны мысалға алайық, бір компания вид-

жеттерін 10 долларға сатқысы келеді, ал өзге тарап бар болға-

ны 6 доллар ұсынып отыр. «Айқын» немесе «екеуіне де көрнеу»

шешім (Шеллинг, 1960) – 8 долларға тоқтау. Олай болса, са-

тып алушы ынтымақтас ниетпен 8 долларлық компромисс баға

ұсынды, ал сатушы сол 10 доллар бағасынан айныған жоқ. Ық-

тимал сатып алушы өзін айқын компромисс стратегиясына сай

ұстап, түсіністік таныттым деп ойлады, алайда соңында оның ше-

гіну стратегиясын қабылдауына тура келді. Сөйтіп, сатып алушы

ІС ЖҮЗІНДЕ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

Неліктен табанды болмасқа?

Басшылық пен кәсіподақ арасындағы жалақы мен жұмыс жағдайлары бойынша келіссөзге жер-

гілікті көлік зауытының жабылуы себеп болды. Демек, көптеген жұмыс орны жабылды. Өндіруші

компанияның қызметкерлері компанияның табысына қарамастан жұмыс орындарына алаңдады;

кәсіподақ өкілдерінің кездесулеріндегі көңіл күй жабырқау болды.

Кәсіподақтың еңбекақыны көтеру талабына жауап ретінде басшылық төлемді сәл ғана көтерді,

бірақ басқа шарттарға қатысты өзгерістер пакеті «бейтарап» күйінде сақталды. Келіссөз тығырық-

қа тірелді, ал басшылық өз ұсынысын толықтыруға себеп жоқ деп тапты, өйткені олар жұмысшы-

лардың осы ұсынысқа бәрібір көнетініне көзі жетеді, көп ұзамай олар ұсынысты қабыл алды да.

139

5-ТАРАУ СТРАТЕГИЯ ҚҰРУ: ШАХМАТТАҒЫ АТ ЖҮРІСІ

позициясын да, беделін де жоғалтты (Pruitt, 1981, 23-бет); енді

келіссөз ауқымы 6$ мен 10$ арасы емес, 8$ мен 10 доллардың

арасы, ал сатушы тағы бір шегініс күтіп отыр. Мұндағы түйін: қар-

сы тарап та тура осы айқын стратегияны таңдаған жағдайда ғана

ол жүзеге асады.

2-тарауда оқығанымыздай, бес саусақ бірдей емес: кей адам-

дар ұжымдасуға дайын, ал енді біреулер тумысынан өжет мінез-

ді. Алайда бұл біздің мәселе шешу стратегиясын таңдауымызға

әсер етпеуі керек; жеке тұлғаның ыңғайына қарай келіссөз жүр-

гізу стратегиялық ойлауға жатпайды. Келіссөзшінің мінез-құлқы

нақты бір стратегияны қаншалықты ұтымды жүзеге асыруына

ықпал етеді, алайда ол қандай стратегия болу керегін шешпейді.

Келіссөзшілердің жеке қасиеттері мен танымал келіссөз жүргізу

стильдерін білу олардың қандай стратегия таңдайтынын анық-

тауға көмектеседі. Дегенмен мұндайда көптеген келіссөздерде

жеке тұлғаның іс-әрекеті басқа да контекстік факторлармен шек-

телетінін есте сақтаған жөн.

Мәдени ерекшеліктер де өзге тараптың стратегия таңдауына

әсер етеді. Жоғары контексті мәдениеттің өкілдері позициясын

келіссөзде жайып салуды қалайды, бұл – бәсекелі стратегияның

бір белгісі (11-тарауды қараңыз). Әйтсе де тұлғалық қасиет сияқ-

ты, мәдениеттің де ықпалы стратегия таңдаудың жалғыз факторы

емес. Екінші тараптың мәдени жағдайын түсіну – мәселенің олар

үшін маңыздылығы, бастан өткерген уақыт тапшылығы («уақыт

тапшылығы» әр алуан мәдениеттегі адамдар үшін әртүрлі мағына

береді), сонымен қатар келіссөзшілердің өзге тараптың балама-

ларының сапасын бағалаумен бірге қаралады. Қарсы тарап ту-

ралы білген кез келген ақпарат келіссөзшіге сол тараптың қабыл-

дауы мүмкін стратегиясын бағалауға септеседі.

Тараптың ұстанымы мен стратегиясына әсер ететін бірден-бір

фактор – құрылтайшының болуы. Бұл факторлар 9-тарауда тере-

ңірек зерттеледі, әзірге осы тараудағы мақсат – мүдделі топтар-

дың мәселенің өзі үшін маңыздылығын жоғары қойып, өзгелер

үшін маңыздылығын төмен қоюы күресу стратегиясын өршітеті-

нін білу. Өкілдік ететін келіссөзшілер әлдеқайда бәсекелес келеді,

сондықтан олармен келісімге келу қиынға соғады.

Қарсы тараптың іс-қимылы туралы ойларыңызға сүйеніп, ал-

дағы әрекетіңізді жоспарламаңыз; бұл – жай ғана назарда ұстай-

тын көп факторлардың бірі ғана. Кейінірек осы тарауда танысты-

рылатын стратегиялық жұмыс кестесі өзге тараптың стратегиясы

лайықты деңгейде қаралатынын түсіндіреді (қаралатын фактор-

лардың үшіншісі ретінде). Факторлар реті дайындық кезіндегі ой-

лау желісін білдіреді. Алғашқы екі фактор сіздің көздегеніңізден

140

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

шығады, ол – сіздің жеке мақсаттарыңыз (өз қажеттіліктеріңізді

білдіретін) бен басқа да алаңдаушылықтарыңыз, яғни сіз басқа

тараптың неге жеткенін қалайсыз деген сияқты инструменталдық

немесе басқа алаңдаушылықтар. Екінші қадам – келесі тараптың

таңдауы мүмкін стратегияны қарастыру. Сіздің олар таңдаса деп

іштей тілеген стратегияңыз емес, керісінше, егер сіз солардың

орнында болсаңыз, өз тәжірибеңізге сүйеніп, стратегиялық фак-

торларды ескере отырып таңдайтын стратегияңыз. Олардың көз-

қарасын түсінген соң уақыт факторы мен өз баламаларыңызды

қорытып, талдауды тиянақтаңыз.

Дайындық кезеңінде

стратегиялық ойлау

Келіссөзді тиімді жүргізу үшін дайындықтың маңызы зор, ол

басты екі принципке негізделеді. Біріншісі – сұрақ қойып, ке-

ліссөзді құрамдас бөлшектерге бөлу; екіншісі – өзге тараптың

көретін пайдасы тұрғысынан дайындалу. Екі принцип те осы та-

рауда талқыланған келіссөздің стратегиялық тәсілдерінің негізіне

қаланған.

Дайындық кезінде басқаларға бағытталған тәсілді таңдау өте

маңызды, себебі ол келіссөздің негізгі екіжақты болмысын көрсе-

теді. Автор күрделі әрі саяси маңызды келіссөздің дайындығына

қатысқан, ол келіссөзде өзі жұмыс істейтін ұйымның болашағы

қарастырылды. Осы мәселемен айналысатын үкімет министрімен

кездесуге дайындық кезінде басты түйіндерді тізу мен қайталау-

дың орнына министр бізге не айтқысы келетінін сұрап алу тәсілі

таңдалды. Тиісінше, соған байланысты жауап дайындау керек

деп шешілді. Сол сияқты негізгі мәселелер алдын ала әзірленіп,

қайталануға тиіс. Өзге тарап мүшесінің рөлін ойнау өте пайдалы,

себебі ойын барысында сіздің мәлімдемелеріңіз үстелдің арғы

жағынан қалай естілетінін өз көзіңізбен көресіз. Сіздің сұрақта-

рыңызға қарсы тараптың барлық ықтимал жауаптарын тізіп шы-

ғыңыз, оларды қалай шешу керегін анықтаңыз.

Бұған дейін айтылғандай, келіссөз бен шахматтың ортақ тұс-

тары көп, әсіресе бір қадам ілгері ойлау мен барлық жүрісті қа-

растыру жағы өте ұқсас. Келіссөздің шахмат ойыны ретіндегі пай-

дасы төмен тұсы – оның бәсеке элементі. Қарсыласыңа мат қою

стратегиясын құру келіссөзде аса жақсы тәсіл емес. Өкінішке қа-

рай, мұндай қатынас дайындыққа елеусіз кіріп алуы мүмкін. Аса

мұқият дайындық келіссөзшіні бір ғана шешімге жетелейді, бұл

141

5-ТАРАУ СТРАТЕГИЯ ҚҰРУ: ШАХМАТТАҒЫ АТ ЖҮРІСІ

өте қауіпті, өйткені соның салдарынан бар-

лық жоспар келесі тарапты қайткен күн-

де көндіру керек деген тоқтамға тіреледі.

Дайындықтың басында-ақ келіссөзшілер

аттың жүріс еркіндігін ұстануы керек және

осы тәсілді келіссөзде сақтауға міндетті.

Айқын, сарапталған мақсат

қойыңыз

Мақсат қоймаудың бір пайдасы – мақса-

тыңа жете алмасаң, ештеңе жоғалтпай-

сың. Келіссөз – мақсат-мұратты көздейтін

әрекет, ол келешекте жүзеге асатын нәти-

жеге қол жеткізуге бағытталады. Нашар

келіссөзшілер ғана «қолдан келгенін бай-

қап көрелік» деген тәсілге жүгінеді. Келіс-

сөзшілер нені көздейтінін анық білуге тиіс

және мейлінше тиімді нәтижеге ұмтылуы керек. Мақсат қоюдың

жалпы қабылданған қағидасы – күрделі мақсаттар жақсы нәти-

жеге жетелейді (Locke, 1968; Latham & Yukl, 1975). Келіссөзде

де тап осылай. Ерекше, қиын мақсат қойған келіссөзшілер оң-

тайлы нәтижеге қол жеткізеді (Huber & Neale, 1986; Brett, Pinkley

& Jackofsky, 1996), себебі олар жан-жақты дайындалады және

табандылық танытады (Roloff & Jordan, 1991). Галперт пен басқа

да зерттеушілер (2010) мақсаттың маңыздылығы жөніндегі тұ-

жырымды қорытындылаған. Олар барлық зерттеу тұжырымда-

рын сараптап, келіссөздің сәтті

болуына әсер ететін факторлар-

ды табыс, қанағат және өзге ке-

ліссөзшінің тұрғысынан өлшеді.

Жетістікке қатаң мақсат қойып

қана жетуге болады. Орташа

немесе «қолдан келгенді істеу-

мен» шамалас мақсаттар жа-

рамсыз (5.4-сызбаны көріңіз).

Діттегеніне жету үшін келіссөзші

басқа келіссөзшімен жұмыс істеуге мәжбүр, ол өз ұстанымына

жармасып алудың орнына ашық ақпарат алмасып, ұсыныстар

мен жеңілдіктер бойынша әрекет етті. Қысқасы, биік мақсат ке-

ліссөзшіні қарымды әрі жүйелі жұмыс істеуге жетелейді, сәйкесін-

ше, нәтиже де әлдеқайда жемісті болмақ.

5.1-қосымша.

Келіссөзге стратегиялық

тәсіл қолдану

• Айқын, сарабдал мақсаттың

болуы

• Барлық амалдарды назарда

ұстау

• Әрекет жасамас бұрын ойласты

рылған талдау жасау

• Іс-әрекетті өзіңіз қалаған бағытта

жүзеге асыру үшін не істеуге бо

латынын қарастырыңыз

• Әрдайым жағдайды бақылап,

контекстегі өзгерістерді ескері

ңіз, өйткені олар стратегияны

қайта қарауға әкелуі мүмкін

Мақсат-

мүдде

Пайда

Қарым-

қатынас

Үміттенген

ынтымақтастық

Ынтымақ-

тастық

Көңілі

толу

Өзгені

қабылдау

5.4-СЫЗБА.

Табысты келіс-

сөздің нұсқау-

лығы (Галперт,

2010, 105-бет)

142

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Күрделі мақсат қою дұрыс болғанымен, ол шындыққа жанаса-

тын мақсат болуға тиіс. Қарсы тарапқа дөрекі боп көрінетін бастап-

қы мақсат олардың да сондай өрескел жауап беруіне түрткі болады.

Тіпті өзге тараптың келіссөзді доғаруына әкеп соқтырады. Сөйтіп,

болайын деп тұрған ұтымды келісім уыстан шығып кетеді. Мұнда

одан да сорақы қауіп бар: егер келіссөзші екінші тарап «құптамай-

тын» алғашқы ұсынысын ортаға салса, онда осы әуелгі ұстанымынан

шегініп, жеңілдік жасау әлсіздіктің белгісі болмақ. Бұл өзге тарапқа

келіссөзшіні парықсыз етіп көрсетеді және олардың өз ұстанымын

күшейте түсуіне түрткі болады (келіссөз екіжақты). Іс алға басу үшін

әсіре іскер келіссөзшінің жеңілдік жасай бастауы қажет шығар, ол

тіпті артық шегініс жасауы мүмкін. Жағдай басқалай болғанда, келі-

сімге бұл шегіністердің ешқайсысы керек емес болар еді.

Сонымен, бастапқы ұсынысты ортаға салар кезде қымбат де-

геніміз қаншалықты қымбат екенін білу керек. Қарапайым сы-

нақ – іздеген шешім «құптайтын ұсыныс па» деп сұрап алу керек

(Fisher, 1971; Fisher, Kopelman & Schneider, 1994). Келіссөзден

қандай нәтиже күтетінін ойластырғанда келіссөзші жағдайды

өз тұрғысынан және өзге тарап тұрғысынан мұқият қарастырып,

өзіне мынадай сауал қоюға тиіс: «Егер мен қарсы тараптың өкілі

болсам, қазір өзім сұрап тұрған нәрсеге келісер ме едім?». Егер

«жоқ» деген жауап айтылса – тым көп үміт артқанымыз. Алайда

келіссөзшілер өз-өзімен келіссөз жүргізбеуі керек, яғни «байып-

ты болу» мақсатында өз мүддесін кемітуге болмайды (Bazerman,

Tenbrunsel & Wade-Benzoni, 1998).

Алдағы келіссөздерге қатысты мақсат қойғанда сақ болатын

тағы бір шарт – мұндай мақсаттар ұстанымға матап тастайды.

Сауда орталығының менеджері орталықтың жарнамасы әлде-

қайда тиімді болу керек деп есептейді, сондықтан ол әр дүкен

кезекпен жарнама бюджетіне молырақ үлес қосуын сұрайды.

Егер ол өз алдына қиын мақсат қойып, әр жалға алушыдан қо-

мақты сома талап етсе, діттеген мақсатына жетер еді, өйткені

елеусіз талап болымсыз нәтиже береді. Дегенмен алғашқы «не»

(тиімдірек жарнама) мақсаты «қандай» (жалға алушылардың

төлемін көбейту) мақсатына ауысты, енді кейінгі тараулардан кө-

ретініміздей, осы келіссөздер позициялық әрі бәсекелі болады.

Демек, жасампаз, екі жаққа тиімді байламның тамырын қияды.

Бір мақсаттан көз тайдырмай, соңына түскен келіссөзшілер жаңа

ақпаратты (Polzer & Neale, 1995) елемейді. Сөйтіп, олар тағы бір

ұтымды шешімнен құралақан қалады. Дайындық барысында

жалпы көріністі қамту мақсат-мүддені кең ауқымда қамтуға мүм-

кіндік береді, себебі бүге-шігесіне дейін түгел ескер, ескерілсе

позициялық ұстанымға әкеп соқтырады.

143

5-ТАРАУ СТРАТЕГИЯ ҚҰРУ: ШАХМАТТАҒЫ АТ ЖҮРІСІ

Қорыта келе, өзіңіздің кетіп қалу мүмкіндігіңізді біліп алыңыз.

Алайда келіссөзге дайындық кезеңінде оның салмағы көздеген

мақсаттан басым түссе, кетіп қалудың өзі мақсатқа айналуы ға-

жап емес. Келіссөзші бір данасына 10 доллар қойған BATNA-дан

да қолайлы шешім тапқанына сенімді болуға тиіс, өйткені ол –

қиын мақсат емес, керісінше, кішігірім мақсат. Сол сияқты, келіс-

сөзге олар 15 доллар сұрап, бірақ 12 долларға келісеміз деген

шартты мақсатпен келген кезде, қалағанын ала алмаса, келіссөз-

ші одан да биік мақсаттан ада қалады. Бұған дейін айтылғандай,

келіссөз табысты болуы үшін әуел бастан берік мақсат қоя білу

керек (Halpert et al. 2010).

Процестің айқын мақсатын бекітудің ма-

ңызы зор. Келіссөзшілер көбіне нәтижеге

жету үшін процесс қалай өрбуі мүмкін деген

тұрғыдан дайындалады да (Fells, 1996), дәл

қазір болып жатқан жағдайды игере алмай

қалады (келіссөзде жүйе жоқ). Дөңгелек

үстел басында кездесіп, мәселені шешудің

жолдарын ортаға салу уақыт жағынан да,

күш жағынан да тиімді көрінетін секілді, бірақ

бұл мәселені жылдам реттеудің жолы емес,

керісінше, оны күрделендіреді. Келіссөзшілер

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

«Құптауға келмейтін» ұсыныс

2010 жылы федералдық сайлау алдындағы сайлауалды бағдарламасында Гиллардтың лейбо-

ристік үкіметі тау-кен өндірісіндегі артық табысқа салық салуды ұсынды. Сөйтіп, Австралияның

екіжылдамдықты экономикасын алға сүйреген тау-кен өндірісіндегі табыс пен пайданы іске асы-

руды көздеді. Оппозиция «жаңа қымбат салық» деп атаған ұсынысқа қатысты антогонизм күшей-

ді. Ұсынысты сөзсіз қайта қарау керек.

Бір кен қазушы компания үкіметке компанияларға басқа төлемдер рұқсат етілмейінше жаңа

салық салмауды ұсынды. Бұл ұсынысқа орай, компания артық табысына ешқандай салық төле-

мейтіні анықталды.

Жаңа салық түсімдерін ұлғайту туралы ұсыныс жасадыңыз, бірақ ол ешқандай да табыс түсір-

мейтінін елестетіңіз. Бұл үстелдің арғы бетінде отырғандарға қалай көрінеді деп ойлайсыз, олар-

дың жалғыз көксегені – табысты арттыру, табыс түспейді деген заңдарды қабылдау емес. Олар

осы ұсынысқа келісеміз деп айта алды ма? Қарапайым кеңес – сіздің бастапқы ұсынысыңыз сізге

қозғалыс еркіндігін беруге тиіс, тым құрығанда сол орында қалуыңыз керек.

Басқа да болжамдарды қарастыра келе, үкіметтің бастапқы ұсынысының салдарынан жаңағы

компания бар табысын салыққа төлеп отыруға тиіс. Олай болса, «құптауға келмейтін ұсынысты»

кім бірінші жасады?

Осы оқиғадан алатын сабақ: біріншісі әрі маңыздысы – мұқият дайындалыңыз және өзге та-

рап қаламаса да сіздің айтқаныңызға көнетініне көз жеткізіңіз. Екіншісі – салық есепшісі болыңыз.

Сонда бүкіл ғұмырыңызға жететін жұмысыңыз болады.

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Нені сұрау керегін шешу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Нені сұрау керегін шешуНені сұрау керегін шешу

• Өзіңізден «Қарсы тарап бәрінен бұрын не нәр-

сеге келісуі мүмкін?» деп сұраңыз

• Жалпы көріністі ой елегінен өткізіңіз. Сіздің

мақсатыңыз түрлі шешімді пайдалана алатын-

дай үлкен бе?

• Мақсат-мүддеңізге қарағанда кетіп қалу мүм-

кіндігіңізге көбірек алаңдайсыз ба?

144

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

«өзара әрекеттесуді доғару» мақсатын белгілеуге тиіс (Honey 1976).

Ұтымды келісімнің ақтық мақсатын қаузай бергеннен гөрі, тапсыр-

маға тікелей қатысы бар мақсатпен жұмыс істеу пайдалырақ. Егер

келіссөз ертеден кешке дейін созылса, түскі үзіліске дейін қандай нә-

тиже керегін сұраған жөн. Екі жақтың келіспеушіліктерін толықтай

түсіну үшін ертеңгілік уақытты тұтас арнау ақылға қонады. Демек,

таңғы кездесуде түйгендерін ескере отырып, екі тарап та түскі үзіліс-

ті ұсыныстарын өзгертуге арнайды. Демек, келіссөзшілер процесті

жылдамдатып, ақылмен басқара алады (4-тарауды қараңыз).

Өз мүмкіндіктеріңізді естен шығармаңыз

Келіссөзшілер әрдайым төрт стратегияның бірін таңдай алаты-

нын ұмытпаңыз. Оған қоса, кез келген уақытта келіссөзден кетіп

қалуына болады. Айтуға оңай болғанымен, келіссөз күрделене

бастағанда, оны жүзеге асыру оңай емес. Келіссөз қысымы адам-

ның іс-әрекеті мен шешім шығару процесін шектейді, сол себеп-

тен келіссөзшінің көзі байланып, бір-ақ жолды ғана көруі мүмкін:

«бұл мәселеде біз шегіне алмаймыз» немесе «біздің уақытымыз

шектеулі, сондықтан келісімге келу үшін жеңілдік жасауға мін-

деттіміз» деп ойлайды. Бір ғана әрекетті бетке ұстап, сол шешім-

ді ақтайтын ақпарат пен уәж іздейміз, сөйтіп, балама жолдарды

елеусіз қалдырамыз.

Кәнігі келіссөзші шешім шығармас бұрын әр жолды жүйелі

түрде сараптап көреді. Басқа да нұсқалар бар екенін есте сақтау-

ға көмектесетін амал – қойын дәптердің жоғарғы жағына жазып

қою. CEO немесе бас келіссөзшілер барлығынан табандылық та-

нытуды талап етіп жатқанда, оларға қарсы келіп, басқа да жол-

дарды ұсыну үшін жүрек керек. Түптеп келгенде, бұл кәсіби келіс-

сөзшілердің ғана қолынан келеді.

Шешім шығармас бұрын ақылға салып, талдау

жасаңыз

Стратегиялық факторларды талдау осы мәселені шешуге қолай-

лы стратегия таңдауға көмектеседі. 5.5-сызбада сипатталған

мәселенің ерекше маңыздылығы мен сапалы баламалардың үй-

лесімі күресу стратегиясының орынды болатынын көрсетіп тұр.

Демек, келіссөзші стратегия таңдар кезде барлық факторларды

талдап, қарастыруы керек, бұл бір ғана белгісіз жағдайға негіз-

делген асығыс әрі тиянақсыз шешім шығарудан тәуір.

145

5-ТАРАУ СТРАТЕГИЯ ҚҰРУ: ШАХМАТТАҒЫ АТ ЖҮРІСІ

Контексті өзгерту мүмкіндігін қарастырыңыз

Нағыз келіссөзде (кітаптағы мысалдармен салыстырғанда) бар-

лық бес факторды бір желіге тізу мүмкін емес. Талдауда страте-

гияның кері әсері анықталса (5.6-сызбадағы уақыт тапшылығы),

онда келіссөзді бастамай тұрып, бір әрекет жасау керек. Бұл жағ-

дайда барлық факторлар күресу стратегиясын көрсетіп тұрса, уа-

қыт тапшылығына ұшырамау үшін келіссөз басталмай тұрғанда

қимылдап қалу керек.

Келіссөз контексінің қандай аспектілерін өзгертуге болатынын

анықтау мақсатында келіссөзді осылай талдау – стратег болудың

негізгі элементі. Лакс пен Себениус (2002) келіссөздің үш өлше-

мін ұсынады, олардың барлығы да есепке алынуға тиіс: процесс,

құндылық құру әлеуеті және келіссөз алаңынан тыс мүмкіндіктер.

Сол сияқты, Уоткинс (2006) келіссөзшілер ойынның өзгеру мүм-

кіндіктеріне процесс барысында ғана емес, келіссөз басталмай

Стратегия факторы

Мәселенің өзің үшін

маңыздылығы

Жоғары/төмен

Өзгенің нәтижесіне

алаңдау

Уақыт

тапшылығы

Баламаның сапасы

Компромисс

Жасампаз

компромисс

Айқын

компромисс

Күресу

Шегіну

Төмен

Күресу

Жоғары

Төмен

Нашар Жақсы Екеуіне де

нашар

Екеуіне де

жақсы

Жақсы/нашар

Жоғары/төмен

Жоғары Жоғары Жоғары

Шегіну

Компромисс Компромисс

Жоғары Төмен

Жоғары / төмен

Жоғары Төмен Жоғары Жоғары

Шегіну

Күресу

Өзгенің стратегиясын

болжау

5.5-СЫЗБА.

Стратегия құрылымы:

қарапайым мысал

Стратегия факторы

Мәселенің өзің үшін

маңыздылығы

Биік / Төмен

Өзгенің нәтижесіне

алаңдау

Уақыт тапшылығы

Баламаның сапасы

Компромисс

Жасампаз

компромисс

Айқын

компромисс

Күресу

Шегіну

Төмен

Күресу

Жоғары

Төмен

Нашар Жақсы Екеуіне де

нашар

Екеуіне де

жақсы

Жақсы/нашар

Жоғары/төмен

Жоғары Жоғары Жоғары

Шегіну

Компромисс Компромисс

Жоғары Төмен

Жоғары / төмен

Жоғары Төмен Жоғары Жоғары

Шегіну

Күресу

Өзгенің стратегиясын

болжау

5.6-СЫЗБА.

Стратегиялық талдау:

Нені өзгерте аламыз?

Стратегия факторы

146

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

тұрып мұқият болуды тапсырады. Келіссөз туралы әдебиеттің ба-

сым бөлігі келіссөз ойынын «жеңіс-жеңіліс» жағдайынан «жеңіс-

жеңіс» ынтымақтастығына өзгертуге арналған. Ал бұл авторлар

келіссөз төңірегіндегі жайттардың негізгі құрылымы мен олардың

өзгерісіне көңіл бөлетін түбегейлі нәрсені сипаттайды. Шетелде

өтетін келіссөздерге бір бағытқа билет алудың қарапайым тәсі-

лінен бастап, (сіздің тұрақты табысыңыз туралы алаңдаушылы-

ғы жоғары) франшиза иесімен келіссөзге дейін брендке қатыс-

ты кампания жүргізгенге дейін, келіссөз контексін бұлжымайтын

нәрсе сияқты қабылдамаудың маңызы зор. Қолайлы стратегия

мен қолайлы нәтижені арттыру үшін әрдайым контексті қайта құ-

рылымдайтын жолдар іздеңіз.

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Сатып алу келіссөздері бойынша стратегиялық тәсіл: 2-бөлім

Сатып алу жөніндегі менеджер келіссөздегі кейбір факторлар табандылық танытуды меңзесе,

кейбірі шегінуді талап етенінін түсінді. Ол шегіну стратегиясына итермелеген басқа факторлар

туралы тағы ойланды. Жобалау командасымен тексергенде басты жобаны өзгертпей, балама

қозғалтқыш жеткізушіге бара алмайтыны анықталды, сондықтан оның қолынан айтарлықтай

ештеңе келмеді. Одан кейін менеджер келісім жасайтын командасымен сөйлесіп, шығын есеп

теушілерді тендер басталғанға дейін бір апта болжалды цифрмен жұмыс істеуге көндірді. Ал бұл

оған мәмілені жабуға қосымша екі ай уақыт береді. Кез келген шарада тендер күні уақыт тапшы-

лығынан кейінге ысырылады. Келіссөзші уақыт тапшылығынан құтылған соң арқаны кеңге салып,

өндірушіге шартты төмен бағамен ұсыныс жасап, техникалық сипаттама бойынша келіссөзде осы

бағаны сақтауға бел буды. Ол бағаны төмендетпей-ақ келісімшарт бекітті, сөйтіп, өз компаниясы

на құндылық қосты.

5.3-кесте. Кеме жасаушы компанияның талдауы: 2-бөлім

Стратегия

факторы

Кеме жасаушы

компанияның өнді-

рушіні бағалауы

Кеме жасаушының

өз жағдайы бойын-

ша талдауы

Кеме жасаушының

нақты стратегиялық

амалдары

Мәселенің өзің үшін

маңыздылығы Төмен Жоғары Төмен Жоғары

Өзгенің нәтижесін

ойлау Жоғары ұмтылу Төмен Жоғары Төмен

Өзгенің стратегия-

сын болжау Шегіну Күресу Шегіну

Уақыт тапшылығы Өсу Жоғары Жоғары Төмен

Баламаның сапасы Жақсы Нашар Нашар Жақсы

Шегіну Күресу

Қозғалтқыш өндіруші сатып алу жөніндегі менеджердің баға ұсынысын расымен де қабылдады.

Содан кейін кеме жасаушы компания баға бойынша конкурстық тендер жариялады, ол, өз кезе-

гінде, кеме жасау келісімшартын бекітуге көмектесті.

147

5-ТАРАУ СТРАТЕГИЯ ҚҰРУ: ШАХМАТТАҒЫ АТ ЖҮРІСІ

Іс-әрекетті пысықтау

Стратегиялық тәсілдер тұрақты сараптауды талап етеді. Кез кел-

ген келіссөздегі жағдай қарқынды; стратегия таңдауға әсер ете-

тін факторлар уақыт өткен сайын үздіксіз өзгеріп отырады. Негізі,

жалпы көріністі назарда ұстаған абзал, себебі келіссөз алаңынан

тыс жердегі жайттар жағдайды күрт өзгертуі мүмкін. Келіссөз

ағымын дұрысырақ басқару үшін олардың байыбына бару керек

(Druckman, 2001; Donohue, 2004). Келесі тарап мүлде күтпеген

стратегия қолданады. Содан келіссөз тығырыққа тірелуі мүмкін.

Уақыт пен балама жолдар өзгеруі де ғажап емес. Расында, өзге

келіссөзші сіздің балама жолдарыңызды өзгертуге және/немесе

уақытпен қысуға тырысады, ол келіссөз алаңынан тыс жағдайды

пайдаланып, Уоткинс айтқандай «әрекетке итермелейтін жағ-

дай» құруға талпынатыны сөзсіз. Сонымен қатар келіссөз ала-

ңындағы жағдайлар мәселенің өзіңе және басқалардың пайда-

сына алаңдаудың маңыздылығын қайта бағалауға мәжбүрлейді.

КЕЛІССӨЗШІНІҢ ҚҰРАЛДАРЫ

Стратегиялық жұмыс кестесі

Барлық стратегиялық

факторларды ескердім бе?

Қандай да бір жетілдіретін

стратегиялық факторлар бар ма?

Шегіну Күресу Айқын

компромисс

Жасампаз

компромисс

Өз жағдайыңды

бағалау

Екінші тараптың

жағдайын бағалау

Стратегиялық фактор

Мәселенің өзің үшін

маңыздылығы

Өзгенің нәтижесіне

алаңдау

Өзгенің

стратегиясын болжау

Уақыт тапшылығы

Баламаның сапасы

Жоғары / Төмен Жоғары / Төмен

Шегіну

Күресу

Компромисс

Төмен

Шегіну

Төмен

Жоғары

Күресу

Жоғары

Екеуіне де

нашар

Екеуіне де

жақсы

Нашар Жақсы

Жоғары

Компросисс

Жоғары

Компросисс

Жоғары

Жоғары / Төмен Жоғары / Төмен

Жақсы/ Нашар Жақсы/ Нашар

Шегіну

Күресу

Компромисс

5.7-СЫЗБА. Келіссөзшінің құралдары: Стратегиялық жұмыс кестесі

148

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Сондықтан жағдайды үнемі бақылап, өз стратегияңызды та-

разылап отыру өте маңызды. Дегенмен стратегиялық контекс-

тегі кейбір элементтер нашарлап, ал кейбіреулері жақсара түсуі

мүмкін. Ұдайы «Таңдаған стратегиямызды басқаша жүзеге асыра

аламыз ба?» немесе «Жаңа жағдайларға орай талпынысымызды

сәл тежеуіміз қажет пе?» деген сұрақ қойып отыру керек.

Білікті келіссөзшіге айналу

Стратегиялық қимылдау дегеніміз – әрекеттен бұрын ойлану,

сондай-ақ сізде таңдау бар екенін ұмытпау. Ат жүрісі келіссөзде

шахмат ойынында ойластырылған тәсілді ғана емес, келіссөзде

еркін ойлап, икемділік таныту керегін де көрсетеді. Осы тарауда

келіссөзші мәселені қарастыруға қажет тәсілді таңдаудан бұрын

ескерілуі керек негізгі факторларға тоқталдық: табанды болу, ше-

гіну, компромисс іздеу немесе кетіп қалу. Стратегиялық тұрғыдан

ойлау – басқа тараптың көзімен қарау. Осы тақырыптардың бар-

лығын жиыстырып, келіссөздің тағы бір құралы – стратегиялық

жұмыс кестесін құрадық. Бұл келіссөзшіге бір ғана фактордың

ықпалына түсіп қалмай, барлық факторларды ескеруге көмекте-

седі; ойланбай бір ғана стратегиямен шектелудің орнына басқа

төрт стратегияның барын еске салады. Жұмыс кестесінің құрылы-

мы келіссөзшіден өз стратегиясымен қатар, қарсы тараптың да

стратегиясына зер салуды талап етеді. Бұл келіссөзді тек өз тұрғы-

сынан ғана көрудің алдын алады; келіссөзшіге оның стратегиясы

өзге тараптың жауабына тәуелді екенін көкейінде сақтауға мүм-

кіндік береді. Қорыта келе, жұмыс кестесі келіссөзшінің белгілі

бір контексте немесе келіссөз барысындағы стратегиядағы өзге-

ріс туралы ойлауына ықпал етеді.

Кеме жасаушы компанияның қозғалтқыш жеткізу бойынша жа-

саған келісімшартында осы стратегиялық тәсілдің іс жүзінде қалай

жұмыс істейтіні көрсетілген. Осы компаниямен алдыңғы келіссөз-

дерде олар төлегісі келген бағаны көтерді. Себебі тендер жария-

лағанға дейін сенімді болғысы келді. Стратегиялық тәсілді таңдау

басқа баға ұсыну стратегиясының қаншалықты тиімді болатынын

көрсетті. Басқа компанияның тұрғысынан шешім шығармас бұрын

барлық факторларды ескеріп, сатып алуға жауапты менеджер баға

бойынша табандылық танытқанына сенімді бола алды.

Осы жағдай жүйелі және екіжақты тәсілдің маңыздылығын

алға тартады, сонымен қатар ештеңенің бірқалыпты болып қала

бермейтінін де ашып берді, өйткені келіссөз – жүйесіз процесс.

149

5-ТАРАУ СТРАТЕГИЯ ҚҰРУ: ШАХМАТТАҒЫ АТ ЖҮРІСІ

Соңында келіссөзшілер өз пайымдарымен

бөлісуге тиіс, бірақ мұны алдыңғы тәжі-

рибеге емес, ағымдағы жағдайдың тал-

дауына сүйеніп жасау керек. Бір қызықты

аспект – сатушы менеджер кеме жасаушы-

лардың техникалық талаптарын жақсырақ

түсіне бастағанда, осы компанияның бас-

қа балама жабдықтаушысы жоқ екенін ұға

ма? Ұқса да соны пайдаланып, бағаны қа-

таңырақ ұстап тұрғысы келе ме? Бұл келіссөз кезінде стратегия-

лық құрылымды тұрақты түрде таразылап отырудың маңызды

екенін көрсетеді.

Стратегия келіссөзбен ғана шектелмейді. Алдыңғы тараулардан

кәсіби келіссөзші байыпты болатынын білдік, енді стратег келіссөзші

болу үшін төртінші элементті қосайық: әрекет еткен соң ойланыңыз.

Тоқетерін айтқанда, кәсіби стратег келіссөзші мәселе шешу страте-

гиялары күрделі және динамикалық процесте басқарылуға тиіс еке-

нін білуі шарт. Біз бұл мәселеге тағы да тоқталамыз.

Талқылау сұрақтары

1. Айқын және жасампаз компромисс арасындағы айырма-

шылықтарды көрсететін мысал табыңыз (мәселен, баспасөзде

жарияланған нақты келіссөздерді шолып шығыңыз).

2. Қарым-қатынас маңызды боп көрінетін және қарым-қаты-

нас аса маңызды емес деп есептейтін келіссөзден мысал келті-

ріңіз. Әр жағдайда келіссөзшілердің стратегиялары қандай еді?

Қарым-қатынасқа көп көңіл бөлінген келіссөзде нәтиже нашар

болған мысалдар бар ма?

3. Келіссөзге қатысы жоқ, спорт, емтиханға дайындалу сияқты

салалардан не үйренуге болады? Олар мақсат пен оның орында-

луы арасындағы байланысты түсінуге көмектеседі. Биік мақсат-

тың кемшіліктері қандай?

4. Екі тарап та қолданған стратегия бойынша бұрынғы келіс-

сөздерге шолу жасаңыз.

Сарабдал келіссөзші болу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Сарабдал келіссөзші болуСарабдал келіссөзші болу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Бұл – стратегиялық тәсілді жетілдіру жолдары:

• әрекет етпей тұрып ойланыңыз;

• өзге тарап тұрғысынан ойлаңыз;

• еркін ойлап, икемділік танытыңыз;

• әрекет еткен соң ойланыңыз.

Тарауда келіссөзшілердің келіссөз іргетасын қалау жолдары

сипатталады. Осы тарауды оқыған соң:

• дифференциация кезеңінде, атап айтқанда тараптардың

мүдделерін анықтау үшін не жасалуы керегін түсінесіз;

• келіссөзде ақпарат алмасуды басқарудың, яғни ақпаратты

жинау және берудің, орынсыз үзілістерді реттеудің

маңыздылығын бағалайсыз;

• бәсекелес тактиканы басқару жолдарын білетін боласыз.

Түйінді тарқату үшін

терең бойлау

151

6-ТАРАУ ТҮЙІНДІ ТАРҚАТУ ҮШІН ТЕРЕҢ БОЙЛАУ

4 және 5-тарауларда келісімге келудің процесі мен аспектілері

қарастырылды. 4-тарауда келіссөздің қалай «жүзеге асатыны»

талданып, оны тиімді басқару жолдары ұсынылды, сондай-ақ

ұтымды келіссөз сценарийінің қажеттігіне тоқталдық. 5-тарау ке-

ліссөз жүргізудің басты себебі мәселе шешу екенін есімізге салды.

Тарауда стратегиялық шешімнің жолдары – күресу, шегіну неме-

се компромиске бару (не кетіп қалу) талданды. Ал осы тарау мен

келесі екі тарауда келіссөз процесі мен мәселелердің аспектіле-

рі бір жерге тоғыстырылады. Келіссөздің үш мақсаты – диффе-

ренциация, зерттеу және алмасудың әрқайсына егжей-тегжейлі

тоқталып, оны 4-тарауда берілген мәселе, процесс, әрекет және

нәтиже құрылымы арқылы толықтырамыз. Үш тарау да практи-

калық тұрғыдан пайдалы.

Сонымен қатар 4-тарау Танкер кейсін келіссөздегі келіспеу-

шіліктен (бұл жағдайда үлкен келеңсіздік) келісімге дейінгі жол-

дың мысалы ретінде қарастырды. 4-тараудағы келіссөздің үш

кезеңнен өтуін көрсететін уақыт кестесі осы тарауда да қайтала-

нады (алдын ала жүйелі дайындық жүргізілгенін, келіссөз біткен

соң келісімнің маңызды кезеңінде айтарлықтай жұмыс жасалға-

нын есте сақтаңыз). 4-тарауда айтылғандай, келіссөз – жүйесіз

процесс, әрі бір кезеңнен екінші кезең-

ге ретсіз ауысып отырады, сондықтан

келіссөзші жылдам тұжырым жасауға

дағдылануға тиіс. Нақты осы келіссөз

жүйелі құрылған, әр кезеңді ретімен өтіп

шығады (бұл оның жетістікке жетуіне

жартылай болса да ықпал етті), сондық-

тан әр кезеңді егжей-тегжейлі талдай-

тын кезде осындай сәтті мысалды ойда

ұстағанның пайдасы зор.

Бірінші міндет:

терең бойлау

Келіссөз дегеніміз – келіспеушіліктері

бар екі тараптың келісім жасау мақса-

тында қолайлы шешімдерді зерттеп,

ұсыныс алмасуы. Келіссөздің басында

келіссөзші негізгі келіспеушіліктерін ше-

шіп алу міндетіне күш салады. Сонымен

152

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

қатар олар осы мәселені неліктен шешу керегін түсінуі қажет.

Налларбор моделінде (4-тарау) олар Жаңа Оңтүстік Уэльске

(дифференциация кезеңі) саяхаттайды. 6.1-сызбадан диффе-

ренциация кезеңі бір жарым күнге созылғанын көреміз. Екі та-

рап та дайындықпен келгенімен (әсіресе бір тарап), түйткілдер

мен келеңсіздіктер туралы түсінігі әртүрлі екеніне көздері жетті.

Олардың үміттері ақталмайтынын, бірақ бәрібір келісім жасауы

керегін түсінуге біраз уақыт кетті (4-тарауды қараңыз). Көбіне

біршама ойланған соң келіссөзге берілген уақыттың тең жартысы

саралауға жұмсалғаны белгілі болды. Жалпы, келіссөздің іргета-

сын қалауға әжептәуір уақыт жұмсау – жақсы бастама.

Бұл кезеңнің негізі бәсекелесу мен дифференциацияны қам-

тиды (6.2-сызбаны қараңыз), өйткені келіссөзші келесі талқы-

лаудың параметрлерін бекітіп жатыр. Кейінірек олар өз келіс-

пеушіліктерінің назардан тыс қалған тұстарын түсінсе, олардың

дифференциация міндетіне оралуына тура келеді. Солай болған

күнде келіссөзші табандылық танытуы (қарсы шығуы) керек.

Телеарнадағы Time Team бағдарламасының археологтары та-

рихи жәдігерлерді табу үшін жер қазады. Олар өткеннен түсінікте-

ме іздеп, әртүрлі археологиялық аймақтардағы тарихи тұрақтарды

қазып, зерттеу жұмыстарын жүргізеді. Қолдарына болмашы нәрсе

іліксе де, оның жалпы ортаға қандай қатысы бар және нені білдіре-

тінін анықтауға құштар. Олар Тюдор қамалындағы немесе Саксон

Келіссөз ұзақтығы:

Дифференциация

Зерттеу

Алмасу

1-күн:

2-күн:

3-күн:

Нәтиже:

Күні бойы бірлескен отырыс

Негізгі мәселелерді шолу

Бірлескен отырыс жалғасуда

Түскі асқа үзіліс

Тараптардың өз жағдайларын шолуы

Бірлескен отырыс, тал түс

Мәселені тұжырымдау; амалдарын

ойластыру

Бірлескен отырыс жалғасуда

Екі басшының түске дейінгі кездесуі

Қаржы мәселелерін қайта шешті; негізгі ұғым-

дар келісілді

Күннің қалған бөлігінде бірлескен отырыс

Негізгі шарттарды келісімшарт құжаттарының

түйініне айналдырды

Алдағы алты айда қайта қаралған келісім-

шартты аяқтау үшін жиі кездесулер мен құжат

алмасу өтеді. Ал танкерді жаңартуға қатысты

жұмыстар дереу басталады

6.1-СЫЗБА.

Танкерді қай-

та жабдықтау

келіссөздерінің

кезеңдері

153

6-ТАРАУ ТҮЙІНДІ ТАРҚАТУ ҮШІН ТЕРЕҢ БОЙЛАУ

ауылындағы өмір қандай болғанын бір картинаға біріктіре алады.

Кешегіден гөрі келешекті бетке ұстайтынын айтпағанда, тиімді келіс-

сөзге іргетас қалау археологиялық қазба жұмыстарына ұқсас. Келіс-

сөздегі ақпарат алмасу ұшы-қиыры жоқ қазу жұмыстарына (көбіне

айдаланы қазу), ұсақ бөлшектерін жинауға ұласып, олардың қол-

данысын сұрауға ұқсайды. Археологтар тәрізді, келіссөзші де түрлі

мүдделері мен приоритеттері туралы ақпараттың ашық болғанын

қалайды; бірақ барлығы ұдайы ойдағыдай бола бермейді. Демек,

келіссөзші де археологтар сияқты қазуға тиіс.

Келіссөзді асықпай құрастырыңыз. Көпшілік келіссөзшілер-

мен гольф ойнау немесе караоке кештерін өткізіп, көңіл көтеру

арқылы жеке қарым-қатынас орнатуға ден қояды. 11-тарауда

көретініміздей, келіссөзші мәдени ерекшеліктермен бетпе бет

келуі мүмкін: азиялық келіссөзші қарым-қатынасқа ерекше көңіл

бөледі, ал солтүстікеуропалықтар келіссөз алдында мейрамхана-

дан жүрек жалғап алғанның өзі жеткілікті деп санайды. Жақын

қарым-қатынас орнату маңызды болғанымен, келіссөз алаңын-

дағы жағдай маңыздырақ. Келіссөз – эволюциялық процесс: әр

тарап өзге тарапты зерттеп, түсінуге, мәселені кеңінен талқылау-

ға, жалпы көріністі қалай түсініп тұрғанын білдіруге уақыт жұм-

сайды. Нендей мақсатқа жетуге болатынын талқылап, ашық күн

тәртібін тұжырымдауға уақыт бөледі. Осыларды асықпай жүзеге

асырыңыз. Келіссөз басталған соң шешімге бағытталған немесе

бақылау тәсілдері қолданылса, ешқандай гольфтің де, караоке-

нің де шамасы жетпей қалады.

Бастапқы кезеңдерде келіссөзші «жеңіс-жеңіс» нәтижесіне қол

жеткізудің маңыздылығына тоқталады. Қорыту, кеңестерге құлақ

6.2-СЫЗБА.

Келіссөздегі

келіспеушілік-

терді шешу

МАҚСАТЫ

МӘСЕЛЕ

Мәселе бойынша не

істейміз?

КҮРЕСУ

Табандылық танытып, өз

позицияңнан айнымау.

Өзге тарап уақыт өте келе

сіздің позицияңыз-

ды қабылдайды деп күту

Дифференциация

Тараптардың арасындағы

айырмашылықтарды толықтай

табу, әсіресе олардың негізгі

мүдделерін ажырату.

Келіссөзді жалғастыру керек

пе, жоқ па – соны шешу

Әр тарап өз үмітін нақтылап

түсіндіреді.

Әр тарап екіншісінің жағда

йын жақсы біледі.

Әр тарап келіссөзді жалғасты-

ру керегін, не болмаса кетіп

қалу мүмкіндігі бар екенін

біледі

АҚПАРАТ АЛМАСУ

«Не?» және «Неліктен?» сұрақ-

тарына нақты жауап беретін

мәлімдемелерді қайталап,

ақпаратты тамшылатып беру.

Жақсы сұрақ пен мұқият тыңдау

Түсінгенін тексеру

Ешқашан:

- позицияны өзгертпеңіз;

- шешім ұсынбаңыз

Келіссөзде осы түйткіл

бойынша неге қол

жеткізбекпіз?

Мұны қалай жүзеге

асырамыз?

Келіссөздің осы кезеңінде

неге қол жеткізуіміз

керек?

ПРОЦЕСС ӘРЕКЕТ НӘТИЖЕ

Негізгі мәселе бойынша табандылық таныту. Өзге тараптың перспективасын толық түсіну.

Есіңізде сақтаңыз: басы ашылмаған мәселелер мен мүдделердің бары анықталса, алдағы уақытта күресу мен саралау-

дың қысқа кезеңдеріне оралуға тура келеді.

154

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

асу және сөзді бөлмеу сияқты микроәре-

кеттер өзара үйлесім таппаса, ынтымақтас-

тықтың макротілінің ешқандай әсері бол-

майды. Ынтымақтасуға тым асық екеніңізді

көрсетсеңіз, өзге тарап оны әлсіздіктің бел-

гісіне жоруы мүмкін (De Dreu & Van Kleef,

2004). Алдыңғы келіссөз ынтымақтас әрі

жайлы жағдайда өтіп, жұмыс ілгері басқан

соң, қазіргі келіссөз де сондай болады деп

болжау ағаттық. Ынтымақтастық келіссөз

барысында орнатылып, нығайтылып оты-

руы керек.

Тағы бір жиі қолданылатын тәсіл – тоғысатын тұстар мен келі-

суге болатын мәселелерді іздестіру. Бұл тәсіл тараптар арасында

сенім қалыптастырады, демек, ортадағы даулы мәселелердің тү-

йінін тарқатуға септеседі. Өзге тарапқа белгілі бір тәсілдің ұнай-

тынын байқасаңыз, сол тәсілді асқан сақтықпен пайдаланған

жөн. Өзінің позициясы әлсіз екенін білетін келіссөзші сіздің әділ-

дігіңізге салмақ салуы мүмкін: «Ортақ тұстарды ортаға салайық»

десе, шамадан тыс жеңілдік жасап жіберуіңіз әбден мүмкін. Ке-

ліссөздің бастапқы кезеңдерінде екі тарап ортақ тұстарды іздесті-

реді, себебі екеуі де кетіп қалуға қарағанда келісімге келу дұрыс

шешім екеніне көз жеткізгісі келеді.

Дифференциация: мәселе

Келіссөзші алдымен қарсыласу арқылы келіспеушіліктерді

анықтайды, қарапайым тілмен айтқанда, бұл – келіссөз бары-

сында көздеген нәтижеге қатысты табандылық таныту. Ақша

ағымының контракт біткенше тұрақты болуы маңызды, сондық-

тан бұл тармақ нақты бекітілуге тиіс. Қажет болса, оны ақтық ке-

лісімге енгізілгенше қайталай беру керек. Ұсақ-түйек мәселелер

кейінге қалдырылады, бірақ ақша ағымының тұрақтылығы әуел

бастан айқын екеніне көз жеткізіңіз.

Қарапайым кеңес – күн тәртібін қалыптастырып, өзіңізге кере-

гінен артығын сұрай беріңіз. Аталған тәсілдің артықшылықтары

бар. Жоғары ұсыныс келіссөзшінің өзге тарап бере алатыннан аз

сұрау мүмкіндігін төмендетеді. Сонымен қатар бұл келіссөзшіге

әрекет етуге мүмкіндік береді. Өзіңізді (ешқашан күптеген нәр-

седен бас тартсаңыз да) байыпты әрі еркін ұстасаңыз, қарсы та-

рапты шегінуге көндіресіз. Дегенмен бастапқы позицияның тым

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Келіссөзге кіріскенде

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Келіссөзге кіріскендеКеліссөзге кіріскенде

Сіз келіссөздің басындағы кез келген шиеленісті

шешуге көмектесе аласыз. Егер:

• ешқашан асықпасаңыз: процесті бақылауда

ұстап, бірақ бақылауға ұмтылмасаңыз

• өз мәселелеріңізді және түйткілдеріңізді анық

мәлімдесеңіз: ұсақ-түйектен аулақ болсаңыз

• өзге тараптың айтқанын түсінуге (тыңдауға)

дайын екеніңізді ашық байқатсаңыз

155

6-ТАРАУ ТҮЙІНДІ ТАРҚАТУ ҮШІН ТЕРЕҢ БОЙЛАУ

жоғары болуы тығырыққа тірелу қаупін

арттырады және екінші тараптың да осын-

дай позицияға көшуіне түрткі болады (өза-

ра түсіністік), сөйтіп, шешім табудағы ал-

шақтықты еңсеруді қиындатады. Әрі қарай

келіссөзші өздері күткеннен көп сұрайтыны

анықталса, олардың шегінуі де мүмкін, сон-

дықтан олар ынтымақтастықтан ешқандай

пайда көрмейді (бұл елеусіз тәсілдерді осы

тактикалар туралы кітапты оқымаған келіс-

сөзшілерге ғана пайдалануға болады). Сол

себепті келіссөзші бірден қабылдамай тас-

тайтын ұсыныс емес, шындыққа жанасатын

және шынымен іске асатын мақсат қойып,

«құптайтын» жауап алатын ұсыныс жасау-

ға тиіс. Келіссөзші әу бастан маңызды емес

мәселелерге шүйлігіп, үстемдікке ұмтылма-

ғаны жөн. Мысалы, ақша ағымының тұрақтылығы өте маңызды

болмаса да, солай деп айту қате. Аталған тәсілдің мақсаты – өзің

үшін маңызы зор деп көрсеткен нәрседен бас тартып, көбірек же-

ңілдік «алуға» ұмтылу. Бұл тактика өзге тараптың ешқандай зерт-

теу жүргізбегенін меңзейді.

Бастапқы позицияны дігерлеп айту тартысты сайысқа айналып

кетуі мүмкін, әлбетте, ұдайы емес. «Жеңіс-жеңіліс» перспектива-

сы келіссөзшілерді әуелгі ұстанымдарынан таймауға мәжбүр-

лейді, әрекет етуге мүмкіндігі бола тұра, өзге келіссөзші бірінші

қадам жасамаса, қимылдауға асықпайды. Мұндағы қиындық –

қарсы тараптағы келіссөзші де бірінші қозғалуға асығып тұрған

жоқ. Сондықтан келіссөзде қысым, қоқан-лоқы көрсетіле бас-

тайды. Абыройдан айрылмау үшін аз ғана қосымша құны бар,

жасампаздықтан жұрдай тікелей айқын компромиске көшеді.

Фишер, Юри және Паттон (1991) келіссөздің осы түрін әділ сы-

найды: бұл тиімсіз, нашар нәтиже береді және қарым-қатынасты

бұзады. Бұл мәселенің қиындығы – өз позицияңды ашық жария-

лауда емес, керісінше, келіссөзде «жеңіс-жеңіліс» көзқарасын

ұстану мен ақпарат бөлісуде сақтық таныту. Келіссөзді саяхатқа

теңеу оны сайысқа теңеуден әлдеқайда ұтымды.

Күресу бәсекелі позициялық саудаласуға ұласуы қажет те

емес, тиісті де емес. Позициялық саудаласу өзге тараптың ұста-

нымын жоққа шығарып, келіспеушіліктерді реттеуге бағытталған.

Күресуді өзге тараптың мүддесін жоққа шығару емес, өз мүд-

деңді қорғау деп түсіну керек. Бұл өз позицияңды бекітеді және

басқа тарапқа қатысты табандылықты көрсетеді. Тараптар бұрын

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Табанды болу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Табанды болуТабанды болу

Өзіңіз маңызды деп тапқан мәселе бойынша

позицияға қарысып байланбау керек, қарсыла-

сыңыз:

• өз мақсатыңыздың «құптайтын» ұсыныс екені-

не көз жеткізіңіз

• өз позицияңызды негіздеу үшін екі немесе үш

себебіңіз болсын, оларды жақсы түсіндіре алға-

ныңызға көз жеткізіңіз

• негізгі мәселелеріңізді маңызды келіссөздің ше-

шімі ретінде емес, есепке алынуы керек фактор

ретінде ұсыныңыз

• өзге келіссөзшінің де табанды болуына жол

беріңіз: олардың мәлімдемесін жоққа шығару-

ға тырыспаңыз

156

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

талқыланған мәселелер мен түйткілдерді тағы бір саралап, олар-

ға көз жұмуға болатынын мойындаулары керек, кемінде осы мә-

селе бойынша үміт артпағандары жөн.

Дифференциация: процесс

Нақты келіспеушіліктерді анықтау

Келіссөзші процесс міндетіне (дифференциация) алаңдаса, бе-

кер дауласып, кімнің бірінші көнетінін күткеннен гөрі, нақты ке-

ліспеушіліктердің астарында не барын анықтауға күш салса, кү-

ресу позициялық саудаласуға ұласпайды. Мүддеге негізделген

бұл тәсілдің мәні Фишер, Юри және Паттонның (1991) «Прин-

ципті келіссөз моделі» еңбегінде жарияланған. Оған сәйкес, ке-

ліссөзші «Не?» деген сұраққа емес, «Неліктен?» деген сұраққа

ден қояды. Мүдде дегеніміз – нақты бір талап пен сұраныстың

негізінде жатқан мәселе, мотивация немесе мақсат. Келісім-

шартты талқылаудың алдыңғы мысалдарында «ақша ағымының

тұрақтылығы мен үшін өте маңызды» деген бастапқы мәлімдеме

негізгі мүддені көрсетеді, ал «менің бір айлық талабым, жоқ де-

генде, 50 000$» деген мәлімдеме тура сол сияқты естілгенімен,

позициялық астары айқын көрініп тұр.

Мысалы, отбасылық сот келіссөзінде үйге таласқандар сол

жерде тұру үшін тартыспайды. Бар болғаны, сол мүлікті үйге

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Негізгі қажеттіліктерді анықтау

Қайырымдылық қоры дүркіреген концерт ұйымдастырып жатыр. Қордың басшысы демеуші бо-

латын ұлттық компания тапқанына қуанды, өйткені шығынның қомақты бөлігін сол компанияға

артпақ. Демек, шарадан кейін қайырымдылық жұмыстарына көбірек қаржы қалады. Компания-

ның басқарушы директоры белгілі бір соманы тағайындады, ал қайырымдылық қорының атқа-

рушы директоры оны қуана қабыл алып, біраз билетті компанияға тегін беруге келісті.

Қайырымдылық қорының қаржы менеджері осы мәселемен компанияның PR-менеджерімен

кездесті. Шараға жұмсалатын қаржы көлемі анықталған кезде, демеушінің берген көмегі қо-

мақты болғанымен, олардың нақты талап еткен 30 билеті көмектің құнын түсіріп жіберетіні

анықталды. Ол билеттер атқарушы директор мен басқа да директорларға шараға қатысып, тағы

да клиент әкелуге мүмкіндік беруі керек-тін. Екі менеджер орындар санына байланысты пікір-

лескенде, қор менеджері PR-менеджердің көздегені нақты 30 орын емес екенін түсінді. Оның

ойға алғаны – демеушілік өзін ақтайтын шара екеніне басшылықтың көзін жеткізу еді. Ақырында

директорларға VIP қызмет көрсетілетін алдыңғы қатардағы он бес орын беріледі деген ұсынысқа

көңілі толды.

157

6-ТАРАУ ТҮЙІНДІ ТАРҚАТУ ҮШІН ТЕРЕҢ БОЙЛАУ

айналдыру үшін жұмсалған күш пен қосылған үлесті мойында-

туды қалайды. Сатып алу бойынша ірі халықаралық келіссөздер

барысында жетекшілердің бірі миллиард долларлық келісім жа-

саған адам ретінде танылғысы келді. Бұл мемлекеттің сол сала-

дағы алғашқы ірі келісімшарты болмақ. Оның бизнес қауымдас-

тықтығының күшейе түсетіні сөзсіз, бұл оның келешекте капитал

тартуына септеседі (өзі бір марқайып қалады). Басқа тарап 1 млрд

долларлық мәмілеге қажет үлесті қосуға дайын емес еді, бірақ

ағымдағы басқару саласындағы жасампаз есептеудің арқасында

үлесі ұлғайып, миллиард долларлық атау алды.

Мүддеге негізделген келіссөздің прагматикасы

Келіссөзші ақпаратты өңдеу мен мәселе шешу тәсілінде сарап-

шыл әрі байыпты болса, келіссөз алаңына өз мүдделері мен

приоритеттерін терең түсініп келер еді. Демек, қарсы тараппен

ақпарат алмасуда ашық болады. Көп ұзамай екі тарап та «толық

ақпарат жағдайы» деп аталатын кезеңге жетіп, екеуіне де қолай-

лы шешім табылары анық. Шындап келгенде, тараптар өз мүд-

десінің қандай болатынын көргісі келгенімен, өз толғамдарының

тоқетерін ғана қарауы керегіне көзі жетеді, өйткені олар келіссөз

барысында сүзіліп бетіне шығады. Атап айтқанда, келіссөзші ке-

ліссөзде қалағанына жете алмайтынын түсінгенде, приоритетте-

рін қайта қарап, тіпті өзгертуіне тура келеді.

Тараптар әуел бастан негізгі мәселелерді ортаға салса, мық-

ты іргетас қаланады. Мүддеге негізделген тәсілді меңгерген ме-

диатордың бірінші міндеті – дауласқан тараптардың сеніміне ие

болып, олардың мүддесі мен түйткілдерін айқындау. Оларды

кестеге екі тізім түрінде қатар жазуға болады, сонда әр тарап ке-

лесісіне шынында ненің маңызды екенін және мәселелерді дұрыс

реттеу үшін қандай шешім керегін көре алады.

Келіссөзші мұны процесті бақылауға құзыреті бар медиа-

тордың көмегінсіз жасауы керек. Тіпті тараптар мүддеге негіз-

делген тәсілдің қажеттігін мойындаса да, мүдделерді айқын-

дау процесі әлдеқайда тиімді болмақ. Келіссөзші позициясын

білдіріп, алға жүреді, олар осы мәселе бойынша көздегенін

алатынына сенімді болса, олардың мүддеге негізделген тәсі-

ліне деген сенімі шартты болады. Жақсы дайындалған келіс-

сөзші бір-бірінің мүддесін жақсы түсінеміз деп сеніп, процесс

барысын мұқият талдау қажеттігін сезбейді. Атүсті дайындал-

ған жағдайда мүдделер елеусіз қалады; оларды ә дегеннен тү-

сіндіре қою мүмкін емес. Негізгі ескеретін жайт – мүдделерді

анықтауға жеткілікті уақыт бөлу.

158

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Әуелден бәсекелі жағдайда мүдделерді анықтаудың пайдасы

келесі мысалда көрсетілген. Батыс Австралиядағы ұлттық сая-

бақта қазба байлықтарды зерттеу рұқсатын алуға байланысты

дау шықты. Аэрофото түсірілім картасы қанша жерден дамыса

да, жер қазушы команда сол орынға барып, жердің астында не

барын көру үшін жер қыртысының кесегін алуға тиіс. Нақты осы

саябақтың тарихы мен байырғы австралиялық тұрғындардың

мекені ерекше қорғалады. Сондықтан қазба жұмыстарын жүргі-

зу саябаққа зиян келтіріп, байырғы тұрғындардың тыныштығын

бұзу сияқты көрінді.

Осы жайтқа алаңдаушылық танытқан төрт үкіметтік мекеме

бас қосты. Абориген істері министрлігі қазба-зерттеу жұмыс-

тарының саябақтан тыс жерде жүргізілуін талап етті. Қоршаған

ортаны қорғау министрлігі саябақты табиғи қалпында сақтауды

алға тартты. Жасыратыны жоқ, тау-кен және мұнай министрлігі

өндіруші компаниялардың саябаққа кіргенін қалады. Соңғысы,

Премьер-министр басқармасы және министрлер кабинеті ұзақ-

мерзімді экономикалық өсуге үлес қосуды көздейді, сондықтан

оны қоғамның даулы мәселесіне айналдырмай, шешімін тапқы-

сы келді.

Төрт тараптың бастапқы ұстанымдарын позиция және мүдде

(6.1-кестені қараңыз) тұрғысынан сипаттайық. Абориген істері

жөніндегі министрлік пен Тау-кен және мұнай министрлігі өз по-

зицияларын ұсынды; Қоршаған ортаны қорғау министрлігі мен

Премьер-министр және министрлер кабинеті негізгі мүдделерін

жариялады.

6.1-кесте. Байырғы тұрғындар үшін ерекше маңызы бар Ұлттық сая-

бақтағы тау-кен зерттеу жұмыстары: бастапқы ұстаным

Министрлік Бастапқы ұстаным Мүдде Позиция

Абориген істері жөніндегі Рұқсат жоқ Позициялық

Қоршаған ортаны қорғау Жердің тұтастығын

сақтау

Мүдде

Тау-кен және мұнай Рұқсат бар Позициялық

Премьер-министр және

министрлер кабинеті

Экономикалық

даму

Мүдде

Мүдделер бойынша алғашқы ескеретін тұс – тек мәселелер

бойынша мәңгі дауласа беру мүмкін емес; бір кезде олар ұсы-

нысқа айналады, содан соң ұсыныстар ұстанымға айнала бастай-

ды. Мысалы, ұлттық саябақтағы «Жердің тұтастығын сақтаудың

көптеген жолдары бар, практикада бұл қалай?» деген сауалға

159

6-ТАРАУ ТҮЙІНДІ ТАРҚАТУ ҮШІН ТЕРЕҢ БОЙЛАУ

Қоршаған ортаны қорғау министрлігі «жердің тұтастығын сақтау-

дың қолайлы жолы – табиғатты қорғау қызметкерлерінің рұқса-

тын шектеу» деп жауап берді. Бұл қазба жұмыстарын жүргізетін

командаға рұқсат жоқ деген сөз. «Қазу командасына рұқсат жоқ»

дегеніміз позицияға жатады. Сол сияқты, штаттың экономика

министрлігі тау-кен индустриясына тәуелді, сондықтан премьер-

министр мен оның кабинеті қазба жұмысын жүргізетін кеншілер-

ге рұқсат беруді қалайды. Келіссөз тұрғысынан алғанда, бұл –

позицияны бекіту.

Келіссөздің бір байламға тоқтауы 6.2-кестеде баяндалған.

Қазір бұл мәселе «жеңіс-жеңіліс» жағдайында тұр, мұндағы екі

тарап бұрғылау қондырғыларына рұқсат бермеуді көздесе, бас-

қа екі тарапқа қажет шешім – рұқсат беру. Мүдделерді айқындау

динамикасына көз жүгіртсек, тараптар керісінше өз ұстанымда-

рына бекініп алған сияқты. Бұндай жағдайда алғыр келіссөзші

келіссөз процесінде кезеңдер мен міндеттері туралы өзінің түсіні-

гіне сүйенеді. Олар келіссөздің сайыс емес, саяхат екенін түсіне-

ді. Екінші тараптың позициялық ұстанымын жоққа шығарғанша

немесе оны айналып өтудің жолын іздегенше, білікті келіссөзші

дифференциация кезеңін ұзартуға күш салады. Әділ диалог жүр-

гізуге тырысып, көбірек ақпарат алмасуға атсалысады. Соның

нәтижесінде тараптардың негізгі мүдделері жаңа қырынан таны-

лады.

Тау-кен зерттеу жұмыстарының келіссөзіндегі талқылау бары-

сында байырғы тұрғындардың өкілдерінен саябақтағы жолдар

мен жерлерге не болып жатқанын сұрағанда, олар зақым келтір-

ген бір ғана компанияны атады. «Ешкімге кіруге рұқсат жоқ» де-

ген ұстанымды «белгілі бір компанияға рұқсат жоқ, себебі олар

жерді зақымдады» деген позицияға ауыстыру жерді барлығы

бірдей қастерлеуі керек деген ғибратты дәріптейді.

6.2-кесте. Байырғы тұрғындарға ерекше маңызы бар Ұлттық саябақта-

ғы тау-кен зерттеу жұмыстары: позицияның қалыптасуы

Министрлік Ұстанымның қалыптасуы Мүдде Позиция

Абориген істері

жөніндегі

Рұқсат жоқ Әлі де

позициялық

Қоршаған ортаны

қорғау

Кіруді шектеу арқылы жер

тұтастығын сақтау

Позицияға

айналуда

Тау-кен және

мұнай

Рұқсат бар Әлі де

позициялық

Премьер-министр

және министрлер

кабинеті

Қазуға рұқсат беру арқылы

экономикалық даму, яғни

рұқсат арқылы

Позицияға

айналуда

160

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Сол сияқты, тау-кен өкілдерінің мәлімдемелерінде кешігу-

ге байланысты абыржу байқалды. Дегенмен индустрия саябақ

ресурстарының бай екеніне сенімді болғанымен, бұл дамытуға

ұсынылған жалғыз аймақ емес-тін. Егер саябақтағы белгілі бір

аумақты зерттеуге рұқсат берілмесе, компанияның басқа жобаға

бағытталған жолын байламау үшін рұқсат берілмейтінін ертерек

айтуға бола ма? Осылай болған күнде тау-кен министрлігінің мә-

селесі рұқсат беру емес, шешім қабылдау жылдамдығы тұрғысы-

нан өзгереді.

6.3-кесте мәселеге қатысты әртүрлі көзқарасты сипаттайды. Та-

раптардың мүдделерін жылдам жариялауы дәл қазір көп нәрсенің

басын ашар еді, бірақ біз мінсіз әлемде келіссөз жүргізіп отырған

жоқпыз. Тиімді келіссөздің сыры – процесті дұрыс жүретіндей жүр-

гізу, яғни барлығының тиісті үйрену курсын өткенін қадағалау емес

(9-тарауда мүдделі топтардың болуы келіссөз алаңында позиция-

лардың тартысты болуына әкеп соқтыратыны талданады).

Тараптардың алдында тұрған мәселелерді қазір басқаша жет-

кізуге болады. Саябақта тау-кен зерттеу жұмыстарын жүргізу,

яғни даулы, құны жоқ мәселенің орнына рұқсат алу туралы (а)

шешім қабылдау процесінің жылдам жүруі және (б) саябақта жұ-

мыс істейтін компаниялардың іс-әрекетін реттеу мәселесі туын-

дады. Бұл үкімет шенеуніктерінің қолынан келетін шаруа, сон-

дықтан көп ұзамай бірқатар принциптер жинағы жасалды. Оған

сәйкес, әр тарап кері қайтып, өз мүдделі топтарына олардың та-

лаптары мен қажеттіліктері ескерілгенін жеткізді.

Бұл мысалда тиімді келіссөздің маңызды екі тұсы көрсетілген.

Біріншіден, ұтымды шешім табу үшін негізгі мүдделерді айқындау

маңызды. Екіншіден, басты мүдделер бір емес, бірнеше тәсілдер-

дің негізінде жатыр, сондықтан оңайлықпен көзге түспейді. Білік-

ті келіссөзші оларды айқындап, процесті ілгері сүйрейтіндей етіп

басқаруы керек.

6.3-кесте. Байырғы тұрғындарға ерекше маңызы бар Ұлттық саябақта-

ғы тау-кен зерттеу жұмыстары: жаңа мүдделер

Министрлік Мүдделер қалыптасуы Мүдде

Позиция

Абориген істері

жөніндегі

Әркім жерді қастерлеуге тиіс

(кіруге рұқсат жоқ)

Мүдделердің

қалыптасуы

Қоршаған ортаны

қорғау

Жердің тұтастығын сақтау

(рұқсатты шектеу)

Мүдделерге қайта

тоқталыңыз

Тау-кен және

мұнай

Рұқсат беру шешімін жылдам

шығару (рұқсат беру)

Мүдделердің

қалыптасуы

Премьер-министр

және министрлер

кабинеті

Тау-кен жұмыстарына рұқсат

беріп, экономикалық дамуға жол

ашу, бірақ кіруге рұқсатты шектеу

Мүдделерге қайта

тоқталыңыз

161

6-ТАРАУ ТҮЙІНДІ ТАРҚАТУ ҮШІН ТЕРЕҢ БОЙЛАУ

Дифференциация: әрекет

Ақпарат алмасуды басқару

Келіссөзші позициясын мәлімдеп, қайталап, түсіндірумен қа-

тар, дифференциацияны да қоса жүргізіп отыруы керек. Мүдде,

приоритет және мотивациядағы нақты айырмашылықтарды табу

үшін позициясынан алшақтап, сыртынан қарай білу керек. Негізгі

әрекет – ақпарат алмасу. Бұл келіссөз ДНҚ-сының бір тармағы

болса да, көбіне келіссөзші ақпаратты ашуға немесе түсіндіруге

құлықсыз болады. Сондықтан маңызды ақпарат пен идеялардың

жарыққа шығуына біраз уақыт кетеді. Танкерді жабдықтау келіс-

сөзінде келіссөзші бір жарым күнді мәселенің басын ашуға арна-

ды; маркетингтік бірігу келіссөзіндегі келіссөзші әуелден қорға-

ныс позициясын ұстанды, бірақ бірқатар алмасудан кейін ашыла

бастады. Келіссөзші дифференциация жұмысына жеткілікті уақыт

бөлгеніне көз жеткізуі керек, өйткені сол уақыт ішінде өзге келіс-

сөзшіні басқару элементі де болуы мүмкін. Келесі тарап шешім

табуға асықса, мынадай ұсыныс жасаған жөн: «Бәлкім, сіздің

жаңа ұсынысыңызды қарастырмас бұрын мәселені қаншалықты

түсінгенімізді пысықтап алғанымыз дұрыс шығар, көңіліміз ты-

ныш болсын. Мына мәселені қайта түсіндіре кетіңізші…» (6.4-кес-

тені көріңіз).

Ақпаратты ұсыну: дұрыс қарсыласу

Көптеген келіссөзші келіссөзде нені көздейтінін түсіндіруге да-

йын келеді, осы орайда ақпарат беру – тараптар арасындағы

келіспеушіліктерді айқындаудың белгілі әдісі екені түсінікті. Де-

генмен келіссөзші өзгелер оның айтқанының астарын да түсінді

6.4-кесте. Ақпарат алмасу: пайдасы бар және пайдасы жоқ әрекеттер

Пайдасы бар Пайдасы жоқ

Не және неліктен екенін қамтитын

анық мәлімдемелер

Ұсақ-түйек пен қысқа нәрселерден

тұратын қойыртпақ

Қысқа да нұсқа мәлімдемелер Шұбатылған, жүйесіз мәлімдемелер

Қайталау Мәселеге қайта шолу жасамау

Тамшылатып ақпарат беру Өзара түсіністік жоқ

Түсінгенін тексеру Сөзін бөлу

Түйіндеу Сынау

Қайта мәлімдеу Асығу

Жауап беру

162

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

(транспаренттік иллюзия) деп ойлауға бейім. Сонымен қатар егер

айтылған ойда қандай да бір екіұштылық байқалса, өзге тарап

мұны өз пайдасына бұрмалап алуы әбден мүмкін (Loewenstein

& Moore, 2004), бұл жалған үміт пен түсініспеушілікке әкеп соқ-

тырады. Сондықтан келіссөзші нені және неліктен қалайтынын

түсіндіргенде бүкпесіз ашып айтқаны жөн. Өкінішке қарай, ке-

ліссөзшілер келте қайырғанның немесе қисынсыз сөйлегеннің

салдарынан ойын нақты жеткізбегенін өздері де ұқпай қалады.

Келіссөзші жағдай шиеленіскенде қысқа қайырып, аз сөйлейді,

бұл басқа қатысушылардың да іс-әрекетіне кедергі келтіреді. Бір

қызығы, келіссөзші жағдаймен етене танысқаны соншалық (бұ-

ның өзі қуантарлық нәрсе) – қарсы тарап та жағдайды тура өзі

сияқты айқын көреді деп жорамалдайды. Сөйтіп, бірінші келіс-

сөзші өз ойын қысқа да нұсқа жеткізіп, өзге тарап айтылғанның

астарын өзі көріп тұрғандай толық түсінді деп ойлайды.

Көп сөз қарсы тарапты қажытып жібереді. Олар да өз ойын

жеткізгісі келеді, сондықтан кезегі келгенше үндемей күтеді не-

месе сөзді бөліп әңгімеге килігеді. Қайткен күнде де олар бірінші

сөйлеуші сияқты ұзағынан көсіледі де (өзара түсіністіктің бір көрі-

нісі), тура сондай реакция қайталанады. Келіссөзші арасындағы

диалог тәртібі бұзыла бастайды, сөйтіп, «кереңдер диалогына»

айналады, яғни екі тарап та бір-біріне сөйлейді, бірақ ешқайсы-

сы естімейді.

Ұзақ презентацияның тағы бір кемшілігі – мәселенің бүге-ші-

гесіне тоқталғанда, маңызды түйін назардан тыс қалады. Әдетте

адамдар басында немесе соңында айтылғанды ғана есінде сақ-

тайды (алғашқы және жаңалық эффектісі), бірақ соның арасын-

да айтылған мәлімет есте қалмайды. Сол себепті жұмыр презен-

тацияда негізгі түйін бірінші, одан кейін толықтырушы ақпарат

айтылады немесе ол негізгі түйінге апарады.

Басты мәселені жария еткен соң білікті келіссөзші тоқтайды,

тіпті презентацияда қандай да бір ой айтылмай қалғандай көрін-

се де сөзін доғарады. Кері қайтып, ұмытылған тармақ қайталан-

са, негізгі мәселе соңғы айтылған ойға ауады, сол себепті оның

әсері жоғалады.

Ақпарат жинақтау

Дифференциацияның міндеті – өзге тарапты өз түйткілдерің мен

мәселелеріңді түсінуге мәжбүрлеу емес, екінші жақтың да жағ-

дайын түсіну. Сарабдал келіссөзші қарсы тараптың көзқарасы

тұрғысынан жақсы дайындалады және өз мәселелері мен прио-

ритеттерін бағалай білуі керек. Егер олар бұрынырақ келіссөз

163

6-ТАРАУ ТҮЙІНДІ ТАРҚАТУ ҮШІН ТЕРЕҢ БОЙЛАУ

жүргізген болса немесе жалпы өнеркәсіптік не нарықтық ақпа-

ратқа ие болса, жағдай күрделене түспек. Абайлаңыз: мұқият

дайындық әсіре сенімділікке әкеп соқтырады. Өзге тарапқа қа-

тысты жасалған тұжырым келіссөз үстелінде нақтылануы қажет.

Ешқашан асығыстыққа жол бермеңіз.

Өзге тараптың ашық болуына сіздің ашықтығыңыз көмекте-

седі (өзара түсіністік). Құрмет көрсетіңіз, ден қойып тыңдаңыз

және дұрыс түсінгеніңізді пысықтап отырыңыз. Кейбір әрекеттен

тартынып қалудың өзі де көмек, мәселен: сөзді бөлмеу, ұсақ-тү-

йекке дауласпау, келіссөздің дәл сол кезеңінде айтылғандарды

сынап-мінемеу.

Келіссөзші түсінгенін негізгі түйіндерді қорыту арқылы тексере

алады, «сіздер үшін басты мәселе...» дегенді басқаша «сіздерді

дұрыс түсінсем, саябаққа кірудің алдын алғыңыз келеді, себебі

зерттеу командасы зақым келтіреді» деп түрлендіру орынды. Сол

сияқты, айтылған мәлімдемені толықтыру үшін «егер саябаққа

кіру тоқтатылса, флора мен аймаққа келетін зиян да ұшты-күй-

лі жоғалады, бірақ тыйым салу шешімі өз командаларын қайта

жасақтап жатқан компанияларға да рұқсат бермейді» деп жауап

қайыру керек.

Білікті келіссөзші жағдайды әлсін-әлсін қорытып отырады

(Rackman & Carlisle, 1978). Олар өз ұстанымдарын түйіндеп, неге

келісті және неге келісу керегін пысықтайды. Өзге келіссөзші про-

цесті асықтыруға ұмтылғанда қорыту арқылы процесті баяулату-

ға болады, сондай-ақ бұл – талқылауды басты мәселеге бұрудың

тиімді тәсілі. Өзін қыспаққа түскендей сезінген келіссөзші қорыту-

ға кірісуі керек. Сөйтіп, әрі қарай не істеу керегін ойлануға уақыт

үнемдейді.

Келіспеушіліктерді шешуге орындалмай қалған нәрселер де

септігін тигізеді. Келіспеушіліктерді бірден шешуге асықпаңыз.

Егер келіссөзші шешім шығаруға асықса, қауіпті теріс динамика

қалыптасуы мүмкін. Айталық, екі келіссөзші белгіленген мерзім

ішінде өндірісті қалай қайта құру керегін талқылау үстінде. Біреуі

кадр бойынша өз шектеулерін түсіндіре бастаса, екіншісі қар-

сылығын білдіріп: «Бұл келеңсіздіктің түйінін оп-оңай тарқатуға

болады. Бар болғаны, бір жұмыс тобының ауысымын екінші топ-

қа қарағанда бір сағатқа ілгері қою керек», – дейді. Ә дегенде

келетін бірінші ой: «Мен әлі түсіндіріп болған жоқпын, ол маған

шешімін қалай айтады?». Сөйтіп, оның кеңесіне құлақ аспайды.

Оңтайлы шешім болуы мүмкін бастама назардан тыс қалды, енді

оған қайта оралу да оңайға соқпайды. Келіссөзші келіспеуші-

ліктердің ауқымын анықтау барысында ықтимал шешімдерді

ысыра тұруы керек.

164

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Шындығында, дифференциация кезеңінде өзге тарапты өз

позициясынан ығыстыруға әрекет етпеу керек. Себебі өзара түсі-

ністік – айналып келетін күш. Бір келіссөзші өздеріне не маңызды

екенін түсіндіріп жатқанда екіншісі сөзін бөлсе, сол келіссөзші өзі-

не не маңызды екенін айтып жатқанда бірінші келіссөзші де оның

сөзін бөлуге тиіспін деп дайындалады. Мұндай жағдайда екеуі де

шорт кесіп, өз ұстанымдарын кеңінен емес, қысқа ғана түсіндіре-

ді, сөйтіп, тұлғааралық өшпенділік орнап, лезде «жеңіс-жеңіліс»

жағдайына ауысып алады.

Сөзді бөлуді болдырмау

Сөз бөліне берсе, ақпарат ағымы тоқтайды. Өзге тараптың сө-

зін бөлу мен мәселенің ұсақ-түйегіне тым ерте шүйлігу ашық

пікірталасты қорғанысқа айналдырады. Сондықтан кейбір ке-

ліссөзшілер сөз бөлуді бәсекелі тактика

құралы ретінде пайдаланады, оны қар-

сыласын жаңылдырып, пікірталасты бас-

қару үшін қолданады. Демек, талқылауда

осы тұсты назарда ұстаған өте маңызды

(басқа да бәсекелі тактикалар кейінірек

сипатталады).

Ауруды емдегеннен гөрі, оның алдын

алған дұрыс. Сол себепті айтқыңыз келген

нәрсені қысқа да нұсқа жеткізуге тырысы-

ңыз, сонда сөзіңізді ешкім бөле алмайды.

Сондай-ақ талқылаудың басында ұсақ-

түйекке мүлде тоқталмаңыз. Кей кезде

сөзіңізді бөлгеннен құтылу мүмкін емес,

Сұрақ қойыңыз

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Сұрақ қойыңыз Сұрақ қойыңыз

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Келіссөзде ақпарат беріледі және алынады, бірақ

ол тергеуге айналмауы керек:

• Келіссөз сессиясына дейін алдын ала сұрақтар

мен қосымша сауалдар дайындап алыңыз

• Сұрақтардың ашық екеніне көз жеткізіңіз: «Бұл

кесте сіз үшін неге маңызды екенін ашып айта-

сыз ба?»

• Әр сұраққа толық жауап аламын деп ойла-

маңыз, оның орнына сөйлеушіге көңіл бөліп,

оның жауаптарын түйіндеп, олардың сұрақта-

рына жақсы жауап беру арқылы ынталанды-

рып отырыңыз

ІС ЖҮЗІНДЕ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

Мәмілені бұзушыны іздеу

Бір компания екінші бір компанияны қосып алу бойынша келіссөз жүргізді. Бір жылға созылған

келіссөздер екі кезеңнен тұрды. Біріншісінде сатып алушы компанияның жоғары лауазымды

қызметкерлері мен сатып алатын компанияның CEO/иегерімен бірлесіп, бір-бірінің бизнесі мен

мәміле қалай өтетіні туралы болжам жасады. Олар жүйелі түрде тексеруге кіріскенде, алып-сату

келісіміне қатысты бір жобадан соң екінші жобаның нақты сұрақтарын талқыға салғанда бәсеке-

лестік қыза түсті. Сатып алатын компанияның келіссөзшілері біраз ойланып-толғанып, компания

қожайыны екі-стандартты келісімшарт жасауды емес, неғұрлым ұзақмерзімді келісімшартты

қалайтынын ұқты. Келіссөздің соңында ол осы мәселеге байланысты кетіп қаламын деп қорқыт-

қанда ғана бұл жағдай анықталды. Содан кейін ғана олар мәмілеге келе алды. Оның көңілін табу

үшін компанияны сатып алу процесі тікелей емес, көпсатылы болмақ.

165

6-ТАРАУ ТҮЙІНДІ ТАРҚАТУ ҮШІН ТЕРЕҢ БОЙЛАУ

дегенмен олар талқылауға әсер ете бастаса, алдын алудың бір-

неше жолы бар.

Кейде біреу сөзді бөле бастайды да, сөйлеушінің іркілмеге-

нін байқаса, сабасына түседі. Сөзі бөлінсе де, оған мән бермей,

әңгімені жалғастыру сөйлеушінің сөзді бөлуге деген алғашқы

реакциясы деп түсінуге болады. Келесі қадам – қарсы адам-

ның айтқысы келгенін мойындау, одан кейін сөзін жалғастыру.

Жауап қатудың басқа жолдары 6.5-кестеде көрсетілген. Кестеден

әр жауаптың біртіндеп күрделене түскенін байқаймыз. Сөзіңізді

бөлгенге төзе бергенше, жауаптардың әр түрін пайдалануға ты-

рысып көріңіз, олар үсті-үстіне жиылып, «Осылай сөзімді бөлетін

болсаңыздар...!» деп саусақпен нұқып көрсеткенге дейін жеткіз-

беңіз. Бәлкім, ашумен сіз де сөзіңізді бөлейін деп отырған адам-

ның сөзін бөлген боларсыз.

Тиімді ақпарат алмасу мысалы

Британиялық шағын компания жаңа ақпараттық басқару жүйе-

сін жасап жатыр. Ол енді құрастырылып жатқанына қарамастан,

компания осы өнімін АҚШ-тағы есептік технологиялар жәрмең-

кесіне алып барды. Еліне оралған соң компания директорына

АҚШ-тың жаһандық компаниясының вице-президенті қоңырау

шалып, жәрмеңкедегі өнімді ұнатқанын, тіпті сол жүйені сатып

алғысы келетінін жеткізді. Бұл – компания үшін керемет мүмкін-

дік, өйткені бұл олардың абыройын алғашқы сатылыммен-ақ

асқақтатар еді. Бірақ мұнда бір гәп бар еді. Алғашқы қоңырау

сәуірде түсті. Вице-президент өнімді маусымда алуға ниет таныт-

ты, бірақ директор жаңа жүйенің қарашада ғана дайын болаты-

нын жақсы біледі. Барлық келіссөз телефон арқылы жүргізілді.

6.5-кесте. Сөз бөлгенді доғарудың жолдары

Сөзіңізді бөлгенде жауап қатпаңыз, өз ойыңызды жалғастыра беріңіз

Мойындаңыз, бірақ әрі қарай: «Осы мәселеге кейінірек тоқталамыз, алайда негізгі

түйін...» деп жалғастыра беріңіз

Сөзіңізді бөлгенде өзіңіздің негізгі ойыңызға оралып, (оған жауап берудің

орнына) кідірместен әрі қарай жалғастырыңыз: «Бұған дейін айтып отырғаным

осы және тағы да қайталаймын...»

Пікірталастың негізгі ережелеріне жүгініңіз: «Әр адамның өз ойын білдіруге

мүмкіндігі болғаны әділдік» немесе «Сөзімізді бөле берсек, шешуге тиіс мәселелер

бойынша талқылауға жете алмауымыз мүмкін» деу керек

Өз ойыңызды әрі қарай жалғастырмас бұрын көзіңізді тайдырмай тіке қараңыз

Өзге келіссөзшінің әрекетіне тікелей бағыттап «Сіз менің сөзімді бөліп отырсыз,

ендеше сіз сөйлегенде мен жақ ашпайды деп ойламайтын шығарсыз, солай ма?»

десеңіз де болады

166

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Олар екі ортада ұсыныс жасады. Ойлағандай-ақ, тараптар мәмі-

леге келіп, уақытын тамызға белгіледі, бұл – олардың келіспейтін

тұстарын бөліп берген айқын компромисс.

Басқа да шешілмеген мәселелер болғандықтан, телефон шалу

үзілген жоқ. Олар ақпарат алмасып, бір-бірін толық түсіне баста-

ған кезде, вице-президент «біз мұны маусымда алғымыз келеді»

дегені «осындай жобаларға бюджет бар, мен маусымда төлем

жасай аламын» дегенді білдіретіні анықталды. «Мұны» дегені

өнімді емес, төлемді меңзеп тұрғаны. Келіссөзші шешімін табуды

ғана ойлағандықтан, басқа тараптың ойын дұрыс түсінбеді. Қос

тарап үшін де ақшаны маусым айында траст шоттарына салып,

қарашада жеткізуге міндеттеме алу жақсы шешім болар еді.

Екі жақ басқа мәселелерге де қатысты тартыса берді, бірақ

келіссөз одан бәсекеліге айналған жоқ. Олар осы мәселелер бо-

йынша табандылық танытып, күш біріктірді. Қос тарап ұстаным-

дарындағы келіспеушіліктерді шешу жолдарын қарастырып қана

қоймай, сол ұстанымдардың астарындағы себепті анықтауға уа-

қыт бөлді. Олардың өнімді лицензиялау (біреуі бірнешеуіне қар-

сы) бойынша үйлеспейтін позициясының артында не тұрғанын

түсіну лицензиялық келісімшарт жасауға жол ашты. Ақырында

вице-президенттің қаржылық болжамдылық бойынша талабы

мен технологиялық компанияның болашақтағы сатылымға пре-

цедент орнату талабы орындалды.

Осы мысал түпкі мүдделер өте тереңде болуы мүмкін екенін

тағы да айғақтайды. Тараптар әр сөздің астарын ашып айтқанда

ғана (келіссөз көбіне қысқа болатынын есте ұстаңыз) түбегей-

лі дәлелдер мен мүдделер айқындала бастайды. Сондықтан әр

мәселені айналып келіп қайта қарау маңызды, тіпті шешім шыға-

руда тиімсіз сияқты көрінсе де, оған арнайы уақыт керек. Жаңа

мүмкіндік, жаңа мәлімет шыға қалса, не болмаса тараптар амал-

тәсілдерін зерттеп жатса да, сәл алшақтау керек. Жылдамырақ

шешім табуға асықпаңыз, пайда болған келіспеушіліктерді сара-

лап, бүге-шігесін түсінуге қашан да уақыт табылады.

Дифференциация: нәтиже

Келіспеушіліктерді айқындау кезеңі қашан бітеді? Келіссөз әр ке-

ліссөзші өзге тараптың мәселе бойынша не ұққанын түсінгенде

ғана аяқталуы керек. Өзге тарапты жақсы түсінгеннің белгісі – ке-

ліссөзден құр дәмеленбей, нақты не күтуге болатынын білу. Бұл

мақсат-мүдденің келіссөз арқылы жүзеге асатынын немесе үміт пен

167

6-ТАРАУ ТҮЙІНДІ ТАРҚАТУ ҮШІН ТЕРЕҢ БОЙЛАУ

приоритеттер қайта қаралатынын, тіпті кетіп

қалу баламасы жақсы шешім екенін растай-

ды. Негізгі нәтиже – екі тарап та басты мүд-

делер мен келіспеушіліктерді, олардың не-

ліктен шешілуі керек екенін түсінеді.

Мұндағы қиындық – келіссөзші жаңа

ұсыныс жарияланбайынша түпкі ойын аш-

пайды, бұл ұсыныстар оларға нені қала-

майтынын айтуға мүмкіндік береді. Білікті

келіссөзші өзге тараптың бас тартқан ұсы-

ныстарынан да сабақ алады. Ұсынысты қор-

ғаудың орнына олар өзге тараптың астыр-

тын себептерін табуға күш салады. Келіссөз

процесі тұрғысынан бұл дегеніміз – жаңа

жолдарды ұсыну мен келіссөзді дифферен-

циация кезеңінің келесі сатысына жеткізу-

ден, келіспеушіліктерді тағы бір рет зерттеу

мен түсінуден бас тарту. Бұл аяқталған соң

келіссөзші қайтадан шешім іздеуге кірісе алады. Келіссөзде диффе-

ренциация міндетіне ерекше көңіл бөлінетін бірнеше кезең болады.

Бірақ ойдағыдай нәтижеге қол жеткізу үшін мұны келіссөздің бас-

тапқы кезеңдерінде жүзеге асырған жөн.

Бәсекелестікті басқару

Әр тарап өзінің басты мәселесін тұжырымдауға тырысқанда не-

месе өзге тараптан әлсіздігін жасырғанда, келіссөздің дифферен-

циация кезеңінде бәсекелестік үдей түседі. Келіссөзші процесті

қолға алмаса, процесс тым бәсекелі боп кетуі мүмкін. Кейде олар

өз әрекеттерінің салдары қандай болатынын да түсінбейді. Бәл-

кім, отырыс олар жоспарлағандай өтпеген шығар немесе екінші

тарап күтпеген мәселелерді ортаға салған шығар. Осылай өрбі-

ген белгісіздікті көріп отырып, келіссөзші келіссөздер жай ғана

Көгілдір таулардағы күрмелген саяхатын жалғастырып келе жат-

қанын ұмытып кетеді (Налларбор бейнесін пайдалану). Оның

орнына келіссөзші қалыпты сценарийіне көшіп, қорғанысқа кі-

ріседі. Келіссөзші қорғанысқа көшкенде мүлде жоламауы керек

қадамдарға барады. Олар – келіссөз жүргізу дағдыларына жат

әрекеттер. Сырт көзге бәсеке әсерін тудырады, оған өзге тарап та

тура солай жауап береді.

Аулақ болатын нәрселер:

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Аулақ болатын нәрселер:Аулақ болатын нәрселер:

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

• Жалпылама айтқан – нақты ештеңе айтпаған-

мен тең

• Не қалайтыныңызды айтып, бірақ неге қалай-

тыныңызды айтпай жүрмеңіз

• Ортақ мүддені дүркін-дүркін қайталаудан ау-

лақ болыңыз (бұл мазаны алады)

• Өзге тараптың сөзін бөлмеңіз

• Өзге тараптың айтқандарына сынмен қара-

маңыз

• Өзге тарапқа нәтиженің қандай болайын деп

тұрғанын айтпаңыз

• Босқа қоқан-лоқы көрсетпеңіз (әсіресе ол қо-

лыңыздан келмесе)

• Жалған мерзім белгілеуден аулақ болыңыз

168

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Әдейі бәсекелес тактика және оны басқару

Кейбір келіссөзші бәсекелес тактиканы қасақана қолданып, бас-

тапқыда артықшылыққа ие болу табылған ақыл деп ойлайды.

Бәсекелі артықшылық беретін келіссөз тактикасы орынды көріне-

ді, бірақ өзара түсіністікті естен шығармаған абзал. Өйткені өзге

келіссөзші де сол тактиканы өзіңізге қарсы қолданады.

Көздегеніңе жетуде бәсекелесу теріс пиғылға жатпайды, кері-

сінше, оң ниетті көрсетеді. Келіссөзші стратегиялық қадамдарын

тоқтатып, оның осы келіссөзде жақсы нәтижеге жету мақсаты

басқалардан асып түсуді көздейтін бақал есепке айналғанда, ке-

ліссөздің теріс жағы қалқып шыға келеді. Демек, бұл – өзгелер

сені алып ұрмай тұрғанда, сен бірінші ұрып-жық дегеннің сыпайы

түрі. Бұл келіссөзді сайысқа теңеумен барабар.

Көптеген қатаң тактикалар баршылық, төменде оларға қалай

төтеп беруге болатынына қатысты тұжырымдар берілген, бірақ

қырағы келіссөзші оларға жүгінбейді. Бәсекелес тактикаға қол-

данатын жалпы қағида – мәселе бойынша табандылық таныту,

егер тактикадан айнымаса, процесс туралы сөйлесу. Өзіңнің не-

гізгі мәселелеріңді қайталау мен түйіндеу – қарсы тараптың бә-

секелес тактикасына алғашқы ұтымды жауап. Әрдайым BATNA-

ңызды тексеріп отырыңыз.

Кейбір келіссөзші әу бастан қатаң позиция ұстану тиімді нәти-

жеге жетелейді деп ойлайды; олар төтенше мәлімдеме жасайды

және кез келген жеңілдік мардымсыз әрі ұзақмерзімді болады

деген әсер қалдыруға тырысады. Бұл стра-

тегияның мәні – қарсы келіссөзшіні қажы-

ту, сондай-ақ шегінудің айқын стратегиясы

келіспеушіліктерді шешудің кең таралған

жолы деген сенімге иек артады. Ұдайы

болмашы жеңілдік жасап отыру арқылы нә-

тижені өз пайдасына шешуге болады. Осы

стратегияның белгісі – ерекше бастапқы

ұсыныс.

Бұл – өзге тарапты есепке алмайтын бір-

жақты стратегия. Ол тек уақыт тапшылығы,

кетіп қалу секілді нашар балама (BATNA) мен

шешім шығаруға деген жоғары талап арқы-

лы өзге келіссөзшілерді қажетті мәміле жа-

сауға итермелеуді ғана қарастырады.

Бірінші, өзге тараптың контексін тексе-

ріңіз. Олардың BATNA-сы тәуір болса және

Кейбір сақтық танытатын бәсекелес

тактикалар және оған бетпе-бет

келгенде не істеу керек?

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Кейбір сақтық танытатын бәсекелес Кейбір сақтық танытатын бәсекелес

тактикалар және оған бетпе-бет тактикалар және оған бетпе-бет

келгенде не істеу керек?келгенде не істеу керек?

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

• Қатаң ұстанымды келіссөзшілер: «қанға – қан»

стратегиясын қолданыңыз

• Ойын өнері және қарсыласты жаңылдыратын

басқа тактикалар:

BATNA-ңызды тексеріңіз; негізгі түйіндеріңізді

қайта құрыңыз

• Жақсы полицей – жаман полицей тәжірибесі:

жол беріп, ізінше шақырыңыз

• Алдау және өтірік айту:

Мәселеде табанды болыңыз; сұрақ қойыңыз

• Ынтымаққа шақыратын келіссөзші және жа-

ғымпаздану:

Қарым-қатынасқа емес, мәселеге көңіл бөліңіз

169

6-ТАРАУ ТҮЙІНДІ ТАРҚАТУ ҮШІН ТЕРЕҢ БОЙЛАУ

уақыт қыспаса, демек, олардан қатаң күресу стратегиясын қол-

данады деп күтуге болады. Екіншісі, жалпы келіссөз керек пе,

жоқ па – соны анықтап алыңыз. Егер солай жасасаңыз, ерекше

ұсынысқа таптырмас жауап – екіжақты тәсіл. Мәселеге қатысты

тиімді, ауқымды ұсыныс жасаңыз, бірақ шектен шықпаңыз және

батыл болыңыз. Процесс барысында бірқатар жасампаз нұсқа-

ларды біріктіретін сценарий үлгісін сипаттаңыз.

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Қатал тактика әрдайым сәтті бола бермейді

Еуропаның екі қаласындағы келіссөз жүргізіп жатқан екі компанияның командалары бірігуді аяқ-

тау үшін кезігуге тиіс еді. Ұзақ келіссөзден кейін басты түйткілдер тарқатылды, десе де аз ғана мә-

селе қалған еді. Қос тарап та өзара бірде-бір шартты бұзбағанын анықтады, сондықтан келіссөзді

тағы бір рет қорыту үшін кездесіп, нәтижені тойлауға уағдаласты. Олар екі тарапқа да ыңғайлы

бір қалада кездеспек. Сөйтіп, тараптар жатын орны мен отырыс өткізетін конференц-залы бар

қонақүйге тапсырыс беріп, күні бойы істі аяқтап, кешке бірге ас ішпек болды.

Олар келіссөзге жиналғанда, бір команда жаңа мүшесін ерте келді, ол команданың кеңесшісі

болған, бірақ бұрынғы кездесулерге ешқашан қатыспаған. Екі жақ келіссөздің алдында кофемен

әңгіме-дүкен құрғанда, әлгі кеңесші екінші компанияның бас келіссөзшісін сөзге тартып, бұрын

бекітілген мәселелердің бірін қайта қозғады. Сол бойынша жеңілдік жасалмаса, әрі қарай келіс-

сөз болмайды деп бәлсінді. Бас келіссөзші бұндай бәсекелі ұстанымды күтпесе де, сыр алдырған

жоқ. Ол, қалай болғанда да, ойынның соңғы талабына төтеп беруге бекінді. Бас келіссөзші әлгі

мәселенің келісілгенін, енді қайта қарау мүмкін емесін қадап айтты. Кеңесші командасын жинап

алып, тайып тұрды. Бас келіссөзші де командасын ертіп кетіп қалды, өйткені мұнда кешке дейін

бөлмеде отырып, күтуден басқа амал жоқ.

Сағат түнгі 1.00-де бас келіссөзшіге отырысты жалғастыру туралы қоңырау түсті. Қонақүй

олардың өтінішін орындап, конференц-зал берді. Екі команда бас қосып, кеңесшіні бұл іске ара

ластырған жоқ десе де болады (ол өзі мойындамаса да, оның өтірігі ашылып қалды және ол бұны

түсінді). Қос тарап келіссөзді аяқтады. Олар кешірек кездесіп, мәмілені атап өтті, ал кеңесші ол

кешке келген жоқ.

Келіссөз екіжақты, сондықтан қатал ойынның айла-шарғылары тура сол кітапты оқымаған

келіссөзшілерге ғана өтеді.

Шындап келгенде, бұл бастапқы кезде ешқандай өзгеріс ен-

гізбейді, бірақ кейінгі келіссөзге мықты іргетас болып қаланады.

Қарсы тарап контекст өзгергенде ғана стратегиясын өзгертпек.

Олардың BATNA-сы нашар деп сендіруге тырысу оларды қата-

лырақ болуға итермелейді. Сіздің шегінбейтініңізге олардың көзі

жетуі керек. Стратегия тұрғысынан, сіздің стратегияңыз туралы

олардың ойы өзгеруге тиіс. Десе де кетіп қалуға дайын болыңыз.

Бәсекеге қабілетті келіссөзші «ойын өнерін» көрсете алады.

Мәселен, кешігіп келу немесе ескертусіз үлкен команда ер-

тіп келу – соның бір көрінісі. Әрдайым өзіңіздің және олардың

BATNA-сын есте сақтаңыз. Ойын өнері тактикасы іске аспаған кез-

де, басқа келіссөзде болған жағдайды орайластырып айтылған

170

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

әзіл-әңгіме жоғары контекстік тәсілге жатады. Дәл солай әдеп-

тілік пен турашылдық та баурап алады. Бизнес тәжірибелері әр-

түрлі контексте өзгеріп отыратынын ұмытпаңыз. Джакартада кез-

десулер ешқашан белгіленген уақытында басталмайды. Бұған

кептеліс те әсер етеді, дегенмен Индонезияда дер кезінде келуге

ешкім асықпайды, сондықтан кешігіп келу «ойынға» жатпайды.

Кейбір келіссөзшілер қарсыластарын қасақана жаңылдыру-

ға тырысады. Олар өзге келіссөзшіні жақсы шешім табуға атса-

лысып, бірге жұмыс істейтін адам емес, қарсылас көруге бейім.

Қарсы келіссөзшіні қапыда басудың бір жолы – оның назарын

ұсақ-түйекке аудару, сонда ол әр пункт бойынша дауласып, одан

сайын ұсақ-түйекке малтыға береді. Мұның мәні – абыржыған

келіссөзшіге түпкі ойын айтқызу не жеңілдік жасату. Алайда өзге

келіссөзші әдейі бәсекелесіп тұр деп секемденуге болмайды; се-

бебі кей адамдар табиғатынан ұсақ-түйекке шүйліккіш. Бұндай

жағдайда оларға мәселенің тарихы мен техникалық келісімде-

рінің бүге-шігесін емес, жалпы көріністі, негізгі мәселелер мен

мотивацияларды қарастыруға көмектесу керек. Ал қалғаны ке-

йінірек қажет болады. Келіссөзшіні абыржытудың басқа айла-

тәсілдерінің бірі – келіссөзге өзіңіз айтқаннан әлдеқайда көбірек

адам ертіп келу (әсіресе командада екі-үш заңгер болса), үнемі

тақырыптан ауытқу, әдейі ашулану немесе жеке басқа тиісу. Осы

беймаза тактикалардың барлығына жауап ретінде дереу өзіңіз-

дің, одан кейін олардың BATNA-сын тексеріп, негізгі мәселелерді

қайта қарап шығыңыз.

Ең кең таралған тактика – жақсы полицей мен жаман по-

лицей моделі. Мұның жүзеге асатынына дәлел бар (Brodt &

Tuchinsky, 2000), бірақ бұған рұқсат берілгендіктен ғана жүзе-

ге асады. Осындай бәсекелес айлалардың барлығында да са-

қадай сай дайындық пен өзіңнің негізгі мәселелерің мен түйін-

дерің бойынша нақты мәлімдемелерің қорғаныс бола алады.

Өзіңіздің мықты шабуылшыңызды алға салып, өш алмаңыз.

Мәселеге қатысты күресіңіз. Олардың рөлдік ойындарынан

шаршағанда, қойылымды басқаруды өз қолыңызға алыңыз

немесе өзіңізге өте сенімді болсаңыз, жаман полицейді ойын-

нан шығарыңыз: соңында ол бәрібір жеңіліп қалады да, оның

командасына оны құтқаруға тура келеді. Әсілі, қарсы тарап-

тың ойына келгенін істеуге жол беріп қою да – табылған ақыл,

олар шаруасын аяқтаған сайын өзіңіздің негізгі мәселелеріңіз

бен түйіндеріңізді қайталап отырасыз.

Келіссөзші жаңылдыруды көздегенде, бұл әдіс өте қолайлы.

2-тарауда этикаға сай іс-әрекет келіссөз ДНҚ-сының бір бөлігі

екенін көрдік. Жалған әрекеттер процесс пен қарым-қатынасты

171

6-ТАРАУ ТҮЙІНДІ ТАРҚАТУ ҮШІН ТЕРЕҢ БОЙЛАУ

бұзады десе де, келіссөзші өтірік айтуды ақпарат тактикасы ре-

тінде қолданатыны рас. Кей жағдайлар шектен шығады, мысалы

тау-кен компаниясы шетелдік бірлескен кәсіпорындағы серікте-

сінен келісімшарт бойынша төлемақысын ала алмаған. Кейінірек

сол компанияның атқарушы директоры ақшаны өз қалтасына

басып алғаны әшкереленді. Ол ұсталып, қамауға алынса да, со-

ның әрекетінің салдарынан бірлескен кәсіпорын жобасы күйреді.

Кейде келіссөзші өз баламалары жөнінде жалған сөйлейді, өзге

тараптың ұсынысының теріс салдарын әсірелеп, қаржылық көр-

сеткіштерді бұрмалап көрсетеді.

Мұны қайталамаңыз. Ешқашан. Мұндай әрекетке төтеп бе-

рудің бір жолы – мәселе бойынша табандылық танытып, дұрыс

емес деп тапқан тұсқа қатысты сұрақ қоя беру. Ашық мойындау-

ды күтпеңіз. Мұндағы ой – өзге тараптың өтірік айтқанын біле-

тініңізге, олардың да білетініне сенімді болу. Дұрыс ақпараттың

кейін ашылуын қамтамасыз етіңіз, себебі бетпе-бет келгенде

«өткенде басқа нәрсе айтқансыз» дегеннен гөрі, көзіне тіке қа-

раудың өзі жеткілікті. Барлығын қайталап тексеріп шығуды ұмыт-

паңыз. Қағазға түртіп отырудың бір пайдасы – өзге тарап сізде

жазба бар екенін, онда солардың сөзі жазылғанын және сіз оны

әрқашан тексере алатыныңызды біліп отырады. Өзіңіздің таза кі-

рісіңіз туралы ашық айтпау өтірікке жатпайтынын есте ұстаңыз.

Сонымен қатар жартылай ғана ақпарат беріп, оны өтірік айтып

тұрмын деп ойламасаңыз, өзге тарап та ештеңе сезбейді.

Керісінше, позициясы қатал келіссөзшілермен салыстырған-

да, кейбіреуі бауырмал, тиянақты әрі ашық болады. Олар жан-

ға жайлы атмосфера орнатуға тырысып, сізді бастапқы ұсыныс

жасауға шақырады. «Бұл қанша тұрады деп ойлайсыз?» деген

сөздері өте ынтымақтас көрінуі мүмкін. Алайда бұның көздегені –

сізді өз ұсынысыңызды ортаға салуға мәжбүрлеу. Содан соң олар

сіздің ұсынысыңыз неліктен қолайсыз екенін түсіндіруге бірталай

уақыт жұмсайды да, өз ұсыныстары әлдеқайда тиімді екеніне

сендіргісі келеді. Алдын ала дайындықтан кейін сіздің бастапқы

ұстанымыңыз дайын болу керек. Бастапқы ұсыныс жасауға ша-

қырғанда сіз дайын болмасаңыз, нақтылау үшін сұрақ қойыңыз

немесе мәселелердің бірін талқылаңыз, тіпті болмаса тараптар

арасындағы келіспеушіліктерді пысықтаңыз. Жауап қатқанда өз

ұсынысыңызды жасаңыз деп өтінбеңіз.

Кейбір келіссөзші жағымпаздану арқылы бұдан әріге барады.

Сізге сөзін өткізу мақсатында сізді өздеріне міндетті қылғысы ке-

леді, сонда осы қарым-қатынасты сақтап қалу үшін сіз жеңілдік

жасайды деп үміттенеді. Бергенін алыңыз, өзіңіз де құрметтеңіз,

бірақ олар сізге сыпайылық танытқаны үшін шегінуге міндеттімін

172

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

деп ойламаңыз. Достық пейіл мен жұмыс қарым-қатынасын қа-

лыптастыру қай кезде әдейі жағымпаздыққа айналғанын ажыра-

ту қиын, сондықтан тұжырым жасауға асықпаңыз. Егер өзге та-

рап сізді қонақүйден келіссөзге жеткізу үшін көлік жіберсе, олар

сізді қарыздар сезіндіргісі келуі мүмкін немесе жай ғана сізге

құрмет көрсеткені. Олар сізге келгенде сіз де тура солай жасауды

ұмытпаңыз.

Білікті келіссөзшіге айналу

Тараптар нақты келіспеушіліктерін ажыратып алмайынша, олар-

ды тиімді шеше алмайды. Сөйтіп, кез келген шешімі ойдағыдай

шықпайды. Білікті келіссөзші дифференциация міндетіне келіс-

сөздің басында уақыт бөледі, қажет болса қайта қарастырады.

6.6-кестеде мәселеге және процеске байланысты әрекеттер ті-

зілген. Бұлар келіссөзшіге келіспеушіліктерді шешу міндетін тиімді

басқаруға көмектеседі. Келіссөзшінің осы процеске асығып-аптық-

пай, жеткілікті уақыт бөлгені өте маңызды. Тараптар өз приоритет-

терін нақтылағанда ғана түпкі мүдделер айқындалатынына дайын

болыңыз. Уақытты пайдаланудың тағы бір жолы – ұсынылған

шешімді кейін қарастыру үшін ысырып қою; бұл ұсыныстың аста-

рында не барын түсінуге тырысыңыз. Алдымен тараптардың мүд-

делерін толығырақ зерттеу керегін айтып, кез келген қатер мен

6.6-кесте. Дифференциация міндетін басқару: мәселе мен процесс

Мәселе Процесс

Өз көзқарасыңыз бен не күтетініңізді

ашық айтыңыз, яғни келіссөз жасау

үшін шешілуі керек мәселелер мен

түйткілдерді анықтаңыз

Өзге тарапты позициясы мен мүддесін

мәлімдеуге және қайта қарауға

шақырыңыз; олардың үздіксіз

қайталауына мүмкіндік беріңіз

Позицияңызды кеңінен ашып

көрсетіңіз, ұсынысыңыз «алсаң –

ал», «алмасаң – қой» дегендей әсер

қалдырмауы керек

Өзге тарапты түпкілікті мәлімет беруге

шақырыңыз; олар бөліскен соң өзіңіз де

солай істеңіз

Өз ұстанымыңызды анықтайтын басты

факторларды бір-бірден болса да

белгілеу үшін аянып қалмаңыз

Ақпаратты тамшылатып беру арқылы

өзара түсіністікке жол ашыңыз

Келіссөз кезінде «Неліктен?» деп

сұрап отырыңыз, бірақ толық жауап

аламын деп үміттенбеңіз

Басқа келіссөзшімен жақсы

қарым-қатынас орнатуға көңіл бөліңіз.

Толық жауап беріп, өзара түсіністікке

ынталандырыңыз

Тұрақты түрде қорытып отырыңыз

173

6-ТАРАУ ТҮЙІНДІ ТАРҚАТУ ҮШІН ТЕРЕҢ БОЙЛАУ

ақтық мәлімдемелерді тойтарыңыз. Тараптар бір-бірінің мақсат-

тарын түсінгені белгілі болғанда, келіссөздің зерттеу кезеңіне өту-

ге дайындығы анықталады.

Талқылау сұрақтары

1. Келіссөздің басындағы бәсекелестіктің себебі не? Оны қа-

лай реттеуге болады?

2. Үстел басындағы келіссөзшілерге өз көзқарасыңды жақсы

жеткізе алатын бес амалды атаңыз.

3. Өзге келіссөзші неліктен сіздің сұрағыңызға жауап бермеді,

себептерін көрсетіңіз (екі-үш себеп – жарамды жауап; бес-сегіз

себеп – жақсы жауап; 10 себеп – тамаша жауап).

4. Бір кісінің дерегі екінші кісінің пікірі болуы мүмкін. Дәйекті де-

ректен қалай ажыратасыз?

5. Сізге қатысты бәсекелес тактика қолданылған кездер болды

ма? Болса, ол жағдайдан қалай шықтыңыз?

6. Өзіңіз біреуге қарсы бәсекелес тактика қолданып көрдіңіз

бе? Көрсеңіз, нәтиже қандай болды?

7. Қандай жағдайда қулыққа салу алдауға жатады?

Тарауда келіссөз процесіндегі кезеңдер мен міндеттерді зерттеуді

жалғастырамыз. Осы тарауды оқыған соң:

• мәселені түсініп болмайынша шешім жолдарын

қарастырмаудың маңызын түсінесіз;

• жаңа шешім шығаруға болатын ортаны қалай қалыптастыруға

болатынын түсінесіз;

• шешім табуға жетелейтін дағдыларды меңгересіз.

Cанаға сәуле

түскен сәт: барлық

нұсқаларды зерттеу

175

7-ТАРАУ CАНАҒА СӘУЛЕ ТҮСКЕН СӘТ: БАРЛЫҚ НҰСҚАЛАРДЫ ЗЕРТТЕУ

Келіссөзшілер бір-бірін және

мәселені толық түсінгеніне көз

жеткізгенде, қос тарапты мақса-

тына жеткізетін жолдарды іздеуге

көшеді. Кәсіби келіссөзшілер ше-

шімге негізделген кезеңге өтуге

асықпайды. Бұған Танкер кейсі

куә (4-тарау), келіссөзшілер са-

қадай сай дайындықпен келсе де,

бір жарым күнін мәселені қайта

қарауға арнады. Содан кейін ғана

келіспеушіліктерге жаңа тәсіл ке-

регін ұқты. Келіссөздің Налларбор моделіне сәйкес, олар Жаңа

Оңтүстік Уэльсті кесіп өтуге тиіс. Мәселенің мән-жайын түсінуге

уақыт бөлудің маңызы зор, себебі бұл процесс дұрыс жүзеге асы-

рылмаса, келіссөзшілер кері қайтып, келіспеушіліктердің түйінін

тарқатуға одан да көп уақыт шығындауға мәжбүр болады.

Келіссөзшілердің шешім табатын екі жолы бар: жасампаз болу

және ақтық ойында құндылыққа ұмтылатын бәсекелестік таныту.

Осы тарауда келіспеушіліктерді шешетін амалдар мен тәсілдер-

дің келіссөз барысында қалай жасалатынын көреміз. Бұл тағы

бір «практикалық жағын» көрсететін тарау. Жасампаздық оңай-

лықпен келмейді, тиімді, көңілден шығатын шешім бірден көкей-

ге қона қалмайды. Пайдалы бірдеңе ойлап тапқанша жұмысты

тоқтатпау керек. Мысалы, Томас Эдисон электр шамын ойлап

тапқанда 99 пайыз еңбек, 1 пайыз ғана шабыт әсер еткенін айта-

ды. Шешім жолдарын зерттеудің басты элементтері 7.1-сызбада

көрсетілген.

МАҚСАТЫ:

МӘСЕЛЕ

Мәселе бойынша не

істейміз?

Жасампаз компромисс

Жаңа құндылық қосатын

нұсқаларды ұсыну немесе

қарастыру

Бір немесе бірнеше нұсқа

екі тараптың да мүддесіне

сай келеді деген үміт

Зерттеу

Жаңа мүмкіндіктер мен идея-

лар ұсынылып, зерттелетін

орта қалыптастыру

Дифференциация

Тараптардың келіспеушілікте-

рін атап көрсетуді жалғастыру

Ықтимал келісім қалыптасады,

мүмкін ол уақытша келісім

болатын шығар

Не болмаса әр тарап мүмкін-

діктерді және жақсы жұмыс

қатынастарын тереңірек

түсінетін шығар

Шешім іздеу

Зерттеңіз, барлаңыз:

Былай болса қайтеді?

Неге олай жасамасқа?

Барлық ұсынысты ашып қараңыз.

Ешқашан:

- ешбір ұсынысты кері

қайтармаңыз;

- бір ұсынысты басқасымен

араластырмаңыз;

- қыспаққа алмаңыз

Келіссөзде осы түйткіл

бойынша неге қол

жеткізбекпіз?

Мұны қалай жүзеге

асырамыз?

Келіссөздің осы кезеңінде

неге қол жеткізуіміз

керек?

ПРОЦЕСС ӘРЕКЕТ НӘТИЖЕ

Өз мүдделеріңіз бен қажеттіліктеріңізді берік ұстана отырып, жаңа шешім ұсыну және амал-тәсілдерін ашық қарастыру.

Есте сақтаңыз:

Жасампаздық бір келіссөзшінің бір ауыз сөзі ғана болуы мүмкін; толық ұсыныс емес, жай ғана кездейсоқ мәлімдеме шығар

7.1-СЫЗБА.

Келіссөздегі

амал-тәсілдерді

зерттеу

176

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Налларбор моделінде зерттеу кезеңі жазықты кесіп өтуге те-

ңелген, оның жартысынан астамы – 470 шақырымға созылатын

әлемдегі ең ұзын тіке жол. Жолдың тура болғанына қарап амал-

тәсілді іздеу қарапайым, қисынды және сөзсіз деп ойлаймыз. Егер

іргетас дұрыс қаланып, тараптар талқылауда шынымен ашық

болса, оңай болуы да ғажап емес. Ал егер келіссөз бұзылып, ме-

диацияға жүгінуге тура келсе, медиатор пікірталасты құрылым-

дап, оның мейлінше қарапайым болуына күш салады, сондықтан

бұл жүзеге асады (10-тараудан медиация туралы тереңірек оқы-

ңыз). Дегенмен Налларбор арқылы саяхат ұзақ: амал-тәсілдерді

ойластыру автоматты түрде болатын процесс емес, оны асықты-

руға болмайды. Сол себепті зерттеу міндетін дұрыс басқаруда-

ғы негізгі элемент – келіссөз үстелінде ашық орта қалыптастыру.

Бұл келіссөзшілерге өз ұстанымдарын бір жақта қалдырып, жаңа

амал-тәсілдерді қарастыруды жеңілдетеді. Бұл ықтимал нәрселер

туралы жүйелі түрде көп ойланғанның нәтижесінде болуы мүмкін

немесе «шам секілді жарқ етіп» келген ойдан туындауы мүмкін.

Ол ғайыптан пайда болса да, мәселені жаңа қырынан көрсетеді.

Уоткинс (1999) келіссөздегі жағдайды тұманға теңейді: кенеттен

тұман сейілгенде көз ұшындағы жолды көре аласыз.

Берік болсын, әлсіз болсын, қайткен күнде де келіспеушілік-

терді шеше алатын жаңа жолдардың іргетасы қаланды. Бұған

дифференциацияға жұмсалған уақыт пен тыңғылықты дайын-

дық септігін тигізді, сондай-ақ бәсекелі позициялық саудаласуға

түсіп кетудің алдын алды.

Дайындықтың маңызды бөлігі – табысты келісімшарттың қан-

дай болатынын ойластыру. Бұл – ықтимал шешімдерді қарастыру

деген сөз. Келіссөзшіде шешім табудың нұсқалары неғұрлым көп

болса, соғұрлым пайдалы. Келіссөзші кейде белгілі бір шешімге

байланып қалады, сөйтіп, келіссөз басталғанда ұсынысын нақты

шешім ретінде көрсетеді. Екі ортада ол зерттелуге тиіс ықтимал

шешім емес, қорғалуға тиіс нақты позицияға айналады. Сол се-

бепті келіссөзшілер кезеңдерді (келіссөзді саяхат ретінде) біліп,

уақыттың маңыздылығын бағалағаны дұрыс.

Пертке жол тартқан пойыз жолаушылары Налларбор жазы-

ғына жолдың жартысын еңсергенде ғана жетеді. Іргетасы мықты

қаланса, жаңа шешімдер (тағы да метафораға ауыссақ) әлдеқай-

да тиімді болмақ. Кейде келіссөзшінің келіссөзге дайындалған

кезде ұтымды байламы болуы мүмкін, бірақ барлық мәселелер

үстелге қойылғанша оны кейінге қалдыру керек, әсіресе екі тарап

шешім табу үшін бірігуі керегін ұққанша бұға тұрған жөн. Наллар-

бор моделінің бір бөлігі ретінде келіссөзшілердің де пойыз жо-

лаушылары сияқты отырып, бір-бірімен әңгімелескеннен басқа

177

7-ТАРАУ CАНАҒА СӘУЛЕ ТҮСКЕН СӘТ: БАРЛЫҚ НҰСҚАЛАРДЫ ЗЕРТТЕУ

амалы жоқ. Келіссөз дегеніміз – шешілуге тиіс келіспеушіліктері

бар екі тараптың кездесуі. Тараптар бір-бірін шегініс жасайды

деп күтіп отырғаннан гөрі, өзара келіспеушіліктерін шешу қажет-

тігін мойындағанда ғана жаңа шешім табуға дайын екені білінеді

(4-тарау). Зерттеу кезеңін тым ерте бастау теріс нәтиже береді.

Дайындықтың тағы бір пайдалы қыры Ракмэн мен Карлайл

(1978) тұжырымынан шығады. Зерттеушілердің пайымдауын-

ша, аса білікті келіссөзшілер келіссөзге дайындалғанда бірнеше

ықтимал шешім табады. Сонымен қатар олар мынаны байқады:

байыпты келіссөзшілер жүйесіздік болатынын сезсе де, бір емес,

бірнеше тақырыпқа дайындалып отырады. Кейінірек көретініміз-

дей, бір мезетте бір мәселені ғана талқылаудың құндылық құру-

ға пайдасы аз, себебі мәселелер тұйықталып қалуы мүмкін (кө-

біне құны жоқ ойыны сияқты), тиісінше, бір мәселені екіншісіне

жалғау арқылы құндылық құру қиынға соғады. Келіссөзшілердің

дайындығы келіссөзге сөзсіз ықпал етеді. Егер олар барлық мә-

селені бірлесе қарастыру арқылы дайындалса, келіссөздің те-

реңірек зерттеу кезеңіне келгенде әр мәселені бөлек емес, тұтас

талқылайды.

Зерттеу: мәселе

Жасампаз компромисс құндылық қосады және қос тарапқа да

елеулі пайда әкеледі. Келіссөзшілер кез келген келісімді «жеңіс-

жеңіс» деп атауға бейім. Өйткені бұл мүлде келісімнің болмауы-

нан әлдеқайда жақсы (3-тарау); дегенмен жасампаз компромисс

арқылы өз қажеттіліктерін өтейтін шешім іздейді. Ол үшін тағы

басқа жерден қосымша құндылық табуы керек.

Лакс пен Себениус (1986), Мнукин, Пеппет және Тулумел-

ло (2000) құндылық екі тараптың келіспеушіліктерінен құралуы

мүмкін екенін алға тартады. Келіссөзге қатысушылар түрлі ре-

сурстарының, активтер бағасының және тәуекел мен уақытқа қа-

тысты болжамдардың құндылығын арттыратын екі жаққа тиімді

мәмілеге келе алады. Сондықтан дифференциация аса маңыз-

ды. Көптеген стартап компанияларға нарыққа инновациялық

тауарын шығару үшін капитал қажет, сол себепті олар венчурлік

капитал иелеріне жүгінеді. Стартап компания үшін 5 млн доллар-

лық бастапқы капитал ат басындай алтынмен тең. Олар тап қазір

қолма-қол ақша алу үшін келешекте түсетін табыстан бас тарту-

ға дайын. Ал венчурлік капитал иелері 5 млн долларды кешіруге

әзір, есесіне жоғары табыс деңгейін талап етеді. Сондай-ақ бұл

178

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

олар инвестиция құйған жиырма компанияның бірі болса, ке-

лісім тіптен үлкен жетістік болмақ. Ендеше ресурс (жарқын идея

мен аз-маз капитал), қажеттіліктер, тәуекел және уақыт қалауын-

дағы айырмашылықтар қос тараптың да пайда көретін шешімінің

негізі боп қаланады.

Жақсы дайындық осы айырмашылықтарды келіссөзге жет-

кізбей анықтайды. Шынында, келіссөз толығымен құндылық

қосатын ұсыныс болуы мүмкін. Airline кейсінде (4-тарауды қа-

раңыз) Еуропа және Азия әуе компанияларының атқарушы ди-

ректорлары Қытайдың қарқынды дамып келе жатқан нарығына

кірмек болды. Олар бірлескен кәсіпорын ашу бойынша келіс-

сөзді жалғастыру туралы өзара түсіністік меморандумын (ӨТМ)

қабылдады. Кәсіпорынның бірлескен жұмысы жалғаса берсе,

олар әр компанияға қосылуы мүмкін құндылықты көре алар еді.

Осы тұрғыдан алғанда, көптеген келіссөздерде сияқты жасампаз

компромисс ортаға салынды; келіссөзші командалардың міндеті –

қосылған құндылықты жоспар түрінен іс жүзінде орындау, бірақ

оны жүзеге асыруға шамасы жетпеді. Осыған ұқсас процесс ха-

лықаралық келіссөздерде жиі кездеседі. Мәселен, беделді сая-

саткер тығырықтан шығу үшін халық алдында ұсыныс айтуы мүм-

кін, бірақ қалған ұсақ-түйекпен келіссөзшілердің айналысуына

тура келеді (Druckman, Husbands & Johnston, 1991).

Тараптар бір-бірінің келіспеушіліктерін ұқса, жаңа шешім із-

дегенде осы айырмашылықтарды қайталау теріс нәтиже бере-

ді. Алайда мұның жағымды жағы – келіссөзшілерді үздік шешім

шығаруға ынталандырады. Бұл стратегиялық жұмыс кестесіндегі

(5-тарау) жасампаз келіссөздің тиімділігіне меңзейтін фактор-

лардың бірі – «мәселенің өз басың үшін маңыздылығы жоғары»

және басқалардың да қамын ойлау қатар жүруі керегін еске сала-

ды. Өзіңнің және өзгелердің қажеттіліктерін ескеру ұтымды жол-

дарды іздеуге қанаттандырады. Осындай

оңтайлы нәтижеге ұмтылыс келіссөзшілерді

кез келген ұсынысты мұқият зерттеуге итер-

мелеуі керек, тіпті әуелден-ақ ол жарамсыз

болса да қарастырған жөн. Бір өндірістік

дауда компания зауытты жауып тастады.

Өйткені жұмысшылары өнеркәсіптік науқан

аясында белгіленген уақыттан артық жұмыс

істеуден бас тартты. Басшылық жұмысшы-

лар жұмыс уақытынан тыс жұмыс істемесе,

зауыт күн көре алмайды деп ойлады. Ара-

ларында біреу: «Оларға кәдімгі ауысымда

ғана жұмыс істеуіне мүмкіндік беріп, содан

Ұсыныста құндылық қалыптастыру

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Ұсыныста құндылық қалыптастыруҰсыныста құндылық қалыптастыру

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Төменде ұсынысқа байланысты қажет сұрақтар

берілген:

• Бұл ұсыныс қалайша құндылық қосады?

• Қаншалықты құндылық қосады?

• Ол кімге құндылық қосады?

• Құндылық қашан өседі?

• Оның дамуына қандай жағдай қажет?

• Қаншалықты тәуекелі бар?

• Осы ұсынысты жетілдіру үшін не істей аламыз?

Airline кейсінің

толық есебін

www.cambridge.

edu.au/academic/

effective

сілтемесінен оқи

аласыздар

179

7-ТАРАУ CАНАҒА СӘУЛЕ ТҮСКЕН СӘТ: БАРЛЫҚ НҰСҚАЛАРДЫ ЗЕРТТЕУ

соң не болатынын көрейік», – дегенде, барлығы оған қырын

қарады. Ол зауыттың жылдар бойы қалай жұмыс істеп тұрғанын

шынында түсінбейтін. Көп ұзамай басшылық оның идеясына

ден қойып, тереңірек қарастыра бастады. Артынша басшылық

зауыттың қалыпты ауысыммен керемет болмаса да жұмыс істей

алатынын, демек, мұндай қадамға бара алатынын түсінді. Дауда

осы түсінік қос тараптың да көзқарасын өзгертіп, бірлесе шешім

табуға түрткі болды.

Ұсынысты талдағанда оның қалай құндылық қосатынын зерт-

теу керек. Біз ұсынысты бастапқы ұстаныммен салыстыру арқылы

бағалаймыз. Әдетте келіссөзшілер ұсынысты бастапқы талабына

қарай бағалайды, себебі сол талапқа қаншалықты сай екеніне

көз жеткізуі керек. «Толық емес» деген жауап болатыны сөзсіз,

яғни ұсыныс ойдағыдай емес, демек, оны қабылдау үшін бірде-

ңеден бас тартуға тура келеді. Бұл «ұтылу шеңбері» ретінде кең

танылған, сондықтан екінші тарап сұрағанын аламыз деп үмітте-

ніп отырғанда, ұсыныстарды жайып салуға асықпаған жөн (олар

әлі де Жаңа Оңтүстік Уэльс маңайында саяхаттап жүр). Ұсыныс-

тың құндылығы неде екенін және ол қалай, қашан, кім арқы-

лы жүзеге асатынын зерттеген әлдеқайда тиімдірек. Бұл шығын

емес, пайдасына мән беріп қарау дегенді білдіреді. Әйтсе де ұсы-

нысқа қатысты кемшіліктер мен пайда болуы мүмкін түйткілдерді

де назардан тыс қалдырмай зерттеген артық болмайды. Марке-

тингтік бірігу келіссөзінде, мысалы, бірінші тараптың тәсілі – екінші

тарап өнімін сататын әлем елдерінде ірі көрмелер ұйымдастыру

арқылы сату. Осы ұсынысты қабылдап, айталық, Шығыс Еуро-

па елдеріне қолданса, логистика мен көрмелердің нашарлығын

алға тартып, одан бас тартуы мүмкін. Себебі ол жердегі тәртіп

бизнес мәдениетіндегі бейресми байланыс пен қарым-қатынас-

қа қайшы келеді. Сонымен қатар олар тікелей сатылымға жете-

лейтін емес, керісінше, бренд қалыптастыруға ықпал ететін шара

ұйымдастыру арқылы құндылық құра алады. Осы тәсілге қатысты

тәуекел сынға алынса, ұсыныс күйіп кетеді; ашық қарастырылған

күнде компанияның жергілікті серіктестерін тартып, сол арқылы

байланысты күшейтер еді. Келіссөзшілер шығынды азайтумен

айналыспай, керісінше, құндылық табуға ұмтылғанда жақсырақ

шешімге қол жеткізетіні анық.

Кез келген ұсынысты жетілдіру үшін не істеу керегін сұрап алы-

ңыз. Бірақ келіссөзде көбіне бұлай болмайды. Егер жаңа ұсыныс

тараптардың қажеттіліктерін өтейтіндей қолайлы көрінсе, оны

қабылдауға ықтияр болады. Ұсыныстың тартымдылығы тарап-

тардың оны қабылдауына әсер етеді (тіпті олардың мәлімдеген

мақсаттарына сай келмесе де). Бұл түсінікті де; келісімге келу

180

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

әлеуеті өз мақсаттарыңның орындалуын табандап сұрауды ың-

ғайсыз секілді көрсетеді. Дегенмен кейде тап осы табандылық

ұтымды шешімге жетелейді. «Ұсынысты жақсарту үшін не істей

аламыз?» деген сұрақтың пайдасы осыдан шығады. Мұны ерте-

рек, яғни үстел басындағылар келісім менталитетіне тереңдемей

тұрғанда сұрау керек. Үстел басындағы келіссөзшілер өз қажетті-

ліктерін өтейтін шешімге тегіс келісіп отырғанда, келіссөзді соза

түсіп, «Осы келісім бірауыздан барлығының көңілінен шыққаны

белгілі, бірақ мұны тағы да жетілдіре аламыз ба?» деп консенсус

ұсынған адамды ешкімнің жаратпасы анық.

Зерттеу: процесс

Ашық орта қалыптастыру

Жаңа идея табудың жасампаз жолдары көп, мысалы, ой-талқы

немесе тіпті «номинал» және «дельфи» техникаларын іске қосуға

болады. Мұның барлығы – алдағы уақытта қарастыруға қажет

амал-тәсілдерді ойластыру процесі. Белгілі бір прагматизм дең-

гейі ауадай қажет, себебі көбіне қарсы екі тарап өздерінің жағы-

на кесірі тиетін ұсынысты ашық айта салатындай бір-біріне сене

алмайды.

Ой-талқының мәнісі мынада: ойға түскен кез келген идея еш-

бір сынға алынбауы керек және ол ақырғы ұсыныс емес, идея ре-

тінде ғана қабылдануға тиіс. Бұл өте маңызды, өйткені келіссөзші

өз тарапына бір пайдалы емес идеяны да айтып қалуы мүмкін.

Десе де келіссөзшілер ортаға салған ойын шешім ретінде қабыл-

дауға тура келеді деген үрейге бола идеясын іркіп қалады.

Міндет – ойыңды ортаға салу, тіпті келіссөзшілер көп нәрсе-

ден ұтылса да, тәуекелге барудан жүрексінсе де, идеялар айты-

луы керек. Осы мақсатқа жетудің бір жолы – келіссөзшілер мұны

тұлғааралық және тарапаралық деңгейде жүзеге асыра алады,

бұл – Дугластың (1957, 1962) зерттеу кезеңінің бір ерекшелігі.

Келіссөзші өз тарапының ұстанымын таныстыруда: «The Fleecem

Telco Group осы бойынша қосылса, директорлар кеңесінен екі

орын сұрайды», – деді. Бірақ тұлғалық рөл арқылы зерттеуде:

«Директорлар кеңесіндегі екінші позициядан гөрі CEO лауазы-

мын ұсынғаныңызды тағы бір рет ой-талқысына салайын, содан

кейін бір жауабын берермін», – дейді. Егер СЕО лауазымына та-

ғайындау ұсынысы қабылданбаса, telco group-тің ресми пози-

циясы сақталады.

181

7-ТАРАУ CАНАҒА СӘУЛЕ ТҮСКЕН СӘТ: БАРЛЫҚ НҰСҚАЛАРДЫ ЗЕРТТЕУ

Дифференциация процесі тыңғылықты

өтсе – тараптар жағдайды жақсы түсінгені.

Демек, ешқандай мәселе шешудің қаже-

тінсіз-ақ шешім шығарылуы мүмкін. Осын-

дай жасырын шешімдер (Шеллинг, 1960)

көбіне ақтық нәтижені қалыптастырады.

Сондықтан келіссөзшілер тағы да жаңа ше-

шім шығаруға асықпағаны жөн, керісінше,

мұқият саралап, бұрыннан қалыптасқан

шешімнің бар-жоғын қарастырғаны дұрыс.

Егер ортадағы шешім бір тараптың бастап-

қы позициясынан мүлде алшақ екені ай-

қындалса, осы түзетулерді енгізгенше біраз

уақыт қажет болады. Fleecom келіссөзшілері

атқарушы директор лауазымын ұсыну туралы

шешімнің ең дұрыс байлам екенін білсе де, оған ашық келісу үшін де бірталай уа-

қыт қажет болуы мүмкін.

Бұл жақсы келіссөзшінің рөлін айқындайды. Сондай-ақ өз жағыңның көңі-

лінен шығатын нәтижеден бөлек, олар тараптарды дифференциация кезеңіне

қайтару арқылы немесе өзге тарап келісім жасауға қолқа салғанда зерттеу кезе-

ңін ұзарту арқылы жалпы процесті қадағалауға назар аударуға тиіс.

Бірлесіп мәселе шешу

Келіссөздегі бәсекелес және ынтымақтас тәсілдің негізгі элементтерін айқын-

дап көрсеткен Уолтон мен Маккирси (1965) дистрибутив (жеңіс-жеңіліс) эле-

менттерді – «мәселе», ал интегратив элементтерді «түйткіл» деп анықтайды.

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Санаға сәуле түскен сәт: жеткізу серіктестігінің келісімшарты

Құрылыс секторы айтарлықтай құлдырады. Құрылыс компаниясы құрылыс материалдарын жет-

кізушімен келісімшартты жалғастыру үшін 30 пайыздық жеңілдік сұрады. Сәтін салғанда ағым-

дағы келісімшарттың орындалуы шартты ынтымақтастыққа негізделген болатын, сөйтіп, осы ын-

тымақтасудың бір бөлігі ақырын ғана шиеленіскен келіссөзге сырғи қойды. Содан құрылыс ком-

паниясы бағаның өзгеруіне ішкі жеткізу тізбегінің әсер еткенін түсіндіруге біраз уақыт жұмсады

(позиция немесе ұсынысты қабылдамаудың астарында жатқан себептерді түсіндіру – ынтымақтас

әрекеттің белгісі). Жеткізу компаниясының келіссөзшілері бұны құрылыс компаниясының тағы да

жеңілдік жасату жолындағы амалы деп түсінді. Алайда жыл бойы келісімшарттың басы-қасында

жүрген бір келіссөзші барлығын мұқият тыңдады. Содан соң өз компаниясы жеткізу тәртібіне сәл

өзгеріс енгізсе (өздеріне аздаған шығын болады), құрылыс компаниясының өңдеу мен сақтау

шығындарын қысқартатынын түсінді. Бұл арадағы алшақтықты қысқартты, жеткізуші өзі қалаған

жоғары бағаға ие болды, ал құрылыс компаниясы шығындарын бақылауда ұстап тұрды.

Аулақ болыңыз:

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Аулақ болыңыз: Аулақ болыңыз:

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

• Өзгелердің ұсынысына мін таға бермеңіз, әсіре-

се соны айту үшін олардың сөзін бөлуден аулақ

болыңыз

• Өзіңіздің қаншалықты салмақты әрі ынтымақ-

тас екеніңізді барлығына жариялай бермеңіз

• Өз ұсынысыңызды өзгелердің ұсынысын ба-

сып-жаншу мақсатында қолданбаңыз, яғни

басқаның ұсынысынан соң іле-шала өз ұсыны-

сыңызбен қуаламаңыз

• Уақытпен қыспаңыз

• Келісімге келу үшін не қажет екенін түсінбегені

үшін өзгелерді айыптамаңыз

182

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Мағынасы терең болып көрінуі мүмкін, бірақ тақырыпты ортаға

салу оны қалай қабылдайтынымызды көрсетеді. Ең маңыздысы:

бұл басқа тараптың оны қалай көретініне және өз жауабын қалай

беретініне әсер етеді.

Осы мәселені көтерудің тағы бір тұсы – оның бағыты. Тақы-

рыпты бұрынғы жағдайын ескеріп ұсыну бәсекелі пікірталас-

қа жол ашады, әсіресе бір жерден олқылық кетіп, оны түзету

жөніндегі келіссөз бәсекені қыздырады. Бірақ келіссөзшілер

«Әрі қарай не істеуіміз керек?» деп, болашақты бетке алып, өз

келіспеушіліктерін қарастырса, мәселеге ден қою арқылы әре-

кетке көшеді.

Осыған ұқсас Юри (1991) келіссөзшілерге тізе қосып жұмыс

істеу тәсілін ұсынады. Бұл жерде екі тарап жұмылып бір болып,

мәселеге қарама-қарсы екі жақтан емес, бір тұстан тап береді. Бұл

тәсілдің мақтауға тұрарлық тұстары көп, келіссөзшілер өзге тарап-

тың тұрғысынан дайындалса және екеуі де ортақ мәселеге бет-

пе-бет келсе (әдетте кетіп қалудың әлсіз баламасы), бір тоқтамға

келу оңайырақ. Сонымен қатар «бірге жұмыс істейік» деген –

ынтымақтас келіссөзшінің сүйікті фразасы екенін біле жүріңіз

(6-тарау).

«Олар және біз» деп бөлінуден аулақ болудың бір қадамы –

келіссөзшілерді үстел айналасына өз командасымен топтаспай,

араласып отырғызуға жағдай жасау, бірақ мәжбүрлеудің қажеті

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Тақтаға жазыңыз

MBA түлектері тақтаға жазбай, ештеңенің аражігін ажырата алмайды деген сөз бар. Бір саяси

шиеленіскен келіссөзде тақтаның пайдасы тиді. Үкімет жаңа энергетикалық саясат жариялады,

бағдарламаның жалпы зияны болмаса да, белгілі бір компанияға кері әсері бар екен. Содан әлгі

компания директоры мен энергетика министрінің жария түрде пікір алмасуына тура келді. Үкімет

қызметкерлерінің шағын командасы мен энергетикалық компанияның бірнеше менеджерлеріне

үкімет саясатын қолдаудың жолдарын табу тапсырылды, сонымен қатар осы компанияға тиген

теріс әсерді жұмсарту мақсаты да алға қойылды.

Тақтаға тараптар пайда болған қиындықтарды және ұсыныстарды сол күйінде жазып отыр-

ды. Келіссөз ұзаққа созылды, бірақ нәтижесінде шектік мән және мерзім бойынша ұсыныстар

топтамасы жасалды. Сөйтіп, энергетика министрінің де, компания директорының да бастапқы

ұстанымдары қамтылғаны мәлім болды.

Тақтаның пайдасы жартылай мынаған байланысты: оны сызып көрсеткенде мәселелер ара-

сындағы байланыстар мен ықтимал шешімдерді анық көре аласыз (осы себептен де мәселелерді

тақтаға жазғанда ұқыпты, таза болудың түк пайдасы жоқ, мәселелер тізім ретінде берілмеуі

керек, оларды шашыраңқы орналастырған дұрыс). Сонымен қатар бұл тап осы жағдайда іске

жарады, себебі екі тараптың да бірдей түйткілі болды (олар бастықтарының абыройын сақтап

қалуға көмектеспекші еді). Сондықтан өздері келіспейтін мәселелерді тақтаға жазғанда қарсылық

білдірген жоқ.

183

7-ТАРАУ CАНАҒА СӘУЛЕ ТҮСКЕН СӘТ: БАРЛЫҚ НҰСҚАЛАРДЫ ЗЕРТТЕУ

жоқ. Келіссөз келіспеушіліктері бар тараптардың арасында өтеді;

көп жағдайда мүдделі топтар бар жерде олар келіссөз барысын-

да екі тарап болып қала береді. Автор жұмыс берушінің дирек-

торлар кеңесінің отырыс залында өткен басшылық пен кәсіподақ

арасындағы ұзақ келіссөздер (Fells, 2000b) сериясына қатысқан.

Менеджерлер мен кәсіподақ өкілдері отырысқа келгенде әдет-

те кеңсеге кіммен бірге кірсе, соның қасынан орын тепті. Сөйтіп,

олар үстел басында кәсіподақ және басшылық болып бөлінген

жоқ. Атмосфера көңілді, мейірбан әрі ашық болды; үстел басын-

дағылар түгел қатысып отырды. Келіссөз жалақыны көтеруге қа-

тысты күрделі сатысына келгенде, басшылық өз ұсынысын айтты,

бірақ ол қабылданбады. Келесі кездесуде басшылық команда-

сы бір жаққа, кәсіподақ өкілдері бір жаққа жайғасты, олар осы

орындарын келесі отырыстарда да өзгертпей, келіспеушіліктері

бар екі тарап болып қала берді.

Біржақты мәселе шешу

Ірі бизнес келіссөздерде тараптар үстелдің бір қапталын ала отырға-

нына көз үйренген. Телекоммуникация компаниясы қаражат салы-

мын қажетсініп отырған тура сондай компанияға стратегиялық ин-

вестиция құйғысы келді. Екі тарап та ынтымақтасса, көздеген мүд-

делерін іске асыра алатыны анық. Сондай-ақ олар алғашқы келісім-

нен кейін де жалғасатын қарым-қатынасты дамыту керегін түсінді.

Келіссөз тараптары арасындағы өзара сыйластық компаниялардың

ұзақмерзімді қарым-қатынасы дамиды деген сенімді нығайту үшін

қажет болды. Келіссөзшілер бірнеше күн бойы техникалық, заңдық

және қаржылық мәселелер бойынша жұмыс істеу үшін кездесті, бі-

рақ ынтымақтас жағдайға қарамастан, бұл әр тараптың атынан сөй-

лейтін бас келіссөзшілері бар ресми қатынас еді.

Бұл контексте ұсыныс қалай беріліп, қалай қарастырылды? Бі-

ріншіден, әр тарап сақадай сай отыр, сондықтан өз мәселелері мен

икемді тұстарын жақсы біледі. Демек, позиция тұрғысынан келіс-

пеушіліктері бар кейбір мәселелер бойынша екінші тарапқа қолай-

лы ұсыныс жасауға болар еді. Ұсыныс қолайсыз болса немесе басқа

да қиындықтар туындаса, келіссөзшілер сақтық шараларын қамдап,

сол қиындықтарды дұрыс түсінгенін пысықтап отырды. Әдеттегідей

олар келіссөзді тоқтатуға бірауыздан келісіп, мәселені кейінге қал-

дырды. Бірақ жария түрде ой-талқы жасаған жоқ.

Бас келіссөзшілер жұмыс тобын құруды алға тартуы мүмкін,

бұл – Дугластың (1957, 1962) еңбегіндегі топаралық және тұлғаара-

лық рөлдерді ажыратудың ресми мысалы. Жұмыс тобының мү-

шелері мәселелерді зерттеп, тіпті ой-талқысына салып, нәтижесін

Telco кейсінің

толық есебін

www.cambridge.

edu.au/

academic/

effective сілте-

месінен оқи

аласыздар

184

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

жеткізеді. Бірақ бірлескен отырыста емес, әркім өз тарапына оңа-

шада айтты. Түптеп келгенде, жаңа шешім біржақты шығарылды,

яғни мұндай шешім тараптар арасында емес, әрқайсысының өз

ішінде жасалды. Бірлескен талқылауға жұмсаған әр сағаттың есе-

сіне әр тарап өз ішінде позицияларын қайта шолу мен келіспеуші-

ліктерді шешуге қатысты ұсыныс жасауға екі-үш сағат жұмсағаны

таңғаларлық жайт емес.

Жаңа шешім табудың сан алуан жолы бар. Келіссөз арасын-

дағы үзіліс кезінде қарастырылып, тыңғылықты ойластырылған

шешімнен бастап, келіссөз барысында кенеттен «сап ете» қалған

шешімге дейін 300-ге жуық (Fells et al. 2015) келіссөздерді зерт-

теу нәтижесіне жүгінсек, әдетте шешім көбіне оңашада, яғни ке-

ліссөзден тысқары қабылданады екен. Мысалы, энергетикалық

құрал-жабдық өндіруші мен клиент (энергетикалық компания

мен оның қаржылық демеушілері) арасындағы келіссөз ресми

түрде өтті; жағдай кейде шиеленісіп те қалатын, десе де кездесу

барысында мәселе бойынша алға жылжу байқалған жоқ. Бас-

тапқы кезеңде шешім табу үшін өндірушінің келіссөзшісі тұтыну-

шының көңілі толмайтын түйткілді тұстарын бағалаумен болды.

Содан соң осы мәселені шешу үшін өзінің инженерлер мен жоба-

лаушылар тобын ұсынысты қайта өңдеуге мәжбүрледі (сонымен

қатар өндірушінің де ұсынысының өміршеңдігі сақталып қалуы

керек). Келіссөзшілер келесі отырысқа жаңа ұсыныспен келуге

тиіс. Мұндай сатылым немесе клиентке қызмет көрсететін жағ-

дайлар біржақты динамика қалыптастырады. Сондағы мақсат

клиенттің үмітін ақтау, алайда тараптар ортақ мәселені бірлесе

талқылап, келіспеушіліктерді жария еткенде ғана біржақты мәсе-

ле шешу сәтті шықпақ, ал басқа негізгі екі процесс осы параграф-

тың басында айтылды (Fells et al. 2015).

Келіссөз неғұрлым ресми, ал дайындық деңгейі жоғары бол-

са, келіссөзшілердің кездесу барысында тың әрі құндылық қо-

сатын шешім табуы екіталай. Бұл ынтымақтастықтың макротілі

емес, мәселе шешудің микроәрекеті арқылы ашық орта қалып-

тастыру мен оны ұстанудың маңызын арттыра түседі.

Зерттеу: әрекет

Ұсыныс жасау

Кез келген ұсыныс, әсіресе жеке отырыста жасалған ұсыныс

бірлескен отырыста ақырғы шешім бола алмайды, ол ұсыныс

185

7-ТАРАУ CАНАҒА СӘУЛЕ ТҮСКЕН СӘТ: БАРЛЫҚ НҰСҚАЛАРДЫ ЗЕРТТЕУ

нобайы ретінде қарастырылуы керек. Ұсынысты «бәлкім, мұны

былай жасаймыз» деп көрсету «біз бұл мәселенің шешімін тап-

тық» дегеннен әлдеқайда орынды. Алғашқысы кіріспе әрі инклю-

зивті, ал кейінгісі тұйықталуға бейім сияқты және «жоқ, бұл іске

аспайды» деген жауап естуіңіз ғажап емес.

Ұсынысты жай ғана кіріспе ретінде ғана көрсетіп қоймай, бас-

қа мақсатын жария ету де тиімді; мәселен, өзге тарапқа ұсыныс-

тың салдары қандай болатынын толық сипаттап беруге болады.

Тіпті осы ұсынысқа байланысты өзге тарапта туындауы мүмкін

түйткілді қарастыру да қарым-қатынасты ашық сақтауға көмек-

теседі, бұл өзге тарапты мүлде мойындамаудан жақсырақ.

Ұсыныстың бірнеше нұсқасын жасау – табысты нәтиже кепілі.

Ортаға бір ғана ұсыныс салу жабық жауап тудырады. Екі немесе

үш баламаны ортаға салу оларды салыстырып, талқылауға түрткі

болады, демек, тараптардың қалаулары туралы көбірек мәлімет

береді және оңтайлы шешімге жетелейді. Әрине, бәсекелі тәсіл-

дер де баршылық, мысалы үш карталық айланы қолдану жеңіл.

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Шешімді келіссөз үстеліне салу

Бөлшек сауда дүкендерінің желісі операциялық шотын бір банктен басқа банкке ауыстырмақшы.

Қазіргі банкке дүкеннің шотын жүргізу шығынды болса да, олардың дүкенмен жасаған EFTPOS

келісімі едәуір пайда түсіріп отырған еді. Енді банк өзінің тұтынушысын сақтап қалу үшін не істеуге

болатынын қарастыра бастады. Есепшотты жабуға болады, бірақ тұтынушылармен жұмыс жөнін-

дегі менеджерлер дүкеннің шоттарын басқаша өңдесе, олар шынымен де біраз ақша үнемдейті-

нін анықтады. Сонда дүкен банкке жоғарырақ комиссия төлейді, бірақ қаржылай алда болады.

Бір қарағанда бұл «жеңіс-жеңіс» шешіміне ұқсайды, дегенмен мұнда банктің алдында тұрған

мәселе – дүкен шот жүйесін түбегейлі өзгертуге көндіру.

Банк пен дүкен өкілдерінің кездесуі тартысты басталды. Компания банктің үлкен көлемдегі

транзакциялардан қомақты пайда көріп отырғанына сенімді, сондықтан олар комиссияны төмен-

детпесе, кетіп қаламыз деп қорқытпақ. Банк бұлардың сөзін құр қоқай деп, шығынды деп табыл-

ған шоттарын жабамыз деп сес көрсетті. Өйткені олар басқа банкке көшкен жағдайда да жоғары

комиссия төлейтіндеріне сенімді.

Осындай жағдайда банк істі басқаруды дүкеншілерден артық білеміз десе, ол әдепсіз банкир

лердің кемсітуі сияқты қабылданар еді. Ендеше шоттарды басқарудың өзгеше жолын ұсыныстар

топтамасының бір бөлігі ретінде таныстыру керек, ол шешім ретінде емес, ұсыныс кейпінде бері

луі қажет. Банк дүкеннің өзін-өзі мұқият зерттегенін қалады, сонымен қатар банк те зерттеу жүргі-

зуге тиіс еді. Өйткені ол дүкеннің алдында өздерінің шынайы ниетін түсіндіру үшін әдеттегіден кө-

бірек жеке ақпарат беруі керек. Сонда ғана шоттың шығынды екеніне дүкеннің көзі жетеді. Дүкен

келіссөзшілері банктің транзакциялық шығындары туралы ақпаратпен танысқысы келсе, олардың

жаңа жүйесіне қатысты ұсыныстарымен де танысуға мәжбүр болады. Соның нәтижесінде олар

банктің шығынға батқанын, сондай-ақ оның дүкенді басқару жүйесі туралы ұсынысы дұрыс бо-

луы мүмкін екенін түсіне бастады. Енді ашық қарым-қатынасқа көшкен соң дүкеннің келіссөзші-

лері банкпен бірлескен жұмыс тобын құрды. Жұмыс тобы қордан қаражат тапты, сол қаражаттан

дүкен банктің шығынын жабатындай комиссия төлемін өтеп, қалғанын үнемдеп, сақтап қойды.

186

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Үстелге өзіңізге ыңғайлы екі-үш ұсынысты жайып, өзіңізге қо-

лайлысын таңдауға итермелейсіз (келіссөздегі кез келген тиімді

әрекет, тіпті сенім қалыптастыру да белгілі бір пайда үшін жаса-

лады). Бұл қалай жүзеге асса да, бірнеше ұсынысты ортаға салу

әрдайым пайдалы.

Ұсынысты қарастыру

Келіссөзшінің бірнеше шешім шығаруы міндетті емес; жасампаз

болудың көмегі бар, бірақ басқалардың ұсынысын пайдаға асы-

ра білу – шығармашылық пен ұтымды шешімге жол ашады. Әр

ұсыныс қаншалықты пайдасыз көрінсе де, жан-жақты талқыға

салынғаны дұрыс. Ой-талқы процесіндегі ескеретін басты нәрсе –

сынды азайту, сонда ашық орта, сенімді қарым-қатынас орнай-

ды. Тіпті өз ұсынысың айтылғанда да сынға жол бермеу керек.

Негізі, келіссөзшілер сынап-мінеуден ада деу қиын. Әсіресе мүд-

делі топтардың атынан сөйлегенде сынға қашан да жол беріледі.

Талаптарыңызға сай келмейтін ұсынысқа әдетте алғашқы

жауап ретінде «жоқ, бұл жарамайды, себебі...» делінеді. Бұл

жерде «жеңіс-жеңіліс менталитеті» алға шығады, бұл тұщымды

жауап емес. Бірінші қадам – ұсыныста не айтылғанын нақтылап

алу, өйткені ұсыныс ашық талқылауда айтылса, оны міндетті

түрде айқындау керек. Ол жан-жақты ойластырылған, жұмыр

болмауы мүмкін. Оған қоса, өзімізге ұнамаған нәрсеге шүйлігіп,

басқасына құлақ аспай қоюымыз да ғажап емес. Сондықтан тү-

сінгеніңді пысықтау мен тексеру – алғашқы дұрыс жауап. Қағазға

түртіп отырудың да пайдасы мол.

Сонымен қатар пысықтау келіссөзшілерге ұсынысты және

оның салдарын ойластыруға көбірек уақыт пен мүмкіндік бере-

ді. Ой қорыту – басқа адамның қазір ғана айтқанын талқылау,

ұсыныстың пайдалы тұстарын, сондай-ақ келеңсіздіктерін шолып

шығуға түрткі болады. Ракмэн мен Карлайлдың (1978) пайым-

дауынша, ұсыныспен келіспеген кезде білікті келіссөзшілер ал-

дымен себептерін атайды: «Сіздің ұсынысыңызға сәйкес, жеткізу

кестемізді өзгертуіміз керек; біз бұны істей аламыз деп айта ал-

маймын!» деп айту «Сіздің ұсынысыңызды қабылдай алмаймыз,

себебі оған сәйкес, біз жеткізу кестесін өзгертуіміз керек екен!»

деуден тәуір. Екінші жағдайда «Біз ұсынысты қабылдай алмай-

мыз!» деген сөйлем бірінші айтылғандықтан, ұсыныс беруші тек

соны ғана естиді, сондықтан ол өз ұсынысын бұрынғыдан бетер

қорғауға кіріседі. Сөйтіп, мәлімет алмасу қайтадан тартысты сау-

даға айналады. Қандай да бір ұсыныстың жарамсыз екенін есті-

генде, өзге келіссөзші туралы жаңа мәлімет алып, ненің жарамды

187

7-ТАРАУ CАНАҒА СӘУЛЕ ТҮСКЕН СӘТ: БАРЛЫҚ НҰСҚАЛАРДЫ ЗЕРТТЕУ

екенін түсінеміз. Негізі, бір нәрсенің неге ұнамайтынын ашық айта

аламыз да, нені ұнататынымызды айтудан тартыншақтаймыз.

Кез келген ұсынысқа жауап бергенде оның ішінде аздаған

түсініктеме, ұсыныстың нәтижесі туралы ықшам тұжырым және

мүдделеріңіз туралы шағын ескертпе болуға тиіс.

Сіздер күнделікті жеткізу кестесін қалап отырсыздар, өйткені бұл сіздер-

дің қорларыңызды бақылау процесіне қолайлы. Егер біз мұны қабыл

алсақ, сіздің тапсырыстарыңызды осы аймақтағы басқа да кішігірім тап-

сырыстармен біріктіреміз. Бірақ бұл үшін сіздің ғана емес, басқа тұты-

нушылардың да жеткізу кестесін өзгертуімізге тура келеді. Бұл тұрғыда

ұсынысыңыздың бізге қандай пайдасы тиетінін айта алмаймын. Біздің

мақсатымыз толық жүктемелі жеткізуді қамтамасыз ету екені баршамыз-

ға аян; бұл біздің шығынды азайтады және сізге де көмегі тиеді.

Келіссөзшінің аузынан бірде-бір рет «жоқ» деген сөз шықпа-

ғанына назар аударыңыз. Әйтсе де қолайсыз ұсынысқа «жоқ»

деп айтпау қиын. Егер ол қабылданбайтын болса, оны ортақ

талқыдан алып тастаған абзал, содан соң басқасына, яғни іске

жарамды ұсынысқа кезек беруге болар еді. Алайда жарамсыз

ұсынысты ортада қалдырудың да пайдасы баршылық. Бәлкім,

оның бір элементі кейін қаралатын мәселемен байланысты бо-

луы мүмкін, демек, кейінірек бір игілікке

жарайды. Сол сияқты, уақыт жетіп жатса,

тығырыққа тірелген мәселені қоя тұрып, ше-

шім шығаруға мәжбүрлегеннен гөрі, келесі

тақырыпқа көшкен жөн. Дегенмен аяқталма-

ған мәселелерді кейінге қалдыра беру тиім-

сіз сияқты; келіссөзшілер істің алға басқанын

сезіп, оларды нақтылап, белгілеп отырғанды

жақсы көреді. Бұлар күтпеген байланыстар

мен ымыраға келу мүмкіндігін қамтамасыз

етеді. Келіссөзшілер командасында бір адам

келісілген және кейінге ысырылған мәселе-

лерді мұқият жазып отырғаны жөн.

Бас тартқан ұсынысты қарастыру

Ұсыныстың қабылданбай қалғанын ешкім ұнатпайды, осы мә-

селеде тер төккен келіссөзшіге өзге тараптың оны жаратпай тас-

тағаны оңай тимейді. Бірінші реакция – ұсынысты қайта қарап,

нақты артықшылықтарын көрсету. Атап айтқанда, өз ұсынысың

үшін күресіп, табандылық таныту. Ең басты міндет – ұсыныс-

тың неліктен қабылданбағанын анықтау. Әдетте ұсыныстан бас

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Ұсыныстың сындарлы шешімін табу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Ұсыныстың сындарлы шешімін табуҰсыныстың сындарлы шешімін табу

Ұсыныс жасалған соң оны тарқатуға былай кө-

мектесіңіз:

• қарсы болсаңыз да «жоқ» деп айтпаңыз

• ұсыныстың кейбір аспектілерін тауып, олардың

екі тарап үшін не білдіретінін талқылаңыз

• ұсынысты кездесудің соңына қалдыра тұрыңыз,

сөйтіп, оны кешірек қарастыруға болады. Бұл

мүлде қаралмай не қабылданбай қалғаннан

жақсы

188

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

тартқанда оны ауызша айтып, келте қайы-

рады да, толыққанды түсіндірмейді. Неме-

се олар бір тармаққа тоқталады да, тұтас

ұсыныстан бас тарту үшін сол уәжді ғана

пайдаланады. Сондықтан басқа келіссөз-

шінің ұсынысқа өз реакциясын тағы бір рет

түсіндіргені жөн; екінші рет қосымша мә-

лімет пайда болады да, соның көмегімен

ұсыныс өзгертіледі немесе ұсынысты қор-

ғаудың дәйектері құрастырылады.

Өзге тараптың позициясы туралы білу-

дің бір жолы – олардан қабылдамаған ұсы-

ныстың қай бөлігін жетілдіруді қалайтынын

сұрау. Олар «барлығын» деп жауап беруі

мүмкін, бірақ тағы да «нақты қай бөлігін» деп сұраңыз. Бұл олар-

дың нақты нені маңызды деп тапқанын анықтап береді.

Процесті жүргізу

Дифференциация міндеттері сияқты зерттеу кезеңінде де қоры-

тындылау, ұсынысты қайта жасау және ой елегінен өткізу – пай-

далы әрі жүйелі әрекеттер (7.1-кестені көріңіз). Олар талқылау-

дың ашық болуына ықпал етеді. Сол сияқты, сөзді бөлу, сынау

және асығу кері өнімділікке әкеп соқтырады. Бұлар талқылауды

тоқтатып қоюы да мүмкін.

Өзінің келіссөз жүргізіп отырған видеосын көрген кез келген

адам мынаны түсінеді: қай-қайсымыз да сценарий оқып отыр-

ғандай дұрыс құрылған нақты сөйлемдерді қолданбаймыз. Ке-

ліссөзшілер көптеген аралас мәлімдемелер жасайды (оның ішін-

де күрделілері де бар). Мәлімдеменің бір бөлігі табанды әрі қа-

таң болса, қалған бөлігі жұмсақтау. Білікті келіссөзші бұндай жағ-

дайда мәлімдеменің қатаң бөлігімен арпалысып кетпей, оның

орнына астарланған икемділікті пайдаланады. Сөйтіп, келіссөз

алаңында емен-жарқын жағдай орнатады, кейін жаңа ұсыныс-

тар жасайды.

Зерттеу кезеңінің осы сипаттамасы келіссөздің мүлде басқа кө-

рінісін береді және кәдімгі «жеңіс-жеңіс» ынтымақтас, интегратив

тәсілдерінде жаңа шешім қалай табылатынын көрсетеді. Басқа

тәсілдер де құнды, алайда біз нұсқайтын тәсілден гөрі, прагмати-

калық тәсілді таңдаймыз, ол келіссөздегі ретсіздікті ашып, оны тү-

сіндіруге тырысады. Патнемнің (1990) зерттеуінше, бәсекелестік

пен ынтымақтастық өзара байланысты; олар бір-біріне нәр беріп

отырады. Келіссөз әрдайым екіжақты. Егер бір тарап табандылық

Пайдасыз ұсыныстарды өңдеу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Пайдасыз ұсыныстарды өңдеуПайдасыз ұсыныстарды өңдеу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Ұсынысқа «жоқ» деген сөзді айтпай, қалай «жоқ»

деп жауап беруге болады (ұсыныс үстел үстінде

қалуы керек)?

• Ұсыныстың қыр-сырын баяндаңыз, мысалы,

қай жерде қиындық тудыратынын түсіндіріңіз

• Ұсынылған әрекеттің іске аспай қалғаны туралы

мысал келтіріп, әңгіме айтып беріңіз

• Ұсыныс жасаушыдан «Сіздердің мақсаттары-

ңызға жетуге осы ұсыныстың қандай көмегі

тиеді?» деп сұраңыз

189

7-ТАРАУ CАНАҒА СӘУЛЕ ТҮСКЕН СӘТ: БАРЛЫҚ НҰСҚАЛАРДЫ ЗЕРТТЕУ

танытса, ал қарсы тарап өз дегенінен қайтпаса, бұл бәсекелі по-

зициялық келіссөзге ұласпақ. Егер екі тарап та табандылық таны-

тып, бірақ кейіннен шегіну арқылы жасампаз компромисс іздес-

тірсе, бәсекелі әрі табанды позиция ынтымақтастыққа айналады.

Сондықтан зерттеушілер сол бойда айтылған реакциядан бөлек

одан кейінгі өзара әрекеттестік жиілігіне де көңіл бөледі.

Басшылық пен кәсіподақ келіссөзінің мысалы (Fells, 2000b)

зерттеушілер мен келіссөзшілер қандай қиындықтармен бет-

пе-бет келетінін көрсетеді. Белгілі бір қызметке біліктілік үшін

үстеме ақы төлеуге байланысты бір мәселе орын алды делік.

Кәсіподақ келіссөзшілері бірқатар ұсыныс дайындап, оны үс-

тел басындағы пікірталаста қысқаша айтып өтті. Бұл ұсыныс-

тар талқыланған жоқ, дегенмен кешірек басшылық келіссөз-

шілерінің бірі өз позициясының өзгермейтінін айта келе, кә-

сіподақтың ұстанымын ашық жеткізді. Кейінгі отырыстардың

бірінде басшылық кәсіподақтың ұсыныстарының бірін қайта

қарастырды, сөйтіп, жоғарыдағы айтылған ұсыныс осы мәсе-

леде маңызды шешім шығаруға негіз болды. Осылайша қызу

талқының ортасында айтылған бір ауыз сөзді (ол пікірталаста

талқыланбаған да еді) отырыстан кейін басқа бір келіссөзші

жетілдіріп, содан соң ол жалпы отырыстың ең үлкен бірлескен

үлесі болып шыға келді. Ынтымақтастық пен бірлесе жұмыс іс-

теуді тілге тиек еткен дұрыс, дегенмен негізгі түйін – ынтымақ

пен шешім шығаруға атсалысатын елеусіз сәттер түптеп кел-

генде тараптардың көңілінен шығады.

7.1-кесте. Шешім іздеу: пайдасы бар және пайдасы жоқ іс-әрекет

Пайдасы бар Пайдасы жоқ

Алдын ала жасалған ұсыныс Табанды ұсыныстар

Басқаның пайдасына бағытталған ұсыныс Салдары ашық айттылмайды

«Неліктен?», «Былай істесек қайтеді?», «Неге

жасамасқа?» деп сұрау

Ұсыныстарды негіздеу

Сұрақтарға ашық жауап беру Сөзін бөлу

Түсінгенін тексеру Сынау

Түйіндеу Асығу

Қайта мәлімдеу

Жауап беру

190

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Зерттеу: нәтиже

Зерттеу кезеңі мен амал-тәсілдерді құру қай кезде аяқталады?

Келіссөзшілер екі тарапқа да қолайлы нұсқаны тапса, келіссөз

екі жақтың шешімге қанағаттануымен бітеді. Көп жағдайда ке-

ліссөзшілер кейбір мәселелерде құндылық қосатын шешім тауып

жатады, бірақ барлық мәселенің шешімі табыла бермейді. Бар-

лық мүмкіндіктерді зерттеген соң келіссөзшілердің неге келісе-

тіні және неге келіспейтіні айқындалады; олар қалыптасқан ке-

лісімшарттың жалпы ауқымын біледі. Олар жасампаз келісімге

келмейтінін біледі, сондықтан бір тарап (немесе екеуі де) кейбір

жоспарларынан бас тартқанда ғана шешім табылуы мүмкін еке-

нін түсінеді.

Келіссөздерде неліктен жасампаз компромистің көп болмай-

тынын түсіну қиын емес. Әсіресе осы жағдайда бір тарап мақ-

сатына жеткенде, басқа тарап ұтылады дегенді білдірмейтінін

келіссөзшілер есте сақтауы керек. Білікті келіссөзші қай кезде де

ашықтық терезесін айқара ұстау үшін микродеңгейде талмай ең-

бектенеді. Сондай-ақ келіссөзші кезеңдерді – дифференциация,

зерттеу және алмасу кезеңін терең түсінуі керек.

Зерттеу кезеңдері тез тарқап, мынадай үш себептен аяқта-

луы мүмкін: Біріншіден, тараптар біржақты шешім қабылдай-

ды және кездесуге жаңа ұсыныспен келеді. Екіншіден, келіс-

сөзшілер ұсыныстың қабылданбай жатқанын көргенде негізгі

мүдделерді тереңірек түсіне бастайды, демек, олардың қайта-

дан дифференциацияға оралуына тура келеді. Бұлардың бір-

де-бірі процестің нағыз түйткілі емес. Зерттеудің аяқталуының

үшінші себебі келіссөзшілердің біреуі немесе екеуі де үйле-

сімге келуді көздейді, сондықтан ұсынысты зерттеудің орны-

на оны қорғаштауға көшеді. Осындай үйлестіруге бағыттал-

ған әрекет зерттеуге кері әсер етеді. Бір тарап жағдайды қазір

шешуді көздеп отырғанда, екінші тараптың ашықтықты талап

етуінен түк шықпайды. Келіссөзші стратегияларын қайта қа-

рап, жеңілдікке көнгенше қарсы шығуға тиіс.

Бір пайдалы тұсы – тараптар өз позициялары мен ықтимал

шешімдерін жақсылап зерттесе, кейіннен арасындағы бір ұсы-

ныстың іске асатыны айқын. Осы өзара маңызды балама ақтық

келісімге арқау болады. Әр тарап өзінің жария еткен позиция-

сынан бас тартуына тура келетінін түсінеді, яғни осыны түсіну

эндшпильге және алмасу міндетіне жетелейді.

191

7-ТАРАУ CАНАҒА СӘУЛЕ ТҮСКЕН СӘТ: БАРЛЫҚ НҰСҚАЛАРДЫ ЗЕРТТЕУ

Білікті келіссөзшіге айналу

7.2-кестеде мәселеге және процеске қатысты әрекеттер тізімі

берілген. Олар келіссөзшіге амал-тәсілдерді іздестіру міндетін

реттестіруге көмектеседі. Мәселеге қатысты кейбір әрекеттер –

дифференциация кезеңінің жалғасы. Мұнда тараптар өздеріне

не маңызды екенін түсіндіреді. Мәселе мен өзге тараптың әлеуе-

тін толық түсіну процесі келіссөз барысында жалғаса береді және

бұл – оңтайлы шешімге жетелейтін талпыныстың бір бөлігі. Ұсы-

нысты талқылау кезінде бір тарап екінші тараптың талаптарын

әлдеқайда жақсырақ түсінуі мүмкін жағдайлар болады. Сондық-

тан жаңа шешіммен қыспаққа алмас бұрын, жағдайды толық тү-

сіну үшін біраз уақытқа дифференциация кезеңіне оралған жөн.

7.2-кестеде келіссөзшілер жаңа шешім қабылдағанда қысымға

ұшырамаудың жолдары көрсетілген, дегенмен ол да кейде пай-

далы. Басқалардың ұсынысын өңдеп, сүзгіден өткізу қабілеті әл-

деқайда маңыздырақ. Іске жарамды шешімдерді неғұрлым көбі-

рек ортаға салу басты мақсат болуы керек. Алайда көп жағдайда

бұл мүмкін емес, ондайда келіссөзшілер зерттеу шегіне жеткенін

мойындауға тиіс. Келіссөзшілер уақыт тапшылығы немесе басқа

да факторларға байланысты келісімді аяқтауға мәжбүр болады.

7.2-кесте. Зерттеу міндетін басқару: мәселе және процесс

Мәселе Процесс

Сіз үшін не маңызды екенін, яғни

келісім жасалуы үшін қандай талаптар

қоятыныңызды және оның неліктен

маңызды екенін бүкпесіз айтыңыз

Кез келген жаңа ұсынысты соңғы шешім

емес, қарастыруға болатын мүмкіндік

ретінде таныстырыңыз

Өзге тарапты өз мүдделерін мәлімдеуге

және қайталап айтуға шақырыңыз, олар

үшін бұл өте маңызды. Олардың сөзін

бөлмей, ойларын айтуға мүмкіндік

беріңіз

Егер ұсыныстарыңыз қабылданбаса,

оларды қорғаштай бермеңіз, одан да

олардың неліктен жарамай қалғанын

анықтаңыз

Қарсы тарапқа не маңызды екенін

түсініп алыңыз да, түсінгеніңізді оларға

көрсетіңіз

Басқалардың идеясына сүйенуге

тырысыңыз; нақтылаңыз және

қорытыңыз

Әртүрлі ұнамды нұсқаларды

қарастырыңыз; мәселелердің

арасындағы байланыстарды іздеңіз

Өзгенің ұсынысына келіспесеңіз,

себебін айтыңыз. Бірақ келіспейтініңізді

бірден тікелей білдірмеңіз

Барлық мәселелерді ашық ұстаңыз Тұрақты түрде қорытып отырыңыз

Мәселені бөлшектеп, құрамдас

бөліктерге бөліп қараңыз

Келіссөз қалай өтіп жатқаны туралы

ашық ойланыңыз

Кез келген ұсынысты неден ұтыламын

деп емес, неден пайда табамын деп

бағалаңыз

192

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Дегенмен кейде біраз саудаласуға тура келеді, өйткені келісім екі

тараптың бірінің де көңілінен толықтай шықпай тұрады. Сонда да

келіссөзшілер келісімді аяқтау үшін алмасу кезеңіне өтпей тұрып,

құндылық қосатын тиімді шешім табу үшін зерттеу кезеңін мей-

лінше ұзартқаны жөн.

Талқылау сұрақтары

1. Мәселені шешуші топ пен келіссөздің айырмашылығы неде?

2. Келіссөздің шешім іздеу нәтиже бере бастаған кезеңге өтке-

нін қалай білесіз?

3. Жалпы, бәсекелі келіссөзде ой-талқылық жасампаздықты

енгізудің қандай пайдалы жолдары бар?

4. Бір топтың мүшесі ретінде белгілі бір идеяны, айталық, осы

жексенбідегі уақыт өткізу жоспарын құру керек болған бейресми

не әлеуметтік жағдайды ойластырып көріңіз. Жақсы шешім табу

үшін топқа не қажет? Жеме-жемге келгенде, келіссөзде сіздің қай

идеяңыз қолданылуы мүмкін?

5. Тараптар арасындағы ықтимал келіспеушіліктердің шешімін

тым ерте ұсынудың қандай қаупі бар? Өзге тараптың жаңа ықти-

мал шешімді қарауға келісуінің белгілері қандай?

Тарауда келіссөзшілер келіссөздің соңғы кезеңін қалай жүргізетіні

сиппатталады. Осы тарауды оқыған соң:

• келіссөздің жабылу кезеңінде келіссөзшілердің алдында қандай

таңдау бар екенін түсінесіз;

• эндшпильде пайда болуы мүмкін күрделі динамиканы түсінесіз;

• келіссөздің эндшпилін тиімді басқару жолдарын білетін боласыз.

Ақырғы

теңестіруші әрекет:

эндшпильдегі алмасу

194

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Келіссөзшілер мәселені мәңгі саралап, зерттеп отыра алмайды.

Қайткен күнде де келісімге келу немесе кетіп қалу шешімінің бірін

таңдауы керек. Ұсыныс алмасудың басым бөлігі осы эндшпильде

өтеді.

Нағыз бәсекелі келіссөздерде кез келген кездесу эндшпильге

айналуы мүмкін. Себебі әр тарап екіншісін көндіру үшін ә дегеннен

бір-біріне қысым жасауға бейім. Бұған дейін көргеніміздей, білік-

ті келіссөзшілер процесті кезең-кезеңімен өткізеді, өйткені соңғы

нәтижені келісуден бұрын жаңа перспектива мен құндылық құру

анағұрлым маңызды. Танкер келіссөзінде (4-тарауды қараңыз) ке-

ліссөзшілер ортақ бір тоқтамға келуі үшін екі күннен артық уақыт

кетті. Осы тиянақты ұйымдастырылған келіссөзде соңғы кезеңге қа-

рағанда бастапқы екі кезеңге көп уақыт жұмсалды. Негізінде, соңғы

кезең екі басшының негізгі тұстарды ұштастырған кездесуімен аяқ-

талды. Дифференциация және зерттеу кезеңдерінің маңыздылығы-

на қарамастан, эндшпиль келіссөздің бизнестік мәресі деп қарасты-

рылады. 4-тарауда мәселе, процесс, әрекет және нәтиже шеңбері

қарастырылған болатын. 8-тарауда бұл (практикалық маңызы бар)

оларды шешуші және бәсекелі кезеңді қалай басқаратынын зерттеу

үшін қолданылады. Эндшпильде бәсекелестік күшейе түсетіндіктен,

келіссөзшілер 6-тарауда талқыланған бәсекелес тактикалардың бі-

рін іске қосады. Келіссөздің осы кезеңінде пайда болатын басқа да

тактикалар тарауда кейінірек сипатталады.

Әзірге келіссөзшілер барлық келіспеушіліктер мен оларды

шешу жолдарын зерттеп болды, демек, Налларбор жазығын ке-

сіп өтіп, Батыс Австралия арқылы Пертке жол тартты. Олар бір

байламға келмесе де, қарастырған жолдардың бірі кетіп қалу-

дан анағұрлым қолайлы көрінетін сияқты, сондықтан олар Кал-

гурлиде пойыздан түсіп қалып, Пертке ұшақпен кеткен жоқ. Ке-

ліссөзшілер әлі де келіссөз жүргізіп жатыр, бірақ қазір процесс

күрделеніп, шиеленісе түсті; енді олар келісім мен келіспеудің

шекарасында тұр. Процесті бір тәртіпке ыңғайлағымыз келге-

німен, келіссөз жүйесіз күйін сақтайды, ал эндшпильде келісім

жақындаған сайын тіптен күрделене түседі. Оның екі себебі бар.

Біріншісі – алда көретініміздей, белгілі бір мәселе бойынша ке-

ліссөз үш жолмен өрбуі мүмкін: айқын компромисс, күресу және

шегіну. Екіншісі – соңғы шешім қабылдауға келгенде тараптар

арасындағы жағдай шиеленісе түссе, олар процесті дұрыс игере

алмай қалуы ықтимал. 9-тараудан көретініміздей, мүдделі топ-

тарға есеп беру қажеттігі келіссөзшінің эндшпильдегі жұмысын

одан да қиындатып жібереді. Шиеленіс пен қауіп үдей түскенде,

келіссөзшілер өте ұстамды болуға тиіс; бұл – ой қорыту қабілеті-

нің маңызы артатын кез.

195

8-ТАРАУ АҚЫРҒЫ ТЕҢЕСТІРУШІ ӘРЕКЕТ: ЭНДШПИЛЬДЕГІ АЛМАСУ

Ұсыныс алмасу

Келіссөз – келіспеушіліктері бар екі тарап арасындағы мәселе-

лерді шешу процесі. Осы кезеңде тараптар келіспеушіліктерді

анықтап, оларды неліктен шешу керегін мұқият түсінуі қажет. Ке-

тіп қалуға қарағанда келісімге келу тиімдірек болғандықтан, олар

осы келіспеушіліктерді шешуге тырысады. Сондықтан келіссөзші-

лер барлық жолдарды зерделеу арқылы мәмілеге келуге барын

салады, сөйтіп, соңғы келісімнің қандай болатынын толықтай

түсініп отырады. Қатысушылар тиісті позицияларын жария етті.

Соңғы міндет – осыларды ұсыныс алмасу арқылы біріктіріп, бір

келісімге келу.

Эндшпиль әртүрлі жолмен өрбиді (8.1-сызбаны қараңыз). Ке-

ліссөз беталысы айқын компромиске келе жатса, кездесу ынты-

мақтас сипатта өтіп жатқандай көрінеді; ал бір немесе екі тарап

та табандылық танытса, келіссөз бәсекелес боп көрінеді.

Келіссөзшілердің соңғы келіспеушіліктерін еңсерудің бір

жолы – мәлімдеген ұстанымнан ортақ мәмілеге қарай жылжу,

мұнда процесс қаншалықты бәсекелі болса да, ынтымақтастық

нышаны байқалады. Екі тарап арасында ынтымақтастық пен

МӘСЕЛЕ +

Мәселе бойынша не

істейміз?

Өте ынтымақтас эндшпиль

АЙҚЫН КОМПРОМИСС

Ортақ мәміле табу

Барлығы болмаса да, кейбір

мәселелер бойынша келісім

жасалады деген үміт

КҮРЕСУ

Табанды болу

Енді өзге тарап сізбен келіседі

деген үміт

Немесе

ШЕГІНУ

Өз талаптарыңды қысқарту.

Өзге тарап оны қабылдайды

деген үміт

АЛМАСУ

Келісімге келу (кетіп қалу)

ШЕГІНУ

(өзге тараптың)

Өз ұстанымыңды бекітіп,

нақтылаңыз.

Келісімге келмеуге қарағанда,

ұсынылған келісімнің артықшы

лығын атап көрсетіңіз.

Ешқашан:

- қол жеткізген жеңілдіктерге

бола масаттанбаңыз немесе

өзге тарапты сізді жеңілдік

жасауға мәжбүрлегені үшін

кінәламаңыз;

- орындай алмайтын іске

келіспеңіз

КЕЛІСІМШАРТ

Немесе

кетіп қалуға бекем бел байлау

АЛМАСУ

Келісімге келу

КЕЛІСІП ШЕГІНУ

«Егер сіз..., онда біз...» деген

айқын мәлімдемелер жасаңыз.

Мүлде келісімге келмегеннен гөрі,

ұсынылған мәміленің артықшы

лығын атап көрсетіңіз.

Детальдарын тексеріңіз.

Қолыңыздан келмейтін шаруалар-

ға келіспеңіз

Ықтимал келісім.

Немесе,

кемінде, күн тәртібіндегі

шешілмеген мәселелердің

саны азаюы керек

Келіссөзде осы мәселе

бойынша қандай

нәтижеге жеткіміз келеді?

Мұны қалай жүзеге

асырамыз?

Келіссөздің осы кезеңінде

неге қол жеткізуіміз

керек?

ПРОЦЕСС + ӘРЕКЕТ НӘТИЖЕ

Өте бәсекелі эндшпиль

8.1-СЫЗБА.

Эндшпильде

ұсыныс алмасу

196

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

сенім болмаса, олардың бір-біріне жеңілдік жасауы неғайбыл.

Егер бір тарап мәмілеге келу үшін жол бергісі келсе, екінші тарап-

тың да солай істейтініне сенімді болуы керек.

Айқын компромистің нәтижесінде келісім жасалады, алайда

кейде тараптар келіспеушіліктер санын ғана азайтқанына көзі

жетеді. Мұндай жағдайда келіссөзде бәсеке қыза түседі. Бір та-

рап әрі қарай жеңілдік жасай алмаймыз деген шешімге келеді

де, соңғы ұсынысын ортаға салады. Ол соңғы сөзінен қайтпай-

ды (күреседі); екінші тарап шегінсе ғана мәміле жасалады. Ал

қос тарап та қарсыласса, тығырыққа тірелері белгілі, бұл –

эндшпильдің кең таралған түрі.

Дегенмен бір тарап соңғы позициясын ортаға салып, ке-

тіп қаламын деп сан мәрте қорқытқан кездер болған. Айналып

келгенде, мүлде келісім жасамағаннан гөрі, өз ұстанымын қайта

саралап, екі жаққа да ортақ игілікті, айқын компромисті іздеген

дұрыс екенін түсінді. Бұл – өзара байланысты процесс.

Іс жүзінде келіссөзшілер ішкі түйсікке сүйеніп, қарсы тұру мен

компромисс іздеудің екі ортасында сабылады, соның салдары-

нан эндшпиль әртүрлі өрбиді (8.2-сызбаны қараңыз). Сондық-

тан зерттеулерге көз жүгірткенде келіссөздің соңғы кезеңі басқа

кезеңдерге қарағанда бұлыңғыр екенін байқаймыз. Феллс және

т.б. ғалымдар жүргізген зерттеуде (2015) респондент келіссөз-

шілер келесі тарапты көндіру үшін әр алуан тактика қолданғанын

айтқан. Кең таралған тактика – өз көзқарастарын қайталап айта

беру және болмашы нәрселер үшін қарсыласып, саудаласу. Ал-

ғашқысы – күресу стратегиясы, екіншісі – компромисс; келіссөз-

шілер үздік мәмілеге қол жеткізу үшін сендіріп бағу, саудаласу,

қайтадан сендіруге тырысу сияқты тактикалардың бәрін аралас-

тырады. Келіссөз ретсіз, әсіресе эндшпильде жүйе жоқ. Барлық

мүмкіндіктерді топтастырып отырғанша, келіссөзшілер ең үздік

нәтижені көздеп, маневр жасаған сайын эндшпильдің салмағы

арта түсетінін мойындау керек.

Компанияны сату және сатып алу бойынша келіссөздер бәсе-

келі өтеді, өйткені құндылық мәселесі, яғни компанияның нақты

құны өте маңызды. Тараптар келіссөздің бастапқы кезеңінде ба-

ғасына шамамен келіседі, дегенмен меншік құқығын біреуге бе-

рудің белгілі бір тәуекелі мен міндеттемелері бар. Қос тарап қол-

дан-қолға қанша ақша өтетінін келіскенге дейін осының бәрін та-

разылап алғаны жөн. IT-компаниясын сатуға қатысты келіссөздің

соңғы кезеңінде компромисс те, күресу де болды. Өзара ымы-

раның арқасында тараптар компанияның құнына келісіп, кадр

мәселесін шешіп, сатушы өзінің тұтынушылар тізімін сатып алу-

шыға беруге келісті, сөйтіп, арадағы келіспеушіліктерді жойды.

197

8-ТАРАУ АҚЫРҒЫ ТЕҢЕСТІРУШІ ӘРЕКЕТ: ЭНДШПИЛЬДЕГІ АЛМАСУ

Клиенттер тізімін беруге қатысты мәміле шеңберінде компания-

ның осы клиенттерге (алмасу желісі) инфрақұрылым жеткізу бо-

йынша рұқсат ететін келісімі де берілді. Бұл ешкім ұтылмайтын

мәселеге айналды. Сатып алушы сатушының инфрақұрылымға

рұқсатын бермейді деп алаңдады, бірақ келісім құпия болған-

дықтан, сатушы сатып алушыға рұқсатын бере алмайды. Аталған

мәселенің шешімін жеткізуші өзі тапты. Ол осы пункт бойынша

жеңілдік жасап, инфрақұрылым жеткізуші келісімшартты жаңа

компанияға беру кезінде бұзса, жауапкершілікті өз мойнына ала-

тын болды. Бұл мысал эндшпильдің шартты түрде ынтымақтас-

тықпен басталып, айқын компромиске келе, келіссөздің қалай

бірте-бірте бәсекелес сипатқа енетінін көрсетеді. Өйткені келісім-

ге келу үшін бір тарап белгілі бір мәселеге қатысты табандылық

танытып, басқа тараптың шегінуін талап етеді.

IT-компаниясы кейсіндегі екі бас келіссөзші арасындағы соңғы

пікір алмасуда (3-тараудың қосымшасында) жағдай шиеленісе

түсті. Олар өздері де қыспаққа алып, басқасының да қысымына

төтеп беруге тырысты. Дегенмен, шиеленіске қарамастан, екеуі

де мәмілеге бет алғанын біледі. Бәске қомақты қаржы тігілген

соң, олар ең тиімді келісімге келді, әйтсе де батырып айтуды ба-

тыл әрекеттің бір бөлігі деп түсінді. Келіссөздің соңғы кезеңі мен

шегінуге мәжбүрлейтін қысым даулы болмауы керек. Бір компа-

нияны басқасына сатқан тағы бір келіссөзде тараптар келісім жа-

салатынын түсініп отырды. Бірақ арада әлі де бір шикілік анық се-

зіледі. Бұл тығырықтан шығудың жолы үзіліс жариялау еді. Яғни

бас келіссөзшілер кездесіп, қалған мәселелерде ортақ шешімге

келу мүмкіндігі туындады. Мәмілеге келу туралы соңғы шешім

қабылдау оңай шаруа емес. Қанша жерден зерттеу жүргізілсе де,

Екі тараптың да

айқын

компромисі

Жарамды

келісімшарт

Өте ынтымақтас бәсекелестік Өте бәсекелі ынтымақтастық

Келіспеушілік-

тер саны

азайды

Екеуі де

күреседі

Стратегияны

өзгерту

керек пе?

Күресу

шегунумен

теңестіріледі

Келісімшарт

Кетіп қолған

дұрыс па?

Кетіп қалған

дұрыс па?

Келісім

жоқ

8.2-СЫЗБА.

Ұсыныс

алмасу:

эндшпиль

стратегиялары

198

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

қаншалықты өзара түсініссе де, көңілде күдік пен белгісіздік табы

қалатыны рас. Келіссөзшілерге соңғы, жауапты шешім қабылдау

үшін менталды кеңістік қалыптастыру мақсатында үзіліс қажет

болуы мүмкін.

BATNA-ңызды бағалау

Эндшпильде келіссөзшілер күресу мен компромисс іздеу арасында

сабылып, әуре-сарсаңға түседі, себебі олар жалпы келісімге келудің

мәнісі бар ма деген маңызды шешімге қарсы келеді. Дәл осы кезге

дейін келіссөзшінің кетіп қалу мүмкіндігі, яғни келіссөзшінің мәсе-

ле шешу стратегиясының бір бөлігі – BATNA-сы көлеңкеде болды.

Эндшпильде BATNA еске түседі де, бұған дейін қарастырған басқа

жеткізушіге кетіп қалу мүмкіндігі шынында жүзеге асырылуы ықти-

мал баламаға айналады. Өзге жеткізушімен жаңа келіссөз бастау

мүмкіндігі қауіптірек көрінеді, өйткені ол сіздің бұрынғы жеткізуші-

ден кетіп қалған сәтте өзіңіздің тағы бір балама жолыңыздан айрыл-

ғаныңызды біліп тұр. Сондықтан осы келіссөзде келісімге біртабан

жақын тұрғанда бір қадам алға алға аттай салу әлдеқайда жеңілірек

сияқты. Осы себептен келіссөздегі соңғы шешім – ең маңызды қа-

дамдардың бірі. Келісімшарттың жалпы формасы контекске қарай,

атап айтқанда, тараптардың салыстырмалы күшіне қарай анықтал-

ғанымен, нақты шешім тараптардың соңғы ұстанымы арасындағы

таңдаудан туындайды. Соңғы шешімді қабылдау міндеті бір тарап-

тың мойнында, ол кетіп қалғаннан гөрі келісуі керек. Сондықтан

Уейс (1977) соңғы қадамды келіссөздің нәтижесін түсіндіретін түп-

кілікті фактор ретінде қарастырады.

Жеткізу келіссөзінде тараптар барлығының басын ашып алды

делік, бірақ өнімді жеткізген соң сатып алушыға ақшасын төлеуге

берілетін уақыт және несие деңгейі талқыланбады. Сатып алушының

ойы – 60 күн; жеткізуші ақшаны ертерек, яғни 30 күннің ішінде ал-

ғысы келді. Екі ұстанымның ортасындағы айқын компромисс –

45 күн, алайда жеткізуші осы айқын компромисс ұсынған күннің

өзінде бұл тараптар бітімге келеді дегенді білдірмейді. Ортада әлі

де екі ұстаным бар: 45 күн және 60 күн. Сатып алушы осы екі по-

зицияның бірін таңдауы керек: 45-ке көну немесе 60 күнде қатып

тұрып алып, келісімшартты тәуекелге тігу. Әдетте компромисс ұсы-

ныс қабылданады деп топшылаймыз. Бұның өз себебі бар, сатып

алушы осы шешуші кезеңде жеткізушінің келісімінен құр қалған-

нан гөрі, жеңілдік жасағанды дұрыс көреді. Мұндайда келісімшарт

жеткізушіге қарағанда сатып алушыға ауадай қажет, сондықтан

оның соңғы рет көнуіне тура келеді.

199

8-ТАРАУ АҚЫРҒЫ ТЕҢЕСТІРУШІ ӘРЕКЕТ: ЭНДШПИЛЬДЕГІ АЛМАСУ

Эндшпильді басқару

Келіссөзшілер эндшпильді қалай басқарады? Бұл оңай емес. Ке-

ліссөзді мәреге жеткізу деген талпыныс орасан. Уақыт тапшылы-

ғы, кетіп қалу қаупі, нәтиже шығару қажеттігі, осыған дейін атқа-

рылған жұмыс сияқты себептердің барлығы келіссөзшілерді келі-

сімге келуге итермелейді. Олардың келісімге келу мотивациясы

жоғары, бірақ ең тиімді нәтижеге қол жеткізу керек деген талпы-

ныс еңсені басып тұрады.

Сондай-ақ «Келесі қадамды олар жасай ма, әлде біз жа-

сауымыз керек пе?» деген күмәнға келісімге келе алмау қаупі

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

BATNA-лар өзгереді және оларды өзгертуге болады

Көбінде қақтығыс ұзаққа созылады, оның бір себебі – әр тарап екінші тараптың айтқанын орын-

дағаннан гөрі, бастапқы жағдайын сақтағанды дұрыс көреді. 2009 жылы Грекия мен Еуроодақ

арасындағы қаржылық жағдай – соның мысалы. Грекия үкіметі мемлекеттік берешегін (ертеректе

алған қарызы) тағы да қарыз алу арқылы қайтаруға ғана қауқарлы еді. Мұндағы негізгі қарыз

беруші – Еуроодақ. Еуропа банктері Грекияның шығындарын қысқартып, қарыз бойынша бе-

решегін азайтуын қалайды, алайда Грекия үкіметі мен халқы үшін бұл қатаң үнемдеуге көшумен

тең. Сондықтан олар келісудің орнына қарызды қайтаруды жеңілдету үшін (және қысқарту үшін)

банкирлермен қайта құрылымдау бойынша келіссөзді жалғастырды. Банктерге бұл тиімсіз, себе-

бі олар басқа елдер де осындай қолайлы режимді талап етеді деп сескенді. Сонымен қатар олар

қарызды қайтармайтын болса, ешкім қарыз бермейді деп қорықты. Қалтарыста (тараптардың

BATNA-сы) ойыннан шығу жоспары да бар. Яғни Грекия еуроаймақтан шығады, ал бұл Грекияны

экономикалық дағдарысқа және халықтың жағдайының нашарлауына әкеп соқтырады, бұл Еу-

роаймаққа да таралуы мүмкін.

«GREXIT» келіссөзі (Грекияның Еуроаймақтан шығу ықтималдығы) BATNA-ның қаншалық-

ты маңызды екенін, оның уақыт өте келе өзгеретінін көрсетті. Кейбір қаржылық сарапшыларға

сүйенсек, 2015 жылдың басындағы жағдай, яғни Грекияның кредит бойынша дефолты халқы

мен бүкіл Еуропа банктеріне (саясаткерлеріне де) ауыр тиді. Осындай нашар BATNA-мен мәміле

жасауға болар еді. Алайда келіссөз аясында ЕО грек дефолтының ықпалын азайту мақсатында

BATNA-сын қайта құрылымдады (төтенше қаржыландыру қорларын құрды). BATNA мықты бол-

са, банкирлердің де позициясы нық болады. Сол тұста Грекия экономикасының қарқыны біртін-

деп баяулады, дегенмен дефолттан тек ұтатын туризм саласы ғана қалды. Осылайша дефолт әлі

де еңсені көтертпей тұрғанымен, оның оң тұстары да қылаң бере бастады. Грекия үкіметі банктер-

дің ығына жығылмай, өз талаптарымен әрекет етуді жалғастырды.

Соның салдарынан Грекия үкіметі дефолтқа ұшыраудың мерзімін жариялаудан бір апта бұ-

рын жаңа өзара ымыраға келу жөнінде ұсыныс жасады. Ол осыған дейін жарияланған еуропалық

банкирлердің талабына сай еді. Бұл Еуропа қаржыгерлерімен келіссөзді жалғастыруға жол ашты.

Олар халық алдында ымыра мәлімдеме жасаса да, жария жеңілдік жасаған жоқ.

Келіссөздің соңғы кезеңінде шиеленіскен кездесулер, ереуілдер, шерулер, референдум, ке-

ліссөзді жаңарту, түнгі отырыстар да жиіледі. Ақыр соңында грек парламенті банкирлердің эконо-

микалық реформа жөніндегі талабын бір шартпен қабыл алды. Банктер алдағы уақытта да қарыз

беруге тиіс.

200

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

қосылып, бәсекелестік арта түседі. Сөйтіп, келіссөзшілердің про-

цесті басқаруына ықпал етеді. Эндшпиль – қатеге тез бой алды-

рып, орынсыз жеңілдіктерден бас тартуға болатын кез. Жағдай

шиеленіскен сәтте келіссөзшілер жөнсіз қысым жасап, жағдай

тығырыққа тірелуі мүмкін. Содан болайын деп тұрған қолайлы

келісім шашырап, уыстан шығып кетеді.

Келіссөзшілер жинақы болуы керек.

Олар арқан бойымен жүретін акробат

секілді әр қадамын аңдап басуға тиіс. Ке-

ліссөзші тұғырдан алға бірінші қадам жа-

саған сәттен шиеленіс күшейе түседі (ол

бірінші жеңілдік жасайды), оның оңға не-

месе солға құлау қаупі айқын (тым қатал

не тым көнбіс). Арқандағы акробаттың

қимылы жіті бақылауда, сондықтан алға

қадам басқан сайын кейін қайту қиындай

түседі. Әрине, келіссөзшіден гөрі акробат-

тың жағдайы тәуір: арқанның екінші ұшын

ешкім тартқылап тұрған жоқ.

Алмасу: мәселе

Бұл жағдайда келіссөзшілердің алдында екі позиция тұрады және

екеуі де бір-бірінің позициясын жаратпайды. Олар мәселе шешу-

де үш жолдың бірін таңдауы керек: күресу, компромисс іздеу не-

месе шегіну. Екі тарап қарсыласа берсе, тағы бір қосалқы

жолы – кетіп қалу. Ендеше қалай әрекет етпек керек?

Біріншіден, стратегиялық жұмыс кестесі (5-тарауды қараңыз) ке-

ліссөзшіге жағдайды саралауға көмектеседі. Уақыт тапшылығы мен

кетіп қалу қаупі келіссөзшілерді келісімге қарай жетелейді. Егер ке-

лісімшартпен салыстырғанда көздеген нәтиженің маңызы төмендеп

қалса, сондай-ақ тараптардың бір-біріне деген қамқорлығы күшей-

се (онсыз ешқандай келісім мүмкін емес), әр тарап өзге тараптың

жағдайын түсініп, айқын компромиске күш салады. Келіссөзшінің

көнбістігі шегіне жетіп, әрі қарай жеңілдік жасағаннан гөрі, кетіп

қалуға бел байлаған кезде әлі де болса күш сынасып көргені жөн.

Ол үшін өзге тарап айқын компромиске мүдделі болуы шарт. Қар-

сы тараптың ұсынысы кетіп қалғаннан гөрі тиімдірек болса, бірақ ол

жеңілдік жасауға мәжбүрлесе (әсіресе екінші тарап бұлардың ұсы-

нысы бойынша дауласса), тараптар тартысып, келіссөзді тығырыққа

тірейді және кетіп тарқасатыны анық.

201

8-ТАРАУ АҚЫРҒЫ ТЕҢЕСТІРУШІ ӘРЕКЕТ: ЭНДШПИЛЬДЕГІ АЛМАСУ

Эндшпильде келіссөзші үш нәрсені үнемі тексеріп отыруға

тиіс: өз мақсаттарын, BATNA-сын және өзге тараптың болжамды

тәсілін. Келіссөзшілер келіссөздің мақсат-мұратын қайта қарап

шығуы керек. Келіссөзді бастаудың себебі не еді? Келіссөз ба-

рысында түйген нәрселерді ескере отырып, қандай нәтижеге

қол жеткізілді? Тап қазір ортаға салынған келісімшартты сәтті деп

атауға келе ме? Осы соңғы сұрақты қарастырғанда оны орындау-

шылардың қалай қабылдайтынын да ескерген жөн.

Екіншіден, келіссөзшілер ешқандай келісім жасалмаса не бо-

латынын да зерттеуге тиіс. Келіссөзден кетіп қалудың салдары

қандай болмақ? Олардың BATNA-сы сондай керемет болса, не-

ліктен ертерек кетпей қалғанын сұрастырсын. Стратегиялық жұ-

мыс кестесін пысықтағанның арқасында келіссөзші келісімге келу

жолында малтығып қалмайды немесе асығыс шешім қабылдау

қысымына ұрынбайды. Сонымен қатар бұл келіссөзшіге өзге та-

рап пен олардың тәсілі туралы ойлауға көмектеседі, себебі со-

ңында бір тарап таңдаған стратегияның нәтижесі екінші тараптың

реакциясына тәуелді болады. Ал екі тарап та компромисс іздесе,

шешім табу мақсатында күш біріктіретіні шүбәсіз. Бірақ бір тарап

табандылық танытса, эндшпиль қызу бәсекеге айналары хақ.

Тараптар тиісті ұстанымдарына тұралап қалып, бірақ оны рет-

тегісі келсе, екеуі де келісетін басқа бір шешім табуы керек. Фи-

шер, Юри және Паттон (1991) келіссөздің пайдасыз күш сынасу-

ға айналуының алдын алатын жолды ұсынады. Олар «принципті

келіссөз моделінде» тараптар өзара пайдаға кенелетін жолды

табу үшін аянбай еңбектенсе де, ойлағандары толықтай орын-

далмауы мүмкін екенін анықтады. Бәрібір соңында келіспейтін

тұстар қалады. Мұны реттеу үшін келіссөзшілерге тиімді стан-

дарттарға жүгіну қажет. Мұндағы қисын: екі тарап бір-бірімен

дауласқанша, стандарттарға келісе алады.

Мысалы, екі компания да екіжылдық жеткізу келісімшартын жа-

сауға келісетінін мойындап отыр, бірақ келісімшарттағы келесі жыл-

дың бағасына көңілдері толмайды. Бағаны қайта қарауға келісу 12

айдан кейін жайсыз бәсекелі келіссөзге алып келуі мүмкін. Егер олар

А тарапы

Б тарапы

Күресу Компромисске бару Шегіну Кетіп қалу

8.3-СЫЗБА.

Келіссөзді

аяқтаудың төрт

жолы

202

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

принциптерін қазір келістіріп, оны келісім-

шартқа енгізе алса, онда бұл кейінгі қақтығыс

қаупінің алдын алады. Анығында, сенімді

стандарт – тұтынушының баға индексі (CPI),

демек, олар 12 айдан кейін баға CPI-ға сәй-

кес өзгереді деген шарт енгізе алады.

Осы тәсілдің күшін жоққа шығармай-ақ,

келіссөзшілер оның әлсіз жағын да білге-

ні жөн: оңтайлы ұстанымның орнына се-

німді стандартты місе тұтуға тура келеді.

Бұл қауіптің себебі: Прутт пен Карнивейл

(1993) тұжырымдағандай, стандарт біреу емес, бірнешеу. Жо-

ғарыдағы мысалда баға индексі ұлттық CPI-ға ма, әлде сол са-

ладағы баға үрдісіне негізделуге тиіс пе? Екеуі де мойындалған,

олардың барын тараптар келіссөзге келмей тұрып білгендері аб-

зал. Жеткізуші сала индексін алға тартады, өйткені ол CPI-дан жо-

ғары болуы мүмкін деп күтеді; сатып алушы сала көрсеткіштеріне

күмәнмен қарайды, сондықтан ұлттық CPI мәліметтеріне жүгінуді

хош көреді (негізгі себебі мынада: сатып алушы CPI көрсеткіште-

рі алдағы 12 айда төмендейді деп күтеді). Жоғарыда айтылған

бизнес келіссөздердің зерттеуіне сәйкес, келіссөзшілер орынды

дерек қолданса да, өз дәйектерін қайталай береді. Сонда да ке-

ліссөзшілер екеуі де мақұлдай алатын стандартты табуға дайын

болуы керек, әсіресе келіссөзшілер мүдделі топтарына тығырық-

қа тірелгені жөнінде есеп беруге тиіс болса, CPI-дың өсуі әділ еке-

нін ескерткені жөн.

Келіссөзшілерді өз позицияларынан келісім нүктесіне қа-

рай сүйреудің тағы бір жолы – екі позиция арасындағы келіс-

пеушіліктерді бөлісу. Ақша немесе басқа бөлінетін мәселелерге

қатысты мәміледе бұл оңай амал. 6-тарауда ірі халықаралық

компаниямен келіссөз жүргізіп жатқан шағын хай-тек компа-

нияның мысалы келтірілді. Мұндағы негізгі мәселелердің бірі –

өнімді жеткізу. Оқырмандар мәселенің жеткізу күні емес, төлема-

қы күніне байланысты болғанын есіне түсірген болар. Олар ке-

ліспеушіліктерін қарапайым жолмен шешті, яғни келіспеушілік-

терді бөлісті. Жаһандық компания маусымда жеткізуді қалады,

ал екінші компания қараша айын ұсынды. Айларды бөлу оңай:

маусым, шілде, тамыз, қыркүйек, қазан және қараша; тамыз бен

қыркүйектің қақ орта екені белгілі, сондықтан олар осы айларға

тоқтады.

Бұл жерде тараптар тура ортасына келісуге тиіс деген талап

жоқ, сонда да тең шегініс орташа позицияға келтіріп, әділ және

тиімді шешім табылғандай сезімге бөлейді. Тараптар тамызға сөз

Эндшпильде жағдайды бағалау

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Эндшпильде жағдайды бағалауЭндшпильде жағдайды бағалау

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Келіссөздің эндшпилін мұқият әрі баяу басқару

керек

• Мақсатымызға жетуде қаншалықты дұрыс

бағыттамыз?

• BATNA-мыз қаншалықты күшті?

• Өзге тарап эндшпильде қандай тәсіл қолда-

нады?

203

8-ТАРАУ АҚЫРҒЫ ТЕҢЕСТІРУШІ ӘРЕКЕТ: ЭНДШПИЛЬДЕГІ АЛМАСУ

байласты, бұл жаһандық компанияның келіссөздегі сауда қуатын

білдіреді, десе де екі тараптың қосқан үлесі айқын компромиске

жетуді жеңілдетті.

Ал егер мәселе бөлінбейтін болса, демек, келіспеушіліктер

де бөлініске түспейді деген сөз. Ондайда ортада екі шешілмеген

мәселе тұрса, оларды бір-біріне айырбастау мүмкіндігі туады.

Өзара түсіністік пен әділдік сезімі әлде де маңызды, өйткені ұсы-

ныс оларды пайдаға кенелткен күннің өзінде нәтиженің әділет-

сіз болатынын сезсе, келіссөзшілер ұсынысты қабылдаудан бас

тартады.

Келіссөзшілер сыртқы стандартты қабылдау, позициядағы ке-

ліспеушіліктерді бөлісу және соңғы мәселені басқасына айырбас-

таудың арқасында барлық мәселелерін немесе жартысынан кө-

бін шеше алады. Кейбір келіссөзшілер тиын тастайтыны белгілі.

Бірде басшылық пен кәсіподақ келіссөзінде тараптар медиация

IТ-компанияның

саудасы бойынша

толық есепті

www.cambridge.

edu.au/academic/

сілтемесінен оқи

аласыздар

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Бәсекелі келіссөз

Шағын бизнесті IT алпауытқа айналдырған компанияның қожайындары оны сатуға бел буды.

Олардың бизнес кеңесшісі компанияның келешегіне қатысты бизнес-жоспарды жетілдіруді жал-

ғастыруға кеңес берді. Бұл олардың нағыз BATNA-сы болар еді және сатып алушылардың компа-

ния сатылатын болғандықтан ұсынған төмен бағасының бетін қайтарар еді. Кеңесші бірігу стра-

тегиясы арқылы дамуды көздеген ықтимал сатушымен кездесіп, IT-компанияның оларға әкелетін

құндылықтарына баса назар аударды. Бұл құндылық көлемнен үнемдеу мен сатып алушының

нарықтағы позициясын күшейту арқылы қосылмақ. Осындай үнемдеулердің бірі сатылатын ком

панияның ғимараттарына қатысты, ол сатып алатын компанияға өте қолайлы жерде орналасқан.

Екінші фактор – қожайынның желілік алмасу компаниясымен келісімшарты, яғни оның тұтыну-

шылық жалға беруі сатып алушыға қарағанда арзанырақ. Клиенттерді осы арзан бағаға көшіру

құндылық қосады.

Тараптар компанияның таза құнына байланысты келісімге келмес бұрын ұзақ дауласты, не-

гізінде, ұсақ-түйектерді реттеп алса, сату бойынша келісім жасалатыны анық. Тиісті тексерістен

кейін тараптар құжаттарды дайындай бастады, сонымен қатар негізгі мәселелер: ғимараттарды

беру, штатты ұйымдастыру, әсіресе аға менеджерлерді тағайындау, клиенттер тізімін алу және

биржаға арзанырақ жолдарды талқылады. Көбіне тап сол болмашы ұсақ-түйектер мәмілені

бұзады. Мысалы, ғимараттарды жалға алуға қатысты мәселелер, қожайынның желілік биржа

бойынша келісімшарттағы талаптары (сатушы оны сатып алушыға аша алмады, себебі ол құпия

мағлұмат болатын) мен сатып алушының төлем жасау тәсілі біраз уақыт алды. Шешілмей қалған

аз ғана маңызды мәселелер қалғандықтан және екі тарап та оларды реттеуге мүдделі болған

соң, екі бас келіссөзшінің арасындағы келіссөз негізінен телефон арқылы өтті. Тығырықтан шығу

жолдары ұсынылып та, кері қайтарылып та жатты. Ортақ шешім табылмаған күнде келісімшарт

тың болмайтынын білетін келіссөзшілер аянып қалмады, әңгіме қызылкеңірдек таласқа ұласты.

Ақыры мәмілеге келу үшін сатушыға көрінеу жеңілдікке баруға тура келді. Қожайындар кәсібін

әрі қарай өз бетінше жалғастыру туралы бір кесімін айтып қоңырау шалуы керек еді. Олар өз

компаниясын жақсы бағаға өткізіп тұр, сондықтан келісімді аяқтау үшін соңғы жеңілдік жасауды

ұйғарды. Сатып алушы өзі көздеген мықты нарықтық позициясын, сондай-ақ бірігу арқылы опе

рациялық құнын көтерді.

204

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

арқылы бір мәселені екіншісіне айырбастаудың арқасында істері

алға басып келе жатты. Соңында бір ғана мәселе қалды. Бұл үс-

теме ақыға байланысты мәселе компанияға да, кәсіподаққа да

соншалықты маңызды емес еді, бірақ бірде-біреуі соңғы шегініс-

ке барғысы келмеді. Көбіне соңғы мәселелер елеусіз болса да,

өзекті мәселеге айналатыны жасырын емес. Себебі алдыңғы мә-

міленің барлығы соңғы шешімге жинала береді: екі тарап та бұ-

ған дейін тым көп шегіндік, өзге тарап енді осы соңғы тармақтан

да бас тартқанымызды қалайды деп ойлайды. Бұл шынында да

әділетсіздік пе? Осы мысалда медиатор немқұрайды ғана «мына-

ны лақтырып көрсеңіздер болады» деді де, өзіне қарап отырған-

дардың көзінше қалтасынан тиын шығарды.

Бір тараптың табандап тұруы соңғы сәтте жасампаздыққа

түрткі болуы мүмкін. Telco кейсінде (7-тарау) Еуропа теле-

коммуникация компаниясы Азия нарығында кеңеюді көздей-

ді, азиялық компаниямен келіссөз нәтижесінде оның еншілес

компаниялары арқылы жаңа бірлескен кәсіпорын құрылды

(келіссөздің толық сипаттамасын 11-тараудағы «Келіссөз мы-

салы» қосымшасынан «ірі бизнес келіссөздерді басқаруды»

оқыңыз). Соңғы күрмеулі мәселе – азиялық компания 1 млрд

долларлық келісімді көздеді. Бұл елдегі осындай қомақты со-

мадағы алғашқы келісім ретінде компанияның абыройын ас-

қақтатып, келешекте инвестиция тартар еді. Еуропалықтар бұл

мәселеде орнынан қозғалмады, сондықтан еуропалық компа-

ния қазіргі бірлескен кәсіпорындағы үлесінен басшылықтың

төлемін ұлғайтатын болған соң ғана мәміле табылды. Шын-

дығында, олар 1 млрд долларға татитындай төлем жасаған,

бірақ кейінірек соның бәрін кері қайтарып алды.

Екі тараптың бірі де компромисс таппайтын немесе беделін

сақтап қалатындай амалға келісе алмайтын жағдайлар да бо-

лады. Келісімге келмеудің себебі олардың екеуі бірдей бұдан

әрі ешқандай шегініс жасай алмайтынын сезеді. Мұндай жағ-

дайда келіссөзші өзге тарап көбірек жеңілдік жасағанда ғана

келісімге қол жеткізе алады. Ол үшін күресу (табандап тұру)

стратегиясын пайдалануға тиіс. Сонда өзге тарапты шегінуге

мәжбүрлейді, ал бұл, өз кезегінде, келіссөздегі бәсекелестік

деңгейін арттырады. Airline кейсінде (4-тарау) екі әуе компа-

ниясы Қытайда бірлескен кәсіпорын құруға қатысты барлық

техникалық мәселелерді реттеді, бірақ әр компанияның бір-

лескен кәсіпорынға салатын үлесі қаражат мәселесін кейінге

қалдырды. Тараптар өз позицияларын алдын ала жарияла-

ған. Еуропа әуе компаниясы азиялық компанияның да осы кә-

сіпорындағы үлесін ұлғайтуға құлықсыз екенін болжай тұра,

Telco кейсінің

толық есебін

www.cambridge.

edu.au/

academic/

effective

сілтемесінен

оқи аласыздар

205

8-ТАРАУ АҚЫРҒЫ ТЕҢЕСТІРУШІ ӘРЕКЕТ: ЭНДШПИЛЬДЕГІ АЛМАСУ

қаржылық үлесінің көлемі туралы мәселеде табандылық (кү-

ресу) танытуға бел байлады. Айтқандай-ақ, болжамы дұрыс

болып шықты: көп ұзамай азиялық компанияның талабына кө-

ніп, көбірек үлес қосу немесе кетіп қалу таңдауымен бетпе-бет

келді. Ол соңғысын таңдады.

Airline мысалынан күресу стратегиясының бір тараптың ғана

мақсатына жетелейтінін немесе мүлде келісім болмайтынын кө-

руге болады. Егер бір тараптың BATNA-сы екінші тараптың соңғы

ұсынысынан жақсырақ болса, кетіп қалу – ең оңтайлы нәтиже.

Бір тараптың кетіп қалу баламасы екінші тараптың ұсынысынан

жақсырақ көрінбесе де, келіссөзшілер кейде намысқа тырысып,

беделін жоғалтпау үшін кетіп қалады. Ақылға қонымды, сөйтсе

де ең қиын жол – жеңілдік жасау. Осы эндшпиль сценарийінде

келіссөзшілер келісімшарт қажет екенін, бірақ келесі тараптың

бұдан әрі жеңілдік жасамайтынын айқын түсіне бастайды. Мәмі-

леге келуде келіссөзші ғана – соңғы жеңілдік жасай алатын адам,

демек, келіссөздің келісім нүктесін де сол қояды.

Алмасу: процесс

Айқын компромисс арқылы өте ынтымақтас

эндшпильге жету

Айқын компромисс стратегиясын жүзеге асыру үшін оны

екі тарап та бірдей ұстануға тиіс, яғни өзара түсіністікті

Airline кейісінің

толық есебін

www.cambridge.

edu.au/

academic/

effective

сілтемесінен

оқи аласыздар

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Ерекше компромисс

Екі тау-кен компаниясы бірінің аумағына екіншісінің теміржол рельстерін төсеу бойынша келіссөз

жүргізді. Әдетте мұндай келісімде жалға берудің арнайы құжаты жасалады, оған сәйкес, компа-

нияға белгілі бір жер телімі бөлініп, онда салынатын құрылысқа рұқсат беріледі. Алайда бұл екі

компанияның жоспары әлдеқайда кеңірек еді, сол арада жерді иеленген компания оны басқа

тарапқа сатуды ұсынды. Егер кейінірек оған жерге рұқсат керек болса, сатып алушы компания

оған рұқсатын берер еді. Бірақ компаниялар жердің бағасына келісе алмады, сөйтіп, әрқайсысы

жылжымайтын мүлік бағалауын жасауға келісті. Әдетте бағалаушы агент сатып алушы компания-

ға қарағанда сатушы компанияға жоғары баға қояды, содан кейін тараптар айырмашылығын бө-

ліседі. Компаниялар кездесіп, құндылықтарын алмасқанда, сатып алушының бағалауы ең төмені

болып шықты. Жер иеленуші компанияның келіссөзшілері бұл төмен бағаны заңды түрде сату

бағасы ретінде қабылдауына болар еді, бірақ оның орнына ынтымақтастық рухында екі бағаның

арасындағы айырмашылықты жақындатуға келісті. Бұл келіссөз алаңында әділдіктің орнауына

және басқа да мәселелерді шешуге көмектесті.

206

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

қамтамасыз ету – осы процестің бір бө-

лігі. Сенім мен өзара түсіністік – келіссөз

ДНҚ-сының тармағы, олардың осы кезде

маңызы арта түседі. Сенім ортақ жағдай

мен өзара түсіністік бар ма деген жалпы-

лама дүние емес, бұл жердегі сенім есеп-

ке негізделуі керек: егер жеңілдік жаса-

сам, өзге келіссөзшінің де солай жауап

қататынына сенім артуға бола ма? Демек,

шегініс жасап, содан соң олардың тара-

пынан үміттенгенше, процесті өз қолыңа

алған жөн. Осы мәселе бойынша қандай

да бір әрекетке бармас бұрын процесті

талқыға салыңыз. Бір келіссөздің эндшпи-

лінде (Fells, 2000c, 111-бет) тараптардың

еңбекақы төлеу туралы ұстанымдары

ортаға қойылды, басшылық келіссөзші-

лерінің бірі кәсіподақтың өкілінің пікірін

бейресми түрде сұрады. Екеуі де келіс-

сөздің тығырыққа тірелгенін мойындады.

Ешбір тарап ереуілге жеткізгісі келмейді

және екеуі де келіссөз алға басу үшін бі-

реу қандай да бір әрекет жасауы керек

деп есептеді. Өзекті мәселелерге қатысты

тақырыптар қозғалған жоқ, бірақ әңгіме-

нің аяғында компромисс ұсыныстың қабылданбайтыны белгілі

болды. Өйткені қос тарап та күресу стратегиясына бекінген.

Келіссөзшілер процестің немен аяқталатынын білсе және күт-

пеген жеңілдіктерге мәжбүрлемейтініне көздері жетсе, ымыраға

көнеді. Екі тараптың да осы мәселе бойынша алға басып келе

жатқанына сенімділік келіссөзшілердің нәтижені бақылауда ұстап

тұрмыз деген сезімін нығайтады. Осы орайда жеңілдік жасауға

қатысты бірер кеңеске жүгінсек, ұсақ-түйек бойынша көне салу

әдетте тиімді, бірақ ірі мәселеде бірінші болып шегінудің қажеті

жоқ (Hendon, Roy & Ahmed, 2003, 81-бет). Бұл кеңес эндшпиль-

ге бәсекелестік тән екенін сипаттайды да, ал келіссөздің екіжақ-

ты екенін ұмыт қалдыратын сияқты. Егер екі тарап та осы кеңеске

ерсе, олардың негізгі мәселелер бойынша тығырыққа тірелетіні

даусыз.

Келіссөзші «Егер сіздер былай істесеңіздер, біз былай істей-

міз...» деген ұсыныс жасап, компромисс шешім іздестіру арқы-

лы өз ұстанымын қорғай алады. HR-менеджер сенбі-жексенбі

күндеріне дейінгі жұмыстың үстеме ақысын қысқартқысы келеді

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Эндшпиль кезінде процесс туралы сөйлесу

кез келген шегіністі реттеуге көмектеседі.

• Біріншіден өзге тарапты сөйлетіңіз. Келіс-

сөзде әрі қарай не болатынына қатысты

ойыңызды айтыңыз, бірқатар компро-

мисс шешім табу қажеттігін талқылаңыз

(жалпы нобайын келтіріңіз), одан кейін

екінші тарап келіссөздің сіз ойлаған кезе-

ңінде ме – соны тексеріңіз

• Егер олардың жауабынан екі тарап та

ортақ мәмілеге келу керек деген кезеңге

жеткенін ұқсаңыз, мәселе бойынша әрі

қарай қозғалып, шешім ұсына аласыз.

• Егер олардың жауабынан олар әлі де

сіздің көне салуыңызды күтіп отырғанын

білсеңіз, табандылық танытып, өзіңіз үшін

маңызды нәрсені қайта мәлімдеңіз, күре-

суді жалғастырыңыз

• Кейінірек тағы бір байқап көріңіз. Бірқатар

ақпарат алмасудан кейін тағы да тамырын

басып көріңіз. Бірақ олар өзара түсіністікке

баратынына көзіңіз жетпейінше, мәселеге

байланысты қадам жасамаңыз

Талдау процесі

207

8-ТАРАУ АҚЫРҒЫ ТЕҢЕСТІРУШІ ӘРЕКЕТ: ЭНДШПИЛЬДЕГІ АЛМАСУ

және бір аптада 38 сағаттан артық жұмысқа үстеменің қазіргі-

дей төлемін тоқтатуды көздеп отыр. Қызметкерлердің өкілі еңбе-

кақыға қатысты кез келген өзгеріске күдікпен қарайды, десе де

олар келісуге дайын, сондықтан шартты мәміле ұсынды: «Апта-

сына 40 сағаттан кейінгі қосымша жұмысқа үстеме ақы төленсе,

біз мұны қабылдар едік». Егер HR-менеджер 40 сағатты шешім

ретінде қабылдаса, қызметкерлер өкілі ұсыныстарын кеңірек

аша алады және одан да көп шегініске бармағанына сенімді

болады.

Мәселен, HR-менеджер ойын өзгертпей, қосымша жұмыс

ақысы тек демалыс күндеріне төленеді десе, қызметкерлердің

өкілі өз ұстанымдарын еш өзгеріссіз қайталауға тиіс. Қос тарап та

өз ұстанымдарына бекініп алып, бір-біріне шегінеді деген үміт-

пен қасарысып отырады. Ал осы тығырық олардың кетіп қалу ба-

ламасын қайта қарауына түрткі болуы мүмкін, бірақ бұл екеуіне

де қолайсыз. Тек осы жағдайда және басқа амал қалмаса ғана

қызметкерлердің өкілі біржақты шегіністі қарастырады, демек,

қосымша жұмыстың ақысын 38 сағат емес, 40 сағаттан кейін тө-

ленуін ресми түрде ұсына алады.

Алдыңғы мысалдан көргендей, келіссөзшілер эндшпильде ке-

лісім жасасу немесе кетіп қалу сияқты маңызды таңдау жасауға

міндетті. Осы тұсқа дейін BATNA-лар, яғни кетіп қалу балама-

лары теория жүзінде ғана бар еді. Өзге тарапты сотқа беремін

деп қорқытып-үркіту қисынды балама тәрізді, алайда келіссөзді

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Айқын компромисс орнату

Бір тарап айқын компромисс ұсынып, өзге тарап оны қабылдамаса, бірінші тараптың жеңіл-

дік жасауына тура келеді. Шегіну процесін басқару бұндайға жол бермейді.

Бір компания мен кәсіподақтың еңбекақыға қатысты ақырғы позициялары тұйыққа тірелді.

Кәсіподақ мүшелері компанияның ақырғы ұсынысын қабылдамады, олар қайта кездесіп,

дауыс беруге уағдаласты, тіпті компания ұсынысын өзгертпесе, ереуілге шығуға бел буды.

Кәсіподақ қызметкері компания ереуілден қаймығып, жеңілдік жасайды дегенге сенбеді;

компанияның келіссөзшісі де ереуілді қалап тұрған жоқ, сондықтан ол кәсіподақ қызмет-

керімен бейресми кездесу ұйымдастырды. Екеуі де еңбекақыға қатысты тиісті ұстанымда-

рын білдіргенімен, негізінен, тығырыққа тірелу мәселесін сөз етті. Талқылаудан кейін де бір-

де-біреуі айтқанынан қайтпады, бірақ қай-қайсысы да ортақ позицияны ұсынатын болса,

(екіншісінің табандылық танытып, толықтай көнуін талап етпей-ақ) көнуі мүмкін екені белгілі

болды.

Көп ұзамай екі келіссөзші де компромисс ұстанымдарын жариялады. Алайда бір-бірінің

ұсыныстарын қабылдаған жоқ, есесіне кейін одан да көбірек сұрады. Ақырында олар ком-

промисс шарттарға келісті, оны ұсыныс ретінде кәсіподақ қызметкері өз әріптестеріне оты-

рыста көрсететін болды.

208

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

тоқтатып, қорғаушыға басыбайлы тәуелді

болу одан да сорақы.

Сондықтан келіссөзші осындайда ұсы-

ныстың пайдасын кетіп қалудың шығыны-

мен салыстырып көруі керек (әсіресе бұл

соңғы ұсынысы болса). Келіссөзді балама

жолдарды қайта құрылымдау процесі ре-

тінде қарастыруға болады. Келіссөзшілер

өздерінде бар деп ойлайтын жолдарды

ұсынады. Тап осы эндшпильде балама жол-

дар айқындала бастайды, сондықтан осы

тұста салыстыру өте маңызды. Бұл 8.4-сыз-

бада көрсетілген.

Қызметкерлер өкіліне қайта оралайық, олар HR-менедже-

ріне соңғы ұсыныс жасап, 40 сағаттан кейінгі жұмысқа үстеме

ақы төлеуге көндірмекші. Олардың екі амалы бар. Оны жүзеге

асыру үшін «демалыс күндердегі қосымша жұмысқа ғана тө-

легіңіз келетінін білеміз, бірақ штат қызметкерлері 40 сағаттан

артық қосымша жұмыстың үстеме ақысына ғана келіседі» деп

HR-менеджердің шығынына назарын аудартыңыз (8.4-сыз-

баны көріңіз). Сол сияқты ұсынысты былай жасауға болады:

«Әрдайым 38 сағат болғанын білесіз, пікірімізді алғаш сұра-

ғанда біздің де талабымыз сол еді, бірақ қазір 40 сағатқа соза

аламыз деп ойлаймыз». Бұл компанияға оның пайдасын көр-

сетіп, ұсынысты қабылдауын жеңілдетеді. Ұсыныстың ұтыла-

тын тұстарын көрсеткеннен гөрі, оның пайдалы жақтарын көр-

сету жеңілдік жасауға ықпал етеді. Әлбетте, ол үшін келіссөзші

кездесудің басынан сізге оң қабақ танытып тұруы керек. Бірақ

біз ұтылған жерімізді ғана ойлаймыз (Carnevale, 2008).

Ұсыныс айтқанда осыған дейін қол жеткізген дүниелерді ті-

зіп шығуға болады, орайы келсе басқа тараппен жаңа келіссөз

бастаудың операциялық шығынын тілге тиек етіңіз. Келісімге

Ұсыныс жасау

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Ұсыныс жасауҰсыныс жасау

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Келісімшартқа мұрындық болады деген ұсыныс-

тарды үстелге қоятын уақыт таяғанда:

• ұсыныс өз тарапыңыздың талаптарына толық

сай екеніне көз жеткізіңіз

• ұсыныстағы негізгі мәселелер айқын екеніне

көз жеткізіңіз

• ұсынысыңыздан екінші тарап өз пайдасын

айқын көретіндей болсын

• ұсынысты ортаға салғанда атына заты сай бо-

луы керек

38 сағаттан кейінгі

қосымша уақыт

40 сағаттан кейінгі

қосымша уақыт –

соңғы ұсыныс

Демалыс

күндеріндегі

ғана қосымша уақыт

HR-менеджердің

бастапқы

ұсынысы

Қызметкерлер өкілінің

бастапқы ұсынысы

Пайда

Құрылымы

Шығын

Құрылымы

8.4-СЫЗБА.

Эндшпильде жағдайды

реттеу бойынша HR-

менеджердің бастапқы

ұсынысы

209

8-ТАРАУ АҚЫРҒЫ ТЕҢЕСТІРУШІ ӘРЕКЕТ: ЭНДШПИЛЬДЕГІ АЛМАСУ

келудің пайдасын қысқа болса да айта

кету керек. Бұл жердегі мақсат – қос та-

раптың да осы игілікке жету үшін күш

жұмылдырып отырғанына сендіру. Осы

тұсты келісімнің қос тарапқа да пайдасы

мен өзге тарап келісімнен бас тартқанда

тартатын шығынды ғана емес, қос тарап

келісімге келмегенде екі жақ та көретін

шығынды көрсету арқылы ерекше атауға

болады. Сол сияқты, өзге тараптың кетіп

қалу шешіміне қарсы қандай да бір ұсы-

ныс жасау (немесе өзіңіз ойлағандай) ар-

қылы оларға таңдау бересіз, сонда олар

өзін тармақты қабылдауға мәжбүрледі

деп сезінбейді.

Эндшпильдегі күресу бәсекені күшейтеді

Келіссөзші соңғы ұсыныс жасауға бел байлағанда ұсынысы қа-

былданбаса, кетіп қалу стратегиясы келіссөздегі пайдадан жақ-

сырақ екеніне көз жеткізуі керек. Ұсыныс ақырғы болуы керек

және солай қабылдануы керек. Мұндағы ниет – өзге келіссөз-

шіге екі жолдың бірін таңдату: үстелдегі ұсыныс және келісімге

келмеудің салдары. Уолтон мен Маккирси (1965) сыртқы мін-

деттемелер көмектеседі деп тұжырымдайды. Мәселен, бір ди-

ректор өзге компанияның акцияларына өзінің ақырғы бағасын

жариялап, бір тоқтамға келді: «Менің соңғы ұсынысым – әр

акцияға 5$. Көшеден қаржы репортерін кездейсоқ кездестіріп

қалдым, ол менің ұсынысым туралы қысқаша мәлімдеме жаз-

ды. Бүгін газет бетіне басылуы керек, оны барлығы оқи алады.

Мені бұдан әріге барады деп күтпесеңіздер», – деді. Ал егер ол

«бүгін бұдан әрі барады деп күтпесеңіздер болады» деп аяқта-

са, сатушы баға басқа күні өзгеруі мүмкін бе деп ойлап қалады.

Алғашқы ұсыныс келіссөздің зәкірі іспеттес, сондықтан бірін-

ші ұсыныстың басымдығы болады (Galinsky & Mussweiler, 2001;

Magee, Galinsky & Gruenfeld, 2007). Әйтсе де бұл келіссөздер-

дің эксперимент жағдайында өткенін айта кеткен жөн; олар та-

қырыптық зерттеу емес. Ендеше өзге тарап бірінші ұсыныс айт-

са не болады? Зерттеуге сәйкес, кетіп қалу мүмкіндігіне немесе

өз мақсат-мүдделеріңе қатты көңіл бөлу өзге тараптың бірінші

ұсынысының зәкір эффектісіне қайшы келеді. Шындығында,

талдау үшін ортаға әйтеуір бір нәрсе салыңыз, талқылау қайт-

кен күнде де екінші тараптың ұсынысы жайында болмауы керек.

Өзге тарап сіз келіседі деген үмітпен ортаға ұсыныс

тастағанда:

• түртіп жазып алыңыз; түсінгеніңізді пысықтап

алыңыз; қажет болса соған қатысты сұрақ

қойыңыз

• бірден кері қайтармаңыз (тіпті оны қабылда-

майтыныңызды біліп тұрсаңыз да)

• ұсынысты қарастыратын негіз қалыптастыру

үшін басты мақсаттарыңызды қайта құрылым-

дап алыңыз

• BATNA-ңызды тексеріңіз

Ұсыныс алу (тіпті жарамсызын да)

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Өзге тарап сіз келіседі деген үмітпен ортаға ұсыныс Өзге тарап сіз келіседі деген үмітпен ортаға ұсыныс

тастағанда:тастағанда:

• •

түртіп жазып алыңыз; түсінгеніңізді пысықтап түртіп жазып алыңыз; түсінгеніңізді пысықтап

алыңыз; қажет болса соған қатысты сұрақ алыңыз; қажет болса соған қатысты сұрақ

қойыңызқойыңыз

• •

бірден кері қайтармаңыз (тіпті оны қабылда-бірден кері қайтармаңыз (тіпті оны қабылда-

майтыныңызды біліп тұрсаңыз да)майтыныңызды біліп тұрсаңыз да)

• •

ұсынысты қарастыратын негіз қалыптастыру ұсынысты қарастыратын негіз қалыптастыру

үшін басты мақсаттарыңызды қайта құрылым-үшін басты мақсаттарыңызды қайта құрылым-

дап алыңыздап алыңыз

• •

BATNA-ңызды тексеріңізBATNA-ңызды тексеріңіз

Ұсыныс алу (тіпті жарамсызын да)Ұсыныс алу (тіпті жарамсызын да)

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

210

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Келіссөзде екі жақтың салмағын тең ұстаңыз. Күресу стратегия-

ңыз өзге тарап шегінгенде ғана іске асатынын есте ұстаңыз, өйт-

кені келіссөз – екіжақты процесс.

Шегіну қашан да оңай емес, бірақ кейде көнуге тура келетін

кездер болады. Ең маңыздысы – мәселе не жайында екенін анық

түсіну және сол нәрсе келіссөздің тоқетері болатынын ұғыну.

Кейбір келіссөзшілер «көзден ғайып болатын жеңілдік» айласын

жақсы көреді: келісім әне-міне бекітіледі дегенде ортаға мар-

дымсыз бір мәселені тастайды немесе бұрынырақ талқыланған

мәселені қайта алып келеді. Әдетте мұндайда кетіп қалу балама-

сы – жауап берудің ең қолайлы тәсілі.

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Келісімге келу әрдайым келісімшартты білдірмейді

Келіссөз соңы шиеленіске айналуы мүмкін, тіпті келіссөзшілер процесті кәсіби деңгейде

жүргізсе де, келісімге келу үшін «қыруар уақыт жұмсап, түнімен көз майын тауысуға» тура

келеді.

Бұл келіссөз теміржолға қатысты. Көптеген теміржол жүйелері сияқты, жолдың жар-

тысын үкімет инфрақұрылымдық компанияға жалға берген, олар басқа да көлік ком-

панияларымен келісімге отырып, өз пойыздарын жүргізіп отыруға келіскен. Желілік

компания жолды жөндеуге жететін мөлшерлеменің болғанын қалады, оның сыртында

азды-көпті пайда көргісі келді; ал көлік компаниялары мөлшерлеменің мейлінше төмен

болғанын қалады, өйткені жолақысы мен фрахттың бағасын арзан деңгейде ұстап қалу-

ды және аздап пайда түсіруді көздеді.

Бұл жердегі «көлік компаниясы» – құрғақ жүк тасымалдаушы, ол экспортқа сатыла-

тын астықты портқа жеткізуге тиіс. Жеткізуші мен теміржол желісі бірнеше ай бойы келіс-

сөз жүргізді, бірақ бір мәмілеге келе алмады. Өйткені теміржол желісі жеткізуші ұсынған

мөлшерлеме қазіргі жолдарды жөндеуге жеткіліксіз деп мәлімдеді. Дегенмен астықты

автокөлік жолдарымен тасымалдауға болар еді, бірақ бұл құрғақ жүк тасымалдаушыға

тиімсіз; оған қоса, мұны үкімет те қолдамайды, аймақтық қауымдастықтар да бұған қар-

сы болар еді. Желі компаниясы да өз жұмысын сақтап қалғысы келеді (бірақ пайда тапса

ғана); ал теміржол компаниясы – ірі трансұлттық компанияның бір бөлігі ғана.

Сол аралықта келісімшартты бекіту мерзімі өтіп кетті, ал жеткізуші пойыздарын

тоқтатты. Дегенмен іркіліс ұзаққа созылған жоқ; жеткізуші қалай да келісім жасауы керек,

сондықтан теміржол компаниясының шарттарына көнуіне тура келді. Бұл ұзақмерзімді

келісімшартты көздейтін уақытша келісім еді. Ол келіссөздер

де сәтті болған жоқ, мәселе көп ұзамай медиацияға жіберілді.

Медиация процесі уақытша келісімшарттың күші жойылғанша

шешім шығарады деп ешкім күтпеді. Пойыздар жүріп жатса да,

келіссөзшілер барын салса да, тараптар әлі бір тоқтамға кел-

ген жоқ, яғни мәселе әлі шешілген жоқ.

Теміржол кейісінің толық

есебін www.cambridge.edu.

au/academic/effective

сілтемесінен оқи аласыздар

211

8-ТАРАУ АҚЫРҒЫ ТЕҢЕСТІРУШІ ӘРЕКЕТ: ЭНДШПИЛЬДЕГІ АЛМАСУ

Алмасу: әрекет

Шегіністі басқару

Эндшпильдің жүгі ауыр. Осы кезеңде келіссөзші көздегенінен аз

алатынын айқын біледі, бірақ бұл мүлде келісімге келе алмағаннан

гөрі жақсырақ. Ақтық ойында процесс жылдамдығына ие бола ал-

май, асығыс шешімге ұрынудан сақ болу керек. Мұны еңсерудің екі

жолы – ашықтық пен тексеру. Шалағайлыққа жол жоқ. Не айтылға-

нын, ұсынылғанын, қабылданбағанын және келісілгенін түсіну өте

маңызды, ол сіздің өзіңізді жақсы түсінгеніңізді білдіреді және басқа

келіссөзшінің не айтқанын, ұсынғанын, неден бас тартқанын және

неге келіскенін түсінгеніңізді тексеріп отырғаныңыздың белгісі. Тек-

серу келіссөзді баяулатуға себепші және шиеленіскен сәттерде асы-

ғыс шешім қабылдаудан сақтайды. Ұсыныс айтылған бойда қағазға

түсіріп отырыңыз, тіпті осыған ұқсас ұсыныс бұған дейін сан мәрте

талқыланса да жазып алу артық болмайды. Келіссөз қарқынын ба-

судың тағы бір пайдалы жолы – келісілген мәселелерді түйіндеу

(8.1-кестені көріңіз).

Шегіну оңай емес екенін мойындау өте маңызды. Шегінгенде

келіссөзшілердің позициясына нұқсан келеді, яғни олар жоспарла-

ғанынан азды қанағат тұтуға мәжбүр. Оған қоса, беделінен айрыл-

ғанда табандылық жетіспейтіндей көрінеді, сөйтіп, олар тағы да ар-

тық жеңілдік жасап қояды (Прутт, 1981). Қарсы келіссөзшінің ал-

дында да, құрылтайшының алдында да беделіңізді түсірмеңіз. Сон-

дықтан «сіздің позицияңызға келісеміз» деп ашық айтқаннан гөрі,

шегінгенін ақырын ғана «қиын емес» немесе «біз мұны қарастыра-

мыз» деген сөзбен жеткізген жеңіл, келесі отырыста бұл мәселе күн

тәртібінен алынады (Fells, 2000b). Келіссөзшілер позиция өзгері-

сіне қырағы қарап, қарсыласын одан бетер абыройдан айрылуға

мәжбүрлеуге тырысады. Егер келіссөзші қандай да бір пункт бо-

йынша беріспей отырып, біраздан кейін сол бойынша мардымсыз

8.1-кесте. Шегіну: пайдасы бар және пайдасы жоқ әрекеттер

Пайдасы бар Пайдасы жоқ

Айқын мәлімдеме жасау Жалған жеңілдіктер мен келісімшарттар

Оң көзқарас қалыптастыру Бас тартқан нәрселерді қайталау

Екі тараптың BATNA-сына сілтеме жасау Бос қоқан-лоқы көрсету

Түсінгенін тексеру Асығу

Түйіндеу Өзге тарапты кінәлау

Жылдам әрекетке кірісу

212

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

үлеске көнуіне тура келсе, ол ішіндегі ашуын

шығарып, көңілі қалғанын білдіргісі келуі

мүмкін. Сөйтіп, сіздің компанияңыздың ар-

ғы-бергі тарихын қозғап, бизнесті қалай

жүргізетініңіз туралы бүркеусіз шындықты

ашуға тырысады. Бұл жауап беретін уақыт

емес. Олардың мұны реттеп, сіз қалаған же-

ңілдікті жасап беруіне жол беріңіз. Егер шегі-

ніс жасауды өтінсе немесе талап етсе тәуелді

немесе шартты жеңілдік жасаңыз, себебі ол

процестегі тепе-теңдікті сақтауға көмекте-

седі. Олай болса, біржақты шегініске емес,

айқын компромиске ұмтылыңыз: «Егер сіз

жеткізу мерзімі бойынша көнуге даяр болса-

ңыз, мен төлемақы кестесін бір сүзіп шығуға

дайынмын». Мұнда «сіз» «мен»-нен бұрын

айтылып тұрғанын ескеріңіз. Шегінуді осы-

лай құрылымдау өзге тарапты да жеңілдік

жасауға міндеттейді, әрине, егер келіссөз әрі

қарай жалғасса, олар да шегінуге тиіс. Келіс-

сөзші біржақты шегініс қажет деп тапса, бұл

жалғыз ғана шегініс болуы керек. Дұрысы: ке-

ліссөзді жасампаз бағытта дамытатын қадам қажет. «Мен төлемақы

кестесін қарап, мерзімін 30 күнге ұзартуға дайынмын. Бұдан арыға

бара алмаймын, артық сұрай көрмеңіз. Жеткізу күндерін жетілді-

руге болады. Мұны жүзеге асыруға қатысты қандай кеңестеріңіз

бар?» деу жеткілікті.

Эндшпильдегі бәсекелестікті басқару

Келіссөзшілер келіссөздің кіріспесінде қолданатын кейбір бәсекелі

тактикалар 6-тарауда сипатталған. Бәсекелес келіссөзшілер қатал

не қитұрқы ойын бастауы мүмкін немесе «жақсы полицей-жаман

полицей» ойынын пайдаланады. Сондай-ақ тура осы мақсатпен

басқа тәсіл қолдана алады: өзге келіссөзшіні көндіру үшін әсіре дос-

тық пейіл танытады. Келіссөзшілер эндшпильде басымдыққа ие

болу мақсатында осындай тактикаларын қайтадан іске қосады.

Жеңілдік жасаудың қатал стратегиясы өзі мейлінше аз шегініп,

өзгені барынша көп жеңілдік жасауға мәжбүрлеуге негізделеді.

Өзге келіссөзші жеңілдік талап етіп, бірақ өзі бірде-бір жеңілдік

жасауға ниет танытпаса, «қанға – қан» стратегиясын еске түсірі-

ңіз. Шегінген соң айтқаныңыздан қайтпаңыз. Негізі, қатарынан

екі жеңілдік жасаудан аулақ болыңыз. Бұл қарсы келіссөзшіні

Төмендегілерден қашық болыңыз:

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Төмендегілерден қашық болыңыз: Төмендегілерден қашық болыңыз:

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

• өзге тарап та солай істейді деген үмітпен

жеңілдік жасамаңыз

• өзге тарапқа үсті-үстіне сес көрсете берме-

ңіз, әсіресе оларды орындай алмайтыны-

ңызды білсеңіз тіптен қажеті жоқ

• өзге тарапты байыпты болмағаны үшін

айыптамаңыз

• атүсті ұсыныстар мен сауда жасамаңыз,

сонымен қатар келіскен нәрсені көзден таса

қылмаңыз

• бонустан үміттеніп, ортаға жаңа ұсыныс

салмаңыз

• өзіңіздің жеңісіңіз туралы айта бермеңіз,

тіпті екі тарап та жеңіп отырғанның өзінде

бұл адамның ашуына тиеді

• өзге тараптың бұрын жарамсыз деген ұсы-

нысын енді қабылдап отырғанына жұрттың

назарын аудармаңыз

• әйтеуір келіссөзді тезірек аяқтау үшін басқа

тараптың айтқанына көне салмаңыз

213

8-ТАРАУ АҚЫРҒЫ ТЕҢЕСТІРУШІ ӘРЕКЕТ: ЭНДШПИЛЬДЕГІ АЛМАСУ

жігерлендіре түседі («олардың амбициясын еселейді» – техни-

калық термин). Алайда сіздің стратегиялық талдауыңыз жеңіл-

дік жасау керегін көрсетіп тұрса, онда солай істеңіз де, мәселені

түйіндеңіз.

Бәсекелес келіссөзшілер өзге тараптың ұсынысы қолайлы

болса да, оны талқандауға тырысады. Сынға жауап беремін деп

ұсақ-түйекке шырмалып қалмаңыз. Сондықтан ұсыныстың негізгі

пайдасын назарда ұстап, келісімге келуді ғана көздеңіз.

Келіссөзші соңғы ұсынысын көрсеткенде «алсаң ал, алма-

саң қой» дегендей сыңай танытуы мүмкін. Барлық соңғы ұсы-

ныстар осылай жасалады, бірақ мұның да әртүрлі жолдары

бар. Бәсекелес келіссөзші мұндай жағдайда барынша қысым

көрсетіп бағады: «Бұны әбден талқыладық. Мен осылай істе-

гелі тұрмын, ал сіздер менің ұсынысымды қабылдамас бұрын

жақсылап ойланыңыздар, өйткені бұл – менің соңғы сөзім.

Қабылдаңыз немесе бас тартыңыз, бірақ тап қазір бір шеші-

мін айтыңыз». Ең алдымен, өзіңіздің BATNA-ңызды тексеріңіз,

ұсынысты үстелде қалдырған дұрысырақ па – соны көріңіз.

Кететін ойыңыз болса да, әрдайым өз ұсынысыңызбен жауап

беріңіз; олар сіз кетпей тұрып көніп қалуы мүмкін. Тіпті екін-

ші тараптың «алсаң ал, алмасаң қой» позициясынан қайтуы-

на мүмкіндік беріңіз. «Осы жаңа мәліметке орай (негізі жаңа

емес, бірақ жаңаша ұсынылып отыр), ұсыныстың қаншалықты

тиімді екенін көргіңіз келетін болар» деп айтып көріңіз. Егер

олардың соңғы ұсынысы кетіп қалудан әлдеқайда пайдалы кө-

рінсе, қиын болса да мойынсұнып, ұсынысқа келісіңіз.

«Алсаң ал, алмасаң қой» деп ұсынысты төтесінен қойғанша, ке-

ліссөзші жеке үндеу жасай алады. Олар өздерінің ынтымақтас әрі

байсалды болғанын көлденең тартып, осы уақытқа дейін бір келі-

сімге келе алмауының себебі – сіз, яғни сіз тығырыққа тіредіңіз де-

генге келтіру мүмкін. Бұл тактика өзге келіссөзшіні жағдайға кінәлі

сезінуге итермелейді, сөйтіп, жағдайды жеңілдету үшін оны шегіну-

ге мәжбүрлейді. Тығырыққа тірелу үшін де екеу керегін есте ұста-

ңыз. Негізгі мәселелер мен түйткілдерді қайта құрылымдаңыз.

Қоқан-лоқыға төтеп беру

Әдеттегі қоқан-лоқы – келіссөзшінің кетемін деп сес көрсетуі, кө-

біне ол уақыт тапшылығына байланысты: «Қазір келіспесеңіз, ке-

лесі аптада баға көтеріледі/түседі». Осындай қорқытып-үркітулер

келіссөзшінің қолда бар баламаларын бағалауға әсер етеді, сол се-

бепті кеңінен пайдаланылады. Басқа айбаттың түрі жазалаушы си-

патта және жеке басқа қатысты болуы мүмкін: «Егер осы мәміледен

214

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

кететін болсаң, бұдан былай осы қалада

бизнес жүргізбейтініңе кепілдік беремін».

Келіссөздің басындағы доңайбат –

келіссөзшіні сыйламаудың белгісі. Басқа

мүмкіндіктеріңіз бар екенін, соған орай

келіссөздің қажет емесін мәлімдеу немесе

өзге тараптың ешқандай баламасы жоқ,

сондықтан сіздермен келісуге мәжбүр

екенін бетке басу қарсы тарапты бәсекелі

жауап қайтаруға итермелейді. Сіздің тиім-

ді балама жолыңыз бар, ал өзге тарапта

жоқ, бірақ осы артықшылығыңызды ерте жариялаудан ешқандай

пайда жоқ. Алғашқы кезеңдерде контекст өзі жетелеп отырсын.

Эндшпильде қоқан-лоқының орны ерекше, осы кезеңде ол айқы-

нырақ болуы керек (Sinaceur & Neale, 2005). Себебі келіссөзшілер

келісу керек пе, жоқ па деген таңдау жасайды , демек, қоқан-лоқы-

ның бұған ықпалы зор.

Кез келген қоқан-лоқыға жазалау мен қорқытуға қатысты есте

сақтайтын бір кеңес – оның барлығы сізді жолдан тайдыруға бағыт-

талған әрекеттер. Қоқан-лоқы көрсететін адам да шығынға ұшы-

райды. Егер соған бола ойыңызды өзгертсеңіз, ал екінші тарапқа

бұдан келіп-кетер ештеңе болмаса, олар сізге айтпай-ақ ойға алға-

нын істер еді. Мысалы, өзге тарап сізді сотқа бермекші, ал сіз сотта

жеңілетініңізді білесіз. Бірақ сот шығыны, төленетін комиссия және

жоғалған уақыт екінші тараптың көздегеніне жететініне кепілдік

бермейді. Негізі, қоқан-лоқы жасалса, алғашқыда оған әдейі мән

бермеңіз, өйткені олардың соны жүзеге асыруға шығындалатыны

анық. Қарсы тарап тағы қайталаса, сол шығынды еске салыңыз да,

әрі қарай негізгі мәселелеріңізге көшіңіз. Әсілі, сотта жеңілетініңіз

айқын болса, келіссөздегі жағдайыңыз да мәз емес деген сөз.

Алмасу: нәтиже

Көзделген нысана – екі тараптың да қажеттіліктерін өтейтін нәти-

же. Турасын айтқанда, нәтиже қабылданады, себебі ол кетіскен-

нен әлдеқайда тиімді. Нәтижеге қол жеткенде ешбір тарап бірде-

ңеден ұтылғандай сезімде қалмауы керек және келісімшарт мер-

зімі біткенше сол ұтылған нәрседен есе қайтаруға ұмтылмауға

тиіс. Ешбір тарап нашар шешімге келіспегені жөн, өйткені басқа

да жолдарды қарастырып, тәуір нәтижеге жетуге әбден болады.

Бұған дейін көргеніміздей, соңғы оңтайлы нәтижеге жету үшін

ынтымақтас мәміле процесі қажет немесе күресу мен шегінуден

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Назар аударыңыз:

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Назар аударыңыз:Назар аударыңыз:

Эндшпильде жақсы нәтижеге жету үшін есте сақ-

тайтын нәрселер:

• мәмілеге келу үшін екі тарап болуы – шарт

• сіз тап осы келіссөзде жеңе аласыз, бірақ жеңу

үшін жау іздеудің еш қажеті жоқ

• туннельде көз ұшындағы жарық, яғни келісімге

келу әлеуеті жүйткіген пойыздың жарығы болуы

мүмкін

215

8-ТАРАУ АҚЫРҒЫ ТЕҢЕСТІРУШІ ӘРЕКЕТ: ЭНДШПИЛЬДЕГІ АЛМАСУ

тұратын бәсекелес процесс қажет. 8.1-сызбада келісімге келу

жолдары талданды. Қай жол таңдалса да, келіссөзшілер келіс-

сөздің соңғы нәтижесі келісімшарттың өзі емес, оның қалай жүзе-

ге асатыны екенін есте ұстауға тиіс. Екі тарап келісіп, қол алысқан

кезде көздегенінің барлығына қол жеткізгенін түсінуі керек.

Білікті келіссөзшіге айналу

Кейбір келіссөзшілер алмасу кезеңін (позицияларын келісу) ке-

ліссөздің негізі деп түсінеді. Осы келіссөзшілер стратегиялық фак-

торлар сәтті таңдалса, өз тарапы үшін тиімді нәтижеге қол жеткі-

зеді, бірақ олар кейбір құндылықтарды үстел үстінде қалдырып

кетуі мүмкін. Ұсыныс жасаудан тартыну тиімді нәтижеге бастай-

ды (Sinaceur, Maddux et al. 2013). Білікті келіссөзшілер алмасу

кезеңінің алдында мәселелерді түсіну мен құндылық қосатын

шешімдерді қарастыруға мейлінше көп уақыт бөлуге тырысады.

Келіссөз жақсы өтсе, онда эндшпиль жай ғана қалған ұсақ-түйек

шаруаларды реттеуге арналады. Дегенмен көптеген келіссөздер-

де маңызды келіспеушіліктер қалып қояды, бірақ олардың көле-

мі келіссөз басталған кезге қарағанда әлдеқайда азырақ болады.

Білікті келіссөзшілер – мәселені қорыта білетін мамандар. Ке-

ліссөздің соңына қарай шиеленіс күшейе түседі, өйткені бұл ке-

зеңде келісімге жету үшін тараптар арасында ұсыныс алмасу мен

өзара жеңілдік жасау процесі қызу жүріп жатады. Осы тұста ке-

ліссөзшілер қатеге бой алдырып, нашар нәтижеге ұрынуы мүм-

кін. Олар жақсы мәміледен бас тартып, керісінше, кейін өкінетін

нәрсеге келісіп қоюы ғажап емес. Келіссөзшілер мәселелер мен

процесті шешуді тиянақты басқаруға тиіс. Келіссөз өзінің мәресіне

жеткенін күтіп отырғанша, өз уақытыңды бөліп, жүйелі түрде бар-

лығын тексеріп отырған дұрыс. 8.2-кестеде мәселе және процеске

қатысты әрекеттер тізімі берілген. Бұлар келіссөзшіге эндшпильді

тиімді басқаруға көмектеседі.

Келісімшарт дұрыс орындалғанда ғана келіссөз табысты өтті деп

саналады. Егер мәміле шарттарының уақыты ұзаққа созылып, оны

келіссөзге қатыспаған адамдар орындауы керек болса, осы соңғы

кезеңнің өзінде де келіссөзшілер келісімді орындаудың практика-

лық жағын пысықтап алғаны жөн. Келіссөзші басқалардың өкілі

ретінде келіп отырса, жағдай одан бетер күрделене түседі. Өйткені

мүдделі топтар келіссөзге қатыспаса да, кез келген келісімді бірінші

кезекте солар қолдауға тиіс. Келіссөздегі мүдделі топтар мәселесі

9-тарауда талданады.

216

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Талқылау сұрақтары

1. Бастапқы ұстанымның соңғы мәмілеге қандай әсері бар деп

ойлайсыз?

2. Өзіңіз қатысқан келіссөздерді қарастырып көрелік. Көлік са-

тып алу немесе пәтерді жалға алу, келісім жасалған, сондай-ақ

келісімге келе алмаған келіссөздерді мысалға алайық. Келісімнің

соңғы кезеңін, әсіресе келісімді бекіткен ақырғы жеңілдікті еске

түсіріңіз. Келіссөздің соңындағы динамика туралы және оны қан-

шалықты жақсы атқарғаныңыз жөнінде не түсіндіңіз?

3. Өзге тараптың келіссөзшісіне тиімді баламаңыз бар екенін

қалай жеткізесіз? Сіздің сөздеріңіз кетем-кетемге салған қоқан-

лоқы сияқты әсер қалдырмауға тиіс. Қарсы тараптың кетісеміз

деген айбатына қалай төтеп бересіз?

4. Неліктен жалпылама тармақтарды саудаласу арқылы келі-

сімге келу бәрінің қолынан келеді деп ойлайсыз? Осы тәсіл пай-

дасын тигізуі үшін келіссөздің басында не болуы керек еді?

5. Келіспеушіліктерді бөлу арқылы мәмілеге келу стратегиясы-

ның қаупі неде? Бұл қауіпті қайтіп сейілтуге болады?

8.2-кесте. Алмасу кезеңін басқару: мәселе және процесс

Мәселе Процесс

Өзіңізге ненің өте маңызды екенін және

неге маңызды екенін ашып айтыңыз

Процесс жөнінде сөйлесіңіз, ортақ

шешім табудың қажеттігін талқылаңыз

және олардың да келісімге келу

қажеттігін түсінетініне көз жеткізіңіз

Басқа тарапқа не маңызды екенін қайта

тұжырымдаңыз

Өзге тарапқа өз жеңілдіктерін түсіндіруге

мүмкіндік беріңіз (жаңа ақпарат, жалпы

көрініс, болашақ және т.б.), қандай

негіздеме келтірсе де, олардың түкке

тұрмайтынын білсеңіз де солай істеңіз

Ұсынысыңызды дәл жеткізіңіз, айталық:

«Егер сіз былай істесеңіз, біз былай істер

едік...»

Өзге тарапқа бұрынғы позициясынан

кері шегінуге немесе төтенше талап

қоюға мүмкіндік беріңіз, әсіресе өкілдік

ететін келіссөзшілердің жағдайын

түсініңіз. Бұны мардымсыз нәтижені місе

тұтудың бір бөлігі деп қабылдаңыз

Келісімнің екі тарапқа да пайдасын және

келісім жасалмаса тараптардың неден

ұтылатынын атап көрсетіңіз

Өзге тарапқа соңғы шешім қабылдауға

мүмкіндік беріңіз: олар сіздің

ұсынысыңызды қабыл алады не кетеді

Өзіңіздің соңғы ұстанымыңызды үздіксіз

қайталау арқылы қысым көрсетіңіз

Пайда болған кез келген келісімді

BATNA-ңызбен салыстырып тексеріңіз

Неге келіскеніңізді және оның қалай

орындалатынын тексеріңіз

Тарауда мүдделі топтың атынан келіссөз жүргізуді талдаймыз. Осы

тарауды оқыған соң:

• келіссөздің құрылымы күрделі болатынын түсінесіз;

• мүдделі топтардың болуы келіссөзге қалай ықпал ететінін

түсінесіз;

• мүдделі топтар мен коллективизмнің келіссөздегі бәсекелестікті

күшейтетінін түсінесіз;

• осы күрделі келіссөздерді анағұрлым тиімді жүргізуге

көмектесетін қағидаларды білетін боласыз.

Дәнекерлеу:

өзгелердің атынан

келіссөз жүргізу

218

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

1-тарауда «келіссөз – келіспеушіліктері бар екі тараптың мәсе-

лелерін бірге шешу процесі» екенін көрдік. Осыған дейін қара-

пайым ғана «екі тарап» ұғымын назарда ұстадық, негізінен, әр

тараптың екі келіссөзшісі арасындағы жағдайды қарастырдық.

Сондай-ақ келіссөздің жүйесіз екеніне куә болдық. Енді олар

күрделене түсті. 4-тарауда келіссөздегі басты процесс сипаттал-

ды, ал 6,7 және 8-тарауларда келісімге келу үшін келіссөзші-

лердің орындауға тиіс үш міндетіне тоқталдық: ақпарат алмасу,

шешім іздеу және шегіну. Келіссөзшілер басқа біреудің атынан

өкілдік еткенде, келіссөз бұрынғыдан бетер қиындай түседі. Өз

атынан келіссөз жүргізетіндер некен-саяқ. Бизнесті дамытуды

көздеген екі команда өз компанияларының атынан бірлескен кә-

сіпорын құру жөнінде келіссөз жүргізуде, сол сияқты, IT-менеджер

де жаңа жүйе сатып алуға қатысты келіссөзде өз компаниясының

атынан келеді. Жаңа кәсіпорын бойынша келісімшарт жасап жатқан

кәсіподақ қызметкері кәсіподақ мүшелерінің өкілі ретінде қатысады.

Тұрақ мәселесін реттеуге қатысты жергілікті кеңеске келген деле-

гация сол көше тұрғындарының атынан сөйлейді. Air Berlin компа-

ниясының атқарушы директоры түскі аста келіссөз жүргізіп, Airbus

компаниясының атқарушы директорымен ұшақ жеткізу бойынша

7 млрд долларға қол алысты. Олар өз ұйымдарының атынан ше-

шім қабылдауға толық құқылы, өйткені олар өз компаниялары мен

қызметкерлерінің атынан келді (Newhouse 2000, 40-бет). Осы жағ-

дайларда келіссөзшілер екі жақты байланыстыратын көпір және

бітімдестіретін дәнекер іспетті әрекет етеді.

2-тарауда келісімшарттың өзі емес, орындалуы маңызды еке-

ніне тоқталдық. Нақтырақ айтқанда, біреулердің атынан келіс-

сөз жүргізіп отырсаңыз және келісімді орындайтын солар болса,

олардың келісілген нәрсені қабылдауы аса маңызды. Кейінірек

тараудан көретініміздей, екі әуе компаниясының ықтымал бір-

лескен кәсіпорын жобасында мұның қиындық тудырмағанын,

бірақ осы келіссөздің бір орыннан қозғалмауының ішкі фактор-

ларының бірі екеніне көз жеткіземіз. Тарауда өз атыңнан емес,

өзгенің, яғни мүдделі топтың атынан келіссөз жүргізудің практи-

калық салдарына зер саламыз. Келіссөзде мүдделі топтардың бо-

луы коллективизмді күшейтеді. Жалпы, бұндай келіссөз екі жеке

тұлғаның келіссөзіне қарағанда әлдеқайда бәсекелес әрі тар-

тысты болып келеді. Тарауда осыны реттеу жолдары ұсынылады.

Ұжымдық келіссөздердің көбі жұмыс орнында зерттелген және

басшылық пен кәсіподақ келіссөздерінен алынған, бірақ бұл қа-

ғидалар келісімшарт бекітілгенге дейін белгілі бір топтың рұқса-

тын қажет ететін басқа да келіссөздерге жарайды.

219

9-ТАРАУ ДӘНЕКЕРЛЕУ: ӨЗГЕЛЕРДІҢ АТЫНАН КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

Мүдделі топтар келіссөзінің

құрылымы

Мүдделі топтар бар келіссөздің айқын әрі маңызды тұсы – үш

келіссөздің жүргізілуі. Тараптар арасындағы келіссөзге қосым-

ша тараптардың өз ішінде де келіссөз жүргізіледі (9.1-сызбаны

қараңыз). Мүдделі топтардың келіссөзшіге берген өкілеттігі өте

маңызды. Одан кейін әр команданың өз ішінде тағы да келіссөз

жүргізіледі, өйткені олар қарсы командамен кездесуге дайында-

лады. Осы ішкі келіссөздерді Уолтон мен Маккирси (1965) алғаш

рет «ұйымішілік келісу» деп атады.

Әр топ өз атынан бір келіссөзшіні жіберуді жоспарлағанда, алды-

мен өкілге бірқатар нұсқау беріледі. Топтағылардың ойы бір жерден

шығады деп үміттену бекер (келіссөз – жүйесіз процесс), сондық-

тан ұжымдық ортақ бір пікір қалыптастыру үшін топтың ішінде бір-

неше келіссөз жүргізіледі, кейіннен өкіл оны өзге тарапқа жеткізеді.

Айталық, тұрғындар қауымының мүшелері бас қосып, жергілікті

стадионда футбол өткен кезде тұрақ мәселесінің қиындай түсетінін

жергілікті кеңеске жеткізу үшін делегация жіберуді ұйғарды. Олар-

дың барлығы өз үйлерінің сыртындағы орынның өздеріне бекітілуі

керегіне бірауыздан келісті, бірақ футбол матчы, концерт өтетін күн-

дері ғана рұқсат етілуі керек пе, әлде үнемі солай болуы керек пе де-

ген мәселеге келісе алған жоқ, өйткені мұнда күнде жергілікті сауда

орталығының көліктері толып тұрады.

Тұрғындар кеңестен не сұрайтынына келісе алмағаны былай

тұрсын, шағымдарын ұсынудың жолына да әртүрлі пікір айтысты.

Қатал көзқарасты қолдайтындар қатаң ұстанымды дұрыс көреді,

9.1-СЫЗБА.

Екі тарап, үш немесе

одан да көп тарап

арасындағы

келіссөздер

Мүдделі топтар

Қатаң көзқарасты

қолдаушылар

Қатаң көзқарасты

қолдаушылар

Келіссөз Келіссөз

командакоманда

Орташа

ұстанымдағылар

Орташа

ұстанымдағылар

220

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

ал өздерін жұмсақ санайтындары (қатаң ұстанымды қолдайтын-

дар оларды әлсіз деп санайды) бұны жергілікті кеңеске мәселе

ретінде көрсетіп, оң шешім шығарады деген үмітпен сеніп тапсы-

руды қалайды. Кеңестің алдына барғанша топ мәселеге де, про-

цеске де қатысты әртүрлі пікірлерді үйлестіріп, реттеп алуы керек.

Демек, топ мүшелері өз өкілдерінің кеңеске не айтатыны жөнінде

келісімге келу үшін келіссөз кезеңдерінен, яғни дифференциа-

ция, зерттеу және алмасудан өтуге тиіс. Сол өкілдер (бір адамнан

көп болса) дұрыс әрекет ету әдісін талқылап, келіссөз жүргізгенде

қай тұсты ерекшелеп айтуы керегін өзара ақылдасады. Олар өзге

тараппен келіссөзге бармас бұрын өздерінің атынан өкілдік ететін

топпен де келіссөз жүргізеді.

Сол сияқты, кеңесте де тұрғындардың жағдайына бей-жай

қарамайтындар табылады, алайда басқалары стадионда көп-

теген жылдар бойы футбол ойналатынын және тұрғындардың

осында көшіп келгенде оны жақсы білгенін алға тартады. Сөй-

тіп, кеңес те тұрғындардың петициясына тиісті жауап беру үшін

өзара келісуі керек және кеңестің өкілдері де қалай дұрыс әрекет

ету керегін талқылау үшін өзара ақылдасады, ол – қосымша тағы

бір келіссөз.

Уор (1973) басшылық пен кәсіподақ арасындағы келіссөзді

зерттеп, ұжымдық келіссөздің маңызды динамикалық аспектіле-

рінің басқа да салаларда қолданылатынын көрсеткен. Тап осын-

дай динамика тұрғындар тобы кеңеспен кездескенде де байқа-

лады. Уор келіссөздің дифференциация, зерттеу және алмасу деп

Ұйымдастыру Ыдырау Шешім табу Аяқтау

Өзге тараптың

соңғы

ұсынысы

Өзге тараптың

қазіргі ұсынысына

қатысты пікір

алуандығы

Өзге тараптың

қазіргі ұсынысына

қатысты пікірдің

салмағы

Наразылық

білдіру

Келісімге келу

қажеттігін көре

бастау

Жаңа шешім

қарастыру

Үйлестірудің

қажеттігін

көре бастау

Соңғы

шешім

9.2-СЫЗБА. Ұжымдық келіссөздер және мүдделі топтар пікірінің таралуы

221

9-ТАРАУ ДӘНЕКЕРЛЕУ: ӨЗГЕЛЕРДІҢ АТЫНАН КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

аталатын ұқсас кезеңдерден өткенін байқаған, бірақ оның тағы

бір түсінгені топ ішіндегі пікірдің салмағы келіссөз барысында өз-

геріп тұрады екен (9.2-сызбаны көріңіз). Кейбір қызметкерлер

басында-ақ компанияның ұсынысын қабылдауға даяр еді; бірақ

басқалары үзілді-кесілді қарсы шықты. Кәсіподақ өз талабын жа-

риялаған соң барлығы оны қолдауға көшті. Шағым түсіргеннен

кейін позицияны қатайту мүдделі топтармен келіссөздің тартысты

өтетінін білдіреді. Бірақ Налларбор жазығын мысалға келтірсек,

келіссөзшілер қазір «Көгілдір таулардан өтіп бара жатқанын» есте

сақтауы керек. Бұдан кейін кейбір топ мүшелері келісімшарт жа-

саудың қажеттігін түсіне бастайды; түптеп келгенде, көпшілік же-

ңеді. Уор осы кезеңді «ыдырау» деп атаған, бұл жерде процестің

емес, топтың ынтымақтастығын меңзеп отыр. Бұндай жағдайда

өз талаптарының орындалу мотивациясынан гөрі, келісімге келу

мотивациясы басымырақ түседі. Кейінірек олар бір шешімін таба

алады (зерттеу кезеңі), бірақ ұсыныстар толық ақылға қонымды

болғанға дейін басшылықтың түрлі ұсыныстарына қатысты пікір-

лер өзгеріп отырады. Тіпті қызметкерлер басшылықтың соңғы

ұсыныс жасағанын көріп, дауыс беру арқылы қабылдаған күннің

өзінде шағын топ одан бас тартты.

Осы мысалдар ұжымдық келіссөздің екі маңызды тұсын ерек-

шелеп тұр. Біріншісі – топ ішінде сан алуан пікір бар, келіссөз

жүргізушінің міндеті осыны басқару. Тіпті басшылық командасы-

ның ішінде де кәсіподақтың талаптарына қатысты сан алуан пікір

туады, басшылықтың келіссөзшісі соны ретке келтіруі керек.Тура

сол сияқты, кәсіподақтың лауазымды қызметкерлері де өз тобы-

ның мүшелерінің көзқарастарын бір жерге жұмылдыруға тиіс.

Екінші түйін – келісім-

шарт үстел басында бекі-

тіліп, мүдделі топтардың

көпшілігі қолдау білдір-

се де, барлығы онымен

келіседі деген сөз емес.

Бұл келісімшарттың жүзе-

ге асырылуына әсер етуі

мүмкін, яғни келіссөздің

табысты не сәтсіз өткенін

анықтайды.

Саяси алаңдағы ке-

ліссөздер басшылық пен

кәсіподақ арасындағы

келіссөздерге ұқсас, се-

бебі келіссөз жүргізетін

Дауыс берушілер

Дауыс

берушілер

Дауыс берушілер

Ресей

және

басқа

қарыз

берушілер

Еуроодақ және

Еуроаймақ

Қарыз

берушілер –

ЕО,

ЕОБ,

ХВҚ

Германия

Франция

Грекия

үкіметі

Жаһандық

қаржы

нарығы

Дауыс

берушілер

9.3-СЫЗБА.

«Grexit»

келіссөздері –

ықшамдалған

құрылым

222

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

саясаткерлер дауыс берушілеріне есеп беруге міндетті. Бұл жер-

де мүдделі топ заң органдарының өкілдері болуы мүмкін, кез

келген саясат пен заңға дауыс беруге міндетті немесе дауыс бе-

руші халық болуы мүмкін, бұлар референдум немесе келесі сай-

лауда дауыс беру құқығына ие. 8-тарауда Грекия мен Еуроодақ

арасындағы мемлекеттік борышқа қатысты келіссөз мысалынан

уақыт өте келе (әсіресе эндшпильде) BATNA қалай өзгеретінін

көрдік. Осы келіссөздер жағдайдың күрделенуіне де дәлел бола

алады. Келіссөзді жалғастыру үшін тараптар бір байламға келе

алмады, сөйтіп, Грекия үкіметі банктердің соңғы ұсынысын өз

халқының референдумына салуға бел байлады (тура кәсіподақ

келіссөзшілерінің басшылардың соңғы ұсынысын өз мүшелері

арасында дауысқа салғаны сияқты). Дауыс берушілер банкир-

лердің ұсынысын қабылдамады, содан мәселе шешілгенге дейін

келіссөздер легі көбейе түсті. 9.3-сызбада келіссөзшілердің ал-

дынан шыққан жағдайлардың қаншалықты күрделі болғаны көр-

сетілген. ЕО елдері үкіметтерінің басшылары Грекия ұстанымына

түрлі көзқараста болды, бірақ Германия мен Франция үстемдік

етті. ЕО елдерінің басшылары өз дауыс берушілерінің пікірін есеп-

ке алуы керек болатын, алайда ауқымды әрі ұзақмерзімді жос-

парларды, нақтырақ айтқанда, ЕО мен Еуроаймақтың келешегін

естен шығармауы керек еді. Грекия халқы ұсынысты қабылдамау

туралы шешім қабылдап, үкіметті қолдап, қанаттандырып қойды.

Бірақ олардың «жоқ» деген жауабынан кейін кейбір ЕО көшбас-

шыларының шешімі беки түсті. Сонымен қатар өтелмеген қарыз-

дар бар болатын, олар кредиторлардың назарында еді. Басқа

мемлекеттер несие беруге ниет танытты, бірақ сол кезде ақша

нарығының келешек тәуекелдерге байланысты болжамы әлем

мемлекеттеріне тұтас ықпал етті. Жағдайдың осылай күрделене

түскенін ескерсек, оны шешудің де қиынға соққаны таңғаларлық

жайт емес.

Негізінен, келіссөз бірнеше тараптың емес, екі тараптың ара-

сында ғана өтеді, соның өзінде күрделілігі жеңілдемейді. Уейс

(2011) тоғыз ай жүргізілген келіссөздерді егжей-тегжейлі си-

паттап берген болатын. Сол келіссөздің нәтижесінде Ниссан мен

Рено альянсы құрылды. Келіссөздің құрылымы күрделі болды: екі

негізгі тарап та индустриялық және үкіметтік ұйымдар кластерінің

қолдауына ие, олардың әрқайсысын компаниялар есепке алуға

тиіс еді. Мәселен, 9.4-сызбада Рено жағының келіссөздері ғана

көрсетілген (Ниссанда есепке алынатын үкімет министрліктері

мен сыртқы компаниялар саны одан да көп). 9.4-сызбада биз-

нес келіссөздердің маңызды ерекшеліктері сипатталған. Бірінші-

ден, келіссөзде әдетте бір «жүргізуші» болады, бұл жағдайда СЕО

223

9-ТАРАУ ДӘНЕКЕРЛЕУ: ӨЗГЕЛЕРДІҢ АТЫНАН КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

немесе ұйымда осындай жауапкершілігі бар басқа адам болуы да

мүмкін. Кейінірек келіссөз барысында стратегияның бағытын ұс-

тану маңызды екенін көреміз, ол үшін көшбасшылық қызметті

атқара білу қажет. Екінші ерекшелігі – өзге тараппен келіссөз

бірнеше деңгейде өтеді, бұл жағдайда СЕО-лар арасында, келі-

суші командалар арасында және бірлескен зерттеу командалары

ішінде жүргізіледі, әрқайсысы өзінің тиісті командасына есеп бе-

реді. Үшіншіден, ұйым ішінде де келіссөз жүреді, мысалы, СЕО

мен директорлар кеңесі арасында, сонымен қатар сыртқы ұйым-

дармен, яғни үкіметтік мекемелермен де келіссөздер жүргізіліп

жатады. 9.4-сызбадан көретініміздей, келісуші команда бұған ті-

келей араласпайды (кеңесшілерден басқасы). Осы күрделі фак-

торлардың барлығы келіссөзді дұрыс жүргізуде көшбасшылық

пен үйлестірудің маңызды екенін көрсетеді.

Көптеген ұйымдарда шешім шығарудың түрлі деңгейлері ке-

ліссөз процесін күрделендіре түседі, алайда ұйымдағы процесс

дұрыс басқарылып, келіссөз стратегияларын барлығы толық тү-

сінсе, жұмыс анағұрлым жеңілдейді. 9.5-сызбада ресми бизнес

келіссөздегі ішкі және сыртқы келіссөздердің негізгі элементтері

берілген, мысалы, бірлескен кәсіпорынды сатып алу немесе құру

туралы келіссөздегі шешім қабылдау деңгейлерінен мағлұмат

береді. Мұнда 9.1-сызбадан бөлек терминология қолданылған,

бірақ бір топтың атынан келіссөз жүргізіп жатқан басқа топтағы-

дай негізгі элементтері бар. Ол келіссөздің басшылық құрылы-

мын айқындайды, оның ішінде Еуропалық телекоммуникация

Экономика

министрлігі

Индустрия

министрлігі

Қаржы

департаменті

Renault Group

Директорлар

кеңесі

Nissan-ның

CEO-сы

CEO

Nissan-ның

келісуші

командасы (3)

21 бірлескен

зерттеу командасы

Өндірістік

кеңес

Келісуші

команда (4)

Кеңесшілер

Кәсіподақ

9.4-СЫЗБА.

Бизнес келіссөз-

дердің күрделілігі

(Уейстен бейім-

делген, 2011,

324-бет)

224

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

компаниясының Азия провайдерімен альянс құруы сипатталған

(12-тарауды қараңыз).

Келіссөзде компания бір тарап ретінде көрінгенмен, оның

бірнеше деңгейі бар. Компанияның директорлар кеңесі бизнес-

ті дамытуға байланысты өз саясатын жүргізеді. Демек, кеңестің

бекіткен параметрлеріне сай, таргет компания анықталмайын-

ша сатып алынуы мүмкін активтер мен бірлескен кәсіпорындар

зерттеле бермек. Ресми ұсыныс дайындалып, бекітілген соң, оны

жүзеге асыру бойынша келіссөз командасы құрылады. Әдеттегі

бизнес келіссөздің сипаттамалары кейінірек тарауда талқыла-

нады, бірақ негізгі элементтер компания ішіндегі ұйымішілік ке-

ліссөздің қажеттігін көрсетеді. Келіссөздің алғашқы кезеңі әдетте

ұсынылған келісімнің басты элементтерін қамтитын түсінісу ме-

морандумы болады. Егер екі компания қолдаса, меморандумға

қол қойылады да, ұсақ-түйегі толықтырылады. Соңғы нұсқасын

бекіту үшін және қол қоюға қажет заңды құжаттарды дайындау

үшін келіссөз әрі қарай жалғасады. Келіссөз командасына беріл-

ген өкілеттік деңгейі әр компанияда басқару құрылымына қарай

әртүрлі болады, жалпы алғанда, келісуші командаға келіссөз

жүргізу өкілеттілігі берілуі керек және олар өз құзыретінде жоқ

мәселелерге қатысты жағдайларда ғана басшылыққа жүгінеді.

Үкімет пен мемлекеттік сектор бойынша мәселелердің келіс-

сөздері көбіне күрделі, өйткені бір уақытта әртүрлі келіссөздер

жүріп жатады. Мысалы, үкімет белгілі бір қызметті – түрме неме-

се қоғамдық жұмыстарды келісімшартқа отырғызу саясатын ұста

нуы мүмкін. Осы іс-әрекетті үкімет басқармалары арқылы тікелей

Компания басқармасы

Ережелерді

бекітеді

Мақұлдау Мақұлдау Мақұлдау

Аға менеджмент

Мақұлдау Мақұлдау

Келіссөз

ұстанымын

бекітеді

Мақұлдау

Жұмыс тобы

Келіссөздегі прогресті қадағалайды

Мақсатты

зерттейді;

ұсыныс

қалыптастырады

Келісуші

команда

Өзара түсіністіктік

туралы

меморандумына

келіседі

Соңғы

келісім

Өзге тарап та келіссөзді бақылайды

9.5-СЫЗБА.

Бизнес келіссөз:

шешім қабыл-

даудың бірқатар

деңгейлері

225

9-ТАРАУ ДӘНЕКЕРЛЕУ: ӨЗГЕЛЕРДІҢ АТЫНАН КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

орындамай, келісімшарт арқылы басқаларға беру шешімі саяси

қадам деуге болады. Сондай-ақ бұл шешім – ұсынысты қолдай-

тын және қарсы болатын мүдделі топтар арасындағы келіссөз-

дердің нәтижесі (9.6-сызбаны қараңыз). Шешім қабылданған

соң жауапты басқармадағы қызметкерлер тендер құжаттарын

дайындауға міндетті, онда орындалуға тиіс барлық тапсырма-

лар: тендерді ұтып алған компанияның жүзеге асыру стандарт-

тары, көптеген заңды және қаржылық құжаттар қамтылады. Осы

құжатты жасау да – өз алдына бір үлкен келіссөз. Сол мезетте

келісімшарт тендеріне қызығушылық танытқан компаниялар өз-

дерін жарнамалай бастайды. Содан тендер процесі ашылғанда

өтініштерін тендер талаптарына сай етіп жасақтайды, сондай-ақ

компанияның өзінің стратегиялық мақсаттарын да ұмыт қалдыр-

майды. Компания біліктілігінің бір саласын ғана атап көрсетуі

мүмкін, себебі басқа салада әлсіз екенін біледі немесе кейінірек

басқа тендерге қатысу үшін позициясын нығайтуды көздейді.

Компания өз ішінде де тендерге жауап беру үшін көптеген келіс-

сөздер жүргізеді.

Үкімет бағасы ең төмен ұсынысты қабылдауға асықпайды,

көбіне ықтимал тендер алушы мен үкімет басқармасы арасында

қызмет көрсетуді жетілдіруге бағытталған келісімшарт жөнін-

де келіссөз жүргізіледі. Жеңіп алған компаниямен келісімшарт-

ты орындауға байланысты келіссөз тендер тағайындалған соң

жалғасады; мұнда негізгі қажетті заттардың бағасы талданады,

өйткені баға әуелде күткеннен өсіп кетуі ғажап емес. Енді жетекші

Экономикалық, саяси

және т.б. приоритеттер

Мүдделерді

жария ету

Құжат

дайындауға

қатысты

келіссөз

Жақсы болама

жоқ

Жүзеге асыруға

байланысты

келіссөз

Бірлескен

келіссөз

Өнімділікті

бағалайтын

келіссөз

Жүзеге асыру

Өзгерген

приоритеттер мен

болжамдар

Құзырет

Баға

Тендерді

дайындауға

қатысты

келіссөз

Стратегиялық

ұстанымды

қалыптастыру

Операциялық

приоритет

9.6-СЫЗБА.

Үкіметтік қызмет

көрсету туралы

келіссөздердің

құрылымы

226

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

менеджерлер келісімшарттың орындалу талаптарын сақтай оты-

рып, шығындарды жабу бойынша келіседі немесе келісімшарт

бойынша компанияның үкіметтен қосымша қаржы алу мүмкіндігі

бар-жоғына байланысты келіссөз жүргізеді. Осы келісімшартты

жүзеге асыру келіссөзі тура Танкер кейсіндегі келіссөзге ұқсайды

(4-тарауды қараңыз). Кейде келісімшарттың өнімділігін қайта

қарау талап етіледі, бірақ өнімділік өлшемі нақты анықталғанша

жеңілдету шарттары мен басқа да күтпеген оқыс жағдайларды

қарастыра береді. Үкімет келіссөзшілері келісімшарттың жүзеге

асырылу мерзімі барысында саяси приоритеттердің немесе үкі-

меттің өзінің өзгеруімен бетпе-бет келуі мүмкін. Егер мердігердің

жұмысы сапасыз болып шықса, оның жұмысын қайта орындатуға

немесе келісімшарттың талаптарын тыңғылықты бақылауға алуға

құзыреті жетпейтінін үкімет басқамаларының мойындауына тура

келеді. Ұзақмерзімді келісімшарттың өнімділігіне қатысты мәселе

қозғалғанда, бұл жағдай үкімет келіссөзшілерінің позициясына

нұқсан келтіреді.

Мүдделі топтары бар келіссөздердің қоғамдық

сипаты

9.7-сызбада келіссөз құрылымының күрделене түсуінің тағы бір

мысалы сипатталған. Мемлекеттік ауруханадағы бір топ қызмет-

кер корпоративтік келіссөз жүргізуде. Келіссөз үстеліндегі про-

цестің мәмілеге келумен аяқталмайтыны айқын. Олар аурухана-

да жұмыс істегенімен, қызметкерлердің жалақысына байланысты

келіссөздердің нәтижесін үшінші тарап (үкімет) құптауы керек еді.

Бұл жағдай мемлекеттік сектордағы жалақыға қатысты көптеген

келіссөздердің саяси контексін бекітті. Осы күрделі процестің

жеке секторда эквиваленті бар, ірі компания барлық операция-

лық бөлімшелеріне орталықтандырылған бір жалақы саясатын

бекітеді де, оны әр бөлімшенің қарауына міндеттейді.

Бизнестегі және жұмыс орнындағы мысалдың бір қайшы тұсы

бар. Алдыңғысы мейлінше елеусіз өтеді, яғни жұртқа жария бол

майды. Мәселен, компания акцияларының бағасына келіссөздің

негізіндегі құндылықтар әсер етіп, өзгертіп жіберуі мүмкін. Мыса-

лы, Qantas–British Airways-тің бірігуі туралы ұсыныс келіссөзі бар-

шаға жария болды (Australian Financial Review, 4 December 2008,

61-бет). Мүдделі топтары бар келіссөздер әуел бастан жария

өтеді, аурухана ісіндегідей, халықтың қолдау процесін қамтиды.

Халықаралық сахнада бекітілген келісімшарттар сайланған сая-

саткерлердің ратификациясына тәуелді. Еркін сауда келіссөзде-

рін көздегендер өндіруші топтардың АҚШ конгресіне ықпал ете

227

9-ТАРАУ ДӘНЕКЕРЛЕУ: ӨЗГЕЛЕРДІҢ АТЫНАН КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

алатынын немесе Еуропаның біраз аймақтарындағы фермерлер-

дің саяси қысым жасай алатынын түсінуі керек. Қоғамдық мәселе

немесе қоршаған ортаны қорғау мәселелері жұрттың назарына

іліккен соң, істің немен бітетінін күтетіндер саны көбейеді. Бұл

науқанға қатысушылардың алдын ала дайындығының нәтижесі

болуы мүмкін. Аудитория неғұрлым көп болса, кез келген тарап-

қа халық алдында айтылған мәлімдемеден бас тарту соғұрлым

қиынға соғады. Көбіне әрбір келісімшарт келесісіне прецедент

болатынын түсіну табанды болуға одан бетер мәжбүрлейді.

Осы келіссөздердің қоғамдық сипаты мүдделі топтың атынан

келген өкілмен келіссөз жүргізудің маңызын арттырады: міндет –

үстел басындағы адамды сендіру емес, өкілді сендіру, одан кейін

БҚ үкіметі

Еңбек

қатынастары

министрлігі

Есте сақтаңыз:

HDWA – Батыс Австралия Денсаулық сақтау министрлігі

DOPLAR – Өнімділік пен еңбек қатынастары министрлігі

Үкіметтің

жалақы саясаты

БА Денсаулық

сақтау министрлігі

Басшылық

келіссөзшілері

Аймақтық

аурухананы

басқару мен

оның мақсаттары

Келісу

контексі

Жұмыс орнындағы

келіссөздер

Келісуші топ

Келісімшарт

Қызметкер

(кәсіподақ)

өкілдері

Қызметкерлер мен

олардың

мақсаттары

Жұмыс орнындағы

келіссөздер

Мақұлдау

процесі

Қызметкерлердің

құптауы

Денсаулық

сақтау

министрі

HDWA

DOPLAR

Қазынашылық

Министрлер кабинетінің

ішкі комитеттері

Кабинет

Салалық қатынастар кеңесі

Кәсіподақтың

құптауы

9.7-СЫЗБА.

Аймақтық ауру-

ханадағы келісім-

ге келу процесі

(Феллс, 2001)

228

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

өкілге өзі өкілдік ететін мүдделі топтарын сендіруге көмектесу.

Бір тараптың келіссөзшісі өз мүдделі топтарын келісімге жетектеп

келе жатқанда пайда болған кез келген түйткілдер екі тарапқа да

әсер етеді. Келіссөзшілер қарсыласына соңғы мәлімдеме жасауға

мүмкіндік бермеуі керек: «Мен өз адамдарыма құралақан бар-

мас үшін бірдеңе беруіңіз керек», – дейді. Десе де олар мүдделі

топтарының алдында мәлімдеме жасағанда ойларын тұжырым-

дауға аса мән беруі керек немесе өзге келіссөздегі топтарға же-

ңілдік болмайтынына сендіре алуы үшін өзінің бәсекелестік ұста-

нымын қатайтуға тиіс.

Мүдделі топтар мен

коллективизмнің келіссөзге әсері

Келіссөздегі ұйымның біліктілігі

Осы келіссөздердің күрделілігінің салдарынан ұйымдардың ке-

ліссөз жүргізудегі біліктілігін арттыру қажеттігі туындайды. Келіс-

сөз жүргізу бойынша дайындық курстары баршылық, олардың

құндылығы да жоғары, бірақ аудиториядан алып шыққан дағ-

дыны келіссөз үстеліне төкпей-шашпай жеткізу үшін ол сабақтар

нақты бір контекске байлануы керек. Ұйым ішіндегі тренинг пен

коучинг – ұйымдағы келіссөз жүргізу біліктілігін жетілдірудегі ма-

ңызды қадам.

Бірінші қадам ретінде ұйымдағы келіссөздің қайда өтетінін,

сондай-ақ ұйым мен ұйым сыртындағы келіссөздер картасын

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Спорт – көптеген австралиялықтардың қанына сіңген, сондықтан спортқа қатысты елеулі шаралар,

Австралия футболы (AFL), регби лигасы және крикетке қатысты ақпарат баспасөзде жаппай жа-

рияланып тұрады. Австралия футбол лигасы телевизиялық компаниялармен 1,25 млрд долларға

лига, клуб, ойыншылар мен шетелдік футбол қауымдастығын қамтитын келісімшарт жасағанын

мақтан тұтады. Ол алдағы ірі келіссөздерге жетелейтін бастама болды, бұл жолы ұлттық регби ли-

гасы (NRL) мен телевизиялық компаниялар арасындағы келісімшарт туралы әңгіме қозғалды. Рег-

би лигасы клубтарының ішкі есебінде келіссөз нәтижесінде болуы мүмкін мәмілелер талқыланды.

Ең жоғарғы баға – 1.4 млрд доллар елдің назарын шүбәсіз өзіне аударды. Осы сала клубтардың

болжамын белгігеуіне түрткі болды. Демек, клуб келіссөзшілері телевизия компаниясының өкілде-

рімен кезекті кездесуде қиын жағдайға тап болатыны сөзсіз. NRL қызметкерлерінің бірі: «Егер үміт

ақталмайтын болса, 1,4 млрд долларлық келіссөз ешкімге пайда әкелмейді», – деді (Australian, 25

July 2011, 30-бет).

Нақты болжам жасау

229

9-ТАРАУ ДӘНЕКЕРЛЕУ: ӨЗГЕЛЕРДІҢ АТЫНАН КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

жасау тапсырылады. 1-тараудағы 1.1-сызба – бірінші мысал;

9.8-сызба – екінші мысал. Бұл жерде тау-кен компаниясының

жаңа шахта жасақтау үшін қатысуы керек болған келіссөздері

көрсетіледі. Келіссөз – мақсатқа жетудің кең таралған жолы, сон-

дай-ақ келіссөз нақты мәселені шешу бойынша ұйымдағы бас-

қа да адамдарға әсер етеді. Негізінен, карта ұйымның келіссөзді

жүргізу аудиты іспеттес, ол келіссөз жүргізудің жалпы сипаттама-

сын көрсетеді. Әр саладағы келіссөз әр алуан болғанымен, ортақ

тақырыптар кездесуі де мүмкін. Мысалы, келіссөзшілер әрдайым

уақыт қысымына ұшырап, келісімге келуге мәжбүр болатынын

алға тартады.

Келіссөз дағдыларын әркім өзінше жетілдіре алады. Бола-

шақ ірі келіссөзге стандартты дайындықтың бір бөлігі – ке-

ліссөз командасын жасақтау. Кеңесшілер кейіннен команда

мүшелерін белгілі бір келіссөзге баптайды, сөйтіп, олардың

дағдыларын тура сол практикалық контексте жетілдіруге кө-

мектеседі; кеңесшілерге сол келіссөзге тәлімгер ретінде қаты-

суға болады. Ұйым осы үйрену процесін кеңейту үшін келесі

келіссөзде командаға қосылатын бір-екі қызметкерін іріктеп

алады. Олар коучинг пен тәлімгерлікке қатысып, келесі коман-

даға жетекшілік етуге даяр тұрады. Өз кезегінде, осы коман-

да топтың мүшесі ретінде бір-екі адамды алдағы келіссөздің

қарсаңында үйретіп үлгереді. Сөйтіп, әрбір келіссөз келесі

келіссөзшілер командасын жасақтауға арналған дайындық

орындаушы

мердігер

орындаушы

мердігер

құрылыс

мердігерлері

құрылыс

мердігерлері

құрылыс

мердігерлері

құрылыс

мердігерлері

құрылыс

мердігерлері

құрылыс

мердігерлері

жер

иелері

жер

иелері

энергетикалық

компания

су

мекемесі

жер

иелері

жер

иесі

жер

иелері

тасымалдаушы

агенттік

порт

әкімшілігі

портқа

рұқсат

Даму

министрлігі

Даму

министрлігі

Даму

министрлігі

автожол

аэродром

әуе

қауіпсіздігі

агенттігі

рұқсаттар

барлауға

рұқсат

қазуға

рұқсат

үкімет

теміржол энергия су

Банктермен, бірлескен

кәсіпорын серіктестерімен,

инвесторлармен

қаржы мәселесі

Тау-кен

компаниясы

орналасу шахта

құрылысы

кәсіподақтар

ма?

заңды

кеңесшілер

шахтаны

пайдалану

жұмысқа алу

Болат құюшымен

сату-сатып алу

келісімшарты

Тау-кен

министрлігі

Қоршаған

орта

агенттігі

Дәстүрлі

қожайындар

(туған

атауы)

Кен орындарын

игеру және

пайдалану

жер

иесі

мердігер

сатып алу

қосалқы

мердігерлер

жеткізушілер

кадр

агенттігі

9.8-СЫЗБА. Тау-кен компаниясының келіссөз картасы

230

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

алаңына айналады. Бұл тәсіл ұйым деңгейінде дағдыны жетіл-

діріп отыруға жәрдемдеседі және келіссөздің нақты міндетте-

ріне баса назар аударады.

Күрделі құрылымның келіссөз ДНҚ-сына ықпалы

Келіссөзшілер мүдделі топтардың атынан келіссөзге қатысқанда

ДНҚ-ның екі тізбегі жуандап, ауырлай түседі. Өйткені әрбір тіз-

бекте тағы бір келіссөздің ДНҚ-сы орналасқан. Келіссөз ДНҚ-сы-

ның басқа элементтері де тарап ішінде және тарапаралық келіс-

сөзде (9.1-кесте) болады, бірақ тарапаралық келіссөз анағұрлым

күрделі. Себебі мәселеге қатысты шешім қабылдайтын мүдделі

топтар келіссөзге қатыспайды. Уор (1973) ұсынған жұмыс ор-

нындағы алдыңғы келіссөздің мысалына көз салсақ, өкілдік ете-

тін келіссөзшілер өзге тарапқа көрсетуін қалаған ұстанымдарын

бірауыздан қолдады. Бұндай әуел бастан ауызбірлік таныту жұ-

мыс орнындағы келіссөзге ғана емес, барлық ұжымдық келіс-

сөздерге тән. Одан кейін келіссөзшілер өзара түсіністік пен сенім

9.1-кесте. Мүдделі топтар қатысқанда келіссөз ДНҚ-сы неліктен күрде-

лене түседі?

Келіссөз ДНҚ-сы Мүдделі топтардың ықпалы

Екі тарап ДНҚ тізбектері қазір үлкенірек және әр

тізбектің өз келіссөзінің ДНҚ-сы бар

Өзара түсіністік Үстел басындағылар арасындағы өзара

түсіністік әлі де бар, бірақ әрқайсысының

тиісті мүдделі топтары арасында өзара

түсіністікке еш негіз жоқ

Сенім Үстел басындағылар арасында сенім орнату

керек, бірақ олардың мүдделі топтарының

арасында сенім қалыптастыру жолдары

шектеулі

Күш Күшті кетіп қалу тұрғысынан түсіну жеңіл,

бірақ келіссөзшілер емес, мүдделі топтар

тұрғысынан

Ақпарат алмасу Ақпарат – әлі де маңызды фактор, дегенмен

мүдделі топтарда келіссөзшілермен

салыстырғанда ақпарат аз және алынған

ақпарат басқа

Этика Этикаға сай мінез-құлық – әлі де маңызды

элемент

Нәтиже Келіссөздегі негізгі мәселе – мәмілеге

келу және оның орындалуы, десе де

оның орындалуын жүзеге асыратын үстел

басындағы адамдар емес

231

9-ТАРАУ ДӘНЕКЕРЛЕУ: ӨЗГЕЛЕРДІҢ АТЫНАН КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

қалыптастыруға уақыт арнайды. Олар ақпарат алмасады, өзге

тараптың мүддесімен және приоритеттерімен танысады. Алайда

бұл мүдделі топтардың арасында пайда болуы мүмкін дейтіндей

дайын механизм жоқ, өйткені екі топтың арасында, тіпті топ ішін-

де, екі тұлғаның арасында сенім қалыптастыру мүмкіндігі жоқ.

Осындай жағдайда құрылтайшы топ кез келген жаңа ұсынысқа

сақтықпен қарайды; топ ішінде тұлғалар жаңа ұсынысқа қатысты

пікірлерін құлықсыз білдіреді. Тиісінше, әр тараптың ішінде және

келіссөзшілер тобының арасында келіссөз ДНҚ-сының тізбектері

болғандықтан, құрылтайшы топтардың арасындағы ДНҚ тізбегі

әлдеқайда нәзік боп келеді. Сондай-ақ бұлар – ең соңғы шешімді

қабылдайтын және жүзеге асыратын топ.

Мүдделі топтар мен коллективизмнің ықпалы

Мүдделі топтар келіссөзінде мәселе стратегиясы мен процесс

міндеттері сияқты түпкі динамика да сол қалпында қалады, бірақ

зерттеу кезеңі бұрынғыдан да шектеулі, ал келіссөз барысы тұтас

бәсекелі өтеді (9.1-қосымшаны қараңыз). Мұндағы қиындық –

стратегиялар мен міндеттер бірден үш келіссөзде өрбуге тиіс.

Үш параллель келіссөзде дифференциация, зерттеу және ал-

масу болады, сонымен қатар ақпарат алмасудың басты міндет-

тері – икемділікті тексеру мен

жеңілдік жасау жүзеге асы-

рылуы керек. Бірге-бір ке-

ліссөзде екі келіссөзшінің ке-

зеңдерден бірден өтуге және

талаптарды міндетті түрде

қатар орындауға еш себеп-

тері жоқ. Демек, келіссөзді

басқару мен мүмкіндігінше

ұқсас сценарий бойынша

жұмыс істеу қажеттігі осы-

дан туындайды. Кезеңдер

бойынша осы қарқын мен

ілгерілеудің маңызы келіс-

сөз параллель жүргізілгенде

арта түседі, ал бұл басқару-

ды қиындатады.

9.1-ҚОСЫМША. БӘСЕКЕЛЕСТІКТІҢ

КҮШЕЮІНІҢ СЕБЕПТЕРІ

• Келіссөзде қолданатын тараптар ұстанымын қа-

лыптастырудың қиындықтары. Мүдделерді кеңінен

жария етуді мақұлдатқаннан гөрі, ұстанымды ма-

құлдату жеңілірек

• Келіссөзші шынымен де мүдделі топтарының мүд-

делерін қорғап отырғанын жеткізу. Бұл дамытуды

қажет ететін бастапқы жоғары ұстанымдарға әкеле-

ді, өйткені оның қолдауы көп

• Есеп беру қажеттігі. Бұл тактика ретінде келіссөз

алаңында табанды болуға көмектесіп қана қой-

майды, сонымен қатар мүдделі топтардың алдында

абыройды сақтап қалуға септеседі

• Жалпы мүдделі топтардың өз келіссөзшілерінен «қа-

тал әрекет» күтетіні анық

232

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Мүдделі топтар келіссөзіндегі

алауыздық

Бірлескен келіссөз бен мүдделі топтар арасындағы динамика-

ның өзгерісін ауызбірлік пен бөліну тұрғысынан қарастырайық

(9.9-сызбаны қараңыз). Келіссөздің басында мүдделі топтар мен

олардың өкілдері өзге тарапқа қатысты ұстанымын бірауыздан

қолдайды.

Келісуші

команда

Мүдделі

топтар

Қарсы шығатын

бастапқы позиция

Қарсы шығатын

бастапқы позиция

Қарсыласу

жалғасады

Мәміленің

қажеттігін көру

Компромисттің

қажеттігін көру

Келісімшарт

Байланыстырушы Бөліну

Тағы да

байланыстырушы

9.9-СЫЗБА.

Позициялық ке-

ліссөздегі мүдделі

топ-келіссөзші

болып бөліну

Келіссөзшілер келіспеушіліктерді, өзге тараптың басымдықта-

рын және BATNA-сын бүге-шігесіне дейін түсінген кезде компро-

мистің қажеттігін мойындайды. Бірақ мүдделі топтар келіссөзге

қатыспағандықтан, бастапқы позициядан айнымау керек деп

санайды. Осы сәтте келіссөзшілер өз мүдделі топтарынан бөліне-

ді, бірақ олар коммуникацияның (және келіссөздің) арқасында

мүдделі топтарына мән-жайды түсіндіріп, олар да компромистің

қажет екеніне көз жеткізеді. Кейде мүдделі топтардың қолдауы

екі тарап та келіскен ақырғы позицияға шоғырлануы мүмкін.

Тараптардың бастапқы позициясы не-

ғұрлым бәсекелі болса, араздасқандарды

бітімдестіру соғұрлым қиындайды. Егер

мүдделі топтар әлі де қарсыласып отыр-

ғанда, өкілдері жасампаз немесе айқын

компромисс шешімге ұмтылса, өзге тарап-

қа қарай көпір салуы керек. Сонымен қа-

тар белгілі бір ұстанымға қатысты мүдделі

топтарына қолдау көрсетуге тиіс, бұл әсі-

ресе келіссөздің аяқталу кезеңінде ауадай

қажет. Келіссөзшілердің мұны қандай жол-

дармен реттейтіні 9.2-қосымшада көрсе-

тілген. Тұлғааралық алмасудың көмегімен

жүзеге асатын бір жолын Дуглас анықтаған

(1957, 1962) (7-тарауды қараңыз), оған

Бөліністі реттеу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Бөліністі реттеу Бөліністі реттеу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

• Өз тарапыңызбен сөйлескенде келіссөз

жүргізгендей қараңыз

• Өзге тараппен келіссөзге практикалық да-

йындықта өз мүдделі топтарыңызға есеп

беруге және кеңесуге уақыт қалатынына көз

жеткізіңіз

• Мүмкіндігінше келіссөз командасына бір-

екі құрылтайшыны қосып алыңыз; кім сөй-

лейтінін бақылап отырыңыз

• Мүдделі топтарыңыздың өз BATNA-сын

жақсылап ойластырғанына көз жеткізіңіз

233

9-ТАРАУ ДӘНЕКЕРЛЕУ: ӨЗГЕЛЕРДІҢ АТЫНАН КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

сәйкес, келіссөзшілер өз көзқарастарын ашық білдіреді («сол

ұсынысқа көз жүгіртсем»), бірақ келіссөз тұралап қалса, өз та-

рапының позицияға беріктігін сақтайды («осы мәселеге қатысты

позициямызды өзгертпейміз»). Бір келіссөзде (Fells, 1998) бас-

шылық пен кәсіподақ келіссөзшілері өз партияларының рөлін ат-

қара отырып, еңбекақы мәселесіне қатысты дауласты: өз тарап-

тарына қайта қаралған ұстанымды қабылдату қиынға соғатынын

ортаға салды. Сол уақытта олар тұлғааралық пікір алмасудың

арқасында еңбекақының жұмыс өнімділігіне қалай байланысты

болатынын анықтады (бұл олардың төлемге байланысты келіс-

пейтін тұстарын байланыстырудың жолы болуы мүмкін).

Дәнекер болудың тағы бір жолы (салалық қатынастарда) – ашық

сахнада ресми келіссөз жүргізіп, сахна сыртында бейресми тілдесу

(Fridman, 1994). Бұндай сахна сыртындағы кездесулерде бас келіс-

сөзшілер кофе-брейк кезінде сабырлы әңгіме-дүкен құрады немесе

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

9.2-қосымша. Көпір салу

Келіссөзге қатыспау қаупі

Зауытта дау шығып, жұмыс тоқтады. Жұмысшылар қамалып қалғанын айтты; басшылық жұмыс-

шылардың ереуілге шыққанын алға тартты. Үш күнгі медиациядан кейін барлығының үзілісті

доғарғысы келетіні анықталды, алайда ұйымдағы жұмысты қайта бастауға бес күн қажет екен.

Тараптар жауапкершілікті бір-біріне артты. Бұл – компания жұмысшыларға ереуілде болған күн-

дерге жалақы төлемейді, ал жұмысшылар қамалған күндеріне ақы талап етеді деген сөз. Бірнеше

сағаттан кейін компания ұстанымын өзгертіп, екі күнге ақы төлеуді ұсынды; ал кәсіподақ жұмыс-

шыларды екі жарым күнге келіседі деп сенді. Басшылық тарапының келіссөзшілері екі жарым күн

деген нұсқа түйткілді тарқатып, барлығы жұмысқа оралатынын түсінді.

Десе де медиаторлар кеңсесінен он минуттық жердегі бас кеңседе күні бойы отырған компания

директорлары бұдан әрі жеңілдік жасаудан үзілдік-кесілді бас тартты. Бас келіссөзшілер дирек-

торлармен телефон арқылы байланыста болды, бірақ не үзілісті тоқтататын соңғы жеңілдікке

баруға, не отырысқа қатысуға көндіре алмады. 12 сағатқа созылған отырыстан кейін медиация

тоқтатылды. Үзіліс екі айға созылды.

• Келіссөзшілер басқа шешім қарастыра отырып табандылық танытады. Келіссөзшілер өз тарапын

жаңа ұстанымға ұйыту мақсатында келіссөзді тоқтата тұруы мүмкін.

• Келіссөзшілер өз саясаты немесе көзқарастары мен мүдделі топтарының көзқарасының арасын

дағы айырмашылықтарды көре бастауы мүмкін.

• Келіссөзшілер, әсіресе бас келіссөзшілер жаңа шешім іздестіру барысында қарсы тараппен бей-

ресми байланыс орната алады.

• Келіссөзшілер соңғы шегіну процесі басталғанда мүдделі топтардың ұстанымын қайталап алға

тартады.

• Келіссөздің соңына қарай келіссөзшілер көніп отырса да, қатаңдық деңгейін күшейте алады.

234

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

үшінші тарапты қатыстырып бір тәсіл ойластырады. Осындай қосар-

лы келіссөз халықаралық кездесулер мен бизнес әлемінде де айқын

байқалады, яғни ресми келіссөздерді конференция немесе басқа

да қоғамдық шаралардағы «кездейсоқ» отырыстар толықтырады

(тіпті құтқарады). Мысалы, British Airways пен Qantas компанияла-

рының бірігуінде тағы бір талпынысқа British Airways директорының

конференциядағы сөзі себепші болды (Australian Financial Review,

4 December 2008, 1-бет).

Келіссөзшілер процестің осылай шиеленісуіне өте сақ болуы

керек және оларды пысықтап алғаны жөн. Қарсы тараптың ке-

ліссөзшісі өз мүдделі топтарымен күрделі кездесу өткізіп келсе,

бірлескен отырыста қатаң позиция ұстануы бек мүмкін. Алайда

бұл келіссөз керіге кетті деген сөз емес. Процесте ызғар байқала

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Келіссөздегі ішкі шиеленіс

Екі еуропалық телекоммуникация компаниясы еншілес компанияларын қосып, халықаралық

қоңыраулар трафигін өсіру үшін жаңа бизнес құруды жоспарлады. Келіссөзді қос компанияның

сауда жөніндегі басшылары жүргізді, кәсіби менеджерлердің шағын командасы қолдау көрсе

тіп отырды. Компаниялар жаңа кәсіпорыннан түсетін пайда екі еншілес компанияның табысын

шамамен көрсетіп тұратынына келісті. Бір компания екіншісінен әлдеқайда үлкен еді, сондықтан

бөлініс бағалауға байланысты 20:80 қатынасына тоқтады.

Келіссөз командасындағы шағын компанияның екі бизнес сарапшысының қаржылық көр

сеткіштерге көңілі толмады, сөйтіп, бірнеше мәрте тексере келе екінші компания өз бағалауында

қате жібергенін анықтады. Алдады деп ешкім секемденген жоқ, бар болғаны, есептеу барысында

қате кеткен. Егер осы көзқарас дұрыс болса, салыстырмалы үлес 28:72 болуы керек. Бұл дегеніңіз

жылдар бойы табыс көлемін көбейту миллиондаған еуроға айналатынын білдіреді.

Сарапшылар өз басшыларының бәрін осылай қалдырып, мәмілені жапқысы келетінін жақсы

біледі. Өзге компанияның есептеулері дұрыс екені анықталса, арада салқындық пайда болаты-

нын түсінетін менеджерлер сәйкессіздікті көтеріп, келісімге қауіп төндіргісі келмейді. Сарапшылар

батылын жиып, басшы әріптестеріне өз ойларын жайып салуға бел буды. Олар әуелде сенбеді,

бірақ есептеулерін тексере келе, қате кеткеніне көздері жетті. Қате кеткен күннің өзінде басшылар

тәуекелге барып мәселені өз ішінде талқылады: қате кеткені дәлелденсе, екінші компания кетіп

қалуы мүмкін, себебі енді олардың қаржылық түсімі төмендейді немесе олар абыройдан айрыл-

мау үшін келіссөзді тоқтатуға сылтау тауып, аяғын құрдымға жіберуі мүмкін.

Түсетін пайданың көлемі тым қомақты еді, сондықтан келіссөзді аяқтау үшін ғана оны елемей,

жылы жауып қоя салуға болмайды. Сол себептен бас келіссөзшілердің бірі қарсы тараптағы әріп

тесімен бейресми жолығып, оларға есептеулерін қайта тексеруді ұсынды.

Екі жақтың да беделіне нұқсан келтірмейтін бейтарап жол – екі компанияның бағалауын

тәуелсіз аудитке жүктеу. Көп ұзамай аудит 28:72 үлесінің дұрыс еке

нін анықтады.

Есептеулер бойынша мәмілені құрылымдау туралы бастапқы

келісімшарт қайта қаралған жоқ, сөйтіп, ірі компанияның басшыла-

ры директорлар кеңесінің алдына барып, мәміленің жоспарлаған-

нан 8 пайызға төмен болатынын жеткізуі керек, бұл кездесу оңайға

соқпасы анық.

Telco кейсінің толық есебін

www.cambridge.edu.au/

academic/effective сілтеме

сінен оқи аласыздар

235

9-ТАРАУ ДӘНЕКЕРЛЕУ: ӨЗГЕЛЕРДІҢ АТЫНАН КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

бастағанда тығырықтан шығу үшін жеңілдік жасағаннан гөрі,

процесс бойынша икемділік танытқан.

Келіссөзшілер мүдделі топтар келіссөзі аясындағы тактикалық

мүмкіндіктерге де қырағы болғаны абзал. Жалпы, келіссөзшілер

«менің қолым байлаулы» айласын қолданып, әрі қарай жеңілдік

жасату қысымынан құтылып кете алады. Келіссөз тұрғысынан кә-

сіподақ өкілінің «бұл ұсынысты өз тарапымызға жеткізе алмай-

мыз» деген сөзі мен компания келіссөзшісінің «бюджетте ақша

жоқ» деуінің арасында еш айырмашылық жоқ. Екі жағдайда да

келіссөзшілер үстелден тыс оқиғаны пайдаланып отыр: кәсіподақ

мүшелерінің бұрынғы өтінішті қолдауы және басшылықтың ал-

дыңғы бюджеттік жиналысы. Олар өз мүмкіндіктерінің шектеулі

екенін көрсеткісі келеді.

Мүдделі топтардың және

коллективизмнің келіссөзшіге әсері

Екіжақты келіссөзші

Келіссөзшілер біреудің атынан, мысалы, бас директор немесе

әріптестерінің атынан өкілдік еткенде, өздерін бір мезгілде екі

жаққа тартқандай сезінеді. Олар шекаралық рөлде тұрғандықтан

осындай сезім туындайды (Druckman, 1978; Walton & McKersie,

1965). Бір келісімге келу үшін келіссөзшілер өз мүдделі топта-

рының қорғаушысы болуы керек, сондай-ақ екінші тарапқа да

ықылас танытуы керек; сонымен қатар өз мүдделі топтарын да

ықыласты болуға көндіруге тиіс. Демек, келіссөзшілер қарсы та-

раппен емес, өз мүдделі топтарымен ұзағырақ келісуге мәжбүр,

біле білсеңіз, тап осы келіссөздер әлдеқайда күрделірек. Уолтон

мен Маккирси (1965) өкіл келіссөзшілердің кейбір тактикалық

мүмкіндіктерін сипаттады. Олардың бірі – өз позициясын өзге

тарапқа ұсынардан бұрын мүдделі топтардың талаптарын жұм-

сарту амалы. Күшті тарап имиджін қалыптастыру үшін бастапқы

ұстаным жарияланғанда, мүдделі топтар өз өкілдерінің қалтары-

сында болуы керек. Бұл – өкіл келіссөзшілердің алдынан шыға-

тын көптеген тактикалық қайшылықтардың бірі ғана.

Келіссөз барысында мүдделі топтардың үмітін өкілдік ететін

келіссөзшілер төмендетеді. Мүдделі топтар әртүрлі болған са-

йын, өкіл келіссөзшілерге шыңдалған медиациялық дағды қа-

жет болады, атап айтқанда, халықаралық келіссөздерде мүдделі

топтар үкімет басқармаларынан құралуы мүмкін және олардың

236

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

әрқайсысының мәселеге қатысты берік ұстанған позициясы бо-

лады (Druckman, 1978; Fisher, 1989). Жұмыс орнында неме-

се келіссөзде жұмысшылар жағында болып, мүдделі топтарды

бір тоқтамға әкелу үшін көшбасшылық қасиеттер қажет (Fells &

Savery, 1984; Friedman, 1994; Walton & McKersie, 1965; Warr,

1973). Жергілікті қоғамдастық тобының атынан келетін келіссөз-

шілерде де тап осы жағдай. Тарауда айтылғандай, мүдделі топ

ортаға әр алуан пікір салуы мүмкін, басқа тараппен келіссөзді қа-

дағалаған сияқты, бұл пікірлерді де мұқият реттеп отыру керек.

Көшбасшылықтың тағы бір қыры – өз мүдделі топтарыңызға

келіссөз барысы мен келісіліп жатқан мәселелердің жағдайын

нақты жеткізу (Morley, 1992). Олар оны ортадағы келісім мүдделі

топтарға түсінікті болғанда ғана қолдауы мүмкін. Міне, сондық-

тан кәсіподақ келіссөзшілеріне жиналыстарды басқару үшін сенім

мен бедел қажет, сол себепті басшылық келіссөзшілері ұсыныс

жасағанда жай ғана басшылықтың келісімі емес, кәсіподақ жа-

ғының да келісімін алуы қажет екенін түсінуі керек.

Шотландиядағы Форт

Бридж басқалардың атынан

өкілдік ететін келіссөзшілер-

дің көрнекі бейнесі іспеттес.

Бұл – әлемдегі ең бірінші

ірі шойын көпір, консольді

принциппен жұмыс істей-

ді. Мұнараларының құлашы

өзеннің үстімен тең керілген.

Мұнараның іргетасы секілді,

келіссөзшілердің дағдыла-

ры мен тәжірибесі де сондай

мықты болуы шарт. Әр мұна-

ра бір мезгілде екі бағытқа

қарауы керек: артында табан тіреп тұратын қара жер – келіссөз-

шінің өз тарапының ауызбірлігі, екінші жақ – өзге келіссөзші, со-

ған қарай созылуы керек (ол келіссөзші де сондай жағдайда). Бір

жаққа қарағанда екінші жағы басымдау болса, өз тарапына тым

көп көңіл бөлді немесе өзгелердің ығына көбірек жығылды деген

сөз. Ондайда мұнара құлап, келіссөз бұзылады. Келісудің тірек

мұнаралары екі бағытқа тең тартылғанда, екі топтың арасында

байланыс орнайды, яғни сәтті келісім мен оның орындалуы өз

мәресіне жетеді.

4-тарауда Еуропа және Азия әуе компаниялары арасындағы

келіссөздер мысалға келтірілді. Бұл – тараптардың тығырықтан

кейін келіссөзді жалғастыру үшін қайта бас қосуының айқын

237

9-ТАРАУ ДӘНЕКЕРЛЕУ: ӨЗГЕЛЕРДІҢ АТЫНАН КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

үлгісі. Алайда «келіссөз мысалы» қосымшасында көрсетілген-

дей, келісімшарттың ықтимал пайдасы мен алдағы келіссөз-

дерге қарамастан тараптар бір тоқтамға келе алмады. Азия әуе

компаниясының мүдделі топтары, яғни компания әкімшілігінің

бел ортасындағы инженерлер мен басқа да жетекші операция-

лық қызметкерлер өз келіссөзшілерінің Еуропалық компанияның

ығына жығылғанын сезіп отырды, өйткені олар бірлескен шарада

еуропалық компанияның ұсынған операциялық жүйесін қолда-

нуға көнді. Олар келіссөздегі тепе-теңдікті қалпына келтіру үшін

Еуропа әуе компаниясы басқа бір елеулі жеңілдік жасауы керек

деп түйді. Бірақ олар жеңілдік жасамаған соң, бірлескен жоба

тоқтатылды.

Келіссөздегі өкілдердің рөлі

Өзге тараппен тікелей кездесу үшін мүдделі топтар тобының тым

үлкен екені өз алдына, келіссөз жүргізуге өкіл тағайындаудың тағы

қосымша екі салмақты себебі бар. Біріншісі – мұқият іріктелген өкіл-

дер, кәсіподақ өкілі, заңгер немесе дипломат сияқты кәсіби маман

болса, келіссөзге оның біліктілігі мен тәжірибесі құба-құп келеді. Ол

маман ортадағы мәселені және оның реттеу жолдарын жақсы білуі

керек, сонымен қатар процесті ұтымды басқарудан тәжірибесі бо-

луға тиіс. Сондай-ақ өкілдер келіссөз алаңында сенім орната алады,

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Келіссөзге қатыспағандардың ықпалы

Еуропа әуе компаниясы Азия әуе компаниясымен дамып келе жатқан Қытай нарығына кіру үшін

бірлескен кәсіпорын құру бойынша келіссөз жүргізді. Екі жақтың атқарушы директорлары өз

міндеттерін беріліп орындады, көптеген мәселелер бойынша іс алға басты, алайда жаңа компа

нияның операциялық жүйесіне келгенде кідіріп қалды. Осы маңызды мәселеде тұйыққа тіреліп,

келіссөз біржола тоқырады. Олар медиатордың көмегіне жүгініп, келіссөзді қайта бастады; осы

талқылаулар кезінде Азия әуе компаниясы бірлескен кәсіпорында Еуропа әуе компаниясының

операциялық жүйесін пайдалануға келісім берді. Алайда келіссөзшілер келісіп, басқа да мәселе

лерге көшетін кезде, Азия компаниясындағы көптеген операциялық және техникалық кадрлар

бұл шешімге қарсылық білдірді, келіссөзге қарсы шықпаса да, оны қолдауға да атсалысқан жоқ.

Жаңа бірлескен кәсіпорын құруда қаржылық мәселелерге келгенде азиялық компанияның келіс

сөзшілері ұстанымына берік болды, себебі ұйым ішіндегі қысым осы табандылыққа әсер етті: олар

операциялық мәселелер бойынша елеулі жеңілдік жасаған соң баға бойынша шегінбеуге тиіс еді.

Еуропа әуе компаниясының келіссөзшілері Азия әуе компаниясының соңғы ұстанымын түсінді

және әрі қарай ешқандай жеңілдік болмайтынына көзі жетті. Олар

бірлескен кәсіпорынға салатын қаржылық үлесін ұлғайтқысы келме

ді, сондықтан мәмілені доғаруға бел буды. Бір жағынан, олар Азия

әуе компаниясы тарапынан жаңа кәсіпорынды қолдау деңгейіне де

аса сенбеген еді.

Airline кейсінің толық есебін

www.cambridge.edu.au/

academic/effective сілтеме-

сінен оқи аласыздар

238

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

тіпті сол мәселе бойынша қызылкеңірдек

болып дауласса да, екі білікті маман кемін-

де өзара іскерлік қарым-қатынас қалыптас-

тырады. Осы тұлғааралық сенім келіссөздегі

өткір мәселелерді шешуге көмектеседі, әсі-

ресе сенім шынымен қажет болған жағдайда

«Маған берілген ақпарат шын ба?», «Өкіл де

өзара түсіністікпен жауап береді деп күтуге

бола ма?», «Өкіл сөзінде тұра ма?» деген мә-

селелерді анықтайды.

Өкіл тағайындаудың екінші себебі –

олар қатал келіссөзші және өз тарапын

жақсы нәтижеге жеткізе алады. Ертеректегі зерттеулерге сәйкес,

жақсы нәтижеге жету үшін өкілдерді дауысқа салып таңдатудың

орнына тағайындау керек және оларды есеп беруге міндеттеу ке-

рек (таңдалған өкілдер көп жағдайда өздеріне толық еркіндік бе-

рілді деп ойлайды) (Ben-Yoav & Pruitt, 1984b; Breaugh & Klimoski,

1977; Klimoski, 1972; Klimoski & Ash, 1974; Klimoski & Breaugh,

1977). Өкілдер мәселе бойынша аянбай қарсыласады, сондық-

тан діттегеніне жетеді (десе де тығырыққа тірелу қаупі күшейе-

ді). «Менің қолым байлаулы» стратегиясы – соңғы міндеттердің

тиімді тактикасы (Friedland, 1983).

Біреудің атынан келіссөз жүргізу оңай емес. Егер өкіл тым қа-

тал болса, тығырыққа тірелуі мүмкін, мүдделі топ барға қанағат

қылса да, бұл қауіп сейілмейді. Шешім іздеуде шектен тыс көн-

біс болудың салдарынан мүдделі топ келісімшарттан бас тартуы

мүмкін, мұндайда өкілдің беделіне нұқсан келеді. Өкіл келіссөз-

шілер келіссөздің аралас мотивациялы сипатынан туындайтын

шиеленістің әсерінен сергелдеңге түседі: бір жағынан, мүдделі

топтардың алға қойған мақсатына жету және, екінші жағынан,

құралақан қалғаннан гөрі, әйтеуір бір нәтижені місе тұтуға дайын

болу арасындағы тартыс. Осы процесті басқарудың жолдары тө-

менде баяндалған.

Жалпы, келіссөзшілердің көзқарасы өз мүдделі топтарының

мақсатымен тікелей сәйкесе ме? Келіссөзшілер өз позициялары

қауіпсіз екенін білгенде өздері өкіл болып отырған топ үшін өте

жақсы нәтижеге қол жеткізеді (Lee & Thompson, 2011). Келіс-

сөзшілердің үшжақты шиеленіске тап болуы да қалыпты жағдай

(Cutcher-Gershenfeld & Watkins, 1999). Олар өздерін өкіл сайла-

ғандардың әртүрлі пікірлерін бір ұстанымға біріктіруге тиіс; олар

осы ұстанымға өзге тараптың келісетініне кепілдік беруі қажет;

сондай-ақ өз мүдделерін де назардан тыс қалдырмаулары ке-

рек. Жылжымайтын мүлік агенттері сатушының атынан сөйлейді,

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Өкілге көмектесу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Өкілге көмектесуӨкілге көмектесу

• Өз мақсаттарыңыз, приоритеттеріңіз және

мәліметтеріңізбен бөлісіңіз

• Не нәрсеге және неліктен келіспейтініңізді

анықтаңыз

• Өкіліңізге уақыт беріңіз

• Келіссөз жүргізу туралы кеңеске құлақ

асыңыз

• Барлық мәселелерге қатысты шешімдерге

жауапкершілікпен қараңыз

239

9-ТАРАУ ДӘНЕКЕРЛЕУ: ӨЗГЕЛЕРДІҢ АТЫНАН КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

шамамен ең жақсы деген бағаға өткізеді.

Себебі олардың ақысы сату бағасына бай-

ланысты, десе де оның жеке басының мүд-

десі – бұл шаруаны аяқтап, келесісіне көшу

(Levitt & Dubner, 2005). Бизнес және қар-

жылық кеңесшілер өздері кеңес беретін ке-

ліссөз нәтижесінің сәтті болғанына мүдделі,

себебі олар мәмілеге қол қойылған жағ-

дайда ғана ақысын алады. Мұндайда та-

раптар шынайы нәтиже келісімшарт жүзе-

ге асқанда ғана болатынын ескеруі қажет,

сондықтан олардың кеңесшілерінің ақысы

келісімшартты аяқтауға ғана емес, жарты-

лай оның сәтті орындалуына да байланысты болғаны абзал.

Менеджерлер кәсіподақтың лауазымды тұлғаларының қатал-

дығын тілге тиек етеді, себебі олар өз қызметін сақтап қалу үшін

қайта сайлау кезінде кәсіподақ мүшелерімен кездесуі керек. Яғни

кәсіподақ мүшелері өздері сайлаған лауазымды тұлғаға қараған-

да байыпты әрі сабырлы. Жоғарыдағы зерттеуге сүйенсек, күресу

позициясын анықтаудағы маңызды тұс – кәсіподақтағы лауазым-

ды тұлғалардың есеп беру және ұтымды нәтижеге дауыс жинау

міндеті.

Басшы (жеке тұлға немесе топ) мен оның келіссөзші өкілінің

арасындағы қарым-қатынасты дұрыс басқаруда Фишер мен Дэ-

вис (1999) «агенттің» (өкілді осылай атаған) мәселені шешуге еш

құзыреті жоқ екенін алға тартады, бірақ келіссөздің жүргізілуі-

не байланысты еркін қимылдауға ерік беру керек деп санайды.

Агент реттеумен айналысқаннан гөрі, негізгі мүдделер мен прио-

ритеттерге ғана назар аударуы қажет. Басшы өзге тарап туралы

толық ақпарат алғанда, яғни олармен жақсы байланыс орнатқан

агент арқылы мағлұмат алған соң, олар өз агенттеріне зерттеу

мен кеңес айтуға еркіндік беруі керек. Дегенмен соңғы шешім

басшының қолында.

Мүдделі топтар мен коллективизм келіссөзді күрделендіре

түсетінін және келіссөзшінің міндетін қиындататынын анықта-

ған соң осы күрделі келіссөздерді тиімді шешудің тағы бірнеше

жолын қарастырып көрелік. Кейінірек осы тарауда бизнестегі

және жұмыс орнындағы келіссөзге толығырақ тоқталамыз, бірақ

бұл жерде ірі топтың атынан сөйлейтін келіссөзшіге немесе ке-

ліссөзшілер тобына пайдалы болатын бірқатар қағидаларға көз

жүгіртейік. Бір немесе екі жағына да қатысты кез келген келіссөз

9.10-сызбада көрсетілген. Мұнда алдыңғы тарауларда талқы-

ланған келіссөз аспектілеріне сүйенеміз.

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Білікті өкіл болу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Білікті өкіл болуБілікті өкіл болу

• Мүдделі топтарыңыз шынымен нені қалай-

тынын түсінуге арнайы уақыт бөліңіз

• Олар өздерінің BATNA-ларын толық түсінге-

ніне көз жеткізіңіз

• Келіссөздің стратегиялық мақсатын қағазға

қысқаша жазып алып, үнемі есіңізге салып

отырыңыз

• Процестегі біліктілігіңізді көрсетіңіз, бірақ

шешім қабылдау мүдделі топтардың енші-

сінде екенін ұмытпаңыз

240

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Келіссөз процесін ерте бастау

Айталық, сізге бірлескен кәсіпорын немесе ұзақмерзімді жабдық-

тау келісімшартын жасауға қатысты келіссөзді басқару жауапкер-

шілігі жүктелсе, алғашқы келіссөзді өз тарапыңызбен өткізетініңіз

сөзсіз. Уолтон мен Маккирси (1965) келіссөзшілер өз талапта-

рын бейтарап пропорцияда сақтап қалу үшін өз командасымен

келіссөзді неғұрлым күшті жүргізсе, өзге тараппен келіссөз жүр-

гізу соғұрлым жеңіл болатынын байқаған. Мүдделі топтардың

ұстанымына ықпал ету мүмкін емес шығар, дегенмен келіссөз-

ші келіссөз өзге тараппен бетпе-бет кездескенде емес, оған да-

йындық кезеңінде басталып кететінін білгені жөн. Осы келіссөзге

дейінгі келіссөз мұқият реттелуі керек. Расында, ұстаным ресми

жоспарлауға дейін ақпарат алмасу нәтижесінде қалыптасады, ол

мүдделі топтардың жиналысында тамырланған қатаң көзқарасты

болжауға көмектеседі.

Келіссөзшінің беделі неғұрлым жоғары болса, өзге тараптың

алдында жүйелі әрі салмақты (бәлкім, тіпті мүддеге негізделген)

бастапқы позиция құру соғұрлым жеңіл болады. Бұл барлығын

бақылауға алу немесе өз көзқарасыңды тықпалау емес. Кез кел-

ген келіссөздегі маңызды мәселе – келісімшарттың орындалуы;

мүдделі топтар келіссөзінде бірінші кезекте мүдделі топтар ше-

шімді құптауы керек, содан кейін ғана шешім жүзеге асырылады.

Екі жақтың да келіссөзшілері мұны ұмытпағаны жөн. Томсон, Пи-

терсон және Бродтың (1996) тұжырымдауынша, жеке тұлғаларға

қарағанда, командалар жақсы нәтижеге жетеді, себебі команда

ішінде ақпарат легі алмасады, ал ақпарат құндылық қосатын ше-

шім табуда таптырмас құрал екені белгілі.

Сондықтан өкіл келіссөзші ашық пікірталаста мүдделі топтан

мейлінше мол ақпарат алуға тиіс; топтағы ең сабырлы адамның

көзқарасы кейіннен келіссөзде ең маңызды

көзқарасқа айналуы ғажап емес. Сол сияқ-

ты қатаң тәртіпке бағындырылған пікірта-

лас жасампаз байланыстарға кедергі келті-

руі мүмкін (Rackman & Carlisle, 1978), олай

болса, пікірталас барысында бір тақырып-

тан екінші тақырыпқа сырғып ауысуға мүм-

кіндік берудің маңызы зор. Мүдделі топтар

әрқашан келіссөз арқылы қол жеткізетін

келісімшарттың (өзге тараптың да) орнын

алмастыра алатын баламасын ойластырға-

ны дұрыс.

Келіссөз алдындағы келіссөз

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Келіссөз алдындағы келіссөзКеліссөз алдындағы келіссөз

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

• Кімнің атынан сөйлесеңіз де, бастапқы ақ-

паратты соларға беріңіз

• Мәселеге қатысты пікірталас ашық екеніне

көз жеткізіңіз

• Талқылауда басқа бағыттың да ескеріліп

отырғанына көз жеткізіңіз

• Келіссөздің қалай өрбуі мүмкін екенін тү-

сіндіріңіз

• Өздерінің BATNA-сын боямасыз көруге

мүмкіндік беріңіз

241

9-ТАРАУ ДӘНЕКЕРЛЕУ: ӨЗГЕЛЕРДІҢ АТЫНАН КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

Бір топ мәселені талқылау үшін бас қосқанда, алда-жалда ке-

ліспеушіліктер туындап, оны өзгерту қажет болса, келіссөздің екі-

жақты екені ұмытылып кетеді. Келіссөзде өкіл өз мүдделі топтары

өзге тараптың не қалайтынын түсінуі үшін қарсы тараптың мүдде-

сіне ден қоюы керек.

Дайындық туралы басқаша ойлаңыз

Күрделі келіссөздерге көбірек уақыт кетеді және өзге тараппен

бірнеше отырыс болатыны анық. Жиі кездесу өтетіні белгілі, ен-

деше дайындықтың қамына ерте кіріскен жөн. 5-тарауда дайын-

дық кезінде қажетті стратегиялық амалдарды келтіргенбіз: нақты

мақсат белгілеу, барлық жолдарды білу, келіссөзге дейін не іс-

теуге болатынын қарастыру және тағы басқа. «Дайындық» ұғы-

мы оқиғаға дейінгі уақытты білдіреді, бірақ дайындықты тұрақты

әрекет деп қарастыруымыз қажет. Қатысушылардың энергия та-

сымалдау бойынша миллиондаған еуроға бағаланған келіссөзге

(Lindholst, 2015) дайындығын зерттеуден оның үздіксіз жүретінін

көреміз (9.10-сызбадан қараңыз). Осынау ішкі түсінік әрбір күр-

делі келіссөзге пайдалы.

Көпшілік «уақытым жоқ» деп шапқылап жүріп, дайындала

алмайды. Дегенмен келіссөз туралы ойланбастан, мүдделі топ-

тармен және әріптестермен кездесуге құрқол баруға болмас, өз

бетімізше дайындық жүргізіп, үлесі-

мізді қосуға сай болуымыз керек. Бұл

жерде мәселені ғана емес, процесті

де ойлаңыз. Келесі қадам – мүдде-

лі топтармен кездесу (9.10-сызбада

суреттелгендей); егер келіссөзге ко-

манда баратын болса, олар алдын

ала бірге отырып дайындалуы керек,

бірақ ұйымшыл топқа көп уақыт кет-

пейді (яғни мойындалған көшбасшы

бар). Одан кейінгі қадам – өзге та-

раппен кездесу (бұл туралы кейіні-

рек), бірақ дереу осы кездесуден ке-

йін келесіге дайындық жасау өте ма-

ңызды, «дайындықтан кейінгі мезгіл-

де» жекелеген келіссөзшілер келесі

кездесуге дейін іс-әрекет жоспарын білетін болады. Мысалы, өз

мүдделі топтарына есеп беруі керек немесе өзге тараппен келесі

кездесуге дайындалуы керек. Келесі отырысқа дайындықты сол

отырыс болғанша ысырып қою тым кеш. Ең дұрысы, дайындықты

Үстел басындағы

дайындық

Жеке дайындық

Команданың келіссөзден

кейінгі дайындығы

Дайындыққа

әзірлігі

9.10-СЫЗБА.

Күрделі келіссөзге

дайындық циклі

(Линдхолст, 2015,

271-бет)

242

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

әрекеттердің үздіксіз циклі ретінде қабылдау. Шынында, ойла-

ну мен келесі қадамның жоспарын қамтитын дайындық бизнес

келіссөздерде командалар бір-біріне хат жазып, талқылаудың

келесі бөлігін қалай ұйымдастыратыны туралы ақылдасудың нә-

тижесінде пайда болған (келіссөз үстелінде осындай жаңа техно-

логияның қаншалықты таралатынын уақыт көрсетеді. Келіссөздің

екіжақты екенін және құрмет көрсету қажеттігін ескере отырып,

өзге тараптың бұған қалай қарайтынын байқап көріңіз).

Барлығы бір сценариймен жұмыс істеп

жатқанына көз жеткізіңіз

Келіссөзшінің дайындықты талдау барысында қосатын маңызды

үлестерінің бірі – келіссөздің қалай өтетінін талқылауға уақыт бө-

ліп, алдағы кездесуден не күтуге болатынына қатысты тұщымды

тұжырым жасау. Келіссөздің негізгі сценарийі сол қалпында қала

бермек, бірақ, бұған дейін байқағанымыздай, ең қиын бөлігі –

зерттеу процесі. Келіссөзді күш сынастыру немесе өзге тарапты

соңғы жеңілдікке мәжбүрлеу процесі сияқты елестету оңай. Сце-

нарийді қалай да теңестіру керек. Дифференциацияның арқа-

сында бәсекелестіктің болатынын білесіз, дегенмен зерттеуге де

көңіл бөліңіз.

Бір компания мен кәсіподақ арасындағы келіссөз үлкен жан-

жалмен аяқталды. Келісімшарт мерзімі аяқталып, келіссөзді қай-

талау керек болғанда, тараптар кездесіп, «сабақ болған» жатты-

ғуларды қарастырып, бұрынғы жағдайды қайталамаудың жолда-

рын іздеді. Осы процестің бір бөлігі ретінде олар балама келіссөз

сценарийін құрды, бірақ біркүндік семинардың қанға сіңген мі-

нез-құлықты өзгертуі екіталай. Екі тарап та бұрыннан үйреншікті,

өздеріне ыңғайлы, бәсекелес және тартысты сценарийіне лайық

келіссөздерін бастады. Айтқандай-ақ, тығырыққа тірелді, әйтсе

де бұрынғыдай қысым жасай берудің орнына райынан қайтып, не

болып жатқаны туралы ойлана бастады. Олар бұған дейін талқы-

лаған зерттеу сценарийін еске түсіріп, осы өзгеше бағытта қозға-

луға келісті.

Келіссөзді басқару

Кезеңдер ұғымының практикалық мағынасы (4-тарауды қа-

раңыз) – келіссөзді басқару. Оның бір жолы – қалаған сценарий

бойынша жұмыс істеу, келіссөзге қатыса отырып келіссөз барысын

«оқи білу» және ой қорыту (2-тарауда талқыланды). 9.11-сызба-

дағы үш сұрақ осы кітаптағы «мәселе – процесс – әрекет» тәсіліне

243

9-ТАРАУ ДӘНЕКЕРЛЕУ: ӨЗГЕЛЕРДІҢ АТЫНАН КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

сүйенеді; олар келіссөзшіге келіссөз

қызған кезде мән-жайға шолу жа-

сауға мүмкіндік береді.

Сондай-ақ келіссөзшілер мәсе-

лені реттеп отырады, ортада бірне-

ше мәселе болғандықтан, олардың

ешбірін назардан тыс қалдырмау

керек. Электрондық кесте құру –

мұны жүзеге асырудың оңтайлы

жолы. Өте күрделі әрі ұзақ келіс-

сөздерде бас келіссөзші жоба же-

текшісіне көбірек ұқсайды, өйткені ол бірінші кезекте шешілуге

тиіс қауырт мәселелерді көтереді, ешбір мәселе назардан тыс

қалмауын немесе екіұшты мәселенің келісілмеуін қадағалайды.

Әр тараптың бас келіссөзшілері бір-бірімен тиісті мәселелер ті-

зімі бойынша жағдайды үздіксіз тексеріп отырады. Негізі, бір ті-

зім ғана болғаны ыңғайлы тәрізді, дегенмен әр тарап өз тізімін

жасайды.

Келіссөзшілер өз мүдделі топтарының бір байламға тоқтауына

ықпал ете алады (9.2-кестені қараңыз). Үш келіссөзді қатар өткі-

зу біраз уақыт алады, айқын прогресс болмаған сәтті күту керек,

осындай сәт туғанда оны жіберіп алмаңыз. Өзге тараптың коман-

дасына өз мүдделі топтары қосымша қысым жасайтынын біле

жүріңіз, ол келіссөздің кез келген сәтінде болады, негізінде соң-

ғы ойында жиі кездеседі. Қарсы тарап сізді көндіру үшін емеурін

танытып, бейресми байланысқа шақыруы мүмкін. Бірден шорт

кеспеңіз, сақтықпен жылы жауап қатыңыз. Олар қол ұшын созып

отырғанда бетін қайтарып, үркітіп алмаңыз. Қорыта келе, келіс-

сөзшілерге соңғы сөзді үстел басында отырғандар емес, мүдделі

топтар айтатынын есте сақтаған жөн, өйткені үстелдегілерді ше-

шім қабылдауға мәжбүрлеу оңтайлы нәтижеге апармайды.

Мәселе

Бұл расымен не туралы?

Процесс

Мұнда не болып жатыр?

Әрекет

Әрі қарай не істеймін?

9.11-СЫЗБА.

Келіссөзші-

лердің оқиға

орнындағы

әрекеттерін тек-

серуге арналған

сұрақтар

9.2-кесте. Мүдделі топтар келіссөзі: кейбір пайдасы бар және пайдасы

жоқ іс-әрекеттер

Пайдасы бар Пайдасы жоқ

Жан-жақты, ашық, басқаларға

бағытталған дайындық

Біржақты жалғыз ұстанымның дамуына

жол беру

Мүдделі топтармен тұрақты кеңес

өткізуге жағдай жасау

Мүдделі топтарға келіссөз барысы

туралы дұрыс ақпарат жеткізбеу

Жолдарын қарастырып отырған кезде

де қатаң қарсыласу кезеңдеріне жол

беру

Қарсыласқан келіссөзшінің беделін

түсіру

Келіссөздің аяқталу кезеңдерінде уақыт

пен іс-әрекет еркіндігіне мүмкіндік беру

Жылдам үйлестіруге мәжбүрлеу

244

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Байланыс орнату

Келіссөзшілердің өз мүдделі топтарымен және өзге мүдделі

тараптармен тұрақты байланыс орнатуы аса маңызды. Өзге та-

раппен кездесуге дайындалған сияқты, барлық брифингтерді

немесе кездесулерді де мұқият жоспарлаңыз. Мүдделі топтар-

мен отырыс та өзінше келіссөзге айналатынын мойындаңыз,

өзге тарапқа қатысты жаңа ұстанымды қалыптастыру тура сол

ақпарат алмасу, шешім іздеу және жеңілдік жасау процесінен

өтеді және келіссөзшінің келесі отырыста пайдаланатын тә-

сілдерін айқындайды. Кейде сыртқы тараптармен өткен бри-

фингтің өзі келіссөзге айналып кетуі мүмкін, өйткені сіз олар-

дың мәселелерін назарға алады деп күтетінін түсінесіз.

Екі келіссөзші топтың алдындағы маңызды мәселе – әр оты-

рыстан кейін кері байланыс ауқымы қандай болатынын шешу.

Кейбірі отырыстың бекітілген протоколға бағынуын қалайды,

бірақ оны дайындауға біраз уақыт кетеді де, қажетсіз ақпарат-

тың таралуына жол береді. Көбіне басты мәселелерді жай ғана

келісіп алу жеткілікті, содан кейін оны келіссөзшілер өз мүдделі

топтары мен өзге тараптарға жеткізеді. Білікті келіссөзші отырыс-

ты қорытындылағанда кері байланыстың түйіндері айқын болуын

қамтамасыз етеді. Келіссөзшілер бір-біріне ашық есеп беретіндей

сене алмаса, келіссөзде еңсере алмайтын қиындық туады. Оны

ресми протоколдарға сүйеніп шешу де мүмкін емес, тіпті прото-

колдың өзі де дауға әкеп соқтырады. Негізі, келіссөз қызу жүріп

жатқан кезде жұмыс берушілер өз қызметкерлеріне мәселені тал-

қылауға уақыт бермейді, бәлкім, олар талқылау уақыты шектеулі

болғанда таласты ұстанымға ұрыну қаупі жоғары екенін түсін-

бейтін шығар. Бизнес-келіссөздерде коммерциялық ақпаратты

жария етудің келіссөз барысына ықпалы зор, сондықтан мұқият

үйлестіруді қажет етеді.

Білікті келіссөзші өзге тараптың келіссөзшілерімен іскерлік қа-

рым-қатынас орнатуға тырысады, бұл тараптар мәселе бойынша

қақтығысса да, осы процесті ұстап тұру үшін керек. Тығырыққа

тірелу қаупін сейілту үшін кем дегенде әр тараптан бір келіссөзші

бейресми кездесуге дайын отыруы керек.

Мүдделі топтардың жария келіссөз жүргізуі – қарсы топтың

мүдделі топтарын тікелей сендіруге деген талпыныс. Жұмыс

берушілер өз қызметкерлерімен келіссөзден бөлек тікелей тіл-

десе алады; жергілікті кеңес нақты бір көше тұрғындарының

петициясының сыртындағы мәселелер ауқымын кеңейту үшін

қоғамдастық жиналысын өткізуі мүмкін; компания газеттің

бизнес айдары үшін тілшілерге брифинг өткізеді. Байланыс

245

9-ТАРАУ ДӘНЕКЕРЛЕУ: ӨЗГЕЛЕРДІҢ АТЫНАН КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

орнатуға қатысты осы шаралар бір тарапқа екіншісінен гөрі кө-

бірек стратегиялық мүмкіндіктер береді (Феллс, 1998б). Тіке-

лей коммуникацияның негізінде мүдделі топтар келіссөзшілер-

ге қарағанда әлдеқайда ұстамды деген болжам жатыр, алайда

ол үнемі дәл солай емес (9.2-сызбаны қараңыз). Егер комму-

никация келіссөзді бұзу талпынысы (айлаға салу) ретінде қа-

былданса, қатынас қатая түседі (өзге тараптың да таңдауы бар

екенін ұмытпаңыз).

Сенім мен беделді сақтау

3-тарауда сенімнің келіссөз ДНҚ-сының бірі екенін көрдік. Кез

келген келіссөзші немесе команда атынан өкілдік ететін топтың

сеніміне ие болуы керек. Осы сенімнің бір бөлігі келіссөзшінің тә-

жірибесінің арқасында қалыптасады. Келіссөзші мүдделі топтар-

дың сыртынан келіссөз жүргізеді деп сенімсіздік танытса, мәселе-

ге қатысты нақты нұсқау беріп, келіссөзшілерге берілген еркіндік

деңгейін қадағалаудың арқасында сенімсіздіктің алдын алуға

болады. Осы себептен келіссөзшілерге берілген нұсқаулар нақты

болуы шарт. Келіссөзшілер неге келісе алатынын және неге келісе

алмайтынын, сондай-ақ, қажет болса, зерттеуге болатын икем-

ділік деңгейін жақсы түсінуі керек. Мүдделі топтар келіссөзшіге

сенім білдіріп, бекітілген мәлімдеме бойынша ғана келіседі деп

күтпеуге тиіс. Егер келіссөзші «бұған қайта оралуым қажет» деп

қайталай берсе, басқа келіссөзшілердің алдында қадірі кетеді де,

келісімге келу қиындайды.

Сол сияқты, келіссөзшілердің процесті басқаратын беделі бо-

луы керек. Процестің барысын солар ғана түсінеді, сондықтан

мәселені шешуге қатысты таңдаған стратегияны мейлінше жақсы

жүзеге асыруды және басқа тараптың амалдарына қалай жауап

беру керегін білуге тиіс. Келіссөзші бірлескен отырыста белгілі бір

ұстанымды, ұсынысты және жеңілдікті қашан және қалай қолда-

ну керегін белгілейді. Мүдделі топтар көңілдерінен шығатын мә-

мілені қаласа, келіссөзшілері әкелген балама ұсынысты қарасты-

руға міндетті. Сол сияқты, егер өз келіссөзшілері өзге тараптың

ұсынысына көнуіміз керек деп ұсыныс тастаса, жарға жықты деп

ойлау орынсыз. Қайткен күнде де мәселе бойынша соңғы шешім-

ді мүдделі топтар қабылдайды.

Стратегиялық ниетті ұстану

Түптеп келгенде, келіссөзшілер не үшін келісіп жатқанын есте ұс-

тауы керек. Мүдделі топтар келіссөзінің шырмауына түсіп, жалпы

246

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

көріністі нысанадан жоғалтып алады: атап айтқанда, келіссөздің

көмегімен мүдделі топтардың көздеген негізгі мақсатына жетуде

жолдан таюы мүмкін. Бұл екі тау-кен компаниясының арасында-

ғы келіссөзде маңызды факторға айналды. Олар ресурстарды

бірігіп пайдалану арқылы шығынды азайтуды қарастырды (Fells,

2013). Екі команда компаниялардың бірлескен әрекетіне қатыс-

ты құжаттармен жұмыс істей бастады, бі-

рақ процесс барысында жалпы көріністен

гөрі ұсақ-түйекке көбірек шүйлікті. Келіссөз

тығырыққа тірелді, содан соң іске аға ме-

неджерлер араласып, командаларын келі-

сімде бекітілген бірлесіп жұмыс істеу мақ-

сатына қайта бағыттады.

Бас келіссөзші мүдделі топтарының та-

лаптарын жай ғана қайталай беру мәміле

жасауға қауіп төндіретінін түсінуі мүмкін,

бірақ мүдделі топтар өз келіссөзшілері та-

бандылық танытса, өзге тарап көне салады

деп ойлайды. Негізі, процестің бәсекелес-

тікке малтыққанын ұғып тұрған команда-

дағы жалғыз адам келіссөзші ғана болуы

мүмкін; команданың өзге мүшелері мұны

нағыз келіссөзге тән дау-дамай деп түсінеді. Тап осы тұста келіс-

сөзші өзі жинаған абыройы мен сеніміне сүйенуге тиіс, сөйтіп, өз

тарапының алға қойған мақсатынан ауытқып кетпеуін қамтама-

сыз ету үшін өз жағымен процесті талқылауы керек.

Талқылау сұрақтары

1. Достарыңыз немесе жұмыстағы әріптестеріңіз сізді өкіл

ретінде келіссөзге жібергенде қандай басты қиындықтар

кездесті?

2. «Жалпы көріністі түсіну» – келіссөзге дайындық кезінде

берілетін ең жақсы кеңес. Осы қағиданы іс жүзінде қалай қол-

дануға болады (дайындық туралы көбірек білу үшін 5-тарауды

қараңыз)?

3. Біреудің атынан келіссөз жүргізу неліктен қызу бәсекеге

ұқсайды? Мүдделі топтар тобы үлкен болса, қандай қосымша

қиындықтар шығуы мүмкін?

4. Төмендегі кестедегі келіссөз ДНҚ-сының әр элементі бойын-

ша ДНҚ тармағын нығайту үшін не істеуге болатынын анықтаңыз.

Стратегиялық ниетті сақтау

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Стратегиялық ниетті сақтауСтратегиялық ниетті сақтау

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

• Тап осы келіссөзде қол жеткізгіңіз келетін

нәрсе ұйымның үлкен мақсаттарымен қа-

лай тоғысатынын түсініңіз

• Барлығын қағазға түртіп жазып алыңыз да,

сол қағазды жоспарлау отырыстары мен

келіссөз сессияларында алып жүріңіз

• Келіссөз командасындағы әр тұлға соңғы

мақсатқа жетудегі үлесін түсінетініне көз

жеткізіңіз

• Келісімшартқа әсері тиетін әрбір тұлға өзде-

рінің белгілі бір мүдделерін ғана емес, жал-

пы мақсаттарды түсінетініне көз жеткізуге

уақыт бөліңіз

247

9-ТАРАУ ДӘНЕКЕРЛЕУ: ӨЗГЕЛЕРДІҢ АТЫНАН КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ

Мүдделі топтардың болуы келіссөз ДНҚ-сын қалай күрделендіреді?

Келіссөз ДНҚ-сы Мүдделі топтар ықпалын басу

Екі тарап

Өзара түсіністік

Сенім

Үстемдік

Ақпарат алмасу

Этика

Нәтиже

5. Келіссөзшіге қандай көшбасшылық қабілет керек деп ой-

лайсыз? Олар нақты қандай жағдайда керек болуы мүмкін?

Бұл тарауда келіссөзді мүлде басқа қырынан талдаймыз. Медиация

келіссөзді сауатты жүргізуге көмек ретінде сипатталады, сондықтан

медиаторлардың жұмысына қарап, келіссөз жүргізуді үйренуге

болады. Осы тарауды оқыған соң:

• медиацияның дауды шешу процесіндегі маңыздылығын

бағалай аласыз;

• медиация процесінің табиғатын және келіссөз процесімен

жақындығын түсінесіз;

• медиацияның түрлі тәсілдерін білетін боласыз;

• келіссөзші ретінде медиациялық дағдыны пайдалануды

үйренесіз.

Келіссөз жүргізу:

медиация

249

10-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ: МЕДИАЦИЯ

Дауды шешу

Келіссөзшілер 6–8-тарауларда сипатталған міндеттерін өздігінше

атқарса, процесті тиімді басқарып, жақсы нәтижеге жетеді. Алай-

да келіссөз жүйесіз әрі күрделі, сол себепті әрдайым жоспарға

сай өтпейді. 4-тарауда көргеніміздей, келіссөз тұйықталып, ты-

ғырыққа тірелуі мүмкін. Сол тарауда тығырықтан шығудың және

келіссөзді соңына жеткізудің кейбір тиімді жолдары берілді. Ты-

ғырықтан шығудың тағы бір жолы – медиатордың көмегіне жүгі-

ну. Оқырманның медиатор болуы міндетті емес, бірақ келіссөзші

медиация процесінің табиғаты мен тиімділігін түсінуге міндетті.

Медиация – үшінші тарапты қатыстырып, дауласушы тарап-

тарға тартыстың шешімін табуға көмектесетін бітімдестіру фор-

масы. Ықылым заманнан-ақ адамдар араға түсіп, дауды шешуге

атсалысқан, қазір де дауды шешу процесі ретінде оның маңызы

артып келеді. Расында, дипломатияға қатысты дүниенің басым

бөлігі медиациядан тұрады. Мысалы, медиацияға Норвегия

сияқты бейтарап елдер немесе зейнетке шыққан премьер-ми-

нистрлер (Тони Блэйр) немесе президенттер (Джимми Картер)

шақырылатын. Қазір медиация басқа да салаларда қолданыла-

ды. Медиация – дау-жанжалды шешудегі ұтымды тәсіл, мұны

алғаш ресми мойындаған салалардың бірі – өндірістік қатынас-

тар, тарихи тұрғыда медиацияның бұл формасы бітістіру деп

аталады. 1890 жылдары көбейген жанжалдардан (индустриа-

лизацияға байланысты) кейін Жаңа Зеландия мен Біріккен Ко-

рольдікте бітістіру процестері дүниеге келді. Австралиялық жүйе

төрелікке негізделген, бірақ кейіннен бітістіру процесі төрелікке

дейінгі араласуға болатын процесс ретінде енгізілді. Көп ұзамай

басқа елдер де басшылық пен кәсіподақ арасындағы ұжымдық

келіссөзді қолдау мақсатында бітістіру қызметіне жүгіне баста-

ды. Ереуілдер мен жұмысқа шықпау қарсылықтары терең әлеу-

меттік және экономикалық ауыртпалықтарға әкеп соқтырды,

сол себепті дауды шешуге балама процесс қажет болды. «Дау-

ды шешудің балама жолы» термині (ADR) қазір кең танымал,

«балама» сөзінің мағынасы – «дауды шешу үшін сотқа жүгінудің

балама жолы». Соттағы бірсәттік қуаныш көңілге медеу (жең-

сең, әрине), бірақ ол да қымбатқа түседі (тіпті жеңсең де), сон-

дықтан қазіргі сот процедуралары тараптардың мәселелерін сот

төрағасының шешімінсіз медиация арқылы шешуді талап етеді.

Медиацияның пайдасы дәлелденгендіктен, қазір көптеген ком-

мерциялық келісімшарттарға медиация туралы ереже енгізіле-

ді. Оған сәйкес, тараптар дау туындағанда сотқа бармас бұрын

медиацияға жүгінуі шарт. Медиацияның бірнеше формасы бар.

250

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Телекоммуникациялық компаниямен немесе банкпен дауласқан

клиент өкілетті салалық уәкілге арыз түсіре алады, ол әдетте мә-

селені төреші емес, медиатор ретінде шешеді. Еңбек құқығы ту-

ралы заңдарда (мәселен, алалауды заңсыз деп табатын заңдар)

бітістіру процесі қарастырылған. Ол медиацияға өте ұқсас және

заңды күші болады.

Уолл мен Данн (2012) медиация туралы жан-жақты зерт-

теуінде медиацияда қолданылатын түрлі жағдайларды сипаттай-

ды (10.1-кесте). Осы тарауда да медиацияны өте тиімді пайда-

ланған мысалдар негізге алынды. Сондай-ақ осы ресми медиа-

циямен қатар, бейресми түрі де жиі кездеседі. Мысалы, отба-

сында дау шықса, абыройлы ағайыннан ақыл сұрайды немесе

бір қауымдастықтағы жер иесі мен шаруалар арасындағы дау-

да қауымдастық басшысы дәнекер бола алады. Уолл мен Данн

(2012) дауласушылар арасындағы процестің қызықты айырма-

шылығын ашып көрсетеді: бірі – келіссөз тәжірибесі бар топтар,

екіншісі – азғантай немесе мүлде дауды шешу тәжірибесі жоқ

топтар (тараптардың бірі немесе екеуі де). Негізі, коммерциялық

10.1-кесте. Медиацияға арналған (Уолл мен Данн, 2012, 222-бетті негіз-

ге ала отырып)

Дауласушылар болашақ қарым-

қатынасын сақтап қалады.

Дауласушылар болашақта қарым-қаты-

насын сақтап қалмайды.

Дауласушылардың орынды келіссөз дағдылары

Индустриялық (мысалы, құрылыс

индустриясы)

Азаматтық сот, келісімшартқа

байланысты даулар

Фирмалар арасындағы

даулар

Азаматтық сот, жауапкершілік туралы

шағымдар

Халықаралық Азаматтық сот, дәрігерлік салғырттық

Кәсіподақ – басшылық Үй қожайыны – сақтандыру

Ұйым ішінде (мысалы, HR

процедуралары)

Дауласушылардың орынсыз келіссөз дағдылары

Қоғамдастық Қарыз бойынша келіссөз

Балалы жұптардың ажырасуы Баласыз жұптардың ажырасуы

Дәрігер-науқас Салық департаменті – салық төлеуші

Білім беру Жәбірленуші-қылмыскер

Жұмысқа алу

Үкімет-азаматтар

Бандаішілік

Психикалық денсаулық

жағдайы

Полиция кеңесі

Мектеп оқушылары

251

10-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ: МЕДИАЦИЯ

келісімшарт бойынша, заңгердің көмегіне жүгінген дауласушы

тараптардың медиациясы мен екі көршінің ортасындағы жаңа

қоршаудың ақысын кім төлейтіні жөніндегі даудың медиациясы-

ның айырмашылығы жер мен көктей.

Десе де, байқағаныңыздай, терминология біраз шатастыруы

мүмкін, медиацияның түрлерін талдай бастағанда одан бетер

күрделене түседі. Оның бір себебі – екі тарап өзара дауласып,

үшінші тараптың көмегіне мұқтаж болғанда, оларға қажеті – кө-

мек қана, ал оның қалай аталатыны маңызды емес. Алда көре-

тініміздей, медиацияның негізі оның еріктілігінде, яғни тарап-

тардың құқығы мен соңғы нәтижеге жауапкершілігі сақталады.

Медиацияның бітістіруден айырмашылығы – сол, шешім қа-

былдамауға еріктісің. Дегенмен медиатор мен бітістіруші бірдей

отырыс өткізуі мүмкін: медиатор тараптардың келісімге келуіне

көмектеседі, ал бітістіруші тараптардың келісімі бастапқы арызға

сәйкес заң аясында болуын қадағалайды.

Тарауда медиация процесіне, әсіресе медиаторлардың тарап-

тардың келіспеушіліктерін шешуге көмектесу үшін не істейтініне

көңіл бөлеміз (ADR процесін шолып шығу үшін Робертс пен Пал-

мерді оқыңыз, 2006.) Келіссөз туралы кітаптағы медиацияны

зерттеудің бірнеше себебі бар. Медиацияның қыр-сырын жете

меңгеру келіссөзшіге медиацияны орнымен пайдалану жөнінде

стратегиялық шешім қабылдауға көмектеседі. Медиация кеңінен

қолданылып келе жатқандықтан, келіссөзшілер медиацияға ерік-

сіз қатысады, демек, процестің қандай болатынын білуге міндет-

ті; білімді келіссөзші медиацияның бірқалыпты жайлы өтуіне үлес

қосып, өз тарапының жақсы нәтижеге жету мүмкіндігін арттыра

алады. Бұдан да маңыздысы: келіссөзшілердің медиаторлардан

үйренері көп, себебі медиатор қолданатын дағдылардың басым

бөлігі келіссөзшіге де пайдалы. Қысқасы, келіссөзші медиация-

лық дағдыларды меңгеріп алса, келіссөзде медиатор рөлін атқа-

ра алады. Сөйтіп, тығырыққа тірелудің алдын алып, медиацияны

қажетсінбеуі мүмкін.

Медиация процесі мен медиатордың дағдыларын зерттеп

болған соң, келіссөзге қайта оралып, келіссөзшіге медиацияның

практикалық салдарының әсерін зерттейміз.

Медиация негіздері

Алдыңғы тарауларда келіссөзді ДНҚ бейнесімен сипаттадық.

Медиацияны зерттеу үшін де сол бейнені пайдаланайық. Егер

252

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

адамның ДНҚ-сы зақымданса, денсаулығы нашарлайды; сол

сияқты, келіссөздің ДНҚ-сы толық болмаса немесе зақымданса,

келіссөз тығырыққа тіреледі. Науқасты аяғынан тік тұрғызу үшін

ем-домын жасаған дәрігер секілді, медиатор да тығырыққа ті-

релген келіссөзді тараптар келісімге келе алатын жағдайға жеткі-

зу үшін аянбай еңбектенеді. 10.2-кестеде медиация нені қамти-

ды және медиатор немен айналысатыны туралы жалпы мәлімет

ДНҚ тұрғысынан сипатталған. Медиацияның келіссөзбен ұқсас-

тығы да айқын көрсетілген.

Медиацияның түрлері

Медиация – үшінші тараптың дауды шешу процесінің бір түрі.

Медиация сот тыңдалымынан бастап, еркін атсалысуға дейінгі

әртүрлі формада болады. Сот отырысында процесс судья неме-

се төрешінің толық бақылауында, кесімін де сол айтады; ал еркін

араласуда фасилитатор тараптардың жұмысын бастауға көмек-

тесіп, мәселелерін анықтау процесіне өз үлесін қосады. Арала-

судың тағы бір формасы – тараптардың деректерді айқындауы

немесе сарапшы кеңесіне жүгіну, бұл – алдыңғы екі шеткері фор-

маның ортасындағы нұсқа. Мысалы, жаңа кеңсе ғимараттарын

тұрғызу бойынша құрылыс келісімшартында өзгерістер тура-

лы ескертпе болады, сол бойынша, тараптар жоба өзгерістері

10.2-кесте. Медиация ДНҚ-сы

Өзара

түсіністік

Медиация өткізу мәнері тепе-теңдік сезімін және қарым-қатынасты

әрі қарай ынтамақтасуға жетелейтін процедуралық әділдік сезімін

қалыптастырады. Әр тарап өз кезегінде сөйлей алады және тағысын тағы

Сенім Тараптар арасында өзара сенім қалыптастыру үшін медиатор

бірінші қадам ретінде алдымен өзіне, яғни тараптардың медиаторға

деген сенімін орнатуы керек. Медиатор бұл жерде кепілгер ретінде

әрекет етеді

Күш Медиатор тараптардың өз күштерінің арақатынасын (тиісті

BATNA-ларын) түсінетініне, бірақ бір-біріне күш көрсетпейтініне

көз жеткізгісі келеді (тиісті BATNA-лары). Медиатор медиация

кезінде үстел басындағы кез келген күш көрсетуді бақылауға алып

(қорқыту, бопсалау т.б.), тыйып отыруға тырысады

Ақпарат

алмасу

Әңгімені бақылауда ұстай отырып, медиатор әр тарап бір-бірінің

нені және неге қалайтынын, ұсыныс нені қамтитынын, неліктен оны

қабылдамайтынын және т.б. білуін қамтамасыз етеді

Этика Медиатордың өз біліктілігі, іс-әрекеті мен негізгі медиациялық

ережелері тараптарға қойылатын стандартты анықтайды

Нәтиже Медиатор тараптар не нәрсеге келіскенін және оның салдары

қандай болатынын білуін қамтамасыз етеді

253

10-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ: МЕДИАЦИЯ

немесе күтпеген құрылыс келеңсіздіктерінен туындайтын баға

өзгерістерін қарастырып, келісе алады. Олар бір келісімге келе

алмаған жағдайда, жаңағы ережеге сәйкес, шығын жөніндегі

сарапшы әр тараптың шығынға қатысты міндеттемелеріне қарай

ақыл-кеңес береді. Тараптар бұл ақыл-кеңеске құлақ аспауға да

ерікті, алайда ұсынысты кері қайтармаған жөн, себебі сарапшы-

ның соңғы нәтижеге зор ықпалы бар. Бұл процесс Фишер, Юри

және Паттонның (1991) басты келіспеушіліктерді шешуде сырт-

қы критерийлерді пайдалану туралы нұсқауына ұқсас.

Байқағанымыздай, медиацияның әртүрлі формасы бола-

ды. Александр (2008) медиацияның алты түрін атап көрсетеді:

сарапшы кеңесі, үйлестіру, ынталандыру, дана кеңес, дәстүрге

негізделген және түрлендіргіш. Басқа ғалымдар ынталандыру

мен бағалау медиацияларын бөлек қарастырады (Boulle, 1996;

Riskin, 1996), ынталандырушы медиация – процесс барысында

медиатордың көмектесуі; бағалау медиациясында медиатор та-

раптардың ұстанымына өз бағасын беріп, шешім шығаруда көбі-

рек белсенділік танытады. Медиацияның осы формасы сарапшы-

ның бағалауынан алшақ емес (Александрдың сарапшы кеңесіне

ұқсайды), бірақ сарапшы әр тараптың жағдайын бағалағанда,

екі тараптың да қарауына ұсынылған ресми пікір ретінде жария-

ланбай, жабық отырыста қаралады.

Уолл, Данн және Чан-Серафим (2011) 25 түрлі тәсілді анық-

таған, алайда өз зерттеуінде оларды үш үлкен стратегияға бірік-

тіреді: бейтарап (ешкімге жақтаспайды және тараптарға не істеу

керегін айтпайды, бірақ тараптарды пікірін айтуға жетелейді);

бағалаушы (тараптарға мықты және әлсіз тұстарын айтады) және

мәжбүрлеуші (әзәзілдің қорғаушысы, олар тараптарды мәмілеге

мәжбүрлеу үшін қыспаққа алады. Олар бағалаушы мен мәжбүр-

леуші стратегиялар жеңіске жеткізетінін мойындайды, бірақ ол

туралы кейінірек). Авторлар мен практиктер әртүрлі тәсілдерді

әдетте екі өлшем бойынша ажыратады: медиаторлардың жаңа

процесс құруға қатысу деңгейі және/немесе тараптарға шешім

тауып беруге қосатын үлесінің деңгейі. Осы процесс пен мәселе

айырмасын (келіссөз пайдалы екенін көрдік) пайдалану арқылы

үшінші тараптың дауды шешудегі сан алуан тәсілдеріне бір жақ-

тағы дауласушы тараппен белгілі бір байланыс орнатудан (ұйым-

дастырушы/дирижер) бастап, екінші жақта үшінші тараптың ше-

шім қабылдауына дейінгі формалары кіреді (10.1-сызбаны қара-

ңыз). Медиацияның түрлі формалары арадағы келіспеушіліктің

басым бөлігін шешетінін көре аламыз. Түрлі тәсілдерді түсінуге

көмектесу үшін процесс пен мәселе осіндегі екі шекті суреттейміз:

оркестратор мен ымыраластырушының екеуі де тиісті жағдайда

254

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

пайдалы, бұдан әрі тараптар арасындағы даудан гөрі, одан да

үлкен мәселені шешетін түрлендіргіш тәсілге тоқталамыз. Медиа-

ция практикасында негізгі модельге айналған ынталандырушы

тәсілге толық сипаттама беріледі.

Дирижер ме, әлде ымыраластырушы ма?

Кейде тараптар өзара дауласса да, мәселені бірлесе шешуге құ-

лықсыз келеді; осы кезеңдегі медиацияның міндеті – коммуника-

ция желісіне дем беріп, қақтығыстан гөрі бірігуге ынталандыру. Бұл

өндірістік саладағы даулар (әсіресе бастапқы кезде) мен ұзаққа со-

зылған халықаралық қақтығыстарда жиі кездеседі. Airline кейсінде

тап осы жағдай орын алған, екі әуе

компаниясы арасындағы бірлескен

кәсіпорын бойынша келіссөз тоқта-

тылып, бір тарап беделді салалық

сарапшыға жүгінген еді. Олар са-

рапшыдан келесі тараппен кездесіп,

содан соң келіссөздің келешегіне

қатысты пікірін айтуды өтінді. Ол іске

араласқан соң тараптар келіссөзді

жалғастырды. Колб (1983) осы са-

лыстырмалы түрде бейтарап тәсілге

«дирижер» деген терминді қолдана-

ды, оны «ымыраластырушыларға»

қарсы қойып салыстырады. Ымыра-

ластырушылар тараптарға белгілі бір

шешімді ұсынып, соны қабылдауға

сендіру үшін өз тәжірибелерін алға

тартады. Іс жүзінде тәсілдер арасындағы айырмашылық жойылуы

мүмкін. Бағалаушы тәсілге сәйкес, медиаторлар әр тараптың трибу-

налда немесе соттағы ықтимал жетістігі жөнінде өз пайымын қол-

данады. Мысалы, ол өз ұстанымын қайта қарап, өздері көздеген

нәтижеге жақындауға итермелейді. Прецеденттер болмаған жағ-

дайда медиатор осыған ұқсас бұрынғы бір тәжірибесіне сүйеніп,

тараптарды өз ұстанымдарын қайта қарауға жетелейді; егер оның

қолында дәлел ретінде көрсететін соттың шешімі болса, оны тарап-

тарды көндіру үшін пайдаға асыратыны анық. Қолында арқа сүйей-

тін ештеңе болмағанда ол тараптардың көңіліне жағатын белгілі бір

шешімді тауып, соны ықтимал шешім ретінде насихаттай бастайды.

Мәміле жасаудың ең бір төтенше формасында медиатор жалғыз

өзі екі тарап та келісетін шешім іздейді. Медиатордың осындай үй-

лестіруге бағытталған тәсілі былай түйінделеді: «Маған деректерді

Қатаң

бақылау

сот,

төрелік

ынталандырушы

медиация

дерек табу,

сарапшы

бағалауы

Процесс

Бақылаудан

айрылу

Кіріс

жоқ

Жоғары

кіріс

Мәселе

түрлендіргіш

медиация

ынталандыру

дирижер

бағалаушы

медиация

мәміле

жасау-

шылар

10.1-СЫЗБА.

Шешімге келу

процесінің

картасы

Airline кейсінің

толық есебін

www.cambridge.

edu.au/academic/

effective

сілтемесінен оқи

аласыздар

255

10-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ: МЕДИАЦИЯ

үйіп-төккенше, бұл нені шешетінін айтыңыз». Бұл процеске негіз-

делген ынталандырушы тәсілден алыс, даудың түпкі себебіне көңіл

бөлмеуі де мүмкін, алайда жағдайды дереу шешу қажет болғанда

медиатор бұл тәсілді қолдана береді.

Түрлендіргіш медиация

Медиацияның тағы бір түрі – түрлендіргіш медиация (Bush &

Folger, 1994). Атауы айтып тұрғандай, бұл тәсіл тараптардың қа-

рым-қатынасындағы зор өзгерістерді реттеуге бағытталған. Мә-

селен, қоршаған ортаны қорғау топтары мен бизнес компания-

лардың өндірістік даму жөніндегі көзқарастары қарама-қарсы,

бұл жерде ортақ шешім табу оңай емес. Медиацияның түрлен-

діргіш моделі бойынша тараптар қаншалықты қарсыласса да, тү-

бінде көзқарастарын өзгертуі мүмкін. Олай болса, ұзақмерзімді

шешімнің маңызды бір бөлігі – жаңа қарым-қатынас орнату де-

ген сенімге негізделген. Аборигендер тобы мен бақташы арасын-

дағы бітпес дауды мысалға алайық. Мұнда екі тарап та стерео-

типке сай әрекет етті. Бірақ бірде бақташы мен ақсақалдардың

бірі тілдесіп, жер бетінің азып-тозғанын әңгіме қылды. Ақсақал

бақташының да осы мәселеге уайымдап, жердің болашағына

тура өзі сияқты алаңдайтынына көзі жетті. Екеуара дауласып жүр-

се де, бір-бірінің жатса-тұрса ойлайтыны жер бетінің байлығын

қорғау екенін түсінді. Түсінгенімен, араздық шешілген жоқ. Алай-

да олар бір-бірін жаңа қырынан таныды, демек, келіспеушілік-

терді әлдеқайда тиімді жолмен шеше алады.

Медиацияның негізгі моделі: ынталандырушы

Келіссөзшілер мен медиаторлар үшін медиацияның түрлі тәсіл-

дерінің негізгі мәні – медиацияны даудың сипатына сәйкес таң-

дау. Екі тарап пен медиатордың үмітін үйлестіру керек. Мысалы,

компания мен кәсіподақ дауы олардың қайшылықты қатына-

сынан туындауы мүмкін. Егер бұл қатынасты өзгертпесе, тартыс

одан бетер өрши бермек. Ереуіл дүмпуі жақындағанда екі тарап

та даудың шешілгенін қалайды; олар қарым-қатынасты өзгер-

ту үшін тер төккісі келмейді. Ал отбасылық мәселеде керісінше:

медиатор ажырасып жатқан ерлі-зайыптыға мүлкін қалай дұрыс

бөлу туралы ғана кеңес беретін болса, онда отбасының тағдыры-

на медиацияның пайдасы мардымсыз.

Алайда қазір медиацияның ынталандырушы және мүддеге не-

гізделген түбегейлі тәсілі қосылған (Boulle, 1996; Sourdin, 2002).

Колтри (2010, 68б) оны «таза медиация» деп атайды, шынымен

жалғыз ғана ұтымды медиация деп қарастырады. Бұл – көптеген

256

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

медиация курстарында, мы-

салы, Дауды балама шешу-

мен айналысатын заңгерлер

курсында (LEADR) оқыты-

латын тәсіл. Қазір медиатор,

төреші, қақтығыс бойынша

тренер мен фасилитаторды

оқытады, келіссөзшілер де

жиі қолданады.

Осы негізгі тәсіл – ынталандырушы, себебі ол тараптардың өзде-

рін шешім табуға итермелейді; демек, мұнда медиатордың шешімге

бағытталған ұсыныс жасауының еш қажеті жоқ. Бұл тәсіл мүддеге

негізделген, себебі оның көздегені – «жөндейтін» және дауды ше-

шетін жол табу ғана емес, алдымен даудағы барлық түйткілдер-

ді анық түсіну. Осы тұрғыда медиация дауды қарастыратын жеке

МЕДИАЦИЯ МЫСАЛЫ

Бизнес франшизасының медиациясы

Австралиядағы тамақ өндіруші компания өз дүкендерін франшиза арқылы басқарады.

Жуырда бір дүкен бойынша келісімшартты созу керек. Өйткені дүкен өз тұтынушыларын таба

алған жоқ. Жалпы Австралия бойынша да шаруасын жүргізе алмады. Жалдау келісімшартын

ұстаған ерлі-зайыптылар келісімшартты күйеуінің атына ғана жалғастыруды қалайды. Табыс

пен салыққа байланысты, оларға әйелінің басқа жерде жұмыс істегені қаржы жағынан ың

ғайлы; шынтуайтында, оның әу-бастан басқа жұмысы бар еді. Келісімшарт мерзімі аяқталуға

бірнеше ай қалғанда екі тарап барлық коммерциялық шарттардың басын ашып алды, бірақ

бір мәселеде келісе алмады. Ал ерлі-зайыптылар келісімшарттағы жаңа талапқа келіспесе

және алдыңғы келісімшарттан туындайтын құқықтарынан бас тартпаса, франчайзи күйеуінің

жалғыз өзіне франшиза беруге қарсы болды. Ал ерлі-зайыптылар жаңа талапты қабылдаудан

бас тартты.

Мұнда «жеңіс-жеңіліс» мәселесі туындап отыр: жаңа талап келісімшартқа қосылады не

қосылмайды. Әр тараптың балама жолы – бір-бірінің талаптарына келісу немесе кетіп қалу.

Компанияның жағдайында франшиза алатын өзге біреуді табу, ал күйеуіне жаңа жұмыс табу

керек. Мәселені қалай да шешу керек. Ол үшін франшиза алу келісімшартында дау туында-

ғанда жалпыөндірістік медиация ға жүгінуге болады.

Медиатор әр тараппен жеке-жеке кездесті. Олар медиацияға жүгінуге міндетті болған-

дықтан, әр тараптың медиацияның не екенін және оның қайда апаратынын тексеруге мүм-

кіндігі болды. Қабылдау отырыстары кезінде медиатор тараптарды басқа жолдарды да қа-

растыруға шақырды (тараптар «не кіреміз, не шығамыз» деп келеңсіздіктер шеңберінен шыға

алмай, өздерін шектеп қойғандықтан, басқа жолдардың болуы мүмкін екенін ескермеген де

еді). Кейінірек медиатор олардың басын қосып, мәселелерді қарастыруға біраз уақыт арна-

ған соң, тараптар өз баламаларын ортаға салды. Бірнеше сағатқа созылған бірлескен және

жеке отырыстардан кейін қожайын өз тарапы немесе франчайзи ұсынған нұсқалардың бірде-

бірі өзіне жақпайтынын түсінді, сөйтіп, ол не кетіп қалуы керек, не франчайзидің ұсынысын

таңдау керек болды. Ол кейінгісін таңдады.

Келіссөз //

Келіссөз

Тығырыққа тірелу

Медиация

Үйлестіру

10.2-СЫЗБА.

Медиацияға

екі көзқарас:

жеке процесс

ретінде және

келіссөз бастау

ретінде

257

10-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ: МЕДИАЦИЯ

процесс емес, келіссөзге үстеме ретінде қосылады (10.2-сызбаны

көріңіз).

Медиатор тараптарда жоқ дағдылар топтамасы мен тәжі-

рибесін ұсынады, сөйтіп, келіссөзді әрі қарай жетелеп отыра-

ды. Медиацияның көмекші келіссөз деген атауы осыдан шық-

қан (e.g. Coltri 2010, 58-бет; Moore 1986,14-бет; Redfern 2010,

53-бет). Медиацияға осы тұрғыдан қарау келіссөздің анықтама-

сын (1-тарауды қараңыз) медиацияның параллель анықтама-

сы ретінде қолдануға болатынын білдіреді. «Келіссөз дегеніміз –

келіспеушіліктері бар екі тарап соны шешуге ұмтылатын, барлық

жолдарды қарастыру және ұсыныс пен келісімшарт алмасу арқылы

келісімге талпынатын процесс

. Медиатор рөліне анықтама беру

үшін мұны басқаша жазып шығуға болады: «Медиация – тәуелсіз

тұлғаның араласуы, оның міндеті – дауласқан тараптарға шешім

табуға көмектесу, атап айтқанда, нақты келіспеушіліктерін анықтау,

неліктен оны шешуге тиіс екенін дифференциация, бір мәмілеге

келу бастамаларына атсалысу, барлық жолдарды зерттеу мен мей-

лінше көбірек нұсқаларды табуға септесу, ұсыныс алмасуға көмек-

тесу және олардың ақтық шешімге көңілі толатынына көз жеткізу».

Медиаторлар немен айналысады?

Келіссөзшілердің негізінен немен айналысатыны туралы ерте-

ректе берілген екі тұжырым бар: бірін жетекші келіссөз зерттеу-

шісі (Raiffa, 1982) ұсынған, екіншісін жетекші медиация практи-

гі (Moore, 1986) ұсынған. Бұл тұжырымдар жағдайдың жалпы

ретін көрсетеді. Келіссөздің кезеңдеріне ұқсастығы да айқын

(10.3-кестені қараңыз).

Негізгі модель мүддені көздейтін тәсілге негізделген (Fisher,

Ury & Patton, 1991). Келіссөздегі тараптардың шешім табудағы

мүддесінің маңыздылығы 6-тарауда толығырақ қамтылды, де-

генмен қысқаша тоқтала кетейік. Тараптардың мүддесі – олар-

дың мәлімдеген мақсаты мен ұстанымының негізін құрайтын

басты мотивациясы мен алаңдаушылықтары. Осы мүдделерді

айқындау арқылы екі жаққа да пайдалы шешім табу мүмкіндігі

ашылады. Медиацияның логикасы тура келіссөздегідей – шешім

іздеуден бұрын мәселені, яғни келіспеушіліктердің себебін түсі-

ну. Медиация процесі де осы мақсатқа бағытталған, медиатор

бақылап отырғандықтан (немесе болуға тиіс те), олар тараптар-

ды осы процестен кезең-кезеңімен өткізеді және белгілі бір ке-

зең аяқталғанша екіншісіне өткізбейді. Көбіне процесс ромб тү-

рінде бейнеленеді (e.g. see Boulle, 1996, 98-бет; Sourdin, 2002,

258

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

54-бет). Бұл мәселенің алдымен ашылып кеңейетінін, содан соң

реттелетін кезде сығымдалып жіңішкеретінін көрсету үшін қажет.

Осы тараудағы мысалдардан көргеніміздей, медиация көп-

теген жағдайда орынды; отбасындағы, бизнестегі, қауымдас-

тықтағы және жұмыс орнындағы дауларда тараптарға шешім

табуға көмектеседі. Бұның барлығы – нақты мысалдар, сол се-

бепті кейстерде тараптардың құпиясы сақталатындай етіп жа-

зылған. Мысалдарға көз жүгіртсек, процесс тараптардың үй-

лесімге келуіне атсалысады, сөйтіп, тараптардың нәтижені өз

мойнына алуына ықпал етеді. Тұлғааралық мысалда тараптар-

дың қарым-қатынасының салқын болғаны соншалық – олар

тіпті келісімшартқа бір уақытта қол қоюдан бас тартып, жеке-

жеке келді. Дегенмен медиация дегеніне жетті; тараптардың

келісімге келуін және болашақта келісімшарт бойынша міндет-

теме алуын қамтамасыз етті. Бұл қымбат әрі аяусыз сот ісіне

қарағанда әлдеқайда ұтымды нәтиже. Бизнес франшизасының

мысалын алайық. Істің байыбына барған соң, қожайын соң-

ғы нәтижеге ертерек келісуіне болар еді деген ой келуі мүмкін.

10.3-кесте. Медиаторлар немен айналысады?

Тараптардың басын қосады Дауласушы тараптармен бастапқы байланыс

орнатады

Келіссөз қатысушыларына

дұрыс жағдай жасайды.

Іріктелген құпия материалды

жинап, ақылмен жеткізеді

Медиацияны жүргізуге стратегия таңдайды

Түпкі ақпаратты жинап, талдайды

Тараптарға өз құндылықтарын

айқындауға және жауап

ретінде бекітілген құнын

шығарып алуға көмектеседі

Медиацияның егжей-тегжейлі жоспарын құрады

Ортақ пайданы іздейді. Сенім мен ынтымақтастық қалыптастырады

Келіссөзді әрі қарай

жалғастырады.

Келісімшарттың негіздемесін

жасайды

Медиация отырысын бастайды

Мәселелерді нақтылап, күн тәртібін бекітеді.

Дауласушы тараптардың астыртын мүдделерін

ашады.

Үйлестіру жолдарын ойластырады.

Үйлестіру жолдарын бағалайды.

Соңғы келіссөзді қолға алады.

Ресми үйлесімге қол жеткізеді

Райффа (1982,

108–109-беттер)

Мур (1986, 25-бет)

259

10-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ: МЕДИАЦИЯ

Сондай-ақ жаңа шешім табылмаған соң, медиация жүзеге

аспады деуіне болар еді. Шешім табу тараптардың қолында,

кейде тараптардың бірі көңіліне жағатын шешімді соның ал-

дында ғана қабылдамай қойғанын ұғады. Демек, медиация

келісімге келу бойынша өз ісін атқарғаны.

Медиация келіссөзге ұқсас, екеуінде де келісімшарттың орын-

далуы маңызды. Сондықтан медиация ұсынған нәтижеге жауап-

кершілік алынады. Қауымдастықтағы медиация мысалына сәй-

кес, нәтиже тұтас топқа әсер ететін жағдайларда аса маңызды.

Медиаторлар арасындағы сауалнама нәтижесінде Хонеймен

(1998) мынадай тұжырым жасады. Медиаторлар мыналарды

жақсы білуге тиіс:

• эмпатия – адамдардың сеніміне кіру;

• зерттеу жүргізу – мәселе мен оның қиындықтарын анықтау үшін

салмақты сұрақтар қою;

• ойлап табу – жағдайға басқа қырынан қарау мен жаңа шешімнің

жолдарын іздеу;

• көңілін аулау – әдетте орынды және/немесе әзіл әңгіме айтып,

шиеленісті тарқату қабілеті.

Герман мен әріптестері (2001) сыни ойлау және қарым-қаты-

насты реттеу сияқты бірқатар медиаторлық дағдыларды анықта-

ды. Тәжірибелі медиаторлар өзара түсіністік қалыптастыру (келіс-

сөздің басынан аяғына дейін жалғасатын міндет) – жетістік кілті

деп біледі (Goldberg, 2005). Медиатор әрдайым бейтарап болуға

міндетті, екі тараптың біреуі ғана ақы төлесе де бір жаққа иілмеуге

тиіс. Медиатор өзінің әділдігін ашық көрсетпесе, тараптар негіз-

гі мәселелерін ашық бөліспейді, тіпті жабық отырыста да балама

жолдарды қарастырудан тартынады, сол себепті медиатордың

ақиқатты ашуға талпыныстарын тараптар қорғаныс ретінде қа-

былдауы мүмкін. Бір қызығы: медиатор тараптардың сеніміне кі-

руі керек болғанымен, медиатордың тиімділігі олардың сенімін

иеленген соң төмендейді. Себебі ол тараптарды шешімге итерме-

леудің орнына өзінің олармен қарым-қатынасына көбірек көңіл

бөлуі мүмкін (Stimec & Poitras, 2009). Келіссөз тиімділігінің тағы

бір қыры – оның реттілігі. Уолл мен Чан-Серафимнің (2010) тұ-

жырымдауынша, кіріспе сөзінде бағалаушы немесе мәжбүрлеуші

(ымыраластырушы) тәсілі болуы керек деп түсіндірген медиатор-

лар және осыны жүзеге асырған медиаторлар жақсы шешімге қол

жеткізген, ал бір тәсілді қолданамын деп алып (үшінші жол – бей-

тарап болу), іс жүзінде мүлде басқа тәсілге жүгінгендердің нәтиже-

сі нашар болған.

260

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Медиация гауһартасы

Медиация жасау процесі өте маңызды. Шын мәнінде, медиация-

ға сүйену керек деген шешім қабылданған сәттен-ақ медиация

басталады. Егер тараптар бұрын медиацияға ешқашан жүгінбе-

ген болса немесе мәселе бойынша ешқандай келіссөз өтпесе, ме-

диатордың бірінші міндеті – тараптардың сеніміне кіру және ме-

диация олардың келіспеушіліктерін шешетін процесс екеніне сен-

діру. Келісімшартта медиацияға жүгіну жөнінде тармақ енгізіліп,

сот сол тармақты орындауды міндеттесе, медиацияның маңызы

арта түседі. Мұндайда бір немесе екі тарап та медиацияны қала-

мауы мүмкін, процеске қатысқанымен, оған атсалысуға ықылас

білдірмейді (медиацияға жүгінудің осындай мотивациясына ке-

йінірек тоқталамыз). Медиатор тараптарды медиацияға келістіру

үшін аянбай тер төгеді.

Тіпті тараптар процестен хабардар болса да, медиатор олар-

дың әрқайсысымен жеке-жеке кездесіп, қабылдау процесінен

өткізеді. Медиатор оларды жағдайларын түсіндіріп, ой елегі-

нен өткізуге мәжбүрлейді, өздерін ешқандай міндеттемелерге

тәуелді етпей-ақ ықтимал шешімдерді қарастыруға шақырады.

Бұл тараптарды кейінгі ресми медиация отырысына дайын-

дайды. Демек, медиация процесі басталып кетсе де, тараптар

оған дайын болады. Медиатор бірлескен отырысты өзінің рөлі

мен медиация мақсаты туралы қысқаша мәлімдемемен ашады.

Бұл – тараптардың келіспеушіліктерін шешу барысында медиа-

тормен және бір-бірімен жұмыс істеу міндеттерін нығайтатын

МЕДИАЦИЯ МЫСАЛЫ

Отбасы медиациясы

Тұлғааралық дау, әсіресе ажырасу – күйінішті процесс. Тараптар арасындағы өшпенділіктің

өршитіні соншалық – ортақ шешімге келу мүмкін емес болып көрінеді. Осындай бір мысалда

ажырасқан жұп бір бөлмеде отырудан да бас тартты, оларды ортақ кездесуге көндіру үшін

медиатор бар өнерін салып бақты, тіпті олардың автотұрақтары бөлек болатынына кепілдік

беруіне тура келді. Тараптар кездеспесе де, медиатор процесті кезең-кезеңімен өткізді: алды

мен біреуімен, сосын екіншісімен сөйлесті. Шындығы – сол, екі тараптың да құндылықтары

мен үміті ұқсас еді, әрқайсысының қалаған шешімі де мейлінше бірдей, өйткені екеуін де

алаңдатқан басты мәселелер – мүлік пен балаларының болашағы. Олардың бір-біріне өштес

кені сондай – бір тарап ұсынған ұсыныстан екіншісі ойланбастан теріс айналды, тіпті тура сол

ұсынысты екінші тарап кейін қайта ұсынса да, біріншісі қабылдамай отырды. Бірқатар жеке

кездесулерден кейін медиатор екі адамды бір-біріне не айтқысы келгенін тыңдатуға шамасы

келді. Ақыр соңында олар мүлкін бөлісу мен балаларының болашағына қатысты ұсыныстарға

келісті. Әйтсе де құжатқа бөлек-бөлек қол қойды.

261

10-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ: МЕДИАЦИЯ

Медиация жүргізуге дайындық

отырыстарын өткізіңіз

Медиатордың кіріспе

мәлімдемесі

Мәселелерді зерттеу

Тараптардың

кіріспе мәлімдемесі

Түйін және күн

тәртібін бекіту

Жеке кездесулер

Жолдарды ойластыру

Келіссөз

Келісімшарт және аяқтау

10.3-СЫЗБА.

Медиация

гауһартасы

(Боул, 1996,

98-бет және

Сурдин, 2002,

54-бет)

келелі қадам. Ізінше медиатор әр тараптан мә-

селелер мен түйткілдерді өздері қалай көретінін

кезек-кезек баяндауын сұрайды. Бұл дауласуға

берілген мүмкіндік емес; бұл – олардың даула-

суына не себеп болғанын ортаға салатын про-

цесс. Медиатор процесті қалтқысыз бақылап

отыр; ол бір тарапқа өз көзқарасын білдіруді

ұсынбай тұрып, алғашқы тараптың тұжырымы

айқын түсіндірілгеніне көз жеткізеді және қо-

рытындылайды. Келіссөздің Налларбор моде-

ліндегідей, медиатор тараптардың қалған өш-

пенділіктен арылып (Көгілдір таулардан өтіп),

Жаңа Оңтүстік Уэльске (дифференциация) сәті-

мен аяқ басуын қадағалайды.

Одан кейін тараптар мәселелерге қатысты күн

тәртібін жасақтауға тиіс. Медиатор тақтаға немесе

флипчартқа жазылған күн тәртібіндегі мәселелер

соған қатысты адамдарға түсінікті әрі бейтарап

тілде жазылғанын қамтамасыз етуге тиіс. Демек,

күн тәртібіндегі мәселеге қожайын құрылыс компаниясына қанша

төлеуі керек деген нұсқалардың орнына жай ғана «нұсқалар» деп

жазылады. Мұны жеткізудің бірінші жолы – жауапкершілікті бір

тарапқа арту. Тараптар осы күн тәртібіне келісуге тиіс; сол арқы-

лы өзге тараптың мәселені түйткіл деп қарастыратынын (тіпті олай

болмаса) мойындауы керек. Басқа да мәселелер туындап жатса,

күн тәртібіне шетінен қосыла береді, бірақ медиатордың міндеті –

тараптардың барлық мәселелерін ортаға салуын қамтамасыз ету.

Содан соң медиатор тараптардан әр мәселені бірінен соң бі-

рін талқылауды талап етеді. Осы тұсқа дейін медиация процесі

әр тараптың назарын медиаторға аударды, медиаторға әр тарап

өз мәселесін түсіндіргенде, өзге тарап та оны естіп отырады,

бұл – медиацияның жанама нәтижесі. Бәлкім, медиацияға дейін

тараптар арасында ашық пікірталас болмаған соң, олар мәселе-

ні бұл тұрғыдан бірінші рет естіп отырған шығар. Енді осы сәттен

бастап медиатор тараптарды бір-бірімен тілдесуге шақырады,

сөйтіп, екі тарап мәселенің неден басталатынын түсіне бастайды.

Бұл – ашық пікірталас, себебі медиатор бәрін бақылап отыр.

Ашық пікірталас тараптарға өз жағдайларын басқа қырынан кө-

руге мүмкіндік беріп, келісімге біртабан жақындатады. Егер бұл

да сәтсіз шықса, медиатордың әр тараппен оңаша сөйлесуіне

тура келеді. Оның мұндағы мақсаты екіжақты. Біріншіден, жеке

отырыста тараптың еркін сөйлеуге мүмкіндігі бар, екінші топ-

тың алдында ашық айта алмаған ақпаратымен және пікірімен

262

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

бөліседі. Медиатор сол тараптың қандай шешімді қабылдайты-

нын түсінуге тырысады. Екіншіден, жеке кездесуде медиатор та-

раптың бастапқы ұстанымын жұмсарта алады. Бұл көбіне шына-

йы жағдаймен тексеріледі, яғни бір тарап өзге тараптың орнына

өзін қойып, соның тұрғысынан мәселе қалай көрінетінін және

естілетінін елестетеді. Сондай-ақ медиация нәтижесінде мәміле

жасалмаса не болатынын ойлау арқылы пысықталады. Білікті

медиатордың сұрағы мынадай болуы керек: «Егер бүгін келісім-

ге келе алмасаңыз, ертеңгі күндеріңіз қандай болмақ?». Мұнда

BATNA ұғымын қолдануға болады, дегенмен бұл медиациялық

келісімшартқа ең үздік баламасы (МКҮБ – BATMA) болуы да

мүмкін. Сонымен қатар тараптар өздерінің ең нашар балама жол-

дарын да елестете алады. Олардың ең жақсы балама жолы – сот

шешіміне қол жеткізу үшін сотқа жүгіну (әр тарап өз пайдасына ше-

шіледі деп ойлайды); ең нашары – сотта жеңіліп, сот шығында-

рын өтеу.

Осылай нақты мысалмен сынау тараптарға өз талаптарын

қанағаттандыратын мотивациясын қайта қарап, арынын басуға

септеседі. Сонымен қатар тараптарға (әлі де медиатормен жеке

кездесуде) мәселені шешетін ықтимал жолдарды немесе басқа

да нұсқаларды ойластыруға ұсыныс жасалады. Дауды не тұтан-

дырғанын ойлап, өткенге қарайлағаннан гөрі, қазір не істеуге

болатынын қарастырып, келешекті бетке алу керегі ескертіледі.

МЕДИАЦИЯ МЫСАЛЫ

Қауымдастықтағы медиация

Бір шалғайдағы қалашықта екі әулет бір-бірімен үнемі жауласып жүретін. Әлгі екі әулеттен

апта сайын бір немесе бірнеше адам полицияға ұсталып, үнемі жергілікті сот алдына кеп тұ-

рады. Соңында жергілікті сот екі әулетті медиация отырысын өткізіп, өшпенділікті және соған

қатысты зорлықты доғару үшін бір жолын табуға міндеттеді.

Медиация конференц-залда екі әулеттен жиырмаға жуық адамның қатысуымен өтті, олар

күні бойы бірі кіріп, бірі шығып жүрді. Бұндай еркіндік медиаторға кедергі болған жоқ: ме

диацияның негізгі процесі жүріп жатты. Уақыты келгенде ойдағыдай нәтижеге қол жеткізілді.

Медиатордың алдында екі әулеттің әуелгі күмәні мен жалпы процестен түк шықпайды деген

пиғылынан құтылу мақсаты тұрды. Одан кейін күндізгі отырыстардың бірінде ықтимал ше

шімдерді ортаға салдыртып, жағдайды түсінгендеріне көз жеткізу керек болды. Соңында бұл

ықтимал шешім тақтаға жазылып, әрекет ететін жоспарға айналды.

Екі әулетке де осы жоспарды жүзеге асыруға біраз уақыт керек еді, сонда да араларында

бұл жоспардан түк өзгермейді дегендер болды. Дегенмен осы жоспардың құрылып, келісі

ліп, қол қойылуын әулет мүшелерінің басым бөлігі қолдады. Жоспарға сәйкес, бір айдан соң

медиатордың төрағалық етуімен отырыстың жалғасы өтуі керек-тін. Барлығы сол кездесуге

бірге келгенде, медиацияның көмегімен жасалған мәміленің арқасында жағдайдың өзгергені

анық байқалды; сол аралықта ешкім қамауға алынбапты.

263

10-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ: МЕДИАЦИЯ

Танкер кейсінде (4-тарау) тараптар келіссөздің осы кезеңіне же-

тіп, қолдағы бар қолайсыз талаптары үстел үстінде жатқанына

қарамастан, болашақта не болуы мүмкін екенін зерттеуге кіріске-

нін еске сала кетейік. Ықтимал шешімдерді сараптау тараптардың

келісімге келу мотивациясын жандандырады.

Бұған дейін көргеніміздей, тараптардың келісімге келу моти-

вациясы олардың талаптарын қолдайтын мотивациядан басы-

мырақ болса (Налларбор моделіндегі Аделаида мен Оңтүстік

Австралиядан өту), процесс зерттеу кезеңіне өтеді. Алғашқыда

тараптар ықтимал жолдарды жеке-дара ойластырады, демек,

ешбір міндеттемесіз зерттеу жүргізе алады. Одан кейін медиатор

олардың басын қосады да, әрі қарай талқылау үшін барлық ың-

ғайлы жолдарды ұсынады. Әзірге тараптар Налларбор маңайын-

да келе жатыр, медиатор көлік жүргізушінің орнында, яғни та-

раптар арасындағы ашық пікірталасқа жағдай жасап отыр. Одан

кейін келіссөздегі сияқты саудаласатын мәселелер туындайды.

Екі жақ өтемақыға және оның жалпы сомасына келісуі мүмкін,

бірақ қазір ол құрылысшы қалауымен 750 000$ болуы керек пе,

МЕДИАЦИЯ МЫСАЛЫ

Басшылық пен кәсіподақ медиациясы

Қант зауытының техникалық кадрларын қорғайтын кәсіподақ компаниямен қайтадан келіс-

сөз жүргізуде, бірақ тараптар бірқатар мәселе бойынша, атап айтқанда, жалақы мен қызмет

бабында көтермелеу шаралары бойынша тұйыққа тірелді. Процедура талабына сай, міндетті

медиация – кез келген тараптың өндірістік не басқа әрекетінің алдындағы қадам. Келісімшарт

мерзімінің аяқталуына бір апта ғана қалды.

Медиатор компанияның және кәсіподақтың өкілдерімен кездесіп, мәселені түсініп, қайта

қарастыруға көндіру үшін әрқайсысымен жеке сөйлесті. Әрине, бұл кезеңде әр тарап өз ұста-

нымын орынды деп санады, тура сол сияқты екінші тараптың ұстанымын қабылдамай отыр-

ды. Жүре бара қант зауытының жұмысы мен жұмыс орнындағы кәсіподақтың рөліне қатысты

қосымша мәселелелер бар екені анықталды. Бірақ ол түйткілдер келіссөзде қозғалған жоқ,

себебі ол келісімшарттың әдеттегі бір бөлігі ретінде кірістірілмеген. Кейінірек тараптар медиа-

ция кеңсесіне келгенде бөлек отырғызылды, бұл – әдеттегі қалыптасқан жағдай, ал сол арада

қабылдау процесі қайта жүргізіле берді. Бұл жолы тараптардың басын қосудың еш қиындығы

болмады, сондықтан бірлескен және жеке отырыс процестері басталып кетті. Осы кезде СЕО-

ның шетелде болғаны біраз қиындық тудырды, басшылық тарапының келіссөзшілері процесті

жалғастыру үшін онымен үнемі телефон арқылы сөйлесіп отырды, бұл процеске әжептәуір

кедергі келтірді. Сол аралықта кәсіподақ ереуілге шығу жоспарын құрып, қорқытып та үлгер-

ді. Күні бойы бірқатар мәселе бойынша түсіністік орнады, десе де жалақыға байланысты соң-

ғы мәселе шешілмеуге айналды. Екі тарапқа да мәміле керек. Кәсіподақ қанша жоспарласа да

өтімді ереуіл ұйымдастыра алмайтынын біледі; басшылық та бұдан хабардар. Сонда да тәуе-

келге бас тіккісі келмеді және осы маңызды техникалық қызметкерлердің де наразылығын

тудырғысы келмеді. Тараптар компромиске келді, кәсіподақ өкілі ертеңгі болатын кәсіподақ

мүшелерінің кездесуінде ереуілге шығуға дауыс беруді емес, аталмыш мәмілені мақұлдатуды

мойнына алды.

264

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

әлде қожайын келісетін 650 000$ болуы керек пе деген соңғы

шешімге келуге тиіс.

Тараптар мәселе бойынша мәмілеге келгенде, медиатор еш-

қандай олқылықтың болмауын қадағалап, әр тараптың алған мін-

деттемесін дұрыс түсінгенін пысықтайды. Қажет болса медиатор

оларға келісімшарт жазуға көмектесе алады (бірақ олардың ор-

нына жазып бермейді), кейін басқа дау туындаса, ол көз алдында

тұрады. Негізі, бұл қажет болмайды деп үміттенеміз, себебі медиа-

ция процесінің маңызды тұсы – тараптар өз келіспеушіліктерін өз

бетінше оңтайлы шешудің жолдарын үйренеді. Егер араларында

тағы бір қиындық туындай қалса, көңілден шығатын шешім табуға

әзір тұрады. Жақсы медиаторлар өзіне назар аудартпайды.

Басшылық пен кәсіподақ дауындағы медиация әдетте тарап-

тар арасындағы ұзақ келіссөзден кейін және компания немесе

кәсіподақтың дауынан кейін басталады. Бұған қоса, кәсіподақ ке-

ліссөзшілері өз мүшелерінің атынан өкілдік етеді және сол мүше-

лер медиация процесіне қатыспаса да, соңғы сөзді солар айтады.

Оның сыртында кей елдерде, мысалы Австралияда, заң жүйесі

тараптардың біраз жолдарын бақылауға алды, атап айтқанда, өз

келісімшарттарына қоса алатын және қоса алмайтын тармақтар-

ды белгілейді. Десе де медиацияның тура сондай негізгі процес-

тері тараптарды келістіруге үлес қосады.

Прагматикалық постскриптум

Мүддеге негізделген ынталандырушы тәсілді меңгерген медиа-

торлар тараптарды әрбір кезеңнен асқан сақтықпен жетелеп өту

үшін аянбай еңбектенеді. Медиаторлар өз стилін қалыптастыра-

ды, сонымен қатар даудың астарын мұқият зерттейді. Осы атал-

ғандардың екеуі де медиатордың өз міндетін әртүрлі тәсілмен

атқаруына мүмкіндік береді (Picard, 2002, 2004; Sourdin & Balvin,

2009; Wolski, 2001). Мәселен, бір медиатор тараптар бастапқы

мәлімдемесін жариялаған соң дереу жеке кездесу өткізуді қа-

лайды, ал басқасы екі тарапты да күн тәртібін жасау процесіне

кірістіреді. Медиаторлар ынталандырушы немесе бағалаушы

тәсілін қалайтын тәрізді (Charkoudian et al. 2011). Уолл, Данн

және Чан-Серафим (2011) 100-ге жуық азаматтық медиация

істерін тікелей қарастырған (мысалы, дәрігерлік салғырттық,

жұмыс беру мен жарақаттану істері), содан батыл бағалаушы

және мәжбүрлеуші тәсілдер бейтарап (ынталандырушы) тәсіл-

ден әлдеқайда сәтті аяқталғанын байқаған. Сол сияқты, жасан-

ды дауда бітімдестіретін практиктердің зерттеулері (Крессель,

2012) көрсеткендей, өте білікті медиаторлар ынталандырушы

265

10-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ: МЕДИАЦИЯ

және ымыраластырушы рөлін теңестіру үшін үйлесімге бағыттал-

ған тәсілді қолданады. Медиация гауһартасының біраз нұсқала-

ры (10.3-сызбаны қараңыз) осы шиеленісті анықтады (әсіресе

коммерциялық дауларда). Олай болса, медиатор екі тараппен

оңаша жүздескенде, оның бағалаушы рөлі маңыздырақ болады.

Осындай айырмашылықтардың болғанына қарамастан, медиа-

цияның негізгі мотивациясы – тараптарды келісімге келтіру.

Медиатор тәсілдерінің айырмашылықтары байқалатын ма-

ңызды бір тармағы – олардың шешім шығаруға белсенді араласу

деңгейі. Медиацияның негізгі модель философиясы – медиаторға

балама жолдар ойлап табудың қажеті жоқ, ол тараптарға өз бе-

тінше шешім табуға көмектесуі керек деген пікірді насихаттай-

ды. Іс жүзінде прагматизм деңгейі өте қажет. Медиаторлар бір

дауға кіріскенде өздеріне белгіленген шектен асып бара жат-

қанын сезеді, содан бұрынғы тәжірибесіне сүйеніп, тараптарға

олардың дауын шешуге байланысты бір-екі ым-ишара білдіруі

мүмкін. Әлбетте, тараптарға ым-ишара жеткіліксіз болып, көбі-

рек нәрсені қажетсінуі мүмкін. Бір салалық медиацияда тарап-

тар авторға өздерінің шешім іздеудегі сәтсіз талпыныстарының

тарихын айтып берді де, «екеуміз де сіздің айтқаныңызға тоқ-

таймыз» деп мәлімдеді.

Тәжірибелі медиаторлар жаңа шешім шығару қабілетін (ал-

дымен өзара түсіністікке қол жеткізгенде) жетістіктің басты

элементі деп біледі (Голдберг, 2005). Сол сияқты тәжірибе-

лі медиаторлар арасындағы соңғы зерттеулерге сәйкес, олар

коммерциялық медиацияда мұндай жасампаздыққа мүмкін-

дік аз деп ойлайды (Голдберг және Шоу, 2010), өйткені мұнда

мәселе ақша тұрғысынан есептеледі, ал оның артында соттағы

тартыс мен мұндалап тұрады. Бұндай жағдайларда медиатор

фасилитатор емес, ымыраластырушы болғаны жөн, ол тарап-

тарды шегеріп, келісімге келуге мәжбүрлеу үшін жабу техника-

ларын пайдаланады.

Есте сақтайтын маңызды бір мәселе: тараптардың өз әрекет-

тері қазіргі жағдайдың қалыптасуына жартылай әсер етеді. Не-

гізі, медиаторлар медиация процесіндегі ынтымақтасып жұмыс

істеу тәсілін жатсынатын заңгерлерді басқаратын техникаларды

жасауы керек (Sefton, 2011). Екінші фактор даулы мәселенің та-

биғатына байланысты болуы мүмкін.

Бұған дейін екі түрлі медиацияны қарастырғанбыз, бірі – ком

мерциялық дау, екіншісі – екі көршінің дауы. Коммерциялық ме-

диация қаланың орталығындағы кеңседе өтеді, ал екі компания-

ның заңгерлері басқа да медиацияларға қатысып, не кірістіріле-

тінін біледі деп топшылауымызға болар еді. Бәлкім, олар даулы

266

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

мәселелерге бірнеше кесімді шешім тауып, енді соның аз ғана

бөлігі қалған шығар. Олардың барлығы мәселенің анық-қанығы-

на жеткен, өзге тараптың мүддесі мен алаңдаушылықтарын біле-

ді. Барлығы да білікті сарапшы ретінде әрекет етеді (тіл байлығын

да қолданбай қалмайды). Мақсат – қалған келіспеушіліктерді

шешу жолдарын табу. Медиатор ортақ отырыс өткізіп, жеке және

бірлескен отырыстарға кіріспей тұрып мәселені тағы бір көтеріп,

аражігін ажыратып алады. Ақырында тараптарды мәмілеге келу-

ге міндеттейді деп ойлаймыз.

Көршілердің дауындағы мақсат – келіспеушіліктердің басын

ашу, бірақ бірде-бір тарап мұндай жағдайды бұрын бастан өткіз-

беген, сондықтан медиатор процесс барысында тараптар өзде-

рін ыңғайлы сезінуі үшін әбден ойластырылған тәсіл қолданады.

Қоршауға қатысты эмоциялар шектен шығып кетуі мүмкін және

ол медиация бөлмесінде сақтала бермек. Сол себепті медиатор

тараптарға еркін сөйлеуге мүмкіндік беріп, мұны реттеп отыру-

ға тиіс. Медиатор қоршау дауын шешумен қатар, көршілердің

келешектегі қарым-қатынасын жақсартуға өз үлесін қосатынын

түсінеді. Медиатор көп сұрап, көп тыңдауы керек, ол бағаламай-

ды және мәжбүрлемейді, оның міндеті – екі жақтың да көңілінен

шығатын шешім табу үшін көршілерді жай ғана ынталандырып,

орынды кеңес беру.

Медиатордың тараптардың мәселесін реттеуге көмектесу

үшін істеген қадамдары мен келіссөздегі кезеңдер және мін-

деттер реттілігінің ұқсастықтары айқын (4-тарауды қараңыз).

Медиацияда да, келіссөзде де тараптар алдымен мәселені

және жағдайларын түсінуге тиіс (дифференциация), келіс-

пеушіліктерін шешу керегін анықтап (іс жүзінде тексеру), ке-

ліспеушіліктерді еңсерудің жасампаз жолдарын (зерттеу) не-

месе ұстанымдары арасындағы алшақтықты дәнекерлеу жол-

дарын іздеуі керек (алмасу). Одан кейін келісу керек пе деген

шешім қабылдау ғана қалады. Келіссөзде де, медиацияда да

осы шешімді тараптардың өзі қабылдайды. Тараптардың ме-

диация процесіне араласуы медиация тәсіліне әсер етеді. Егер

олар ашықтық танытса, медиаторға сөйлесу құрылымын жа-

сау ғана қалады. Ал бір немесе екі тарап та ұрысқа даяр тұрса,

медиатор олардың шешім табу тілегін өзгертуде табанды бо-

луы керек, сондай-ақ тараптарды басқа жолдарды қарастыру-

ға батылырақ мәжбүрлеуге тиіс. Қай тәсіл таңдалса да, соңғы

шешім қабылдау тараптардың еншісінде, бұл медиацияға тән:

яғни тараптарға үйлестіруді ұйымдастырып беру емес, үйлес-

тіру жөнінде келісуге көмектесу.

267

10-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ: МЕДИАЦИЯ

Келіссөзші үшін медиацияның

кейбір салдары

Медиаторлардың рөліне тағы бір көзқарас – медиатор келіссөз-

шілерді бәрібір де істейтін шаруасын орындату үшін қажет. Келіс-

сөзшілердің қолынан келмегендіктен ғана медиаторлар шақыры-

лады деу – қате түсінік, десе де келіссөзшілер медиаторлардан

кейбір маңызды нәрселерді үйрене алады. Олар стратег болуды,

сондай-ақ медиатор дағдыларын тиімді қолдануды үйренеді.

Медиацияны стратегия есебінде қолдану

Медиация дауды шешудің балама жолы болғандықтан, бұл – ке-

ліссөзшілер бекітілген келісімшартқа ең жақсы баламаны лайық

көргенде қарастыруға тиіс факторлардың бірі (5-тарауды қа-

раңыз). Медиацияның көмегімен қанағаттанарлық шешім табу

жоспары басқа да балама жолдармен қатар қарастырылуы ке-

рек. Мысалы, сот шешімінің өз пайдасына шығарылуы немесе

жаңа жабдықтаушы іздеу, не болмаса кез келген басқа балама

жолдарды ескеру керек. Егер тараптар келісімге келуде тығырық-

қа тірелсе (алмасу кезеңінде), медиацияны қоя берген дұрысы-

рақ болатын шығар. Бұны асқан сақтықпен жүзеге асыру керек,

себебі медиацияға жүгіну әлсіздіктің, шегінуге дайындықтың

белгісі боп көрінуі мүмкін. Келіссөз екіжақты, ал өзге тараптың

әрдайым таңдауы бар, сондықтан олар әлсіздікті сезіп, медиа-

циядан бас тартуы мүмкін. Сонда да өздерімен күресіп, табанды

бола түседі. Осы себептен медиацияны эндшпильге дейін ұсыну-

дың қажеті жоқ, екі тарап та тығырыққа жақындағанын сезгенде

ғана, тіпті оған жетпесе де, екеуі де шамаларын біле бастаған-

да ғана қажет болуы мүмкін. Медиацияға жүгінуді ұсыну (про-

цесс ұсынысы болса да мәселе бойынша ұсыныс сияқты зерттеу

10.4-кесте. Циклдің ортасындағы және эндшпильдегі медиация

(Феллс, 1999a)

Цикл ортасындағы

медиация

Эндшпильдегі

медиация

Дауды үйлестірудің

медиациясыз жолдары

Жақсы Нашар

Тараптардың медиацияға

көзқарасы

Күресу

стратегиясы

Шегіну стратегиясы

Медиатордың

көздегені

Процеске негізделген Үйлесімге

негізделген

Жетістік өлшемі

Тараптар келіссөзді

жалғастыруда

Дау шешілді

268

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

кезеңінде айтылуға тиіс. Нақтырақ айтқан-

да, шиеленіскен дауда медиация туралы

кез келген ұсыныс осы мәселені шешу жө-

ніндегі келіссөзге айналып кетуі ықтимал.

Медиацияны тактикамен қолданудың

тағы бір жолы бар: медиацияға араласқан

келіссөзшілер бұны ескергендері жөн (Fells,

1999a). Медиацияның басты міндеті – та-

раптардың үйлесімге жетуіне көмектесу;

кезеңдер мен міндеттер тұрғысынан ме-

диация – алмасуға негізделген соңғы ойын

процесі. Солай болған күнде де, медиация

міндетті процесс болса, оны күтіп отыру-

дың қажеті жоқ. Көптеген келісімшарттар

мен заңды юрисдикция тараптардың мәселе шешу үшін сот тыңдалымынан бұрын

медиацияға жүгінуін талап етеді. Стратегиялық тұрғыда тараптарда дауды шешудің әлі

де балама процесі бар. Процесс реті «келіссөз – тығырық – медиация – үйлестірудің»

орнына, «келіссөз – тығырық – медиация – сот тыңдалымы – үйлесім» болады.

Бұндай жағдайда медиацияның ортасында (10.4-кестені қараңыз) тараптардың

стратегиясы әртүрлі болуы мүмкін. Көптеген заңға қатысты істер сот алдында

шешіледі, сондықтан тараптар медиаторға істің мән-жайын бағалау үшін баруы

мүмкін, өйткені олар медиация істі шешпейтінін білсе де, өзге тараптың шама-

сын білгісі келеді. Медиацияға қатысу ғана міндетті; ал үйлесімге келу міндетті

емес. Осы қосымша ақпаратпен қаруланған олар сот отырыстарына байланысты

тағы бір келіссөз раундын өткізуден тайынбайды. Келесі қадам ретінде сотқа не-

месе төрелікке жүгінбей-ақ, келіссөзшілер медиацияны дауды шешу емес, ақпа-

рат алу құралы ретінде көруі мүмкін. Негізінде, медиацияға қатысқан кез келген

тарап үйлесімге келуден үміттенеді, сол себептен бір тарап молырақ ақпарат

беруге және шегінуге дайын тұрғанда, өзге тарап дауласатын сыңай танытса,

алдыңғы тараптың жағдайы мүшкіл болмақ.

Медиацияға дайындық

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Медиацияға дайындық Медиацияға дайындық

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Медиацияға қатысатын болсаңыз:

• Өзіңіз үшін маңызды нәрсені және мүмкін-

діктеріңізді пысықтап шығыңыз.

• Өзге тараптың ұсынысын қайтармай тұрып,

себебін сыни електен өткізіңіз.

• Шешім қабылдаушы тұлғалардың медиа-

цияға келгеніне және нәтижесіне ықпал

ететін адамдарға құзыреті жүретініне көз

жеткізіңіз.

• Медиацияда қажетінше отыру үшін ештеңе

жоспарламаңыз.

10.5-кесте. Медиаторға үйлесім табуға көмектесетін жолдар

Өлшем Пайдалы жауаптар

Мәселе

Негізгі мүдделеріңіздің

шынайылығын тексеру

Шын ақпарат беріңіз.

Нақты нені қалайтыныңызды пысықтаңыз.

BATNA-ңыз қаншалықты мықты екеніне көз

жеткізіңіз.

Процесс

Өзара әрекеттестікті бақылауға

алыңыз

Медиатордың соңына ілесіңіз.

Бірден оңай берілмеңіз, бірақ ұсыныстарға

ашық болыңыз.

Ұсынысты айтып жатқанда астарын ұғып

алыңыз.

269

10-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ: МЕДИАЦИЯ

Тараптар қайткен күнде де медиацияға жүгінуге бел буса, ке-

ліссөздің кезекті отырысына баратындай дайындалу өте маңыз-

ды. Бұдан медиатордың ынталандырушы немесе бағалаушы тә-

сілге сүйенетінін анықтап білуге болады, сондай-ақ тараптардың

ұрысқа даяр болуы медиатордың стратегиясына ықпал ететінін

естен шығармаңыз. 10.5-кестеде келіссөзшінің медиаторға өз

рөлін атқаруға көмектесе алатын әрекеттерінің тізімі берілген.

Медиатор тараптардың мәселеге қатысты жағдайын жеке оты-

рыстарда тексеруге кіріседі, олардың қарым-қатынасы қайшы-

лыққа толы болуы мүмкін. Толық қатыспаудың, өзіңнің түпкі ұс-

танымыңды ашпаудың еш мәні жоқ. Процесте медиатор өзара

қарым-қатынас салдарын реттеймін деп күтеді, ал келіссөзшілер

оны қабылдап, медиатордың нұсқауларына бағынуға тиіс. Соны-

мен қатар медиацияға шешім қабылдайтын басты тұлғалардың

қатысқаны дұрыс. Егер келіссөзшілер мүдделі топтарының атынан

келіп отырса (мысалы, өз мүшелерінің атынан келген кәсіподақ ке-

ліссөзшілері сияқты) бұл қиынға соғады. Өйткені соңғы шешімді

солар қабылдайды, бірақ медиацияға қатысқандардың келіссөз

үстелінде мәміле жасауы үшін өз тарапынан берілген құзыреті бо-

луға тиіс, оны әдетте мүдделі топтар мақұлдайды.

Медиатор дағдыларын қолдану

Келіссөзшілер медиаторлардың өз міндетіне жауапкершілігінен

сабақ алады. Олар ұқсас болғандықтан, келіссөз бен медиация

осы процесті тиімді жүргізу үшін бірдей дағдыларды қолдануы

керек. Медиаторлардың өзіне және медиация процесін басқару-

ға қажет дағдылары мен міндеттері (тарау басындағы 10.3-кес-

теден көріңіз) 6–8-тарауларда талқыланған келіссөз кезеңдеріне

қажет дағдылар мен міндеттерге ұқсас. Медиацияда да келіссөз-

дегі сияқты шиеленісті тарқата білу қабілеті өте маңызды. Шиеле-

ніс – адамдар маңызды мәселеге дауласқан сайын пайда бола-

тын жасампаз күш. Шиеленіс мәселенің маңыздылығы мен адам-

ның сезімінің тереңдігін көрсетеді. Сондай-ақ ол көңілі қалудың

да белгісі болуы мүмкін, себебі процесс нашарлайды немесе қа-

тысушылар мәселені шешуге шындап кіріспейтін секілді көрінеді.

Сондықтан келіссөзші шиеленісті медиатор сияқты реттеуі керек.

Әзіл – шиеленісті тарқатудың бірден бір жолы. Алайда көп-

шілігіміздің басымыздан өткендей, біреу шиеленісті тарқату үшін

бір оқиғаны айта бастайды, онысы ұзаққа созылып, соңында түк

те күлкілі емес боп шығады. Сөйтіп, әлгі оқиға аяқталғанда, жағ-

дай сол шиеленіскен қалпында қала береді (айтушының және

270

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

тыңдаушылардың қымсынғаны жағдайды одан бетер ушықты-

рады). Әзілдің тағы бір елеулі қиындығы бар. Мәселен, біреудің

қызықты әзілін өзгелер өзін кемсітті немесе қайтер екен деген

сыңаймен сынады деп түсінеді. Сондықтан әзілдеу, қалжыңдау

немесе ерекше ескерту жасау, бір жағынан, үлкен өнер болса,

екінші жағынан, өте қауіпті (сондықтан 10.6-кестедегі тізімде сұ-

рақ белгісі қойылған). Шиеленісті тарқатудың басқа да жолдары

10.6-кестеде көрсетілген.

Үзілісті реттеу бойынша кеңестерге ертеректе тоқталдық. Қа-

лыптасқан шиеленісті тарқату үшін үзілістің қажет екенін айту

жеткілікті: «Әрі қарай айтыса беретін болсақ, бізге таза ауа жұту

үшін үзіліс керек болады». Бұл көпшіліктің көңілін аударып, шие-

леністі басады. Келіссөзге жаңа адамдарды ертіп келу динами-

каны өзгертеді, алайда бұл тактика амал таусылғанда ғана жа-

салуы керек және мұны өзге тарапқа күні бұрын ескерту қажет.

Айталық, процесс жақсы жүрмеген жағдайда жай ғана жаңа

көшбасшыны әкеліп, келесі тарапқа оның себебін түсіндірмесе,

олар мұны бәсекелестікке балауы мүмкін. Олардың да тап солай

істеуі ғажап емес.

Білікті келіссөзші медиатор-

дың үйлестіру дағдысын үйреніп

қана қоймай, келіссөз барысын-

да медиация міндетін алуға да

дайын болуы керек. Медиация

мәселені өз бетінше шешетін

бөлек процесс емес, келіссөз

процесінің түйіні болғандық-

тан, осындай мүмкіндік туады

(10.4-сызбаны қараңыз). Келіссөз кезінде медиатор рөлін өз

мойнына алған соң медиатордың қажеттігі болмай қалуы ықти-

мал. Процеске де, мәселеге де көңіл бөлетін тиянақты келіссөзші,

яғни әр нәрсенің байыбына баратын келіссөзші тығырықтың неге

Медиация

Реттеу

Келіссөз Келіссөз

Келіссөз // Келіссөз // Келіссөз

10.4-СЫЗБА.

Медиация

келіссөз

қосымшасы

және ішкі

процесс ретінде

10.6-кесте. Келіссөздегі шиеліністі тарқатудың жолдары

Әзіл (?)

Деректер келтіріңіз

Ортақ тұстарды сөз етіңіз

Қорытындылаңыз

Кейінге қалдыруды ымдаңыз

Бұл мәселені қоя тұрып, келесі мәселеге көшіңіз

Бейресми татуласу өткізіңіз, кездейсоқ телефон шалыңыз немесе кездесіп қалыңыз

Қызметкерлерді ауыстырыңыз

271

10-ТАРАУ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУ: МЕДИАЦИЯ

10.7-кесте. Тебіндеп келе жатқан түйткілді дер кезінде тану және бір-

неше кеңес

Өлшем Пайдалы жауаптар

Мәселе

Үйлеспейтін ұстанымды үнемі

қайталай беру

Мысалы, ерекшеліктерді түйіндеңіз

Сәтсіз болса да, ұсыныстың түсін

өзгертіп көру

Кез келген келісімшарттың пайдасын

ескертіңіз; дұрыс емес BATNA-ға сілтеме

Келісілген ұсыныс немесе

шешімді мүдделі топтардың

қабылдамауы

Мүдделерді қайта зерттеу мен еркіндіктің

ықтимал тұстарына оралыңыз

Процесс

Мәселені тұжырымдау

шеңберінен шығуға

құлықсыздық, мысалы

егжей-тегжейін қалдырмай ұзақ

әңгіме айту, дайындық

Процесті талқылау. Қалай келе жатырмыз?

Өзіміздің қалай келе жатқанымызды

қалай сеземіз (болашағымыз туралы

мәлімдемелерді қоса)?

Тезірек аяқтауды қалайтынын

білдіру және т.б.

Пайдалы келісімшарттың игіліктерін атап

өтіңіз

Байланыстың жоқтығы, мысалы

мүдделерді түсіндіру кезінде

ұсыныстың үзілуі

Өз мүддеңізді қайта жасақтаңыз, ұсыныстың

шынында ұсыныс екенін түсінгенін тексеріңіз;

ұсыныс болса, тағы да нақтылаңыз.

Мүдделердің түсінікті екеніне көз жеткізіңіз;

егер түсінбесе, мүдделерді қайта мәлімдей

отырып ашық талқыға салыңыз

Өлшем Пайдалы жауаптар

Әрекет

Көңілі қалу, қажу Оларды ашуландыратындай не істеп

қойғаныңызды ойланыңыз. Процесті

талқылауды кейінге қалдырыңыз

Жауаптан аз ақпарат алу немесе

тартыншақтау

Өз ұстанымыңызды түсіндіру барысында

қалай сұрақ қоятыныңызды байқаңыз

Егер келісім жасалатындай болса, екі тарапқа

келетін ықтимал пайдасын талдаңыз

Сөзді бөлу мен дауыс көтерудің

жиілеуі

Өз іс-әрекетіңізді реттеңіз, түйіндеңіз

соқтыратынын білуі керек. Оны күтіп отырғанша немесе үшінші

тарап медиациясынан көмек күткенше, медиатордың ортаға са-

луы мүмкін мәселелерін келіссөзші көтеруі керек.

Мысалы, білікті медиатор процестегі келесі қадамды бол-

жап, біліп отыруға тиіс. Ол «Джонс мырзадан басты мәселелер-

ді атап көрсетуін сұрағым келеді, одан кейін сізге тоқталамыз.

Смит мырза, сізге де осындай мүмкіндік беріледі» деуі мүмкін.

272

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Процесті осылай басқарған соң тараптарда сенімділік пайда бо-

лады, мұндайда Смит мырза сөзді бөлуге талпынбайды (сөзді

бөлу әдетте бәсекені өршітеді), себебі ол өзінің кезегі келетінін

біледі. Сөйтіп, білікті келіссөзші келіссөзді оп-оңай жүйеге сала

алады: «Бәлкім, сіздің ұсынысыңызға біздің жауабымызды тал-

қылап көрелік, содан соң сіз әр тармақ бойынша жауап беріп

отырғаннан гөрі, келіссеңіз бірге талқылауымызға болады». Бас-

қа да процесті басқару мысалдары 10.7-кестеде берілген. Білікті

келіссөзші процесті реттеуге көңіл бөліп қана қоймай, сонымен

қатар кездесудің негізгі себебін ашып айтуы керек, яғни белгілі

бір келісілген нәтижеге жету керегін ұмытпағаны жөн. Процесті

ынтымақтас сипатқа келтіруге тым көп көңіл бөлгеннен мәселе

бойынша көнбіс болып, әсіре жеңілдік жасау қаупі және бар.

Талқылау сұрақтары

1. Екі түрлі пікір ұстанатын тараптарға медиатор болған кезіңіз

болды ма? Егер болса, жағдай қандай болып еді? Осындай жағ-

дай тағы қайталанса нені өзгертер едіңіз?

2. Әңгіменің дауға ұласып келе жатқанының қандай белгілері

бар?

3. Медиацияның ынталандыруышы және шешім қабылдаушы

тәсілдерін салыстырыңыз, қайшылықтарын анықтаңыз.

4. Демаркацияға байланысты дау (жұмысты кім орындайтыны

жөніндегі дау) өте маңызды, өйткені ол осы немесе басқа топтың

адамдарының жұмыстан айрылуына әкеп соқтыруы мүмкін. Мұн-

дай даулар көбіне төрелікпен шешіледі. Бірде теміржол бекетін-

де дау туындады. Пойыз машинистері де, теміржол депосының

жұмысшылары да теміржол бекетінің айналасындағы локомо-

тивтің маневр нүктелерін өзгерту өз міндеттері деп ойлап жүрді.

Теміржол компаниясы деподағы жұмысшылардың біразын қыс-

қартатынын жариялады. Депо жұмысшыларының кәсіподағы де-

маркациялық дауға шағым түсіріп, қиысу нүктесін басқаруға өз-

дерінің ғана құқығы барын және депо жұмысшылары жұмыссыз

қалмауы керегін алға тартты. Бұның барлығы жұма күні – күндіз

тауар пойызы теміржол депосынан шығар кезде орын алды. Де-

пода «Қиысу нүктесін машинист бұра ма, әлде жұмысшы ма?»

деген сұрақты анықтау үшін дереу медиатор шақыртылды. Ол

шешу үшін тиын лақтырды. Медиатордың осы қылығын қалай

бағалап, түсіндіруге болады?

Тарауда мәдениеттің келіссөзге қалай әсер ететіні және осындай

келіссөздерді басқару жолдары қарастырылады. Осы тарауды оқыған

соң:

• мәдениеттердің әралуандығын жақсырақ түсінесіз;

• тұлғаның мәдениеті келіссөзге деген көзқарасына қалай әсер

ететінін түсінесіз;

• келіссөзге мәдениеттің, оның ішінде өз мәдениетіңіздің әсерін дұрыс

бағалау қажеттігіне мұқият боласыз;

• алдағы келіссөздің мәдениетаралық аспектілерін болжау мен

басқару жолдарын білесіз.

Мәдениетаралық

келіссөз:

ұқсас, бірақ әртүрлі

274

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Автордың Манилаға бизнес сапарында алғашқы кездесу мей-

рамханада өтетін болды. Мейрамханадағы әлеуметтік ортада

бизнес қатынасты қалыптастыру – Филиппин дәстүрі; бұл –

Азиядағы бизнес жүргізудің танымал үлгісі. Тағы бірде бірлескен

кәсіпорын жобасын талқылау үшін мұхит асқанда оны мейрамха-

нада күтіп алды. Бірақ бұл жолы Азияда емес, Жаңа Зеландияда.

Ендеше әлеуметтік ортада бизнес жүргізу азиалықтарға ғана тән

болғаны ма?

Австралияның инженерлік компаниясының бас директоры бір-

лескен тау-кен кәсіпорнын құруға қызығушылық танытқан нигерия-

лық компанияның атқарушы директорымен Лагостағы таңғы кезде-

суге уақытылы келді. Ол ертеден кешке дейін қабылдау бөлмесінде

күтіп отырды, оған тіпті кофе де ұсынылған жоқ. Себебі африкалық-

тар уақытты басқаша түсінеді-міс. Осы орайда мына кеңеске құлақ

асыңыз: «Қанша күттірсе де, уақытымен жүріңіз» (Acuff, 2008, 289-

бет). Соңында әйтеуір австралиялықты бас директордың кабинеті-

не шақырды. Ал енді ол күні бойы күтіп отырғанына шағымдануы

керек пе? Әлде күні бойы үн-түнсіз күтіп отыра беруі керек пе? Егер

африкалық атқарушы директордың Австралияға жолы түссе, оны

да күткізіп қою керек пе? Ол уақытты басқаша түсінеді, ендеше күт-

кізудің еш сөкеттігі жоқ!

Малайзиялық құрылыс-жобалау компаниясының атқарушы

директоры Сингапурға ескі индустриялық аймақты қалпына кел-

тіруді көздеген клиенттің атынан барған еді. Пайдалануға қатыс-

ты еш өзгеріс болмағандықтан, ұсыныс «негізінен» қабылданды,

бірақ нысанда бірқатар жұмыстар жүргізу керек: жол жөндеу

және электр жүйесінің негізгі кабелдерін тарту мәселелері шеші-

луге тиіс еді. Оны үкіметтің жап-жас қызметкерлері қарсы алды.

Кездесуде атқарушы директор отырыста жай ғана ақпарат ал-

масамыз, ал шешім қабылдау департаменттің жоғарғы деңгейлі

шенеуніктерінің құзыретінде деп ойлады. Ол үкіметтің жас өкіл-

дерінің жобаны жүзеге асыруды басқа үкі-

меттік мекемелерге тапсыруға (тапсырмау-

ға) құзыреті бар екенін білгенде таңғалды.

Бірақ ол жапондық әріптесіндей таңғалып,

қысылған жоқ. Жапондық келіссөзші аме-

рикалық келіссөзшілер командасындағы

жалғыз әйелді бас келіссөзшінің көмекшісі

деп жаңылған болатын. Негізі, ол әйел бас

келіссөзшінің өзі еді.

Басқа мәдени ортадан келген келіссөз-

шімен кездескенде қателесуіміз мүмкін.

Қиындықтардың болатыны рас. ДНҚ-ның

Мәдениет аралық келіссөз

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Мәдениет аралық келіссөзМәдениет аралық келіссөз

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Бастапқы кеңес:

• Алаңдайтын айырмашылықтарды іздегенше,

қарым-қатынас орнатуға болатын әдіс-тәсіл

ұқсастықтарын іздеңіз

• Кез келген келіссөз сияқты барлық нәрсені өзге

тараптың тұрғысынан көруге тырысыңыз

• Мәдениетті тактика ретінде қолдануға болаты-

нын есте ұстаңыз (өзіңіз де, басқа тарап та)

• Келісіп отырған адамға құрмет көрсетіңіз

275

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

негізі, стратегиялық ойлар мен келіссөздің міндеті өзгеріссіз қал-

ғанымен, сценарий мүлде басқа сияқты көрінеді. Тарауда әр

алуан мәдениеттің өкілдері келіссөзде келісімге келу міндетін қа-

лай шешетінін талдаймыз. Бұл тарау келіссөзді «рок-н-ролл» мен

«банкетке» теңеп, басқа көзқарас тұрғысынан қарауды ұсынады.

Мәдениетаралық келіссөзді түсінудің мақсаты екіжақты: сол ке-

ліссөзді тиімді басқара алу және келіссөз жүргізу тәсіліңді жетіл-

діру үшін әр алуан мүмкіндікті өз пайдаңа жарату.

Осы тараудың құрылымы басқа мәдениет өкілдерімен келіс-

сөзге дайындық және оны жүргізуге көмектесуге бағытталған. Кі-

тапта осыған дейін пайдаланылған құрылым негізге алынды. Мә-

дени аспектілерді жеке тарауда қарастырғанымызбен, келіссөзде

мәдениет ішіндегі тәсілдерден ерекше әдіс қолданылады деп кү-

тудің қажеті жоқ. Бұл бір ғана мәселеге қатысты болуы мүмкін.

Алғашқы қадам – мәдени сауат ашу. Екінші қадам – тұлғаның

мәдениеті оның келіссөзге көзқарасына қалай әсер ететінін тал-

дау. Үшіншісі, олардың келіссөз міндеттерін қалай орындайты-

нын қарастыру, бәлкім, ешқандай ерекшелік жоқ шығар. Соңғы

қадам – процесс пен нәтижені жақсартуға жауап ретіндегі әрекет

жоспарын ойластыру. Осы қадамдарды тараудың соңында келті-

рілген «келіссөзшінің құралдарынан» табуға болады.

Мәдени сауаттылықты жетілдіру

Сақ болатын сәттер

Мәдениетаралық келіссөзге дайындалудың бірінші міндеті – өзге

келіссөзшінің мәдени болмысынан хабардар болу. Әуел бастан

бір нәрсені түйіп алыңыз: мәдениетаралық келіссөздегі көптеген

келеңсіздіктер бір себептен ғана ушығады. Келіссөзші ең негіз-

гі мәселені назардан тыс қалдырады: барлық келіссөз екіжақты.

Өзге тараптың көзқарасын ескермеу үнемі қиындық туындатады.

Сонымен қатар басты мақсат пен стратегиялық нысананы на-

зардан тыс қалдырып, айырмашылықтарға көбірек мән берудің

өзіндік қаупі бар.

Сондай-ақ бір мәдениеттен шыққан адамдардың барлығы

бірдей әрекет етеді деген стереотип ұшқары пікір қалыптасты-

рады. Джон Уэйннің Чарли Чанға қатысты қатесі (Себениус,

2002) – соның дәлелі. Бірақ бір сәтке өз мәдениетіңіздегі адам-

ды ойлап көрсеңіз, мәдениеттің өз ішінде де мәдениеттердің

арасындағыдай ерекшеліктердің баршылығын байқайсыз. Кез

276

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

келген мәдениетте біреулер басқаларына

қарағанда ашық мінезді келеді, енді бірі

ашуға тез беріледі. Адам баласы болған-

дықтан, алған тәрбиеміз іс-әрекетімізге

әсер етеді. Фангтың (1999) зерттеуінше,

Қытайдан келген адаммен кездескенде

оның келіссөзді қалай жүргізетінін біліп ал-

ған жөн: конфуцийлік джентльмен бе, Сун

Цзы стратегі ме, әлде маоист бюрократы-

ның мәнеріне сала ма? Келіссөзші осы үшеуін де ұстануы мүмкін.

Келіссөз басталған соң кез келген іс-әрекетті, әсіресе өзіңді-

кінен өзгеше әрекеттерді мәдениеттің ерекшелігі деп қабылдау

оңай, сондықтан көптеген ұқсастықтар еленбей қалады. Бірне-

ше елдегі келіссөзшіні зерттеген Салакуздың (1998) зерттеуін-

де тұлғаның кәсіби дайындығы оның іс-әрекетіне, сондай-ақ

келіссөзге қатынасына ықпал етеді делінген. Еуропа мен Азия-

дан келген заңгерлер іскерлік келіссөз жүргізу үшін кездескен-

де, заңгер ретінде өздерінің атқару керек міндеттері мен рөл-

дері ұқсас екеніне көздері жетті, яғни олардың ойлау жүйесі

Азиядан не Еуропадан келгеніне байланысты емес. Меткалф,

Берд және Девар (2008) Салакуздың зерттеуіне ұқсас жұмыс-

тарында Мексикадан келген келіссөзшілер мен АҚШ келіссөз-

шілерінің ортақ тұстары көп екенін анықтады. Бірақ мәдени

ерекшеліктерін ескере отырып, көпшілік ортада қалыптасқан

пікірге байланысты ешкім олай деп ойламайтын. Білім беруде-

гі және бизнестегі жаһандану мен ұрпақ ауысуы негізгі құнды-

лықтарды сақтағанымен, іс-әрекеттердегі мәдени ерекшелік-

терді азайтады (Tung, Worm & Fang, 2008).

Басқаларды сөз қылғанда, біздің жолымыз дұрысырақ екені-

не кәміл сенеміз. Бірақ, шын мәнінде, олай емес. Жағымсыз фак-

торларды басқа келіссөзшілерге және олардың мәдениетіне таңа

бастағанымызда өзіміздің жаңсақ пікіріміз қылаң береді. Этикет

ережелеріне қанша ден қойсақ та, бұл жаңсақ ұстанымдардан

құтылу оңай болмас. Шынында, егер келіссөзші мәдени ерекше-

ліктерге бейімделуге жалғыз өзі талпынып отырғанын байқап, ал

өзге тараптан дәл сондай жауап жоқтығын сезсе, келіссөзшінің

жаңсақ пікірі күшейе түседі (өзара түсіністік – келіссөз ДНҚ-сы-

ның бір тізбегі).

Сондай-ақ келіссөзшілер мәдени ерекшеліктерді тактика ре-

тінде пайдалануы мүмкін. Ол қосымша жеңілдік жасатуға ар-

налған құрал іспетті. Мәселен, уақытты еркін қабылдайтын мә-

дениеттің өкілдері кездесу уақытын қасақана созып, уақытты

бағалайтын келіссөзшіні әдейі алаңдатып, орынсыз шегінуге

Жалпы қаншалықты өзгешеміз?

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Жалпы қаншалықты өзгешеміз? Жалпы қаншалықты өзгешеміз?

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Мынадан сақ болыңыз:

• стереотипке берілмеңіз

• барлығына мәдениетті кінәламаңыз

• сіздікі үнемі дұрыс деген ойдан аулақ бо-

лыңыз

277

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

итермелеуі мүмкін. Сол сияқты, келіссөзшілер өз ретімен болатын

жайттарды, мысалы, кездесу басталған бойда іске кірісу мәнерін

артықшылыққа талпынуда деп түсінуі мүмкін.

Мәдениетаралық келіссөздердің зерттеулеріне шолу жасап

отырғандықтан, Бретт пен Гельфандтың (2006) еңбегіне назар

аударайық. Олар зерттеулердің көбінде батыстық ой-толғам үс-

темдігі байқалатынын алға тартады (осы кітап та сондай болуы

мүмкін). Батыстағы осы келіссөз модельдерінің біразы «мұхит

толқындары» емес, «пияз қабығы» тұрғысынан ойлаудан шық-

қан тәрізді (төменнен көріңіз), сондықтан қиынға соғатыны рас.

Келіссөзшілер оңтайлы шешім іздеу мақсатында негізгі мүдде-

лерді ашу үшін үнемі «Неліктен?» деген сұрақ қоюы керек. Алай-

да жоғары контекстік мәдениеттен келген келіссөзшіге бұл ауыр.

Олардың мәдени көзқарастары «басқаларды құрметтеу дегені-

міз – олардың жеке өміріне бас сұғуға болмайды» деп үйретуі

мүмкін: әлдекім сіздің білуіңізге болатын ақпаратты ғана береді

және сіз соған сәйкес әрекет етесіз. Осы жағдайда «Неге?» де-

ген сұрақты жаудырту сіздің сенбегеніңіздің белгісі ретінде барып

тұрған дөрекілік боп көрінуі мүмкін. Сондықтан әрі қарай жал-

ғастырмас бұрын қажет нәрсенің барлығын алдын ала білген дұ-

рыс. Келіссөздің екіжақты екенін әрдайым есте сақтаудың және

өз әрекетіміздің басқаларға ықпал ететінін білудің маңызы зор.

Бретт пен Гельфандтың (2006) пікірінше, басқа мәдениеттерді

түсіну өз мәдениетіңді терең тануға көмектеседі, сондай-ақ ке-

ліссөзді тиімді жүргізудің басқа да жолдары ашылады. Жоғарыда

сипатталған жағдайға асығып-аптықпай біраз уақыт арнау басқа

тарапты түсінуге жол ашатынын біле аламыз. Бұл – барлық келіс-

сөзге тән құбылыс.

Қорыта келе, осы айтылған ескертулердің барлығы өзге мә-

дениеттің өкілдерімен келіссөзге дайындықта асқан сақтық та-

ныту керегін білдіреді. Байыпты практик келіссөзші болу және

ой қорыту қажеттігі (2-тарауда сипатталғандай) бірінші орында

тұр, өйткені алдымыздан «өзгеше» нәрсе шығатыны сөзсіз. Бұл

жерде басқа адамның әрекеті маңызды емес, біздің оған жауа-

бымыз маңызды. Егер өзгелерді өзіміз сияқты деп ойлағанда

одан өзге болып шықса, олардың не істейтінін білмегендіктен,

бәсекелі келіссөз салдарынан кетіп қалуымызға әбден болады

(Bird & Osland, 2013–14, 119-бет). Алайда болып жатқан жағ-

дайды қалай өтіп жатқанына сай ой қорыта алсақ, демек, оны

толық түсініп, ұтымды жауап қолдана аламыз. Берд пен Осланд-

тың (2013–14, 128-бет) ұсынуынша, сот шешімін тоқтату – дұ-

рыс ұсыныс.

278

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Мәдени ерекшеліктер

Мәдениет – мінез-құлықты қалыптастыратын ортақ құндылық.

Тарих пен діни сенімдерді бойына сіңірген мәдениет өмірдің

барлық саласынан орын алған, әсіресе адамның өзі үшін ма-

ңызды дүниелерден анық көрінеді. Хофстеде (1991) мәдениетті

пияздың қабыршағына теңейді, әр қабатын аршыған сайын мә-

дениеттің ұйытқысына жақындай түсесің; Фанг (2005–2006)

мәдениетті мұхитқа балайды: мәдениет әлдеқайда ауқымды, су

болмысын жоғалтпай-ақ, айналасынан хабар бере алады; бір

күні таудай толқын тұрса, келесі күні тынық күйге енеді.

Келіссөздің басқа да аспектілері сияқты, мәдени өзгешелік-

терді түсінуіміз бірнеше қайнар көзден бастау алады, яғни әр-

қайсысы нақты бір түсінік береді. Халықаралық келіссөздерден

тәжірибесі мол авторлар әр ел бойынша тізім жасап, мәдени

және бизнес ерекшеліктерді тізіп шыққан (e.g. see Acuff, 2008;

Gesteland, 2005; Requejo & Graham, 2008). Екінші қайнар көз –

эксперименттік зерттеу нәтижелері, мәселен, Бретт (2007) пен

оның әріптестерінің тәжірибесі; осы зерттеулер келіссөз кезін-

дегі іс-әрекет айырмашылықтары мен келіссөздің нәтижесіндегі

айырмашылықтарды мәдени ерекшеліктер арқылы түсіндіреді.

Коммуникация және қақтығысты шешу мамандары мен марке-

тологтар да өз үлесін қосты, олар белгілі бір ел бойынша пайда-

лы ақпарат ұсынып отырады (Ghauri & Usunier, 1996; Hendon,

Hendon & Herbig, 1996; Leung & Tjosvold, 1998; Schuster &

Copeland, 1996a; Usunier & Lee, 2005).

Осы жазбалардың көпшілігі мәдениеттер арасындағы тү-

бегейлі айырмашылықтан түсінік беретін Холл (1959, 1960,

1983), Хофстеде (1980, 1991, 1994) және Триандис (1995)

сияқты мәдениет ғалымдарының еңбектеріне сүйенеді. Мәде-

ни ерекшеліктердің кейбір өлшемдері 11.1-кестеде түйінделген

279

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

11.1-кесте. Мәдени ерекшеліктердің бірқатар аспектілері

Индивидуализм

Басқаларға сенуден гөрі өзіңе деген сенімділік деңгейі. Бұл шешім қабылдайтын

кезде, істерінен нәтиже шығарғанынан және жетістік пен сәтсіздікті бағалауда

байқалады.

Индивидуализм әдетте салыстыру мақсатында коллективизмге қарсы қойылады,

бұл жерде адамның ұстанымы топтың ырқына бағынуы керек; бұл топ ішіндегі

іс-әрекеттен және топтан тыс әрекеттерден байқалады

Жоғары (индивидуализм) Төмен (коллективизм)

Өз мотивациясы мен өз себептеріне

сүйенеді

Шешім қабылдау мен әрекет ету барысын-

да контекстуалдық қолдауға сүйенеді

Жағдайдың тізгінін өз қолына ала ала-

ды

Фатализмге, мойынсұнуға бейім болу

Жеке адамға тән жағдайлар

(нәтижелер, жетістіктер, қателер)

Контекске байланысты оқиғалар

Көзқарастар мен пікірлерін

білдіру

Енжар, ақылға сыймайтын топтан

ерекшеленгісі келмейді

Қақтығыстың барын мойындайды;

келіспеушіліктерді жедел шешуге ты-

рысып, әрі қарай жылжиды

Келіспеушілігін жанамалап қана білдіреді;

өзгешеліктерді сол қалпында қалдыруға

дайын

Күш қашықтығы

Теңсіздікті заңды деп қабылдау деңгейі. Бұл қарым-қатынастың орнауына, шешім

қабылдауға және күшті ашық көрсетуге әсер етеді

Төмен (эгалитаризм) Жоғары (иерархиялық)

Иерархия бар, бірақ айқын емес;

эгалитаризмге жақын

Қатаң және айқын иерархия

Мүмкіндіктерді кеңейтудің жолдарын

біледі; шешім қабылдауға көмектесе

алады

Шешім қабылдау күші бірінші орында

тұрады

Өкілеттік беріледі, бірақ талас

туындауы мүмкін

Өкілеттік берілмейді

Уақытша перспектива

Уақытқа қатысты көзқарас – қысқа және ұзақмерзімді жоспарлар. Бұл жағдай мен

мәселені дифференциацияға айналады да, сөйтіп, міндеттерді шешу жолдарына

әсер етеді

Қысқа мерзім Ұзақ мерзім

Болашақ жарқын және жақсырақ Болашақ өткеннен құралады

Ерте қайтарым жоғары бағаланады Ұзағырақ мерзімнің пайдасы да

маңыздырақ

Пайда болған қиындықтар мен

кемшіліктерді түсінеді және оларды

шешуге ұмтылады

Жағымсыз салдардың

әсерінен аз зардап шегеді

Процесс пен міндетті орындау тәсілін

сызықтық қабылдайды

Процесті шеңбер ретінде көреді

Шұғыл міндетке ден қояды; әрекет

етуге даяр

Үзік-үзік, бейберекет әрекет

«Уақыт – ақша» деген ұстаным; мо-

нохроникалық қабылдау (уақытпен

санасады, күн тәртібін жасайды, бір

уақытта бір міндетті орындайды)

Уақыт қысымымен санаспайтын,

полихроникалық қабылдау (уақытты

резіңке тәрізді көреді; бірнеше міндетті

бір-ақ орындайды)

280

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

және Юзиниер мен Лидің (2005) шолуын

негізге алған. Басқа да өлшем бірліктері

баршылық, солардың бірі – «белгісіздіктен

қашу», яғни адамның тәуекелге көзқарасы;

бұл кейіннен кетіп қалу баламасы немесе

жаңа ұсынысты бағалауға ауысады. Енді

бірі – маскулиндік, егер бұл қасиет ерекше

жоғары дамыса, келіссөзшінің мінез-құлқы

адуынды болады, нәтижеге бағытталады

және ол нақты жете алатын нәтижені көз-

дейді. Ал төмен болса, ол көбіне қарым-

қатынасқа ден қояды, ол кейінірек қолай-

лы нәтижеге жету үшін барлығын түсіністікпен қабылдауға бейім

келеді. 11.1-кестедегі өлшемдер осы тарауда кейінірек талқыла-

нады. Басқа да биполярлық топтастыру сияқты, бұл екі қарама-

қарсы сипаттама арасындағы мәселе екенін ұмытпаңыз.

Мәдениеттің тамыры тереңге жайылғанын ескере отырып, бір

саладағы көзқарас пен іс-әрекет моделінің басқа да салаларда

кездесіп, тіпті бір-бірін өзара күшейтетіні таңғаларлық жайт емес.

Мысалы, нәтижеге бағытталған бәсекелес жеңістің маскулиндік

сипаты кәдімгі индивидуализмнің көрінісі болуы да ғажап емес.

Жоғары индивидуализм төмен күш айырмашылығымен байла-

нысты; сол сияқты, белгісіздіктен қашудың жоғары болуы жоға-

ры күш қашықтығымен байланысты. Белгісіздіктен қашуға бейім,

айырмашылықтары айқын немесе жоғары контекстік мәдениет-

тің өкілдері (төменде көрсетілген) сенгіш боп көрінеді (Johnson

& Cullen, 2002, 353-бет); индивидуализм немесе коллективизм

деңгейі аса айқын көрсеткіш емес. Келіссөзде пайда болған кез

келген сенімге қатысты әрекеттер, кез келген болжамдар жағ-

дайдың қажеттілігіне қарай шектеледі (3-тарауды қараңыз).

Келіссөзге түрлі көзқарас

Осы мәдени өлшемдер адамдардың әлемге әртүрлі көзқарасын

және міндетті орындау тәсілдерін көрсетеді. Ол тұлғаның келіс-

сөз мақсатын қалай көретініне контекст болып қаланады. Бірақ

адамдардың әлеуметтік жағдайдағы іс-әрекеті міндетті түрде ке-

ліссөз алаңына қаз-қалпында көшеді деп ойлау қате. Мәселен,

жасы үлкен кісілерді құрметтейтін мәдениеттен келген адам үл-

кендердің ығына жығылуы мүмкін. Бірақ сол үлкен адам сіздің

атыңыздан келіссөзге барса, қарсы тарап көбірек жеңілдік жа-

сауы мүмкін бе? Әсіресе мәдениетаралық келіссөздерде мәдени

Өзгелерді зерттеу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Өзгелерді зерттеуӨзгелерді зерттеу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Басқа елге келіссөз жүргізуге барғанда:

• елдің қысқаша тарихын оқып алыңыз

• сол елдің тілінде бір-екі ауыз сөз жаттап

алыңыз; кемінде «рақмет»

деуді үйреніңіз

• ұлттық басылымдардан немесе жаңалықтар

сайтынан ақпарат алыңыз, бұл сізге сол

елдің ағымдағы мәселелерін тілге тиек ету-

ге көмектеседі

281

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

11.2-кесте. Келіссөздегі мәдени ерекшеліктер аспектісі

Салакуз

(2004)

Шастер мен

Коуплэнд

(1996)

Уейсс

(1994,

1994)

Гестеленд

(2005)

Себениус

(2002)

Жалпы бағдар мен мақсаттар

Келісімшарт немесе

қарым-қатынас

√ √ √ √

Тұрақты немесе бірреттік

келісімшарт, орындалуы

√

Уақытқа көзқарасының

жоғарылығы не төмендігі

√ √ √

Тәуекелге барудың

жоғарылығы немесе

төмендігі

√ √

Сенімнің сыртқы немесе ішкі

негізі

√

Арнайы немесе жалпы

келісімшарт

√ √ √ √

«Жеңіс-жеңіліс» немесе

«жеңіс-жеңіс» тәсілі

√ √ √

Келіссөз міндеттерін орындау

тәсілі

Төменнен жоғарыға немесе

жоғарыдан төменге тәсілі

√ √

Тікелей немесе жанама

коммуникация (сөз немесе

әрекет)

√ √ √

Пайымдау мен сендіру

формалары

√ √

Эмоцияға берілудің жоғары

не төмен деңгейі

√ √

Келіссөз жүргізушілер

Дағдыға немесе беделге

қарай іріктеу

√

Топ немесе көшбасшы

бастаған ұйым

√ √ √

Ресми немесе бейресми

стиль

√ √ √ √

Бизнес немесе жеке

міндеттемелер

√ √

Жеке ақпаратты ашу немесе

әлеуметтік тақырыптар

√

ерекшеліктер келіссөз контексінде жүзеге асырылуға тиіс. Олар

да мәдениетаралық келіссөз жүргізіп жатқанын есте сақтаңыз.

Бірқатар авторлар мәдениеттің келіссөзге әсер ететін негізгі эле-

менттерін анықтауға тырысқан (11.2-кестені қараңыз). Шастер

мен Коуплэндтың (1996, 1996) зерттеулеріне сәйкес, маңыз-

дылықтың көрсеткіші ретінде негізгі фактор – қарым-қатынас

282

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

орнатуға жұмсалған уақыт пен міндетті орындауға кеткен уа-

қыттың арасындағы тепе-теңдік. Олар адамдардың коммуни-

кациясына қарай 10 қолданысты анықтады. Гестеланд (2005)

мәмілені не қарым-қатынасты көздеу маңызды ерекшеліктердің

бірі деп санайды. Салакуздың келіссөзші стилін бағалайтын 10

факторының тізімін келісімшарт пен қарым-қатынас бастап тұр.

Уейс те (1994, 1994) Салакуздың тізіміне ұқсас тізім жасаған.

Себениус (2002) Холл мен Хофстеденің еңбектерін негізге алып,

төрт басты саланы қарастыруды ұсынады: процестің негізгі көрі-

нісі; келісімшарт жасау тәсілі; келісімшарт формасы және оның

орындалуы.

Авторлар ұсынған ұғымдардың ұқсастықтарын кестеден кө-

руге болады. Ең қарапайым деңгейде олар келіссөзшінің келіс-

сөзге деген қарым-қатынасынан мәдени ерекшеліктерін бай-

қауға болатынын анықтаған. Мысалы, келіссөзшілердің қай-

қайсысы да келісімшарт жасауды немесе қарым-қатынас ор-

натуды көздейді; олар жалпы келісімді немесе нақты келісім-

шартты қалайды; уақытты қаншалықты бағалайды; адаммен

қалай араласатыны және ресми қатынасқа қалай қарайтынына

байланысты. Осы элементтердің барлығы өзара байланысты

деп ойлай бастауымыз мүмкін. 12-тарауда ұсақ-түйекке артық

көңіл бөлу келіссөзді бәсекелес ететінін көреміз, демек, нақты

келісімшартты көздеу мен «жеңіс-жеңіліс» перспективасы ара-

сында байланыс болуы мүмкін.

Коммуникация мен келіссөз зерттеушілері келіссөзшілердің

неге қол жеткізгісі келетініне (мәселе) және өзгелермен өзара

байланысына (процесі) ықпал ететін негізгі аспект ретінде инди-

видуализм мен коллективизмге баса назар аударады. Зерттеуші-

лер күш қашықтығының (эгалитаризм немесе иерархия) ықпа-

лын қарастырады, себебі бұл шешім қабылдау мен қақтығысты

шешуге әсер етеді. Уақыт перспективасы мәселе қалай анықтала-

тыны мен процестің қалай қарастырылатынына әсер ететін фак-

тор ретінде көрсетіледі.

Индивидуализм және коллективизм

Басты мәдени ерекшелік – жеке тұлғаның немесе топтың ма-

ңыздылығы. Бретт пен оның әріптестері келіссөздегі іс-әрекет-

ке мәдениеттің қалай әсер ететінін жан-жақты зерттеген. Ке-

ліссөздің екіжақты екені бізге мәлім, бірақ келіссөзші осы екі-

жақтылықты әртүрлі көреді. Болмысынан немесе мәдениетінің

әсерінен индивидуалист тұлғалар келіссөзді тәуелсіз тараптар

арасындағы кездесу деп біледі, ал коллективист көзқарастағы

283

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

тұлғалар екі тарапты бір тарапқа біріктіріп, содан кейін ғана

келіспеушіліктерін ортаға салу керек деп ойлайды. Көптеген

батысқа тән мәселе шешу және келіссөз жүргізу модельдері

осы алғышарттарға сүйенеді. Эдейр мен Бретт (2004) зерт-

теулерін түйіндеп (11.3-кесте), индивидуализм (келіссөз кон-

тексінде «тәуелсіздік» деп аталады) мен коллективизм (өзара

тәуелділік) келіссөздің нені көздейтініне байланысты түрлі көз-

қарас қалыптастыратынын анықтады. Келіссөздің негізгі мәсе-

лесі ресурс бөлуді шешу (кім не істейді және не алады) немесе

негізгі мәселені шешуге алғышарт болатын қарым-қатынас ор-

нату процесі болуы мүмкін. Эдейр мен Бретт, «қарым-қатынас

орнату – мақсатқа жету құралы» деген маңызды тұжырым жа-

сады: қарым-қатынас – келіссөздің бір бөлігі, ол бөлек мақсат

емес (5-тарауды қараңыз).

11.3-кесте. Мәдениет және келіссөз процестері (Эдейр және Бретт, 2004)

Тәуелсіздік Өзара тәуелділік

Бастапқы мақсат ретінде ресурс

бөлуге жетелейді

Ресурс бөлуге дейін қарым-қатынас орнатуға

жетелейді

Төмен контекстік

коммуникациямен байланысты

Жоғары контекстік коммуникациямен

байланысты

Бәсекелес болса, орынды ықпал,

негіздеме және баламаға сілтеме

жасаудың арқасында жеке

бастың пайдасын қамтамасыз

етуге ұмтылады

Бәсекелес болса, эмоцияға теріс әсер етуді,

беделін немесе қарым-қатынасын көлденең

тартып үстемдік еткісі келеді

Ынтымақтас болса, тікелей

ақпарат алмасып, мүдделерді

анықтап, ұстанымдарды

салыстырып және ұсынысқа

нақты жауап беріп, ортақ

пайданы ұлғайтуға ұмтылады

Ынтымақтас болса, сенім қалыптастыруға

тырысады және оны әртүрлі ұсыныс жасап,

жанама ақпарат алмасып жүзеге асырады

Қарым-қатынас туралы осы тұжырым «келісімшарт немесе

қарым-қатынас» неліктен үнемі алдымыздан шыға береді деген

ойға түрткі болады (11.2-кестені қараңыз). Бұған дейінгі тарау-

ларда Airline (4-тарау) мен Telco (7-тарау) кейстері талқыланды.

Екі жағдайда да келіссөзшілер өзге тараптың келіссөзшілерін

компания өкілдері ғана емес, әлеуметтік ортадағы адам ретінде

танып білуге уақытын арнады. Тек қана мәдениетаралық келіс-

сөзде ғана емес, кез келген келіссөзде келіссөзшілердің бір-бі-

рін құрметтегені абзал, тіпті келіссөз бәсекелес болатынын білсе

де, сый-құрмет көрсету маңызды. Танкер кейсі (4-тарау) сияқты

келіссөзде келісімшарт жүзеге аспайтынын алдын ала топшы-

ласа, бір күн бұрын гольф ойнау орынсыз болар еді. Дегенмен

284

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

тараптар болашақ келісім үшін бірлесе келіссөз жүргізуге ұмтыл-

са, бейресми қарым-қатынастың пайдасы зор. Тіпті осы жерде де

мақсат айқын болуы керек: бұл әлеуметтік шара ма, әлде бизнес

талқылына ма?

Кахар мен Раммал зерттеуіне (2013) сүйенсек, араб келіс-

сөзшілері қарым-қатынас орнатуға баса көңіл бөледі, себебі се-

нім орнатуды өте маңызды деп санайды. Сенім орнаған соң қол

алысу көбіне міндеттемелерді алудың жеткілікті белгісі ретінде

қабылданады. Нигериялық келіссөзші де қарым-қатынаста се-

німділікті бағалағанымен, оны қалыптастыру оңайға соқпайды

(Spralls, Okonkwo & Akan, 2011), сондықтан келісілген міндетте-

мелерді айқындап алған жөн. Қарым-қатынас орнатудағы тағы

бір есте сайқтайтын түйін – келіссөзге қатысқандардың келіссөз-

дің орындалуына да қатысатынын не қатыспайтынын анықтау.

Егер қатысса, үстел басында орнаған тығыз қарым-қатынас кейін

де мәселе туындағанда бір пайдаға жарайды; әсілі, келіссөзге қа-

тысушылар – көбіне оның жүзеге асырылуына қатысы жоқ адам-

дар (Танкер кейсі сияқты), сол себепті келіссөз үшін қарым-қаты-

нас орнату мақсаты оның орындалуын да қамтиды деп болжауға

болмайды.

Эдейр мен Бреттің (2004) тұжырымының тағы бір пайдалы

жағы: келіссөзде индивидуалистер де, коллективистер де бәсе-

келесіп те, бірлесіп те жұмыс істей алады. Бұл индивидуалистер

бақталасады, ал коллективистер ынтымақтас деген бұлыңғыр тұ-

жырымды жоққа шығарады. Коллективистер ынтымақтас, бірақ

өз тобының ішінде ғана; олар өз тобынан тыс адамдармен бет-

пе-бет келгенде индивидуалистерге қарағанда даукес келетініне

бірталай айғақ бар (Gudykunst & Bond, 1996). Бәлкім, тап осыдан

болар, қытай келіссөзшілерінен өз елінің адамдарымен келіссөз

жүргізуді сипаттап беруін сұрағанда, олар Ұлы Қытай қорғанын

бейнелеген. Егер сізді қорғанның бер жағына қабылдаған болса,

демек, сізді жақсы күтеді, ал егер алда-жалда арғы бетте қалып

қойсаңыз, бергі беттен үміт үзе беріңіз дейді. Коллективист деп

саналатын бразилиялықтар өздері танымайтын адамға қараған-

да, өз достарымен дауласқанда тез ымыраласады; ал америка-

лық келіссөз жүргізушілердің қақтығысты тарқату стилі ешқашан

өзгерген емес (Pearson & Stephan, 1998).

Жоғары және төмен контекстік коммуникация

Мәдениет ерекшеліктерінің тағы бір маңызды өлшемі – қарым-

қатынас жасау және ақпарат беру; бұл өте өзекті, өйткені ақ-

парат алмасу – келіссөз ДНҚ-сының бір тармағы. Холл (1976)

285

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

коммуникацияның төмен және жоғары контексінің айырмашы-

лықтарын анықтады. Біріншісі айқын және тікелей, екіұштылыққа

ешбір себеп қалдырмайды. Жоғары контекстегі коммуникация

физикалық жағдайға және сөйлеушінің тұлғасына, сондай-ақ

не айтылып жатқанына байланысты. Швециядағы екі король-

дік университет – Лунд және Уппсаланы мысалға алайық.

Олардың ұдайы біріншілікке таласатыны айтпаса да түсінікті.

Екі университеттің кездесулері Уппсала университетінің сенат

залында өтеді, ол жерде Швеция корольдерінің суреті ілініп

тұрады, себебі олардың барлығы осы университетте оқыған.

Қарым-қатынас орнатуда статус пен сценарий өте маңызды және

оларды осылай құру мысалы стереотипке ұрыну қаупін ескерте-

ді. Жалпы, скандинавиялық мәдениет өкілдері төмен контекстік

коммуникаторлар ретінде танылған.

Тараптардың кездесу орны да, кездесуге кімнің келетіні

де – маңызды белгі. Мысалы, күтіп алушы тарап келіссөзшілерді

қаладағы ең қымбат мейрамханаға апарса, қожайындар алда-

ғы келіссөзге үміт артатынын көрсеткісі келеді немесе басқа бір

маңызды ойды жеткізуді көздейді. Бірлескен кәсіпорын серіктес-

терінің операциялық менеджерлері кәсіпорынның күн сайынғы

жұмысын шолып шығу үшін үнемі кездесіп отырады, сондықтан

көбіне жұмыс уақытында жергілікті мейрамханаларға түстенуге

барады. Бірде сингапурлық қожайын түскі асты жергілікті биз-

нес-клубта ұйымдастырды. Ағылшын менеджер күн тәртібінің

неге өзгергенін түсінбей қалды, бірақ директор түскі асқа келіп,

өз компаниясының ұзақ мерзімдегі болашағын асықпай әңгіме-

легенде түк таңғалған жоқ. Шын мәнінде, директор ағылшын

менеджерге үйіне қайтып барғанда өзінің басшылығына ұзақ-

мерзімді жоспарға қамдана беруді және бірлескен кәсіпорынға

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Жоғары және төмен контекст тәсілдері

Бірі – австралиялық, екіншісі – азиялық екі ұйым өзара пайдалы серіктестік құрды. Олар же-

тістіктеріне шолу жасап, келесі жылдың жоспарын бекіту үшін жыл сайын кездесіп тұруға уағ-

даласты. Австралияның мәлімдемесінде бюджет, мақсат және мерзім сияқты нақты страте-

гиялар қарастырылды. Ал азиялық мәлімдемеде екі ұйымның бірлескен кәсіпорын құру про-

цесі, қазіргі жағдайы туралы айтылды және жалпы нарық трендтері туралы слайд көрсетілді.

Қарама-қарсы тәсілдер тараптардың әрі қарай қалай қозғалу керегі туралы түрлі ойларын

білдіреді: тек серіктестіктің күшіне ғана сеніп қалмай, нақты шараларды ұсақ-түйегіне дейін

қалдырмай жүзеге асыру үшін табысты әрекеттердің көмегімен серіктестік құру. Қатысқан

адамдардың жақсы қарым-қатынасын ескере отырып, бұл

қайшы тәсілдер – көңілді қалды-

ратын себеп

деуге келмейді, бар болғаны қосымша.

286

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

кеңінен қарау керегін ашып айтпаса да, менеджер өзі-ақ бәрін

жеткізіп барды.

Жоғары немесе төмен контекстік коммуникация қатысушы-

лардың басқа ұстанымдарынан оқшау вакуумда орындалмай-

ды; сонымен қатар бұл келіссөзшінің талқыланатын мәселеге

көзқарасын аңғартады. Стереотиптен аулақ болу керек десек те,

иерархиялық, ұжымшыл мәдениеттің өкілдері әлдеқайда ұзақ-

мерзімді перспективаны көздеуі мүмкін және келіссөз қарым-

қатынасының жақсы мүмкіндіктерге жетелейтінін терең түсіне-

ді. Әрі қарай қандай да бір қорытынды жасамас бұрын жалпы

11.4-кесте. Төмен және жоғары контекст коммуникациясы (Холл

(1976), Гадиканст (1998))

Жоғары контекстік коммуника-

ция

Төмен контекстік коммуникация

Мән-мағына мен ниет алдымен

ауызша жеткізіледі

Мазмұнның басым бөлігі физикалық орта мен

қатысушылар арқылы беріледі

Мәлімдемелер анық және өзекті

болады

Мәлімдемелер кең ауқымды және жанама

болады

Мәлімдемелер пікірлерді, сезім

мен реакцияны білдіреді

Мәлімдемелер ұстамды болады;

коммуникация коммуникатордың өз тобының

ішіндегі үйлесімді сақтайтын жолмен

жүргізіледі

Ақпарат сұрақ қою арқылы

ізделеді

Ақпарат ой тұжырым арқылы және жанама

мағына арқылы ізделеді, мысалы, жасалған

ұсынысқа берілген жауаптан ақпарат алуға

болады

Үнсіздікті сөз толтырады Үнсіздіктің де мағынасы бар

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Белгілерге мән беріңіз

Логистикалық компанияның жаңа көліктік бақылау жүйесінің техникалық мүмкіндіктері

бойынша бірқатар келіссөздерден кейін компанияның IT-менеджері өзі келіссөз жүргізген

ұйымның сату бөлімінің өкіліне қоңырау шалып, өз компаниясының бас қаржы директоры

келесі жиынға қатысатынын ескертті. Ол мұны логистикалық компания техникалық мәселе

лерге көңілі толды деп түсініп, коммерциялық шарттарды ақылдаса келе шешім қабылдауға

оқталды. Ол әдетте қаржылық та, техникалық та мәселелер бойынша келіссөз жүргізе береді,

бірақ осы жолы тура солар сияқты келісімшартты аяқтауға дайын екенін көрсету үшін қаржы

саласынан біреуді ертіп келу керек пе деп ойланды, өйткені бұл өз компаниясының тәжірибе-

сіне жат.

Ақырында жалғыз баруға бел буды, бірақ алдымен мәмілені аяқтау ниетін нақтылап алу

үшін IT-менеджерге хабарласты. Сөз арасында басынан өткен қаржылық қиындығы көп бол-

ған басқа келіссөзді әңгімеге арқау етіп, түбінде жақсы нәтижеге жеткенін ескертіп қойды.

287

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

картинаны құрастырып, жағдайды тұтас түсініп алғысы келеді.

Керісінше, төмен контекстегі мәдениеттің келіссөзшілері тек қана

қарастырылып жатқан мәселеге назар аударады, сұрақ қойып,

шешімге жету үшін не қажет екенін білуге дайын.

Жоғары контекстік қатысушылар тыңдаушы негізгі ойды

сөздің астарынан түсінеді деп ойлайды, ал төмен контекстік ке-

ліссөзші негізгі ойды ашық, нақты жеткізеді. Келген қонақүй-

дің иесіне «мынадай үлкен үйді жылыту оңай емес шығар» деп

тоңып отырғанын меңзеп, қожайынның жылуды қосуын қа-

лайды. Немесе жай ғана «Мына жер суық болып тұр, жылуды

қосасыз ба?» деуі мүмкін. Бұл – адамдардың қарым-қатына-

сының ескеретін тағы бір қыры. Жоғары контекстік мәдениет-

тің өкілі тыңдаушыны ыңғайсыз жағдайда қалдыратын пікір

айтудан сақ болады. Келіссөз үстелінің басында келіспеушілікті

білдіретін кезде бұл өте маңызды. Жоғары контекстік келіссөз-

ші ұсынысқа «жоқ» деп кесіп айтудың орнына ұсыныстың ең

көп қиындық тудырған бөлігін сөз қылуды жөн көреді. Сөй-

тіп, клиент компанияның ұсынысының сақтандыру шығында-

ры қымбатқа түсіп тұр деп ойласа, соған қарамастан олармен

бизнес жасағысы келсе, жоғары контекстік жауап мынандай

болады: «Ұсыныс бізге ұнап тұр, қабылдауға да әзірміз, бірақ

басқа да компаниялар тәуекелді реттеуде сенімдірек болып

шықты. Біз үшін олардың ұсыныстарының құны тиімдірек». Бұл

11.5-кесте. Льюистің (2007) мәдениет түрлерінің коммуникациялық

сипаттамалары

Мультиактив топ Сызықтық актив топ Реактив топ

Жүзі жылы, эмоциялық,

сөзшең, шапшаң. Мысалы,

испантекті америкалық,

жерортатеңіздік

Суық, нақты, батыл

жоспарлайды. Мысалы,

неміс, швед

Сыпайы, кішіпейіл,

көңіл жықпай тыңдай

алады. Мысалы, жапон,

вьетнамдық

Сөзді өз пікірін білдіру үшін

пайдаланады

Сөзді ақпарат беру үшін

пайдаланады

Сөзді үйлесімге келтіру

үшін пайдаланады

Уақыттың көп бөлігінде

сөйлейді, сөз бөле

береді

Уақыттың жартысында

сөйлейді, сөзді сирек

бөледі

Көбіне тыңдайды, сөзді

бөлмейді

Сөзі ойын жетелейді

(дауыстап ойлайды)

Сәл ойланады, одан кейін

сөйлейді

Ойланып-толғанады,

содан соң қысқа сөйлейді.

Жылдам сөйлейді Орташа жылдамдықпен

сөйлейді

Баяу сөйлейді

Қабаттастырып сөйлегенді

жөн көреді

Сөз кезегіндегі қысқа үзі-

лістерді ұнатады

Сөз кезегінің арасындағы

ұзақ үзілістерді ұнатады

Айналсоқтап жүреді Күн тәртібін

ұстанады

Жиі қайталауды өтінеді

Ым-ишарасы көп Ым-ишара

жасамайды

Орташа ишарат

288

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

«ұсыныс құнына тәуекел шығынын қосудың орнына шығынның

біразын өздеріңіз көтерсеңіздер, бағаны төмендете аласыздар,

сонда біз оны қабылдар едік» дегенді білдіреді. Ал төмен кон-

текстік келіссөзші былай жауап қайырады: «Егер сақтандыру

шығындарын өздеріңіз көтерсеңіздер, баға 50 000 долларға

қысқарады, сонымен қол алысар едік», – дейді.

Жоғары және төмен контекстік коммуникацияның кейбір

ерекше сипаттамалары (11.4-кестені қараңыз) индивидуа-

листік-коллективистік өлшемдерге сәйкес келеді. Оның таңға-

латын ештеңесі жоқ, біздің қарым-қатынас тәсіліміз – өзіміз-

ді қалай көретініміз бен әлемді қалай қабылдайтынымыздың

көрінісі. Өз ой-өрісіміз басқалармен байланыс орнатуымыз-

ға әсер етеді (Drake, 1995; Hofstede, 1994; Kumar & Worm,

2004). Әдетте индивидуалистік батыспен байланыстырылатын

және тікелей коммуникацияны дұрыс көретін аналитикалық

тәсіл нақты көрініске және негізді дәлелге сүйеніп, мінсіз ше-

шім іздеуге баса назар аударады. Бәлкім, шешім табуда соған

араласқан адамдардан да маңыздырақ табандылық танытуға

көңіл бөледі. Керісінше, шығыстың болмысына тән тұтастық

дәйектерді абстрактілі түрде, бәлкім, аналог ретінде ұсынуы

мүмкін және бір-бірімен бәсекелес екі көзқарасты да қабыл-

дауы ықтимал (аналитикалық тәсіл екеуінің қайсысы жақсы

екенін таңдауды талап етер еді).

Льюис (2007) мәдени ерекшеліктерді басқа тұрғыдан қарас-

тырады, ол елдердің мәдени сипаттамаларын үш топқа жіктейді:

мультиактив, сызықтық актив және реактив. Осы топтардың қа-

лай қарым-қатынас жасайтыны 11.5-кестеде берілген. Олардың

тілдесуінен көргеніміздей, сызықтық актив жинақы және мәміле-

ге бағытталған, жазбаша келісімшартты негізге алады; ал муль-

тиактивтер үлкен жоспарлар құрады, қарым-қатынасқа бағыт-

талған, олар келісімшартқа қол қойғанымен, өздерінің ауызша

айтқан міндеттемелері маңыздырақ деп сенеді. Реактив топтар

мәміле жасауда үйлесімге бағытталған, сондықтан жалпылама

қағидаларға көбірек сүйенеді, өзгеріс бола қалған жағдайда кез

келген келісімшартты қайта қарауға болады деп сенеді. Жоғары

және төмен контекстік категориялар тұрғысынан қараса, реактив

топ дегеніміз – жоғары контекстік келіссөзшілер, сызықтық актив

топ дегеніміз – төмен контекстік келіссөзшілер және мультиактив

топ дегеніміз – өте төмен контекстік келіссөзшілер деп жіктеуге

болады. Алайда бұл өзге келіссөзшілердің бізбен қалай да тіл-

десіп, сендіргісі келетінінің көрсеткіші ғана екенін есте сақтаңыз;

бұл өзге келіссөзшінің мәмілені біздің пайдамызға шешу үшін же-

ңілдік жасайтынының белгісі емес.

289

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

Шешім қабылдау, үстемдік ету және қақтығысты

игеру

Кейбір қоғамдардағы иерархиялық сипат басқа қоғамдардағы

эгалитаризмге қарағанда айқын байқалады. Лауазымына немесе

жасына қарай үлкен адамдарды құрметтейді, олардан ақыл-ке-

ңес сұралады; олардың қалауы ескеріледі және ұсынған шешімі

қабылданады. Келіспеушілікке балайтындай ештеңе жасалмайды.

Сондықтан команда болып келіссөз жүргізсе де, команда мүшелері

көшбасшы тұлғаға ереді және қарсы пікір айтпайды, соның сөзіне

тоқтайды. Керісінше, эгалитарлық қоғамда еркін қатысуға, талқы-

лауға және келіспеуге болады, дегенмен демократия басым деп ой-

лаудың қажеті жоқ, атқарушы директор бәрібір бастық саналады.

Қоғам мен ұйымдардың иерархиялық немесе эгалитарлық

сипаты келіссөздің басты аспектілеріне әсер етеді: шешім қалай

қабылданады, үстемдік қалай жүзеге асырылады және қақтығыс

қалай басқарылады. Келіссөз барысында келіссөзшінің алдынан

көптеген күтпеген шешім шығады. Осы ақпаратты сол сәтте ашуы

керек пе? Үзіліс алып, кейінге қалдыру керек пе? Жаңа ұсыныс

ұнады деп айтуы қажет пе? Әділ ұйымдасқан келіссөз команда-

сының мүшелері сол сәтте шешім қабылдауға бейім және басшы-

ларына есеп бермес бұрын мәселеге қатысты жаңа позицияны

ұстануды қалайды деп күтеміз. Керісінше, иерархиялық сипат

басым топтың келіссөзшілері өз басшыларының (келіссөзге қа-

тыспаса да, нақты нұсқау беретін адам) сыртынан әрекет еткісі

келмейді, соның салдарынан олар икемсіз және ештеңені сез-

бейтін сияқты боп көрінуі мүмкін. Мәселенің күрмеуі шешілмей

тұрса да, олар икемділіктің нышанын да танытпайды.

Күш – келіссөз ДНҚ-сындағы маңызды тармақ. 3-тарауда күш

келісілетін мәмілеге ең жақсы балама (BATNA) ретінде қарас-

тырылған болатын. Бұл күштің аналитикалық тұжырымдамасы,

ол кез келген кең қарым-қатынастан аластатылған. Эгалитарлы

мәдениеттің келіссөзшісі BATNA-ны күштеп сендірудің соңғы құ-

ралы ретінде қолданады (Adair, 2003; Brett, 2000). Иерархия-

лық қоғамның келіссөзшілері BATNA-ға негізделген аргументті

ғана емес, әлеуметтік сендіруді де қолданады (Adair et al. 2004;

Tinsley, 2001). Бұл жерде күш қарым-қатынасқа және балама-

ға негізделген. Иерархиялық қоғамдарда басшыларға олардың

лауазымына қарай құзырет, билік беріледі (олардың жақсырақ

баламасы да болуы мүмкін), сөйтіп, бұл келіссөзге де әсер ете-

ді. Кез келген келісімшарттың пайдасы тараптардың салыстыр-

малы беделіне қарай бөлінеді деп күтіледі. Сондықтан келіссөз-

де салыстырмалы күшті ерте бағалаған дұрыс. Эдейр мен оның

290

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

әріптестері (2004) мәдениетке негізделген стратегиялардың ық-

палын ажырату қиындықтарына мысал келтіреді. Яғни күш аргу-

ментінің көмегімен алынған идеяларды ортақ пайда үшін қолда-

нуға болады. Бұл жапондық келіссөзшілердің мысалынан айқын

байқалады немесе орыс келіссөзшілерінің кейсіндегі сияқты бә-

секелі нәтижеге мәжбүрлеу үшін қолданылады.

Шешім қабылдау мен күшті қолданудың осындай түрлі әдісте-

рі қақтығысты реттеуге да әсер етеді. Иерархия басым мәдениет-

тің адамдары келіспеушілікті білдіру мен үстел басында келіспеу-

шілікке ашық жауап беруге келгенде эгалитарлық мәдениеттің

өкілдеріне қарағанда өздерін әлдеқайда жайсыз сезінеді. Қиын

жағдайдан шығуға талпынудың орнына оны кейінге ысыруы

мүмкін, үшінші тарап арқылы реттеуі мүмкін немесе уақыт еншісі-

не тапсырады. Иерархия мен эгалитаризмнің басқа практикалық

талдамаларындағы сияқты, мұнда да коллективизммен және ин-

дивиудализммен ұқсастықтары бар.

Уақыттың түрлі мағыналары мен олардың

келіссөзге әсері

Біздің уақытқа көзқарасымыз өмірге көзқарасымызды білдіреді

(Brislin & Kim, 2003; Hall, 1983). «Уақыт жылдан жылға қысқа-

рып барады/Ешқашан уақыт табылмайтындай көрінеді» деген

жолдар – Пинк Флойд тобының үздік сатылымға шыққан «Ай-

дың қараңғы беті» альбомындағы «Уақыт» әнінен үзінді. Бұл ән –

бізді өз еркіне бағындыратын, оралмайтын уақыт ағымы мен тап-

шылығы туралы, уақыт еркіндігі мен оның қолданысы маңызды

деп білетін мәдениеттердің көрінісі. Уақыт – ақша. Carpe diem –

күніңді текке өткізбе. Осы мәдениеттердің келіссөзшілері уақы-

тымен жүреді, әлеуметтік желілерде бос сөз қуалап отырмайды,

оның орнына күн тәртібі бойынша бірден жұмысқа кіріседі, бір

уақытта бір тармақты қарастырады, мәселелерге ғана ден қоя

ды және мерзімге сай аяқтайды: осының барлығы – уақытқа

монохроникалық көзқарастың сипаты. Бос нәрселерге уақыт

кетірмеу үшін болашақты жоспарлап отырады. Негізгі меже қо-

йылған және сақталып тұр; оларды орындау үшін дедлайн әре-

кет етуге итермелейді. Адамның іске қалай кіріскенінен жұмысқа

қаншалықты берілгендігі көрінеді. Келіссөз үстелінде сызықтық

ойлау, белсенділік және коммуникацияның төмен контекстік

формалары күтіледі.

Керісінше, кейбір полихроникалық деп аталатын мәдениеттер

уақытқа көп мән бермейтіндей көрінеді: олар үшін қолсағат –

өмірге қажетті маңызды зат емес, сәннен қалмаудың белгісі ғана.

291

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

Айналадағы оқиғалар – үлкен өмір картинасынан үзінді. Бүгінгі

күнге жармасудың еш қажеті жоқ, өйткені ертең жаңа күн туа-

ды. «Қазір» өмір дөңгелегінің бір бөлігі боп қайта айналып келе-

ді. Сөйтіп, олардың өздеріне маңызды қарым-қатынас орнатуға

уақыты бар, оны бір орнатқан соң, ұзақ сақталады. Кездесу уа-

қыты – күн ағымының бір бөлігі, бұл көзқарас әсіресе көлік қоз-

ғалысы нашар қалаларда кең таралған, өйткені басқа біреулер

немесе оқиғалар кездесуге кедергі келтіріп, жоспарды өзгертсе,

кептеліске сілтей салған ыңғайлы. Бүгінгі күн өткенмен салысты-

рылып өлшенеді, сондықтан кез келген тақырыптың тарихы мен

жалпы жағдайы талқыланады, яғни күн тәртібі бекітілген болса

да, онда кірістірілмеген тақырыптарға көп әңгіме айтылады деген

сөз. Жоғары контекстік коммуникация – осы жан-жақты тәсілдің

тағы бір көрінісі. Келіссөз ұзақ болады, қарым-қатынас жасауға

көп көңіл бөлінеді. Уақыт ағымы ниетің мен еңбегіңе адалдығың-

ды тексереді.

Түп-тамыры англо-саксондық және солтүстікеуропалық мәде-

ниеттер мен әлемнің басқа елдерінің арасында үлкен алшақтық

бар. Льюистің 2007 жылғы жалпы сызықтық белсенділік бойын-

ша жіктеуін негізге алсақ, еуропалықтар негізінен монохроника-

лық, ал басқа мәдениет өкілдері (Mayﬁeld et al. 1997) полихро-

никалық екен. Дегенмен бұл жалпылама сипатты нақты келіссөз

контексінде қарау керегін ескерген жөн.

Мәдени ерекшеліктердің мағынасын түсіну

Мәдениет ерекшеліктері әр алуан болғандықтан, оның ерекше-

ліктерін талдап, нақты келіссөзге лайықтап, нұсқаулық жасау

оңай емес. Уақытқа монохроникалық немесе полихроникалық

көзқарас сияқты айырмашылықтардың бар болуы адамдардың

әртүрлі ойлап, әртүрлі әрекет ететінін білдіреді. Дегенмен қай-

шылықтарды осылай көрсету «яки/немесе» сипаттамасын дұрыс

түсіндірмейтінін үнемі есте ұстау керек. Шастер мен Коуплэндтың

мысалында көрсетілгендей, шын мәнінде, бұл мәселенің ма-

ңыздылығына байланысты, олар мәдениеттерді қарым-қатынас

немесе міндет тұрғысынан қарастырғанда неге басты назар ау-

дарылатынына қарай сипаттайды (11.1-сызбаны қараңыз). Со-

нымен қатар келіссөздің нақты контексті мен мәселенің сипаты

басым болатыны сонша – маңызды деген мәдени ерекшеліктер

өзектілігін жоғалтады.

Мәдениеттің келіссөзге әсерін түсінудің алуантүрлі жолдары

бар, солардың бірі – келіссөздің болу-болмау мәселесінен бас-

тау керек деген ұстаным. Келіссөздің жалпы мақсаты: келісімнің

292

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

жасалуын және оның тиімді орындалуын анықтау. Бірқатар ав-

торлардың пайымдауынша, кейбір мәдениеттің келіссөзшілері

келіссөздің міндетіне ден қойса, басқалары қарым-қатынас ор-

натуды маңыздырақ санайды. Осындай әртүрлі көзқарас келіс-

сөзшінің өзге тараппен байланысына ықпал етеді. Бизнес мәмі-

лелер әдетте келісім іздеу кезеңін бастан өткереді (12-тарауды

қараңыз), сол уақыт аралығында тараптар келісімнің екі жаққа

бірдей пайдасы бар-жоғын анықтайды. Одан кейін ресми түрде

ұсақ-түйектерді бірге талқылауға келіскенде, олар келісімшарт

жасасуға кіріседі. Жұмысты бірінші орынға қоятын келіссөзші,

яғни төмен контекстік, сызықтық актив топтың өкілдері қарас-

тырылып отырған жобаның орындалуын техникалық және қар-

жылық жағынан тексере бастайды. Егер сандар сәйкес келсе, екі

тарап та мәмілені жүзеге асыру үшін аянып қалмайды. Кейбір ке-

ліссөзшілер өзге тараптың адамдарымен келіспей қалса, техни-

калық және қаржылық жағынан барлығы дұрыс болғанына қара-

мастан, мәміле ешқашан іске аспайды деп ойлауы мүмкін. Олар

келісімге келу деген қарым-қатынасты жалғастыру деп түсінеді

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Мен бұл жерге талқылау үшін келдім...

Неміс менеджер Куала-Лумпурге болашақ жабдықтаушы компанияның атқарушы директо-

рымен сағат 11.00-ге белгіленген алғашқы кездесуге келді. Менеджер дәл уақытында келді.

СЕО жиырма минутқа кешігіп келді. Хош, отырыс басталды. Аз ғана уақыт өткенде СЕО-ның

хатшысы отырысты бөліп, жедел қоңырау түскенін хабарлады. Неміс менеджер қоңыраудың

соншалықты шұғыл емесін, жай ғана келесі аптадағы әлеуметтік келісімге қатысты әңгіме

болғанын естімей отыра алмады. 11.50-де менеджер мен СЕО шаруаға қайта кірісе берген

де, 11.55-те тағы бір жедел қоңырау түсті, ол кезде СЕО құжаттарды ақтарып, келісетін және

келіспейтін тармақтарды түртіп отырған еді. Тұтқаны қойғаны сол еді, оның қаржы менедже-

рі бір шаруамен үстерінен кіріп келді. Ол кеткен соң СЕО неміс менеджерге кездесуді маңай-

дағы мейрамханалардың бірінде түскі аста жалғастыруды ұсынды. Менеджер телефон ша-

лып, келесі кездесуін еріксіз кейінге қалдырды. Түскі ас кезінде олардың келіссөзі тағы үзілді,

өйткені СЕО француз әріптесін көріп қалып, оны да дастарқан басына шақырды, өйткені оның

француз кеңсесімен талқылауға тиіс бірқатар мәселесі бар екен. Түскі ас бітуге таяғанда

ұсынылған келісімнің негізгі элементтері көңілден шығарлықтай келісілді, осыдан кейін неміс

менеджер Малайзияда кездесулерді бірінен кейін бірін жоспарламауды үйренді.

Солтүстік батыс

және орталық

Еуропа тұрғыны

Жұмысқа

көп уақыт

жұмсалады

Солтүстік-

америкалық

Латын-

америкалық

Орталық

Шығыс өкілі

Жерортатеңіздік

еуропалық

Қарым-

қатынасқа

көбірек уақыт

жұмсалады

Дәстүрлі

(азиялық және орталықтан

басқарылатын елден)

11.1-СЫЗБА.

Мәдениет

классифи-

кациясының

моделі (Шастер

және Коупленд,

1996b)

293

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

және мәміле екі жаққа жай ғана тиімді болса, жұмыс істегісі кел-

мейді. Қарым-қатынас аспектілері өте керемет болған жағдайда

ғана әрекет етеді.

Бретт пен Гельфанд (2006) келіссөзге қатысты бес сұрақ бо-

йынша шеңбер құрастырды, бұл да тараптардың мотивациясы-

нан басталады (11.6-кестені көріңіз). Батыстың адамынан жақсы

келіссөз болды ма деп сұрасаңыз, ол: «Иә, екеуміз де пайдаға

кенелдік», – деп жауап беруі мүмкін; азиялықтардан сұраса-

ңыз: «Иә, біз бірге жақсы жұмыс істеп жатырмыз», – деп жауап

беруі ықтимал. 11.6-кестеден тараптардың байланыс орнатуы

мен ақпарат алмасуындағы айырмашылықтарды (бәлкім, диф-

ференциация кезеңінде) және бір-бірін сендіру мен қақтығысты

шешуінің (алмасу кезеңінде болуы мүмкін) ерекшеліктерін көру-

ге болады. Келіссөз жүргізуші міндетке немесе қарым-қатынасқа

көбірек көңіл бөлгенінен келісімшарттың орындалуын өзіне қа-

лай елестетінін түсінуге болады. Көптеген келіссөздер біреудің

атынан жүргізіледі (9-тарауды қараңыз), демек, келісуші адам-

дардың арасында тату қарым-қатынас орнағаны өз алдына, со-

нымен бірге осы мәмілені жүзеге асыратын адамдар арасында да

қарым-қатынас орнату қажет.

Өзге тарап қандай келісімшарт қалайтынын шамамен топ-

шылап (Оларға қандай келісімшарт керек екен?), олардың

11.6-кесте. Келіссөздегі түйткілдерге жауап (Бретт пен Гельфандқа не-

гізделген, 2006)

Батыс Батыстық емес

Мотивация

Келіссөздің нәтижесін қалай

бағалауға болады?

Экономикалық Қатынастық

Коммуникация

Өзіміздің мүдделеріміз туралы көп ақ-

парат бермей-ақ, яғни өзімнің есемді

жібермей, өзге тараптың мүддесі мен

приоритеттері туралы ақпаратты қалай

алуға болады?

Сұрақ қою

арқылы

Ұсыныс арқылы

Сендіру

Өзім қалаған нәтижеге жету үшін

өзге тарапты қалай шегіндіруге

болады?

Дәйекті аргу-

мент

Эмоциялық үндеу

Аттрибуция

Бұл жағдай неліктен орын

алды?

Позициялық емес Жағдайға қарай

Қақтығыстың

қарама-қайшылығы

Қақтығысты қалай шешуге

болады?

Тікелей қарсы

шығу

Жанама қарсы шығу

294

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

келіссөзге деген көзқарасын да анықтауға болады. Олар бар-

лық даулы мәселелерді қамтитын келісімшартқа ұмтылуы мүм-

кін немесе мәселелердің жалпылама параметрлерін бекітіп, бі-

рақ ұсақ-түйегін кейін қажеттілік туындағанда қарастырамыз

деген мазмұндағы келісімшартты қалауы мүмкін. Келісімге

келу міндетінің екі үлкен жолы бар, тараптардың көздеген нә-

тижесіне байланысты осы екі жолдың бірі таңдалады.

Кейбір келіссөзшілер барлық тармақтар мен оқыс жағдайлар-

ды қамтитын келісімшартқа ұмтылады. Себебі олар оны келіскен

шарттардың тиісті деңгейде орындалуын қамтамасыз ету меха-

низмі ретінде көреді. Сондай-ақ келісімшартта орындалу мерзімі

аралығында кездесетін өзгерістердің әділ қаралуын қамту да ес-

керіледі. Олар келісімшартқа сүйену керегін сезеді, өйткені өзге

тараппен орнатып жатқан іскерлік қарым-қатынастан басқа еш-

теңені көздеп отырған жоқ. Келісімшарттың бүге-шігесі маңызды

болғандықтан, коммуникация мен келіссөз тікелей өтеді және

міндетке негізделеді. Бұл әдетте келіссөздің кең контексінде мә-

селеден-мәселеге жетелейтін, ұту-ұтылу сипатындағы қысқа кез-

десулерге ұласады.

Жалпылама келісімшартқа ұмтылатындар өзге тарапты серік-

тес ретінде түсінбесе, келісімшарттан мүлде құр қалуы мүмкін.

Бұл жағдайда серіктестік қызу қарым-қатынасқа айналады, ол

жерде ұсақ-түйектер мен өзгерген жағдайлар іріктеліп, пайда

болу кезегіне қарай уақытымен орындала береді. Келісімшарт-

қа ықтимал қақтығысты кірістіру қажет болмаса, пікірталас ашық

күйінде қалады, демек, ешкім ұтылмайды.

Мәдениетаралық келіссөзді басқару

Дайындық – кез келген келіссөз кілті. Жағдайды алдын ала зерт-

теп, мықты бизнес негіздеме дайындап алмай, өзге елдегі бизнес

келіссөзге қатысу аңғалдық. Бағалау жүргізгенде орындалатын

кез келген келісім мен тәуекел кірістірілген жалпы контексті көру

үшін ұсынысты техникалық және экономикалық негіздеменің

шеңберінен тыс қарастыру керек. Егер сіз жергілікті қаржы жүйе-

сін білмесеңіз, атап айтқанда елдегі төлемдерге нақты кім рұқсат

беретінінен хабарыңыз болмаса, сіздің жеткізу келісімшартыңыз-

ға ешқандай мәдениетаралық сауаттылық тренингтері көмектесе

алмайды. Мәселен, жергілікті өндірушімен лицензия бойынша

өнім шығару үшін келісімшартқа жергілікті мемлекеттік орган-

дардың рұқсаты керегін білмеуіңізді мәдениетаралық ерекшелікті

295

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

жақсы түсінгеніңіз ақтай алмайды (Бұл мәселе неге мақұлданбай

жатыр?). Қысқасы, кез келген ұсынысты жүзеге асыру үшін жергі-

лікті бизнес жүйені түсіну қажет. Мұны үйренуге біраз уақыт кете-

ді және жергілікті байланыс орнату қажет екені сөзсіз.

Тұрақты халықаралық бизнес ұсыныстарын жасау әдістемеле-

рі кітаптың ауқымынан тыс. Келіссөз тұрғысынан ықтимал бизнес

серіктеспен алдын ала кездесу өзінше бір зерттеу іспеттес, яғни

бір қарағаннан келіссөздің болашағы бар-жоғын анықтаудың

амалы (мәміле іздеу 12-тарауда сипатталған). Осы аралықта ал-

дағы барлық келіссөздердің іргетасы қаланады, сондықтан әрі

қарай жалғастыру үшін екі тарап арасында сенім мен ынтымақ-

тастық (және табыс) жеткілікті екеніне көздері жетпесе, келіссөз

басталмауы да мүмкін. Келіссөз басталғанда барлық келіссөз-

дердегі сияқты мәселе, процесс және іс-әрекет аспектілерін қа-

растыру қажет.

Мәселе

Кез келген келіссөзге жақсы дайындалу үшін сұрақ қойып, өзге

тарап тұрғысынан ойлау керек (3-тарауды қараңыз). Мәдениетара-

лық келіссөзге дайындалудың бір ерекшелігі – өзге тарап туралы

ештеңе білмейміз. Өзіңіздің салыстырмалы түрде білместігіңіз-

ді мойындаған да жаман емес. Сонымен қатар олар біз сияқты

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Келіссөзшінің толғанысы

Келіссөз жүргізушілеріміздің ұлты –мексикалық, гонконгтық қытай және корей. Бұлардың

барлығы жоғары контекстік мәдениет өкілдері. Қарсы команда – америкалықтар, төмен кон-

текстік мәдениет өкілдері. Біздің келіссөз жүргізу тәсілдеріміз олардан ерекше. Біз бір-біріміз-

дің қажеттіліктерімізді анық білуге тырыстық, сондықтан нақты келіссөзге дейін біраз ақпарат

жинадық. Бірақ олар (төмен контексті адамдар) біздің әрекеттерімізді мүлде қадағалаған

жоқ. Олар сол келіссөзге келіп, өздерінің құрылымдалған ұсынысын бірден ортаға тастай

салды және ауызша емес коммуникациядан хабары жоқтығын көрсетті. «Жоқ, біз олай жасай

алмаймыз» деген мәлімдемелерді ашық айтып отырды. Сондықтан «жарайды, ол туралы

ойланып көрелік» немесе «мына себептерге байланысты біз олай істей алмайтын сияқтымыз»

деп түсіндіруге тырысып отырғанда өз сөздерінен айныған жоқ.

Барлығымыз үстел басында отырғанда америкалық келіссөзшілер өздерін ыңғайсыз се-

зінген болар. Біріншіден, олар бізді келіссөзге дайындалмады деп ойлауы мүмкін, себебі біз

олардың қадамдарын бақыламай, ұсынысымызды бірден ортаға салдық. Одан кейін біздің

үздіксіз шегініс жасап, олардың талаптарына бейімделуге тырысып отырғандықтан, олар бізді

итермелей берсе, өз қажеттіліктерін толық қанағаттандырып, жеңіске жетеміз деп ойлауы

мүмкін.

296

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

ойлайды деп топшылап, өзіміздей деп үміттенбеңіз немесе олар-

дың барлығы бірдей ойлап, бірдей әрекет етеді деген стереотип-

ке ұрынбаңыз. Мәдениетаралық келіссөздерде белгісіз нәрсе көп

болғандықтан, дайындыққа және дифференциация кезеңін бас-

қару қажеттігіне баса назар аударылады, бұл кезең танып-білу

және бекіту, ақпарат алу мерзімі деп қарастырылады. Ол кезеңде

тым болмаса ақпарат жинай беру үшін ертерек қарым-қатынас

орнатуға көңіл бөліңіз.

Стратегиялық жұмыс кестесі (5-тарауды қараңыз) өзгенің көз-

қарасын ескеруге бағытталған, өйткені келіссөзші өзге тараптың

стратегиясын бағалауы керек. Бұл барлық стратегиялық фактор-

ларды қарсы тарап тұрғысынан таразылағанда ғана іске асады.

11.7-кестеде келіссөзшілердің әртүрлі көзқарастарға мұқият бо-

луына байланысты бірқатар нұсқау берілген.

Уақыт тапшылығы адамдарға әртүрлі әсер ететінін және өз

ойың мен көзқарасыңды басқаларға өткізудің қаупін мысалдан

көруге болады. Айталық, бір зауытта өте маңызды қосалқы бөл-

шектер апта соңында таусылады, жаңадан бөлшек жеткізілмесе,

11.7-кесте. Стратегия факторы

Стратегия факторы Деңгей

Мәселенің өзің үшін маңыздылығы

Бағыт неғұрлым ұжымдық болған сайын өзге команда

мәселені кеңінен және ұзақ мерзімге қарастырады; басты

мотивация бетінде емес, әлдеқайда тереңде жатуы

мүмкін

Жоғары/Төмен

Өзгенің (өзіңнің) пайдасына алаңдау

Индивидуалистік ұстаным сіздің нәтижеңізге тек

инструменталды алаңдаушылық туындатады; ал

коллективтік ұстаным тек топтың жағдайы жақсы болуын

ойлайды; яғни қарым-қатынас орнап, (өзіңіз) топтың бір

мүшесі болмайынша сіз басқаларға қамқор боламын деп

болжаудың қажеті жоқ

Жоғары/Төмен

Өзгенің (өзіңнің стратегияңнан) стратегиясынан

үміттену

Коллективтік ұстанымдағы келіссөзшілер индивидуалист

келіссөзшілер нәтижеге жетуді қалайды деп күтеді,

сондықтан олар жеңілдік жасайды деп үміттенеді

Шегіну

Күресу

Компромисс

Уақыт тапшылығы

Коллективтік ұстанымдағы және полихроникалық

мәдениеттер белгіленген мерзімге аса тәуелді емес,

сондықтан индивидуалист мәдениеттерге қарағанда

қысымға төтеп береді

Жоғары/Төмен

Баламалар

Сол сияқты, коллективтік және иерархиялық

мәдениеттердің жалпы көзқарасы "нашар" баламаларға

сондай теріс қарамайды

Жақсы/нашар

297

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

зауыт уақытша жабылуы мүмкін. Бұл жағдайда қандай мәдениет

болса да, уақыт өте маңызды; жұмаға дейін төрт күн қалғанын

ешкім жоққа шығара алмайды. Қосалқы бөлшекті жеткізуші ин-

дивидуалист уақытқа монохроникалық көзқарасты ұстанады,

сондықтан зауыт менеджері алдағы дағдарысқа бола қиналады

деп сенеді де, бөлшектерді мейлінше тез жеткізуге асығады. Жет-

кізуші жедел келіссөз бен жылдам келісімшарттан үміттеніп отыр;

менеджер арнайы жеткізуге жоғарырақ ақы төлейді деп күтеді.

Полихроникалық мәдениеттің менеджері апта соңына дейін ке-

лісімге келуге дайын болмауы мүмкін. Зауыт осы уақыт аралы-

ғын балама ресурстарды іздестіруге пайдаланады, сонымен қа-

тар жеткізуші қарым-қатынасты сақтағысы келсе, төмен бағаны

ұстап тұруы керектігі жөнінде дауласуы мүмкін. Зауыт өндірісті

бірер күнге тоқтатуға да дайын; дислокацияның ұзақмерзімді ке-

лешекке ешқандай ықпалы болмайды. Демек, қосалқы бөлшек

жеткізуші (шыдамсыз сатып алушымен келіссөз жүргізудің орны-

на) нақты осы менеджердің бағадан жеңілдік жасау стратегиясы-

на жұмадағы соңғы мерзім түк те әсер етпегенін көрді.

Процесс

Алдыңғы тарауларда келіссөзді түсіну үшін және процесті тиімді

басқарудың дұрыc сценарийін қалыптастыру үшін көрнекі бей-

нелер қолдандық. Эдейр мен Бретт (2005) келіссөзді биге теңеп,

былай тұжырымдады: келіссөз де, би секілді, мәдени контекске

сүйенетін қадамдар ретін сақтайды. Ұстамды Вена вальcы мен

әсерлі испан фламенкосының (екеуі де көңіл көтеруді көздейді)

қарқынын солтүстік Еуропалық пен жерортатеңіздік мәдениет-

тердің және олардың келіссөзге көзқарасының көрінісі ретінде

салыстырып қараңыз. Келіссөзді спорт пен отбасына теңеу – аме-

рикалық және жапон келіссөздерінің болмысын көрсететін мета-

форалар (Gelfand & McCusker, 2002). Жапонияда айтылатын «тұ-

нық су терең келеді» тіркесінің мағынасы – су бетінің тынышты-

ғын бұзудың қажеті жоқ, маңызды түйін судың астында. Геннон

мен Пиллай (2010) әр алуан мәдениеттерді түсінуге көмектесетін

метафоралар ұсынады, солардың бірқатары 11.8-кестеде қам-

тылған. Тым жалпылап, жер бетіндегі 7 млрд адамды небәрі екі-

ақ топқа бөлу арқылы батыс және батыстық емес келіссөздердің

табиғатын ашатын екі образ шығаруға болады: рок-н-ролл және

банкет тәсілі.

298

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Рок-н-ролл тәсілі

Парламенттік демократия, футбол және сондай ғажап болмаса

да жұлдыздар мәдениеті мен папарацци – батыс өркениетінің

әлемге тартқан сыйы; бірақ батыстың төл мәдениетінің ең айқын

сипаттамасы – рок-н-ролл музыкасы мен электр гитарасы, тап

осылар батыс келіссөздері моделіне көрнекі үлгі бола алады.

Кәдімгі гитараның корпусының төменгі жағы жалпақ келеді,

одан кейін жіңішкеріп барып қайта жалпаяды. Гитара корпусы-

ның жалпақтығы батыс келіссөзшілерінің бірден міндетке кірісіп,

барлық мәселені ортаға салып, түйткілдерді ашып тастауымен

барабар. Дыбыс барынша қосылады, өйткені рок-н-ролл му-

зыкасының даусы қатты шығуға тиіс. Бұл келіссөзшілер айқайға

басады деген сөз емес, олар қарым-қатынас орнатып, сенім қа-

лыптастыру үшін өз ойларын аса әсемдемей не жалтақтамай жет-

кізуге тырысады дегенді білдіреді.

Біраз даурықпа пікірталастан кейін тараптар шешуге тиіс бас-

ты мәселелерді көре бастайды. Олардың саны алтыға тең (гитара

ішегі алтау). Ең бастысы, мәселелер айқындалып, олармен жұ-

мыс атқарылып жатыр. Шынында да айырмашылықтар тиімді әрі

жылдам еңсеріліп жатқан секілді; келісім

де жақын қалған тәрізді. Одан кейін ги-

тараның корпусы қайтадан кеңейгенін

байқаймыз, өйткені шешім табуға асы-

ғып жүріп, кейбір қаралуы керек маңыз-

ды нәрселерді назардан тыс қалдырдық.

Алға жылжудың орнына бір-бірімізден

алшақтап бара жатқан сияқтымыз. Бізге

келісім керек, сондықтан оны қалыпты

жағдай деп қарастырып, қайтадан ма-

ңызды мәселелере (ішектер) ден қоямыз,

11.8-кесте. Кейбір мәдени метафоралар (Геннон мен Пилай, 2010)

Бразилиялық самба Серпінді, кішкене қадамдар, бірақ үздіксіз толқынды

қозғалыс тудырады; жақын, бірақ күтпеген жерден

Неміс симфониясы Әркелкі нәрсенің басын біріктіріп, нақты

ұйымдастырылған және бағыт берілген; керемет нәтиже

Жапон бағы Мұқият жобаланған, күрделі, тұрақты, тартымды

Нигериялық нарық Қарбалас, шуылдақ; қалағаныңды алуға болады;

мәмілені даңғазамен өткізу

Түрік кофеханасы Ер адам үстемдік етеді; кофе мен әңгіменің маңызы зор;

қарапайым безендіру

299

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

сөйтіп, бірінен кейін бірін қарап, әр кедергіні (пернелер) кезегі-

мен еңсереміз. Келіссөзші мәселені басына дейін жеткізіп, екі

шетін біріктірмекші болғанда, шиеленіс үдей түседі. Соңғы сәт-

те аспаптың құлақ күйін келтіру үшін соңғы түзету жасалады, бұл

нақты келісімшарт жасау үшін керек.

Банкет келіссөз

Ұлы Қытай өркениеті бізге үйреншікті болып кеткен көптеген пай-

далы дүниелер әкелді, қағаз бен сияны ғана емес, шахмат ойыны

мен кунг-фу туралы фильмдерін таныстырды. Қытайлар тағамды

өзіңмен ала кететін мейрамханаларды, Бейжің үйрегі тартыла-

тын банкетті танымал етті. Осы банкеттен Азиядағы және әлемнің

басқа да батыстық емес елдеріндегі келіссөз жүргізудің оңтайлы

үлгісін көруге болады.

Бұл банкеттің мақсаты – тамақ емес, әлеуметтік байланыс

орнату. Бұл келіссөзге шақырумен барабар. Шақырудың басты

мақсаты – ресми бизнес отырысқа тарту емес, бір-бірін түсіну

мүмкіндігін пайдалану.

Банкет басталғанда аспаз піскен үйректі алып келіп, барлығы-

на көрсетеді. Тағамды осылай тарту үшін көп дайындық жұмысы

жүргізілді, келіссөз де тап солай. Қытай келіссөзшілеріміз сақа-

дай сай тұр, әуел баста бүтін үйректі ортаға алып шығып көрсет-

кендей, олар да тура солай жалпы жағдайды жақсы түсініп тұр-

ғанын білдіреді.

Банкет барысында ас белгілі бір уақытта үстелге кезек-ке-

зек қойылады, бір мезгілде бір тағам түрі беріледі, ал батыс

300

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

дастарқанында басты тағам ретінде тартылатын ет немесе ба-

лыққа бірден көкөніс қоса тартылып, бәрін араластырып жеуге

болады. Үйрек бүтіндей берілмейді; біраз бөлігі алғашқы тағамға

пайдаланылады, қалған бөлігі бөлек асқа негіз болады. Банкет

бітер кезде (және банкеттің қашан аяқталатыны белгісіз) қалған

үйректің сүйектерінен сылынып алынған, майдалап туралған еті

бар сорпа ұсынылады. Бұл – қытай келіссөздеріндегі ақпарат бе-

рудің көрінісі: алдымен жалпы жағдай талданады, ізінше қарым-

қатынас мүмкіндігі мен келешегі сөз етіледі. Одан кейін ара-тұра

мүмкіндіктер және қарым-қатынас келешегін сөз етеді. Сосын

толық ақпараттың орнына жекелеген мәселелер мен түсінгенде-

рін біртіндеп аша бастайды, яғни толық мәліметті ортаға тастай

салмайды.

Банкет аяқталғанда біраз адаммен достасып аласыз. Астан көп

алмасаңыз да, көңіліңіз тоқ болады, бірақ сәлден кейін қарныңыз

ашқанын сезесіз. Қытайлармен келіссөз жүргізу тура осындай.

Қарым-қатынас орнатылды десе болады, бірақ алдағы уақытта

талқылайтын мәселе көп. Біраз түйткілдің басы ашылғанымен,

көкейде нақты неге келістік деген сауал тұрады. Қалай десек те,

уақыт еншісіне иек артудан басқа амал жоқ.

Әрекет

Көрнекі бейне мен сценарий жасау келіссөздің кең ағысын тү-

сінуге мүмкіндік береді. Әлде де ұсақ-түйектің басын ашып алу

керек, бағымызға орай, оқиғаның жалпы реттілігінде бір үйле-

сім бар. Мәдени тегіне қарамастан, келіссөзші келісімге келу

үшін бірдей нәрселерді жасауға тиіс (Adair, 2008; Adair & Brett,

2005): олар өз ұстанымын білдіруі керек және маңызды мә-

селелерге қатысты ақпарат алмасуы керек; арадағы келіспеу-

шіліктерді еңсеріп, мәмілеге келу үшін жеңілдік жасауы қажет.

Бастапқы тарауларда бұл міндеттер ақпарат алмасу тұрғысы-

нан сипатталды және олар икемділік пен шегіністі басқарудың

көрсеткіші болды. Әртүрлі мәдениеттен шыққан келіссөзші осы

міндеттерді әртүрлі жолмен іске асырады, дегенмен сондай әр

алуан емес. Әдетте бұл келіссөз барысындағы жұмыс істеудің

мүлде қарама-қайшы тәсілдері емес, бар болғаны, талғам мен

екпін қою мәселесі.

Ұжымда жұмыс істеуге бағытталған жоғары контекстік ком-

муникацияны қалайтын тұлғалар мен индивидуалистік ұста-

нымдағы және төмен контексте тікелей байланыс орнатуды қа-

лайтындарды өзара салыстырып көрелік. Бұл қайтадан әлемдегі

301

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

келіссөзшілерді ауқымды екі топқа бөледі: Батыс және Батыс

емес; бірақ осы тарауда келтірілген бұған дейінгі мәдениет пен

келіссөз зерттеулеріне сүйенсек, бұл шындыққа жанасады.

Сонымен қатар келіссөздің тақырыбы келіссөз барысына әсер

ететінін есте ұстағанымыз абзал. Ірі коммерциялық келіссөздер-

дің барлығы мәміленің күрделілігіне қарай бірдей үлгімен өтеді

деп ойлаймыз. Airline мен Telco кейстерінде, яғни «Батыс» пен

«Шығыс» компанияларының келіссөзінде уақыттың бәрі қарым-

қатынас орнатуға жұмсалды; отырыстардың барлығы жоспар-

ланған, ресми, бірақ достық қатынаста өтті; олар интегративтен

гөрі дистрибутив болды. Негізгі бөлшектерді жеткізуді көздейтін

еуропалық компания мен қытайлық өндіруші келіссөз барысын-

да бір-бірін танып білуге тиіс, өйткені олар кез келген бекітілген

келісімшарттың орындалуына атсалысады. Дегенмен келіссөз

жылдам және бейресми өтеді, жеткізу келісімшартының барлық

жолдарын қарастырмауы да мүмкін.

Дифференциация міндеті

Барлық келіссөзші негізгі мәселені анықтау үшін дифференциа-

ция жасауы керегін білдік. Әралуан мәдениеттің өкілдері бір мә-

селеге әртүрлі көзқараста болатынын, бір тұлғаның оны тар аяда,

ал екінішісінің оны кеңірек мәселенің бір бөлігі ретінде көретінін

білдік. Мысалы, индивидуалист келіссөзші жағдайдың интегра-

тивтік әлеуетін анық түсіне бермейді (Gelfand & Christakopoulou,

1999; Ma et al. 2002). Келіссөзші өз приоритеттері туралы ма-

ңызды ақпарат береді, сондай-ақ ақпаратты түрлі жолдармен із-

дейді, сондықтан бір мәдениеттің ішіндегі келіссөздерге қараған-

да, мәдениетаралық келіссөздерде ортақ пайда азырақ (Brett &

Okumura, 1998; Lituchy, 1997; Natlandsmyr & Rognes, 1995). Бұл

дифференциация міндетінің маңызын арттыра түседі, өз кезегін-

де, ол келіссөзшілер арасында тиімді қарым-қатынас орнатуды

басты міндетке айналдырады. Келіссөзші мәдени ерекшеліктер-

дің салдарынан объективті ақпаратты басқаша түсінуі мүмкін еке-

нін қаперде ұстауы керек (Tinsley, Curhan & Kwak, 1999).

Ақпарат алмасу процесі мен қарым-қатынас орнату міндеті

алғашқы ресми келіссөз отырысында емес, бірінші кездесуден-

ақ басталады. 11.9-кестеде екі үлкен топтың мақсаттары, мүдде-

лері және талқыланған мәселеге байланысты басқа да ақпарат-

ты ашудағы қайшылықтары берілген. 11.9-кестедегі екі тізімнің

біреуі төтенше жағдайда ғана негізгі іс-әрекет талаптарын бұза-

ды (6.4-кестедегі дифференциация кезеңіндегі тиімді басқару).

Бұл жерде ақпаратты басқа жолмен алмасуды қалайтындармен

Telco және Airline

кейстерінің толық

есебін www.

cambridge.edu.

au/academic/

effective

сілтемесінен оқи

аласыздар

302

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

келіссөз жүргізу қажеттігі туындағанда пайдаланатын қосымша

нұсқаулар берілген. Жоғары контекстік мәдениет өкілдері тікелей

(төмен контекст) ақпарат алмасуға бейімделе алатын көрінеді

(Adair, 2003), сондықтан өзін төмен контекстік мәдениеттің өкілі

санайтындар жоғары контекстік мәдениет өкілдерінің әр алуан

ақпарат алмасу тәсілдеріне көбірек көңіл бөлгені жөн.

Зерттеу процесі: шешім іздеу

Көптеген келіссөздерде зерттеу кезеңі шектеулі. Келіссөзшіге әдетте

жеке отырыста ақпарат алмасу мен жаңа қолайлы шешім шығару

ыңғайлы. Әлеуетті шешім табу үшін икемділік пен сенім қажет, бұл

дегеніңіз – тәуекелге бару. Коллективистік, иерархиялық мәдениет

өкілдеріне бірінші қадамға барып, жаңа ұсыныс жасау немесе бі-

рінші болып жауап беру оңай емес, сондықтан олар үшін жағдай

қиындай түседі. Мұндай адамдарға тараптың пікірін ұстану ыңғай-

лырақ. Дуглас (1957) терминологиясына сүйенсек, олар тұлғара-

лық алмасудан гөрі тарапаралық алмасуды тәуір көреді. Сонымен

қатар жоғары контекст келіссөзшілері ұсынысты ертерек ортаға

11.9-кесте. Батыс басқаларын кездестіргенде: ақпарат алмасу және

дифференциация

Батыстық емес Батыс

Келіссөзге ұзақ дайындалады Тікелей және нақты; тиімді

Ұзақ дискуссия; уақыт маңызды емес Қазіргі уақытпен санасады

Көптеген ашық, ұзақмерзімді

мүмкіндіктер ұсынады

Қазіргі жағдайды түсіндіру үшін ғана

тарих пен контексті баяндайды

Қарым-қатынас аспектісін

қосады

Ықпал ету үшін PowerPoint қолданады

Кей-кейде "Сіздер осыны істесін деп

қалаймыз" деп мәлімдеп отырады

Ашық дискуссияға шақырады

Басқа тарап пікірталастардың

салмағынан және жақсыға

жорамалданған нәрселерден

приоритеттер туралы қорытынды

жасайды деп күтеді, және т.б.

Ең жақсысы дегенде, алдымен мүдде мен

приоритеттерді нақтылайды, сондай-ақ

бірге-бір ақпаратқа ұмтылады

Өзге тарап сөйлеушінің беделіне

қарап қорытынды жасайды деп күтеді

Бұрынғы мәлімдемелермен байланысты

мәлімдеме жасайды. Байланыс, мақсат

пен басымдықтарды түсіндіру үшін негізді

дәлелдер қолданады

Уақыт өте келе ақпарат беруге бай-

ланысты тікелей талаптарға жауап

береді

Ашық, басты сұрақтар қояды

Ақпаратты тікелей талап еткенде

уақытылы жауап береді

Позицялық тәсілді таңдауы да және ақпа-

рат алмасуда кідіріп қалуы да ықтимал

303

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

11.10-кесте. Батыс пен басқалар: зерттеу, шешім іздеу

Батыстық емес Батыс

Ұсыныстарға бірден жауап бермей,

ойланып, қарастыру үшін кейінге

қалдырады

Кез келген ұсынысты жайып салуға

дайын. Ең дұрысы, жасампаз шешім-

дер мүддеге негізделген пікірталастан

пайда болады

Егер ақпарат басқаша берілетін бол-

са, жасампаз шешім пайда болуы

әбден мүмкін

Мәселе жаңа ұсынысқа жетелейтін

біржақты шешімін табуы ықтимал

салып, оны айналып өтуді қалайды, ал төмен контекстегі келіссөзші

бұл әрекетті мәселені бекітіп, бұдан кейінгі талқылауды доғару деп

түсінуі мүмкін (Adair, Weingart & Brett, 2007). Төмен контекстегі ке-

ліссөз жүргізушіге ұсынысқа негізделген тәсіл келіссөзді эндшпильге

итермелеу секілді көрінеді.

Тиімді зерттеуге қажет жалпы мінез-құлық талаптары (7.1-кес-

тені қараңыз) мәдени контекстен тәуелсіз қолданылады, бірақ

11.10-кестеден батыс келіссөзшілері зерттеу процесін басқарып,

реттеп отыратынын көруге болады. Алайда өзге тараптан тура сон-

дай қарымта қимыл болмаған соң көңілі қалады. Батыстық емес

мәдениеттің өкілдері жаңа шешімді мүлде басқа жолмен іздейді.

Алмасу, шегіну және қақтығысты реттеу

Кез келген келіссөздің эндшпилі бәсекелі болатыны шүбәсіз.

8.1-кестеде келіссөздің осы сындарлы кезеңін тиімді басқару

жолдары көрсетілген. Бір тараптың реттеуші ұсынысына екінші

тараптың «жоқ» деген жауабынан бәсекелестік өрбиді. Мәде-

ниеттен шығатын ерекшеліктер эндшпильдің үш маңызды сипа-

тынан көрінеді: ұсыныс қалай жасалды, олар қалай қабылданды

және пайда болған қақтығыс қалай реттелді (11.11-кестені қа-

раңыз). Жоғарыда айтылғандай, жоғары контекстегі мәдениет-

11.11-кесте. Батыс және басқалары: алмасу, жеңілдіктер мен қақтығыс-

тарды басқару

Батыстық емес Батыс

Келіссөзді «жайғастыруға» дайын

болады

Нәтижені қалайды

Жарамды әрекеттің жалпы

қағидаларын көрсетеді, бірақ ол

ірі қаржы мәмілесінде нақтырақ

болады

Барлығын қамтитын ұсыныс жасайды. Өзге

тараптың үміттері де айтылады

Бірнеше мәселені қамтитын

ұсыныстарды қайта-қайта

жасайды

Шектеулер нақты белгіленген (Біз мұны істей

алмаймыз)

304

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

тің келіссөзшілері ұсынысты түсінісу мүмкіндігі деп қарастырады,

сондықтан осы процесті ертерек бастауға тырысады да, батыс

келіссөзшілерін ұсынысты эндшпильдің шешуші әрекеті емес, ақ-

парат ретінде көруге шақырады.

Білікті келіссөзшіге айналу

Негізінде, зерттеуге сәйкес мәдениеттер арасындағы келіссөз-

дерге қарағанда, бір мәдениет ішіндегі келіссөздер сәтті өте-

ді, өйткені жалпы тұрғыдан бір сценарий бәріне жүре бермейді

және мінез-құлық тұрғысынан өзге тараптың ойға алған әрекетін

дұрыс түсінбейді. Уейстің (1994, 1994) пайымдауынша, өзге ке-

ліссөзші осы жолды қалауы мүмкін деген оймен келіссөз жүргізу-

ден аулақ болыңыз; бұл тек сенімсіздік тудырады.

Келіссөз екіжақты, қарсы келіссөзші де мән-жайды ұғуға ты-

рысуда (Adair, Taylor & Tinsley, 2009; Warden & Chen, 2009). Де-

генмен шектен тыс тырмысып, есе қайтаруға тырыссақ, келіссөзді

шиеленістіріп алуымыз ықтимал. Әйтсе де келіссөзші бір-бірінің

амал-тәсілін ұқса, әрқайсысы келіссөз процесін жетілдіруге атса-

лысып, өз пайдаларын еселей түсер еді. Мұны жүзеге асырудың

жолдары 11.12-кестеде көрсетілген.

Батыстық емес келіссөзшінің иерархиялық, коллективист және

жоғары контекстік көзқарасы жағдайды тұтас көруге ықпал ете-

ді, сондықтан мәселеге үңілген келіссөзшілерге көптеген мүмкін-

діктерді көруге көмектеседі. Дәл осы мәдени ерекшеліктер ашық

шығармашылыққа кедергі келтіреді және жаңа зерттеу ұсыныс-

тарын жасауды қиындатады. Бұл батыстық емес келіссөзшілерді

енжар және бірбеткей (тіпті қырсық) етіп көрсетеді, содан батыс

келіссөзшілерінің көңілі қалады. Енжарлық пен өзінің келіспеу-

шілігін ашық білдіруге құлықсыздық, келіспеушілікті келіскендей

етіп көрсетеді де, арада түсініспеушілік пайда болады. Сонымен

қатар батыс келіссөзшілері барлық қозғалысты өздері орындап,

Тақырып төңірегіндегі түрлі

нұсқаларға күш салады

Қазіргі қарым-қатынас

контекстінде ұсыныс жасайды

Ұсынысты кері қайтармайды,

бірақ балама ұсынады немесе

бұрынғы ұсынысын басқаша

қайталайды

Орынсыз ұсыныстар бірден кері қайтарылады;

баламаларды алға тартады (BATNA)

Келіспеушіліктен қашады; ол үшін

тақырыпты ауыстырады және т.б.

Келіспеушіліктерден теріс айналмайды;

кез келген келіспеушілік келіссөз кезінде

айтылады және шешімі табылғанша жалғаса

береді

305

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

бар жұмысты өздері ғана атқарып отырғанын және өздері жеңіл-

дік жасаған жағдайда ғана келісімшартқа жетуі мүмкін деп сезі-

ніп отыруы ықтимал, бұндай жағдайда кез келген келіссөз әділ

емес деп бағаланады, ал келіссөзде мұның орны ерекше.

Батыс келіссөзшілері келіссөздің бастапқы кезеңінде асы-

ғыстыққа бой алдырмауы керек. Олар мәселені кеңірек, тарихи

контексте қараудың балама жолдарына көңіл бөліп, қабылдауға

тиіс. Сол сияқты, олар өз көзқарастарын да кеңейтуге міндетті.

Батыстық емес келіссөзшілер негізгі мәселелерін ортаға сала оты-

рып та бұған үлес қоса алады: мысалы, барлығын түйіндеп, түсін-

гендерін тексере алады және тікелей ақпарат арқылы жауап бере

алады. Келіссөз ілгері басқан сайын, Батыс келіссөзшілері ұста-

нымдар мен ұсыныстарды пікірталас мүмкіндігі ретінде қарасты-

рып, зерттеу тәсілін қолдай алады. Ал Батыстық емес келіссөзші

ұсыныстарға жауап беруге дайын болуы керек және олар бұл

жауаптың жай ғана алдын ала қарастырылатын реакция екеніне

сенімді болғаны жөн, ең бастысы, өз тарапы бұны опасыздық деп

қабылдамауы керек.

Батыс келіссөзшілерінің эгалитарлық, индивидуалистік және

төмен контексті тәсілінің пайдасы мен қиындықтары баршылық.

Осы келіссөзшілерге ашық жасампаздық танытып, неге қол жет-

кізуге болатынын зерттеу оңайырақ. Бұл, кем дегенде, батыстық

емес, ұстамды келіссөзшіге кейінірек жабық отырыстарда талқы-

лауға жаңа мүмкіндік береді. Алайда олардың зерттеу пікіртала-

сына бірден кіріскендері дұрысырақ болар еді. Бірақ батыстың

11.12-кесте. Мәдениетаралық келіссөзде пайдалы болу жолдары

Батыстық емес келіссөзшілер-

дің пайдалы әрекеттері

Батыс келіссөзшілерінің пайдасыз

әрекеттері

Ақпарат беріңіз және маңызды

пункттерді нақты атап көрсетіңіз

Мәселенің бүге-шігесін емес, жалпы

жағдайын жария етіңіз

Сұрақтарға мейлінше тура жауап

беріңіз; келіспеушіліктердің ерте

пайда болатынын мойындаңыз

Жалпы көріністі зерттеуге кеткен уақытты

тиімді өткіздім деп ойлаңыз

Олардың ұсыныстарына кем

дегенде болжаммен жауап

беріңіз; қай мәселеде еркіндік пен

шығармашылық мүмкіндігі бар

екенін көрсетуге тырысыңыз

Ұстанымдар мен ұсыныстарды дауласу мен

қарсы шығу емес, пікір алмасуға берілген

мүмкіндік деп бағалаңыз

Олардың прогресті көру

ықыласын анықтаңыз

Оларға кеңесу керегін мойындап, уақыт

табыңыз

Ұсынысқа "жоқ" деп жауап

беру (және себептерін айту)

қарым-қатынасқа кері әсер

етпейтінін түсініңіз

Келіссөз үстелінде жедел саудаласудан гөрі

ұстанымдарды баяу өзгертуге дайын болыңыз

306

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

нәтижеге жету талпынысы батыстық емес келіссөзшілердің кө-

ңілін қалдыруы мүмкін, өйткені олар мәселелер мен ұсыныстар-

ды асықпай қарастырады (әсіресе өздерінің кең мақсаттары ая-

сында). Батыс келіссөзшілерінің бұдан үйренері көп, олар бұны

асықпай ойлануға болатын мүмкіндік ретінде қабылдауы керек.

Батыс келіссөзшілерінің ұсыныспен келіспейтінін бірден білдіруін

(өздері бұны оң аспект деп біледі) батыстық емес келіссөзшілер

келіссөздегі қарым-қатынастан бас тарту деп түсінеді. Сол себеп-

ті «бірінші кезекте себебін сұрау» – жүйелі іс-әрекет техникасы.

Батыстық емес келіссөзшінің жоғары контекстік қабілетін ескере

отырып, «Кешіріңіз, бірақ мен келісе алмаймын!» деп айтудың

қажеті жоқ.

Мәдениетаралық келіссөздегі ықтимал қиындықтарды еңсе-

руге көмектесетін тағы бір маңызды тұс – өзге келіссөзшіге құр-

метпен қарау. Үстел басындағы келіссөз жүргізушілерге құрмет

көрсету – адамның қарым-қатынасқа деген мәдени сауаттылы-

ғынан гөрі, адамгершілікке жақын. Сол сияқты, ешбір келіссөзші

өз міндетін ғана көздеп, басқа келіссөзшінің адамгершілігін ысы-

рып қоймауы керек. Келіссөз жүргізушінің жеке мінез-құлқынан

және әрекетінен тұрақтылық пен айқын адалдық көрінуі тиіс.

«Басқалар өзіңе қалай қарасын десең, оларға да солай қара»

деген ақылға қонымды кеңес. Осыны негізге алсаңыз, көрсеткен

сый-құрметіңіз өзіңізге қайтып келеді, сонда өзара сыйластық

пен құрметтің арқасында қасақана емес мәдени олқылық тура

солай қасақана емес деп қарастырылады. Келіссөзші құрмет көр

сетуге міндетті, алтын әріптермен жазылған бұл заң – осы кітап-

тағы жалғыз ереже.

Дайындық кез келген келіссөздің кілті екенін білеміз, яғни келіс-

сөз екіжақты болғандықтан, осы дайындық қарсы тарапқа бағыт-

талуы керек. Жу мен Гао (2013-2014) бірнеше қытай келіссөзші-

лерінен келіссөздің жетістігі мен сәтсіздігі туралы сұрастырып, то-

лық ақпарат алмау және басқа жолдардың болмауы қиындықтың

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Құрмет көрсету

АҚШ компаниясы өз өнімдерін Қытай зауытынан шығарады. Америкалық менеджерлер қытай

менеджерлермен АҚШ-тағы отырыстардың ағылшын тілінде өтуін талап етті. Жеткізу келісімшар-

тын басқару жауапкершілігі АҚШ-тың британдық еншілес компаниясына жүктелгенде, қытайша

білмейтін ағылшын менеджерлері аудармашыны жұмысқа тартты, сөйтіп қытайларға отырыста

өз тілінде сөйлеуге мүмкіндік берді. Олар отырыстың протоколы ағылшын тілінде жазылуын талап

етті. Қытай менеджерлері кездесуде еркін отырды, өйткені олар өзара ана тілінде сөйлесіп отыр

ды, көтерілген мәселені жақсы түсініп, екі жаққа пайдалы шешім таба білді.

307

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

Олар

Мәдениетаралық әрекет жоспары - 1

Келіссөзшінің елі.................................................................................

Мәдениетаралық әрекет жоспары - 2

Келіссөзшінің елі................................................................................

Дифференциация

Мәселені анықтау және келіссөзді бастау

Ақпарат беру

Ақпарат іздеу

Келісу қарым-қатынасын орнату

Зерттеу

Ықтимал шешімдерді іздеу және ашу

Жаңа идеяларды ашу, ұсыну және т.б.

Ұсыныс жасақтау

Ұсынысты зерттеу, жауап беру

Ұсынысты кері қайтару

Алмасу

Жеңілдік пен қақтығысты реттеу

Жеңілдік іздеу

Шегіну

Бірлескен, біржақты жеңілдік үлгілері

Қақтығысты тарқату

Олардың келіссөзді қалай жүргізетінін көрген соң енді процесті тиімді басқаруға қалай көмектесе аламыз?

Олар

Біз міндеттіміз

Дифференциация

Мәселені анықтау және келіссөзді бастау

Ақпарат беру

Ақпарат іздеу

Келісу қарым-қатынасын орнату

Зерттеу

Ықтимал шешімдерді іздеу және ашу

Жаңа идеяларды ашу, ұсыну және т.б.

Ұсыныс жасақтау

Ұсынысты зерттеу, жауап беру

Ұсынысты кері қайтару

Алмасу

Жеңілдік пен қақтығысты реттеу

Жеңілдік іздеу

Шегіну

Бірлескен, біржақты жеңілдік үлгілері

Қақтығысты тарқату

11.3-СЫЗБА.

Мәдениетаралық әрекет жоспары – 2

11.3-СЫЗБА.

Мәдениетаралық әрекет жоспары –1

КЕЛІССӨЗШІ ҚҰРАЛДАРЫ

308

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

бастауы екенін анықтады. Осыдан-ақ мұқият дайындықтың қажет-

тігі білінеді (сенім орнату маңызды, бірақ қиын; өзге тараптың нені

қалайтынын болжау және соңғы ұстанымды айқындаудың пайдасы

зор). Дайындық барысында өз мақсаттарың мен келіссөзді жүргізу

тәсіліне қаншалықты көңіл бөлінсе, өзге тарапқа да дәл солай ден

қойылу керек. Тұлғаның мәдени тегі оның келіссөз жүргізуіне әсер

етеді, бірақ мәдениет – келіссөздің барысын шешетін жалғыз фак-

тор емес; мәселе, контекст және өзге тарап келіссөздің өрбуіне және

мәселенің шешілуіне әсер етеді.

Осы тарауда талданған әдіс-тәсілдер мәдениетті кеңінен қа-

растырудан басталды, келіссөзде әрі қарай не болатынына зер

салады. Екі бөліктен тұратын мәдениетаралық әрекет жоспары

(11.2 және 11.3-сызбаны қараңыз) ұқсас тәсілді қолданады. Қа-

лай болғанда да, кез келген келіссөздегідей, дайындықты пы-

сықтау тізімін пайдалануыңыз керек (1-тарауды қараңыз). Пы-

сықтау тізіміндегі бірінші «Қатысатын тараптар кімдер?» сұрағы

олардың мәдени тамыры туралы бәрін білуге ұмтылыс; одан ке-

йінгі «Олар қайдан келді?» сұрағы олардың приоритеттері мен

көзқарастарынан хабар береді, өйткені олардың мәселені қа-

растыру тәсілі сіздікінен мүлде бөлек болуы мүмкін. Келесі ма-

ңызды дайындық сұрағы: «Келіссөз қалай жүргізіледі?», мұнда

екі бөліктен тұратын мәдениетаралық әрекет жоспары көмекте-

седі. Бірінші бөлігі өзге мәдениеттің келіссөзшісі негізгі міндетті

қалай өзгеше жасағысы келетінін болжауға көмектеседі. Екінші

бөлігі өзіңіздің ықтимал жауабыңыз қандай болатынын және ке-

ліссөздің жақсы өтуі үшін қолыңыздан не келетінін ойластыруға

көңіл бөледі.

Бірыңғай жаһандық сценарий бар ма?

Келіссөзшілер басқа мәдениеттердің тиімді мінез-құлық дағдыла-

рын зерттесе, бір ғана жаһандық келіссөз сценарийін жасау мүмкін

болар ма еді? Басқаша айтқанда, келіссөз барысында саяхатшылар

Налларбор сапарында аздап рок-н-ролл ойнай ала ма?

Батыстың келіссөзге көзқарасын білдіретін рок-н-ролл мен

Налларбор моделінің айқын ұқсастықтары бар. Шынында, ке-

лісімге келуді түсіну үшін келіссөздің міндетіне ден қоюдың өзі

батыстық ұстанымды көрсетеді. Келіссөз қарым-қатынастан

тұрады деген қарама-қайшы ұстаным бір нәтиже бермейінше

аса орнықты емес көрінеді, сондықтан белгілі бір сәтте тарап-

тар нұсқаларды зерттеуі керек болады немесе кемінде әлсіз

болса да келісімге жету үшін ұсыныс алмасуы керек. Егер пойыз

Сиднейден емес, Бейжіңнен жөнелтілсе, келіссөз сапарындағы

309

11-ТАРАУ МӘДЕНИЕТАРАЛЫҚ КЕЛІССӨЗ: ҰҚСАС, БІРАҚ ӘРТҮРЛІ

шығыс мәнері біраз өзгешеліктерді ортаға салар еді. Осы са-

парға жалпы аттану керек пе, жоқ па деген шешім қабылдау-

ға біршама уақыт кетеді. Бұл сапарды өміріңізде жасап көргіңіз

келген істердің бірі – нағыз автралиялық саяхаттан гөрі кеңірек

мағынада қарастырыңыз: Бұл саяхат біздің отбасымыздың мұ-

расына қалай үйлеседі? Менің жақындарыма бұдан пайда түсе

ме? Билет алмай тұрып, саяхатқа тағы кім аттанатынын біліп

алғаным дұрыс болар. Пойызға мінгеннен кейін «Нортбридж-

ге [Перттегі Чайнатаун] барғым келе ме?» деген сауалдан гөрі,

«Нортбриджге жеткенде осы пойыздағы жолаушылармен бір-

ге уақыт өткізгім келе ме?» деген сұрақ қойыңыз. Егер көкейде

күдік туса, пойыздан түсіп қалып, басқа пойызбен саяхатымды

әрі қарай жалғастырамын. Қасымдағы тағаты таусылған кейбір

жолаушылар секілді емеспін, саяхатқа кеткен уақыттың қадірін

білемін. Мен де басқалар сияқты Жаңа Оңтүстік Уэльстен өттім

(дифференциация), Налларборды (зерттеу) кесіп өтіп, Эйвон

жазығына (алмасу) жол тарттым, бірақ Пертке табан тірегенде

саяхатымнан (келісімшарттан) теміржол бекетінде бас тартпай-

тын шығармын. Сапарластарыммен тағы кездескім келуі мүм-

кін, себебі келісімшартқа байланысты талқылағым келетін тағы

бір-екі мәселе бар.

Мәдени ерекшелік соншалықты көп пе?

Мәдени ерекшеліктер келіссөздің болмысын өзгерте ала ма? Егер

келіссөзші стратегиялық түрде ойласа, өзге тарап тұрғысынан да-

йындалған болса, өзге адамның осы мәселе бойынша сәл бас-

қаша ойлайтынынан хабардар болса, келіссөзде қарым-қатынас

орнатуға, ақпаратты тануға және оқуға біраз уақыт берсе, онда

арада сондай көп айырмашылықтың жоқ екені анықталады. Сце-

нарий басқаша болғанымен, келіссөз негізі өзгермейді. Демек,

оқиғаның басты желісінде айтарлықтай қиындық туындамауы

керек. Кейде тараптар келіспеушіліктерін ажыратып алуы ке-

рек; бұл біраз уақыт алатыны рас, бірақ ең ашық келіссөздердің

өзінде ақпарат ағымы ұдайы еркін бола бермейді. Олар барлық

нұсқаларды зерттеуге тиіс, бірақ көп жағдайда (тіпті жеңіс-же-

ңіс келіссөздерде) оған бір тарап қана бас қатырады. Сондықтан

ұсынысты ашық жариялап, қабылдау мен кері қайтаруды мейлін-

ше пайдаға асыру керек. Ақырында тараптар келісімге келу үшін

ұсыныс алмасып (ешкімге ұнамаса да), бір-бірінің шарттарына

көнеді. Бұл да уақыт алады, бірақ екі тарапқа келісім қажет бол-

са, түбі келісімге келеді.

310

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Талқылау сұрақтары

1. Әр алуан мәдениет өкілдерінің келіссөзіне уақыт қалай әсер

етеді?

2. Өзіңіздің мәдени тобыңыздың басты келіссөз сипаттамала-

ры қандай?

3. Өз мәдениетіңізден өзгеше мәдениетті таңдаңыз. Сіздің

және олардың келіссөз жүргізудегі ұқсастықтарын келтіріңіз.

4. Жаңалықтардан даулы тақырыпты таңдап алыңыз. Тақы-

рыпты жоғары контексте және төмен контексте қалай түсіндірер

едіңіз?

Тарауда кітаптан үйренгеніңіз жұмыс орнында және бизнес

жағдайындағы келіссөздерде қолданылады. Осы тарауды оқыған

соң:

• жұмыс орны келіссөз процесіне қалай әсер ететінін түсінесіз;

• басшылық пен кәсіподақ келіссөздерін басқаруды және сараптауды

білетін боласыз;

• бизнес келіссөздердің қалай дамитынын білетін боласыз;

• күрделі келіссөздерге дайындалу мен жүргізудің кейбір

қиындықтарын түсінесіз.

Іс жүзіндегі келіссөз:

жұмыс орнындағы және

бизнестегі келіссөз

312

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Осы тарауда алғашқы тараулардағы тиімді келіссөз қағида-

лары екі маңызды контекске қолданылады. Кейбіреулер ұйымда

жұмыс істейді, ал енді біреулердің жеке бизнесі бар. Олар өздері

жұмысқа адам алады. Жұмыс орнында көптеген келіссөздер өте-

ді, әсіресе басшылық пен қызметкер өкілдері (әдетте кәсіподақ)

арасындағы келіссөз көп-ақ. Бұл келіссөздер өте күрделі болуы

мүмкін, сондықтан тараудың бірінші бөлімінде оларды мұ-

қият басқару жолдарына кеңінен тоқталамыз. Басшылық пен

кәсіподақ келіссөздеріне барлығы қатыса бермейді, дегенмен

1-тарауда (1.1-сызбаны қараңыз) инженерлік компаниядағы

келіссөз картасынан және 9-тараудағы күрделі келіссөздерден

көргеніміздей, келіссөз кез келген салада өтеді. Келіссөз көптеген

қызметкерлердің жұмыстағы міндетіне кіреді. Тараудың екінші

бөлімінде бизнес-келіссөздер қалай жүргізілетіні қарастырыла-

ды. Біз «бизнес» терминін кең мағынада қолданамыз, сол себепті

айтылған ой қоғамдық сектордағы қауымдастық келіссөздеріне,

сондай-ақ коммерциялық келіссөздерге де қатысты.

Жұмыс орнындағы келіссөзді

басқару

Жұмыс орнындағы келіссөз – мүдделі топтармен келіссөздің ай-

қын формасының бірі. Оның құрамы күрделі, бірнеше жиынтық-

тан тұрады: әдетте келіссөз үстелінің қос қапталында командалар

мен күрмеуі қиын түйткілдер тұрады. Кейде келіссөз дұрыс жүр-

мейді, ондайда нәтиже мүдделі тараптардың көңілінен шықпауы

мүмкін. Дегенмен ереуілдер мен локауттар баспасөзде жария-

ланса да, басшылық пен кәсіподақ келіссөздерінің көпшілігі та-

раптардың көңілінен шығатын келісімге тоқтап жатады.

Әдетте келіссөз келісіммен аяқталады, бірақ басшылық пен

кәсіподақ келіссөздері көбіне бәсекелес өтеді. Тараптар күш бі-

ріктірген күннің өзінде ықтимал пайданы еселеуге болатынын

біле тұра бақталасады (осы орайда 1-тараудағы тұжырымды

еске түсірейік: келіссөз бәсекелі де, ынтымақтас та емес, ол –

екеуінің жиынтығы). Жұмыс орнындағы келіссөздің бірқатар ас-

пектісі бар (12.1-сызбаны қараңыз), бұл екі тараптың келіссөзші-

лерінің бәсекелесуіне ықпал етеді (Fells & Prowse, 2013). Ендеше,

келіссөз дұрыс жүргізілуі үшін осыған көңіл бөлу керек.

Ақпарат алмасу – кез келген келіссөздің басты элемент. Әдет-

те әр тарапта екіншісінде жоқ маңызды ақпарат болады; олар осы

ақпаратты алмасқанда ғана жаңа шешімді көре алады. Алайда

313

12-ТАРАУ ІС ЖҮЗІНДЕГІ КЕЛІССӨЗ: ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ ЖӘНЕ БИЗНЕСТЕГІ КЕЛІССӨЗ

Ақпарат алмасу

• Басшылық ақпараттың басым бөлігін ұстап отырады және

әдетте оны бөлісуге құлықсыз

Тараптардың сипаты

• Кәсіподақ құрылтайшылары әртүрлі

• Басшылық қызметкерлермен қарым-қатынас жасай алады, бірақ кәсіподақ

басшылықпен оңайлықпен сөйлесе алмайды

Келіссөздің құпиялығы

• Үйлестіру мақсатындағы қоғамдық қысым әдетте жұмыс берушілерден гөрі

жұмысшыларға көбірек жасалады

Тараптардың стратегиялық мотивациясы

• Басшылық келіссөзді айналып өте алады, тіпті оның негізгі стратегиясы мүлде

келіссөз жүргізбеу болуы да мүмкін

Бәсекелі

келіссөз

12.1-СЫЗБА.

Бәсекелестікке

итермелейтін

жұмыс орны

факторлары

жұмыс орнында басшылықтың қолында шығындар, нарық және

технологияға қатысты маңызды ақпарат бар, олар оны жұмыс-

шыларға ашқысы келмейді. Сол сияқты, екі тараптың да мүдделі

топтары: басқару тобы және жұмысшылар болғанымен, алғашқы

топ шағын әрі ұйымшыл, жұмыс күшіне қарағанда оларды бас-

қару оңай, себебі жұмысшылар тобында әр алуан пікір болады.

Десе де басшылық өзге тараптың мүдделі топтарымен тікелей

тілдесе алады, өйткені олар – өздерінің жұмысшылары. Бірақ

кәсіподақтың келіссөзшілері тура солай менеджерлерге тікелей

шыға алмайды, өйткені олар келіссөз командасының мүшесі

емес (Fells, 1989). Келіссөздер әдетте жария түрде жүргізіледі,

себебі салалық қауымдастықтар мен басқа да кәсіподақтар нә-

тижені асыға күтіп отырады. Негізі, ереуіл басталғанда жұмыс

берушілерді «ұсынысты жақсартып, келіссөзге шақыруға» мәж-

бүрлеуден гөрі, жұмысшыларға «жұмысқа оралып, келіссөз-

ге мәжбүрлейтін» қоғамдық қысым көбірек. Түптеп келгенде,

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Жұмыс орнындағы келіссөздің ассиметриясы

Біріккен Корольдіктегі үкімет басқармасы өз қызметкерлерін қорғайтын кәсіподақпен келі-

сімшарт жасаған. Осы жұмысты ішкі нарықта бәсекеге қабілетті ету мүмкіндігін тексеру үшін

аутсорсинг бойынша ұсыныс кәсіподақпен бірге талқылануға тиіс. Алайда сол келіссөзде бас

шылық мердігерлердің ұсыныстары туралы ақпаратты жасырып қалды, сөйтіп, кәсіподаққа

егжей-тегжейлі салыстыру жасау қиынға соқты. Екі кәсіподақтың бірінің мүшелері екіншісіне

қарағанда көбірек зиян шегеді, басшылық командасы осы айырмашылықты пайдалануға ты-

рысты. Олар жұмысшылардың қатысуымен жұмыс тобын құрды, бұл ресми келіссөз процесін

тоқтатты. Келіссөз ұзаққа созылды, айтарлықтай сәтті болған жоқ. Бірақ аутсорсинг бойынша

бір байламға тоқтады.

314

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

басшылықтың таңдауы бар, тіпті мүлде ке-

ліссөз жүргізбей, жұмысшыларға біржақты

жұмыс шарттарын ұсыну пиғылы да болуы

мүмкін. Ал кәсіподақта «келіссөз болмай-

ды» деген таңдау жоқ, алдыңғы тараулар-

дан көргеніміздей, келіссөз арқылы мәміле

жасалмаған жағдайда не істеуге болаты-

нына қатысты балама тараптардың күшіне

әсер етеді.

Әуелден бітіспес бәсекелестік пен нашар

келісім немесе ереуілге шығу қаупімен қа-

тар, басшылық пен жұмысшылар келісім-

шартты талдағанда еңбек ақысы мен жұ-

мыс жағдайын ғана талқыламайды. Олар

өзара тәуелділік жағдайларына қатысты қайта келіссөз жүргізеді

(Walton & McKersie, 1965), өйткені олар жұмыс орнындағы ере-

желерден бөлек бір-бірінің күш тепе-теңдігін қалыптастырады

(Flanders, 1968).

Тағы да екі контекстуалдық факторлар бәсекелестікті күшей-

тіп жіберуі мүмкін. Кейбір жұмыс орнындағы еңбек қатынастары

жүйесіндегі заңнама (оның міндеті дауды шешу болса да) келіс-

сөздің сайыстық динамикасын оятады (Fells, 1999), ол жұмыс

орнының өзіндегі бәсекелестікті одан бетер ушықтырады. Басқа

да қарым-қатынастар сияқты, жұмыс орнындағы еңбек қатынас-

тарының да өз тарихы бар: бұрынғы дау-дамайлардың сарқын-

шағынан құтылу қиын.

Басшылық пен кәсіподақ келіссөздерін қалыпты

жағдай деп қабылдау

Басшылық пен кәсіподақ келіссөздерінде айырмашылықтар бол-

ғанымен, ерекшеліктері осы кітаптың алдыңғы тарауларында

талданған тиімді келіссөз қағидаларын сызып тастайтындай өз-

геше емес. Мұнда тәсілді өзгертудің қажеті жоқ; одан да келіссөз-

дің негізгі қағидаларын басқа контекске қолданыңыз.

Жалпы, басшылық пен кәсіподақ келіссөздері дәстүрлі сце-

нарийге жүгінеді. Кәсіподақ талаптарының тізімі беріледі, бірақ

қабылданбайды. Басшылықтың қарсы ұсынысы да қабылдан-

байды. Содан соң келіссөз жүргізушілер бірқатар мәселелерді

саралайды, бірақ бір-екі мәселе күшке негізделген тепе-теңдік

сақтау мүмкіндігі ретінде қалып қояды. Тараптардың тек қана кү-

ресу немесе жеңілдік жасау стратегиясын таңдауы басқа екі стра-

тегияны қолдана алмайды деген сөз емес. Тараптар ең басынан

Жұмыс орнында келіссөз жүргізу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Жұмыс орнында келіссөз жүргізуЖұмыс орнында келіссөз жүргізу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

• Қазіргі келісімшартқа қол қойылған күннен

бастап келесі келісімге дайындала беріңіз

• Жұмыс орнындағы келіссөздердің барлығы

бір тәсілмен өтуін қамтамасыз етіңіз

• Егер сіз өзге тараппен істес болғыңыз кел-

месе, олар да ынтымақтасуға асықпайты-

нын біле жүріңіз (өзара түсіністік ДНҚ-сы)

• Жұмыс орнындағы келіссөздегі тараптар-

дың ассиметриялық сипатын мойындаңыз

(әсіресе ақпарат ДНҚ-сы)

315

12-ТАРАУ ІС ЖҮЗІНДЕГІ КЕЛІССӨЗ: ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ ЖӘНЕ БИЗНЕСТЕГІ КЕЛІССӨЗ

эндшпильге лайық әрекетті таңдай алғанымен, олар бәрібір ақ-

парат алмасу мен шешім іздеу қажеттігінен құтылмайды. Бәлкім,

оларға қазір ыңғайлы көрініп тұрған сценарий жалғыз мүмкіндік

емес екенін түсінетін уақыт келген шығар.

Басшылық пен кәсіподақ арасындағы келіссөз көп күш қажет

етеді; бұл жағдай бірнеше ай бойы басшылық пен жұмыс күшінің

көкейінде тұрады. Алдағы екі немесе үш жылда жұмысшылардың

жұмыс жағдайын айқындайтын маңызды шара лайықты қарал-

ғаны дұрыс; алайда бұл көбіне бөлек шара ретінде қарастырады.

Бірнеше айға созылған келіссөзден кейін келіссөзшілер «екі-

жылдық келісімшартқа қол жеткіздік, еңбегіміз ақталды, келесі

жылы осының барлығын қайталаудың қажеті жоқ» деп ойлайды.

Көптеген HR-менеджелер мен кәсіподақ қызметкерлері келісім-

шарттың мерзімі аяқталуға таяғанда ғана жұмысқа кіріседі, ке-

ліссөздің келесі раундын ойластыруды еске түсіру үшін бір-екі ай

бұрын күнделігіне түртіп қояды. Келісімшартқа қол қойылғаннан

кейін ол менеджерлер мен супервайзерлерге беріледі, олар өзге-

рістер шынымен орындалатынын қамтамасыз ету үшін шарттар-

ды қызметкерлермен қайта қарайды, сол себепті жұмысшылар

еңбек өніміділігіне қарай ақы төлеуден бас тарта алады, мұндай

практиканы келесі келісімшартта қабылдауы да мүмкін.

Бұл келіссөздер өз алдына бөлек оқиға ретінде, жұмыс орнын-

да қордаланып қалған мәселелерді шешуге арналған мүмкіндік

ретінде қарастырылмауы керек. Осы келіссөз және одан кейінгі

келісімдер алдыңғы келісімдер барысында жасалған жұмыстар-

дың шарықтау шегі болуы керек. Қазіргі келісімшарт күшіне еніп,

орындала бастаған алғашқы күннен келесі келісімшартты ойлас-

тыра беру керек. Екі тарап та келісімшарттың мерзімі барысында

оның орындалуын тұрақты тексеріп тұруға тиіс. Осылайша олар

бүгінге дейін көздеген нәрсенің барлығын келесі келісіммен бе-

кітуге мүмкіндік алады.

Сонымен қатар тараптар жұмыс орнындағы келіссөздің бас-

қа уақыттағы келіссөздермен ерекшеліктерін сараптауы керек.

Егер жыл бойына қызметкерлер жүйеге шамасы жеткенше

жақсы қызмет етсе, ал басшылық қызметкерлердің шағымы-

на қатысты жарлықшыл ұстанымда болса, қазіргі келісімшарт-

тың мерзімі аяқталуға екі-үш ай қалғанда ынтымақтас келіссөз

процесін құруға тырысудың еш мәні жоқ. Ұйымдар – келісілген

тәртіптің бір түрі, өз жұмысын атқарғысы келетін мүшелер ара-

сында үнемі келіссөз жүргізіліп отырады. Бөлім менеджерлері

өндіріс кестесіне байланысты өзара келіседі; супервайзерлер

қауырт шаруа шыққанда өз командасымен келіссөз жүргізе-

ді; қызметкерлер жұмысты істеудің оңтайлы жолын көргенде

316

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

менеджермен келіссөз жүргізеді; барлығы кезекті айналып

өтіп, компьютерлерін жылдам жөндетіп алу үшін IT-бөлімімен

келіссөз жүргізеді.

Әдетте басшылық ұйымның құлақ күйін келтіреді. Егер күнде-

лікті өндірістік және басқа да мәселелер мүдде негізінде қаралса,

қызметкерлердің шағымын қарастыру да солай өтеді. Содан соң

еңбекақы келісімшартын жасақтау керек болғанда қатысушылар

мүддеге негізделген сценарийге риза болады. Юри, Бретт пен

Голдберг (1989) терминологиясында егер күнделікті мәселелер

құқық пен құзырет негізінде шешілсе, келісімшарт та тура сондай

негізде қаралатыны сөзсіз.

Өзара пайдалы болған немесе келіссөздің осыған ұқсас 20-ға

жуық түрлеріне шолу жасағанда, осындай ынтымақтастық тәсіл

екі тарап та дағдарысқа ұшыраған кезде қолданылғаны белгілі

болды (Fells & Prowse, 2013); тараптар дағдарысты еңсеру үшін

күш біріктіреді, бірақ оның ұзақтығы күмән келтіреді. Басшылық

пен кәсіподақ қатынасындағы түбегейлі өзгеріске қол жеткізуге

болады, бірақ ол үшін өзгерген жағдайлар мен жалпы стратегия

біріктірілуі керек (Fells, 2003; Fells & Skefﬁngton, 1998; Walton,

Cutcher-Gershenfeld & McKersie, 1994). Үшінші тараптар өзгеріске

атсалысуы керек (Macneil & Bray, 2013).

Мұның практикалық түйіні мынада: басқалармен келіссөз бол-

сын, мейлі ұйым ішіндегі келіссөз болсын, компанияның жоғарғы

басшылығы барлық келіссөздерге лайықталған тәсіл мен іс-әре-

кет үлгісін қалыптастыруы керек. Барлық деңгейдегі қызметкер-

лерге қиындық туындағанда ұтымды шешім таба алатындай дағ-

дыларын жетілдіруге мүмкіндік берілуі керек, ал тиімділікті тек-

серу барысына келіссөзді қосу қызметкерлердің деңгейін көтеру

процесін дамытады. Тек қана тренингтер ұйымдастыру жеткілік-

сіз. Келіссөздің кез келген моделі, мәселен осы кітапта көрсетілген

тәсіл, аудиториядан отырыс залына, кеңсе немесе цехқа бейім-

делуі керек; белгілі бір прагматизм деңгейі мен жәрдем қажет.

Келіссөзшілер ғана байыпты маман болуы жеткілісіз; ұйымдар да

соған ұқсас болуы керек. Олар келешекте нақты келіссөз тәсілін

құруды үйренуі үшін өткен тәжірибеден сабақ алуға тиіс.

Келіссөз аудитін жүргізу

Философ Джордж Сантаяна жазғандай: «Кешегісін есте сақтай

алмағандар оны қайталауға душар болады». Бәлкім, үйіңізді са-

татын кезде жылжымайтын мүлік агентімен қатқыл сөйлессеңіз,

соған бола қапаланудың қажеті жоқ, өйткені бұл – бірреттік мә-

міле. Ал жұмыс орнындағы келісімшарттың орындалуы – күнделікті

317

12-ТАРАУ ІС ЖҮЗІНДЕГІ КЕЛІССӨЗ: ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ ЖӘНЕ БИЗНЕСТЕГІ КЕЛІССӨЗ

шаруа. Бас келіссөзшілер салдарымен күреспеуі мүмкін, бірақ

мүдделі топтар мәжбүр болады.

Бұған дейін түсінгеніміздей, әр келіссөзді қорытып отыру ке-

рек. Келіссөз коллективтік болса, шолуды ұжыммен орындау же-

ңілірек (кемінде өз командаңызбен), бірақ өзге тараппен өткізу –

ең дұрысы. Мұны жүзеге асырудың тиімді уақыты – келіссөз аяқ-

талған кез. Алайда тәжірибеде бұл оңайға соқпайды, сондықтан

ақы мен басқа да жұмыс жағдайларына қатысты өткен келіссөзді

шолу – алдағы келіссөзге дайындықтың алғашқы қадамы. Осы

аудиттің төрт элементі – құрылым, процесс, жеке әрекет және нә-

тиже жоғарыда сипатталған, бұлар – «келіссөзшінің құралдары-

ның» тағы бір сайманы.

Келіссөзшілер мен екі тараптың басты тұлғаларының арнайы

кездесуде аудит жүргізуінің пайдалы тұстары көп. Осы мақсатта

олар «өткеннен өнеге» деген арнайы семинар өткізе алады. Бұл

кездесудің негізгі ережесі – ешқандай шешім жасамау. Бұл – ке-

ліссөз туралы келіссөз емес, екі тарапқа өткенді саралауға бе-

рілген мүмкіндік және келесі жолы нені жақсартуға болатынын

ашық таразылау. Егер тараптар процесс барысында бірге жұмыс

істеуге құлықсыз болса, оны өз алдына жеке орындаудың да пай-

дасы бар.

КЕЛІССӨЗШІНІҢ ҚҰРАЛДАРЫ

Жұмыс орнындағы келіссөз аудитінің төрт элементін шолу

Келіссөзді мұқият бағалау үшін осы тәсілді қолданыңыз, ол тараптардың келесі кездесуінде келіс-

сөз барысын жақсарту үшін қажет.

Толық шолу төрт қадамнан тұрады:

1-қадам: келіссөз құрылымы

• Келіссөз құрылымын сипаттаңыз және шолып шығыңыз

2-қадам: келіссөз процесі

• Шаралар ретін шолыңыз, уақыт диаграммасы көмектеседі

3-қадам: келіссөзшінің жеке әрекеті

• Процеске ұжымдасып және жеке-жеке конструктивті әсер етуді ойлаңыз

4-қадам: келіссөз нәтижесі

• Нәтижені шолуға екіжақты тәсіл қолданыңыз

Бұл аудит процесі жұмыс орнындағы келіссөзге қатысты, бірақ келіссөз жиі болып тұратын басқа

контекстерге де пайдалануға болады

318

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Құрылым

Аудит процесінің алғашқы қадамы – келіссөз құрылымын

саралау. Бір парақ таза қағаз алып, кім қатысқанын көрсету

үшін құрылымын сызыңыз (басты мысал 12.2-сызбада). Екі

тарапқа ашық баламаларды да қарастырған жөн; оларға жұмыс

орнындағы қатынастар заңнамасы ықпал етуі мүмкін. Кәсіподақ

жағынан екі қызметкер араласуына болады, демек, екеуін де

қатыстыру керек. Диаграмма компания жағынан корпоративтік

HR-кеңсесінің атсалысқанын, сондай-ақ зауыттың HR-менеджері

қатысқанын көрсетуі керек.

Кәсіподақ пен

қызметкері жағы

Кәсіподақ саясаты

Мүшелер мәселесі мен

приоритеттері

Мүше еместер

Келіссөзге

қатысы жоқ

балама

Келіссөзге

қатысы жоқ

балама

Басшылық мәселесі мен

приоритеттері

Ұйымның

приоритеттері мен

саясаты

Келіссөз

командасы

Келіссөз

командасы

Компания жақ

12.2-СЫЗБА.

Жұмыс орнын-

дағы келіссөздің

қарапайым

құрылымы

Процесс

Келіссөз құрылымын анықтау келесі қадамға іргетас болмақ:

келіссөзге ұласқан процесті саралау. Тағы да аудит процесінде

бір парақ қағаз алып, шараларды басынан аяғына дейін тізіп

шығу керек (12.3-сызбаны мысалға алыңыз). Оқиғалар реті-

не уақыт шкаласын қоюдың пайдасы зор, бұл әр кезеңде кімнің

қанша уақыт жұмсағанын көріп, бағалау үшін керек. Сонымен

қатар процесс пен нәтижеге әсер еткен кез келген оқиғаны да қо-

сыңыз. Өткенде не болғанын еске түсіру процесі тараптарға бұ-

рынғы кездесуді талқылауға және алдағы келіссөзді жетілдіруге

319

12-ТАРАУ ІС ЖҮЗІНДЕГІ КЕЛІССӨЗ: ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ ЖӘНЕ БИЗНЕСТЕГІ КЕЛІССӨЗ

мүмкіндік береді. Бірқатар талқылау сұрақтары аудит құралында

берілген. Тараптар осы сұрақтарды бірге және ашық талқыласа,

шолып шығу процесі жақсара түседі және оларды мүлде қарас-

тырмағаннан жеке отырыстарда қарастырған әлдеқайда тиімді.

Жеке әрекет

Келіссөзшілер өз іс-әрекеттері мен қосқан үлесіне жауапкер-

шілік алуы керек, сондықтан аудиттің үшінші қадамында қаты-

сушылар өз рөлін қарастырады. Өзін-өзі зерделеп бақылау тізімі

осы кітапта бар, бірақ өткеннен алған сабақтар арқылы бірлес-

кен семинар өткізу әлдеқайда орынды. Мінез-құлық аудиті білікті

келіссөзші ұғымын негізге алуы мүмкін. Егер қатысушылар білікті

келіссөз жүргізуші деп санайтын біреу туралы ойласа және (атын

атамай) біреуді пайдасыз не әлсіз келіссөз жүргізуші қатарына

қосса, пікірталас басталып кетуі ықтимал.

Кейде тараптарға алдағы келіссөздің негізгі ережелеріне бай-

ланысты келісіп алу ұсынылады. Аудит жүргізудің нәтижесінде

қатысқандар бір-бірінің сөзін бөлу орынсыз әрі пайдасыз екеніне

көзі жетеді.

Процестің бір кезеңінде қатысушылар осы әрекеттердің

барлығын біріктіріп, флип-чартқа түсіруіне болады (бітістіру-

шінің пайдалы үлесі, егер ол болса), бірақ келіссөзді жүргізу

кодексінің суретін салғаннан гөрі, процеске жеке атсалысқан

әлдеқайда тиімді. Келіссөзге қатысушылар алдағы келіссөзде

өз бетінше жасайтын бір нәрсені бөлек қағазға жазып, өз үле-

сін қоса алады.

12.3-СЫЗБА.

Ірі келісімшарт-

қа байланыс-

ты келіссөз

процестерінің

мысалы

Уақыт желісі

Директор Мүше еместер?

Кәсіподақ мүшелері

Кәсіподақтың лауазымды

қызметкері

HR-менеджерлер

Келісуші команда Келісуші команда

Келіссөз

отырыстары

Есеп беру

Келісімшарт

Үйлестіру

Заңгер ме?

Жұмыс беруші

қауымдастығы ма?

Желілік басқару

Ұсынысты құрылымдау

Талапты құрылымдау

Кәсіподақ кеңсесі

Дауыс

беру

320

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Нәтиже

Аудиттегі соңғы қадам – нәтижені шолып шығу. Алдағы ке-

ліссөздің тараптарына өткен келіссөздің нәтижесіне бірлесіп

шолу жасау ыңғайсыз болуы мүмкін. Егер солай болса, оларға

төменде келтіріліген сұрақтарды пайдалануға мүмкіндік беру

керек. Бұл сұрақтар олардың келіссөзде көтергісі келетін мәселе-

лерге дайындығының бір бөлігі іспеттес. Сұрақтар шолушылар-

ды олардың жауаптарын өзге тараптың тұрғысынан қарастыруға

бағыттайды.

Жаңа келіссөз сценарийін құру

Аудит жүргізу немесе келіссөзді сараптаудың басқа бір түрі ке-

ліссөзшілер келіссөзді неліктен осылай жүргізді деген пікірталас

туындатуы мүмкін. Тараудың басында көрсетілгендей, мүдделі

топтар келіссөзі таза бәсекелі, сондықтан тепе-теңдік сақтауды

талап етеді. Әсіресе басшылық пен кәсіподақ келіссөздері тайта-

ласпен өтеді.

Процесс әлдеқайда ертерек басталғанымен, басшылық пен

кәсіподақ арасындағы ресми келіссөз кәсіподақ талаптар тізімін

ұсынғанда басталады. Содан соң кәсіподақ келіссөзшілері сол

талаптарды қорғауға міндетті, ең оңай жолы – басшылықтың бұ-

рынғы жұмысы мен қазіргі ұсынысын сынға алу. Сол сияқты, бас-

шылық өз ұсынысын айтқанда оны тарқатудың орнына қорғауы

керек. Келіссөзге ықпал ететін тағы бір ерекшелік – екі тарап та

құжатпен жұмыс істейді. Негізі, қос тарап та өз ұстанымдарын біл-

діру үшін қазіргі келісімшартты қайта жазып шығуға тырысады.

Құжатпен жұмыс барысында әр ереже-бапқа мән беру керек (бұл

процестің заңгерлердің заңды келісімшартпен жұмысынан айыр-

машылығы жоқ). Бұл, өз кезегінде, маңыздылығына қарамастан,

әр мәселеге байланысты «жеңіс-жеңіліс» динамикасына түрткі

болады.

Аудит қатысушыларға өз келіссөз сценарийін пысықтауға

мүмкіндік береді, десе де сценарийді бас-аяғына дейін зерде-

леу деңгейі негізінен қатысушының ниетіне байланысты. Жұмыс

орнындағы ынтымақтас келіссөз сценарийінің екі түрі бар: бірі –

екі жаққа бірдей пайдалы сауда, екіншісі – мүддеге негіздел-

ген келіссөз (Cutcher-Gershenfeld, 2003; Friedman, 1993), екеуі

де Фишер, Юри және Паттонның (1991) «принципті келіссөз

моделінен» алынған. Бәлкім, Налларбор моделі (4-тарауды қа-

раңыз) немесе басқа сценарийлер қатысушылар көңілінен шы-

ғар. Ертерек айтылғанды тағы бір қайталаса артық болмайтын

сияқты, ұйым ішіндегі қақтығыстарды реттеу жолға қойылып,

321

12-ТАРАУ ІС ЖҮЗІНДЕГІ КЕЛІССӨЗ: ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ ЖӘНЕ БИЗНЕСТЕГІ КЕЛІССӨЗ

КЕЛІССӨЗШІНІҢ ҚҰРАЛДАРЫ

Жұмыс орнындағы келіссөздің аудит процесінің төрт қадамы

1-қадам: келіссөз құрылымы

Келіссөз құрылымының диаграммасын сызыңыз: ресми және бейресми топтар, топ ішінде-

гі топтар, бір немесе екі тараптың баламалары және келіссөзге ықпал ететін басқа да сыртқы

факторлар.

Келіссөзді шолу сұрақтары

• Осы құрылым әу бастан түсінікті болды ма, әлде келіссөз барысында қалыптасып, айқында-

ла бастады ма?

• Осы құрылымның қай аспектілері келіссөзге көмектесті? Оларды қалай нығайтуға болады?

• Қай аспектілер келіссөзге кедергі келтірді? Оларды қалай жетілдіруге болады?

2-қадам: келіссөз процесі

Уақыт шкаласымен бірге оқиғалардың нақты ретін басынан аяғына дейін сызыңыз. Барлық ма-

ңызды оқиғаларды қосыңыз.

Келіссөзді шолу сұрақтары

• Қиындықтар туындағанда процестің жанды жері қайда еді?

• Мәселенің туындауына не әсер етті (мәселедегі келіспеушіліктерге емес, процестегі қиын-

дықтарға көңіл бөліңіз)?

• Қатысуы керек болса да, қатыспай қалған адам немесе ұйым болды ма? Ең болмаса, комму-

никация тізбегіне араласу үшін. Алдағы келіссөзде бұған қалай қол жеткізуге болады?

• Процеске сындарлы үлес қоспаған адам немесе ұйым қатысты ма? Алдағы келіссөзде осын-

дай бөгде адамдардың араласуының алдын алу, қысқарту немесе сындарлы ету үшін не

істеуге болады?

• Өзге тарап процесіндегі қандай мәселелер бізге қиындық тудырады?

• Өзге тарапқа қиындық тудыратын біздің процестегі элементтерге не істей аламыз?

• Процесті жетілдіру үшін қандай уақыт инвестициясы, ақпарат және басқа да рерурстар

керек?

• Бас келіссөзшілер мен мүдделі топтар коммуникациясын қалай жақсарта аламыз?

3-қадам: келіссөзшінің жеке әрекеті

Әр қатысушы келіссөзге қосатын үлесін және рөлін ескеруі керек, алдымен топпен бірге, кейін

жекеше.

Келіссөзшінің шолу сұрақтары

Ортақ талқылау үшін:

• Жақсы келіссөзші болу деген нені білдіреді?

• Жақсы келіссөзші не істейді?

Жеке ойлану үшін:

• 0-ден 10-ға дейінгі шкала бойынша алдыңғы келіссөзге қосқан үлесіңізді бағалаңыз. Нелік

тен өзіңізге осы бағаны бердіңіз?

• Алдағы келіссөзге нақты қандай үлес қоса аласыз (келіссөзші ретінде мықты тұсыңызды сұ

рау жолы)?

• Келіссөз жүргізудің қай бөлігін жетілдіру керек деп ойлайсыз?

322

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

4-қадам: келіссөз нәтижесі

Қол жеткізген нәтижені шолып шығыңыз, ортақ жаттығу ретінде бірге қарастырсаңыз дұрыс бо-

лар еді; егер бұл мүмкін болмаса, оңаша көріңіз. Нәтижені шолу сұрақтары:

• Өзге тарап елеулі нәтижені қалай бағалар еді:

– жұмысқа тұрудағы жалақы және басқа да талаптар;

– еңбек шығыны, инновация және басқа да міндетке сәйкес талаптар ма?

• Өзге тарап қарым-қатынас нәтижесін қалай бағалар еді:

– менеджер – қызметкер;

– қызметкер – қызметкер;

– басшылық па – кәсіподақ па?

• Өзге тараптың пікірінше, осы нәтиженің басты себебі не?

үйлестірілген кезде ғана негізгі төлемақы мен жағдайлар туралы

келіссөздерге деген жаңа тәсіл қолдау табады.

Келіссөзшілер өздері атынан сөйлеп отырғандардан оқшаула-

нып қалу қаупінен сақ болуы керек. Егер олар өз мүдделі топтары

күткендей келіссөз жүргізбесе, әлсіз болып көрінуі мүмкін. Олар-

дың мүдделі топтары келіссөзден жеткізілген кез келген ұсыныс

немесе келісімшартқа көңілі толмайтын болады. Аризонадағы

шахта басшылығы мен кәсіподақ ынтымақтастық жөніндегі жа-

ңашыл келісімшарт жасады, ол тараптарға үшжылдық жойқын

ереуілдер құрсауынан шығуға мүмкіндік берер еді. Келісімшарт-

қа дауыс берудің орнына кәсіподақ мүшелері өз өкілдері жеткі-

лікті деңгейде қаталдық танытқан жоқ деген тоқтамға келді, со-

дан соң оның қызмет мерзімін жаңалап ұзарту керек болғанда,

олар бас келіссөз жүргізушіге қарсы дауыс берді.

Осы себептен басшылық пен кәсіподақ келіссөзшілері бәсе-

келі келіссөзден құтылуға көмектесетін жаңа сценарий жасауға

бел буса, сценарий жұмыс орнындағы қатынастардың түбегей-

лі бәсекелі динамикасын мойындауға тиіс. Талқыланған мәсе-

ле біріктіретін сипатта болса да, бәсекелестік табы сезіледі. Бұл

процесс екі тараптың да мүдделі топтарына пайда әкелуі қажет,

бірақ мұнда ынтымақтастыққа тым көп көңіл бөлгендіктен, оған

қол жеткізу мүмкін болмай қалады. Бір ұйымның ішінде жұмыс

орнында келісудің түрлі формалары жан-жақты зерттелді. Сонда

жұмысшылардың өздеріне қажет болған жағдайда ынтымақтас-

тыққа қарағанда бәсекелі келісу жақсы нәтиже беретіні анықтал-

ды (Bacon & Blyton, 2007). Оның бір себебі: қызметкерлермен

ынтымақтасуға ұмтылған менеджерлердің өздері бәсекелес әре-

кет етеді. Стандарт консультацияға сүйенудің орнына келіссөзге

қатысушылар көрнекі бейнесін немесе ауқымды сценарийін қа-

лыптастырғаны жөн болар еді, ол бұрынғы тәжірибеден сабақ

алып, бірақ одан аса алшақтамауды көздеуі керек.

323

12-ТАРАУ ІС ЖҮЗІНДЕГІ КЕЛІССӨЗ: ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ ЖӘНЕ БИЗНЕСТЕГІ КЕЛІССӨЗ

Бизнес келіссөзді басқару

Осы кітапта бизнес келіссөзге көптеген мысал келтірдік; солар-

дың барлығына ортақ белгі – олардың күрделілігі. Әдетте олар-

дың көбі біреудің атынан өкілдік ету арқылы келісіледі (бәлкім,

директорлар кеңесі немесе өндіріс бөлімінің жабдықтау қажет-

тіліктерін толтыру); оларды келіссөзшілер командасы бастайды

және ол ұзақ уақытқа созылуы мүмкін. Линдхолст (2015) электр

қуатын өндіруші зауытты сату жөніндегі 13 айға созылған келіс-

сөзді сипаттаған. Екі тұрақты келіссөзшіні қосқанда, жалпы, бес

келіссөзші ықтимал сатып алушының келіссөзшілерімен бетпе-

бет кездесті, телеконференция өткізді, оған қоса, тұрақты түр-

де электрондық хат алысты. Көптеген бизнес келіссөздер сатып

алуға байланысты, мұнда ұзақмерзімді жеткізушілермен қа-

рым-қатынас орнатудың өзі нақты келісімшарт сияқты маңызды.

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Басшылық пен кәсіподақ арасындағы қатынас үлгісінің өзгеруі

Еуропа мемлекеттік әуе компаниясы Еуропадағы әуе жолдарында үстемдік ете бастаған арзан

тасымалдаушылардың қатаң бәсекесіне душар болды. Бұрыннан бар әуе компаниясының

еңбек шығындары мен әкімшілік үстеме шығыны әдетте жоғары болып келеді, соның салда-

рынан жаңа әуе компанияларымен салыстырғанда 20%-ға шығыны көбірек. Әдетте еңбек

қатынастары келіссөз позициясы үстем кәсіподақтардың айналасында құрылады. Бір әуе ком-

паниясының басшылығы мен кәсіподақ қатынастарының тарихы қарама-қайшылыққа толы:

басшылық біржақты шешімдер қабылдаған, ал жұмыс күші ереуілмен жауап берген. Ұшу

сенімділігі күмәнді бола бастады. Дегенмен еңбек қатынастары әуе компаниясының барлық

қиындықтарының себебі болмаса да, тап осы салада өзгеріс енгізуге болар еді.

Жаңа СЕО өнімділікті жақсартуға көңіл бөлу керегін ұқты, ал мұның тек қана мәдени өзге-

ріс арқылы келетінін көрді. Ол алдын ала жасақталған модель бойынша жұмыс істеудің орны-

на ұйымдағы 150 қызметкермен жеке-жеке сұхбат өткізді, сөйтіп, осының негізінде болашақ-

қа жоспар әзірледі. Біріншіден, топ-менеджмент барлық операциялар бойынша кәсіподақ

өкілдерімен кездесіп, төрт күндік талқылауда принцип жасақтауды көздеді. Басшылық пен

кәсіподақ келіссөзшілері жыл сайынғы келіссөз бен дауда ғана емес, сондай-ақ ұйымдағы

басқа да жұмысшыларға қатысты түйткілдерді негізге алар еді. Келесі қадам – менеджер-

лер мен қызметкер өкілі осы қағидалар жобасын талқыға салып, өз өндірістік саласындағы

қолданысын көруі. Осы талқылаулардың кері байланысын алған соң жоғары басшылық пен

кәсіподақ тобы тағы кездесіп, қағидаларды қайта қарап, бекітті. Ең маңыздысы: директорлар

кеңесінің төрағасы да отырысқа қатысып, компания директорларын осы қағидаларды ұстану-

ға міндеттегенін атап өткен жөн.

Бұл қағидалар кейіннен ұйымдағы қызметкерлерге байланысты кез келген мәселелерді

шешуге пайдаланатын стандартты шешімге айналды. Қағидалар мен тәртіп дағдылары бо-

йынша барлық деңгейде жан-жақты тренинг өткізілді. Ұйымда осы қағидаларды енгізудің

нәтижесінде қызметкерлер мен операциялық мәселелердің көпшілігі, күнделікті штат түйткіл-

дері, бұрын «бірінші істеп, сосын айтатын» тәсілмен жүргізілетін мәселелердің барлығы әуе

компаниясының қызметіне нұқсан келтірмей шешілетін болды.

324

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Қарапайым істерді былай қойғанда, келіссөз жүргізушілер (сату

өкілдері, сатып алу менеджерлері немесе корпоративтік заңгер-

лер) өздерін жұмысқа алған ұйымның атынан өкілдік етеді. Олар

да кәсіподақ мүшелері сияқты алдын ала дайындап берген үміт-

тер мен приоритеттер жиынтығымен жұмыс істейді. Мемлекеттік

қызметкерлер де сондай міндетпен келеді, олар да – өз департа-

менттерінің немесе үкімет саясатының өкілдері. Олар да компа-

ниялар және ұйымдармен келіссөз жүргізгенде, сондай-ақ өзге

ведомстволармен келіскенде де өкілдік ету мен коллективизмнің

қиындықтарымен бетпе-бет келеді.

Жұмыс орнындағы келіссөз сияқты, бизнес келіссөздер де өзге-

ше, бірақ жақсы келіссөздің негізгі элементтерін қолданбайтындай

өзге емес. Тараптардың әрдайым төрт стратегиясы және кетіп қалу

таңдауы бар. Ақпарат алмасу, икемділікті тексеру және жеңілдік

жасау міндеттері қолайлы келісімге келу үшін әлі де қажет.

Мәміле іздеу: келіссөз қашан

басталады?

Шағын геологиялық компания ірі тау-кен ошағының ішкі мүм-

кіндіктерін бағалау үшін зерттеу жүргізді, сондай-ақ тау-кен

компаниясы жұмыс істеп жатқан геологиялық аймақтарды

зерттеді. Өздерінің бағалауы бойынша, геологтар тау-кен опе-

раторының зерттеу жұмыстарына және дамуына кәсіби дағды-

ларының көмегімен үлес қосамыз деп пайымдады. Олар тау-

кен компаниясының басшысымен кездесуді өтініп, бірлесіп

жұмыс істеу туралы ұсыныс білдірді. Басшы бір сағатқа созыл-

ған кездесуді тәмамдап, олардың ұсынысын тыңдауға уақытын

бекер кетіргеніне кейіді.

Тура осындай презентация келесі тау-кен компаниясына ұсы-

нылды, олардың өкілдері ұсыныстың ұзақмерзімді әлеуетін бір-

ден байқады. Екі тарап біраз уақыттан кейін серіктестік орната

алатынын түсінді, сондықтан келісімшарттың негізгі параметрле-

ріне бір-екі сағат арнады. Ол келісімшарт тараптардың қаржы-

лық және тәжірибелік үлестерін, қазба жұмыстарын бағалаудың

жалпы процесі және алдағы табысты бөлісудің жолдарын қамты-

ды. Келісімшарттың ұсақ-түйектерін түгендеп болғанша тағы төрт

ай өтті, оның барлығы электрондық пошта арқылы жүзеге асы-

рылды. Әрбір пункт сынға алынып, позициялар саудаға салынса

да, келіссөз ынтымақтас болды және мәмілені бұзатын ештеңе

болған жоқ.

325

12-ТАРАУ ІС ЖҮЗІНДЕГІ КЕЛІССӨЗ: ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ ЖӘНЕ БИЗНЕСТЕГІ КЕЛІССӨЗ

Бұл мысалдар бизнес келіссөздің маңызды аспектісін көрсете-

ді: екі тарап бір-бірімен жалпы келісу керек пе, жоқ па деген ше-

шімге келуі керек. Кез келген ресми мәміле жасауға дейін алды-

мен мәміле іздеу процесі жүреді. Мәміле іздеу алдын ала зерттеу-

ден және бастапқы астарлы келіссөзден құралады, ол тараптарға

келіссөз жүргізуге жол ашу үшін керек.

Жеткізу туралы келісімшарт жасалған жағдайда бастапқы

зерттеуде салалық желілер және интернет арқылы ықтимал жет-

кізушілер тізімін іздеуге болады. Кейінірек оларға жалпы ұсыныс-

пен жолығады. Мұндағы ең маңызды сәт – екі тараптың келісім-

шарт жасалуы мүмкін деген тоқтамға келуі. Егер мәселе қарапа-

йым, мысалы, жеткізушіден стандартты өнімді әкеп беру сұралса,

тараптар бірден өзара пайдаға кенелетін болса, келісімшарт жа-

сау мүмкіндігі жоғары екенін түсінеді. Осы тұстан бастап талқылау

келісімшарт жасалады деген тұрғыдан қарастырылып, шарттың

бүге-шігесіне көңіл бөліне бастайды. Десе де әр тарап көзқара-

сын өзгерте алады, сөйтіп, көңілден шығатын келісімшарт мүмкін

емес болғандықтан, келіссөзді тоқтатуына болады.

Сатып алу, сату және бірлескен кәсіпорын құру сияқты ірі

транзакциялар сирек жағдайда оппортунистік болады, бірақ

әдетте бір компания ықтимал сатып алатын компанияларға мұ-

қият аудит жүргізіп, ұсынысқа лайықты бизнес негіздеме құруға

көп уақытын (және ақшасын) жұмсаған соң жүзеге асырылады.

Компанияның басшылығына ішкі құжат немесе ақпараттық ме-

морандум дайындалады; егер кеңес жұмысты жалғастыруға ке-

ліссе, онда таңдалған мақсат жоғары деңгейде қарастырылады.

Жеткізуге байланысты келісімшарттағыдай, тараптар келісімге

шынымен келуге бола ма деген маңызды мәселені шешуге тиіс.

Көп нәрсе бәске тігілуі мүмкін болғанымен, қағида бір болып

қала бермек.

Осы шешімге қатысты алғашқы қадам ретінде СЕО мәміленің

кең ауқымын мақсатты компаниядағы әріптесіне жеткізеді. Егер

басқа СЕО қабылдаса, ресми талқылауды бастай беруіне болады.

Ұсынылған мәміленің формасы немесе, Уоткинстың сөзімен айт-

қанда (2006), «архитектурасы» түсіндіріледі және талқыланады.

Бірақ бұл екі тарап та келісімшарт мүмкін екеніне сенімді болған-

да ғана жүзеге асады, атап айтқанда, олар өзара пайдаға кенеле-

тініне көзі жеткенде ғана әрі қарай қозғалады. Мәміле іздеу мә-

міле жасауға жетелейді (12.4-сызбаны қараңыз). 12.4-сызбада

сипатталған кезеңдер көптеген күрделі келіссөздерге ортақ, десе

де терминология басқа болуы мүмкін (мысалы, Зартмен және

Берманның (1982) диагностикалық тақырып аясы және нақты-

лау кезеңдері сияқты).

Еуропалық

келісімшарт

кейсінің толық

есебін www.

cambridge.edu.

au/academic/

effective

сілтемесінен

оқи аласыздар

326

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Ізденудің тап осы кезеңінде келісімге байланысты кеңірек ой-

лар айтылады. Екі компания ұсынылған келісімшартты орындай

алатындай күш біріктіре ала ма? Кей жағдайда қарым-қатынас

келісімді ғана негізге алады, бірақ ұйымдар жеткізу серіктестігін

құрғысы келсе, шешім қабылдау процесінің сәйкестігі және опе-

рациялық философия сияқты факторларды ескеруі керек. Мыса-

лы, мәдени шекараны бұзатын келіссөздерге қатысты Ньюэллдің

(2013) Франциядағы Еуропа Диснейлендін ашу туралы келіссөзі.

Кейстен қабылдаушы ел ұсынысты қолдаған күннің өзінде жоба-

ға қауіп төндіретін қиындықтар пайда болуы мүмкін екенін көру-

ге болады.

Келіссөзшілер мәдени ерекшеліктер мен ұқсастықтарды ба-

ғалауы керек (11-тарауды қараңыз), өйткені бағалау келіссөзді

жүргізу міндетін қалай атқаратынына ғана емес, келісімшарттың

қалай орындалатынына және келісімшарт мерзімі аяқталғанға

дейін оқыс жағдайларды қалай шешетініне қарай қолданыла-

ды. Дисней келіссөзінде өте көп қиындықтар кездесті: тақырып-

тық парктегі атауларды қай тілде қою керегі жөніндегі таластан

бастап, жергілікті үкіметтік процедураларды айналып өтуге бай-

ланысты дау, мердігерлермен құрылыс бойынша сот істеріне

қатысты тартыстар болды. Бәлкім, Диснейдің таза америкалық

мәдениетін француз мұрасына сіңіру талпынысы тым артықтау

болған шығар; қалай болғанда да, осындай келеңсіздіктерді ай-

налып өту үшін Ньюэлл (2013, 218–20) ұйымдар мен келіссөз

жүргізушілерді мәдени стереотиптерден аулақ болып, аса же-

лікпей, қарапайым болуға шақырады. 11-тарауда айтылғандай,

адамдарға құрметпен қарау – алтын ереже.

Мәміле іздеу

Зерттеу

Ұсынысты біржақты дамыту

(мүддеге негізделген көзқарас)

Мақсатты компанияға ықтимал жоғары деңгейлі тәсіл

Ұсыныстың ресми презентациясы

Меморандумға байланысты ресми келіссөз

(ұсынылған мәміленің негізгі элементтері)

(бәсекелес ынтымақтастық)

Келісімшарт талаптарына қатысты ресми келіссөз

(ұсынылған мәміленің детальді элементтері)

(ынтымақтастық бәсеке)

Қажет болса, директорлар кеңесімен келіссөз

(ынтымақтастық бәсеке)

Заңды құжаттар мен келісімшартты тәмамдау

(сақ ынтымақтастық)

Кеңестің бекітуі

Мәміле жасау

12.4-СЫЗБА.

Мәміле іздеу

және мәміле

жасау

327

12-ТАРАУ ІС ЖҮЗІНДЕГІ КЕЛІССӨЗ: ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ ЖӘНЕ БИЗНЕСТЕГІ КЕЛІССӨЗ

Келіссөз командасын дайындау

Бірнеше айға созылатын ірі бизнес келіссөз жүргізу үшін компа-

нияның үмітін ақтайтын және нәтижеге жеткізетін келіссөз коман-

дасы керек. Бастама көтерген тарап өз командасына сол ұсыныс-

ты жасаушылар қатарынан мамандарды тарта алады.

Келіссөз командасы барлық деректі на-

зарда ұстауға тиіс, бұл ұсыныстың біріктіру-

ші әлеуеті мен өзге тарап ұсынған мәміле-

нің құндылығын бағалай алуы үшін керек.

Командаға алынған әр адам өз саласы

бойынша үлес қосады деп күтеді, мысалы,

қаржы, өндіріс, маркетинг және заң. Алай-

да команданың әр мүшесі басқалардың

көзқарастарын және әріптестері шешуге

тырысатын мәселелерді түсіне білуі шарт.

Жаңа шахтаны сатып алуға байланысты ке-

ліссөзде геолог кеннің құрамын таныстыра-

ды делік, бірақ сонымен қатар ол қоршаған

орта, нарықтағы логистика және басқа да

мәселелерге қатыса алады. Команда мүшелері мәселені кешен-

ді түрде қамту үшін бір-бірімен тығыз байланыста болуы керек.

Бұл геолог тек қазба жұмыстарына байланысты мәселелерге ғана

емес, күрделі заңдық құжаттармен жұмыс істеуге дайын тұруы

қажет дегенді білдіреді, ал заңгер өндіріс процестерінен хабар-

дар болуы керек. Бас келіссөзші команданың әр мүшесінің көзқа-

расын және олар көтерген мәселелерді түсінуге міндетті және, ең

маңыздысы, олар мамандардың көтерген мәселелері ұсыныстың

басқа салаларына қалай әсер ететінін көре білуге тиіс.

Келісімшарттың орындалуын қамтамасыз ету үшін өндірістегі

адамдарды да келіссөзге қатыстыру керек, бұл өте маңызды. Со-

нымен қатар келіссөз командасында өзінің жанама мүддесі бар

адамдардың болмауын ескеріңіз, мысалы, ұйымның басқа бө-

лімдерін қадағалайтын менеджерлердің жұмысына қарастыры-

лып жатқан компанияның бірігуі не жұтылуы кері әсер етуі мүм-

кін.

Бас келіссөзші рөлінің тағы бір қыры – бірлескен отырыстарды

өткізуді қадағалау және команданы келіссөз өткізуге баулу. Егер

өзгелер өз тәжірибесі негізінде қатысып отырса, әркім өз үле-

сін түсінуге тиіс, яғни олардың үлесі ақпарат алмасу ғана болуы

мүмкін. Ал ақпарат алмасу ұстанымдар негіздемесіне байланыс-

ты пікірталасқа ұласса, сөз кезегі көшбасшыға өтеді. Сол сияқты,

біріккен жұмыс топтары қол жеткізген кез келген шешім бойынша

Мәмілені келісу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

Мәмілені келісу Мәмілені келісу

КЕЛІССӨЗШІГЕ КЕҢЕС

• Нақты құзыретіңіздің бар екеніне сенімді

болу үшін келіссөз жүргізіңіз

• Келіссөзге көңіл бөлуге уақыты жеткілікті

жақсы команда жинаңыз

• Мәміле формасын жасақтау үшін басты

келіспеушіліктерді жойыңыз (өзара түсініс-

тік меморандумы, әрі қарай ӨТМ)

• Әр мәселенің орындалуын қадағалайтын

электрондық кесте жасаңыз

• Ұсақ-түйекті қарастырғанда бәсекелестікті

мойындаңыз

328

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

есеп берілуі керек және олар негізгі келіссөз форумында ресми

түрде қабылданбайынша ұсыныс болып қала бермек.

Бас келіссөзшіге мүдделі топтар тарапынан нақты құзырет бе-

ріледі (бұл жағдайда жоғары басшылық тарапынан). Келіссөз

командасы күтпеген шешімдерге барып, саудаласуына тура ке-

летіні сөзсіз, сондықтан олар соңғы келісімге келу үшін бір мә-

селені – басқасына айырбастау жолдарын түсінгені жөн. Алдын

ала және шартты төлемдерді үйлестіруге бола ма? Қосымша ба-

қылауға алу үшін қанша төлеуге болар еді? Олардың құзыреті-

нің аумағы мен шегі айқын болуы керек, өйткені келіссөзшілер

осы белгісіздіктерді оңтайлы шешу үшін уәкілдігі мен мотивация-

сы жеткілікті болуы керек. Бас келіссөзші жоғары басшылықпен

байланыста болып, барлық мүдделі топтары бар келіссөзшілер-

дің алдынан шығатын тепе-теңдік сақтай білудің қиындықтары

туралы өз тұжырымын жасауы керек. Демек, келіссөз барысы ту-

ралы қашан хабарлау керегін немесе қосымша нұсқау қашан ке-

рек болатынын тұжырымдайды. Нақты нұсқаумен жүретін білікті

жетекші көптеген мүдделі топ келіссөздеріне тән бөліну қаупінің

алдын алуы керек.

Стратегиялық ниетті анық түсіну

Бастамашыл топ ұсынылған мәміленің өзіне тән құндылығын анық-

тау үшін көптеген зерттеу жүргізіп, айласын асырады. Сатып алатын

компания бейімделгіш ұстанымда болады (десе де, әрине, олардың

бизнесті дамыту командасы тәсілге мұқият қараса да болар еді).

Келіссөзшілер келіссөздегі стратегиялық ниетті айқын түсі-

нуге тиіс. Жалпы, көрініс қандай? Құндылық қайдан келеді? Бір

тарап екінші тараптың ұсынысына қалай құндылық қосады? Мұ-

ның барлығы бұрынғы зерттеулерге негізделген ішкі құжаттар-

дан айқындалады. Бұл зерттеу мақсатты компаниядағы өзіне

тән құндылықты, қауіпті және олардың жұмыс тәсілін анықтай-

ды. Себебі келіссөзшілер ұсынысты екі тараптың да тұрғысынан

ұғынуы шарт. Осы ұсыныстың негізіне алынған уәждеме мәселені

айналып өтіп, келіссөзшілер мәселені жабуға айналғанда оларды

қайтадан пікір алмасу кезеңіне шақырады. Әдетте тап осы сәтте

қосымша мақсаттар алдыңғы қатарға шығады, бірақ келіссөзші-

лер ұсақ-түйекке шырмалып, жалпы мақсатты көзден таса қыл-

мауы керек.

Стратегиялық білімнің бір аспектісі – ұсынылған келіссөздің

жалпы контекстегі орнын анықтау, осы орайда келіссөзді «карта-

ға түсіру» мұны жүзеге асыруға көмектеседі (2-тарауда 12.5-сыз-

ба). Назар келіссөз жүргізіп отырған әріптеске ауысып кетуі әбден

329

12-ТАРАУ ІС ЖҮЗІНДЕГІ КЕЛІССӨЗ: ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ ЖӘНЕ БИЗНЕСТЕГІ КЕЛІССӨЗ

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Ірі бизнес келіссөздерді жүргізу

Еуропалық телекоммуникация компаниясының даму стратегиясы халықаралық компанияны

сатып алуды көздеді. Ол маркетингтік әлеуеті бар, бірақ өздерінің техникалық тәжірибесінен

пайда көретін азиялық конгломератты анықтады. Басқа компаниялар да Азиялық конгломе-

ратқа көз салды, өйткені оған сұраныс жоғары.

Екі компанияның жоғары басшылығы бастапқы талқылаудан кейін еуропалық компания

бірқатар азиялық еншілес компанияларды сатып алса, өзара пайдаға кенелетінін түсінді, әл-

бетте ол үшін біраз детальдармен жұмыс істеу керек. Орта деңгейдегі басшылар мен олардың

маман кеңесшілерінен құралған келіссөзшілер командасы (әр командада сегіз адамға жуық)

мәміле жасау міндетіне кірісті.

Әдеттегідей бейресми әлеуметтік қарым-қатынас оларға бір-бірін жақынырақ тануға

мүмкіндік берді, содан соң келіссөзшілер келісімшартты негіздеу үшін шындап кірісіп, күн са-

йын жұмыс істеді. Одан кейін ресми кездескенде бас келіссөзшілер бір-біріне қарама-қарсы

отырды; олар пікірталасты бақылап отырды. Отырыс үзіліске не мәселелерді қарастыруға

бөгеле берді, әсіресе біркүндік отырыс кестесі тұрғанда кідіріс көп болды. Әр отырысқа ба-

йыпты дайындық жасалды; әдетте келіссөзшілер өзге тараппен келіссөздің өзінен гөрі, оның

дайындығына екі есе көп уақыт жұмсайды.

Маңызды мәселелер алдымен ортаға салынды, яғни оларды зерттеуге және түсінуге

мүмкіндік берілді. Сонымен қатар бұл келіссөзшілерге басты және даулы мәселелер бойынша

өзара түсіністік меморандумын жасауға жол ашты. Осы ӨТМ-ге екі тараптың жоғарғы деңгей-

дегі басшылары қол қойды, меморандум – компаниялардың келісімге келу міндеттемесінің

айқын белгісі, сөйтіп, келіссөздің басқа бөлігіне де негіз болды. Операциялық және қаржы-

лық мәселелерді тереңірек қарастыру барысында келіспейтін мәселе туа қалса, келіссөзшілер

оны кейін қайта қарау үшін ысырып отырды немесе алдағы уақытта қарастыру үшін шағын

топ құрды. Бұл топтар зерттеумен ғана айналысты. Олар ортақ отырыста емес, өз жақтарына

есеп берді. Өз жағы мұқият қарастырған соң ғана ұсыныс ортақ отырыстың қарауына салын-

ды, себебі олар өз ұсыныстарын жан-жақты талқылау барысында өзге тарап қабылдайды

деген үмітпен құрастыруға тырысты.

Әр тармақ шешілген сайын тақырыптық келісімге қосылып отырды, содан әр нәрсе жеке-

жеке келісіліп болған соң, сол бойынша міндеттеме алмас бұрын тақырыптық келісім тұтас

қарастырылды. Одан кейін келісімшарт екі жақтың заңгерлеріне берілді, олардың міндеті

келісімшарттың мазмұнын нақты тілмен жазып шығу, яғни олар бұл құрылымдау процесін

мәселелерді қайта көтеру және қайта талқылау мүмкіндігіне айналдырмауы керек. Тараптар

барлық қаржылық және операциялық мәселелерді шешкен соң

ӨТМ сатып алу бағасы бойынша соңғы келіссөз жүргізуге шек-

теулі мүмкіндік берді. Азиялық компанияның қажеттілігін өтеу

үшін мәміленің құны 1 млрд долларға жететіндей етіп құрылым-

далды, бұдан оның құндылығы арта түсті, өйткені бұл сол елдегі

осындай ең алғашқы мәміле еді.

Telco кейсінің толық есебін

www.cambridge.edu.au/

academic/effective сілтеме-

сінен оқи аласыздар

мүмкін. Дегенмен, біріншіден, жалпы сатып алу процесіне ұйым

ішіндегі келіссөз жатады: қандай қызмет қажет, не үшін және

қандай таңдау бар? Екіншіден, үздік жеткізушіні анықтау, соны-

мен қатар оны іздеу барысында бірінші жеткізуші жарамай қал-

са, басқа қандай жеткізушілер талапқа сай келетінін анықтау (сол

сияқты, білікті келіссөзші сатудың өзге тарапқа да ашық балама

330

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

жолдарын іздестіреді). Келіссөзде негізінен мәміле талаптары-

на ден қойылғанымен, оның тағы бір аспектісі – келісімшартың

орындалуын жеңілдету үшін екі ұйым арасында қарым-қатынас

орнатуды бастау.

Келеңсіздіктер болатыны сөзсіз, олар келесі келіссөзге де әсер

етеді. Бәлкім, жеткізетін және сатып алатын ұйымдардың өндіріс-

тік деңгейінде де байқалады. Әсіресе келісімшарттың орында-

луы жақсы жүрмесе, іске сатып алу бөлімі араласады. Келіссөзді

мұндай үлгімен жүргізудің артықшылығы – келіссөзшілерге ке-

лісімшарттың нақты мақсатын ескертіп отырады: келісімшартқа

қатыспағандардың өзі оны тиімді орындауы керек.

Мақсат анықталған соң, ұсыныс келіссөз шарттарына енгізіле-

ді. Басты мақсат – белгілі бір компанияны қосып алу, сатып алу

немесе бірлескен кәсіпорын құру болуы мүмкін. Бірақ кейде қо-

сымша мақсаттары да болады, мәселен, сатып алу шығындарын

мейлінше азайту және жаңа ұйымның өндірісін бақылауды мей-

лінше арттыру. Бірте-бірте жүзеге асыруды қамтамасыз ету үшін

басшылық пен басқа қызметкерлер арасында ынтымақтастықты

қалыптастыру керек немесе олардың кетіп қалуының теріс әсе-

рін азайтуға тырысу керек. Табысты нәтижеге жетудегі маңызды

саналатын құқықтық және қаржылық аспектілер болуы мүмкін.

Осы қосымша мақсаттар келіссөзде шектеулерге немесе кедер-

гілерге айналады: «егер біз компанияны пәленше доллардан аз

ақшаға алмасақ, әрі қарай жалғастырмаймыз» немесе «егер не-

гізгі басқарушы командасын тарта алмасақ, әрі қарай жалғастыр-

маймыз». Бұл мәселелер мәмілені тез арада бұзады. Сондай-ақ

процестің маңызды мақсаттары да болуы мүмкін, оның ішінде

Келісімшарт бойынша

сіздің келесі ең үздік

серіктесіңіз

Келісімшарт бойынша

олардың келесі

ең үздік серіктесі

Талаптарды

анықтау

Келісімшарт

бойынша

серіктес іздеу

Келісімшартқа

байланысты

келіссөз

Келісімшартты

орындау

Жүзеге асыруға

байланысты келіссөздер

Келіссөз жүргізіп

отырған серіктеспен

қарым-қатынас орнату

Ұйым ішіндегі

келіссөздер

12.5-СЫЗБА.

Келісімшарт

келіссөзінің

картасы

331

12-ТАРАУ ІС ЖҮЗІНДЕГІ КЕЛІССӨЗ: ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ ЖӘНЕ БИЗНЕСТЕГІ КЕЛІССӨЗ

келіссөз шығындарын, яғни консультация ақысын немесе келіс-

сөзге кеткен уақытты азайту қажеттігі. Қалай болғанда да, уақыт

тапшылығының салдарын ескерген жөн.

Бастапқы ұстанымды құру

Команда ұсыныспен танысып болған соң, бас келіссөзші келесі

қадамға көшеді, яғни келісімшарт құжатының алғашқы нұсқасын

дайындайды. Одан кейін келіссөз командасы жиналып, шешкісі

келетін кез келген нақты мәселелерді көтереді. Әдетте осы салада

тәжірибесі бар келіссөз жүргізушілер мәселелердің басты тізімін

жасайды, бірақ барлық ықтимал сұрақтар осы кезеңде көтеріліп,

талқыға салынуы керек.

Әрі қарай команда мәселелер тізімін жасақтайды: әр мәселеге

бір баған: біреуі компанияның қалайтын ұстанымына арналады,

екіншісі – өзге компанияның ұсынысқа жауап ретіндегі ықтимал

ұстанымы, енді бірі мәселенің басымдығы болса, соңғы баған

нәтижеге арналады. Әр мәселенің маңыздылығы стратегиялық

ниетпен айқындалады. Команда ішінде шешілмей жатқан прио-

ритетке қатысты пікір араздығын басшылық қарауына жеткізіңіз.

Келісімге келу үшін қалай да жауап беру керек, жан алысып, жан

берісетін мәселелер болады; олар – келіссөз бен мәмілеге жол

ашатын басты түйіндер (басты мәселе бақылау болуы мүмкін, бі-

рақ директорлар кеңесіндегі нақты орындар саны – бақылаудың

нақты деңгейі келіссөзге арқау болуы мүмкін) және егер жолы

болса, әрі қарай жағымды мәселелер қозғалады. Барлығы –

нақты мәселелер. Ортақ жауап қалыптастыру үшін ысыра сала-

тын мәселені қолдан жасайтын кез емес. Барлық мәселе соңғы

кезеңге дейін келісіледі, бірақ сол соңғы кезеңде мәмілеге келу

үшін тап осы жағымды мәселелер саудаға салынуы мүмкін. Одан

кейінгі талқылауда ұсыныс құжаты дайындалады, команда осы

құжат компанияның әр мәселе бойынша таңдаған ұстанымын

білдіретініне көз жеткізген соң оны бірден өзге компанияға жібе-

реді. Енді ресми келіссөзді бастауға болады.

Бәсекелестіктен құтылмайтынын мойындау

Біреулер келіссөз мүддеге негізделеді деп тұжырымдайды (6-тарау-

ды қараңыз), сол себепті бастапқы позициялық құжатқа мәселеге

негізделген дайындық әсер етпейді деп сенеді. Әйтсе де диффе-

ренциация кезеңінде қол жеткізілуі керек көптеген нәрсе, атап айт-

қанда өзара салыстыруға болатын басты мүдделер, өткен зерттеу-

лерде жасалып кеткен, бәлкім, алдын ала талқыланып, шешім іздеу

332

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

барысында анықталып, ресми келіссөзге алып келген де болар. Осы

кезеңде тараптар өзара пайдалы мүдделері бар екенін мойындай-

ды, енді сол мүдделер тереңірек зерттелуі керек.

Екі тарап та келіссөздің бастапқы кезеңдерінде өзара мүд-

делерін анықтағанына қарамастан, келіссөз барысында жаңа

идеялар мен мүмкіндіктерді көре алады. Алайда тараптар ке-

ліссөзге кіріскенде жүзеге асырылмаған түпкі мүдделерін ашу

арқылы тиісті бәсекелестік бағытын өзгертіп, келіссөзді толық-

тай қайта құрамыз деп ойламауы керек, бұл басшылық пен кә-

сіподақтың қазіргі қарым-қатынасына да қатысты. Келіссөздер

ынтымақтас сипатта болады, себебі тараптар ортақ құндылық

жасауды көздейді, бірақ әрқайсысының белгілі бір мүддесі

болғандықтан, бәсекелес те болуы мүмкін. 12.4-сызбадағы

«бәсекелі ынтымақтастық» деген анықтама осыдан шығады.

Бизнес келіссөздерде ынтымақтастықты назарда ұстағанмен,

кейбір ұсынылған процестер мен тактикалардың бәсекелес-

тік артықшылығы бар. Мысалы, Акюфтің (2008) «қарсыласу»

және «қатаң саудаласу» кезеңі мен Рекуеджо мен Грэхемнің

(2008) «соңына дейін шегінбеу» туралы кеңесі соның дәлелі.

Уақыт тапшылығы көмектеспейді. Томас, Фугейт және Коуко-

ва (2011) анықтағандай, сатып алу менеджерлерінің жеткі-

зу көзін іздеуге уақыты тапшы болса (әдетте бұл қалыпты

жағдай), олар жылдам жұмыс істеуге тырысады (аз зерттеу,

жылдам келіссөз) және қауіпсіз жолды таңдайды (мысалы,

бұрын істелген әрекет). Сөйтіп, келісімшартқа қатысты се-

ріктестеріне көп ақпарат бермейді. Келіссөз екіжақты, ал өзара

түсіністік келіссөз ДНҚ-сының бір тармағы екенін ескерсек,

жеткізуші көрнеу бәсекелестікті сезіп, өз кезегінде ол да ақпа-

ратымен бөлісуден тартыншақтайды.

Басқа екі фактор келіссөздің бәсекелестігін күшейте алады

(келіссөзшілер бәсекелес стратегияны қай жерде қабылдай-

тынына қосымша, себебі бұл оларға ең жақсы нәтиже береді

деп ойлайды). Біріншісі: келісілетін мәселелердің сипаты. Ке-

лісімшартта (Cummins, 2015) ең көп талқыланатын шарттарды

шолу барысында ең маңызды үш шарт анықталды: жауапкер-

шілік шектеулері, баға және өтеу шығындары. Олар сәтсіздік

салдарын ескеріп отыратын транзакциялық тәсілді көрсетеді,

сондықтан ұзақмерзімді құндылықты емес, бақылау мен бюд-

жет ашықтығын негізге алады. Өз ұйымыңның мүддесін қор-

ғау белгілі бір стратегияға жетелейді. Сатып алу бойынша бір

менеджердің айтқанындай: «Біз жеткізушінің міндеттерін мей-

лінше нақты табуға тырысамыз. Өз мәмілеміздің талаптары ба-

рынша икемді болуын қадағалаймыз».

333

12-ТАРАУ ІС ЖҮЗІНДЕГІ КЕЛІССӨЗ: ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ ЖӘНЕ БИЗНЕСТЕГІ КЕЛІССӨЗ

Тараптардың міндеттемелерін жариялау үшін (немесе өз

міндеттемелеріңіз айқын болмайтындай етіп жазуға тырысу)

алдағы келісімшартқа енетін баптарды дайындау керек. Көп-

теген жағдайда бүкіл салада мәселе шешудің ең үздік жолы

саналатын стандартты ережелері бар. Дегенмен қандай да бір

мәселеге қатысты келіссөз өрбіген сайын әр жағдайды қамту

үшін сөз саптау нақты бола түседі. Түптеп келгенде, мәмілеге

қатысты анықтама жасалуы керек, келіссөзшілердің бірі бірқа-

тар жеңілдік жасағанын сезсе, жол беру кезегі келесі тарапта

екені түсінікті. Қандай мәселе қаралса да, келіссөзшілер ара-

сында бәсекелі динамика пайда болады.

Бұл орын алған жағдайда бір адам (келіссөз командасының

жетекшісі болса тіптен жақсы) стратегиялық ниетін есте нық

ұстағаны абзал, ол келіссөз алға жылжыған сайын бәсекелес-

тік қыза түсіп, тұйыққа тірелмеуін қамтамасыз етеді. Өйткені әр

тарап коммерциялық тұрғыдан маңызды тармақтар бойынша

жеңістік бергісі келмейді. Осы тараудың басында екі тау-кен

компаниясының ынтымақтасу мен ресурс бөлісу жөніндегі ке-

ліссөзі талқыланды. Келіссөзшілер ынтымақтасу міндетінің ег-

жей-тегжейіне малтығып қалды; іс келісімшарттың негізгі мақ-

саты – қысқамерзімді шығындардан сақтану емес, ұзақмер-

зімді ынтымақтастық екені анықталып, бекітілген кезде ғана

алға басты (Fells, 2013).

Өзіндік қиындықтары кезіксе де, бұл келіссөздер келіссөзші-

лерге бәсекелестік пен ынтымақтастық арасындағы күрделі тепе-

теңдікті сақтауды үйрететін бірқатар тиімді сабақ берді. Тәуекел

қаупі бәсекелестікті арттырады, мысалы, кейбір мәселелер әу-

бастан құнсыз ойынға тең (кез келген келіссөзде ондай болады),

сондықтан әр тарап өзінің міндеттемелерін айқын көрсететін

баптарын жазуы керек. Келіссөзшілерге мәселелерді қарасты-

рып, алға басу үшін үш нәрсе көмектесті. Өндірістегі тәжірибесі-

нің арқасында келіссөзшілер өзге тараппен қиындықтар барын

және оларды келіссөз арқылы шешкісі келетіндерін түсінеді. Екін-

шіден, қос тараптың да келіссөзге қатысы жоқ, тиімсіз баламасы

бар – ынтымақтастық арқылы үнемдей алмаса, олардың компа-

нияларының шығыны өсе бермек. Үшіншіден, келіссөз үстелінде

келіссөзшілер «мәселелер тізімін» жасады, бұл әр тараптың көз-

деген мақсаттарын белгілеп, пайда болған келіспеушіліктер мен

келісімге бет бұрған өзгерістерді қадағалап отыруға мүмкіндік

беретін күн тәртібіне енді.

334

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Күрделі инфрақұрылым жобасы бойынша келісімге келу

Энергия қондырғыларын өндіретін және монтаждайтын компания үкіметпен, жеке және үкі-

меттік корпорациялармен энергетикалық нысандарды тұрғызу, кейде пайдалану бойынша

келіссөз жүргізуде. Сектор жекешелендірілгенде, клиенттер түбінде ғимаратты иемденетін

тараптар – инвестиция және зейнетақы қорларына айналады. Олар қолма-қол ақша түсіретін

және қағанаттанарлық түсімге кепілдік беретін ұзақмерзімді қаржылық жобаларға инвести

ция салуды көздейді; олардың келіссөз үстеліне отырғандағы бастапқы мүддесі ұсынылған

шешімнің техникалық жақтары емес, ұзақ мерзімдегі қаржылық табыстың тұрақтылығы мен

мөлшері.

Түптеп келгенде, энергия жеткізу келіссөздері екі кезеңде дамиды және екіншісі бірінші

сінен асып түседі. Бірінші кезең – энергия өндіруші мен энергия қондырғыларын өндіруші

арасындағы қатынас. Энергия өндіруші тиісті елдегі энергетикалық нарық талаптарын жетік

біледі (немесе білуге тиіс), ал энергия қондырғыларын өндіруші зауыттың келіссөзшілері

энергия өндірушінің көңілінен шығатындай тиісті техникалық сипаттамалар мен мүмкіндіктер

ұсынуға тырысады. Энергия қондырғыларын өндіруші зауыттың келіссөзшілерінің басты та

лабы – компанияның директорлар кеңесі бекіткен жобаның табыстылығын қамтамасыз ету.

Энергия жеткізушінің басты түйткілі – ұсыныстың техникалық мүмкіндігі. Өндіруші жеткізуші-

нің қажеттіліктерін өтейтін зауыт тұрғызатыны анық болғанда, қаржыландыру мәселесі негізгі

мәселеге айналады, қорлар инвестиция және қаржы салатындай болса, энергия станциясы

қажетті ақша ағымын қамтамасыз ете ала ма?

Осы тұрғыдан алғанда, келіссөзде талқыланбайтын екі ұстаным бар, олар ашық айтылма-

са да, ең басынан келіссөзді қалыптастырады (тіпті тараптардың бірі, инвестор үстел басында

ресми түрде қатыспаса да). Бірінші ұстаным – энергия өндіруші жобадан түсетін табыстың

күткен нормасын қамтамасыз етуді талап етеді. Екінші ұстаным – жоба іске қосылғанда, ин

весторлар талап ететін ақша қаражатын шығаруы керек.

Бұл дегеніміз – келіссөз «ұстаным» туралы болады («ұстаным бойынша емес, мүддеге

келіс» деген қарапайым кеңестің орнына). Ендеше жасампаздыққа орын бар ма? Іс жүзінде

келіссөзшілер келіссөз үстелінен үйренері көп және одан тысқары жерде жасампаздық та

нытады. Олар барынша дайындалса да, келіссөз басталғанға дейін оларға беймәлім болған

жайттар міндетті түрде шығып қалады. Келіссөз өрбіген сайын энергия өндіруші жеткізуші

жұмыс істейтін нарықтың қыр-сырын түсіне бастайды, сөйтіп, техникалық сипаттамалар нақ

тылана түседі. Мысалы, бір жобаның құрылысын бастау барысында жергілікті нормаларды

сақтай отырып, еншілес компанияларды қаржыландыру немесе зауытқа қойылатын талап

тарды қайта қарастыру арқылы пайда табуға болады. Егер өндіруші ең жоғары кідіріс уақы-

тына кепілдік бере алса (бұзылу қаупіне қарамастан), онда өндірістік шығын жоғары болады,

ал энергия өндіру жоғары күйінде қала береді. Осы себептен бұл тараптарға оқыс жайттар

бойынша келісуге мүмкіндік береді, ол «жоқтан жақсы» дегендей, жұмыстан түскен пайданы

бөлісуге жол ашады. Бұл жаңа ұсыныс алдымен жобалау инженерлері бөлімінде жасақталды,

мұнда жобаның ішкі табысы мен ақша ағынын ұлғайтудың ең тиімді жолын табу үшін ұсыныс-

тың техникалық қыр-сыры қарастырылып, жетілдіріледі. Одан кейін келіссөзшілер клиентті

жаңа ұсыныс (ол зауыттағы қызмет көрсетуге қатысты ұсыныс болуы мүмкін) – ең тәуір ше

шім деп сендіруге барын салады. Егер клиент сенсе, сол зауыт қызметінің мәселесі келісіледі;

егер сенбесе, өндірушінің келіссөзші командасы жаңа ұсыныс дайындау үшін кейін қайтады.

Басқа ұсынатын қызметтік шешімдер таусылғанға дейін (ол өздерінің талаптарына сай болға-

нымен) осы жағдай жалғаса бермек, содан өндірушінің келіссөзшілері немесе клиенттердің

бірі зауыт қызметіне байланысты жеңілдік жасауы мүмкін немесе келісімге келу үшін басқа

сұрақ бойынша мәмілеге келеді.

335

12-ТАРАУ ІС ЖҮЗІНДЕГІ КЕЛІССӨЗ: ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ ЖӘНЕ БИЗНЕСТЕГІ КЕЛІССӨЗ

Міндеттеме маңыздылығын мойындау

Тараптардың алдындағы басты міндет – ұсыныстың жарамдылы

ғын анықтау. Анығында, ешбір компания тіпті достық пейілмен

бірігу мен сатып алу бойынша жолыққанда өз жұмысына қатыс-

ты маңызды ақпаратты ашқысы келмейді, бірақ сол маңызды

ақпаратсыз әлеуетті сатып алушы қаржылық шешім қабылдай

алмайды. Сондықтан тараптар келіссөзді бастай отырып, келіс-

сөзшілер мәмілені аяғына жеткізетіндей өзара қарым-қатынас

орната ала ма, жоқ па деген мүмкіндікті де сарапқа салады. Бұн-

дай бейресми қарым-қатынас орнату келіссөз жүргізушілер бір-

бірін шындап жақсы көруі керек дегенді білдірмейді. Бейресми

қатынасты күшейту үшін алғашқы міндет – өзара түсіністік туралы

ресми меморандум қалыптастыру қажеттігін түсіну. Онда негізгі

мәселелер тізімге енгізіліп, әр сұрақ бойынша нәтижелер кеңінен

қарастырылады. Өзара түсіністік туралы меморандум келісім-

шарт жасаудағы шектеулерді белгілейді, сөйтіп, талқылау бары-

сында әр тараптың тәуекел қаупін сейілтеді. Бұл келісімшарттың

соңғы нұсқасы қандай болатынының нақты көрсеткіші іспеттес

(12.1-қосымшаны қараңыз).

Осы меморандумға қол қою арқылы екі тарап та келісімге ке-

луге міндеттеме алады. Сонымен қатар бұл – толық ақпарат ал-

масу. Әрине, тиісті сақтық шаралары ескеріледі де, келіссөз ұсақ-

түйекті талқылаудың екінші кезеңіне өтеді. Мысалы, меморандум

белгілі бір ірі активті бағалау ауқымын анықтайды. Қаржылық

және басқа да техникалық мәліметтерді зерделей келе, келіссөз-

ші екі команда осы активтің нақты құны бойынша өз тұжырымын

жасайды. Егер олардың ойлары бір жерден шықпаса, ымыраға

келіп, бағалау арқылы немесе жалпы ұсыныс бойынша басқа бір

12.1-ҚОСЫМША. ӨТМ-ДЕ ПАЙДА БОЛУЫ МҮМКІН МӘСЕЛЕЛЕР

• Үлес пен пайда тұрғысынан қарағанда тараптар бірлескен кәсіпорынға қатысты үміті.

• Құндылық құру, өнімді немесе қызмет көрсетуді нарыққа шығаруды нақтылайтын нарықтық

мәселелер

• Техникалық мәселелер – техникалық және басқарушылық мүмкіндік, заңға және стандартқа

сәйкес болу, сапа кепілдігі, өнімділікті есептейтін жүйе; бұлардың барлығы әр тараптың қос-

қан үлесін көрсету үшін қажет

• Қаржылық мәселелер – қаржы жүйесі, салық және бағалау сұрақтары; бұлар тараптардың

үлесі немесе пайдасы негізінде жатыр

• Меншік, басқару

• Эксклюзивтілік

• Зияткерлік меншік мәселелері

• Тәуекелдерді басқару мәселелері

336

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

КЕЛІССӨЗ МЫСАЛЫ

Мәмілені аяқтау

Көтеріп-тасымалдаушы құрылғыларын (бүкіл әлемге сатылатын) шығаратын компанияның

әулеттік қожайындары оны сатуды ұйғарды, бірақ қымбатқа сатқысы келеді. Ықтимал сатып

алушыны іздеуге кеткен екі жылдан кейін басқарушы директор Шығыс еуропалық өндіруші-

нің атқарушы директорына жолықты, ол өзінің нарықтық артықшылықтарынан пайда түсіру

үшін екі компанияны біріктіру керегін түсінді.

Бір күн бойы тараптар негізгі мәселелерді бажайлап қарастырғаны соншалық – соңында

оны қысқа да нұсқа түрде тұжырымдай салды. Яғни ресми формада емес, бірақ заңгерлердің

қажетті құжаттауына негіз болатындай нақты формасын жасақтады. Осы құжаттар дайын

болғанда, тараптар келісімге келуге шынайы ниетін танытып, қайтадан кездесті.

Ертеңінде ертеден кешке дейін құжаттар түгел қаралды. Көбі келісілді, бірақ күн ортасы-

нан ауғанда мәмілені бұзуы мүмкін бірқатар маңызды мәселелер бар екені анықталды. Екі

жақтың да келіссөзшілері қарсы тарап шегінеді деп үміттеніп, табандап тұрып алды.

Тараптар үзіліс жасады, сол аралықта басқарушы директор екінші компанияның қожа-

йындарының бірімен бейресми кездесті. Бұл дұрыс қадам болды, басқарушы директор мен

қожайынның бірі маңызды мәселелер бойынша келісімге келді,

негізінен, басқарушы директордың пайдасына шешілді (шы-

ғысеуропалық компания бірінші қадам жасағанын еске сала ке-

тейік). Келіссөз қайта жалғасқанда екеуі қатаң ұстанымдарынан

айнымай отырған екі жақты көндіруге тағы екі сағат жұмсады.

Бизнес сатылымның толық

кейсін www.cambridge.edu.

au/academic/effective сілте-

месінен оқи аласыздар

мәселемен өтем жасап, келісілген бағаға тоқтауы керек. Келіс-

сөздердің осы кезеңі 12.4-сызбада «ынтымақтас бәсекелестік»

деп сипатталады. Олар бәсекелес болады, себебі тараптар ке-

ліссөз шегіне жетуі мүмкін және мәселелер қаржылай тұрғыдан

маңызды болуы мүмкін. Олар ынтымақтас болуы да мүмкін, се-

бебі тараптар келіссөздің стратегиялық ниетін толық біледі және

меморандум міндеттемесі аясында әрекет етеді. Келіссөз бітуге

таяғанда, айқын компромисс көбейе түседі.

Бұл процесте тағы екі элемент бар. Біріншісі – жетекші келіс-

сөзші мен директорлар кеңесінің арасындағы келіссөз (кеңес

құзыретінің параметрлері тексеріліп жатса). Себебі ұсыныстың

болашағы бәске тігілген, келіссөз жалғасуы керек дейтіндер мен

оған қарсылар арасындағы осы тарапішілік келіссөз шиеленісті

бәсекелес етеді. Екінші элемент – келіссөзшілер жұмыс істейтін

құжаттардың жобасы біртұтас заңды құжат түрінде рәсімделуге

тиіс. Бұл – екі жақтың заңгерлерінің міндеті. Олар өз компания-

ларының мүдделерін қорғап, тәуекелден сақтануы керек болға-

нымен, мәміледен қосымша пайда түсіру заңгерлердің міндеті

емес. Келісілген мәміленің ниетін білдіру үшін сөз саптағанда сақ

әрі ынтымақтас болу керек.

337

12-ТАРАУ ІС ЖҮЗІНДЕГІ КЕЛІССӨЗ: ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ ЖӘНЕ БИЗНЕСТЕГІ КЕЛІССӨЗ

Келіссөз мысалы: қорытынды мәлімдемелер

Жұмыс орнындағы және бизнестегі келіссөздердің ұқсастықтары

көп, басқа контекстерге де сабақ бола алады. Іс жүзінде бұл ке-

ліссөздер көбіне күрделі, өйткені өз ұйымдарының атынан өкіл-

дік ететін келіссөзшілер арасында көптеген мәселелер шешілуге

тиіс және келісімшарттың талаптары бір күнде емес, белгілі бір

мерзім ішінде орындалады. Келісімшарт жасасу ұзақ уақыт ала-

ды. Осынау келіссөздердің тең дәрежеде өтуі – сирек кездесетін

жағдай және бұл ассиметрия процеске де әсер етеді. 12-тарау-

да мәселені бірлесе шешу немесе коллоборация түрлері көп қа-

растырылған жоқ; керісінше, екі тарап та бірлесе жұмыс істеудің

пайдасын көріп тұрса да, бәрібір астыртын бәсекелес сценарий

болатын секілді. Жұмысқа қатысты келіссөздерін баяндаған ке-

ліссөзшілер сауалнамасы (Fells et al. 2015) көрсеткендей, ке-

ліссөздің төрт міндеті қаралғанда, келіссөзшінің процеске көңі-

лі толуы дайындық пен ақпарат алмасуға тікелей байланысты

болады (12.6-сызбаны қараңыз). Дегенмен олардың нәтижеге

көңілі толуы өз дайындығы мен шегінуіне тікелей байланысты.

Егер тараптар арасында мәселеге қатысты ашықтық болса, яғни

жағдайлары, мүдделері мен приоритеттері ескерілсе (6-тарауда

қарастырылған), тиімді келіссөз болды деп есептейтін сияқты, ал

арада «алыс-беріс» болмаса, жақсы әрекет еттік деп ойламайды

(8-тараудағы ақтық ойын). Сәтті келіссөздің толығырақ сипатта-

масын қорытынды тарауда ұсынамыз.

Есте сақтайтын тұстардың бірі – жақсы дайындық көңілден

шығудың екі аспектісіне де әсер етеді. Жұмыс орнындағы және

жалпы бизнес келіссөз тақырыбынан ауытқымау маңызды. Егер

келіссөзші қалай болса солай, әйтеуір келісімге жетемін деген

деңгейге дейін түссе, онда оның нашар нәтижеге ұрыну қаупі ба-

сым. Келіссөзге стратегиялық дайындық қажет, өйткені сіз осы

Дайындық

Ақпарат алмасу

Шешім іздеу

Жеңілдік жасауды басқару

Үйлестіруге көңілі толу

Процеске көңілі толу

12.6-СЫЗБА.

Жұмыс істеп

жүрген келіс-

сөзшілердің

көңілі толуы

338

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

келіссөз ұйымның мақсатына немесе өзіңіз өкілдік ететін адам-

дардың мақсатына қалай жеткізетінін түсінуіңіз керек. Бұл стра-

тегиялық ниет келіссөз барысында сақталуға тиіс. Қорыта келе,

кез келген келіссөз сияқты, шолып шығу процесі де өте маңызды

(бәлкім, аудит процесі қажет болар), сонда процесс жетілдіріліп,

келіссөзшілер білікті және байыпты бола бастайды.

Талқылау сұрақтары

1. Өз жұмыс берушіңізбен келіссөз жүргізген кезіңізді есіңізге

алыңыз. Мәселен, жұмысқа тұратын кез, ауысымды немесе жұ-

мыс міндеттеріңізді өзгертуге байланысты келіссөз. Қаншалықты

жақсы өтті? Келіссөзді жүргізуге жұмыс орны контексі қалай әсер

етті деп ойлайсыз? Егер жақсы өтсе, келесі жолға қандай сабақ

алдыңыз?

2. Басшылық пен кәсіподақ жалақы мен жұмыс шарттарын

талқылауға отырғанда қандай ерекше қысым туады? Жұмысшы-

лар өкілінің қандай қабілеттері мен дағдылары болуы керек деп

ойлайсыз?

3. Келіссөзшінің мотивациялары мен (сұранысты өтеу мен ке-

лісімге келу) мәміле іздеу және мәміле жасаудың ықтимал бай-

ланысын зерттеңіз (бәлкім, осы сұраққа жауап беру үшін 4-та-

рауды ашу керек болар).

4. Өте ұқсас екі компанияның директорлар кеңесі біріксе, кө-

лемнен үнемдеу пайданы ұлғайтып, қайталанбалы операция-

ларды ұтымды ұйымдастырудың нәтижесінде шығынды азайта

алады. Әр компания бірігу шарттарын келісу үшін келіссөзшілер

командасын құрды. Олар қаржылық, өндірістік мәселелер, сон-

дай-ақ басқару түйткілдері (бірлескен компания қалай басқары-

лады) төңірегінде келісімге келуге тиіс . Осы келіссөздерді жүр-

гізуде келіссөзшілер қандай қиындықтарға душар болуы мүмкін

деп ойлайсыз (осы сұраққа жауап беруге көмектесу үшін екі ұқ-

сас танымал компанияны алыңыз, мысалы, екі сауда желісі, кө-

лік компаниялары, көлік сатушы немесе телекоммуникациялық

компаниялар).

Қорытынды: Білікті

келіссөзші болу

Қорытынды: Білікті

келіссөзші болу

Қорытынды: Білікті

340

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Бірінші тарауда негізгі бес элемент ар-

қылы келіссөзді зерделеуді бастадық: ке-

ліссөз – бәсекелестік пен ынтымақтастық-

тың бірлігі; келіссөз мәселені ғана емес,

процесті де қамтиды; келіссөз таңдаудан

тұрады; келіссөз – екіжақты және жүйесіз.

Бұл негізгі ерекшеліктер осы кітапта айқын

көрінеді және сіз өткізген келіссөзде де кез-

десетіні сөзсіз. Алдын ала берілген кейбір

кеңестер сізге прагматик болуға, келіссөз-

дің екіжақтылығын есте сақтауға, ізденімпаз, тапқыр болуға,

жаңа сценарий құруға және, ең бастысы, басқаларға құрметпен

қарауға көмектеседі. Ал соңғы тарау білікті келіссөзшіге айналу

ұғымына жан-жақты түсінік беру үшін алдыңғы тарауларда бе-

рілген мағлұматтарға сүйенеді. Алдымен, тиімді келіссөз сипат-

тамаларын қарастырамыз, өйткені маңыздысы – келіссөз, атап

айтқанда, бекітілген келісімнің орындалуы. Одан кейін келіссөзші

ретінде тәжірибелі маман болу үшін үздіксіз үйренуді еске сала

отырып, тиімділігіңізді арттыруға ынталандырып, қорытынды-

лаудан бұрын сізге, яғни келіссөзшіге назар аударамыз.

КЕЛІССӨЗДІҢ НЕГІЗГІ ЭЛЕМЕНТТЕРІ

• Келіссөз – бәсекелестік пен ынтымақтас-

тықтың бірлігі

• Келіссөз мәселені ғана емес, процесті де

қамтиды

• Келіссөзде таңдау бар

• Келіссөз – екіжақты процесс

• Келіссөз қиын әрі жүйесіз

13.1-кесте. Келіссөзшіге берілген кеңестердің қысқаша мазмұны

Прагматик болыңыз! Келіссөз – жүйесіз процесс

Келіссөз жүргізу саясат сияқты – «мүмкіндік өнері».

Есіңізде болсын: келіссөз әрдайым екіжақты процесс

Басқалар да таңдау жасай алады.

Қызығушылық танытып, білуге құштар болыңыз

Әрдайым «Неге?», «Егер былай болса ше?», «Бұдан да жақсы нәтижеге жете аламыз

ба?» деп сұраңыз.

Жаңа сценарий құрыңыз

Процесті басқаруда өзіңізге сенімді болыңыз, күтпеген жағдайларға дайын

болыңыз.

Басқаларды құрметтеңіз

Бұл – жалғыз алтын қағида.

Нәтижелі келіссөздің сипаты

Бұрын өткізілген келіссөздерге көз жүгіртсеңіз, қалаған нәрсеңіз-

ге ұдайы қол жеткізе бермейтініңізді көресіз. Егер қол жеткізген

болсаңыз, бәлкім, аз сұраған боларсыз. Дегенмен келіссөз – бел-

гілі бір мақсатты көздейтін әрекет, сондықтан табыстың басты

өлшемі – мақсатыңызға жалпы жеткен-жетпегеніңіз. Келіссөз

341

13-ТАРАУ ҚОРЫТЫНДЫ: БІЛІКТІ КЕЛІССӨЗШІ БОЛУ

барысында көп нәрсе білдіңіз, тиісінше, мақсаттарыңызды қайта

қарастырған боларсыз. Бірақ жоспарлаған мақсатқа толық қол

жеткізбеген болсаңыз, келіссөзді сәтті деп қабылдауыңыз екіта-

лай. 2-тараудан көргеніміздей, келіссөз ДНҚ-сындағы байланыс-

тардың бірі – күткен келісімнің өзі емес, нәтижесі. Келісім – ке-

ліссөз нәтижесінің тек бір бөлігі; келіссөздің тиімділігі келісімнің

қаншалықты сәтті орындалғанына байланысты. Демек, мақсат-

тарыңызға жеткізетін сәтті келісімшарт жасағандай көрінгенімен,

келісім жүзеге асқанға дейін келіссөздер cәтті өткенін және сол

мақсаттарыңызға жеткеніңізді нақты біле алмайсыз. Келіссөз

сияқты, келісімнің жүзеге асырылуы да – екіжақты процесс. Егер

сіз жақсы нәтижеге жетсеңіз, өзге тарап та жалпы табысты болуы

мүмкін. Егер сіз оларды келісімге еріксіз мәжбүрлесеңіз, келісім-

ді жүзеге асыру барысында қиындықтар кездесетіні хақ. Келіссөз

процесінің өзі күрделі және жүйесіз, бірақ келісімді жүзеге асыру

ды күрделендірудің қажеті жоқ.

Тиімді келіссөздердің іргетасы берік болуға тиіс. Ол үшін ке-

ліссөз жүргізу құзыреті бар, қажет болған жағдайда келіссөз

ресми басталғанға дейін мүдделі топтарыңызбен келіссөз жүр-

гізе алатын ұйымшыл тобыңыз болуы керек. Дайындық тек өз

мақсаттарыңыз бен стратегияларыңызға ғана назар аударып

қоймай, қарсы тараптың келіссөзде қандай нәтижені көздейтінін

және оның шама-шарқын түсінуге бағытталуы керек.

Келіссөз басталғаннан кейін дайындықтың негізін қалау үшін

уақыт қажет болады. Келіссөз үйлестіру арқылы емес, кезең-ке-

зеңімен өрбиді. Сіз әр тараптың қалауы туралы ақпарат алмас-

қанда және осы мәселелердің не үшін маңызды екенін анық-

тағанда сенім мен сыйластық орнағанын байқайсыз. Процесті

мұқият басқару және ықтимал шешімдер шығаруға асықпау ке-

ліссөз алаңында жақсы әріптестік қарым-қатынас орнатуға және

сенім қалыптастыруға көмектеседі. Бәсекелестік кезеңдері өзге

тарапқа шабуыл жасаудан гөрі, сыни бақылау мүмкіндігі ретінде

қарастырылады. Келіссөзшілер есеп бергісі келгенде уақытты қа-

лағанынша пайдалана алады.

Өткенге көз салсақ, мәселелерді талқылау мен қайшылық-

тарды түсінуге айтралықтай көп уақыт жұмсалғанымен, іс алға

баспаған секілді көрінеді. Бірақ бұл процесс мәселелерді түбе-

гейлі шешуге көмектесті. Әр тарап бір-бірін нақты түсіне бастаған

кезде, екі жақ та өздері үшін маңызды үлестен бас тартпаса да,

үйлесімнің нышаны көріне бастайды. Сіз басқа тараппен әріптес-

тік қатынас орнатып, келіссөздердің қайда апаратынын жақсы

түсінгендіктен, жаңа ұсыныстарға ашықтық танытуға дайынсыз.

Сіз оларды, негізінен, өз тобыңызда әзірледіңіз, бірақ міндеттеме

342

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

немесе жеңілдік деп қабылдамай-ақ, өзге тарапқа да ұсыныс жа-

сай алатыныңызды білдіңіз. Бұл екі тараптың да келісімін жеңіл-

дететін бірнеше жаңа шешімнің пайда болуына мүмкіндік берді.

Келіссөз аяқталғаннан кейін кейбір тұсты басқаша жасар едім

деп ойладыңыз, бәлкім, кейінірек маңызды болып көрінген мәсе-

лелерге қатысты ертерек көп сұрақ қояр едім дерсіз, бірақ күтпе-

ген оқиғалар әрдайым болып тұрады. Тіпті жақсы келіссөздердің

өзі жүйесіз әрі күрделі.

Сіз – келіссөзшісіз

Келіссөз адамдар арасында өтеді, сондықтан біз келіссөз арқылы

көздеген мақсаттарымызға қаншалықты жеткенімізді көру үшін

келіссөзге ғана емес, келіссөздегі рөлімізге де назар аударуымыз

керек. 2-тарауда білікті келіссөзші сипаттамаларының бақылау

тізімін ұсындық. Бұл кітапты оқып шыққан соң қайта есіңізге салу

үшін осы жерде қайталанып берілді (және оның кейбір ұсыныс-

тарын іс жүзінде қолдандыңыз деп үміттенемін).

Келіссөз туралы ойлануға уақыт бөлу сізге кәсіби дағдыңызды

жетілдіруге көмектеседі, сонымен қатар келіссөз үстелінде келіс-

сөзді қорыту қабілетіңізді жетілдіруге, демек, мейлінше тиімді

басқаруға мүмкіндік береді.

СӘТТІ КЕЛІССӨЗДІҢ БАҚЫЛАУ ТІЗІМІ

Сәтті келіссөз жүргізу:

• Келісім тараптардың мақсаттарына, әсіресе өз тарапыңыздың мақсаттарына қол жеткізеді деп

күтіледі

• Дайындықтың арқасында келіссөзге берік іргетас қаланады:

- келіссөзші топтардың негіздемесі мықты және келіссөз жүргізу құқығына ие;

- келіссөзшілер екінші тараптың мүдделерін түсінуге тырысты және екі тараптың баламаларынан

хабардар

• Келіссөз кезең-кезеңімен жүзеге асады:

- келіссөз міндеттері төңірегінде құрылған әріптестік қатынастар;

- келіссөз баппен асықпай жүргізілді, сондықтан келіссөз барысын бақылап отырған мүдделі топ-

тар бәсекелестікті реттеп отырады

• Мәселелер мыналар арқылы түбегейлі шешіледі:

- бір-бірінің қайшылықтарын түсінуге көп уақыт жұмсалады;

- келіссөзшілер келісімді егжей-тегжейлі қарастырмас бұрын қорытынды келісімнің қандай бай-

ламға тоқтайтынын анықтап алады

- келіссөзшілер бірлескен отырыстарға қарағанда жеке кездесулерде белсенділік танытады, жыл-

дам ымыраға келудің орнына қиындықтардың жаңа шешімдерін іздейді. Алайда сіз оны келісім-

шарттың соңына дейін нақты біле алмайсыз

343

13-ТАРАУ ҚОРЫТЫНДЫ: БІЛІКТІ КЕЛІССӨЗШІ БОЛУ

Сөз соңында

Бұл кітап сізге қосымша білім алуға кеңес берумен аяқтала-

тыны таңғаларлықтай көрінуі мүмкін. Келіссөз туралы кітаптар

нақты нұсқаулық береді. Сол кітаптарда ұсынылған жоспарды

ұстансаңыз, жетістікке жеттім дей беріңіз. Бірақ бұл кітап мүлде

бөлек. Келіссөзді зерттеу нәтижелерін сараптауға тырыстым, он-

дағы мақсатым – келіссөздің негізгі элементтерін анықтап, же-

ңіске жетелейтін кеңестерге айналдыру. Сіздің келесі келіссөзіңіз

және одан кейінгілері де бірдей болмайды. Ал сіз – бірегейсіз!

Сондықтан осы зерттеудің нәтижесін көру сізге ғана байланысты.

Алдыңғы тараулардың соңында талқылауға арналған сұрақ-

тардың орнына бұл тарау бір ғана күрделі сұрақпен аяқталады:

Келесі келіссөзде нені басқаша істер едіңіз? Неге?

Сәтті келіссөз болсын!

БІЛІКТІ КЕЛІССӨЗШІНІҢ БАҚЫЛАУ ТІЗІМІ

Білікті келіссөзші:

• адал және басқаларды құрметтейді

• талабы биік

• басқа тараптың мақсатын әрдайым түсінеді

• ойланады, жоспарлайды және стратегиялық әрекет етеді

• келісімге келе алмаудың салдарын біледі

• процесті елестете алады және осылайша оны басқара алады

• мүдделер мен келіспеушіліктерді, сондай-ақ ұстанымдар мен ортақ негіздерді зерттейді

• мүдделі топтармен ұдайы келіссөз жүргізіп отырады

• ақпарат беру арқылы сенім қалыптастырады

• басқа адамдардың да ұсыныстарын қарастырады

• процесс мазмұндамаларын жүйелі қолданады

• процесті үзбейді немесе асықтырмайды, сөйтіп, жақсы нәтижеге қол жеткізеді

Бұл тізімге енді мынаны қосуымыз керек:

• жүргізілген келіссөздерді және оларды келесі жолы қалай жақсартуға болатынын ой елегінен

өткізуге уақыт бөледі

344

Сілтемелер

Acuff, F.L. (2008), How to Negotiate Anything with Anyone Anywhere Around the

World,

Amacom, New York.

Adair, W.L. (2003), ‘Integrative sequences and negotiation outcome in same- and

mixed- culture negotiations’, International Journal of Conflict Management,

14(3/4), pp. 273–96.

Adair, W.L. (2008), ‘Go-go global: teaching what we know of culture and the

negotiation dance’, Negotiation and Conflict Management Research, 1(4),

pp. 353–70.

Adair, W.L. & Brett, J.M. (2004), ‘Culture and negotiation processes’, in M.J.

Gelfand and J.M. Brett (eds), The Handbook of Negotiation and Culture,

Stanford University Press, Stanford, CA, pp. 158–76.

Adair, W.L. & Brett, J.M. (2005), ‘The negotiation dance: time, culture, and

behavioral sequences in negotiation’, Organization Science, 16(1), pp. 33–

51.

Adair, W.L., Brett, J., Lempereur, A., Okumura, T., Shikhirev, P., Tinsley, C. & Lytle, A.

(2004), ‘Culture and negotiation strategy’, Negotiation Journal, 20(1), pp.

87–111.

Adair, W.L. & Loewenstein, J. (2013), ‘Talking it through: communication

sequences in

negotiation’, in M. Olekalns & W.L. Adair (eds), Handbook of

Research on Negotiation,

Edward Elgar, Cheltenham, pp. 311–31.

Adair, W.L., Taylor, M.S. & Tinsley, C.H. (2009), ‘Starting out on the right

foot: negotiation schemas when cultures collide’, Negotiation and Conflict

Management Research, 2(2), pp. 138–63.

Adair, W.L., Weingart, L. & Brett, J.M. (2007), ‘The timing and function of offers

in US and Japanese negotiations’, Journal of Applied Psychology, 92(4), pp.

1056–68.

Ahlstrand, B.W. (1990), The Quest for Productivity, Cambridge University Press,

New York.

Alexander, N. (2008), ‘The mediation meta model: understanding practice’,

Conflict Resolution

Quarterly, 26(1), pp. 97–123.

Amabile, T.M., Hadley, C.N. & Kramer, S.J. (2002), ‘Creativity under the gun’,

Harvard Business Review, August, pp. 52–61.

Amanatullah, E.T. & Morris, M.W. (2010), ‘Negotiating gender roles: gender

differences in assertive negotiating are mediated by women’s fear of backlash

and attenuated when negotiating on behalf of others’, Journal of Personality

and Social Psychology, 98(2), pp. 256–67.

Amanatullah, E.T., Morris M.W. & Curhan, J.R. (2008) ‘Negotiators who give

too much: unmitigated communion, relational anxieties, and economic costs

in distributive and integrative bargaining’, Journal of Personality and Social

Psychology, 95(3), pp. 723–38.

Amanatullah, E.T. & Tinsley, C.H. (2013), ‘Ask and ye shall receive? How gender

and

status moderate negotiation success’, Negotiation and Conflict Management

Research,

6(4),pp. 253–72.

Anton, R.J. (1990), ‘Drawing the line: an exploratory test of ethical behavior in

negotiations’, International Journal of Conflict Management, 1(3), pp. 265–

80.

Axelrod, R. (1990), The Evolution of Co-Operation, Penguin, Harmondsworth.

Babcock. L. & Laschever, S. (2003), Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender

Divide, Princeton University Press, Princeton, NJ.

Bacharach, S.B. & Lawler, R.J. (1981), Bargaining, Jossey-Bass, San Francisco.

Bacon, N. & Blyton, P. (2007), ‘Conﬂict for mutual gains’, Journal of Management

Studies, 44(5), pp. 814 –34.

345

СІЛТЕМЕЛЕР

Bain, J.D., Ballantyne, R., Mills, C. & Lester, N.C. (2002), Reflecting on Practice:

Student Teachers’ Perspectives, Post Pressed, Brisbane.

Barker, J.R. (1993), ‘Tightening the iron cage: concertive control in self-

managing teams’,

Administrative Science Quarterly, 38, pp. 408–37.

Barry, B. & Friedman, R.A. (1998), ‘Bargainer characteristics in distributive and

integrative negotiation’, Journal of Personality and Social Psychology, 74(2),

pp. 345–59.

Barry, B., Fulmer, I.S. & Van Kleef, G.A. (2004), ‘I laughed, I cried, I settled: the role

of emotion in negotiation’, in M.J. Geﬂand & J.M. Brett (eds), The Handbook of

Negotiation and Culture, Stanford University Press, Stanford, CA, pp. 71–94.

Bazerman, M.H., Curhan, J.R., Moore, D.A. & Valley, K.L. (2000), ‘Negotiation’,

Annual Review of Psychology, 51, pp. 279–314.

Bazerman, M.H. & Neale, M.A. (1983), ‘Heuristics in negotiation: limitations to

effective dispute resolution’, in M.H. Bazerman & R.J. Lewicki (eds), Negotiating

in Organizations, Sage, Beverley Hills, CA, pp. 51–67.

Bazerman, M.H. & Neale, M.A. (1992), Negotiating Rationally, The Free Press,

New York.

Bazerman, M.H., Tenbrunsel, A.E. & Wade-Benzoni, K. (1998), ‘Negotiating with

yourself and losing: making decisions with competing internal preferences’,

Academy of Management Review, 23(2), pp. 225–41.

Beersma, B. & De Dreu, C.K.W. (1999), ‘Negotiation processes and outcomes in

prosocially

and egoistically motivated groups’, International Journal of Conflict

Management, 10(4),

pp. 385–402.

Ben-Yoav, O. & Pruitt, D.G. (1984a), ‘Resistance to yielding and the expectation

cooperative future interaction in negotiation’, Journal of Experimental Social

Psychology,

20, pp. 323–35.

Ben-Yoav, O. & Pruitt, D.G. (1984b), ‘Accountability to constituents: a two-

edged sword’, Organizational Behavior and Human Performance, 34, pp.

283–95.

Bird, A. & Oslan, J.S. (2013–14), ‘Making sense of intercultural collaboration’,

International Studies of Management and Organization, 35(4), pp. 115–32.

Bolton, R. (1986), People Skills, Prentice Hall, Sydney.

Boulle, L. (1996), Mediation: Principles, Process, Practice, Butterworths, Sydney.

Bowles, H.R., Babcock, L. & McGinn, K.L. (2005), ‘Constraints and triggers:

situational

mechanics of gender in negotiation’, Journal of Personality and Social

Psychology, 89(6),

pp. 951–65.

Breaugh, J.A. & Klimoski, R.J. (1977), ‘The choice of a group spokesman

in bargaining: member or outsider?’, Organizational Behavior and Human

Performance, 19, pp. 325–36.

Brett, J.M. (2000), ‘Culture and negotiation’, International Journal of Psychology,

35(2), pp. 97–104.

Brett, J.M. (2007), Negotiating Globally (2nd edn), Jossey-Bass, San Francisco.

Brett, J.M. & Gelfand, M.J. (2006), ‘A cultural analysis of the underlying

assumptions of negotiation theory’, in L.L. Thompson (ed.), Negotiation Theory

and Research, New Psychology Press, York, pp. 173–201.

Brett, J.M. & Okumura, T. (1998), ‘Inter- and intracultural negotiations: US and

Japanese negotiators’, Academy of Management Journal, 41(5), pp. 495–

510.

Brett, J.M., Olekalns, M., Friedman, R., Goates, N., Anderson, C. & Lisco, C.C.

(2007), ‘Sticks and stones: language, face, and online dispute resolution’,

Academy of Management Journal, 50(1), pp. 85–99.

Brett, J.M., Pinkley, R.L. & Jackofsky, E.F. (1996), ‘Alternatives to having a BATNA

in dyadic negotiation: the inﬂuence of goals, self-efﬁcacy and alternatives on

negotiated outcomes’, International Journal of Conflict Management, 7(2),

pp. 121–38.

346

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Brett, J.M., Shapiro, D.L. & Lytle, A.L. (1998), ‘Breaking the bonds of reciprocity in

negotiations’, Academy of Management Journal, 14, pp. 410–24.

Brislin, R.W. & Kim, E.S. (2003), ‘Cultural diversity in people’s understanding and

uses of time’, Applied Psychology: An International Review, 53(3), pp. 363–

82.

Brodt, S.E. & Tuchinsky, M. (2000), ‘Working together but in opposition: an

examination of the “good cop/bad cop” negotiating team tactic’, Organizational

Behavior and Human Decision Processes, 81(2), pp. 155–77.

Buelens, M. & Van Poucke, D. (2004), ‘Determinants of a negotiator’s initial

opening offer’, Journal of Business and Psychology, 19(1), pp. 23–35.

Bülow, A. (2011), The Double Monologue Principle: Argumentation in Email

Negotiation,

Copenhagen Business School, Copenhagen.

Bush, R.A.B. & Folger, J.P. (1994), The Promise of Mediation: Responding to Conflict

Through Empowerment and Recognition, Jossey-Bass, San Francisco.

Butler, J. (1999), ‘Trust, expectations, information sharing, climate of trust

and negotiation effectiveness and efﬁciency’, Group and Organization

Management, 24(2), pp. 217–38.

Calhoun, P.S. & Smith, W.P. (1999), ‘Integrative bargaining: does gender make

a difference?’, International Journal of Conflict Management, 10(3), pp.

203–24.

Carlisle, J. & Leary, M. (1981), ‘Negotiating in groups’, in R. Payne & C. Cooper

(eds), Groups at Work, John Wiley, Chichester, pp. 165–88.

Carnevale, P.J. (2008), ‘Positive affect and decision frame in negotiation’, Group

Decision and Negotiation, 17, pp. 51–63.

Carnevale, P.J. & Lawler, E.J. (1986), ‘Time pressure and the development of

integrative agreements in bilateral negotiation’, Journal of Conflict Resolution,

30, pp. 636–59.

Chamberlain, N.W. & Kuhn, J.W. (1965), Collective Bargaining, McGraw-Hill,

New York.

Charkoudian, L., De Ritis, C., Buck, R. and Wilson, C.L. (2011), ‘Mediation by

any other name would smell as sweet – or would it? The struggle to deﬁne

mediation and its various approaches’, Conflict Resolution Quarterly, 26(3),

pp. 293–316.

Citera, M., Beauregard, R. & Mitsuya, T. (2005), ‘An experimental study of

credibility in e-negotiations’, Psychology and Marketing, 22(2), pp. 163–79.

Coburn, C. (2012), ‘Developing listening and suspension capacities for

mediators’, Australasian Dispute Resolution Journal, 23(2), pp. 99–105.

Coltri, L.S. (2010), Alternative Dispute Resolution, Prentice Hall, Englewood

Cliffs, NJ.

Côtê, S., Hideg, I. & van Gleef, G.A. (2013), ‘The consequences of faking anger in

negotiations’, Journal of Experimental Social Psychology, 49(3), pp. 453–63.

Crott, H., Kayser, E. & Lamm, H. (1980), ‘The effects of information exchange

and

communication in an asymmetrical negotiation situation’, European Journal

of Social

Psychology, 10, pp. 149–63.

Cummings, C. & Wilson, D. (eds) (2003), Images of Strategy, Blackwell, Malden,

MA.

Cummins, T. (2015), ‘Strategic contracting as a source of organizational success’,

Journal of Strategic Contracting and Negotiation, 1(1) pp. 7–14.

Curhan, J.R., Neale, M.A., Ross, L. & Rosencranz-Engelmann, J. (2008),

‘Relational accommodation in negotiation: effects of egalitarianism and

gender on economic

efﬁciency and relational capital’, Organizational Behavior

and Human Decision Processes,

107, pp. 192–205.

Cutcher-Gershenfeld, J.E. (2003), ‘How process matters. A ﬁve phase model

for examining

interest-based bargaining’, in T.A. Kochan & D.B. Lipsky (eds),

Negotiations and Change,

Cornell University Press, Ithaca, NY, pp. 141–59.

347

СІЛТЕМЕЛЕР

Cutcher-Gershenfeld, J.E. & Watkins, M. (1999), ‘Towards a theory of

representation in negotiation’, in R.H. Mnookin & L.E. Susskind (eds),

Negotiating on Behalf of Others, Sage, Thousand Oaks, CA, pp. 23–51.

Dahl, R. (1957), ‘The concept of power’, Behavioral Science, 2, pp. 201–15.

Dawson, R. (1999), Secrets of Power Negotiating for Salespeople, Career Press,

Franklin Lakes, NJ.

Deal, J.J. (2000), ‘Gender differences in the intentional use of information in

competitive negotiations’, Small Group Research, 31(6), pp. 702–23.

De Dreu, C.K.W. (2003), ‘Time pressure and closing of the mind in negotiation’,

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 91, pp. 280–95.

De Dreu, C.K.W. & Van Kleef, G.A. (2004), ‘The inﬂuence of power on the

information search, impression formation, and demands in negotiation’,

Journal of Experimental Social Psychology, 40(3), pp. 303–19.

De Dreu, C.K.W., Weingart, L.R. & Kwon, S. (2000), ‘Inﬂuence of social motives

on integrative negotiation: a meta-analytic review and test of two theories’,

Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), pp. 889–905.

Denson, T.F. & Fabiansson, E.C. (2011), ‘The effects of anger and anger regulation in

negotiation’, in J.P. Forgat, A.W. Kruglanski & K.D. Williams (eds), The Psychology of

Social Conflict and Aggression, Psychology Press, New York, pp. 139–51.

Deutsch, M. (1990), ‘Sixty years of conﬂict’, International Journal of Conflict

Management,

1(3), pp. 237–63.

Donohue, W.A. (2004), ‘Critical moments as “ﬂow” in negotiation’, Negotiation

Journal, 20(2), pp. 147–51.

Douglas, A. (1957), ‘The peaceful settlement of industrial and intergroup disputes’,

Journal of Conflict Resolution, 1, pp. 69–81.

Douglas, A. (1962), Industrial Peacemaking, Columbia University Press, New York.

Drake, L.E. (1995), ‘Negotiation styles in intercultural communication’,

International Journal of Conflict Management, 6(1), pp. 72–90.

Druckman, D. (1978), ‘Boundary role conﬂict’, in I.W. Zartman (ed.), The

Negotiation Process, Sage, Beverley Hills, CA, pp. 87–110.

Druckman, D. (2001), ‘Turning points in international negotiation’, Journal of

Conflict Resolution, 45, pp. 519–44.

Druckman, D., Husbands, J.L. & Johnston, K. (1991), ‘Turning points in the INF

negotiations’, Negotiation Journal, 7(1), pp. 55–67.

Drummond, H. (1998), ‘Go and say, “We’re shutting”: ju justu as a metaphor for

analysing resistance’, Human Relations, 51(6), pp. 741–59.

Eyuboglu, N. & Buja, A. (1993), ‘Dynamics of channel negotiations: contention

and reciprocity’, Psychology and Marketing, 10(1), pp. 47–65.

Fang, T. (1999), Chinese Business Negotiating Style, Sage, Thousand Oaks, CA.

Fang, T. (2005–06), ‘From “onion” to “ocean”: paradox and change in national

culture’, International Studies of Management and Organisation, 35(4), pp.

71–90.

Feidakis, A. & Tsaoussi, A. (2009), ‘Competitiveness, gender and ethics in legal

negotiations: some empirical evidence’, International Negotiation, 14(3), pp.

537–70.

Fells, R.E. (1986), Movement, Phases and Deadlocks: A Study in the Process of

Industrial

Relations Negotiation, Industrial Relations Research Centre, University

of New South

Wales, Sydney.

Fells, R.E. (1993), ‘Developing trust in negotiation’, Employee Relations, 15(1),

pp. 33–45. Fells, R.E. (1996), ‘Preparation for negotiation: issue and process’,

Personnel Review, 25(2),

pp. 50–60.

Fells, R.E. (1998a), ‘Overcoming the dilemmas in Walton and McKersie’s mixed

bargaining strategy’, Relations Industrielles/Industrial Relations, 53(2), pp.

300–22.

Fells, R.E. (1998b), ‘A critical examination of the process of workplace negotiation’,

348

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Labour and Industry, 9(1), pp. 37–52.

Fells, R.E. (1999a), ‘Settlement process or tactical opportunity? Mediation in

industrial relations’, Journal of Industrial Relations, 41(4), pp. 594–611.

Fells, R.E. (1999b), ‘Competitive negotiation and the question of union

negotiating rights’, Labour and Industry, 9(3), pp. 99–12.

Fells, R.E. (2000a), ‘Of models and journeys: keeping negotiation and

mediation on track’, Australasian Dispute Resolution Journal, 11(4), pp.

209–19.

Fells, R.E. (2000b), ‘Labour–management negotiation: some insights into

strategy and language’, Relations Industrielles/Industrial Relations, 55(4), pp.

583–603.

Fells, R.E. (2000c), ‘Negotiating “strategically”, in A. Travaglione & V. Marshall

(eds), Human Resource Strategies: An Applied Approach, McGraw-Hill,

Sydney, pp. 81–116.

Fells, R.E. (2001), ‘Wages policy and enterprise bargaining in the Western

Australian public sector’, Labour and Industry, 12(1), pp. 43–64.

Fells, R.E. (2003), ‘Human resource management and the collective employment

relationship – a negotiation perspective’, in R. Weisner and B. Millett (eds),

Human Resource Management: Challenges and Future Directions, John Wiley,

Brisbane, pp. 104 –16.

Fells, R.E. (2013), ‘Negotiation success – an application of the Halpert et al. Path

Model’, Negotiation and Conflict Management Research, 6(2), pp. 133–50.

Fells, R.E. & Prowse, P.J. (2013), ‘The asymmetric nature of management–union

negotiation and the notion of pragmatic gain’, paper presented at Association

of Industrial Relations Academics of Australia and New Zealand Annual

conference, Fremantle, February.

Fells, R., Rogers, H., Prowse, P. & Ott, U. (2015), ‘Unravelling business negotiations

using practitioner data’, Negotiation and Conflict Management Research,

8(2), pp. 55–72.

Fells, R.E. & Savery, L.K. (1984), ‘Leadership as a productive strategy in

negotiation’, Leadership and Organisational Development Journal, 5(1), pp.

21–4.

Fells, R.E. & Skefﬁngton, R. (1998), ‘Moving beyond adversarialism: industrial

relations and change in the Australian shearing industry’, Industrial Relations

Journal, 29(3),

pp. 234 –46.

Fisher, R. (1971), Basic Negotiation Strategy, Penguin, Harmondsworth.

Fisher, R. (1983), ‘Negotiating power’, American Behavioral Scientist, 27(2), pp.

149–66.

Fisher, R. (1989), ‘Negotiating inside out: What are the best ways to relate internal

negotiations with external ones?’, Negotiation Journal, 5(1), pp. 33–41.

Fisher, R. & Davis, W. (1999), ‘Authority of an agent. When is less better?’, in R.H.

Mnookin &

L.E. Susskind (eds), Negotiating on Behalf of Others, Sage, Thousand Oaks, CA, pp.

59–80.

Fisher, R., Kopelman, E. & Schneider, A.K. (1994), Beyond Machiavelli: Tools for

Coping with Conflict, Harvard University Press, Cambridge, MA.

Fisher, R., Ury, W. & Patton, B. (1991), Getting To Yes, Penguin, New York.

Flanders, A. (1964), The Fawley Productivity Agreement, Faber & Faber,

London.

Flanders, A. (1968), ‘Collective bargaining: a theoretical analysis’, British Journal of

Industrial Relations, 6, pp. 1–26.

Foo, M.D., Elfenbein, H.A., Tan, H.H. & Aik, V.C. (2004), ‘Emotional intelligence

and negotiation: The tension between creating and claiming value’, International

Journal of Conflict Management, 15(4), pp. 411–29.

French, J.R.P. & Raven, B. (1959), ‘The bases of social power’, in D. Cartwright (ed.),

349

СІЛТЕМЕЛЕР

Studies in Social Power, Institute for Social Research, Ann Arbor, MI, pp. 150–67.

Friedland, N. (1983), ‘Weakness as strength: the use and misuse of a “my hands

are tied” ploy in bargaining’, Journal of Applied Social Psychology, 13(5), pp.

Friedman, R.A. (1993), ‘Bringing mutual gains bargaining to labor negotiations:

the role of trust, understanding, and control’, Human Resource Management,

32(4), pp. 435–59.

Friedman, R.A. (1994), Front Stage Backstage, MIT Press, Cambridge, MA.

Fulmer, I.S. & Barry, B. (2004), ‘The smart negotiator: cognitive ability and

emotional intelligence in negotiation’, International Journal of Conflict

Management, 15(3), pp. 245–72.

Galin, A., Gross, M. & Gosalker, G. (2007), ‘E-negotiation versus face-to-face

negotiation: what has changed – if anything?’ Computers in Human Behavior,

23(1), pp. 787–97.

Galinsky, A.D. & Mussweiler, T. (2001), ‘First offers as anchors: the role of

perspective-taking and negotiator focus’, Journal of Personality and Social

Psychology, 81(4), pp. 657–69.

Gannon, M.J. & Pillai, R. (2010), Understanding Global Cultures, Sage, Thousand

Oaks, CA.

Gelfand, M.J. & Christakopoulou, S. (1999), ‘Culture and negotiator cognition:

judgement accuracy and negotiation processes in individualistic and

collectivistic cultures’, Organizational Behavior and Human Decision Processes,

79(3), pp. 248–69.

Gelfand, M.J. & McCusker, C. (2002), ‘Metaphor and the cultural construction of

negotiation: a paradigm for research and practice’, in M.J. Gannon and K.L.

Newman (eds), The Blackwell Handbook of Cross-Cultural Management,

Blackwell, Oxford, pp. 292–314.

Gentner, D., Loewenstein, J. & Thompson, L. (2003), ‘Learning and transfer:

a general role for analogical encoding’, Journal of Educational Psychology,

95(2), pp. 524–75.

Gesteland, R.R. (2005), Cross-cultural Business Behavior, Copenhagen Business

School Press, Copenhagen.

Ghauri, P. & Usunier, J. (1996), International Business Negotiations, Pergamon

Press, Oxford.

Goldberg, S.B. (2005), ‘The secrets of successful mediators’, Negotiation Journal,

21(3),

pp. 365–76.

Goldberg, S.B. & Shaw, M.L. (2010), ‘The past, present, and future of mediation as seen

through the eyes of some of its founders’, Negotiation Journal, 26(2), pp. 237–53.

Green, G.M. & Wheeler, M. (2004), ‘Awareness and action in critical moments’,

Negotiation Journal, 20(2), 349–64.

Greenhalgh, L. (1987), ‘The case against winning in negotiations’, Negotiation

Journal, 3(2), pp. 167–73.

Greenhalgh, L. & Gilkey, R.W. (1999), ‘Our game, your rules: developing effective

negotiating approaches’, in R.J. Lewicki, D.M. Saunders and J.W. Minton (eds),

Negotiation: Readings, Exercises and Cases (3rd edn), Irwin McGraw-Hill,

Boston, pp. 360–69.

Griessmair, M. & Koeszegi, S. (2009), ‘Exploring the cognitive-emotional fugue in

electronic negotiations’, Group Decision and Negotiation, 18(3), pp. 213–34.

Gudykunst, W.B. (1998), ‘Individualistic and collective perspectives on

communication: an introduction’, International Journal of Intercultural

Relations, 22(2), pp. 107–34.

Gudykunst, W.B. & Bond, M.H. (1996), ‘Intergroup relations across cultures’,

in J.W. Berry,

M.H. Segall & C. Kagitcibasi (eds), Handbook of Cross-cultural

Psychology, Volume 3: Social

Behavior and Applications (2nd edn), Allyn and

Bacon, Boston, pp. 119–61.

Gunia, B.C., Brett, J.M. & Nandkeolyar, A.K. (2014), ‘Trust me, I’m a negotiator:

350

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

diagnosing trust to negotiate effectively, globally’, Organizational Dynamics,

43(1), pp. 27–36.

Hall, E.T. (1959), The Silent Language, Doubleday, New York.

Hall, E.T. (1960), ‘The silent language of overseas business’, Harvard Business

Review, 38, pp. 87–96.

Hall, E.T. (1976), Beyond Culture, Doubleday, New York. Hall, E.T. (1983), The

Dance of Life, Doubleday, New York.

Halpern, J. (1994), ‘The effect of friendship on personal business transactions’,

Journal of Conflict Resolution, 38(4), pp. 647–64.

Halpern, J. (1997), ‘Elements in a script for friendship in transactions’, Journal of

Conflict Resolution, 41(6), pp. 835–68.

Halpern, J. & Parks, J.M. (1996), ‘Vive la difference: differences between males

and females in process and outcomes in a low-conﬂict negotiation’, International

Journal of Conflict Management, 7(1), pp. 45–70.

Halpert, J.A., Stuhlmacher, A.F., Crenshaw, J.L., Litcher, C.D. & Bortel, R. (2010),

‘Paths to negotiation success’, Negotiation and Conflict Management Research,

3(2), pp. 91–116.

Heron, J. (1989), The Facilitator’s Handbook, Kogan Page, London.

Hendon, D.W., Hendon, R.A. & Herbig, P. (1996), Cross-Cultural Business

Negotiations,

Praeger, Westport, CT.

Hendon, D.W., Roy, M.H. & Ahmed, Z.U. (2003), ‘Negotiation concession patterns:

a multicountry, multiperiod study’, American Business Review, 21, pp. 75–83.

Herrman, M.S., Hollett, N., Gale, J. & Foster, M. (2001), ‘Deﬁning mediator

knowledge and skills’, Negotiation Journal, 17(2), pp. 139–53.

Hofstede, G. (1980), Culture’s Consequences, Sage, Beverly Hills, CA.

Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw-

Hill, London.

Hofstede, G. (1994), ‘The business of international business is

culture’, International Business

Review, 3(1), pp. 1–14.

Holmes, M.E. (1992), ‘Phase structures in negotiation’, in L.L. Putnam & M.E. Roloff

(eds), Communication and Negotiation, Sage, Newbury Park, CA, pp. 83–105.

Honey, P. (1976), Face to Face, Institute of Personnel Management, London.

Honeyman, C. (1998), ‘Five elements of mediation’, Negotiation Journal, 4(2),

pp. 149–60.

Hong, A.P.C.I. & van de Wijst, P.J. (2013), ‘Women in negotiation: effects of gender

and power on negotiation behaviour’, Negotiation and Conflict Management

Research, 6(4),

pp. 273–84.

Huber, V.L. & Neale, M.A. (1986), ‘Effects of cognitive heuristics and goals on

negotiation

performance and subsequent goal setting’, Organizational Behavior

and Human Decision

Processes, 38, pp. 342–65.

Johnson, J.L. & Cullen, J.B. (2002), ‘Trust in cross-cultural relationships’, in

M.J. Gannon &

K.L. Newman (eds), The Blackwell Handbook of Cross-Cultural

Management, Blackwell,

Oxford, pp. 335–60.

Keltner, D. & Haidt, J. (1999), ‘Social functions of emotions at four levels of

analysis’, Cognition & Emotion, 13(5), pp. 505–21.

Kemp, K.E. & Smith, W.P. (1994), ‘Information exchange, toughness, and

integrative bargaining: the roles of explicit cues and perspective-taking’,

International Journal of Conflict Management, 5(1), pp. 5–21.

Kern, M.C., Brett, J.M. & Weingart, L.R. (2005), ‘Getting the ﬂoor: motive-

consistent strategy

and individual outcomes in multi-party negotiations’, Group

Decision and Negotiation, 14,

pp. 21– 41.

Khakhar, P. & Rammal, H.G. (2013), ‘Culture and business networks: international

business negotiations with Arab managers’, International Business Review,

22(3), pp. 578–90.

Klimoski, R.J. (1972), ‘The effects of intragroup forces on intergroup conﬂict

resolution’, Organizational Behavior and Human Performance, 8, pp. 365–83.

351

СІЛТЕМЕЛЕР

Klimoski, R.J. & Ash, R.A. (1974), ‘Accountability and negotiator behavior’,

Organizational Behavior and Human Performance, 11, pp. 409–25.

Klimoski, R.J. & Breaugh, J.A. (1977), ‘When performance doesn’t count: a

constituency looks at its spokesman’, Organizational Behavior and Human

Performance, 20, pp. 301–11.

Kolb, D. (1983), The Mediators, MIT Press, Cambridge, MA.

Kolb, D. & Coolidge, G.G. (1991), ‘Her place at the table: a consideration of gender

issues in negotiation’, in J.W. Breslin & J.Z. Rubin (eds), Negotiation Theory and

Practice, Harvard Program on Negotiation, Cambridge, MA, pp. 261–77.

Kolb, D. & McGinn K. (2009), ‘Beyond gender and negotiation to gendered

negotiation’, Negotiation and Conflict Management Research, 2(1), pp.

1–16.

Kopelman, S., Rosette, A.S. & Thompson, L. (2006), ‘The three faces of Eve:

strategic displays of positive, negative, and neutral emotions in negotiations’,

Organisational Behavior and Human Processes, 99(1), pp. 81–101.

Kray, L. & Babcock, L. (2006), ‘Gender in negotiations: a motivated social cognitive

analysis’, in L.L. Thompson (ed.), Negotiation Theory and Research, Psychology

Press, New York, pp. 203–24.

Kray, L.J. & Gelfand, M.J. (2009), ‘Relief versus regret: the effect of gender and

negotiating norm ambiguity on reactions to having one’s ﬁrst offer accepted’,

Social Cognition, 27(3), pp. 418–36

Kray. L.J. & Thompson, L. (2005), ‘Gender stereotypes and negotiation

performance: an examination of theory and research’, in B. Staw & R.

Kramer (eds), Research in Organizational Behavior, Elsevier, New York, pp.

103–82.

Kressel, K., Henderson, T., Reich, W. & Cohen, C. (2012), ‘Multidimensional

analysis of conﬂict mediator style’, Conflict Resolution Quarterly, 30(2), pp.

135–71.

Kumar, R. & Worm, V. (2004), ‘Institutional dynamics and the negotiation process:

comparing India and China’, International Journal of Conflict Management,

15(3), pp. 304–34.

Kurtzberg, T.R. (1998), ‘Creative thinking, cognitive aptitude, and integrative joint

gain: a study of negotiator creativity’, Creativity Research Journal, 11(4), pp.

283–93.

Lang, M.D. & Taylor, A. (2000), The Making of a Mediator, Jossey-Bass, San

Francisco.

Latham, G.P. & Yukl, G.A. (1975), ‘A review of research on the application of goal

setting in organisations’, Academy of Management Journal, 18(4), pp. 824–45.

Lax, D.A. & Sebenius, J.K. (1986), The Manager as a Negotiator, The Free Press,

New York.

Lax, D.A. & Sebenius, J.K. (2002), ‘Dealcrafting: the substance of three-

dimensional negotiations’, Negotiation Journal, 18(1), pp. 5–28.

Lee, S. & Thompson, L. (2011), Do agents negotiate for the best (or worst) interest

of principles? Secure, anxious and avoidant principal-agent attachment’ Journal

of Experimental Social Psychology, 47(3), pp. 681–4.

Lelieveld, G., van Dijk, E., van Beest, I. Steinel, W. & van Kleef, G.A. (2011),

‘Disappointed in you, angry about your offer: distinct negative emotions

induce concessions via different mechanisms’, Journal of Experimental Social

Psychology, 47(3), pp. 635–41.

Leung, K. & Tjosvold, D. (eds) (1998), Conflict Management in the Asia Pacific,

John Wiley, Singapore.

Levitt, S.D. & Dubner, S.J. (2005), Freakonomics, William Morris, New York.

Lewicki, R.J. & Hiam, A. (2006), Mastering Business Negotiation, Jossey-Bass,

San Francisco. Lewicki, R.J. & Litterer, J.A. (1985), Negotiation, Richard D.

Irwin, Homewood, IL.

352

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Lewicki, R.J., McAllister, D.J. & Bies, R.J. (1998), ‘Trust and distrust: new

relationships and realities’, Academy of Management Review, 23(3), pp.

438–58.

Lewicki, R.J., Minton, J.W. & Saunders, D.M. (2006), Negotiation (5th edn), Irwin

McGraw- Hill, Boston.

Lewicki, R.J. & Polin, B. (2013), ‘Trust and negotiation’, in M. Olekalns &

W.L. Adair (eds), Handbook of Research on Negotiation, Edward Elgar,

Cheltenham, pp. 161–90.

Lewicki, R.J. & Stevenson, M.A. (1997), ‘Trust development in negotiation:

proposed actions and a research agenda’, Business and Professional Ethics

Journal, 16, pp. 99–133.

Lewicki, R.J. & Wiethoff, C. (2000), ‘Trust, trust development and trust repair’, in

M. Deutsch & P.T. Coleman (eds), The Handbook of Conflict Resolution, Jossey-

Bass, San Francisco, pp. 86–107.

Lewis, R.D. (2007), The Cultural Imperative, Intercultural Press, Boston.

Lindholst, M. (2015), Complex Business Negotiation: Understanding

Preparation and Planning,

PhD thesis, Copenhagen Business School,

Copenhagen.

Lituchy, T.R. (1997), ‘Negotiations between Japanese and Americans: the effects

collectivism on integrative outcomes’, Canadian Journal of Administrative

Sciences, 14(4),

pp. 386–95.

Locke, E.A. (1968), ‘Towards a theory of task motivation and incentives’,

Organizational Behavior and Human Performance, 39(2), pp. 157–89.

Loewenstein, G. & Moore, D.A. (2004) ‘When ignorance is bliss: information

exchange and inefﬁciency in bargaining’, Journal of Legal Studies, 33(1), pp.

37–58.

Ma, Z., Wang, X., Jaeger, A., Anderson, T., Wang, Y. & Saunders, D. (2002),

‘Individual perception, bargaining behavior, and negotiation outcomes: a

comparison across two countries’, International Journal of Cross Cultural

Management, 2(2), pp. 171–84.

Macneil, J. & Bray, M. (2013) ‘Third-party facilitators in interest-based

negotiation: an Australian case study’, Journal of Industrial Relations, 55(5),

pp. 699–722.

Magee, J.C., Galinsky, A.D. & Gruenfeld, D.H. (2007), ‘Power, propensity to

negotiate, and

moving ﬁrst in competitive interactions’, Personality and Social

Psychological Bulletin,

33(2), pp. 200–12.

Magenau, J.M. & Pruitt, D.G. (1979), ‘The social psychology of bargaining: a

theoretical synthesis’, in G.M. Stephenson & C.J. Brotherton (eds), Industrial

Relations: A Social Psychological Approach, John Wiley, Chichester, pp. 181–

210.

Martinovski, B. & Mao, W. (2009), ‘Emotion as an argumentation engine:

modeling the role of emotion in negotiation’, Group Decision and Negotiation,

18(3) pp. 235–59.

Mayﬁeld, M., Mayﬁeld, J., Martin, D. & Herbig, P. (1997), ‘Time perspectives of

the cross- cultural negotiations process’, American Business Review, 15, pp.

78–85.

McClendon, B., Burke, D.D. & Willey, L. (2010), ‘The art of negotiation: what the

twenty-ﬁrst century business student should know’, Journal of Legal Studies

Education, 27(2),

pp. 277–319.

Metcalf, L., Bird, A. & Dewar, D. (2008), ‘Mexico and the United States: common

border,

common negotiation orientations’, Thunderbird International Business

Review, 50(1),

pp. 25– 43.

Miles, E.W. (2013), ‘Developing strategies for asking questions in negotiation’,

Negotiation Journal, 29(4), pp. 383–412.

Miles, E.W. & Clenney, E.F. (2010), ‘Gender differences in negotiation: a status

353

СІЛТЕМЕЛЕР

characteristics theory view’, Negotiation and Conflict Management Research,

3(2), pp. 130–44.

Mnookin, R.H., Peppet, S.R. & Tulumello. A.S. (2000), Beyond Winning, Harvard

University Press, Cambridge, MA.

Moore, C.W. (1986), The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict,

Jossey-

Bass, San Francisco.

Moore, D.A. (2004), ‘The unexpected beneﬁts of ﬁnal deadlines in negotiation’,

Journal of Experimental Social Psychology, 40(1), pp. 122–7.

Morgan, G. (1986), Images of Organization, Sage, Newbury Park, CA.

Morgan, J.N. (1949), ‘Bilateral monopoly and the competitive output’, Quarterly

Journal of Economics, 63, p. 376.

Morley, I.E. (1992), ‘Intra-organizational bargaining’, in J.F. Hartley & G.M.

Stephenson (eds), Employment Relations, Blackwell, Oxford, pp. 203–24.

Morris, M., Nadler, J., Kurtzberg, T. & Thompson, L. (2002), ‘Schmooze or lose:

social friction and lubrication in e-mail negotiations’, Group Dynamics: Theory

Research and Practice, 6(1), pp. 89–100.

Mosterd, I. & Rutte, C.G. (2000), ‘Effects of time pressure and accountability to

constituents on negotiation’, International Journal of Conflict Management,

11(3), pp. 227–47.

Murnighan, J.K., Babcock, L., Thompson, L. & Pillutla, M.M. (1999), ‘The

information dilemma in negotiations: effects of experience, incentives and

integrative potential’, International Journal of Conflict Management, 10(4),

pp. 313–39.

Nadler, J. (2004), ‘Rapport in legal negotiation: how small talk can facilitate e-mail

dealmaking’, Harvard Negotiation Law Review, 9, pp. 223–51.

Naquin, C.E. & Paulson, G.D. (2003), ‘Online bargaining and interpersonal trust’,

Journal of Applied Psychology, 88(1), pp. 113–20.

Natlandsmyr, J.H. & Rognes, J. (1995), ‘Culture, behavior, and negotiation

outcomes: a

comparative and cross-cultural study of Mexican and Norwegian

negotiators’, International

Journal of Conflict Management, 6(1), pp. 5–29.

Neale, M.A. & Bazerman, M.H. (1985a), ‘The effects of framing and negotiator

overconﬁdence on bargaining behaviors and outcomes’, Academy of Management

Journal,

28, pp. 34 – 49.

Neale, M.A. & Bazerman, M.H. (1985b), ‘The effect of externally set goals on

reaching

integrative agreements in competitive markets’, Journal of Occupational

Behaviour, 6,

pp. 19–32.

Newell, L.A. (2013), ‘Mickey goes to France: a case study of the EuroDisney

negotiations’ Cardozo Journal of Conflict Resolution, 15(1), pp. 193–220.

Newhouse, J. (2000), Boeing versus Airbus, Alfred A. Knopf, New York.

O’Connor, K.M. & Adams, A.A. (1999), ‘What novices think about negotiation: a

content analysis of scripts’, Negotiation Journal, 15(2), pp. 135–47.

Olekalns, M., Lau, F. & Smith, P.L. (2007), ‘Resolving the empty core: trust as a

determinant of outcomes in three-party negotiations’, Group Decision and

Negotiation, 16(6),

pp. 527–38.

Olekalns, M. & Smith, P.L. (2003), ‘Testing the relationships among negotiators’

motivational

orientations, strategy choices and outcomes’, Journal of

Experimental Social Psychology, 39,

pp. 101–17.

Olekalns, M. & Smith, P.L. (2007), ‘Loose with the truth: predicting deception in

negotiation’, Journal of Business Ethics, 76, pp. 225–38.

Olekalns, M. & Smith, P.L. (2013), ‘Dyadic power proﬁles: power-contingent

strategies for value creation in negotiation’, Human Communication Research,

39, pp. 3–20.

Olekalns, M., Smith, P.L. & Walsh, T. (1996), ‘The process of negotiating: strategy

and timing

as predictors of outcome’, Organizational Behavior and Human

Decision Processes, 68(1),

pp. 68–77.

354

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Osgood, C.E. (1962), An Alternative to War or Surrender, University of Illinois Press,

Urbana, IL.

Paese, P.W., Schreiber, M. & Taylor, A.W. (2003), ‘Caught telling the truth: effects of

honesty

and communication media in distributive negotiations’, Group Decision

and Negotiation,

12, pp. 537–66.

Patton, B. (2005), ‘Negotiation’, in M.L. Mofﬁtt & R.C. Bordone (eds), The

Handbook of Dispute Resolution, Jossey-Bass, San Francisco, pp. 279–303.

Pearson, V.M.S. & Stephan, W.G. (1998), ‘Preferences for styles of negotiation: a

comparison of Brazil and the US’, International Journal of Intercultural Relations,

22(1), pp. 67–83.

Peisley, T. (2012), ‘Blended mediation: using facilitative and evaluative approaches

to commercial disputes’, Australasian Dispute Resolution Journal, 23(1), pp.

26–35.

Pesendorfer, E. & Koeszegi, S. (2006), ‘Hot versus cool behavioural styles in

electronic negotiations: the impact of communication mode’, Group Decision

and Negotiation, 15(2), pp. 141–55.

Picard, C.A. (2002), ‘Common language, different meaning: what mediators mean

when they talk about their work’, Negotiation Journal, 18(3), pp. 251–69.

Picard, C.A. (2004), ‘Exploring an integrative framework for understanding

mediation’, Conflict Resolution Quarterly, 21(3) pp. 295–311.

Pinkley, R.L., Grifﬁth, T.L. & Northcraft, G.B. (1995), ‘“Fixed Pie” à la mode:

information availability, information processing and the negotiation of

suboptimal agreements’, Organizational Behavior and Human Decision

Processes, 62, pp. 101–12.

Pinkley, R.L., Neale, M.A. & Bennett, R.J. (1994), ‘The impact of alternatives to

settlement in dyadic negotiation’, Organizational Behavior and Human Decision

Processes, 57,

pp. 97–116.

Polzer, J.T. & Neale, M.A. (1995), ‘Constraints or catalysts? Reexamining goal

setting within the context of negotiation’, Human Performance, 8(1), pp.

3–26.

Pruitt, D.G. (1981), Negotiation Behavior, Academic Press, New York.

Pruitt, D.G. (1983a), ‘Strategic choice in negotiation’, American Behavioral

Scientist, 27(2), pp. 167–94.

Pruitt, D.G. (1983b), ‘Achieving integrative agreements’, in M.H. Bazerman & R.J.

Lewicki (eds), Negotiating in Organisations, Sage, Beverly Hills, CA, pp. 35–50.

Pruitt, D.G. & Carnevale, P.J. (1993), Negotiation in Social Conflict, Open University

Press, Buckingham.

Pruitt, D.G. & Syna, H. (1985), ‘Mismatching the opponent’s offers in negotiation’,

Journal of Experimental Social Psychology, 21, pp. 103–13.

Purdy, J.M., Nye, P. & Balakrishnan, P.V. (2000) ‘The impact of communication

media on negotiation outcomes’, International Journal of Conflict

Management, 11(2), pp. 162–87.

Putnam, L.L. (1990), ‘Reframing integrative and distributive bargaining: a process

perspective’, in B.L. Sheppard, M.H. Bazerman & R.J. Lewicki (eds), Research on

Negotiations in Organizations, JAI Press, Greenwich, CT, pp. 3–30.

Putnam, L.L. (1994), ‘Productive conﬂict: negotiation as implicit coordination’,

International Journal of Conflict Management, 5(3), pp. 284–98.

Putnam, L.L. & Jones, T.S. (1982), ‘Reciprocity in negotiations: an analysis of

bargaining interaction’, Communication Monographs, 49, pp. 171–91.

Rackman, N. & Carlisle, J. (1978), ‘The effective negotiator parts 1 and 2’, Journal

of European Industrial Training, Part 1: 2(6), pp. 6–11; Part 2: 2(7), pp. 2–5.

Raiffa, H. (1982), The Art and Science of Negotiation, Harvard University Press,

Cambridge, MA.

Redfern, M. (2010), ‘Mediation is good business practice’, Australasian Dispute

Resolution

Journal, 21(1), pp. 53–58.

355

СІЛТЕМЕЛЕР

Requejo, W.H. & Graham, J.L. (2008), Global Negotiation: The New Rules, Palgrave

Macmillan, New York.

Rhoades, J.A. & Carnevale, P.J. (1999), ‘The behavioral context of strategic choice

in negotiation: a test of the Dual Concerns model’, Journal of Applied Social

Psychology, 29(9), pp. 1777–802.

Riskin, L.L. (1996), ‘Understanding mediators’ orientations, strategies, and

techniques: a grid for the perplexed’, Harvard Negotiation Law Review, 1

(Spring), pp. 7–51.

Roberts, S. & Palmer, M. (2006), Dispute Processes: ADR and the Primary Forms of

Decision-

Making, Cambridge University Press, Cambridge.

Robinson, R.J., Keltner, D., Ward, A. & Ross, L. (1995), ‘Actual versus assumed

differences in

construal: “naïve realism” in intergroup perception and conﬂict’,

Journal of Personality and

Social Psychology, 68(3), pp. 404 –17.

Robinson, R.J., Lewicki, R.J. & Donahue, E.M. (2000), ‘Extending and testing

a ﬁve factor model of ethical and unethical bargaining tactics: introducing the

SINS scale’, Journal of Organizational Behavior, 21, pp. 649–64.

Roloff, M.J. & Jordan, J.M. (1991), ‘The inﬂuence of effort, experience and

persistence on the elements of bargaining plans’, Communication Research,

18, pp. 306–12.

Rubin, J.Z. & Brown, B.R. (1975), The Social Psychology of Bargaining and

Negotiation, Academic Press, New York.

Rubin, J.Z. & Zartman, I.W. (1995), ‘Asymmetrical negotiations: some survey

results that may surprise’, Negotiation Journal, 11(4), pp. 349–64.

Salacuse, J.W. (1998), ‘Ten ways that culture affects negotiating style: some

survey results’,

Negotiation Journal, 14(3), 221–40.

Salacuse, J.W. (2004), ‘Negotiating: the top ten ways that culture can affect your

negotiation’, Ivey Business Journal, 69(1), pp. 1–6.

Sandy, S.V., Boardman, S.K. & Deutsch, M. (2000), ‘Personality and conﬂict’, in

M. Deutsch & P.T. Coleman (eds), The Handbook of Conflict Resolution, Jossey-

Bass, San Francisco, pp. 289–315.

Savage, G.T., Blair, J.D. & Sorenson, R.L. (1989), ‘Consider both relationship

and substance when negotiating strategically’, Academy of Management

Executive, 3(1), pp. 37–48.

Schelling, T. (1960), The Strategy of Conflict, Harvard University Press, Cambridge,

MA.

Schneider, A.K. (2002), ‘Shattering negotiation myths: empirical evidence on the

effectiveness of negotiation style’, Harvard Negotiation Law Review, 7, pp.

143–233.

Schön, D. (1987), Educating the Reflective Practitioner: Toward a New Design for

Teaching and

Learning in the Professions, Jossey-Bass, San Francisco.

Schroth, H.A., Bain-Chekal, J. & Caldwell, D.F. (2005), ‘Sticks and stones may

break bones and words can hurt me: words and phrases that trigger emotions in

negotiations and their effects’, International Journal of Conflict Management,

16(2), pp. 102–27.

Schuster, C. & Copeland, M. (1996a), Global Business, Dryden Press, Fort Worth, TX.

Schuster, C. & Copeland, M. (1996b), ‘Cross-cultural communication: issues

and implications’, in P. Ghauri & J. Usunier (eds), International Business

Negotiations, Pergamon Press, Oxford, pp. 131–52.

Schweitzer, M.E. & Croson, R. (1999), ‘Curtaining deception: the impact of direct

questions on lies and omissions’, International Journal of Conflict Management,

10(3), pp. 225–48.

Sebenius, J.K. (2001), ‘Six habits of merely effective negotiators’, Harvard Business

Review, April, pp. 87–95.

Sebenius, J.K. (2002a), ‘Caveats for cross-border negotiators’, Negotiation

Journal, 18(2), pp. 121–33.

356

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

Sebenius, J.K. (2002b), ‘The hidden challenges of cross-border negotiations’,

Harvard Business Review, 80(3), pp. 4 –12.

Sefton, C. (2011), ‘No square pegs in round holes: what mediators want lawyers

to do in mediation and how they get it’, Australasian Dispute Resolution Journal,

22, pp. 22–9

Shell, G.R. (2001), ‘Bargaining styles and negotiation: the Thomas-Kilmann

conﬂict mode instrument in negotiation training’, Negotiation Journal, 17(2),

pp. 155–74.

Sinacuer, M., Adam, H., Van Kleef, G.A. & Galinsky, A.D. (2013), ‘The advantages

of being unpredictable: how emotional inconsistency extracts concessions in

negotiation’, Journal of Experimental Social Psychology, 49(3), pp. 498–508.

Sinaceur, M., Maddux, W.W., Vasiljevic, D., Nückel, R.P. & Galinsky, A.D. (2013),

‘Good things come to those who wait: late ﬁrst offers facilitate creative

agreements in negotiation’, Personality and Social Psychology Bulletin, 39(6),

pp. 814–25.

Sinaceur, M. & Neale, M.A. (2005), ‘Not all threats are created equal: how

implicitness and

timing affect the effectiveness of threats in negotiations’, Group

Decision and Negotiation,

14, pp. 63–85.

Sinaceur M. & Tiedens, L.Z. (2006), ‘Get mad and get more than even: when and

why anger

expression is effective in negotiations’, Journal of Experimental Social

Psychology, 42(3),

pp. 314 –22.

Sivanathan, N., Pillutla, M.M. & Murnighan, J.K. (2008), ‘Power gained, power lost’,

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 105, pp. 135–46.

Song, F., Cadsby, C.B. & Morris, T. (2004), ‘Other-regarding behavior and behavioral

forecasts: females versus males as individuals and as group representatives’,

International Journal of Conflict Management, 15(4), pp. 340–63.

Sorenson, R.L., Morse, E.A. & Savage, G.T. (1999), ‘A test of the motivations

underlying choice of conﬂict strategies in the Dual Concerns model’, International

Journal of Conflict Management, 10(1), pp. 25–44.

Sourdin, T. (2002), Alternative Dispute Resolution, Law Book Co., Sydney.

Sourdin, T. & Balvin, N. (2009), ‘Mediation styles and their impact: lessons from the

Supreme

and Country Courts of Victoria research project’, Australasian Dispute

Resolution Journal,

20, pp. 142–52.

Spralls, S.A., Okonkwo, P. & Akan, O.H. (2011) ‘A traveler to distant places should

make no

enemies: toward understanding Nigerian negotiating style’, Journal of

Applied Business and

Economics, 12(3), pp. 11–25.

Stevens, C. (1963), Strategy and Collective Bargaining, McGraw-Hill, New York.

Stimec, A. & Poitras, J. (2009), ‘Building trust with parties: Are mediators

overdoing it? Conflict Resolution Quarterly 26(3), pp. 317–31.

Strauss, A. (1978), Negotiations: Varieties, Contexts, Processes, and Social Order,

Jossey-Bass,

San Francisco.

Stuhlmacher, A.F. & Champagne, M.V. (2000), ‘The impact of time pressure

and information on negotiation process and decisions’, Group Decision and

Negotiation, 9, pp. 471–91.

Thomas, R.W., Fugate, B.S. & Koukova, N.T. (2011), ‘Coping with time pressure

and

knowledge sharing in buyer–supplier relationships’, Journal of Supply Chain

Management,

47(3), pp. 22–42.

Thompson, L. (1991), ‘Information exchange in negotiation’, Journal of

Experimental and Social Psychology, 27, pp. 161–79.

Thompson, L. & Hastie. R. (1990), ‘Social perception in negotiation’, Organizational

Behavior and Human Decision Processes, 4, pp. 98–123.

Thompson, L. & Hrebec, D. (1996), ‘Lose–lose agreements in interdependent

decision making’, Psychological Bulletin, 120, pp. 396–409.

Thompson, L. & Leonardelli, G. (2004), ‘The big bang: the evolution of negotiation

research’, Academy of Management Executive, 18(3), pp. 113–17.

357

СІЛТЕМЕЛЕР

Thompson, L., Neale, M. & Sinaceur, M. (2004), ‘The evolution of cognition

and biases in negotiation research’, in M.G. Geﬂand & J.M. Brett (eds), The

Handbook of Negotiation and Culture, Stanford University Press, Stanford, CA,

pp. 7–44.

Thompson, L., Peterson, E. & Brodt, S.E. (1996), ‘Team negotiation: an

examination of

integrative and distributive bargaining’, Journal of Personality

and Social Psychology, 70(1),

pp. 66–78.

Tinsley, C.H. (2001), ‘How negotiators get to yes: predicting the constellation

of strategies used across cultures to negotiate conﬂict’, Journal of Applied

Psychology, 86(4),

pp. 583–93.

Tinsley, C.H., Cheldelin, S.I., Schneider, A.K. & Amanatullah, E.T. (2009), ‘Women

at the bargaining table: pitfalls and prospects’, Negotiation Journal, 25(2) pp.

233–48.

Tinsley, C.H., Curhan, J.J. & Kwak, R.S. (1999), ‘Adopting a dual lens approach for

examining the dilemma of differences in international business negotiations’,

International Negotiation, 4, pp. 5–22.

Tinsley, C.H., O’Connor, K.M. & Sullivan, B.A. (2002), ‘Tough guys ﬁnish last: the

perils of

a distributive reputation’, Organizational Behavior and Human Decision

Processes, 88,

pp. 621–42.

Tng, H. & Au, A.K.C. (2014), ‘Strategic display of anger and happiness in

negotiation: the moderating role of perceived authenticity’, Negotiation

Journal, 30(3), pp. 301–27.

Triandis, H.C. (1995), Individualism and Collectivism, Westview Press, Boulder,

CO.

Tung, R., Worm, V. & Fang, T. (2008), ‘Sino-Western business negotiations

revisited – 30 years after China’s open door policy’, Organizational

Dynamics, 31(1), pp. 60–74.

Ury, W. (1991), Getting Past No: Negotiating with Difficult People, Bantam Books,

New York.

Ury, W., Brett, J.M. & Goldberg, S.B. (1989), Getting Disputes Resolved, Jossey-

Bass, San Francisco.

Usunier, J. & Lee, J.A. (2005), Marketing Across Cultures, Prentice Hall, Harlow.

Valley, K.L., Neale, M.A. & Mannix, E.A. (1995), ‘Friends, lovers, colleagues and

strangers: the effects of relationships on the process and outcome of dyadic

negotiations’, in R.J. Bies,

R.J. Lewicki & B.H. Sheppard (eds), Research on

Negotiation in Organisations: Handbook of

Negotiation Research, JAI Press,

Greenwich, CT, pp. 65–93.

Van Boven, L. & Thompson, L. (2003), ‘A look into the mind of the negotiator:

mental models in negotiation’, Group Processes and Intergroup Relations,

6(4), pp. 387–404.

Van Kleef, G.A., De Dreu, C.K.W. & Manstead, A.S.R. (2004a), ‘The interpersonal

effects of

anger and happiness in negotiations’, Journal of Personality and Social

Psychology, 86(1),

pp. 57–76.

Van Kleef, G.A., De Dreu, C.K.W. & Manstead, A.S.R. (2004b), ‘The interpersonal

effects of emotions in negotiations: a motivated information processing

approach’, Journal of Personality and Social Psychology, 87(4), pp. 510–28.

Van Kleef, G.A., De Dreu, C.K.W. & Manstead, A.S.R. (2006), ‘Power and

emotion in negotiation: power moderates the interpersonal effects of anger

and happiness on concession making’, European Journal of Social Psychology,

36(4), pp. 557–81.

Wall, J.A. & Chan-Seraﬁn, S. (2010), ‘Do mediators walk their talk in civil cases?’,

Conflict Resolution Quarterly, 28(1), pp. 3–21.

Wall, J.A. & Dunne, T.C. (2012), ‘Mediation research: a current review’, Negotiation

Journal, 28(2), pp. 217–44.

Wall, J.A., Dunne. T.C. & Chan-Seraﬁn, S. (2011), ‘The effects of neutral, evaluative

358

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

and pressing mediator strategies’, Conflict Resolution Quarterly, 29(2), pp.

127–50.

Walters, A.E., Stuhlmacher, A.F. & Meyer, L.L. (1998), ‘Gender and negotiator

competitiveness: a meta-analysis’, Organizational Behavior and Human Decision

Processes,

76, pp. 1–29.

Walton, R.E., Cutcher-Gershenfeld, J.E. & McKersie, R.B. (1994), Strategic

Negotiations, Harvard Business School Press, Boston.

Walton, R.E. & McKersie, R.B. (1965), A Behavioral Theory of Labor Negotiations,

McGraw-Hill,

New York.

Wang, L., Northcraft, G.B. & van Kleef, G.A. (2102), ‘Beyond negotiated outcomes:

the hidden cost of anger expression in dyadic negotiation’, Organizational

Behavior and Human Decision Processes, 119(1), pp. 54 –63.

Warden, C.A. & Chen, J.F. (2009), ‘Chinese negotiators’ subjective variations in

intercultural negotiations’, Journal of Business Ethics, 88, pp. 529–37.

Warr, P. (1973), Psychology and Collective Bargaining, Hutchinson, London.

Watkins, M. (1998), ‘Building momentum in negotiations: time-related costs and

action- forcing events’, Negotiation Journal, 14(3), pp. 241–56.

Watkins, M. (1999), ‘Negotiating in a complex world’, Negotiation Journal,

15(3), pp. 245–70.

Watkins, M. (2004), ‘Anxious moments: openings in negotiation’, Negotiation

Journal, 20(2),

pp. 153–69.

Watkins, M. (2006), Shaping the Game, Harvard Business School Press, Boston.

Weingart, L.R. & Olekalns, M. (2004), ‘Communication processes in negotiation’,

in M.J. Gelfand & J.M. Brett (eds), The Handbook of Negotiation and Culture,

Stanford University Press, Stanford, CA, pp. 143–57.

Weiss, S.E. (1994a), ‘Negotiating with “Romans”: Part 1’, Sloan Management

Review, 35(2), pp. 51–61.

Weiss, S.E. (1994b), ‘Negotiating with “Romans”: Part 2’, Sloan Management

Review, 35(3), pp. 85–99.

Weiss, S.E. (1997), ‘Explaining outcomes of negotiation: towards a grounded

model for negotiations between organizations’, in R.J. Lewicki, R. Bies &

B.H. Sheppard (eds), Research on Negotiation in Organisations 6, JAI Press,

Greenwich, CT, pp. 247–333.

Weiss, S.E. (2011), ‘Negotiating the Renault–Nissan alliance: insights from

Renault’s experience’, in M. Benoliel (ed.), Negotiation Excellence, World

Scientiﬁc, Singapore, pp. 315–40.

Wheeler, M. (2013), The Art of Negotiation, Simon & Schuster, New York.

Winkler, J. (1981), Bargaining for Results, Pan, London.

Wolfe, R.J. & McGinn, K.L. (2005), ‘Perceived relative power and its inﬂuence on

negotiations’,Group Decision and Negotiation, 14, pp. 3–20.

Wolski, B. (2001), ‘Mediator settlement strategies: winning friends and

inﬂuencing people’, Australasian Dispute Resolution Journal, 12(4), pp.

248–62.

Wubben, M.J.J., de Cremer, D. & van Dijk, E. (2009), ‘How emotion communication

guides reciprocity: establishing cooperation though disappointment and

anger’, Journal of Experimental Social Psychology, 45(4), pp. 987–90.

Yanow, D. & Tsoukas, H. (2009), ‘What is reﬂection-in-action? A

phenomenological account’, Journal of Management Studies, 46(8), pp.

1339–64.

Zartman, I.W. & Berman, M.R. (1982), The Practical Negotiator, Yale University

Press, New Haven, CT.

Zhu, X. & Gao, D. (2013–14), ‘Nothing succeeds like success’, International Studies

of Management and Organization, 43(4), pp. 26–38

Кітаптың қазақ тіліндегі басылымын

әзірлеген шығармашылық топ

Аудармашы – Құралай Ахметова, филолог, әл-Фараби

атындағы Қазақ ұлттық университетінің түлегі. «Болашақ» бағ-

дарламасымен Ұлыбританияның Стратклайд университетінде

медиа және коммуникация мамандығы бойынша магистр дәре-

жесін алған.

Әдеби редактор – Гүлмира Зербай, Қ.Жұбанов атындағы

Ақтөбе педагогикалық институтының түлегі, неміс тілі кафедра-

сының маманы (1995–1998), PAD бағдарламасы (Pädagogische

Austauschdienst, Германия, 1996) бойынша тағылымдамадан

өткен. Неміс, ағылшын, орыс тілдерінен аударма жұмыстарымен

айналысады.

Ғылыми редактор – Майгүл Абилова, құқықтану маман-

дығы бойынша PhD докторы, М.Нәрікбаев атындағы KAZGUU

университетінің ассистент профессоры. Халықаралық жеке құ-

қық, азаматтық құқық маманы, 36 ғылыми еңбектің авторы.

Аудармашы және жауапты редактор – Ақниет Оспан-

баева, журналист, әл-Фараби атындағы Қазақ ұлттық универси-

тетінің журналистика бойынша өнер магистрі, «Болашақ» сти-

пендиясының иегері. Вайоминг университетінде ғылыми тағы-

лымдамадан өткен.

Басуға 21.10.2020 ж. қол қойылды. Офсеттік басылым.

Қаріп түрі «DS FreeSet».

Пішімі 70х100/16. Көлемі 25,5 б.т.

Таралымы 10 000 дана.

Тапсырыс №

А.Оспанбаева

Н.Тыныбаева

А.Ауанова

Редакторы

Корректоры

Дизайнын әзірлеген

және беттеген

Мұқаба дизайны

ҚР БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІНІҢ

ТАПСЫРЫСЫ БОЙЫНША АУДАРЫЛЫП БАСЫЛДЫ

НӘТИЖЕЛІ КЕЛІССӨЗ

алғышарттар мен амалдар

Үшінші басылым

Рэй Феллс