«Жаңа гуманитарлық білім. Қазақ тіліндегі 100 жаңа оқулық»

жобасы Қазақстан Республикасының Тұңғыш Президенті –

Елбасы Нұрсұлтан Назарбаевтың бастамасымен

«Рухани жаңғыру» мемлекеттік

бағдарламасы аясында

іске асырылды

Los Angeles | London | New Delhi

Singapore | Washington DC | Melbourne

NICK WILTON

AN INTRODUCTION TO

HUMAN RESOURCE

MANAGEMENT

3rd Edition

Астана

2019

НИК УИЛТОН

HR-МЕНЕДЖМЕНТКЕ

КІРІСПЕ

3-басылым

All material on the accompanying website can be printed off and photocopied by the purchaser/user of

the book. The web material itself may not be reproduced in its entirety for use by others without prior written

permission from SAGE. The web material may not be distributed or sold separately from the book without the

prior written permission of SAGE. Should anyone wish to use the materials from the website for conference

purposes, they would require separate permission from us. All material is © Nick Wilton, 2016

Уилтон Ник

HR-менеджментке кіріспе. – Алматы: Ұлттық аударма бюросы, 2019 жыл. – 532 бет.

ISBN 978-601-7943-32-5

Кез келген ұйымның басты байлығы – адам ресурсы. Ұйым қызметінің нәтижелі болуы, табысқа

жетуі де осы ресурсты қалай басқарып, қалай бағыттап, ынталандырып отыруына байланысты. Адам

ресурстарын басқару – HR-менеджменттің табыстылығы әр қызметкерді тұтас механизмнің бір бөлшегі

ғана емес, жеке адам, құндылықтары, мінезі, өмірлік тәжірибесі, арманы мен мақсаты бар дара тұлға деп

қабылдаудан басталады.

Қызметкерді жұмысқа қабылдаудан бастап, оның қызмет бабымен өсуі, ұйымның дамуына, табысқа

жетуіне үлес қосуы, осы жолда бар білімі мен тәжірибесін пайдалануы, оқуы, жетілуі, дамуы – психология,

әлеуметтану және менеджмент тоғысындағы ілімнің зерттеу нысаны.

Ник Уилтонның «HR-менеджментке кіріспе» (An Introduction to Human Resource Management)

оқулығы – осы ілімнің шымылдығын ашатын, ұйымдардағы HR-менеджердің қызметіне бағыт беріп, әр

қадамын зерделейтін іргелі еңбек. Қазақ тіліне бұл оқулықтың 3-басылымы аударылып отыр.

Кітап менеджмент мамандығында білім алатын студенттерге, оқытушыларға, жалпы оқырман

қауымға арналады және қазақ тіліндегі MBA курсының негізгі оқулықтарының бірі ретінде ұсынылады.

ӘОЖ 005

ББЖ 65.290-2

У29

Кітаптыбаспағаәзірлеген:

Ұлттықаудармабюросы

Аудармашылар  – Әбішева Г.

Бергалиева А.

Жолдасбаева Г.

Ибраемова М.

Исмагулова А.

Санжарұлы Ш.

Әдебиредакторлар  – Багиева Ш.

Оспанбай А.

Шералы А.

Ғылымиредактор  – Күреңкеева Г.,

экономика

ғылымдарының

кандидаты, доцент

Жауаптышығарушы  – Қожабек Н.

Пікіржазғандар – Нургабдешов А., PhD

Кенжегараева М., PhD

Нархоз университетінің HR зерттеу

орталығында талқылаудан өтті

ISBN 978-601-7943-32-5

«Жаңа гуманитарлық білім.

Қазақ тіліндегі 100 жаңа оқулық»

жобасының редакциялық алқасы:

Редакциялықалқаныңтөрағасы – Тәжин М.М.

Төрағаныңорынбасары – Сағадиев Е.К.

 Жауаптыхатшы –Кенжеханұлы Р.

Алтаев Ж.А.

Алшанов Р.А.

Жаманбалаева Ш.Е.

Жолдасбеков М.Ж.

Қасқабасов С.А.

Қарин Е.Т.

Құрманбайұлы Ш.

Масалимова Ә.Р.

Мұтанов Ғ.М.

Нұрышева Г.Ж.

Нысанбаев Ә.Н.

Өмірзақов С.Ы.

Саңғылбаев О.С.

Сыдықов Е.Б.

ӘОЖ 005

ББЖ 65.290-2

У 29

...Біздің мақсатымыз айқын, бағытымыз белгілі, ол – әлемдегі ең

дамыған 30 елдің қатарына қосылу.

Мақсатқа жету үшін біздің санамыз ісімізден озып жүруі, яғни одан

бұрын жаңғырып отыруы тиіс. Бұл саяси және экономикалық жаңғы-

руларды толықтырып қана қоймай, олардың өзегіне айналады.

Біз алдағы бірнеше жылда гуманитарлық білімнің барлық бағыт-

тары бо йынша әлемдегі ең жақсы 100 оқулықты әртүрлі тілден қазақ

тіліне аударып, жастарға дүниежүзіндегі таңдаулы үлгілердің негізінде

білім алуға мүмкіндік жасаймыз.

Жаңа мамандар ашықтық, прагматизм мен бәсекелестікке қабілет

сияқ ты сананы жаңғыртудың негізгі қағидаларын қоғамда орнық-

тыратын басты күшке айналады. Осылайша болашақтың негізі білім

ордаларының аудиторияларында қаланады...

Қазақстан Республикасының Президенті

Н.Ә. Назарбаевтың

«Болашаққа бағдар: рухани жаңғыру» атты еңбегінен

АЛҒЫ СӨЗ .................................................................................................................................................14

АВТОР ЖӨНІНДЕ .....................................................................................................................................16

ҚАЗАҚ ТІЛІНДЕГІ БАСЫЛЫМҒА ПІКІР .................................................................................................17

ОҚУЛЫҚТЫ

ЖӘНЕ ОНЫҢ ОНЛАЙН РЕСУРСТАРЫН ҚАЛАЙ ПАЙДАЛАНАМЫЗ? ...........................18

Бірінші бөлім. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR

МЕНЕДЖМЕНТ .................................... 20

1-тарау. HR-MЕНЕДЖМЕНТ ДЕГЕНІМІЗ НЕ? ...................................................................21

2-тарау. HR-MЕНЕДЖМЕНТ

ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА .............................................................49

3-тарау. HR-MЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕГИЯ

ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК .........................................79

4-тарау. HR-MЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ ........................................113

5-тарау. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ҰЛТТЫҚ

ЖӘНЕ ХАЛЫҚАРАЛЫҚ КОНТЕКСІ .............145

Екінші бөлім. ІС ЖҮЗІНДЕГІ HR

MЕНЕДЖМЕНТ ................................................ 178

6-тарау. АДАМ РЕСУРСТАРЫН ҮЙЛЕСТІРУ .....................................................................179

7-тарау. ӨНІМДІЛІК МЕНЕДЖМЕНТІ ...............................................................................213

8-тарау. МАРАПАТ МӘСЕЛЕСІ ...........................................................................................247

9-тарау. АДАМ РЕСУРСТАРЫН ДАМЫТУ .........................................................................281

10-тарау. ЕҢБЕК ҚАТЫНАСТАРЫ ......................................................................................317

Үшінші бөлім. ҚАЗІРГІ HR

MЕНЕДЖМЕНТ МӘСЕЛЕЛЕРІ .................................. 350

11-тарау. HR

МЕНЕДЖМЕНТ, ТЕҢДІК

ЖӘНЕ ӘРАЛУАНДЫҚ .....................................351

12-тарау. КАРЬЕРА МЕНЕДЖМЕНТІ ..............................................................................383

13-тарау. ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ КОНФЛИКТ .............................................................419

14-тарау. HR-MЕНЕДЖМЕНТ, ЖҰМЫС

ЖӘНЕ ҚЫЗМЕТКЕР ӘЛ-АУҚАТЫ ....................453

15-тарау. HR-МЕНЕДЖМЕНТТЕГІ ҚАЗІРГІ ҮРДІСТЕР

ЖӘНЕ

КЕЛЕШЕК ҚИЫНДЫҚТАР ..................................................................................485

ГЛОССАРИЙ ................................................................................................................................519

ҚЫСҚАША

МАЗМҰНЫ

АЛҒЫ СӨЗ ........................................................................................................................................................................................ 14

АВТОР ЖӨНІНДЕ ........................................................................................................................................................................... 16

ҚАЗАҚ ТІЛІНДЕГІ БАСЛЫСЫЛЫМҒА ПІКІР ........................................................................................................................17

ОҚУЛЫҚТЫ

ЖӘНЕ ОНЫҢ ОНЛАЙН РЕСУРСТАРЫН ҚАЛАЙ ПАЙДАЛАНАМЫЗ? ................................................18

БІРІНШІ БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR

MЕНЕДЖМЕНТ ..................................................................20

ТАРАУ. HR

MЕНЕДЖМЕНТ ДЕГЕНІМІЗ НЕ?

КІРІСПЕ .............................................................................................................................................................21

МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ТҮРЛІ АНЫҚТАМАЛАРЫ ..................................................................................22

МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ПАЙДА БОЛУЫ ..................................................................................................23

МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ҚАТАҢ

ЖӘНЕ ЖҰМСАҚ ТҮРЛЕРІ .......................................................................26

HRM ПРАКТИКАСЫНЫҢ ҮЛГІЛЕРІ ............................................................................................................27

МЕНЕДЖМЕНТ

ЖӘНЕ ҰЙЫМДЫҚ КОНТЕКСТІҢ ӨЗГЕРУІ ..............................................................32

HR ФУНКЦИЯСЫНЫҢ ӨЗГЕРУІ...................................................................................................................34

HR-менеджмент міндетін фронт-лайн-менеджерлерге тапсыру ...................................................... 37

Аутсорсинг және HR-менеджмент ........................................................................................................... 39

HR-менеджментте ақпараттық-коммуникациялық технологияны қолдану .................................. 40

ТҮЙІН ............................................................................................................................................................. 42

ТАРАУ. HR

MЕНЕДЖМЕНТ

ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА

КІРІСПЕ .............................................................................................................................................................49

ЕҢБЕК ҚАТЫНАСЫ ДЕГЕНІМІЗ НЕ? ...........................................................................................................50

РЕСМИ ЕҢБЕК ШАРТЫ ..................................................................................................................................52

Еңбек қатынасына қатысты унитаристік және плюралистік көзқарас ........................................... 55

ПСИХОЛОГИЯЛЫҚ КЕЛІСІМШАРТ ............................................................................................................56

Қызметкердің атсалысуы және психологиялық келісімшарт ............................................................ 60

Психологиялық келісімшарт өзгере ме? ................................................................................................. 61

АДАМДАРДЫ БАСҚАРУДЫҢ ҚЫСҚАША ТАРИХЫ ...............................................................................62

Ғылыми менеджмент мектебі .................................................................................................................. 63

Адами қатынас қозғалысы ........................................................................................................................ 65

Жаңа адами қатынас мектебі ................................................................................................................... 66

БАСҚАРУШЫЛЫҚ БАҚЫЛАУ ......................................................................................................................68

ЖЕКЕ ЕҢБЕК ӨНІМДІЛІГІНІҢ ҚҰРАМДАС БӨЛІКТЕРІ ...........................................................................69

Қабілет ........................................................................................................................................................... 69

Мотивация .................................................................................................................................................... 70

Мүмкіндік ..................................................................................................................................................... 71

HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖЕКЕ ӨНІМДІЛІКТІ АРТТЫРУҒА ҚАЛАЙ ЫҚПАЛ ЕТЕТІНІН

ТҮСІНУДІҢ НЕгІЗІ

...........................................................................................................................................73

ТҮЙІН ............................................................................................................................................................. 74

ТАРАУ. HR

МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕГИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

КІРІСПЕ .............................................................................................................................................................79

СТРАТЕГИЯ ҚҰРУ ПРОЦЕСІ ..........................................................................................................................80

HR СТРАТЕГИЯСЫН ҚҰРУ ӨЛШЕМДЕРІ ....................................................................................................81

HR СТРАТЕГИЯСЫНА ҚАТЫСТЫ КӨЗҚАРАСТАР ....................................................................................84

Мінсіз үйлесім .............................................................................................................................................. 84

МЕНЕДЖМЕНТТЕГІ МІНСІЗ ҮЙЛЕСІМ ТАЛАБЫНА СЫН ...............................................................87

Озық практика .................................................................................................................................................88

МЕНЕДЖМЕНТТЕГІ ОЗЫҚ ПРАКТИКА ТАЛАБЫНА ҚАТЫСТЫ МӘСЕЛЕЛЕР ...........................90

МІНСІЗ ҮЙЛЕСІМ

МЕН ОЗЫҚ ПРАКТИКА ҮЙЛЕСІМІ ..............................................................................91

Компанияның ресурсқа сүйену көзқарасы .....................................................................................................................93

РЕСУРСҚА СҮЙЕНУ КӨЗҚАРАСЫНА ҚАТЫСТЫ МӘСЕЛЕЛЕР ..............................................................95

ҰЙЫМДЫҚ ӨНІМДІЛІК ................................................................................................................................98

МЕНЕДЖМЕНТ

ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК ........................................................................................................101

ТҮЙІН ............................................................................................................................................................ 106

ТАРАУ. HR

МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

КІРІСПЕ .............................................................................................................................................................113

ЕҢБЕК НАРЫҒЫ ДЕГЕНІМІЗ НЕ? .................................................................................................................114

Ішкі еңбек нарығы ...................................................................................................................................... 114

Сыртқы еңбек нарығы ............................................................................................................................... 115

ЖҰМЫССЫЗДЫҚ

ЖӘНЕ ЖҰМЫСПЕН ШАЛА ҚАМТУ .............................................................................117

ЕҢБЕК НАРЫҒЫНЫҢ ӨЗГЕРУІ ....................................................................................................................119

Еңбек нарығындағы демографияның өзгеруі ................................................................................................................122

Экономикалық өзгерістер және еңбек нарығы .................................................................................... 124

Эмоциялық еңбек ....................................................................................................................................... 126

ІШКІ ЕҢБЕК НАРЫҒЫН ҚАЙТА ҚҰРУ ........................................................................................................126

Ұйым құрылымының икемділігі .............................................................................................................. 127

Еңбек икемділігі .......................................................................................................................................... 128

ИКЕМДІЛІК ҚАЙШЫЛЫҚТАРЫ ..................................................................................................................132

Еңбек нарығы икемділігі және мемлекеттік саясат .............................................................................. 135

ЖҰМЫС ІСТЕУ КЕЗЕҢІНІҢ ӨМІР САПАСЫ ...............................................................................................136

ТҮЙІН ............................................................................................................................................................. 140

ТАРАУ. HR

МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ҰЛТТЫҚ

ЖӘНЕ ХАЛЫҚАРАЛЫҚ КОНТЕКСІ

КІРІСПЕ .............................................................................................................................................................145

ЖАҺАНДАНУ

ЖӘНЕ HR

МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ХАЛЫҚАРАЛЫҚ КОНТЕКСІНДЕГІ

ӨЗГЕРІСТЕР ......................................................................................................................................................146

МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ҰЛТТЫҚ КОНТЕКСІ .............................................................................................147

ҰЛТТЫҚ МӘДЕНИЕТ .....................................................................................................................................148

Мәдениетті тұжырымдау .......................................................................................................................... 148

Ұлттық мәдениеттің HR-менеджментке ықпалы .................................................................................. 152

ҰЛТТЫҚ ИНСТИТУТТАР ...............................................................................................................................154

Саяси-экономикалық жүйе ....................................................................................................................... 154

Үкімет............................................................................................................................................................. 156

Экономикалық контекст ........................................................................................................................... 156

Заң және HR-менеджмент ......................................................................................................................... 157

Қаржы жүйелері .......................................................................................................................................... 157

Кәсіподақтар ................................................................................................................................................ 158

Жұмыс берушілер қауымдастығы ........................................................................................................... 158

Әлеуметтік құрылымдар ........................................................................................................................... 159

ХАЛЫҚАРАЛЫҚ ИНСТИТУТТАР ................................................................................................................159

Халықаралық еңбек ұйымы .................................................................................................................... 159

Аймақтық интеграция ................................................................................................................................ 162

ЕУРОПАЛЫҚ ОДАҚ .......................................................................................................................................162

Еуропалық одақтағы әлеуметтік интеграция ........................................................................................ 164

Интеграция мәселелері ............................................................................................................................. 164

ҰЛТТЫҚ БИЗНЕС ЖҮЙЕЛЕРІ ЖӘНЕ МУЛЬТИҰЛТТЫҚ КОРПОРАЦИЯЛАР ҚЫЗМЕТІ:

ЖАҺАНДАНУ БЕЛГІЛЕРІ ..............................................................................................................................166

Менеджменттің шешім қабылдауын орталықтандыру ...................................................................... 166

МЕНЕДЖМЕНТТЕ ЖАҺАНДЫҚ ҰСТАНЫМ БОЛУЫ МҮМКІН БЕ? ...............................................171

Менеджмент практикасындағы жалғасып келе жатқан әралуандық па,

әлде универсализм бе? .............................................................................................................................. 172

ТҮЙІН ............................................................................................................................................................. 173

ЕКІНШІ БӨЛІМ. ІС ЖҮЗІНДЕГІ HR

MЕНЕДЖМЕНТ ............................................................................... 178

ТАРАУ. АДАМ РЕСУРСТАРЫН ҮЙЛЕСТІРУ

КІРІСПЕ .............................................................................................................................................................179

АДАМ РЕСУРСТАРЫН ЖОСПАРЛАУ .........................................................................................................180

Жоспарлау процесі ..................................................................................................................................... 180

Адам ресурстарын жоспарлау мәселелері ............................................................................................. 185

ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ ҰСТАП ҚАЛУ

ЖӘНЕ ҚЫЗМЕТКЕР ТҰРАҚТАМАУЫ ................................................186

Қызметкердің жұмыстан шығу себептері .............................................................................................. 187

Еңбек күшінің тұрақтамауын реттеу ........................................................................................................ 188

САБАҚТАСТЫҚ

ЖӘНЕ ТАЛАНТ

МЕНЕДЖМЕНТ ......................................................................................189

РЕКРУТМЕНТ

ЖӘНЕ ІРІКТЕУ ..........................................................................................................................189

Рекрутмент пен іріктеуге қатысты жүйелі ұстаным ............................................................................. 190

Кәсіби білік жүйесі ..................................................................................................................................... 192

РЕКРУТМЕНТ ...................................................................................................................................................193

Рекрутмент әдістері..................................................................................................................................... 193

РЕКРУТМЕНТТЕГІ ҚАЗІРГІ ҮРДІСТЕР ........................................................................................................196

ІРІКТЕУ ..............................................................................................................................................................199

Іріктеу әдістері ............................................................................................................................................. 199

РЕКРУТМЕНТ

ЖӘНЕ ІРІКТЕУ ПРОЦЕСІН БАҒАЛАУ ..................................................................................204

ИНДУКЦИЯ ......................................................................................................................................................204

ЕҢБЕК ШАРТЫН БҰЗУ ...................................................................................................................................206

ТҮЙІН ............................................................................................................................................................ 208

ТАРАУ. ӨНІМДІЛІК МЕНЕДЖМЕНТІ

КІРІСПЕ .............................................................................................................................................................213

ӨНІМДІЛІК

ҰҒЫМЫН АНЫҚТАУ ............................................................................................................214

ӨНІМДІЛІК МЕНЕДЖМЕНТІ ДЕГЕНІМІЗ НЕ? ...........................................................................................215

Өнімділік менеджменті циклі ................................................................................................................... 218

ӨНІМДІЛІК МАҚСАТТАРЫН БЕЛГІЛЕУ .....................................................................................................220

ӨНІМДІЛІКТІ ӨЛШЕУ ....................................................................................................................................222

ӨНІМДІЛІКТІ БАҒАЛАУ ................................................................................................................................228

360 градустық бағалау................................................................................................................................ 230

Өзін-өзі бағалау ........................................................................................................................................... 230

ОҚЫТУ

МЕН ДАМЫТУ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК МЕНЕДЖМЕНТІ ....................................................................232

МАРАПАТ

ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК МЕНЕДЖМЕНТІ ..........................................................................................233

ТӨМЕН ӨНІМДІЛІКТІҢ АЛДЫН АЛУ .......................................................................................................234

ІС ЖҮЗІНДЕГІ ӨНІМДІЛІК МЕНЕДЖМЕНТІ МӘСЕЛЕЛЕРІ ....................................................................234

ӨНІМДІЛІК МЕНЕДЖМЕНТІНДЕГІ МӘДЕНИЕТ РӨЛІ ............................................................................236

MЕНЕДЖМЕНТ

ЖӘНЕ МӘДЕНИЕТ МЕНЕДЖМЕНТІ ........................................................................236

Қызметкерлерді ортаға қосу және оқыту .............................................................................................. 237

Қызметкер коммуникациясы және белсенділігі ................................................................................... 239

Мәдениет, өнімділік менеджменті және марапат ................................................................................ 239

ТҮЙІН ............................................................................................................................................................. 241

ТАРАУ. МАРАПАТ МӘСЕЛЕСІ

КІРІСПЕ .............................................................................................................................................................247

МАРАПАТ ТҮРЛЕРІ .........................................................................................................................................248

МАРАПАТ

ЖӘНЕ ЕҢБЕК ҚАТЫНАСЫ ..........................................................................................................249

Құқықтық көзқарас .................................................................................................................................... 249

Экономикалық көзқарас ........................................................................................................................... 249

Марапат, әлеуметтік алмасу және психологиялық келісімшарт ....................................................... 250

Марапат және қызметкердің мінез-құлқы мен көзқарасы ................................................................ 250

Еңбек қатынастары көзқарасы ................................................................................................................. 251

МАРАПАТ МЕНЕДЖМЕНТІ ..........................................................................................................................251

Сатылы интеграция және марапат........................................................................................................... 252

Марапат және көлденең үйлесім ............................................................................................................. 252

МАРАПАТ КОНТЕКСІ .....................................................................................................................................253

Стратегиялық контекст ............................................................................................................................... 253

Нарық контексі ............................................................................................................................................ 254

Саяси, экономикалық және құқықтық контекст .................................................................................. 254

Еңбек нарығы контексі ............................................................................................................................... 257

МАРАПАТ ЖҮЙЕСІ .........................................................................................................................................257

НЕГІЗГІ ЕҢБЕКАҚЫ.........................................................................................................................................259

Негізгі жалақыны анықтау ........................................................................................................................ 260

ҮДЕМЕЛІ АҚЫ ТӨЛЕУ ЖҮЙЕСІ ....................................................................................................................260

ӨЗГЕРМЕЛІ

НЕМЕСЕ ШАРТТЫ ЕҢБЕКАҚЫ .................................................................................................262

Өнімділікке байланысты еңбекақы ........................................................................................................ 264

Біліктілік, білім және кәсіби білікке қарай еңбекақы төлеу .............................................................. 264

Жалпыұйымдық еңбекақы жүйесі .......................................................................................................... 265

Ынталандыру марапатына қатысты мәселелер .................................................................................... 265

ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРГЕ ЖАҒДАЙ ЖАСАУ ЖӘНЕ ҮСТЕМЕАҚЫ ТӨЛЕУ ........................................................267

ҚАРЖЫЛАЙ ЕМЕС МАРАПАТ .....................................................................................................................268

ЖИЫНТЫҚ МАРАПАТ...................................................................................................................................270

МАРАПАТ МЕНЕДЖМЕНТІ МӘСЕЛЕЛЕРІ ................................................................................................274

ТҮЙІН ............................................................................................................................................................. 276

ТАРАУ. АДАМ РЕСУРСТАРЫН ДАМЫТУ

КІРІСПЕ ............................................................................................................................................................281

АДАМ РЕСУРСТАРЫН ДАМЫТУ ТҮСІНІГІ ................................................................................................282

Тренинг, оқыту мен дамыту ...................................................................................................................... 283

АДАМ РЕСУРСТАРЫН ДАМЫТУҒА ИНВЕСТИЦИЯ ҚАЖЕТТІГІ .........................................................285

HRD ҚЫЗМЕТІН ҚОЗҒАУШЫ КҮШТЕР ......................................................................................................288

БИЗНЕС

СТРАТЕГИЯ ЖӘНЕ АДАМ РЕСУРСТАРЫН ДАМЫТУ ..............................................................290

Ұйым болып үйрену .................................................................................................................................. 291

ІС ЖҮЗІНДЕГІ HRD ..........................................................................................................................................294

ЖҮЙЕЛІ ТРЕНИНГ МОДЕЛІ .........................................................................................................................295

Оқыту мен дамыту мақсаттарын бағалау .............................................................................................. 296

Оқыту мен дамыту шараларын жобалау .............................................................................................. 298

Оқыту мен дамыту шараларын іске асыру ........................................................................................... 299

Жаңа технология және HRD ...................................................................................................................... 304

Қайта қарау және бағалау ......................................................................................................................... 307

МЕНЕДЖМЕНТТІ ДАМЫТУ .........................................................................................................................309

ҮЗДІКСІЗ КӘСІБИ ДАМУ ..............................................................................................................................311

ТҮЙІН ............................................................................................................................................................. 312

ТАРАУ. ЕҢБЕК ҚАТЫНАСТАРЫ

КІРІСПЕ .............................................................................................................................................................317

ЕҢБЕК ҚАТЫНАСЫНДАҒЫ БАҚЫЛАУ, БИЛІК ЖӘНЕ ӨКІЛЕТТІК .........................................................318

MЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ЕҢБЕК ҚАТЫНАСТАРЫ ..................................................................................321

ҰЛЫБРИТАНИЯ ЕҢБЕК ҚАТЫНАСТАРЫНДАҒЫ НЕГІЗГІ ҮРДІСТЕР ...................................................323

Кәсіподақтардың әлсіреуі.......................................................................................................................... 324

Ереуілдің азаюы .......................................................................................................................................... 327

Кәсіподақ жандана ма? .............................................................................................................................. 328

Нон-юнионизмнің пайда болуы ............................................................................................................. 328

ҚЫЗМЕТКЕР ДАУСЫ ......................................................................................................................................330

ҚЫЗМЕТКЕРДІҢ АТСАЛЫСУЫ

ЖӘНЕ БЕЛСЕНДІЛІГІ ...............................................................................335

Қызметкердің атсалысуы .......................................................................................................................... 335

Қызметкердің белсенділігі ........................................................................................................................ 336

ІС ЖҮЗІНДЕ ҚЫЗМЕТКЕР ДАУСЫНЫҢ ЕЛЕНУІ .......................................................................................337

Төмен бағыттылған коммуникация ......................................................................................................... 338

Мәселені төменнен жоғары шешу .......................................................................................................... 338

Өкіл арқылы қатысу ................................................................................................................................... 339

Қаржылай үлес ............................................................................................................................................ 345

ТҮЙІН ............................................................................................................................................................. 346

ҮШІНШІ БӨЛІМ. ҚАЗІРГІ HR

МЕНЕДЖМЕНТ МӘСЕЛЕЛЕРІ ............................................ ........................350

ТАРАУ. HR

МЕНЕДЖМЕНТ, ТЕҢДІК

ЖӘНЕ ӘРАЛУАНДЫҚ

КІРІСПЕ .............................................................................................................................................................351

ЕҢБЕК НАРЫҒЫНДАҒЫ ТЕҢСІЗДІК .......................................................................................................... 351

Гендер ............................................................................................................................................................ 352

Мүгедектік .................................................................................................................................................... 353

Этнос .............................................................................................................................................................. 353

ДИСКРИМИНАЦИЯ ФОРМАЛАРЫ ........................................................................................................... 355

ДИСКРИМИНАЦИЯ САЛДАРЫ ..................................................................................................................357

ТЕҢСІЗДІКТІҢ САЯСИ

ЖӘНЕ ҚҰҚЫҚТЫҚ АСТАРЫ ..................................................................................358

Ұлыбританиядағы заңнама мәселелері .................................................................................................. 362

МЕНЕДЖМЕНТ, ТЕҢДІК

ЖӘНЕ ӘРАЛУАНДЫҚ ..................................................................................363

ТЕҢ МҮМКІНДІК БЕРУ ҰСТАНЫМЫ ..........................................................................................................364

Тең мүмкіндік беру/либерал ұстанымға сын ......................................................................................... 368

ӘРАЛУАНДЫҚ МЕНЕДЖМЕНТІ .................................................................................................................369

Әралуандық менеджментінің бизнес-артықшылықтары .................................................................. 370

Іс жүзіндегі әралуандық мәселелері ....................................................................................................... 372

Әралуандық менеджменті мәселелері ................................................................................................... 373

Контекст ықпалы ......................................................................................................................................... 375

ТҮЙІН ............................................................................................................................................................. 377

ТАРАУ. КАРЬЕРА МЕНЕДЖМЕНТІ

КІРІСПЕ .............................................................................................................................................................383

ДӘСТҮРЛІ

КАРЬЕРА ...................................................................................................................................384

КАРЬЕРА ҰҒЫМЫН ҚАЙТА ҚАРАУ ............................................................................................................384

КАРЬЕРА ФОРМАСЫНЫҢ ТҮРЛЕНУІ .........................................................................................................385

КАРЬЕРА

ТОҚЫРАДЫ

МА? ......................................................................................................................386

ЖАҢА КАРЬЕРА

ЖӘНЕ ПСИХОЛОГИЯЛЫҚ КЕЛІСІМШАРТ ..................................................................389

ДӘСТҮРЛІ КАРЬЕРА ШЫНЫМЕН ЖОҒАЛДЫ МА? .................................................................................390

ЖЕКЕ

ЖӘНЕ КӘСІБИ ДАМУ ...........................................................................................................................392

Жеке карьераны дербес басқару маңызы........................................................................................................................392

Жұмыспен қамту саласындағы «жаңа мәміле» салдары ................................................................... 393

ҰЙЫМДАР

ЖӘНЕ КАРЬЕРА

МЕНЕДЖМЕНТ ............................................................................................395

Карьера-менеджмент үлгілері .................................................................................................................. 398

HRM

ЖӘНЕ КАРЬЕРА

МЕНЕДЖМЕНТ ШАРАЛАРЫ .................................................................................399

ТАЛАНТ

МЕНЕДЖМЕНТ ..............................................................................................................................402

Тиімді талант-менеджмент ерекшеліктері ............................................................................................. 405

Талант тарту, дамыту және ынталандыру .............................................................................................. 406

ІС ЖҮЗІНДЕГІ ТАЛАНТ

МЕНЕДЖМЕНТ ....................................................................................................407

Карьера-менеджмент шараларын бағалау ............................................................................................ 409

ҰЙЫМДАҒЫ ӨЗГЕРІС

ЖӘНЕ КАРЬЕРА

МЕНЕДЖМЕНТ ..........................................................................409

РЕКРУТМЕНТ

ЖӘНЕ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ ҰСТАП ҚАЛУ МЫСАЛДАРЫ ................................................412

КАРЬЕРА

МЕНЕДЖМЕНТ

ЖӘНЕ ӘРАЛУАНДЫҚ ......................................................................................414

ТҮЙІН ............................................................................................................................................................ 414

ТАРАУ. ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ КОНФЛИКТ

КІРІСПЕ .............................................................................................................................................................419

ЕҢБЕК ҚАТЫНАСЫНДАҒЫ КОНФЛИКТ ......................................................................................................420

Жұмыс орнындағы конфликт себептері ................................................................................................. 420

Жұмыс орнындағы конфликт көріністері .............................................................................................. 421

Жұмыс орнындағы конфликт және оны шешудің қазіргі үлгілері ................................................... 422

ҰЙЫМДЫҚ ЕРЕЖЕЛЕР

МЕН ПРОЦЕДУРАЛАР .........................................................................................423

Жұмыс орнындағы процедуралар мен ережелердің маңызы .......................................................... 425

ЖҰМЫСТАҒЫ ТӘРТІП ...................................................................................................................................427

ТӘРТІПТІҢ САҚТАЛУЫ ЖӘНЕ БҰЗЫЛУЫ .................................................................................................428

Жұмыс орнында тәртіп сақтаудың озық практикасы ......................................................................... 430

Тәртіп мәселелерін бейресми шешу ........................................................................................................ 430

Ерсі, өрескел қылық және олардың ықтимал салдары ...................................................................... 432

Жұмыстан әділ және әділетсіз шығару ................................................................................................... 433

ЖҰМЫСТАҒЫ ШАЛАҒАЙЛЫҚ ТӘРТІП БҰЗУҒА ЖАТА МА? .................................................................436

ҚЫЗМЕТКЕРДІҢ ЖҰМЫСТАН ТЫС ТӘРТІБІ

МЕН МІНЕЗ

ҚҰЛҚЫ ........................................................437

ҚЫЗМЕТКЕР ШАҒЫМЫН ҚАРАУ ................................................................................................................438

Шағым беру тәртібі ..................................................................................................................................... 439

ЖҰМЫС ОРНЫНДАҒЫ ӘЛІМЖЕТТІК

ЖӘНЕ ХАРАССМЕНТ ..................................................................441

ҰЖЫМДЫҚ ДАУЛАР ....................................................................................................................................444

HR МАМАНДАРЫНЫҢ РӨЛІ .......................................................................................................................447

ЕҢБЕК ДАУЫНЫҢ СОТТА ҚАРАЛУЫ ........................................................................................................447

ТҮЙІН ............................................................................................................................................................. 448

ТАРАУ. HR

MЕНЕДЖМЕНТ, ЖҰМЫС

ЖӘНЕ ҚЫЗМЕТКЕР ӘЛ

АУҚАТЫ

КІРІСПЕ .............................................................................................................................................................453

ӘЛ

АУҚАТ ҰҒЫМЫН АНЫҚТАУ ..................................................................................................................454

ЖҰМЫСТАҒЫ АБЫРОЙ ............................................................................................................................... 456

ЖҰМЫСТАҒЫ ДЕНСАУЛЫҚ

ПЕН ҚАУІПСІЗДІК ........................................................................................456

ПСИХИКАЛЫҚ САУЛЫҚ

ЖӘНЕ СТРЕСС .....................................................................................................459

ДЕНСАУЛЫҚ НАШАРЛЫҒЫНЫҢ САЛДАРЫ...........................................................................................461

ҚЫЗМЕТКЕР ӘЛ

АУҚАТЫН ТИІМДІ БАСҚАРУ БИЗНЕС

КЕЙСІ ...........................................................463

ҰЛЫБРИТАНИЯ ЗАҢДАРЫНЫҢ АЯСЫ ....................................................................................................466

1974 жылғы жұмыстағы денсаулық пен қауіпсіздік актісі ................................................................. 466

HASAWA жүктеген міндеттер .................................................................................................................... 467

ЖҰМЫСТАҒЫ ДЕНСАУЛЫҚ, ҚАУІПСІЗДІК

ЖӘНЕ ӘЛ

АУҚАТТЫ РЕТТЕУ ...........................................469

Қызметкерлерді қолдау бағдарламалары ............................................................................................. 470

Еңбек гигиенасы .......................................................................................................................................... 472

ЖҰМЫСТАҒЫ ӘЛ

АУҚАТҚА КІМ ЖАУАПТЫ? .........................................................................................473

ЖҰМЫСТАҒЫ СТРЕСС ...................................................................................................................................474

ЖҰМЫС

ӨМІР БАЛАНСЫ ............................................................................................................................475

ТҮЙІН ............................................................................................................................................................ 478

ТАРАУ. HR

МЕНЕДЖМЕНТТЕГІ ҚАЗІРГІ ҮРДІСТЕР

ЖӘНЕ КЕЛЕШЕК ҚИЫНДЫҚТАР

КІРІСПЕ .............................................................................................................................................................485

МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ДАМУЫ ..................................................................................................................486

ӨЗГЕРІС

ПЕН ҚИЫНДЫҚТЫ БАСҚАРУ .......................................................................................................487

ЖАҢА ТЕХНОЛОГИЯ, ЖҰМЫС

ЖӘНЕ HR

МЕНЕДЖМЕНТ ....................................................................490

БІЛІМ МЕНЕДЖМЕНТІ

ЖӘНЕ HR

MЕНЕДЖМЕНТ ...................................................................................492

Ой еңбегімен айналысатын қызметкерлерді басқару ........................................................................ 496

Білім менеджменті мәселелері ................................................................................................................ 500

АУТСОРСИНГ, ҚЫЗМЕТ БӨЛІСУ ЖӘНЕ ҮШІНШІ ТАРАП ҚЫЗМЕТІНЕ ЖҮГІНУ ................................502

Аутсорсинг мәселелері ............................................................................................................................... 505

MЕНЕДЖМЕНТТЕГІ ЖАҢА ТЕХНОЛОГИЯЛАР ................................................................................506

Электрондық HR (е-HR) және HRMS ....................................................................................................... 507

Электрондық HR енгізу мәселелері ......................................................................................................... 509

ТҮЙІН ............................................................................................................................................................ 511

ГЛОССАРИЙ ........................................................................................................................................................ 519

АЛҒЫ СӨЗ

тауы айтып тұрғандай, оқулық ұйымдағы адамдарды басқаруға кіріспе

немесе қазіргі уақытта кеңінен танымал болған адам ресурстарын бас-

қару (HR-менеджмент) тақырыбына арналған. Ол шынайы өмірдегі HR-

менеджмент функциясының мақсат-міндеттерін сипаттап, жапсарлас академия-

лық зерттеулерде жүріп жататын пікірталас пен келіспеушіліктерді практикаға

бағыттайды. Оқулық оқырмандарға HR-менеджмент теориясы мен практикасы-

на сыни тұрғыдан қарау арқылы ұйымдық өнімділікті арттыруға мүмкіндік беріп

қана қоймай, жеке тұлғалардың жұмыстағы әл-ауқатын жақсартуға, әдетте қол

жеткізу қиынға соғатын оң нәтиже көрсетуіне септігін тигізеді.

HR-менеджменттің әмбебап модельдері HR практикасында нақты тұжы-

рымдамалар енгізу арқылы қызметкерлердің ұйымның стратегиялық мақсатта-

рына қол жеткізуге қосатын үлесін барынша арттыруға мүмкіндік беретін құрал

ұсынады. Алайда нарықтағы, еңбек нарығындағы және экономикадағы соңғы

өзгерістер менеджерлерден адам ресурстарын ұзақмерзімді стратегиялық жағ-

дайда емес, қысқа мерзімде пайда табу үшін тиімді пайдаланып қалуды талап

етеді. Басқаша айтқанда, HR-менеджмент риторикасы мен теориясы қызмет-

керлерге стратегиялық инвестиция салуға ерекше мән бергенімен, іс жүзінде

қызметкерлерге көрсетілетін қамқорлық олардың адалдығы мен мотивациясын

арттыратыны күмән туғызады. Дегенмен бұл еңбек ұйымының өз жұмыс күшін

басқаруда қолданатын алуан түрлі тәсілдерін ескере отырып, қызметкерлерді

басқару ісіне стратегиялық тұрғыдан келу, яғни қызметкерлердің этикалық сау-

лығын сақтауды басты қағида етіп алу арқылы басқаруды дұрыс жобалап, жүзе-

ге асыру кәсіпорынның қысқа- және ұзақмерзімді табысқа жетуіне ықпал етеді

деп тұжырымдайды. Алайда осы тұжырымды ұстанып, практикада жүзеге асыру

оңай емес.

Оқулық түрлі академиялық бағытта білім алып жатқан студенттерге, соның

ішінде HR-менеджмент, жалпы бизнес және басқару мамандығында немесе бұл

саламен тікелей байланысы жоқ (инженерлік немесе гуманитарлық ғылымдар

сияқты) мамандықтарда оқитындарға арналған. Оқулықтың негізгі тақырыбы –

адамдарды басқару – HR мамандарының ғана емес, ұйымдастыру ісіне қатысы

бар барлық тұлғалардың да қызығушылығын туғызады. Жалпы ұйымның адам

ресурстарын басқару ісі әрдайым менеджерлер құзырында болғаны белгілі,

бірақ HR-менеджменттегі соңғы өзгерістер командалар мен бөлімдер жұмы-

сы бойынша лайн-менеджерлер мен супервайзерлерге жылдан-жылға көбірек

жауапкершілік жүктеуде. Адамдарды басқару дағдылары, оның ішінде тиімді

қарым-қатынас орнату, қызметкерлерді ынталандыру, дамыту және жұмысқа

жұмылдыру ұйымдардың барлық деңгейде менеджерлерінен талап етілетін ма-

ңызды кәсіби білік жиынтығы ретінде қарастырылады. Болашақта менеджер бо-

луды көздейтін немесе қазір басшы қызметін атқаратын тұлғалар HR-менедж-

мент практикалары мен процестері шын мәнінде қалай жұмыс істейтінін және

сол практикаға қатысты жорамалдарды, оларға байланысты туындайтын пікір-

талас пен мәселелерді білуі қажет. Сондықтан бұл оқулықтың мақсаты – практи-

када қолданылатын HR-менеджмент жөніндегі «практикалық нұсқаулық» ұсыну

емес, керісінше, заманға сай HRМ практикасы мен мәселелерін кең ауқымды

орта мен ұйым аясында қарастыру.

ОҚУЛЫҚ ҚҰРЫЛЫМЫ

Оқулықтың әр тарауында тақырыпқа сыни шолу жасалып, практикалық және

теориялық тұрғыдан түсінік берілген. Оқулық үш бөлімнен тұрады.

Түрлі контекстегі HR-менеджмент

Бұл бөлімнің негізгі мақсаты – HR-менеджментті теориялық және орта тұрғы-

сынан қарастыру. Бірінші тарау HR-менеджментті ұйымдық функция және ака-

демиялық пән ретінде сипаттап, оқулықта бастан-аяқ қайталанатын бірқатар

маңызды тақырып, ұғымдармен таныстырады. 2-тарауда HRM мен жеке қыз-

меткер арасындағы қарым-қатынас, құқықтық еңбек қатынасы, сондай-ақ HRM

осы қатынастың құрамдас элементтерін қалай басқара алатыны талқыланады.

Келесі үш тарауда HRM контексінің «деңгейлері» – ұйымдық және стратегиялық

контекст, еңбек нарығы контексі, сондай-ақ кең ауқымды ұлттық және халық-

аралық контекст сөз болады.

HRM практикасы

Бұл бөлімде HR-менеджменттің негізгі бес саласы назарға ұсынылады: адам ре-

сурстарымен қамтамасыз ету; өнімділік менеджменті; марапат; оқыту мен дамы-

ту және қызметкерлер қатынасы. Әр бөлім HR-менеджменттің нақты бір функ-

ционал саласының қазіргі практикасындағы сыни көзқарасты ұсынуға тырыса-

ды. Əр тарауда HR-менеджменттің дискрет саласы талқыланғанымен, ұйымдық

саясат пен практикаға қатысты шешім қабылдауда олардың өзара байланысын

қарастырудың маңызы қайта-қайта ескертіліп отырады.

HR-менеджменттегі заманауи мәселелер

Соңғы бөлімде HR-менеджменттегі бірқатар өзекті мәселе қарастырылған, олар:

теңдік және әралуандық; карьералық өсу; жұмыс орнындағы келіспеушілік және

қызметкер әл-ауқаты. Бұлар жаңа туған мәселелер емес, практика мен контекстегі

қазіргі заманғы үрдістер басқару ережелерін өзгерткенін немесе инновациялық әрі

сәтсіз тәжірибенің маңызды салаларын көрсетеді. Соңғы тарауда оқулықтың басқа

бөлігінде талқыланған қазіргі заманғы HR-менеджменттегі бірқатар маңызды мәсе-

лесі, атап айтқанда, жаңа технологияларды қолдану, білімді басқару және HR аут-

сорсингі тақырыптары менеджмент үшін маңызды түйіткілді ойлар мен мүмкіндік-

тер ұсынатындықтан, сондай-ақ HR-менеджментке бағыт-бағдар көрсететіндіктен,

қайта талқыланды.

АВТОР ЖӨНІНДЕ

НИК УИЛТОН – Батыс Англия университеті Бизнес және құқық факультеті-

нің жұмыспен қамту және сыртқы атсалысу жөніндегі академиялық директо-

ры. Ол – сондай-ақ HR-менеджменттің бас оқытушысы, Жоғары білім академиясы-

ның аға ғылыми қызметкері және CIPD дипломат мүшесі. Бұған қоса HR-менеджмент,

HR-дамыту, жұмыспен қамту, әлеуметтану және халықаралық менеджмент бойынша дәріс

оқиды. Бұл зерттеуінде Ник Уилтон түлектердің жоғары білім беру мен еңбек нарығы арасын-

дағы қарым-қатынас пен карьераның өзгеру сипатына ерекше көңіл бөледі.

ҚАЗАҚ ТІЛІНДЕГІ БАСЫЛЫМҒА ПІКІР

атыстың дамыған елдерінің мультиұлттық корпорациялары ХХ ғасырдың 80-жылда-

ры кадрларды басқарудың орнына HR-менеджменттің әдіс-практикаларын қолда-

нуға жаппай көше бастағаны баршаға мәлім. Оған қоса McKinsey компаниясының

1997 жылғы баяндамасындағы «ХХI ғасырда талантты қызметкерлерді жұмысқа тарту және

тиімді пайдалану үшін компаниялар арасында қызу текетірес басталады (The War for Talent)»

деген мәлімдемеден кейін адами капиталды кадрларды басқарудағы сияқты құрал ретінде

емес, компанияға пайда әкелетін ресурс ретінде қарастыратын HR-менеджменттің маңызы

арта түсті. Соңғы онжылдықта сандық экономиканың дамуы арқасында жұмыс танымы өз-

геріп, соңғы ғасырда қалыптасқан 09:00–18:00 арасындағы жұмыс тәртібінің орнын икемді

жұмыс практикалары (Flexible Working Practices) баса бастады және бұл тренд уақыт өткен

сайын басым болып келеді. Жаңа пайда болған жұмыс практикаларын тиімді меңгеруге кадр-

ларды басқару әдіс-тәсілдерінің қауқары жете алмайтыны айдан анық. Сондықтан қазіргі

таңда HR-менеджментті игеру, қолдана білу, ең маңыздысы жас мамандарға дұрыс түсіндіре

білу – басқару саласында еңбек ететін академиялық қызметкерлердің басты міндеті деген

пікірдемін. Осыған байланысты HR-менеджментті оңай және анық түрде түсіндіре алатын

оқулықты қазақ тіліне аудару өте уақытылы және оң шешім.

Жаһанданудың кемеліне жеткен ХХI ғасырдың екінші онжылдығында Батыс елдерден бі-

лім және ғылым жағынан тең болу мақсатымен ағылшын тіліндегі ғылыми әдебиетті қазақ

тіліне аудару – өте үлкен және орасан маңызды әрекеттің бастауы. Әрі гуманитарлық сала-

дағы ең жақсы кітапты таңдау мәселенің басы болса, ол кітаптың мағынасын және әдеби

тілін жоғалтпай оқырмандарға жеткізу – кітап аударудың ең киын тұстарының бірі. Қазірде

менеджмент деп аталып кеткен басқару ғылымдары алуан түрлі салаларға бөлініп кетті. Стра-

тегиялық менеджмент пен операциялық менеджменттен бастап инновациялық менеджмент

пен халық аралық бизнеске дейінгі салаларды қамтитын менеджмент ғылымының ішінде

«Рухани жаңғыру» бағдарламасы бойынша «Жаңа гуманитарлық білім. Қазақ тіліндегі

100 жаңа оқулық» жобасы аясында Ник Уилтонның «HR-менеджментке кіріспе» оқулығының

ағылшын тілінен қазақ тіліне аударылуы – соңғы кездегі Қазақстанда адам ресурстарын жо-

ғары деңгейде басқара білуге, жетілдіруге және оңтайлы қолдануға мән беріле бастауының

бір белгісі деп ойлаймын.

Ғылыми оқулықты аударуда екі маңызды мәселе бар: біріншісі осы саладағы университет

студенттерінің деңгейіне сәйкес келетін ең жақсы оқулықты таңдау, екіншісі оқулықтың мағы-

насы мен оқырманды өзіне тәнті ететін қасиетін жоғалтпау. Бірінші мәселе бойынша «Ұлттық

аударма бюросы» қоғамдық қоры HR-менеджмент саласындағы университет студенттеріне

оңай және қызықты түрде түсіндіре алатын ең жақсы оқулықты таңдаған. Оқулық үш бөлім-

нен құралады. Бірінші бөлімде HR-менеджменттің теориясы туралы егжей-тегжейлі түсінді-

рілсе, екінші бөлімде HR-дың практикалық тұсы баяндалады, ал үшінші бөлімінде адами ка-

питалды басқаруға заманауи көзқараспен қарай отырып, технологияларды бұл салада қалай

қолдануға болатыны және келешекте қандай трендтер болуы мүмкін екені қарастырылады.

Оқулық ағылшын тілінен қазақ тіліне өте жоғары деңгейде аударылған. Ағылшын тіліндегі

мағына қазақ тілінің байлығын қолдана отырып толық берілген, оқырманның көңіліне жақын

әдеби тіл қолданылған. Кітаптағы түсініктемелер, кейстер, тұжырымдар, практикалық мысал-

дар, кестелер және әр тараудың соңындағы түйін, пысықтау сұрақтары мен пайдалы және

қосымша онлайн оқу тізбелері оқушылардың тақырыпты жіті меңгеруіне көмекші болады.

Келешекте университет студенттері, сабақ беретін оқытушылар немесе HR-менеджментті

үйренгісі келетін оқырман болсын – бәрі де кітаптың жеңілдігіне және мазмұны заманауи

критерияларға сай екеніне тәнті болатынына сенімдімін.

Асылбек Нұрғабдешов

PhD, Нархоз университетінің зерттеуші профессоры

HR зерттеу орталығының директоры

ОҚУЛЫҚТЫ ЖӘНЕ

ОНЫҢ ОНЛАЙН РЕСУРСТАРЫН

ҚАЛАЙ ПАЙДАЛАНАМЫЗ?

HR-менеджментке кіріспе, үшінші басылым, SAGE Edge студенттер мен

оқытушыларға арналған көптеген онлайн ресурс ұсынады. Сілтеме бойынша

мынадай функцияларды қолдануға болады: https://edge.sagepub.com/wilton3e.

Студенттерге арналған

Оқу мақсаттары оқулықтың әр тарауында оқығаныңызды еске салып, қайта

шолуға көмектеседі.

Іс-қимыл жоспары қай тарауда қай материалды қарастырып

жатқаныңызды қадағалап отыру үшін әрі оқуды тиімді жоспарлау үшін

қажет.

Глоссарий оқулықтағы терминдер жинақталған Flashcards емтихан кезінде

HR-менеджмент терминологиясын дұрыс қолдана алуыңызға септігін

тигізеді.

Автор видеосы әр тараудың басында негізгі тақырыптарға кіріспе ретінде

Ник Уилтонның видеосабақтары ұсынылады.

Видеосілтемелер HR-менеджменттегі шынайы мысалдарды көрсетеді.

Интерактив тест сұрақтары әр тарау бойынша өз біліміңізді тексеруге

мүмкіндік береді.

SAGE журналының таңдаулы тегін мақалалары әр тарауды толық

меңгеру үшін ұсынылады.

Case-study қосымшалары біліміңізді бекітуге қажет мысалдар

ұсынады.

Пайдалы веб-сілтемелер тақырыпты тереңірек түсінуге арналған

ресурстарға бағыттайды.

Оқытушыларға арналған

Оқу-әдістемелік нұсқаулық қосымша кейс-стади мысалдарын, оқытушы

ескертулерін және студент білімін бекітуге арналған жаттығуларды қамтиды.

PowerPoint слайдтары әр тараудың суреттері мен кестелерін, оқыту мақсаттары

мен негізгі түсініктерін көрсетеді.

Видеосілтемелер оқу барысында жүктеп алуға ыңғайлы етіп ұсынылған.

Оқытушының тест қоры үлгі жауаптарымен қатар, ұсынылған бағалау сұрақтары

кешені.

Бірінші бөлім

ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ

HR-MЕНЕДЖМЕНТ

қулықтың бірінші бөлімін құрайтын

бес тараудың мақсаты екіұшты. Бірін-

шіден, тараулар қазіргі HR-менедж-

ментті дұрыс түсіну үшін көптеген маңызды

тұжырымдама, теория мен модельдер ұсы-

нады. Екіншіден, ол адамдарды басқаруды

кең ауқымды әлеуметтік, саяси және эконо-

микалық жағынан қарастырып көреді. Қыс-

қаша айтқанда, бұл тараулар HRМ практи-

касы мен соған қатысты қарама-қайшылық-

тарды бағалау жолдарын ұсынады.

Ұйымдастыру – қызметтің көп аспектісі

сияқты ұйымның өз қызметкерлерін басқару

жолдары, мысалы, қызметкерлерді ынталан-

дыру мен марапаттау, қажет жұмыс күші ре-

тінде ілгері тартып, дамыту және компанияда-

ғы конфликтілермен күресу секілді мәселелер,

сөзсіз, орындалуы міндетті әрекет деп таныла-

ды. Дегенмен қазіргі жұмыс орнында адам-

дарды қалай басқару керегінің кең ауқымды

теориялық конструкцияларына сүйеніп, өнді-

рістік капитализм кезеңінен бері дамып кеткен

елдерде адамдарды қалай ынталандыруға бо-

латынын түсіндіріп көргісі келеді. Сондықтан

осы теорияларды түсіну және оларды HRМ

практикасында қолдану компаниялар іс-әре-

кеті мен олардың себептерін саралау кезінде,

қызметкерлерге ықпал еткен әдістердің ұйым-

ға да әсер ететінін ұғу барысында аса маңыз-

ды. Сонымен қатар, алғы сөзде айтылғандай,

кітапта HR-менеджменттің қызметкерлер мен

жұмыс берушілер арасындағы жұмыс практи-

касы, жұмысқа орналасу, қарым-қатынас мә-

селелері қарастырылады. Аталған мәселелер-

ді түсіну – фирмалардың HRМ практикасын,

қызметкерлердің жұмыс өнімділігін арттыру,

сол арқылы жалпы ұйым тиімділігін көтеру

барысында қолдану үшін өте маңызды. Бұл

тараулар осы қарым-қатынастарды талқылап,

адамдар арақатынасындағы күрделілік олар-

ды басқарғанда қаншалық қиындық тудыра-

тынын ашып көрсетеді.

Бөлімнің әр тарауының атқаратын өз

рөлі бар. Бірінші тарау HR-менеджментті

ұйымдық функция және академиялық пән

ретінде қарастырып, HRМ практикасында-

ғы маңызды тақырыптар, тұжырымдамалар

және кейінгі жылдардағы талдаулармен та-

ныстырады. Екінші тарауда HR-менеджмент

пен жеке жұмысшы арасындағы қарым-қа-

тынас және HR-менеджмент осы қатынас-

тың құрамдас бөліктерін қалай басқаратыны

талқыланады. Сондай-ақ HRМ зерттеуле-

рі мен практикасының басты мәселесі –

HR-менеджменттің бизнестегі құндылығын

арттыруға негіз болатын қызметкер тарту

және психологиялық келісімшарт сияқты

кейбір маңызды тұжырымдамаларды ұсына-

ды. Келесі үш тарауда HR-менеджменттің ішкі

және сыртқы контекст «деңгейі» қарастыры-

лады. 3-тарауда HR-менеджменттің ұйымдық

және стратегиялық контексі сөз болады, яғни

ұйымның адамдарды басқаруда қолданатын

тиімді әдістері, сондай-ақ HR-менеджмент-

тің ұйымдық өнімділікке қалай әсер ететіні

туралы пікірталастар сараланады. 4-тарауда

HR-менеджменттің еңбек нарығындағы кон-

тексі қарастырылады, атап айтқанда, жұмыс

күшіне деген ұсыныс пен сұранысқа әсер

ететін негізгі трендтер, сондай-ақ жұмысты

ұйымдастыру барысында фирмалар өзге-

рістерге қалай жауап беретіні талқыланады.

5-тарау негізгі тақырып ретінде HRМ прак-

тикасы бейтарап қалыптаспайтынын, ол

құқықтық, саяси, әлеуметтік және экономи-

калық ортада дамитынын ашып көрсетеді.

Жаһандану процесі контексінде қарастырыл-

ған осы тарау HR-менеджмент қалай өзгере-

тінін, басқару практикасын қалыптастыратын

факторлар және халықаралық деңгейде жұ-

мыс істейтін компанияларға тән проблема-

ларды анықтауды көздейді.

Осы секция соңында оқырман HR-ме-

неджменттің түрлі анықтамасына, оның

кейінгі жылдардағы дамуына байланысты

туындаған қарама-қайшылықтары, ұйымның

жетістікке жетуінде атқаратын рөлі, сондай-ақ

қазіргі ұйымдарда адамдарды басқаруды тео-

риялық және орта контексінде қарастыруға

баға беруі қажет.

ТАРАУ МАҚСАТЫ

● HR-менеджмент анықтамаларын ұсыну

● «HR-менеджмент» термині кең қолданыла бастауының

себептерін көрсету

● HR-менеджменттің «жоғары міндеттеме» нұсқасына

сипаттама беру

● HR функцияларының өзгеруін және HR-менеджменттегі

лайн-менеджерлер рөлінің артқанын сипаттау

● HR-менеджментке қатысты этикалық пікірталастармен таныстыру

● Шағын және орта кәсіпорындардағы HRМ практикасының

әралуандығын сипаттау

КІРІСПЕ

Адам ресурстарын басқару (HR-менеджмент немесе HRM) – қызметкерлерді жал-

дау, іріктеу, жұмыс дизайнын жасау, қызметкерлерді оқыту және дамыту, бағалау,

марапаттау, бағыттау, ынталандыру мен бақылауға қатысты барлық ұйымдастыру

қызметін сипаттағанда жиі қолданылады. Басқаша айтқанда, HR-менеджмент жұ-

мыс беруші мен қызметкер арасындағы қарым-қатынасты философия, саясат, про-

цедура және практика негіздеріне сілтеме жасай отырып басқарады. Бұл тараудың

мақсаты – HR-менеджмент деп аталатын басқару қызметінің кең ауқымын ұсыну,

терминдерімен байланысты балама мәндері мен олардың қазіргі ұйымдар үшін

маңызын саралау. Тарауда соңғы 20–30 жылда адамдарды басқару әкімшілік, опе-

рациялық функциядан ұйымдық өміршеңдік пен тұрақты бәсекелік қабілетке негіз

болатын басқару деңгейіне дейін қалай дамығаны сипатталған. Сондай-ақ ол оқу

құралының өн бойында қайталанатын қазіргі HR-менеджменттің негізгі мәселелерін,

атап айтқанда, адамдарды басқарумен байланысты этика мәселелері мен олардың

халықаралық ерекшеліктерін қамтитын бірнеше тақырып ұсынады.

HR-менеджмент басқару қызметінің бірқатар дискрет, бірақ жапсарлас салала-

рын қамтиды. Оқулықтың екінші бөлімі HR-менеджменттің жұмыс күшін басқаруда-

ғы бес негізгі функциясына арналады:

HR-МЕНЕДЖ-

МЕНТТІҢ

БАЛАМА

МӘНДЕРІ

HR-MЕНЕДЖМЕНТ

ДЕГЕНІМІЗ НЕ?

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

1. Адам ресурстары – бизнестің қазіргі және кейінгі қажетін адам ресурстарын

жоспарлау, жинақтау, іріктеу, индукция, талант-менеджмент, орын басуды

жоспарлау және еңбек қатынастарын тоқтату (соның ішінде зейнетке шығу

мен қысқарту) сияқты іс-шаралар арқылы оңтайлы қызметкерлермен қамтама-

сыз ету.

2. Өнімділікті басқару – жеке және командалық өнімділікті басқару және қыз-

меткерлердің ұйым мақсаттарына жетуіне үлес қосуы, мысалы, мақсат қою,

өнімділікті арттыру, дамыту немесе бағалау арқылы.

3. Марапатты басқару – жеке және ұжымдық, қаржылай және қаржылай емес

марапатты қамтитын сыйақы мен төлем жүйелерін жобалау және енгізу, соның

ішінде қызметкерлерге берілетін үстемеақы, жеңілдіктер мен зейнетақы.

4. Адам ресурстарын дамыту – жеке, командалық және ұйымдық даму талап-

тарын анықтау, оқыту мен дамыту интервенцияларын жобалау, енгізу және

бағалау.

5. Еңбек қатынастары – ұйымдық шешім қабылдауда қызметкерлер даусын,

коммуникациясы мен қызметкердің атсалысуын басқару, кәсіподақ қатынас-

тарын басқару (соның ішінде өндірістік іс-қимылдар және еңбек жағдайы бо-

йынша ұжымдық саудаласу жүргізу), қызметкерлердің әл-ауқатын, шағымда-

ры мен тәртібін басқару.

HR-менеджмент қарауына кіретін басқа да міндеттер мен іс-шараларға жұмыс

күшін басқару, денсаулық пен қауіпсіздік, қызметкерлер әл-ауқаты, теңдік және

әр алуандық менеджменті жатады. Сонымен қатар HR-менеджмент өзгерістерді

басқару және жұмыс беруші брендингі сияқты ауқымды стратегиялық және опера-

циялық басқару іс-шараларына жиі атсалысады. Осы салалардың кейбірінде HRM

мамандары негізгі және жетекші рөл атқарады, сондай-ақ оларда бизнестің басқа

бағыттарында менеджерлерді қолдау үшін кеңес беру мүмкіндігі бар. Мәселен, бос

жұмыс орындарын толтыру кезінде HR мамандары ірі ұйымдардағы жұмыс сипаты

мен жарнамасын әзірлеуге, заңдық сәйкестікті қамтамасыз етуге (мысалы, тең мүм-

кіндік беру заңына сәйкес) және қызметкерлерді іріктеу процесіне көмектеседі не-

месе кеңес береді. HR мамандары компанияның барлық HR процестеріне жауапты

болуы немесе ірі ұйымдарда бір немесе одан да көп нақты, мысалы, марапаттау,

оқыту немесе әралуандық сынды салаларға мамандануы мүмкін. HR-менеджмент

тек тағайындалған кадр бөлімдерінің немесе мамандардың функциясымен шекте-

ліп қалмайды, сонымен бірге әріптестерді басқаруға жауапты бизнестің барлық са-

лаларындағы менеджерлер атқаратын қызметті де қамтиды.

HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ТҮРЛІ АНЫҚТАМАЛАРЫ

«Адам ресурстарын басқару» термині әдетте мынадай екі бағытта қолданылады:

● Адамдарды басқарудың кез келген тәсіліне сипаттама беретін Боксалл мен

Перселл (2003: 1) анықтамасын қарастырайық: «HR-менеджмент компанияда-

ғы еңбек қатынастарын басқаруға қатысты барлық нәрсені қамтиды». Басқаша

айтқанда, бұл заманауи «қолшатыр» термині мекемелерде адамдарды басқа-

румен байланысты іс-әрекеттерді көрсетеді.

1-ТАРАУ. HR-MЕНЕДЖМЕНТ ДЕгЕНІМІЗ НЕ?

● Қызметкерлердің ұйымдық өнімділікке үлес қосуы мен ұйымның қызметкерле-

ріне міндеттеме беру (кейде жоғары міндеттемелі HRM деп аталады) қабілеті

арқылы дәстүрлі кадрларды басқару практикасынан өзгешеленетін кезең

адамдарды басқарудың айрықша тәсілдерін сипаттайды (осы тарауда әрі қарай

қарастырамыз). HR-менеджменттің осындай тәсілдері басқаруды, теориялық

тұрғыдан ең болмағанда ұйымның тиімділігін арттыру жолдарын көрсетеді,

сонымен қатар қызметкерлерді жұмыспен қамту деңгейін арттырады («өзара

пайда» көзқарасы). Сторидің айтуынша (2007: 7), бұл – адамдарды басқарудағы

айрықша тәсіл. Прайс HR-менеджментке: «Бизнес табысының тұрақты бо-

луында адам ресурстарының маңызы зор деген нанымға сүйенетін адамдарды

басқару философиясы. Ұйым нақты анықталған мақсаттарына жету үшін өз

адамдарының жасампаздығы мен шеберлігіне сүйене отырып, оларды тиімді

пайдалану арқылы өзінің бәсекеге қабілетін арттыра алады. HR-менеджмент

мақсаты – қабілетті, икемді және сенімді адамдарды тарту, олардың жұмысын

басқару, марапаттау және негізгі біліктерін дамыту» деген анықтама береді

(2007: 32).

Бұл оқулық адам ресурстарын басқарудың барлық аспектілеріне және тәсілде-

ріне сілтеме жасай отырып, HR-менеджментке қатысты кең ауқымды, жан-жақты

көзқарастарды қарастырады, сондықтан «еңбекті басқарудың жоғары деңгейлі үл-

гісімен немесе нақты бір идеологиямен, басқару стилімен» байланысты емес (Boxall

and Purcell, 2003: 1). Себебі HR-менеджменттің айрықша моделіне ерекше назар

аудару арқылы, шындығында, ұйымдардың көбі еңбекті басқарудың мұндай күрделі

үлгісін ұстанбайтыны ескерілмей қалады (Bacon, 2003). Оқулықтың мақсаты – ұйым-

дар адамдарды басқаруда қолданатын тәсілдердің кең ауқымын қарастыру. Соны-

мен, Прайс анықтамасына сәйкес, HR-менеджмент басқару стилінің кең ауқымы

мен оларға қатысты практикаларды жоққа шығармастан, қалыптастыру әлеуеті бар

басқару қызметінің бір саласы болып шығады.

HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ПАЙДА БОЛУЫ

Оқулықта HR-менеджменттің қазіргі компаниялар үшін маңызы түрлі жолдармен

түсіндірілгеніне қарамастан, оның нақты мәнін тереңірек аша түсудің маңызы зор,

себебі бұл «адам ресурстарын басқару» термині неге және қалай кеңінен қолданыс

тапқанын анықтауға көмектеседі. «Кадрларды басқару» термині бастапқыда бас-

қару қызметін білдіру үшін қолданылды, негізінде, бұл – жұмыс күшін басқарумен

(мысалы, еңбекақы және келісімшарт мәселелері бойынша) айналысатын, оқыту-

ды, заңды сақтауды қамтамасыз ететін (мысалы, денсаулық және қауіпсіздік саласы

бойынша) және компаниялар мен кәсіподақтар арасындағы ұжымдық өндірістік

қатынастарды басқаратын жеке департамент.

Көп фирмада кадрларды басқару дәстүрлі түрде ұйымдық және стратегиялық

шешімдердің перифериясындағы қолдаушы функция ретінде қалыптасты, оның

операциялық мәртебесі салыстырмалы түрде төмен дәрежеде еді (Redman and

Wilkinson, 2006). Алайда 80-жылдардың ортасында адамдарды басқарудың инно-

вациялық формалары стратегиялық амбицияларға жол ашты (Storey, 2007). Соңғы

отыз жылда адамдарды басқару біртіндеп өзгеріп келеді, бірқатар фирмаларда HR-

менеджменттің бөлектенгеніне, сондай-ақ әкімшілік функция болып саналатынына

қарамастан, көп фирма үшін оның өткен жылдарға қарағанда бүгінде алатын орны

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

әлдеқайда кең Торрингтон және басқалары (2008): «Адамдарды басқару практика-

сында революция болғаннан гөрі HR-менеджменттің пайда болуы анағұрлым тиім-

ді практиканың дамуына жол ашты», – деп топшылайды. Сол сияқты, Уотсон да HR-

менеджментке төмендегідей сипаттама береді:

Қазіргі жағдайға тән жаңа немесе жақында пайда болған басқарушы не-

месе академиялық «сән» – жаңа немесе жаңашыл өнертабыс емес. Бұл –

еңбек міндеттерін атқаратын кез келген қоғамдық кәсіпорынға жауапты

адамдардың, әсіресе болашақта өміршең әлеуметтік-экономикалық бір-

лік ретінде осы кәсіпорын үшін алаңдаушылық білдіргенде дұрыс шешімін

табуға тиіс мағыналы түсінік (2009: 8–9).

Басқаша айтқанда, HR-менеджмент – әлеуметтік топтағы жұмыс тапсырмаларын

бөлу әрекетінің соңғы көрінісі және осы топтың әр мүшесін жеке білімін, мінез-құл-

қын және мүмкіндіктерін барынша тиімді пайдалануға ынталандыру және мәжбүр-

леу. Ленгник-Холлдың айтуынша, «HR-менеджменттің стратегиялық тәсілдері жө-

ніндегі әдебиеттің басым бөлігі соңғы 30 жылда жазылғанымен, ол 1920 жылдарға

дейін-ақ Америкада прогрессив жұмыс берушілердің «ортақ мүдде [жұмыс беруші

мен қызметкер арасындағы] ынтымақтастық пен адам ресурстарына жұмсалатын

инвестициялар арқылы» бәсекелік артықшылыққа қол жеткізу жолдарын қарасты-

руынан» бастау алған (Lengnick-Hall et al., 2009: 64). HRM практикасы дамуының та-

рихи перспективаларын 2-тарауда қарастырамыз.

1.1-қосымшада Сторидің HRM үлгісі көрсетілген, ол «адамдар» заманауи компа-

нияның негізгі стратегиялық активі болуы мүмкін екенін және олардың өнімділігін

қалай арттыруға болатынына қатысты негізгі тәсілдерді айқындайтын әлеуетке баса

назар аударады.

Сиссон (1990) HR-менеджмент ұғымының маңызды төрт аспектіден тұратынын

атап көрсетеді: HR саясатын бизнес-жоспарлаумен кіріктіру; кадрлық мәселелер

жауапкершілігін кадрларға жауапты мамандардан алып, лайн-менеджерлерге

жүктеу; менеджмент-кәсіподақ қатынастарындағы коллективизмді менеджмент-

қызметкер қатынасындағы индивидуализмге алмастыру және қызметкерлер мін-

деттемесіне ерекше назар аудару. Осы екі тұжырым да Гест (1987) жұмысына сәйкес

келеді, ол HR-менеджменттің негізгі төрт элементін ұсынды: қызметкерлер міндет-

темесі; жұмыс күші икемділігі; сапасы (талап етілетін жұмысшы атрибуттары мен

олардың орындалуы бойынша); HRM саясатының және практикасының

стратегиялық интеграциясы.

Мұндай үлгілер жиынтығы HR-менеджменттің адамдарды басқару-

дағы бірқатар негізгі ерекшеліктерін көрсетеді. Біріншіден, HR-менедж-

мент HR мамандарының қамқорлығын ғана емес, лайн-менеджерлер-

дің де, бас менеджерлердің де жеке өнімділікті барынша арттыру үшін оңтайлы

саясат жүргізіп, практиканы ойдағыдай дамытуын талап етеді. Екіншіден, қызмет-

керлер ережелерге бағынуға қарағанда, ұйым мақсаттарына қол жеткізуді көзде-

генде тиімдірек жұмыс істейді және бұл қызметкерлер мен компания арасында-

ғы қажеттіліктерді сәйкестендіру арқылы және мәдениетті басқарудағы ұйымдас-

тырушылық құндылықтарды интернационалдау арқылы жүзеге асады. Үшінші-

ден, іріктеу, дамыту мен марапаттау салалары сияқты, HR практикасы мен саяса-

ты компанияның жалпы стратегиясымен және өзара бір-бірімен кірігуі керек.

АДАМДАРДЫ

БАСҚАРУ

1-ТАРАУ. HR-MЕНЕДЖМЕНТ ДЕгЕНІМІЗ НЕ?

1.1

ҚОСЫМША

ТҰЖЫРЫМДАРДЫ ТҮСІНУ

HR-менеджмент моделі

Сенімдер мен болжамдар

● Адам ресурстары бәсекеде артықшы-

лық береді

● Мақсат ережелерге сай болып қана

қоймауға тиіс, сонымен қатар қызмет-

кердің адалдығы да болуы керек

● Сондықтан қызметкерлерді мұқият

іріктеу және әрі қарай дамыту көзделуі

керек

Стратегиялық қасиеттері

● Жоғарыда аталған факторларға сәйкес,

HR шешімдерінің стратегиялық маңы-

зы болу керек

● Топ-менеджмент атсалысуға тиіс

● HR саясаты бизнес-стратегиямен кірік-

тірілуі керек

Менеджерлердің маңызды рөлі

● HR практикасы бизнестің негізгі қыз-

меті үшін өте маңызды болғандықтан,

оны кадр мамандарына ғана тапсыр-

ған жөн

● Лайн-менеджерлер HR саясатын

насихаттаушы ретінде де, жүргізушілер

ретінде де маңызды

● Менеджерлердің өздерін басқаруға

көбірек көңіл бөлінеді

Негізгі тетіктер

● Басқару мәдениеті басқару проце-

дуралары мен жүйелеріне қарағанда

маңызды

● Іріктеу, қарым-қатынас, тренинг ма-

рапаты және даму бойынша кешенді

шаралар

● Қайта құрылымдау және жұмысты

қайта құру жауапкершілікті күшейтіп,

құқықтар мен мүмкіндіктерді артты-

рады

Дереккөз: Cengage Ltd from Storey (ed.) (2007);

Human Resource Management: A Critical Text

(3rd edn) London: Thomson, Figure 1.1, p. 9.

Осы соңғы пікірге қатысты Колдуэлл (2002) HR-менеджментпен байланысты «же-

тік» кадр саясаты HR-менеджменттің дамуын басып озғанын, бірақ оның маңызы

бір-бірімен интеграцияланған және бір-бірін күшейтетін кадр саясаты мен практи-

каларын насихаттауда жатқанын айтады. Қысқаша айтқанда, HR-менеджмент тура

мағынасында мыналарды қамтамасыз етеді:

● HRM философиясы, саясаты мен практикасы кең ауқымды ұйымдық страте-

гияға қолдау көрсетеді;

● ұйым осы стратегияны іске асыру үшін іріктеу мен рекрутмент, бағалау, да-

мыту және карьералық өсудің қажет әдістерін қолдану арқылы қызметкердің

тиісті деңгейіне қол жеткізеді;

● лайн-менеджерлер HRM саясаты мен практикасын жүзеге асыруға міндеттеледі;

● жұмыспен қамту жүйесі өзгермелі ұйым жағдайына оңтайлы бейімделуді қам-

тамасыз етуде жеткілікті деңгейде икемді болады.

Қазіргі кезде адамдарға бәсекелік артықшылықты иеленуші ретінде қарау стра-

тегиялық мақсаттарға жету жолында адам ресурстарына үлкен сенім артатын,

сондай-ақ өзін жұмыс істеуге ниетті ұйым немесе «бренд» ретінде таныстыра-

тын әртүрлі өндіріс салаларындағы компаниялардың корпоративтік әдебиетін-

де де кездеседі. 1.2-қосымшада осындай корпоративтік тұжырымдар топтамасы

көрсетілген.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ҚАТАҢ ЖӘНЕ ЖҰМСАҚ ТҮРЛЕРІ

Жоғары міндеттемелі немесе өнімділігі жоғары HR-менеджмент, айтылып өткендей,

көбінесе адамдарды басқарудағы «адам» элементімен және «жұмсақ HR-менедж-

мент» ұғымына бағдарланған басқару практикасымен байланыстырылады (Guest,

1987). Жұмсақ HR-менеджмент адам капиталын дамытуға және инвестициялауға,

қызметкерлер ниеттестігін қалыптастыруға, жақсы төленетін және қанағаттанарлық

жұмыспен қамтамасыз етуге баса назар аударады. Бұл әдіс ұйымдық шешім қабылдау-

дағы қызметкерлердің атсалысуы мен белсенділігі, жұмысшы өкілеттіктері, ынты-

мақтастық пен командалық жұмысқа және барлық топтың мүддесі тең бағаланатын

мүдделі тарап ұстанымы арқылы дамитын, жұмыс беруші мен қызметкердің өзара

1.2

ҚОСЫМША

ІС ЖҮЗІНДЕГІ HRM

HRM риторикасы және ұйымның

табысты болуындағы адамдардың

маңызы

Nissan: «Қуат іштен шығады»

«Nissan-ның әр қызметкеріне таныс қа-

рапайым осы бір сөздің жаны бар. Кез

келген компания адамдарымен ғана күш-

ті. Компаниялар өнім өндірмейді, қызмет

көрсетпейді, мәселе шешпейді; мұның бә-

рін істейтін – адамдар».

Virgin Atlantic: «Virgin Atlantic-ті

құрайтын адамдар – Virgin Atlantic-ті

жасайды»

«Бұл – өз қызметкерлерін сөз жүзінде ғана

бірінші орынға қойып, ең басты құнды-

лығымыз деп санайтын компания емес.

Қызметкерлері барын салып, тәуекелге

бел бумағанда, ұшқыр ойын пайдаланып,

даналық танытпағанда компанияның өмір

сүруі екіталай еді.

Sainsbury’s: «Жұмыс істеуге таптырмас

орын»

«Біздің табысты болуымыз – клиентте-

рімізге күнделікті қызмет көрсететін 161

мың әріптесіміздің жұмысының нәтижесі.

Ынталы әріптестер – біздің табысқа жетуі-

міздің кепілі, сондықтан қолдан келгенше

қызметкерлердің үздік болуына мүмкіндік

береміз».

Shangri-La Hotels:

«Сіз Шангри-Ласыз ба?»

«Біз бір отбасымыз. Бәрімізге тиесілі ортақ

нәрсе – басқаларға көрсететін шынайы қам-

қорлығымыз бен құрметіміз. Shangri-La-да

жұмыс істеу үшін үміткердің бойында ерек-

ше қаситеттер болуы қажет. Ол бәрін егжей-

тегжейлі білетін және жүзеге асыра алатын

адам болуға тиіс. Жақсылықты жүзеге асыру-

ға жаны құмар адам болуы керек».

Walmart: «Бизнесіміздің маңызды

компоненттерінің бірі – сіз сияқты

адамдар»

«Бизнесіміздің жүрегі – қызметкерлеріміз,

бас-аяғы 2,2 миллион адамды құрайды.

Біздің адамдар өзгеріс әкеледі, олардың

еңбексүйгіштігі мен өз міндеттерін орын-

дауы – бүгінгі жағдайымыздың көрсеткіші.

Қызметкерлеріміз клиенттеріміздің ақ-

шасын үнемдеу үшін күн сайын тиімді әрі

жаңа тәсілдер қолданып, еңбектеніп жа-

тыр».

Lego: «Табысқа бірге жетеміз»

«LEGO People Promise бизнес-стратегиясын

жүзеге асырып, компанияның ұзақмер-

зімді табыстылығына қол жеткізуді қамта-

масыз етеді. Адамдар неліктен ұйым үшін

барын салып жұмыс істеуі керек екенін

анықтайды, қызметкердің «келісім» «бе-

руі» мен «алуының» себебін түсіндіреді

және қызметкерлерді басқарудың жалпы-

ға ортақ бағытын көрсетеді.

1-ТАРАУ. HR-MЕНЕДЖМЕНТ ДЕгЕНІМІЗ НЕ?

сеніміне сүйенетін қатынастарға оң әсерін тигізеді. HR-менеджменттің бұл моде-

лінде ұйымның және жеке тұлғаның түрлі қажеттілігін анықтап, қарастырған ұйым

плюралист деп танылады. Бұл әдіс «бірлескен HR-менеджмент» деп те аталады

(Gooderham et al., 1999). HR-менеджментке балама көзқарас еңбек менеджментін-

дегі «ресурс» элементіне ерекше назар аударады. Бұл «қатаң» (Guest, 1987) немесе

«есепке негізделген» (Gooderham et al., 1999) тәсіл жұмыс күшін іскерлік мақсаттар-

ға жету жолында құрал ретінде пайдалануға ден қояды. Бұл модель ұйымдар мен

жеке тұлғалардың қажеті мен мүддесі сай келгенде құқықтық еңбек қатынасын уни-

тарист ретінде қарастырады. Қатаң HR-менеджмент көбінесе қарқынды жұмыс,

төмен жалақы, жұмыспен қамту мен қызметкер адалдығының төмен деңгейі сияқты

эксплуатациялық практикамен байланысты. Дегенмен ұйымдар HR-менеджменттің

«жұмсақ» практикасын шебер пайдалана алатындықтан, оның қатаң және жұмсақ

түрлерінің еш айырмашылығы жоқ.

Жұмсақ және қатаң HR-менеджмент арасындағы айырмашылық адамдарды

басқарудағы этика мәселелерін көтереді және бизнес мақсаттары мен қажеттілік-

тері оның жұмыс күші қажеттіліктерінен қаншалық басым түсетінін қарастырады.

HR-менед жменттегі этика мәселесі осы оқулықтың басты тақырыбы және басқа бө-

лімдерде жұмыспен қамту икемділігі мен марапаттау жүйелері сияқты HRM қыз-

метінің нақты элементтерін қамтитын этикалық мәселелер қарастырылады. 1.3-қо-

сымшада HR-менеджмент және кең ауқымды бизнес пен менеджменттің маңызды

салаларына қатысты кіріспе талқылау ұсынылады.

HRM ПРАКТИКАСЫНЫҢ ҮЛгІЛЕРІ

Жоғарыда айтылғандай, оқулықта берілген HRM анықтамасы «жоғары міндет-

темеге» қарағанда әлдеқайда ауқымдырақ. Себебі көп қызметкер үшін адам-

дарды «күн тәртібіндегі басты мәселе» және жоғары бағаланатын ұйымдық ак-

тив ретінде қарастыру олардың күнделікті өміріндегі шындыққа сәйкес келмеуі

мүмкін. «Ұйым қызметкерлер өз ісіне «білек сыбана» кірісуі үшін және соның

есебінен нәтижелілікті арттыруы үшін оларға дұрыс тәрбие беруі керек» деген

жоғары міндеттемелі риторика көптеген фирмалар ұстанатын HRM практикасы-

на сәйкес келе бермейді.

Көп фирма кадр бөлімдерінің атауын HR бөлімі деп ауыстырғанымен, бұл –

«жаңа ыдысқа құйылған ескі шарап» іспетті: функциясын түбегейлі қайта жаңар-

тудың орнына, атауын ғана ауыстырады (Legge, 1995a). Сторидің (2007) пікірінше,

HR-менеджментпен байланысты жеке практикаларды қабылдауға қатысты ауқым-

ды дәлелдер бар болғанымен, бұл практиканың кең ауқымды интегра-

циясы туралы дәлел аз. Ұлыбританиядағы HRM практикасына жүргізіл-

ген зерттеу HR-менеджменттің стратегиялық рөлі мен функциялары әлі

де шектеулі екенін көрсетті. Мысалы, 2004 жылы «Жұмыс орнындағы

қызметкер қатынастарын зерттеу» (WERS) нәтижелері бойынша (Kersley

et al., 2006) фирмалар HR-менеджменттің стратегиялық ұстанымын қа-

былдағанын айтса да, бұл HR-менеджменттің негізгі практикаларын «беталды» қол-

дану аясынан әрі аспады, ал ол практикалар не бір-бірімен, не жалпылама адам

ресурстары стратегиясымен интеграцияланбаған. 2011 жылы WERS жүргізген

(van Wanrooy et al., 2013) кезекті сауалнама нәтижесінде қызметкерлерді дамыту,

ЖҰМЫС

ОРНЫНДАҒЫ

ҚЫЗМЕТКЕР

ҚАТЫНАСТАРЫ

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

Адамдарды «ресурс» ретінде

қарастыруға бола ма?

Аккерс (2006) 80-жылдары HR-менедж-

менттің пайда болуы Ұлыбритания ме-

неджерлерінің елдегі еңбек қатынаста-

рын мемлекеттік және одақтық реттеу

игере алмай жатқанын ескере отырып,

қызметкерлеріне қамқорлық көрсетуіне

мүмкіндік берді деп пайымдайды. HR-

менед жмент, негізінде, адам ресурста-

рының маңызын және оның жеке және

ұйым қажеттіліктерін біріктірудегі рөлін,

қызметкерлердің «әлеуметтік әділдікке»

(теңдік пен әділдік) және бизнес-импе-

ративтерге деген ұмтылысына баса назар

аударады. Шынында да, HR-менеджмент

жөнінде көптеген талқылаулар өнімділігі

жоғары HRM практикалары қызметкерлер

үшін жақсы екенін және «менеджерлер –

қызметкерлер мен жұмыс берушілердің

пайдасына шығатын HRМ практикаларын

әзірлеуге және іске асыруға жауапты құ-

қықтық еңбек қатынасының басты қаты-

сушылары» екенін көрсетеді (Janssens and

Steyaert, 2009: 145). Алайда зерттеулер іс

жүзінде «өзара пайда» тұжырымы едәуір

басқаша екенінен хабар береді (Legge,

1995a). Дәлелдер әсіресе кәсіподақтар

болмаған жағдайда HRM практикасын

шектеп қолдану – ортақ пайдаға әкелуі

мүмкін екенін көрсетеді және Ұлыбрита-

ниядағы еңбек менеджментінің негізгі ба-

ғыты – шығынды азайту және қысқамер-

зімді болғандықтан, бұл жұмысшыларға

деген нашар көзқарастың пайда болуына

әкеліп соғады деп топшылайды.

Тіпті жоғары міндеттемелі HRM прак-

тикасы болғанның өзінде құқықтық еңбек

қатынасының моделіне сүйенетін этикалық

түсінік бар. HRM теориясының негізінде

бизнес-қажеттіліктер адами пайымнан үс-

тем болуы керек және жұмысшылардың

қажетін өтеу осы екеуінің конвергенция-

сына байланысты деген ұғым қалыптасқан.

Бұл стратегиялық шешімдерді қабылдауда

маңызды орын алатын бизнес-қажетті-

ліктерді қызметкер әл-ауқатынан жоғары

қоюға мәжбүр болатын HR мамандарының

өзгермелі рөлінен айқын көрінеді. Шынын-

да «адам ресурстары» терминін қызмет-

керлерді қолдау құралы мен нәтижесі деп

емес, жалғыз құрал мағынасында қолда-

нуға болады (Crane and Matten, 2006). Бас-

қаша айтқанда, қызметкерлерге этикалық

қолдауға лайық ұйымдық мүдделі тарап-

тар деп емес, өндіріс факторы деп қарау-

ға болады. Инксонның (2008) айтуынша,

жұмыс істейтін адамдарға қарата «адам

ресурстары» деген стандартталған термин

қолданғанда, тіпті оны метафора ретінде

айтқанның өзінде, менеджерлер мен қыз-

меткерлер өзін белсенді агент емес, пас-

сив тауар ретінде қабылдап, соған сәйкес

әрекет ететін болады.

Әйтсе де жұмысшыларды «этикалық»

тұрғыда қолдау үшін, мысалы, қызметкер-

дің адалдығы, келісімі және тиімділігіне оң

әсері болуы үшін бизнес-кейс әзірленеді.

Дегенмен көп адам бизнес-мүдде қызмет-

керлердің этикалық қарым-қатынасына

кепіл бола алады деген идеяны орынсыз

деп біледі, себебі бизнес-қажеттіліктер

қызметкерлермен жақсы қарым-қаты-

насты, сөзсіз, өзгертеді. HRM теориясы

мен практикасының бір бөлігіндегі ортақ

мүдде мен өзара тиімділікке қатысты уни-

таристік болжамдар да күмән туғызады

(Boselie et al., 2009). Ұйымдар – барлық

мүдделі тараптардың пайдасына шешім

қабылдайтын үйлесімді «отбасы» деген

идея, бизнес-қажеттіліктердің басымды-

ғын есепке алсақ, мәселе тудырады. Ме-

неджерлер қажеттіліктері әртүрлі көптеген

мүдделі топтардың жағдайын түсінгенде

ғана қызметкерлердің әл-ауқаты бірінші

кезектегі мәселе ретінде қарастырылады.

Тіпті қызметкерлер құрамын «жұм-

сақ» басқаруды дұрыс жолға қойған

фирмалардың өзінде басшылықтың

ұйым мәдениетін манипуляциялап, фир-

ма құндылықтарын өнімділікті арттыру

құралы ретінде қызметкерлерге таңуға

ұмтылатын басқарушылық әрекеттерден

1.3

ҚОСЫМША

ЭТИКАЛЫҚ ТҮСІНІК

1-ТАРАУ. HR-MЕНЕДЖМЕНТ ДЕгЕНІМІЗ НЕ?

жұмысқа қанағаттану немесе қызметкер әралуандығына қатысты ресми стратегия-

лық жоспар қабылдаған фирмалардың көп нәрсе өзгерте алмағаны, тек рекрутмент-

ке стратегиялық тәсіл қолданатын фирмалар үлесі ғана аздап ұлғайғаны анықталды.

Сонымен, мәліметтерге қарасақ, ұйымдардың көбі HR-менеджменттің страте-

гиялық тәсілдерін жүйелі түрде қолдану ұйымның еңбек өнімділігі мен рентабель-

дігін арттырады деген нанымды дәлелдерге қарамастан, озық тәжірибесі бар HRM

практикасын жартылай не оның кейбір бөлігін ғана қолданады. Ұйым жұмысы-

ның өнімділігіне адамдардың ықпалы бар екенін мойындасақ, онда зерттеушілер-

дің (мысалы, Guest and Baron, 2000; Guest and Conway, 2004; CIPD, 2015a) қызмет-

керлер мәселесі толыққанды қарастырылмаған деуінің жаны бар. Сонымен Гест,

Стори және Сиссон сипаттаған HR-менеджменттің интеграцияланған үлгілері көп-

теген ұйымдардағы шынайы жұмыс орнын емес, тек ұмтылысты, сонымен қатар

Ұлыбритания жұмыс берушілері мен үкіметі үшін маңызды бәсекеге қабілеттің өзек-

ті мәселелерін көрсетеді (1.4-қосымша).

Британ компаниялары HR-менеджментті қаншалықты қабылдағанын талқылау

үшін қосымша түсіндірме қажет. 1980 жылдары HR-менеджменттің пайда болуы-

мен бірге туындаған наразылық айтулы мультиұлттық корпорациялардағы күрделі

HR саясаты мен практикасының көрінісі болатын, ал кейінгі HRM әдебиеттері үлкен

ұйымдардағы адамдарды басқару практикасын дамытуға баса назар аударды. Де-

генмен шағын және орта кәсіпорындардағы HR-менеджментті түсіну керек. Шағын

және орта кәсіп орындар Еуропа экономикасы үшін аса маңызды, себебі олар ком-

паниялардың қарқынды дамуына үлес қосады, сондай-ақ жоғары білікті қызметкер-

лердің жұмыспен қамтылуына мүмкіндік береді (Stewart and Knowles, 2000). Осыған

қарамастан, Касселл және басқалары (2002) шағын және орта кәсіпорындағы HRM

практикасы зерттеулері кемшін екенін және менеджмент әдебиетіндегі шағын және

орта кәсіпорындар ірі фирмалар практикасынан үйренуі керек деген тұжырымда-

рын алға тартады. 1.5-қосымшада шағын және орта бизнестегі адамдарды басқа-

руға қатысты жиі айтылатын жорамалдар мен олардың шынайылығын анықтауға

арналған зерттеулер талқыланады.

қайшылық туып жатады. Бұл келеңсіздік-

тің негізінде жоғары басшылар мен бас-

қарушы кеңесшілер саналы түрде жасаған

«бренд құндылықтарымен» тығыз қарым-

қатынастағы қызметкерлердің қанша-

лықты «ерікті құл» ретінде әрекет ететіні

жатыр (Storey, 2007: 5) Aбботт (2015) тіпті

HR-менеджмент қызметкерлердің белгілі

бір ұйым мәдениетіне сай болуын және

басқарушы билікті қабылдауын көздеген-

де демократияға қарағанда саяси тотали-

таризм практикасымен тығыз байланысты

болатынын мәлімдейді.

XXI ғасырдағы еңбек ұйымдарының

өзекті мәселелерінің бірі – этика және

корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік.

Сондықтан да HR-менеджменттегі этика

мәселесі осы оқулықтың негізгі өзегі сана-

лады, сонымен қатар әр тарауда басқару

практикасы мен жұмыс орнындағы адам-

дардың этикалық қарым-қатынасы мәсе-

лелері қарастырылады.

Сұрақтар

1. Бизнес-кәсіпорындардың заңнамада

талап етілгеннен басқа, қызметкер-

лердің этикалық қарым-қатынасын

сақтаудағы рөлі қандай?

2. HRM саясатын жобалауда этика тү-

сінігін қалыптастыру үшін «бизнес-

кейсті» қалай негіздейсіз?

3. Осы бизнес-кейске сыни көзқарасы-

ңыз қандай?

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

Қосымша онлайн оқу. Ұсынылған мақалада Ұлыбританиядағы электрондық ком-

мерциямен айналысатын шағын және орта фирмалар қолданған басқарудың тың

әрі инновациялық тәсілдері HR-менеджмент тұрғысынан қарастырылды. Авторлар-

дың ойынша, үстем ұстаным радикал «жаңа» инновациялар мен адамдарды басқа-

рудың орнықты «ескі» әдістері арасында жатыр.

Dietz, G., van der Wiele, T., van Iwaarden, J. and Brosseau, J. (2006) HRM inside

UK e-commerce rms: Innovations in the ‘new’ economy and continuities with the

‘old), International Small Business Journal, 24 (5): 443–70.

1.4

ҚОСЫМША

ІС ЖҮЗІНДЕГІ HRM

HR-менеджмент және «нәтижелілік

мәселесі»

CIPD (2015a) Ұлыбританияның алдында

тұрған нәтижелілік мәселесін шешумен

айналысатын зерттеулер туралы баянда-

ды. Соңғы жылдары жұмыспен қамту дең-

гейінің көтерілуі Ұлыбритания экономика-

сының жалпы нәтижелілігі басқа дамыған

елдермен салыстырғанда бірқалыпты өс-

пегенін көрсетеді. Бұл жұмыспен қам-

тылу деңгейінің көтерілуінен бизнес те,

Ұлыбритания экономикасы да пайда көр-

мейтінін білдіреді, демек, Ұлыбритания

қызметкерлері үшін еңбекақы өсімі төмен

болып қала берген. Басқаша айтқанда,

кәсіп орындар өз өнімдері мен қызметіне

деген сұранысқа орай, қызметкерлер са-

нын көбейтсе де, олардың жұмыс нәтиже-

лілігін арттыра алмаған.

Бұл мәселенің негізінде Ұлыбритания-

ның жұмыспен қамту және дағдылар жө-

ніндегі комиссиясы (UKCES, 2015) жұмыс

орнындағы нәтижеліліктің «қара жәшігі»

деп мынаны атайды: бұл мәселе жұмыс

берушілердің дағдылы жұмысшылар мен

құралдарды тұтынушылар бағалайтын

өнім мен қызметке қалай айналдыраты-

нынан туып отыр. CIPD адамдарды бас-

қару мен практикалар барлық экономи-

калық мүдделі тараптарға – үкімет, жұмыс

берушілер және қызметкерлерге пайда

әкелетін осы жасырын және іске аспаған

нәтижелілік мәселесін шеше алатынын ай-

тады. Атап айтқанда, институт жұмыс бе-

рушілер мен үкіметті қызметкерлерді да-

мытуға бағытталған бірлескен жұмыс пен

жұмыс күшін дамытуға инвестиция құюға

ынталандыратын және қызметкерлердің

сенімі мен жұмысқа атсалысуын қамта-

масыз ететін бастамаларды қабылдау-

ға, қолдауға үндейді. Басқаша айтқанда,

CIPD осы тараудың басында сипатталған

HR-менеджменттің «озық практика» үл-

гісін жақтайды, бұл «жұмыс күші мен жұ-

мысты ұйымдастыру арқылы құндылықты

арттыруға бағытталады, яғни адамдардың

«ақылды», нәтижелі жұмыс істеуі үшін бас-

қару және дамыту тәсілдеріне басқаша

қарауды қажет етеді» (People Management,

2015b). Сонымен қатар CIPD жұмыс күші

нәтижелілігіне тек жұмыс беруші мен қыз-

меткер қам жемеуге тиіс, экономикалық

және әлеуметтік өркендеу үшін үкіметтің

рөлі де маңызды деп санайды. CIPD бас

экономисі Марк Битонның пікірінше:

«Іс алға басып, адамдардан мейлінше

көп қайтарым алу үшін кәсіптік және

қосымша білімді қаржыландыруға,

шағын бизнесті қолдауға қатысты қа-

былдаған шешімдеріміз қаншалық

маңызды болса, көлікке, инфрақұ-

рылымға және технологияға бөліне-

тін инвестициялар да болашақта өр-

кендеуіміз үшін соншалық маңызды,

сондықтан үкімет пен бизнес бұларға

айрықша көңіл бөлуі керек» (People

Management, 2015b).

Компаниялар өз қызметкерлеріне инвес-

тиция салудан көретін ықтимал пайдаға

қарамастан, ондай мүмкіндіктерге күмән-

мен қарайды, немесе жұмыс күшінің нә-

тижелілігінен көретін пайдаға көз жұма

қарап, еңбекақыны төмен деңгейде ұстап

тұру секілді басқа тиімді жол іздейді. CIPD

зерттеуі көрсеткендей, кәсіпорындардың

тек 41%-ы нәтижелілікті арттыруды басым-

дық деп есептейді, ал үштен бір бөлігі оны

тіпті есепке де алмайды.

Дереккөз: CIPD (2015a) Productivity: Getting the

Best Out of People, London: CIPD; UKCES (2015)

Growth through People: Evidence and Analysis,

London: UKCES.

1-ТАРАУ. HR-MЕНЕДЖМЕНТ ДЕгЕНІМІЗ НЕ?

1.5

ҚОСЫМША

ЗЕРТТЕУЛЕРГЕ ШОЛУ

Шағын және орта бизнестегі

HR-менеджмент

Дундон және басқалары (1999) кішігірім

компаниялардағы құқықтық еңбек қаты-

насы бойынша түсінік берушілердің көбі

екі қарама-қайшы көзқарастың бірін қа-

былдауға бейім екенін айтады. Біріншісі

«кішкентайы – әдемі» деп аталады, онда

шағын және орта кәсіпорындар қожа-

йын-менеджерлер мен қызметкерлер

арасындағы бейресми, кооперативтік

және үйлесімді қарым-қатынас арқылы

сипатталды деп санайды (Goodman et al.,

1998). Сондықтан шағын компаниялар

конфликт аздығымен, бейресми қарым-

қатынастармен ерекшеленеді, оларда

кәсіподақ секілді қызметкерлердің ұжым-

дық өкілдігіне қажеттілік болмайды. Мұн-

дай компаниялар «адамдарды басқару

мәселелеріне айтарлықтай назар аудар-

майды және оларды басқару бойынша

түрленген практикалары аз», соған қа-

рамастан, қызметкерлерінің ауызбірлігі

мықты, басшылық пен қызметкерлер ара-

сында да жақсы қарым-қатынас қалыпта-

сады (Goodman et al., 1998: 548).

Екінші көзқарас үйлесімді қарым-қа-

тынас шағын фирмалардағы эксплуата-

циялық практикалардың бетпердесі деп

есептеп, оны «Түнерген үй» (Bleak House)

деп атап (Sisson, 1993: 207), олардың қыз-

меткерлерді басқару әдістерін «сұрқия»,

«жаман» (Guest and Hoque, 1994: 3) деп

сипаттайды. Рейни (1989) мұндай ұйым-

дарда еңбек жағдайы нашар, авторитар-

лық басқару, қауіпсіздік деңгейі төмен

және бизнесті дөңгелетуге қызметкерлер

аз тартылады деп сипаттайды. Бұл «қара

құрдым» ұйымдар (Guest and Conway,

1999) (қызметкерлерді басқаруда рес-

ми тұлғалар не ұжымдық құрылымдарға

айтарлықтай ықпалы жоқ фирмаларды

сипаттау үшін қолданылған термин) – кө-

бінесе жекеменшік кішігірім мекемелер,

атап айтқанда, қонақүй мен қоғамдық

тамақтану секторларынан тұрады (Guest

and Conway, 1999). Уилкинсон (1999):

«Шағын компанияларда ашық конфликт

болмағанымен, қызметкерлердің нара-

зылығы ұжымдық іс-қимылдардан емес,

жеке қызметкердің жұмысқа шықпауы,

тұрақтамауы сияқты іс-әрекеттерінен

байқалады», – дейді.

Дегенмен осы екі қарама-қайшы көз-

қарастың біріне негізделген шағын және

орта кәсіпорындардың HRM практикасына

сүйенген тұжырымдардың қай-қайсысы да

тым қарабайыр болса керек. Уилкинсон-

ның (1999; Ram, 1991: 601) айтуынша, ша-

ғын және орта кәсіпорындардың жұмыс

орны қатынастары «үйлесімді, автокра-

тиялық емес, күрделі, бейресми және қа-

рама-қайшылықты» болуы мүмкін. Шын-

дығында, Касселл және басқалары (2002),

шағын және орта кәсіпорын үлгілері ара-

сынан айтарлықтай әралуандық байқаған

(сондай-ақ Коути мен Слейд (2005) және

Стори (1995) HRM практикаларын зерттеу

барысында ірі фирмалар осындай прак-

тиканы қабылдағанымен, оларды шағын

ұйымдарда жүзеге асыру көбірек нәти-

же бергенін байқаған). Сондықтан шағын

және орта кәсіпорындардың саны мен

әралуандығын және HRM ұстанымдары-

ның түрлі дәлелдерін ескерсек, оларды бір

немесе бірнеше стереотипке сәйкес келе-

ді және шағын компанияларды басқаруға

бағытталған HR-менеджменттің қарапа-

йым оңтайлы жолдары жоқ деп санауға

болмайды, компанияның өсу қарқынына

байланысты ең тиімді деген практиканың

өзі де өзгеріп отырады деп болжау артық

етпейді (Drummond and Stone, 2007; CIPD,

2015b). Алайда Веррейн және басқалары

(2011) өнімділігі жақсы шағын фирмалар

қызметкерлерге сенім ұялатып, әділ қа-

райтын, қызметкерлердің қатысуын және

коммуникациясын күшейтетін еңбек пен

басқарудың интеграцияланған кластерле-

рін қабылдайтын фирмалар екеніне дәлел

келтіреді.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ҰЙЫМДЫҚ КОНТЕКСТІҢ ӨЗгЕРУІ

Аға менеджерлердің қызметкерлерге деген көзқарасының өзгеруі бәсекелік ар-

тықшылықтың дәстүрлі құралдарының (мысалы, технология немесе жабдық) ық-

палын азайтып, жаңа құралдардың, негізінен, ұйымның бейімделуі мен иннова-

цияларды жүзеге асыратын фирманың жұмыс күшінің маңызын арттырған сыртқы

бизнес-ортасында болған кейінгі өзгерістермен байланысты болуы мүмкін (Pfeer,

1994). Бұл – ұйымның жетістікке жетуі, ең алдымен, жұмыс күшінің жасампаздығы-

на, дағдысы мен біліміне байланысты болатын ақпараттық және коммуникация-

лық технология (ICT), іскерлік кеңес беру және фармацевтика бағытындағы фир-

малар үшін ап-айқын нәрсе. Сондықтан кадрларды басқарудан HR-менеджментке

көшу – жаһандану және «постиндустриалдық қоғамның» немесе (Bell, 1973) білім

экономикасының (Kinnie et al., 2006) пайда болуымен байланысты ақпараттық

және коммуникациялық технологияның жылдам дамуына орай өркендеген капи-

талистік елдердегі кешенді өзгерістермен тұспа-тұс келуі заңды. Мұндай экономи-

када ұйымдық табысқа қол жеткізу қызметкерлер білімін коммерциялауға сүйене-

ді, сондықтан фирмалар қызметкерлер мүмкіндіктерін игеру мен дамытуды әбден

жетілдірілген басқару құралдары арқылы жүзеге асырады (Davenport et al., 2006).

Дегенмен бұл бәсеке қысымы, әсіресе жаһанданудың дамып келе жатқан үлгілері

мен Бразилия, Үндістан, Қытай және Ресей сияқты жаңа экономикалық держава-

лардың пайда болуы менеджерлерді шығынды азайтуға мәжбүрледі, сөйтіп, бұл,

өз кезегінде, еңбек тиімділігін арттырды. HR-менеджменттің еңбек нарығы контек-

сіндегі жетістіктерін – 4-тарауда, ал жаһандану үлгілерін 5-тарауда қарастырамыз.

15-тарауда білім менеджменті мәселесі және HRM қызметкерлерінің білімін бә-

секелік артықшылық көзі ретінде дамытуға және алмастыруға қалай көмектесеті-

нін саралаймыз.

Құқықтық еңбек қатынасын басқарудағы коллективизмнен индивидуализмге

өту – контекстік өзгерісті білдіреді. Соңғы отыз жылда Ұлыбританияда әсіресе жеке

секторда еңбекақы мен еңбек жағдайы негізіндегі кәсіподаққа мүшелік, өкілдік

және ұжымдық саудаласу айтарлықтай қысқарды. Бұл үрдіске кәсіподаққа қатысты

саяси көзқарасты өзгерту, жаһандық бәсекені арттыру, өз мүддесін көтеруге деген

әлеуметтік көзқарастың өзгеруі, экономикалық қайта құрылымдау (әсіресе өнді-

рістен қызмет көрсетуші экономикаға жеделдетіп көшу) және кәсіподақ қызметіне

үлкен шектеулер қойған заңнама себеп болды. HR-менеджменттің өзін де жұмыс

орнындағы коллективизмнің төмендеуінің себебі мен салдары ретінде қарасты-

руға болады. Кәсіподақ билігі мен ықпалын төмендету шешім қабылдау проце-

сіндегі басқарушылық айрықша құзыретін күшейтетін кеңістік ашты және АҚШ

менеджментіне байланысты кәсіподаққа қарсы стратегиялар қабылдау кәсіподақ

мүшелерін одан әрі маргиналдау немесе алмастыру тетігі ретінде пайдаланыл-

ды. Осындай өзгерістерден компания басшылығы қызметкерлер үшін анағұрлым

икемді, дараланған шараларды жүзеге асыруға керемет мүмкіндік көрді. Мысалы,

соңғы жылдары жекелеген өнімділікке байланысты еңбекақы (PRP) мен өнімді-

лік көрсеткіштерінің, қызметкерлер коммуникациясының репрезентатив емес

әдістерінің және карьераны дамытуға жеке жауапкершіліктің артқаны байқалады.

Сөйтіп, HR-менеджменттің жеке практикасы ұйымдардың еңбек қатынастарын өз-

гертуге деген ұмтылысын ішінара көрсетеді, бұл оның икемді болуына, қызметкер-

1-ТАРАУ. HR-MЕНЕДЖМЕНТ ДЕгЕНІМІЗ НЕ?

1.6

ҚОСЫМША

ЖАҺАНДЫҚ ТҮСІНІК

HR-менеджмент және

ұлттық айырмашылық

HR-менеджмент деп аталатын адамдарды

басқару тәсілдері қызметкерлерді ұйым-

ның қосымша құндылық көзіне айнал-

дыратын құқықтық еңбек қатынасы мен

тәсілдер қолданатын батыстық көзқарас-

ты қамтиды. Негізінен, HRM тұжырымы

мен шындығының басым бөлігі АҚШ-та

пайда болған, Гест (1990) HR-менедж-

ментті «америкалық арманның көрінісіне»

баласа, Гудерхэм мен Брюстер (2003: 16)

Еуропада (әсіресе Ұлыбританиядағы) HR-

менеджмент ықпалының артуын «қыз-

меткерлерді басқаруды америкаландыру»

деп санайды. Прайстың (2007) пікірінше,

ХХ ғасыр бойы және ХХІ ғасырда да аме-

рикалық корпорациялар әлемдік саудада

басымдыққа ие болғандықтан, Солтүстік

Американың бизнес-әдістері мен идео-

логиясы Батыс Еуропа елдерінде, әсіресе

Ұлыбританияда, одан соң басқа елдерде

кеңінен насихатталып, қабылданғаны –

таңғаларлық жайт емес.

Оқулықтағы пікірталастың көбі батыс-

тық көзқарасты білдіргенімен, әр тарау

HRM практикасының әр елдегі өзгешелі-

гімен таныстырады. Атап айтқанда, адам-

дарды басқару практикасын дамытатын

әлеуметтік, мәдени және институттық

контексте қызметкерлер қалай жұмысқа

орналасатынын, басқарылатынын және

марапатталатынын сипаттайды. Мысалы,

АҚШ-та адамдарды басқару әдістері қыз-

меткерлердің мотивациясын арттыруға

баса назар аударып, психологиялық не-

гізді басшылыққа алады. Бұл жеке тұлғаға

көңіл аударуға, марапаттау жүйесі және

жұмыс дизайнымен манипуляциялау ар-

қылы қызметкерлердің қажеттіліктерін

талдауға мүмкіндік береді және, өз ке-

зегінде, америкалық мәдени құндылық

саналатын индивидуализм мен өзін-өзі

анықтауды көрсетеді. Ал (құрлықтық) Еу-

ропадағы адамдарды басқару әлеуметта-

нудан бастау алып, ұжымдық жұмыс күші-

не көбірек назар аударып, ұйымдарды кең

ауқымды экономикалық және саяси кон-

текстегі әлеуметтік жүйелер деп түсінуге

алып келді. Сондықтан жеке қызметкердің

жұмыс берушімен қарым-қатынасына на-

зар аударудан бұрын, үкіметтің, кәсіп одақ-

тардың және басшылықтың арасындағы

ұжымдық еңбек қатынасына үлкен алаң-

даушылық бар. Басқару қызметі өндірістік

демократия мен жұмыс күшінің ынтымақ-

тастығын және теңсіздікке аз төзімділік-

ті бейнелейтін мәдени құндылықтарды

білдіретін құқықтық еңбек қатынасын

бірлесе реттеуді басты нысана етіп алады

(Schneider and Barsoux, 2008).

Глиноу және басқалардың (2002)

айтуынша, құқықтық еңбек қатынасын

лердің ортақ мүддесін білдіретін жұмыс күшінің және механизмдерінің өзгеруіне

алып келеді. Толығырақ 10-тарауда талқылаймыз.

Жоғары міндеттемелі немесе өнімділігі жоғары HRM ұғымы бастапқыда АҚШ-

та, кейін Ұлыбританияда қалыптасқан мәдени контекстегі бірқатар жорамалдарға

сүйенеді. Жаһандану үлгілері мен трансұлттық корпорациялардың ауқымы мен

көлемінің өсуін ескере отырып, HR-менед жментке қатысты нақты идеялар мен

практикалар әмбебап болмайтынын мойындау керек. 1.6-қосымшада осы оқулық-

тың басты тақырыбы саналатын халықаралық контекстегі HRM тақырыбына кіріспе

ұсынылады. 5-тарауда мәдениеттің адамдарды басқаруға ықпалы талқыланады.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

Қосымша онлайн оқу. Мақалада қызметкерлердің де, менеджерлердің де көзқа-

растары талқыланып, HR практикалары, мүмкіндіктері және ұйымдастырушылық

көрсеткіштері арасындағы қарым-қатынас зерттеледі. Бұл шағын компанияларға тән

кадрлық мәселелерді түсінуге ғана емес, қызметкерлер құрамы мен өнімділік ара-

сындағы қарым-қатынастарды талқылауға да мүмкіндік береді.

Verreynne, M.-L., Parker, P. and Wilson, M. (2011) Employment systems in small rms:

A multilevel analysis, International Small Business Journal, 31 (4): 405–31.

HR ФУНКЦИЯСЫНЫҢ ӨЗгЕРУІ

1980 жылдардан бері қарай жоғары міндеттемелі HRМ ұстанымымен бірге,

HR-менеджерлер мен мамандардың рөлі де дами бастады. HR мамандығының

қызметкерлер өнімділігін жақсарту үшін жауапкершілігі артып, елеулі трансфор-

мациядан өтті; бұл «миссия» кадрлар функциясының дәстүрлі сыртқы мәртебесіне

сай келмейді. Фирманың тұрақты бәсекелік артықшылығына жағдай жасай алатын

HR-менеджменттің алға шығуына орай, кейбір ұйымдардың HR функциясы опера-

циялық мәселелерге баса назар аударып, стратегиялық бағдарға ауысты (Francis

and Keegan, 2006).

Стэнтон мен Куверт HR функциясын кең ауқымды, орталықтандырылған үш

функционал аймаққа бөлуге болады деп санайды:

1. Әкімшілік. HR мамандары ұйымның рекрутмент және жұмыстан шығару сияқты

кадрлық қызметке қатысты реттеуші құрылымдарға (соның ішінде ұйымдастыру

саясаты мен еңбек құқығы туралы заңдар) сай болуын қамтамасыз етеді.

басқаруға қатысты әртүрлі көзқарастар-

дың болуымен қатар, HRM функциясының

мәртебесі ұйымдардың орташа көлемі,

жекеменшік түрлері, елде кадр қызметі

болуы мен биліктің компания ішінде өмір

сүру үрдісіне байланысты әр елде әртүрлі.

Мысалы, Ұлыбританиядағы фирмаішілік

билік қызметкерлер қаншалық дәрежеде

инвестиция немесе шығын ретінде қа-

растырылатынына және соған орай HR

менеджерлеріне жасалатын стратегиялық

ықпалға себеп болатын қаржы функция-

сымен бірге жүреді.

Өнімділігі жоғары HR-менеджмент

аясында «талап етілетін» лайн-менед-

жерлерге жүктелетін HR міндеті деңге-

йі де әр елде әрқалай (Lucas and Curtis,

2006). Мысалы, Ларсен және Брюс-

тер (2003) Ұлыбритания мен Ирландия-

дағы лайн-менеджерлер деволюциясы

басқа ЕО елдерімен, әсіресе Дания және

Финляндиямен салыстырғанда төмен

екенін айтады. Елдегі деволюция дәре-

жесі – ұйымдар әрекет ететін институт-

тық құрылымдарды көрсетеді, мысалы,

жұмыс берушіге лайн-менеджерлерден

гөрі HR-мамандар қабылдаған шешім-

дер қаншалық қажет екенін айқындай-

тын жұмыспен қамту заңнамасының

күрделілігі. Дегенмен, мысалы, Кулик

пен Байнбридждің (2006) (Австралия-

да) және Меснер Андолек пен Стебенің

(2005) жуырда жүргізген (Еуропаның

20 елінде) зерттеулері халықаралық аре-

нада дамып келе жатқан үлкен деволю-

ция үрдісін атап өтті.

1-ТАРАУ. HR-MЕНЕДЖМЕНТ ДЕгЕНІМІЗ НЕ?

2. Қаржы. HR мамандары ұйымның ақшалай марапат пен айрықша құқықты пай-

далануын зерттейді, ұсынады және басқарады.

3. Өнімділік. HR мамандары қызметкерлерге «адам капиталына» қол

жеткізу (мысалы, тренинг, өнімділік менеджменті, талант-ме-

неджмент) ерекше құндылық өндіруге мүмкіндік беретін ұйымдас-

тыру саясаты мен практикасын дамытады, енгізеді және қолдайды.

HR-менеджменттің стратегиялық мәселелерге баса назар аударуы осы үш қызмет-

тің соңғысының маңызына ден қойып, HR-менеджменттің инновациялық жобалау,

бағалау саясаты мен практикасын енгізу арқылы ұйым мақсаттарына жетуге қос-

қан үлесін атап өтеді. Аға практиктерге жүргізілген зерттеу (CIPD, 2003a) нәтижесі

«HR-менеджмент ұйымдық стратегиялық шешім қабылдаудың едәуір маңызды ас-

пектіне айналып келе жатыр» деген пікірді пысықтай түседі. Зерттеу нәтижесі бо-

йынша, респонденттердің шамамен үш ширегі HR-практиктердің аға әріптестеріне

әсері соңғы жылдары арта түскенін мәлімдеген. Сондай-ақ респонденттердің 70%-ы

олардың бас директоры бизнес нәтижелеріне қол жеткізуде HR саласы маңызды

рөл атқаратынына сенетінін айтқан. The Accenture High-Performance Workforce Study

2006 былай деп хабарлайды:

Жылдар бойы HR жетекшілері жалпы бағыт пен бизнес миссиясының бас-

ты атқарушылары арасынан табылу үшін «қатардан орын сұрап» келді...

Зерттеу нәтижелеріне сүйенсек, HR жетекшілері дегеніне жетті. Сауална-

маға қатысқан компаниялардың басым көбінде HR менеджері бизнес тегі

стратегиялық серіктес болып саналады және көп компанияда ол тікелей

бас директорға немесе жалпы кәсіпорынның басшысына есеп береді

(Accenture, 2006: 1).

HR-менеджменттің ұйымдағы өсіп келе жатқан ықпалы HR-әдіскерлердің өзгеріп

жатқан рөлінен байқалады және HR-әдіскерлердің әкімшілік рөлінен бөлек, жалпы

бизнестің табысты болуына сыни тұрғыдан үлес қосуын, адам құнын арттыратын

тиімді механизмдер әзірлеуін талап етуде. Басқаша айтқанда, HR бөлімі «бизнесте-

гі бизнес» ретінде жұмыс істеуі керек (Ulrich et al., 2008). HR мамандары өз кәсіби

білімі мен дағдыларын үнемі жетілдіруге және корпоративтік стратегиялық шешім

қабылдауға ықпалын арттыру үшін бизнес-процестерді терең түсінуі қажет. Ұйым-

дағы HRM рөліне қатысты бұл көзқарас 1.1-қосымшадағы тұжырымдармен сәйкес

келеді және HR функциясының күрделілігін көрсетіп, қазіргі уақыттағы адамдар мен

процеске байланысты іс-әрекеттерді стратегиялық және операциялық функциялар-

ды үйлестірумен айналысады.

Ульрих пен Брокбанк (2005) HR мамандарының өзгеріп жатқан бизнес-контекс-

те бағдар ұстай алуы үшін, яғни қазіргі тиімділігін болашаққа дайындығымен үйлес-

тіре алуы үшін атқаруы керек бес түрлі рөлді атайды (1.1-кесте).

Бұл рөл HRM практиктерін ұйымдағы барлық мүдделі тараптардың мүд-

десін қиыстыруға, қызметкерлердің әл-ауқаты мен даму қажеттіліктерін және

сеньор-менеджерлердің стратегиялық міндеттерін өтеуге, лайн-менеджерлерге

қолдау көрсетуге және корпоративтік басқарудың сыртқы талаптарға сәйкестігін

қамтамасыз етуге үндейді. Осылайша, HR маманының рөлі көпфункционал бола-

ды, ол компанияның стратегиялық бағытының фасилитаторы ретінде де, жетекшісі

ӨНІМДІЛІК

МЕНЕДЖМЕНТІ

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

ретінде де жұмыс істейді. Алайда Ульрих пен Брокбанк типологиясындағы «бар-

лық мүдделі тарап қажеттіліктері HR функциясы арқылы теңестіріле алады» деген

болжам сынға ұшырады, оның үстіне дәлелдер компанияның стратегиялық және

қаржылық императивтері қызметкерлердің әл-ауқатына алаңдаудан басым түсіп

отырғанын көрсетеді. Леггенің (1978, 1995b) пікірінше, HR функциясы қызметкер-

лер мүддесін қорғайды деп отырғанда, «менеджменттің» бір бөлігі болатындықтан,

фундаментал «рөлдің көпмәнділігіне» тап болады. CIPD (2003a) HR мамандарының

қызметкерлер адвокаты сияқты операциялық рөлдермен емес, Ульрих типология-

сының стратегиялық аспектілерімен айналысуға ұмтылатынын анықтады. Дегенмен

сол сауалнама қызмет рөлдері HR практиктерінің жұмысында әлі де үстем екенін,

HR-менеджменттің қысқамерзімді, күнделікті императивтері ұзақмерзімді ескерту-

лерді ығыстыра беретінін көрсетті.

Ульрих типологиясының негізінде бизнес-серіктестік ұғымы жатыр. CIPD

(2004: 6) бизнестегі серіктестік «бизнес-стратегияны орындауда, тұтынушылардың

қажетін өтеуде және құндылықтарды жеткізуде бәсекеге қабілетті чемпион» болу-

ға итермелейді дейді. Бизнес-серіктестер – стратегияға әсер ету және стратегияны

іске асыруға мүмкіндік беру үшін әдетте белгілі бір бизнес бөліміне енетін бизнес

жетекшілерімен немесе лайн-менеджерлермен тығыз жұмыс істейтін HR маман-

дары. CIPD (2015c) пайымдауынша, бизнес-серіктестердің рөлі ұйымдық аспектіге,

секторға, бизнес басымдықтарына және мәдениетке байланысты ұйымдар арасында

қатты өзгешеленеді, бірақ HR бизнес-серіктестері араласуы мүмкін қызметтер құра-

мына мыналар кіреді:

● ұйым және қызметкерлер әлеуетін құру;

● ұзақмерзімді ресурс пен талант-менеджментті жоспарлау;

● адамдарды басқару практикасын өзгертуге бағытталған бизнес-

идеяларды пайдалану;

● адамдарға ұйымның өзгеруіне қатысты кеңес беру, ұсыныс айту;

● компанияның ішкі және сыртқы HRM практикаларын жинақтау, олар тіпті ме-

неджерлер білмейтін мәселелерден құралуы мүмкін.

1.1-КЕСТЕ. HR рөлдерінің типологиясы

Стратегиялық әріптес

Өзгеріс агенті, бизнес-сарапшы, стратегиялық HR-жоспарлаушы,

және ұйымдастыру «білімін» меңгеруші рөлдерін иемдену

Функционал сарапшы

Әкімшілік тиімділікке және HR саясаты мен қызметін дамытуға

ерекше назар аудару

Қызметкер адвокаты Ұйымның қазіргі жұмыс күшінің қажеттіліктерін ескеру

Адам капиталын дамытушы Қызметкерлерді алдағы сынақтарға дайындау

Жетекші

HR функциясының жетекшілігін бизнестің басқа бағыттарымен

қатар алып жүру, сондай-ақ алдыңғы төрт рөлде нәтижелі болу

Дереккөз: Ulrich, D. and Brockbank, W. (2005) The HR-Value Proposition, Boston MA: Harvard Business

School Press.

1-ТАРАУ. HR-MЕНЕДЖМЕНТ ДЕгЕНІМІЗ НЕ?

Алайда CIPD HR бизнес-серіктестігі бизнес-стратегиясын қолдайтын процестер-

ге баса назар аударады, ал келесі эволюциялық қадам HR-дан «стратегиялық

көзқарасты алға тартып, ортақ мақсат қою арқылы тұрақты өнімділікке қол жеткі-

зу үшін, яғни өнімділікті арттыруға не керектің бәрін жасап жатқан ұйымға демеу

болып... бизнестің қазіргі және алдағы белгілі бір мақсатқа жарамдылығына көбі-

рек көңіл бөлуге» «іштей құлшынып» отыруын талап етеді деп топшылайды (CIPD,

2011d: 6). Осыған орай, HR қызметкерлері үш сала бойынша ұйымдық қырағылықты

дамытуы қажет:

1. Ұйымдастыру саласы – қатаң және жұмсақ факторлардың өзара әрекеті, сондай-

ақ адамның, мәдениеттің және жетекшіліктің ықпалы мен өзгерістер динамикасы

бизнесте табысқа жеткізетінін не сәтсіздікке ұрындыратынын көрсетеді.

2. Бизнес саласы – негізгі құндылықтарды және бизнесті табысты ететін немесе

оның табысты болуына жол бермейтін факторларды терең түсіну.

3. Контекстік сала – нарықтық трендтер мен күштерді түсіну, сонымен қатар де-

мографиялық, макроэкономикалық және әлеуметтік факторлар қазіргі уақытта

және болашақта бизнеске қалай әсер ететінін түсіну.

Ульрихтің HR төңірегіндегі пікірлерге соңғы қосқан үлесі – орындалатын рөлдерге

емес, қарым-қатынастың маңызына назар аудару. Осы мақсатта Ульрих (2015) HR

функциясының әртүрлі аспектілері арасындағы табысты қарым-қатынасты дамыту-

ға сүйенетін бірқатар функцияларды ұсынды, олар: жалпы ортақ мақсат, ерекше-

ліктерді құрметтеу және функцияның әртүрлі бөліктеріндегі адамдарға қамқорлық

көрсету.

Қосымша онлайн оқу. Мақалада HR-менеджерлер «бизнес-серіктестер» мен «ішкі

кеңесшілер» рөліне қалай түсінік беретіні, сондай-ақ өзін-өзі жоғары бағалауға,

ұйымдық мәртебеге жеткізетін біртұтас HR «мамандығының» бір мүшесі ретінде да-

ралануына жағдай жасайтын деңгейді бағалауы қаралады.

Wright, C. (2008) Reinventing human resource management: Business partners, internal

consultants and the limits to professionalization, Human Relations, 61: 1063–86.

HR-менеджмент міндетін фронт-лайн-менеджерлерге тапсыру

Адамдарды басқарудың әкімшілік моделінен тыс ықпал ететін бірқатар факторлар

бар. Атап айтқанда, фронт-лайн-менеджерлерге қызметкерлер мәселелері бойын-

ша кем дегенде бір операциялық жауапкершілік жүктеу үрдісін байқауға болады

(1.7-қосымшада көрсетілгендей). Мысалы, лайн-менеджерлер қызметкерлерді қыз-

меттік аттестациядан өткізу, қарамағындағыларды оқыту талаптарын айқындау, коу-

чинг және менторинг жүргізу, сондай-ақ шағымдарды қарау мен тәртіп мәселеле-

рін шешуге қатысты үлкен жауапкершілік алуға бейіл.

Марчингтон мен Уилкинсон (2008) жауапкершілік деволюциясын HR маманда-

рының ұйымдық өнімділікке қосқан үлесін лайн-менеджерлердің ұзақ уақыт сынға

алуына қайтарған жауабы деп біледі. Олардың ойынша, сын, негізінен, төрт түрлі

формада айтылады:

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

1. HR мамандары коммерциялық шындық жайынан бейхабар, сондықтан менед-

жерлердің, клиенттердің және бизнестің қажеттіліктерін толық түсінбейді.

2. HR саласы лайн-менеджерлерге бизнеске пайда әкелуі мүмкін жергілікті шешім

қабылдау автономиясын шектейді.

3. HR мамандары тиісті жауап қайтаруға, әрекет етуге асықпайды және компания

ішінде кездейсоқ жағдайлар орын алғанда жылдам әрекет етуге кедергі жасайды.

4. HR мамандары іске асырылуы қиын немесе жұмыс орнына сай келмейтін саясат

жүргізеді.

Гест пен Кингтің айтуынша (2004), HR-менеджментке қатысты соңғы мәліметтерге

қарағанда, HR менеджерлері басшылықпен тығыз байланыста және қызметкер

мүддесін қорғаушы рөлін лайн-менеджерлерге ұсыну кеңінен орын алған. Сон-

дықтан HR мамандары тікелей бақылау жауапкершілігі бар тұлғаларға HRМ бас-

тамаларын «иелену» арқылы лайық шешім қабылдауға мүмкіндік беретін кеңес-

ші қызметін атқарады. Басқаша айтқанда, лайн-менеджерлер мен HR мамандары

жұмыс күшін басқару үшін серіктестікте жұмыс істейді (Ulrich, 1998). Бұл лайн-

менеджерлер HR практикасын ойдағыдай жүргізу механизмі ретінде қабылда-

натынын көрсетеді, ал лайн-менеджерлер мен бағыныштылардың өзара әрекеті

жеке өнімділікке айтарлықтай әсер етеді (Purcell and Ahlstrand, 1994; Hope Hailey

et al., 2005; Purcell and Hutchinson, 2007a; Harney and Jordan, 2008). Ульрихтің пі-

кірінше (1997), менеджерлер HR процестері мен нәтижелеріне жауапты болуы

керек және, олар белгілі бір деңгейде адамдарға менеджер болғанымен, HR-

менеджменттің корпоративтік өнімділікке ықпал етудегі стратегиялық ауқымы-

на көбірек көңіл бөлуі бұл рөлді арттырып жібергені сонша – кейбіреулер HRM

жауапкершілігі лайн-менеджерлердің күнделікті функционал жауапкершілігімен

тең болуы керек деп санайды.

Дегенмен бұл үрдістің айтарлықтай күші болғанымен, HRМ жауапкершілігін

лайн-менеджерлерге беруге қатысты зерттеу деректері бизнес-артықшылықтар-

ды көрсете бермейді. Бір жағынан, лайн-менеджерлер операциялық қиындықтар-

ды жақсырақ түсінетіндіктен және қызметкерлерге «жақынырақ» болатындықтан,

тиісті кадрлық шешімдерді анықтай алады. Уиттакер мен Марчингтонның пікірінше

(2003), лайн-менеджерлер өз командасының дамуына тікелей қатысты болған жағ-

1.7

ҚОСЫМША

ТҰЖЫРЫМДАРДЫ ТҮСІНУ

Фронт-лайн-менеджерлер

дегеніміз кімдер?

●

Қызметкеріне немесе жұмыс тобына

менеджменттің жоғары деңгейінде

жауапты

● Қалыпты жағдайдағы басқарудың

төмен деңгейі тән

● Оларға есеп беретін қызметкерлерде

басқару немесе бақылау жауапкерші-

лігі болмайды

● Көп жағдайда компания ішінен шы-

ғады

● Менеджмент бойынша ресми білімі

болмауы мүмкін

Дереккөз: CIPD, 2009g.

1-ТАРАУ. HR-MЕНЕДЖМЕНТ ДЕгЕНІМІЗ НЕ?

дайда қосымша қызметкерлерге қатысты жауапкершілікті өз мойнына алуға дайын.

Алайда HRM саласында өкілеттік беру менеджерлер үшін әсіресе оларда жеткілік-

ті ресурс болмағанда немесе осы міндеттемелерді орындауға уақыты жеткіліксіз

болғанда қиындықтар мен рөл қайшылықтары туатыны мәлім болды (McConville,

2006). Саяси тұрғыдан алғанда, HR менеджерлері HR-менеджменттің кейбір эле-

менттері үшін жауапкершіліктен бас тартқысы келмеуі мүмкін (Harris et al., 2002),

бірақ тең дәрежелі лайн-менеджерлер де дәл солай жаңа жауапкершілікті қабыл-

дауға аса құлық танытпауы мүмкін. Жақында жүргізілген зерттеу (Boury and Sinclair,

2012) Ұлыбританиядағы төрт мың лайн-менеджер арасында HR-менеджменттің

стратегиялық рөлі мен адамдарды басқару жауапкершілігін арқалауына байланыс-

ты шатасу барын көрсетті.

Сондай-ақ мұнда лайн-менеджерлердің дағдысы жеткіліксіз (IRS, 2000) немесе

олар қосымша жауапкершілікті арқалау үшін тиісті дайындықтан өтпейді деген қауіп

те жоқ емес. Бұл HR мәселелеріне дұрыс көңіл бөлінбеуіне немесе мәселені нашар,

дәйексіз қарауға әкеп соғуы мүмкін (Renwick, 2003). Шынында да, көптеген HRМ

модельдеріндегі интеграцияланған HR жүйелерінің маңызына қарамастан, лайн-

менеджерлер үшін HR қызметін орталықсыздандыру әртүрлі қолданылған саясат

пен практикаға әкелуі ықтимал деген қауіп те бар. Елеулі деволюция, әсіресе HR

мамандарынан қолдау болмағанда HR саясаты мен стратегиясы ұйымның әр бө-

лігінде әрқалай қолданылатын шектеулі интеграциясына алып келеді. Керісінше,

Колдуэлл және Стори (2007), HR процесінде лайн-менеджерлер өкілеттігінің кеңеюі

жеке менеджердің адамдарды басқарудың түрлі элементтерін біріктіретін интегра-

циялық ықпалын туғызуы ықтимал деп санайды.

Қосымша онлайн оқу. Мақалада австралиялық ұйымдардағы адамдарды басқару

қызметін лайн-менеджментке өткізу үрдісі туралы ғылыми деректер және мұның

қаншалықты оң нәтиже беруі мүмкін екені туралы HR менеджерлері мен лайн-ме-

неджерлердің түрлі көзқарастары берілген.

Kulik, C. T. and Bainbridge, H. T. J. (2006) HR and the line: The distribution of HR activities

in Australian organisations, Asia Pacic Journal of Human Resources, 44 (2): 240–56.

Аутсорсинг және HR-менеджмент

Соңғы жылдары қызметкерлерді басқаруды аутсорсингіге беру едәуір артқаны

байқалады, нәтижесінде HR мамандары бизнестің тиімділігіне қатысты стратегия-

лық мәселелерге баса назар аударып жатыр. Мысалы, Скотт (2008) Ұлы британия-

дағы 32 мың адамды жұмыспен қамтып отырған Barclays Bank британ бөлшек сауда

компаниясы тұрақты қызметкерлер құрамын жұмысқа тартуды (топ-менеджмент

деңгейіне дейін) үшінші тарап қызметін атқаратын маман қолына бергенін хабар-

лаған. CIPD (2009с) айтуынша, HR қызмет көрсету орталықтары қызметтерін (ком-

пания ішінде немесе аутсорсинг), мысалы, қызметкер іріктеу, жалақы төлеу және

тренинг өткізу сияқты күнделікті HR әкімшілік қызметі қалай жүзеге асатынын зерт-

тейтін компаниялар саны артқан. Income Data Services (IDS, 2006a) мәлімдеуінше,

ұйым тиімділігін кеңінен қарастыру аясында, Ұлыбритания ұлттық қоры өз HR функ-

циясын лайн-менеджерлердің қызметкерлерге мейлінше үйлесімді және тиімді

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

қолдау көрсетуін қадағалайтындай етіп қайта жасақтады. Бұл барлық төмен дең-

гейлі HR транзакцияларын басқаруға және ақпараттық-коммуникациялық тех-

нологияларды (мысалы, рекрутмент кезінде) кеңінен қолдануға, мәселен, кеңес-

шілерге өз орнында отырып-ақ бизнестің стратегиялық жоспарын жасауға және

күрделі мәселелерін шешуге көмектесуіне мүмкіндік беретін ортақ қызмет көрсету

орталығын құру арқылы мүмкін болды. 1.8-қосымшада Ұлыбритания үкіметі мем-

лекеттік сектор шығындарын азайтудың негізгі құралы ретінде аутсорсингін қалай

қолдануға тырысқанына мысал беріледі.

HR-менеджментте ақпараттық-коммуникациялық

технологияны қолдану

HR-менеджмент бөлімдері транзакциялық шоғырланудан алыстаған сайын жаңа

технологиялар арқылы басқарылады (Lengnick Hall and Moritz, 2003; Martin, 2005;

Parry and Tyson, 2007). Мысалы, компаниялар рекрутмент, ішкі еңбек нарығын

басқару және қызметкерлерді дамыту мақсатында е-оқыту (электрондық оқы-

ту) нысанында интранет пен интернетті бұрын-соңды бұлай қолданбаған. Не-

гізгі деңгейде е-HR осы рөлдің әкімшілік функцияларын атқаруға көмектеседі, ал

HR мамандарын стратегиялық мәселелерді шешуден босатады. Сонымен қатар

Ұлыбританияның Қорғаныс

министрлігіндегі HR аутсорсингі

2012 жылдың наурыз айында People

Management журналы Ұлыбритания Қорға-

ныс министрлігінің (ҚМ) адам ресурстары

функциясын (сондай-ақ қаржы саласымен

қоса алғанда, бірқатар бэк-офис функция-

ларын) төрт жылдық келісімшарт негізінде

71 млн фунт-стерлинг үнемдеу үшін жасал-

ған мәмілеге орай Serco аутсорсинг фир-

масы атқаратынын хабарлады (Personnel

Management, 2012a). Келісімшартқа сәйкес,

Serco тек осы функцияны ғана атқарып

қоймай, ішінара бірлескен қызмет көр-

сету орталығын құру және «жеке сектор-

дың үздік тәжірибесін» пайдалану арқылы

шығынды азайту, тиімділікті арттыру және

инновацияны енгізу жолымен «түбегейлі

түрлендіруге» ұмтылады.

Қорғаныс министрлігінен Serco-ға ауы-

сатын қызметкерлер ережесінің сақталуы

пысықталғанымен, ҚМ қызметкерлерінің

мүддесін қорғайтын одақтар жұмыс орны

мен еңбекақының қысқарғанын, оған қоса

мәміле жасалғанда келісімдерге қатысты

кеңес алмағанын айтып алаңдайды.

Қорғаныс министрлігінің Serco компа-

ниясымен аутсорсинг мәмілесі мемлекет-

тік сектордағы шығынды азайтуға және

бөлімшелердің көбеюіне байланысты

қаржыландырудың жеткіліксіздігімен кү-

ресуге бағытталған соңғы мүмкіндігі бо-

латын. 2010 жылдың ортасынан бастап

министрлікте жұмыс орындарын қысқарту

нәтижесінде 36 мың адам жұмыссыз қалды

және ондаған мың адам жұмыссыз қалуы

мүмкін еді, себебі ҚМ «бюджеттегі 38 мил-

лиард фунт-стерлинг қаражатын қайта тол-

тыруға» ұмтылды (The Guardian, 2012a).

1.8

ҚОСЫМША

ІС ЖҮЗІНДЕГІ HRM

1-ТАРАУ. HR-MЕНЕДЖМЕНТ ДЕгЕНІМІЗ НЕ?

e-HR-дың «трансформациялық» әлеуеті де бар, мысалы, ол тиімді стратегиялық

шешім қабылдауға үлес қоса алады. Сондықтан технологиялық жаңалықтар HR

мамандарының қызметкер жұмысын өзгертуіне ғана емес, өздерінің де жұмысына

қалай ықпал етеді деген мәселені көтереді (Stanton and Coovert, 2004). Мысалы,

лайн-менеджерлер мен қызметкерлер өз жұмыс үстеліндегі компьютерінен «өз-

өзіне қызмет көрсету» порталы арқылы HR-менеджменттің (мысалы, жеке дерегін

жаңарту немесе тренинг курстарына тіркелу) негізгі транзакцияларын жүзеге асы-

ра алады.

Жалпы алғанда, Колдуэлл (2003) қызметкерлер құрамының функциясы аут-

сорсинг нәтижесінде, мәселен, HR кеңесшілерін e -HR мен ортақ қызмет көрсе-

ту орталықтарын пайдалану және лайн-менеджерлерге жауапкершілік жүктеу

арқылы бірнеше бөлікке бөлінеді деп болжайды (Valverde et al., 2006). HR-ме-

неджментте стратегиялық бағдардың артуы және оның бәсекелік артықшылық-

тағы ықпалын мойындау HR мамандарының мәртебесін арттырғанымен, функ-

цияның ұзақ уақыт бойы фрагменттеле беруі мәселе тудыруы мүмкін. Мысалы,

HR жауапкершілігін деволюциялау және ақпараттық-коммуникациялық техно-

логияны молынан пайдалану HR мамандарын әрдайым стратегиялық міндет-

терді орындау мақсатында операциялық мәселелерден босата бермейді және

бұл іс жүзінде HRМ мамандарының бөлектенуіне әкелуі мүмкін. Осылайша, бір

жағынан, қазіргі HR-менеджмент дамуында қайшылық бар деуге болады, себебі

менеджерлер адам ресурстары құндылығын мейлінше дәріптегенімен, бизнес-

тер HR функциясының бейресми орталықсыздандырылған басқару амалын жо-

ғары қоятындықтан, HR функциясы шығын азайтуға пісіп-жетілген сала ретінде

(1.8-қосымшадағы Қорғаныс министрлігі секілді) қарастырылады.

Дегенмен басқалар HR-менеджменттің маңызын көрсете отырып, HR кеңес-

шілерді кеңінен пайдалануды қалайды, өйткені қызметкерлер мәселесінің маңы-

зы соншалық – құйылатын инвестицияны толық ақтайды. 15-тарауда HR функ-

циясының болашағы қарастырылып, аутсорсинг, ортақ қызмет көрсету орталық-

тары және е-HR туралы егжей-тегжейлі талқыланады.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

ПЫСЫҚТАУ СҰРАҚТАРЫ

● HR-менеджментті адамдарды

басқаруға байланысты барлық

қызметті сипаттау үшін

қолданылатын қазіргі заман

термині деп түсінуге болады.

HR-менеджменттің нақтырақ

балама мағынасы – адамдарды

басқарудың жаңа тәсілі. Бұл

«адам – ұйым жұмысының негізгі

стратегиялық активі және соған

сәйкес басқарылуы керек» деген

көзқарасқа негізделген.

● HR-менеджменттің ең үлкен

міндеттемесі немесе ең озық

практикасы – жеке және ұйым

қажеттіліктеріне жауап беретін

HR саясаты мен практикасының

интеграцияланған жүйесін жобалау

және енгізу. Мұндай модельдер

соңғы отыз жылда ұйымдар

контексіндегі бірқатар өзгеріске

жауап ретінде шықты.

● Ұлыбританияда HR-менеджментке

«толық ауқымды», интеграцияланған

жоғары міндеттеме тұрғысынан

келу оңтайлы бола қоймады,

әсіресе жұмыс берушілердің көбі

озық практиканың бұл үлгісіне

қол жеткізе алмады. Алайда осы

ойлау жүйесі ірі жұмыс берушілер

арасында едәуір ықпалды болады.

● HR-менеджменттің «қатаң» және

«жұмсақ» түрлері бар екенін

білдік. Біріншісі адам ресурстарын

құрал ретінде пайдалануға баса

назар аударады және көбіне аз

еңбекақы, жұмыс кепілдігінің

төмен деңгейі, нашар еңбек

жағдайымен сипатталады. Екіншісі

қызметкерлер міндеттемесін

арттыру үшін қызметкерлердің

жағымды қарым-қатынасына

ерекше назар аударады.

● Қазіргі заманғы HRM

модельдері еңбек қатынастарын

дараландыруды білдіреді, бұл

ұжымдық жұмыс күшін басқаруда

кәсіподақтар ықпалының

азайғанын көрсетеді.

● HR функциясына, атап айтқанда,

HR мамандарының операциялық

қызметтен стратегиялық бағытқа

қарай ауысуымен бірқатар өзгеріс

енгізілді. Бұған ортақ қызмет

көрсету орталықтарының кеңінен

қолданылуы, e-HR жүйелерін

қабылдау, лайн-менеджерлердің

HR-менеджментке

жауапкершілігін күшейту және

кадрлық қызметтің аутсорсингін

арттыру жатады.

1. HR-менеджменттің екі негізгі анық-

тамасын айтыңыз.

2. Дәстүрлі кадрларды басқару тәсілде-

рінен ерекшеленетін жоғары міндет-

темелі HR-менеджменттің ерекше-

ліктері қандай?

3. 1980 жылдары қоршаған орта кон-

тексіндегі қандай өзгерістер

ТҮЙІН

1-ТАРАУ. HR-MЕНЕДЖМЕНТ ДЕгЕНІМІЗ НЕ?

HR-менеджменттің пайда болуына

ықпал етті?

4. HR-менеджменттің қатаң және жұм-

сақ түрлері арасында қандай айыр-

машылық бар?

5. HR-менеджменттің этикаға қатысты

негізгі мәселелері қандай?

6. Еңбек қатынастарын дараландыру-

дың себептері мен салдары қандай?

7. Ульрих пен Брокбанк (2005) типоло-

гиясына сәйкес, HR мамандары нақ-

ты қандай рөлдер атқарады?

8. HRM функциясы тұжырымдамасы-

ның халықаралық деңгейдегі айыр-

машылығы қандай?

9. Қандай үрдістер кейбір талдаушы-

лардың HR функциясын фрагмент-

теуді арттыруды ұсынуына жетеледі?

Redeld & Clifton құрылыс

бірлестігіндегі қиын кезеңдер

Ұйым

Redfield & Clifton (R&C) Өзара құры-

лыс бірлестігі – Ұлыбританиядағы

және басқа жерлердегі акционерлер-

ге емес, өз клиенттеріне тиесілі банк,

жеке және бизнес банкинг, үйді және

өмірді сақтандыру, ағымдағы шоттар,

кредит карталары, кредит және ипо-

тека беру сияқты қаржы қызметтеріне

ерекше назар аударатын, Ұлыбрита-

нияның ең көне және ірі қаржы инс-

титуттарының бірі. R&C-дің шама-

мен 8 миллион клиенті мен 140 млрд

фунт-стерлингке жуық активтері бар,

ол – Ұлыбританиядағы ірі ипотекалық

кредит беруші және жинақтаушы қор,

сонымен қатар 600-ге жуық филиалы

және шамамен 11 мың қызметкері

бар.

2007 жылы басталған жаһандық не-

сиелік дағдарыс пен рецессияға қара-

мастан, R&C соңғы жылдары өз клиент

базасын кеңейтіп, қаржы өнімдерінің

кең ауқымын ұсына бастады. Бір жағы-

нан, осы өсу қарқыны клиенттердің өз

банк қызметтерін негізгі қаржылық қыз-

меттер ұсынатын және депозит қабыл-

дайтын «ауқымы тар» банктерге ауыс-

тыруына байланысты болды. Сондай-ақ

клиенттер соңғы бірнеше жылда қаржы

проблемалары бойынша айыпталатын,

үкіметтің қаржылай қолдай беруін талап

ететін инвестициялық банктерден алыс-

тай берді.

ӨЗІҢДІ ТЕКСЕР

Осы тарау туралы көбірек білгіңіз келе ме? Оқып шыққан бөлімді мына

сілтеме бойынша қарап шығыңыз – https://edge.sagepub.com/wilton3e:

● Жылдам шолып өту үшін тараудың бөлімдерін басып шығарыңыз немесе

жүктеңіз.

● Тест сұрақтарының көмегімен өз біліміңізді тексеріңіз.

● Түйін сөздерді интерактив карталармен қайта қарап шығыңыз.

КЕЙС-СТАДИ

ӨЗІҢДІ

ТЕКСЕР

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

Фирма өз бизнесін жүргізгенде не-

гізгі үш құндылыққа баса назар аудара-

ды: тұтастық, клиентке бағдарлану және

тұрақтылық. Осы негізгі құндылықтарды

басшылыққа алу R&C бастамашысы –

Redeld Co-Operator негізін қалаушы-

лардың «даналығына» тікелей байла-

нысты. Соңғы уақыттағы R&C маркетинг

қызметінде дәстүрлі құндылықтар үлкен

рөл атқарды, себебі, мұнымен салыс-

тырғанда, көптеген тұтынушы кейбір

басқа банктерге әлі де күмәнмен, сенім-

сіздікпен қарайды.

Нарық контексі

Қаржылық қызмет саласындағы соңғы

қиындықтарға қарамастан, бөлшек сау-

да банкі бәсекеге қабілетті сала болып

қала береді, әсіресе үкімет бастапқыда

«сәтсіздікке ұшырау қаупі жоғары» деп

таныған банктер қазіргі уақытта мем-

лекет беретін субсидиясы жоқтармен

салыстырғанда, өнім мен баға белгілеу

кепілдіктерін ұсынады. Сондықтан R&C

сияқты қаржылық институттар пайда

болуындағы мақсат – тұтынушыларды

ұзақмерзімді құндылықпен қамтамасыз

ететін өнім мен қызмет ұсыну, сонда ол

осы гипербәсекелі нарықта дами бер-

мек.

Ұзақ тарихы мен дәстүрінде үл-

кен рөл ойнағанына қарамастан, R&C

жақында клиенттеріне қызмет көрсе-

ту сапасын жақсарту үшін, сондай-ақ

өнімдерінің «бағасын» төмендету үшін

икемділікті бәсеңдетуге мүмкіндік бе-

ретін, бизнес-процестердің тиімділігін

арттыруға бағытталған өршіл модер-

низация процесіне кірісті. Осындай өз-

герістер арқасында R&C менеджменті

бизнесті тұрақты түрде дамытуға ұм-

тылады, сонымен қатар өзіндік беделін

жинақ пен инвестиция үшін қауіпсіз ай-

мақ ретінде ұстап отырады.

Қолданыстағы бизнес-стратегияның

бір көздегені екі банктің бірігуі нәти-

жесінде (Bad Bank құру) қалыптасқан

ірі банктердің 150 филиалын сатып алу

болды, ал кейін үкімет оны бәсеке мүд-

десі үшін ыдыратуды талап етті. Алайда

бұл кеңейту процесі клиенттердің қар-

жы қызметтері индустриясына сенімі аз

кезде болған еді, тіпті R&C клиенттері

арасында жүргізілген сауалнама нәти-

жесі олардың өнеркәсіп пен «банкир-

лерге» күмәнмен қарайтынын (компа-

ния осы салада жұмыс істейтіндердің

бәрін қарастырады) көрсетті. Сондай-ақ

жақында енгізілген нормативтік актілер

банк пен сақтандыру өнімдерін сатуға

қатысты бақылауды қатаңдатып жіберді.

R&C сеньор-менеджері нарықтың

қазіргі жағдайын күрделі деп санайды,

сонымен бірге тұтынушылардың әртүрлі

қаржылық қызмет көрсетушілер арасын

ажырата білуі нарықтағы үлесін артты-

руға мүмкіндік береді дейді. Сол себепті

олар жаңа филиалдарды мүмкіндігінше

тезірек R&C-ге ассимиляциялауға ұм-

тылады және клиенттерге «жаңа және

жетілдірілген» қызмет көрсету ребрен-

дингіне сай келуі көзделіп, сол арқылы

R&C беделін «Ақшаңызды үнемдейміз»

деген ұранмен нығайтуға тырысады.

Redeld & Clifton жұмыс күші

Сатып алу аясында R&C компаниясы

Bad Bank-ке (басқа бағытта қаржылық

қызмет көрсететін банк, маркетинг ұра-

ны: «Ақшаңызды қуантыңыз») бұрын

жұмыс істеген барша қызметкерлерді

кемінде 12 ай бойы жұмыспен қамтуға

уәде берді. Оған қоса жақында R&C фи-

лиалда кезекке тұру уақыты көңіл көн-

шітпейтінін, кеңесшілермен кездесу ке-

зінде қиындықтар туатынын анықтаған

тұтынушы қанағаттануын зерттеу нәти-

жесіне сүйеніп, 500 жаңа қызметкерді

1-ТАРАУ. HR-MЕНЕДЖМЕНТ ДЕгЕНІМІЗ НЕ?

жұмысқа алды. Жаңа қызметкерлер

барлық филиал желісінде жұмысқа тар-

тылатын болады.

R&C филиалдар желісінде, соның

ішінде жаңадан сатып алынған филиал-

дарда компанияның «бет-бейнесі» ре-

тінде клиенттермен жұмыс істейтін қыз-

меткерлер ұйымның табысты болуында

айтулы рөл атқарады және жаңа мар-

кетинг стратегиясының маңызды өлше-

мін қалыптастырады. Клиенттер «басқа

банктердегідей емес» деп бағалау үшін

R&C қызметкерлері жақында жарияла-

ған негізгі құндылық көрсеткіштеріне

сай болуы керек:

● тұтастық;

● тиянақтылық;

● тұтынушыларға бағдарлану;

● тұрақтылық.

Филиалдар клиенттерге бірқатар қызмет

түрлерін көрсетеді, олар мәміле жасай

алады және өнімдерге қатысты жалпы

сұрақтарға жауап береді, аккаунт-ме-

неджерлер, ипотека бойынша кеңесші-

лер және аға қаржы кеңесшілері бірқа-

тар өнімдер мен қызметтер бойынша

клиенттерге қаржылық жоспарлау тура-

лы кеңес береді.

Компания клиенттерге бағдарланған

филиалдар санын көбейткенде Брис-

тольдегі бас кеңседегі қызметкерлер

санын қысқартуды көздеді. Осы уақыт-

қа дейін қысқамерзімді келісімшартпен

жұмыс істеген қызметкерлерге ком-

паниядан кетуге рұқсат беріп, өз қыз-

меткерлері арасында жауапкершілікті

арттыру үшін ішкі қайта құрылымдауды

пайдаланды. Осының арқасында ком-

пания негізгі жұмыс күшін 5–10% де-

йін қысқартты, алайда қызметкерлер

арасында жұмыс қарқынының артуына

қатысты алаңдау да жоқ емес. Сондай-

ақ компания субмердігерлерді, әсіресе

ІТ-инфрақұрылымы мен онлайн-бан-

кинг қызметіне жауапты қызметкерлер-

ді қысқарту арқылы ақшалай қаражат

үнемдей алды.

Дағдарыс

R&C Бристоль қаласында өзінің қалай

тамыр жайғанын бейнелейтін виктория-

лық стильдегі маркетингілік блиц жарна-

масымен (Джозеф Редфилдті үнсіз, бірақ

қайырымды кредитор ретінде көрсет-

кен) ұлттық нарыққа шыққан айда он-

лайн-банкинг қызметінде орасан сәтсіз-

дікке ұшырады. Қосымшаның қауіпсіздік

жүйелерін қарапайым жаңарту оның

онлайн-банкинг қызметін тоқтатуы-

на себеп болды, төрт күн бойы банктің

ағымдағы 2,7 миллион шоты мен кредит

картасы арқылы клиенттер өз ақшасын

ала алмады, шоттар бойынша немесе ті-

келей дебеттік төлемдерді өтей алмады.

Онлайнның өшірілуінен кейінгі күн-

дер кикілжіңнен көз ашпады. Қаржы

директоры ІТ бастығын сәтсіз жүйе үшін

айыптаса, IT басшысы HR директорын IT

тобы қызметкерлерін қысқартуға себеп-

ші болғаны үшін кінәлады. HR директоры,

өз кезегінде, қаржы директорын табысқа

шығындарды азайту арқылы қол жеткіз-

гісі келгені үшін айыптады. Маркетинг

директоры өзінің жарнама кампания-

сы құр босқа уақыт шығыны болғанын,

оның енді еш пайдасы болмайтынын ай-

тып ызаланды.

Ақырында, техникалық проблема

компания үшін үлкен шығынға түсіп

барып шешілді. Жұмысқа лек-легімен

келген ІТ мамандары өзінің қызмет ба-

ғасын белгілеуге мүмкіндік алып, ке-

лісімшартқа отырудың өзіндік құнын

белгіледі. Осы мамандардың бірнешеуі

бұрын R&C-де ұзақмерзімді қосалқы

мердігер болған, сондықтан өзіне тиім-

ді келісімшартқа қол жеткізуге барын

салды.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

Филиалдарда онлайн-банкинг қыз-

метінің сәтсіздікке ұшырауы қатты

байқалды, банк қызметкерлері ашулы

клиенттермен жұмыс істеуге мәжбүр

болды, клиенттердің кейбірі өз шотта-

рын басқа банкке ауыстыруға шешім қа-

былдады. Компания наразылық таныт-

қан клиенттерге ұсынған аз мөлшерлі

өтемақы олардың көңілінен шықпады,

алайда Қаржылық қызметтерді басқару

органы тарапынан 30 млн фунт-стер-

линг мөлшеріндегі айыппұлды ескерсек,

мұндай шектеулі өтемақы ұсыну барлық

компанияға (қаржы директоры басқар-

маға айтқандай) тән болатын.

Сұрақтар

1. R&C-ге қатысты ұйымның сыртқы

және ішкі нақты қиындықтарын ата-

ңыз, олардың адамдарды басқару-

мен байланысы қандай?

2. Компания өз жұмысында және

клиенттермен өзара әрекеттесу ба-

рысында өзінің қазіргі бизнес-стра-

тегиясын оңтайлы жүзеге асыру үшін

қызметкерлерге мұқтаж ба?

3. Bad Bank қызметкерлері және жа-

ңадан жұмысқа қабылданған қыз-

меткерлер бизнес қиын жағдайда

тұрғанда жұмыс бастаса, қандай мә-

селелер тудыруы мүмкін?

4. Қалай ойлайсыз, қызметкерлер

құрамын іріктеу және таңдау, қыз-

меткерлерді оқыту және марапаттау

секілді HR-менеджменттің негізгі

қызметі компанияның табысқа же-

туіне ықпал етуі мүмкін бе?

ОҚУҒА ҰСЫНАМЫЗ

Журнал бетінде жарияланған

мақалалар

Abbott, K. (2015) The totalitarian dynamic

behind HRM’s democratic façade, Asia

Pacic Journal of Human Resources,

53 (2): 204–20.

Мақалада HR-менеджмент қыз-

меткерлердің мінез-құлқы мен құнды-

лықтарын демократиямен байланысты

ұйым мәдениетіне сай қалыптастыр-

ғанда олардың әлеуметтік бақылаумен

тығыз байланыста болатынын, яғни то-

талитаризмге қатысы бар екенін анық-

тағаны сипатталады.

Boselie, P., Brewster, C. and Paauwe, J.

(2009) In search of balance – managing

the dualities of HRM: an overview of the

issues, Personnel Review, 38 (5): 461–71.

Бұл шағын мақала Personnel Review

басқаруға арналған арнайы басылы-

мында ұсынылған. Мақалада HR са-

ласының дамуына қатысты зерттеудің

пайдалы қысқаша мазмұны берілген

және HRM тұжырымдамасы мен прак-

тикасының күрделілігі талқыланған.

Сондай-ақ осы және келесі тараулар-

да сараланған бірқатар ұғымдар мен

идеялар қарастырылған.

Inkson, K. (2008) Are humans resources?

Career Development International,

13 (3): 270–9.

Бұл шағын мақалада жұмыстағы

адамдар «адам ресурстары» деген атау-

мен қарастырылып, оларды пайдала-

нудың бірқатар баламасы ұсынылады,

олар жөнінде ойдан шығарылған мәсе-

лелер талқыланады.

1-ТАРАУ. HR-MЕНЕДЖМЕНТ ДЕгЕНІМІЗ НЕ?

Paauwe, J. (2009) HRM and performance:

Achievements, methodological issues and

prospects, Journal of Management Studies,

46 (1): 129–42.

Мақалада HR-менеджменттің соңғы

отыз жылда академиялық сала ретінде

дамуына қысқаша шолу жасалған. Сон-

дай-ақ HRM саласындағы пікірталастар

мен келіспеушіліктер қарастырылған.

Оларды осы және келесі екі тарауда

қозғайтын пікірталас үшін пайдалы ақ-

парат деп санауға болады.

Purcell, J. and Hutchinson, S. (2007)

Front-line managers as agents in the

HRM-performance causal chain: Theory,

analysis and evidence, Human Resource

Management Journal, 17 (1): 3–20.

Мақалада HR-менеджмент және

ұйымдық өнімділік арасындағы себеп-

салдар тізбегіндегі фронт-лайн-менед-

жерлердің рөліне ауқымды зерттеулер

жүргізілген. Атап айтқанда, мақалада

қызметкер міндеттемесі мен лайн-ме-

неджердің жұмысына қанағаттануының

және олардың HR практикасын жергі-

лікті деңгейде енгізуінің маңызына баса

назар аударылған.

Winstanley, D. and Woodall, J. (2000)

The ethical dimension of human

resource management, Human Resource

Management Journal, 10 (2): 5–20.

Мақалада HR-менеджмент этика-

сының бірқатар мәселелері қарасты-

рылған. Сондай-ақ осы бағытта бұрын

жасалған жұмыстар туралы ақпарат бе-

ріліп, HR-менеджментте этиканы қалай

дұрыс қолдануға болатыны жайында

айтылып, сонымен қатар кәсіби білім

беруде, оқыту мен дамытуда HRM ма-

мандары мен менеджерлері арасында

«этикалық сезімталдықты» дамытудың

маңызын атап көрсеткен.

Оқулықтар, оқулық тараулары

және баяндамалар

Caldwell, R. and Storey, J. (2007) The HR

function: Integration or fragmentation? in

J. Storey (ed.), Human Resource

Management: A Critical Text (3rd edn),

London: Thomson.

Оқулықтың осы тарауында HR-ме-

неджменттің заманауи оқиғалары сыни

тұрғыда зерттеледі және өзгермелі

HR функциясына қатысты негізгі екі сұ-

раққа жауап береді. Біріншіден, жаңа

HR модельдері, атап айтқанда, аутсор-

синг пен өзін-өзі басқаруда e-HR жүйе-

сін қолдануға баға беріледі. Екіншіден,

«бизнес-серіктестік» тұжырымдамасына

ерекше назар аудара отырып, HR ма-

мандары өз рөлдеріндегі өзгерістерді

бағалайды.

CIPD (Chartered Institute of Per-

sonnel Development) (2011) Next

Generation HR: Insight-driven, Lon-

don: CIPD. Available at: www.cipd.

co.uk/hr-resources/research/

next-generation-hr-insight-driv-

en.aspx (accessed 9 September 2015).

Баяндамада HR функциясының эво-

люциясы талқыланады, ол – көбінесе тү-

сінікке негізделген процесс; яғни ұйым-

ның стратегиялық жағдайына қатысы

бар және жауапты, сонымен қатар оны

«болашақта тексеруге» белсенді қатыса-

ды. Баяндамада HR жетекшілерінің бас-

қарудағы идеялары ескеріліп, HR-дың

стратегиялық әлеуетін және оның әрі

қарай дамуын жүзеге асыру бойынша

қызықты идеялар ұсынылады.

Renwick, D. (2009) Line managers, in

T. Redman and A. Wilkinson (eds), Contem-

porary Human Resource Management (3rd

edn), Harlow: FT Prentice–Hall.

HR-дың

ЖАҢА

БУЫНЫ

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

Оқулықтың осы тарауы HRM жүйе-

сінде лайн-менеджерлер маңызының

арта бастауын зерттейді. Тарауда халық-

аралық жауапкершілік жүктемесі, оның

әртүрлі контекстегі ықпалы және осы

үрдіспен байланысты тосын кедергілер

мен қиындықтар туралы халықаралық

салыстырулар беріледі.

UKCES (UK Commission for Employment

and Skills) (2015) Growth through People:

Evidence and Analysis, London: UKCES.

Бұл пайдалы баяндама жаһандық

дағдарыстан кейінгі негізгі еңбек нары-

ғы үрдісін және оның жұмыс берушілер-

ге, қызметкерлер мен үкіметке ықпалын

қысқаша тоқталады. Баяндама жұмыс

орнындағы дағдылар, еңбекақы мен

жұмыс нәтижелілігі үрдістерін қысқа

шолып өтеді және жұмыс күшін дамыту

бойынша жұмыс берушілер мен үкімет-

ке бірқатар маңызды ұсыныс жасайды.

Сондай-ақ HR жетекшілеріне арналған

оқу материалдарын ұсынады.

ҚОСЫМША ОНЛАЙН ОҚУ

Мына мақалаларды кітаптың серік-

тес веб-сайтынан тегін оқуға болады

(https://edge.sagepub.com/wilton3e):

Dietz, G., van der Wiele, T., van Iwaarden, J.

and Brosseau, (2006) HRM inside UK

e-commerce rms: Innovations in the

«new» economy and continuities with the

«old», International Small Business Journal,

24 (5): 443–70.

Kulik, C. T. and Bainbridge, H. T. J. (2006)

HR and the line: The distribution of HR

activities in Australian organisations,

Asia Pacic Journal of Human Resources,

44 (2): 240–56.

Verreynne, M.-L., Parker, P. and Wilson, M.

(2011) Employment systems in small rms:

A multilevel analysis, International Small

Business Journal, 31 (4): 405–31.

Wright, C. (2008) Reinventing human

resource management: Business partners,

internal consultants and the limits to

professionalization, Human Relations,

61: 1063–86

Осы тарау туралы көбірек білгіңіз келе ме? Біліміңізді одан әрі жетілдіру үшін прак-

тикалық сұрақтарды, видеолекцияларды және таңдаулы журнал мақалаларын

https://edge.sagepub.com/wilton3e – серіктес веб-сайтынан көре аласыз.

ТАРАУ МАҚСАТЫ

● Құқықтық еңбек қатынасының аспектілерін сипаттау

● «Психологиялық келісімшарт» ұғымын және HRM теориясы мен

практикасының үйлесімін анықтау

● Адамдарды басқару теориясы мен практикасының тарихына

қысқаша шолу

● Ұйымдар өз жұмыс күшін бақылау үшін пайдаланатын

механизмдерін талқылау

● Жұмыс ұйымдарындағы жеке өнімділік өлшемдерін сипаттау

● HRM практикасына негіз болатын мотивация теориясымен танысу

● HR-менеджмент жұмыста жеке өнімділікті арттыруға қалай ықпал

ететінін түсінуге мүмкіндік беретін тұжырымдама негізімен танысу

КІРІСПЕ

HR-менеджменттің басты стратегиялық мақсаты – жеке қызметкердің ұйым мақ-

саттарына қол жеткізудегі үлесін барынша арттыру үшін оның өнімділігін басқару.

Осыған қол жеткізу үшін HR-менеджмент адамның қабілеті мен ынтасын арттыруға

және тиімді жұмыс істеуіне мүмкіндік беретін түрлі практикалық әдістерді қолдана-

ды. Осы тараудың мақсаты – келесі тарауларда талқыланатын HRM практикасының

ұтымдылығын жақсы түсініп, олардың негізін қалайтын болжамдар мен тұжырым-

дарды айқындау арқылы әрі қарай оқуды жеңілдету.

Гесттің (2002) пікірінше, HR-менеджмент туралы әдебиеттерді екі бағытқа бөлуге

болады. Біріншісі – HRM феноменін сыни тұрғыдан талдап, оның жұмысшыларды

пайдаланудағы ықтимал рөлін көрсетеді (1-тарауда талқыланған «қатаң» HR-ме-

неджментпен байланысты); екіншісі – HR-менеджмент және корпоративтік өнімді-

лік қатынасымен байланысты (3-тарауда қарастырамыз). Алайда, Гесттің айтуынша,

бұл екі бағыт та қызметкерлердің HRM практикасына реакциясын елеусіз қалдыр-

ды және қызметкерлердің осы практикаға қандай реакция көрсететінін түсінудің

HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ

ЖЕКЕ ТҰЛҒА

ПСИХОЛО-

ГИЯЛЫҚ

КЕЛІСІМШАРТ

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

маңызын атап өтті. Гест қызметкерлердің HR практикасының белгілі бір әдістері бо-

луы туралы есептері мен олардың жұмысы, өмірге қанағаттануының арасында оң

байланыс бар екенін көрсетеді, сондықтан да қызметкерлердің өзара қарым-қаты-

насы мен мінез-құлқы HR-менеджмент пен жеке және ұйымдық тиімділік арасын-

дағы қатынаста негізгі байланыс болуын көздейді. Гест: «Ұйымның тиімділігін артты-

ру үшін HR практикасын дамыту кезінде... қызметкерлердің реакциясына сүйену ке-

рек», – деп бекітеді (2002: 354). Райт пен Нишидің (2007) пікірінше, HRM практикасын

түсінудің үш жолы бар: жоспарланған (ұйымдық деңгейде «жобаланған»); нақты

(жергілікті деңгейде іске асырылған) және қабылданған (қызметкерлер қалай түсін-

геніне байланысты). Жоспарланған, нақты және қабылданған HRM практикалары

арасында айырмашылық бар екенін ескерсек, бұл – басқару үшін маңызды мәселе,

сондықтан жоспарланған практика мен оның қалай қабылданатыны арасындағы

«қашықтықты» барынша азайтуға тырысқан жөн. Осы тұрғыда менеджерлер үшін

маңызды мәселелер, атап айтқанда, неге HR практикасының белгілі бір түрлері жеке

өнімділікті арттырумен байланысты екені және жеке тұлға HR практикасы арқылы

ұйымның жетістікке жетуіне қалай ықпал ететіні талқыланады.

Осы мәселелерді ескере отырып, сондай-ақ 3-тарауда HR практикасының ұғым-

дары мен олардың жеке және ұйымдық қызметте алатын орнын қарастырар ал-

дында HR-менеджмент басқаруға ұмтылатын қарым-қатынастарды егжей-тегжейлі

қарастырған жөн. 1-тарауда айтылғандай, HR-менеджментті еңбек қатынастарын

басқаруға қатысатын іс-әрекеттердің қазіргі заманға сай термині ретінде қарастыру-

ға болады. Осы қатынастың көпөлшемді табиғатын ұғыну жұмыс ұйымдарында HR-

менеджмент орындайтын түрлі функцияларды, сондай-ақ күтпеген, екпінді, еріксіз,

сонымен қатар өз қызметінен тыс міндеттері бар және өзге жұмыспен айналысатын

ресурстарды басқаруда кездесетін мәселелерді түсіну үшін маңызды.

Осы тарауда HRM практикасының механикасын ұғынуға көмектесетін және

ұйымдар күрделі HR саясаты мен практикасын енгізуге не себепті көп көңіл бөлеті-

ніне және адамдарды басқаруда кездесетін қиындықтарға түсінік беретін тұжырым-

дамалар мен теориялар қарастырылады.

Қосымша онлайн оқу. Мақалада HR-менеджмент туралы әдебиеттерде қызмет-

керлердің HR-менеджментке деген реакциясына жеткілікті көңіл бөлінбейтіні, ал

қызметкерлер реакциясы HR-менеджмент пен өнімділік қатынасына ықпал етіп,

жұмыс берушіге де, қызметкерге де дивиденд әкелетіні талқыланған.

Guest, D. (2002) Human resource management, corporate performance and employee

wellbeing: Building the worker into HRM, Journal of Industrial Relations, 44 (3): 335–58.

ЕҢБЕК ҚАТЫНАСЫ ДЕгЕНІМІЗ НЕ?

Ең қарапайым жағдайда, еңбек қатынасы – жай ғана жалақы туралы келісім немесе

«(әділ) біркүндік жұмысына (әділ) біркүндік төлем алу», яғни адамның өз еңбегін

белгілі бір өтемақы түрімен экономикалық тұрғыдан алмасуы. Алайда қазіргі ұйым-

дардағы HR-менеджмент рөлін толық түсіну үшін қарым-қатынастың неғұрлым күр-

делі түсінігі қажет; оны экономикалық функциясына қоса, әлеуметтік-саяси, заңдық

және психологиялық элементтері бар көпөлшемді құбылыс ретінде қарастыруға

болады. Бірінші кезекте осы экономикалық айырбастауда «сатып алынуы» мүмкін

2-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА

еңбек түрлерін тану маңызды. Әрине, жұмыс физикалық немесе ой еңбегі түрінде

болуы мүмкін, сондай-ақ эмоциялық («мәміле жасау кезінде ұйымның қалаған эмо-

циясын білдіру акті»; Morris and Feldman, 1996: 987) немесе эстетикалық («жақсы

көріну» немесе «дұрыс сөйлеуде» көрінеді; Nickson et al., 2003) болуы да ықтимал.

2.1-кестеде келесі бөлімдерде жан-жақты талқыланатын еңбек қатынастарының

түрлі элементтері келтірілген. Кестеде жұмыс беруші мен қызметкер арасындағы

қарым-қатынастың күрделілігі және кез келген жағдайда еңбек қатынастарының

сипаты еңбек шартындағы нақты шарттар мен ережелерден көп болатыны көрсе-

тілген. Сондықтан кез келген еңбек қатынасын өзінше бірегей деп санауға болады.

Мысалы, жұмысшы тобы жұмыспен қамтудың бірдей немесе ұқсас шарттарына ба-

ғынғанымен, олардың жұмыс берушілері туралы болжамдары мен үміті біршама

өзгеріп, жұмысқа деген мотивациясы да әркелкі болады. Бұл – дифференциал бас-

қару режимін, қызмет көрсету ұзақтығын және келешектегі қарым-қатынас кезеңін,

алдыңғы жұмыс тәжірибесін, жекелеген жұмыс этикасын және жеке құндылық пен

нанымдарды көрсетеді. Еңбек қатынастарының сипаты жұмыстың әртүрлі «режимі»

тәсілдерінен де көрініс табады, мысалы, жұмысшыларды бір ұйым жұмыспен қам-

тығанымен, олар басқа да ұйымдарда жұмыс істей алады. Мұндай қызметкерлердің

өз міндеттерін қалай, қайда және қашан орындауына байланысты «икемді» болуын

талап ету де еңбек қатынасының сипатын өзгертуге ықпал етеді. Сонымен қатар жұ-

мыс берушінің әр қызметкердің мүмкіндіктері мен құндылықтарына қатысты өзіндік

пікірі болады және оның қызметкерлерге қатынасы да соған сәйкес қалыптасады

(мысалы, «таңдаулы» немесе жоғары бағаланған қызметкерлерге үстемеақы беру).

Осы себепті Шейн (1980) еңбек қатынастарындағы келісімшарттың үш түрін ұсына-

ды: ресми (экономикалық және құқықтық); бейресми (жұмыс орнындағы әлеуметтік

нормаларға, ұйымдық «мәдениеті» мен қоғамда адамдардың бір-біріне қарауына

байланысты әлеуметтік нормаларға сүйенетін); және психологиялық (көкейдегі үміт

пен міндеттемелерден тұратын «келісімшарт»).

2.1-КЕСТЕ. Еңбек қатынасының құрамдас бөліктері

Экономикалық Көбіне күш салуға байланысты жалақы келісімі ретінде қаралып,

жұмыс ұғымын «жалақы» үшін «күш салу» деп түсіндіреді. «Күш

салу» физикалық, ақыл-ой, эмоциялық, білікті, біліксіз және т.б.

түрде болуы мүмкін. «Жалақы» әдетте қаржылай төлемге жата-

ды, алайда қаржылай емес сипаттағы ынталандыру, жеңілдіктер,

артықшылық беру түрінде де болады

Әлеуметтік-саяси Сонымен қатар құқықтық еңбек қатынасы билік пен өкілеттік

ретінде қарастырылады. Әдетте бұл қатынаста билік тепе-теңдігі

«билік жүргізу өкілеттігі» бар жұмыс беруші мен «бағыну мін-

деттемесі» бар қызметкерге байланысты болады (Kahn-Freund,

1977; cited in Williams and Adam-Smith, 2005). Алайда белгілі бір

еңбек нарығы жағдайында адамға жеткілікті билік берілсе, онда

өз еңбек шартына ықпал ете алады

Құқықтық/шарттық Бұл құқықтық мәртебе – екі тарап үшін де міндетті еңбек шарты

немесе екі тарап та сақтауға тиіс, келісілген, заңмен бекітілген

еңбек міндеттемелері

Психологиялық келісімшарт/

әлеуметтік алмасу

Тараптардың көкейдегі, қағазға түспеген бір-бірінен күтетіні мен

өз міндетім деп санайтынынан тұратын психологиялық мәмілесі

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

Еңбек қатынасы нақты бір контексте қалыптасып, ұйым ішіндегі және одан тысқары

факторлардың ықпалында болады. Олар географиялық жағынан әрі уақыт өте өз-

геретін ұйымдық, саяси, құқықтық, әлеуметтік, технологиялық және экономикалық

жағдайларды қамтиды. Құқықтық еңбек қатынастарын қалыптастыратын контекстік

факторлар 4 және 5-тарауларда жан-жақты қарастырылады. Бірнеше аспекті мен

контекстің өзгеруін саралай отырып, еңбек қатынасының көбі екіұшты, бір-біріне

қайшы келетінін көруге болады.

РЕСМИ ЕҢБЕК ШАРТЫ

Еңбек қатынастары екі тараптың заңды құқықтары мен міндеттерін бел-

гілейтін жұмыспен қамтудың жеке еңбек шартынан айқын көрінеді. Ұлы-

британияның консультация, бітімдестіру және арбитраж қызметі (Acas)

еңбек шартын былай анықтайды: «Екі тарап арасында заңмен орында-

латын келісім ... қызметкер жұмыс берушіге жалақы үшін жұмыс істеу-

ге келіссе, қызмет көрсету туралы шарт жасалады» (2009d: 1). Шарттың

талаптары «айқын» (тараптар арасында жазбаша немесе ауызша түрде

нақты келісілген) немесе «болжалды» (нақты келісілмеген, бірақ тараптар арасында

келісімшарттың бір бөлігі ретінде қабылданған) болуы ықтимал.

Айқын келісілген шарттардың себебі әртүрлі болуы мүмкін, ең алдымен, келі-

сімшарттың өзінен (компания анықтамалығы немесе кәсіподақтың жалпы шарт-

тары сияқты тиісті құжаттарға сілтеме жасау арқылы), сондай-ақ жұмыс берушінің

жазбаша немесе ауызша өтініштері мен қызметкер қабылдаған жазбаша хаттар-

дан туындайды. Бұл шарттардың мазмұны жеке адамға, жұмысқа, жұмыс беруші

ұйымға, салаға және мемлекетке байланысты өзгереді. Ұлыбританияда нақты бір

ақпарат, мәселен, еңбекақы мөлшері, жұмыс «тұрақты» болмаған жағдайда, оның

мерзімі, демалыс пен еңбекке жарамсыздық бойынша ақы және шартты тоқтату

туралы ескерту шартқа заңды түрде бекітілген талап ретінде енгізілуі керек. Еңбек

қатынастарының сипаты бірінші кезекте осы жұмыспен қамтудың нақты шарттары

мен олар қалай анықталғаны арқылы (мысалы, тараптар арасында келіссөз жүргізу

немесе басшылық біржақты белгілеген жағдайда) қалыптасады. Бұл шарттар еңбек

қатынастарындағы күш-қуат балансы мен жұмыс берген ұйымға қатысты қарым-

қатынас маңызын айқындайды және екеуі де «еңбек нарығының қуатын» көрсетеді.

Мысалы, бастапқыда қызметкердің дағдылары немесе білімі жеткіліксіз болуы мүм-

кін, кейінірек жұмыс беруші үшін маңызды қызметкерге айналып, өзіне қолайлы

жағдай жасауға келісе алады.

Сондай-ақ келісімшарт белгілі бір елде қолданылатын заңмен бекітілген та-

лаптарға сәйкес те жасалады (Ұлыбританияда Парламент актімен немесе өзге де

нормативтік құжаттармен белгіленеді). Мысалы, келісімшарт елдегі ең төмен жала-

қы деңгейі ана немесе әке атануға байланысты демалыс алу құқығы секілді еңбек

саласының минимал стандарттарына кепілдік беретін және жұмысты әділ қорғай-

тын заңнамаға сәйкес болуы керек. Келісімшарттар заңнамада келтірілген минимал

қалыптан төмен болмауға тиіс, бірақ белгіленгеннен жақсырақ жағдай (мысалы,

жүктілікке және босануға байланысты ақылы демалыс мерзімі) жасай алады. Ұлы-

британияда тараптар еңбек шартында көрсетілген жұмыспен қамтудың нақты ере-

желері мен шарттарына қосымша ортақ құқыққа сәйкес көзделген міндеттерге

бағынады. 2.2-кестеде жұмыс беруші мен қызметкерге қатысты міндеттердің кейбір

КОНСУЛЬТАЦИЯ,

БІТІМДЕСТІРУ

және

АРБИТРАЖ

ҚЫЗМЕТІ

2-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА

мысалдары келтірілген. Қызмет көрсету шарттары тым айқын болса немесе тарап-

тар оларды келісімшарт жасау барысында енгізуді ұйғарса, мәселен, олар келісім-

шартта орындалатын, қажет болған жағдайда (мысалы, жүргізуші болып жұмыс іс-

тейтін қызметкерде жүргізуші куәлігінің болуы шарт) бизнесте не белгілі бір салада

жақсы қолдау тапқан дәстүр мен практиканы көрсетуі керек.

2.2-КЕСТЕ. Ұлыбританиядағы жұмыс беруші мен қызметкердің ортақ құқықтық

міндеттері

Қызметкерге жүктелетін міндеттерден

күтілетіні

Жұмыс берушіге жүктелетін міндеттерден

күтілетіні

Жұмысқа дайын болу және басқалармен ынты-

мақтасу

Қызметкерге жұмыс істеуі үшін дұрыс жағдай

жасау

Өз міндеттерін толық орындау Келісілген жалақы төлеу (және рұқсат етілмеген

шегерімдерді жасамау)

Жұмысты орындағанда абай болу (және жұмыс

берушінің мүлкіне зиян келтірмеу)

Қауіпсіз және саламатты ортаны қамтамасыз

ету

Белгілі бір бұйрықтарға бағынып, бизнеске ке-

дергі келтірмеу

Заңнаманы сақтау және қызметкерлерді заң

бұзуға мәжбүрлемеу

Сенімді және адал болу Барлық қызметкерлерге сыйластықпен қарап,

сыпайы болу

Осылайша, еңбек шарты екі тарапқа да құқықтар мен міндеттер жиынтығын және

еңбекке қажет айқын, және топшыланған «ережелерді» білдіреді. Мұндай құқықтар

мен міндеттер – бірқатар процестің нәтижесі саналады, атап айтқанда:

● жұмыспен қамтудың жеке шарттарын айқындайтын әрі өзгертетін

құралдар, мысалы: келісімшарт ережелерін қайта қарау; жалақыны көтеру;

компания саясатына біржақты өзгерістер енгізу; шағымдар мен тәртіптік

процедураларды қарау нәтижесі;

● жұмыспен қамтудың ұжымдық (яғни жұмыс күшінің) шарттарын анықтайтын

және өзгертетін құралдар, мысалы: жұмыс берушілер мен кәсіподақтар

арасындағы ұжымдық саудаласу; дау шешу процестері (мысалы, үшінші

тараптың арбитраж шешімі); қызметкермен келіссөз жүргізу немесе шешім

қабылдауға консультациясы; біржақты басқару мәлімдемесі;

● заң шығару процесі, соның ішінде прецедент заңы және құқықтық прецедент;

● ұйым дәстүрі мен практикасының эволюциясы.

Аталған ережелерді анықтау, орындау үшін жасалған осы талаптар мен процедура-

лар екі тараптың атынан құқықтық еңбек қатынасын реттеуде маңызды рөл атқа-

рады. Олар бірнеше рөл мен жауапкершілікті айқындайды, мінез-құлықтың шектен

шықпау аясын және келісімшартқа қатысты күтілетін нәтиже стандарттарын белгі-

лейді. Қызметкерлер үшін ережелер қарым-қатынастың ресми құрылымын қамта-

масыз ету арқылы өтініштің келісімділігі мен әділдігіне көз жеткізуге көмектеседі,

осылайша ерікті басқару әдістерінен қорғайды (рәсімдер мен ережелер сақтал-

са). Бұл мағынада ережелер құқықтық еңбек қатынасындағы билік теңгерімсіздігін

жоюға және конфликтіні болдырмауға немесе шектеуге көмектеседі. 2.1-қосымша-

да ережелер ұйымның қызметкерлерге бағыттаған инвестицияларын қорғауға қа-

лай септігін тигізетіні көрсетеді.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

Алайда құқықтық еңбек қатынасын реттеуге байланысты көптеген мәселе бар. Қыз-

меткерлер мен менеджерлер үшін жұмыс берушінің еңбекке атсалысуға қатысты

нақты шарттарды белгілеуі үйреншікті болғанымен (мысалы, жұмыс уақыты), ресми

ережелердің кең ауқымды жүйесі қатаң әрі икемсіз болуы мүмкін. Мысалы, шама-

дан тыс бюрократтық әрі көп уақытты қажет ететін ережелер ұйымның шұғыл өз-

герістерге қарсы тұру қабілетін шектеу арқылы ұйымдық мақсаттарға жетуге едәуір

кедергі келтіреді.

2.1

ҚОСЫМША

ІС ЖҮЗІНДЕГІ HRM

Ойын ережесі: футбол ойыншылары

және еңбек қатынастары

Медиада футбол ойыншыларының қы-

руар жалақысы көп талқыға түскенде, олар

миллионер бола тұра, өз клубының жай

қызметкері екені жиі ұмыт қалады және

«әскерді қоспағанда, футбол секілді бір-

неше мамандық қана ереже мен нормаға

бағынады» (Moore, 2004). Көптеген кәсіби

футбол клубының фитнес және денсаулық

мәселелерінен бөлек, хронометраж, сырт

келбеті мен футболдан тыс мінез-құлық

әдебін қамтитын нақты ережелер жиын-

тығы бар. Шын мәнінде, осы қағидалар қа-

зіргі футбол ойыншылары келбетінде адам

капиталына салынған инвестиция (транс-

ферттік алымдар мен жалақы) деңгейін

және футбол клубтарының мұндай инвес-

тицияны қорғау футболды және басқа да

кәсіби спортты ұлттық және халықаралық

деңгейде басқаратын кәсіби органдардың

кәсіби мінез-құлық ережелері аясынан

шығып кетеді (O’Leary, 2012).

Футбол клубының адам ресурсы ретін-

де клуб ойыншылары есептеледі. Сондай-

ақ менеджер мен жаттықтырушылар құра-

мы – спорт бәсекесіндегі артықшылықтың

басты көзі, сондықтан клубтар қызметкер-

лерінің мінез-құлқына бақылау жасап, өз

кезегінде, олардың өнімділігін арттыруға

және әлеуетін ашуға ұмтылады. Кәсіпқой

футбол ойыншыларына қатысты құқық-

тық

еңбек қатынасының ықпалды болуы

заңды, себебі футбол клубтары өз ойын-

шыларын жоғары деңгейдегі сыйақымен

қамтамасыз ететіндіктен, оларға «қайда

тұратынын, не киіп, не ішетінін, дәрігердің

қабылдауына қашан баратынын және бос

уақытта не істеу керегін» нұсқауға құқылы

(Moore, 2004).

Мысал ретінде, 2013–2014 жылдар-

дағы футбол маусымында команданың

спорттық төмен көрсеткіші мәселесін

шешу үшін (ұлттық және халықаралық үс-

темдік тұрғысынан да) 2014 жылғы тамыз-

да Barcelona клубының менеджері Луис

Энрике өз ойыншыларына қатаң ішкі тәр-

тіп кодексін енгізді. Каталонияның Sport га-

зеті менеджердің мынадай он тәртіп «ере-

жесін» енгізгенін хабарлады:

1. Ойыншылар жаттығу басталардан бір

сағат бұрын келуі керек.

2. Тамақтану кезінде алкогольге тыйым

салынады.

3. Ойыншылар ойынға дейін 48 сағат бұ-

рын үйінде болуға тиіс.

4. Шектен шыққан тәртіпсіздік жұмыстан

шығуға себеп болуы мүмкін.

5. Ойыншылар көпшілік алдында сөйле-

генде үнемі әдеп сақтауы керек.

6. Қаржылай айыппұл 1 000 еуродан

6 000 еуроға дейін барады.

7. Ойыншылар сапарға шыққанда не іс-

шараға қатысқанда клубтың ресми киі-

мін киюге тиіс.

8. Ойыншылар әлеуметтік желіні пайда-

лану барысында жауапкершілікті сезі-

нуі керек.

9. Қауіпті іс-шараларға қатысуға, атап

айтқанда, мотоцикл, шаңғымен сырға-

нау, альпинизм және суға сүңгуге ты-

йым салынады.

10. Тәртіпсіздік үшін салынатын айыппұл

түрлі қайырымдылық қорына беріледі.

2-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА

Ұйым дәстүрі секілді ұйымның бейресми ережелерінде дұрыс ұғынылмаса, жұ-

мыстағы түсініспеушілік пен түрлі қиындық тудырады. Қызметкерлер мұндай ереже-

лерді негізсіз деп санаған немесе оны талаптар орындайтын, не қадағалайтындар-

дың пікіріне қайшы келетін жағдайда ережелердің тиімді болуы екіталай, керісінше

олар жұмысқа залалын тигізеді. Тіпті кейде әртүрлі ережелер жиынтығы арасында

қайшылық туындайды. Мысалы, жұмыс дәстүрі заңнамаға қайшы келуі ықтимал.

Жұмыс орнындағы ережелер мен олардың бұзылуына қатысты жағдайларды қа-

растыру процедуралары 13-тарауда толығырақ талқыланады.

Еңбек қатынасына қатысты унитаристік және

плюралистік көзқарас

Құқықтық еңбек қатынасының сипатын ашып көрсететін бірнеше теориялық модель

бар, олардың көмегімен жұмыс берушілер мен жұмысшылардың мақсат-мүдделері

қаншалықты сәйкес келетінін, аталған тараптар арасында конфликт туындауы мүм-

кін бе, сондай-ақ тараптар арасындағы «билік теңгерімін» қалай сақтауға болатынын

айқындауға болады. 10-тарауда осы теориялық көзқарастар және олар компаниялар-

дың жұмыс беруші мен жұмыс күші арасында туындайтын ұжымдық еңбек қатынас-

тарын басқаруында қалай ықпал ететіні талқыланады. Дегенмен бұл жерде екі негізгі

көзқарас – унитаризм мен плюрализм маңызына қысқаша тоқтала кеткен жөн:

Унитаризмге сәйкес, ұйымдар «отбасы немесе команда» деген ұғымды білдіре-

ді, онда менеджерлер мен қызметкерлердің мақсаты ортақ және қызметкерлер

арасындағы қайшылықтар немесе айырмашылықтар девиант мінез-құлық сана-

лады. Унитаристік идеология адамдарды басқарудың авторитарлық және патер-

налистік көзқарастарының негізін қалайды, біріншісі қызметкерлер менеджер-

лерге өз ұстанымдарына сәйкес бағынуға тиіс десе, екіншісі компания бір-біріне

жанашыр отбасыға ұқсайды дейді.

Плюрализмде ұйым мүддесі әртүрлі топтардан құралады, әсіресе менеджерлер

мен қызметкерлер мүддесінің бір-бірінен ерекшеленуі – заңды құбылыс, сон-

дықтан басшылық пен бағыныштылар жиі конфликтіге түседі, әрі ортада кон -

флик тінің туындауы табиғи нәрсе деп қабылданады. Плюралистік идеология

түрлі топтардың заңды мүддесімен санасатын және келісіп шешім қабылдауға

ерекше назар аударатын кеңес беру бағытындағы менеджментті нығайта алады.

Еңбек қатынастарындағы әрбір жанама ұстаным – ондағы билік ұстанымы. Унита-

ристік ұстанымда билік ұйымдық шешім қабылдаушы ретінде өкілеттігі жүретін ме-

неджменттің қолында болуға тиіс. Плюрализм жағдайында билік біршама бөлінуге

бейім, яғни ұйымдағы билік теңгерімі жағдай немесе мәселеге байланысты бір топ-

тан екінші топқа ауыса алады.

Қосымша онлайн оқу. Мақалада орта деңгейдегі үш компаниядағы еңбек қаты-

настарын зерттеу нәтижелері баяндалған. Нақтырақ айтқанда, мақалада жұмыспен

қамтуды реттеу, басқарушылық айрықша құзырет пен қызметкерлердің өзара әре-

кеті сараланып, нәтижесінде олардың психологиялық келісімшарт сипатын қалай

қабылдайтыны жайында түсінік беріледі.

Atkinson, C., Mallett, O. and Wapshott, R. (2014) ‘You try to be a fair employer’:

Regulation and employment relationships in medium-sized rms, International Small

Business Journal, 1–18.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

ПСИХОЛОгИЯЛЫҚ КЕЛІСІМШАРТ

Еңбек қатынастарының проблемалы және қайшылықты элементі – пси-

хологиялық келісімшарт. Әлеуметтік қатынастардың ішкі динамизмі

мен күрделілігіне баса назар аударатын әлеуметтік алмасу теориясы-

на (Blaw, 1964) сәйкес, психологиялық келісімшарт – «жеке қызметкер

мен ұйым бір-бірінен не күтетіні туралы топшыланған үміттер жиын-

тығы» (Schein, 1978: 48) және «екі жақтың, яғни қызметкер мен жұмыс берушінің

өз міндеттемелері бір-біріне қаншалықты қатысты екенін қабылдауы» (Guest and

Conway, 2002: 1).

2.2

ҚОСЫМША

ЭТИКАЛЫҚ ТҮСІНІК

Этика және еңбек қатынасы

Беркли мен Уотсон (2009) этика мен кор-

поративтік әлеуметтік жауапкершілік

жеке қызметкердің жауапкершілігі мен

менеджерлер корпорацияның өз қыз-

меткерлері мен қоғам алдында жауапты

болатын іс-шараларын жүргізу жөнінде

есеп беруінен бастап, ұйымның әртүрлі

деңгейінде әрқалай жұмыс істейді деп

санайды. Алайда авторлар, қызметкерлер

ұйымда этикалық тұрғыдан шешім қабыл-

дауға ең мүдделі тараптардың бірі екені-

не қарамастан, үнемі немқұрайды қарай-

ды», ал іс жүзінде топ-менеджерлерге

қарағанда этикаға жат әрекеттерден ең

көп зардап шегетін қызметкерлердің өзі

екенін айтады (2009: 275).

HR-менеджмент пен еңбек қатына-

сында басты этика мәселелері қызметкер-

лердің құқықтары мен міндеттеріне қа-

тысты туындайды. Жұмыс берушінің эти-

каға сай шешім қабылдау қызметкерлерге

«лайық» еңбекақы төлеу, «ыңғайлы» әрі

қауіпсіз еңбек жағдайын жасау, дискрими-

нация мен әлімжеттікке жол бермеу, сон-

дай-ақ тиісті процедураларды жүргізуге

өкілеттік беру секілді мәселелерді қамти-

ды. Сондай-ақ Беркли мен Уотсон жұмыс

беруші мен қызметкер қарым-қатынасы

екіжақты болғандықтан, қызметкерлер

де өз жұмыс берушісіне этикаға сай әдеп

танытуға міндетті екенін атап өтеді. Қыз-

меткердің этикалық міндеттеріне әріп-

тестерінің денсаулығы мен қауіпсіздігіне

жауапкершілікпен қарау, сондай-ақ заң

мен еңбек шартына бағыну кіреді. Осы

құқықтар мен міндеттердің көбі ұлттық

еңбек заңнамасында (2.2-кестеде көрсе-

тілгендей) бекітілгендіктен, этикаға сай

мінез-құлық көбінесе заңға сәйкес әрекет

ету тұрғысынан ғана қаралады. Дегенмен

кейбір құқықтар мен міндеттер белгілі бір

заң аясынан тыс, сондықтан олар этикаға

сай шешім қабылдауда үлкен проблемаға

айналады. Бұл мәселелерде заң әртүрлі

интерпретацияға я басшылықтың өз қа-

лауымен шешім қабылдауына жол береді,

немесе қызметкерлердің басты құқықта-

рын қорғауда дәрменсіз болып жатады.

Соңғы пункт қызметкерлерді қорғау тура-

лы заңнамасы шектеулі дамушы елдерде

жұмыс істейтін мультиұлттық корпорация-

лардың қызметіне ерекше алаңдаушылық

білдіреді. Мультиұлттық корпорацияларда

кездесетін этика дилеммалары 5-тарауда

талқыланады.

Құқықтық еңбек қатынасына түсу екі

тарап үшін де «моральдық қауіп-қатер»

тудырады, басқаша айтсақ, еңбек келісім-

шартында көрсетілмеген шығынға ұшыра-

ды. Бұл қауіп-қатер еңбек қатынастарымен

байланысты «активтің ерекшелігімен»,

яғни «қызметкерлер» белгілі бір жұмыс

берушіге тиесілі активтерді дамытуға уа-

қыт пен күшін «салады» (Crane and Matten,

2006: 265). Қызметкер тұрғысынан ал-

ғанда, жұмыспен қамтылуға байланысты

ПСИХОЛО-

ГИЯЛЫҚ

КЕЛІСІМШАРТ

2-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА

Қосымша онлайн оқу. Бұл ғылыми мақалада қызметкерлердің әлеуметтік жауапты

мінез-құлқына жағдай жасап, қолдау көрсететін, марапаттайтын әлеуметтік жауап-

кершілікті HRM (SRHRM) практикасын қабылдау қызметкерлердің өз міндеттері мен

қосымша рөлдерді атқаруына оң ықпал ететіні талданған. Бұл тұжырымдар компа-

ниялар өз қызметкерлеріне бағытталған корпоративтік әлеуметтік жауапкершілікті

(КӘЖ) жүзеге асыру мақсатында, сондай-ақ қызметкерлер мінез-құлқына және

ұйымды сәйкестендіруге оң ықпал етуде корпоративтік әлеуметтік жауапкершілікке

инвестициялау қажет екенін көрсетеді.

Shen, J. and Benson, J. (2014) When CSR is a social norm: How socially responsible

human resource management aects employee work behavior, Journal of

Management, 1–24.

Психологиялық келісімшарт тұжырымдамасы негізінде «жұмыс берушілер мен қыз-

меткерлер еңбек шартында немесе құқықтық еңбек қатынасын реттейтін басқа да

құжаттарда (мысалы, жұмыс сипаты) жазылмаған, көрсетілмеген еңбек қатынас-

тарының сипатын түсінеді» деген идея жатыр. Талқылауға жатпайтын, нақты ере-

желерге қарағанда психологиялық деңгейдегі келісімшарт үнемі өзгеріп отыратын,

субъективті, айқындалмаған сенім, үміт пен міндеттемелерден құралады. Демек, ол

жұмыс беруші мен қызметкерлер арасындағы конфликтінің бірден-бір себебі бо-

луы мүмкін. Психологиялық келісімшарт бір ғана тараптың қатысуымен емес, екі

тарап бір-бірінің ниеті мен нанымдарын толық білгенде ғана жасалады, десек те мә-

мілеге келудің бұл түрін қаншалықты «келісімшарт» деуге болатыны ойландырады.

Жұмыс беруші ұйым мен жеке тұлға арасындағы психологиялық келісімшарт

нақты еңбек шартын жасамастан бұрын қалыптасады. Жарнамадағы бос жұмыс

орнына қойылатын талаптармен танысу барысында немесе рекрутмент процесі

басталысымен үміткерде жаңа жұмыс орны туралы қандай да бір болжамдар,

«инвестицияға» жаңа лауазымға көшу-

мен немесе өзін-өзі қаржыландыратын

тренинг жүргізуіне ұзақ уақыт кетсе, бұл

қауіптер қызметкерді әлеуметтік және

қаржылық жағынан тәуелді етеді. Жұмыс

берушіге бәсекелестердің білікті де білімді

қызметкерлерді еліктіріп әкету ықтимал-

дығы қауіп-қатер туғызады және барлық

қызметкерін үнемі бақылап отыру мүм-

кін еместігі компанияның өнімділігі мен

тиімділігіне, қызметкерлер мінез-құлқына

теріс ықпал етеді. Қызметкерлер құқықтық

еңбек қатынасының әлсіз әрі тәуелді бө-

лігін құрайтынын ескерсек, еңбек шартын

жасасқан кезде жұмыс берушіге қараған-

да қызметкерлер моральдық қауіп-қатер-

ге көбірек ұшырайды.

Сондықтан екі тарап та жоғарыда ай-

тылған қауіп-қатермен байланысты тәуе-

келді азайтуға септесетіндіктен, этикаға

сай мінез-құлыққа негізделген өзара құ-

қықтық еңбек қатынасын дамытуға мүдде-

лі. Қызметкерлер үшін этикаға сай әрекет

ету фирманың жасампаздығын арттырып,

ондағы жұмыс орындарының сақталуын

қамтамасыз етуге көмектеседі. Жұмыс

берушілер үшін қызметкерлердің этикаға

сай мінез-құлқы өз жұмысына және ұйым

қызметіне оң ықпал етеді. Шынында да,

жағымды психологиялық келісімшарттың

жұмысқа адалдық, сенім және атсалысу-

ға қатысты көп артықшылығы этикалық

қағидаттарға негізделген құқықтық еңбек

қатынасы арқылы қалыптасады. Жақында

жүргізілген зерттеулер әлеуметтік жауап-

ты HR-менеджмент пен әлеуметтік жауап-

ты қызметкерлерді жұмысқа тарту, оларға

қолдау көрсету және марапаттау бойын-

ша жүргізілетін саясат пен практикалар,

жұмыстағы жеке өнімділік пен мінез-құ-

лық арасында оң байланыс бар екенін

анықтады.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

не тұжырым қалыптасып, өзіндік үміт пайда болады. Кейін ресми саясат пен прак-

тика, бейресми әлеуметтік шарттар үміткер тұжырымын еріксіз өзгертеді. Ал жа-

ғымды психологиялық келісімшарттың қалыптасуы ұйымдық және жеке қажеттілікті

үйлестіру мен қайта қарастыруды керек етеді, ал мұндағы HRM рөлі – қызметкерлер

үмітін басқару, қызметкердің ұйымнан күткені орындалатынына анық көзін жеткізу,

сондай-ақ жұмыс берушінің қызметкерлерден нені күтетінін оларға білдіріп отыру.

Қызметкерлер маңызды ұйымдық актив саналатындықтан, психологиялық ке-

лісімшартты басқару қызметкерлердің көзқарасы мен үмітін қалыптастыру мен

бақылауда бірінші орын алады. Атап айтқанда, психологиялық келісімшартты HRM

саясаты мен практикасын жеке көрсеткіштерге бағыттайтын дәнекер фактор ре-

тінде қарастыруға болады (Katou and Budhwar, 2012), психологиялық келісімшарт-

тың «жай-күйі» қызметкердің күнделікті іс-әрекетін, әсіресе олардың әлеуетімен

жұмыс істеу қажет пе, әлде күш салудың керегі шамалы ма дегеннен хабар береді.

2.1-сызбада психологиялық келісімшарт HR саясаты мен практикасы, лайн-менед-

жерлер мен жоғары лауазымды жетекшілердің мінез-құлқы және әрекеттері сияқ-

ты ұйымдық «үлестерді», кең ауқымда қарастырғанда, жас (Adams et al. 2014), білім

деңгейі, еңбек жағдайы (Chambel and Alcover, 2011), өкілеттік мерзімі (Conway and

Coyle-Shapiro, 2012; Payne et al., 2015) және жұмыспен қамтудың келісімшарттық

негізі (Callea et al., 2014) сияқты жеке атрибут пен ұйымдастыру сипаттары – сек-

тор, бәсекелестік стратегиясы, көлемі (Atkinson et al., 2014), жұмыс мәдениетімен

(Restubog et al., 2015) анықталады. Олар психологиялық келісімшарттың «жай-

күйін» құрайтын үш негізгі элемент туралы хабардар етеді: қызметкердің жұмыс

берушімен қарым-қатынасында әділдікті сезінуі; жұмыс берушіге деген сенім дә-

режесі; сондай-ақ жұмыс берушінің көкейдегі талаптарын орындайды деген сенім

(Guest and Conway, 1997; Guest, 1998). Мысалы, Гест және Конвей (2002) ұйымдық

шешім қабылдауға қызметкерлердің қатысуы олардың сенімін қалыптастыруға оң

әсерін тигізуі мүмкін, демек, жағымды психологиялық келісімшартқа қол жеткізу

үшін ұйым қызметкерлері керек деп мәлімдеген. О’Донохью мен Нельсон психо-

логиялық келісімшарттың этикалық аспектілеріне тоқталып, жағымды психология-

лық келісімшарт ұйым қызметі қызметкердің жеке адами құндылығы мен наны-

мына сәйкес келгенде, сондай-ақ компанияда этикаға сай ахуал басым болғанда

жасалады деп көрсетеді.

Психологиялық келісімшартты түсіну ұйымдар үшін адамдарды басқаруда проб-

лема туғызатынын ұғынуға мүмкіндік береді. Жұмысқа орналасу туралы нақты келі-

сімшартқа қарағанда психологиялық келісімшарт үнемі өзгерісті қажет етеді. Мыса-

лы, басшылық жұмысшылардың бейресми пайдаланатын бенефиттеріне тыйым са-

луы, сондай-ақ белгілі бір уәдені бұзу туралы шешім қабылдауы мүмкін. Мұндай жағ-

дайларда жұмысшылар басшылық әрекеттеріне өзінше түсінік беріп, оны оң немесе

теріс сипаттап, анықтауға тырысады. Психологиялық келісімшарттың тұрақсыздығы

мен жаңсақ түсінік тудыруы көбіне шарттың бұзылуына себеп болады (Robinson

and Rousseau, 1994). Психологиялық келісімшарттың бұзылуы қызметкердің

мінез-құлқын теріс жаққа бұрады (Shanawaz and Goswami, 2011; Eckerd et al., 2013),

сондай-ақ еңбек қатынастарына кумулятивтік ықпалын тигізіп, нәтижесінде қызмет-

кердің орнынан түсуіне немесе жұмыстан шығарылуына әкеледі. Ұйымнан кетпес

бұрын қызметкерлер жұмыс нәтижелері (марапат) төмендетілгенін ескере отырып,

жұмысқа селқос қарап, психологиялық келісімшарттың бұзылуына өзінше реакция

білдіреді. Психологиялық келісімшартты «басқарудың» негізгі проблемаларының

бірі – түрлі агенттіктердің болуы. Қызметкерлер көптеген ұйым «агентімен»

2-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА

(әртүрлі деңгейдегі менеджерлер) ресми немесе бейресми алмасуды жүзеге асы-

рады, сондықтан ұйымдағы дәйекті хабарларды сақтау қиындық туғызады. Мұнда

психологиялық келісімшартты басқарудағы басты элемент – жұмыс беруші мен қыз-

меткерлер арасында нақты коммуникация орнауын қамтамасыз ету, яғни басқару

іс-әрекеттеріне не негіз болғанына түсінік беріп, қызметкерлердің пікірі мен шағы-

мын білдіру механизмін жасау. Сол сияқты ұйымдағы қарым-қатынас пен мінез-

құлықтың бірізділігін сақтаудың бір жолы – ұйым мәдениетін қалыптастыру және

басқару. Бұл жайында 7-тарауда толығырақ айтамыз.

Негізгі факторлар

Жеке

• Жас шамасы

• Жынысы

• Білімі

• Кәсіподаққа

мүшелігі

• Ұйымдағы

дәрежесі

• Жұмыстың түрі

• Жұмыс уақыты

• Еңбек шарты

• Отбасы жағдайы

• Балаларының

саны

• Ұлты

• Жылжымайтын

мүлігі

• Табысы

• Мүгедектігі

• Ұйымдық

• Сектор

• Ұйым көлемі

• Мекеме көлемі

• Орналасқан жері

Ұйым ықпалы

• HR саясаты мен

практикасы

• Жұмыс нұсқалары

• Ұйымдық қолдау

• Икемді жұмыс

• Ұйымдағы

өзгерістер

• Топ-менедж-

менттегі

жетекшілік

• Лайн-менед-

жермен қарым-

қатынас

Психологиялық

келісімшарт

талаптары

• Әділдік

• Сенімділік

• Мәмілеге келу

Нәтижелері

Қатынас

көрсеткіштері

• Ұйымға шын

берілгендік

• Жұмысына

қанағаттану

• Стресс

• Адалдық

• Құштарлық

Мінез-құлық

көрсеткіштері

• Жұмыста қалу/

кету ниеті

• Мотивация

• Ұйымдық

азаматтық

мінез-құлық

2.1-СЫЗБА. Психологиялық келісімшарттың құрамдас бөліктері

(D.Guest and N.Conway (2004) Employee Well-being and the Psychological

Contract, reproduced with the permission of the publisher, the Chartered Institute

of Personnel and Development, London, www.cipd.co.uk)

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

Қызметкердің атсалысуы және

психологиялық келісімшарт

Психологиялық келісімшарт тұжырымдамасы соңғы кезде пайда болған қызмет-

кердің атсалысуы ұғымымен тығыз байланысты. Қызметкердің атсалысуы ұғымына

анықтама:

Ұйым мен оның құндылықтарына адалдық және әріптестеріне көмектесу-

ге дайын болу. Бұл – жұмысқа қанағаттанудан тыс және жай ғана мотива-

ция емес. Атсалысу – қызметкердің өз қалауы: еңбек шартының бөлігі

ретінде «талап етілмейді». (CIPD, 2009a: 1).

Балама түрде Шауфели және басқалары (2002: 74) қызметкердің атсалысуын «күш-

жігерімен, адалдығымен және барын салуымен ерекшеленетін жағымды, қанағатта-

нарлық жұмыспен байланысты ақыл-ой күйі» ретінде анықтап, оның қысқамерзімді

емес екенін және белгілі бір тапсырманы орындауға ғана бағытталмайтынын, кері-

сінше, «тұрақты әрі салмақты» іс-әрекет ретінде көрсетеді. А.Робинсон және басқа-

лары (2004) жұмысқа атсалысатын қызметкердің мінез-құлқынан ұйымға деген се-

нім мен мақтаныш сезімін, жұмыс жағдайын жақсарту үшін жұмыс істеуге ниет пен

бизнес контексін, сондай-ақ жалпы жағдайды түсінуге ұмтылуды көруге болатынын

айтады. Берілген анықтамалардан қызметкерлердің атсалысуы ұйым үшін қанша-

лықты маңызды екенін байқауға болады (Gruman and Saks, 2011).

Психологиялық келісімшарт пен қызметкерлердің атсалысуы – адамдарды бас-

қару мен жеке және іскерлік әрекеттер арасындағы байланысты түсіну құралы

(Simpson, 2009). Атап айтқанда, жағымды психологиялық келісімшарт пен атсалы-

судың жоғары деңгейі жұмысқа қанағаттану, ұйымға адалдық, жоғары мотивация

және жұмыстан кету ниетінің төмендеуі сияқты оң мінез-құлық пен қарым-қаты-

нас нәтижелерін қалыптастыруға ықпал етеді (Guest and Conway, 2004; Saks, 2006;

Chambel and Alcover, 2011). Сонымен екі жағдай да ұйымдық азаматтық мінез-

құлықтың жоғары деңгейін, атап айтқанда, қызметкердің әріптесі, клиенті немесе

тапсырыс берушісі үшін артық қызмет етуге дайын тұруы секілді ұйым мен жұмыс

тобының қызметі үшін пайдалы дискрет мінез-құлықты дамытуымен байланыс-

ты болды (Decktop et al., 1999).

Сөйтіп, теориялық тұрғыдан алғанда, жағымды психологиялық келісімшартты

HR саясаты мен практикасының нақты конфигурациялары арқылы дамыту ұйым

қызметкерлерінің дискрет күш жұмсауын, сондай-ақ атсалысу деңгейін арттырып,

жасырын әлеуетін ашады. Мысалы Фарндейл және басқалары (2011) қызметкер-

лердің HRM практикасынан сенім мен теңдікті, әділдікті көруі қызметкер адалдығы

сияқты оңтайлы мінез-құлық пен қатынастарды дамытуда маңызды деп есептейді.

Дегенмен жұмысына берілген жұмыс күшін қалыптастыру ұйым үшін оңайға соқ-

пайды, сондықтан «ұйым қызметкердің атсалысуын қамтамасыз етуге әрекет жа-

сауы керек, ал қызметкердің жұмысқа қаншалықты деңгейде атсалысқысы келетінін

таңдауға еркі бар» (Robinson et al., 2004:1). Робинсон және басқалары (2004) жұмыс-

қа деген оң көзқарас бар ынтасымен атсалысудың бастауы болатынын және бұл

қызметкерлердің шешім қабылдауға үн қоса алуынан, жұмысын жетілдіруге мүм-

кіндік алатынынан, сондай-ақ ұйымның қызметкерлер денсаулығы мен әл-ауқатына

жіті мән беруімен анық байқалатынын айтады.

2-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА

Психологиялық келісімшарт өзгере ме?

Психологиялық келісімшартқа қызығушылықтың артуы халықаралық бәсекенің

күшеюі мен еңбек нарығы динамикасының өзгеруіне байланысты ұйымдардың

экономикалық және ұйымдық қайта құрылымдау контексінде қызметкерлерді бас-

қарудың инновациялық әдістерін іздестіру қажетінен туындап отыр (Cullinane and

Dundon, 2006). Бұл келелі өзгерістер еңбек қатынастары сипатына, жеке адамның

жұмысы мен карьерасына айтарлықтай әсер етті (бұл жайында 4-тарауда толығы-

рақ талқыланады). Атап айтқанда, ұйымдық икемділік пен бейімделе білу қажеті

еңбек қауіпсіздігін адалдық пен әділдікке алмастыруға сүйенетін «дәстүрлі» еңбек

қатынасы жұмыспен қамтудың «жаңа мәмілелеріне» ауыстырылды (Adamson et al.,

1998), сөйтіп, компаниялар уақытша қызмет көрсетуге балама ретінде дағды қалып-

тастыру мен тәжірибе жинақтауға («жұмыс» емес, еңбекке жарамдылық қабілетін

арттыру) мүмкіндік беретін ұсыныстар жасады.

Нəтижесінде жұмыспен қамтылу тым бөлшектеніп, дараланған соң, тәжірибе-

лі тараптар арасындағы еңбек қатынастарына тəуелділік азайды жəне карьераны

дамыту адамның жеке жауапкершілігіне қалды. Руссо (1989) дәстүрлі қатынастық

психологиялық келісімшартқа қарағанда қысқамерзімді өзара әрекеттестікке не-

гізделген транзакциялық психологиялық келісімшарт терминін пайдаланады.

CIPD (2009b) «жаңа» психологиялық келісімшарт қызметкердің беріліп жұмыс істеу,

жаңа дағдыларды дамыту, ескілерін жаңарту және икемді болу сияқты міндеттеме-

лерін, ал жұмыс беруші бұларға балама ретінде қызметкерлерге еңбек өнімділігіне

сай сыйақы төлеуге, оларды оқыту мен дамытуға, сондай-ақ қызықты әрі күрделі

жұмыстармен қамтамасыз етуге міндетті екенін көрсететін қызметкер мен жұмыс

беруші арасындағы міндеттемелерден тұратынын мәлімдейді. Картрайт пен Холмс

(2006) бұл өзгеріс қызметкерлер үшін жұмыстың өзіндік мәнін жоғалтып, олардың

сенімсіздігі мен теріс көзқарасын қалыптастыратындықтан, менеджерлер үшін ай-

тарлықтай қиындық туғызатынын, сөйтіп, жұмыс күшінің жұмысқа бейілдігі мен ат-

салысуын төмендетуі мүмкін екенін айтады.

Бұған қоса соңғы жылдары еңбек нарығында елеулі өзгерістер болып, атап

айтқанда, жұмыс күшінің алуан түрлі (мысалы, жасы, этносына қатысты) болып өз-

геруі мен ұйымның жұмыс күшін икемді пайдалану жолдарын табуы орын алды.

Осылайша, менеджерлердің қызметкерлермен өзара қарым-қатынасы шиеленісе

түсті, себебі әр жұмыс тобының жұмыс берушіден күтетіні әртүрлі. Сонымен қатар

бірнеше елде жұмыс істейтін компания басшылары жұмыс беруші мен қызметкер

арасындағы қарым-қатынаста мәдениетаралық айырмашылықтарды ескеруі қажет

(2.3-қосымша). 5-тарауда халықаралық контекстегі HR-менеджментке институттық

және мәдени факторлардың әсерін толығырақ қарастырамыз. Қажет жағдайда әр

тарауда халықаралық контекстегі HR-менеджментпен байланысты түрлі практика,

бірқатар элементтер мен тақырыптар қарастырылады.

Қосымша онлайн оқу. Эмпирикалық зерттеулерге сүйене отырып, мақалада пси-

хологиялық келісімшарттың транзакциялық және қатынас категориясы қарастыры-

лады және түрлі жұмыс берушілер мен қызметкерлердің міндеттемелері негізінде

психологиялық келісімшарттың көп түрі анықталады. Бұл еңбек қатынасын әртүрлі

жағдайда басқарудың күрделілігін түсінуге оң ықпал етеді.

Janssens, M., Sels, L. and van den Brande, I. (2003) Multiple types of psychological

contracts: A six-cluster solution, Human Relations, 56 (11): 1349–78.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

АДАМДАРДЫ БАСҚАРУДЫҢ ҚЫСҚАША ТАРИХЫ

HR-менеджментке революциялық немесе эволюциялық көзқарасты адамдарды

басқарудың тиімді жолы ретінде қабылдасақ та, оны қызметкерлерді қалай бас-

қарып, ынталандыруға болады деген өзгермелі болжамдар аясында қарастырған

абзал. Капитализмнің ерте кезеңінде кәсіпкерлер мен бизнес иелері тәртіпке ба-

ғынбайтын, табиғатынан жалқау жұмыс күшіне тап болды. Адамдарды басқару қа-

рулы күштерге қолданылатын бақылау қағидаттарын басшылыққа ала отырып, ав-

торитарлық негізде жүргізілді, яғни мәжбүрлеу мен жазалау қағидаттарына сүйенді.

ХІХ ғасырдың орта шенінде теміржол компаниялары сияқты дамушы өндіріс орын-

дарының басшылары командалық тізбекті қатаң ұстануға және рөлдер мен жауап-

кершілікті қатаң шектеуге баса назар аудара отырып, басқарудың тетігі ретінде жо-

ғары секциялық бюрократияны қабылдады (McKenna, 1980).

Алайда ХІХ ғасырдың соңындағы кадрларды басқару мен HR-менеджмент-

тегі жаңашылдық зауыт иелерінің қызметкерлерді пайдалануына және жұмысшы-

лардың әл-ауқатына қатысты мәселелермен айналысатын менеджерлерді таға-

йындауға сүйенетін әлеуметтік реформаторлардың қабылдануымен сипатталады

(Torrington et al., 2008). Мысалы, Ұлыбританиядағы өнеркәсіпшілер тобы (көбіне

2.3

ҚОСЫМША

ЖАҺАНДЫҚ ТҮСІНІК

Ұлттық айырмашылықтар және

психологиялық келісімшарт

Жаһандану ықпалы, бәсекенің артуы мен

технологиялық инновациялар қарқыны

ұйым формасының өзгеруіне, еңбек на-

рығының функциясы мен еңбек қаты-

настарының сипатына тікелей әсер етті.

Кейбір пікір білдірушілер жаһандану про-

цесі жұмыс күшін басқаруға қатысты ұста-

нымдар конвергенциясына ықпал еткенін

айтса, басқалары HR-менеджментке негіз

болған болжамдардың көбі құқықтық ең-

бек қатынасы бойынша, мысалы, белгілі

бір ұлт мемлекетінде қабылданған билік-

ке, «тәуекелге» немесе мекемелерге қа-

тысты нақты көзқарастар сияқты мәдени

құндылықтардың белгілі бір жиынтығын

көрсететін батыстық көзқарасты басшы-

лыққа алатынын айтады. Сондықтан да

белгілі бір мәдени контексте дамыған

HRM практикасы түрлі жағдайда жұмыс

күшін басқарудың тиімді жолдарын нұс-

қай алмайды. Мәселен, Лукас және басқа-

лары (2006) психологиялық келісімшартты

қабылдауда, әсіресе қызметкерлер келі-

сімшарттың бұзылуын қалай түсінетініне

байланысты халықаралық келіспеушілік-

тер болуы мүмкін деп болжайды. Осы

көзқарасты қолдау үшін Вествуд және

басқалары (2001) Гонконгтің кіші және

сеньор-менеджерлері арасында батыстық

стандарт бойынша жасалған психология-

лық келісімшарт біржақты екенін көрсет-

ті. Олар Қытай мәдениетінде борыш пен

міндет секілді күшті сезім жұмыс берушіге

қарағанда қызметкерлерден көбірек күті-

летінін анықтады. Кейін Томас және басқа-

лары (2003) менеджерлер мен қызметкер-

лер екі түрлі мәдени профильді ұстанатын

мәдениетаралық еңбек қатынастарында

тараптар арасындағы қабылдау мен ын-

таландыруда елеулі айырмашылықтар

болатындықтан, басқаруда қиындық ту-

дыратынын мәлімдеді. Сондықтан әртүрлі

мәдениет өкілінен құралған жұмыс күшін

басқаратын ұйымдар психологиялық келі-

сімшарттың қалыптасуына және осы келі-

сімшарт қалай жүзеге асатынына ерекше

назар аударуы керек.

2-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА

квакерлер, мысалы, Англияның орталық бөлігі Борнвиллдегі Кэдбери) жұмыс кү-

шімен «патерналистік» қатынас орнатып, жұмысшыларға субсидияланған тұрғын

үй ұсыну, білім беру және жұмыс жағдайын жақсарту арқылы олардың әлеуметтік

және моральдық қажетін қанағаттандырды. Бұл әрекеттерге өнімділікті жоғарылату

мен тиімділікті арттырудан гөрі христиандық мораль негіз болғаны анық. Бұл идея-

лар қатаң жұмыс тәртібі мен бақылау тұрғысынан жүзеге асқанымен, осы тәсілді

қолдану әлеуметтік психологияның басқаруға қалай әсер ететінін көрсетті (тарау

соңында толығырақ талқылаймыз).

Содан бері адамдарды басқару ішінара болса да, эволюциялық процесті ба-

сынан өткерді, бұл ынталандыру мен бақылау мәселелеріне қатысты «ғылыми»

қағидаттарды кеңінен қолдану, сондай-ақ жұмысты ұйымдастыру тәсілдері мен

басқару практикасы ұйым тиімділігіне қалай ықпал ететінінен айқын көрінеді.

HR-менеджменттің қазіргі көрінісі тарихи контексімен үндесуі үшін осы бөлімде

оның бірқатар маңызды оқиғалары қысқаша сипатталады.

Ғылыми менеджмент мектебі

Адамдар мен өндіріс орындарын басқаруда рационалдық принциптерін қолдану-

дағы алғашқы талпыныстардың бірі – ғылыми менеджмент мектебі немесе тей-

лоризм (инноваторы – Фредерик Уинслоу Тейлор). ХХ ғасырдағы темір және болат

өндірісі саласындағы америкалық инженер Тейлор (1856–1917) өнеркәсіп өндірісін

шектейтін бірқатар тиімсіз жайттарды анықтап, жоюға тырысты. Тейлор мен оның

әріптестеріне ауқымды жұмыс орындарының санын күрт өсіретін өзгермелі өндіріс-

тік жүйе кез келді, бірақ жұмыс күшінің жұмыстан жиі кетуі мен олардың арасында-

ғы берік ынтымақ өндіріске кедергі болды.

Тейлор фабриканың өндіріс процестерінде билік пен бақылау тек жұмысшылар

тарапынан жүргізілетінін анықтады, яғни жұмысшылар өз жұмысын өздері ұйымдас-

тырып, өз қарқыны бойынша жұмыс істеген, жұмыста өз құралдарын пайдаланып,

өз «экипаждарын» жалдаған, сондай-ақ басшыларына қарағанда өндіріс туралы

білімі мен дағдылары анағұрлым жоғары болған. Тейлордың пікірінше, басшылық-

тың өндіріс жүйесін жетік білмеуінен туындаған осы бақылау жұмысшылардың өз

өнімділігіне шектеу қоюуына әкелді, оның сөзімен айтсақ, олардың «жұмыстан қаш-

қақтауына» себеп болды, яғни табиғатынан жалқау («жұмысқа мойны жар бермей-

тін») болғандықтан, сондай-ақ жұмысшылармен қамту деңгейін барынша арттыру

мақсатында («әдейі жұмысқа мойны жар бермеу») істелді. Кейін Тейлор еңбек про-

цесін рационалдауға тырысып, әлеуметтанушы философ Адам Смит (1723–1790)

ұсынған тыңғылықты еңбек бөлінісін қатаң қолдану арқылы менеджерлерге кәсіпо-

рынды басқаруды қалпына келтіруге мүмкіндік беретін жаңа логиканы енгізді. Тей-

лор қалыптастырған бұл тәсіл ғасырдың үлкен бір бөлігіндегі өндірістік қоғамның

негізгі қағидаттарының біріне айналды және оның идеялары жұмыс дизайнында

және еңбекті ауқымды басқаруда, сондай-ақ академиялық пікірталас тудыруда ық-

палды болып қала береді. Демек, Тейлордың идеяларын барынша ашып көрсету

қажет. Бьюкенен мен Хучинский (1997) ғылыми менеджменттің бес принципі бар

деп санайды:

1. Менеджерлер мен жұмысшылар арасындағы міндеттер мен жауапкершіліктерді

нақты бөлу.

2. Жұмысты атқарудың ең тиімді жолдарын анықтау үшін ғылыми әдістерді қолдану.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

3. Жаңа құрылымдалған жұмысты атқаратын адамды ғылыми тұрғыдан таңдау.

4. Таңдалған қызметкерді жұмысты көрсетілген жолмен жүргізуге үйрету.

5. Жұмыс ғылыми менеджмент принциптеріне сәйкес, экономикалық ынталанды-

руды қолдану арқылы жүзеге асуы үшін жұмысшылармен ынтымақтастық орна-

туға ықыласты болу.

Тейлордың идеялары радикал болғанына әрі қайшылық тудырғанына қарамастан,

ол ұсынған жүйенің іске асуы өндірістің айтарлықтай артып, шығындардың азаюы-

на, яғни, бір сөзбен айтқанда, тиімділікке оң ықпал етті. Бұл сондай-ақ басқару қыз-

2.4

ҚОСЫМША

ЗЕРТТЕУЛЕРГЕ ШОЛУ

Байланыс орталығының жұмысын

ұйымдастыру және бақылау

Тейлор және басқалары (2002) байланыс

орталығы жұмысы мен жұмыс процесінің

жалпы екі түрін салыстырып қарастырады:

1. Санға бағытталанған байланыс ор-

талығы. Клиенттермен жеңіл де қара-

пайым қатынас орнату; сандық мақ-

саттарының «қатаң» болуы; бекітілген

сценарийден ауытқымау; қоңырау

шалу уақытының тығыздығы; опера-

тордың телефонға жұмсайтын уақы-

тының жоғары пайызы; қоңыраулар

мөлшерінің көптігі және оператордың

өз ыңғайына икемдеу мүмкіндігінің аз-

дығымен сипатталады.

2. Сапаға бағытталған байланыс ор-

талығы. Клиенттермен едәуір күрделі

әрі жеке-дара қарым-қатынас орнату;

«жұмсақтықты» немесе сапаны мақсат

тұту; еркін немесе сценарийсіз әрекет

ету; қоңырау шалу уақытының кеңді-

гі; клиенттің қанағаттануына ден қою;

қоңыраулар мөлшерінің аздығы және

оператордың өз ыңғайына икемдеу

мүмкіндігінің көптігі сынды сипаттар-

мен ерекшеленеді.

Зерттеушілер бұл байланыс орталығы

түрлерінің әр операторы жұмыстың негізгі

аспектілерін қандай деңгейде атқарғанына

зерттеулер жүргізді. Бастапқы зерттеулер

«сапаға бағытталған» қызметкерлер «сан-

ға бағытталған» қызметкерлерге қараған-

да (Frenkel et al., 1998) мұндай жұмысты

әлдеқайда оңтайлы атқарғанын көрсетті.

Зерттеу барысында қызметкерлердің сер-

гек болу деңгейінің жоғарылығы, бақылау

мен қатаң қадағалауға аз алынуы, жұмыс

барысында жасампаздық қабілетін кеңі-

нен пайдаланып, өз тарапынан ықылас та-

ныту (мысал үшін, клиенттердің мәселесін

шешуде) деңгейі есепке алынды. Десек те,

Тейлор және басқалары (2002) сапаға баса

назар аударатын жұмыстардың (байланыс

орталығы индустриясындағы «ең жоғарғы

меже») өзінде қызметкерлер сөзінен жұ-

мыстың негізгі аспектілеріне бақылау жа-

салмайтынын, мәселен, жұмыс қарқыны,

жұмыстағы үзіліс, жұмыс жоспары мен

мақсаты жоғын байқады. Бұл – техноло-

гиялық, бюрократтық және норматив-

тік (Bélanger and Edwards, 2013) бақылау.

Бұған қоса олар оператор жұмысының

сапалық аспектілерін сандық тұрғыдан

егжей-тегжейлі анықтауға тырысатынын

(мәселен, қоңыраудың «ашылуы» мен

«жабылуы» cекілді міндеттелген қоңырау

келісімінен ауытқымау) және кез келген

байланыс орталығындағы операторлар

жұмыстың қайталана беретінінен зері-

гетінін анықтады. Сондықтан байланыс

орталықтарында атқарылатын жұмыстар

әркелкі болса да, Тейлор және басқала-

ры тіпті қызметкер тәжірибесіне, әсіресе

бақылауға қатысты, оң баға берілсе де,

мұндай жұмыстың бірсарынды болаты-

нын көрсетіп, мейлінше еркін әрі дербес

қызметті талап ететін жұмыстың өзінде

басшылық бақылаудың жаңа түрлерін қа-

растыруға немесе ескі тәсілдерге көшуге

бейім болады деп есептейтінін айта кетуі-

міз керек.

2-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА

метінің жаңа құрылымдарын құруға, мәселен, жұмысшыларды бақылау қызметінен

(жұмысшыларды жұмысқа алу және іріктеу) алып тасталған сапа мен қызметкерлер-

ді бақылау бөлімін ашуға негіз болды. Тейлордың идеялары адамдарды машиналар-

ға теңестіретін жұмысшыларды ынталандырудың қарапайым үлгісін, яғни еңбекке

ынталандыруды ақы төлеу деп білетін өндіріс құралы ретінде көрсетті. Дегенмен

Тейлор жүйесіне негіз болған кәсіби дағдыдан айыру, жұмыстың бірсыдырғылы-

ғы мен стандартталуы жұмысшылар үшін жұмыстың «мәнін» жоюға себеп болды.

Сөйтіп, тейлоризмді кейінгі сынға алушылардың көрсетуінше, жұмысшыларды ын-

таландыратын ақша ғана болса, олар өз жұмысының сапасына көңіл бөлмейді, өз

жетістіктерін мақтан тұтпайды, сондай-ақ оларда жұмыс берушіге деген адалдық

сезімі, ықылас болмайды, сайып келгенде, жұмыстың толық орындалмауына әкеліп

соғады (Grey, 2007). Кейінгі кездегі ғылыми менеджментті гуманизациялау әрекетте-

ріне қарамастан, тейлоризм әлі де қызметкерге деген жайсыз қатынаспен сипатта-

латын жұмысты ұйымдастырудың даулы әрі эксплуатациялық жүйесі ретінде қарас-

тырылады.

Қосымша онлайн оқу

Taylor, P., Mulvey, G., Hyman, J. and Bain, P. (2002) Work organization, control and the

experience of work in call centres, Work, Employment and Society, 16 (1): 133–50.

Фордизм туралы түсінік берместен, тейлоризм жайлы сөз қозғағанымыз жөн бол-

мас. Тейлордың қызметкерлерді бақылау идеялары Генри Фордтың (1863–1947) ин-

новацияларымен істес болған соң жетіле түсті. Тейлоризм сүйенетін тыңғылықты

еңбек бөлінісі бір мақсатты машиналар мен жылжымалы жинау желісін іске қос-

қанда қызметкерлерді жаппай бақылауға алу мен жаппай өндіріс жүйесін дамытуға

мүмкіндік беретін жұмысшылардың жеңіл міндеттерге мамандануына жол ашты.

Тейлордың рационалдау және стандарттау принциптерін жаңа технологиямен үй-

лестіру арқылы Форд технологияға және өндіріс процесіне бақылау орнатуға қол

жеткізді; маманданбаған қызметкерлер аз-маз дайындықтан соң пайдалана алатын

бір мақсатты техника адамдармен байланысты қателерге немесе инновацияларға

бой алдырмады, ал жылжымалы жинау желісі жұмыстан жалтаруға жол бермеді.

Ғылыми менеджмент – ХХ ғасыр бойы адамдарды басқару саласының да, өн-

дірістік менеджменттің де дамуына арқау болды және жұмысты ұйымдастырудағы

кәсіби дағдыдан айырудың көңілден шықпайтын салдарының сынға іліккеніне қа-

рамастан, ХXI ғасырда да маңызын жойған жоқ (Braverman, 1974). Джордж Ритцер

The McDonaldization of Society («Қоғамның макдональдтануы», 2007) атты кітабында

фастфуд өндірісінде пайдаланылатын Тейлор принциптерін сипаттайды және байла-

ныс орталығы индустриясында жүргізілген соңғы зерттеулер фордизмнің «алғашқы

жинау желісі» мен жұмыс күші технологиялық бақылауға бет бұрып, нағыз заманауи

тұрғыдан жаңарып жатқанын көрсетеді.

Адами қатынас қозғалысы

Грейдің (2007) көрсетуінше, ұйымдағы мінез-құлық жайлы әңгіме болғанда көбіне

ғылыми менеджмент – нашар жігіт, ал адами қатынас қозғалысы жақсы жігіт ре-

тінде сипатталып, «адами» ұғымы Тейлордың этикаға жат бақылау жүйесіне жауап

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

ретінде алынады. Әйтсе де Грей мұндай әңгіме екі арадағы эволюциялық қарым-

қатынасты тым жұпыны үлгіге салып, адами қарым-қатынас қозғалысын ғылыми

менеджментті жөнге салатын жол деген қате пікірмен кері тартады деп санайды.

Қозғалыс бастапқыда Элтон Мейоның басшылығымен 1924–1932 жылдар ара-

лығында Хоторн қаласындағы Western Electric Ltd зауытындағы өнімділікті арттыру

мақсатында жасалған тәжірибелер жиынтығы болды. Адами қатынас қозғалысы

көзқарасының бірі – эксперименттердің жұмысшыларға «экономиканы көздейтін

автомат» деп қарайтын тейлорлық ұғымды қайта тексеру не одан бас тарту болды

және қызметкердің әлеуметтік қажеттіліктерімен, мүддесімен санасуға жол ашты.

Атап айтқанда, Хоторн тәжірибелерінде ұйымдардағы ішінара бейресми топтардың

маңызы мен олардың басшылықпен бірге немесе басшылыққа қарсы мәжбүрлеу-

ден басқа жолдармен жұмыс істеу қабілеті анықталды. Балама көзқарас ұстанушы-

лар бұл тәжірибелермен ассоциациялануға тиіс болған игі ниеті түкке татымайды

деп есептейді. Олардың ойынша, бұл тәжірибелердің 1920 жылдардағы АҚШ-тағы

басқаруға мұқтаждық мәселесін шешу жолдарын іздеген Тейлордың талпынысынан

айырмасы жоқ. Мұндағы мәселе – менеджментті мейлінше текетірестен ада етіп

көрсетіп, әкімшілік бақылау «тетіктерін» күрделендіру арқылы ғылыми менеджмент

проблемаларына (мәселен, абсентеизм, қызметкер тұрақтамауы, саботаж) қалайда

қарсы тұру болатын.

Тарихтан белгілі болса да, Хоторн эксперименттері менеджментке шағын топ-

тағы әлеуметтік өзара әрекет пен жұмыс тәжірибесі жұмыста мотивация тудыру-

дың бірден-бір жолы бола алатынын көрсетті. Тәжірибе барысында бейресми жұ-

мыс топтарының «елеусіз» күшінің «жөнсіз» жұмсалуына дұрыс жолға қойылған

менеджмент тосқауыл бола алады деген қорытынды жасалды. Зерттеу жүргізілген

топтарда қалыптасқан мінез-құлық пен тәртіптің бейресми нормалары жұмысшы-

лар мен басшылық мақсаттарының сәйкес келмейтінін көрсетті. Cонымен қатар

басшылық тиімділікке қалай алаңдаса, жұмысшы «көңілін» аулау да соншалықты

маңызды екенін анықтады. Осылайша, менеджменттің басты функциясы – ұйым-

дық мақсаттарға жету жолындағы топтық міндеттер мен әрекеттердің «қоғамдық

инженериясы», сондай-ақ компания талаптары мен топтар тілегі арасында өзара

тығыз қарым-қатынас орнату. Сондықтан да адами қатынастар, тегінде, тактикалық

айырмашылықтарына қарамастан, ғылыми менеджментпен бірдей рационал амал-

дарға жүгінеді; ғылыми менеджмент жұмысшыларды адами қатынастан аулақ болу

арқылы басқаруды көздесе, адами қатынас сол мақсатқа қарым-қатынасты жетілді-

ру арқылы жеткісі келеді.

Жаңа адами қатынас мектебі

Ғылыми менеджмент пен адами қатынас қозғалысын қарастырғанда жұмыс бары-

сындағы адамға қатысты екі түрлі тұжырымдамамен таныстық. Ғылыми менеджмент

принциптері рационал экономикалық тұлға ұғымына сүйенсе, адами қатынас әлеу-

меттік болмыс ұғымына баса назар аударды. Бұл 1940–1950 жылдары пайда болған

жаңа адами қатынас қозғалысының (Grint, 2005) балама перспектива мен өзін та-

ныта алатын тұлға идеясын тудыруына себеп болды. Мұндай көзқарас бұған дейінгі

адами қатынас қозғалысына қатысты кейбір идеялармен, әсіресе «адам – оңай бас-

қарылатын әлеуметтік жаратылыс» дегенмен келіспеді. Жаңа адами қатынасқа бай-

ланысты теориялар ең тиімді мотиватор ретінде жұмысты алып, сол арқылы «өзін

2-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА

танытуға» және әлеуетін толық ашуға ден қойды. Мәселен, Маслоудың (1954/1970)

қажеттілік пирамидасында адамның бес деңгейлі инстинкт қажеттілігі бар, адам

оның бір деңгейін қанағаттандырса, келесі деңгейге көтеріледі. Өзін таныту – қажет-

тіліктің ең жоғарғы сатысында (физиологиялық, қауіпсіздік, махаббат және абырой

қажеттіліктерінің үстінде). Жұмыспен тікелей байланысы болмаса да, бұл модельден

мынадай қорытынды шығады: жеке тұлға өзінің негізгі талаптарын жұмыс арқы-

лы қанағаттандырып болған соң (мысалы, қаржылай сыйақы физиологиялық және

қауіпсіздік қажетін өтей алады) «пирамиданың» келесі деңгейіне ұмтылатындықтан,

ұйым қызметкерлерді ынталандыра түсу үшін келесі сатыға назар аударуы керек.

Бұл иерархияның бір дәйектемесі – жалақысы жоғары және басқа қажетін өтеуге

«жағдайы жететін» жұмысшыларға қарағанда жалақысы төмен жұмысшылар үшін

қаржылай сыйақының маңызы зор болатын сыңайлы. Сол сияқты Герцберг (1966)

қызметкердің қанағаттануына немесе ынталануына жағдай жасайтын екі түрлі жұ-

мыс сипатын ұсынады:

● гигиеналық факторлар – жоғары өнімділік немесе мотивацияның алғышарты

(мысалы, жалақы төлеу және жұмысқа жасалған жағдай); жекелей алғанда,

олар кереметтей ынталандыра аламайды, алайда жоқ болған жағдайда «қана-

ғаттандырмаушы» ретінде әрекет ете алады;

● мотивациялық факторлар символдық және психологиялық қажеттіліктердің

өтелуін білдіреді (мысалы, жетістіктің мойындалуы, жұмысқа деген шынайы

қызығушылық және ауызбірлік пен мұрат-мақсатты сезіну); гигиеналық фак-

торлармен біріктірсе, адамдардың жұмысқа деген құлшынысын оята алады.

Герцберг типологиясы бойынша, мәселен, қаржылай сыйақы мөлшері қызметкер

күткен деңгейге сай болуы керек болса да, одан көп мөлшерде ақы төлеу ойдағы-

дай нәтиже бермейді. Мотивацияның жоғары деңгейлері, негізінен, қанағаттанар-

лық әрі табысты жұмыспен, қызметкер дербестігімен және әлеуметтік өзара әре-

кеттесу мүмкіндіктерімен байланыстырылады. Сондықтан да жаңа адами қатынас

тейлоризм насихаттайтын жұмысты бөлшектеу мен кәсіби дағдыдан айыруға қарсы

шығады. Тейлор мен адами қатынас қозғалысы арасындағы қызметкер тұжырым-

дамасының айырмашылығы адамдар жайлы жасалған қарама-қайшы екі түрлі бол-

жам ретінде Макгрегор (1960) еңбегінде өте жақсы түсіндірілген:

● Х теориясы – адамдар жұмысты жек көреді, талаптарды орындауы үшін

оларды мәжбүрлеу керек. Олардың амбициясы шектеулі және басты орында

қауіпсіздігі тұрады;

● Y теориясы – адамдар жұмыста өзін-өзі басқару мен өзіндік тәртіпті жақсырақ

қабылдайды, сондықтан бұл қызметкерлердің өзін танытуына көмектесетін

ұйымдық мақсаттар қоюға болады.

Ғылыми менеджмент адамдар Х теориясына сай келеді деген болжамға сүйенеді,

осыған орай өнімділікті барынша арттыру үшін басшылық жұмысшыларды мұқият

бақылауда ұстауға мәжбүр. Алайда соңғы екі-үш онжылдықта HR-менеджментте

Y теориясы үстем шықты және постфордизмнің синонимі іспетті болды. Фордизм-

де, негізінен, басты назарға жаппай өндіріс пен өнімнің стандартталуы алынса, пост-

фордизм «икемді мамандану» ұғымындағы нарық нишасына дербестендірілетін

өнімді аз мөлшерде өндіруге бағытталған бизнес жүйесін білдіреді (Piore and Sabel,

1984). Қызметтік тұрғыдан алғанда, постфордизмді икемді жұмыс істеу тәртібі,

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

жоғары білік, жұмыстың әркелкі болуы, автономия, өкілеттік және топ этосына жағ-

дай жасалуы деп сипаттайды. Теориялық тұрғыдан алғанда, постфордизм, кем деген-

де, фордизмнің антитезі және ұйымдық өнімділікті арттыру үшін жұмысшылардың

әлеуметтік және психологиялық қажетін өтеу арқылы ынталандыруға әрі басқаруға

тырысатын жұмыс дизайны мен басқарушылық практикаларды білдіреді. Бұл идея-

ларға 1980 жылдары әкімшілік дискурста үстем болған жапон басқару әдістері қатты

ықпал жасады. Toyota және Nissan сияқты өнімділігі жоғары фирмалармен бәсекеге

түсу жолдарын іздестірген батыстық фирмалар олардың тәжірибесі мен процестерін

мүмкіндігінше қайталап бақты.

БАСҚАРУШЫЛЫҚ БАҚЫЛАУ

Қызметкерлерді басқарудағы дамудың негізгі сатыларына тоқталып өт-

кен осы бір қысқаша мазмұн аясында жұмысшыларды бақылаудың бір-

неше нақты механизмін ажырата аламыз. Фридман (1997) ұйымдардың

шығаратын өнімі мен еңбек нарығының сипатына қарай, қызметкер-

лердің жұмысын басқару үшін екі «бақылау логикасы» арасында таңдау

мүмкіндігін ұсынды. Олар жұмыс беруші мен қызметкер арасындағы өзара қарым-

қатынас пен психологиялық келісімшартқа қарсы тұруға бағытталған:

● тікелей бақылау – менеджмент пен қызметкер арасындағы сенімсіз қарым-

қатынасқа, қатаң қадағалау мен тапсырма сипатына баса назар аударады; мұн-

дай басқару стратегиясы еңбек ресурстарының капиталға бағынуын күшейтеді

және ғылыми менеджментте айқын көрініс табады;

● жауапты автономия – қызметкерлермен сенімді қарым-қатынасқа және шын

берілуге негізделген, яғни жұмысшылардың жұмыс барысында белгілі бір мөл-

шерде дербестігі мен жауапкершілігі бар; бұл – жұмыс барысында еркін әрекет

етуді дұрыс көретін білігі жоғары мамандарға немесе ой еңбегімен айналы-

сатын жұмысшыларға қолдануға таптырмас стратегия.

Эдвардс (1979) бұл талдауды бақылаудың екі түрлі «құрылымдық» стратегиясын

анықтау арқылы жасады:

1. Техникалық бақылау машина мен технология арқылы жүзеге асырады. Бұл

Фордтың өндіріс процесіне ұқсайды.

2. Бюрократтық бақылау жауапкершілікті демаркациялау, ішкі еңбек нарығы мен

мансаптық құрылымдарды құру арқылы бақылауды қамтамасыз етеді. Белгілі бір

дәрежеде бақылаудың мұндай стратегиясы барлық жұмыс ұйымдарына тән.

Бұл типологияларға жазылған немесе жазылмаған ережелерге сай болуды қамта-

масыз ету үшін әлеуметтік топтағы (топ, бөлім не ұйым болсын) жеке мінез-құлықты

реттейтін бейресми механизмдерге жататын қоғамдық бақылау (немесе норма-

тивтік) тұжырымдамасын да қосуға болады. Аталмыш бақылауды топ нормалары

мен құндылықтарын жекелей интерналдау (мәселен, тереңдетілген корпоративтік

мәдениет) позитив немесе негатив санкцияларды қолдану арқылы жүзеге асыруға

болады. Ханди (1976) осы басқару стратегияларына қатысты, ұйымдарға кең мағы-

нада (яғни жұмыс ұйымдарына ғана емес) сілтеме жасай отырып, психологиялық

келісімшарттың үш түрін анықтады:

TOYOTA КОМ-

ПАНИЯСЫН-

ДАҒЫ ЖҰМЫС

КЕПІЛДІГІ

2-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА

1. Міндеттеу – келісімшарт ерікті түрде жасалмай (мысалы, түрмелерде), сәйкес-

тікке басымдық берілетін ереже мен жазалау арқылы азшылықтың көпшілікке

бақылау орнатып, үстемдік жүргізуі.

2. Есеп айырысу. Келісімшарт еркін жағдайда жасалғанымен, бақылау басшылық-

тың қолында болады, ал билік индивидке қалаулы сыйақысын табыстай алудан

көрінеді.

3. Кооператив – жеке тұлғаның ұйым мақсаттарына сай болуға тырысуы және

оларға қол жеткізу үшін жеке құлшынысы. Оның құлшынысы компания мақсат-

тарын анықтауға қосқан үлес деңгейіне негізделеді.

Жіктеудің соңғы пункті – HR-менеджменттің басым модельдері негізіндегі теорияны

түсінуге бастайтын кілт. Бұл модельдер жұмысшының дискрет жігерін қайрау үшін

ұйымның мақсаттарына қол жеткізуге түрткі болатын HRM саясаты мен практикасы-

ның нақты конфигурацияларын пайдалануды қолдайды. Бұл дискрет талпыныс бас-

қарудың мәжбүрлі нысандарында жүзеге асырылмай қалуы да мүмкін. Сондықтан

менеджмент жұмсалатын үлкен күшті айқындап, пайдалану үшін қызметкерлердің

өзара сенімі мен міндеттемесіне сүйенетін еңбек қатынастарын дамытуға ұмтылуы

керек. CIPD (2007a: 1) ескертпесіне сүйенсек, «ұйым қандай да бір бақылауды не

санкцияларды қолданса, ол қызметкердің қалауы бойынша дискрет мінез-құлық-

ты көрсетуге немесе болдырмауға мүмкіндік береді. Демек, дискрет мінез-құлық

өнімділікті арттыруға бастайды және «жақсы» ұйымдар мен «керемет» ұйымдар

арасында айырмашылық тудырады». «Жауапты автономия» арқылы бақылау cекіл-

ді, мұнда да қызметкерлердің құқығы мен мүмкіндігін арттыру маңызды. Қысқаша

айтқанда, қызметкерлердің құқығы мен мүмкіндігін арттыру дегеніміз – ұйымдық

табысқа үлес қосу үшін жұмысшылардың барынша дербес жұмыс істеуіне жағдай

жасап, ұйымдық шешім қабылдағанда олардың да пікірімен санасу. Осыған орай,

құқық пен мүмкіндікті арттыруды ұйымның әкімшілік биліктің белгілі бір мөлшерін

қолдан беру арқылы қызметкердің ұйым мақсаттарына адалдығын арттыруға деген

талпынысы деп қарастыруға болады. 10-тарауда қызметкер құқығы мен мүмкіндігін

арттыру ұғымына қайта ораламыз.

ЖЕКЕ ЕҢБЕК ӨНІМДІЛІгІНІҢ ҚҰРАМДАС БӨЛІКТЕРІ

Қызметкерлерді басқару эволюциясы еңбек өнімділігін арттыру перспективаларын

дамытуды меңзейді. P = f (AMO), яғни жеке өнімділік қабілетке, ынта мен мүмкін-

дікке тәуелді деп топшылаған Боксалл мен Перселл (2003) қазіргі жеке өнімділік

ұғымын тудырды. Бұл өнімділік балансы жеке өнімділікті жақсарту мақсатында

HR-менеджмент араласа алатын негізгі ұстанымдарды анықтау үшін қолданылады.

Төменгі бөлімдерде осы құрамдас бөліктер мен олардың дамуына HR-менеджмент-

тің қосар үлесі талқыланады.

Қабілет

Қабілет – тұлғаның білімі, дағдылары, көзқарасы, мінез-құлқы, ең алдымен, осы қа-

сиеттердің үйлесімі секілді қандай да бір міндеттемені атқара білу ептілігіне әсер

ететін бірқатар жеке қасиетті не құзыретті білдіреді. Бір жағынан, өнімділіктің бұл

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

өлшемі адамдар бір сезімді бастан кешкенде не біліп, не ойлайтынымен, не істеп,

не қоятынымен байланысты (Le Doux, 1996, cited in Gibb, 2002). Адамның ұйымда

белгілі бір рөлді атқару қабілетіне бірқатар факторлар, мәселен, оның жеке басы,

бұрынғы білімі, өткен өмірі мен жұмыс тәжірибесі әсер етуі мүмкін. Сондай-ақ HR-

менеджмент бойынша жүргізілетін бірқатар іс-шаралар ұйымды еңбекке жарамды

жұмыс күшімен қамтамасыз ету үшін қажет. Бір анығы, оқыту мен дамыту үшін

жүргізілетін іс-шаралар жұмысшылардың қажет дағдыларды меңгеруінде маңызды

құрал бола алады. Алайда ұйымдарға тартылған қызметкерлердің қажет тапсыр-

маларды орындауға толық қабілетті болуын немесе дамуға жасалған мүмкіндіктер-

ді пайдалануын қамтамасыз ететін іс-шаралар да айтарлықтай маңызды. Көзқарас

пен мінез-құлыққа келсек, жағымды психологиялық келісімшарт жеке тиімділікті

барынша арттыруда басты маңызы бар ұйымдық азаматтық мінез-құлықты дамыту

үшін маңызды. 4-тарауда көптеген жұмыстарға және жұмыс берушілер іздейтін «қа-

білеттерге» қатысты өзгеріп жатқан талаптарды талқылаймыз (мысалы, соңғы жыл-

дары қызмет көрсету саласы мен әкімшілік қызметте тұлғааралық қарым-қатынас

дағдыларына көбірек көңіл бөлініп жатыр).

Мотивация

Мотивацияны адамның белгілі бір тапсырманы орындауға деген жеке

таңдауы деп те, сол тапсырманы орындауға құлшыну деңгейі мен табан-

дылығы деп те түсінуге болады (Boxall and Purcell, 2003). Қызметкерлердің

мотивациясын барынша арттырудағы HRМ рөлі – жұмыс орнын, практи-

каларды, процестер мен жұмыс істейтін ортаны даярлап, жұмысшылардың әлеуетін

ұйым қалаған бағытта көрсетуге себепші болу. Мотивациялық теория түсінігі келесі

тарауларда талқыланатын HR-менеджменттің нақты практикаларының мәнін және

олардың қызметкерлерді ынталандыру мен дискрет жігерін қайраудағы құндылы-

ғын түсіндіру үшін керек.

Кең мағынасында, мотивация теорияларын мазмұндық та, процестік те теория-

лар тұрғысынан жіктеуге болады. Мотивацияның мазмұндық теориясы адамдарды

ынталандыратын факторларға, мысалы, қаржылық ынталандыру, мойындау, абы-

рой, жұмысқа көңілі толу мен жетістікке бағытталған. Тейлор, Мейо, Маслоу, Герц-

берг және Макгрегордың идеялары мотивацияның мазмұндық теориясын құрайды.

Бұл идеялардың тікелей немесе жанама түрде қаржылай және қаржылай емес ма-

рапаттың арнаулы түрлеріне қатысы бар. Процестік теория, керісінше, мотивация

процесі мен ішкі шешім қабылдау механизмін, яғни адамдар белгілі бір жағдайда

шешім қабылдауға қаншалық күш салатынын назарға алады.

Мотивацияның мазмұндық теориясы бір тарап (негізгі) екінші тарапқа (агент)

жұмыс тапсыратын еңбек қатынасындағы агенттіктің экономикалық ұғымымен

байланысты. «Принципал-агенттің басты мәселесі» принципалдың (жұмыс беруші)

агент (қызметкер) қалауы мен мақсаттарын өзінікімен тең дәрежеде көре алуына

байланысты. Осылай түсінгенде қызметкердің жұмыс беруші қалаған деңгейдегі

жұмыс істеуге деген мотивациясы бизнес пен қызметкер мүддесі қаншалық үйле-

сетініне байланысты. Сондықтан да қызметкерлерді ынталандыру үшін HR-менедж-

мент жұмыс беруші мен қызметкердің үйлеспейтін мүддесі мен аралас мотивтерін

тоғыстырып, өнімділіктің тұрақтылығын сақтау мақсатында өзара қарым-қатынасты

жеткілікті деңгейде қамтамасыз етуге мүдделі. Мысалы, жоғары мотивация қызмет-

кердің қаржылай сыйақыға «мұқтаждығы» жұмыс беруші ұсынған мөлшерге сай

JASON FRIED

TED TALK

2-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА

болуына немесе асып түсуіне алып келеді. Кең ауқымда алып қарастырсақ, ғылыми

менеджмент, адами қатынас және жаңа адами қатынас теориялары ауқымды үш

мотиватор тобын алға тартады: экономикалық марапат, қоғамдық қарым-қатынас

және іштей қанағаттану. Агенттік теориясы көбіне қосымша марапаттың қызметкер-

лер үшін маңызы зор екенін дәйектеу арқылы қызметкердің жұмыс барысындағы

мінез-құлқын қалыптастыруда ақшалай марапаттың құндылығын атап көрсетеді.

Әйтсе де мұның жалғыз мотиватор емес екенін де мойындайды.

Үміттену теориясы – индивидтің жұмыс істеуге деген құлшынысын анықтау-

ға қатысты шешім қабылдау процесін назарға алатын мотивация процесі теория-

сы. Георгопулос және басқалары (1957) қызметкерлердің әрекет ету мотивациясы

жеке тұлғаның нақты қажеттіліктеріне және өнімді мінез-құлық арқылы осы қа-

жеттіліктерді қанағаттандыруға байланысты деп санайды. Врум (1964) жұмыс мо-

тивациясының күту теориясын жүйелі түрде жасап шықты. Ол мұның валенттілігін

(V – Valence) жұмысшының нақты нәтижеге (мысалы, жыл соңындағы бонус) телуі-

нің маңызын атап өтті және белгілі бір мінез-құлық осы мақсатқа жетуге бастайды

деген болжамға (E) «субъектив ықтималдық» терминін қолданды. Одан әрі моти-

вацияның «күші» (F – force) үміттену және валенттілік функциясы ретінде көрінеді

(немесе F = E x V). Қысқасы, күту теориясы бойынша, адамдар мақсаттың құнды-

лығына сенгенде мақсатқа жетуге құлшына кіріседі және оған жету үшін не істеу

керегін жете түсіне алады.

Үміттену теориясы психологиялық келісімшартпен тығыз байланысты, себебі

қызметкерлердің жұмыстағы тұрақты мотивациясы олардың жұмысты тұрақты не-

гізде орындауға болады деген болжамымен байланысты. Сондай-ақ күту теориясы

компаниялардың қызметкерлер құнды деп табатын сыйақы тағайындамайынша,

оларды ынталандыра алмайтынын да тілге тиек етеді. Қызметкерлердің алдына

орындай алмайтын мақсаттар қою олардың кеудесін баспаса, ынталандырмайды

және де марапатталмайтын мақсаттар ескерусіз қалады. Осы талдауға сәйкес жұ-

мысқа деген мотивация – марапат жүйелері мен өнімділікті басқару жобасында

елеулі үлесі бар есеп пен құралға сүйенетін шешім қабылдау процесінің нәтижесі.

Мысалы, талапты қызметкерге белгілі бір сату көлемін бағындыру үшін қызметін

өсіруге уәде берілсе, осы мақсатқа жетуге барын салады. Десек те, ол қаржылай

сыйақыны қызметтік өсуден жоғары бағалайтын болса, мотивация ойдағыдай нә-

тиже бермеуі мүмкін.

Мүмкіндік

Түптеп келгенде, жеке өнімділік – белгілі бір мөлшерде «табысқа жету мүмкіндігі»

функциясы. Бұл өнімділіктің вакуумда болмайтынын көрсетеді: яғни кең ауқымды

ұйымдық контекст ішінде қарастырылады. Қызметкерлердің өз әлеуетіне қол жеткі-

зуіне жағдай жасайтын жұмыс ортасы тиімді жұмыс істеуге «мүмкіндік» тудырады.

Мұндай қолдау компанияның ресми және бейресми құрылымдарынан, оның ішін-

де қолжетімді ресурстардың сапасы мен байланыс арналары сияқты факторлардан

тұрады. Атап айтқанда, «жоғары міндеттемелі» HR-менеджмент шеңберіндегі «мүм-

кіндік» қызметкерлердің ұйымдық шешім қабылдауға қосатын үлесіне байланысты.

Сонымен қатар жұмысшыларға жоғары өнімділікпен қатар жүретін ұйымдық аза-

маттық мінез-құлық таныта алатын «кеңістік» тудыру сынды жұмысшыға жасалатын

жұмыс ықпалы мен жағдай деңгейін де есепке ала аламыз.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

Оқыту мен

дамыту

Өнімділікті

бағалау

Карьера

мүмкіндігі

Жұмыс

кепілдігі

Рекрутмент/

іріктеу

Жұмыс-өмір

балансы

Төлемге қа-

нағаттану

Жұмыс қиын-

дықтары/

жұмыс авто-

номиясы

Командалық

жұмыс

Белсенділік

Коммуникация

Қабілет/дағды

Мотивация/

ынталандыру

Қатысу мүмкіндігі

Дискрет

мінез-құлық

Ұйымдық мін-

деттеме

Мотивация

Жұмысқа қана-

ғаттану

Фронт-лайн

менеджмент

● Іске асыру

● Енгізу

● Жетекшілік ету

● Бақылау

Өнімділік

нәтижесі+

2.2-СЫЗБА. Bath People and Performance моделі (J. Purcell, N. Kinnie, S. Hutchinson, B. Rayton and J. Swart (2003) Understanding the People

and Performance Link: Unlocking the Black Box).

2-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА

HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖЕКЕ ӨНІМДІЛІКТІ АРТТЫРУҒА

ҚАЛАЙ ЫҚПАЛ ЕТЕТІНІН ТҮСІНУДІҢ НЕгІЗІ

Бұл талқының түйіні – жұмыс тиімді жүруі үшін ұйымдар «мотивацияланған мүм-

кіндіктерді», яғни компания талап ететін дағды, білім мен қабілеттің «үйлесімін»

ғана емес, нақты өз жұмысына қатысты атрибуттар – «істей алатын» және «істей-

тін» адамдарды жұмысқа тартуға, дамытуға және сақтауға тырысуы керек (Boxall

and Purcell, 2003: 138). HR-менеджменттің ұйымдық өнімділікті қалай жақсарта ала-

тынын түсіндіргісі келетін және AMO формуласына негізделген соңғы модель – Bath

People and Performance моделі (Purcell et al., 2003). Бұл модельге (2.2-сызба) сүйен-

сек, HR практикасы өздігінен қосымша адам құнын тудырмайды, бірақ жақсы өнім-

діліктің құрылымдық элементтерін (қабілеті, мотивациясы және мүмкіндіктері) ғана

жасай алады. Бұл құрылымдық элементтердің жақсартылған жеке өнімділік болып

қалыптасу деңгейі бірқатар факторлар көмегімен жүзеге асады. Олардың ішіндегі

ең маңыздысы – HR практикасын енгізу мен жүзеге асыру кезіндегі лайн-менеджер-

лердің әрекеттері мен мінез-құлқы; бұл, өз кезегінде, осы практикалардың жұмысқа

қанағаттану мен қызметкердің фирма мен оның мақсаттарына қаншалық берілге-

нін анықтайды. Жоғарыда айтылғандай, қанағаттану мен айнымастық, өз кезегінде,

жеке және ұйымдық көрсеткіштерді жақсарту үшін аса маңызды дискрет мінез-құ-

лық тудырады. Сонымен қатар Инноценти және басқалары (2011) қызметкердің өз

лайн-менеджеріне деген сенімінің HRM практикасы, әсіресе қызметкерлерді ынта-

ландыруға бағытталған практикасы мен жеке мінез-құлық және қарым-қатынастар

арасында маңызды делдалдық ықпалы бар деп есептейді.

Қызметкердің жеке өнімділігін жақсартуға HR-менеджмент қалай көмектесе

алатынын түсіндіргенде бұл модель біріктірілген, екіжақты нығайтатын HR практи-

каларын қолдану маңызына назар аударады, яғни фирмадағы барша менеджерлер

жүзеге асыру жауапкершілігін арқалауға міндетті болады және жұмыс күші мен

ұйымның көпе-көрінеу қажеттілігіне сүйенеді. Бір жағынан, бұл модель бүгінгі күні

біз түсінуге тырысып жатқан жұмыста адамдарды қалай жақсы басқару керегін көр-

сетеді. Дегенмен бұл модель адамдар мен өнімділік арасындағы байланыстың бір

тұжырымдамасы болғанымен, мұндай байланыстың болу дәрежесі – HR-менедж-

ментті зерттеудің негізгі тақырыбы және пікірталасқа көп түседі. Мұны 3-тарауда

егжей-тегжейлі талқылаймыз.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

ТҮЙІН

● HRM құндылығын жеке және

ұйымдық өнімділікке оң әсерін ти-

гізуі мүмкін басқарушылық қызмет

ретінде көрсету міндеті – жұмыста

адамдарды басқарудың проблема-

лық сипаты.

● Еңбек қатынастары – экономикалық,

әлеуметтік-саяси, келісімшарттық

және психологиялық аспектілерімен

байланысты. Негізінде, HRM аталған

қатынастарды басқаруға байланыс-

ты адамдардың жұмыста жеке өнім-

ділігін жақсартумен айналысады.

● Еңбек қатынастарын оларды орын-

даудың бірқатар ережелері мен

менеджмент рәсімдері реттейді. Бұл

ережелер айқын немесе тұжырым-

далған болуы мүмкін және олар-

дың туындауына заңнама, жұмыс

орнындағы дәстүр мен практика,

менеджмент пен қызметкерлер

арасындағы жеке немесе ұжымдық

саудаласу себеп болады.

● Психологиялық келісімшарт – жеке

қызметкер мен ұйым арасындағы

топшыланған және көп жағдайда

күтілетін үміттер жиынтығы. Бұл

тұжырымдама қызметкердің ұйым

мақсаттарына деген ынтасын қа-

лыптастырудағы рөлін түсіну және

дискрет жігерін қайрау үшін маңыз-

ды.

● Уақыт өте менеджмент HRM прак-

тикасына және ұйымдар жұмыс-

шылардың әртүрлі топтарын қалай

басқаратынына әсер ететін бірқатар

факторларды қалыптастыруды жал-

ғастыратын басқарушылық бақылау

мен қызметкерлерді ынталандыру

тәжірибесін, тактикасы мен страте-

гияларын әзірледі.

● Ғылыми менеджмент (немесе тейло-

ризм), адами қарым-қатынас және

жаңа адами қарым-қатынас теория-

сы мен оның тұжырымдары адам-

дарды басқарудың қазіргі жай-күйін

түсіну мен сынау үшін маңызды.

● Жеке жұмыс өнімділігін қабілет,

мотивация және мүмкіндіктер

нәтижесі ретінде түсінуге болады.

HR-менеджмент осы үш элементтің

әрқайсысына араласу арқылы жеке

өнімділікті барынша арттыруда ма-

ңызды рөл атқарады.

ПЫСЫҚТАУ СҰРАҚТАРЫ

1. Еңбек қатынастарының негізгі өл-

шемдері қандай және олардың

әрқайсысы осы қатынастарды бас-

қарудағы HR-менеджмент рөлін тү-

сінуге қалай көмектеседі?

2. «Психологиялық келісімшарт» тер-

минін қалай түсінесіз?

3. Соңғы жылдары психологиялық ке-

лісімшарт өзгергені туралы айтылды.

Бұл өзгерістерді қалай сипаттайсыз

және оларға не себеп болды?

4. Неліктен ғылыми менеджмент

принциптері қызметкерлерге ықпал

етуде сынға алынды?

5. Мотивацияға қатысты

Макгрегордың X теориясы

мен Y теориясының адамдарды

басқарудың тарихи эволюциясы-

мен қандай байланысы бар?

6. Ұйымдар өз жұмыс күшін бақылау

үшін қандай тәсілдерді қолдана

алады?

7. Мазмұндық және процестік мотива-

ция теориялары арасындағы негізгі

айырмашылық қандай?

8. AMO формуласының «мүмкіндік»

өлшемі деген не?

2-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА

ӨЗІҢДІ ТЕКСЕР

Осы тарау туралы көбірек білгіңіз келе ме? Оқып шыққан бөлімді мына

сілтеме бойынша қарап шығыңыз – https://edge.sagepub.com/wilton3e:

● Жылдам шолып өту үшін тараудың бөлімдерін басып шығарыңыз немесе

жүктеңіз.

● Тест сұрақтарының көмегімен өз біліміңізді тексеріңіз.

● Түйін сөздерді интерактив карталармен қайта қарап шығыңыз.

КЕЙС-СТАДИ

Байланыс орталықтарындағы бақы-

лау және мотивация

Bualo Insurance – ірі сақтандыру тобының

бір бөлігі және Солтүстік-Батыс Англияның

қалалық аймағында орта көлемді байла-

ныс орталығы басқарады. Өңірде жұмыс-

сыздықтың салыстырмалы түрде жоғары

деңгейі байқалады және «бос» жатқан

жергілікті еңбек нарығындағы осындай

жағдай көбіне жұмыс берушілер үшін қо-

лайлы. Жұмысшылар үшін бәсекеге түсіп

жатқан аймақта басқа да бірнеше байла-

ныс орталығы бар болғанымен, Ұлыбри-

танияның басқа аймақтарымен салыстыр-

ғанда, бұл аймақтағы осы тектес жұмыс

орындарында қызметкер тұрақтамауы

төмен. The Bualo байланыс орталығын-

дағы 220-ға жуық қызметкер клиенттерге

қызмет көрсету түрлеріне қарай екі топқа

бөлінген: сақтандыру полистерін сату

немесе шағымдарды қарау. Бұған дейін

Bualo компаниясының басшылығы қыз-

меткерлер екі бірдей бөлімде қатар жұмыс

істей алуы үшін оларды әртүрлі жұмысты

атқаруға үйретуге тырысып көрді. Алайда

талаптардың қаралуына қатысты клиент-

тер көп шағымданып, сатылым құлдыра-

ғаннан кейін, бөлімдер өз бөлімшелерінде

белгілі бір аяда шектеулі дағды мен білімі

бар қызметкерлерді қалыптастырды.

Екі бөлім қызметкерлері бір-бірінен

тәуелсіз жұмыс істейді және қызметкерлер

тек ортақ асханада ғана көрісіп-біліседі.

Бұл бөліну офис ғимаратының орналасу

жағдайында да қолдау тапқан, әр бөлім

арнайы салынған нысанның бөлек-бөлек

қабаттарында жұмыс істейді, әр бөлім ко-

мандаларға бөлінген. Қазірде әр бөлімде

сегіз қызметкерден тұратын 12 коман-

да бар, әр команда қызметі бойынша үш

деңгейден тұрады: топ жетекшілері, CSR

(Customer Service Representatives – клиент-

терге қызмет көрсету саласының аға өкіл-

дері) және клиенттерге қызмет көрсету са-

ласының кіші өкілдері.

Екі бөлімдегі клиенттерге қызмет көр-

сету саласының аға және кіші өкілдері

тек телефонмен жұмыс істейді. Дегенмен

олардың әрқайсысына команда жетекші-

сінің рөлі әртүрлі. Сату бөліміндегі коман-

да жетекшісінің рөлі – өз командасының

«мотиваторы» болу; үстелдер арасында

жүріп, клиенттерге қызмет көрсету өкілде-

рінің кейбіріне олардың сату мақсаттары

мен сол мақсаттарына жетуге қаншалық

жақын қалғанын еске салып жүрген же-

текшілерді жиі көруге болады. Жетекшілер

команда мүшелеріне басқа командалар-

мен салыстырғанда жұмыс қарқыны қалай

жүріп жатқанын айтып, артта қалып келе

жатқандарға ескерту жасайды. Кейбір топ

жетекшілері клиенттерге қызмет көрсету

өкілдерінің монитор экрандарының жо-

ғарғы жағына сатылымға барын салуға

қозғаушы күш ретінде қол жеткізгісі келе-

тін суреттер (автомобиль мен ұялы теле-

фон сияқты) іліп қоюын теріс көрмейді.

ӨЗІҢДІ

ТЕКСЕР

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

Жеке топ жетекшісі жалақысының

шамамен 40%-ы және клиенттерге қыз-

мет көрсету өкілдері жалақысының 25%-ы

команданың мақсатына қол жеткізуіне

тәуелді. Тиісінше, сатылым көлемінің ба-

рынша артуы команда жетекшілерінің де,

клиенттерге қызмет көрсету өкілдерінің де

жеке мүддесіне сай. Мұндай төлем жүйесі-

нің кей-кейде индивидтерге ауырып қал-

ғанда да жұмысқа келуі (команда мүше-

лері жұмысқа келмесе, үстемеақы төлен-

бейді) және «басқаларды жарға жықпауы»

үшін (әсіресе клиенттерге қызмет көрсету

саласының аға өкілдері өзінің өнімділігі тө-

мен кіші әріптестеріне қарағанда көбірек

ұтылады) айтарлықтай қысым жасайтыны

бар. Қоңыраудың автоматты түрде тара-

луы – клиенттерге қызмет көрсету өкілде-

ріне, әсіресе сатуға мүмкіндік жоқтай кө-

рінгенде және оны аяқтау қиын болғанда

жеке қоңырауға мейлінше аз уақыт жұм-

сауға ерік берілгенін білдіреді.

Сату сатысында әр командада бір-

ден көзге түсетін электрондық «сату тақта-

сы» болады, онда әр қызметкердің мақсат-

тары мен жетістіктері көрсетіледі. Бұл жеке

және командалық көрсеткіштерді бағалау-

ға және салыстыруға мүмкіндік береді. Әр

айдың соңында ең табысты команда сату

менеджерінің ырқына сай үлкен мөлшер-

де қосымша сыйақы алады. Сондай-ақ

«жеңімпаз» команданың жетекшісі бар

шығыны төленіп қойған қысқамерзімді

«қаладан тыс» демалыс алады.

Шағымдарды қарау бөлімінде клиент-

терге қызмет көрсету өкілдері сату коман-

дасы сатып жатқан сақтандыру полистері

туралы толық құлағдар болып отыруға

мәжбүр. Сондықтан олар сату бөліміндегі

әріптестеріне қарағанда тауар жөнінде ха-

бардар екеніне көз жеткізу үшін және қиын

міндеттемелерді орындауға ауадай қажет

мәселе шеше алу дағдысын дамыту үшін

үйрету жұмыстарына көбірек уақыт жұм-

сайды. Клиенттерге қызмет көрсету сала-

сының аға және кіші өкілдері шағымдарды

өңдегенде әртүрлі функциялар атқара-

ды. Клиенттерге қызмет көрсеткенде кіші

әріптестер алдыңғы қатарда жұмыс істейді,

бірақ салмақты мәселелерді аға әріптесте-

ріне сілтей алады. Шағымдар бөліміндегі

команда жетекшісі күрделі қоңырауларды,

шағымдарды немесе ерекше сұрақтарды

телефонмен өңдеуге біраз уақыт жұмсай-

ды. Шағымдардың көбі талап-арыз жібе-

ріп, өз мақсаттарына сай келмейтін тауар

сатып алғанын мәлімдейтін клиенттерден

келіп түседі.

Шағымдарды өңдеудегі клиенттерге

қызмет көрсету саласының кіші өкілдері-

нің жұмысына жеке себеп, яғни олардың

төлемдерінің 20%-ы екі жұмыс аспектінің

сапасы қалай бағаланатынына байланыс-

ты болады. Біріншіден, клиенттерге қыз-

мет көрсету саласының аға өкілдерінен

әрбір кіші әріптесін «қажетсіз сілтеу» (яғни

клиенттерге қызмет көрсету саласының

кіші өкілдері істі өзі тындыруға мүмкін-

дігі бола тұра, аға өкілдерге сілтей салған

қоңыраулар) негізінде бағалау сұралады.

Екіншісі – басқару командасы клиенттерге

көрсетілген қызмет сапасын бағалау үшін

әр өкілге «үнсіз тыңдау» жүргізіп, қоңырау-

ларын жазып алады.

Клиенттерге қызмет көрсету саласы-

ның аға өкілдері толықтай «үнсіз тыңдау»

негізінде және жазып алынған қоңырау-

ларды қайта тыңдау арқылы бағаланады.

Команда жетекшілерінің топтағы өнімділі-

гіне команда өнімділігін жалпы бағалауға

негізделген алты айлық бонус ықпал етеді.

Орта есеппен алғанда, сату командасына

қарағанда шағымдарды өңдеушілерге тө-

ленетін ақша 20%-ға аз.

Жуырда Bualo-ның HR бөлімі қыз-

меткерлерге жүргізген зерттеуінде шағым-

дарды қарау бөліміндегі қызметкерлерден

гөрі сату бөліміндегі қызметкерлердің жұ-

мысқа қанағаттану деңгейі әлі де едәуір

төмен екені анықталды. Десек те, сату

бөліміндегі қызметкерлердің аз бөлігі-

нің жұмысқа қанағаттану деңгейі жоғары.

2-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ЖЕКЕ ТҰЛҒА

Зерттеу сондай-ақ қызметкер тұрақтамауы

сату командасында үш есе жоғары екенін

көрсетті.

Сұрақтар

1. Клиенттерге қызмет көрсету өкілдері

мен Bualo топ жетекшілерінің қыз-

меті қай еңбек түріне жатады?

2. Bualo байланыс орталығынан ба-

қылаудың қандай түрлерін көруге

болады?

3. Қызметкерлерге жүргізілген зерттеу

нәтижелерін қалай түсіндіруге бола-

ды?

4. Әр топ қызметкерлерін ынталандыру

жолдарын қалай сипаттар едіңіз?

5. Осы тарауда талқыланған мотивация

теориясын қалай қолдануға болады?

ОҚУҒА ҰСЫНАМЫЗ

Журнал бетінде жарияланған

мақалалар

Cullinane, N. and Dundon, T. (2006) The

psychological contract: A critical review,

International Journal of Management

Reviews, 8 (2): 113–29.

Мақалада психологиялық келісім-

шарт тұжырымдамасына сыни тұрғыдан

шолу жасалған. Мұнда тұжырымдама-

ның шығу тегі, бірқатар теориялық және

эмпирикалық шектеулер және осы шек-

теулерге қарамастан, негізгі HRM әдебие-

тінен қалай орын алғаны баяндалады.

Grant, D. (1999) HRM, rhetoric and the

psychological contract: A case of ‘easier

said than done), The International Jour-

nal of Human Resource Management,

10 (2): 327–50.

Мақалада қызметкерлердің психоло-

гиялық келісімшарт жасасу кезінде күтетін

үміттерінің маңызы және оған менедж-

мент тұжырымдары қалай әсер ететіні

көрсетілген. Автор кейс-стади мәліметте-

ріне сүйене отырып, өз «уәдесінен» бас

тарту ұйым жұмысының тиімділігіне қалай

жағымсыз әсер ететінін айтады.

Guest, D. (2004) The psychology of the

employment relationship: An analysis

based on the psychological contract,

Applied Psychology, 53(4): 541–55.

Осы мақалада Гест психологиялық ке-

лісімшарт қазіргі заманғы еңбек қатынас-

тарын түсінуде қалай тұжырымдамалық

негіз бола алатынын, сондай-ақ зерттеу

барысында еңбек қатынастары аспектіле-

рін қарастыру үшін психологиялық келі-

сімшарт қалай жасалғанын көрсетеді.

Macey, W. H. and Schneider, B. (2008)

The meaning of employee engagement,

Industrial and Organizational Psychology,

1: 3–30.

Осы мақалада түрлі әдебиетке сү-

йене отырып, қызметкерлерді жұмысқа

тарту, ұғымдарды анықтап, тұжырым-

дарды негіздеу, сонымен қатар әртүрлі

уақыттағы психологиялық жай-күй мен

мінез-құлық, сондай-ақ олардың себеп-

тері мен салдары секілді мәселелерге

оңтайлы шолу жасалады.

Payne, S. C., Culbertson, S. S., Lopez, Y. P.,

Boswell, R. and Bargee, E. J. (2015) Contract

breach as a trigger for adjustment to the

psychological contract during the rst year

of employment, Journal of Occupational and

Organizational Psychology, 88 (1): 41–60.

Мақалада жаңа қызметкерлермен

жасалатын психологиялық келісімшарт-

ты ерте бастан дамыту туралы пайдалы

ақпарат ұсынылған. Автор өз зерттеу нә-

тижелерін ұсына отырып, алғашқы бір

жыл ішінде психологиялық келісімшарт

қаншалықты және қандай бағытта өзге-

ретінін және «өзгеріс – психологиялық

келісімшартты бұзу функциясы» екенін

көрсетеді.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

Thomas, D. C., Au, K. and Ravlin, E. C. (2003)

Cultural variation and the psychological

contract, Journal of Organisational

Behavior, 24: 451–71.

Мақалада психологиялық келісім-

шарттың қалыптасуын қабылдауға мә-

дени айырмашылық қалай әсер ететіні

көрсетілген. Атап айтқанда, ол адамның

танымдық және мотивациялық меха-

низмдері «мәдени бейіні» арқылы психо-

логиялық келісімшарттың қалыптасуына,

қабылдаудың бұзылуына және олардың

алдағы уақытта орын алуына қалай қар-

сы тұруға болатынын анықтаған.

Оқулықтар, оқулық тараулары және

баяндамалар

Grey, C. (2007) A Very Short, Fairly Interesting

and Reasonably Cheap Book about Studying

Organisations, London: Sage.

Бұл оқулық ұйымдар мен басқару-

шыларға арналған. Оқулықтың «Бюро-

кратия және ғылыми менеджмент» және

«Адами қарым-қатынастар теориясы

және адамдарды басқару» тараулары

талқылау үшін аса өзекті.

Purcell, J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton,

B. and Swart, J. (2003) Understanding the

People and Performance Link: Unlocking

the Black Box, London: CIPD.

Бұл есепте 18 ұйымда үш жыл ішін-

де өткізілген ауқымды зерттеулердің

нәтижелері келтірілген. Қызметкерлер-

мен сұхбаттасуға сүйенетін бұл зерттеу

Адам және өнімділік моделін тудырып,

HRM пратикасындағы жеке және ұйым-

дық көрсеткіштерді жақсартатын ме-

диация факторларының маңызын көр-

сеткен.

ҚОСЫМША ОНЛАЙН ОҚУ

Мына мақалаларды кітаптың серік-

тес веб-сайтынан тегін оқуға болады

(https://edge.sagepub.com/wilton3e):

Atkinson, C., Mallett, O. and Wapshott, R.

(2014) «You try to be a fair employer»:

Regulation and employment relationships

in medium-sized rms, International Small

Business Journal, 1–18.

Guest, D. (2002) Human resource

management, corporate performance and

employee wellbeing: Building the worker

into HRM, Journal of Industrial Relations,

44 (3): 335–58.

Janssens, M., Sels, L. and van den Brande, I.

(2003) Multiple types of psychological

contracts: A six-cluster solution, Human

Relations, 56 (11): 1349–78.

Shen, J. and Benson, J. (2014) When CSR

is a social norm: How socially responsible

human resource management aects

employee work behavior, Journal of

Management, 1–24.

Taylor, P., Mulvey, G., Hyman, J. and Bain, P.

(2002) Work organization, control and the

experience of work in call centres, Work,

Employment and Society, 16 (1): 133–50.

Мақалада ұйымдар арасындағы қарым-

қатынастар мен call-centre қызметкер-

лерінің тәжірибесін зерттеу нәтижелері

(2.4-қосымша) баяндалған. Авторлар

сапалы жұмыс орнындағы қызметкер-

лерді бақылау мен олардың қалауына

қатысты сапаға бағытталған оңтайлы

жұмыс практикасы мәселесін көтерген.

Осы тарау туралы көбірек білгіңіз келе ме? Біліміңізді одан әрі жетілдіру үшін прак-

тикалық сұрақтарды, видеолекцияларды және таңдаулы журнал мақалаларын

https://edge.sagepub.com/wilton3e – серіктес веб-сайтынан көре аласыз.

ТАРАУ МАҚСАТЫ

● HR стратегиясын құрудағы негізгі ойларды айқындау

● HRM стратегиясын құрудың бәсекелес модельдерін жасау

және сынау: мінсіз үйлесім, озық практика және ресурсқа

сүйену көзқарасы

● HR-менеджмент ұйым өнімділігіне оң үлес қоса алатынын

дәлелдермен анықтау

● Үздік HRM практикасының ұйым өнімділігіне ықпалы туралы

тұжырымдар төңірегіндегі пікірталастарды көрсету

КІРІСПЕ

Алдыңғы тарауда қызметкерлерді басқару практикасы жекелеген қызметкерлердің

жұмысын тыңғылықты орындауына, жұмыс орнындағы мінез-құлықты бақылауы-

на немесе ұйым мақсаттарына адал болуына ынталандыру арқылы өнімділікті арт-

тыруға қалай ықпал ететіні қарастырылған. Бұл тарауда адамдарды басқарудағы

жалпылама амалдарға қатысты қабылдайтын басқару шешімдерін қарастырылады.

Атап айтқанда, мұнда нақты HR саясаты мен практикалары іске асырылғанда қабыл-

данатын шешім аясында қызметкерлерді басқаруға және стратегиялық құрылымға

лайық философияны анықтау үшін фирма пайдаланатын тәсілдер қарастырылады.

Тайсон (1995: 3) HR стратегиясын «менеджмент қызметкерлерді басқару мақ-

сатына қол жеткізу үшін пайдаланатын идеялар, ережелер мен практикалар

жиынтығы» деп түсіндіреді. Түсінікті тілмен айтсақ, HR стратегиясын жалпылама

тәсіл ретінде қарастыруға болады және ол – ұйымның жұмысшыларды басқару-

ға пайдаланатын ресми және бейресми ережелері мен практикаларын, сондай-ақ

«сындарлы мақсаттарына» осындай тәсіл арқылы қол жеткізуін білдіреді (Boxall

and Purcell, 2003). Осы тұрғыдан алғанда, стратегия ұғымын процесс ретінде – ең-

бек тәртібін басқаратын әдістер, нәтиже ретінде осы тәсілдің мақсаттары деп

қарастыруға болады (мысалы, тұрақты бәсекелік артықшылық немесе қарапа-

йым ғана қысқамерзімді ұйымдық өміршеңдік). HR-менеджменттің операциялық

және стратегиялық элементтері арасындағы айырмашылықты айқындау маңызды

Алғашқысы жұмысшыларды басқару үшін қабылданған ережелер мен практика

HR-МЕНЕДЖМЕНТ,

СТРАТЕГИЯ ЖӘНЕ

ӨНІМДІЛІК

СТРАТЕ-

ГИЯЛЫҚ

HR-МЕНЕДЖ-

МЕНТТІ

ДАМЫТУ

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

болса, кейінгісі осы практиканың негізін қалаушы философияға жатады. Тайсон

(1995) түрлі HRM стратегиясында көрініс табатын қызметкерлерді басқарудың ай-

рықша философиясы бар деп болжайды. Бұл философия адамдар таңдаған ұйы-

мында не себепті жұмыс істейтіні мен олардың өнімділік деңгейін анықтайтын

жұмыс беруші мен қызметкер арасындағы психологиялық келісімшарт түрлерінен

туындайды. Бәсекедегі артықшылықты бәсекелестермен салыстырғанда (немесе ал-

дыңғы өнімділікпен салыстырғанда) жоғары өнімділікке жетелейтін ұйымдық мүм-

кіндіктер не ресурстар жиынтығы деп түсінсек және адамдар да дәл сондай ресурс

бола алады деген пікірді құп көрсек, HR стратегиясы – қосымша адам құнын мейлін-

ше арттыратын дұрыс жүйені анықтау мен енгізу процесі деген сөз.

Бұл тараудың мақсаты – HRM стратегиясын қалыптастыру процесін және осы

процесте компаниялар қабылдайтын түрлі «модельдерді» сипаттау. Сондай-ақ бұл

тарауда нақты HRM практикалары (немесе практикасының конфигурациясы) мен

дамытылған ұйымдық өнімділік арасындағы байланыс бар-жоғына қатысты пікір-

таластар сұлбасын жасауға тырыстық. Алдыңғы тарауда айтылғандай, HR-менед ж-

ментті қызметкерлерді басқарудан ерекшелеп тұрған негізгі фактор – стратегиялық

интеграцияға және оның ұйым өнімділігін арттырудағы негізгі рөліне баса назар

аудару. Сондықтан HRM қосымша адам құндылығын қалай арттыра алатынын тү-

сіндірудегі басты қағида – HR-менеджмент жүйелері қаншалықты дұрыс құрылға-

ны және HR-менеджмент пен ұйымдық стратегия қаншалықты үйлесетіні. Кейбір

еңбектерде HR-менеджмент пен стратегиялық HR-менеджменттің (SHRM) аражігі

бөліп көрсетілсе де, Стори (2007: 59) шын мәнінде префикс аса қажет емесін айта-

ды, себебі функция жалпы емес, тура мағынасында қолданылғанда, табиғатынан

стратегиялық болуға тиіс. Сондықтан бұл тарауда HR-менеджмент пен стратегиялық

HR-менеджмент арасын ажыратып отырмаймыз.

СТРАТЕгИЯ ҚҰРУ ПРОЦЕСІ

Лайық HR стратегиясын дамытқанда ұйым қолдана алатын әртүрлі тәсілдерді қа-

растырмас бұрын, стратегия концептін түсіну оңай емес екенін және стратегия қа-

лыптастыру процесіне қатысты бірқатар кереғар пікір бар екенін атап өткен жөн. Ең

алдымен, стратегия құрудың түрлі тәсілдерінің айырмашылығын анықтағанда негізгі

екі өлшем қолданылады: біріншісі – бұл процесс қаншалықты деңгейде алдын ала

ойластырылып, ұзақмерзімді жоспар нәтижесінде пайда болғаны мен өзгере алаты-

ны; екіншісі – оның іштей не сырттай бағытталуы мен ұйымдық контекст элементтері

қаншалықты ықпалды болып көрінетіні. Осы екі өлшем негізінде стратегия қалып-

тастырушы төрт кең ауқымды мектеп пайда болды (Whittington, 2001).

Стратегия жасаудағы классикалық ұстаным ұзақмерзімді, ресми және ана-

литикалық жоспарлау процесінің маңызына, оның ішінде сыртқы ортаның да,

фирманың да ішкі ресурстарын жан-жақты бағалауына баса мән береді. Топ-

менеджментке ішкі жоспарларды сыртқы контекске сәйкестендіру арқылы та-

бысты барынша арттыру, одан соң бұл жоспарларды лайн-менеджмент арқылы

жүзеге асыру үшін бірқатар стратегиялық таңдау нұсқасы арасынан біреуін баға-

лап, таңдап алуға осындай пайым мүмкіндік береді. Мұндай тәсіл операциялық

(HR-менеджмент немесе маркетинг секілді) практикаларды жоғары деңгейлі

стратегия қалыптастырудан бөліп қарауға бейім және алғашқысы – бар болғаны

бизнес-стратегиясын іске асыратын құрал ғана. Бұл ұстанымның стратегия құру

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

процесін шектен тыс жеңілдетіп жібергені мен ұзақ мерзімге бағытталуын есеп-

ке алғанда, күрделі әрі тұрақсыз бизнес-контекстермен істес болатындай икемді

емес екені көп сынға ілігеді.

Бұған балама болатын эволюциялық ұстаным стратегияны ұйымның тура на-

рықтық контексін ескере отырып, болжап білуге болмайтын бәсекелік ортаға

қарымта жауап қайтаратындай етіп құру керек, ал рационал түрде жоспарлан-

ған стратегиялар бірқатар нақты жағдайларда ғана жарамды болатындықтан,

тек уақытша артықшылық береді деп болжайды.

Процестік ұстаным да күрделілік пен белгісіздікке баса назар аударғанымен,

стратегия жасау процесінің бөлшектелуге бейім, икемді әрі аса интуитив бола

алатынын көрсетіп, эволюциялық ұстанымнан да арыға сілтейді, нәтижесінде

стратегия тұтас емес, біртіндеп қалыптасады. Бұл ұстанымның негізінде страте-

гиялық іске асыруға ықпал ете алатын және оны қалыптастыруда есепке алу-

ға тиіс кереғар мақсаттары бар көптеген мүдделі топтан тұратын еңбек ұйымы

жайлы түсінік жатыр. Сондықтан стратегия қалыптастыру процесіне, топ-ме-

неджментті қоса алғанда, бірқатар орындаушылар кіреді және ол фирманың

ішкі «саясатына» бағытталады. Процестік ұстаным стратегияға саналы, яғни то-

лық қалыптасқан басқару жоспары емес, бизнес-мақсаттарға қол жеткізуге кө-

мектесетін жаңа іс-әрекет үлгісі деп қарайды.

Стратегия құрудың соңғы, жүйелік ұстанымы ұйымдардың болашаққа жоспар

жасауға қабілетті екенін, бірақ стратегиялық таңдау тек нарықтық контексте ғана

емес, одан да ауқымдырақ қоғамның мәдени әрі институттық мүддесі, яғни саяси

және құқықтық негіздері арқылы қалыптасатынын алға тартады. Сондықтан жү-

йелік ұстанымда стратегиялық «шешім қабылдаушылар біте қайнасқан әлеумет-

тік жүйедегі қоғамдастық мүшелері мен тек экономикалық транзакцияларда ғана

істес болатын адамдарды ескере отырып, оларды бір-бірінен бөліп-жармайды»

(Golding, 2007: 41). Мұндағы стратегия фирманың бәсекелес ортасынан тыс жат-

қан кең ауқымды сыртқы контексіне бағытталып отыр.

Осы бір қысқа талқылаудың түйіні – стратегия мен стратегия құру мазмұны төңіре-

гіндегі негізгі пікірталастар HR стратегиясына да тән. HR стратегияларын құрудағы

түрлі тәсілдер, негізінен, жоғарыда айтылған пікірталастардың нақты шешімін, әсі-

ресе ішкі немесе сыртқы бағыт деңгейін және белгілі бір экологиялық факторлар

мен мүдделі тараптарға берілген басымдықты көрсетеді.

HR СТРАТЕгИЯСЫН ҚҰРУ ӨЛШЕМДЕРІ

HR стратегиясын құрудың үш негізгі теориялық тәсілін қарастырмас бұрын түрлі

HR стратегияларын негіздейтін кейбір іргелі мәселелерді қарастырған жөн. Алдың-

ғы 2-тарауда ұйымдар «ынталандырылған қабілетті» дамытуға және ұстап тұруға

мұқтаж екені айтылды. Сондықтан «ынталандырылған» сөзін жалпы мағынасында

алсақ, жұмысшының күш салуын қалай тиімді жұмсау керегі және «қабілетін» қалай

жүзеге асыруға болатыны жайлы менеджерлер пікірі HR стратегиясына негіз бола-

ды. Басшылық осы екі негізгі мәселені шеше алатын құралдарды қарастырғанда екі

типологияға сүйенеміз.

Бірінші типология бойынша, HR стратегиясын құрғанда менед-

жерлерде кадрларды басқарудың бақылау не міндеттеме (неме-

се ресурсқа сүйенетін) ұстанымдары арасынан таңдау мүмкіндігі көп

ҮЗДІК HRM

ПРАКТИКАСЫ,

GOOGLE

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

(Walton, 1985). Бақылауға сүйенетін HR стратегиясы тікелей және бюрократтық

басқару нысандарын пайдалана отырып, қызметкер рөлінің өнімділігін жіті қадаға-

лауға және бақылауға иек артады және көбіне қызметкерлерге айнымалы шығын

деп қарайтын шығынды азайту бизнес-стратегиясын көрсетеді. Осыған орай, ме-

неджерлердің HR стратегиясын ұстануы және практикаларын еңбек өнімділігін жақ-

сартуға таптырмас құрал ретінде де, ғылыми менеджмент аясында да қабылдауы

ғажап емес (толығырақ 2-тараудан қараңыз). Қажет еңбек күшін әдетте сыртқы ең-

бек нарығынан табуға болады, cөйтіп менеджмент жұмыс күшін дамытуға аз күш

жұмсайды. Балама ретінде, міндеттемеге сүйенетін HR стратегиясы адам ресурс-

тарын шығын деп емес, ұйымдық актив ретінде қарастырады. Мұнда басты назар жұ-

мысшыны «бақылау» мен оның мотивациясы – жағымды психологиялық келісімшарт

пен ұйымдық құндылықтарды интерналдау нәтижесі болатын еңбек қатынасының

дербестігі мен сапасына аударылады. Мұндай ұстаным қызметкерлердің міндеттемесі

мен адалдығын арттырады, ал мотивация қызметкерлердің іштей қызығушылығы мен

жұмысқа қанағаттану деңгейін айқындайтын лайн-менеджмент қарым-қатынасынан,

жоғары қаржылай марапат пен жұмыс жобасынан туындайды. Адами қатынас пен

жаңа адами қатынастың ықпалы (2-тарауды қараңыз) осындай ұстанымдарда анық

білінеді. Бұл позициялар не философиялар белгілі бір дәрежеде үздіксіз процестің екі

ұшын көрсетеді және ұйым ішінара түрлі топтардың осы екі немесе әркелкі ұстаны-

мын араластыра пайдаланса да болады.

Бамбергер мен Мешулам (2000) HR стратегиясының негізгі екі факторын қамтама-

сыз ететін балама типология ұсынады: «бақылау локусы» мен «меншіктеу және дамы-

ту». Бақылау локусын анықтағанда менеджмент жағымды қоғамдық қарым-қатынасқа

тәрбиелейтін, өзара сенім мен сыйластықты сақтайтын, нәтижеге көңіл бөлетін пси-

хологиялық келісімшарт әзірлегеннен гөрі, HR стратегиясы қызметкерлердің процес-

ке негізделген стандарттарға сай екенін қаншалықты деңгейде бақылауға алатынын

шешуі керек. Бұл екі балама жоғарыда айтылғандарды нақтылап береді. Ережелер-

ге, процедуралар мен бақылауға ден қоя отырып, жұмысшылар тапсырманы алдын

ала белгіленген ең тиімді жолмен орындап шығатынына кепілдік беру үшін процесті

басты назарға алып, жұмысшыны жіті қадағалауға басымдық беріледі. Нәтижеге кө-

ңіл бөлу, керісінше, менеджерлік бақылаудың жұмыс қалай істелетініне емес, өнімнің

не қызметтің соңғы нәтижесіне көңіл бөлінетін «жағаласпау» тәсілін ұстанады. Бұл –

«процесс» маңызды емес дегенді білдірмейді, жұмысшылар еркін қимылдауға және

жұмыстың тиімді бағытын анықтауға «өкілетті» деген сөз. Меншіктеу және дамыту –

ұйымның өзіне қажет адам ресурсын қайдан алатыны және HR стратегиясы «берік»

ішкі еңбек нарығы (қызметкерлерді ұстап қалуға барын салып, қызметкердің жан-

жақты дамуына қаржы жұмсау) арқылы ішкі адам капиталын дамытуға қаншалықты

басымдық беретіні немесе сыртқы еңбек нарығына баса назар аударып, білікті талап

етпейтін жұмыс орнына кәсіби дағдыдан айырылған арзан жұмыс күшін жалдау үшін

қызметкерлерді ұстап тұрудан бас тарту жөніндегі менеджмент таңдауын білдіреді.

Бұл HR стратегиясының «өндіру немесе сатып алу» өлшемі деп аталады. Ұйымдық

еңбек нарығының сипаттарын 4-тарауда талқылаймыз.

Бұл модельдер HR стратегиясын құру кезінде не оның пайда болуына ықпал

ете алатын жағдайда менеджмент ескеруі керек бірқатар пайымдау туралы түсі-

нік береді. Дегенмен стратегияға қатысты «таңдау» деген сөзді қайта-қайта қол-

дану аздап жаңылдыратынын да айта кетейік. Ұйымдар шетсіз-шексіз нұсқалар

арасынан ұстанатын стратегия түрін таңдап алады дей алмаймыз, ал стратегиялық

шешім қабылдағанда түрлі секторлардағы әртүрлі фирмада белгілі бір «еркіндік

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

мөлшері» ғана болады (Boxall and Purcell, 2003: 35). Әсіресе «стратегиялық таңдау»

ұғымы менеджерлердің шешім қабылдау және қоршаған орта контексінен тәуелсіз

әрекет ету қабілетін асыра көрсетуі мүмкін (Colling, 1995). Томпсон мен Макхьюдың

(2002) айтуынша, фирма HR стратегиясын таңдағанда ұйым формасы, көлемі мен

ауқымының әркелкілігіне, бәсеке қысымына және жұмысшылардың ұжымдық ұйым

арқылы қандай да бір стратегияны қай деңгейде ұстанатынымен астасып жатқан

еңбек нарығының тұрақтылығына арқа сүйейді. Фирмалардың HR таңдауына тіпті

клиент пен жеткізуші желілері ықпал етіп, шектеу қоя алады (Harney and Jordan,

2008). Осыдан келіп Кочан және басқалары (1984: 21; cited in Hyman, 1987: 29):

«Стратегиялық шешім тараптар өз шешімдерін қалауынша қабылдағанда, яғни қор-

шаған орта тараптарды балама нұсқа таңдағанда қатаң шектемегенде ғана орын

алады», – деп санайды. Айтып өткеніміздей, стратегиялық шешімдер рационал есеп

нәтижесіне сүйенуі міндет емес, бірақ ұйымдар мен олардың нарықтық контекс-

терінің өзара динамикалық әрекеттесуі нәтижесінде туындауы әбден мүмкін. Бок-

салл мен Перселл (2003) компания менеджерлері ішкі-сыртқы факторларды есепке

алмай стратегиялық шешімдер қабылдамайды және бұл стратегия жоспарлануы я

кездейсоқ пайда болуы да мүмкін деп көрсетеді. Бұл тұрғыда HR-менеджментке

стратегиялық ұстаным қолдану формалды, алдын ала анықталған «стратегиядан» да

ауқымды нәрсе және туындауы мүмкін төтенше жағдайларды шешуде стратегиялық

бағдар ұстауды қарастырады.

3.1

ҚОСЫМША

ЗЕРТТЕУЛЕРГЕ ШОЛУ

Қонақүй секторындағы

стратегиялық таңдау

Қонақүй секторындағы HRM ұстанымы ту-

ралы көп пікірталас менеджерлік шешім-

дер қаншалықты сөзге келместей реак-

циялық екенін және оларды қабылдауға

сектордағы талаптың болжауға келмейтін

табиғаты қаншалықты «мәжбүрлейтінін»

немесе сектордағы басшылық қанша-

лықты стратегиялық, ұзақмерзімді әрекет

ете алатынына назар аударады. Олардың

рөлі – шұғыл операциялық мәселелерді

шешу үшін істің «басы-қасында» болу ма,

әлде HR-менеджментті қалай дұрыс жолға

қойып, жүргізу керек деген мәселеде стра-

тегиялық «таңдау» жасау ма деген сұраққа

HR мамандары бас қатырып жатыр.

Ұлыбританиядағы қонақүй индустрия-

сының ауқымы үлкен, арзан өнім нарығын-

да жұмыс істейді және нарықтағы үлесін

ұлғайту арқылы пайда табуға тырысады.

Кейін HR стратегиясының үстем «моделі»

сыртқы еңбек нарығын қажет еңбек күші

деп танып, процеске негізделген бақылау-

дың біріне айналды. Мұндай бақылауға,

көбіне, жоғары дәрежелі мамандандыру-

ды, минимал дайындықты және өнімді-

лікті мұқият мониторингілеуді көрсететін

тейлоризмді пайдалану арқылы қол жет-

кізеді. Бейстандарт жұмыспен қамту және

қосалқы контракт жалақыға жұмсалатын

шығындарды азайтты.

HR практикасының осы айқын біртек-

тілігін терістесе де, бірқатар зерттеулер

жұмыс берушілердің индустриядағы қы-

сым мен шиеленістерді қалай қабылдай-

тынын болжауға келмейтіндіктен, осы бір

сан алуан сектордағы HRM ұстанымын

толық түсіну үшін біршама шартты көз-

қарас қажет деп санайды (Hoque, 1999,

2000; Wilton, 2006). Ұлыбританиядағы көп

қонақүйде операциялық қиындық деңгейі

жоғары болады, себебі олар жылдам өз-

геретін өнім нарығында қызмет көрсетеді,

әрі «тығыз» еңбек нарығында бәсекеге тү-

седі. Бұл, негізінен, шығынды «қатты» азай-

ту «стратегиясынан», реактив, унитарлы

басқару стилі мен жұмыс күшін тиімді пай-

даланудан хабар береді. Үздік компаниялар

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

HR СТРАТЕгИЯСЫНА ҚАТЫСТЫ КӨЗҚАРАСТАР

HRM әдебиеттерінде көбінесе стратегиялық HR-менеджментке қатысты ауқымды

үш теориялық көзқарас ұсынылады: мінсіз үйлесім, озық практика және ресурс-

қа сүйену көзқарасы. Келесі талқылауда осы үш тәсілдің әрқайсысына сипаттама

беріп, артықшылықтары мен кемшіліктерін анықтаймыз.

Мінсіз үйлесім

HR стратегиясын қалыптастырудағы «мінсіз үйлесім» немесе «тосын жағдай» ұс-

танымы HR мен бизнес арасын барынша сәйкестендіріп, бір-бірімен және ұйым

мақсаттарымен стратегиялық тұрғыдан интеграцияланған бірқатар HR саясаты мен

практикасын қолданады. Бұл ұстаным HR практикалары компанияның нарыққа де-

ген көзқарастарын нығайтқан кезде бизнес-көрсеткіштері жақсарады деп болжай-

ды. Былайша айтқанда, HR стратегиясы «стратегиялық корпоративтік және/немесе

бизнес-мақсаттар қалыптастыру және іске асырумен» тығыз байланысты болуы ке-

рек (Forbrun et al., 1984: 34).

Шулер мен Джексонның (1987) пікірінше, әртүрлі бәсекелік стратегияларды

қабылдау және іске асыру жұмысшылардан бірегей жауаптар жиынтығын немесе

«қажет рөлдік мінез-құлықты» (мысалы, командалық жұмыс, тәуекелге бару, инно-

вация және білім алмасу), тиісінше, осындай мінез-құлық көрсетуге түрткі болып,

нығайта түсу үшін нақты HR философиясын, стратегиясын, саясатын, практикасы

мен процестерін талап етеді (Schuler, 1989, 1992). Мысалы, компания жоғары са-

палы қызмет көрсетуге сүйенетін бизнес-стратегия ұстанса, HR стратегиясы, сая-

саты мен практикасы мұндай қарым-қатынас пен мінез-құлықты дамытып, мара-

паттау арқылы қызметкерлерді сапаға жүрдім-бардым қарамауға қайрап отыруы

керек. Расында, сол үшін де HR стратегиясын қалыптастырудағы мінсіз үйлесім көз-

қарасы қызметкердің рөлдік мінез-құлқы мен бәсеке және HR стратегиясын бой-

лай теңестіру арқылы компанияның миссиясын, құндылықтары мен мақсаттарын

үйлестірумен айналысады. Босуэлл (2006) де компания қызметкерлері ұйымның

стратегиялық мақсаттарын ғана емес, сол мақсаттарға қол жеткізуге қажет мінез-

құлық пен әрекеттерін түсіну үшін ұйымдар анық «шолу желісін» жасауы керек еке-

нін айтады. HR стратегиясын қалыптастырудың кейбір модельдері сыртқы ортаны

еңбек шығындары мен стандарттарға қа-

таң бақылау орнатуды қажет ететін екі-

ұшты стратегияны қабылдауы да мүмкін.

Едәуір тұрақты коммерциялық не өнімді

нарықта жұмыс істейтін қонақүйлер са-

паны жақсартудың алдын ала ескерілген

стратегиясын және соған қатысты HR прак-

тикаларын қабылдауға оңтайлы жағдайда

тұрады, сондай-ақ көбіне клиенттердің

көңілінен шығу үшін солай етуге мәжбүр

секілді (Davidson et al., 2011). Сондықтан

нәтижеге сүйенетін бақылау мен еңбек-

ке ұзақмерзімді міндеттеме жүктейтін

HR стратегиялары ерекше жағдай болcа,

HR-менеджментке қатысты ұстанымдарды

анықтағанда экологиялық контекст бәрін

шеше алмайды, ал кейбір қонақүйлер ме-

неджменті едәуір «стратегиялық» мәнерде

әрекет етеді.

Дереккөз: Н.Уилтон (2008) еңбектеріне негіз-

делді. Осы пікірталас қосымшасын тараудың

соңындағы кейс-стадимен бірге қолдануға

болады.

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

HRM стратегияларын анықтаудағы делдал фактор ретінде бейнелейді (Bamberger

and Philips, 1991), ал HR стратегиясын қалыптастырудың орнына, HR стратегиясы

мен бизнес-стратегияны сәйкестендіре отырып, ауқымды сыртқы контексті де ес-

керген жөн.

Қосымша онлайн оқу. Мақалада адамдарды басқару тәсілдерін анықтағанда «қа-

жет рөлдік мінез-құлықты», қаржылық шектеу және нарық жағдайын ескерудің ма-

ңызына сүйенетін HR-менеджмент пен бәсекелік стратегияны біріктіретін құрылым-

ды пайдалану арқылы HR-менеджменттің сәйкестік моделі берілген.

Schuler, R. (1989) Strategic human resource management and industrial relations,

Human Relations, 42 (2): 157–84.

Рас, белгілі бір мінез-құлықты насихаттау үшін HR практикалары мен процестері

арқылы берілетін хабарлама дәйекті болуы керек. Сондықтан үмінсіз үйлесім көз-

қарасында, ең алдымен, HR-менеджменттің барлық әрекетіне өзара қолдау көр-

сетіп, ұйымдық мақсаттарға қол жеткізуге жағдай жасайтындай етіп жұмылдыру

көзделеді. Сондықтан бизнес пен HR стратегиясы және HR саясаты мен практикасы

арасындағы мінсіз үйлесімді анықтағанда сатылы және деңгейлес интеграцияны ес-

керу қажет. Сатылы интеграция (немесе сыртқы сәйкестік) – HR қызметтері бәсеке

стратегиясымен және (нақты талдау негізінде) ұйымның даму кезеңімен және кон-

тексімен бірдей болуы керек екенін көрсетсе, деңгейлес интеграция (немесе ішкі

сәйкестік) HR практикасы мен саясаты үйлесімді жиынтық ретінде бір-біріне қолдау

көрсететінін ескере отырып жасалуын қамтамасыз етеді. HR практикасының осы бі-

різділігі бір қызметкерге де, барлық қызметкерге де уақыт өте келе айқын болуы

керек. Дұрыс тұжырымдасақ, HR стратегиясы қосымша практикалардың «оңынан

топтасуын» басты назарға алып, түрлі HR практикаларының оң әсерін жоққа шыға-

руы мүмкін «қатерлі қиыстыруларға» жол бермеуі керек.

HR және корпоративтік стратегияны байланыстыруға тырысатын бірқатар мо-

дельдерді HR стратегиясын қалыптастыруға кең ауқымда мінсіз үйлесім көзқарасын

насихаттайтын әдебиеттен кездестіруге болады. Мінсіз үйлесімнің бәсекелік артық-

шылық модельдері ұйымның өз нарығына қатысты ұстанымына HR стратегиясын

тікелей байланыстырудың маңызын баса көрсетеді. Атап айтқанда, Шюлер мен

Джексон (1987) – Портер (1985) көрсеткен бәсекелік артықшылықтың үш негізіне

сүйенеді: төмен бағаға сүйенетін артықшылық, сапа мен қызмет көрсету арқылы

дифференттеу және нарық «нишасына» бағытталу. Бұл, ең алдымен, шығынды азай-

ту, сапаны арттыру және инновацияларға бағытталған HR стратегиясымен ұштасты-

рылатынын болжайды. Осынау стратегиялар аясында HR практикасы мен саясаты

ынталандыруға тиіс қажет рөлдік мінез-құлық нұсқалары 3.1-кестеде келтірілген.

Балама көзқарас ұйымдар даму кезеңіне немесе өмір цикліне сай келетін

HR стратегиясын қабылдауы керек деп болжайды. Голдинг (2007) HR стратегиясын

құратындар үшін маңызды екі сұрақ мынау дейді: «HR стратегиясы нарықтың да-

муы ретінде ұйым өміршеңдігіне қажет қауіпсіздік пен адам ресурстары түрін қалай

сақтап қала алады?» және «Қай HR саясаты мен практикасы ұйымның өмірлік циклі

арқылы тұрақты бәсекелік артықшылыққа үлес қосуы ықтимал?» Мысалы, стартап

кезеңінде HR стратегияcы кәсіпкерлікті дамыту және фирманың өсуіне мүмкіндік бе-

ретін икемділікке назар аударуы мүмкін. Өсу кезеңінде компания көлемінің ұлғаюы

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

мен күрделенуін көрсететін HR саясатын және процедураларын қалыптастыруға

баса назар аударылады. Жетілу кезеңінде – шығындарды бақылауға, ал құлдырау ке-

зеңінде қысқарту мен штатты қысқарту салдарымен рационалдауға бет бұрады.

3.1-КЕСТЕ. HR стратегиясы және қажет рөлдік мінез-құлық

Инновациялық

стратегия

Сапаны жақсарту

стратегиясы

Шығындарды азайту

стратегиясы

Креатив мінез-құлықтың

жоғары деңгейі

Салыстырмалы болжамды

мінез-құлық

Салыстырмалы болжамды

мінез-құлық

Ұзақ уақыт назарда ұстау Ұзақ уақыт немесе арасында

назарда ұстау

Қысқа уақыт назарда ұстау

Кооперативтік және өзара

тә уелді мінез-құлықтың салыс-

тырмалы түрде жоғары деңгейі

Кооперативтік және өзара

тә уелді мінез-құлықтың

қарапа йым деңгейі

Айрықша дербес әрекет

Сапаға орта деңгейде көңіл

бөлу

Сапаға жоғары деңгейде көңіл

бөлу

Сапаға төмен деңгейде көңіл

бөлу

Өнім санына орта деңгейде

көңіл бөлу

Өнім санына төмен деңгейде

көңіл бөлу

Өнім санына жоғары деңгей-

де көңіл бөлу

Процесс пен нәтижеге тең

дәрежеде көңіл бөлу

Процеске жоғары деңгей-

де көңіл бөлу (тауар немесе

қызмет қалай жасалады немесе

жеткізіледі)

Нәтижеге төмен деңгейде

көңіл бөлу

Тәуекелге барудың жоғары

дәрежесі

Тәуекелге барудың төмен

дәрежесі

Тәуекелге барудың төмен

дәрежесі

Белгісіздік пен күтпеген

жағдайларға төтеп беру

Ұйым мақсаттарына шын

берілу

Тұрақтылыққа жоғары дең-

гейде көңіл бөлу

Дереккөз: Schuler and Jackson, 1987.

HR стратегиясын құрудағы осы күтпеген жағдай ұстанымын бекіте түсетін бірқатар

болжам бар. Біріншіден, мінсіз үйлесім бойынша екі жақтың да, әсіресе ұйымның

жетістігіне қатысты мүдделері ортақ болатын менеджмент пен еңбек арасында,

негізінен, унитаристік қарым-қатынас орнайды және сол үшін де қызметкерлер

менеджмент қалаған мінез-құлық көрсетеді деп күтуге болады. Алдыңғы тарауда

айтылғандай, олай боларына ешқандай кепілдік берілмейді. Екіншіден, мінсіз үйле-

сімде қызметкерлерді басқарудың ең тиімді тәсілдері ұйымнан-ұйымға өткен сайын

түрленіп отырады деп саналады. Былайша айтқанда, еңбекті басқарудың ең жақ-

сы деген бір тәсілі болмайды. Кеңінен алсақ, мінсіз үйлесім HR-менеджмент сияқты

операциялық түсініктер, негізінен, стратегия қалыптастырудың классикалық ұстаны-

мын көрсететін корпоративтік стратегияға сүйенуі керек деп есептейді. Дегенмен

әрқашан олай бола бермейді, сондықтан бизнес пен HR стратегиясы арасындағы

байланысты проактив-реактив континуум қолдану арқылы бағалауға болады (Kydd

and Oppenheim, 1990). Реактив қарым-қатынаста HR функциясы корпоративтік және

бизнес деңгейіндегі стратегияға бағынышты, ал ұйымдық деңгейдегі стратегиялар,

түптеп келгенде, HR саясаты мен практикасын анықтайды. Проактив қарым-қатынас

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

жоғары деңгейдегі стратегиялық шешімдер қабылдануына HR мамандары түрткі бо-

латынын білдіреді, ал HR ұстанымдары, жоқ дегенде, бәсеке стратегиясын аз-кем

қалыптайды. Сонымен қатар Торрингтон және басқалары (2008) ұйымдық стратегия

мен HR стратегиясы арасындағы сәйкестіктің бес деңгейін белгілейді. Бөлу моде-

лінде ұйымдық және HR стратегиясы арасында сатылы интеграция немесе қатынас

болмайды. Үйлесім моделі жоғарыда айтылған реактив және иерархиялық қарым-

қатынаспен үйлеседі. Диалог моделі HR мен ұйымдық стратегия бір-бірін ақпарат-

тандыратын екіжақты қарым-қатынасты білдіреді (дегенмен бұл HR функциясынан

топ-менеджментке ақпарат тасу арқылы шектелуі мүмкін). Біртұтастық моделі

фирманың стратегиялық бағытын айқындауда HR стратегиясының шешуші рөлін

ұсынып, қызметкерлерді ұйымдық стратегияны жүзеге асыратын құрал деп қана

емес, бәсекелік артықшылықтың негізгі көзі деп біледі. Соңғысы, адам ресурста-

рына сүйенетін модель ұйымдағы басты стратегиялық шешуші тұлға ретінде адам

ресурстарын белгілейді.

HR-МЕНЕДЖМЕНТТЕгІ МІНСІЗ ҮЙЛЕСІМ ТАЛАБЫНА СЫН

«Ұйымдық өмір кезеңіндегі нарыққа не даму сатысына қатысты кеңінен анықталған

ұстанымға сәйкес болу үшін ұйымдар HR стратегиясын «дайын күйінде» ала алады»

деген идея бірнеше рет сынға ілікті. Жоғарыда айтылғандай, «таза» қалпында алсақ,

мінсіз үйлесім HRM рөлін «өнім нарығының логикасына» бағынышты етіп, HR стра-

тегияcын фирманың бәсеке стратегиясына реакция деп қарастырады. Бұл – HR-ме-

неджменттің проактив жəне инновациялық мәнердегі бәсекелік артықшылыққа жағ-

дай жасауына кедергі келтіруі мүмкін. Тарқата түссек, ол компанияның ішкі контек-

сін және бәсекелік артықшылықтың негізгі көзін қамтамасыз ететін бірегей сипаттар

мен практикаларды қисынды түрде қарастыра алмайды. Оның үстіне мінсіз үйлесім

пен HRM практикасын бәсеке стратегиясымен қиыстыруға мән беруге негіз болған

унитаристік меншіктеу – қызметкерлер мүддеcін ескермейтін басқару практикасына

жетелеуі мүмкін. Мұның қатаң HR-менеджменттің көрінісі болатын, яғни ұйым мақ-

саттарына жету жолында еңбектің құрал ретінде ғана пайдаланылуына және барша

мүдделі тараптың мақсаты мен мүддесі ескерілмеуіне әкеп соғуы ғажап емес.

Кейбір модельдер HR стратегиясын қалыптастырғанда контекст ықпалын мо-

йындайтынына қарамастан, мінсіз үйлесім HR стратегиясы, бәсеке стратегиясы және

ұйымдық орта арасындағы күрделі қарым-қатынасты дұрыс көрсете алмағандықтан

да сынға алынды. Атап айтқанда, сыртқы нарықтарды негізгі орта проблемасы ре-

тінде көріп, оларға шектен тыс назар аудару – әлеуметтік және мәдени ықпалдарды,

мәселен, әлеуметтік нормаларды, заң талаптарын және түрлі жұмысшы топтарының

еңбек нарығы талаптарын тар шеңберде қарастыруға әкелуі мүмкін. Осы мəселе-

лерді егжей-тегжейлі қарастыру əсіресе түрлі ұлттық мəдениет аясында жұмыс іс-

тейтін ұйымдар үшін аса маңызды болса керек (Lucas et al., 2006).

Қорыта келгенде, стратегия құрудың классикалық ұстанымына қатысты сын-

ға сүйенсек, мінсіз үйлесімнің қатаң көзқарасы «динамиканың» маңызы мен HR

стратегиясының құбылмалы орта және бәсеке жағдайларына икемді болуын дұрыс

қарастырмайды. Стратегия қалыптастырудың бейресми, саясиланған және күрделі

кездейсоқ факторлармен жиі ұшырасатын деректерін ескерсек, бизнес деңгейіндегі

стратегия мен HR стратегиясы арасында логикалық, бірізді қарым-қатынас орнайды

деген болжам күмән тудырады.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

Тұрақты нарық жағдайында өзара тығыз байланыс өзін ақтағанымен, турбулентті

нарықта бәсекеге түсетін ұйымдар нарық құбылған сайын мінсіз үйлесімнен ұзақ

уақыт пайда көрмейтін сыңайлы. Бұл қазір жүзеге асыру мен кез келген уақытта ла-

йық стратегияны анықтағанда дайын тұруға тиіс, яғни алдын ала дайындап қоюдың

арасындағы стратегиялық конфликтіні атап көрсетеді. Сондықтан тиімділік үшін тік

және деңгейлес интеграцияны үздіксіз, қайта-қайта бағалауға баса назар аударып,

HRM стратегиясы мен бизнес-стратегия арасындағы дамып отыратын қарым-қаты-

насқа көңіл бөле отырып, ұйымдардың күрделі сипатын танығанда HR стратегиясын

қалыптастыруға салғастыру ұстанымының пайдасы зор (Delery and Doty, 1996). Фир-

маның стратегиялық мақсаттарының да ұйымдық мақсаттар мен HR стратегиясы

арасындағы қарым-қатынасты күрделендіретін қаржылық және операциялық ас-

пектілерді үйлестіретін сан алуан түрі болуы ықтимал. Сонымен, «сан түрлі сәйкес-

тіктер» HR практикасы барлық қажет нәтижеге қол жеткізуді қамтамасыз ету үшін

керек секілді, ал HR стратегиясы жұмысшылар мен бизнес-бөлімшелердің әртүрлі

топтарына сәйкес, әсіресе фирма әрекеттері халықаралық сипат алғанда, сегмент-

телуі керек.

Озық практика

Озық практика немесе универсал HR-менеджмент мінсіз үйлесімге қара-

ғанда қызметкерлерді басқарудың нұсқаулық ұстанымын білдіреді. Негізі,

озық HRМ практикасы 1-тараудың басында айтылған жоғары міндетте-

мелі не жоғары сапалы HR-менеджментке жатады (яғни кадрлық ме-

неджменттен айырмашылығы бар). Озық практикаға не жататыны жайлы

бірнеше көзқарас бар және модельдер, негізінен, нұсқаулық деңгейі мен

не нәрсені ерекше назарға алатынымен өзгешеленсе де (мысалы, қызметкерлер

міндеттемесі, шешім қабылдауға атсалысу немесе адам капиталын дамыту), олар

көбіне барша фирмалар белгілі бір HR саясаты мен практикасын стратегиялық мә-

нерде жүзеге асырса, бәсеке стратегиясы мен ортасына қарамастан, өнімділік арт-

қанына куә болады деген болжамға сүйенеді.

Жалпы алғанда, озық практика ұстанымы қаржылай не қаржылай емес марапат,

симпатикалық жұмыс дизайны мен қызметкерлерге ұйымдық шешім қабылдауға

атсалысуына мүмкіндік беру нәтижесінде тиімді рекрутмент, іріктеу мен тренингіге

қаржы құю, ынталандыру және кызметкердің қажет мінез-құлық танытуына түрткі

болу арқылы білімді, дағды мен білікті жетілдіруді дұрыс көреді. Осылайша, озық

практиканың негізінде бірқатар әмбебап қалаулы ұйымдық және кадрлық нәтиже-

лерге жету үшін адам ресурсына құйылған стратегиялық инвестиция жатыр, оның

ішінде жеке және ұйымдық өнімділікті жетілдіру, ұйымдық бейімделу мен эконо-

микалық тиімділіктің жоғары болуы, қызметкерлердің іске белсене араласуы мен

жұмысқа шын берілуі, абсентеизм мен қызметкер тұрақтамауы төмен, ал жұмысқа

қанағаттану деңгейі жоғары болуы кіреді.

Былайша айтқанда, озық HRМ практикасын қолдайтындар оның тұрақты бә-

секелік артықшылық қалыптастыруда маңызды рөл ойнайтынын алға тартады.

Мәселен, озық HRМ практикасы модельдерінің бірін ұсынған Пфеффер фирма-

лар қызметкерлерді басқарудың жеті саласын дұрыс жолға қою арқылы бәсеке-

лік артықшылық қалыптастыруға болатынын айтады: жұмыс кепілдігі; жұмысқа

іріктеп қабылдау; өзін-өзі басқаратын командалар немесе командалық жұмыс;

ОЗЫҚ HR

ПРАКТИКАСЫ

БОЙЫНША

КЕҢЕСТЕР

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

компания өнімділігі үшін жоғары жалақы төлеу; экстенсив үйрету; мәртебе айыр-

машылықтарын (менеджерлер мен қызметкерлер арасында) азайту; ақпарат бөлі-

су. Пфеффер моделі әр тараптың өзара табысына негізделген әріптестер арасында-

ғы және қызметкерлер мен менеджерлер арасындағы кооперативтік қарым-қаты-

насты корпоративтік түрде жүзеге асырудың маңызына ден қояды. Бұл модельдің

негізінде барша қызметкер өзінің бағалы екенін сезінсе, ұйымдық жетілу жөнінде

хабардар болып отырса, үйрету мен дамыту формасына инвестиция алса, әсіресе

марапаты өнімділікке байланысты болса, жоғары стандарт деңгейде жұмыс істейді

деген болжам жатыр.

Мінсіз үйлесім сияқты, озық HRМ практикасында ең бастысы – HR практика-

сының кешенді әрі бірін-бірі толықтыратын топтамалардың жүзеге асуына мән

беру. Бұл өнімділігі жоғары жұмыс жүйесінің (ӨЖЖЖ) ең соңғы моделіндегі

озық практиканың бірінде көрініс табады (Appelbaum et al., 2000; Ashton and Sung,

2002) (3.1-сызба).

Жоғары өнімділіктің негізгі нұсқаулығы – ол алға тартатын индивидтік әдістер

жаңа емес дегенге сайғанымен (олар көптеген жақсы практика моделіне ортақ және

белгілі бір мөлшерде «ақылға қонымды жақсы практиканы» білдіреді; DTI, 2005),

оларды жеке-дара қолданғаннан гөрі, бірге қолданғанда қызметкер мен ұйым өнім-

ділігіне әлдеқайда көбірек ықпал жасайды. Осылайша, өнімділігі жоғары жұмыс жү-

йесі іске қосылғанда қызметкер мен жұмыс берушінің ортақ пайдасына алып келетін

практикалардың келісімді кластерлеріне немесе топтамаларына баса назар ауда-

рады: қызметкерлердің шын берілуі мен жұмысқа қанағаттануы; стрестің аз болуы

(қыспақпен емес, дискрет талпыныспен іске асырудың негізіндегі кызмет-

кер өнімділігі нәтижесінде); ұйымдық өнімділіктің жақсаруы. Бұл дәйектеме

озық практиканың көп моделінің негізінде жатыр: аталған практика топ-

тамалары қызметкерлерде өз жұмысын нәтижелі орындауға қажет білімі

мен дағдылары бар екенін ескере отырып, қызметкерлердің мотивациясын

арттыруға жағдай жасайды (Stavrou and Brewster, 2005).

● Қатысу мүмкіндігі

(ұйымдық шешім қабылдауға

және өзін-өзі басқаратын

командалар мен мәселелерді

шешетін топтар арқылы)

● Жоғары дағды ережелері

(дағдыларды үздіксіз дамы-

туға және жұмысқа тиімді

талғап, іріктеп алуға ден

қояды)

● Мотивация

(жоғары жалақы саясаты

мен жеке немесе команда-

лық өнімділікке негізделген

төлем)

● Өзара сенім

(құрмет, жұ-

мысқа берілу

және жұмыс

қауіпсіздігін

сақтауда

көрінеді)

● Ішкі

марапаттар

(күрделі де

қызық жұмыс

нәтижесі)

● ӨЗАРА

ПАЙДА

● Ұйымдық

міндеттеме

● Жұмысқа

қанағаттану

● Төмен стресс

ЖӘНЕ

● Ұйымдық

өнімділікті

жақсарту

3.1-СЫЗБА. Өнімділігі жоғары жұмыс жүйесі моделі (E. Appelbaum, Bailey, P. Berg and

A. L. Kalleberg (eds), Manufacturing Advantage: Why High Performance Work

ӨНІМДІЛІГІ

ЖОҒАРЫ

ЖҰМЫС

ЖҮЙЕСІ

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

HR-МЕНЕДЖМЕНТТЕгІ ОЗЫҚ ПРАКТИКА ТАЛАБЫНА ҚАТЫСТЫ

МӘСЕЛЕЛЕР

Озық HRМ практикасы модельдері қаншалықты әмбебап дәрежеде қолданы-

латынын қарастыруды қажет ететін маңызды мәселелер бар. HR практикасы мен

саясатының нақты бір компанияға лайық келетініне қатысты ең іргелі долбар –

қолжетімділік деуге болады. Көптеген озық практика модельдері жүгінетін қызмет-

керлерге ауқымды инвестиция құю практикасы барлық фирмалар үшін қолжетім-

ді бола бермейді, тіпті бір сектордың ішінде де ақталуы екіталай. Оған қоса, озық

практика модельдері, мәселен, ұйымның стратегиялық мақсаттары, ұлттық контекст

пен өнеркәсіп секторындағы айырмашылықтар секілді контекстік факторлардың

HR стратегиясына ықпалын ескере бермейді (3.2-қосымша). Озық HRМ практика-

сы көбіне ұйымның табысты болуы үшін бәрінен бұрын озық технология мен жа-

сампаздық және жұмыс күшінің өнертапқыштығы пайдаға асатын немесе фирмалар

қызмет не өнім сапасына орай бәсекеге түсетін секторларда жарамды дей аламыз.

Макдаффи HR-менеджментке озық практика ұстанымын енгізуге негіз бола алатын

үш ұйымдық «шарт» бар деп болжайды:

1. Қызметкерлерде менеджерлерде бола бермейтін білім мен дағды бар.

2. Қызметкерлерді осы дағды мен білімді дискрет талпыныс арқылы пайдаға асы-

руға ынталандыру керек.

3. Қызметкерлер осындай дискрет талпыныс жасағанда ғана ұйымның

бизнес-стратегиясына қол жеткізуге болады.

Бұл, сөзсіз, кейбір ұйымдар (мысалы, қаржылық бақылауы күшті және пайда үстеме-

сі төмен, бәсекесі жоғары нарықта жұмыс істейтіндер) озық HRМ практикасын қол

жете бермес кереметтей көретінін аңғартады. Этикалық түсініктерден бөлек, көбіне,

шығынды азайту, қатаң HRM құралдарын қолдану, мысалы, жұмысқа білігі төмен

немесе жоқ қызметкерлер қабылдайтын, тейлористік жұмыс дизайны дискрет тал-

пынысқа сүйенуге мұрсат бермейтін, ал бақылауға сүйенетін стратегияларды қол-

дану ұйымдық мақсаттарға жетуге жарамды болатын фирмаларда орынды болып

шығады (Grugulis and Stoyanova, 2011). Кейбір комментаторлар озық практиканың

белгілі бір аспектілерінде, әсіресе қызметкерлердің икемділігі мен міндеттемесі ара-

сында айтарлықтай қайшылықтар бар деп санайды. Келесі тарауда ұйымда еңбек

икемділігін арттыруға қатысты жүргізілетін әрекеттердің көбіне жұмыс қауіпсіздігіне

кері әсерін тигізетіні жайлы егжей-тегжейлі талқыланады. Сондықтан озық практика

риторикасы икемділік дағдылары мен жұмыс уақыты икемділігінің қызметкерлік-

жолдастық формаларын қолдағанымен, шындап келгенде, оның қызметкерлер үшін

пайдасы аз болуы да мүмкін. Сөйтіп, озық практика теориясы мен практикасына

айтылған сын-пікірлерге қоса, басшылықтың озық HRМ практикасын іске асыруы-

на және оның жұмыс берушілер мен қызметкерлерге тигізетін өзара пайдасының

әлеуетіне қатысты бірқатар сұрақ туындайды. Мысалы, Данфорд және басқалары

(2005) жоғары өнімділік жұмыс жүйесі ұйым жұмысына оң әсерін тигізгеніне қара-

мастан, қызметкерлер үшін пайдасы мардымсыз болғанын айтады. Қызметкерлер

білігі жоғары болып, ұйымға шын берілгенімен, бәсекенің компанияға жасайтын

қысымы жұмыссыздық пен стресс тудырып, қызметкерлердің шешім қабылдауға

қатысуын азайтады. Осыған ұқсас нәтижелер соңғы зерттеулер (van de Voorde et al.,

2012) барысында да айқындалған. Қызметкерлердің әл-ауқаты бақыт пен қоғамдық

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

қарым-қатынас сапасымен өлшенгенде өнімділігі жоғары жұмыс жүйесі «өзара

пайда» көзқарасын қолдады, алайда оның қызметкерлер денсаулығы мен әл-ауқа-

тына қаншалық ықпал ететіні таразыланған жоқ (ұйымдық өнімділіктің жақсаруы

негізгі емес, қосалқы нәтиже ретінде көрінсе де).

МІНСІЗ ҮЙЛЕСІМ МЕН ОЗЫҚ ПРАКТИКА ҮЙЛЕСІМІ

Боксалл мен Перселлдің (2003) пікірінше, HR-менеджментке қатысты универсал

көзқарас пен күтпеген жағдайлар арасындағы пікірталасты келістіруге болады –

барша фирма бағынғаны дұрыс болатын жалпыға ортақ HR процестерін жүзе-

ге асырудың тиімді жолдары бар (озық практика), алайда нақты HR саясаты мен

3.2

ҚОСЫМША

ЖАҺАНДЫҚ ТҮСІНІК

Халықаралық контекстегі

озық HRМ практикасы

HR-менеджменттің универсал тұжырым-

дамаларына қатысты айтылатын нақты

сын мынау: оларда ұлттық контекстегі,

атап айтқанда, еңбек заңнамасындағы,

мәдени және қоғамдық нормалардағы,

менеджмент стиліндегі, билік қатынаста-

рындағы, жұмысшылардың өкілдігі мен

кең ауқымды экономикалық жүйелердегі

айырмашылықтар ескерілмейді. Мысалы,

ұлттық мәдениет жұмысқа және карьера-

лық өсуге қатысты көзқарасқа әсер ете-

ді, лайық төлем жүйелерін қалыптастыру

және ұйымдық құрылым иерархиялары-

ның (Edwards and Rees, 2006) маңызын

анықтайды, ал олар ұсынылған практикаға

қайшы келуі мүмкін. «Жоғары HRM міндет-

темесі» батыстық озық практиканы айтқы-

сы келеді. Ол Ұлыбритания мен АҚШ-та-

ғы нақты ағылшын-саксон дәстүрінде жиі

қолданылады. Сондықтан HRM ұсынатын

нұсқалар Батыс бизнес әлемінен тыс жат-

қан жерлерге сәйкес келетіні күмән туғы-

зады. Сол сияқты, Шығыстағы менеджмент

ұстанымдары да Батыста жаппай қолда-

ныс таппауы мүмкін. Мысалы, жапондық

әлеуметтік, институттық құрылымдар Жа-

пониядағы белгілі бір практиканы жеңіл-

дету үшін маңызды болғаны және оларды

ауыстыру, көшіру оңайға соқпайтыны ай-

тылып өтті (Oliver et al., 1996). Сондықтан

Дельбридж және басқалары (2011: 486)

«ұйымдардың және олардың практикала-

рының тарихи, институттық, экономикалық

және әлеуметтік ... контекстеріне жеткілікті

деңгейде салмақ беру» үшін HRM зерттеу-

лері қажет екенін айтады.

Универсал менеджмент практикасын

сынаушылар мәдени айырмашылықты

ескеру үшін «жергілікті ойлау» керегін мо-

йындап (Tayeb, 1992), «адам ресурстары-

ның контекстік тұрғыдан негізделген тео-

риясы» ұсынған ұлттық айырмашылықты

тану мақсатында стратегия қалыптасты-

руға шартты ұстанымды қолдану керегін

алға тартады (Paauwe, 2009). Алайда кейбір

зерттеушілер ұлттық мәдениеттің маңызы

көбіне асыра көрсетілетінін айтады (Martin

and Beaumont, 1998). Соңғы заманауи ха-

лықаралық зерттеулер географиялық кон-

текст HR-менеджмент пен жетілдірілген

бизнес арасындағы қарым-қатынасқа ық-

пал ететінін көрсетеді (Stavrou et al., 2010).

Авторлар «[HRM практикасының] түйініне

және аймаққа тәуелді «озық практика»

мен «мінсіз үйлесім» демесек, озық прак-

тиканың идеал немесе әмбебап жиын-

тығы жоқ» дейді (Stavrou et al., 2010: 950).

Олардың ойынша, бір контексте озық HRМ

практикасы деп саналуы мүмкін белгілі бір

бейімделу деңгейі басқа контекске ауыс-

тырылады. Ұлттық мәдениет және инсти-

туттардың HR-менеджментке ықпалы 5-та-

рауда талқыланады.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

практикасының беткі қабаты, негізінен, контекске қатты тәуелді болып шығады да,

алдын ала болжауға көнбейді (мінсіз үйлесім). Былайша айтқанда, менеджерлер

әмбебап озық практикаларға қарағанда өз тәжірибесіне көбірек сүйенуі керек.

Мінсіз үйлесім мен озық практика арасындағы теңгерімді сақтайтын құрылым,

3.2-сызбада көрсетілгендей, HR-менеджменттің Гарвард моделі немесе HRM аума-

ғының картасы (Beer et al., 1984). Беер және басқалары (1984: 25) «ұйымның HRM

саясаты мен практикасы оның бәсекелес ортадағы стратегиясына және бизнес

жүргізуде міндетті түрде алдынан шығатын шарттарға сай келуі керек» дегенді алға

тартады.

Дегенмен бұл модель HR стратегиясы мен мүдделі тараптардың әртүрлі көз-

қарасына әсер ететін көптеген жағдаяттық фактор бар екенін де ескереді. Сон-

дықтан Беер және басқалары бизнес-стратегия тәуелді айнымалы болып кетпеуі

керек («таза» мінсіз үйлесім көзқарасы ретінде) және ұзақмерзімді перспективада

жасампаз HRM саясаты мен практикасы осы факторларға оң әсерін тигізуі мүмкін

деп болжайды. Мүдделі тарап Гарвард моделі HR-менеджментке қатысты қолданған

дамыту тәсілін 1-тарауда талқыланған жұмсақ HR-менеджментпен байланыстырады

(Boselie et al., 2009).

Мүдделі тараптар

● Акционерлер

● Менеджмент

● Қызметкер

топтары

● Үкімет

● Қауымдастық

● Кәсіподақтар

HRM саясатын

таңдау

● Қызметкер

ықпалы

● HR ағыны

● Марапат

жүйелері

● Жұмыс

жүйелері

нәтижелері

● Міндеттеме

● Білік

● Сәйкестік

● Табыстылық

Ұзақмерзімді

салдар

● Жеке

әл-ауқат

● Ұйымдық

тиімділік

● Қоғамдық

әл-ауқат

Ситуациялық

факторлар

● Жұмыс күші

сипаттары

● Бизнес-стратегия-

сы мен шарттары

● Менеджмент

философиясы

● Еңбек нарығы

● Кәсіподақтар

● Технология

● Заң

● Қоғамдық құн-

дылықтар

3.2.-СЫЗБА. HR-менеджментке арналған Гарвард құрылымы (Beer et al., 1984)

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

Компанияның ресурсқа сүйену көзқарасы

HR стратегиясын құрудың мінсіз үйлесім ұстанымына қатысты айтылған негізгі сын –

компаниялардың ішкі контексін, әсіресе бәсекелік артықшылық тудыратын бірегей

сипаттары мен тәжірибелерін жеткілікті түрде қарастырмауы. Ал озық практика ұс-

танымы асыра нұсқау беретіні мен ұйымдық әралуандықты ескермейтіні үшін сы-

налады. Сыртқы контекске емес, компанияның ішкі ұйымдық ресурстарына ден қоя

отырып, HR стратегиясын қалыптастырудың шартты тәсілдерін қабылдаған ресурсқа

сүйену көзқарасы алдыңғы екі ұстанымнан өзгеше болды. Бұл көзқарас бойынша,

компанияның ресурстары, оның ішінде жұмыс күші мен ұйымдасуы фирмаға өзін-

дік бірегейлік дарытып, тұрақты бәсекелік артықшылық көзі бола алады. Ресурсқа

сүйену көзқарасы бойынша фирманың кез кеген жақсы қасиеттері, мәселен, ішкі

білімі не технологиясы, мәдениеті, білікті қызметкерлері не желісі таптырмас, құн-

ды, ұйымға ғана тән әрі қайталанбастай болса, олар артықшылық көзі бола алатын

«стратегиялық активтер» ретінде қарастырылады. Бұл тұрғыдан алғанда, ресурсқа

сүйену көзқарасы HR функциясын тұрақты бәсекелік артықшылықты дамытудағы не-

гізгі «стратегиялық» ойыншы ретінде, ал қызметкерлер бұл артықшылықты дамыту

мен қолдаудың негізгі активтері ретінде қарастырады (Wright et al., 2001).

HR-менеджменттегі бәсекелік артықшылықтың қарастырылуға тиіс екі түрлі

қайнар көзі бар. Біріншісі – адам капиталының артықшылығы, яғни фирма пайда-

ланатын адамдар функциясы, мұны «бағалы» адамдарды жұмысқа тарту және ұс-

тап қалу арқылы жүзеге асыруға болады (мысалы, дағдылары шектеулі адамдар).

Екіншісі – ұйымдық (адами) процестердің артықшылығы, яғни ұйымдарда уақыт өте

келе дамитын және бәсекелестеріне қайталау қиын соғатын күрделі әлеуметтік про-

цестер функциясы. Осылайша, «үздік процестегі үздік адамдардан» тұратын ұйым

құрып, кез келген артықшылық формасы екінші біреуін нығайтып отыруы арқылы

HR практикасы мен саясатын жобалау мен жүзеге асыруда HR стратегиясы негіз бо-

луы керек.

Ресурсқа сүйену көзқарасына сәйкес стратегия қалыптастырудағы менеджмент

мәселесі мынау: құнды, фирмаға тән сипаттарды дамытып, оларды стратегиялық

мақсатта қалай пайдалану керек және бәсекелестердің «имитациялауына» не «эро-

зиясына» қалай кедергі жасауға болады? Ұйымның даму жағдайлары бірегей бола-

ды және оқу мен даму мүмкіндіктерін пайдалана отырып, фирмалар белгілі бір уа-

қыт аралығында құндылығын арттыратын қауқар не кәсіби білік қалыптастыратын

бірегей кластерлерді немесе адам және техникалық ресурстар «топтамасын» жасай

алады. Бұл бірегей ұйым болып үйренуге «сену» көбінесе ұйымның жұтылуына

себеп болады (Aguilera and Dencker, 2004).

Ресурсқа сүйену көзқарасының басты мақсаты – қызметкерлер мінез-құлқын

бәсеке стратегиясына сәйкестендіре отырып дамыту ғана емес, сонымен қатар бә-

секелестеріне қарағанда тез-тез үйрену үшін фирма мүмкіндігін анықтайтын және

мінез-құлықты барынша тиімді түрде қалыптастыру және ұзақ уақыт ықпал ету үшін

қажет мінез-құлықтың негізінде жатқан дағды, білім, көзқарас пен кәсіби білікті да-

мыту. Мекемелер, негізінен, әлеуметтік тұрғыдан алғанда күрделі, ал табысты фир-

малар уақыт өте келе өзіндік оқу тарихын не «таңдаған жолына тәуелділігін» білді-

ретін адами, әлеуметтік капиталдың мықты кластерлерін дамытады. Фирмалар үшін

бұл – бәсекелестерінің имитациялауына табиғи кедергі бола алады. Ұйымдық тәртіп

пен процестер фирманың қалыптасып келе жатқан «әлеуметтік архитектурасына»

терең сіңіп, көшіру қиынға соғатын адам ресурстарына жататын және жатпайтын

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

құнды комбинацияларын құра алады. Бұған қоса ресми және бейресми, әлеуметтік

және техникалық ұйымдық процестер мен практикалар арасындағы күрделі өзара

қатынасты ескерсек, алдымыздан міндетті түрде фирманың қай элементі өнімділікті

арттыруға ықпал ететініне қатысты көмескілік шығады. Бұл көмескілік те имитацияға

тосқауыл бола алады.

Барни (1991, 1995) және Барни мен Райт (1998) тұрақты бәсекелік артықшы-

лыққа қол жеткізгісі келсе, ұйымдық ресурстарда болуға тиіс құндылық, таптыр-

мастық, қайталанбастық және ұйымдасу сипаттарын анықтау үшін VRIO жүйесін

ұсынады. 3.2-кестеде HR-менеджмент осы сипаттарды дамытуға жағдай жасайтын

тәсілдер көрсетілген.

Ресурсқа сүйену көзқарасын іс жүзінде қолдану компанияның бәсекелестерінен

бір саты жоғары тұратын негізгі кәсіби білікті (Hamel and Prahalad, 1994) немесе

«негізгі мүмкіндіктерді» (Leonard, 1998) анықтауына, дамытуына және іске асыруына

тәуелді. Леонард бәсекедегі артықшылық ұйымдастыру атрибуттардың немесе негіз-

гі мүмкіндіктердің төрт тобынан туындауы мүмкін деп болжайды:

1. Қызметкерлердің білімі мен дағдылары.

2. Физикалық-техникалық жүйелер – жеке техникалық құзырет пен уақыт өте келе

физикалық жүйелерде жинақталғаны.

3. Басқару жүйелері – фирманың қызметкерлерді білім алуға бағыттайтын және

қадағалайтын білім, марапаттар мен ынталандыру жүйелері.

4. Құндылықтар мен нормалар білімнің қай түрі көп ізделетінін және қандай

іс-әрекеттер қолдау тауып, жігерлендіретінін анықтайды.

Леонард, Хемел және Прахаладтың айтуынша, компаниялар тек ішінара өзгешелен-

генімен, олардың салалық секторға қатысуға мүмкіндік беретін, бірақ айтарлықтай

өзгеше сипат қалыптастырып, жоғары сапалы қызмет көрсетуіне ықпал етпейтін

көптеген аспектілері бар. Оларды «бастапқы мөлшерлеме» (Hamel and Prahalad,

1994) немесе «жол ашу» мүмкіндіктері (Leonard, 1998) деп атайды. Олардың ішіне

бәсекелік «ойын» ойнау үшін кез келген компания талап ететін ең аз HR саясаты

мен практикасы кіреді және олар секторға байланысты өзгеріп отырады, бәсеке-

лес компаниялардың іс-әрекеттеріне тәуелді болады. Мысалы, белгілі бір секторда

бәсекеге түсетін компаниялар қандай да бір марапат стратегияларын қабылдауға

бейім болуы мүмкін. HR саясатының барлық жерде болуы мұндай практикаларды

«бастапқы мөлшерлемеге» айналдырады. Ал ұйымдар инновация енгізіп, жаңа іс

жүргізу жолдарын дамытқанда ғана HR практикалары бәсекелік артықшылық көзі

бола алады. Сонымен қатар ұйымдық контекстегі динамизмді ескеріп, бір кездері

бәсекелік артықшылық көзі болған негізгі кәсіби білік уақыт өте келе «бастапқы

мөлшерлемеге» айналғанын, яғни басқа ұйымдар осы практикалар мен процес-

терді көшіріп, оларды салалық нормаларға айналдырғанын да айта кетейік. Негізі,

ұйымдар адамдарға, практикалар мен процестерге баға берудің жаңа мүмкіндікте-

рін анықтауға, енгізуге және жетілдіруге тиіс. Сондықтан ресурсқа негізделген көз-

қарас ішке назар аударуды қолдайды, оның тиімділігі компанияның сыртқы кон-

тексімен және оның нарыққа деген көзқарасымен тығыз байланысты. Осылайша,

Боллер мен Макэвой (2012: 53) нақты фирмадағы нақты HRM практикалары мен

олардың конфигурациясы «бірегей, күрделі және динамикалық... болады, себебі

әр фирманың қоршаған ортасы мен қажет стратегиясы да бірегей, күрделі және

динамикалық» дейді.

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

3.2-КЕСТЕ. VRIO құрылымы және HR-менеджменттің бәсекелік

артықшылықты дамытудағы рөлі

Құндылық HR-менеджмент тиімділікті арттыру арқылы да, тұтынушылардың қажетін

нақты қанағаттандыру арқылы да ұйымның құндылыққа қол жеткізуіне көмек-

тесуі керек

Таптырмастық HR-менеджмент адам ресурстарының таптырмас сипаттарын дамытуға және

пайдалануға тырысуы керек

Қайталанбастық HR-менеджмент бәсекелестер оңайлықпен қайталай алмайтын сипаттар-

ды дамытып, жетілдіруі керек (мәселен, белгілі бір мәдениет жасап, ұстану

арқылы)

Ұйымдасу HR-менеджмент адам ресурстарының құндылығын арттырып, қызметкер-

лер әлеуетін ашуға мүмкіндік беретін интеграцияланған, үйлестірілген HR

практикасы жүйелеріне («позитив топтамасына») баса назар аудара отырып,

олардың таптырмастығы мен қайталанбастығынан пайда көру үшін адам

ресурстарының лайық ұйымдастырылуын қадағалауы керек

Қосымша онлайн оқу. Мақалада HRM практикасы және шағын және орта бизнес-

тегі нәтижеліліктің оң және ұзақмерзімді қатынасын көрсететін зерттеу нәтижеcі

қарастырылады. Атап айтқанда, ол HRM практикаларын «топтастырудың» маңызын,

сондай-ақ HRM практикасының әртүрлі бағыттары мен әртүрлі өнімділік шаралары-

ның дифференциал әсерін дәлелдейді.

Sheehan, M. (2014) Human resource management and performance: Evidence from

small and medium-sized rms, International Small Business Journal, 32 (5): 545–70.

Ресурсқа сүйену көзқарасы қызметкерлерге қатысты тұрақты бәсекелік артықшы-

лық компанияның көмескі және айқын білімінен және қызметкерлердің өз қар-

сыластарынан жылдамырақ үйрену қабілетінен туындайды деп болжайды. Сондық-

тан ұйымдар контекст болжамға көнбейтін жағдайда ресурсқа сүйену көзқарасын

қабылдаудан қосымша құн алатын сыңайлы; мысалы, жаңа өнім өндіру мен қызмет-

керлердің өнертапқыштығы тұрақты бәсекелік артықшылық үшін маңызды болатын

жоғары технологиялар секторында болашаққа икемделгеннен гөрі, болашақты жа-

сау көзделеді.

РЕСУРСҚА СҮЙЕНУ КӨЗҚАРАСЫНА ҚАТЫСТЫ МӘСЕЛЕЛЕР

Дегенмен мұнда да ресустарға сүйенетін көзқарас біраз сынға ілікті. Мысалы,

Маккенна мен Бичтің (2008) пікірінше, «мұндай ұстаным аса интроспектив, ұйым

жұмыс істейтін әлеуметтік-саяси және экономикалық контекске жеткілікті деңгей-

де көңіл бөлінбеген». Оның үстіне мекемелердің бәрі бірдей бәсекелік артықшы-

лыққа ұмтыла бермейді, сондықтан ресурсқа сүйену көзқарасы терминологиясын,

мысалы, мемлекеттік сектор ұйымдарына қатысты қолдану орынсыз. Шындығында,

жоғарыда айтылғандай, ресурсқа сүйену көзқарасы инновациялар бәсекелік артық-

шылықта басты маңызы бар, ал нарық контексі ерекше болжауға келмейтін әрі күр-

делі фирмаларда айтарлықтай резонанс тудыратын сыңайлы.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

3.3

ҚОСЫМША

ЗЕРТТЕУЛЕРГЕ ШОЛУ

Ресурсқа сүйену көзқарасы,

стратегиялық HR-менеджмент және

шағын компаниялар

1-тарауда HR-менеджментке қатысты

зерттеулердің көбі, негізінен, ірі жұмыс

берушілерді назарға алып, менеджмент

әдебиеттеріндегі тұжырымдарға сүйене-

тіні, ШОБ осындай ірі компаниялардың

практикаларынан сабақ алуы керегі ай-

тылды (Cassell et al., 2002). Алайда шағын

және орта бизнеске қатысты жүргізілген

HRM зерттеулері мұндай эквиваленттік

үнемі пайдалы емес екенін көрсетеді, өйт-

кені ШОБ үлкен бәсекелестерден айтар-

лықтай өзгешеленеді, мәселен, арнаулы,

бейресми және шығынды азайтуды көз-

дейтін HRM әдістерімен сипатталады және

оларда кәсіби HR болуы екіталай (Cardon

and Stevens, 2004). Шағын фирмалардағы

HRM практикасына жасалған халықара-

лық шолуда Мейсон мен Баррет (2006)

осы бейресмилік пен HR шешімдерінде

стратегиялық немесе ұзақмерзімді ой-

лаудың жетіспеуі шағын компаниялардың

өсуі мен бәсекеге қабілеті үшін проблема

тудырады, себебі ол қызметкерлер құ-

нын жете бағаламайды және қосымша HR

практикасын қабылдаудың артықшылық-

тарын түсінбейтінін айтады. Былайша айт-

қанда, шағын компанияларда HR-менедж-

мент бейресми болатынына қарамастан,

икемділік пен бейімділіктің оң сипаттары

өсіп келе жатқан компаниялар үшін «қай-

тарымның азаюына» әкелуі мүмкін.

Мейсон мен Барреттің (2006) пікірін-

ше, ыңғайлы, пайдалануға оңай, шығынды

азайтуға және нарықтың немесе еңбек

нарығы контексінің шұғыл қажеттіліктерін

қанағаттандыруға бағытталған HR практи-

касын қолданудан гөрі (3.1-қосымшадағы

«Қонақүй секторы» мысалында келтіріл-

гендей) HR-менеджменттің стратегиялық

ұстанымын қолдану тұрақты бәсекелік ар-

тықшылықты қалыптастыру көзі бола ала-

ды (Ait Razouk, 2011), бұлардың қатарына

тез өсіп келе жатқан және кәсіпкерлік биз-

нестерді қосыңыз. Шихан (2014), мәселен,

табыстылық, инновация және қызметкер

тұрақтамауының төмен деңгейі тұрғысы-

нан ШОБ арасындағы HR инвестициясы-

нан қайтатын түсім айтарлықтай оң нәти-

же көрсететіні және бұл инвестиция үлесі

уақыт өте келе артып отыратыны жайлы

дерек келтіреді. Бұған қоса жеке практи-

калар бірқатар өнімділік көрсеткіштері

үшін пайдалы бола алғанымен, деректер-

ге сүйенсек, топтама ретінде практиканы

іске асыру құнды және үйрету мен дамыту

бірсыпыра көрсеткіш бойынша өте тығыз

байланыста екенін көреміз.

Мейсон мен Баррет (2006): «Ресурсқа

сүйену көзқарасы, негізінен, шағын фир-

маларда, әсіресе «қызметкерлер дағдысы

мен білімінің, менеджмент құрылымы-

ның, басшы/жетекші дағдысы мен бағда-

рының бірегей не өзіндік табиғатын бә-

секелестеріне қайталау қиынға соғатын»

(2004: 452) фирмаларда қолайлы», – дей-

ді. Сондықтан осы бірегей ресурстарды

олардың құнына қысқа уақыт алаңдаған-

нан гөрі, сатылы және деңгейлес интегра-

цияланған HR практикаларын жетілдіру

арқылы дамытуға ден қою бұл фирмалар-

дың ұзақ жасауына сеп болады, әрі өсуіне

жағдай жасайды. Дегенмен зерттеулердің

бәрі де шағын және орта бизнестегі ай-

тарлықтай ресми, стратегиялық HR-ме-

неджменттің ықпалына қатысты оң нәти-

же көрсетпейді. Де Грип пен Сибен (2009)

«Біршама озық HR жүйелерін қабылдау

қызметкерлерге жақсы жалақы ұсын-

ғанымен, өнімділікке әсер етпейді» деп

тұжырымдайды. Сонымен қатар Стори

және басқалары (2010) шағын және орта

бизнестегі HR-менеджменттің тым ресми-

лігі мен қызметкерлер арасында жұмыс

сапасын төмен деп бағалаудың арасында

байланысы бар деп отыр.

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

HRM стратегиясын қалыптастыруда

этикаға сай шешім қабылдау

Винсли мен Вудоллдың (2000) пікірінше,

HR-менеджмент пен HR стратегиясы тө-

ңірегіндегі академиялық пікірталастарда

этикалық мәселелердің маңызы мар-

жиналдық (екінші кезектегі. – Ред.). Кей-

бір HRM модельдері (Beer et al., 1984)

HR-менеджмент ұйымдық өнімділікпен

қатар, жеке және қоғамдық әл-ауқатты

демеуі керек деп пайымдаса да, Винсли

мен Вудолл қазіргі HR-менеджмент стра-

тегиялық сәйкестік пен озық практиканы

назарға алғанда бұл этикалық фактор-

ды көзге ілмей, тек HR-менеджменттің

ұйымдық өнімділік пен акционерлік құн-

ға қосқан үлесін ғана көреді дейді. Қыз-

меткерлердің әл-ауқаты озық практика-

ның ырықсыз нәтижесі болуы мүмкін,

бірақ әдетте бұл бірінші кезектегі мәселе

емес және сондықтан да ұйымның эти-

калық практикаға (немесе қызметкер

әл-ауқатына жанама әсері бар практика)

бейіл болуы өзгермелі нарық жағдайы

мен олардың төменгі қатардағы ықтимал

ықпалына қарай айнып отыруы мүмкін.

HR-менеджментке қатысты озық практика

ұстанымдарындағы ерекше бір мәселе –

олардың жұмыс беруші мен қызметкер-

дің әркелкі мүддесі ұйымдаса анықталған

мақсаттарға қол жеткізу үшін пайдалану-

ға болады деген болжаммен жұмыспен

қамтудағы шиеленісті қарым-қатынасқа

мән бермейтін унитаризмге жол беруге

сүйенетіні. Алайда ұйымдар көп жағдай-

да барлық мүдделі тараптардың қажетін

өтей алмайды, ал қызметкерлердің қа-

жеті, негізінен, акционерлердікіне бой-

сұнады.

Алайда Винсли мен Вудолл (2000):

«HRM стратегиясы мен саясатын әзірле-

генде жұмысшылардың этикалық көз-

қарасы өнімділік мақсаттарымен бірдей

дәрежеде қарастырылуы керек», – дейді.

Олар мұның бірнеше себебін келтіреді:

біріншіден, этикаға назар аударудың «биз-

нестік» себептері бар дейді, атап айтқанда,

клиенттер алдында беделін көтеру және

қызметкерлерді ынталандыру мен ұстап

қалуды жетілдіру; екіншіден, еңбекті пай-

даланудың біраз инструменталдық тәсіл-

дерін іске қосатын «пайда мотиві» көпте-

ген коммерциялық емес, мәселен, мемле-

кеттік сектор мен қайырымдылық мекеме-

леріне жарамайтынын алға тартады (бірақ

тиімділік пен өнімділік қажеті сақталып

қалады); соңғысы, «ауқымды экономика-

лық жүйеден бизнес ұйымдарына дейін

мұның аясында адам мен әлеуметтің қа-

жетін өтеу үшін қызмет етеді, керісінше

емес» деген аргументке сүйенеді (2000: 6).

Ең салмақты аргумент – осы, соңғысы

болса керек және бұл «мекемелер өз ак-

ционерлеріне қызмет көрсету үшін ғана

құрылып, жұмыс істеуі керек пе» немесе

«олар кең ауқымды әлеуметтік мүдделі

тараптар, сондай-ақ оның ішінде жұмыс

істейтін адамдар алдында есеп беруі ке-

рек пе» деген бірқатар маңызды сұрақ

тудырады.

Корпоративтік әлеуметтік жауап-

кершіліктің компания имиджі мен қар-

жы көрсеткіші ретіндегі маңызы соңғы

жиырма жылда арта түскендіктен, этика-

лық немесе әлеуметтік жауапты фирма

құрудың ең тиімді әдісі – жоғарыда атал-

ған корпоративтік әлеуметтік жауапкер-

шілік бағдарламасын белгілеумен ғана

шектелмей, қызметкерлердің этикалық

мінез-құлқын және жұмысқа қызығушы-

лығы мен міндеттемесін арттыру, компа-

нияға адалдығын сақтау үшін осы бағдар-

ламаны жетілдірудің барлық деңгейіне

қызметкерлердің белсенді атсалысуы де-

ген мықты аргумент бар (Maclagan, 2007;

Nord and Riggs Fuller, 2009). Шынында

да, қызметкерлердің жұмыс барысында

әдеппен жүріп-тұруына түрткі болу үшін

алдымен оларға құрметке лайық заңды,

мүдделі тарап ретінде қараудан бастаған

жөн.

3.4

ҚОСЫМША

ЭТИКАЛЫҚ ТҮСІНІК

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

Озық практика модельдері секілді, ресурсқа сүйену көзқарасы да ұйымдағы плю-

рализмді және жұмыс берушілер мен қызметкерлер арасындағы конфликт ықти-

малдығын дұрыс қарастырмайды. Осылайша, фирманың адам ресурстары бәсекелік

артықшылыққа қажет икемділікке қол жеткізе алғанымен, оларды ұйым мақсаты-

на жету жолында толық пайдалана алмауы мүмкін. Проктор мен Роулинсон (2011)

«HRM ұйымдық өнімділікті қалай арттыра алады» деген мәселе төңірегіндегі пікір-

таласта ресурсқа сүйену көзқарасы фирмаларда операциялау мен жалпылау мәсе-

лелерін алға тартады.

Қосымша онлайн оқу. Мақалада стратегиялық HR-менеджмент пен оның ықтимал

бағыттары және келешектегі зерттелуі мен практикаға қатысты мәселелері талқыла-

нады. Атап айтқанда, HR-менеджмент пен компания өнімділігін байланыстыратын

делдал факторлар қарастырылады.

Becker, B. E. and Huselid, M. A. (2006) Strategic human resource management: Where do

we go from here?, Journal of Management, 32 (6): 898–925.

ҰЙЫМДЫҚ ӨНІМДІЛІК

Стратегия дайындау процесіндегі басты элемент – оның тиімділігін бақылау және

бағалау. Стратегия құрудың классикалық ұстанымдарында ұйымдық тиімділік пен

тиімді стратегиялық шешім қабылдаудағы басты өлшем – өнімділік немесе рента-

бельдік сияқты қаржылық көрсеткіш (Prowse and Prowse, 2010). Дегенмен ұйымдар

күннен-күнге саяси өзгерістердің ықпалын не сондай өзгерістер қажетін бағалау

мақсатында кей кездері жоғары өнімділікке жету жолындағы қызметкерлер рөлі

мен қосқан үлесін мойындау үшін біршама ауқымды индикаторларға жүгініп жа-

тыр. Ұйымдық өнімділіктің бірқатар ықтимал көрсеткіштерін қамтамасыз ететін

модель – теңгерілген көрсеткіштер кестесі (Kaplan and Norton, 1992). Теңгерілген

көрсеткіштер кестесі сүйенетін алғышарт – ұйым табысқа жету үшін негізгі мүдделі

тараптардың, басты инвесторлардың, клиенттер мен қызметкерлердің талаптарын

қанағаттандыруы керек. Алайда Каплан мен Нортон фирмаларға бизнес өнімділігі-

нің төрт негізгі элементіне қатысты мақсаттарды, көрсеткіштерді, міндеттерді және

бастамаларды анықтап алуға кеңес береді (3.5-қосымша). 3.6-қосымшада практи-

кадағы теңгерілген көрсеткіштер кестесі концепциясының үлгісі көрсетілген. Жа-

һандық қаржылай қызмет провайдері Barclays өз теңгерілген көрсеткіштер кестесін

өнімділіктің бес өлшеміне салып, фирманың «біздің барша мүдделі тараптарға ар-

налған «Go-To» банк» болу миссиясын үлкен мақсаттармен не нәтижелермен бай-

ланыстыру үшін пайдаланады.

Теңгерілген көрсеткіштер кестесі персоналдың жеке дамуына, өсуіне мүмкіндік

беретін және қызметкерлердің қарым-қатынасын, мінез-құлқын, білімі мен дағды-

сын бағалайтын ұйымдық мақсаттар мен көрсеткіштерге жетуге жағдай жасайтын

тетіктердің маңызын көрсете отырып, басты HR әрекеттері бизнес тиімділігіне ықпал

ете алатынын мойындайды. Теңгерілген көрсеткіштер кестесін көбіне департамент-

тер мен жеке тұлғалар жүргізетін нақты операциялық міндеттер мен өнімділік көр-

сеткіштеріне қосылатын әр саладағы кең ауқымды стратегиялық мақсаттар жиын-

тығы деп түсінеді.

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

3.6

ҚОСЫМША

ІС ЖҮЗІНДЕГІ HRM

Barclays-ке арналған теңгерілген

көрсеткіштер кестесі

Barclays-тің теңгерілген көрсеткіштер кес-

тесі – мұндай көрсеткіштер кестесінің әр-

түрлі ұйымдық мәселелер мен әр саланы

қарастырғанда фирмаға өз жетістігін ай-

қындауға көмектесетін нақты өнімдерді

байланыстыруға тырысатынының айқын

мысалы. Barclays теңгерілген көрсеткіштер

кестесін бесжылдық кезеңде қарастыруға

тырысатын бес басым сала топтамасын

анықтау үшін пайдаланады. Фирма 5C

сияқты осындай басымдықтарға сілтеме

жасайды: тұтынушы және клиент (Customer

& Client); әріптес (Colleague); азаматтық

(Citizenship); іс жүргізу (Conduct); компа-

ния (Company). Көрсеткіштер кестесінде

Barclays қызметкерлеріне компанияның

стратегиялық басымдықтарын түсінуге ар-

налған нұсқаулар ұсынады, сондай-ақ әр

саладағы табысты стратегиялық деңгейде

қарастырады. Осылайша, компанияның

көрсеткіштер кестесі әр бизнес бірлігі мен

функциясында стратегиялық жоспарға ай-

налады, сонымен қатар жергілікті және

жеке деңгейдегі іс-әрекетті ауқымы ке-

ңірек ұйым деңгейімен байланыстырып,

жеке өнімділік мақсаттарын белгілейді.

Төмендегі кестеде «5C-ге» байланыс-

ты өнімділік өлшемдері нақты көзделген

нәтижелерге қалай айналғаны көрсетіл-

ген. Аталған мәлімдемелердің әрқайсы-

сына қатысты мүдделі та-

раптар осы мақсаттарға

жету үшін фирмалардан

есеп ала алатын белгілі бір

ұйымдық міндеттемелер,

тиісті көрсеткіштер мен

стратегиялық бастамалар

BARCLAYS

ТЕҢГЕРІЛГЕН

КӨРСЕТКІШТЕР

КЕСТЕСІ

3.5

ҚОСЫМША

ТҰЖЫРЫМДАРДЫ ТҮСІНУ

Теңгерілген көрсеткіштер кестесі

1. Қаржы тұрғысынан. «Қаржылай табыс-

ты болу үшін акционерлер алдында қа-

лай көрінуіміз керек?»

Өнімділік көрсеткіштері – рентабель-

дік, өсу, нарық үлесі, тәуекел немесе

ақша ағыны.

2. Клиент тұрғысынан. «Ойлағанымызға

жету үшін клиенттер алдында қалай кө-

рінуіміз керек?»

Өнімділік көрсеткіштері ұйымның на-

рықтағы ұстанымының негізінде жат-

қан және қызмет көрсету не өнім сапа-

сы, баға, клиенттермен қарым-қатына-

сы, клиенттерді сақтап қалу және адал-

дық пен жауап беру уақытына жататын

«құндылық» ұсынысын көрсетеді.

3. Ішкі бизнес процесі тұрғысынан. «Ак-

ционерлеріміз бен клиенттерімізді

қанағаттандыру үшін қандай бизнес-

процестерде алда болуымыз керек?»

Бұл тұрғы өнімділіктен, процеске жауап

беру жылдамдығы мен шығындардан

байқалатын «ресми» бизнес-процес-

тердің тиімділігіне немесе қызметкер-

лер арасында білімін бөлісу секілді

өнімділік үшін маңызды «бейресми»

процестерге қатысты болуы мүмкін.

4. Оқыту және дамыту (немесе адамдар)

тұрғысынан. «Ойлағанымызға жету

үшін өзгеру мен жетілу қабілетінен қа-

лай айырылмауға болады?»

Осы тұрғыдан өнімділікті бағалау үшін

қызметкерлер қаншалықты ынталы,

қаншалықты білікті екенін және жұмы-

сын қазір және болашақта тиімді орын-

дауына жол ашатын жұмыс процестері

болуын талап етеді.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

100

айқындалған. Осылайша, көрсеткіштер

кестесі дегеніміз – бірқатар іс-шаралар

мен міндеттерге қатысты ниет білдіру,

объективті өлшенетін және фирмадан есеп

алуға болатын жетістік.

Мұндай мәлімдемелер нақты прак-

тикаға қалай әсер ететінін «Әріптестер»

саласындағы мысалдардан көруге бола-

ды (көрсеткіштер кестесінің осы аспектісі

адамдарды басқаруға қатысты). Barclays өз

алдына кең ауқымды екі міндеттеме қоя-

ды:

1. «Әріптестердің тұрақты жұмыс іс-

теу» ұпайы (2013 жылы 74%-дан 2018

жылы 87–91%-ға дейін өсті).

2. Топ-менеджменттегі әйелдердің үлесі

(2013 жылы 21%-дан 2018 жылы 26%-

ға дейін өсті).

Осы мақсаттарға жету үшін компания

бірқатар стратегиялық бастаманы жүзеге

асырды, оның ішінде:

● Компанияның барлық HR процестері-

не енуі керек, оның ішінде қызметкер

тарту, ынталандыру және өнімділік

менеджменті бар, «Мақсат пен құн-

дылықтарды» іске қосуы.

● Barclays Leadership Academy және

Barclays Global Curriculum арқылы

жетекшілерді дамыту.

● Әртүрлі таланттар жобасын құру үшін

жаһандық әралуандық пен инклюзив

жоспарды іске асыру.

Фирманың стратегиялық деңгейдегі мақ-

саттардың «тақырыптық» жиынтығын

алып, оларды жеке, топтық және корпо-

ративтік деңгейдегі шара мен өнімділік

арасын байланыстыратындай етіп, барша

құрылымдық бөлімдерде қабылдануын

қамтамасыз ететінін жоғарыда келтірілген

мысалдан анық байқауға болады.

Дереккөз: www.home.barclays/about-

barclays/balanced-score card.html (accessed

28 September 2015).

Теңгерілген

көрсеткіштер кестесі

Тұтынушы және

клиент

(Customer and client)

Әріптес

(Colleague)

Азаматтық

(Citizenship)

Іс жүргізу

(Conduct)

Компания

(Company)

Нәтиже мәлімдемесі

Өз тұтынушылары мен клиенттері үшін «Go-To»

(«бастан-аяқ») банк болу

Barclays әріптестері (қызметкерлері) толығымен жұмысқа

жұмылдырылады

«Әріптестер өз әлеуетін орындай алатындай әртүрлі

және инклюзив орта құруға» бағытталған

Barclays «біз жұмыс істейтін қауымдастықтарға

оң әсер етеді»

Barclays «өнімдері мен қызметтері клиенттердің қажетін

өтеу үшін әзірленген және таратылған»

Компанияда адал қызмет атқаруға бағытталған

«Меншік капиталдың құнынан жоғары тұрақты кіріс қа-

лыптастыру» үшін тәуекелді түсіну және тиімді басқару

мен бақылауды үздіксіз жетілдіру

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

101

HR-МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

HRM стратегияларына, ережелері мен практикасына жасалған шешуші тест – олар-

дың ұйым өнімділігіне қаншалық әсер ететіні. 1-тарауда айтылғандай, бизнес өнім-

ділігіне оң әсерін тигізетін HRM талаптары – HR функциясы бейінін көтерудің негіз-

гі факторы, ал Кинни және басқалары (2006: 27): «HR саясаты мен ұйым өнімділігі

арасындағы байланыстарды зерттеу негізгі бағыттардың бірі болды, кейбірі HRM

саласындағы зерттеудің негізгі бағытын айқындайды», – дейді.

1980 жылдардағы HR-менеджментке қызығушылық, негізінен, инновациялық

HR практикалары адамдардың бәсекелік артықшылықтағы маңызын мойындаудың

бір көрінісі ретінде алдыңғы қатарлы табысты ұйымдарға (Peters and Waterman,

1982) тән еді деп сендіретін «шеберлік қозғалысынан» бастау алды. Бұл жапон

ұйымдарындағы қызметкерлердің міндеттемесіне, адалдығына, дискрет талпыны-

сына, сондай-ақ өнімділігін үздіксіз жақсартуына оң ықпал жасайтыны жайлы жа-

зылған әдебиеттердің шығуымен нығая түсті. Содан бері көптеген зерттеулер HRM

мен ұйымдық көрсеткіштер арасында байланыс барына дәлел іздеп бақты. CIPD

(2006а) HRM мен өнімділік арасында байланыс бар деуге толық негіз бар дейді және

бірқатар зерттеулер, әсіресе озық практика конфигурациясының ықпалына қатысты

зерттеулер HR-менеджмент пен ұйымдық өнімділік не «денсаулық» арасында анық

байланыс барын көрсетеді (3.3-кесте). Бұл зерттеулерге сүйенсек, HRM практика-

сының нақты комбинациялары түр-түрлі тәсілмен өлшенгенде ұйымдық өнімділікті

айтарлықтай арттырады екен.

Қосымша онлайн оқу. Мақалада білігі жоғары ұлттық экономиканы дамыту

ауқымды контексте қарастырылады және басқарушы «өкімет» процестерін назарға

ала отырып, осындай жүйелердің басты ерекшеліктері анықталады. Атап айтқанда,

мұнда арнаулы практикалардың қызметкер реакциясымен, ұйым нәтижелерімен

қалай байланысатынын түсінгенде қызметкер өнімділігінің жоғары деңгейін жетілді-

рудің маңызына ден қояды.

Boxall, P. and Macky, K. (2007) High-performance work systems and organisational

performance: Bridging theory and practice, Asia Pacic Journal of Human Resources,

45: 261–70.

Дегенмен адам мен өнімділік арасында байланыс орнатуға бағытталған зерттеулер

күн санап көбейіп келе жатқанына қарамастан, Перселл (1999: 26): «Жоғары мін-

деттемелі HRM дискурсы «сәтті шыққан HR қызметінің бір рецептін тұспалдап, озық

практика моделінің әмбебап жарамдылығына ақылға сыймас талаптар қойылуына»

алып келді, ал ол талаптардың керемет екеніне дәлел жеткілікті емес еді», – дейді. Көп

зерттеуде жасалған оң пайымдауларға қатысты сын-ескертпелер, негізінен, сол зерт-

теудің өзіндегі көп айқын кемшілікке көңіл бөледі. Марчингтон мен Уилкинсонның

(2005: 72) пікірінше, олардың арасында, мәселен, қарастырылған HR практикалары-

ның табиғаты мен түрлері, пайдаланылған өнімділік өлшемдері, зерттеулер жүргі-

зілген сектор, дерек жинау әдістері мен ақпарат сұралған респонденттерге қатысты

әдіснамалық айырмашылықтар болғандықтан, бұл зерттеулерден жалпылама тұжы-

рымдар жасау қиын. Беккер мен Герхарт та (1996) түрлі зерттеудегі және талдауға

енгізілген бірқатар HR практикаларындағы «озық практикалардың» әрекелкі екенін

тілге тиек етті, ал Гайд және басқалары (2006) және Проктор мен Роулинсон (2011)

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

102

HRM-өнімділік ілмегін талап ететін эмпирикалық зерттеу нәтижесінде аздап біріз-

ділік барын мәлімдейді. Уол мен Вуд (2005) HR-менеджмент пен өнімділік байланы-

сын зерттеу «түрлі нұсқаға» жол ашса да, зерттеулердің әдіснамалық шектеулері бұл

байланыстың шешуші айғағын ерте жариялып қойғанынан және әлі де кең ауқым-

ды, ұзықмерзімді зерттеуді қажет ететінінен хабар береді (Boselie et al., 2005).

3.3-КЕСТЕ. HR-менеджмент пен өнімділік арасындағы байланыс туралы мәлімет

беретін зерттеу мысалдары

Автор(лар) Негізгі қорытындылар

Дж.Б. Артур (1994) АҚШ-тың болат «мини-фабрикаларын» зерттегенде «міндеттемелік»

HR стратегиясын қабылдағандардың «бақылау» стратегияларын қабылдаған-

дарға қарағанда өнімділігі жоғары, шығыны аз және қызметкерлерінің жұмы-

стан кетуі төмен болды

Хуселид (1995) Тиімділігі жоғары жұмыс практикасы қызметкерлердің нәтижесіне

(жұмыстан кету және өнімділік) және корпоративтік қаржылық көрсет-

кіштерінің ұзақмерзімді шараларына айтарлықтай әсер етті

Макдаффи (1995) Икемді өндіріс жүйелеріндегі командаға негізделген жұмыс жүйелерін және

тиімділігі жоғары HR практикасын (соның ішінде өнімділікке байланысты

еңбекақы және экстенсив оқыту) енгізу өнімділікті арттырумен байланысты

Делани және

Хуселид (1996)

HR-менеджменттің шешім қабылдауға қатысуы, төлемақы жүйесін ынталанды-

ру және іріктеп жалдау сияқты практикалары компанияның нақты жұмысына

оң әсерін тигізді

Кох және

Макграт (1996)

АҚШ-тағы бизнес-бөлімшелер үлгісіне сәйкес, еңбек өнімділігі бойынша «оң

және елеулі» нәтижелер күрделі жоспарлау, іріктеу және жинақтау стратегия-

ларын қолданатын ұйымдар үшін көрсетілді

Уэлбурн және

Эндрюс (1996)

Компанияның өмір сүруі мен қызметкерлердің құнына және ұйым жұмысы-

ның нәтижесіне сәйкес, қызметкерді ынталандыруға байланысты арақатынас

көрсетілген

Юндт және

басқалары (1996)

Адам капиталын жетілдіруге бағытталған HR жүйелері сапалы өндіріс страте-

гиялары тұрғысынан қызметкерлердің өнімділігін қоса алғанда операциялық

қызметтің әртүрлі өлшеміне тікелей және оң әсерін тигізді

Хуселид және

басқалары (1997)

Жоғары сапалы операциялық және стратегиялық HRM әрекеттері компания

жұмысының тиімділігін арттырады

Ичниовски және

басқалары (1997)

АҚШ-тың болат өндіру желілерін зерттеу барысында инновациялық жұмыс

практикаларының (ынталандыру төлемі, командалық жұмыс, икемді тапсыр-

малар, еңбек қауіпсіздігі мен оқыту) жиынтығын қолдану дәстүрлі ұстанымды

(аясы тар анықтамалар, қатаң жұмыс ережелері және ұдайы қадағалаумен сағат

сайын төлеу) ұстанатын желілерге қарағанда өнімділіктің айтарлықтай жоғары

деңгейін қамтамасыз етеді

Паттерсон және

басқалары (1997)

Өнімділік пен табыстылықты арттырумен байланысты үздік HRM практикасы-

ның негізгі элементтері (білікті мамандарды сатып алу және дамыту, автоно-

мияны және икемді проблемаларды шешуге бағытталған жұмысты жобалау)

Беккер және

Хуселид (1998)

Өнімділігі жоғары HRM практикалары жиынтығын енгізу пайда, нарықтық құн

және қызметкерлердің жұмыстан кетуі секілді көптеген шараны қолдана оты-

рып, ұйым өнімділігіндегі айырмашылықтармен оңтайлы байланыс орнатты

Аппелбаум және

басқалары (2000)

Өнімділігі жоғары жұмыс жүйелерімен байланысты практиканы енгізу қыз-

меткерлердің жұмысына қанағаттануы мен компания өнімділігінің жоғары

деңгейін қамтамасыз етті

Хатчинсон және

басқалары (2000)

HRM практикаларының жиынтығы келісілген және толық жүзеге асырылған

жағдайда жоғары ұйымдық көрсеткіштермен оңтайлы байланыста болды,

бірақ олардың ықпалы бірқатар факторларға, әсіресе орта контексіндегі фак-

торларға байланысты

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

103

Автор(лар) Негізгі қорытындылар

Блэк және Линх

(2001)

Шешім қабылдауға қызметкерлердің қатысуы, пайданы бөлісу және ынта-

ландыруға негізделген өтемақы, жоғары еңбек өнімділігі секілді мәселелерді

қамтитын адамдарды басқарудың прогрессив әдістерін енгізу

Батт (2002) HR практикасы қызметкерлердің жоғары білігіне, сондай-ақ олардың шешім

қабылдау мен командалық жұмысқа қатысуына баса назар аударған америка-

лық байланыс орталығы моделінде жұмыстан шығу көрсеткіштері төмен, ал

сатылым қарқыны жоғарырақ болды

Уест және

басқалары (2002)

HR практикалары арасында тығыз байлыныс бар, атап айтқанда, бағалау, тре-

нинг пен командалық жұмыстың экстенсивтігі мен күрделілігі, Англиядағы

61 жедел жәрдем ауруханасындағы пациенттердің өлімі соған мысал бола

алады

Ахмад және

Шредер (2003)

Пфеффердің HR-менеджменттің озық практика моделін енгізуі қызметкерлер

міндеттемесіне қоса, ұйымдық өнімділіктің артуына әкелді (әртүрлі елдер мен

салалар үшін ортақ)

Гулд-Уильямс

(2003)

HR практикаларының жиынтығы (Пфеффердің моделі) Ұлыбританиядағы

қоғамдық ұйымдардың тамаша ұйымдық өнімділігіне әкелді

Лаурсен және

Фосс (2003)

«Өзара толықтыру» немесе HRM практикасының интеграцияланған жиынтығы

инновациялық өнімділік деңгейімен оңтайлы байланыста болады

Райт және

басқалары (2003)

HR практикасы және нәтижелі ұйымдық міндеттеме өнімділіктің операциялық

тиімділігімен (сапа мен өнімділікті қоса алғанда), операциялық шығындарды

азайту және рентабельдікті арттырумен тығыз байланысты

Селс және

басқалары (2006)

Бельгиядағы шағын бизнестер арасында еңбек өнімділігінің артуы жоғары

өнімділік практикасын кеңінен қолданумен тығыз байланысты және еңбек

шығындарының артуына қарамастан, жалпы рентабельділікке оң ықпал етеді

Субрамони (2009) Жүргізілген 65 зерттеудің нәтижесін қарастыра келе, автор қызметкерлердің

өкілеттігін кеңейту, ынталандыру және шеберлік деңгейі секілді жұмыс күшінің

нақты сипаттарын арттыруға бағытталған HRM пратикасының жиынтығы

жеке практикаларға қарағанда бизнестің әртүрлі нәтижелеріне көбірек ықпал

ететінін айтады

Хеффернен және

басқалары (2009)

Ирландияда екі мыңнан астам жұмыс өнімділігі жоғары компанияға жүргізіл-

ген сауалнама нәтижесіне сүйене отырып, HRM жүйелері мен жасампаздық,

инновация, ынтымақтастық және оқыту ахуалын қалыптастыру арасында оң

қарым-қатынас бары дәлелденді, түбінде, ол ұйымдық өнімділікке де әсер

етпек

Джонс және

басқалары (2010)

Дереккөздің кең ауқымынан жиналған Финляндияның бөлшек сауда компа-

ниясынан алынған дәлелдемелер «ұжымдық» HR-менеджмент ортасы бизнес-

тің жақсаруымен байланысты екенін көрсетеді

Кату және

Будвар (2010)

Грек өндіруші компанияларының үлгісінен ұйым өнімділігі бизнес-стра-

тегиямен сәйкес келетін қажет дағдыларды, қарым-қатынастар мен мі-

нез-құлықты дамытатын HR-менеджменттің тиімді саясатына байланысты

екені анықталды

Чанд (2010) Озық практикаға сәйкес келетін HR-менеджмент моделі Үндістандағы қонақ-

үйлерді зерттеуде қызмет көрсету сапасы, клиенттердің қанағаттануы және

компания өнімділігіне оң әсерін тигізді

Эльорза және

басқалары (2011)

Испан шағын және орта бизнесін зерттеудегі мәліметтер АМО формуласының

үш өлшемін шешуге ұмтылған HRM жүйесі қызметкерлер міндеттемесін артты-

рып, абсентеизм деңгейін төмендететінін және жоғары өнімділікті қамтамасыз

ететінін көрсетті

Шихан (2014) Әртүрлі тәсілдермен өлшенетін, шағын және орта бизнес кәсіпорындары үл-

гілеріне HRM практикасы жеке және жиынтық ретінде оң ықпал етеді

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

104

Қосымша онлайн оқу. Мақалада HRM практикасы мен фирма өнімділігі арасын-

дағы байланыс сыни тұрғыдан қарастырылған. Осы байланысты барынша дәлелдеу

үшін бірқатар алғышарт ұсынылған.

Wall, T. D. and Wood, S. J. (2005) The romance of human resource management and

business performance, and the case for big science, Human Relations, 58: 429–62.

Флитвуд пен Хакеттің (2006) пікірінше, HRM мен өнімділік арасында байланыс

орнатуды талап ететін эмпирикалық зерттеулердің үлкен ауқымына қарамастан,

бұл теориялық тұрғыда толық дәлелденген жоқ, ал әдебиеттен бұл байланысқа

3.7

ҚОСЫМША

ЗЕРТТЕУЛЕРГЕ ШОЛУ

Іс жүзіндегі өнімділігі жоғары жұмыс

жүйесі (HPWS)

Данфорд және басқалары (2005) аэро-

ғарыш саласындағы екі ірі корпорацияда

зерттеу жұмысын жүргізді, олар өнімділігі

жоғары жұмыс жүйелерін және осы прак-

тикамен байланысты жұмыспен қамтудың

HR практикаларын зерттеді. Атап айтқан-

да, Аппелбаум және басқалары (2000)

қызметкерлердің жоғары міндеттемесін,

жұмыстағы қауіпсіздігі мен сенімділігін,

жұмысқа қанағаттануы мен тартылуын,

сондай-ақ жұмыс орнындағы стресті өнім-

ділігі жоғары жұмыс жүйесімен тығыз бай-

ланысты HR кластерлерінің практикасын

зерттеуге тырысты.

Зерттеу екі жұмыс берушінің HPWS-

пен байланысты практикаларының жоға-

ры деңгейін анықтады, оның ішінде жар-

тылай дербес командалық жұмыс, жұмыс

орны ротациясы, жұмыс орнында және

жұмыс орнынан тыс жерде оқыту, рес-

ми кеңес беру практикасы және қызмет-

керлердің меншік үлесін иеленуі сияқты

практикалар бар. Зерттеу барысында ком-

панияға берілген және жұмыс берушіле-

ріне адалдық танытқан қызметкерлердің

үлес салмағы жоғары екені, сондай-ақ

олардың әріптестері туралы үлкен мақта-

нышпен әңгімелеп, компанияларының та-

бысқа жетуіне көмектесу үшін аянбай күш

жұмсауға дайын екені анықталды. Соны-

мен қатар екі компанияда да қолмен жұ-

мыс істейтін де, істемейтін де қызметкер-

лердің басым көпшілігінің HPW практика-

сы нәтижесінде білігі, жауапкершілігі және

икемділігі артқанын хабарлады.

Дегенмен зерттеу нәтижесінде өнімді-

лігі жоғары жұмыс жүйесі принциптері ай-

тарлықтай сақталуына қарамастан, өнімді-

лігі жоғары жұмыс жүйесімен байланысты

өзара пайда шектеулі болғаны анықталды.

Мысалы, шешім қабылдауға қатысудың

ауқымды механизмдеріне қарамастан,

қызметкерлердің басым көпшілігі жұмыс

орнында болашақ жоспарларға, штаттық

кесте және жұмыстан босатуға байланыс-

ты ешқашан кеңес бермейтінін айтады.

Сондай-ақ қызметкерлер жұмыс жүктеме-

сі мен жұмыстағы стрестің көбеюін жұмыс

шапшаңдығы мен қарқынының артуымен

байланыстырды. Екі компаниядағы, тіп-

ті жалпы аэроғарыш индустриясындағы

соңғы кездегі жұмыс орындарын қысқарту

жағдайында, сондай-ақ өз жұмыс орнын

қауіпсіз деп сезінетінін жоғары білікті қыз-

меткерлер саны артқанына қарамастан,

екі компания қызметкерлерінің біразы

ғана жұмыс орнын қауіпсіз деп санайды.

Нәтижесінде өнімділігі жоғары жұмыс жү-

йесі практикасы ұйым өнімділігін арттыру-

ға көмектессе, ал қызметкерлерге тигізген

ықпалы әлдеқайда өзгермелі болды. Зерт-

теушілер осы өзара пайданың шектеулі нә-

тижесі менеджердің қарқынды жаһандық

нарықта бәсекеге қабілетін сақтап қалу

мақсатында шығындарды үнемі қысқарту

қажетінен туындайды деп санайды. Бұл

талаптар шығын мен орындау уақытының

азаюына, сондай-ақ сапаны жақсарту қа-

жетіне әкеледі.

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

105

қатысты іліп алар сілтеме таба алмаймыз (көбінесе «қара жәшік» деп аталады),

сондықтан бұл тұжырымға сүйенуге болмайды. HRM-өнімділік ілмегін дұрысырақ

теориялағанда бірқатар зерттеу жұмыстары белгілі бір HRM практикаларының

фирма өнімділігін жақсартудағы алатын орнын ғана емес, сондай-ақ олардың іс

жүзінде жүгінетін процесі мен механизмдерін де анықтауға тырысты (Chow, 2012).

Мәселен, Боселие және басқалары (2001): «Қызметкердің қанағаттануы, мотива-

циясы, жұмыста тұрақтауы, әлеуметтік ахуалы және шешім қабылдауға қатысуы –

бәрі де HR практикасы мен компания өнімділігі арақатынасында маңызды дел-

дал болады», – деп тұжырымдайды. Чоу (2012) ұйымдық мәдениет пен лайн-ме-

неджерлердің тиімді жүзеге асыруы – нәтижелі HRM практикаларын өнімділіктің

жақсаруына айналдыратын негізгі факторы деп біледі. Сол сияқты, практикаларды

жергілікті деңгейде қолдану және бұл практикаларды қызметкерлердің қабыл-

дауы – ірі фирмалардағы ішкі өнімділіктің айнымалылығының маңызды болжамы

(van de Voorde et al., 2010).

Алайда Гест және басқалары (2003), Батт пен Банержи (2012) HRM-өнімділік

ілмегін орнатудан туатын себеп-салдар мәселесін көтереді. Гест және басқалары

ұйымдық өнімділікті арттыратын HR-менеджмент пе, әлде, керісінше, өнімділігі

жоғары, біршама бай ұйымдар жоғары міндеттеме ұстанымдарына инвестиция

сала ма деп сұрайды. Өнімділігі жоғары жұмыс жүйесі әдебиетіне қатысты Дан-

форд және басқалары (2005) мұндай практикаларда, негізінен, жұмыс орындары

қысқартылатынын (Osterman, 2000), қызметкерлерде жұмыс-өмір балансы бұ-

зылатынын (White et al., 2003) және олардың пікірімен дұрыс санаспайтынын көр-

сететін зерттеу нәтижелері HPWS қызметкерлерге оң әсерін тигізеді дейтін көп

дәлелді теріске шығарады. Олар өнімділігі жоғары жұмыс жүйесі проблемаларын

тек қолданылған практикалармен ғана емес, біржақты табыс тудыратын практика-

лар жиынтығын толық немесе ішінара іске асырумен де байланыстырады. Рамсай

мен өзге зерттеушілердің (2000) пікірінше, нәтижелі озық практика модельдерін

жақтаушылар басқару инновацияларынан бәрі де пайда көреді деуден сақ болуы

керек. Пауве (2009) HRM зерттеуіне табыстылық, тиімділікке және басқаларына

үстем басқарушылық көңіл бөлуден тысқары жатқан HR-менеджменттің мүдделі

тұлғалары мен көпөлшемді өнімділік тұрғысының бір бөлігі ретінде қызметкердің

алаңдаушылығы мен әл-ауқатына дұрыс көңіл бөлетін едәуір теңгерілген ұстаным

қажет деп санайды.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

106

● HR стратегиясын дайындау процесі

өте күрделі, оның бизнес-стратегия-

ны кеңірек қалыптастыруымен және

көптеген компания жұмыс істеп

отырған динамикалық контексімен

байланысты болуы – үлкен мәселе.

● Фирмалардың басым көпшілігі

ұстанатын ықпалды, болашағы зор

бәсекелік стратегия контексінің

өзіндік проблемалары бар.

● Ұйымдар ішкі немесе сыртқы бағ-

дарды қамтитын және нақты орта

факторлары мен ұйымдық мүдделі

тараптардың маңызын көрсететін

әртүрлі деңгейдегі HR стратегиясын

қалыптастыруда түрлі ұстанымдар-

ды қолдана алады.

● Соңғы жылдардағы HR функцияла-

рының жоғары мәртебесі үздік HRM

практикасы мен ұйымның өнімділігі

арасындағы байланыс туралы пікір-

лерден туындаған. Ұйымдық тосын

жағдайларға қарамастан,

компаниялар HR саясаты

мен практикасын конфи-

гурациялау керек деген

көзқарасты ұстанады.

● Балама ретінде мінсіз үйлесім

көзқарасы HRM стратегиясы мен

практикасын салыстырудың маңы-

зына назар аударады. Бұл – ком-

пания HR-менеджментті бәсекелік

стратегия мен ұйымдық ортаға

бағындырып немесе ұсынылған

практиканы қабылдағаннан гөрі

адам құнын көтеруде қайталанбас,

өзіне тән ішкі ресурстарын пайда-

лануға көмектесетін практикалар-

ды қабылдауы керек екенін көрсе-

тетін ресурсқа сүйену көзқарасы.

● Зерттеудің едәуір бөлігі табысты-

лық, өнімділік, ұйымдық өміршеңдік

пен қызметкерлердің жұмыстан ке-

туі сияқты бірқатар индикаторларға

негізделген үздік HRM практикасы

мен ұйымдық өнімділік арасындағы

қатынасты қолдайды.

● Дегенмен скептиктер осы зерттеуге

шамадан тыс талаптар қойылаты-

нын және HRM мен өнімділік ара-

сындағы байланыстың теориялық

негіздемесі жеткілікті емес екенін

дәлелдейді.

ПЫСЫҚТАУ СҰРАҚТАРЫ

1. Стратегия құрудағы төрт

қарама-қарсы көзқарас қандай

факторлармен ерекшеленеді?

2. Адамдарды басқаруда қолданылатын

бақылау және міндеттемелер

стратегиялары арасындағы негізгі

айырмашылықтар қандай?

Жұмысқа қабылдау практикасы

әдетте қандай тәсілдермен байла-

нысты?

3. HRM стратегиясын құрудың «жасау»

немесе «сену» элементін түсіндіріңіз.

4. HR-менеджментке қатысты мінсіз

үйлесім көзқарасының негізін қалай-

тын философияны қысқаша баяндап

беріңіз.

ТҮЙІН

БӘСЕКЕЛІК

СТРАТЕГИЯ

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

107

5. HR-менеджментте озық практика ұс-

танымдарын қалыптастыруға бейім

негізгі элементтер қандай?

6. VRIO құрылымы HR-менеджменттегі

ресурсқа сүйену көзқарасы бойын-

ша тұрақты бәсекелік артықшылық-

қа ықпал етудегі рөлі қандай?

7. Көптеген зерттеуде HR-менеджмент

және ұйымдық өнімділік арасындағы

айқын байланыс болуын талап ететін

негізгі сын-ескертпелер қандай?

ӨЗІҢДІ ТЕКСЕР

Осы тарау туралы көбірек білгіңіз келе ме? Оқып шыққан бөлімді мына

сілтеме бойынша қарап шығыңыз – https://edge.sagepub.com/wilton3e:

● Жылдам шолып өту үшін тараудың бөлімдерін басып шығарыңыз немесе

жүктеңіз.

● Тест сұрақтарының көмегімен өз біліміңізді тексеріңіз.

● Түйін сөздерді интерактив карталармен қайта қарап шығыңыз.

КЕЙС-СТАДИ

Қонақүй секторындағы HR-менедж-

ментке қатысты ұстанымдар

3.1-қосымшада көрсетілгендей, қонақүй

секторындағы HR-менеджмент тұтыну-

шылар сұранысының өзгеруіне, әсіресе

маусымдық туризм индустриясына қыз-

мет көрсететін мекемелерге қатты әсер

етеді. Қызметкер тұрақтамауы әдетте

жоғары болғандықтан, қонақүй секторы

да сыртқы еңбек нарығына қатты тәуел-

ді және білікті-біліксіз дайын жұмыс күші

тұтынушылар талабына сай келуі керек.

Мұндай қызметкер тұрақтамауының

жоғары деңгейі көбіне даяшы не аспаз

секілді негізгі операциялық қызметтер-

де дағды жетіспеуіне әкеліп соқтырады.

3.1-қосымшада айтылғандай, қонақүй

индустриясы контексі көбіне HRM

стратегиясы, саясаты мен практикасын-

да менеджер таңдауын шектегенімен,

дәлелдерге сүйенсек, кадрмен қамта-

масыз етудің, жұмыс күшін басқарудың

түрлі тәсілі бар. Келесі мысалдарда бір

қалада орналасқан екі «ұқсас» қонақүй-

де қабылданған қызметкерлер құрамын

жұмысқа тарту практикасы салысты-

рылған.

Mercury қонақүйі

Mercury – АҚШ-тағы франшизалық қыз-

метпен айналысатын ірі қонақүй желісі.

Ол 4 жұлдызбен бағаланады, негізінен,

бизнес-клиенттерге арналған, конфе-

ренциялар мен семинарлар өткізуді

қоса ұсынып, коммерциялық нарыққа

қызмет етеді. Ұлыбританияның ірі қала-

сының орталығында орналасқан, онда

үш жүзге жуық қонақ бөлмесі бар және

екі жүзден астам адам жұмыс істейді.

Қызметкерлердің үштен екісі апта бойы

39 сағаттық келісімшарт бойынша толық

уақытты жұмыспен қамтылған. Одан

асып кетсе, жұмысқа кеткен артық уақы-

ты үшін қосымша ақы төленеді. Қалған

үшінші бөлігі толық емес күн тәртібінде

жұмыс істейді (аптасына 25 сағатқа де-

йін). Мұндай құрылым, күткендей, жыл

бойғы қарбалас кезеңдердегі икемділік

қажеті мен сұраныстың қысқамерзімді

өсімін бүркеу ретінде аралық теңгерімді

ӨЗІҢДІ

ТЕКСЕР

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

108

қамтамасыз ететін сыңайлы. Сондай-ақ

менеджмент қосымша жұмыс икемділі-

гін қамтамасыз ету үшін қайтып келетін

қызметкерлердің белгілі бір уақыт ара-

лығында не демалыс кездерінде аудан-

да тұратын студенттердің еңбегін жиі

пайдаланады. Мұндай қызметкерлерге

қосымша дайын тұрған, сағаты аз жұ-

мыстан дәмеленбейтін, шектеулі ескер-

тулермен жұмыстан босатуға болатын

және ыңғайсыз уақытта жұмыс істеуге

құлықты еңбек күші деп қарайды. Бұдан

бөлек не шартты-шартсыз уақытша қыз-

меткерлер арқылы, не тығыз уақыттағы

тұрақты қызметкерлерді көбейту арқы-

лы еңбек ресурсындағы олқылықтардың

орны толады. Келесімшартпен жұмыс іс-

тейтін уақытша қызметкерлер «әрқашан

қоңырауда» болады, сондықтан менед-

жерлер қызметкерлерден «қажет бол-

ғанда» үйлену тойы сияқты кештерде

жұмысқа шығуын талап ете алады. Ме-

неджмент қызмет сапасына тиіп жатқан

кері әсерді азайту мақсатында келісім-

шартсыз уақытша қызметкерлер еңбегін

пайдалануды қысқартады және біршама

икемділікпен қамтамасыз етіп, көптеген

қызметкердің жайы «белгілі» болатыны-

на және жоқ дегенде аздаған дайындық-

тан өтетініне кепілдік береді. Оның үсті-

не Mercury икемділіктің есепті формала-

рына ғана сүйенбей (сұранысқа сәйкес

штат кестесін өзгерту), дағды икемділі-

гінің қарапайым формасы – қызметкер-

лерді түрлі cала бойынша оқыту арқылы

өзгермелі сұраныс мәселесін шешуге ты-

рысады. Mercury-де қабылданған кадр-

мен қамтуға қатысты ұстаным – еңбек

икемділігі мен қызметкер тұрақтылығы

қажеті арасындағы мәмілені көрсетсе

керек, бұл ретте басшылық бар болғаны

ұйымның шұғыл қажетін өтеу үшін ғана

қызметкердің жұмыс уақытына шектен

тыс манипуляция жасамауға тырысады.

Қызметкерлердің атсалысуы мен

коммуникациясына келсек, апта сайын

қызметкерлер үшін қонақүйдің жұмыс

аспектілерін талқылау мақсатында рес-

ми департаменттік кездесулер өткізіледі.

Қызметкерлердің ашық жиналыстары

екі түрлі мақсатта, тұрақты және уақыт-

ша қызметкерлер үшін ай сайын өтеді.

Біріншісі – қонақүй жұмысы жайлы ақ-

парат беру үшін, екіншісі – қызметкер-

лер бас директорға тікелей сұрақ қоя

алатын форум ретінде өтеді. Ең бастысы,

«Қызметкерлер форумы» деп аталатын

кеңес комитеті ай сайын бас қосады,

оны бас директор мен HR менеджері

басқарады. Бұл форум әр департамент-

тен сайланған қызметкер өкілдерінен

тұрады және қызметкерлерге өз жұмыс

ортасына қатысты мәселелер көтеруге

мүмкіндік береді. Сондай-ақ онда қыз-

меткерлер жақсы қызметі үшін марапат-

талады және қызметкерлер арасынан

іріктелген өкілдер «айдың үздік қызмет-

керін» таңдауға дауыс береді.

Қызметкер тұрақтамауы – индустрия

контексінде Mercury-дегі маңызды мәсе-

ле емес. Менеджмент қызметкер тұрақ-

тамауының жылдық көрсеткіші шама-

мен 35%-ды құрайды дейді (компания-

ның көздегені 25%). Әйтсе де HR менед-

жері бұл көрсеткішті азайту үшін, нақты

айтқанда, кадр іріктеу процесінде елеулі

жұмыс атқарып жатқанын айтады. Мы-

салы, үміткерлер бұл саланың ерекше-

ліктері мен талаптарынан хабардар болу

үшін департамент менеджерлеріне ин-

тервью жүргізу әдістерін үйретеді. Бұдан

бөлек, қызметкерлерді ұстап қалу – «қа-

білетті» қызметкерлерге білігін дамытуға

жағдай жасап, жақсы нәтижелерін мо-

йындап, марапаттау арқылы жүзеге аса-

ды. Қызметкер тұрақтамауы рекрутмент

барысында кеткен қателермен және

үміткерлердің тұтастай сала жайлы, атап

айтқанда, төлемақы мөлшері мен жұ-

мыс уақыты жөнінде қате тұжырым жа-

сайтынымен түсіндіріледі. Бұл, негізінен,

жұмыстан шыққан қызметкерлердің

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

109

өзге қонақ үйлерге жоғары жалақы үшін

жұмысқа сирек тұратынынан, көбі бұл

салаға қайта оралмайтынынан байқала-

ды. Mercury-де абсентеизмге оң көзбен

қарайды. Кадр менеджері қонақүйдегі

«командалық жұмыс» қалыптасқан орта

мен жолдастары тарапынан жасалатын

қысым деңгейі жұмыстан себепсіз қалу-

ға тосқауыл болады дейді.

Mercury менеджменті білікті маман-

дардың жетіспеуі жылға жуық уақыт

бойы қызметкерлер қонақүйдегі жұмы-

сын тастап, «5 минуттық жердегі» басқа

жұмысқа тұра алатыны сезілетін жергі-

лікті еңбек нарығының бәсеке қабілеті-

мен еселене түскен бұл саладағы үлкен

проблема деп есептейді. HR менеджері-

нің айтуынша, жергілікті еңбек нарығын-

да білікті мамандардың жетіспеуі басқа-

ларымен салыстырғанда бұл қонақ үйде

қатты білінбейді, себебі олардың «жақ-

сы жұмыс беруші» деген имиджі кадр

тарту мен ұстап қалуға көп пайдасын

тигізеді. Қызметкерлер ала алатын бене-

фит пакетін менеджмент «айрықша» деп

сипаттайды және жоғары білікті әрі тә-

жірибелі қызметкерлерді жұмысқа тар-

тып, ұстап қалуда және дағды жетіспеуі

мәселесін шешкенде маңызы зор дейді.

Рас, бұл қызметкер тұрақтамауының ор-

таша деңгейіне қатысты айтылады.

Luna қонақүйі

Luna – Mercury-ден шамамен бір миль

қашықтықта орналасқан және Ұлы бри-

таниядағы ірі қонақүй желісінің бір бө-

лігі. 4 жұлдызды қонақүйде 201 бөлме

және 128 қызметкер бар. Қонақүй алты

ай бұрын басқа компанияға қосылған

және қазір өтпелі кезеңде HR-менедж-

мент қалай жүргізіліп жатқаны да соңғы

мәселе емес. Мұнда да жұмыс күшінің

үштен екісі толық уақытта жұмыс істейді,

бірақ қазіргі басшылық мұның тұрақты

қызметкерлер үшін артық екенін ай-

тып, бұл көрсеткішті азайту жолдарын

қарастырып жатыр. Олар белгілі бір бө-

лімнен кеткен қызметкерлердің орнын

ауыстырмауды немесе оларға икемді

келісімшарт ұсына отырып ауыстыруды

жоспарлап отыр; бос орындарды толты-

ру үшін кездейсоқ адамдар мен агенттік

қызметкерлерге үлкен сенім артуға да-

йынбыз дейді. Қазір тіпті тұрақты қыз-

меткерлердің өзі компанияға толық қо-

сылуға дейінгі кезеңмен салыстырғанда

едәуір қолайсыз жағдайда жұмыс істеп

жатыр. Менеджмент мұның жұмыс бе-

рушіні де, қызметкерді де «икемді жұмыс

кестесімен» қамтамасыз ететінін айтады.

Cағат саны мен кезек ауысым кестелері

бизнес-деңгейге сәйкес апта сайын тү-

зетіліп, жоспарланып отырады, әрі екі

тарап та белгіленген уақытты созуын не

қысқартуын сұрай алады. Компанияда

дағды икемділігін жетілдіру үшін қыз-

меткерлерге бірқатар тапсырмаларды

орындап-үйретуге ешқандай әрекет жа-

салмады және оқытуға барынша аз шы-

ғындалуды көздегендіктен, олай етуге

құлықты да болмады.

Luna қонақүйінде қызметкерлер

коммуникациясы көбіне біржақты. Бар-

ша қызметкерлерді ұйымдық әрі құры-

лымдық стратегиялар және басқару-

шылық шешімдер жайлы хабардар етіп

отыру үшін бас менеджер үш ай сайын

брифинг өткізеді. Бөлім басшылары мен

қызметкерлер арасындағы басқарушы-

лық кездесулер мен коммуникация кез

келген тараптың ықыласымен, көбіне

шағым не тәртіп мәселелеріне қатысты,

қажет кезде ғана жеке кездесетіндей

етіп шектелген. Бөлімішілік кездесулер-

дің арнайы құрылымы немесе кестесі

жоқ, дегенмен кейбір бөлімдер ай са-

йын бөлім басшылары мен қызметкер-

лер арасында бес минуттық «әңгіме»

орнату арқылы аздаған ресмилікке жол

береді. Басқалары қызметкерлер мә-

селе көтергенде бөлім басшыларына

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

110

жүгінгенін қалайды. Жеке кездесу – бас-

шылармен коммуникация орнатудың

жалғыз жолы сыңайлы. Қызметкерлердің

кеңес алуына, ұсыныс жасауына немесе

шешім қабылдау процесіне қатысуына

бұдан басқа еш жағдай жасалмаған. Тіп-

ті бас менеджер брифингінің өзі – қыз-

меткерлермен аз ғана фидбәк орнатуды

қамтамасыз ететін коммуникация құра-

лы сияқты.

Қонақүй қосылғаннан кейін қызмет-

кер тұрақтамауы деңгейі артты, қызмет-

керлердің біразы бейберекеттік нәтиже-

сінде жұмыстан кеткен. Соған қарамас-

тан, қызметкер тұрақтамауы жұмыста

қалған қызметкерлерге байланысты Luna

қонақүйі үшін бірдей проблема да, пай-

далы да дейді. Былай қарасақ, жұмысқа

жаңа кадрларды, әсіресе аспаздар мен

қызметкерлер сияқты білікті жұмысшы-

ларды тартуға жұмсалатын шығынды ес-

керсек, қызметкер тұрақтамауы – жағым-

сыз жағдай. Ал, бір жағынан, қызметкер

тұрақтамауы – еңбек икемділігінің және

қызметкерлердің «табиғи түрде азаюы-

ның» (бұған оң көзбен қарайды) көзі

саналады, әсіресе нашар қызметкерлер-

ге қатысты. Бас менеджердің айтуынша,

қонақүй жұмыс істейтін ірі еңбек нары-

ғы – қызметкерлер құрамында көбіне

қажет дағдылар болмаса да, оларды та-

буға болатынын білдіреді. Менеджмент

бұл анық дағды жетіспеуімен белгілі

бір дағдыға барынша тәуелсіз болу ар-

қылы немесе жай ғана үйрету арқылы

күреседі. Қызметкер тұрақтамауының

жоғары деңгейі көбінесе басшылықтан

өте шұғыл (мәселен, қонақ күту аймағы)

немесе дағды талап етілетін жұмыстарда-

ғы бос орынды толтыру үшін дұрыс тәсіл

қолдануды талап етеді. HR және оқы-

ту менеджері айтпақшы, «біреу осылай

жұмыстан кеткенде... жағдай қиын және

орнына біреуді алуға тура келеді, сонда

сізде аяқтау керек жұмыстар тұрғанда

ұсыныс келуін бір апта бойы күтіп жат-

пайсыз. Сізде мүмкіндік болады».

Сұрақтар

1. Екі қонақүй орналасқан орта контек-

сі стратегиялық таңдау мүмкіндігін

шектей ме?

2. Неліктен екі қонақүй өз қызметкерле-

рін басқаруда бір-біріне қайшы ұста-

нымдарды қолдайды деп ойлайсыз?

3. Мінсіз үйлесім көзқарасы тұрғысынан

осы қонақүйлердің қайсысы HR сая-

саты мен практикасын өзінің бәсеке-

лік стратегиясына сәйкес келтірген?

4. Үздік HRM практикасының элемент-

тері Mercury қонақүйінде қабылдан-

ды ма және неге қабылдануы мүмкін?

5. Ресурсқа сүйену көзқарасына сүйене

отырып, қонақүй саласында бәсеке-

лік артықшылық қалыптастыру үшін

адам ресурстарының қандай эле-

менттерін пайдалануға болады?

ОҚУҒА ҰСЫНАМЫЗ

Журнал бетінде жарияланған

мақалалар

Barney, J. B. and Wright, P. M. (1998) On

becoming a strategic partner: The role of

human resources in gaining competitive

advantage, Human Resource Management,

37 (1): 31–46.

Мақалада компанияның ресурсқа

сүйену көзқарасы және VRIO құрылымы

адам ресурстарын неғұрлым тиімді пай-

далану арқылы бәсекелік артықшылық-

қа қол жеткізуге көмектесетіні қарасты-

рылады.

Boselie, P., Dietz, G. and Boon, C. (2005)

Commonalities and contradictions in HRM

3-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТ, СТРАТЕгИЯ ЖӘНЕ ӨНІМДІЛІК

111

and performance research, Human Resource

Management Journal, 15 (3): 67–94.

Бұл мақала 1990 жылдардың орта-

сынан бастап 2003 жылға дейін акаде-

миялық журналдарда жарияланған HR-

менеджмент және өнімділік арасындағы

өзара байланыс туралы эмпирикалық

зерттеу мақалаларын кең және пайдалы

шолу ұсынады.

Buller, P. F. and McEvoy, G. M. (2012)

Strategy, human resource management

and performance: Sharpening line of sight,

Human Resource Management Review,

22: 43–56.

Мақалада компанияның мақсаты

мен міндеттерін жүзеге асыруға қажет

мінез-құлықты түсінетін қызметкерлер-

дің маңыздылығы туралы ертерек жұ-

мыс істеліп, HRM практикасының ұйым-

дық, топтық және жеке факторлар ком-

панияның стратегиясы көмегімен қалай

тиімді түрде теңестіретінін көрсетуге ты-

рысатын модельді ұсынады.

Guest, D., Michie, J., Conway, N. and

Sheehan, M. (2003) Human resource

management and corporate performance

in the UK, British Journal of Industrial

Relations, 41 (2): 291–314.

Мақалада Ұлыбритания компания-

лары HR-менеджмент және өнімділік-

ті зерттеудің субъектив және объектив

көрсеткіштерінің жиынтығын қолдану

арқылы кең ауқымды зерттеуден алын-

ған нәтижелерді ұсынады.

Lengnick-Hall, M. L., Lengnick-Hall,

C. A, Andrade, L. S. and Drake, B. (2009)

Strategic human resource management:

The evolution of the eld, Human Resource

Management Review, 19: 64–85.

Мақалада осы саладағы пікірталас-

тар мен зерттеулерді сипаттайтын жеті

негізгі тақырыпты зерттеу арқылы стра-

тегиялық HRM саласының хронология-

лық эволюциясы туралы толық ақпарат

берілген. Бұл ретте, осы тарауда келтіріл-

ген пікірталастың көп бөлігі, оның ішінде

HRM нәтижелерін өлшеу проблемалары

және оны зерттеудегі әдіснамалық мәсе-

лелер талқыланады.

Prowse, P. and Prowse, J. (2009)

Whatever happened to human resource

management performance?, International

Journal of Productivity and Performance

Management, 59 (2): 145–62.

Мақалада осы тарауда айтылған

көзқарас қарастырылған, бірақ HR-ме-

неджмент және өнімділік арасындағы

байланыстың дәлелі туралы пікірталасты

да қамтиды. Сондай-ақ бұл HRM эволю-

циясының 1-тарауындағы кейбір талқы-

лаулардың пайдалы тұжырымдамасын

ұсынады.

Оқулықтар, оқулық тараулары және

баяндамалар

Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. and

Kalleberg, А (2000) Manufacturing

Advantage: Why High Performance Work

Systems Pay O, Ithaca, NY: Cornell

University Press.

Бұл оқулықта өнімділігі жоғары жұ-

мыс жүйелеріне кіріспе ұсынылады

және HRM практикасының нақты «топ-

тамасы» жеке және ұйымдық өнімділікті

жақсартуға әкелетінін дәлелдейтін ғы-

лыми деректер ұсынылады.

Boxall, P. and Purcell, J. (2011) Strategy and

Human Resource Management (3rd edn),

Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Бұл оқулықта HR-менеджмент, стра-

тегия және ұйымдық өнімділікке қатыс-

ты теориялық және практикалық мәсе-

лелер жан-жақты қарастырылады.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

112

ҚОСЫМША ОНЛАЙН ОҚУ

Мына мақалаларды кітаптың серік-

тес веб-сайтынан тегін оқуға болады

(https://edge.sagepub.com/wilton3e):

Becker, B. E. and Huselid, M. A. (2006)

Strategic human resource management:

Where do we go from here? Journal of

Management, 32 (6): 898–925.

Boxall, P. and Macky, K. (2007) High-

performance work systems and

organisational performance: Bridging

theory and practice, Asia Pacic Journal of

Human Resources, 45: 261–70.

Schuler, R. (1989) Strategic human resource

management and industrial relations,

Human Relations, 42 (2): 157–84.

Sheehan, M. (2014) Human resource

management and performance: Evidence

from small and medium-sized rms,

International Small Business Journal,

32 (5): 545–70.

Wall, T. D. and Wood, S. J. (2005)

The romance of human resource

management and business performance,

and the case for big science, Human

Relations, 58: 429–62.

Wright, P. M., Dunford, B. B and Snell, S. A

(2001) Human resources and the resource

based view of the rm, Journal of

Management, 2: 701–21.

Осы тарау туралы көбірек білгіңіз келе ме? Біліміңізді одан әрі жетілдіру үшін прак-

тикалық сұрақтарды, видеолекцияларды және таңдаулы журнал мақалаларын

https://edge.sagepub.com/wilton3e – серіктес веб-сайтынан көре аласыз.

113

ТАРАУ МАҚСАТЫ

● Ішкі және сыртқы еңбек нарығына анықтама беру

● HR-менеджменттің ұйым мен еңбек нарығын байланыстыратын

қызмет саласы ретіндегі рөлін сипаттау

● Қазіргі ұйымдар жұмыс істейтін өзгермелі еңбек нарығының

шарттарын анықтау

● Білім экономикасының HR-менеджментке әсерін сыни бағалау

● Ұйымдардың жұмыс күшін пайдалануына және HRM практикасы

еңбек нарығын өзгертіп жатқанына еңбек нарығындағы

үрдістердің тигізер ықпалын айқындау

● Компаниялардың еңбек нарығындағы әртүрлі жағдайға

бейімделу тәсілдердін айқындау

● Ұйымдық икемділік ұғымын және икемді жұмыс практикасының

түрлі формалары жұмыс берушілерге де, қызметкерлерге де қалай

әсер ететінін айқындау

КІРІСПЕ

Осы тараудың мақсаты – заманауи еңбек нарығы контексіндегі HR-менеджмент-

ке баға беру және еңбек нарығындағы ұсыныс пен сұраныстың қазіргі үрдістері-

нің адамдарды басқару ісіне әсерін саралау. Еңбек нарығы контексі компанияның

HRM ұстанымына, сөзсіз, әсер етеді, әрі HR стратегиясын құруда ұйымның «еркін-

дік дәрежесін» анықтаудың негізгі факторларының бірі саналады (Boxall and Purcell,

2003). Атап айтқанда, абсолют сандар және дағды, білім, тәжірибе сияқты қасиет-

тер күйіндегі жұмыс күшіне деген сұранысты тек қолда бар ұсыныспен қанағаттан-

дыру – тиісті HR стратегиясын анықтау кезінде ұйымның қолын байлайтын басты

кедергі. Соңғы жылдары экономикалық, саяси, технологиялық және әлеуметтік са-

лалардағы даму заманға сай компанияларға қажет еңбек ресурстарының құрамын

және еңбек түрлерін айтарлықтай өзгертті. Демек, жұмысты ұйымдастырудың ең-

бек нарығындағы контексін түсіну – ХХI ғасырдағы HR-менеджмент алдында тұрған

сын-қатерді бағалау үшін өте маңызды.

HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ

ЕҢБЕК НАРЫҒЫ

КОНТЕКСІ

ЕҢБЕК

ИКЕМДІЛІГІНЕ

КӨЗҚАРАС

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

114

Бұл тарау ішкі және сыртқы еңбек нарығының не екеніне анықтама беруден баста-

лып, ұйымдардағы, экономикадағы және қоғамдағы еңбек ұсынысы мен еңбекке

сұранысқа әсер еткен бірқатар өзгерістерді егжей-тегжейлі талқылайды. Осыны ес-

кере отырып, еңбек нарығы ұғымын кең ауқымда қарастырамыз, әрі ұйымдардың

ішінде және одан тыс болып жатқан, ұйымдардың жұмыс күшімен байланысып,

оларды пайдалануына, сондай-ақ жеке адам қалай жұмыс істейтініне әсер етіп жат-

қан өзгерістерді талқылаймыз. Атап айтқанда, осы тарауда ұйымдардың қызметкер-

лерді жұмысқа алудағы икемділігі және бұл икемді жұмыстың қызметкерлерге әсері

қарастырылады. Тарау соңында жұмыс орны, жұмысқа тұру және HR-менеджмент-

тегі қазіргі өзгерістер жеке адамның ұйымдардағы жұмысына қалай әсер етіп жат-

қанын немесе «жұмыс істеу кезеңінің сапасын» талқылаймыз. Алдыңғы тарауларда

қарастырғандай, мақсат – қазіргі ұйымдағы HR-менеджмент рөлін түсінуге болатын

және компаниялардың белгісіздікпен күресуіне, бизнес-процестердің құндылықта-

рын арттыруына мүмкіндік беретін стратегиялық құралдарды қалай ұсына алаты-

нына байланысты бірқатар басты идеялар ұсыну. Осы тарауда HRM практикасына

және мәселелеріне қатысты келесі тарауларды жақсы түсінуге болатын ақпараттың

бір бөлігін қарастырамыз.

ЕҢБЕК НАРЫҒЫ ДЕгЕНІМІЗ НЕ?

Еңбек нарығын «адамның еңбегі тауар ретінде сатылатын және сатып алынатын

механизм» деп түсінуге болады және еңбекке сұраныс (бос жұмыс орындарының

саны мен түрі) пен еңбек ұсынысын (бар жұмысшылардың саны мен түрі) салысты-

ру дегенді білдіреді. Демек, еңбек нарығы – қызметкерлер мен жұмыс ұйымдары

арасындағы жүйелі қатынас. Өзінің стратегиялық мақсаттарына қол жеткізу үшін

ұйымның негізгі міндеті – тиісті лауазымдарда дұрыс дағдылары, білімі және атри-

буттары бар адамдар жұмыс істеуін қамтамасыз ету. Алдыңғы тарауда компания

«өсіру» немесе «сатып алу» стратегиясы деп аталатын қажет еңбекке қол жеткізуде

сүйенетін екі бәсеке ұстанымы сипатталды. Біріншісі – HR-менеджмент жұмысын

қазіргі қызметкерлерді дамыту және олардың ұзақ уақыт еңбек етуіне жағдай жа-

сау арқылы фирманың адам ресурстарына деген қажетін өтеу мақсатына лайықтап

үйлестіру. Екіншісі – қажет болған жағдайда еңбек күшін сыртқы еңбек нарығынан

жұмысқа тарту стратегиясы турасында. Сондықтан «өсіру» стратегиясы – ішке, ал

«сатып алу» стратегиясы сыртқа бағытталады.

Ішкі еңбек нарығы

Ішкі еңбек нарығы – бір ұйымның тұтас құрамы және ішкі ұсынысы немесе еңбек

қорлары. Кең мағынасында ішкі еңбек нарығы – қазіргі қызметкерлерді компания-

дағы белгілі бір рөлдерге жатқызу механизмі. Ұйымның ішкі еңбек нарығындағы

жағдай – HR саясатындағы ерекшеліктердің нәтижесі, мысалы, қызметкерлерді оқы-

туға және дамытуға құйылатын инвестиция көлемі, карьера өсіру мүмкіндігі болуы

және қызметкерлерді ұстап қалу мен жұмыс кепілдігіне басымдық берілуі. Контекс-

тік факторлар, әсіресе қажет дағдылар, білім және атрибут түрлері сондай-ақ фирма

ішінде бар ішкі еңбек нарығы түрін қалыптастырады. Сипатына қарай ішкі еңбек

нарығы ұйым үшін бірқатар функцияларды орындай алады. Мысалы, қызметкер-

лерді ұстап қалу үшін ішкі еңбек нарығы мотивация көзі бола алады және оқыту мен

4-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

115

дамыту, карьералық мүмкіндіктер және жұмысқа орналасудың жақсы шарттары мен

жағдайлары арқылы позитив психологиялық келісімшартқа ықпал етуі мүмкін. Ішкі

еңбек нарығы жұмысын стратификация, бөлу және рөлдер мен жауапкершілікті ег-

жей-тегжейлі бөлісу арқылы басқарушылық бақылау құралы ретінде қарастыруға

болады. Бұл 2-тарауда сипатталған бақылаудың бюрократтық ұстанымын көрсетеді.

Барлық ұйымда кейбір анықтамадағы ішкі еңбек нарығы бар болса да, ішкі ең-

бек нарығының «классикалық үлгісі» (Grimshaw et al., 2008) әдетте жұмыс күшін

басқарудың мықты құрылымдық ұстанымымен байланысты. Бұған компаниядан

тыс еңбек нарығына қол жеткізуді шектеу (көбінесе төменгі деңгейлерде нақты ену

талаптарымен шектеледі) және жоғары деңгейлі лауазымдарға ішкі тренингімен то-

лықтырылған ішкі қызметтік өсу немесе трансфер арқылы жұмысқа тарту кіреді.

Мұндай ішкі құрылымдар – ірі ұйымдардың елеулі сипаты. Олар карьералық өсу

үшін ішкі мүмкіндіктер ұсыну (мысалы, компания технологияларына және процес-

терге қатысты көшіруге болатын дағдыларды дамытуды шектеу) арқылы қызмет-

керлерді ұстап қалу мен ұзақ еңбек өтілі бар қызметкерлердің өсуіне ықпал етеді.

Нақты мағынада түсіндірсек, көп компания «күшті» ішкі еңбек нарығын пай-

даланбайды, әсіресе қызметкерлерге карьерасын дамытуға мүмкіндік беру тұрғы-

сынан. «Әлсіз» ішкі еңбек нарығымен сипатталатын ұйымдарда карьераны дамыту

перспективалары шектеулі, еңбек күшінің тұрақтамауы проблема саналмайды, не-

месе сөзсіз қабылданады, оқыту мен дамытуға аз көңіл бөлінеді. Керісінше сыртқы

еңбек нарығы жұмысшылардың, дағдылар мен біліктің негізгі көзі ретінде қарасты-

рылады. Немесе кейбір ұйымдарда белгілі бір, мысалы, басқа адамдарда жоқ ерек-

ше дағдылары, тәжірибесі бар қызметкерлер үшін ішкі еңбек нарығы күшті болады.

Дегенмен «классикалық модель» көп жағдайда үздік HRM практикасының мо-

дельдеріне тән – негізінде жұмыспен қамту кепілдігіне және оқытуға салынатын

инвестицияның жоғары деңгейіне баса назар аударады – жаһандық бәсеке және

нарықтағы белгісіздіктің күшеюі нәтижесінде күшті ішкі еңбек нарығының құлды-

рауына әкелуі мүмкін. Мысалы, Гримшоу және басқалары (2008) бірқатар кейс-

стадилерде зерттеген ұйымдарда экономикалық қайта құрумен байланысты ұйым-

дық контекстегі соңғы өзгерістер дәстүрлі еңбек нарығын бұзып, ұйымдарды

«тежеп» және «төмендеуіне» әкеліп соқтырды, нәтижесінде қызметкерлердің дәстүрлі

карьера сатысымен өрлеуіне және оларды оқыту мен дамытуға шектеу қойылды.

Ішкі еңбек нарығындағы карьералық өсу үшін ұйымдық өзгерістің және азайтудың

салдары 12-тарауда қарастырылады. Ішкі еңбек нарығын қайта құру ұйымдық өзге-

рістерді кеңірек көтеруге қалай әсер ететіні туралы мысал 4.1-қосымшада келтірілген.

Сыртқы еңбек нарығы

Белгілі бір ұйым үшін сыртқы еңбек нарығы – сыртқы ұсыныс немесе тартуға бо-

латын еңбек қоры. Компанияға қажет және тартуға болатын қызметкерлердің ық-

тимал құрамы компания жұмыс істейтін индустрия секторы, орталық қызметі, ор-

наласу орны, көлемі мен ауқымы, бәсекеге қабілеті және HR стратегиясы арқылы

анықталады. Шын мәнінде, еңбек біртекті емес тауар болғандықтан, сыртқы еңбек

нарығы жеке еңбек нарығының жиынтығы ретінде қарастырылады. Мысалы, ком-

панияның сыртқы еңбек нарығы жергілікті, аймақтық, ұлттық немесе халықаралық

болуы мүмкін және ірі ұйымдардың көбі осы жағдайларда, жұмыс күшінің түріне

және салыстырмалы тапшылығына байланысты жұмыс істейтін болады. Мысалы,

мультиұлттық корпорациялар аға атқарушы менеджерлерді жұмысқа алу үшін

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

116

іздегенде, ең алдымен, үміткерлердің кең ауқымды мүмкіндіктерін қарастыру үшін

халықаралық деңгейдегі қызметкерлерді тартуға тырысады, өйткені мұндай лауа-

зымға қатысты дағды, білім және тәжірибе салыстырмалы түрде шектелген және

қызметкерлер көбінесе икемді болады. Балама ретінде, орта менеджмент лауазы-

мына қызметкерлерді ұйым ұлттық еңбек нарығынан тартады, ал әкімшілік немесе

білігі төмен деңгейлердегі қызметкерлерді жергілікті еңбек нарығынан іздестіреді.

Ұлттық және жергілікті еңбек нарығы үкіметтің еңбекті сатып алуға және сатуға

араласу дәрежесіне байланысты, мысалы, еңбекпен қамту туралы заңнама, еңбек

нарығын қамтамасыз ететін салалық секторлар сондай-ақ еңбекті қорғау арқылы

айтарлықтай өзгереді. Еңбек нарықтарының жұмысын қалыптастыратын фактор-

лардың кейбірі келесі, ұлттық контекстегі HR-менеджментті қарастыратын 5-тарау-

да талқыланған.

Еңбек нарығын географиялық тұрғыдан жіктеуге болатын көптеген тәсіл бар. Ең-

бек нарықтарын дағды, білім, білім беру жетістіктерін және кәсіптік топтарды бөлу

Бразилиядағы әйелдер және

еңбек нарығы

1980 жылдардың соңынан басталған эко-

номиканы либералдау процесінен кейін

Бразилия әлемдегі экономикалық дер-

жаваға айналып (Rocha, 2009), бірқатар

күштер елдегі еңбек нарығының құрамын

өзгертті. Сондықтан Бразилия әлеуметтік

және экономикалық өзгерістер комбина-

циясының еңбек ұсынысы мен еңбекке

сұраныстың өзгеруіне қалай әсер ететініне

мысал бола алады.

The Economist (2012) жазғанына сүйен-

сек, еңбек нарығындағы бәсеке жағдайы

талант тапшылығына алып келіп, соның нә-

тижесінде бразилиялық фирмалар қалып-

тасқан біржақты пікірді аттап өтіп, кәсіби

құрылымның барлық деңгейінде әйелдер-

дің жұмысқа орналасуына мүмкіндік бере

бастаған. Журналға сенсек, 1960 жылы Бра-

зилия әйелдерінің 17%-ы ғана үйден тыс

жұмыс істеген, бұл – Латын Америкасын-

дағы ең төмен көрсеткіштердің бірі. 2012

жылы әйелдердің үштен екісі жұмыспен

қамтылғаны – аймақтағы ең жоғары көр-

сеткіштердің бірі. Бұған отбасы көлемінің

кішіреюі де ықпал еткен. Бұған қоса елдегі

ең төменгі жалақының айтарлықтай өсуі,

ресми жұмыс орындарының көбеюі және

бұрын ер адамдар басым болған жұмыс

орындарына қол жеткізу мүмкіндігінің ар-

туы білім деңгейі төмен әйелдер мен ерлер

арасындағы жалақы айырмасын қысқарт-

ты. Мысалы, әйелдердің жұмысқа орналасу

мүмкіндіктерін арттыруға бағытталған ком-

мерциялық емес схемалардың арқасында

қажет дағдыларын дамытқан әйелдер кө-

бейіп, олар сантехник, тас қалаушы және үй

әктеуші болып жұмысқа тұра бастады.

Бразилия еңбек нарығындағы осындай

өзгерістер әйелдер арасында білім деңге-

йінің жоғарылауы нәтижесінде болып жа-

тыр. Мысалы, соңғы жылдардағы универ-

ситет түлектерінің 60%-ы – әйелдер, олар-

дың көбі өзін «өте өршіл» деп сипаттайды.

Бұл жайттар ер мен әйел арасындағы ең-

бек бөлінісіне қатысты Бразилия қоғамын-

да орныққан көзқарастарды өзгертті, жеке

және мемлекеттік секторда орта және

сеньор-менеджмент деңгейінде әйелдер-

дің саны артты. The Economist жазғандай,

Бразилиядағы еңбек нарығының кеңеюі

ерлер мен әйелдерге үлкен мүмкіндіктер

туғызып отыр, сондықтан дәстүрлі көзқа-

растар назардан тыс қалуы оңай. Алайда

экономика құлдырап, жұмыс орындарын-

да үлкен бәсеке басталса, басқарушылық

және кәсіби рөлдердегі әйелдердің көбеюі

«мүмкіндігіміз азайды» деп ойлаған ерлер-

дің сыңаржақ көзқарасы мен ашық қарсы-

лығын өршітіп жіберуі мүмкін.

4.1

ҚОСЫМША

ІС ЖҮЗІНДЕГІ HRM

4-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

117

бойынша талдауға болады. Сондай-ақ еңбек нарығын қызметкерлердің жасы, жы-

нысы, ұлты, мүгедектігі, мәдениеті немесе көзқарасы сияқты сипаттарына қарай

бөліп қарастыруға болады. Мұнда еңбек нарығының әралуандығын түсіну маңыз-

ды. Оның бір себебі – түрлі жұмысшы топтарының еңбек нарығындағы тәжірибе-

сі мен белгілі бір жұмыс орындарына қол жеткізу мүмкіндігі әркелкі. Оның үстіне

еңбек нарығындағы «биліктің» заңды қайнарларына әркелкі адам капиталы, орын-

сыз сыңаржақтық не тамыр жайған кедейлік үстемдік етіп отыр. Қызметкерлердің

ерекшеліктері жұмысшылардың түрлі топтарын басқарудың ең дұрыс әдісін баға-

лауда да маңызды. Мысалы, әртүрлі кәсіптік топтар мотивацияға, бақылауға және

карьераны дамытуға әркелкі қарайды. Мысалы, кәсіпқойлар белгілі бір ұйымның

шегінен тыс карьерасын дамытуға тырысады, қатаң қадағалаусыз дербес жұмыс

істеу оларға оң ықпалын тигізеді және көбіне жұмысқа альтруистік көзқараспен

қарай бастайды (Woodall and Winstanley, 1998). Оның үстіне түрлі жастағы қызмет-

керлер жұмысқа әркелкі қарауы мүмкін, соның ішінде қатерлер мен белгісіздікке

деген көзқарас (Tissen et al., 2010), жұмыс берушіге адалдық және жұмыстың түрлі

элементтеріне қатысты құндылықтар (мысалы, жеке өмір мен қызмет арасындағы

баланс не жоғары жалақы) әркелкі болады (Cox and Parkinson, 2003). Еңбек нары-

ғының әралуандығын түсінудің маңызды болатын тағы бір себебі – еңбек күші өзі

шыққан қоғамның өкілі саналады және қызметкерлердің ең талантты адамдар ара-

сынан таңдалуына жағдай жасау бәсекені арттырады. Әралуандықты және теңдікті

басқаруды 11-тарауда қарастырамыз.

ЖҰМЫССЫЗДЫҚ ЖӘНЕ ЖҰМЫСПЕН ШАЛА ҚАМТУ

Жұмыссыз адамдар сыртқы еңбек нарығының құрамдас бөлігі екенін мойындау ке-

рек. Жұмыс істемейтін, бірақ жұмыс іздеп жүрген, әсіресе ұзақ уақыт жұмыссыз жүр-

ген адамдар еңбек нарығының қызметі туралы көп жайттан хабар береді. Кез кел-

ген нарықта жұмыссыздар немесе артық жұмыс күші қызметкерлердің жалақысын,

олардың жұмыс істеу шарттарын және өндірістік конфликт дәрежесін айқындауда

үлкен рөл атқарады. Мысалы, жұмыс күші көп болған жерде жұмыс орындары үшін

бәсеке күшейіп, жалақы мен еңбек шарттарына қатысты талап бәсеңдейді, сондай-ақ

қызметкерлердің бүлік шығару ықтималдығы азаяды. Белгілі бір топтар білігіне қа-

тысы жоқ себеппен диспропорционал жұмыссыздықтан (мысалы, әлеуметтік топтың

әлсіздігінен) жапа шексе, бұл еңбек нарығының лайық жұмысына зиянын тигізеді.

Жұмыссыздықтың бірнеше түрі бар. Еңбекке сұраныс пен еңбек ұсынысы ара-

сындағы сәйкессіздік үлкен болғанда құрылымдық жұмыссыздық қалыптасады.

Мысалы, дағдылардың белгілі бір түрлеріне деген сұраныс төмен болған кезде осы

дағдыларды меңгерген адамдардың жұмыссыз қалу қаупі жоғары. Яғни жұмыссыз-

дық еңбекке жарамсыздықтан туындауы мүмкін және бұл мәселені қызметкерлерді

қайта даярлау немесе оларды дағдысына жоғары сұраныс бар орындарға көшіру

арқылы шешуге болады. Сонымен қатар іскерлік немесе экономикалық циклдер-

ді көрсететін циклдік жұмыссыздық та бар. Мысалы, рецессия кезеңінде жалпы

еңбекке сұраныс төмендеп, жұмыссыздық өседі. Сондықтан жұмыстың болмауы

міндетті түрде ұзақмерзімді жұмысқа орналасу мүмкіндігімен ғана емес, керісінше,

еңбекке жалпы сұраныстың қысқамерзімді құлдырауымен байланысты. Ал уақыт-

ша жұмыссыздық экономикадағы үздіксіз еңбекке сұраныс пен еңбек ұсынысы-

ның уақытша сай еместігін көрсетеді. Мысалы, белгілі бір жұмыс түрін іздеп жүрген

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

118

адам жұмыссыз болғанымен, бос орындар арасынан қажетін әлі анықтамаған бо-

луы мүмкін. Демек, ұсыныс еңбекке сұранысқа сай келсе де, жұмыссыздық уақытша

сақталады.

Жұмыссыздық мәселесін талқылауға қосымша ретінде еңбек нарығындағы

жұмыспен шала қамту құбылысын қарастырамыз. Бұл термин – үлкен дағды мен

білікті қажет етпейтін жұмыста істейтіндерге берілген анықтама (мысалы, ЖОО тү-

лектерінің жұмыспен шала қамтылуы көбіне олардың жоғары білімді талап етпей-

тін жұмысқа орналасуын білдіреді), сонымен қатар көбіне жұмысқа орналасқан,

бірақ жұмыс уақыты мәжбүрлі қысқартылған жайттарды сипаттайды. Ұлыбрита-

нияда 2008 жылғы экономикалық құлдыраудан кейін жұмыссыздық айтарлықтай

төмендеді, ал 2012 жылы жұмыспен шала қамтылған жалдамалы жұмысшылар

саны 47%-ға артып, 3,1 миллион адамға жетті, яғни шамамен 1 миллион адамға өсті

(ONS, 2012b).

4.2

ҚОСЫМША

ЗЕРТТЕУЛЕРГЕ ШОЛУ

Жұмыспен қамтудың бейресми

секторы

Бұл тараудың көп бөлігі жұмыспен қам-

ту, яғни салық және еңбек заңнамасына

сәйкес ресми жарияланған, еңбекақы тө-

ленетін жұмыс жайында. Дегенмен Ют-

тинг пен Лайглесия (2009) 3 миллиардқа

жуық жаһандық жұмыс күшінің көбі (1,8

млрд) бейресми секторда екенін, ал көп

елде бейресми сектор ресми сектордан

үлкенірек болатынын есептеді (Dibben

and Williams, 2012). Демек, әлемдегі жұ-

мысшылардың көбі ақы төленетін жұмыс

істейді (жалақы алады не, әйтеуір, өзін-

өзі бейресми жұмыспен қамтыған), жұ-

мыс заңды болып саналған күннің өзін-

де (қылмыстық экономикадағыдай емес)

мұндай жұмыс ресми экономикадағыдай

басқарылмайды. Жұмыспен қамтудың

бұл түрін Уильямс (2014) «типтік емес»,

«қолма-қол ақшамен», «жасырын», «тұ-

рақсыз», «көрінбейтін», «көлеңкелі», «жа-

рияланбаған» және «реттелмеген» секілді

терминдермен сипаттайды.

Сондықтан HRM мәселесі аясында

жұмыс және жұмыспен қамту ұғымдары-

ның түрлі мағыналарын ескерген дұрыс,

әрі жұмыстың «басқарылуы» мен орын-

далуы дегендегі әртүрлі контексті естен

шығармау керек. Тіпті Еуроодақтағы бей-

ресми жұмыс мөлшері таңғаларлық, Бол-

гарияда ЖІӨ-нің үштен бірін құраса, Люк-

сембургте 8,1%-ға жетіп-жығылады, бұл

тіпті дамыған елдердің өзінде бейресми

сектордың ауқымы және экономикадағы

үлесі едәуір үлкен екенін көрсетіп отыр

(Williams, 2014).

Қосымша онлайн оқу. Мақалада бейресми экономика тұжырымдамасы және ау-

қымы туралы пайдалы ақпарат берілген. Оқулықта еңбек нарығын барлық жұмыс

орындары ақы төленетін әрі заңға сәйкес рәсімделген етіп көрсететін пікірлерге

қарсы пікір айтылады.

Williams, C. (2014) Out of the shadows: A classication of economies by the size and

character of their informal sector, Work, Employment and Society, 28 (5): 735–53.

4-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

119

ЕҢБЕК НАРЫҒЫНЫҢ ӨЗгЕРУІ

Еңбек «ұсынысы» (жалпы жұмыс күші мен жұмысшылардың нақты типтерінің қол-

жетімділігі) мен еңбек «сұранысы» (жұмыс берушілерге қажет жұмыс көлемі және

түрі) композициясына бірқатар факторлар әсер етеді. 4.1-кестеде еңбек ұсынысы

мен еңбекке сұранысқа әсер ететін факторлар сипатталады.

4.1-КЕСТЕ. Сыртқы еңбек нарығын қалыптастыратын факторлар

Еңбек нарығындағы ұсыныс Еңбек нарығындағы сұраныс

• Қоғамның жұмыс пен білімге деген көзқарасын

өзгерту (мысалы, еңбек нарығындағы әйел-

дердің үлесін арттыру, жұмыс-өмір балансын

реттеу)

• Экономикалық жағдайлар (аймақтық, ұлттық

және халықаралық)

• Жұмыссыздық деңгейі

• Пайыздық мөлшерлеме, инфляция, айыр бас

бағамы және олардың өмір сүру құнына әсер

етуі (мысалы, үй бағасының қымбаттауы

ата-анасы қатар жұмыс істейтін отбасылар

көбейетінін білдіреді)

• Демографиялық өзгеріс (мысалы, туу деңге-

йінің төмендеуі, жұмыс күші мөлшері, өмір

сүру ұзақтығы және зейнет жасына байланысты

өзгерістер)

• Көші-қон (сондай-ақ халықаралық келісімдердің

еңбек қозғалысына әсері)

• Мемлекеттік (ұлттық және халықаралық) саясат,

мысалы, Еуропалық одақ

• Жұмыспен қамту жолдарына әсер ететін еңбек

тәртібі

• Білім беру мен тренингіге құйылатын инвести-

ция деңгейі мен фокусы

• Өндірістік саясат (мысалы, белгілі бір салалық

секторларға қолдау көрсету)

• Ауқымды әлеуметтік саясат (мысалы, әлеуметтік

қамсыздандыру деңгейі және аймақтық қалпы-

на келтіруге инвестициялау)

• Сыртқы бизнес-ортадағы өзгерістер

• Белгілі бір тауарларға немесе қызметтерге

тұтынушы сұранысының артуы; тұтынушы

талғамының өзгеруі

• Шетелден келетін (арзан) бәсеке

• Ішкі бизнес-ортадағы өзгерістер

• Өндірістегі немесе бизнес-процестер мен

жұмысты ұйымдастырудағы өзгеріс тер

(мысалы, технологиялық инвестициялар

немесе инновациялар нәтижесінде)

• Ұйымдық қайта құру

• Бірігу және қосылу (нәтижесінде қызметтің

қайталануына алып келеді)

• Комуникацияны және өндірістік

технология ларды өзгерту

• Саяси контекстегі өзгерістер (мысалы,

жұмыспен қамтуды реттеу деңгейі)

• Экономикалық қайта құрылымдау

(мысалы, өндірістен қызмет секторына

көшу)

• Дағдыларға қойылатын талаптардың

өзгеруі (мысалы, жаңа технология-

лардың дамуы мен таралуының

нәтижесінде)

• Аймақтық, ұлттық және халықаралық

экономикалық жағдайлар – инфляция,

жұмыссыздық деңгейі және пайыздық

мөлшерлемелер

Кестеден еңбек нарығын үкімет саясаты сияқты жоспарлауға болатын немесе әлеу-

меттік нормалардан ауытқу сияқты бақыланбайтын және болжап болмайтын бірқатар

процестер қалыптастыратынын анық көреміз. Еңбек ұсынысы мен еңбекке сұраныс

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

120

арасындағы рефлексиялы қарым-қатынасты ескерсек, кей элементтер кестенің екі

жағында да қайталанатынын айта кету керек. Мысалы, үкімет білім беру, қайта даяр-

лау талаптары арқылы еңбек нарығындағы еңбектің нақты бір түрлеріне ұсынысын

өзгертсе, компаниялар өзгертілген ұсынысқа бейімделу, қажетіне жарату немесе

оны бейтараптандыру үшін сұраныс стратегиясын өзгерте алады. 4.3-қосымшада

жуырдағы Ұлыбританиядағы жоғары білімнің кеңеюіне және жұмыс берушілердің

ЖОО түлектеріне сұранысын қанағаттандыру жолдарына қатысты нақты мысал көр-

сетілген.

Бұдан бөлек, ұйым ішінде және сыртында контекстік факторлар еңбек нары-

ғының қалыптасуына қалай ықпал етуі мүмкін екенін көрсетеді. 4.5-қосымшада

4.3

ҚОСЫМША

ТҰЖЫРЫМДАРДЫ ТҮСІНУ

ЖОО түлектері еңбек нарығы: еңбек

нарығындағы сұраныс пен ұсыныстың

өзгеруі

Ұлыбританиядағы жоғары білім жүйесі

соңғы отыз-қырық жылда бірқатар үл-

кен өзгеріске ұшырады: 1960 жылдардың

соңында және 1970 жылдардың басында

мектеп түлектерінің шамамен 6%-ы ғана

жоғары оқу орындарына қабылдана-

тын, ал қазір олардың 45%-дан астамы

жоғары білім алады. Үкімет элитадан бұ-

қаралық жоғары білім жүйесіне көшуді

экономикада көбейіп келе жатқан білікті

мамандарды талап ететін жұмыс орында-

рын толтыру үшін жоғары білімді қызмет-

керлерді жеткілікті етіп даярлаудың негізгі

механизмі ретінде қарастырды (Keep and

Mayhew, 2004), оның үстіне жұмыс беру-

шілер Ұлыбританиядағы ұйымдар бәсе-

кеге қабілетті болуы үшін жоғары білімді

мамандар қажет деді (HM Treasury, 2011).

2011 жылғы жоғары білім жүйесін қар-

жыландыру реформасы оқу ақысының

бір бөлігін төлету арқылы ағылшын сту-

денттерді (Ұлыбританияның басқа жер-

леріндегі студенттерден айырмашылығы)

жоғары оқу орындарында оқу ақысын өз

қалтасынан шығаруға мәжбүрледі, бұл

оқу орындарына жұмыс берушілердің

талаптарын ескере отырып, еңбек нары-

ғына «еңбекке жарамды» мамандар шы-

ғаруға деген қысымды күшейтті.

Ал жұмыс берушілер университет бі-

тірген мамандардың едәуір артуына түр-

ліше жауап берді және жауаптарының

бәрі өздері сұраған жоғары білікті еңбек

ұсынысы талабына сай келе бермейді.

Кейбіреулер ЖОО түлектері еңбек ұсы-

нысының артықшылығын пайдалану үшін

жаңа немесе модификацияланған жұмыс

орындарын ашты, ал бірқатар зерттеулер

қазіргі жаңғыртылып жатқан жұмыстар-

дың/кәсіптердің таралу аясын атап көр-

сетті. ЖОО түлектері жоғары білімі жоқ

қызметкерлер жұмысын өз дағдысы мен

білімін пайдаға асыратын жұмысқа айнал-

дыра алады деп топшылауға негіз де бар.

Сөйте тұра, жұмыс берушілер арасында

жоғары білімі жоқ қызметкерлер орнына

ЖОО түлектерін алу үрдісі қалыптасты. Ескі

жұмысқа қойылған талаптар өзгермеген-

діктен әрі ЖОО түлектеріне лайық рөл бе-

рілмегендіктен, қызметкерлер өз дағдысы

мен білімін толық пайдалана алмады.

Сұрақтар

1. Соңғы жиырма жылда жоғары білім-

ді арттырудың жұмыс берушілер мен

ЖОО түлектеріне әсері қандай бол-

ды?

2. Неліктен жұмыс беруші-

лер әлі күнге ЖОО түлек-

терінің жұмысқа дайын-

дығы мен нақты дағды-

лары жетіспейтінін айтып

шағымданып жүр?

ҰЛЫ

МӘРТЕБЕЛІНІҢ

ҚАЗЫНАШЫ-

ЛЫҒЫ

4-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

121

экономикалық реформалар адамдардың Қытайдағы жұмыс түрлеріне қалай қол

жеткізетініне, қоғамдық қатынастарды өзгертуге және қалыптасқан мәдени дәс-

түрлерге қарсы тұруға қалай әсер ететіні туралы зерттеулердің қысқаша мазмұны

ұсынылады.

Қосымша онлайн оқу. Мақалада жоғары білім мен экономикалық бәсекеге қабілет

арасындағы қатынас қызықты талқыланады, сондай-ақ «түлектердің дағдылары»

және оларды жұмыспен қамту ұғымдарын жақсы түсінудің маңызы атап көрсетіледі.

James, S., Warhurst, C., Tholen, G. and Commander, J. (2013) What we know and what we

need to know about graduate skills, Work, Employment and Society, 27 (6): 952–63.

Ұлттық еңбек нарығын қалыптастыруға әсер ететін басты факторлардың бірі –

соңғы қырық жылдағы қарқынды жаһандану процесі (5-тарауда талқыланады).

Жаһандық қаржы торабының, өндіріс жүйелері мен нарықтардың өсуі, сондай-ақ

халықаралық көші-қонның күрделене түсуі ұлттық және аймақтық еңбек нарық-

тары арасындағы байланысты едәуір арттырды. Сондықтан 4.1-кестеде көрсетіл-

ген процестердің көбін ұлттық және халықаралық деңгейде түсіну керек. Мысалы,

әлемнің бір түкпіріндегі нақты жұмыс түрінің өзгеруі басқа аймақтағы еңбекке

сұранысқа әсер ете алады. Бұл дамып келе жатқан халықаралық еңбек бөлінісін

көрсетеді, онда белгілі бір аймақтар не мемлекеттер өндірістің нақты бір саласына

маманданады. Халықаралық еңбек бөлінісіндегі соңғы жаңалықтардың бірі – биз-

несте офшоринг қызметінің кең таралуы. Яғни клиенттермен байланыс орталық-

тары, сонымен бірге ІТ, HR-менеджмент, қаржы және бухгалтерия сияқты бэк-офис

функциялары (жалпылама IT-аутсорсинг және бизнес-процестер аутсорсингі деп

аталады) Батыс елдерінен Үндістан, Оңтүстік Африка, Филиппин сияқты шығыны аз

елдерге көшіріле бастады (4.4-қосымшаны қараңыз).

Компаниялар дүниежүзіне таралған жұмыс күшін көбірек пайдалана бастады,

немесе ең болмағанда жеткізу тізбегінің кей тұстарында шетелдік жұмыс күшіне

сүйенеді. Бір жағынан, жаһандық еңбек нарығына шығу шығынды азайтуға және

еңбек ресурсының біршама артуына, ірі немесе дамушы нарықтарға өндірісті жа-

қын орналастыруға мүмкіндік береді. Екінші жағынан, компаниялар жаһандық жұ-

мыс күшін басқаруда бірқатар қиындықтарға тап болды. Бурке және Нг (2006]; citing

Roberts et al., 1998) маңызды үш мәселені анықтайды: орналастыру (қажет дағды-

ларды қажет жерге қажет уақытта шығару); жер-жерге таралған жұмыс күшіндегі

инновация және тиімді практика; таланттарды тауып, өсіру. Мемлекет шекарасынан

тыс жұмыс істейтін компания проблемалары 5-тарауда талқыланады.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

122

Еңбек нарығындағы демографияның өзгеруі

Еңбек нарығы үнемі өзгеріс үстінде болады, ең болмағанда, бұған бас-

қа факторлармен қоса, еңбек ресурстарындағы ұсыныс құрамына ық-

пал ететін ұзақмерзімді демографиялық үрдістердің әсері бар. Көптеген

Батыс елдерінде және Жапония сияқты экономикасы дамыған басқа

Офшоринг және жаһандық

еңбек нарығы

Жоғарыда айтылғандай, технологияның

ілгерілеуі компанияларды офшорингіге

қатысты ықтимал шығындарды азайтуға

итермеледі. Алғашқыда офшоринг еңбек

шығынын азайту мақсатында өндіріс пен

өндірістік операцияларды шетелдерге кө-

шірумен және белгілі бір елдер мен аймақ-

тарда нақты техникалық білімнің артуымен

байланыстырылған. Дегенмен, мәселен,

BRIC елдерінде (Бразилия, Ресей, Үндістан

және Қытай) едәуір дағдылы жұмыс күшіне

қол жеткізу мүмкіндігі артқандықтан, ақ-

жағалылар мен ой еңбегінен офшорингіге

бағыттау тренді байқалады. Патон (2007)

былай деп жазады:

Шұғыл жаһандық коммуника-

ция мен [дамушы елдерде] аса

жоғары білікті ЖОО түлектері

арқасында шетелге шықсаңыз,

инвестиция, банкинг, веб, бағ-

дарламалық жасақтама және

архитектуралық дизайн, заң

қызметі, дәрі жасау, телерадио-

логия және киномонтаж сияқты

күрделі «білім экономикасы»

жұмыстарын таба аласыз (Paton,

2007).

2014 жылы IТ және бизнес-процестер

аутсорсингінің жаһандық көлемі 100 млрд

доллардан асты, бұл аутсорсингінің басым

бөлігі сырт елдерде.

Әсіресе Үндістан Батыс компания-

ларының офшорингінен біраз пайда кө-

ріп, 2008 жылы жаһандық ақпараттық

технологиялар аутсорсингінің 65%-ын

және жаһандық бизнес-процестер аут-

сорсингінің 43%-ын иемденді (Willcocks

and Lacity, 2009). Офшоринг алда да осы

бағытта дами береді (Deloitte, 2014). Бұ-

ған, бір жағынан, 90-жылдардың соңын-

дағы сыртқы инвестицияға жақсы қара-

ған үкімет саясаты және ағылшын тілді

жұмыс күшінің білім деңгейінің артуы

сеп болды. жалпылама ІТ-аутсоринг және

бизнес-процестер аутсорингі қызметте-

рі Үндістанның айтарлықтай өсіп, пайда

табуына үлес қосты және елдің жалпы

ішкі өнімінің айтарлықтай бөлігін құрады

(Kobayashi-Hillary, 2007). Бірақ қазір Оң-

түстік Африка мен Мексика сынды мем-

лекеттер, сонымен қатар BRIC мүшелері,

әсіресе Қытай, Үндістанның көрсеткіште-

рінен асып түсуге тырысып жатыр (Oshri

et al., 2009). Офшорингінің басқа бағыт-

тары сияқты, Үндістан да жаңа техноло-

гия мен жаһандық бәсекенің ықпалына

ұшырап отыр, бұл компаниялардың жа-

һандық операцияларын ұйымдастыру

ұстанымдарын өзгертіп жатыр. Мысалы,

автоматтандыру технологиясының да-

муына байланысты IBM 2017 жылға қарай

Үндістандағы қызметкерлер санын 50

мың адамға азайтпақ.

Офшорингінің Ұлыбритания және

басқа дамыған елдердің еңбек нарығына

ықпалы біраз пікірталасқа арқау болды, бі-

рақ мұндай іс-әрекет еңбек ұсынысы мен

еңбекке сұраныстың ұлттық және халық-

аралық деңгейі арасындағы динамиканы

өзгертетіні анық. Мәселен, Ұлыбритания

компанияларының кейбір ІТ қызметтерін

Үндістанға көшіру тенденциясы Ұлы брита-

нияның ІТ секторындағы білігі төмен қыз-

меткер айлығының өспей қалуына себеп

болды (BBC, 2008).

4.4

ҚОСЫМША

ЖАҺАНДЫҚ ТҮСІНІК

ЖҰМЫС КҮШІН

БАСҚАРУ СТИЛІ

4-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

123

мемлекеттерде туу көрсеткішінің ұзақмерзімді төмендеуі мен өмір жасының ұзаруы

нәтижесінде халық қартайып барады. Сондықтан еңбек нарығында егде жастағы

қызметкерлер көбейіп отыр, олардың көбі басқа амалы болмағаннан не мәжбүр-

ліктен зейнетке шықпай жұмыс істейді, өйткені еңбек нарығына жаңадан келушілер

азайып барады. 1985 жылдан 2010 жылға дейінгі 25 жылда Ұлыбритания тұрғында-

рының орта жасы 35,4-тен 39,7 жасқа өсті. Сол себепті 2035 жылға қарай Ұлыбрита-

ния халықының орта жасы 42,2 жас, ал 65-тен асқандардың үлесі 23%-ға ұлғая түседі

деп болжам жасалған. Бұл үрдіс Еуропалық одақтың бүкіл аумағында қайталана-

ды. Мысалы, Германия Еуроодақтағы ең «қарт» ел саналады. 2010 жылы Германия

тұрғындарының орта жасы 44,2 болды, ал 65 жастан асқандар халықтың 31%-ын

құрады (ONS, 2012a). Бұл үрдіс әсіресе Жапонияда ерекше байқалып отыр, онда

2050 жылға қарай халықтың 37%-ы 65 жастан асады деп болжанған (GCCIJ, 2010).

Өнеркәсіп дамыған елдердің бәрінде және кейбір дамушы елдерде тұрғын санының

азаюымен қоса, халықтың қартаюы үкімет пен іскерлік ортаға үлкен қауіп әкеледі.

Жұмыс күшінің қартаюы HR-менеджментке қалай әсер ететіні әралуандықты басқа-

ру жайындағы 11-тарауда кеңінен қарастырылады.

Қосымша онлайн оқу. Мақалада 11-тарауда қарастырылатын қарт адамдар то-

бын басқарудың салдары, атап айтқанда, егде жастағы қызметкерлерді оқыту мен

дамытуға қатысты мәселелер талқыланады. Онда кең ауқымдағы қоғам мен еңбек

контексінде қартаң жұмысшыларды басқару тәсілі өзгерген жоқ деген ой айтылады,

әсіресе карьерасының соңына қарай тұрақты түрде дамуға қол жеткізу мүмкіндігі

сол қалпы қалды.

Beck, V. (2012) Employers’ views of learning and training for an ageing workforce,

Management Learning, 45 (2): 200–15.

Жұмыс күші құрамында әйелдер санының артуы – еңбек нарығының құ-

рамына көптен бері әсер етіп келе жатқан үрдіс. ХХ ғасырдың басында

Ұлыбританияда 5 миллионға жуық әйел жұмыс істеді, бұл жалпы жұмыс

күшінің 29%-ы болатын (Lindsey, 2003). 2013 жылы бұл көрсеткіш жалпы

жұмыс күшінің 47%-ына жетіп, 13,4 миллион адамға өсті (ONS, 2013b).

Дегенмен әйелдердің 42%-ы жұмыспен шала қамтылған, ал ерлердің тек

сегізден бірі ғана шала қамтылған жұмыста. Еңбек нарығында әйелдердің көбеюі

екеуі де карьера жасайтын ерлі-зайыптылар санын арттырды, әрі жұмыс күшіне

жалғызбасты ата-ана көптеп қосыла бастады. Мәселен, ерлі-зайыптылардың бірі

жұмыс істемейтін отбасылар үлесі 1996 жылғы 52%-дан 2014 жылы 23%-ға төмен-

деді (ONS, 2014).

Сонымен бірге Ұлыбританиядағы еңбек нарығы этностық тұрғыдан бұрын бол-

маған деңгейде түрленіп келеді, бұл, бір жағынан, халықаралық еңбек миграциясы-

ның белгісі болса керек. Мысалы, Еуроодақтың кеңеюі әсерінен көп елдерге миг-

рант жұмысшылар ағыла бастады, олар өзімен бірге әр алуан тәжірибе, жұмысқа

деген түрлі көзқарас және алуан түрлі дағды, білім мен қабілет ала келді. 2014 жыл-

ғы қыркүйекке дейін Ұлыбританияға 624 мың адам қоныс аударған, соның ішінде

192 мың адам Ұлыбританияға оқуға келді. Есесіне, осы кезеңде Ұлыбританиядан

шамамен 327 мың адам көшіп кеткен. 2014 жылы иммиграция мен эмиграция ара-

сындағы айырмашылық 298 мың адам болды, бұл – Ұлыбритания халқына тәулігіне

800-дей адам қосылып отырды деген сөз (ONS, 2014).

ЖҰМЫС

КҮШІНДЕГІ

ӘЙЕЛДЕР

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

124

Экономикалық өзгерістер және еңбек нарығы

Жұмыспен қамтудың кең ауқымды экономикалық контексіндегі соңғы өзгерістер

жұмыс күшіне сұраныс пен ұсынысты өзгертіп жатыр. Атап айтқанда, дамыған капи-

талистік экономикалар білімге сүйенетін компаниялар экономикасын дамытып,

постиндустриализм дәуіріне (Bell, 1973) кірді деп саналады. Уотсон (2008: 65) пос-

тиндустриал қоғамға мынадай анықтама береді: «Экономикалық тұрғыдан дамыған

қоғамдық тәртіптің түрі, онда ең маңызды ресурс – білім, қызмет көрсету жұмыс-

тары көбіне өндіріске байланысты жұмыстармен алмастырылған, әрі мұнда білімге

негізделген мамандықтар ерекше рөл атқарады». Басқаша айтқанда, «білім» компа-

ния және халық үшін артықшылықтың бастапқы көзі ретінде жер мен капитал (яғни

компанияның физикалық активтері) секілді дәстүрлі өндіріс факторларының орнын

басты, демек, адам капиталына инвестиция құю жаһандық экономикадағы табыс-

тың іргетасы ретінде қарастырылады (Thompson, 2004).

«Білім экономикасы» ұғымы өткеннен қол үзіп, еңбек пен нарықтың рационал-

дыққа, стандарттауға және болжамдылыққа ден қоятын фордизм дәуірінен күрделі

және болжап болмайтын экономикаға көңіл бөлетін постфордизмге өткенінен ха-

бар береді. Ұзақмерзімді процестердің жеделдеуі, Ақпараттық-коммуникациялық

технология мен жаһанданудың жылдам дамып, өмірге енуі, ұйымдардың жұмыс

істеу контексін ғана емес, жұмысшылардан талап етілетін дағды мен білім және бі-

лік түрлерін де өзгертті, сөйтіп, экономикада көбейіп жатқан «ой еңбегімен айна-

лысатын жұмысшы» рөлін иелене алатындай білімді, білікті, жаңашыл, өзгерістерге

сергек қарайтын мамандар қажеті артты (OECD, 2006). Ой еңбегі және ой еңбегімен

айналысатын жұмысшылар ұғымы 15-тарауда талқыланады.

4.5

ҚОСЫМША

ЗЕРТТЕУЛЕРГЕ ШОЛУ

Қытайдағы экономикалық либералда-

ну, әлеуметтік қатынастар және еңбек

нарығының белсенділігі

Хуанг (2008) ұлттық контекстің көп аспек-

тісі Қытайдың еңбек ұйымдарында еңбек

нарығы қалыптасуына қалай ықпал ететіні

жайында қызық мысал ұсынады. Атап айт-

қанда, Хуанг соңғы 20 жылдағы Қытайда

болған саяси-экономикалық реформалар

Қытай еңбек нарығында жұмыс іздеу және

жұмысқа тұру процестерін қалай өзгертке-

нін және «Гуаньси желілері жұмыс орын-

дарын бөлуде әлі де маңызды рөл атқарып

отыр ма?» деген зерттеу жүргізеді. Гуань-

си желілері Қытай қоғамындағы тараптар

арасындағы жақсылық жасауға ықпал ете

алатын екі адамның тұлғааралық жақын

байланысы (Huang, 2008: 468) және жеке,

отбасылық байланыс арқылы Қытай ұйым-

дарына жұмысқа кіру мүмкіндігін анықтау-

да дәстүрлі түрде маңызды рөл ойнайды.

Хуанг мемлекеттік секторда Гуаньси желіле-

рін пайдалану қала беретінін, бұл Қытайдың

баяғыдан-ақ жұмыс орындарын жеке және

қоғамдық байланыстар арқылы үлестіріп

келген мәдени дәстүрінен хабар беретінін

анықтады. Алайда, Хуангтің айтуынша, ірі

корпорацияларда және жеке секторда «ең

білікті кандидаттарды іріктейтін ашық про-

цедуралар» арқасында мұндай желілердің

ықпалы «шектелді, қарсылыққа тап бол-

ды, тіпті мүлде жойылып кетті» (2008: 467).

Сондықтан Қытай ашық экономикаға қа-

рай дамып жатқандықтан, оның жұмысқа

алу практикасы белгілі бір мөлшерде Батыс

фирмаларымен байланысы бар қызмет-

керлер құрамын жұмысқа тар-

тудың өнімділікке ден қоятын

тәсілдеріне көшті, бұл жұмыс

іздеушілер қызметінің өзгеруі-

не әкеледі.

ЕҢБЕК

МИГРАЦИЯСЫ

4-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

125

Білімге сүйенетін экономикаға ауысудың бірден-бір индикаторы – көптеген Батыс

елдерінде өндірістің төмендеп, қызмет секторының өсуі. Ұлыбританияда 1978–2014

жылдар аралығында қызмет секторындағы жұмыс үлесі 63,2%-дан 83,4%-ға өсті, ал

өндіріске байланысты (тау-кен өнеркәсібі және карьер қазу) жұмыс үлесі 26,4%-дан

8%-ға төмендеді. Әсіресе сақтандыру секторында, сондай-ақ дистрибуция, қона-

қүй және мейрамхана салаларында жұмыс орны көбейді. Қызмет секторына қа-

рай ойысудың көрінісі – қазіргі жұмыс күші көбіне адвокат, бухгалтер, менеджер,

маркетинг және жарнама қызметкері, ғалым, инженер, дәрігер, АКТ маманы және

оларға көмек көрсететін барша қызметкер секілді кәсіби және білімге сүйенетін ма-

мандықтардан тұрады (Albert and Bradley, 1997). Ұлыбританиядағы жұмыс күшінің

кәсіби дағдысы артқанының бір дәлелі нақты бір жұмыстарға және дағды деңгейі-

не деген сұраныстан көрінеді (4.6-қосымша).

Кей сарапшылардың айтуынша, соңғы мамандық өзгерістері, дағды деңгейінің ар-

туы туралы ақпарат – білімге сүйенетін экономикаға ойысып бара жатқанының айқын

дәлелі, мұндай экономикада қызметкерлердің көбі әрі осы жұмыстарға байланысты

жоғары еңбекақы мен еңбек шарттарынан пайда көреді. Енді біреулері мұндай ради-

кал «кәсіби дағдының артуының» болашағына күмәнмен қарап, «ой еңбегімен айналы-

сатын жұмысшылар» мен «ойлау дағдыларына» сұраныстың артуы асыра бағаланып

отыр (Brown and Hesketh, 2004) және олар бәрібір қызметкерлердің аз ғана бөлігін құ-

райды дейді (Grugulis et al., 2004). Скептиктер жұмыс контенті мен дағды талаптарын

егжей-тегжейлі талдай келе, жұмыс орындарының едәуір бөлігі төмен дағдылы, аса

шиеленісті, жалақысы аз жұмыс болып шығатын мүлде басқа жайтқа қанық боламыз

дейді. Мысалы, Вольф (2002) 1980 жылдары ең жылдам дамыған жұмыс – пошташы, ал

1990 жылдары күтуші болғанын айтады. Уорхерст пен Томпсонның айтуынша, «Mcjobs»

(төмен дағдылы, жалақысы аз, ерлерге арналған жұмыс орындары) пен «iMacjobs»

(жалақысы көп, білімге сүйенетін жұмыстар) арасындағы жұмысқа алу та-

лаптары әркелкі. Олар жұмыс берушінің білік талаптарының өсуін – кәсіби

дағдының артуының кеңінен таралуына дәлел деп емес, «кредентализм-

нің» көрінісі, яғни жұмыс үлестіруде білікке орынсыз тәуелділік деп түсінді-

реді (Keep and Mayhew, 1997).

ЖҰМЫС КҮШІН

БАСҚАРУ СТИЛІ

4.6

ҚОСЫМША

ТҰЖЫРЫМДАРДЫ ТҮСІНУ

Дағдыларға қойылатын

талаптардың өзгеруі

Фелстед және басқаларының (2007) ай-

туынша, 1986–2006 жылдар аралығында

Ұлыбританияда жұмыс дағдыларына қо-

йылатын талаптар артып, жұмыстар күрде-

ленген, әрі қызметкерлер иеленген дағды-

ларын жетілдіріп, жаңа дағдылар үйреніп

отыруына қатысты талаптар күшейген. Мы-

салы, 4 немесе одан жоғары санатты білікті

талап ететін (жоғары немесе жоғары білім

туралы дипломның баламасы) жұмысқа

орналасу үлесі 1986 жылғы 20%-дан 2006

жылы 30%-ға өсті. Сол кезеңде біліктілікті

талап етпейтін жұмыс үлесі 11%-ға азай-

ған. Орта есеппен алғанда, 2006 жылғы жұ-

мыстар мерзімі ұзағырақ тренингілермен

байланысты. 2006 жылы Ұлыбританиядағы

жалпы жұмыстардың 30%-ы екі не одан да

көп жылдық тренингіні талап еткен, ал 1986

жылы бұл көрсеткіш 22% болған. «Жақсы

жұмыс істеуді үйренуге» бір айдан аз оқу-

ды талап ететін жұмыс орындарының үлесі

1986 жылы барлығы 27% болса, жиырма

жылдан кейін 19%-ға төмендеді. «Жұмы-

сым жаңа нәрселерді үйреніп отыруды

талап етеді» деген тұжырыммен толық ке-

ліскен респонденттердің үлесі 1992–2006

жылдар аралығында тұрақты түрде өскен,

бұл көрсеткіш 1992 жылғы 26%-дан 2001

жылы 30%-ға, ал 2006 жылы 35%-ға артқан.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

126

Эмпирикалық зерттеу еңбек нарығында дағдылардың полюстенуі қалыптасқанын

көрсетеді, яғни кей қызметкерлер білім жұмысының рахатын көрсе, ал қалғандары

қатардағы қызмет көрсету не өндіріс жұмыстарының аясында қалады, бұл – «құм-

сағат экономикасының» көрінісі. Сондықтан 2006 жылы жұмысқа кіріскенде ешқан-

дай білікті талап етпейтін жұмыстар (28%) саны жұмысқа алғанда 4 немесе одан да

жоғары санаттағы білікті талап ететін жұмыстармен шамалас (29%) болды (Felstead

et al., 2007).

Қосымша онлайн оқу. Мақалада осы тарауда айтылған кейбір негізгі пікірлер мен

өзгерістер баяндалады, соның ішінде соңғы жиырма жылда экономикалық құры-

лымдар мен еңбек нарығында түбегейлі өзгерістер болғаны және бұл жұмыс беру-

шілерді де, қызметкерлерді де өзгерткені туралы айтылады.

Thompson, P. (2003) Disconnected capitalism: Or why employers can’t keep their side of

the bargain, Work, Employment and Society, 17 (2): 359–78.

Эмоциялық еңбек

Гругулис және басқалары (2004) қазіргі еңбек нарығында «ойлау» немесе техника-

лық дағдылар емес, адам мен адам арасындағы қарым-қатынас дағдылары маңыз-

ды рөл атқаратынын айтады. Бұл қызмет секторындағы жұмыспен қамту нәтижесін-

де эмоциялық еңбектің маңызы артқанымен байланысты. Эмоциялық интеллект

(EI) ұғымы соңғы жылдары көп қолданыла бастады. Эмоциялық интеллект – кісінің

өзгелердің эмоциясын білу, өзін-өзі ақпараттандыру, эмпатия және әсер ету сияқ-

ты дағдыларды дамытып, пайдалана алу қабілеті. Басқарушы қызметтерде адамдар

арасындағы қарым-қатынас дағдыларына ерекше мән берілуінің себебі – менед-

жмент стилі бюрократиядан харизматикаға ойысты, мұнда билік кісінің дәрежесі

не мәртебесі арқылы емес, тұлғалық қасиеті арқылы жүргізіледі (Brown and Scase,

1994).

ІШКІ ЕҢБЕК НАРЫҒЫН ҚАЙТА ҚҰРУ

Экономикалық құрылымдар мен технологияның жаңаруы нәтижесінде еңбекке

сұраныс пен еңбек ұсынысының табиғаты біршама өзгерді, бұл компаниялардың

еңбекті пайдалану жолдарына да өзгеріс әкелді (Szabó and Négyesi 2005), мұнда

әсіресе жұмысқа деген көзқарасқа ерекше мән беріледі. Осы тараудың басты тақы-

рыбы – сыртқы және ішкі еңбек нарығы арасындағы екіжақты қатынас. Демек, ең-

бекті ұйымдастырудағы негізгі өзгерістер, бір жағынан, еңбек ұсынысы құрамының

өзгеруінен және жоғарыда баяндалған экономикалық, саяси, заңнамалық, техноло-

гиялық және әлеуметтік процестердің әсерінен болып жатыр.

Қосымша онлайн оқу. Мақалада авторлар өндірістік қоғамдармен байланысты

жұмыстан білімге сүйенетін экономикамен байланысты бейстандарт жұмысқа ауы-

судың себеп-салдарын айтады.

Szabó, K. and Négyesi, A. (2005) The spread of contingent work in the knowledge-based

economy, Human Resource Development Review, 4 (1): 63–85.

4-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

127

Ұйым құрылымының икемділігі

Жоғарыда айтылған өзгермелі ұйымдық контекстің бір ерекшелігі – нарықтар болжау-

ға көнбейтін әрі динамикалық болғандықтан, компаниялар өз ұйымдық формасының

және жұмыс күшінің икемділігін арттыру арқылы әрекет етуі керек. Сатылы иерархия-

лық басқару, бақылаудың және тапсырмалардың бір орталыққа бағынуы сияқты қатып

қалған бюрократтық ұйым формалары ХХІ ғасырдағы капитализм талаптарына бейім-

деле алмайды деген пікір орынды. Соның салдарынан мұндай құрылымдардың орнын

«постбюрократтық нысандар басып келеді, олар мығым әрі тегіс, сондықтан жауапты,

икемделгіш әрі мақсатқа жұмылған» (Morris, 2004: 264). Жаңа, заманға сай ұйым фор-

малары «желіге топтасқан» (Castells, 2000), «шекарасыз» (Grimshaw et al., 2002), «органи-

калық, іскер және қатаң әрі бос» (Jacques, 1990: 127) деп сипатталады. Сонымен қатар

ұйымдар дербес жұмыс топтарын немесе икемді жоба командаларын пайдаланып, бі-

лімді қызметкерлерді тиімді орналастыру арқылы «құрылымсыз» ұстанымдар негізінде

басқаруды алға тартып отыр (Davenport et al., 1996), бұл басқарушылық, жіті бақылау мен

жұмыс тапсырмалары арасындағы қатаң шектеулерді жою үшін пайдаланылды. Дәстүр-

лі ұйым формасынан бас тарту және қысқарту, шектеу, бағыну деңгейін төмендету,

қайта құрылымдау және бизнес-процестерді қайта құру арқылы, оның ішінде негізгі кә-

сіби білікті орталықтандыру және негізгі емес қызметтерді арнайы компанияларға аут-

сорсингіге беру арқылы икемділікке ұмтылу енгізілді (Blair and Kochan, 2000).

Ұйым құрылымындағы өзгерістер жұмыс мазмұны, қызметкерлерді ынталан-

дыру, жұмыс кепілдігі және ұйымдағы міндеттемелер тұрғысынан жұмысшыларға

үлкен ықпал ететіні сөзсіз, әсіресе жұмыс берушілердің штатты қысқартуды ақтап алу

үшін қайта ұйымдастырудың «икемділік» негіздемесіне жиі жүгінетінін ескеру керек

(Child and McGrath, 2001). Гримшоу және басқалары (2002) тегіс, бір деңгейлі, желілік

ұйымдардағы жұмысшылар үлкен автономия болатынын, көбіне командаларда бірге

жұмыс істейтінін және өзгеріске жылдамырақ бейімделе алатынын ескертеді.

Дегенмен қайта құрылымдаудың айқын көрінетін бір қайшылығы – бағыну деңге-

йін төмендету (мысалы, басқарудың иерархиялық формасын жою) білім мен карьера

арасындағы байланысты нашарлатады. Ал бұл байланыс – күшті ішкі еңбек нарығын

құрып, қызметкерлердің міндеттемесін арттырудың негізгі элементі. Атап айтқанда,

«бір деңгейлі» ұйымдардағы дәрежесі төмен жұмысшылар мен орта деңгейлі ме-

неджмент арасындағы алшақтық өсіп, осы алшақтық арасында «көпір» болған тре-

нинг және дамыту мүмкіндіктері алып тасталды. Соның салдарынан, дағдыға полюс-

тенген сыртқы еңбек нарығының «құмсағат» сипатын ішкі еңбек нарығынан да бай-

қаймыз. Бұл ереже бойынша: «жеңген бәрін алады», яғни жоғары лауазымға жолы

жабық «төмендегілерге» қарағанда, еңбек шартының бар қызығын «жоғары жақта-

ғылар» көреді. Ұйым құрылымын ұдайы рационалдау мен тұрақсыз жұмыс орны нә-

тижесінде білімге сүйенетін экономика жұмысшылары жаңа «карьералық» стратегия

қалыптастыруы керек деген пікір бар. Бұл жөнінде 12-тарауда кеңінен талқыланады.

Қосымша онлайн оқу. Мақалада ұйымның іштен және сырттан болған қысым ке-

сірінен төрт ірі фирмада ішкі еңбек нарығының «классикалық моделінің» күйреуі

жайлы зерттеу нәтижесі келтіріледі. Мақалада бұл жайттың жұмыс берушілерге де,

қызметкерлерге де әсері сипатталады.

Grimshaw, D., Ward, K., Rubery, J. and Beynon, H. (2008) Organisations and the transformation

of the internal labour market, Work, Employment and Society, 15 (1): 25–54.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

128

Еңбек икемділігі

Ұйымның өзгермелі және белгісіз бизнес-ортасына қатысты тиімді әрекет ету қабі-

летінің басты факторы – оның жұмыс күшінің икемділігі мен бейімделуі. Постфор-

дизм ұғымы, жеке және ұжымдық қызметкер икемділігін талап ететін тұтынушылық

сұраныстың өзгеруі секілді құбылмалы жағдайларға жылдам әрекет ете алатын,

икемді, бейімделгіш бизнес-процестермен байланысты. Еңбек икемділігі жұмыс бе-

рушінің қызметкерлерді өз қажетіне қарай жұмысқа алу және пайдалану, еңбек құ-

нын нарық қажетіне қарай реттеу, компанияның ішінде еңбекті тиімді қолдану және

4.7

ҚОСЫМША

ТҰЖЫРЫМДАРДЫ ТҮСІНУ

Еңбек икемділігіне көзқарас

Функционал икемділік

Бұл – қызметкерлердің тапсырмаларды

көлденең (қызметкерлер бірдей ұйым-

дық деңгейде бірқатар тапсырмаларды

орындай алатын мультидағдылы маман

болады) не тігінен (қызметкерлер басқару

немесе қадағалау жауапкершілігін артты-

рады) орындау мүмкіндігі. «Мультидағды-

лық» және «мультитаскинг» ұғымдары-

ның арасын ажырата білу керек. Муль-

тидағдылық – қызметкерлерді тік функ-

ционал икемділік, өкілеттік және шартты

жақсартумен байланысы бар көшіруге

болатын дағдылармен қамтамасыз ету,

ал мультитаскинг – жеке тұлғаның жұмыс

міндеттері мен жауапкершілігін көлденең

ұлғайту, жұмыстың қарқынын арттырған-

мен, сыйақыны лайық дәрежеде өсірмеу.

Қаржылық (немесе жалақы) икемділік

Қызметкерді марапаттау жеке тұлғаның,

команданың, департаменттің, бөлімнің

немесе ұйымның жұмыс нәтижесімен

байланысты. Ол жеке немесе командалық

өнімділікке байланысты еңбекақы, комис-

сия, бонус және пайданы бөлісу сияқты

әдістермен есептеледі. Жалақыны икемді

ету арқылы жеке қызметкерді ұйымның

мақсат-міндеттерімен үйлесімде жұмыс

істеуге, өз жұмысын ұйым жұмысымен қа-

быстыруға көмектеседі, соның арқасында

жеке адам мен ұйымның жұмыс нәтижесі-

не сай жалақы төленеді.

Қызметкерлер саны икемділігі

Бұл – ұйымның өзі жалдап отырған жұ-

мысшылар санын реттей алу қабілеті. Ком-

паниялар қызметкер жалдау, жұмыстан

шығару және қайта жалдаудың оңай жол-

дарын іздейді, соның салдарынан жұмыс-

шылар да тұрақсыз әрі сенімсіз болады.

Икемділіктің бұл түрінде кездейсоқ, қысқа-

мерзімді, уақытша қызметкерлер немесе

агенттік жалдаған, немесе өзін-өзі жұмыс-

пен қамтыған қызметкер тартылады, неме-

се кей жұмыстар аутсорсингіге беріледі не

субкелісімшарт жасалады.

Уақыт икемділігі

Бұл – ұйымның не жеке адамның жұмыс уа-

қыты мен мезгілін өзгерту мүмкіндігі, мұнда

жұмыс уақыты – 09:00-ден 17:00-ге дейін,

аптасына 38 cағат деген стандарттар бол-

майды. Бұған толық емес жұмыс күні, икем-

ді жұмыс күні, ауысымды жұмыс, демалыс

күндердегі жұмыс, жұмыс уақытынан тыс

еңбек, шақырту арқылы жұмыс, жылдық

жұмыс, мезгілдік жұмыс, сығымдалған уа-

қыт, маусымдық жұмыс кіреді.

Кеңістік (немесе орналасу) икемділігі

Бұл – жұмысшының орналасқан жері бо-

йынша икемділік, мәселен, жұмысты үй-

ден істеу, бос орынға жайғасу, орын бөлісу,

қашықтан жұмыс істеу және кеңесшілерді

немесе фрилансерлерді пайдалану сияқ-

ты жағдайлар. Бұл көбіне жұмыс берушіге

үстеме шығындарды азайту немесе жұмыс-

шылардың жұмыс-өмір балансының талап-

тарын қанағаттандыру үшін қолданылады.

4-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

129

бизнес талаптарына қарай жұмыс сағатын белгілеу қабілетінен байқалады (Reilly,

1998). Соның арқасында жұмыспен қамту икемділігі, 4.7-қосымшада сипатталған-

дай, түрлі формаларда көрініс табуы мүмкін.

CIPD (2012а) мәлімдеуінше, Ұлыбританиядағы икемді жұмыс тәртібінің ең жиі

кездесетін формалары – толық емес жұмыс, үйден тұрақты жұмыс істеу, икемді жұ-

мыс уақыты, жұмысты бөлісу және тығыз жұмыс кестесі (мысалы, бес күннің орнына

төрт күн толық жұмыс істеу). Белгілі бір дәрежеде еңбекті пайдаланудың икемді тә-

сілдерінің түпкі мақсаты – еңбек шығындарын барынша азайту немесе Флитвудтың

(2007) сөзімен айтсақ:

Өндірістік жүйенің қажетін барлық уақытта қанағаттандыру үшін сан мөл-

шері жеткілікті, дағдылы әрі ынталы жұмысшылар жалдау, әрқайсысына

жеке өнімділігіне сай жалақы төлеу, ал өндіріс жүйесі олардың бәрін қа-

жет етпегенде олардың қызмет бөлмесінде болғанын қаламайды және

еңбек ақысын төлегісі келмейді (2007: 13).

Десе де жұмыс берушілер ұйым жұмысын жақсартып әрі жұмысшылардың қажетін

өтеу үшін икемді жұмыс практикасын енгізуге түрлі себеп айтады (4.8-қосымша).

Алдыңғы тарауда шығындарды азайту мен сапаны арттыруға бағытталған HR

стратегиялары арасындағы айырмашылықтар айтылды. Біріншісі еңбек шығында-

рын қысқартуға баса назар аударса, екіншісі бәсекелік артықшылықтың қайнар көзі

ретінде позитив психологиялық келісімшартқа басымдық береді. Осы екі ауқымды

көзқарас аясында ұйымдық икемділікке деген императивті түрліше қарастыруға бо-

лады. Бірінші стратегияда қызметкерлердің өзіне ықпал етуге көп көңіл бөлінбейді

(мысалы, «жалдау және жұмыстан шығару» саясатын қолдану), ең алдымен, қыз-

4.8

ҚОСЫМША

ТҰЖЫРЫМДАРДЫ ТҮСІНУ

Жұмыс берушінің икемді жұмыс

істеуді енгізу себептері

● Қызметкерлерді көбірек ұстап тұру

● «Таңдаулы жұмыс беруші» ретінде

беделін арттыру

● Қызметкерлердің өтініштеріне жауап

ретінде

● Үкімет заңдарына жауап ретінде

● Жұмыс-өмір балансын жақсарту

● Қызметкерлердің моральдық рухын

көтеру

● Жұмысқа үміткерлерді тарту/рекрут-

мент ауқымын кеңейту

● Ұзартылған жұмыс сағатына сәйкес

жалақы төлеу

● Нарықтағы маусымдық ауытқуларға

бейімделу

● Нарықта бәсекеге қабілетті болу

● Өнімділікті арттыру

● Әралуандықты көтермелеу

● Ауыру себебінен жұмысқа шықпау-

ды азайту/ұзақ ауырғандар жұмысқа

оралғанда көмек көрсету

● Мерзімнен тыс уақыттағы жұмысқа

кететін шығынды азайту

● Компанияға деген адалдықты ынта-

ландыру

● Қоршаған орта/жұмысқа жету мәселе-

лерін шешу

● Жылжымайтын мүлік шығындарын

азайту

● Жас қызметкерлерге өз мүддесін көз-

деуіне мүмкіндік беру

Дереккөз: IDS, 2006b.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

130

меткерлер саны мен уақыт икемділігіне және әмбебап қызметкерлер арқасында

жұмыс ауқымын кеңейтуге ден қойылды. Мұндай көзқарас «флексплотация» деп

аталды (Gray, 2004: 3) («exibility» және «exploitation» сөздерінің қосындысынан жа-

салған термин. – Ред.) және еңбек менеджментінде реакциялық, оппортунистік көз-

қараспен байланысты. Балама ретінде, сапаны арттыру ұстанымы жұмыс берушінің

де, қызметкердің де дағды икемділігін, уақытша икемділіктің қызметкерге қолайлы

тәсілін (мысалы, бастау мен аяқтау уақытының икемділігі) және қызметкер әл-ауқа-

ты мен жұмыс-өмір балансы ұғымдарына ерекше назар аударатын кеңістік икем-

ділігі мен қызметкерлер саны икемділігін арттыру үшін жұмысты қайта жобалау

мен мультидағдыға (жұмыс функциясын кеңейту) ерекше көңіл бөледі. Үздік

HRM практикасы модельдерінің негізгі қағидасы (мысалы, өнімділігі жоғары жұмыс

жүйелері) – дағды икемділігі. Ол жұмыс берушіге де, қызметкерге де пайдалы бо-

луы мүмкін. Қызметкер жұмыстың әралуандығы мен қиындықтарының арқасында

жұмысына қанағаттанса, жұмыс беруші жеке және ұйымдық көрсеткіштердің жақ-

саруынан пайда көреді.

Қосымша онлайн оқу. Мақалада испан компаниялары моделінде жүргізілген

зерттеулер туралы айтылады, яғни өнімділігі жоғары жұмыс жүйелерін ұйым жұ-

мысының нәтижесін жақсартуға пайдалануда жұмыс күшінің икемділігі ерекше рөл

атқаратыны сөз болады.

Beltrán-Martín, I., Roca-Puig, V., Escrig-Tena, A. and Bou-Llusar, J. C. (2008) Human

resource exibility as a mediating variable between High Performance Work Systems

and performance, Journal of Management, 34: 1009–44.

Дегенмен компаниялар жұмысшыларға қатысты икемділіктің «қатаң» не «жұмсақ»

түрін қолданады деп нақты айта алмаймыз, себебі жұмыс күшінің түрлі сегментте-

ріне әркелкі икемділік қолданылуы мүмкін. Аткинсон (1984) жұмысқа алған қызмет-

керлердің түріне қарай еңбек икемділігін қолданудың түрлі әдістерін сипаттау үшін

икемді фирма деген ыңғайлы теориялық модельді ұсынады (4.1-сызба).

Аткинсон моделінде қызметкердің фирмаға пайдасы мен құндылығына және

әр жағдайдағы құқықтық еңбек қатынасының сипатына байланысты бір фирмада

икемділіктің әртүрлі формалары қолданылады.

Бағалы жұмысшы тобы жоғары дағдылы мамандардан тұрады, олардың қа-

білеті фирмаға қажет сыртқы еңбек нарығында тапшы, әрі фирманың негізгі қыз-

меті үшін маңызды. Фирманың ресурсқа сүйену көзқарасы бойынша, олар бірегей

ресурсты құрайды, демек оларды ұстап қалу үшін күшті ішкі еңбек нарығына баса

назар аударылады. Бұл бағалы топ арасындағы икемділік олардың үздіксіз дамуы

және бірқатар дағды мен мүмкіндікті иеленуіне жол ашады.

Бірінші перифериялық жұмысшы тобы фирма талап ететін дағдылы қыз-

меткерлерден тұрады, бірақ олар фирмаға қажет дағдылар емес (мысалы, жалпы

АКТ дағдылары). Фирма бағалы жұмысшы болуға шектеулі мүмкіндік пен санаулы

карьералық перспектива ұсынады, осы жұмыс орындарын толтыру және қызмет-

кер тұрақтамауы деңгейін ұстап тұру үшін сыртқы еңбек нарығын дұрысырақ са-

найды. Олар функционал икемділік пен қызметкерлер саны икемділігін қамтама-

сыз етеді.

4-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

131

Негізгі топ

Алғашқы (ішкі)

еңбек нарығы

Функционал

икемділік

Екінші перифериялық топ

Қызметкерлер саны икемділігі

және функционал икемділік,

мысалы: толық емес жұмыс

күнінде істейтін қызметкерлер,

жұмысты бөлісу және уақытша

жұмысшылар

Бірінші перифериялық топ

Екінші (ішкі) еңбек нарығы

Қызметкерлер саны икемділігі

және функционал икемділік

Аутсорсинг

Өзін-өзі жұмыспен қамту

Агенттік

қызмет-

керлері

Қосалқы

келісім-

шарт

4.1-СЫЗБА. Икемді фирма (Atkinson, 1984: 29)

Екінші перифериялық топ «бейстандарт» шарттық келісімдер бойынша жұмыс іс-

тейтін, уақыт және қызметкерлер саны икемділігін қамтамасыз ететін қызметкер-

лерден құралуы мүмкін. Қызметкерлердің соңғы тобы фирма тікелей жұмыспен

қамтымаған қызметкерлердің барлығын, мысалы, ұйым уақытша талап ететін білімі

мен дағдысы бар қосалқы мердігерлерді қамтиды. Гримшоу және басқаларының

(2008) пікірінше, еңбек нарығына қатысушыларға «бағалы» және «перифериялық»

жұмысшылардың сегменттелген еңбек нарығындағы ұстанымын дөп басып болжау

қиындап барады, себебі қызметкерлердің түрлі қызметкер топтары арасындағы ше-

кара үнемі қайта сызылып отырады.

Икемді фирма ұғымы ұйымдардың икемділік қажетінің артуына қалай жауап

бергенінің теориялық моделі ретінде тұрақтылығы мен кең тарағанына қарамастан,

біраз сынға ілікті. Мысалы, Поллерт (1988): «Бұл модель бұрынғы еңбек нарығын

сегменттеуді және жынысы мен нәсіліне байланысты қолайсыздықты көрсетіп (бұл

топтар, ең алдымен, перифериялық топтар шарты нашар жұмыспен қамтылатын

сыңайлы), икемді басқару стратегиясының жаңашылдығын түсіндіре алмайды», –

деп болжайды. Осы сынға қарамастан, Проктор және Экроид (1998) функционал

және қызметкерлер саны икемділігінің өсуін қолдайтын бірқатар зерттеулерді кел-

тіреді және Аткинсон моделі икемділікті қамтамасыз ету үшін еңбектің маңызына

назар аудартуға пайдасы тиеді деп болжайды.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

132

Қосымша онлайн оқу. Каллеберг жұмыс берушілердің жұмыс күшін икемді ету

мақсатында қайта құрылымдау тәсілдерін, мұның қызметкерлер мен жұмысқа

тигізер салдарын, әсіресе икемділік стратегияларының жұмыс күші бөлінісіне

ықпалын талқылайды.

Kalleberg, A. L. (2003) Flexible rms and labor market segmentation: Eects of workplace

restructuring on jobs and workers, Work and Occupations, 30 (2): 154–75.

ИКЕМДІЛІК ҚАЙШЫЛЫҚТАРЫ

Икемді фирма моделі бейімделгіш және икемді жұмыс күшін жасауға тыры-

су әрекеті жұмыс контексіне, жұмыс кепілдігі мен түрлі жұмысшы топтарының

адалдығына үлкен ықпал жасай алатынын көрсетеді. Конлидің (2006: 52) айтуын-

ша «икемділік – сапа тұрғысынан әр алуан жұмыс түрлерін сипаттау үшін қолда-

нылатын аморф термин және оның кейде позитив, кейде негатив мәні болады».

Флитвуд (2007) еңбек қатынастары контексінде икемділік жұмыс беруші үшін де,

қызметкер үшін де пайдалы дейді, сондықтан икемділіктің белгілі бір түрлері жал-

пы жұмыспен қамту саласына, яғни екі тарапқа да жақсылық әкелгенімен, жұ-

мыс беруші тұрғысынан қарағанда икемділік үнемі жақсы бола бермеуі мүмкін.

4.9

ҚОСЫМША

ТҰЖЫРЫМДАРДЫ ТҮСІНУ

Икемді жұмыс практикасының

санаттары

Жұмыс беруші іздейтін қызметкер-

ге қолайсыз немесе жұмыс берушіге

қолайлы

Уақытша жұмыс

(Нормаланбаған) толық емес жұмыс

уақыты

Нөл сағат келісімшарты

Уақытынан артық жұмыс

Ауысымды жұмыс

Жылға шаққандағы жұмыс сағаты

Резервте болу және жұмысқа мезгілсіз

шақырту келісімі

Маусымдық жұмыс

Жұмысты аяқтау

Дереккөз: Fleetwood, 2007.

Қызметкер іздейтін жұмыс берушіге

қолайсыз немесе қызметкерге

қолайлы

Жұмысты бастау және аяқтау уақытының

икемділігі

Семестрлік жұмыс

(Ерікті) толық емес жұмыс уақыты

Жұмысты бөлісу

Тығыз жұмыс аптасы

Жұмыс ауысымы

Еркін ауысым кестесі

Артық жұмыс істегені үшін демалыс алу

Шығармашылық демалыс/карьералық

үзіліс

4-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

133

Тіпті икемділіктің «қызметкер әл-ауқаты» мен «отбасыға қолайлы саясат» тұжыры-

мына жатуы да бұған көмектесе алмайды. Флитвудтің пікірінше, икемді жұмыс прак-

тикасының ауқымы «жұмыс берушіге қолайлы» немесе «қызметкерге қолайлы» деп

сипаттала алады (4.9-қосымша). Әдетте жұмыс берушіге қолайлы практикалардың

басты мақсаты – қызметкерлер адалдығының аздығын және/немесе еңбек ұсынысы

мерзімін өзгерту қабілетін көрсететін еңбек шығынын барынша азайту және қыз-

меткерлерді белгісіз күйге ұшырату. Қызметкерге қолайлы практикалар – жұмыс

тәртібінде белгілі бір мөлшерде жұмысшы дискретіне ерік беру арқылы «отбасыға

қолайлы» не «жұмыс-өмір балансын» жақсартатын практикалар. Кей жағдайларда

олар «бейтарап» әдіс те болуы мүмкін, өйткені екі тарап үшін де пайдалы.

Қызметкер міндеттемесіне келсек, икемді жұмыс практикалары – жұмыс беру-

шілерге де дилемма ұсынады. Зерттеулердің көбі «қызметкерлер адалдығы – жеке

мотивация мен өнімділікті арттырудың негізгі көзі» дейді, соған қарамастан, жұмыс

берушілердің тіпті бағалы қызметкерлер мен ұйымда маңызды функция атқаратын

мамандарға да (мәселен, қонақ күту саласында клиенттермен жұмыс істейтіндерге)

лайық ниеттестік танытуға құлықсыз болатыны бар. Сонымен қатар жұмыспен қам-

ту икемділігіне қатысты үздіксіз кепілдік жоғы стреске және қызметкерлердің бөлек-

тенуіне себеп болып, құнды қызметкерлерден айырылуға алып келуі мүмкін. Еңбек

нарықтары икемділікке ерекше мән беретін Ұлыбритания мен АҚШ деректеріне сү-

йенсек, «бейстандарт» жұмыспен қамту саласы (толық емес жұмыс күші, уақытша

және мерзімдік) қызметкерлердің «нашар жұмысқа» тап болу ықтималдығын арт-

тырады. «Нашар жұмысқа» төмен жалақы, ауырған күндеріне ақы төлемеу не ме-

дициналық сақтандырудың қолжетімсіздігі, зейнетақымен қамтамасыз етпеу және

қызмет бабымен өсу мүмкіндігі болмауы жатады (Kalleberg et al., 2000; McGovern et

al., 2004).

Икемділікке қатысты көп проблема қызметкерлер саны мен уақыт формала-

рында болғанымен, функционал және дағды икемділігінің жұмысшыларға ықпалы

да мәселе болып отыр. HR-менеджменттің өнімділігі жоғары жұмыс жүйелері се-

кілді көптеген озық практика модельдерінде (3-тарауда сипатталған), мультидағды

басты компонент саналады, оның екі мақсаты бар: бірі – ұйымдық өнімділікті арт-

тыру, екіншісі – жұмыс функциясын кеңейту. Алайда бірқатар зерттеу көрсеткендей

(for example, Danford et al., 2005), іс жүзінде мультидағдылық көбіне мультитаскингіні

білдіреді, демек, қызметкер жұмысын байытудың орнына функционал икемділік

жұмыс қарқынын арттырып, жүктеме мен стресті еселей түседі. Керісінше, Кашефи

(2011) өнімділігі жоғары жұмыс жүйесінің стандарт (яғни бағалы) қызметкерлерге

тигізер пайдасын ашты, оған қызметкер дағдысын арттыру, шешім қабылдауға қаты-

су және командалық жұмыс кіреді, бейстандарт не перифериялық жұмысшыларда

мұндай артықшылық болмаған. Сол сияқты, Тайвань қонақүйлерін зерттеу бары-

сында Цай және басқалары (2009) ішкі (бағалы) қызметкерлер HR-менеджменттің

міндеттемеге сүйенетін ұстанымы арқылы, ал сыртқы (перифериялық) жұмысшылар

бақылау стратегиялары арқылы басқарылғанын анықтады.

Әрине, кейбір икемді жұмыс механизмдері қызметкерлердің нақты топтарына

пайда әкеледі. Мысалы, икемді механизмдер құрылымды және болжанатын жағ-

дайларда (орнықты толық емес жұмыс уақыты сияқты) қызметкерлер бала күтімі

және оқу сияқты басқа да міндеттермен үйлесімді жұмыс үлгісін ұйымдастыра ала-

ды. Дегенмен Перселл және басқалары (1999) кейбір топтар басқаларға қарағанда

икемді жұмыс механизмінен көбірек пайда көретінін айтады. Басқару, кәсіп және

кеңсе жұмысшылары, әсіресе жеткілікті білімі не дағдысы жоқ қызметкерлер,

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

134

Жұмыспен қамту икемділігі және қыз-

меткерлерге әділ қатынас

Икемді жұмыс практикасына қатысты пі-

кірталастың негізінде жатқаны түсінікті.

Икемді жұмыстың қызметкерлерге әсері-

не қатысты алаңдағанда ескеретін жайт –

икемділіктің нақты бір формаларымен

байланысты үздіксіз кепілдік жоғын «қа-

лыпты жағдай» деп қабылдаған ұйымдар

жұмыс күшінің алдындағы моральдық

жауапкершілігін ойламайды деген түсінік

орныққан. Шынында, экономикалық бәсе-

ке туралы талқының көп бөлігін қамтитын

еңбек пен еңбек нарығы икемділігінің сая-

си және экономикалық астары «этика кли-

матын» қалыптастыратыны рас. Ал жұмыс

берушілер адамдарды бір реттік ресурс

деп қабылдайды, бұл қалың бұқара топта-

рында сенімсіздік пен қауіп-қатер сезімін

арттырады (Lambert, 2008).

Дегенмен, Уорреннің (1996: 42) пікірін-

ше, «компанияның ұзақмерзімді жұмыс-

пен қамтитын ұйым ретінде тоқырауы»

деген ой Ұлыбритания мен АҚШ-тағы

басқарушылық дискурста көп айтылатын

сөз болғанымен, ұйымдар қауымдастық

ретінде қаралатын Жапонияда және ком-

пания жұмыстарын көбіне отбасы болып

жүргізетін құрлықтық Еуропада олай емес.

Уоррен жұмыс кепілдігінің болмауы жұ-

мыс күші үшін норма ретінде қабылдануы

әлеуметтік шеттетуді де, фирма деңгейінің

моральдық деңгейін де төмендетеді, бұл

ұйым үшін құнды болатын азаматтық мі-

нез-құлықтың нашарлауына жағдай жа-

сайды деп санайды. Сондықтан ол «бизнес

жауапкершілігін тым арттырып жібермес-

ке қам жасау керек болғанымен, компа-

нияларды ұжымдық азаматтары ақша та-

буды ғана емес, қоғамға үлкен пайдасын

тигізуді көздейтін әлеуметтің моральдық

тәртібіне үлес қосушы ретінде қарастыр-

ған жөн» деген тұжырым жасайды. Сол се-

бепті еңбек икемділігі мәселесі бизнес пен

қызметкерлер қажеттілігін теңдестірудегі

жұмыс берушілер мен үкімет рөлін тереңі-

нен қозғағанда, бұл мәселе мекемелердің

қоғам алдындағы жауапкершілігіне және

фирмалардың акционерлер инвестиция-

сының қайтарымын не салық төлеушілерге

құнын жеткізгендегі міндетіне қатысты тал-

қыға арқау болады, сөйте тұра қызметкер-

лерді қанағаттанарлық, лайық марапатты

және болашаққа жоспар құруға мүмкіндік

беретін жұмыспен қамтамасыз етпек.

Сондай-ақ қызметкерлердің этикалық

мінез-құлқына икемді жұмыстың әсері ту-

ралы ауқымды мәселелер де баршылық.

Мысалы, Кэри (2011) «Ұлыбританиядағы

әлеуметтік жұмысқа шартты не уақытша

тартылғандардың айтарлықтай артуы жұ-

мыс берушіге де, қызметкерге де қауіп

төндіреді» деп ойлайды. Мәселен, икемді

жұмыспен қамту қызметкерлер тренин-

гі мен дамыту мүмкіндіктерін шектейтін

жағдайда бұл адамдардың карьерасын

өсіру мүмкіндігін азайтып, жұмысшылар

мінез-құлқын реттейтін өзгермелі кәсіби

кодекстер мен этика қағидаларын ұста-

ну қабілетін азайтады. Сол сияқты, жеке

секторда жұмыспен қамтудың салыс-

тырмалы қауіпсіздігінен туындап жатқан

позитив психологиялық келісімшарттан

бастау алатын өзара және қызметкер мін-

деттемесі кері айналғанда, қалап емес,

қажеттіліктен жасалған икемді жұмыс тұ-

тынушылар және клиенттермен қарым-

қатынас кезінде этиканың сақталмауына

әкелуі мүмкін.

Сұрақтар

1. Сіздің пікіріңізше, бизнес жұмыс күшін

жұмыспен қамту кепілдігіне қаншалық

жауапты болуы қажет?

2. Жұмыстың тұрақты болмауы – қызмет-

кердің моральдық көңіл күйіне, жеке

өнімділігіне зиян келтіреді деген биз-

нес-түсінік бизнестерді тұрақты жұмыс-

пен қамтуға ынталандыра ала ма?

3. Кездейсоқ жұмысшыларды қолдану тұты-

нушы мен клиент алатын қызмет сапасы-

на қалайша қауіп төндіруі мүмкін?

4.10

ҚОСЫМША

ЭТИКАЛЫҚ ТҮСІНІК

4-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

135

негізінен, таза пайдаға кенеледі (Alonzo and Simon, 2008). Дегенмен қол еңбегімен

айналысатын және төмен дағдылы қызметкерлер үшін икемділік, әсіресе жұмыс үл-

гілері тұтынушылардың немесе жұмыс берушілердің сұранысына сәйкес ауытқып,

карьераны дамытуға кедергі жасаған жағдайда кепілдік жоғы мен белгісіздікті біл-

діреді. Мұның себебі тренинг пен дамыту мүмкіндіктерінің шектеулі болуынан ғана

емес (Tomlinson, 2004). Уилкокс пен Лоуридің (2000) айтуынша, мобильділік төмен

болғанда бас тарту оңай кіріптар, бір реттік жұмысшылардың көбіне кепілдігі жоқ жұ-

мысты қабылдаудан басқа амалы жоқ. Икемді жұмыстың жағымсыз тұстары, әсіресе

әлеуметтік шеттету бар жерде, мәселен, мигрант жұмысшылар, әйелдер мен азшылық

этнос топтары арасында ерекше көрінеді. Бұл қаржылық кепілдіктің болмауына жол

беріп, олардың тұрақты, ұзақмерзімді жұмысқа тұрып, карьералық өсу мүмкіндігін

жояды.

Еңбек нарығы икемділігі және мемлекеттік саясат

Позитив психологиялық келісімшарт жасау арқылы өз қызметкерлері арасында

дис крет күш-жігерді жұмсартуға тырысқанымен, икемді жұмыс күшін қалыптас-

тырудың ұйымдық дилеммасы – үлкен проблеманың шағын нұсқасы. Неолиберал

экономикалық саясат еңбек нарығына қоса, институттардың икемділігі мен бейім-

дігі арқылы экономикалық жауаптылық – құбылмалы жаһандық экономика жағ-

дайында өркендеудің негізгі көзі деп есептейді. Бұл бизнестің нарық жағдайын-

дағы өзгерістерге тез бейімделуін қамтамасыз ету үшін ұлттық үкіметтерге еңбекті

қорғау заңнамасына қоса, бизнес практикасын реттеуді азайтуға едәуір қысым жа-

сайды. Алайда үкімет қызметкерлердің де мүддесін қорғауға жауапты, сондықтан

экономикалық жауаптылық және қызметкерді қорғау арасындағы балансты сақтап

тұруға мәжбүр.

Бұл агенттік және уақытша жұмысшылардың құқығы үшін ұзаққа со-

зылған шайқастан айқын көрінеді. Олар – икемді еңбек нарығының ма-

ңызды құрамдас бөлігі, себебі фирмалар мұндай қызметкерлерді жалдау

және жұмыстан шығаруға қабілетті, әрі оларға тұрақты жұмыспен қамтыл-

ған қызметкерлермен салыстырғанда қолайсыз шарттар ұсынады. Винтур

2008 жылдың мамыр айында Британ өнеркәсіп конфедерациясы мен Кә-

сіподақ конгресі арасындағы мәміле арқасында 1,4 миллион уақытша және агенттік

жұмысшыларын Ұлыбританияның толық жұмыс күнімен қамтылған тұрақты жұмыс

күшімен тең құқық беру (мысалы, қызметкерлердің жұмысқа уақытша жарамсыз-

дығы бойынша, зейнетақы жарналары және демалыс ақысы) туралы алты жылға

созылған даудың аяқталғанын хабарлады. Кәсіподақ лоббиі арзан агенттік пен уа-

қытша жұмысшыларды пайдалану, толық жұмыс күніндегі жұмыс күші-

нің еңбекақысы мен жағдайына нұқсан келтірді деді, ал Британ өнеркә-

сіп конфедерациясы еңбек нарығының икемділігін қолдауды жалғастыра

берді. Үкімет бұл мәміле – әділдік пен икемділік арасындағы дұрыс баланс

дегенімен, Британ сауда палатасының төрағасы онымен келіспейді:

«Бұл – мемлекет үшін де, бизнес үшін де тиімсіз мәміле». Британ экономи-

касының соңғы жылдардағы жетістігі – біздегі икемді еңбек нарығының

арқасы. Экономика әлсіреп жатқанда икемділікті одан әрі азайтатын кез

емес» (Wintour, 2008).

КӘСІПОДАҚ

КОНГРЕСІ

БРИТАН

ӨНЕРКӘСІП

КОНФЕДЕ-

РАЦИЯСЫ

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

136

Экономикалық бәсекеге қабілет пен жұмыспен қамтуды қорғау арасында баланс

орнату мәселесі Ұлыбритания экономикасын қайта жандандыру туралы пікірталас-

тың негізінде жатыр. Бір жағынан, Ұлыбританияның қазіргі үкіметі жұмыс беруші-

лерді жұмыс орындарын көптеп ашуға ынталандыру үшін «жұмысқа қабылдау мен

шығаруға» көбірек мүмкіндік беруге шақырып отыр. Екінші жағынан, қызметкер-

лерді қорғауды алып тастауға қарсы шыққандар қазір жұмыс берушілер қолында

нәтижелілігі төмен жұмысшыларды жұмыстан шығару үшін жеткілікті билік бар еке-

нін алға тартады және мұндай қорғауды алып тастау өздігінен жұмыс орындарын

аша бермейді дейді (Financial Times, 2012a).

ЖҰМЫС ІСТЕУ КЕЗЕҢІНІҢ ӨМІР САПАСЫ

Осы кітапта кейінірек талқыланатын жұмыспен қамту практикалары көбіне қызмет-

керлерге де, жұмыс берушіге де пайдалы HR-менеджменттің озық практикасы ұс-

танымы – жеке және ұйымдық өнімділікті жақсарту, жұмыс істеу кезеңінің өмір са-

пасын арттыру мәселесі. Дегенмен еңбек нарығындағы соңғы өзгерістер және осы

өзгерістерге менеджерлердің жауабына қатысты туындаған біршама пікірталас жұ-

мысшыларға оң не теріс әсер етті. Жұмыс істеу кезеңінің өмір сапасы – сан алуан

анықтамасы бар, көп мағыналы ұғым. Ұғымдар арасында айырмашылық бар. Атап

айтқанда, «сапалы» жұмыс жеке адамға қатысы жоқ, бірақ оның нақты анықталатын

сипаттары да бар, ал сол сипаттар оның субъективтігін көрсетеді, яғни әр адамның

жұмысқа қатысты өз қажеті мен болжамдары бар, жұмыс істеу кезеңінің сапасы со-

ған сәйкес анықталуы керек (Eurofound, 2012). Дегенмен көпшілік қалайтын жұмыс

ерекшеліктері болады, бірақ мұның өзі жұмыс істеу кезеңінің сапасы қаншалықты

көп қырлы екенін көрсетеді. Че Роуз және басқалары (2006) мынаны ұсынады:

Жұмыс істеу кезеңінің сапасы – жеке тұлғаның жұмысқа байланысты әл-

ауқаты, жұмыс тәжірибесі қаншалық марапатталып, орындалып жатқа-

нын және стресс пен басқа да негатив жеке салдардан қаншалық дәреже-

де ада екенін қамтитын кешенді құрылым... Жеке тұлғаның жұмыс істеу

кезеңінің сапасына қатысты элементтерге тапсырма, физикалық жұмыс

ортасы, ұйымдағы қоғамдық орта, әкімшілік жүйе мен жұмыстағы және

жұмыстан тыс өмір арасындағы байланыс жатады (2006: 1).

Еуропадағы жұмыс жағдайларын зерттеу (The European Working Conditions Survey)

нәтижелері жалақы, перспектива, ішкі жұмыс сапасы (еңбекқорлық деңгейін, еңбек

қарқынын және әлеуметтік-физикалық ортаны қосқанда) және жұмыс уақытының

сапасынан (жұмыс уақытының ұзақтығын, икемділікті және жоспарлауды қосқанда)

тұратын индекс бойынша жұмыс сапасының өзгеруін бағалаудың өте объектив тұ-

жырымдамасын алға тартады. 4.2-кестеде жұмыс істеу кезеңінің сапасы элементте-

рі, оның ішінде жұмыстың өзіне де, ұйымдық және еңбек нарығының кең ауқымды

контексіне де қатысты бірқатар фактор қарастырылған.

4-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

137

4.2-КЕСТЕ. Жұмыс істеу кезеңінің сапасына әсер ететін факторлар

Жұмыс істеу кезеңінің сапасына

қатысты факторлар

Сапа өлшемдері

Өтемақы, оның ішінде еңбекақы,

жеңілдіктер және үстемеақы бар

«Жақсы ақы төленетін» немесе «аз ақша төленетін» жұмыс

туралы ұғымдарды көрсететін жалпы (әлеуметтік) салыстыру.

Контекске негізделген салыстыру (әріптестер, ұйым, сектор)

«Әділдікті сезіну» – жұмыс деңгейіне сәйкес марапат

Оқыту және дамыту мүмкіндіктері Жаңа дағдыларды дамыту мүмкіндіктері

Карьераны дамыту және алға басу мүмкіндіктері

Жұмыс кепілдігі Келісімшарт тәртібі (мысалы, тұрақты немесе уақытша жұ-

мысқа орналасу)

Штатты қысқартудың қауіпті деңгейі

(Болжамды) қайта құру әсері

Ішкі және сыртқы еңбек нарығындағы жұмыстарға қол

жеткізу

Жұмыс контенті және дағдыларды

пайдалану

Жұмыстың жылдамдығы мен қарқыны

Тиісті деңгейдегі жұмыс күрделілігі

Әралуандық деңгейі

Жұмыс уақыты және икемділік

Қызметкер және жұмыс сипаттары арасындағы үйлесім не-

месе «сәйкестік» (мысалы, иеленген дағдылар және шебер-

лікті пайдалану)

Еңбек жағдайы/физикалық орта Жұмыстың физикалық және психикалық әл-ауқатқа әсері

Жұмыс-өмір балансы Жұмыс пен жеке өмір арасындағы айырмашылық

Жұмыс басқа мүддені іске асыруға және басқа да міндетте-

мелерді орындауға жеткілікті уақыт береді

Стресс деңгейінің орынды болуы

Қызметкер даусы Ұйымдық шешім қабылдау процесіне тартылу және ықпал

ету деңгейі

Бақылау Еңбек ұйымындағы автономия деңгейі

Тапсырманы орындаудағы дербестік деңгейі

Қадағалау/басқарушылық бақылау деңгейі

Әділ қарау Ұйымдағы және ауқымды еңбек нарығындағы тең қатынас

Менеджмент Басқару стилі және қолдау

Жетекшілік

Жақсы нәтижені танып, бағалау

Жұмыс орнындағы қатынастар Менеджмент пен әріптестер арасындағы қарым-қатынас

Ұғымның күрделілігін ескерсек, еңбек нарығындағы соңғы өзгеріс-

тердің жұмыс істеу кезеңінің сапасына әсерін бағалау қиын. Негізінде,

бір индикатор жұмыс сапасының жақсаруын, ал екіншісі жалпы на-

шарлауын көрсетуі мүмкін. Мысалы, жұмыс сапасының негізгі субъек-

тив көрсеткіші – жеке өмір мен жұмыс арасындағы баланс, ал негізгі

ЕУРОПАДАҒЫ

ЕҢБЕК

ЖАҒДАЙЫ

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

138

детерминанты – жұмыс уақыты. Ұлыбританияда ұзақ жұмыс уақыты дәстүрге ай-

налғанымен, соңғы жылдары бұл көрсеткіш төмендеді. 2013 жылы толық жұмыс

күнімен жұмыс істейтін ерлер мен әйелдердің орташа жұмыс аптасы шамамен 36,5

сағат болды, ал 2000 жылы бұл көрсеткіш 37,7 сағат болған (OECD, 2014), дегенмен

бір ескеретін жайт – 1970 жылдардың соңында елде жұмыс аптасы орта есеппен 35

сағат болған еді. Демек, халықаралық салыстыру арқылы жағдайдың әркелкі еке-

нін байқаймыз. Мысалы, Голландияда жұмыс аптасының орташа ұзақтығы – 30, ал

Түркияда 47,9 сағат (Оңтүстік Африка, Оңтүстік Корея, Мексика, Чили және Греция

елдерінде де солай).

Дегенмен жұмыс істеу кезеңі сапасына байланысты бірқатар басқа үрдістерге

қатысты деректер соңғы жылдары Ұлыбританиядағы жұмыс істеу кезеңінің сапасы

одан да күрделірек үрдістерге бағыт алып жатқанын байқатады. Жұмыс кепілдігіне

келсек, CIPD (2013b) баяндамасында Ұлыбританияда еңбек өтілі, орта есеппен адам-

дардың (әсіресе әйелдердің) бір жерде жұмыс істеу уақытының ұзарғанын хабарла-

ды. Салыстырмалы түрдегі ұзақ тұрақтылықтан кейін 2006–2011 жылдар аралығын-

да тоғыз жылдан астам уақыт бойы бұл көрсеткіш өсіп отырған. Дегенмен Ұлы бри-

таниядағы еңбек өтілі көрсеткіші Еуропалық одақтағы ең төмендерінің бірі (орташа

еңбек өтілі 13 жылдан асқан Португалия бірінші орында тұр). Ал АҚШ-та орташа

еңбек өтілі шамамен 5–6 жылға аз. Еңбек өтілінің ұзару үрдісін жұмыс кепілдігінің

белгісі ретінде қарастыруға болғанымен, бұл көрсеткіштер экономикалық құлдырау

салдарынан қызметкерлер үшін балама жұмыстың аздығынан немесе егде жастағы

жұмыс күші жұмысын ауыстырғысы келмеуінің әсерінен болуы мүмкін.

Мұның негатив жағы – бірқатар зерттеулер жұмыс қарқыны артып келе жатқа-

нын көрсетті. Мысалы, Грин (2006) Ұлыбританияда 1990 жылдары талап етілген жұ-

мыс қарқыны мен тығыз кесте бойынша жұмыс істеу қажетіне сүйеніп, орташа ең-

бек қарқыны артып, нәтижесінде жұмысқа қанағаттану да төмендеді деп баяндайды

(Green and Tsitsianis, 2005). Сондықтан жұмыс орнындағы стресс – жұмыс берушілер

мен қызметкерлер үшін де өсіп келе жатқан проблема, әрі нашар жұмыс сапасы-

ның айқын көрсеткіші. 2013 жылы Ұлыбританияда стресс, депрессия және үрейдің

кесірінен шамамен 15 миллион жұмыс күні, әр кейс бойынша орта есеппен 23 күн

жоғалған (HSE, 2014). Алайда бұл тек Ұлыбританияның проблемасы емес. Еуропа-

да жүргізілген сауалнама көрсеткендей, британ жұмысшыларының 20%-ы жұмыс

орнында жоғары деңгейлі стреске ұшырайды, десе де бұл бүкіл Еуропаның орташа

көрсеткішінен (27%) әлдеқайда төмен. Стресс пен қызметкер әл-ауқаты мәселелері

14-тарауда егжей-тегжейлі талқыланады.

Қызметкердің мүмкіндіктерін арттыру – жоғары міндеттемелі HRМ моделінің

басты компоненті әрі қызметкердің жұмыс таңдауындағы негізгі элемент. Сондық-

тан жұмыс орнында тапсырмалардың орындалуына ықпал ететін жұмысшылардың

үлесі 1992 жылғы 57%-дан 2006 жылы 43%-ға төмендеуі таңғалдырады (Felstead et

al., 2007). Сондай-ақ Фелстед және басқалары (2007) еңбек ұсынысындағы дағды

мен біліктілік және сол біліктілікке деген сұраныс арасында дисбаланс артқанын

айтады. 2006 жылы 40% жұмысшылардың біліктілігі жұмысқа орналасу үшін талап

етілгеннен жоғары болды, ал 2001 жылы бұл көрсеткіш 35% еді. Жұмыспен шала

қамтудың кең таралуы жұмысқа көңілі толмайтындардың көбеюіне себеп болды

(Rose, 2003).

Мұнда жұмыс істеу кезеңі сапасының аз ғана индикаторларына негіздел-

ген дәйектерді қысқаша талдадық, ал жұмыс сапасының нашарлауы туралы бол-

жамдар жұмысқа қанағаттануға қатысты кең ауқымды деректер негізінде жасалған.

4-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

139

Кларк (2005) Экономикалық ынтымақтастық және даму ұйымы елдеріндегі жұмыс

сапасы жайында зерттеуді анықтады, онда жұмыс уақыты, жалақы және қызметтің

тұрақтылығы бойынша оң өзгерістер жасалғанына қарамастан, жұмыс нәтижесінің

жалпы көрсеткіші бір деңгейде болғаны, тіпті нашарлағаны айтылады. Мәселен,

Кларктың айтуынша, Ұлыбританияда (қызметкердің еркіндігін, оның жұмыста не іс-

тейтінін ескергенде) жұмыстың өзіне қанағаттану деңгейі күрт төмендеген. Тағы да

айтарымыз – бұл тек Ұлыбританиядағы проблема емес. Kelly Services (2005) Скан-

динавия (68%), Франция (61%), Италия мен Швейцария (53%), Ресей мен Германия

(50%), Испания (46%), Нидерланды (45%) және Бельгия (35%) жұмысшыларымен

салыстырғанда, Ұлыбританияда сауалнамаға қатысқандардың 47%-ы қазіргі жағ-

дайына риза немесе дән риза екенін анықтаған. Сауалнама көрсеткендей, қыз-

меткерлер, негізінен, жалақы деңгейіне, медициналық сақтандыруға және тренинг

мүмкіндіктеріне қанағаттанбайды екен. Тиісінше, Еуропада «сапасы төмен» жұмыс

орындарының үлесі әркелкі. Мәселен Данияда барлық жұмыс орындарының –

7,4%-ы, ал Түркияда жартысынан көбі сапасыз (Eurofound, 2012).

Осы дәлелдерге сүйенсек, жұмыс істеу кезеңі сапасының қазіргі жағдайы HR-

менеджмент мамандары үшін енжар оқу материалы сияқты, әрі ол жоғары мін-

деттемелі HRM тұжырымдары мен жұмысшылардың шынайы жағдайы арасында-

ғы алшақтықты көрсетеді. The Work Foundation (Constable et al., 2009) мәлімдеме-

сіне сүйенсек, көптеген ұйымдар сапалы жұмыс орындары, қызметкерлерді ұстап

қалу мен ынталандыру арасында байланыс бар екенін мойындаса да, қолдағы де-

ректер жұмыс орындарының сапасын жақсартуға басты кедергі – менеджменттің

өзі екенін, мәселен, олар басқару дағдысы жетіспегеннен кей жұмысты қызықты

ету мүмкін емес деп топшылауы мүмкін екенін көрсетеді. Сол сияқты, қызметкер-

дің ынтасы мен жұмыс-өмір балансына қанағаттану арасында маңызды байланыс

болғанына қарамастан, мұндай балансты қалыптастыратын икемді жұмысқа қол

жеткізуге кедергі – көп компанияда лайн-менеджерлердің икемді кестемен жұмыс

істейтін қызметкерлерге нашар көзқарасы және мұндай қызметкерлерді тиімді

басқаруға қабілетсіздігі болып отыр (CIPD, 2012a). Әрине, жұмысқа қанағаттану

мен жоғары сапалы жұмысты анықтайтын, жалғыз да болса, бірақ басты фактор –

менеджмент. Өзге факторларға жұмыспен қамтуды реттеуге мемлекеттің араласу

деңгейі, кәсіподақ ықпалы, техникалық және ұйымдық өзгерістер және жаһандық

бәсекенің артуы жатады. Дегенмен жұмыс істеу кезеңінің өмір сапасын жақсарту

үшін HR-менеджмент компанияның қажеттіліктері мен жұмыспен қамту саласы

мәселелерін шешуге міндетті екені анық.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

140

ПЫСЫҚТАУ СҰРАҚТАРЫ

1. «Күшті» ішкі еңбек нарығының ерек-

шеліктері қандай?

2. Көптеген Батыс елдеріндегі еңбек на-

рығына әсер ететін негізгі демогра-

фиялық өзгерістер қандай?

3. «Білім экономикасы» терминін қалай

түсінесіз және дамыған капиталистік

елдердің көбі өз дамуында мұндай

кезеңге енді деп дәлелдеуге не се-

беп?

ТҮЙІН

● Қазіргі ұйымдардың еңбек

нарығы контексі өте құбылмалы

әрі болжауға келмейді және

экономикалық, әлеуметтік,

технологиялық, құқықтық және

саяси факторлардың әсерінен

қалыптастады.

● Еңбек ұсынысындағы жаңалық,

айталық, демографиядағы,

білім саласындағы, әлеуметтік

көзқарастағы өзгерістер ұйымдағы

HR-менеджментке қатысты,

әсіресе еңбек ресурстары мен

жұмыс дизайнына байланысты

ұстанымдарға ықпал етеді.

● Білімге сүйенетін экономикаға

тән даму үрдістері, атап айтқанда,

қарқынды дамып келе жатқан

жаһандық экономика және

ақпараттық-коммуникациялық

технологиялардың жылдам дамуы

мен таралуы және оның жоғары

білім беруді жылдам кеңейту сияқты

салдары, қазіргі заман талабы мен

HR-менеджмент мүмкіндіктерін

жақсы түсінуге алғышарт жасады.

● «Жоғары дағдылы экономика пайда

болды» дейтін пікірталас аясында,

қазіргі жұмыспен қамту мен

болашақта құрылатын жаңа жұмыс

орындарының көбі төмен дағдыны

талап ететін қызмет

секторларында екені

дәлелденіп отыр.

● Бәсекелік қабілеті

артып келе жатқан

және болжауға

келмейтін жаһандық экономика

ұйым формасының да, еңбектің де

икемділігін талап етеді.

● Ұйымдардың иелігінде икемділіктің

бірқатар – функционал,

қызметкерлер саны бойынша,

уақыт бойынша, қаржылай

және кеңістік бойынша балама

формалары бар, олардың

менеджерлер мен қызметкерлер

үшін салдары әртүрлі.

● Еңбек нарығындағы өзгерістер

және жұмыспен қамтудың ұйымдық

контексінің жұмыс істеу кезеңінің

сапасы үшін салдары бар.

● Дәлелдер жұмыс істеу кезеңінің

сапасы төмендегенін көрсетіп

отыр, оған мысал – жұмыс

қарқынының артуы, жұмыс

кепілдігінің азаюы, стрестің

ұлғаюы, дискрет өкілеттік пен

автономияның төмен деңгейі

және жұмыспен шала қамтудың

өсуі сияқты жағдайлар.

ЖҰМЫСПЕН

ҚАМТУДЫ

ҚАЙТА

ҚҰРЫЛЫМДАУ,

BBC

4-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

141

ӨЗІҢДІ ТЕКСЕР

Осы тарау туралы көбірек білгіңіз келе ме? Оқып шыққан бөлімді мына

сілтеме бойынша қарап шығыңыз – https://edge.sagepub.com/wilton3e:

● Жылдам шолып өту үшін тараудың бөлімдерін басып шығарыңыз немесе

жүктеңіз.

● Тест сұрақтарының көмегімен өз біліміңізді тексеріңіз.

● Түйін сөздерді интерактив карталармен қайта қарап шығыңыз.

КЕЙС-СТАДИ

Blitzen Engineering және жұмыс

күшінің қартаюы

Дамыған елдердің көбіндегідей, Ұлы-

бри танияның еңбек нарығында да жас

талапкерлер азайып, зейнет жасына

жақындаған немесе одан асқан қызмет-

керлердің үлесі артып келеді. Бұл әсіре-

се жасы келген жұмыс күшіне тәуелді

ұйымдар үшін біраз қиындық туғызады.

Blitzen Engineering – азды-кем бе-

делді автомобиль жасаушылар үшін

арнайы нұсқау бойынша қосалқы бөл-

шектер шығаратын компания. Бар на-

зар клиенттердің ерекше бақылауында

болатын сапаға ауып, жоғары талаптар-

ға сай қосалқы бөлшектердің барынша

қысқа мерзімде жеткізілуіне көңіл бө-

лініп отыр. Оларда өнім сипаттамасы-

на қойылатын қатаң талап пен жоғары

дәрежелі дәлдік болуы міндетті екенін

ескерсек, Blitzen дағдылы инженерлер

маңызын асыра бағалауы мүмкін емес.

Стратегия тұрғысынан, осы инженер-

лердің дағдысы, білімі мен тәжірибе-

сі – қазіргі бизнес жүргізу мен жаңа

келісімшарттар алудың негізгі факторы.

Басқаша айтқанда, Blitzen инженерлері –

шет елдерде артып келе жатқан бәсеке

жағдайында компанияның бәсекеге қа-

білетін сақтап қалуға және осындай бе-

делді келісімшарттарға қолдау көрсетуге

көмектесетін басты ресурс.

Алайда Blitzen қызметкерлер құра-

мына жүргізген соңғы зерттеуде инже-

нер-техник қызметкерлердің орташа

жасы 53 екені анықталды. Компанияда-

ғы 25 инженердің он алтысының жасы

ӨЗІҢДІ

ТЕКСЕР

4. Неліктен кейбір сыншылар білім эко-

номикасының рөлі тым асыра баға-

ланған деп айтады?

5. Кәсіпорындар ұйымдық икемділікті

арттыру қажетіне қалай жауап бере-

ді? Қызметкерлер үшін мұның салда-

ры қандай?

6. Еңбек нарығы икемділігін арттыруда

ұйымдар қолданатын негізгі тәсілдер

қандай?

7. Неліктен кейбір икемді жұмыс прак-

тикалары жұмыс берушіге ғана ың-

ғайлы деп сипатталған?

8. Соңғы жиырма жылда жұмыс істеу

кезеңінің сапасына әсер ететін басты

оқиғаларды бағалаңыз.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

142

50–60 арасында, ал біреуі тіпті 60 жастан

асқан. Зерттеу кезінде инженер кадр-

лардың бәрі де 30 жастан асқан бола-

тын. Жұмыс күші жас профилінің бұлай-

ша өзгеруі Ұлыбритания инженерлер

қауымының бейнесін көрсетеді (2005

жылы инженер-техник мамандардың

62%-ы 45–64 жас аралығында болатын),

бұл – белгілі бір мөлшерде жаңа техно-

логияларды және олармен байланысты

дағдыларды дамытуға инвестиция құюға

жұмыс берушілер мен үкіметтің тарихи

енжарлығын көрсетеді. Blitzen-де 5–10

жыл ішінде инженерлер департаменті-

нің басым бөлігі компаниядан кетіп қа-

луы мүмкін деген алаңдау бар.

Бұл жағдайды қиындатып жіберуі

мүмкін деп, Blitzen инженер-түлектерді

жалдау мақсатында жергілікті универси-

теттерде өтетін вакансия жәрмеңкесіне

қатысып, газеттерге жарнама беру ар-

қылы іздеу салды. Алайда менеджерлер

түлектердің вакансия жәрмеңкесінде ин-

женер жұмысына қызығушылық таныт-

пайтынына тосырқап қалды. Бұл белгілі

бір мөлшерде мемлекетке Ұлыбритания

экономикасындағы мұндай түлектерге

деген болжалды сұраныстың өсуіне сай

келу үшін инженер мамандығына тапсы-

рыс түсіп жатқан инженер-түлектердің

жетіспеуінен хабар береді. Инженерлік

дағдыны меңгерген, әсіресе проблема

шешу және есептеу дағдылары бар – тү-

лектердің көбі бизнес, банк және қаржы

саласындағы компанияларда жоғары

бағаланады. Осылайша, Blitzen жоғары

бәсекелі еңбек нарығында бәсекеге тү-

сіп отыр, мұнда ең үздік түлектерді кө-

бінесе ірі инженерлік жұмыс берушілер

(себебі олар жоғары жалақы төлеуге қа-

білетті және түлектерге карьералық өсу

құрылымы бойынша бағдарламаларын

ұсынады) немесе басқа салалардағы жо-

ғары дәрежелі компаниялар сатып ала-

ды. Жақында компанияның HR менед-

жерін ЖОО түлектері еңбек нарығын-

дағы бұрынғы тәжірибесіне қарамастан,

жергілікті қосымша білім беру колледжі

сөз сөйлеуге шақырды, оны кездесуге

қатысқан көптеген студенттердің ынта-

жігері таңғалдырды.

Тапсырма

Сізге Blitzen компаниясының басшылы-

ғынан еңбек нарығы проблемаларын

шешу жолдарын анықтау туралы өтініш

түсті. Басшылыққа ұсынатын бір немесе

бірнеше стратегия ойластырыңыз. Осы

мәселелерді қарастырғанда компания-

ның ұзақмерзімді өміршеңдігін, ішкі

және сыртқы еңбек нарығының өзара

әрекеттесуін, тиісті еңбек ресурстарын

алудың балама тәсілдерін және сырт-

қы еңбек нарығында қалай бәсекелесе

алатынын ескеретін маңызды фактор-

ларды қарастырыңыз.

ОҚУҒА ҰСЫНАМЫЗ

Журнал бетінде жарияланған

мақалалар

Grugulis, I. and Stoyanova, D. (2011)

Skill and performance, British Journal of

Industrial Relations, 49 (3): 515–36.

Мақалада экономикалық қызметтің

көп деңгейіндегі дағды мен өнімділік

арасындағы қарым-қатынас зерттеледі.

Атап айтқанда, дұрыс деп саналған тер-

миндердің екеуін де анықтайтын мәсе-

лелер жөнінде пайдалы түсінік береді.

4-ТАРАУ. HR-МЕНЕДЖМЕНТТІҢ ЕҢБЕК НАРЫҒЫ КОНТЕКСІ

143

Morris, J. (2004) The future of work: Organ-

isational and international perspectives,

International Journal of Human Resource

Management, 15 (2): 263–75.

Мақалада халықаралық контексте

жұмыс пен жұмыс істеудегі өзгерістер

талқыға салынады. Мұнда жаңа техноло-

гиялардың және интернационалдаудың

ұйымдық контекске әсері мойындалға-

нымен, бұл – дәстүрлі жұмыс формала-

рын жою деген сөз емес және өзгеріс-

терді эмпирикалық жолмен бағалауға

шақырады.

Оқулықтар, оқулық тараулары және

баяндамалар

Brown, P. and Hesketh, A. (2004) The

Mismanagement of Talent: Employability

and Jobs in the Knowledge Economy,

Oxford: Oxford University Press.

Бұл еңбекте эмпирикалық дәлелдер-

ге сүйене отырып, еңбек нарығы, білім

беру секторы және жалдау индустриясы

түбегейлі сынға алынады. Ол «жұмысқа

орналасу мүмкіндіктері» ұғымына және

оның ЖОО түлектері еңбек нарығына

келгенде Ұлыбританиядағы шешім қа-

былдайтын тұлғаларға ықпалын назарға

алады.

CIPD (2012a) Flexible Working Provision

and Uptake: Survey Report, London: CIPD

Бұл баяндамада жуырда икемді жұ-

мыс механизмін жасау және енгізуге қа-

тысты қызметкерлер мен жұмыс беру-

шілер арасында жүргізілген сауалнама

қорытындысы қысқаша мазмұндалады

және икемді жұмысқа байланысты ке-

дергілер мен қиындықтарға қатысты қы-

зық түсініктер беріледі.

Constable, S., Coats, D. Bevan, S. and

Mahdon, M. (2009) Good Jobs, London:

The Work Foundation, available at www.

theworkfoundation.com/Reports/226/

Good-Jobs (accessed 9 September 2015).

Бұл баяндамада жұмыс берушілер-

дің «жақсы жұмысты» не құрайтыны

мен жұмыс сапасы, қызметкер мотива-

циясы және ұйымдық өнімділік арасын-

дағы қатынас туралы зерттеу нәтижелері

мазмұндалады. Зерттеу нәтижесі жақсы

жұмыс пен ұйым жетістігі бір-бірін өзара

толықтырып отыратынымен келісетін-

дер көп екенін көрсетеді.

www.eurofound.europa.eu/european-

working-conditions-surveys-ewcs

(2015 жылғы 9 қыркүйек) бойынша қол-

жетімді.

EWCS 1990 жылдан бері бес жыл

сайын жұмыс жағдайына шолу жасап

келеді. Жан-жақты баяндамада жұмыс

сапасының басты өлшемдеріндегі үрдіс-

тер және олардың ықпалы жайында са-

лыстырмалы деректер ұсынылады. Бұл –

жұмыс туралы түрлі пікірді және ЕО ел-

дерінде жақсы жұмыс табудың әртүрлі

жолдарын түсінуге таптырмас ресурс.

Баяндамада «жұмыс сапасының» тұжы-

рымдалуы мен өлшемі туралы пайдалы

пікірталас қарастырылған.

Parker, L. and Bevan, S. (2011) Good

Work and Our Times: Report of the Good

Work Commission, London: The Work

Foundation.

Ауқымды зерттеуге арқа сүйеп, бұл

ой салар баяндамада «жақсы жұмыс»

неден құралатынын және сондай жұ-

мысты көптеп ашу үшін үкімет, жұмыс

берушілер мен қызметкерлер қалай

бірлесе жұмыс істей алатыны талқы-

ланған. Мұнда осы тарауда қарасты-

рылған еңбектену кезеңі сапасы ту-

ралы пікірталасқа ілеспе өте пайдалы

бөлім бар.

1-БӨЛІМ. ТҮРЛІ КОНТЕКСТЕГІ HR-MЕНЕДЖМЕНТ

144

ТАРАУ МАҚСАТЫ

● Ұлттық мәдениет HRM саясаты мен практикасын қалай

қалыптастыратынын анықтау

● HRM практикасына әсер ететін және оны шектейтін ұлттық және

халықаралық институттарды анықтау

● Мультиұлттық корпорацияларда HRM практикаларын трансфер-

леудегі ұлттық ерекшеліктер ықпалын талқылау

● Мультиұлттық корпорацияларда HRM практикасын қалыптастыруда

отандық және қабылдаушы ел сипатының өзара әрекеттесуін

зерттеу

КІРІСПЕ

Алдыңғы тарауда HR-менеджменттің еңбек нарығы контексіндегі бірқатар маңызды

өзгерісті қарастырдық. Бұл тарау осы фокусты кеңейтеді. Жұмыс, жұмыспен қамту

және HR-менеджменттің кең қамтылған саяси, құқықтық, әлеуметтік, экономика-

лық және мәдени контексін сипаттайды. Брюстер (1995) ұйымдар HRM саясатын

және практикасын қалыптастыруға ықпал ететін мынадай төрт деңгейлі шектеулер

шеңберінде жұмыс істейді деп болжайды: халықаралық (мысалы, Еуропалық одақ

қызметі), ұлттық (мәдениет пен институттар), ұйымдық (мысалы, фирманың мақсаты

және стратегиясы) және HR-менеджментпен тікелей байланысты шектеулер (мы-

салы, кәсіподақ қызметі). Бұл тарауда осы шектеулердің алғашқы екеуін: ұйымның

«сыртқы» контексін құрайтын әрі «ішкі» ұйымдық ерекшеліктермен бірге, HRM сая-

сатын және практикасын қалыптастыратын шектеулер қарастырылады (Budhwar and

Debrah, 2001) (5.1-сызба).

Ұлттық мемлекеттер бірнеше маңызды аспектілер бойынша ерекшеленетін-

діктен, әр елдің менеджерлері тап болатын қиындықтар да әр алуан. Осы тарау-

дың мақсаты – басқару стилі, жұмыспен қамту практикасы және жұмыс беруші

мен қызметкер арасындағы қарым-қатынас ұлттық бизнес-жүйелердің институт-

тық («қатаң») және мәдени («жұмсақ») факторларына қалай әсер ететінін анық-

тау. Жаһандану жағдайында және мультиұлттық корпорациялардың қарқынды да-

муы, серіктестік немесе стратегиялық альянстар арқылы компаниялар арасындағы

ҚОСЫМША ОНЛАЙН ОҚУ

Мына мақалаларды кітаптың серік-

тес веб-сайтынан тегін оқуға болады

(https://edge.sagepub.com/wilton3e):

Beck, V. (2012) Employers’ views of learning

and training for an ageing workforce,

Management Learning, 45 (2): 200–15.

Beltrán-Martín, I., Roca-Puig, V., Escrig-

Tena, A. and Bou-Llusar, J. C. (2008) Human

resource exibility as a mediating variable

between High Performance Work Systems

and performance, Journal of Management,

34: 1009–44.

Grimshaw, D., Ward, K., Rubery, J. and

Beynon, H. (2008) Organisations and the

transformation of the internal labour

market, Work, Employment and Society,

15 (1): 25–54.

James, S., Warhurst, C., Tholen, G. and

Commander, J. (2013) What we know and

what we need to know about graduate

skills, Work, Employment and Society,

27 (6): 952–63.

Kalleberg, A. L. (2003) Flexible rms

and labor market segmentation: Eects

of workplace restructuring on jobs

and workers, Work and Occupations,

30 (2): 154–75.

Szabó, K. and Négyesi, A. (2008) The spread

of contingent work in the knowledge-based

economy, Human Resource Development

Review, 4 (1): 63–85.

Thompson, P. (2003) Disconnected

capitalism: Or why employers can’t keep

their side of the bargain, Work Employment

and Society, 17 (2): 359–78.

Williams, C. (2014) Out of the shadows: a

classication of economies by the size and

character of their informal sector, Work,

Employment and Society, 28(5), 735–53.

Осы тарау туралы көбірек білгіңіз келе ме? Біліміңізді одан әрі жетілдіру үшін прак-

тикалық сұрақтарды, видеолекцияларды және таңдаулы журнал мақалаларын

https://edge.sagepub.com/wilton3e – серіктес веб-сайтынан көре аласыз.

145