«Жаңа гуманитарлық білім. Қазақ тіліндегі 100 жаңа оқулық»
жобасы Қазақстан Республикасының Тұңғыш Президенті –
Елбасы Нұрсұлтан Назарбаевтың бастамасымен
«Рухани жаңғыру» мемлекеттік
бағдарламасы аясында
іске асырылды
LEADERSHIP
THEORY AND PRACTICE • EIGHTH EDITION
PETER G. NORTHOUSE
Western Michigan University
Нұр-Сұлтан
2020
КӨШБАСШЫЛЫ
Қ
TEOРИЯ ЖӘНЕ ПРАКТИКА • СЕГІЗІНШІ БАСЫЛЫМ
ПИТЕР Г. НОРТХАУС
Батыс Мичиган университеті
Нортхаус Питер
Көшбасшылық: теория және практика – Алматы: «Ұлттық аударма бюросы»
қоғамдық қоры, 2020 жыл. – 560 бет.
ISBN 978-601-7621-21-6
Он үш тілге аударылып, тоқсанға тарта елге таралған «Көшбасшылық: теория және прак-
тика» оқулығы көшбасшылық теорияларын кәсіби және ғылыми тұрғыдан терең талдап, оларды
нақты ситуацияларда қалай қолдануға болатынын зерделейді. Автор әр тарауда ұтымды құры-
лымдау арқылы оқырманның түрлі теорияларды оңай салыстырып, меңгеруіне жол ашады. Тың
кейс-стадилер мен сауалнамалар көшбасшылық әдістері жайында түсінік қалыптастырып, жеке
басшылық стилін анықтауға көмектеседі. Бұл кітап әлеуметтік ғылымдар мен бизнес, басқару
бағытында білім алып жатқан студенттерге ғана емес, жалпы оқырманға пайдалы іскерлік әде-
биет санатында.
ӘОЖ 159.9
КБЖ 88.1
ӘОЖ 159.9
КБЖ 88.1
Н 82
ISBN 978-601-7621-21-6
© 2019 by SAGE Publications, Inc.
© «Ұлттық аударма бюросы» ҚҚ, 2020
Н 82
Кітаптыбасуғаәзірлеген
«Ұлттықаудармабюросы»
қоғамдыққоры
Бас редактор Исембердиева А.Б.
Аудармашылар Икрамова Б.М.
Жапақ Ә.
Ғылыми редактор Нұрғабдешов А.,
Стратегия және
халықаралық бизнес
бойынша доктор (PhD),
менеджмент профессоры
Әдеби редактор және
жауапты шығарушы Нұрмолдақызы Г.
Пікір жазғандар Азимбекова А.К.,
менеджмент бойынша
философия докторы (PhD),
ассиcтент профессор
Ерғалиев Қ.,
экономика ғылымдарының
кандидаты, қауымдасты-
рылған профессор
Сулейман Демирел университетінің экономика
және бизнес кафедрасында талқылаудан өтті
«Жаңагуманитарлықбілім.
Қазақтіліндегі100жаңаоқулық»
жобасыныңредакциялықалқасы:
Редакция алқасы:
Төраға Көшербаев Қ.Е.
Төрағаның орынбасары Аймағамбетов А.Қ.
Жауапты хатшы Кенжеханұлы Р.
Редакция алқасының
мүшелері: Жаманбалаева Ш.Е.
Күреңкеева Г.Т.
Қарин Е.Т.
Құлсариева А.Т.
Құрманбайұлы Ш.
Масалимова Ә.Р.
Мұтанов Ғ.М.
Нұрмұратов С.Е.
Нұрышева Г.Ж.
Раев Д.С.
Саңғылбаев О.С.
Сеңгірбай М.Ж.
Сыдықов Е.Б.
© 2019 by SAGE Publications, Inc.
Leadership: Theory and Practice, 8th edition
Түпнұсқа кітаптың Америка Құрама Штаттарындағы, Ұлыбританиядағы және Нью-Делидегі шыға-
рушысы – SAGE Publications, Ltd. Еңбек SAGE Publications компаниясының рұқсатымен қазақ тіліне ау-
дарылды.
...Біздің мақсатымыз айқын, бағытымыз белгілі, ол – әлемдегі ең
дамыған 30 елдің қатарына қосылу.
Мақсатқа жету үшін біздің санамыз ісімізден озып жүруі, яғни одан
бұрын жаңғырып отыруы тиіс. Бұл саяси және экономикалық жаңғы-
руларды толықтырып қана қоймай, олардың өзегіне айналады.
Біз алдағы бірнеше жылда гуманитарлық білімнің барлық бағыт-
тары бо йынша әлемдегі ең жақсы 100 оқулықты әртүрлі тілден қазақ
тіліне аударып, жастарға дүниежүзіндегі таңдаулы үлгілердің негізінде
білім алуға мүмкіндік жасаймыз.
Жаңа мамандар ашықтық, прагматизм мен бәсекелестікке қабілет
сияқ ты сананы жаңғыртудың негізгі қағидаларын қоғамда орнық-
тыратын басты күшке айналады. Осылайша болашақтың негізі білім
ордаларының аудиторияларында қаланады...
Қазақстан Республикасының Тұңғыш Президенті –
Елбасы Н.Ә. Назарбаевтың
«Болашаққа бағдар: рухани жаңғыру» атты еңбегінен
Мэдисон, Айла және Салливанға арналады
8
Қысқаша мазмұны
Алғы сөз 19
Алғыс 25
Автор туралы 29
Үлес қосқан авторлар туралы 30
1. Кіріспе 33
2. Тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным 53
3. Машыққа негізделген ұстаным 81
4. Мінез-құлыққа негізделген ұстаным 113
5. Ситуация тұрғысынан зерттеу ұстанымы 137
6. Бағыт-мақсат теориясы 161
7. Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығы (LMX) теориясы 187
8. Трансформациялық көшбасшылық 213
9. Шынайы көшбасшылық 253
10. Қызмет етуші көшбасшылық 287
11. Адаптивті көшбасшылық 321
12. Ізбасарлық 361
13. Көшбасшылық этикасы 407
14. Командалық көшбасшылық 445
15. Гендер және көшбасшылық 481
16. Мәдениет және көшбасшылық 513
9
Мазмұны
Алғы сөз ............................................................................................................... 19
Алғыс .................................................................................................................... 25
Автор туралы ....................................................................................................... 29
Үлес қосқан авторлар туралы .............................................................................. 30
1. Кіріспе .............................................................................................................. 33
Көшбасшылықтың анықтамасы ................................................................................34
Көшбасшылықты тұжырымдау жолдары ..................................................37
Анықтамасы мен құрамдас бөліктері .........................................................38
Көшбасшылықтың сипаттамасы ................................................................................ 39
Тұлғалық қасиеттер түріндегі және процесс ретіндегі
көшбасшылық ................................................................................................40
Тағайындалған және жүре пайда болған көшбасшылық ............................41
Көшбасшылық пен билік ................................................................................42
Көшбасшылық және мәжбүрлеу ...................................................................45
Көшбасшылық және менеджмент ...............................................................46
Кітаптың жоспары ....................................................................................................... 48
Қорытынды ................................................................................................................. 49
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................51
2. Тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным .................................................... 53
Сипаттамасы ............................................................................................................... 53
Интеллект ......................................................................................................58
Өзіне сенімділік ...............................................................................................59
Табандылық .....................................................................................................59
Адалдық ........................................................................................................... 60
Көпшілдік .........................................................................................................61
Тұлғаның бесфакторлық моделі және көшбасшылық ...............................61
Көшбасшылық және артықшылық ..............................................................62
Эмоциялық интеллект ..................................................................................63
Тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным туралы ................................................64
Күшті тұстары ..............................................................................................................65
10
Осал тұстары .............................................................................................................. 66
Қолданылуы ................................................................................................................ 68
Кейс-стади ........................................................................................................ 68
2.1-кейс. Зерттеу бөлімінің жаңа жетекшісін таңдау .............................68
2.2-кейс. Елеулі өзгеріс ....................................................................................70
2.3-кейс. Банк қызметкерлері құрамын жасақтау .....................................72
Көшбасшылық құралы .............................................................................................. 73
Көшбасшылық қасиеттер сауалнамасы (LTQ) ............................................74
Қорытынды ................................................................................................................ 76
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................77
3. Машыққа негізделген ұстаным ....................................................................... 81
Сипаттамасы ............................................................................................................... 81
Үш машыққа негізделген ұстаным ...............................................................82
Техникалық машықтар .........................................................................82
Адами машықтар .................................................................................83
Тұжырымдау машықтары ....................................................................84
Үш машыққа негізделген ұстанымның қысқаша мазмұны ..............84
Машықтар моделі .........................................................................................85
Білік .......................................................................................................86
Тұлғалық атрибуттар ............................................................................91
Көшбасшылық нәтижесі ......................................................................93
Мансаптық тәжірибе ............................................................................ 94
Ортаның ықпалы .................................................................................. 94
Машықтар моделінің қысқаша мазмұны ...........................................96
Машықтар ұстанымы туралы ..................................................................................... 96
Күшті тұстары ..............................................................................................................97
Осал тұстары .............................................................................................................. 98
Қолданылуы ............................................................................................................... 99
Кейс-стади .................................................................................................................. 100
3.1-кейс. Қысымға ұшыраған зерттеу тобы ..............................................100
3.2-кейс. Подполковник Адамстың қызметіндегі өзгеріс ..........................102
3.3-кейс. Эндидің «мәзірі» ..............................................................................105
Көшбасшылық құралы .............................................................................................. 107
Машық инвентаризациясы ...........................................................................108
Қорытынды ................................................................................................................. 110
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................111
4. Мінез-құлыққа негізделген ұстаным .............................................................. 113
Сипаттамасы ............................................................................................................... 113
Огайо штатындағы зерттеулер ................................................................114
Мичиган университетіндегі зерттеулер ..................................................115
Блейк пен Мутонның «Басқаруды (көшбасшылықты) бағалау торы» ...116
11
Өктемшіл билік (9,1) ............................................................................118
Ізгілікке негізделген менеджмент (1,9) ..............................................118
Әлсіз менеджмент (1,1) .......................................................................118
Теңдестірілген менеджмент (5,5) .......................................................119
Ұжымдық менеджмент (9,9) ...............................................................119
Патернализм/матернализм ........................................................................119
Оппортунизм ..................................................................................................120
Мінез-құлыққа негізделген ұстаным туралы ............................................................121
Күшті тұстары ............................................................................................................. 122
Осал тұстары .............................................................................................................. 123
Қолданылуы ...............................................................................................................125
Кейс-стади .................................................................................................................. 125
4.1-кейс. Марктің алғашқы әсері ..................................................................126
4.2-кейс. Түрегеп тұрып тамақ жеу .............................................................127
4.3-кейс. Біз – отбасымыз ..............................................................................128
Көшбасшылық құралы .............................................................................................. 130
Көшбасшылық мінез-құлық сауалнамасы ....................................................131
Қорытынды ................................................................................................................ 133
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................135
5. Ситуация тұрғысынан зерттеу ұстанымы ........................................................ 137
Сипаттамасы ............................................................................................................... 137
Көшбасшылық стилі ......................................................................................138
Даму деңгейі ....................................................................................................140
Ситуация тұрғысынан зерттеу ұстанымы туралы ....................................................141
Күшті тұстары ............................................................................................................. 143
Осал тұстары .............................................................................................................. 145
Қолданылуы ...............................................................................................................148
Кейс-стади .................................................................................................................. 149
5.1-кейс. Түрлі деңгейдегі марафоншылар .............................................149
5.2-кейс. Олар неге құлақ аспайды? ........................................................ 151
5.3-кейс. Хабарды таратып жіберу ........................................................152
Көшбасшылық құралы .............................................................................................. 153
Ситуациялық көшбасшылық® сауалнамасы: үлгі .................................154
Қорытынды ................................................................................................................ 158
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................159
6. Бағыт-мақсат теориясы.................................................................................... 161
Сипаттамасы ............................................................................................................... 161
Көшбасшының мінез-құлқы ...........................................................................164
Нұсқау беруші көшбасшылық..............................................................164
Қолдау көрсетуші көшбасшылық .......................................................164
Іске қатысушы көшбасшылық .............................................................165
Жетістікке бағытталған көшбасшылық ...............................................165
12
Ізбасар ерекшеліктері ....................................................................................165
Жұмыс ерекшеліктері ....................................................................................166
Бағыт-мақсат теориясы туралы .................................................................................168
Күшті тұстары ..............................................................................................................169
Осал тұстары .............................................................................................................. 170
Қолданылуы ...............................................................................................................172
Кейс-стади .................................................................................................................. 173
6.1-кейс. Үш ауысым, үш жетекші ...............................................................173
6.2-кейс. Біреулерге – нұсқаулық, біреулерге – қолдау ................................176
6.3-кейс. Оркестрде өнер көрсету ................................................................178
Көшбасшылық құралы .............................................................................................. 180
Бағыт-мақсат теориясына негізделген көшбасшылық сауалнамасы ....182
Қорытынды ................................................................................................................. 184
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................185
7. Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығы (LMX) теориясы ..............................................187
Сипаттамасы ............................................................................................................... 187
Бастапқы зерттеулер ..................................................................................187
Кейінгі зерттеулер ........................................................................................189
Көшбасшылықты қалыптастыру ...............................................................192
LMX теориясы туралы ................................................................................................. 195
Күшті тұстары ..............................................................................................................196
Осал тұстары .............................................................................................................. 198
Қолданылуы ...............................................................................................................200
Кейс-стади .................................................................................................................. 201
7.1-кейс. Оның командасына ең жақсы міндеттер жүктеледі ...............201
7.2-кейс. Әділет жолында тер төгу ............................................................203
7.3-кейс. Қосымша жауапкершілік алу .........................................................204
Көшбасшылық құралы .............................................................................................. 206
LMX-7 сауалнамасы .........................................................................................207
Қорытынды ................................................................................................................. 209
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................210
8. Трансформациялық көшбасшылық ................................................................ 213
Сипаттамасы ............................................................................................................... 213
Трансформациялық көшбасшылық ұғымының пайда болуы .....................214
Трансформациялық көшбасшылық және харизма ......................................217
Трансформациялық көшбасшылық моделі ..................................................219
Трансформациялық көшбасшылық факторлары .....................................................220
Транзакциялық көшбасшылық факторлары .............................................................225
Көшбасшылық сипаты жоқ фактор ........................................................................... 226
Басқа да трансформациялық көзқарастар ................................................227
Беннис пен Нанус ................................................................................. 227
Кузес пен Познер .................................................................................. 228
13
Трансформациялық көшбасшылық тәсілі туралы ....................................................230
Күшті тұстары ..............................................................................................................231
Осал тұстары .............................................................................................................. 233
Қолданылуы ...............................................................................................................237
Кейс-стади ................................................................................................................... 238
8.1-кейс. Компанияның жүзеге аспаған концепциясы .................................238
8.2-кейс. Көшбасшылық барысындағы зерттеу .........................................240
8.3-кейс. Зерттеу орталығының моделі жайындағы
көшбасшының концепциясы ..........................................................................242
Көшбасшылық құралы .............................................................................................. 244
Көпфакторлы көшбасшылық сауалнамасының (MLQ) 5X қысқа
формасынан келтірілген мысалдар ............................................................ 246
Қорытынды ................................................................................................................. 247
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................248
9. Шынайы көшбасшылық .................................................................................. 253
Сипаттамасы ............................................................................................................... 253
Шынайы көшбасшылықтың анықтамасы ..................................................254
Шынайы көшбасшылық ұстанымы ..............................................................255
Практикалық тәсіл ................................................................................255
Теориялық тәсіл ....................................................................................258
Шынайы көшбасшылық туралы ................................................................................ 264
Күшті тұстары ..............................................................................................................265
Осал тұстары .............................................................................................................. 266
Қолданылуы ...............................................................................................................268
Кейс-стади .................................................................................................................. 269
9.1-кейс. Мен шынымен көшбасшымын ба? ................................................269
9.2-кейс. Басы дауға қалған көшбасшы ........................................................272
9.3-кейс. «Бірінші ханым» атануына амалсыз келіскен Бетти ................275
Көшбасшылық құралы .............................................................................................. 278
Шынайы көшбасшылық тұрғысынан өзін-өзі бағалау сауалнамасы ........279
Қорытынды ................................................................................................................. 281
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................282
10. Қызмет етуші көшбасшылық ........................................................................ 287
Сипаттамасы ............................................................................................................... 287
Қызмет етуші көшбасшылықтың анықтамасы .......................................288
Қызмет етуші көшбасшылықтың тарихи негізі .......................................288
Қызмет етуші көшбасшының он сипаты ...................................................289
Қызмет етуші көшбасшылық жайлы теорияны ойлап табу ..................291
Қызмет етуші көшбасшылық моделі ......................................................................... 294
Алдыңғы шарттар .........................................................................................294
Қызмет етуші көшбасшыға тән мінез-құлық ............................................296
Нәтижелері .....................................................................................................299
Қызмет етуші көшбасшылық моделінің қысқаша қорытындысы ..........302
14
Қызмет етуші көшбасшылық туралы ........................................................................302
Күшті тұстары ..............................................................................................................303
Осал тұстары .............................................................................................................. 304
Қолданылуы ...............................................................................................................305
Кейс-стади ................................................................................................................... 306
10.1-кейс. Миссис Ноубл өте мейірімді адам ..............................................307
10.2-кейс. Кедейлер дәрігері ...........................................................................309
10.3-кейс. Қызмет етуші көшбасшылық әуе кеңістігінде .........................311
Көшбасшылық құралы .............................................................................................. 313
Қызмет етуші көшбасшылық сауалнамасы ...............................................314
Қорытынды ................................................................................................................. 316
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................317
11. Адаптивті көшбасшылық ............................................................................... 321
Сипаттамасы ............................................................................................................... 321
Адаптивті көшбасшылықтың анықтамасы .............................................322
Адаптивті көшбасшылық моделі ...............................................................................325
Ситуациялық қиындықтар ...........................................................................325
Техникалық қиындықтар ...............................................................................325
Техникалық және адаптивті өзгерістер .....................................................326
Адаптивті қиындықтар ...............................................................................326
Көшбасшының мінез-құлқы ...........................................................................327
Адаптивті жұмыс ..........................................................................................338
Адаптивті көшбасшылық туралы ............................................................................... 339
Күшті тұстары ..............................................................................................................340
Осал тұстары .............................................................................................................. 341
Қолданылуы ...............................................................................................................343
Кейс-стади ................................................................................................................... 345
11.1-кейс. Үнсіздік, стигматизация және психикалық дерт .....................345
11.2-кейс. Бахусты «тәрбиелеу» ..................................................................347
11.3-кейс. Redskins атауына жол жоқ ..........................................................349
Көшбасшылық құралы .............................................................................................. 352
Адаптивті көшбасшылық сауалнамасы .....................................................354
Қорытынды ................................................................................................................. 358
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................359
12. Ізбасарлық ..................................................................................................... 361
Сипаттамасы ............................................................................................................... 361
Ізбасарлықтың анықтамасы .......................................................................362
Рөлге және қарым-қатынасқа негізделген көзқарастар ..........................363
Ізбасарлық типологиялары ...........................................................................364
Залезник типологиясы ........................................................................365
Келли типологиясы ..............................................................................365
Чалефф типологиясы ...........................................................................367
Келлерман типологиясы .....................................................................369
15
Ізбасарлықтың теориялық тәсілі ............................................................................... 372
Реверсивті көзқарас .......................................................................................374
Көшбасшылық – бірлесе қалыптасқан процесс .........................................374
Ізбасарларға жаңа көзқарас .........................................................................376
1-көзқарас: Ізбасарлар ісіне тиянақты ...............................................377
2-көзқарас: Ізбасарлар ұйым мүддесіне
жұмыс істейді ................................................................................... 377
3-көзқарас: Ізбасарлар көшбасшыны сынайды ................................377
4-көзқарас: Ізбасарлар көшбасшыны қолдайды ..............................378
5-көзқарас: Ізбасарлар көшбасшыдан үйренеді ...............................379
Ізбасарлық және деструктив көшбасшы ...................................................379
1. Лауазымды тұлғаның сеніміне кіруге қажеттілік ...........................380
2. Қауіпсіздік пен сенімге қажеттілік ..................................................381
3. Таңдаулы немесе ерекше екеніңді сезінуге қажеттілік .................381
4. Қауымдастықтың бір мүшесі болуға қажеттілік .............................382
5. Остракизм, қоғамнан шет қалу және «әлеуметтік өлім»
алдындағы үрей................................................................................382
6. Нашар басшыға қарсы шығуға дәрменсіздік .................................383
Ізбасарлық қалай жүзеге асады? ..............................................................................384
Күшті тұстары ..............................................................................................................385
Осал тұстары .............................................................................................................. 386
Қолданылуы ...............................................................................................................387
Кейс-стади ................................................................................................................... 388
12.1-кейс. Bluebird Care ...................................................................................389
12.2-кейс. Olympic Rowers ...............................................................................391
12.3-кейс. Пенсильвания штаты университетіндегі зорлық
жанжалы ........................................................................................................393
Көшбасшылық құралы .............................................................................................. 398
Ізбасарлық сауалнамасы ...............................................................................398
Қорытынды ................................................................................................................. 402
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................404
13. Көшбасшылық этикасы ................................................................................. 407
Сипаттамасы ............................................................................................................... 407
Этика анықтамасы .......................................................................................408
1-деңгей. Моральдық пайымдаудың преконвенционалды деңгейі ............409
2-деңгей. Моральдық пайымдаудың конвенционалды деңгейі .................410
3-деңгей. Моральдық пайымдаудың постконвенционалды деңгейі ..........410
Этика теориялары.........................................................................................411
Этиканың көшбасшылықтағы рөлі ............................................................414
Этикалық көшбасшылық туралы Хейфец көзқарасы ...............................416
Этикалық көшбасшылық туралы Бернс көзқарасы ..................................416
Көшбасшылықтың көлеңкелі жағы ..............................................................417
Этикалық көшбасшылықтың принциптері ..............................................419
16
Этикалы көшбасшы басқаларды құрметтейді ..................................420
Этикалы көшбасшы өзгелерге қызмет етеді ......................................420
Этикалы көшбасшы әділ ......................................................................422
Этикалы көшбасшы шыншыл ..............................................................423
Этикалы көшбасшы орта қалыптастырады ........................................425
Күшті тұстары ..............................................................................................................426
Осал тұстары ............................................................................................................... 426
Қолданылуы ................................................................................................................ 428
Кейс-стади ................................................................................................................... 429
13.1-кейс. Ғылыми қызметкерді таңдау ......................................................429
13.2-кейс. Қаншалықты қауіпсіз? .................................................................430
13.3.-кейс. Ұсынысты қайта қарау ...............................................................432
Көшбасшылық құралы .............................................................................................. 433
Этикалық көшбасшылық стилі туралы сауалнама
(қысқаша формасы) .......................................................................................434
Қорытынды ................................................................................................................. 440
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................441
14. Командалық көшбасшылық ......................................................................... 445
Сюзан Е.Коглер Хилл
Сипаттамасы ............................................................................................................... 445
Командалық көшбасшылық моделі ..............................................................448
Команда тиімділігі ............................................................................... 450
Көшбасшылық шешімдер ...................................................................455
Көшбасшылық іс-әрекет ......................................................................459
Командалық көшбасшылық моделі туралы .............................................................464
Күшті тұстары ..............................................................................................................465
Осал тұстары .............................................................................................................. 467
Қолданылуы ...............................................................................................................468
Кейс-стади ................................................................................................................... 469
14.1-кейс. Бұл виртуал команда жұмыс істей ала ма? ..............................469
14.2-кейс. «Қыр астындағы» командалық дағдарыс .................................470
14.3-кейс. «Басы тәтті, аяғы қатты» .......................................................472
Көшбасшылық құралы .............................................................................................. 473
Команда жетістігі және біріккен команда көшбасшысы
сауалнамасы ....................................................................................................475
Қорытынды ................................................................................................................. 476
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................477
15. Гендер және көшбасшылық .......................................................................... 481
Стефани Саймон және Кристал Л. Хойт
Сипаттамасы ............................................................................................................... 481
Лабиринтке айналған «шыны бөгет» .........................................................482
Көшбасшылық лабиринті мысалы ......................................................482
Лабиринтті түсіну ................................................................................. 483
17
Көшбасшылық стилі мен тиімділіктегі гендерлік айырмашылықтар .....................485
Лабиринтті негізге алу .........................................................................491
Күшті тұстары ..............................................................................................................494
Осал тұстары .............................................................................................................. 495
Қолданылуы ...............................................................................................................496
Кейс-стади ................................................................................................................... 497
15.1-кейс. «Шыны бөгет» ..............................................................................497
15.2-кейс. Ортаға қосылуға кедергілер мен сенімнің жетіспеушілігі ......499
15.3-кейс. Жүктілік – қызметтік статусқа кедергі ..................................500
Көшбасшылық құралы .............................................................................................. 501
Гендер-көшбасшы: жасырын қауымдастық тесті ....................................501
Қорытынды ................................................................................................................. 504
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................505
16. Мәдениет және көшбасшылық ..................................................................... 513
Сипаттамасы ............................................................................................................... 513
Мәдениеттің анықтамасы ..........................................................................514
Ұқсас түсініктер ............................................................................................514
Этноцентризм ............................................................................................................. 514
Соқыр сенім ................................................................................................................ 515
Мәдени аспектілер .........................................................................................516
Белгісіздіктен қашу ...............................................................................518
Биліктің алшақтығы .............................................................................. 518
Институттық коллективизм .................................................................519
Топішілік коллективизм .......................................................................519
Гендерлік теңдік ................................................................................... 519
Табандылық .......................................................................................... 520
Болашаққа бағдарлану ........................................................................520
Өнімділікке бағдарлану ....................................................................... 520
Гуманистік бағдарлану .........................................................................520
Әлемдегі мәдениеттер кластері ................................................................521
Кластер ерекшеліктері .................................................................................522
Англо ..................................................................................................... 523
Конфуцийлік Азия ................................................................................524
Шығыс Еуропа .......................................................................................524
Германдық Еуропа ................................................................................524
Латын Америкасы ................................................................................524
Латын Еуропасы ...................................................................................525
Таяу Шығыс ........................................................................................... 525
Солтүстік Еуропа ................................................................................... 525
Оңтүстік Азия ........................................................................................526
Субсахаралық Африка ..........................................................................526
Көшбасшылық мінез-құлық және мәдениет кластерлері .........................526
Шығыс Еуропадағы көшбасшылық профилі ......................................527
Латын Америкасындағы көшбасшылық профилі ..............................528
18
Латын Еуропасындағы көшбасшылық профилі .................................529
Конфуцийлік Азиядағы көшбасшылық профилі ................................529
Солтүстік Еуропадағы көшбасшылық профилі ...................................531
Англо көшбасшылық профилі .............................................................531
Субсахаралық Африкадағы көшбасшылық профилі .........................533
Оңтүстік Азиядағы көшбасшылық профилі ........................................533
Германдық Еуропадағы көшбасшылық профилі ...............................534
Таяу Шығыстағы көшбасшылық профилі ...........................................534
Тартымды және тартымсыз көшбасшылық қасиет түрлері .................534
Күшті тұстары ..............................................................................................................537
Осал тұстары .............................................................................................................. 538
Қолданылуы ...............................................................................................................540
Кейс-стади ................................................................................................................... 541
16.1-кейс. Жұмыс орнындағы шиеленісті жағдай .......................................541
16.2-кейс. Қаржыландырудың ерекше түрі .................................................543
16.3-кейс. Латынамерикалық орталық кімнің жобасы? ...........................545
Көшбасшылық құралы .............................................................................................. 547
Мәдениет аспектілері сауалнамасы ...........................................................548
Қорытынды ................................................................................................................. 553
Пайдаланылған әдебиет ............................................................................................555
19
Алғы сөз
Қ
олыңыздағы «Көшбасшылық: теория және практика» оқулығының
сегізінші басылымы көшбасшылықты зерттеудің кең таралған, көбі-
не қарабайыр көзқарас және абстрактілі теориялық ұстанымдарының толық
зерттелмеген мәселелерін зерделеп, тұжырымдау мақсатында жазылған.
Алдыңғы басылымдар секілді, бұл басылым да таңдаулы көшбасшылық
ұстанымдарға шолу және жан-жақты терең талдау жасап, жекелеген тео-
риялық тәсілдерді нақты бір ұйымдарда қалай қолдануға болатынына ерек-
ше көңіл бөледі. Негізінде, менің алға қойған мақсатым – көшбасшылық
теориясының оның практикасына ықпалын және оны қалай бағыттайтынын
зерттеу.
Бір атап өтерлігі – басылымға ізбасарлық жөнінде жаңа тарау енгізілді.
Бұл тарауда ізбасарлықтың сипаттамасы, негіздері және оның жүзеге қалай
асатыны жан-жақты қарастырылады. Көшбасшылықты зерттеудің жаңа ұс-
танымының анықтамасы, моделі және соның төңірегіндегі соңғы зерттеулер
мен оның қолданылуы беріледі. Жаңадан қосылған тың тақырып ізбасарлық
пен деструктив немесе зиянды көшбасшылық арасындағы байланысты терең
зерттейді. Бұдан бөлек, ізбасарлықтың күшті және осал тұстары айқында-
лып, оқырманға өзінің ізбасарлық стилін бағалауға көмектесетін сауалнама
берілді. Тарау соңында ізбасарлық жайындағы үш кейс-стадиді кездестіресіз.
Оның бірі Пенсильвания штатында орын алған зорлау жанжалы жайында
болса, екінші кейс 1936 жылғы АҚШ-тың ескек есу спортының олимпиада-
лық құрамасына қатысты берілген.
12-тарауда деструктив көшбасшылықты талқылаудан бөлек, бұл ба-
сылымда көшбасшылық пен псевдотрансформациялық көшбасшылықтың
көлеңке тұсы және бірнеше тарауда оны теріс әрі асыра пайдалану мәселе-
сі кеңінен сөз етіледі. Сонымен бірге оқырмандар «Этика» тарауында жаңа
өзін-өзі бағалау құралы – Этикалық көшбасшылық стилі сауалнамасымен
20
(ELSQ) танысады. Бұл сауалнама көшбасшылықтағы жетекші стилін баға-
лап, басшыларға этикалық дилеммамен бетпе-бет келгенде, шешім шығаруда
қандай мәселеге басымдық беретінін түсінуге көмектеседі.
Оқулықта алдыңғы басылымдардың бірқатар ерекшелігі сақталды.
Ал кей тұстарына жаңа зерттеулер қорытындысы, цифрлар мен кестелер
қосылды. Сондай-ақ көшбасшылыққа қатысты көптеген тақырыптың (мә-
селен, Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығы теориясы, трансформациялық
және шынайы көшбасшылық, командалық көшбасшылық, әйелдер көшбас-
шылығының шытырманы және көшбасшылықтың тарихи анықтамалары)
күнделікті қолданысын қамтитындай деңгейде толықты. Бұл басылымның
форматы бұған дейінгі басылымдардағы қолданылған форматқа ұқсас.
Алдыңғы жарық көрген оқулықтардағыдай, «Көшбасшылық: теория және
практика» кітабының жалпы мақсаты – көшбасшылықты зерттеудің түр-
лі көзқарасы, ұстанымы мен оны тиімді жүзеге асыру жолдары жайындағы
түсінігімізді тереңдету.
Бұл кітапта көшбасшылық жөніндегі көптеген зерттеу ұсынылып, тал-
данса да, материалды қысқа-нұсқа әрі қызықты етіп берудің барлық алғы-
шарты жасалды. Оқулыққа рецензия жазған авторлар бірауыздан бұл ең-
бектің негізгі мықты тұстарының бірі оның айқындығында екенін айтты.
Жазу стиліне қоса, кітаптың басқа да бірнеше ерекшелігі оны оқырманға
тартымды етеді.
y Барлық тарау бірдей форматта құрылған: онда әуелі теория, кейін-
нен кейс-стади орын алады.
y Әр тарауда қарастырылып отырған ұстанымның күшті және осал
тұстары талқыланып, оқырманға әрбір ұстанымның салыстырмалы
артықшылығын анықтауға мүмкіндік береді.
y Әр тарауда көшбасшылық ұстанымының практикалық қырлары
және оны қазіргі ұйымдық орталарда қалай қолдануға болатыны тал-
қыланады.
y Әрбір тарауда көшбасшылыққа қатысты кең таралған мәселелер мен
дилеммаларды көрсететін үш кейс-стади беріледі. Әр кейс-стадидің
соңында оқырманға сол кейсті интерпретациялауға көмектесетін па-
йымдау сұрақтары бар.
y Әр тарауда оқырманға көшбасшылық ұстанымды өзінің жетекшілік
стиліне немесе ортасына қолдануға жәрдемдесетін сауалнама ұсы-
нылады.
21
y Сызбалар мен кестелер теорияның мазмұнын байытып, идеялардың
мағынасын арттыра түседі.
y Осындай ерекшеліктер арқылы кітапты мазмұнды, түсінікті және
пайдалы етіп шығаруға көп күш салынды.
Бұл кітапта көшбасшылық теориясының толыққанды мазмұны да, сон-
дай-ақ оның шынайы ситуацияларда қалай қолданылатыны жайындағы
талқылау да қамтылған. Оқулық менеджмент, көшбасшылық, бизнес, бі-
лім беру саласындағы көшбасшылық, мемлекеттік басқару, мейіргерлік іс
және мәндес медицина мамандықтары, әлеуметтік жұмыс, қылмыстық сот
төрелігі, өндірістік және ұйымдық психология, коммуникация, дін, ауыл-
шаруашылық білім беру, саяси және әскери ғылым, сондай-ақ кәсіби оқу
(тренинг) және даму салаларындағы студенттер мен магистранттарға арнал-
ған. Мұны әсіресе ұйымдық мінез-құлық туралы негізгі курстарға қосымша
оқулық немесе МВА оқу бағдарламасы аясындағы шолу материалы ретінде
пайдалануға болады. Сондай-ақ бұл кітап студенттік іс-шараларда, үздіксіз
білім беруде, өндірістен алшақтамай оқытуда және басқа да көшбасшылық-
ты дамыту бағдарламаларында оқулық ретінде кәдеге асады.
SAGE edge
Оқытушыларға арналған SAGE edge
Оқытушыларға арналған, парольмен қорғалған бұл ақпараттық сайт
edge.sagepub.com/northouse8e мекенжайында орналасқан. Ол студенттер-
дің барынша терең білім алуына ыңғайластырылған орта қалыптастыруға
көмектесу мақсатында жоғары сападағы контент арқылы білім беруге қол-
дау көрсетеді. SAGE edge сайтының осы кітапқа арналған парақшасында
оқытушыларға арналған мынадай ресурстар бар:
y AACSB стандарттарына сәйкес құрастырылған тестілеу ресурстары
мен Блум таксономиясы ExamView тест құрастыру бағдарламасы-
ның көмегімен сан алуан тестілеу элементін ұсынады. Әр тарауда
оқытушыларға студенттерді бағалау нұсқаларын ұсынатын 100 тест
сұрағы бар.
22
y Өзгертуге болатын, әр тарау үшін жекелей құрастырылған
PowerPoint® слайдтары курсқа арналған мультимедиалық презен-
тация жасауда өте ыңғайлы.
y Әр тарауға арналған дәріс конспектілері PowerPoint слайдтарымен
бірге өзара байланысып, дәрістер мен сынып ішіндегі талқылауға да-
йындықты жеңілдету үшін негізгі концептілерді қысқаша қорытын-
дылайтын маңызды ақпараттық материал ретінде қызмет етеді.
y Мұқият таңдалған видео және мультимедиалық контент концеп-
тілерді негіздеп, әрі қарай тереңірек түсінік туындататындай басты
тақырыптарды зерделеуге көмек көрсетеді.
y Кітаптағы сұрақтардың үлгі ретіндегі жауаптары маңызды ақпарат
береді.
y Кейс-стади бөлімінің ішінде тақырыптың қысқаша мазмұны, тал-
даулар, талқылау барысында көмектесетін жауап үлгілері және жат-
тығулар енгізілген.
y Берілетін курстық жобалар мен тапсырмалар студенттерге жаңа
көзқарас тұрғысын ұсына отырып, зерделеген концептілерді әртүр-
лі контексте қалай жұмыс істейтінін көру үшін қолдануға көмекте-
седі.
y Әр тараудағы жекелей талқылауға арналған сұрақтар студенттерді
материалды оқуға ынталандыру және маңызды контентті тағы бір
пысықтау арқылы өзара әрекеттестіктің басталуына жол ашады.
y Ықпалды SAGE ғылыми журналдарындағы мақалалар мен бизнес-
кейстерге эксклюзив қолжетімділік маңызды зерттеулер мен ғылы-
ми білімді тарауларда айтылатын концептілермен байланыстырып,
оларды негіздей түседі.
y Кітаптағы кестелер мен сызбаларды жүктеп алуға болады.
y SAGE курстарының жинақтары LMS-ке (LMS: Learning management
system – оқу бағдарламаларына арналған компьютерлік қосымша. –
Ауд.) оңай қосылуды қамтамасыз етеді.
Студенттерге арналған SAGE edge
Жалпыға қолжетімді серіктес интернет сайты студенттерге курс жұмы-
сы барысындағы мақсаттарын қолайлы оқу ортасында жүзеге асыруға көмек
береді:
y Мобильді құрылғыларда қолдануға ыңғайлы викториналар өзіндік
бағалау мен жаттығу жұмыстарын жүргізуге жол ашады.
y Мобильді құрылғыларда қолдануға ыңғайлы карточкалар негізгі
концептілерді түсінуді жеңілдетеді.
23
y Мұқият таңдалған видео мен мультимедиалық контент концепті-
лерді негіздеп, әрі қарай тереңірек түсінік туындататындай басты та-
қырыптарды зерделеуге көмектеседі.
y Эксклюзив! SAGE ғылыми журналдарындағы толықмәтінді мақа-
лалар әр тарауда келтірілген концептілерді негіздеп, кеңейтетіндей
мұқият іріктеліп алынды.
y Жаттығулары бар мазмұнды уеб-ресурстар тақырыптарды әрі қа-
рай да тереңірек зерделеуге жәрдемдеседі.
SAGE курс жинақтары
SAGE курс жинақтарының арқасында оқытушылар мен студенттер-
ге арналған біздің сапалы контентімізді оқу орнының білім беру процесін
басқару жүйесіне (LMS) импорттау оңай. Түсінікті әрі қолайлы SAGE курс
жинақтары сізге шынымен де маңызды дүниеге, яғни курс мазмұнын сту-
денттеріңіздің қажеттілігіне сай әзірлеуге мүмкіндік береді. Осы кітапқа ар-
найы әзірленген SAGE курс жинақтарын Blackboard, Canvas, Desire2Learn
(D2L) және Moodle компьютерлік бағдарламаларында пайдалануға болады.
SAGE edge уеб-сайтында қолжетімді контентке қоса, курс жинақтары
мыналарды да қамтиды:
y Педагогика тұрғысынан сенімді бағалау құралдары шолу жасауға,
практикада байқап көруге және сыни ойлауға үйретеді. Сонымен
бірге студент белсенділігін өлшеудің жақсырақ әрі әлдеқайда толық-
қанды жолын ұсынады:
c Тараудағы алдын ала және қорытынды диагностикалық тестілеу
студент үлгерімін жақсарту мүмкіндіктерін анықтайды. Сол сияқты,
студенттің прогресін қадағалайды және оқытудың негізгі мақсатына
жетуге қол ұшын береді.
c Күрделі бағалау тапсырмалары мен ресурстарды пайдалану және
қосу жолдары жайында нұсқаулық беріледі.
c Мультимедиалық бағалау құралдары бар видеолар студенттің әр-
түрлі оқыту стиліне деген бейімі мен қызығушылығын арттыратын
концептілерді негіздейді. Видеодағы бағалау сұрақтары сіздің үлге-
рім журналыңызға түседі.
c Электрондық кітапқа сілтемелер кітаптың мобильді құрылғы үшін
қолайлы нұсқасына қолжетімділікті жеңілдетеді, оны кез келген
жерде және кез келген уақытта оқи беруге болады.
24
«Көшбасшылық» (8-басылым) интерактивті электрондық кітап
ретінде де қолжетімді. Оны кітаппен бірге келсе, небәрі 5 АҚШ дол-
ларына немесе бөлек сатып алуға болады. Интерактивті электрон-
дық кітап түпнұсқа және лицензияланған видеолардың гиперсілтеме-
сін ұсынады. Оның ішінде Питер Нортхаустың авторлық видеолары
да бар, онда көшбасшылықтың әртүрлі концептісі жайында айтылады.
Интерактивті электрондық кітаптан қосымша кейс-стадилер, сондай-ақ
кітап беттерінде бар мұқият іріктелген ғылыми журнал мақалаларын таба-
сыз. Сонымен қатар пайдаланушылар белгілеу, бетбелгі жасау, конспекті
жазу мен оны бөлісу және басқа да оқу құралдарына тікелей қолжетімділік
орнатады.
25
Алғыс
«Көшбасшылық: теория және практика» кітабының 8-басылымын әзір-
леуге көптеген адам тікелей немесе жанама үлес қосты: Біріншіден, редак-
торым Мэгги Стэнли мен SAGE Publications баспасындағы оның талантты
командасына (Лорен Холмс пен Алисса Нэнс) алғыс айтқым келеді. Олар
осы кітаптың сапалы шығып, табысқа жетуіне айтарлықтай көмегін тигізді.
Кітапты баспаға дайындау барысындағы ерен еңбегі үшін корректор-редак-
тор Мелинда Массон мен жоба редакторы Бенни Кларк Алленге ризашы-
лығымды білдіремін. 8-басылымның шығуына бұл кісілердің әрқайсысы
ерекше тер төкті.
Сондай-ақ осы қолжазбаны әзірлеудегі елеулі үлесі үшін мына азамат-
тарға:
Форест Парктағы Сент-Луис қоғамдық колледжінен – Сандра Арумуга-
Осбернге
Онтарио университетінің Технология институтынан – Роб Элкингтонға
Колумбия оңтүстік университетінен – Абимбола Фариндеге
Юта Валлей университетінен – Белинда С. Ханға
Либерти университетінен – Дебора А. Джонсон-Блейкке
Куинс университетінен – Бенджамин Куцюрубаға
Мичиган мемлекеттік университетінен – Чэньвэй Ляоға
Аппалач мемлекеттік университетінен – Хизер Дж. Машбернге
Солтүстік Каролина мемлекеттік ауылшаруашылық және техникалық
университетінен – Комфорт Окпалаға
Оңтүстік-Шығыс университетінен – Рик Ремге
Виргиния достастық университетінен – Патрисия Диллон Собчакқа
Дрексел университетінен – Виктор С. Сохменге
Талсадағы Оклахома университетінен – Брижитт Стейнхейдерге
26
Канзас-Ситидегі Миссури университетінен – Роберт Уариске
Лейк-Самптер мемлекеттік колледжінен – Санди Зелькоға
Раш университетінен – Мэри Зонсиуске рақметімді айтамын.
Бұдан бөлек, қолжазбаның 7-басылымын әзірлеуге еңбегі сіңген мына
рецензенттерге:
Вайнона мемлекеттік университетінен – Хамид Акбариге
Луисвилл университетінен – Мира Алагараджаға
Эксельсиор колледжінен – Мел Альбинге
Ройтлинген университетінен – Томас Батчингке
Анджело мемлекеттік университетінен – Черил Билерге
Бенедиктин университетінен – Джули Биоркманға
Методист университетінен – Марк Д. Боуманға
Манчестер университетінен – Диана Бернске
Орталық Мичиган университетінен – Эрик Бушленге
Дрери университетінен – Стивен Брайнтқа
Джорджиа Оңтүстік университетінен – Дэниел Калхунға, С. Тодд Дилге
Аугсбург колледжінен – Дэвид Конрадқа
Ирландиядағы Хирургтар король колледжінен – Джойс Казинске
Луизиана мемлекеттік университетінің денсаулық жөніндегі ғылымдар
орталығы медбикелік іс мектебінен – Денис Даннаға
Алабама университетінен – Кэролайн С. Фулмерге
Джон Браун университетінен – Брэд Гэтлинге
Капилано университетінен – Грейг А. Йердаленге
Ирвайндағы Калифорния университетінен – Эндрю Гонзалеске
Батыс Мичиган университетінен – Декер Б. Хейнске
Денвердегі Колорадо университетінен – Аманда Хастиге
Миссури Баптист университетінен – Карл Холшенге
Сент-Джонс университетінен – Киран Исмаилға
Браунсвиллдегі Техас университетінен – Ирма Джонсқа
Цинциннати университеті Блу Аш колледжінен – Мишель Д. Кеглиге
Питсбург мемлекеттік университетінен – Джини М. Ламбетке
Дерби университетінен – Дэвид Лиске
Маноадағы Гавай университетінен – Дэвид С. Макклейнге
Жаңа мектеп университетінен – Кэрол Макмиллианға
27
Джон Хопкинс университетінен – Ричард Милтерге
Темпедегі Аризона мемлекеттік университетінен – Кристофер Некке
Ла Верн университетінен – Киок Паркқа
Плимут университетінен – Ричард Паркманға
Клемсон университетінен – Лори М. Пиндарға
Дабек университетінен – Чаминда С. Прелиске
Джордж Фокс университетінен – Кейси Рейге
Уатерфорд технология институтынан – Ноэль Ронанға
Нортридждегі Калифорния мемлекеттік университетінен –
Луис Рубиноға
Барух колледжінен (Қоғаммен байланыс мектебі) – Шадия Сачединаға
Карлоу университетінен – Харриет Л. Шварцқа
Линкольндағы Небраска университетінен – Келли К. Смитке
Сент-Схоластика колледжінен – Дэвид Свенсонға
Вашингтон мемлекеттік университетінен – Дэнни Л. Талботқа
Луисвилл университетінен – Роберт Л. Тэйлорға
Кэмбридж колледжінен – Прешес Тэйлор-Клифтонға
Миссури университетінен – Джон Таммонсқа
Батыс Вашингтон университетінен – Кристи Тиранға
Гранит мемлекеттік колледжінен – Тамара Вон Джорджға
Семинол мемлекеттік колледжінен – Натали Уолкерге
Боуи мемлекеттік университетінен – Уильям Уэлчке
Техас технологиялық университетінен – Дэвид Е. Уильямсқа
Кэмерон университетінен – Тони Уолерске
Вустер политехникалық институты бизнес мектебінен Шэрон
А. Вульфке
Гранд Вью университетінен – Алек Замаға
Домингес Хиллстегі Калифорния мемлекеттік университетінен –
Ся Чжаоға алғысым шексіз.
Сонымен бірге көшбасшылық сипаттамасының құралдары мен қо-
сымша материалдар бойынша көмектескен Изолда Андерсонға (Хоуп кол-
леджі), Джон Бейкерге (Батыс Кентуки университеті), Кари Китингке
(Эрбана-Шампейндегі Иллинойс университеті), Кэтрин Вудсқа (Остин
Пии мемлекеттік университеті), Эрик Бушленге (Орталық Мичиган уни-
верситеті), Лу Сабинаға (Стетсон университеті) және Неда Даллалға риза-
шылығымды білдіремін.
28
Лорел Нортхаусқа орынды сыны мен тұрақты қолдауы үшін ерекше ал-
ғыс. Бұған қоса, мен осы кітапты редакциялап, жарыққа шыққанша нұсқау
беріп отырған Мари Лиге айрықша разымын. Ізбасарлық туралы тарауға
шолу жасап, пікірін білдіргені үшін Рональд Риджиоға (Клермонт Маккен-
на университеті) рақмет. «Адаптивті көшбасшылық» тарауына үлес қосқа-
ны үшін Сара Чейске, «Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығы» тарауына көмек
берген Ли Омилион-Ходжеске (Батыс Мичиган университеті), әдебиеттер-
ге жан-жақты шолу жасағаны үшін Изольда Андерсонға (Хоуп колледжі),
ізбасарлық бойынша кейс-стадиі үшін Робин Кертиске және редакциялық
жұмысқа қол ұшын созған Руди Леонға алғысымды білдіремін.
Сондай-ақ сөз соңында өзім жылдар бойы сабақ берген студенттерім
мен магистранттарыма алғыс айтамын. Олардың кері байланысы көшбас-
шылық жөніндегі ойымды нақтылап алуға көмектесіп, мені көшбасшылық
теорияларының практикалық маңызын айқындап беруге ынталандырды.
29
Автор туралы
Питер Г. Нортхаус – философия докторы, Батыс
Мичиган университетінің коммуникация мектебінде
коммуникация саласының құрметті профессоры. «Көш-
басшылық: теория және практика» – көшбасшылық
жөніндегі әлемде ең көп сатылатын, 13 тілге аударылған
академиялық оқулық. Кәсіби журналдардағы авторлық
жарияланымдардан бөлек, ол – Introduction to Leader-
ship: Concepts and Practice (4-басылымы) кітабының ав-
торы, Leadership Case Studies in Education (2-басылымы)
және Health Communication: Strategies for Health Profes-
sionals (қазір 3-басылымда) деген кітаптардың бірлес-
кен авторы. Ғылым мен білім беру саласында ол көшбасшылық модельдері,
көшбасшылықты бағалау, этикалық көшбасшылық, сондай-ақ көшбасшы-
лық пен топтық динамика тақырыптарына қызығушылық танытады. Ол
отыз жылдан астам уақыт бойы студенттер мен магистранттарға көшбас-
шылық, тұлғааралық коммуникация, сондай-ақ бакалавриат, магистратура
мен докторантура деңгейіндегі ұйымдық коммуникация бойынша сабақ
берді. Бүгінде – көшбасшылықты зерттеу, дамыту және оқыту саласындағы
тенденциялар бойынша кеңесші әрі лектор. Денвер университетінде ауыз-
ша коммуникация саласында докторлық дәрежесін қорғаған. Сондай-ақ
Мичиган мемлекеттік университетінде коммуникациялық білім беру сала-
сында магистр және бакалавр дәрежелерін алды.
30
Үлес қосқан авторлар
туралы
Кристал Л. Хойт әлеуметтік психологиядан докторлық дәреже-
сін Санта-Барбарадағы Калифорния университетінде қорғаған. Бүгінде
Ричмонд университетінде көшбасшылық туралы зерттеулер және психо-
логия профессоры. Оның басты ғылыми еңбектері әйелдер мен азшылық
топ өкілдерінен шыққан көшбасшылар, стереотип және дискриминация,
стигматизация, сондай-ақ когнитивті соқыр сенімге арналған. Өзінің не-
гізгі зерттеу саласында көшбасшылық немесе STEM (ғылым, технология,
инженерия және математика) салаларындағы әйелдер мен азшылық топ
өкілдерінің немесе артық салмақты адамдардың тәжірибесі мен көзқара-
сындағы өзіндік тиімділік, имплициттік теориялар және саяси идеология-
лар секілді сенімдердің рөлін саралайды. Қолданбалы тұрғыда адамдарды
стереотиптер мен дискриминацияның кесірлі ықпалынан қорғауы мүм-
кін еліктеу үлгілері секілді факторларды зерттейді. Оның зерттеу мақа-
лалары Psychological Science, Journal of Experimental and Social Psychology,
Personality and Social Psychology Bulletin, сондай-ақ The Leadership Quarterly
тәрізді журналдарда жарияланып тұрады. Ол 50-ден аса ғылыми мақала
мен кітап тарауын жариялаған, сонымен қатар ол үш кітапты шығаруға
атсалысты.
Сьюзен Э. Коглер Хилл (философия докторы, Денвер университе-
ті, 1974) – Кливленд мемлекеттік университеті коммуникация мектебінің
құрметті профессоры әрі бұрынғы басшысы. Тұлғааралық және ұйымдық
коммуникация саласында зерттеу мен консалтинг жүргізеді. Топтық көш-
басшылық, командалық жұмыс, құқық аясының кеңейтілуі және тәлімгер-
лік салаларына маманданған. Ол – Improving Interpersonal Competence атты
кітаптың авторы. Бұған қоса, ол кітап тарауларын жазып, бірқатар кәсіби
журналда мақалалар жариялады.
31
Стефани Саймон – Сиена колледжіндегі психология кафедрасының
доценті. Әлеуметтік психология бойынша философия докторы дәреже-
сін Тулейн университетінде алды және Сиена колледжіне келмес бұрын,
Карлтон колледжінде гуманитарлық ғылымдардағы инновация саласы бо-
йынша кіші Роберт А. Оденнің постдокторанты болды. Оның зерттеулері
көбіне әралуандық психологиясына арналған. Онда соқыр сенім, дискри-
минация және көшбасшылыққа тереңдей үңіледі. Өз еңбегінде соқыр сенім
мен дискриминация объектілерінің, сондай-ақ соқыр сенім мен дискрими-
нацияға жол берушілердің көзқарасына назар аударады. Ол әсіресе алуан
топ көшбасшыларының топтар арасында оң қарым-қатынастың дамуына
қалай ықпал етіп, қоғамдағы теңсіздікті азайта алатынына қызығушылық
танытады.
32
33
Кіріспе
К
өшбасшылық дегеніміз – үлкен сұранысқа ие және жоғары бағала-
натын тауар. Осы кітаптың алғашқы басылымы жарыққа шыққан-
нан кейінгі жиырма жылда көшбасшылық идеясы жұртшылықты барған
сайын еліктіре түсті. Адамдар әлі де өзінен һәм өзгеден жақсы көшбасшы
атанудың қыр-сырын сұрайды. Индивидуум ретінде олар нағыз көшбасшы
болудың жолдары жайында жан-жақты ақпарат іздейді. Соның нәтижесінде
кітап дүкендерінің сөресі көшбасшылар туралы, сондай-ақ қалай көшбасшы
болу керектігі жөніндегі танымал кітаптарға толы. Көп адам көшбасшылық-
ты жеке, әлеуметтік және кәсіби өмірін жақсартудың тәсілі деп санайды.
Компаниялар жетекшілік жасай алатын қабілеті бар мамандарға іздеу сала-
ды, өйткені, олардың ойынша, мұндай қызметкерлер өз ұйымдарына құн-
ды активтер әкеліп, түптің түбінде тамаша нәтижеге жеткізеді. Бұған жауап
ретінде мемлекеттегі академиялық институттар көшбасшылықты оқыту бо-
йынша бағдарламалар ұсынды.
Сонымен бірге, көшбасшылық дүниежүзі ғалымдарының назарын ау-
дарды. Көшбасшылықты зерттеу күрт дамуда. Оның қорытындыларына сү-
йенсек, көшбасшылық процесінің күрделілігін түсіндіретін біршама (мыса-
лы, Bass, 2008; Bryman, 1992; Bryman, Collinson, Grint, Jackson, & Uhl-Bien,
2011; Day & Antonakis, 2012; Dinh et al., 2014; Gardner, 1990; Hickman, 2016;
Mumford, 2006; Rost, 1991) теориялық ұстаным бар. Кейбір зерттеушілер
көшбасшылықты тұлғалық қасиет немесе мінез-құлық ретінде тұжырым-
даса, енді бірі оны ақпаратты өңдеу немесе қарым-қатынас тұрғысынан қа-
растырады. Сапалық, сондай-ақ сандық әдістерді пайдалану арқылы көш-
басшылық көптеген контексте, оның ішінде кішігірім топтарда, терапиялық
топтарда және үлкен ұйымдарда зерттелді. Жалпы алғанда, осы салалардың
барлығындағы көшбасшылықты зерттеу нәтижелері ол жайындағы кейбір
танымал кітаптарда жиі келтірілетін қарапайым көзқарастан әлдеқайда те-
реңдеу әрі күрделірек процестің көрінісін береді.
Бұл кітапта көшбасшылық бірқатар аспектісі бар күрделі процесс ре-
тінде қарастырылады. Ғылыми әдебиетті негізге ала отырып, бұл еңбек
1
34
көшбасшылыққа қатысты түрлі ұстанымның толығырақ сипаттамасы мен
қолданысын ұсынады. Біз теорияның көшбасшылық тәжірибесіне қалай
ықпал ететініне ерекше назар аударамыз. Кітапта әрбір теорияны баяндап,
кейін оны нақты жағдайларда қалай пайдалануға болатынын түсіндіреміз.
«Көшбасшылық дегеніміз...» дейтін сөйлемді әртүрлі аяқтауға болады.
Стогдилл (1974, p. 7) жетекшілік жайындағы зерттеулерге шолуында атап
өткендей, шын мәнінде көшбасшылықтың анықтамасын жасауға тырысқан-
дар қаншалықты көп болса, оның анықтамасы да соншалықты әртүрлі. Бұл
демократия, махаббат және бейбітшілік секілді сөздерге ұқсайды. Біздің
әрқайсымыз осы сөздер арқылы нені меңзеп тұрғанымызды түйсінгеніміз-
бен, олар сан алуан адам үшін сан түрлі мағына беруі мүмкін. 1.1-қосымшада
көрсетілгендей, ғалымдар мен практиктер ғасырдан астам уақыт бойы көш-
басшылық ұғымын анықтауға әрекеттеніп, ортақ мәмілеге келе алмады.
1.1-қосымша. Көшбасшылық
анықтамаларының эволюциясы
Көп адам көшбасшылықтың не екенін интуиция деңгейінде ұғынса
да, аталған терминнің анықтамасын құрастыру ғалымдар үшін де, прак-
тиктер үшін де қиын мәселе болып шықты. Көшбасшылықтың академия-
лық интроспекция тақырыбына айналғанына жүз жылдан асты және осы
уақыт ішінде анықтамалар тоқтаусыз өзгеріп отырды. Бұл анықтамаларға
халықаралық істер мен саясаттан бастап, аталған тақырып зерттеліп жат-
қан саланың келешегіне дейінгі көптеген фактор ықпал етті. Рост (1991)
өзінің іргелі еңбегінде 1900–1990 жылдар аралығында жазылған мате-
риалдарды талдап, көшбасшылық ұғымының 200-ден аса анықтамасын
тапты. Оның сараптамасынан соңғы ғасырдағы көшбасшылық анықтама-
ларының қысқаша тарихын көруге болады.
1900–1929 жылдар
ХХ ғасырдың алғашқы отыз жылындағы көшбасшылық түсінігінің
анықтамалары бақылау мен биліктің орталықтандырылуын жалпыға
ортақ үстемдік тақырыбымен ерекшелеп көрсетті. Мәселен, 1927 жылы
өткен көшбасшылық жөніндегі конференцияда бұл ұғымға «көшбасшы-
ның қол астындағыларды өз ырқына көндіріп, оларды бойсұнушылыққа,
құрметтеуге, адалдыққа және өзара әрекеттестікке жетелей білу қабілеті»
(Moore, 1927, p. 124) деген анықтама берілді.
35
1
-
1930 жылдар
1930 жылдары тұлғалық қасиеттер көшбасшылықты анықтауда басты
факторға айналды. Сондай-ақ оны үстемдік емес, ықпал етушілік ретінде
қарастыратын көзқарас пайда болды. Көшбасшылық сонымен бірге тұлға
мен топтың тұлғалық қасиеттері арасындағы өзара байланыс түрінде де
анықталды; көпшіліктің көзқарасы мен іс-әрекетін жалғыз адам өзгертуі
мүмкін бола тұра, көпшіліктің де көшбасшыға ықпал ете алатыны аталды.
1940 жылдар
1940 жылдары көшбасшылық «адамның топтық іс-әрекеттерге же-
текшілік ету барысындағы мінез-құлқы» ретінде анықталған тұста топтық
ұстаным бірінші орынға шықты (Hemphill, 1949). Алайда иландыру ар-
қылы көшбасшылық ету мәжбүрлеп көшбасшылық етуден ерекшеленді
(Copeland, 1942).
1950 жылдар
1950 жылдары көшбасшылық ұғымының анықтамаларында үш та-
қырып басым түсті:
y «Көшбасшының топ ішіндегі әрекеті» ретінде тұжырымдайтын топтық
теорияның жалғасуы.
y Ортақ мақсаттарды дамытатын қарым-қатынас ретіндегі көшбас-
шылық; бұл көшбасшылық түрі көшбасшының мінез-құлқы негізінде
анықталады.
y Тиімділік; мұнда көшбасшылық топтың жалпы тиімділігіне ықпал ете-
тін қабілеті арқылы анықталды.
1960 жылдар
1960 жылдар халықаралық істерде қарбалас уақыт болғанмен, бұл
кезеңде көшбасшылықты зерттеп жатқан ғалымдар өзара мәмілеге кел-
ді. Көшбасшылықтың «ортақ мақсаттарға қол жеткізуде адамдарға ықпал
етуші мінез-құлық» ретіндегі көп кездесетін анықтамасын Симэн (1960)
атап өткен-ді. Ол көшбасшылықты «адамдардың ортақ бағыт негізінде
басқаларға әсер ететін іс-әрекеті» деп сипаттады (p. 53).
1970 жылдар
1970 жылдары топтық негізге бағыттаушылық ұйымдық мінез-құлық
ұстанымына жол берді. Онда көшбасшылық «топтарға немесе ұйымдарға
топтық немесе ұйымдық мақсаттарға жету үшін бастамашылық ету не-
месе қолдау сипатында қарастырыла бастады (Rost, 1991, p. 59). Алайда
Берн (1978) ұсынған анықтама көшбасшылықтың ең басты тұжырымда-
масы еді: «Көшбасшылық – бәсеке мен қақтығыс жағдайында көшбас-
шылар мен олардың ізбасарларының дербес немесе ортақ мақсаттарын
жүзеге асыру үшін белгілі бір мотивациялары мен құндылықтары бар,
36
әртүрлі экономикалық, саяси және басқа да ресурсқа ие адамдарды жұ-
мылдырудың екіжақты процесі» (p. 425).
1980 жылдар
1980 жылдары көшбасшылықтың сипаты жөніндегі ғылыми және
көпшілік қауымға арналған еңбектер саны күрт көбейіп, бұл жайт аталған
тақырыпқа ғалымдар мен қарапайым жұртшылықтың ерекше назарын
аудартты. Нәтижесінде көшбасшылық ұғымының мынадай бірнеше тұ-
рақты тақырыптан тұратын жан-жақты анықтамалары пайда болды:
y Көшбасшының көңілінен шық. Анықтамалар әлі де көбіне «көшбас-
шылық ізбасарларды көшбасшы қалаған істі жасауға мәжбүрлейді»
деген ойды меңзейтін.
y Ықпал. Көшбасшылықтың 1980 жылдардағы анықтамаларында ең жиі
кездескен бұл сөз әр қырынан қарастырылды. Алайда ғалымдар оны
менеджменттен ажыратуға тырыса отырып, көшбасшылықты мәжбүр-
леусіз ықпал ету деп тұжырымдады.
y Тұлғалық қасиеттер. In Search of Excellence (Peters & Waterman, 1982)
бестселлерінен соң, көшбасшылықты кемелдік ретінде қарастыратын
құбылыс көшбасшының тұлғалық қасиеттеріне қайтадан назар ау-
дартты. Соның арқасында көп адамның көшбасшылық туралы түсінігі
адамның тұлғалық қасиеттеріне негізделген.
y Трансформация. Бернс (1978) көшбасшылықты трансформациялық
процесс ретінде анықтайтын қозғалыстың бастамашысы болды. Оның
тұжырымы бойынша, «бір немесе бірнеше адамның басқалармен өза-
ра әрекеттесуінің нәтижесінде көшбасшылар мен оның ізбасарлары
бір-бірін мотивация мен моральдың әлдеқайда биік деңгейіне көтер-
генде көшбасшылық пайда болады» (p. 83).
1990 жылдардан бастап ХХІ ғасырға дейін
«Көшбасшылық пен менеджмент (басқару) бөлек процестер болып
есептеле ме, жоқ па?» деген мәселе төңірегіндегі пікірталас әлі де жалға-
суда. Бірақ соңғы уақыттағы зерттеулер көшбасшылық ұғымын анықтау-
дың жаңа тәсілін әзірлемей, есесіне оның «бір адамның ортақ мақсаттар-
ға қол жеткізуі үшін топқа ықпал ету процесі» деген анықтамасын ерек-
шелей қарастырады. Көшбасшылықтың мұндай жаңа ұстанымдарының
арасында мыналар бар:
y шынайы көшбасшылық: мұнда көшбасшылар мен олардың жетек-
шілігінің шынайылығына баса көңіл бөлінеді;
y рухани көшбасшылық: ол ізбасарларды ынталандыру үшін құнды-
лықтар мен адамдық борыш және топқа мүше болу сезіміне сүйенетін
көшбасшылықты назарға алады;
37
1
-
y қызмет етуші көшбасшылық: мұндай ұстанымдағы көшбасшы қыз-
метшінің рөлінде болады. Әдетте басшы ізбасарлардың әлдеқайда
дербес, білімді, сондай-ақ өзі сияқты қалыптасуына көмек беру үшін
олардың қажеттіліктерін назарға алу мақсатында «қамқорлық прин-
циптерін» қолданады;
y адаптивті көшбасшылық: мұнда көшбасшылар өз ізбасарларын
проблемаларға, қиындықтарға және өзгерістерге қарсы тұрып, оларды
шешу арқылы бейімделуге ынталандырады;
y ізбасарлық: бұл ұстаным ізбасарлар мен олардың көшбасшылық про-
цесінде атқаратын рөлін нысанаға алады; және
y дискурсивтік көшбасшылық: бұған сәйкес, көшбасшыға тән тұлғалық
қасиет, машық және мінез-құлық қана емес, сондай-ақ көшбасшы мен
ізбасар арасындағы коммуникациялық практика да көшбасшылықты
қалыптастырады (Aritz, Walker, Cardon, & Zhang, 2017; Fairhurst, 2007).
Ондаған жылдар бойғы келіспеушіліктен соң, ғалымдар бір жағдай-
да ортақ пікірге келді: олар көшбасшылық туралы жалпылама анықта-
маны таба алар емес. Үдемелі жаһандық ықпал мен ұрпақтар арасын-
дағы айырмашылық секілді факторларға байланысты көшбасшылық әлі
де әртүрлі адам үшін әр алуан мағынаны білдіретін болады. Қорытынды-
лайтын болсақ, көшбасшылық дегеніміз – нақтылы бір анықтамасы ұзақ
уақыт бойы өзгеріп отыратын күрделі тұжырымдама.
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from Leadership for the Twenty-First Century, by J. C. Rost, 1991, New
York, NY: Praeger.
Көшбасшылықты тұжырымдау жолдары
Соңғы 60 жылда көшбасшылықтың өлшемдерін анықтау үшін 65 түр-
лі классификациялау жүйесі пайда болды (Fleishman et al., 1991). Осындай
классификациялау жүйелерінің біздің пікірталасқа қатысты бір түрі – Басс
ұсынған схема (2008, pp. 11–20). Оның пікірінше, көшбасшылық кейбір
анықтамаларда топтық процестердің негізі ретінде қарастырылады. Осын-
дай көзқарас тұрғысынан қарағанда, көшбасшы топтық өзгерістер мен бел-
сенділіктің қақ ортасында тұр және топтың қалауын жүзеге асырады. Енді
бір анықтама көшбасшылықты тұлға тұрғысынан тұжырымдайды. Мұндай
тұжырым бойынша көшбасшылық – кейбір адамдар бойындағы тұлғалық
қасиеттер немесе сипаттар жиынтығы. Осы тұлғалық қасиеттер әлгі адам-
дарға басқаларды алдына қойған міндеттерін орындауға ықпал етуге мүм-
кіндік береді. Көшбасшылыққа қатысты өзге ұстанымдар оны іс-қимыл не-
месе мінез-құлық, яғни көшбасшылардың топқа өзгеріс әкелу үшін істейтін
әрекеті ретінде анықтайды.
38
Сонымен қатар кейбіреулер көшбасшылықты көшбасшылар мен ізба-
сарлар арасындағы билік қарым-қатынасы тұрғысынан анықтайды. Бұл
көзқарас бойынша көшбасшыларда өзгелерді өзгерте алатын билік бар.
Басқалар көшбасшылықты трансформациялық процесс ретінде қарастыра-
ды. Аталған процесс ізбасарларды олардан күткендегіден көбірек жетістік-
ке қол жеткізуге жол ашады. Ал кейбір ғалымдар көшбасшылықты машық
тұрғысынан зерттейді. Бұл көзқарас нәтижелі көшбасшылыққа жеткізетін
қабілеттерге (білім және машық) назар аударады.
Анықтамасы мен құрамдас бөліктері
Көшбасшылықты тұжырымдаудың көптеген жолы бар екеніне қарамас-
тан, мына құраушы элементтерді осы құбылыстың негізі ретінде атап өту-
ге болады: көшбасшылық – (а) бұл процесс, (б) оның ықпал етуге қатысы
бар, (с) ол топтарда жүзеге асады және (д) ортақ мақсаттарды қамтиды. Осы
элементтерді негізге ала отырып, бұл еңбекте көшбасшылықтың мынадай
анықтамасы пайдаланылады:
Көшбасшылық – бір адамның ортақ мақсаттарға қол жеткізуі үшін
бір топ адамға ықпал ету процесі.
Көшбасшылықты процесс ретінде анықтау оның көшбасшыға тән тұлға-
лық қасиет немесе сипаттама емес, көшбасшы мен ізбасар арасында жүретін
транзакциялық оқиға екенін білдіреді. Процесс көшбасшының ізбасарларға
ықпал ететінін және өзі де солардың ықпалына ұшырайтынын меңзейді. Ол
көшбасшылықтың біржақты тікелей емес, интерактив құбылыс екенін баса
айтады. Көшбасшылық осылайша анықталған жағдайда барлығына қолже-
тімді болады. Ол топтағы ресми түрде тағайындалған көшбасшымен шек-
телмейді.
Көшбасшылық ықпал етуді қамтиды. Ол көшбасшының ізбасарларға
қалай ықпал ететінімен және көшбасшы мен ізбасар арасында жүзеге аса-
тын коммуникациямен байланысты (Ruben & Gigliotti, 2017). Ықпал ету
көшбасшылықтың міндетті шарты болып саналады. Онсыз көшбасшылық
қалыптаспайды.
Көшбасшылық топтарда жүзеге асады. Топтар – көшбасшылық орын
алатын орта. Көшбасшылық ортақ мақсаттары бар адамдар тобына ықпал
етуді қамтиды. Бұл шағын мақсатты топ, қоғамдастық топ немесе толық-
тай ұйым кіретін үлкен топ болуы мүмкін. Көшбасшылық – бір адам ортақ
мақсаттарды бағындыру үшін бір топ адамға ықпал ететін жағдай. Басқалар
(топ) көшбасшылықтың жүзеге асуы үшін керек. Адамдарға өзін-өзі басқа-
руды үйрететін көшбасшылық бағдарламалары осы пікірталаста берілген
39
1
-
анықтама шеңберіндегі көшбасшылықтың бір бөлігі ретінде қарастырыл-
майды.
Көшбасшылықтың құрамына ортақ мақсаттарға көңіл бөлу кіреді.
Көшбасшылар өз энергиясын әлденеге бірлесіп қол жеткізуге тырысып жат-
қан адамдарға бағыттайды. Ортақ дегенде біз көшбасшылар мен ізбасарлар-
дың мақсаты бір екенін айтып отырмыз. Ортақ мақсатқа көңіл бөлу көшбас-
шылыққа этикалық астар береді, өйткені ол белгіленген мақсатқа жету үшін
көшбасшылардың ізбасарлармен жұмыс істеуі қажеттігін көрсетеді. Өзара
түсіністікке баса назар аудару көшбасшылардың ізбасарларға қатысты мәж-
бүрлеп немесе этикаға жат әрекет ету ықтималдығын азайтады. Ол сондай-
ақ көшбасшылар мен ізбасарлардың ортақ игілік үшін бірлесіп жұмыс атқа-
ру мүмкіндігін арттырады (Rost, 1991).
Осы еңбекте көшбасшылықпен айналысатын адамдар – көшбасшы, ал
көшбасшылыққа бет алған адамдар ізбасар деп аталады. Көшбасшылар да,
ізбасарлар да көшбасшылық процесіне қатысады. Көшбасшыға ізбасар ке-
рек, ал ізбасар көшбасшыны қажет етеді (Burns, 1978; Heller & Van Til, 1983;
Hollander, 1992; Jago, 1982). Ізбасарлық мәселесі 12-тарауда кеңінен талқы-
ланады. Көшбасшы мен ізбасар өзара тығыз байланысты болғанмен, көбіне
көшбасшы қарым-қатынасқа бастамашы саналады, коммуникациялық бай-
ланыс орнатады және қарым-қатынас құрудағы ауыртпалықты арқалайды.
Көшбасшылар мен ізбасарлар туралы талқылауымызда назар екеуінің
де мәселесіне бағытталады. Көшбасшылар ізбасарлардың қажеттілігі мен
қызығушылығын қанағаттандыруға этикалық тұрғыдан жауапты. Бернс
(1978) айтпақшы, кейде көшбасшылық жөніндегі пікірталас элитарлық си-
патқа ие болып көрінеді, өйткені көшбасшы мен ізбасарлардың арақатына-
сында көбіне көшбасшыны құзыретті етіп сипаттайды. Көшбасшы ізбасар-
лардан жоғары немесе артық емес. Басшы мен ізбасар бір-біріне қатысты
жағдайда (Hollander, 1992) және ұжымдық тұрғыда (Burns, 1978) өзара тү-
сіністікте болуға тиіс. Олар көшбасшылық қарым-қатынаста бірге және бір
медальдың екі жағы тәрізді (Rost, 1991).
Анықтамасына байланысты мәселемен қатар, көшбасшылықтың сипа-
тына да қатысты бірқатар жайтты талқылаған жөн. Келесі бөлімде біз тұл-
ғалық қасиет түріндегі көшбасшылықтың процесс ретіндегі көшбасшылық-
тан қалай ерекшеленетінін, тағайындалған көшбасшылықтың пайда болған
көшбасшылықтан қандай айырмашылығы барын, сондай-ақ билік, күштеу
және менеджмент тұжырымдамаларының көшбасшылықтан немен ажыра-
тылатынын қарастырамыз.
40
1.1-сызба. Көшбасшылық жөніндегі әртүрлі көзқарастар
Көшбасшы
Ізбасарлар
Көшбасшылық
y Бой
y Интеллект
y Экстраверсия
y Шапшаңдық
y Басқа да тұлғалық
қасиеттер
Көшбасшы
Ізбасарлар
Көшбасшылық
(Өзара
әрекеттесу)
ТҰЛҒАЛЫҚ ҚАСИЕТКЕ НЕГІЗДЕЛГЕН
КӨШБАСШЫЛЫҚ АНЫҚТАМАСЫ
ПРОЦЕСКЕ НЕГІЗДЕЛГЕН
КӨШБАСШЫЛЫҚ АНЫҚТАМАСЫ
ДЕРЕККӨЗ: Adapted From A Force For Change: How Leadership Diers From Management (pp. 3–8),
By J.P. Kotter, 1990, New York, NY: Free Press.
Тұлғалық қасиеттер түріндегі және процесс ретіндегі
көшбасшылық
Бәріміз «ол көшбасшы болуға жаратылған» немесе «ол тумысынан
көшбасшы» деген секілді пікірлерді естігенбіз. Әдетте мұндай пікірлерді
айтатын адамдар көшбасшылыққа тұлғалық қасиеттер тұрғысынан қарай-
ды. Осы көзқарас бойынша, кейбір адамдар көшбасшы ететін туабітті сипат-
тарға немесе қасиеттерге ие және көшбасшы еместерден дәл осы қасиеттері
ерекшелеп тұрады. Көшбасшыларды анықтау үшін қолданылатын кейбір
жеке бас қасиеттеріне бірегей физикалық факторлар (мысалы, бой), тұлға-
лық ерекшеліктер (экстраверсия) және басқа да сипаттар (интеллект пен
шапшаңдық; Bryman, 1992) жатады. 2-тарауда біз жеке бастың осындай қа-
сиеттерін қарастырған ауқымды зерттеуді талқылаймыз.
Көшбасшылықты тұлғалық қасиеттер ретінде сипаттау оны процесс ре-
тінде сипаттаудан мүлде бөлек (1.1-сызба). Тұлғалық қасиетке негізделген
көзқарас көшбасшылықты әртүрлі адамның белгілі бір дәрежеде бойында
бар ерекшелігі немесе ерекшеліктер жиынтығы ретінде тұжырымдайды
(Jago, 1982). Яғни ол көшбасшылықты таңдаулы адамдарға тән қасиет деп
бағалап, осылайша оны айрықша, көбіне туабітті дарынды саналатын адам-
дармен ғана байланыстырады.
41
1
-
Процеске негізделген көзқарас көшбасшылықты көшбасшы мен ізба-
сар арасындағы өзара әрекеттестік жағдайындағы құбылыс деп бағалап,
оны барлығына қолжетімді етеді. Процесс ретіндегі көшбасшылықты оның
мінез-құлқынан байқауға (Jago, 1982), сондай-ақ үйренуге болады. Көш-
басшылықтың процесс ретіндегі анықтамасы осы тарауда тұжырымдалған
көшбасшылық анықтамасына сәйкес келеді.
Тағайындалған және жүре пайда болған көшбасшылық
Кейбір адамдар өздерінің ұйымдағы ресми лауазымына байланысты
көшбасшы болып саналса, енді біреулер топтың өзге мүшелерінің оған қа-
лай реакция танытуына орай көшбасшы болып есептеледі. Көшбасшылық-
тың осы екі жалпы формасы тағайындалған көшбасшылық және жүре пайда
болған көшбасшылық деп аталады. Ұйымдағы лауазымды иеленуге негіздел-
ген көшбасшылық – тағайындалған көшбасшылық. Топ жетекшілері, кәсіп -
орын менеджерлері, бөлім басшылары, директорлар және әкімшілер – мұ-
ның бәрі тағайындалған көшбасшылардың мысалдары.
Алайда көшбасшылық лауазымға тағайындалған адам белгілі бір жағдайда
әрқашан шынайы көшбасшы бола бермейді. Басқалар адамды лауазымына қа-
рамай, топтың немесе ұйымның ең ықпалды мүшесі ретінде қабылдаған шақта
әлгі адам жүре пайда болған көшбасшылықтың үлгісін көрсетеді. Адам жүре
пайда болған көшбасшылыққа ұйымда оның мінез-құлқын қолдайтын және
қабылдайтын өзге жұрттың арқасында қол жеткізеді. Көшбасшылықтың бұл
түрі лауазым арқылы бекітілмейді; дұрысы, ол белгілі бір уақыт ішінде қа-
рым-қатынас нәтижесінде пайда болады. Оған апаратын кейбір пайдалы
коммуникациялық мінез-құлықтың қатарына: ауызша қарым-қатынас, құ-
лағдарлық, өзгелердің пікірін тыңдау, жаңа идеяларға бастамашылық жасау,
сондай-ақ қатал, бірақ қатыгез болмау жатады (Ellis & Fisher, 1994).
Зерттеушілердің дерегінше, көшбасшылықтың жүре пайда болуында
коммуникациялық мінез-құлықпен қатар адамның тұлғасы да маңызға ие.
Мәселен, Смит пен Фоти (1998) 160 ер жынысты студент қатысқан зерттеу-
де белгілі бір тұлғалық қасиеттердің көшбасшылықтың жүре пайда болуына
байланысты туғанын анықтаған. Әлдеқайда үстемшіл, интеллигент әрі өзі-
нің қайраткерлігіне және ісінің өнімділігіне (жалпы, өзіне сенімді) сенімді-
рек адамдарды мақсатты топтың өзге мүшелері көшбасшы ретінде көбірек
қарастырған. Бұл қорытындының әйелдерге де тән не тән еместігі белгісіз
болғанмен, Смит пен Фоти жүре пайда болған көшбасшы ретінде қабылда-
натын адамдарды анықтауда осы үш тұлғалық қасиетті пайдалану мүмкін
екенін мәлімдеді.
Көшбасшылықтың жүре пайда болуына жынысқа қатысты соқыр се-
нім де әсер етуі мүмкін. Аралас жынысты колледж студенттерінен құралған
42
40 топ қатысқан зерттеу барысында Уотсон мен Хоффман (2004) мынаны
анықтады: өзінің мақсатты топтарын сапалы шешім қабылдауға көндіру
тапсырылған әйелдер дәл сондай тапсырма берілген ерлермен бірдей нә-
тижелі іс тындырды. Әйелдер өз топтарында сол ерлермен тең ықпалға ие
көшбасшы болғанымен, олардың рейтингісі салыстырған ерлерге қарағанда
айтарлықтай төмен болды. Оның үстіне, ықпалды ерлерге қарағанда, ықпал-
ды әйелдер әлдеқайда тартымсыз көрінеді. Бұдан байқайтынымыз – кейбір
ортада әйелдердің көшбасшы ретінде қалыптасуына әлі де кедергілер бар.
Көшбасшылықтың жүре пайда болуы туралы айрықша көзқарасты
әлеуметтік бірегейлік теориясы ұсынады (Hogg, 2001). Бұл көзқарас бойын-
ша, көшбасшылықтың жүре пайда болуы – адамның топ бірегейлігіне жал-
пылама сәйкес келетін дәрежесі. Топтар уақыттың өтуімен дамитындықтан,
топтық прототип те жетіле түседі. Топтың прототипіне мейлінше басымы-
рақ ұқсайтын адам сол топтың көшбасшысына айналады.
Прототиппен ұқсастық көшбасшыны топқа сүйкімді көрсетіп, оларға
ықпал етеді.
Осы кітаптың алдағы тарауларында талқыланатын көшбасшылық ұс-
танымдары тағайындалған көшбасшылыққа да, жүре пайда болған көшбас-
шылыққа да тең дәрежеде қолданылады. Адам көшбасшылықпен айналыс-
қанда, ол тағайындалған немесе жүре пайда болған көшбасшылық болсын,
бәрібір ол көшбасшы саналады. Бұл кітап кез келген адам ортақ мақсатты
бағындыруға талпынып, топтың басқа мүшелеріне ықпал етумен айналыс-
қан кезде жүзеге асатын көшбасшылық процесіне арналған.
Көшбасшылық пен билік
Билік ұғымы көшбасшылықпен байланысты, себебі ол ықпал ету проце-
сінің бір бөлігі болып саналады. Билік – ықпал ету қабілеті немесе мүмкін-
дігі. Адам өзгелердің сеніміне, көзқарасына және іс-әрекет тәртібіне ықпал
ету қабілетіне ие болған кезде оның қолында билік болады. Сот, дәрігер, тә-
лімгер мен мұғалім – бұлардың бәрі бізге ықпал ету мүмкіндігіне ие адам-
дардың мысалы. Олар бізге ықпал еткенде, өздерінің күшін, яғни біздегі өз-
геріске әсер ету үшін пайдаланатын ресурстарын қолданады.
Ғылыми әдебиетте билік пен көшбасшылық жөнінде айқын теория
болмағанмен, билікті әдетте адамдар көшбасшылықпен жиі байланысты-
рады. Әдетте жұртшылық көшбасшылар мен басқарушы қызметіндегілер-
ді (жақсысын да, нашарын да) өзге жұртқа билігі жүретін адам ретінде та-
ниды, соның нәтижесінде билік көп жағдайда көшбасшылықтың синонимі
деп қарастырылады. Сондай-ақ көпшілікті көшбасшының өз билігін қалай
пайдаланатыны қызықтырады. Көшбасшылықта биліктің қалай пайдала-
нылатынын түсіну, сонымен бірге оның көлеңке жағын ұғыну да маңызға
43
1
-
ие, өйткені көшбасшылар өз билігін қара басының қамын ойлауға пайдала-
нып, өрескел әрі жойқын жолдармен әрекет етуі мүмкін (Krasikova, Green,
& LeBreton, 2013). Гитлер немесе Ұлы Александр секілді танымал көшбас-
шылардың өзгелерді өзгерту үшін қолындағы билікті қалай пайдаланғанын
зерттеу көп адамның жанын түршіктіреді, өйткені мұндай жағдай биліктің
шынымен де өзгеріс жасай алатынын және, бәлкім, қолында күш болғанда,
олардың да өзгеріс жасай алатынын ерекше көрсетеді.
2012 жылы шыққан The End of Leadership атты кітабында Келлерман
соңғы 40 жылда көшбасшы билігінде өзгеріс болғанын жазады. Бұрын билік
көшбасшыларға тиесілі болатын, ал қазір ол бәсеңсіп, ізбасарлардың қолы-
на өтіп жатыр. Мәдениеттегі өзгерістер ізбасарлардың көшбасшыдан көп
дүние талап етуіне және көшбасшылардың оған құлақ асуына алып келді.
Технологияға қолжетімділік ізбасарлардың мүмкіндігін кеңейтіп, орасан
зор ақпарат легіне есік ашты және көшбасшылардың жұмысын әлдеқайда
ашық етті. Соның нәтижесінде көшбасшыларға деген құрмет азайып, олар-
дың заңды күші әлсіреді. Шын мәнінде, ізбасарлар ақпараттық күшті тең
жағдай орнату үшін пайдаланған-ды. Билік енді көшбасшылық ұғымының
синонимі емес; Келлерманның айтуынша, көшбасшы мен ізбасарлар ара-
сындағы әлеуметтік келісімшартта көшбасшының билігі кемдеу. Мәселен,
Познер (2015) коммерциялық емес ұйымдар кеңесінің құрамына кіретін
ерікті көшбасшыларды зерттей келе, ізбасарлардың ұйымда қызметтік бе-
делі болмаса да, олардың көшбасшылыққа ықпал ете алатынын анықтады.
Ақы алатын көшбасшыларға қарағанда, ерікті көшбасшылар көшбасшылық
мінез-құлыққа көбірек бейім келеді.
Бүгінде университет қабырғасында билік жөнінде ең көп дәйексөз кел-
тірілетін зерттеу – Френч пен Рейвеннің (1959) әлеуметтік билік туралы ең-
бегі. Олар өз жұмыстарында билікті ықпал етуші адам мен ықпалға ұшырау-
шы адамды қамтитын диадалық қарым-қатынас аясында тұжырымдайды.
Френч пен Рейвен биліктің референттік, сарапшылық, заңды, сыйақылық
және мәжбүрлеуші деген бес танымал да маңызды негізін, сондай-ақ Рейвен
(1965) алтыншысын – ақпараттық билікті анықтады (1.1-кесте). Биліктің
осы негіздерінің әрқайсысы көшбасшының басқалар көзқарасына, құнды-
лығына немесе мінез-құлқына ықпал ету қабілетін арттырады.
Ұйымдарда биліктің екі үлкен түрі бар: лауазымдық билік және тұлға-
лық билік. Лауазымдық билік – адамның ресми ұйымдық жүйеде белгілі бір
лауазым немесе дәреже арқылы қол жеткізетін билігі. Бұл – көшбасшының
ізбасарлардан гөрі жоғарырақ статус иеленуінен туындайтын ықпал ету
қабілеті. Ұйымдағы лауазымына сай вице-президенттер мен бөлім басшы-
ларының қолында штаттағы қызметкерлерге қарағанда көбірек билік бар.
Лауазымдық билікке заңды, сыйақылық, мәжбүрлеуші және ақпараттық би-
лік тән (1.2-кесте).
44
1.1-кесте. Биліктің алты негізі
Референттік
билік
ізбасарлардың идентификациясы мен көшбасшыны ұнатуға сүйене-
ді. Оқушылар жақсы көретін мұғалім референттік билікке ие.
Сарапшы-
лық билік
ізбасарлардың көшбасшы білігі жайындағы түсінігіне сай қалыпта-
сады. Шет ел туралы жақсы білетін экскурсия жетекшісінде сарап-
шылық билік болады.
Заңды билік
статусқа немесе ресми лауазымдық өкілеттікке ие болуға байла-
нысты. Сот залында үкім шығаратын соттың қолында заңды билік
бар.
Сыйақылық
билік
басқаларға сыйақы беру қабілетіне ие болудан туындайды. Тың-
ғылықты жұмыс істейтін қызметкерлерді мақтайтын супервайзер
сыйақылық билікті пайдаланады.
Мәжбүрлеу-
ші билік
өзге адамға айыппұл салу немесе жазалау қабілетінен пайда бола-
ды. Кешіккен ойыншыларды қосалқы құрамның орындығына отыр-
ғызатын бапкер мәжбүрлеуші билікті пайдаланады.
Ақпараттық
билік
басқалар білгісі келетін немесе оларға қажет ақпаратқа иелік ету
арқылы қалыптасады. Қызметкер лауазымын жоғарылату жөнінде
шешім қабылдаудағы жаңа критерийлерден хабардар басшының
қолында ақпараттық билік бар.
ДЕРЕККӨЗ: Adapted From «The Bases Of Social Power», By J.R. French Jr. And B. Raven, 1962,
In D. Cartwright (Ed.), Group Dynamics: Research And Theory (Pp. 259–269), New York, NY: Harper &
Row; And «Social Inuence and Power», By B.H. Raven, 1965, In I.D. Steiner & M. Fishbein (Eds.), Current
Studies In Social Psychology (Pp. 371–382), New York, NY: Holt, Rinehart, & Winston.
Тұлғалық билік – көшбасшыны ізбасарларға тартымды әрі білімді етіп
көрсетуінен туындайтын ықпал ету қабілеті. Көшбасшылар ізбасарлар үшін
маңызды саналатын әдістер бойынша әрекет еткенде, бұл оларға билеуші
күш береді. Мәселен, кейбір менеджерлерді ізбасарлары еліктеуге тұрарлық
үлгі ретінде қабылдағандықтан, оларда билеуші күш бар. Ал енді біреулер
ізбасарларының көзіне өте білікті немесе қамқор болып көрінетіндіктен би-
леуші күшке ие. Екі жағдайда да менеджерлердің қолындағы билік немесе
билеуші күш басқа адамдардың арқасында туындаған, демек, олардың өзге
жұртпен қарым-қатынаста өзін қалай көрсететіні негізге алынады. Тұлға-
лық билікке референттік және сарапшылық билік жатады (1.2-кесте).
Көшбасшылық туралы талқылауларда олардың билік иелері, өзгелерге
үстемдік жүргізетін адамдар ретінде сипатталуы сирек кездеспейді. Мұндай
жағдайларда билік көшбасшылардың өз мақсатына жету үшін пайдалана-
тын құралы ретінде тұжырымдалады. Билік жайындағы мұндай көзқарас-
қа қарамастан, Бернс (1978) оны қарым-қатынас тұрғысынан ерекшелей
45
1
-
қарастырады. Бернстің пайымынша, билік – көшбасшылар өз мақсатына
қол жеткізу үшін қолданатын амал емес, ол қарым-қатынас кезінде туын-
дайды. Көшбасшы мен ізбасарлар оны ұжымдық мақсатты бағындыруға
пайдалануы керек.
Бұл кітапта көшбасшылық жөніндегі пікірталастар билікті көшбасшы-
ларға да, ізбасарларға да қатысты мүдде ретінде қарастырады. Біз көшбас-
шылардың ортақ мақсатқа қол жеткізу жолында ізбасарлармен қалай жұ-
мыс істейтініне көңіл бөлеміз.
Көшбасшылық және мәжбүрлеу
Мәжбүрлеуші билік – көшбасшыға қолжетімді биліктің айрықша бір
түрі. Мәжбүрлеу өзгерісті жүзеге асыру үшін күш қолдануды қамтиды.
Мәжбүрлеу, демек, өзгелерге өз еркінен тыс әлденені істету үшін ықпал ету,
оған жұмыс ортасында айыппұл мен сыйақы арқылы манипуляция жасау
да жатуы мүмкін. Мәжбүрлеуге көп жағдайда қорқытып-үркіту, жазалау
және теріс сыйақы тәртібі кіреді және ол әдетте көшбасшылықтың қараңғы
жағының сипаты ретінде қарастырылады. Мәжбүрлеуші көшбасшылардың
айқын мысалы болып Германиядағы Адольф Гитлер, Ауғанстандағы Тали-
бан көшбасшылары, Гайанадағы Джим Джонс және Филиппин президенті
Родриго Дутерте саналады. Бұлардың әрқайсысы ізбасарларын төтенше іс-
әрекеттер жасауға мәжбүрлеу үшін билеуші күш пен қатаң бақылауды пай-
даланды.
Мәжбүрлеу мен көшбасшылықты бір-бірінен айыра білу маңыз-
ды, өйткені бұл біздің көшбасшылық туралы мысалдарымыздан Гитлер,
Талибан және Джонс секілділердің іс-әрекеттерін бөліп алуға мүмкіндік
береді. Көшбасшылық туралы талқылауларымызда мәжбүрлеуші адамдар
1.2-кесте. Биліктің түрлері мен негіздері
Лауазымдық билік Тұлғалық билік
Заңды Референттік
Сыйақылық Сарапшылық
Мәжбүрлеуші
Ақпараттық
ДЕРЕККӨЗ: Adapted From A Force For Change: How Leadership Diers From Management (pp. 3–8),
By J.P. Kotter, 1990, New York, NY: Free Press.
46
идеал көшбасшылықтың үлгісі ретінде қарастырылған жоқ. Біздің анық-
тамамыз бойынша көшбасшылық ортақ мақсатқа жету жолында бір топ
адамға ықпал етушілерге тән. Мәжбүрлеу әрекетін қолданатын көшбас-
шыларды өзінің жеке бас мүддесі қызықтырады; олар ізбасарларының ті-
легі мен қажеттілігіне сирек ықылас танытады. Мәжбүрлеу әрекетін қол-
дану ортақ мақсатқа жету үшін ізбасарлармен бірге жұмыс істеуге қайшы
келеді.
Көшбасшылық және менеджмент
Көшбасшылық – менеджментпен көп жағдайда ұқсас процесс. Ол да, ме-
неджмент секілді, ықпал етуді қамтиды. Көшбасшылық адамдармен жұмыс
істеуді көздейді, менеджмент те солай. Көшбасшылық, менеджмент сияқты,
мақсатқа тиімді жетуге мүдделі. Жалпы алғанда, менеджменттің бірқатар
функциясы осы тарау басында тұжырымдалған көшбасшылық анықтамасы-
мен үйлеседі.
Алайда көшбасшылықтың менеджменттен айырмашылығы да бар. Көш-
басшылық туралы зерттеулер Аристотельден бастау алса да, менеджмент
ХХ ғасырға аяқ басқан шақта индустриялық қоғамның пайда болуымен қатар
туындады. Менеджмент ұйымдардағы тәртіпті нығайту олардың жұмысын
әлдеқайда тиімді және нәтижелі етудің бір жолы ретінде ойлап шығарылған-
ды. Алғаш рет Файоль (1916) анықтағандай, менеджменттің ең басты функ-
цияларына жоспарлау, ұйымдастыру, кадрмен қамтамасыз ету және бақылау
жатады. Бұл функциялар менеджмент саласында әлі де маңызды.
Менеджмент функцияларын көшбасшылық функцияларымен салыс-
тыратын кітапта Коттер (1990) олардың бір-біріне мүлде ұқсамайтынын
саралайды (1.2-сызба). Менеджменттің ең негізгі функциясы – ұйымдар-
ды тәртіппен және бірізділікпен қамтамасыз ету болса, көшбасшылықтың
басты функциясы – өзгеріс пен қозғалыс туғызу. Менеджмент – тәртіп пен
тұрақтылыққа ұмтылу; көшбасшылық – бейімделген және құрылымдық өз-
геріске ұмтылу.
1.2-сызбада көрсетілгендей, менеджменттің басты қызметі көшбас-
шылық қызметке қарағанда басқаша жүзеге асады. Олардың аясы әртүрлі
болғанмен, Коттер (1990) ұйымның гүлденуі үшін менеджмент те, көшбас-
шылық та қажет деп мәлімдеді. Мәселен, ұйымда көшбасшылықсыз мықты
менеджмент орнаса, мұның арты қысымға толы болып, бюрократиялық сал-
дарға апарып соғуы мүмкін. Керісінше, менеджментсіз мықты көшбасшы-
лық жасалған ұйымда мұның соңы өзгеріс туғызу мақсатында жүргізілген
мәнсіз немесе дұрыс бағытталмаған өзгерістерге алып келуі ықтимал. Та-
бысты болу үшін ұйымдар сауатты менеджментті де, икемді көшбасшылық-
ты да қамтамасыз етуі қажет.
47
1
-
Коттермен (1990) қоса, бірқатар ғалым көшбасшылық пен менедж-
менттің екі бөлек құрылым екенін алға тартады. Мысалы, Беннис пен
Нанус (2007) олардың арасында айтарлықтай айырмашылық барын жазды.
Менеджмент – іс-қимылдарды жүзеге асырып, жұмыс тәртібін тізгіндеу,
ал көшбасшылық – өзгелерге ықпал ету және өзгерістер көрінісін туғызу.
Беннис пен Нанус «Менеджерлер – әрекетті дұрыс атқаратын адамдар, ал
көшбасшылар – дұрыс әрекет жасайтын жандар» деген өздерінің жиі сіл-
теме жасайтын мәтінінде осы айырмашылықты өте айқын көрсетіп берді
(p. 221).
Рост (1991) та көшбасшылық пен менеджменттің арасындағы айырма-
шылықты белгілеуді жақтаушылардың қатарында болды. Оның пікірінше,
көшбасшылық – жан-жақты ықпал етуге негізделген қарым-қатынас, ал
менеджмент – биліккке бағытталған біржақты қарым-қатынас. Көшбасшы-
лық ортақ мақсат қою процесімен байланысты болса, менеджмент жұмысты
орындау үшін іс-әрекеттерді үйлестіруді көздейді. Көшбасшылар мен ізба-
сарлар нақты өзгеріс жасау үшін бірлесе жұмыс істесе, менеджерлер мен
оның қол астындағылар тауар мен қызметтерді сату үшін күш біріктіреді
(Rost, 1991, pp. 149–152).
1.2-сызба. Менеджмент пен көшбасшылықтың функциялары
Менеджмент тәртіп пен
тұрақтылықты
қалыптастырады
Көшбасшылық өзгерістер
мен қозғалысты
туғызады
Жоспарлау мен бюджеттендіру
Күн тәртібін белгілеу
Жұмыс кестесін бекіту
Ресурстарды бөлу
Қозғалыс бағытын белгілеу
Келешектің тұжырымдамасын жасау
Толық ахуалды айқындау
Стратегиялар әзірлеу
Ұйымдастыру және кадрмен қамтама-
сыз ету
Құрылымды қамтамасыз ету
Жұмыс орындарын құру
Ережелер мен рәсімдерді бекіту
Жұртшылық жұмысын үйлестіру
Мақсатты мәлімдеу
Міндеттеме іздеу
Командалар мен бірлестіктер құру
Бақылау және проблемаларды шешу
Ынтаны арттыру
Креатив шешімдерді ойлап табу
Түзету шараларын қабылдау
Мотивация және шабыттандыру
Шабыттандыру және жігерлендіру
Ізбасарларға жағдай жасау
Қанағаттандырылмаған қажеттіліктерді
жүзеге асыру
ДЕРЕККӨЗ: Adapted From A Force For Change: How Leadership Diers From Management (pp. 3–8),
By J.P. Kotter, 1990, New York, NY: Free Press.
48
Симоне мен Тетт (2012) өздерінің таяудағы еңбегінде 43 сарапшыға
63 түрлі кәсіби қабілетке қатысты көшбасшылық пен менеджменттің ара-
сындағы сәйкестік пен айырмашылықтарды анықтауды ұсыну арқылы көш-
басшылық пен менеджментті қалай дұрысырақ пайымдау қажеттігін зерт-
теді. Олар көшбасшылықты да, менеджментті де сипаттайтын бірқатар (22)
кәсіби қабілетті (мәселен, өнімділік, тұтынушы мүддесін ескерушілік, білік-
тілік және мақсат қоюшылық), сондай-ақ бұлардың әрқайсысына жекелей
тән бірнеше сипаттау қасиетін анықтады. Нақтырақ айтқанда, олар көш-
басшылықтың ішкі мотивация, креативті ойлау, стратегиялық жоспарлау,
белгісіздікке төзімділік, сондай-ақ адамдардың сырын білу қабілеті арқылы
ерекшеленетінін, ал менеджмент ережеге бағытталуы, қысқамерзімді жос-
парлау, сыртқы мотивация, тәртіп, қауіпсіздік мәселелері және дер кезінде
жүзеге асуы негізінде айрықшаланатынын анықтады.
Мәселеге тереңірек үңілген Залезник (1977) көшбасшы мен менед-
жердің бірдей еместігін, олардың әртүрлі типтегі адамдар екенін айғақта-
ды. Оның пікірінше, менеджерлер реактив әрі түйінді мәселені шешу үшін
жұртшылықпен жұмыс істегенді дұрыс санайды, алайда мұны бәсең эмо-
циялық қызығушылықпен атқарады. Олар таңдау мүмкіндігін шектеу үшін
әрекет етеді. Ал көшбасшылар, Залезниктің тұжырымы бойынша, эмоция-
лық тұрғыда белсенді әрі топпен жұмыс істеуге жақын. Олар идеяға сай әре-
кет етудің орнына, сол идеяны өздері қалыптастыруды көздейді, сондай-ақ
қордаланған түйінді шешуде қолжетімді мүмкіндіктерді туғызуға қадам жа-
сайды. Көшбасшылар адамның не істеуге болатыны туралы ойлау тәсілін
өзгертеді.
Менеджмент пен көшбасшылық арасында айқын айырмашылықтар
болғанмен, бұл екі құрылымның бір-бірімен сәйкес келетін тұстары да кез-
деседі. Менеджерлер топтың мақсатына қол жеткізу үшін сол топқа ықпал
ету процесіне араласқан уақытта олар көшбасшылық процесіне де қатыса-
ды. Көшбасшылар жоспарлау, ұйымдастыру, кадрмен қамтамасыз ету және
бақылау процестеріне қатысқан кезде, менеджмент процесіне де араласады.
Екі процесс те мақсатқа жету жолында бір топ адамға ықпал етуді қамтиды.
Осы кітаптағы талқылауларда көшбасшылық процесіне назар аударамыз.
Біз мысалдарымыз бен тақырыптық зерттеулерімізде менеджер мен көш-
басшы рөлін бірдей қарастырып, олардың арасындағы айырмашылық атау-
лыға мән бермейміз.
Кітаптың тілі жатық. Ол субстантив теорияларға негізделгенмен, тә-
жірибе мен қолданысқа мән беру мақсатында жазылған. Кітаптағы әрбір
тарау біркелкі форматқа ие. Әр тараудың бірінші бөлімінде көшбасшылық
49
1
-
ұстанымдары қысқаша сипатталып, сол ұстаным аясында қолданылатын
бірқатар зерттеу талқыланады. Ал екінші бөлімде әлгі ұстанымдардың күшті
және осал тұстарына назар аудару арқылы оларға баға беріледі. Көшбасшы-
лық процесінің жалпы мағынасын түсіндіруде сол ұстанымдар қаншалықты
пайдалы не пайдасыз екеніне ерекше көңіл бөлінеді. Одан кейінгі бөлімде
сол ұстанымды қазіргі ұйымдарда қалай қолдануға болатыны жайындағы
пікірталастарды туғызатын тақырыптық зерттеулер пайдаланылады. Әр
тарауда көшбасшылық туралы сауалнама, сондай-ақ оқырманның көшбас-
шылық стилін оның қалай анықтайтыны жөнінде талқылау беріледі. Әрбір
тараудың соңында қысқаша қорытынды мен сілтемелер ұсынылады.
Көшбасшылық – жан-жақты қызығушылық туғызатын тақырып; бұқа-
ралық ақпарат құралдары мен ғылыми әдебиетте көшбасшылық жөнінде
көп жазылды. Бұл тақырып жайында жазылған дүниелердің көптігіне қара-
мастан, көшбасшылық сипатын түсінуге ұмтылған практиктер мен зерттеу-
шілерге көшбасшылық ұғымы салмақты мәселе болып саналады. Ол – өте
күрделі әрі аса құнды құбылыс.
Жылдар бойы көшбасшылық әртүрлі жолмен анықталып және негізде-
ліп келді. Олардың бәріне дерлік ортақ компонент мынау: көшбасшылық –
бір топ адамның мақсатқа қол жеткізуіне көмектесетін ықпал ету процесі.
Нақтырақ айтқанда, осы кітапта көшбасшылық ұғымы бір адамның ортақ
мақсаттарға қол жеткізуі үшін бір топ адамға ықпал ету процесі ретінде
анықталады.
Көшбасшылар да, ізбасарлар да көшбасшылық процесінің бөлшегі бол-
ғандықтан, аталған екі топтың да бетпе-бет келер кедергісін шешу маңызды.
Көшбасшы мен ізбасар ұғымдары өзара байланыста түсіндірілуге тиіс.
Бұрынғы зерттеулерде көшбасшылық көп жағдайда тұлғалық қасиет
ретінде қарастырылды. Осы көзқарасқа сәйкес, біздің қоғамдағы кейбір
адамдар көшбасшы атандыратын туабітті қасиеттерге ие. Яғни көшбасшы-
лық қасиет ерекше сипаты бар адамдарға ғана тән. Ал бұл кітаптағы зерттеу
тәсіліне сүйенсек, көшбасшылық, керісінше, үйренуге болатын және барлы-
ғына қолжетімді процесс.
Көшбасшылықтың жалпыға ортақ екі формасы бар: тағайындалған
көшбасшылық және пайда болған көшбасшылық. Тағайындалған көшбасшы-
лық ресми титулға немесе ұйымдағы лауазымға негізделеді. Пайда болған
көшбасшылық адамның іс-әрекетінен және ізбасарлардың қолдау нәтижесі-
нен қалыптасады. Көшбасшылық процесс ретінде тағайындалған рөлдерде
де, пайда болған рөлдерде де қолданылады.
50
Көшбасшылықпен билік тұжырымдамасы, яғни ықпал ету потенциалы
байланысты болады. Биліктің лауазымдық және тұлғалық деген екі үлкен
түрі бар. Лауазымдық билік (тағайындалған көшбасшылықпен ұқсас тұста-
ры көп) – адамның ресми ұйымдық жүйеде лауазымға немесе дәрежеге ие
болуынан туындайтын билік. Ол заңды, сыйақылық, ақпараттық және мәж-
бүрлеуші билік арқылы қалыптасады. Тұлғалық билік ізбасарлар негізінде
пайда болып, референттік және сарапшылық билікті қамтиды. Ізбасарлар-
дың қолдау себебі – олар көшбасшы атаулыда әлдебір құндылық бар деп
сенеді. Билікке ортақ ресурс ретінде қарау өте маңызды, өйткені ол көшбас-
шылар билікті пайдаланушы деген идеяның маңызын азайтады.
Мәжбүрлеу көптеген лауазымды тұлға қолданатын бірыңғай билік түрі
болғанмен, оған идеал көшбасшылықтың үлгісі ретінде қарамау керек. Көш-
басшылық жөніндегі біздің анықтама: адамдарды ортақ мақсатқа жұмылды-
ру үшін ықпал етуді пайдаланудың маңызы артса, мәжбүрлеу көшбасшы-
ның мүддесіне қарай ізбасардағы әлденені өзгерту үшін қорқыту мен жазаны
пайдалану арқылы көрініс береді. Мәжбүрлеу көшбасшылыққа қарама-қай-
шы; өйткені ол көшбасшылықты ортақ мақсатқа жету жолында ізбасарлар-
мен бірге жұмыс істеуге екпін түсіретін процесс ретінде қарастырмайды.
Көшбасшылық пен менеджмент – ішінара сәйкес тұстары кездесетін екі
бөлек ұғым. Менеджмент әдетте жоспарлау, ұйымдастыру, кадрмен қамта-
масыз ету және бақылау іс-әрекеттеріне көңіл бөлсе, көшбасшылық жалпы
ықпал ету процесіне назар аударады. Кейбір зерттеушілердің пікірінше, ме-
неджмент тәртіп пен тұрақтылықты қалыптастыруға байланысты, ал көш-
басшылықтың бейімделушілік пен құрылымдық өзгерістерге қатысы бар.
Енді бір зерттеушілердің пайымынша, менеджер мен көшбасшы – әртүрлі
типтегі адамдар: менеджерлер енжар әрі өзін эмоциялық тұрғыда салқы-
нырақ ұстаса, көшбасшылар белсенді болып келеді, істі жоғары деңгейдегі
эмоциялық қызығушылықпен атқарады. Көшбасшылық пен менеджменттің
өзара ұқсас тұсы екеуінің де мақсатқа жету жолында бір топ адамға ықпал
етуді көздейтінінде.
Біз бұл кітапта көшбасшылықты күрделі процесс ретінде талқылаймыз.
Ғылыми әдебиеттерге сүйене келе, көшбасшылық жөніндегі таңдаулы ұста-
нымдарды сипаттап, оларды нақты жағдайлардағы көшбасшылықты дамы-
туда қалай пайдалануға болатынын анықтаймыз.
51
1
-
Aritz, J., Walker, R., Cardon, P., & Zhang, L. (2017). Discourse of leadership: The
power of questions in organizational decision making. International Journal of
Business Communication, 54(2), 161-181. doi:10.1177/2329488416687054 Bass,
B. M. (2008). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: A survey of theory and
research (4th ed.). New York, NY: Free Press.
Bennis, W. G., & Nanus, B. (2007). Leaders: The strategies for taking charge (2nd ed.).
New York, NY: Harper & Row.
Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London, UK: SAGE.
Bryman, A., Collinson, D., Grint, K., Jackson, G., & Uhl-Bien, M. (Eds.). (2011). The
SAGE handbook of leadership. London, UK: SAGE.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York, NY: Harper & Row.
Copeland, N. (1942). Psychology and the soldier. Harrisburg, PA: Military Service
Publications.
Day, D. V., & Antonakis, J. (Eds.). (2012). The nature of leadership (2nd ed.). Thousand
Oaks, CA: SAGE.
Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J. D., Liden, R. C., & Hu, J. (2014).
Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical
trends and changing perspectives. The Leadership Quarterly, 25(1), 36-62.
Ellis, D. G., & Fisher, B. A. (1994). Small group decision making: Communication and
the group process (4th ed.). New York, NY: McGraw-Hill.
Fairhurst, G. T. (2007). Discursive leadership: In conversation with leadership psychology.
Thousand Oaks, CA: SAGE.
Fayol, H. (1916). General and industrial management. London, UK: Pitman.
Fleishman, E. A., Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Levin, K. Y., Korotkin, A. L., & Hein,
M. B. (1991). Taxonomic efforts in the description of leader behavior: A synthesis
and functional interpretation. The Leadership Quarterly, 2(4), 245-287.
French, J. R., Jr., & Raven, B. H. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright
(Ed.), Studies in social power (pp. 259-269). Ann Arbor, MI: Institute for Social
Research.
Gardner, J. W. (1990). On leadership. New York, NY: Free Press.
Heller, T., & Van Til, J. (1983). Leadership and followership: Some summary
propositions. Journal of Applied Behavioral Science, 18, 405-414.
Hemphill, J. K. (1949). Situational factors in leadership. Columbus: Ohio State
University, Bureau of Educational Research.
Hickman, G. R. (Ed.). (2016). Leading organizations: Perspectives for a new era (3rd
ed.). Los Angeles, CA: SAGE.
Hogg, M. A. (2001). A social identity theory of leadership. Personality and Social
Psychology Review, 5, 184-200.
Hollander, E. P. (1992). Leadership, followership, self, and others. The Leadership
Quarterly, 3(1), 43-54.
52
Jago, A. G. (1982). Leadership: Perspectives in theory and research. Management
Science, 28(3), 315-336.
Kellerman, B. (2012). The end of leadership. New York, NY: HarperCollins.
Kotter, J. P. (1990). A force for change: How leadership differs from management. New
York, NY: Free Press.
Krasikova, D. V., Green, S. G., & LeBreton, J. M. (2013). Destructive leadership:
A theoretical review, integration, and future research agenda. Journal of
Management, 39(5), 1308-1338.
Moore, B. V. (1927). The May conference on leadership. PersonnelJournal, 6, 124-128.
Mumford, M. D. (2006). Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of
charismatic, ideological, and pragmatic leaders. Mahwah, NJ: Erlbaum.
Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence: Lessons from America’s
best-run companies. New York, NY: Warner Books.
Posner, B. Z. (2015). An investigation into the leadership practices of volunteer
leaders. Leadership & Organization Development Journal, 36(7), 885-898.
Raven, B. H. (1965). Social influence and power. In I. D. Steiner & M. Fishbein (Eds.),
Current studies in social psychology (pp. 371-382). New York, NY: Holt, Rinehart,
& Winston.
Rost, J. C. (1991). Leadership for the twenty-first century. New York, NY: Praeger.
Ruben, B. D., & Gigliotti, R. A. (2017). Communication: Sine qua non of organizational
leadership theory and practice. International Journal of Business Communication,
54(1), 12-30.
Seeman, M. (1960). Social status and leadership. Columbus: Ohio State University,
Bureau of Educational Research.
Simonet, D. V., & Tett, R. P. (2012). Five perspectives on the leadership-management
relationship: A competency-based evaluation and integration. Journal of
Leadership & Organizational Studies, 20(2), 199-213.
Smith, J. A., & Foti, R. J. (1998). A pattern approach to the study of leader emergence.
The Leadership Quarterly, 9(2), 147-160.
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New
York, NY: Free Press.
Watson, C., & Hoffman, L. R. (2004). The role of task-related behavior in the
emergence of leaders. Group & Organization Management, 29(6), 659-685.
Zaleznik, A. (1977, May-June). Managers and leaders: Are they different? Harvard-
Business Review, 55, 67-78.
53
Тұлғалық қасиеттерге
негізделген ұстаным
Тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным ХХ ғасыр бойы ғалымдар-
дың қызығушылығын туғызып келді, әрі бұл көшбасшылықты зерттеудің
алғашқы жүйелі талпыныстарының бірі болатын. ХХ ғасырдың басында
адамды ұлы көшбасшы ететін құбылыстың не екенін анықтау үшін көш-
басшының тұлғалық қасиеттері тереңірек зерттелді. Әзірленген теориялар
«ұлы адам» теориялары деп аталды. Өйткені олар ұлы қоғамдық, саяси
және әскери көшбасшылардың (ІІ Екатерина, Мохандас Ганди, Индира
Ганди, Авраам Линкольн, Жанна д’Арк және Наполеон Бонапарт) бойын-
да болған туабітті қасиеттер мен ерекшеліктерді анықтауға көңіл бөл-
ді. «Адам осы тұлғалық қасиеттермен бірге өмірге келеді және ол «ұлы»
адамдарға ғана тән» деп саналды. Сол кездегі зерттеулер көшбасшыны
ізбасардан нақты ажырататын тұлғалық қасиеттерді анықтауға негізделді
(Bass, 2008; Jago, 1982).
ХХ ғасырдың ортасында көшбасшының тұлғалық қасиеттерінің әмбе-
баптығын саралаған зерттеулер тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным-
ға күмән келтірді. Өзінің ірі еңбегінде Стогдилл (1948) әртүрлі ситуация-
ларда көшбасшыларды көшбасшы еместерден айрықшалайтын ешқандай
тұлғалық қасиеттердің жүйелі жиынтығы жоқ екенін жазды. Бір ситуацияда
көшбасшы атанған, көшбасшылық қасиеттері бар адам басқа жағдайда көш
басында болмауы мүмкін. Көшбасшылық адам бойындағы қасиет негізінде
емес, әлеуметтік ситуацияда жұртшылық арасындағы қарым-қатынас ретін-
де қайта тұжырымдалды. Көшбасшылыққа қатысты тұлғалық факторлар
маңызды болып қала бергенмен, зерттеушілер бұл факторларды ситуация-
ның талаптарымен салыстырмалы түрде қарастыру қажет екенін айтты.
2
54
Тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным тұлғалық қасиеттердің көш-
басшылыққа қалай әсер ететіні жайындағы түсіндірмеге байланысты зерт-
теушілер арасында үлкен қызығушылық туғызды (Bryman, 1992). Мәселен,
Киркпатрик пен Локк (1991) «тиімді көшбасшы, шын мәнінде, адамның ай-
рықша түрі» деген пікірді алға тартты. Лорд, Девейдер және Аллигер (1986)
болса тұлғалық қасиеттердің адамның көшбасшылыққа деген көзқарасымен
тығыз байланысатынын мәлімдеді. Таяуда ғана Дин мен Лорд (2012) көш-
басшылықтың тиімділігі мен көшбасшылық қасиетке ізбасарлардың көзқа-
расы арасындағы өзара байланысты зерттеді.
Қазіргі уақытта бірқатар зерттеушінің көреген, әрі харизмалы көш-
басшылыққа баса көңіл бөлуі арқасында тұлғалық қасиеттерге негізделген
ұстаным жаңадан қызығушылық туғызды (қараңыз: Bass, 2008; Bennis &
Nanus, 2007; Jacquart & Antonakis, 2015; Nadler & Tushman, 2012; Zaccaro,
2007; Zaleznik, 1977). 2008 жылы АҚШ-тың алғашқы афроамерикалық пре-
зиденті болып Барак Обаманың сайлануы харизмалы көшбасшылыққа бір-
ден қоғам назарын аудартты; көпшілік Обаманың басқа қасиеттері арасынан
харизмасын ерекше мойындайтын. Харизмалы көшбасшыны басқалардан
қандай қасиеті айрықшалайтынын анықтауға арналған зерттеуде Юнг пен
Сосик (2006) оларда өзін-өзі бақылау ерекшелігі, өзін көрсетуге құштарлық,
әлеуметтік билікке ие болуға деген және өзін танытуға мотивация бар еке-
нін тапты. Қысқа қайырғанда, тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным әлі
де қолданыста бар. Ол ұлы адамдар бойындағы қасиеттерді анықтауға көңіл
бөлуден басталып, ситуациялардың көшбасшылыққа ықпалын есепке алуға
қарай ойысып, енді тұлғалық қасиеттердің ықпалды көшбасшылықтағы ма-
ңызды рөліне қайтадан назар аударуға оралды.
Аталған ұстаным жөніндегі зерттеулер ХХ ғасыр бойы жүргізілгенімен,
оның сапалы сараптамасын Стогдиллдің (1948, 1974) екі еңбегінен табуға
болады. Алғашқысында автор 1904 және 1947 жылдар аралығында жүргі-
зілген 124-тен аса тұлғалық қасиеттер зерттеуін талдап, синтез жасайды.
Екінші еңбекте ол 1948 және 1970 жылдар аралығында жүргізілген тағы
163 зерттеуді талдайды. Осы шолулардың әрқайсысына тереңірек үңілу ар-
қылы біз тұлғалық қасиеттердің көшбасшылық процесіне қалай үлес қоса-
тыны жайында айқын түсінікке ие боламыз.
Стогдиллдің алғашқы зерттеуі әртүрлі топта адамдардың қалай көшбас-
шыға айналатынына қатысты маңызды көшбасшының тұлғалық қасиеттері
тобын анықтады. Ондағы нәтижеге сүйенсек, көшбасшы рөліндегі адам топ-
тың қатардағы мүшесінен: интеллект, қырағылық, зеректік, жауапкершілік,
бастамашылдық, табандылық, өзіне деген сенімділік және көпшілдік секілді
сегіз тұлғалық қасиет арқылы айрықшаланады.
Сондай-ақ бұл зерттеуде адамның белгілі бір тұлғалық қасиеттерге ие
болғанынан ғана көшбасшыға айналмайтыны анықталды. Дұрысы, көшбас-
55
2
-
шының бойындағы тұлғалық қасиеттері көшбасшы әрекет ететін жағдай-
ларға сәйкес болуға тиіс. Мұның алдында айтқанымыздай, бір жағдайдағы
көшбасшы басқа ситуацияда міндетті түрде көшбасшы бола алмауы мүмкін.
Зерттеу нәтижесі көшбасшылық пассивтік жағдай емес, көшбасшы мен бас-
қа топ мүшелері арасындағы қарым-қатынастың жемісі екенін көрсетті. Бұл
зерттеу көшбасшылық мінез-құлық пен ситуацияларға негізделген жаңа ұс-
танымға жол ашты.
Стогдиллдің 1974 жылы жарияланған екінші зерттеуі 163 жаңа еңбекті
талдап, сондағы түйінді бірінші зерттеуіндегі қорытындымен салыстырды.
Екінші зерттеу тұлғалық қасиеттердің рөлі мен көшбасшылықты сипаттау-
да әлдеқайда теңгерімді көзқарасты ұстанды. Бірінші зерттеуде «көшбасшы-
лық әдетте тұлғалық қасиеттермен емес, ситуациялық факторлар арқылы
анықталады» деген тұжырым жасалса, екінші зерттеу тұлғалық қасиеттер-
дің де, жағдаяттық факторлардың да көшбасшылықтың анықтауышы екенін
алға тартты. Негізі, екінші зерттеу «көшбасшының сипаттары – шынымен
де көшбасшылықтың бір бөлігі» деген тұлғалық қасиеттерге негізделген
бастапқы идеяны мақұлдады.
Бастапқысы секілді, Стогдиллдің екінші зерттеуі де көшбасшылықпен
тікелей байланысатын тұлғалық қасиеттерді анықтады. Тізімде мынадай
10 сипаттама берілген:
1. жауапкершілік пен алға қойған міндеттерді орындауға ұмтылу;
2. мақсатқа жетудегі жігер мен табандылық;
3. тәуекелге бел буу мен проблеманы шешудің өзіндік ерекшелігі;
4. әлеуметтік ситуацияларда бастама танытуға ұмтылу;
5. өзіне деген сенім мен тұлғалық бірегейлік сезімі;
6. шешім мен әрекеттің салдарын қабылдауға әзірлік;
7. тұлғааралық стресті қабылдауға дайын болу;
8. ашулану мен кідірістерге төзуге дайын болу;
9. басқа адамдардың мінез-құлқына ықпал ете білу; және
10. әлеуметтік өзара әрекеттестік жүйелерін белгіленген мақсатқа сай
құрылымдау қабілеті.
Манн (1959) осыған ұқсас зерттеу жүргізіп, онда тұлғалық қасиеттер
мен кіші топтардағы көшбасшылыққа қатысты 1400-ден аса нәтижені са-
раптады. Алайда ол ситуациялық фактордың көшбасшылыққа қалай ық-
пал ететініне жіті назар аудармады. Автор қорытынды сөзінде ештеңені
кесіп айтпағанмен, көшбасшыны көшбасшы еместерден айрықшалауда
кейбір тұлғалық қасиеттерді пайдалануға болатынын мәлімдеді. Оның
56
нәтижесі көшбасшыда мына алты қасиеттің: интеллект, маскулиндік,
адаптивтік, үстемдік, экстраверсия және консерватизм мықты дамығанын
анықтады.
Лорд пен бірқатар зерттеуші (1986) метаталдау деп аталатын күрделі-
рек әдісті қолдана отырып, Манның (1959) қорытындысын қайта қарады.
Олар интеллект, маскулиндік және үстемдік адамдардың көшбасшыны қа-
лай қабылдайтынына айтарлықтай әсер еткенін тұжырымдады. Өздерінің
зерттеу нәтижелеріне сүйенген авторлар көшбасшы мен көшбасшы еместер
арасындағы әртүрлі жағдайларда дискриминация жасау үшін тұлғалық қа-
сиеттерді пайдалануға болатынын мәлімдеді.
Бұл екі зерттеу де Америка тарихындағы ерлер көшбасшылығы биз-
нес пен қоғамдағы көпшілік аспектіде басым түскен кезеңдерде жүргізілді.
15-тарауда біз көшбасшылықтағы гендер рөліне қатысты заманауи зерттеу-
лерге тоқталамыз, сонымен қатар маскулиндік және үстемдік секілді тұл-
ғалық қасиеттердің әлі де көшбасшы мен көшбасшы еместер арасындағы
айырмашылықты анықтайтын маңызды фактор саналатынын не саналмай-
тынын қарастырамыз.
Көшбасшылық қасиеттердің маңызын дәлелдейтін тағы бір шолу бар:
Киркпатрик пен Локк (1991, p. 59) «көшбасшылардың өзге адамдарға ұқ-
самайтыны айдан анық» деп тұжырымдады. Алдыңғы зерттеулердің сапа-
лық синтезіне сүйене отырып, олар көшбасшыны көшбасшы еместерден
ажырататын алты тұлғалық қасиет: ұмтылыс, мотивация, адалдық, сенім-
ділік, танымдық қабілеті және міндеттерді білу бар екенін мәлімдеді. Ав-
торлардың пікірінше, адам осы тұлғалық қасиеттермен бірге тууы мүм-
кін, оларды жүре-бара үйренуі немесе осы айтылғандардың екеуі де қатар
кездесуі ықтимал. Дәл осы алты тұлғалық қасиет көшбасшының «дұрыс
материалын» құрайды. Киркпатрик пен Локк көшбасшылық тұлғалық қа-
сиеттердің кейбір адамды өзге жұрттан өзгеше көрсететінін, сол айырма-
шылықты көшбасшылық процесінің маңызды бөлшегі ретінде тану қажет
екенін жазды.
1990 жылдары ғалымдар «әлеуметтік интеллектімен» байланысты көш-
басшылық тұлғалық қасиеттерді зерттей бастады, бұл тіркес өзіңнің және
өзгелердің сезімін, мінез-құлқын және ойын түсініп, соған лайықты әрекет
жасай алу қабілеті ретінде сипатталады (Marlowe, 1986). Заккаро (2002)
әлеуметтік интеллектіні әлеуметтік сана-сезім, қайсарлық, өзін-өзі бақылау
және жағдаят пен әлеуметтік ортаның күтпеген жағдайларын ескере оты-
рып ең дұрыс реакция таныту қабілетіне ие болу ретінде анықтады. Бірқатар
эмпирикалық зерттеу бұл қабілеттердің тиімді көшбасшылық үшін негізгі
тұлғалық қасиеттер екенін көрсетті. Заккаро, Кемп және Бадер (2017) мұн-
дай әлеуметтік қабілеттерді көшбасшылықтың маңызды атрибуттары ретін-
де бекіткен тұлғалық қасиеттер санатына қосты (2.1-кесте).
57
2
-
2.1-кесте. Көшбасшылық қасиеттер мен сипаттама жөніндегі зерттеулер
Стогдилл
(1948):
Манн
(1959):
Стогдилл
(1974):
Лорд,
Девейдер
және Алли-
гер (1986):
Киркпатрик
пен Локк
(1991):
Заккаро,
Кемп және
Бадер
(2017):
интеллект,
қырағылық,
зеректік,
жауапкер-
шілік, баста-
машылдық,
табандылық,
өзіне сенім-
ділік және
көпшілдік.
интеллект,
маскулиндік,
икемділік,
үстемдік,
экстравер-
сия және
консерва-
тизм.
жетістік, та-
бандылық,
зеректік,
бастама-
шылдық,
өзіне сенім-
ділік, жауап-
кершілік,
серіктестік
құру, төзім-
ділік, ықпал,
көпшілдік.
интеллект,
маскулиндік,
үстемдік.
ұмтылыс,
мотивация,
адалдық,
сенімділік,
танымдық
қабілеті, мін-
деттерді білу
және білім.
танымдық қа-
білеті,
экстраверсия,
ақниеттілік,
эмоциялық
тұрақтылық,
ашықтық,
ақкөңілділік,
мотивация,
әлеуметтік ин
-
теллект, өзін-
дік бақылау,
эмоциялық
интеллект,
проблеманы
шешу.
ДЕРЕККӨЗ: Goldberg, L. R. (1990). An alternative «description of personality»: The Big-Five factor
structure. Journal of Personality and Social Psychology, 59, 1216–1229. Research and Theory
(pp. 259–269), New York, NY: Harper and Row; Zaccaro, Kemp, & Bader (2004).
2.1-кестеде көшбасшылық тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным
арқылы зерттеушілер анықтаған тұлғалық қасиеттер мен сипаттаманың
қысқаша мазмұны берілген. Ол көшбасшылыққа қатысты тұлғалық қа-
сиеттер аясын айқын көрсетеді. Сондай-ақ бұл кесте белгілі бір тұлғалық
қасиетті көшбасшылықтың анықтаушы ерекшелігі ретінде таңдап алудың
қаншалықты қиын екенін түсіндіреді; оның кейбіреуі бірнеше зерттеуде
көрініс тапса, енді бірін санаулы зерттеуден ғана байқауға болады. Алайда
2.1-кестеде нақтылықтың жоқтығына қарамастан, ол қандай қасиеттердің
көшбасшылық тұлғалық қасиеттері болып саналатынына қатысты зерттеу-
лерді жалпылама жинақтайды.
Демек, әлгі зерттеулер жөнінде не айтуға болады? Тұлғалық қасиеттер-
ге негізделген ұстанымды бір ғасыр бойы зерттеу бізге қандай пайда берді?
Жауап мынадай: ол бізге адам өзге жұрт өзін көшбасшы ретінде қабылдауын
және соған сай дамуды қалаған кезде туындайтын тұлғалық қасиеттердің
58
ауқымды тізімін берді. Аталған тізімдегі негізгі тұлғалық қасиеттердің қа-
тарына интеллект, өзіне сенімділік, табандылық, адалдық және көпшілдік
кіреді (2.2-кесте).
Интеллект
Интеллект немесе интеллектуалдық қабілет көшбасшылықпен тікелей
байланысты (Sternberg, 2004). Интеллект пен көшбасшылықтың әртүрлі
көрсеткіші туралы соңғы бірқатар зерттеу бойынша жасаған талдауға сү-
йене отырып, Заккаро мен оның әріптестері (2017) «көшбасшы еместерге
қарағанда, көшбасшы жоғарырақ интеллектіге ие болуға бейім» деген тұ-
жырымға айғақ тапты. Ерекше сөйлеу, қабылдау және пайымдау қабілетінің
болуы адамды білікті көшбасшы ететін тәрізді (Jacquart & Antonakis, 2015).
Білімді болған дұрыс, бірақ ізбасарларға қарағанда, көшбасшының IQ дә-
режесі барынша ерекшеленетін болса, бұл көшбасшылық жасауға кері ық-
пал туғызуы мүмкін. Интеллекті әлдеқайда жоғары көшбасшы ізбасармен
қарым-қатынас барысында қиындықпен бетпе-бет келуі ықтимал, өйткені
ол өз ойымен өзі әуре болып жүреді немесе оның идеялары ізбасарының қа-
былдауы үшін тым күрделі болады.
Көпұлтты компаниялардың орта деңгейдегі басшыларының интеллек-
ті мен көшбасшылығының қабылдануы арасындағы байланысты зерттеген
Антонакис, Хаус және Саймонтон (2017) сол басшылардың оңтайлы IQ дең-
гейі сол компанияның қызметкерлерінің орташа IQ деңгейінен сәл ғана жо-
ғары болатынын анықтаған. Жүргізілген зерттеу жұмыстары адамның IQ-і
мен көшбасшылықтың қабылдануы арасында қисық сызықты байланыс бар
екенін анықтаған: яғни IQ өскен сайын көшбасшылықтың қабылдануы да
жақсара түседі, ал белгілі бір межеден кейін IQ-дің өсуі көшбасшылыққа те-
ріс әсерін тигізеді. Басқаша сөзбен айтсақ, көшбасшының ақылды болғаны
дұрыс, алайда оның интеллект көрсеткіштері тым жоғары болып кетсе, одан
келер пайда төмендеп, теріс әсер етуі ықтимал.
Интеллект негізгі тұлғалық қасиеті болған көшбасшының мысалы ре-
тінде Apple компаниясының негізін салушы және бас директоры, 2011 жылы
өмірден өткен Стив Джобсты айтуға болады. Бірде Джобс: «Менің ішімде
2.2-кесте. Негізгі көшбасшылық ерекшеліктер
y Интеллект
y Өзіне сенімділік
y Табандылық
y Адалдық
y Көпшілдік
59
2
-
шынымен де ғажап өнім бар және мен оны сыртқа шығаруым керек», –
деген еді (Sculley, 2011, p. 27). Бұл таңғажайып өнімдер – әуелі Apple II мен
Macintosh компьютерлері, кейіннен iMac, iPod, iPhone және iPad адамның
ойнау және жұмыс істеу жолын өзгертіп, дербес компьютер мен электрон-
дық құрылғылар индустриясында төңкеріс жасады.
Көшбасшылықты машық тұрғысынан қарастыратын алдағы тарауда
интеллект көшбасшының проблеманы шешуге бағытталған кешенді және
әлеуметтік пайымдау білігін меңгеруге едәуір көмек беретін тұлғалық қа-
сиет ретінде анықталады. Интеллект адамның ықпалды көшбасшылық ету
қабілетіне оң ықпал етуші ретінде сипатталады.
Өзіне сенімділік
Өзіне сенімділік – адамның көшбасшы болуына септігін тигізетін тағы
бір тұлғалық қасиет. Өзіне сенімділік – адамның білігі мен машығына се-
німді болу қабілеті. Оған өзін-өзі бағалау мен өзін дәріптеушілік, сондай-ақ
адамның әлденені өзгерте алатынына деген сенімі жатады. Көшбасшылық
өзге жұртқа ықпал ету қасиетін қамтиды, ал өзіне сенімділік көшбасшыға
оның басқа адамға ықпал етуге талпынысы орынды және дұрыс деп сезінуі-
не мүмкіндік береді.
Тағы да Стив Джобсқа оралсақ, ол – өзіне сенімді көшбасшының
жарқын мысалы. Джобс өзі жасағысы келген құрылғыларды сипаттап
баяндағанда, көп адам оның мүмкін емес екенін айтты. Алайда Джобс
өнімдерінің әлемді өзгертетініне ешқашан күмән келтірмеді және қарсы-
лықтарға қарамастан, өзі дұрыс деп тапқан жолмен әрекет етті. «Джобс
компанияны өзі қалаған тәсілмен басқарған бас директорлардың бірі бол-
ды. Өйткені ол басқа біреуге қарағанда ісін жақсырақ білемін деп санады
және шынымен солай болған секілді», – деген еді оның әріптестерінің бірі
(Stone, 2011, p. 40).
Табандылық
Көп көшбасшы істе табандылық танытады. Табандылық – жұмысты
соңына дейін жеткізуді қалау; оған бастамашыл болу, шешімділік, үстемдік
және ұмтылыс кіреді. Мұндай адамдар өзінің дұрыстығын дәлелдеуге да-
йын, проактив, сондай-ақ олардың бойында кедергілерді өжеттікпен еңсеріп
шығу қабілеті бар. Табанды болудың аясында ізбасарларды бағыттау мәсе-
лесі туындағанда үстемдік жасау да кезігеді.
Доктор Пол Фармер өзінің Гаити мен басқа да үшінші әлем елдері хал-
қының ең кедей топтарына медициналық қызмет көрсетуді қамтамасыз етіп,
туберкулезді жоюға күш салуды табандылық деп танытты. Ол колледжді
жаңадан бітірген уақытта Гаитидегі Канж ауылында саяхаттап, әрі жұмыс
60
істеп жүріп әрекетке кірісті. Сол жақта жүргенде Фармер Гарвардтың ме-
дицина мектебіне оқуға қабылданды. Гаитидегі жұмысы өзінің оқуы үшін
аса маңызды екенін түсінген ол екеуін қатар алып жүрді: Фармер айлар
бойы Гаити мен Кембридждегі (Массачусетс штаты) оқуы арасында әрі-
бері қатынады. Ол әуелі Канжда бір бөлмелі клиника тұрғызды, оған кел-
ген барлық науқасты емдеп, жергілікті медицина қызметкерлерін оқытты.
Фармер медициналық көмекпен қамтамасыз етудің жай ғана дәрі-дәрмек
тарату емес екенін түсінді. Ол мектептер мен баспана салуға, коммуналдық
санитария нысандарын тұрғызуға, аймақты сумен қамтамасыз етуге бағыт-
талған қайырымдылық шараларын ұйымдастырды. Сол жердегі барлық ба-
лаға екпе салғызып, азық-түлік жетіспеушілігі мен балалар өлімі көрсеткі-
шін айтарлықтай төмендетті. Гаитидегі жұмысын жалғастырмақ ниетпен ол
Америкаға оралып, осындай жобаларды қаржыландыру мақсатында қаржы
жинаумен айналысатын Partners In Health қайырымдылық қорын құрды.
Содан бері аталған қор Гаитидегі көпшілік қауымның денсаулығын жақ-
сартуда табысты іс тындырды. Оның бүгінде Гаити, Лесото, Малави, Ресей,
Руанда және АҚШ-та жобалары бар, сондай-ақ Мексика мен Гватемаладағы
басқа жобаларға қол ұшын береді (Kidder, 2004; Partners In Health, 2017).
Адалдық
Тағы бір маңызды көшбасшылық қасиеттердің бірі – адалдық. Ол –
шыншыл және сенімге лайық болу қасиеті. Белгіленген ұстанымға берік
және өз ісі үшін жауапкершілік алатын адам адалдық танытады. Адал көш-
басшылар өзге жұртқа сенім артады, өйткені оларға, өздерінің айтуынша,
жасағалы жатқан іске қатысты сенуге болады. Олар адал, сенімді әрі алда-
майды. Негізі, адалдық көшбасшыны біздің сенімімізге лайық етеді.
Соңғы жылдары қоғамымызда адалдыққа ерекше назар аударылды.
Мәселен, мына екі жағдай – Ирактың жаппай қырып-жою қаруына қатыс-
ты президент кіші Дж. Буш ұстанған позиция мен Билл Клинтонның пре-
зиденттігі кезіндегі импичмент рәсімдерінен кейін, көпшілік енді өз билік
өкілінен адалдықты талап етеді. Сондай-ақ бизнес әлеміндегі жанжал (мы-
салы, Enron мен WorldCom) кесірінен жұртшылық арасында этикаға аса
көңіл бөлмейтін көшбасшылар жөнінде күмәнді көзқарас туындады. Білім
беру саласында жаңа K-12 оқу бағдарламасы әзірленуде, ол мінезге, құн-
дылықтарға және этикалық көшбасшылыққа баулиды. (Мәселен, www.
charactercounts.org сайтынан Калифорниядағы Джозефсон этика институты
әзірлеген «Character Counts!» («Мінез маңызды!». – Ауд.) бағдарламасын
және www.fanning.uga.edu сайтынан Грузияның Дж. В. Фаннинг атындағы
Көшбасшылықты дамыту институты әзірлеген Pillars of Leadership («Көш-
басшылық негіздері». – Ауд.) бағдарламасын қараңыз. Қысқаша айтқанда,
қоғам өз көшбасшысынан адалдық талап етеді.
61
2
-
Көпшілдік
Көшбасшылар үшін маңызды соңғы тұлғалық қасиет – көпшілдік. Көп-
шілдік – көшбасшының жағымды әлеуметтік қарым-қатынас құруға икемді-
лігі. Көпшіл көшбасшылар жылы шырайлы, елгезек, ілтипатты, әдепті және
биязы келеді. Олар өзге жұрттың қажеттіліктерін жақсы түсініп, қамын ой-
лайды. Көпшіл көшбасшының бойында тұлғааралық қарым-қатынас құру
дағдысы бар және ізбасарларымен серіктестік байланыс орнатады.
Көпшіл көшбасшының мысалына университет президенті Майкл Хьюз-
ді алуға болады. Хьюз барлық кездесуіне жаяу барғанды жөн көреді, өйткені
ол жолай кампустың ішімен өтіп, студенттер, университет қызметкерлері
және мұғалімдермен амандасады. Ол жатақхана дәмханасында немесе сту-
денттер бірлестігі ғимаратында түстенеді және бейтаныс адамдардан бірге
отырып тамақтануға жиі рұқсат сұрайды. Студенттер оны қарапайым жан
ретінде бағаласа, мұғалімдер оның «ашық есік» саясатын ұстанатынын айта-
ды. Сонымен қоса, Хьюз мұғалімдер мен қызметкерлерді және студенттерді
жетістіктерімен құттықтап, жекелей хат жазуға уақыт табады.
Біздің көшбасшылық тұлғалық қасиеттер жөніндегі талқылауымыз бес
басты айрықша қасиетке (интеллект, өзіне сенімділік, табандылық, адалдық
және көпшілдік) бағытталғанымен, бұл тізімде қамтылмай қалғандары да
кезігеді. 2.1-кестеде көрсетілген өзге айрықша қасиет ықпалды көшбасшы-
лықта қолданылса, біз анықтаған бес тұлғалық қасиет адамның көшбасшы
болуына айтарлықтай көмек береді.
Бертінге дейін көшбасшылыққа тән тұлғалық қасиеттерге жасалған
шолу жұмысының көбі сапаға арналған еді. Оның үстіне, бұл салада ортақ
реттелген құрылым болған жоқ. Алайда келесі бөлімде баяндалатын зерттеу
көшбасшылыққа сандық бағалау жасайды. Ол тұлғаның бесфакторлық мо-
делі айналасында құрылған. Зерттеу бес негізгі тұлғалық қасиеттің көшбас-
шылықпен қалай байланысатынын саралайды.
Тұлғаның бесфакторлық моделі және көшбасшылық
Соңғы 25 жылда зерттеушілер арасында біз тұлға деп атайтын ұғымды
құрайтын негізгі факторларға қатысты ортақ мәміле пайда болды (Goldberg,
1990; McCrae & Costa, 1987). «Үлкен бестік» деп аталатын бұл факторларға
нейротизм, экстраверсия (динамизм), ашықтық (интеллект), ақкөңілділік
пен ақниеттілік (сенімділік) жатады (2.3-кесте).
«Үлкен бестік» пен көшбасшылық арасындағы байланысты бағалау
үшін Джадж, Боно, Айлис, сондай-ақ Герхардт (2002) 1967–1998 жылдар
аралығында жарық көрген көшбасшылық пен тұлға жайында 78 зерттеуге
үлкен мета-талдау жүргізді. Жалпы айтқанда, олар «үлкен бестікке» енетін
62
тұлғалық қасиеттер мен көшбасшылық арасындағы тығыз байланысты
анықтады. Белгілі бір тұлғалық қасиеттерді иелену мен ықпалды көшбасшы
болу арасында байланыс бар секілді.
Олардың зерттеуінде әсіресе экстраверсия көшбасшылықпен ең тығыз
байланысатын фактор ретінде танылды. Бұл – ықпалды көшбасшының ең
маңызды тұлғалық қасиеті. Экстраверсиядан соң кезек бойынша ақниетті-
лік, ашықтық және төмен деңгейдегі нейротизм келеді. Ал ақкөңілділік көш-
басшылықпен әлсіз ғана байланысатын фактор болып саналды. Сакетт пен
Уолмсли (2014) кейінірек өз зерттеулерінде ақниеттілік пен жұмыс өнімді-
лігі, міндеттерді орындау, ұйымдық азаматтық мінез-құлық және жұмыста-
ғы теріс мінез-құлық (теріс байланыс) арасында өзара байланыс бар екенін
мәлімдеді. Бұл әртүрлі мамандыққа сай жұмысқа қабылдау кезінде ең жиі
бағаланатын тұлғалық қасиет екені белгілі болды.
Көшбасшылық және артықшылық
Басшының күшті тұсы мен көшбасшылыққа заманауи тұрғыда назар
аудару тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаныммен тығыз байланысты.
Күшті тұсқа негізделген көшбасшылықтың астарындағы идея мынау – кез
келген адамның бойында оны ерекшелейтін немесе табысқа жеткізетін да-
рын болады және көшбасшы өзінің ғана емес, ізбасарларының да мықты қа-
сиет-қырын танып, одан пайда таба алады. Мықты қасиет адам бойындағы
табысты жұмыс істеуді көрсететін атрибут немесе қарым-қабілет түрінде
анықталады. Зерттеушілердің (Buckingham & Clifton, 2001; Rath, 2007) ай-
туынша, мықты қасиеттер – ерекше жұмысты үздіксіз көрсете білу қабілеті.
Бұл саладағы негізге алынатын зерттеуді Gallup ұйымы жүргізді.
Ол тұлғаның өзіндік мықты жақтарын немесе «адам дарындылығының
2.3-кесте. Тұлғалық факторлардың үлкен бестігі
Нейротизм
тұнжыраңқы, үрейлі, қорғансыз, әлсіз және жауластық ахуалға
бейімділік.
Экстраверсия көпшіл және қайсар, жағымды энергияға ие болуға бейімділік.
Ашықтық хабардар, креатив, зерек және әуесқой болуға бейімділік.
Ақкөңілділік ықыласты, икемді, сенімді және қамқор болуға бейімділік.
Ақниеттілік
мұқият, тәртіпті, қия баспайтын, сенім артуға тұрарлық және
батыл болуға бейімділік.
ДЕРЕККӨЗ: Goldberg, L.R. (1990). An alternative «description of personality»: The Big-Five factor
structure. Journal of Personality and Social Psychology, 59, 1216–1229.
63
2
-
тақырыптарын» анықтап, бағалауға, сондай-ақ StrengthsFinder профилін
(бүгінде ол «CliftonStrengths бағалауы» деп аталады, ол – адамдардың та-
ланты мен ықтимал мықты тұстарын бағалайтын онлайн жүйе) жасап, жа-
риялауға 40 жылдан аса уақытын сарп еткен.
Талант тұлғалық қасиеттерге ұқсас: ол – оңайлықпен өзгере қоймайтын,
салыстырмалы түрде тұрақты, бекітілген сипат. Таланттан мықты қасиет
туады. Бойында белгілі бір таланты бар адам қосымша білім, машық және
тәжірибе арқылы оны дамытса, мықты қасиет пайда болады (Rath, 2007).
Күшті тұстар көзқарасы бойынша, ерекше адамдар «қара күшімен» емес,
өздерінің мықты қырын тауып, оларды пайдалана білу қабілетімен ерекше-
ленеді (Gardner, 1997, p. 15). Маккидің (2016) тұжырымына сүйенсек, то-
лықтай пайдаланылған және толықтай пайдаланылмаған күшті қырымыз
бен осал тұсымызды анықтай алғанымызда ғана біздің көшбасшылық қабі-
летіміз дамиды.
Эмоциялық интеллект
Тұлғалық қасиеттердің көшбасшылыққа ықпалын бағалаудың тағы бір
жолы – эмоциялық интеллект. Ол 1990 жылдары психологиядағы маңызды
сала ретінде қалыптасты. Оған көптеген зерттеуші мен практиктің назары
ауды (Caruso & Wolfe, 2004; Goleman, 1995, 1998; Mayer & Salovey, 1995,
1997; Mayer, Salovey, & Caruso, 2000; Shankman & Allen, 2015).
Атауынан көрініп тұрғандай, эмоциялық интеллект біздің эмоциямыз
бен ойлау жүйемізге, сондай-ақ олардың арасындағы әрекеттестікке қатыс-
ты. Интеллект біздің ақпаратты қабылдап, оны өмірде қолдану қабілеті-
мізге қарай қалыптасатын болса, эмоциялық интеллект біздің эмоцияны
түсініп, сол түсінікті өмірде қолдану қабілетімізге cай түзіледі. Нақтырақ
айтсақ, бұл терминді эмоцияны қабылдау, білдіру, ойлауды жеңілдете түсу-
ге пайдалану, эмоцияны түсініп, дұрыс пайымдай білу, сондай-ақ өз бойын-
да және басқалармен қарым-қатынаста тиімді басқара білу қабілеті ретінде
анықтауға болады (Mayer, Salovey, & Caruso, 2000).
Эмоциялық интеллектіні өлшеудің әртүрлі жолы бар. Солардың бірі –
Майер-Саловей-Карузоның эмоциялық интеллект тесті (MSCEIT; Mayer,
Caruso, & Salovey, 2000). Аталған тест эмоциялық интеллектіні ақыл-ой қа-
білетінің жиынтығы (оның ішінде эмоцияны қабылдау, жеңілдету, түсіну
және басқару бар) ретінде анықтайды.
Гоулман (1995, 1998) эмоциялық интеллектіні тұлғалық және әлеу-
меттік білік жиынтығы деп саралау арқылы оны ауқымдырақ қарастырады.
Тұлғалық білік өзіндік сана-сезімнен, сенімділіктен, өзін-өзі реттеуден, ақ-
ниеттілік және мотивациядан қалыптасады. Әлеуметтік білік эмпатия мен
64
коммуникацияны және конфликтіні басқару секілді әлеуметтік машық түр-
лерін қамтиды.
Шенкман мен Аллен (2015) эмоциялық интеллектуалдық көшбасшы-
лықтың практикаға бағытталған моделін жасап шығарды. Соған сәйкес,
көшбасшы көшбасшылықтың үш іргелі аспектісінен хабардар болуға тиіс:
контекст, өзің және өзге адам. Бұл модель бойынша эмоциялық интеллек-
туал көшбасшы өзі көңіл бөліп, ден қоюға тиіс 21 қабілетпен ерекшеленеді
(оның ішінде топтық тапқырлық, оптимизм, бастамашылық және команда-
лық жұмыс та бар).
Өмірде адамның жетістікке жетуіне жәрдем беруде эмоциялық интел-
лектінің қаншалықты үлкен рөл атқаратынына қатысты пікір-талас көп.
Гоулман (1995) тәрізді кейбір ғалымдар адамның мектепте, үйде және жұ-
мыста жетістікке жетуіне эмоциялық интеллектінің ықпалы зор деген пікір
айтады. Майер-Саловей-Карузо (2000) және Антонакис (2009) сияқты бас-
қа ғалымдар өмірлік түйткілдерді шешуде эмоциялық интеллектінің маңы-
зы жайында жұмсақтау тұжырым жасады.
Көшбасшылық қабілет немесе қасиет ретінде эмоциялық интеллект
маңызды құрылым болса керек. Оның астарындағы алғышарт мынау – өз
эмоциясына және сол эмоцияның өзгеге ықпалына барынша сезімтал адам
әлдеқайда ықпалды көшбасшы болады. Эмоциялық интеллект жайында кө-
бірек зерттеу жүргізілген сайын, оның көшбасшылықпен арадағы байланы-
сы да түсініктірек бола түседі.
Тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным алдыңғы тарауларда талқы-
ланатын ұстанымдардан мүлдем өзгеше, өйткені ол ізбасарларға немесе си-
туацияға емес, тек көшбасшыға назар аударады. Бұл аталған ұстаным басқа-
ларымен салыстырғанда теориялық тұрғыда қарапайымдау. Негізінде, тұл-
ғалық қасиеттерге негізделген ұстаным көшбасшы бойындағы қасиеттерге
және оны кімнің иеленетініне байланысты.
Бұл ұстаным белгілі бір ситуацияда қандай көшбасшы талап етілетіні
немесе белгілі бір жағдайларды ескере отыра басшының не істеу керектігі
жөніндегі гипотезалар мен принциптер жинағын елеп-ескермейді. Есесіне
ол белгілі бір тұлғалық қасиеттерге ие көшбасшының болуы ықпалды көш-
басшылық жасауда аса маңызды екенін алға тартады. Көшбасшылық проце-
сінде негізгі мән көшбасшы мен көшбасшылық қасиеттерге беріледі.
Тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным бойынша, басшылық қыз-
метте отырған адамның бойында көшбасшылық қасиеттер байқалғанда,
65
2
-
ұйымдар тиімдірек жұмыс істейді. Қажет адамды табу үшін әдетте ұйымдар
тұлғалық қасиеттерді бағалау құралдарын пайдаланады. Оның астарында
жатқан долбар – қажет қызметкерді таңдау ұйымның тиімділігін артты-
рады. Ұйым белгілі бір лауазымға маңызды сипаттама немесе қасиеттерді
көрсетіп, содан соң адамның сол талапқа сай келетін-келмейтінін анықтау
мақсатында айрықша қабілетті бағалау өлшемін пайдалануы мүмкін.
Тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным сана-сезім мен даму үшін
де қолданылады. Бойындағы тұлғалық қасиеттерге талдау жасау арқылы
менеджерлер өздерінің күшті және осал тұсын түсініп, ұйымдағы басқа
адамдардың өзін қалай қабылдайтынынан хабардар бола алады. Тұлғалық
қасиетті бағалау, әлбетте, менеджер бойындағы қасиет биік белесті бағын-
дыруға қажет пе, әлде компаниядағы басқа лауазымға ауысу үшін керек пе –
соны анықтауға көмек береді.
Сондай-ақ мұндай бағалау адамға өзінің көшбасшы ретінде кім екені
және ұйымдық иерархияға қалай сай келетіні туралы толығырақ түсінік бе-
реді. Тұлғалық қасиеттері жоқ жерде көшбасшы бойындағы айрықша қабі-
леттің ықтимал әсерін арттыру үшін өзінің ісіне немесе жұмыс орнына өзге-
ріс енгізуге тырысады.
Осы тараудың соңына қарай сіздерге көшбасшылық құралы ұсыны-
лады, соның көмегімен өз бойыңыздағы көшбасшылық қасиеттеріңізді ба-
ғалай аласыз. Бұл құрал компаниялардың адам бойындағы көшбасшылық
потенциалды бағалауға пайдаланатын құралға ұқсас. Осы құралды толтыру
арқылы өзіңіз анықтайтындай, тұлғалық қасиеттер өлшемі – өз бойыңызда-
ғы сипаттарды бағалаудың жақсы жолы.
Тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстанымның бірнеше нақты күшті
тұстары бар. Біріншіден, бұл көзқарас интуиция тұрғысынан тартымды. Ол
«көшбасшы – алдыңғы шепте жүріп жол бастайтын адам» деген түсінігіміз-
бен толықтай сәйкес келеді. Жалпы, баспасөзде және қоғамдастықта «көш-
басшы – адамның ерекше бір түрі, ол әдеттегіден тыс дүние жасай алатын
талантты адам» деген пікір қалыптасқан. Тұлғалық қасиеттерге негізделген
ұстаным осы көзқараспен үйлесімді, өйткені ол «көшбасшы өзгеше және
бұл өзгешелік олардың бойындағы тұлғалық қасиетінде жатыр» деген ал-
ғышартқа құрылған. Жұртшылық өз көшбасшысын талантты адам ретінде
көргісі келеді, тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным осы қажеттілікті
қанағаттандырады.
Ұстанымның екінші мықты жағы – оны негіздейтін зерттеулер бір ғасыр
бойы жүргізіліп келе жатыр. Аталған ұстаным негізінде жүргізілген зерттеу-
лердің ауқымы мен тереңдігіне басқа ешқандай теория таласа алмайды. Бұл
66
бағыттағы зерттеулердің мықтылығы мен ұзақтығы осы ұстанымға дәйекті-
лік деңгейін береді, басқа ұстанымдарда осы дүние жетіспейді. Зерттеулер-
дің көптігінен әртүрлі тұлғалық қасиеттердің көшбасшылық процесіндегі
маңызды рөлін көрсететін бірқатар дерек пайда болды.
Сипаты жағынан әлдеқайда тұжырымдамалық болып келетін тағы бір
мықты жағы – бұл ұстаным көшбасшылық процесіндегі көшбасшы компо-
нентін ерекшелейді. Көшбасшылық жетекші, ізбасар және ситуация түрле-
рін қамтиды, алайда тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным осылардың
тек біреуіне – көшбасшыға көңіл бөледі. Бұл жайт ықтимал әлсіз тұс бо-
лып та саналғанымен, көшбасшының басшылықтағы рөліне ғана назар ау-
дару арқылы осы ұстаным бізге көшбасшы және көшбасшылық қасиеттер-
дің көшбасшылық процесімен қалай байланысатыны жөнінде тереңірек әрі
күрделірек түсінік берді.
Одан бөлек, көшбасшы болуды қаласақ, не талап етілетіні жайында
бағдарды да тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным арқылы үйрендік.
Яғни ол біздің қандай тұлғалық қасиетке ие болуымыз керектігін және бо-
йымыздағы айрықша қабілеттің көшбасшылық үшін ең қажетті қасиет пе,
жоқ па – соны анықтайды. Осы ұстанымның нәтижелеріне сүйене отырып,
тұлғалық қасиеттерді бағалау процедураларын супервайзерлер мен ме-
неджерлерге олардың күшті және осал тұсы, әрі көшбасшылықтың жалпы
тиімділігін арттыру жолдары туралы аса құнды ақпарат беруде пайдалану-
ға болады.
Күшті тұстарымен қоса, тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстанымның
осал жағы да бар. Ең әуелі, ол көшбасшылыққа тән ерекше қасиеттің нақты
тізімін бекіте алмады. Соңғы 100 жылда орасан көп зерттеу жүргізілгенімен,
олардың нәтижесі кейде әртүрлі және екіұдай болып келді. Оның үстіне,
анықталған тұлғалық қасиеттер тізімінің шегі жоқ секілді. Мұны көптеген
тұлғалық қасиеттер түрі берілген 2.1-кестеден анық көруге болады. Шын
мәнінде, бұлар зерттелген көшбасшылық тұлғалық қасиеттердің бір мыса-
лы ғана.
Аталған ұстанымның тағы бір кемшін тұсы ситуацияларды ескермеуін-
де. Стогдилл (1948) бұдан 60 жыл бұрын айтып кеткендей, ситуациялық
әсерді де теңдей ескермесе, көшбасшыға тән тұлғалық қасиеттер жиынты-
ғын бөліп алу қиындау. Белгілі бір тұлғалық қарым-қабілеті бар адам бір
жағдайда көшбасшы атанғанымен, екінші бір жағдайда басшы болмауы
мүмкін. Кейбір адам бойында оның көшбасшы болуына ықпал ететін қасиет
кездесіп, бірақ сол көшбасшылықты ұзақ уақыт бойы ұстап тұруға мүм-
кіндік беретін қасиеттің ұшыраспауы мүмкін. Басқаша айтқанда, ситуация
67
2
-
көшбасшылыққа әсер етеді. Сондықтан көшбасшылық қасиеттердің әмбе-
бап жиынтығын көшбасшылық жүзеге асып жатқан жағдайдан бөліп алып
қарастыру қиын.
Алғашқы екі осал тұстан туатын үшінші кемшілік: бұл ұстаным ең ма-
ңызды көшбасшылық қасиеттердің айтарлықтай субъектив анықтамала-
рына алып келді. Тұлғалық қасиеттер туралы зерттеу нәтижелері кең әрі
ауқымды болғандықтан, осы деректердің мағынасы субъектив түрде жиі
интерпретацияланды. Бұл субъективтілік «өзіңе көмектес» мағынасындағы
тақырыптық кітаптар мен практикаға бағытталған менеджмент оқулықта-
рында көп кездеседі. Мәселен, бір автор ең негізгі көшбасшылық қасиет ре-
тінде амбиция мен креативті, ал енді бірі эмпатия мен салқынқандылықты
атауы мүмкін. Екі жағдайда да көшбасшылық қасиеттерді анықтауда негіз
болып тұрған жайт – автордың субъективті тәжірибесі мен бақылауы. Бұл
кітаптар маңызды көшбасшылық қасиеттерді анықтап, сипаттайтындықтан,
оқырманға пайдалы болуы мүмкін, бірақ осы тізімдерді жасауда пайдала-
нылған әдістер әлсіз. Авторлар көпшіліктің нақты көшбасшылық қасиеттер
жиынтығы жайындағы сұранысына жауап беру үшін тізімдер жасады, алай-
да оның өзі мықты, сенімді зерттеулерге негізделмеген еді.
Тұлғалық қасиеттер туралы зерттеулер тұлғалық қасиеттердің көш-
басшылық нәтижелерімен байланысын ескермейтіні үшін де сынға ұшы-
рады. Бұл зерттеулер тұлғалық қасиеттерді анықтауға көңіл бөліп, алайда
олардың топ мүшелері мен жұмысына қалай ықпал ететінін қарастырмады.
Әмбебап көшбасшылық қасиеттерді табуға тырысқан зерттеушілер нақты
қасиет пен көшбасшының пайда болуы арасындағы байланысқа үңілгені-
мен, әлгі қасиеттерді еңбек өнімділігі немесе қызметкердің қанағаттануы
секілді басқа нәтижелермен байланыстыруға тырыспады. Мәселен, тұлға-
лық қасиеттер зерттеулерінде интеллектісі жоғары және адал көшбасшы-
ның ондай қасиеттері жоқ көшбасшыларға қарағанда жақсырақ нәтиже
көрсететіні не көрсетпейтіні жөнінде мәлімет бермейді. Тұлғалық қасиет-
терге негізделген ұстаным көшбасшы бойындағы қасиеттердің ұйымдық
жағдайларда топтың немесе команданың нәтижелеріне қалай әсер ететінін
сипаттауда әлсіз.
Тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстанымға айтылатын ең соңғы сын
оның көшбасшылықты оқытуда немесе дамытуда пайдалы тәсіл болмауы-
мен байланысты. Нақты бір тұлғалық қасиеттерді анықтау мүмкін болған
күннің өзінде жаңа қасиеттерге баулу оңай процесс емес, өйткені тұлғалық
қасиет оңайлықпен өзгере қоймайды. Мысалы, IQ деңгейін арттыруға не-
месе экстраверт болуға үйрету үшін менеджерлерді тренингтерге жіберу
орынсыз. Өйткені тұлғалық қасиеттер көбіне бекітілген психологиялық құ-
рылымдар болып саналады және бұл жайт оқыту мен көшбасшылық тре-
нингтердің маңызын төмендетеді.
68
Кемшіліктеріне қарамастан, тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным
көшбасшылық туралы құнды ақпарат ұсынады. Оны барлық деңгейдегі
адамдар мен барлық типтегі ұйымдар пайдалана алады. Ол тұлғалық қасиет-
тердің нақты бір жиынтығын ұсынбағанмен, әлдекім көшбасшылық пози-
цияға ұмтылғанда, оның қандай қасиеттерді иеленгені дұрыс екені жөнінде
нұсқаулық береді. Тұлғалық қасиеттерді бағалау және соған ұқсас басқа да
сауалнамалардан өту арқылы адамдар өздерінде көшбасшылық үшін маңыз-
ды саналатын белгілі бір қасиеттердің бар не жоқ екенін түсініп, көшбасшы-
лыққа қатысты күшті және осал тұстарын нақты анықтай алады.
Бұған дейін талқылағанымыздай, менеджерлер ұйымда өздерінің қай
тұста тұрғандарын және позициясын бекіту үшін не істеу керек екенін ба-
ғалауда тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным ұсынған ақпаратты
пайдалана алады. Мұндай ақпарат олардың тұлғалық сипаттары компания
үшін өте пайдалы болатын тұстарды, сондай-ақ өздерінің жалпы ұстанымын
жақсарту үшін көбірек әзірлік қажет болуы мүмкін жерін көрсетіп береді.
Сол ақпаратты пайдалана отырып, менеджерлер өздерінің кім екенін және
ұйымдағы өзге адамға қалай ықпал ететіні туралы тереңірек түсіне алады.
Бұл тарауда үш кейс-стади (2.1, 2.2, 2.3) берілген. Олар тұлғалық қасиеттерге
негізделген ұстанымды бейнелеп көрсетіп, оны ұйымдық жағдайларда шешім қа-
былдауда қалай пайдалануға болатынын түсінуге көмек береді. Кейстер әртүрлі
(жеңіл тамақ өнімін шығаратын ірі компаниядағы зерттеулер мен әзірлемелерге
жетекшілік ету, кеңсе тауарлары бизнесін жүргізу және ірі банктегі қызметкерлер
құрамын жасақтау бөлімін басқару) болғанмен, бұл кейстердің бәрі тұлғалық қа-
сиеттерге негізделген көшбасшылыққа қатысты. Әр кейстің соңында оны талдауға
көмек беретін сұрақтарды табасыз.
2.1-КЕЙС
Зерттеу бөлімінің жаңа жетекшісін таңдау
Сандра Кокс – Great Lakes Foods (GLF) компаниясының зерттеулер
мен әзірлемелер бойынша вице-президенті. Аталған компания – же-
ңіл тамақ өнімін шығарумен айналысатын, 1 000 шақты қызметкері бар
ұйым. Таяудағы қайта ұйымдастырудан кейін Сандра зерттеу бөлімінің
жаңа жетекшісін таңдауға тиіс. Жетекші Сандраға тікелей бағынып, жаңа
69
2
-
өнімдердің әзірленуіне және сынамадан өтуіне жауапты болады. GLF-тің
зерттеу бөлімінде шамамен 200 адам жұмыс істейді. Жетекшіні таңдау –
маңызды шаруа, өйткені Сандра компанияның жалпы өсімі мен өнімді-
лігін арттыру үшін GLF президенті және директорлар кеңесі тарапынан
қысым көріп жатыр.
Сандра бұл лауазымға үш үміткерді таңдап алды. Үшеуі де бірдей
басқарушылық деңгейде. Әрқайсысында мықты кәсіби білік бар, бірақ
таңдау жасарда Сандра қиындыққа тап болды. Алекса Смит – GLF-тің ұзақ
жылдан бергі қызметкері, ол мұндағы еңбек жолын орта мектепте оқып
жүрген кезінде пошта бөлімінде жарты күн жұмыс істеуден бастады. Мек-
тепті бітірген соң, Алекса жаңа өнімдер маркетингі бойынша менеджер
атану үшін компаниядағы 10 түрлі лауазымда қызмет етіп шықты. Алекса-
ның жұмысын бағалау құжатында оның өте креатив және қырағы екені
бірнеше мәрте аталған. GLF-те жұмыс істеу барысында Алекса төрт жаңа
өнім желісін әзірлеп, нарыққа шығарды. Ол сондай-ақ GLF-те өз ісіне
аса мығым адам ретінде де танымал. Алекса бір жобаны қолға алғанда,
соңына дейін жеткізбей тынбайды. Дәл осы қасиеті ол атсалысқан төрт
жаңа өнімнің табыстылығын айғақтайтын секілді.
Жаңа лауазымға үміткер екінші адам – Келси Меттс. Ол GLF-те бес
жылдан бері жұмыс істейді, бүгінде шығарылатын өнімнің сапасын ба-
қылау жөніндегі менеджер. Келсиді әріптестері өте білімді жан ретінде
таниды. GLF-тегі жұмысына кіріспес бұрын ол Гарвард университетін үз-
дік бітіріп, іскерлік басқару магистрі дәрежесін алды. Жұртшылық Келсиді
болашақта өз компаниясының президенті болатын адам ретінде таниды.
Сонымен қоса, ол өте тартымды. Қызметкерді бағалау құжаттарында Кел-
си көпшілдігі, адами қарым-қатынас құру көрсеткіші бойынша аса көп
ұпай жинаған. Компанияда онымен бірге жұмыс істеудің қаншалықты
ыңғайлы екені жайында жағымсыз пікір айтатын басшы жоқ. GLF-ке кел-
гелі бері Келси нарыққа екі жаңа өнім желісін шығаруда маңызды рөл
атқарды.
Үшінші үміткер Томас Сантьяго осымен оныншы жыл GLF-те жұмыс
істеп келеді. Басшылық стратегиялық жоспарлау және ұжымдық бағыт-
ты анықтау мәселелері бойынша онымен жиі кеңеседі. Томас GLF-тің
стратегиялық концепциясын құруға белсене атсалысты; ол барлық кез-
де де компаниямен мүдделес адам болды. Ол GLF-тің құндылықтарына
сенеді және компания миссиясын белсенді түрде жүзеге асырады. То-
мастың жұмысын бағалау құжатында оның басқалардан биік тұратын
екі қасиеті аталған. Ол адалдығы мен ұждандылығы. Оның қол астында
жұмыс істеген қызметкерлер үнемі Томастың әділ және тиянақты адам
екеніне сенетіндерін айтады. Оны GLF-те қызметкерлер құрметтейді.
Компаниядағы жұмысы барысында Томас үш жаңа өнім желісін әзір-
леуге біршама араласты.
70
Сандраның алдында тұрған міндет – жаңадан ашылған жетекші лауа-
зымына лайықты адамды таңдау. Басшылық тарапынан байқалып жатқан
қысымнан Сандра жаңа лауазымға ең мықты көшбасшыны таңдауға тиіс
екенін біледі.
Сұрақтар:
1. Сандраның орнында болсаңыз, 2.1 және 2.2-кестелерде ұсынылған
тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным туралы ақпаратқа сүйене
отырып, кімді таңдар едіңіз?
2. Таңдау кезінде тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным қалай көмек
берді?
3. Бұл кейсте тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстанымның осал тұста-
ры қалай көрініс тапты?
2.2-КЕЙС
Елеулі өзгеріс
Кэрол Бейнс 20 жыл бойы Baines компаниясының қожайыны көлік
апатынан қаза тапқанға дейін оның жұбайы болып келді. Жарының қа-
засынан соң Кэрол бизнесті сатпай, өзі басқарып көруді жөн деп тапты.
Менеджмент мамандығы бойынша жоғары білімі бар бола тұра, көлік
апатына дейін Кэролдың бизнеске араласуы күйеуімен бірге кешкі ас үс-
тінде бейресми пікірталас ұйымдастырумен ғана шектелетін.
Baines компаниясы 200 мыңнан аса халқы бар қалада кеңсе тауар-
ларын сататын үш дүкеннің біріне ие еді. Қалған екі дүкен ұлттық желі-
лерге тиісті болатын. Baines ірі компания емес-тін, онда небәрі бес-ақ
қызметкер жұмыс істейтін. Көбінесе қаладағы кішігірім компанияларға
қызмет көрсету арқылы оның сатылымы жылына тұрақты түрде шамамен
200 мың АҚШ долларын құрады. Фирма бірнеше жыл бойы дамымай, бір
орында кенже қалып, жарнама мен ұлттық желілердің төмен бағалары-
нан келер қысымды сезіне бастады.
Алғашқы алты айда Кэрол өз уақытын қызметкерлер және компания
жұмысымен танысуға жұмсады. Содан соң ол кеңсе тауарларын сатып
алатын компанияларға жалпықалалық талдау жүргізді. Компанияның
мүмкіндігі туралы түсінігіне және оның өнімдері мен қызметтерінің ықти-
мал нарығын бағалауына сүйене отырып, Кэрол қысқа және ұзақмерзім-
дік мақсаттарының нақты тізімін жасап шығарды. Жасаған жоспарының
артында Кэролдың «Baines әлі-ақ тіршілігін жандандырып, жағдайы жақ-
71
2
-
сы қалыптасқан, бәсекеге қабілетті компанияға айналады» деген болжа-
мы бар-тын. Ол күйеуі бастаған істі жалғастырғысы келді, бірақ сол істің
өрге жүзгенін одан да артық қалады.
Бес жыл бойы Кэрол қомақты қаржыны жарнамаға, сатылымға және
қызмет көрсетуге салды. Оның бұл талпынысы жемісін беріп, көп ұзамай
компания қарқынды түрде дами бастады. Осыған орай тағы 20 адамды
жұмысқа алды.
Baines өрісінің кеңеюі әсіресе Кэрол бетпе-бет келген тағы бір ауыр
кедергінің арқасында таңғаларлықтай болды. Жұбайының қазасынан соң
Кэролға сүт безі ісігі диагнозы қойылған-ды. Қатерлі ісікті емдеу процесі
екі айлық сәулелі терапия мен алты айлық күшті химиотерапиядан тұр-
ды. Ем-домның жанама әсерінен Кэролдың шашы түсіп, өзін шаршаңқы
сезінгенімен, ол бүкіл сынақ бойы компанияны басқаруды жалғастыра
берді. Қиындықтарға қарамастан, Кэрол табысқа жетті. Оның мықты көш-
басшылығының арқасында Baines 10 жыл бойы үздіксіз дамыды.
Компанияның жаңа және бұрынғы қызметкерлерімен сұхбат бары-
сында Кэролдың көшбасшылығы жөнінде көп айтылды. Қызметкерлер
Кэролдың өте байсалды адам болғанын тілге тиек етті. Ол өзгелердің қа-
мын ерекше ойлайтын, әділ әрі елгезек еді. Қызметкерлердің пікірінше,
ол Baines-тің ішінде отбасылық жылылық орната білді. Кэрол басшылық-
қа келгелі компаниядан бірен-саран адам ғана кеткен. Ол қол астындағы
қызметкерлерге адал болып, олардың мүддесін қолдады. Мәселен, ком-
пания жазда софтбол, ал қыста баскетбол командасын қаржыландырды.
Жұртшылық Кэролды мықты адам деп бағалады. Қатерлі ісікке шалдық-
қанына қарамастан, ол көтеріңкі көңіл-күйде жүріп, қызметкерлеріне де-
ген ыстық ықыласын үзген жоқ. Дертті жеңу қиын болса да, ол қатерлі ісік
пен оның жанама әсерінің кесірінен депрессияға түспеді. Қызметкерлері
үшін Кэрол – күш-қайрат, мейірім және парасат үлгісі.
55 жасында Кэрол бизнесті екі ұлына табыстады. Ол компания пре-
зидентінің міндетін атқара береді, бірақ қызметтерді күнделікті бақыла-
майды. Компанияның сатылым көлемі 3.1 млн АҚШ долларынан асады,
осылайша ол қаладағы екі желілік дүкеннен алда тұр.
Сұрақтар:
1. Кэролдың көшбасшылық қасиеттерін қалай сипаттар едіңіз?
2. Оның тұлғалық қасиеттері компанияның дамуында қаншалықты үл-
кен рөл атқарды?
3. Басқа іскерлік ситуацияларда Кэрол көшбасшы бола алар ма еді?
72
2.3-КЕЙС
Банк қызметкерлері құрамын жасақтау
Пэт Нельсон – Орталық банктің (банк қызметінің барлық түрін көрсе-
тетін ірі мекеме) қызметкерлер құрамын жасақтаумен айналысатын адам
ресурстары бойынша директордың көмекшісі. Пэттің басты міндеттерінің
бірі – әр көктемде барынша көп университет кампусына барып, соңғы
курс тамамдаушылармен Орталық банктің коммерциялық несиелендіру
бөліміндегі сарапшы лауазымына қатысты сұхбат жүргізу. Әдетте ол жыл
сайын 20 шақты (кейде көрсеткіш өзгеруі мүмкін) жаңа адамды жұмысқа
алады және олардың көбі – бірдей оқу орындарының түлектері.
Пэт банктің қызметкерлер құрамын жасақтаумен 10 жылдан аса
уақыт бойы айналысады, бұл жұмыс оған қатты ұнайды. Алайда алдағы
көктемде ол жұмысқа алуға кеңес беретін адамдарға қатысты талғампаз
болуы қажеттігі жайында басшылық тарапынан қысымның күшейетінін
сезеді. Басшылық қызметкерлердің банкте тұрақтап қалу көрсеткішіне
алаңдаулы, өйткені соңғы жылдары жаңа қызметкерлердің 25 пайызы
жұмыстан шықты. Алғашқы жылдан кейін жұмыстан шығу оқытуға жұм-
салған қаржының босқа кеткенін, әрі жұмыста қалған қызметкерлерге
жүктеменің артатынын білдіреді. Басшылық кейбір жаңа қызметкердің
жұмыстан кететінін түсінгенімен, дәл қазіргідей жағдай көңіл көншітпей-
ді, сондықтан олар қызметкер құрамын жасақтау және жұмысқа алу рә-
сімдеріне күмәнмен қарай бастады.
Банк әлдеқайда жоғарырақ деңгейдегі көшбасшылық лауазымдарға
даярлауға болатын адамдарды жұмысқа алғысы келеді. Бастапқы деңгей-
дегі несие жөніндегі сарапшылардан белгілі бір білік түрлері талап етіл-
генімен, банк олардың бойында қызмет бабымен басшылық лауазымға
жылжуға мүмкіндік беретін машықтың да болуына тең дәрежеде мүдделі.
Қызметкерлер құрамын жасақтау барысында Пэт үнемі бірқатар қа-
сиеттерді іздейді. Біріншіден, үміткерлерде тұлғааралық қарым-қатынас
құру машығы терең жетілуге тиіс; олар өз-өзіне сенімді болып, салмақты-
лық пен бастамашылдық танытуы керек. Содан соң, банк ісі фидуциялық
міндеттерді қамтитындықтан, үміткерлер тиісті этикадан, оның ішінде құ-
пиялықтың маңызынан жақсы хабардар болғаны жөн. Бұған қоса, банкте
жұмыс істеу үшін мықты сараптау және техникалық машық, сондай-ақ
компьютермен жұмыс істеу тәжірибесі болуы шарт. Ең соңында үміткер
еңбекке оң көзқарас танытып, жұмысын қиын жағдайдың өзінде істеуге
даяр екенін, әрі соған бел байлағанын көрсетуге тиіс.
Пэт Орталық банкте көшбасшы болуға лайықты адамдарды таңдап
келгеніне нық сенімді, алайда басшылық одан жұмысқа алу критерийле-
рін қайта қарауды сұрайды. Ол өзінің дұрыс жұмыс істеп жатқанын сезге-
німен, өзіне және қызметкерлер құрамын жасақтау тәжірибесіне күмән-
дана бастады.
73
2
-
Сұрақтар:
1. Тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстанымда сипатталған идеяларға
сүйене отырып, Пэт жұмысқа алып жатқан адамдардан дұрыс қарым-
қабілет іздейді деп ойлайсыз ба?
2. Басшылық көтерген қызметкерлердің тұрақтамау мәселесі Пэттің
қызметкерлер құрамын жасақтау критерийіне мүлде қатыссыз болуы
мүмкін бе?
3. Пэттің орнында болсаңыз, қызметкерлер құрамын жасақтау тәсіліңіз-
ді өзгертер ме едіңіз?
Ұйымдар адамның тұлғалық қасиеттерін анықтау үшін сауалнаманың
бірнеше түрін пайдаланады. Көптеген ұйымда әдетте Миннесота көпфаза-
лы тұлғалық инвентаризациясы немесе Майерс-Бриггс типтік индикаторы
секілді тұлғалық қасиеттерді анықтайтын стандарт әдістер қолданылады.
Бұлар адам мен ұйымға адамның көшбасшылық тұрғысындағы бірегей ат-
рибуттары және оның қай салада ұйымға жақсырақ қызмет ете алатыны жө-
нінде құнды ақпарат береді.
Бұл бөлімде Көшбасшылық қасиеттер сауалнамасы (LTQ – Leadership
Trait Questionnaire) сіздің жеке көшбасшылық сипаттарыңызды бағалауда
пайдалануға болатын әдістің мысалы ретінде ұсынылған. Көшбасшылық
қасиет сауалнамасы көшбасшы мен ізбасарлар немесе әріптестер секілді же-
келеген бақылаушылардың көзқарасын сандық түрде бағалайды. Ол адам
бойындағы тұлғалық қасиеттерді анықтап, оның қай салаларда ерекше күш-
ті немесе осал тұстары бар болуы мүмкін екенін көрсетеді.
Көшбасшылық қасиеттер сауалнамасы көмегімен сіз көшбасшылықты
бағалауда тұлғалық қасиет көрсеткіштерінің қалай пайдаланылатынын тү-
сінесіз. Сондай-ақ өзіңіздің бойыңыздағы көшбасшылық қасиеттерді де ба-
ғалай аласыз.
74
Көшбасшылық қасиеттер сауалнамасы (LTQ)
Нұсқаулық: Бұл сауалнаманың мақсаты – көшбасшылыққа тән тұлғалық сипат-
тарды бағалау. Сауалнаманы көшбасшы және онымен таныс бес адам толтыруы
қажет.
Сауалнаманың бес қосымша көшірмесін жасап алыңыз. Оны сіз және сіздің
бес танысыңыз (мәселен, көршіңіз, әріптесіңіз, туысыңыз, досыңыз) толтыруы
керек. Мына шкаланы пайдалана отырып, әр адамнан төмендегі 14 тұжырыммен
қаншалықты келісетінін не келіспейтінін көрсетуін сұраңыз. Өзіңіз үшін де біреуін
толтыруды ұмытпаңыз.
______________________________________________ (көшбасшының аты)
Түсіндірмесі:
1 = Мүлде
келіспеймін;
2 = Келіспей-
мін;
3 = Бейтарап; 4 = Келісемін;
5 = Толықтай
келісемін
1. Шешен: басқалармен жақсы тіл табысады.
2. Аңғарымпаз: зерек және зерделі.
3. Өзіне сенімді: өзіне және өзінің қабілетіне сенеді.
4. Өзіне аса сенімді: өзіне сенімді, күмәнданбайды.
5. Табанды: кедергілерге қарамастан, мақсатынан таймайды.
6. Іске берік: тұрақты позицияны ұстанып, батыл әрекет етеді.
7. Сенімге лайық: сенім ұялатады
8. Арқа сүйеуге тұрарлық: тұрақты және сенімді.
9. Жылы шырайлы: ақпейілділік пен жылылық танытады.
10. Көпшіл: еркін сөйлеп, өзгелермен тез тіл табысады.
11. Ақниетті: мұқият, тәртіпті және қия баспайды.
12. Еңбекқор: табанды, еңбексүйгіш.
13. Сезімтал: төзімділік танытады, әдепті және елгезек.
14. Эмпатикалық: басқаларды түсінеді, өзін өзгелермен бірдей санайды.
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
1. 2.1-мысалда көрсетілгендей, 1, 2, 3, 4 және 5 балдық жүйедегі көрсеткіш-
терді тиісті бағандарға енгізіңіз. Осы мысалда сауалнаманы қалай пайда-
лануға болатынын түсіндіретін гипотезалық бағалау берілген.
2. 14-пункттің әрқайсысы үшін бес қатысушы белгілеген орташа көрсеткіш-
терді есептеп, оны «орташа бағалау» бағанына енгізіңіз.
3. Өз көрсеткішіңізді «өзіндік бағалау» бағанына орналастырыңыз.
75
2
-
2.1-мысал. Көшбасшылық қасиеттер сауалнамасы
бойынша бағалау
1-баға-
лаушы
2-баға-
лаушы
3-баға-
лаушы
4-баға-
лаушы
5-баға-
лаушы
Орташа
бағалау
Өзіндік
бағалау
1. Шешен
2. Аңғарымпаз
3. Өзіне сенімді
4. Өзіне аса
сенімді
5. Табанды
6. Іске берік
7. Сенімге лайық
8. Арқа сүйеуге
тұрарлық
9. Жылы
шырайлы
10. Көпшіл
11. Ақниетті
12. Еңбекқор
13. Сезімтал
14. Эмпатикалық
4
2
4
5
4
4
5
4
5
5
2
3
4
5
4
5
4
5
4
4
5
5
5
4
3
3
4
5
3
3
5
5
3
4
5
4
5
5
2
3
5
4
2
4
5
5
3
4
5
5
5
4
3
3
5
5
4
4
4
5
3
4
5
4
5
5
3
3
5
4
3.4
3.6
4.4
5
3.4
4
5
4.4
5
4.6
2.6
3
4.6
4.6
4
5
4
5
3
4
5
4
5
4
4
4
3
3
Көшбасшылық қасиеттер сауалнамасы барысында алған бағаңыз өзіңізді
және өзгелердің сізді көшбасшы ретінде қалай қабылдайтыны жөнінде ақпарат
ұсынады. Бұл кесте сіздің түсінігіңіздің қай тұста өзгелердің түсінігімен сәйкес ке-
летінін және қай тұста одан ерекшеленетінін көруге мүмкіндік береді.
Мысал ретінде келтірілген бағалауда шешендік сипаты бойынша көшбас-
шының өзін бақылаушылардан қаншалықты жоғары бағалағаны көрінеді. Екінші
сипат зеректік бойынша көшбасшы өзін өзгелерден әлдеқайда жоғары бағалаған.
Өзіне сенімділік жағынан көшбасшының өзін бағалауы өзгелермен ұқсастау, бірақ
сәл төмен. Бұл сауалнамада ең жақсы бағалау көрсеткіші жоқ. Берілген құралдың
мақсаты – өзіңіздің күшті және осал қабілет-қырыңызды бағалауға мүмкіндік беру,
сондай-ақ сіздің түсінігіңіз басқалардың түсінігімен сәйкес келетін және ерекше-
ленетін тұстарды анықтау.
76
Тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным көшбасшылық теориясынан
бастау алады, соған сәйкес, кейбір адамдар оларды ұлы көшбасшы ететін
туабітті айрықша тұлғалық қасиеттерге ие. Көшбасшы көшбасшы еместер-
ден белгілі бір тұлғалық қасиеттер бойынша ажыратылады деп саналған-
дықтан, ХХ ғасыр бойы зерттеушілер алдында көшбасшыны анықтайтын
қасиеттерді айқындау міндеті тұрды.
Шамамен ХХ ғасырдың ортасына қарай бірқатар ірі зерттеу жұмыстары
«көшбасшылық белгілі бір тұлғалық қасиеттер жиынтығымен анықталады»
деген негізгі тұжырымға күмән туғызды. Соның нәтижесінде назар ситуа-
ция мен ізбасарлардың көшбасшылыққа ықпалына қарай ойысты. Зерт-
теушілер ендігі жерде көшбасшылық қасиеттерге ғана емес, көшбасшы мен
ситуация арасындағы өзара әрекеттестікке де көңіл бөле бастады. Соңғы уа-
қытта тұлғалық қасиеттерге негізделген зерттеулер толықтай шеңбер жасап,
көшбасшының негізгі қасиеттеріне тікелей үңілуге жаңаша қызығушылық
танытып жатқаны байқалады.
Тұлғалық қасиеттер бойынша жылдар бойы жүргізілген зерттеулерден
белгілі болғаны – көптеген тұлғалық қасиеттер көшбасшылыққа жол ашады.
Осы зерттеулердің көбінде көрініс табатын маңызды тұлғалық қасиеттердің
қатарына интеллект, өзіне сенімділік, табандылық, адалдық және көпшіл-
дік кіреді. Бұған қоса, зерттеушілер тұлғаның бесфакторлы моделі арқылы
сипатталған қасиеттер мен көшбасшылық арасындағы тығыз байланысты
анықтады. Экстраверсия көшбасшылықпен өте тығыз байланысатын тұлға-
лық қасиет екені анықталған, одан кейінгі кезекте ақниеттілік, ашықтық,
төмен деңгейдегі нейротизм және ақкөңілділік қасиеттерін атауға болады.
Жуық арада жүргізілген тағы бір зерттеу эмоциялық интеллект және оның
көшбасшылықпен байланысына назар аударды. Соған сәйкес, өз эмоциясы
мен оның өзгелерге ықпалын тани алатын көшбасшы әлдеқайда тиімдірек
көшбасшы болуы мүмкін.
Практикалық деңгейде тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным көш-
басшының қандай ерекшелік танытатыны мен әлгі қасиеттердің кімнің бо-
йында бар екеніне қатысты. Ұйымдар тұлғаны бағалау құралдарын адамның
сол ұйымдарға қаншалықты сай келетінін анықтау үшін пайдаланады. Сон-
дай-ақ тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным тұлғалық сана-сезім мен
даму үшін де қолданылады, өйткені ол менеджерлерге өзінің күшті және
осал тұстарын талдауға мүмкіндік беріп, көшбасшылық қырын жетілдіруі
үшін қалай өзгеруге тырысуы керектігі жайында айқын түсінік қалыптасты-
руға мүмкіндік береді.
Көшбасшылықты тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным тұрғысы-
нан қарастырудың бірқатар артықшылығы бар. Біріншіден, ол интуиция-
77
2
-
лық түрде өте тартымды, себебі «көшбасшы – қоғамға жол аша отырып,
алда жүретін айрықша адам» деген танымал идеямен оп-оңай сәйкес келе-
ді. Екіншіден, көптеген зерттеу осы көзқарастың негізі барын мақұлдайды.
Үшіншіден, тек көшбасшыға назар аудару арқылы осы тәсіл көшбасшылық
процесіндегі көшбасшы компоненті туралы терең түсінік қалыптастырады.
Сондай-ақ, ең соңғысы, ол адамға өз бойындағы басшылық қасиеттерді баға-
лауға мүмкіндік беретін бірқатар нұсқаулық ұсынды.
Ал екінші қырынан келер болсақ, бұл ұстаным көшбасшылық қасиет-
тердің белгілі бір тізімін бермейді. Көшбасшының тұлғалық қасиеттерін
талдау барысында ұстаным ситуациялардың ықпалын есепке алмайды. Мұ-
нымен қоса, осы көзқарас аясында ең маңызды көшбасшылық қасиеттердің
субъектив тізімдері пайда болды, ал олар сенімді зерттеулерге негізделме-
ген еді.
Одан бөлек, осы ұстаным көшбасшының тұлғалық қасиеттерін топ және
команданың жұмысы секілді басқа да нәтижелермен байланыстырмайды.
Сонымен қатар ол көшбасшылыққа баулу мен оны дамытуда аса пайдалы
емес, өйткені адамның тұлғалық қасиеттері әдетте тұрақты және оны өзгер-
туге келмейді.
Antonakis, J. (2009). «Emotional intelligence»: What does it measure and does it
matter for leadership? In G. B. Graen (Ed.), LMX leadership–game-changing
designs: Research-based tools (Vol. 11, pp. 163–192). Greenwich, CT: Information
Age.
Antonakis, J., House, R. J., & Simonton, D. K. (2017, March 30). Can super
smart leaders suffer from too much of a good thing? The curvilinear effect of
intelligence on perceived leadership behavior [Advance online publication].
Journal of Applied Psychology, http://dx.doi.org/10.1037/apl0000221
Bass, B. M. (2008). Bass and Stogdills handbook of leadership: A survey of theory and
research (4th ed.). New York, NY: Free Press.
Bennis, W. G., & Nanus, B. (2007). Leaders: The strategies for taking charge (2nd ed.).
New York, NY: Harper & Row.
Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London, UK: SAGE.
Buckingham, M., & Clion, D. (2001). Now, discover your strengths. New Yrk, NY:
Free Press.
Caruso, D. R., & Wolfe, C. J. (2004). Emotional intelligence and leadership
development. In D. V. Day, S. J. Zaccaro, & S. M. Halpin (Eds.), Leader
78
development for transforming organizations: Growing leaders for tomorrow (pp.
237-266). Mahwah, NJ: Erlbaum.
Dinh, J. E., & Lord, R. G. (2012). Implications of dispositional and process views of traits
for individual difference research in leadership. The Leadership Quarterly, 23(4),
651-667.
French, J. R. P., Jr., & Raven, B. (1962). The bases of social power. In D. Cartwright
(Ed.), Group dynamics: Research and theory (pp. 259-269). New York, NY:
Harper and Row.
Gardner, H. (1997). Extraordinary minds: Portraits of exceptional individuals and an
examination of our extraordinariness. New York, NY: Basic Books.
Goldberg, L. R. (1990). An alternative «description of personality»: The Big-Five
factor structure. Journal of Personality and Social Psychology, 59, 1216-1229.
Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York, NY: Bantam.
Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York, NY: Bantam.
Jacquart, P., & Antonakis, J. (2015). When does charisma matter for top-level leaders?
Effect of attributional ambiguity. Academy of Management Journal, 58(4),
1051-1074.
Jago, A. G. (1982). Leadership: Perspectives in theory and research. Management
Science, 28(3), 315-336.
Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership:
A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87,
765-780.
Jung, D., & Sosik, J. J. (2006). Who are the spellbinders? Identifying personal
attributes of charismatic leaders. Journal of Leadership & Organizational Studies,
12, 12-27.
Kidder, T. (2004). Mountains beyond mountains: The quest of Dr. Paul Farmer, a man
who would cure the world. New York, NY: Random House.
Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter? The Executive,
5, 48-60.
Lord, R. G., DeVader, C. L., & Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis of the relation
between personality traits and leadership perceptions: An application of validity
generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71, 402-410.
MacKie, D. (2016). Strength-based leadership coaching in organizations: An evidence-
based guide to positive leadership development. London, UK: Kogan Page.
Mann, R. D. (1959). A review of the relationship between personality and performance
in small groups. Psychological Bulletin, 56, 241-270.
79
2
-
Marlowe, H. A. (1986). Social intelligence: Evidence for multidimensionality and
construct independence. Journal of Educational Psychology, 78, 52-58.
Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2000). Selecting a measure of emotional
intelligence: The case for ability scales. In R. Bar-On & J. D. A. Parker (Eds.),
The handbook of emotional intelligence (pp. 320-342). San Francisco, CA: Jossey-
Bass.
Mayer, J. D., & Salovey, P. (1995). Emotional intelligence and the construction and
regulation of feelings. Applied & Preventive Psychology, 4, 197-208.
Mayer, J. D., & Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence? In P. Salovey &
D. Sluyter (Eds.), Emotional development and emotional intelligence: Implications
for educators (pp. 3-31). New York, NY: Basic Books.
Mayer, J. D., Salovey, P., & Caruso, D. R. (2000). Models of emotional intelligence. In
R. J. Sternberg (Ed.), Handbook of intelligence (pp. 396-420). Cambridge, UK:
Cambridge University Press.
McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1987). Validation of the five-factor model of personality
across instruments and observers. Journal of Personality and Social Psychology, 52,
81-90.
Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (2012). What makes for magic leadership? In W. E.
Rosenbach & R. L. Taylor (Eds.), Contemporary issues in leadership (7th ed., pp.
135-139). Boulder, CO: Westview.
Partners In Health. (2017). Our work. Retrieved from https://www.pih.org/programs
Rath, T. (2007). StrengthsFinder 2.0. New York, NY: Gallup Press.
Sacket, P. R., & Walmsley, P. T. (2014). Which personality attributes are most
important in the workplace? Perspectives on Psychological Science, 9(5),
538-551.
Sculley, J. (2011, October 10). No bozos. Ever. Bloomberg Businessweek, 4249, 27.
Shankman, M. L., & Allen, S. J. (2015). Emotionally intelligent leadership: A guide for
college students (2nd ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Sternberg, R. J. (Ed.). (2004). International handbook of intelligence. New York, NY:
Cambridge University Press.
Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the
literature. Journal of Psychology, 25, 35-71.
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New
York, NY: Free Press.
80
Stone, B. (2011, October 10). The return. Bloomberg Businessweek, 4249, 40.
Zaccaro, S. J. (2002). Organizational leadership and social intelligence. In R. Riggio
(Ed.), Multiple intelligence and leadership (pp. 29-54). Mahwah, NJ: Erlbaum.
Zaccaro, S. J. (2007). Trait-based perspectives ofleadership.American Psychologist,
62, 6-16.
Zaccaro, S. J., Kemp, C., & Bader, P. (2017). Leader traits and attributes. In
J. Antonakis, A. T. Cianciolo, & R. J. Sternberg (Eds.), The nature of leadership
(3rd ed., pp. 29-55). Thousand Oaks, CA: SAGE.
Zaleznik, A. (1977, May-June). Managers and leaders: Are they different? Harvard
Business Review, 55, 67-78.
81
Машыққа негізделген
ұстаным
2-тарауда талқыланған тұлғалық қасиеттерге негізделген ұстаным се-
кілді, машыққа негізделген ұстаным да көшбасшылыққа бағытталған көзқа-
расты негізге алады. Алайда бұл ұстанымда біз назарымызды әдетте туабітті
және көбіне орныққан деп қарастырылатын тұлғалық қасиеттерге емес, үй-
ренуге және дамытуға болатын машық түрлері мен қабілеттерге қарай ба-
ғыттаймыз. Тұлға көшбасшылықта сөзсіз маңызды рөл атқарса да, машыққа
негізделген ұстаным ықпалды көшбасшылық үшін білім мен қабілеттің ке-
рек екенін тұжырымдайды.
Ғалымдар көшбасшылық машықтарды тікелей немесе жанама түр-
де жылдар бойы зерттеді (Bass, 2008, pp. 97–109). Дегенмен машық түр-
лерін зерттеуге түрткі болған жайт – Роберт Кацтың 1955 жылы Harvard
Business Review журналында жарияланған Skills of an Effective Administrator
атты классикалық мақаласы еді. Кацтың мақаласы зерттеушілер көшбас-
шылық қасиеттердің белгілі бір жиынтығын анықтауға тырысып жатқан
кезде шықты. Кац көшбасшылықты дамытуға болатын машық түрлерінің
жиынтығы ретінде қарастыру арқылы тұлғалық қасиеттер проблемасын
шешуге талпынды. Осыдан соң машыққа негізделген ұстанымға деген қы-
зығушылық арта түсті. 1990 жылдардың басында-ақ «көшбасшының ық-
палдылығы оның кешенді ұйымдық проблемаларды шешу қабілетіне бай-
ланысты» деген тұжырымды қолдайтын бірқатар зерттеу жарық көрді.
Олар машықтарға негізделген кешенді көшбасшылық моделінің құрылуына
алып келді. Бұл модельді Мамфорд пен оның әріптестері ұсынған болатын
(Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000; Yammarino, 2000).
Бұл тарауда машыққа негізделген ұстаным туралы талқылауымыз екі
бөліктен тұрады. Әуелі біз техникалық, адами және тұжырымдау атты үш
3
82
негізгі басқару машығына қатысты Кац алға тартқан жалпы идеяларды ор-
таға саламыз. Екіншіден, біз Мамфорд пен оның әріптестерінің ұйымдық
көшбасшылықтың машықтарға негізделген моделінің құрылуына себепкер
болған таяудағы еңбегін талқылаймыз.
Үш машыққа негізделген ұстаным
Басқару саласындағы зерттеулерге және жұмыс орнында жетекшілерге
жүргізген өзінің бақылауларына сүйене отырып, Кац (1955, p. 34) ықпалды
басқарушылық (яғни көшбасшылық) техникалық, адами және тұжырымдау
деген үш негізгі тұлғалық машыққа байланысты қалыптасатынын айтты.
Оның пікірінше, бұл машық түрлері көшбасшылық ерекшеліктерден неме-
се қасиеттерден мүлдем бөлек. Машық атаулыны көшбасшы меңгере алады,
ал тұлғалық қасиеттер туабітті. Бұл тарауда көшбасшылық машықтар
өз білімің мен білігіңді алдыңа қойған мақсатқа жету жолындағы пайдала-
ну қабілеті ретінде анықталады. Көшбасшылық машықтардың қолжетімді
екені және оларды дамытуды көшбасшыға үйретуге болатыны осы тарауда
баяндалады.
Техникалық машық – жұмыстың немесе іс-әрекеттің белгілі бір түрі
жайындағы білім мен шеберлік. Ол маманданған саладағы білікті, анали-
тикалық қабілетті және тиісті құралдар мен әдістерді пайдалана білуге не-
гізделген (Katz, 1955). Мәселен, компьютерге арналған бағдарламалық жа-
сақтама шығаратын компанияда техникалық машықтарға жасақтама және
бағдарламалау тілін, компанияның жасақтамалық өнімдерін, сондай-ақ осы
өнімдерді тұтынушылар үшін қалай жұмыс істету қажет екенін білуі кіруі
мүмкін. Сол секілді, бухгалтерлік фирмада техникалық машықтар бухгал-
терлік есептің жалпы жұртшылық қабылдаған қағидаларын клиент аудитіне
қолдана білу қабілетін түсіну мен сол қабілетке ие болуды қамтуы ықтимал.
Екі мысалда да техникалық машықтарға, ұйым аясындағы негізгі өнімге
немесе процеске қатысты практикалық іс-әрекет жөнінде айтылады. Ком-
пания өндіруге маманданған нақты бір өнімдерді өндіруде техникалық ма-
шықтар маңызды рөл атқарады.
3.1-сызбада көрсетілгендей, техникалық машықтар менеджменттің жо-
ғары деңгейінен гөрі, төмен және орта деңгейлерінде әлдеқайда маңызды.
Бас директор, президент және аға лауазым иелері секілді жоғары деңгейдегі
көшбасшылар үшін техникалық біліктердің аса маңызы жоқ. Олар физика-
лық операцияның техникалық мәселелерін шешуде білікті ізбасарларына
тәуелді.
83
3
-
Адами машықтар – жұртшылықпен жұмыс істей білу қабілеті. Ол қан-
дай да бір затпен жұмыс істеуден тұратын техникалық машықтан мүлдем
бөлек (Katz, 1955). Адами машық – адамдармен әрекеттесе алу машығы.
Бұл – ұйымның мақсаттарына қол жеткізу үшін көшбасшыға ізбасарлар-
мен, әріптестермен және басшылықпен тиімді жұмыс істеуге көмектесетін
қабілеттер. Адами машықтар көшбасшыға топ мүшелерімен тізе қосып ең-
бек етуде және оларға ортақ мақсаттарды бағындыратын топ ретінде көмек-
тесуге мүмкіндік береді. Кац үшін бұл белгілі бір мәселеге қатысты өзіңнің,
сондай-ақ өзгелердің көзқарасын ұғынуды білдіреді. Адами машықтарға ие
көшбасшылар өз идеясын өзгелердің идеясына қарай икемдейді. Сонымен
қоса, мұндай көшбасшылар қызметкерлерді ыңғайлы және қауіпсіз сезін-
діріп, оларды өздеріне ықпал ететін дүниелерді жоспарлауға қатысуға ын-
таландыратын, сенімге негізделген ортаны құрады. Адами машықтарға ие
көшбасшы болу – өзгелердің қажеттіліктері мен мотивациясына сезімтал-
дық танытып, шешім қабылдауда олардың қажеттіліктерін есепке алу. Қыс-
қа қайырсақ, адами машықтар – өз жұмысыңмен айналысып жатқан тұста
басқалармен тіл табыса білу қабілеті.
3.1-сызба. Ұйымдағы әртүрлі басқару деңгейінде қажетті машықтар
ТЕХНИКАЛЫҚ
ТЕХНИКАЛЫҚ
ТЕХНИКАЛЫҚ
АДАМИ
АДАМИ
АДАМИ
ТҰЖЫРЫМДАУ
ТҰЖЫРЫМДАУ
ТҰЖЫРЫМДАУ
ЖОҒАРЫ
БУЫНДАҒЫ
басшылық
ОРТА
БУЫНДАҒЫ
басшылық
ҚАДАҒА-
ЛАУШЫ
менеджмент
ҚАЖЕТТІ машықтар
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from «Skills of an Eective Administrator», by R. L. Katz, 1955, Harvard Business
Review, 33(1), pp. 33–42.
84
3.1-сызба менеджменттің барлық үш деңгейінде де адами машықтардың
маңызды екені көрсетіледі. Төмен деңгейдегі менеджерлер әлдеқайда көбі-
рек қызметкерлермен арада қарым-қатынас орнатуы мүмкін болса да, адами
машықтар орта және жоғары деңгейлерде де теңдей маңызды.
Ауқымдырақ айтсақ, тұжырымдау машықтары дегеніміз – пікірлер
және тұжырымдармен жұмыс істей білу қабілеті. Техникалық машықтар –
заттарға, адами машықтар адамға қатысты болса, тұжырымдау машықтары
пікір арқылы жұмыс істеу қабілетін қамтиды. Мұндай машығы бар көшбас-
шы ұйымды қалыптастыратын идеялар мен соған қатысты қиындықтар ту-
ралы еркін сөйлей алады. Ол компанияның мақсатын түсінікті сөз арқылы
айғақтап, компанияға әсер ететін экономикалық принциптерді түсіне және
жеткізе алады. Тұжырымдау машығына ие көшбасшы абстракция және ги-
потезалық түсініктермен оңай жұмыс істейді.
Ұйымның келешегін болжау мен стратегиялық жоспарын жасауда тұжы-
рымдау машығы басты рөл атқарады. Мәселен, қиындықпен бетпе-бет келген
өндіріс компаниясының бас директоры компанияға пайда алып келетін жаңа
өнімдер желісінің келешегі туралы тұжырым жасауы үшін оған тұжырымдау
машығы керек. Сол секілді, коммерциялық емес медициналық мекеменің
директорына шектеулі ресурстар нарығында коммерциялық медициналық
мекемелермен бәсекеге түсе алатын стратегиялық жоспар құру үшін тұжы-
рымдау машығы қажет болар еді. Бұл мысалдардан шығар тобықтай түйін –
тұжырымдау машығы ұйымдық және саяси мәселелердің мағынасын, яғни
компания нені ұсынады және ол қалай қарай жылжып барады немесе жыл-
жуға тиіс деген түсінікті қалыптастыру туралы ой жұмысымен байланысты.
3.1-сызбада көрсетілгендей, тұжырымдау машығы әсіресе менеджмент-
тің жоғары деңгейлерінде ауадай қажет. Басшылықта мықты тұжырымдау
машығы болмаған жағдайда олар бүкіл ұйымды тығырыққа тіреуі мүмкін.
Аталған машық орта деңгейлі менеджментте де маңызды; басқарудың төме-
нірек деңгейлеріне өткен сайын, тұжырымдау машығының маңызы да азая
береді.
Қорыта айтсақ, үш машыққа негізделген ұстаным техникалық, адами
және тұжырымдау машықтарын қамтиды. Көшбасшының бойында олар-
дың үшеуі де болғаны дұрыс; алайда басқару құрылымының қай тұсында
болғанына байланысты кейбір машық түрлері басқалардан маңыздырақ рөл
атқаруы мүмкін.
85
3
-
Кацтың 1950 жылдардың ортасында жазған еңбегі көшбасшылықты ма-
шық тұрғысынан тұжырымдаудың негізін салды, бірақ 1990 жылдардың ор-
тасында ғана машықтарға деген эмпирикалық көзқарас көшбасшылық тура-
лы зерттеулерде мойындала бастады. Келесі бөлімде машыққа негізделген
кешенді көшбасшылық моделі талқыланады.
Машықтар моделі
1990 жылдардың басынан-ақ бір топ зерттеуші АҚШ әскері мен Қорға-
ныс министрлігінің қаржылай қолдауымен ұйымдардағы проблеманы шешу
машықтарына негізделген көшбасшылықтың кешенді теориясын тестілеуге
және әзірлеуге кірісті. Бірнеше жыл бойы жүргізілген зерттеуге кіші лейте-
нанттан полковникке дейінгі алты дәреженің өкілі болып саналатын 1800-
ден аса әскери офицер қатысты. Жоба аясында әлгі офицерлердің машық-
тарын, тәжірибелерін және бетпе-бет келген ситуацияларды бағалау үшін
түрлі жаңа әдіс пен құрал пайдаланылды.
Зерттеушілердің басты мақсаты тиімді жұмыстың негізгі элементтерін
түсіндіру еді. Олар мынадай мәселелерді қарастырды: проблеманы шешуде
кейбір көшбасшылардың жақсы, ал кейбірінің нашар болуының себебі неде?
Өте тиімді нәтиже көрсететін басшылардың бойынан қандай машықтарды
көруге болады? Көшбасшылардың жеке сипаттамалары, мансаптық тәжіри-
бесі және ортаның ықпалы олардың жұмыс өнімділігіне қалай әсер етеді?
Жалпы, зерттеушілер белгілі бір ұйымнан үлгі боларлық еңбек өнімділігін
туғызатын көшбасшылық факторларды тауып, анықтағысы келді.
Жобаның ауқымды нәтижелеріне сүйене отырып, Мамфорд пен әріптес-
тері көшбасшылықтың машыққа негізделген моделін жасап шығарды. Бұл
модель қабілет моделі ретінде сипатталады, өйткені ол көшбасшының білімі
мен машықтары (мысалы, қабілеттері) және көшбасшы жұмысының өнім-
ділігі арасындағы байланысты зерттейді (Mumford, Zaccaro, Harding, et al.,
2000, p. 12). Көшбасшылық қабілеттерді әрқашан білім мен тәжірибе арқылы
дамытуға болады. «Көшбасшылық таланттыларға ғана бұйырады» деп тұжы-
рымдайтын «ұлы адам» ұстанымынан айырмашылығы – машық түрлерінің
ұстанымы көптеген адамда көшбасшылық потенциал бар екенін мәлімдейді.
Жұртшылық өз тәжірибесінен сабақ ала алатын болса, онда олар көшбасшы-
лыққа қол жеткізуі мүмкін. Машықтар ұстанымын көшбасшылардың мінез-
құлық паттерндеріне (мысалы, стиль тәсілі, трансформациялық көшбасшы-
лық немесе Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығы теориясы) негізделетін көш-
басшылық ұстанымдарынан да ерекшелеуге болады, біз оларды алдағы тарау-
ларда талқылаймыз. Машықтар ұстанымы көшбасшылардың не істейтініне
назар аударудың орнына, көшбасшылықты әсерлі, тиімді қабілеттерге (білім
мен машыққа) көңіл бөледі (Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000, p. 12).
86
Мамфорд пен оның әріптестері ұсынған машыққа негізделген модель
мынадай бес компоненттен тұрады: білік, тұлғалық атрибуттар, көшбасшы-
лық нәтижелері, мансаптық тәжірибе және ортаның ықпалы. Осы компо-
ненттердің үшеуін бейнелейтін модель бөлігі 3.2-сызбада берілген. Бұл ком-
понеттер машыққа негізделген жалпы көшбасшылық моделін түсіну үшін
маңызды.
3.2-сызбаның ортаңғы ұяшығынан көрінетіндей, машық түрлері ұста-
нымының негізінде проблеманы шешу, әлеуметтік пайымдау машығы мен
білім жатыр. Бұл үш білік жұмыс өнімділігін анықтайтын басты фактор бо-
лып саналады (Mumford et al., 2012).
Проблеманы шешу машығы. Проблеманы шешу машығы дегеніміз не?
Мамфорд, Заккаро, Хардинг және олардың әріптестерінің (2000) тұжы-
рымына сүйенсек, проблеманы шешу машығы – көшбасшының жаңа әрі
әдеттегіден бөлек, жеткілікті түрде анықталмаған ұйымдық проблемаларды
шеше білетін креатив қабілеті. Бұл машықтардың ішіне елеулі проблема-
ларды анықтау, мәселе жөнінде ақпарат жинау, түйін жайында жаңа түсінік
қалыптастыру және оны шешу үшін прототиптік жоспарлар құру қабілет-
тері кіреді. Мамфорд, Тод, Хиггс және Макинтош (2017, p. 28) проблеманы
шешуде көшбасшылар қолданатын тоғыз негізгі машықты анықтады:
1. Проблеманы анықтау: назар аударарлық мәселелерді немесе ұйым-
ға әсер етуші елеулі түйінді анықтау қабілеті.
2. Себеп/мақсатты талдау: проблеманы шешуге қатысты себептер
мен мақсаттарды талдау қабілеті.
3.2-сызба. Машықтар моделінің үш компоненті
Жалпы когнитивтік
қабілет
Кристалданған ког-
нитивтік қабілет
Мотивация
Тұлға
Проблеманы
тиімді жолмен
шешу
Өнімділік
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from «Leadership Skills for a Changing World: Solving Complex Social Problems»,
by M.D. Mumford, S.J. Zaccaro, F.D. Harding, T.O. Jacobs, and E.A. Fleishman, The Leadership Quarterly,
11(1), p. 23. Copyright 2000 by Elsevier. Adapted with permission.
87
3
-
3. Кедергілерді талдау: проблеманы шешуге әсер етіп тұрған кедергі-
лерді немесе шектеуші факторларды анықтау қабілеті.
4. Жоспарлау: жоспар, менталды модельдеу және себеп/мақсат пен ке-
дергілерді талдаудан туындайтын іс-әрекеттер ойлап табу қабілеті.
5. Болжау: жоспарды орындау салдарларын болжай білу қабілеті.
6. Креатив ойлау: жоспардың болжау кезінде анықталған ықтимал
жасырын кедергілерін жою үшін балама тәсілдер мен жаңа идеялар
ойлап табу қабілеті.
7. Идеяны бағалау: жоспарды орындау кезінде осы балама машықтар-
дың өміршеңдігін бағалау қабілеті.
8. Кемеңгерлік: аталған машықтардың көшбасшы әрекет ететін кон-
текстегі немесе белгілі бір жағдайдағы орындылығын бағалау қабі-
леті.
9. Мағына беру/көрегендік: ізбасарлардың проблеманы түсінуіне, зер-
делеуіне және соған сай әрекет етуіне көмек беретін стратегияны
жасап шығару қабілеті.
Осындай әртүрлі машық арасындағы байланыс бейнеленген 3.3-сызба-
да бұл жайт бір машықтың қолданылуы екіншісіне алып келуі мүмкін даму-
шы процесс ретінде көрініс тапқан.
Проблеманы шешуші осы машықтар өзге үйлесімде қалай жұмыс іс-
тейтінін айқындап алу үшін мынадай ғылыми болжам жағдайын қарасты-
райық. Өзіңізді орта деңгейдегі компанияның адам ресурстары жөніндегі
директоры ретінде елестетіңіз; президент сізге компанияның денсаулық
сақтауға жұмсалатын шығындарын азайту жоспарын әзірлеуді тапсырды.
Не істейтініңізді ойластыру барысында сіз проблеманы шешу машықта-
рыңызды мынадай жолдар арқылы танытасыз. Біріншіден, медициналық
сақтандыру өтемақысының өзгеруі қызметкерлерге қалай әсер етуі мүмкін
екенін анықтайсыз (проблеманы анықтау; болжау). Оның ықпалы қандай
болмақ (себеп/мақсатты талдау)? Екіншіден, сіз жеңілдікті қалай қысқар-
туға болатыны жөнінде ақпарат жинайсыз (кедергілерді талдау). Тағы қан-
дай компаниялар осыған ұқсас өзгерістерді жүзеге асыруға тырысты және
олардың нәтижелері қандай (болжау)? Үшіншіден, сіз қызметкерлерді қа-
жетті өзгерістерге үйретіп, құлақтандырудың жолын табасыз (жоспарлау;
креатив ойлау). Өзгерістер түсінікті болуы үшін оны қалай тұжырымдар
едіңіз (жоспарлау; креатив ойлау; кемеңгерлік)? Төртіншіден, өзгерістер-
дің қалай енгізілетінінің ықтимал сценарийлерін жасайсыз (болжау; идея-
ны бағалау). Бұл жоспар қалай сипатталады? Бесіншіден, сіз шешімнің
өзіне мұқият назар аударасыз (идеяны бағалау). Осы өзгерістерді жүзеге
асыру компанияның миссиясы мен сіздің мансабыңызға қалай ықпал етеді
88
(мағына беру; көрегендік)? Ұйымда осы өзгерістердің жүзеге асуына әсер
етуі мүмкін мәселелер (мысалы, кәсіподақ ережелері) бар ма (кедергілерді
талдау; болжау)?
Сондай-ақ проблеманы шешу машықтары көшбасшыдан өзінің басшы-
лық қабілеттерін түсінуін талап етеді, өйткені ол ұйымындағы бірегей проб-
лемаларға болжалды шешімдер қолданады (Mumford, Zaccaro, Connelly, &
Marks, 2000).
Шешім шығара білу проблеманы шешуде айрықша рөл атқарады. Ұйым-
дық проблемалардың шешімін қарастыру барысында машықтанған көшбас-
шылар шешім шығару, оларды жүзеге асыру үшін уақыт шектеулері, қысқа
және ұзақмерзімді, мансаптық, сондай-ақ ұйымдық мақсаттар, сыртқы мә-
селелер секілді шешім қабылдауға ықпал етуі мүмкін барлық жайтты есепке
алуы қажет (Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000, p. 15).
3.3-сызба. Гипотезалық байланыстар
Проблеманы анықтау
Себеп/мақсатты талдау Кедергілерді талдау
Креатив ойлау
Жоспарлау
Болжау
Идеяны бағалау
Кемеңгерлік
Мағына беру/көрегендік
ДЕРЕККӨЗ: Reprinted from «Cognitive Skills and Leadership Performance: The Nine Critical Skills», by
M.D. Mumford, E.M. Todd, C. Higgs, and T. McIntosh, The Leadership Quarterly, 28(1), p. 28. Copyright
2017 by Elsevier. Reprinted with permission.
89
3
-
Жаңа, жеткілікті түрде анықталмаған ұйымдық проблемаларды шешу
процесі күрделі, әрі көшбасшы үшін көп күш-жігер талап етеді. Көп жағдай-
да бұл шешімі табылуға тиіс басқатырғышқа ұқсайды. Машықтарға негіздел-
ген модельдің тұжырымы бойынша, осындай басқатырғыштарды шешетін
көшбасшылар үшін проблеманың шешімін табу машықтары өте маңызды.
Әлеуметтік пайым жасау машығы. Проблеманы шешу машығымен
қоса, тиімді көшбасшылық әлеуметтік пайым жасау машығын да қажет етеді
(3.2-сызба). Жалпы, әлеуметтік пайым жасау машығы – адамдар мен әлеу-
меттік жүйені түсіну қабілеті (Zaccaro, Mumford, Connelly, Marks, & Gilbert,
2000, p. 46). Ол көшбасшыға проблеманы шешу және ұйым ішіндегі өзгеріс-
терді жүзеге асыруда қолдау көрсету үшін өзгелермен жұмыс істеуге мүм-
кіндік береді. Әлеуметтік пайым жасау машығы – адамға бірегей ұйымдық
проблемаларды шешуге керекті машық түрлері.
Концепциялық тұрғыда бұл Кацтың (1955) менеджменттегі адами ма-
шықтар рөлі туралы ертеректе жазған еңбегіне ұқсас. Кацтың жұмысынан
айырмашылығы – Мамфорд пен әріптестері әлеуметтік пайым жасау ма-
шықтарын түрлі көзқарасты қабылдау, әлеуметтік аңғарымпаздық, мінез-
құлық икемділігі және әлеуметтік тиімділік арқылы анықтады.
Түрлі көзқарасты қабылдау – өзгелердің белгілі бір проблемаға не-
месе шешімге қатысты көзқарасын түсіну. Бұл – проблеманы шешуде
қолданылатын эмпатия. Әр алуан көзқарасты қабылдау – өзгелердің пікі-
рі мен мақсаттарына сезімталдық таныту, яғни олардың әртүрлі мәселеге
көзқарасын түсіне білу. Ұйымдағы әртүрлі топтың проблеманы және оның
ықтимал шешімдерін қалай көретінін ұғыну көзқарасты қабылдау машығы-
на жатады (Gasiorek & Ebesu Hubbard, 2017). Заккаро, Гилберт, Тор және
Мамфордтың (1991) мәлімдеуінше, көзқарасты қабылдау машығын әлеу-
меттік интеллектімен салыстыруға болады. Аталған машық түрлері жұрт-
шылық, ұйымның әлеуметтік құрылымы және олардың әрқайсысының өза-
ра байланысы жөніндегі білімге қатысты қалыптасады.
Әлеуметтік аңғарымпаздық – ұйымның басқа мүшелері қалай қыз-
мет ететінін түсіну және түйсіну. Оларға не маңызды? Оларды не ынталан-
дырады? Олар қандай қиындықтармен бетпе-бет келеді және өзгерістерге
қалай жауап қатады? Әлеуметтік аңғарымпаздық әртүрлі ұйымдық топтың
бірегей қажеттіліктерін, мақсаттарын және сұраныстарын түсінуді білдіреді
(Zaccaro et al., 1991). Әлеуметтік аңғарымпаз көшбасшы ұйымда ұсынылған
әр өзгеріске ізбасарлардың қалай жауап қататынын жақсы біледі. Бойын-
дағы машық көшбасшыға кез келген уақытта кез келген мәселе жайындағы
ізбасарлар ойынан хабардар болуға көмек береді деп те айтуға болады.
Өзгелерді дәл түсінумен қатар, әлеуметтік аңғарымпаздық машығы бас-
қаларға икемді реакция танытуды да қамтиды. Мінез-құлық икемділігі – өзің-
90
нің мінез-құлқыңды ұйымдағы басқа жандардың көзқарасын түсінуіңе бай-
ланысты өзгертіп, бейімдеу қабілеті. Икемді болу – проблеманы бір ғана ұс-
таным тұрғысынан қарастырумен шектелмеу деген сөз. Яғни мәселені шорт
кеспей, дұрысы, өзгеріске ашықтық пен әзірлік танытуды қамтиды. Ахуалдың
өзгеруіне қарай, икемді көшбасшы жаңа талаптарға сай келу үшін өзгереді.
Әлеуметтік тиімділіктің құрамына бірқатар көшбасшылық білік кі-
реді. Ізбасарлар көзқарасын түсіне отырып, көшбасшы өз пікірін өзгелерге
жеткізе білуге тиіс. Бұл үшін сендіру және қарым-қатынас құра білу машығы
ауадай қажет. Өзгерістерге қарсылық немесе оның төңірегінде тұлғааралық
конфликт туғанда, көшбасшы медиатор ретінде әрекет етуі керек. Сондық-
тан конфликтінің шешімін таба білу машығы әлеуметтік қызметтегі біліктің
маңызды аспектісі болып есептеледі. Бұдан бөлек, әлеуметтік тиімділік кей-
де ізбасарлар ұйымдық мақсаттарға қарай бет алып бара жатқан тұста көш-
басшының оларға бағыт сілтеп, қолдау білдіру арқылы тәлімгерлік жасауын
талап етеді. Жалпы алғанда, әлеуметтік тиімділік қарым-қатынас саласына
кіретін көптеген мәндес машықты қамтиды.
Қорыта айтсақ, әлеуметтік пайым жасау машығы – сіздің идеяңыздың
өзгелердің идеясымен қаншалықты сәйкес келетініне мән беру. Сіз өзге-
лердің көзқарасын, бірегей қажеттіліктерін және мотивацияларын түсіне
аласыз ба? Икемдісіз бе және өз идеяңызды өзгелердікіне бейімдей аласыз
ба? Қарсылық пен конфликті болған күннің өзінде сіз басқа жұртшылықпен
бірге жұмыс істей аласыз ба? Әлеуметтік пайым жасау машығы – адамның
ұйымда өзгеріс әкелуіне қажетті машық түрі.
Білім. Модельде (3.2-сызба) көрсетілгендей, біліктің үшінші аспекті-
сі – білім. Білім проблеманы шешу машықтарын ұйымдарда қолдану және
жүзеге асырумен тығыз байланысты. Ол көшбасшының күрделі ұйымдық
проблемаларды анықтап, оларды шешуге талпына білуіне тікелей әсер етеді
(Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000). Білім – ақпараттың жинақталуы
және оны жүйелеуде пайдаланылатын менталдық құрылымдар. Мұндай
менталдық құрылым схема (мазмұн, диаграммалық көрініс немесе нобай)
деп аталады. Білім мәліметті оқып-үйреніп, жүйелеуге арналған кешенді
схемалар жинағын құрастыру нәтижесінде пайда болады.
Мәселен, біздің әрқайсымыз әртүрлі фактілер мен ақпаратты миымызға
сіңіріп аламыз. Біз бұл ақпаратты санаттарға немесе схемаға бөліп реттеген-
де, оның мән-мағынасы артады. Білім фактілер мен оларға қолданылатын
реттеуші құрылымдардан туындайды. Білімі азырақ адамға қарағанда, білі-
мі молырақ адам әлдеқайда күрделірек реттеуші құрылымдарға ие. Мұндай
білімді адамдар «сарапшы» деп аталады.
Бейсболға қатысты мынадай мысалды қарастырайық. Бейсбол сарап-
шысы осы ойын жайында көптеген фактіден хабардар; ол ережені, стратегия-
91
3
-
ны, ойын техникасын, ойыншыларды және басқа да бірқатар жайтты жақсы
біледі. Сарапшының бейсбол жөніндегі білімі фактілерді, бірақ сонымен қа-
тар оны реттейтін және құрастыратын күрделі менталды құрылымдарды да
қамтиды. Бұл адам әр ойыншының маусымдық және өмірлік статистикала-
рымен ғана емес, сол ойыншының оғаш қылықтары және жарақаттарымен,
менеджердің жеке тұлғасымен, орынбасарлардың күшті және осал тұсымен
және тағы да басқа ақпаратпен таныс. «Сарапшы бейсболды біледі» деуіміз-
дің себебі – ол ойынның күрделілігі мен ерекшеліктерін түсінеді. Бұл ұйым-
дардағы көшбасшылыққа да қатысты. Білімді көшбасшы өнімдер, міндет-
тер, адамдар, ұйым және осы элементтер өзара байланысатын жолдардың
бәрін өте жақсы біледі. Білімді көшбасшы көптеген менталды құрылымға
ие, олардың көмегімен ұйымдық өмірдің фактілерін реттеуге болады.
Көшбасшының проблеманы шешуге араласуына білім оң ықпал етеді.
Дәл осы білім мен сараптама адамның күрделі жүйелік мәселелер жайын-
да ойланып, орынды өзгерістердің ықтимал стратегияларын табуына жол
ашады. Мұнымен қоса, осы қабілет адамның қажет өзгерісті жоспарлауы
үшін алдыңғы жайттар мен оқиғаларды кәдеге жаратуына мүмкіндік береді.
Адамның болашаққа сындарлы жолмен қарсы тұруы үшін өткенді пайдала-
нуына мүмкіндік беретін нәрсе – дәл осы білім.
Қорыта айтсақ, машықтар моделі үш білік түрінен – проблеманы шешу,
әлеуметтік пайым жасау машығынан және білімнен тұрады. Бұл үш ком-
понент біріккенде, көшбасшы жұмысының өнімділігіне оң әсерін тигізеді
(3.2-сызба).
3.2-сызбаға қайта оралсақ, сол жақтағы ұяшықта көшбасшылық машық-
тар мен білімге ықпал ететін төрт тұлғалық атрибут көрсетілген: жалпы ког-
нитивтік қабілет, кристалданған когнитивтік қабілет, мотивация және тұл-
ға. Бұл атрибуттар машықтар моделінде маңызды рөл атқарады. Проблема-
ны кешенді шешу – өте күрделі процесс; адам ұйымда жоғарылаған сайын,
процесс күрделене түседі. Аталған атрибуттар адамға көшбасшылық білігін
іс жүзінде қолдануға көмек береді.
Жалпы когнитивтік қабілет. Жалпы когнитивтік қабілетті адам ин-
теллектісі ретінде қарастыруға болады. Оған перцептивтік өңдеу, ақпарат
өңдеу, жалпы пайымдау машығы, креатив және дивергент ойлау қабілеттері
және есте сақтау машығы жатады. Жалпы когнитивтік қабілет тәжірибеге
емес, биологияға байланысты.
Жалпы когнитивтік қабілет кейде «қозғалмалы интеллект» ретінде си-
патталады, бұл – ерте ересек шаққа дейін жоғарылап және дамып, кейін жас
келе төмендейтін интеллект түрі. Машықтар моделінде интеллект «көшбас-
92
шының проблеманы шешуге бағытталған кешенді машықтарға қол жеткізуі
мен көшбасшының біліміне оң ықпал етуші» болып көрініс табады.
Кристалданған когнитивтік қабілет. Кристалданған когнитивтік
қабілет – уақыт өте келе қонатын немесе қол жеткізілетін интеллектуал-
дық қабілет. Ол – тәжірибе арқылы келетін білім қоймасы. Біз өзіміздің
көшбасшылық потенциалымызды (мысалы, проблеманы шешу машығын,
тұжырымдау қабілетін және әлеуметтік пайым жасау машығын) арттыру
арқылы өз мүмкіндіктерімізді өмір бойы дамытамыз. Қалыпты әрекет ету-
ші ересектерде когнитивтік қабілеттің осы түрі тоқтаусыз артып, әдетте
егде жас кезінде төмендей қоймайды. Ол күрделі ақпаратты түсініп, жаңа
машықтар мен ақпаратты меңгере білуді, сондай-ақ басқа адаммен жаз-
баша және ауызша қарым-қатынас орнату қабілетін қамтиды (Connelly
et al., 2000, p. 71). Басқаша сөзбен айтсақ, кристалданған когнитивтік
қабілет – қол жеткізген интеллект: идеялар мен менталды қабілеттерін
адам тәжірибе арқылы игереді. Уақыт өтсе де тұрақты күйде қалатын-
дықтан, интеллектінің бұл түрі адамның жасы келе төмендеп кетпейді
(Rose& Gordon, 2015).
Мотивация. Мотивация модельдегі үшінші атрибут ретінде көрсетіл-
ген. Кернс (2015) мотивацияның көшбасшыны ынталандыратын үш сана-
тын (өзіндік мүдде, мансапты ойлау және биік мақсаттар) анықтағанымен,
машықтар моделі басқа ұстаным ұсынады. Соған сәйкес, мотивацияның
көшбасшылық машықтарды дамытуда ауадай қажет үш аспектісі: әзірлік,
үстемдік және әлеуметтік игілік бар (Mumford, Zaccaro, Harding, et al.,
2000, p. 22).
Біріншіден, басшы күрделі ұйымдық проблемаларды шешуге әзір болу-
ға тиіс. Бұл алғашқы қадам шешуші мәнге ие. Көшбасшылық жүзеге асуы
үшін адам көш бастауды қалағаны абзал. Екіншіден, көшбасшы өз үстем-
дігін танытуға, яғни 2-тарауда талқылағанымыздай, ықпал етуге әзір болуға
тиіс. Басқа адамға ықпал ету арқылы көшбасшы үстемдіктің жауапкершілі-
гін алуы қажет, өйткені жетекшіліктегі ықпал ету компоненті үстемдікпен
тығыз байланысты. Үшіншіден, көшбасшы ұйымның әлеуметтік игілігіне
ұмтылуы керек. Әлеуметтік игілік – бірқатар нәтижеге қатысты болуы мүм-
кін кең ауқымды түсінік. Алайда машықтар моделінде бұл ұғым көшбасшы-
ның жалпыадамзаттық игілік пен ұйым құндылығын алға тартуға тырысу
үшін жауапкершілік алуға әзірлігін білдіреді. Бірлесе келе, мотивацияның
бұл үш аспектісі (әзірлік, үстемдік және әлеуметтік игілік) адамды көшбас-
шы болуға даярлайды.
Тұлға. Тұлға – машықтар моделіндегі индивидуал төртінші атрибут.
Ол біздің тұлғамыздың бойымыздағы көшбасшылық машықтарды дамы-
туға әсері барын еске салады. Мәселен, ашықтық, тұрақсыздыққа төзімді-
93
3
-
лік және әуесқойлық жетекшінің кейбір ұйымдық проблемаларды шешуге
тырысудағы мотивациясына ықпал етуі мүмкін. Ал конфликт жағдайында
сенімділік пен бейімделушілік секілді тұлғалық ерекшеліктер басшының
өнімділігі үшін пайдалы болуы ықтимал. Машықтар моделінің болжамын-
ша, адамның күрделі ұйымдық жағдаяттармен күресуіне көмек беретін
кез келген тұлғалық сипат көшбасшының өнімділігіне байланысты секілді
(Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000).
3.2-сызбаның оң жақ бөлігіндегі ұяшықта проблеманы тиімді шешу мен
өнімділік көшбасшылықтың нәтижесі екені көрсетілген. Бұл нәтижеге көш-
басшының білігі (мысалы, проблеманы шешу машығы, әлеуметтік пайым-
дау машығы және білім) ерекше ықпал етеді. Көшбасшы осы білік түрлерін
танытқанда, проблеманы шешу және жалпы өнімділікке жету мүмкіндікте-
рін арттырады.
Проблеманы тиімді шешу. Мұның алдында талқылағанымыздай,
машықтар моделі – проблеманы шешуде неліктен кейбір көшбасшының
шебер, ал тағы біреуінің нашар екенін түсіндіруге арналған мүмкіндік-
тер моделі. Проблеманы шешу – машықтар тәсілінің арқауы. Модельде
(3.2-сызба) проблеманы шешу машығы білік ретінде көшбасшылық нә-
тиже түріндегі проблеманы тиімді шешуге алып келеді. Проблеманы дұ-
рыс шешудің критерийлері сонылық пен мәселе шешімдерінің сапасымен
анықталады. Проблеманы дұрыс шешу берілген ақпараттың аясынан шы-
ғатын логикалық, тиімді және бірегей шешімдер құрастыруды қамтиды
(Zaccaro et al., 2000).
Өнімділік. Модельдегі өнімділік нәтижесі көшбасшының өз жұмысын
қаншалықты жақсы атқарғанын көрсетеді. Өнімділікті таразылау үшін
стандарт сыртқы критерийлер қолданылады. Көшбасшы өз жұмысын жақ-
сы аяқтап, табысқа жетсе – оң бағаланады. Тиімді көшбасшы жыл сайын
өнімділік бойынша жақсы бағалау мен жоғары марапатқа ие болады, оларды
басшылық пен ізбасарлары білікті көшбасшы ретінде таниды. Сайып кел-
генде, өнімділік – көшбасшының оған жүктелген міндеттерді табысты орын-
дау деңгейі.
Бірлесе келе, проблеманы тиімді шешу мен өнімділік – көшбасшылық
тиімділігін машықтар моделі көмегімен бағалаудың екі жолы. Тағы бір айта
кетерлігі, проблеманы дұрыс шешу мен жоғары өнімділік өзара тығыз бай-
ланысты. Машықтарға негізделген кешенді модельдің толық сипаттамасы
3.4-сызбада берілген. Ол 3.2-сызбада көрсетілмеген басқа да екі компонент-
ті: мансаптық тәжірибе мен ортаның ықпалын қамтиды. Бұлар да көшбас-
шылықтың жалпы өнімділігіне үлес қосады.
94
3.4-сызбадан көріп отырғаныңыздай, мансаптық тәжірибе көшбасшы-
ның сипаттамалары мен білігіне ықпал етеді. Машықтар моделіне сүйенсек,
жетекшілік мансап барысында жинақталған тәжірибе олардың білім және
кешенді проблемаларды шешу машықтарына әсер етеді. Мамфорд, Заккаро,
Хардинг және олардың әріптестерінің (2000, p. 24) тұжырымдауынша, көш-
басшыға күрделі жұмыс міндеттері, тәлімгерлік, тиісті оқыту, сондай-ақ
жаңа және әдеттегіден тыс проблемаларды шешудегі практикалық тәжірибе
арқылы көмек беруге болады. Бұған қоса, жоғарыдағы авторлар мансаптық
тәжірибенің көшбасшының жеке сипаттарына оң ықпалы барын айтады.
Мәселен, жұмыс орнындағы кейбір міндеттер көшбасшының мотивациясын
немесе интеллектуалдық қабілетін арттыруы мүмкін.
Осы тараудың алғашқы бөлімінде біз Кацтың (1955) еңбегін талдаған
едік, онда тұжырымдау машығының аға басқарушылар үшін маңызды еке-
ні жазылған-ды. Бұл пікір Мамфорд, Заккаро, Хардинг және әріптестері
(2000) ұсынған машықтар моделіне сәйкес келеді, онда көшбасшының өз
білігін уақыт өте келе дамытатыны тұжырымдалады. Мансаптық тәжіри-
бе көшбасшыға өз білігі мен білімін бірте-бірте дамытуға жәрдем береді.
Көшбасшылар бетпе-бет келетін проблемалар ұйымдық иерархия бойын-
ша жоғарылаған сайын күрделі және ұзақмерзімді бола түссе, бұл олардың
тұжырымдау қабілетін одан әрі дамытады (Mumford, Zaccaro, Connelly, et
al., 2000). Сол сияқты, басқарудың жоғары буынындағы көшбасшылар кіші
басшылық құрамға қарағанда жаңа білік түрлерін үйренеді, өйткені олар әл-
деқайда жаңа, әлдеқайда нашар анықталған, сондай-ақ адам әрекеттестігін
көбірек талап ететін проблемаларды шешу үшін керек. Адамның мансабы
өскен сайын, проблеманы шешу және әлеуметтік пайымдау машықтары ма-
ңызды бола түседі (Mumford & Connelly, 1991).
Осылайша көшбасшының ұйымдағы кешенді проблемаларды шешуі ба-
рысында олардың машығы мен білімі мансаптық тәжірибелері арқылы қалып-
тасады. Көшбасшылық машықты дамыту ұғымы бірегей және ол көшбасшы-
лық хақындағы басқа көзқарастардан мүлде өзгеше. Көшбасшылар тәжірибе
арқылы қалыптасады десек, демек, бұл олардың әуелден көшбасшы болып дү-
ниеге келмейтінін білдіреді (Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000). Машық-
тар моделі бойынша, көшбасшы өз қабілеттерін тәжірибе арқылы дамытады.
Машықтар моделінің ең соңғы компоненті – ортаның ықпалы, ол
3.4-сызбаның астыңғы бөлігінде бейнеленген. Ортаның ықпалы көшбасшы-
ның білігінен, сипаттарынан және тәжірибелерінен тысқары жататын фак-
торларды білдіреді. Мұндай ықпал ішкі және сыртқы болуы мүмкін.
95
3
-
Көшбасшылықтың өнімділігіне әсер ететін ішкі ықпалға технология, құ-
рал-жабдық, қол астындағы қызметкерлердің қабілеті және коммуникация
секілді факторлар жатады. Мысалы, жылдамдығы жоғары технологиясы
жоқ немесе ескі өндіріс проблеманы шешу әрекеттеріне үлкен ықпал етеді.
Тағы бір мысал ретінде ізбасарлар машықтарының деңгейін атауға болады.
Көшбасшының жоғары білікті ізбасарлары топтың проблеманы шешу қабі-
леті мен өнімділігін міндетті түрде жақсартады. Сол секілді, міндет ерекше
күрделі немесе топтың өзара қарым-қатынасы нашар болса, бұл да көшбас-
шының өнімділігіне әсерін тигізеді.
Ортаның сыртқы ықпалы (оның ішіне экономикалық, саяси және әлеу-
меттік мәселелер, табиғи апаттар енеді) көшбасшыға айрықша қиындық-
тар туғызуы мүмкін. 2011 жылғы наурызда болған қуатты жер сілкінісі мен
цунами Жапонияның автомобиль жасау өнеркәсібіне елеулі зиян келтіріп,
елдегі үлкен саланың тас-талқанын шығарды. Тек Toyota Motor Corp. өзі
650-ден аса жеткізушісі мен жабдықтаушысынан айырылды, бұл Toyota
автомобильдерінің әлемдік өндірісін уақытша тоқтатып, компанияның са-
тылымына зор залал келтірді. Алайда дәл осы оқиға америкалық көлік шы-
ғарушыларды жарылқап тастады: олар көлік жеткізілімін көбейтіп, нарық-
тың басым бөлігін жаулап алған Toyota автомобильдерін басып оза бастады.
Бұл көлік компанияларының басшылары (жапониялық та, америкалық та)
3.4-сызба. Көшбасшылықтың машықтар моделі
ТҰЛҒАЛЫҚ
АТРИБУТТАР
Жалпы когнитивтік
қабілет
Кристалданған
когнитивтік
қабілет
Мотивация
Тұлға
БІЛІК
-
КӨШБАСШЫЛЫҚ
НӘТИЖЕСІ
Проблеманы тиім-
ді жолмен шешу
Өнімділік
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from «Leadership Skills for a Changing World: Solving Complex Social Problems»,
by M.D. Mumford, S.J. Zaccaro, F.D. Harding, T.O. Jacobs, and E.A. Fleishman, The Leadership Quarterly,
11(1), p. 23. Copyright 2000 by Elsevier. Adapted with permission.
96
оларға мүлде бағынбайтын сыртқы күштердің әсерінен туған міндеттерге
жауап беруге мәжбүр болған еді.
Машықтар моделі белгілі бір орта ықпалдарының тізімін ұсынбайды.
Есесіне ол осындай факторлардың бар екенін және олардың көшбасшы жұ-
мысына шынымен әсер ететінін мойындайды. Басқаша сөзбен айтсақ, орта
ықпалы – машықтар моделінің бір бөлігі, бірақ ол әдетте көшбасшының ба-
қылауында емес.
Қорыта айтқанда, машықтар моделі көшбасшы өнімділігінің бес компо-
нентін сипаттай келе, көшбасшылық ұғымын қалыптастырады. Модельдің
қақ ортасында проблеманы шешу, әлеуметтік пайымдау машықтары және
білім атты үш компонент орналасқан. Аталған үш білік проблеманы тиім-
ді шешу мен өнімділіктің басты анықтауыштары болып саналады, дегенмен
тұлғалық атрибуттар, мансаптық тәжірибе және ортаның ықпалы да көш-
басшылық білікке әсер етеді. Жұмыс тәжірибесі мен кәсіби оқудың арқа-
сында жетекші проблеманы ұтымдырақ шешуді үйреніп, тиімдірек көшбас-
шыға айнала алады.
Машықтар ұстанымы бірінші кезекте дескриптивтік болып есептеледі.
Ол көшбасшылықты машықтар тұрғысынан сипаттайды. Жетекшілікте
табысқа жетуге нұсқаулық берудің орнына, бұл ұстаным тиімді көшбасшы-
лықтың сипатын түсіндіретін жүйе ұсынады. Алдыңғы бөлімдерде біз ма-
шықтар көзқарасын Кац (1955) пен Мамфорд, Заккаро, Хардинг және олар-
дың әріптестерінің (2000) еңбектеріне сүйене отырып талқылағанбыз. Бұл
еңбектердің әрқайсысында көшбасшылықтың құрылымы мен функцияла-
ры жөнінде не жазылған?
Кацтың үш машыққа негізделген ұстанымы бойынша, белгілі бір көш-
басшылық машықтардың маңызы басқару иерархиясындағы көшбасшылар-
дың орнына қарай әртүрлі болып келеді. Басқарудың төменгі деңгейінде
жұмыс істейтін көшбасшылар үшін техникалық және адами машықтар – ең
қажеттісі. Көшбасшы орта деңгейлі менеджментке қарай қадам басқанда,
оның бойынан техникалық, адами және тұжырымдау машықтарының үшеуі
де табылғаны маңызды. Басқарудың жоғары деңгейлерінде көшбасшының
адами және тұжырымдау машықтарын танытқаны өте орынды.
2007 жылғы зерттеу аталған ұстанымды одан әрі нығайта түсті, онда
менеджменттің әртүрлі деңгейінде жетекшілерге керек машықтар қарас-
тырылған еді. Зерттеушілер ұйымның төмен, орта және жоғары деңгейдегі
97
3
-
1000 басшысының когнитивтік, тұлғааралық қарым-қатынас, іскерлік және
стратегиялық машықтарын бағалау үшін Кацтың ұстанымына ұқсас төрт
машыққа негізделген модельді пайдаланды. Нәтижесінде менеджменттің
төмен деңгейінде іскерлік және стратегиялық машықтардан гөрі, тұлғаара-
лық қарым-қатынас пен когнитивтік машықтар көбірек талап етілгені бел-
гілі болды. Ал адам мансап баспалдағымен өрлеген сайын, оған төрт көш-
басшылық машықтың барлығын да жоғары деңгейде меңгеріп алу қажеттігі
туындайды (Mumford, Campion, & Morgeson, 2007).
Мамфорд, Заккаро, Хардинг және әріптестері (2000) өздерінің машық-
тар моделінде олардың тиімді көшбасшылық құбылысымен қалай байланы-
сатыны туралы әлдеқайда күрделі картинаны ұсынды. Әлгі модельге сүйен-
сек, көшбасшылық нәтижелері – жетекшінің проблеманы шешу мен әлеу-
меттік пайымдауға жете машықтанғаны мен білімінің тікелей жемісі. Атал-
ған білік түрлерінің әрқайсысы қабілет жиынтығынан тұрады және оларды
үйреніп, дамытуға болады. Бұған қоса, модельде жалпы когнитивтік қабілет,
кристалданған когнитивтік қабілет, мотивация және тұлға тәрізді атрибут-
тар көшбасшы өнімділігіне қалай әсер ететінінен көрініс тапқан. Сондай-ақ
модель мансаптық тәжірибе мен орта ықпалының көшбасшы өнімділігінде
қалай тікелей және жанама рөл атқаратынын сипаттайды.
Машықтар тәсілі ұйымда тиімді көшбасшылыққа қалай қол жеткізудің
нұсқаулығын ұсына отырып жұмыс істейді: көшбасшының бойында проб-
леманы шешу және әлеуметтік пайымдау машықтары мен білім болуға тиіс.
Қызметкерлер осы салалардағы қабілеттерін кәсіби оқу мен тәжірибе арқы-
лы дамыта алады. Әр көшбасшының жеке атрибуттары оның білігіне әсерін
тигізгенімен, ұйымдық проблемаларды шешудегі ең маңыздысы – көшбас-
шының машықтары.
Кей жерлерде машықтар тәсілі біздің көшбасшылық жөніндегі түсінігі-
мізге оң ықпал етеді. Біріншіден, ол – белгілі бір көшбасшылық машықтар-
ды дамытудың маңызына назар аударатын, жетекшіге бағытталған модель.
Бұл – көшбасшылық процесін машық тұрғысынан тұжырымдаған және
оның құрылымын жасаған алғашқы ұстаным. Машық жөніндегі ертеректегі
зерттеулер әртүрлі менеджмент деңгейіндегі машықтың маңызы мен құнды-
лығына көңіл бөлсе, кейінгі зерттеулер үйренген машықты барлық менедж-
мент деңгейіндегі тиімді көшбасшылықтың негізі ретінде қарастырады.
Екіншіден, машықтар тәсілі интуиция жағынан өте тартымды. Көшбас-
шылықты машық тұрғысынан сипаттау оны барлық адам үшін қолжетімді
етеді. Тұлғалық ерекшеліктерден айырмашылығы – машық адам үйрене не-
месе дамыта алатын білік саналады. Бұл теннис немесе гольф секілді спорт
98
түрлерімен айналысуға ұқсайды. Туабітті қабілеті болмағанмен, адам өз
ойынын тәжірибе мен үйрену арқылы жақсарта алады. Көшбасшылық жа-
йында да солай айтуға болады. Көшбасшылықты машық жиынтығы ретін-
де тұжырымдағанда, ол адам өз жұмысын жақсырақ орындау үшін үйреніп,
істе байқап көре алатын процеске айналады.
Үшіншіден, машықтар ұстанымы көшбасшылықты кең ұғым ретінде қа-
растырып, оның ішіне проблеманы шешу машығы, әлеуметтік пайымдау ма-
шығы, білім, тұлғалық атрибуттар, мансаптық тәжірибе және орта ықпалы
секілді бірқатар компонентті жатқызады. Бұл компоненттердің әрқайсысын
әрі қарай субкомпоненттерге бөлуге болады. Нәтижесінде көптеген фактор-
ды құрайтын көшбасшылықтың көрінісі пайда болады. Бірнеше ауыспалы
параметрді құрайтын болғандықтан, машықтар ұстанымы басқа модель-
дерде кездеспейтін көшбасшылыққа қатысты шиеленістер мен күрмеулерді
қамтуы мүмкін.
Тағы бір айта кетерлігі, бұл ұстаным көшбасшылыққа үйрететін біраз
бағдарламаның оқу жоспарымен өте сәйкес келетін құрылым ұсынады. Ел-
дегі мұндай бағдарламаларда әдетте проблеманы креатив жолмен шешу,
конфликтіні реттеу, тыңдау, командамен жұмыс бойынша сабақтар өткізіле-
ді. Бұл сабақтардың мазмұны машықтар моделіндегі бірқатар компонентпен
айна-қатесіз ұқсас. Машықтар ұстанымы көшбасшылыққа үйрету және оны
дамыту бағдарламаларының оқу жоспарын құрауға көмек беретін құрылым
ұсынатыны анық.
Көшбасшылыққа қатысты өзге де көзқарастар секілді, машықтар ұста-
нымының да кейбір осал тұстары бар. Біріншіден, оның ауқымы жетекшілік
аясынан шығып кететін тәрізді. Мәселен, мотивацияны, сыни ойлауды, тұл-
ғаны және конфликтіні реттеуді қамту арқылы машықтар ұстанымы көшбас-
шылықты ғана қарастырмайды. Модельдің ауқымды екенінің тағы бір мыса-
лы ретінде оның екі түрлі интеллектіні (яғни жалпы когнитивтік қабілет пен
кристалданған когнитивтік қабілет) қамтитынын келтіруге болады. Бұл екі
сала да когнитивтік психологияда кеңінен зерттеліп жатқанмен, олар көш-
басшылық жайындағы зерттеулерде сирек қарастырылады. Тым көп компо-
ненттен тұратындықтан, Мамфорд пен әріптестерінің моделі көшбасшылық
өнімділігін түсіндіруде жалпылама әрі дәлдіктен ада болып барады.
Екіншіден, жоғарыда айтылған сынға байланысты машықтар моделі-
нің болжамдық маңызы аздау. Ол әлеуметтік пайымдау және проблеманы
шешу машықтарындағы вариациялар өнімділікке қалай әсер ететінін тү-
сіндірмейді. Модель бұл компоненттердің қатысы барын топшылағанымен,
оның қалай жұмыс істейтінін нақты сипаттамайды. Қысқаша айтқанда, бұл
99
3
-
модель машық түрлерінің тиімді көшбасшылыққа қалай жол бастайтынын
түсіндірмейтініне байланысты оны кемшіліксіз деп санауға болмайды.
Бұған қоса, машықтар ұстанымы тұлғалық ерекшеліктер моделі болып
саналмайды деп тұжырымдалғаны үшін де сынға ілікті: шын мәнінде, онда-
ғы басты компоненттер тұлғалық ерекшелікке ұқсас атрибуттарды қамтиды.
Мамфорд пен әріптестері когнитивтік қабілет, мотивация және тұлғаның
ауыспалы сипатын білікті дамытатын факторлар ретінде сипаттағанмен, бұ-
лар сондай-ақ әдетте ауыспалы тұлғалық ерекшеліктер болып қарастырыла-
тын факторлар. Мәселе мынада – машықтар моделінің тұлғалық атрибуттар
компоненті тұлғалық ерекшелікке негізделген; бұл жайт әлгі модельді көш-
басшылықты машықтар тұрғысынан қарастыратын ұстаным ретінде ғана
қалдырмайды.
Машықтар моделіне қарата айтылатын кезекті сынға келсек, осы модель-
ді көшбасшылықтың басқа контекстерінде қолдану орынсыз болуы мүмкін.
Бұл модель әскери адамдардың ауқымды тобын зерттеу және олардың қа-
рулы күштерде жұмыс істеу өнімділігін бақылау арқылы құрастырылған.
Бұдан мынадай заңды сұрақ туындайды: Алынған нәтижелерді өзге адамдар
немесе ұйымдық жағдайлар үшін де қолдануға бола ма? Кейбір зерттеулер-
де әскери адамдарға қатысты нәтижелерді басқа топтарға да қолдана беруге
болатыны айтылғанмен (Mumford, Zaccaro, Connelly, et al., 2000), бұл сынға
жауап беру үшін қосымша зерттеулер жүргізу қажет.
Теоретиктер мен ғалымдар үшін тартымдылығына қарамастан, машық-
тар ұстанымы көшбасшылықтың қолданбалы жағдайларында кеңінен пай-
даланылмады. Мәселен, адамды көшбасшылық машықтарға дәл осы ұста-
ным тұрғысынан баулуға арналған арнайы әзірленген оқыту пакеттері жоқ.
Көптеген бағдарлама жұртшылыққа көшбасшылықты жалпы өзіндік көмек-
ке бағыттай отырып үйреткенмен, кейбірі осы тарауда айтылған тұжырым-
дау жүйесіне негізделген.
Ресми оқыту бағдарламаларының жоқтығына қарамастан, машықтар
ұстанымы көшбасшылық жайында құнды ақпарат ұсынады. Ол көшбасшы
машығының анықтау жолын көрсетеді және ұйымда барлық деңгейдегі же-
текшілер оны пайдалана алады. Сонымен қатар ұстаным техникалық, адами
және тұжырымдау машықтарына қатысты өзіміздің күшті және осал тұста-
рымызды анықтауға көмек береді. Осы тараудың соңында берілген машық-
тар инвентаризациясын пайдалану арқылы адам өзінің бойындағы көш-
басшылық білікті тереңірек түсіне алады. Ондағы көрсеткіштер оған өзінің
ұйымға қосар үлесін арттыру үшін қай салаларда қосымша оқуға болатынын
түсінуге мүмкіндік береді.
100
Ауқымдырақ тұрғыдан алғанда, машықтар тәсілі болашақта көшбасшы-
лықты дамытудың кең көлемдегі бағдарламаларын әзірлеуде қалып ретін-
де қолданылуы мүмкін. Бұл ұстаным көшбасшыларға тыңдау, проблеманы
креатив жолмен шешу, конфликтіні реттеу және басқа да бірқатар машық-
тың маңызды аспектілерін үйретуге жол ашады.
Төмендегі үш кейс-стадиде (3.1, 3.2, 3.3) машықтар тұрғысынан талдап,
бағалауға болатын көшбасшылық жайттары сипатталған. Бірінші кейс фе-
дералдық үкімет қаржыландыратын зерттеу грантының жауапты атқарушы-
сы жайында. Екінші кейсте әскери жағдай суреттеліп, подполковниктің әс-
кери база қысқартуға ұшыраған кездегі әрекеті баяндалады. Үшінші кейстен
италиялық мейрамхана қожайыны өзінің табысқа жету формуласын қалай
жасағанын білеміз.
Әр кейсті оқи отырып, ондағы көшбасшы мен ситуацияларға машықтар
тәсілінің қағидаларын қолдануға тырысыңыз. Әр кейстің соңында оны тал-
дауға көмек беретін сұрақтар бар.
3.1-КЕЙС
Қысымға ұшыраған зерттеу тобы
Доктор Адам Вуд – Elder Care Project (Егде адамдарға күтім жасау жо-
басы. – Ауд.) атты, қарттарға арналған санитарлық сауаттандыру бағдар-
ламаларын үйретуге арналған, федералдық үкімет арқылы қаржылан-
дырылатын, 1 млн. АҚШ долларына тең үшжылдық зерттеу грантының
жауапты атқарушысы. Доктор Вудтың жалғыз өзі немесе өзге екі зерт-
теушімен бірге айналысқан алдыңғы жобалардан өзгешелігі – бұл жолы
оның 11 әріптесі бар еді. Оның жобалау тобы құрамында екі бірлескен
зерттеуші (PhD дәрежелі), төрт интервенциялық қызметкер (MA дәреже-
лі) және бес бас штаб мүшесі (BA дәрежелі) болды. Жоба басталғаннан
кейінгі бір жылдан соң, доктор Вуд пен оның командасы бюджеттің же-
тіспейтінін және ресурстардың тым аз екенін түсінді. Команда мүшелері
жобаға олардың төлемі үшін көзделген межеден 20-30 пайыз көбірек уа-
қытын жұмсайды. Ресурстың аздығына қарамастан, команданың барлық
мүшесі жобаға шынайы берілген; олар жобаның мақсатына және оның
нәтижесінің маңызына сенеді. Доктор Вуд елге санитарлық сауаттанды-
руды зерттеу саласындағы ең көрнекті ғалым ретінде танымал. Ол ұлттық
бақылау және консультациялық кеңестерде жұмыс істеуге жиі шақыры-
лады. Оның жарияланымдарының теңдесі жоқ. Мұнымен қоса, универ-
101
3
-
ситеттегі әріптестері доктор Вудты өте білікті зерттеуші ретінде таниды.
Былайғы жұрт оған зерттеу жобасы мен әдістеме мәселелері жөнінде ке-
ңес сұрап келеді. Сондай-ақ оған теориялық тұжырымдар бойынша да
жүгінеді. Оны айналасындағылар ғылыми-зерттеу жобаларындағы жал-
пы көріністі көре алатын адам ретінде сыйлайды.
Ғылыми білігіне қарамастан, доктор Вудтың зерттеу командасында
қиындықтар да бар. Ол алда атқарылар бірталай жұмыс барына, алайда
команда мүшелері Elder Care Project жобасына жеткілікті уақыт бөлмей
жатқанына алаңдайды. Ол жобаның көптеген күнделікті зерттеу міндеті
еш ықылассыз орындалып жатқанына наразы. Доктор Вуд ғылыми оты-
рысқа кіріп келді де, қойындәптерін үстел үстіне тарс еткізіп қойды: «Осы
жобаға мүлде кіріспегенімде ғой. Бұл менің тым көп уақытымды алып жа-
тыр. Бірде-біреуің өздеріңе тиесілі міндетті дұрыс атқарып жатқан жоқ-
сыңдар». Команда мүшелері доктор Вудтың мына сөздеріне ашуланды.
Олар Вудтың білігіне құрметпен қараса да, оның көшбасшылық стиліне
көңілдері толмады. Қызметкерлер жиналысындағы оның теріс пікірлері
ғылыми-зерттеу тобының рухын түсіретін. Жұмысқа қанша жанын сала
кірісіп, беріле орындағанмен, доктор Вуд олардың бұл талпынысын сирек
мақтайтын. Команда мүшелерінің ойынша, олар аталған жобаға бұлар-
дан талап еткеннен де көбірек уақыт жұмсап, өздері күткендегіден азы-
рақ еңбекақы алды. Жоба қызметкер атаулының бар күш-қуатын тауысса
да, доктор Вуд олардың қандай қысымда жүргендерін түсінбейтін тәрізді.
Ғылыми-зерттеу штабы өздерінің әбден титықтағанын ұға бастады,
әйтсе де олар талпынысты әрі қарай жалғастыра беруі керек, өйткені
федералдық үкімет уәде етілген жұмыстың уақытылы аяқталғанын күтіп
отыр. Команда Elder Care Project қатысушыларына арналған брошюра
әзірлеуі қажет, алайда оның бағасы грантта қарастырылған бюджеттен
әлдеқайда қомақты. Доктор Вуд осы шығындарды жабу үшін аз-маз қар-
жыны қайдан табуды анықтауға өте икемді-тін.
Команда мүшелері оның әлгі қаржыны таба алатынына қуанышты
болса да, олар доктор Вудтың бұл жайтты тағы да өзінің осы жобадағы
елеулі жұмысты атқарғанының мысалы ретінде пайдаланатынына күмән
келтірмеді.
Сұрақтар:
1. Машықтар тәсіліне сүйене отырып, доктор Вудтың көшбасшылығы
мен оның Elder Care Project командасы мүшелерімен қарым-қатына-
сын қалай бағалар едіңіз? Жоба сәтті бола ма?
2. Осы ғылыми-зерттеу тобының тиімді көшбасшысы болуға қажетті
машықтар доктор Вудтың бойында бар ма?
3. Машықтар моделі көшбасшылар үшін маңызды үш білікті сипаттай-
ды: проблеманы шешу машығы, әлеуметтік пайымдау машығы және
102
білім. Сіз осы модельді пайдалана отырып, доктор Вудқа тәлімгерлік
еткен болсаңыз, қандай біліктерді онымен байланыстыра алар еді-
ңіз? Оның көшбасшылығына қандай өзгеріс енгізуді ұсынар едіңіз?
3.2-КЕЙС
Подполковник Адамстың қызметіндегі өзгеріс
Лейтенант-полковник Джон Адамс әскери-әуе күштерінде тәжіри-
белі офицер ретінде танылған авиациялық инженер еді; ол лейтенант,
капитан және майор шендеріне шапшаң көтерілді. Мұнымен қоса, ол
Әскери-әуе күштерінде бірқатар кәсіби даму курсын сәтті аяқтап, инже-
нерия саласында магистр дәрежесін алған болатын. Еңбек жолының ал-
ғашқы кезеңінде оның мансаптық міндеттеріне эскадрилья мен базалық
ұшақтарға күнделікті техникалық қызмет көрсетуге жауапты 15–20 адам-
нан тұратын ауысымды қадағалау кіретін. Қызметі жоғарылаған соң, ол
шағын техникалық штаб жүргізетін инженерлік жобаларға ауысты.
Жоғары өнімділігінің арқасында майор Адамс подполковник дә-
режесіне өзінің құрдастарына қарағанда ертерек көтерілді. Оны басқа
инженерлік қызметке ауыстырудың орнына, кадрлар бюросы мен жеке
құрамды тағайындау жөніндегі офицер подполковник Адамсқа өз кәсіби
білігі мен тәжірибесін дамыта алатын сапар пайдалырақ болар деп шеш-
ті. Нәтижесінде ол Х базасына әкімшілік бөлімшенің командирі ретінде
бекітілді. Х базасы – шамамен 5 мыңдай әскери және азаматтық қызмет-
керлер құрамынан тұратын әуе базасы.
Әкімшілік қызметкер ретінде Адамс адам ресурстары жөніндегі аға
офицер және база командирінің адам ресурстары мәселелері бойынша
бас кеңесшісі міндетін атқарды. Адамс пен оның 135 азаматтық және әс-
кери қызметкерден тұратын штабы кадрлар мәселесі, тамақтану, демалу,
отбасын қолдау және медициналық қызмет көрсетуге жауапты болды.
Сонымен қоса, подполковник Адамс базаның еңбек қатынастары коми-
теті төрағасы болып тағайындалды.
Қырғиқабақ соғыс соңында жарияланған бейбітшілік дивидендінің
бөлігі ретінде үкімет қорғанысқа бөлінетін бюджетті қысқартуды ұйғар-
ды. Адамс әкімшілік бөлімше командирі қызметіне кіріскеннен кейін не-
бәрі алты ай өткен соң, ақпанда федералдық үкімет әскерилер санының
едәуір азайтылып, көптеген базаның жабылатынын мәлімдеді. Х базасы
әуе базасы ретінде жабылып, АҚШ-тың құрлық әскеріне қосылуға тиіс
болды. Жабылу процесі бір жылдың ішінде жүргізіліп, екі жылдан соң
құрлық әскерінің келуіне орай база дайын тұруы керек еді. Қысқарту бағ-
дарламасы аясында федералдық үкімет азаматтық және әскери қызмет-
керлер құрамына арналған ерікті түрде зейнетке шығу бағдарламаларын
103
3
-
әзірледі. Зейнетке шыққысы келгендер 1 сәуірге дейін шешім қабылдауы
қажет-тін.
Әуе базасын қайта жабдықтау туралы бұйрық мыналардай еді:
y База өзінің қалыпты жұмысын алты ай бойы жалғастыра береді.
y Эскадрильялар (оның ішінде ұшақ экипаждары, құрал-жабдықтар
және 1 000 адамнан тұратын отбасылар бар) жаңа базаға көшіп, 1 та-
мызға дейін қатарға қосылуы керек.
y Базада қалған қызметкерлер құрамы (азаматтық және әскери қызмет-
керлер) 30 пайызға қысқартылуға тиіс.
y База қызметкерлерге операциялық миссиялар тапсыруды жалғастыра
беруі қажет.
y Қызметкерлер құрамын қысқарту федералдық үкіметтің ерікті зейнет-
ке шығу бағдарламаларына сай орындалуы шарт.
y Екі жыл ішінде келеді деп күткен 2 мың жаңа сарбазды қабылдау үшін
базада қосымша құрылыс салынып бітуге тиіс.
Адамсқа базаның әлі де берілген операциялық міндеттерді орын-
дауын қамтамасыз ете отырып, бүкіл базаның бекітілген кадрлық иерар-
хиясына сәйкес келетін адам ресурстары жоспарын әзірлеу тапсырылды.
Мұндай күрделі тапсырмамен бетпе-бет келген Адамс базаның қайта құ-
рылуына қатысты барлық тиісті бұйрықты мұқият шолып, ерте зейнеткер-
лік бағдарламасының бүкіл ережесімен танысып шықты. Басқа базалық
бөлімшелердің басшыларымен бірқатар бастапқы кездесуден кейін ол
бекітілген уақытта орындауға болатын жоспарды жайып салды. Дәл сол
уақытта ол қол астындағы қызметкерлерінің арасында міндетті қысқарту-
ды өз бөлімшесінде қалай іске асыруға болатыны туралы мәселе көтерді.
Ерте зейнеткерлік бағдарламасының жоспарлы көрсеткіштерін қа-
растырғаннан кейін, ұйғарымды цифрлардың қолжетімсіздігі белгілі бол-
ды. Ерте зейнеткерлікке шығуға өтінім білдіргендердің бәріне рұқсат бере
салу амал ретінде қарастырылмады, өйткені мұның соңы бүтін база учас-
келерінің жойылуына алып келер еді. Жұмыс орнын көбірек қысқарту,
сондай-ақ кімнің қалып, кімнің кететіні жөнінде таңдау жасау қажет бол-
ды. Адамс қай бөлімдердің қосымша қысқарту ауыртпалығын арқалай-
тынын анықтау барысында жиналыс кезінде қызметкерлер тарапынан
қатаң қарсылықты байқады.
Адамс қол астындағы қызметкерлермен сөйлеспес бұрын бөлімше
туралы өзінше тәуелсіз талдау жасады. Алынған мәліметтерді мұқият са-
раптай келе, ол бөлімдерді қысқартуды тапсырды. Нақтырақ айтқанда,
база аумағындағы үйлер, бір адамдық тұрғын жайлар, отбасылық қызмет
көрсету және демалу секцияларындағы қызметкерлер нысанаға ілікті.
Сондай-ақ ол бөлімдердегі әскери қызметтердің 10 пайызын қысқартуды
да бұйырды.
104
Штатты қысқарту бойынша міндетті орындаған соң, подполковник
Адамсқа федералдық үкіметтің ерте зейнеткерлікке шыққысы келген
барлық қызметкерлер өтінімін қабылдайтыны хабарланды. Бұл күтпеген
шешім болған еді. Іске асырылған қысқартуларды да есепке алсақ, осы-
нау қадам басты салалардағы ресурстардың тапшылығына алып келді.
Бұл жоспар орындалғаннан кейінгі бірнеше аптаның ішінде база коман-
диріне азаматтық және әскери қызметкерлерден жоспардың жүзеге асы-
рылуына қатысты шағымдар түсті.
Күйзеліске ұшырап, түңілгендер мен наразы халық саны күрт өсті.
Көшуге тырысқан отбасылар қолдау көрсету қызметтерінің қысқарғанын
немесе мүлде жоқ екенін байқады. Ауыспалы кезең штабының мүшелері
кешкілік және демалыс күндері де жұмыс істеуге мәжбүр болды. Отбасы-
ларға қолдау көрсететін қызметтерде бос орын қалмай, қосымша көмек
сұрап жатты.
База көлеміндегі, онымен қоса, өз бөлімшесіндегі әртүрлі мәселе-
ні шешемін деп көп уақытын шығындағанына қарамастан, Адамс қиын-
дықтарға мойымауға тырысты. «Жығылған үстіне жұдырық» дегендей,
база өзінің операциялық міндеттерін орындауда да кедергілерге ұшырап,
өмірлік маңызды бөлімдер қызметкерлерге аса зәрулік сезінді. База ко-
мандирі осы жағдайдың бәріне жауап алғысы келді. Қысымды сезгенде,
Адамс өз жоспарының барлық мақсат пен мерзімге, сондай-ақ ерте зей-
неткерлік бағдарламаларының бүкіл қағидасына сай орындалғанын айт-
ты. «Бәлкім, солай шығар», – деді база командирі, – бірақ сен көрініске
кеңірек көз салуды ұмыттың».
Сұрақтар:
1. Машықтар моделіне сүйене отырып, сіз подполковник Джон Адамс-
тың база әкімшілігі қызметіне қатысты міндеттерді орындау қабілетін
қалай бағалар едіңіз?
2. Адамстың базаның қайта құрылуына байланысты бетпе-бет келген
қосымша міндеттерді орындау қабілетіне қандай баға бере аласыз?
3. Сіз оған көшбасшылығын қалай жақсарта алатыны жөнінде кеңес
берсеңіз, не айтар едіңіз?
105
3
-
3.3-КЕЙС
Эндидің «мәзірі»
Энди Гарафалло – Орта Батыстың ірі қаласы жанындағы жүгері ал-
қабында орналасқан италиялық мейрамхананың қожайыны. Мейрамха-
наның төргі қабырғасынан венециялық каналдардың күрделі кескінін
(фреска) көруге болады. Қарама-қарсы қабырғада, тұп-тура төбенің ас-
тында гондола ілулі тұр. Келесі бір қабырғаның бойын жағалай құтыларға
нағыз лимон ағаштары отырғызылған. «Менің ата-бабаларым Сицилия-
дан», – дейді Энди. – Атамның осындай ағаштарда өсіп тұрған лимоннан
дәм тататыны есімде».
Энди мейрамхана жайындағы өз ұстанымына өте сенімді және со-
лай болуы керек те, өйткені бұл орын 25 жылдық мерейтойын тойла-
мақшы. «Мен не істегім келетініне кәміл сенімдімін. Жұртшылықты тар-
туға қисынсыз әрекеттер жасамаймын. Олар мұнда тамаша тағам түрлері
әзірленетіні үшін келеді. Клиенттер сондай-ақ өздерімен қандай да бір
байланысы бар адамды қолдағысы келеді. Менің ұстанымым – осы. Оған
алып-қосар ештеңе жоқ». Өзге мейрамханалар ісі жүрмегенімен, Энди
табыстың кілтін тапқан сияқты.
Ол осы мейрамхананы ашқалы бері мұнда бірқатар менеджер жұ-
мыс істеп кетті. Қазір үш менеджер бар: Келли, Дэниелл және Патрик.
Келли – асханада (тамақ дайындау) шыншыл және сенімді адам ретінде
танылған менеджер. Ол өз жұмысын ұнатады, әрі тындырымды тірлік ат-
қарады, тапсырыс қабылдауда да, оны әзірлеуде де епті. Эндиге Келлидің
мұнысы шынымен ұнайды, алайда оған сатушылармен, жеткізушілермен
және даяшылармен тіл табыса алмайтыны үшін ренжиді.
Мейрамхананың тағы бір қызметкері Дэниелл – Эндимен ең ұзақ уа-
қыт, яғни алты жыл бойы әріптес болып келе жатқан келіншек. Дэниелл
Гарафаллода жұмыс істегенді ұнатады: ол бұл жерді жан-тәнімен сүйеді.
Дэниелл Эндидің тұтынушыларды алдыңғы орынға қоятын ұстанымына
толықтай сенім артады. Эндидің айтуынша, Дэниелл тұтынушылардың
не қалайтынын олардан сұрамастан-ақ дөп басатын қасиетке ие. Алайда
Энди оның қонақжай болғанмен, есепке келгенде олақтау екенін байқай-
ды. Дэниелл істің бұл жағын мүлде түсінбейтін секілді.
Эндимен төрт жылдан бері әріптес болып келе жатқан Патрик әдет-
те мейрамхана залында қызмет көрсетеді, бірақ асүйде де жұмыс істей
алады. Ол жұмыс этикасын қатаң сақтап, есеп жағын да шемішкеше шақ-
қанмен, адамдармен араласуы нашар. Неге екені белгісіз, Патрик клиент-
терге немқұрайдылық танытып, салқын сөйлеседі. Онымен қоса, Патрик
проблеманы шешуге келгенде «не өгізді өлтіретін, не арбаны сындыра-
тын» көзқарасты ұстануға бейім. Соның кесірінен өзі бір емес, бірнеше
мәрте опық жеді. Энди Патриктің бәрін жеңіл қабылдауды үйренгенін
106
қалайды. «Ол жақсы менеджер-ау, алайда кейбір дүниелердің аса маңы-
зы жоқ екенін түсінуі керек», – дейді Энди.
Эндидің өз менеджерлеріне деген көзқарасы ұстаз бен тәлімгердікі
тәрізді. Ол әрқашан олардың жетіле түсуіне қол ұшын беруге тырысады.
Оларды мейрамхана ісінің әр қырына үйретуді өзінің бір міндеті санайды.
Энди өз менеджерлерінің бұл істі тастап, басқа жерден жұмыс тапқанда
«үздік ойыншы» болғанын қалайды. Адамдардың қабілеті жеткенше да-
муына жәрдем беру – бұл Эндидің қол астындағы қызметкерлеріне қа-
тысты мақсаты.
Энди күніне 12 сағат жұмыс істесе де, есеп-қисапқа аса бас ауырт-
пайды. Қулық жасап, бір кезде бағаны өсіріп немесе екінші жағдайда
сапаны кеміту арқылы өз табысын арттыруды ойламайды. Ол былай
дейді: «Бірде кешкісін маған бір кісі қоңырау соғып, топпен келгісі ке-
летіндерін айтып, өздерімен бірге торт әкелуге рұқсат бар-жоғын сұ-
рады. Мен бір шартпен келістім. Маған – торттан бір тілім! Әлгі адам-
дар келіп, біраз ақшасын жұмсады. Сол кезде олар, негізінде, басқа
мейрамханаға барғылары келгенін, алайда онда өздерімен бірге торт
әкелуге рұқсат бермегенін айтты». Энди өз ұстанымының дұрыс еке-
ніне бек сенімді. «Сіз өзгелердің көңілінен шығу арқылы бизнесіңізді
жүргізесіз». Басқалармен салыстырғанда, бұл мейрамхананың ісі жап-
жақсы жүріп жатыр. Өзге мейрамханалардың кірісі 5–7 пайыз көле-
мінде болса, Эндидің италиялық мейрамханасы жыл сайын 30 пайыз-
дай пайда көреді.
Сұрақтар:
1. Эндидің мейрамхана ісіндегі жетістігіне не арқау болды?
2. Машықтарға негізделген көзқарас бойынша, сіз үш менеджер –
Келлиді, Дэниелл мен Патрикті қалай сипаттар едіңіз? Олардың әр-
қайсысы өз машығын жақсарту үшін не істеуі керек?
3. Эндидің білігін қалай сипаттар едіңіз? Эндидің көшбасшылығына қа-
рап, «табысты болу үшін адам бойында үш машықтың түгел болуы
міндетті емес» деген ой туа ма?
107
3
-
Адамның көшбасшылық машықтарын бағалайтын сауалнамалар көп.
Интернетті ақтара бастасаң, осындай сауалнамалардың түр-түрі табылады.
Олардың барлығына жуығы адамға өз бойындағы көшбасшылық қабілет-
терді сезіндіру үшін оқыту және дамыту бағдарламаларын пайдалану мақ-
сатында әзірленген. Сұрау салу жылдар бойы адамға өзінің көшбасшылық
стилін түсініп, дамытуына жәрдемдесу үшін қолданылса, ал сауалнамалар
әдетте зерттеулер үшін пайдаланылмайды, өйткені олардың деректілігі мен
салмақтылығы әлі тексерілген жоқ. Соған қарамастан, олар өзіндік көмек
құралдары ретінде пайдалы, себебі олар адамға өзінің көшбасшылық ма-
шықтары туралы нақты ақпарат береді.
Осы тарауда біз көшбасшылық машық түрлері туралы эмпирикалық
еңбектерге негізделген кешенді машықтар моделін таныстырамыз. Осы ең-
бекте пайдаланылған сауалнамалар аса дәйекті және салмақты құралдар
болғанмен, олар біздің осы кітаптағы көшбасшылық жайындағы әлдеқайда
прагматикалық пікірталасымызға жарамсыз. Олар тым күрделі, әрі түйіні
көп. Мысалы, Мамфорд, Заккаро, Хардинг және әріптестері (2000) ашық
жауаптар мен өте күрделенген бағалау тәсілдері секілді шара қолданған.
Олар модельдің дәйектілігі үшін өте маңызды болғанмен, өзін-өзі тексеруге
арналған сауалнамалар ретінде әлсіздеу.
Алдағы бөлімде көшбасшылықтың қалай таразыланатынын және сіздің
бойыңызда қандай машықтар болуы мүмкін екенін түсінуге көмектесетін
машық инвентаризациясы берілген. Ондағы ұпайларыңыз сіздің бойыңыз-
дағы жетекшілік білік жайында хабардар етеді. Сіз үш машық бойынша да
мықты болуыңыз мүмкін немесе белгілі бір машықтарда басқаларға қара-
ғанда мықтырақ екеніңізді байқатуыңыз ықтимал. Бұл сауалнама сіздің кә-
сіби машықтарыңыздың кескіні жөнінде ақпарат ұсынады. Сіз бір машық
бойынша мықты, ал екіншісінде осалдау болсаңыз, бұл сізге болашақта қай
тұсты жетілдіруіңіз керектігін анықтауға жәрдемдесуі мүмкін.
108
Машық инвентаризациясы
Нұсқаулық: Әр тармақты мұқият оқып шығыңыз. Ол сізді тұлға ретінде си-
паттай ма, жоқ па? Ойланыңыз. Әр тармақтың оң жағындағы 1-ден 5-ке дейінгі
цифрларды дөңгелектеу арқылы жауап беріңіз.
Ұпайлар:
1 = Шындыққа
жанаспайды;
2 = Ара-тұра
рас;
3 = Кейде
рас;
4 = Шындық-
қа жақын;
5 = Ақи-
қат.
1. Әр нәрсенің қалай жұмыс істейтінін егжей-тегжейлі зерттегенді ұна-
тамын.
2. Әдетте идеяларымды адамның қажеттілігіне қарай бейімдеу мен
үшін оңай.
3. Маған абстрактілі идеялармен жұмыс істеген ұнайды.
4. Мені техникалық дүниелер қызықтырады.
5. Өзгелерді түсіне білу – менің жұмысымның ең маңызды бөлігі.
6. Маған тұтас көріністі көру қиын емес.
7. Менің қолымнан келер дүниелердің бірі – барлығын тиісті деңгейде
іске асыруда ептімін.
8. Менің басты міндетім – қолайлы коммуникациялық климат қалып-
тастыру.
9. Мені кешенді ұйымдық проблемалар ойландырады.
10. Алғышарттарға сүйеніп, бланкілерді толтыру маған оңай.
11. Ұйымның әлеуметтік құрылымын түсіну мен үшін маңызды.
12. Мен өз ұйымымның даму стратегиясын ыждағаттылықпен жасай
алушы едім.
13. Маған жүктелген тапсырмаларды тиянақты атқарамын.
14. Барлық тарапты жұмысқа жұмылдыру – мен жақсы көретін міндет.
15. Миссия әзірлеу – игілікті іс.
16. Менен талап етілетін негізгі дүниелерді қалай жасауды білемін.
17. Менің шешімім өзгелердің өміріне қалай әсер етері мені алаңдатады.
18. Ұйымдық құндылықтар мен философия жайында ойланғанды жақсы
көремін.
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
Машықтар инвентаризациясы техникалық, адами және тұжырымдау сияқ-
ты үш негізгі көшбасшылық машықты таразылауға арналған. Мына әрекеттерді
орындап, өз көрсеткіштеріңізді анықтаңыз. Әуелі 1, 4, 7, 10, 13 және 16-тармақ-
тар бойынша берген жауаптарыңызды қосыңыз. Бұл техникалық машық бойынша
ұпайыңыз. Екінші, 2, 5, 8, 11, 14 және 17-тармақтар бойынша берген жауаптары-
ңызды қосыңыз. Бұл адами машық бойынша ұпайыңыз. Үшінші, 3, 6, 9, 12, 15 және
18-тармақтар бойынша берген жауаптарыңызды қосыңыз. Бұл тұжырымдау ма-
шығы бойынша ұпайыңыз.
Барлық ұпай: Техникалық машық _____ Адами машық _____ Тұжырымдау машығы _____
109
3
-
Жоғары деңгей – 23-30.
Орташа деңгей – 14-22.
Төмен деңгей – 6-13.
Машықтар инвентаризациясында алған ұпайларыңыз сіздің үш саладағы
көшбасшылық машықтарыңыз жөнінде ақпарат береді. Ұпайларыңыз арасындағы
айырмашылықты салыстыра отырып, өзіңіздің көшбасшылықтағы күшті және осал
тұстарыңызды анықтай аласыз. Сондай-ақ әлгі ұпайларыңыз сіз лайық болуыңыз
мүмкін менеджмент деңгейін де білдіреді.
110
Машықтар ұстанымы – көшбасшының білік түрлеріне назар аударатын,
көшбасшыға негізделген көзқарас. Ол Кацтың (1955) үш машық ұстанымы
жөніндегі ертеректегі еңбегі мен көшбасшылықтың кешенді машықтар мо-
делінің туындауына бастамашы болған Мамфорд және оның әріптестерінің
(Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000) таяудағы жұмысында өте жақсы бе-
рілген.
Үш машыққа негізделген ұстаным бойынша тиімді көшбасшылық үш
негізгі тұлғалық машыққа байланысты болады: техникалық, адами және
тұжырымдау. Бұлардың үшеуі де көшбасшы үшін маңызды болғанмен, әр
машықтың маңызы әр менеджмент деңгейінде әртүрлі. Менеджменттің
төмен деңгейлерінде ең маңыздысы – техникалық және адами машықтар.
Орта буындағы басшылар үшін үш машық та бірдей маңызды. Ал жоғары
менеджмент деңгейлерінде тұжырымдау мен адами машықтар ең маңызды-
сы саналады да, техникалық машықтың мәні кеми түседі. Көшбасшының
машықтары мен басқару деңгейі бір-бірімен сәйкес келген жағдайда оның
еңбегі әлдеқайда жемісті болады.
1990 жылдары тиімді көшбасшылыққа алып келетін қабілеттерді (білім
мен машық түрлері) түсіндіру үшін машықтар моделі әзірленді. Кацтың па-
радигмасынан әлдеқайда күрделірек бұл модель тиімді көшбасшы жұмысы-
ның бес компонентін анықтады: білік, тұлғалық атрибуттар, көшбасшылық
нәтижелері, мансаптық тәжірибе және ортаның ықпалы. Аталған модельдің
негізін құрайтын біліктердің қатарына проблеманы шешу машығы, әлеумет-
тік пайымдау машығы және білім кіреді. Бұл біліктер көшбасшының тұлға-
лық атрибуттарына тікелей байланысты, оларға көшбасшының жалпы ког-
нитивтік қабілеті, кристалданған когнитивтік қабілеті, мотивациясы және
тұлғасы жатады. Сондай-ақ көшбасшының білігіне оның мансаптық тәжіри-
бесі мен орта ықпалы да әсер етеді. Модельге сүйенсек, проблеманы тиімді
шешу мен өнімділікті көшбасшының негізгі біліктерімен түсіндіре аламыз
және бұл біліктер, өз кезегінде, көшбасшының атрибуттарына, тәжірибесіне
және ортаға тәуелді болады.
Көшбасшылықты машықтар тұрғысынан тұжырымдаудың бірнеше
күшті жағы бар. Біріншіден, бұл – көшбасшы қабілеттерінің маңызын на-
зарға алатын, жетекшіге негізделген модель; ол үйренген машықтарды
тиімді көшбасшылықтың нақ ортасына қояды. Екіншіден, машықтар тәсілі
көшбасшылықты кез келген адамға қолжетімді болатындай деңгейде сипат-
тайды. Машық – біздің бәріміз дамытуды және жетілдіруді үйрене алатын
білік. Үшіншіден, машықтар тәсілі тиімді көшбасшылыққа қалай қол жет-
кізуге болатынын түсіндіретін күрделі картаны алдымызға жайып салады.
Осы модельге сүйене отырып, зерттеушілер көшбасшылық процесін зерт-
111
3
-
теудің кешенді жоспарын дайындай алады. Тағы бір айта кетерлігі – бұл ұс-
таным көшбасшылыққа үйрету және оны дамыту бағдарламаларына арнал-
ған құрылыммен қамтамасыз етеді, оған проблеманы тиімді жолмен шешу,
конфликтіні шешу, тыңдай білу және командамен жұмыс кіреді.
Тәсілдің оң қырларымен қатар, теріс қырлары да бар. Біріншіден, оның
ауқымы (мәселен, конфликтіні басқару, сыни ойлау, мотивация теориясы
және тұлға теориясын қамту арқылы) көшбасшылық шекарасынан асып ке-
тетін тәрізді. Екіншіден, оның болжамдық маңызы аз. Ол көшбасшы бойын-
дағы біліктің тиімді көшбасшылыққа қалай апаратынын түсіндірмейді.
Үшіншіден, машықтар моделі тұлғалық ерекшеліктер ұстанымы болып
саналмайтыны айтылады; дегенмен когнитивтік қабілеттер, мотивация және
тұлға секілді ерекшеліктер аталған модельде үлкен рөл атқарады. Бұдан бө-
лек, машықтар моделі жалпы қолданысқа келгенде әлсіздеу, өйткені ол әс-
кери қызметкерлерге қатысты мәліметтерді ғана пайдаланып әзірленген. Ол
шағын және үлкен ұйымдар мен кәсіпорындар секілді халықтың басқа топ-
тары арасында тексерістен (тестілеу) өтпейінше, оның басты қағидаларына
күмәнмен қарау керек.
Bass, B. M. (2008). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: A survey of theory and
research (4th ed.). New York, NY: Free Press.
Connelly, M. S., Gilbert, J. A., Zaccaro, S. J., Threlfall, K. V., Marks, M. A., & Mumford,
M. D. (2000). Exploring the relationship of leadership skills and knowledge to
leader performance. The Leadership Quarterly, 11(1), 65-86.
Gasiorek, J., & Ebesu Hubbard, A. (2017). Perspectives on perspective-taking in
communication research. Review of Communication, 17(2), 87-105.
Katz, R. L. (1955). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 33(1),
33-42.
Kerns, C.D. (2015). Motivations to lead: A core leadership dimension. Journal of
Organizational Psychology, 15(1), 9-23.
Mumford, M.D., & Connelly, M. S. (1991). Leaders as creators: Leader performance
and problem solving in ill-defined domains. The Leadership Quarterly, 2, 289-315.
Mumford, M. D., Hester, K. S., Robledo, I. C., Peterson, D. R., Day, E. A., Hougen, D. F., &
Barrett, J. D. (2012). Mental models and creative problem-solving: The relationship
of objective and subjective model attributes. Creativity Research Journal, 24(4),
311-330.
Mumford, M.D., Todd, E.M., Higgs, C., & McIntosh, T. (2017). Cognitive skills and
leadership performance: The nine critical skills. The Leadership Quarterly, 28(1),
24-39.
112
Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Connelly, M. S., & Marks, M. A. (2000). Leadership
skills: Conclusions and future directions. The Leadership Quarterly, 11(1),
155-170.
Mumford, M.D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., & Fleishman, E.A. (2000).
Leadership skills for a changing world: Solving complex social problems. The
Leadership Quarterly, 11(1), 11-35.
Mumford, T. V., Campion, M. A., & Morgeson, F. P. (2007). The leadership skills
strataplex: Leadership skill requirements across organizational levels. The
Leadership Quarterly, 18, 154-166.
Rose, D. M., & Gordon, R. (2015). Age-related cognitive changes and distributed
leadership. The Journal of Management Development, 34(3), 330-339.
Yammarino, F. J. (2000). Leadership skills: Introduction and overview. The Leadership
Quarterly, 11(1), 5-9.
Zaccaro, S. J., Gilbert, J., Thor, K.K., & Mumford, M. D. (1991). Leadership and social
intelligence: Linking social perceptiveness and behavioral flexibility to leader
effectiveness. The Leadership Quarterly, 2, 317-331.
Zaccaro, S. J., Mumford, M.D., Connelly, M. S., Marks, M. A., & Gilbert, J.A.
(2000). Assessment of leader problem-solving capabilities. The Leadership
Quarterly, 11(1), 37-64.
113
Мінез-құлыққа
негізделген ұстаным
Мінез-құлық ұстанымы көшбасшының болмыс-бітіміне көңіл бөле-
ді. Көшбасшының тұлғалық қасиеттеріне негізделетін тұлғалық қасиеттер
(2-тарау) және көшбасшының қабілетіне баса назар аударатын машықтар
ұстанымынан (3-тарау) мұның айырмашылығы осында. Мінез-құлық ұста-
нымы көшбасшының не істейтіні мен қалай әрекет ететініне ғана үңіледі.
Көшбасшылықты зерттеуді көшбасшының мінез-құлқына қарай ойыстыру-
да осы ұстаным зерттеу көлемін көшбасшының әртүрлі ситуацияда өз ізба-
сарларына қатысты әрекетін қамтитындай деңгейде ауқымдандырды.
Бұл ұстанымды зерттеушілер көшбасшылықтың екі жалпылама мінез-
құлықтан – міндетті орындаудағы мінез-құлық пен қарым-қатынастағы
мінез-құлықтан тұратынын анықтады. Міндетті орындаудағы мінез-құлық
мақсатты бағындыруды жеңілдетеді: Ол топ мүшелерінің өз мақсаттарына
жетуіне жәрдем береді. Қарым-қатынастағы мінез-құлық ізбасарлардың өз-
өзіне, бір-біріне және олардың тап болған жағдайға қатысты жайлы сезінуі-
не көмектеседі. Мінез-құлық ұстанымының басты мақсаты – ізбасарлардың
өз мақсаттарына жетуіне ықпал етуде көшбасшының осы екі мінез-құлық
түрін қалай үйлестіретінін түсіндіру.
Бұл ұстанымға тереңірек бойлау үшін көптеген зерттеу жүргізілді. Кей-
бір бастапқы зерттеулер 1940 жылдардың соңында Огайо штаты универси-
тетінде жасалды; олар көшбасшылықты зерттеуде тұлғалық қасиеттерден
басқа жайттарды да қарастырудың маңызын мәлімдеген Стогдиллдің (1948)
еңбегіндегі нәтижелерге негізделді. Шамамен сол уақыттары Мичиган уни-
верситетіндегі басқа бір зерттеушілер тобы көшбасшылықтың шағын топ-
тарда қалай іске асатынын зерделейтін зерттеулер ұйымдастырып жатқан
4
114
еді. Зерттеу жұмыстарының үшінші желісін 1960 жылдардың басында Блейк
пен Мутон бастады; онда менеджерлердің міндет пен қарым-қатынасқа қа-
тысты мінез-құлықты ұйымдық ортада қалай пайдаланғаны зерттелді.
Мінез-құлық ұстанымы санатына бірқатар зерттеуді жатқызуға болған-
мен, Огайо штатындағы, Мичигандағы, сондай-ақ Блейк пен Мутон жүргіз-
ген (1964, 1978, 1985) зерттеулерде осы ұстанымның идеялары елеулі дең-
гейде көрініс тапқан. Осы еңбектерге жақынырақ зер сала отырып, біз мінез-
құлық ұстанымының негіздері мен салдарлары жайындағы айқын түсінікке
ие бола аламыз.
Огайо штатындағы зерттеулер
Огайо штатындағы бір топ зерттеуші көшбасшылықты тұлғалық қа-
сиеттер ретінде зерттеудің жемісті боларына күмәнданып, адамдардың топ-
ты немесе ұйымды басқарғанда қалай әрекет ететініне талдау жасауды ұй-
ғарды. Талдау ізбасарлардың өз көшбасшысы туралы сауалнама толтыруы
арқылы жүргізілді. Онда ізбасарлар өз көшбасшысының белгілі бір мінез-
құлықты неше рет көрсеткенін белгілеуге тиіс болды.
Зерттеу барысында қолданылған бастапқы сауалнама көшбасшы мі-
нез-құлқының әртүрлі аспектісін сипаттайтын 1800-ден аса тармақтан
тұрды. Осынау ұзын тізімнен 150 сұрақты қамтыған сауалнама әзірленді;
ол «Көшбасшының мінез-құлқын сипаттау сауалнамасы» (Leader Behavior
Description Questionnaire [LBDQ]) деп аталды (LBDQ; Hemphill & Coons,
1957). LBDQ білім беру, әскери және өндіріс секторларында жұмыс істейтін
жүздеген адамға берілді, нәтижесінде белгілі бір мінез-құлықтардың көш-
басшыға тән екені белгілі болды. Алты жылдан соң Стогдилл (1963) LBDQ-
дің қысқартылған нұсқасын жариялады. LBDQ-XII деп аталатын жаңа
форма көшбасшылықты зерттеуде ең көп қолданылатын құралға айналды.
LBDQ-ға ұқсайтын бұл сауалнама кейінірек осы тарауда беріледі, оны өзі-
ңіздің көшбасшылық мінез-құлқыңызды бағалауға пайдалана аласыз.
Зерттеушілер ізбасарлардың сауалнамадағы жауаптары көбіне екі мінез-
құлық айналасына топталғанын аңғарды: олар – қызметтерді құрылымдау
мен ілтипат (Stogdill, 1974). Қызметтерді құрылымдау мінез-құлқы – жұ-
мысты ұйымдастыру, жұмыс контексін жүйелеу, әр рөлге тән жауапкерші-
ліктерді анықтау және жұмыс әрекетін жоспарлау секілді істерді қамтитын
міндетке негізделген мінез-құлық. Ілтипат таныту – көшбасшы мен ізбасар-
лар арасындағы серіктестік, құрмет, сенім және іштартуды қалыптастыруды
қамтитын қарым-қатынасқа негізделген мінез-құлық.
«LBDQ-ХІІ» анықтаған екі мінез-құлық түрі мінез-құлық ұстанымы-
ның негізгі өзегі саналады және олар көшбасшының әрекетінде басты рөл-
ге ие: Көшбасшы ізбасарлар үшін құрылым әзірлеп беріп, ізбасарлар, өз
115
4
-
кезегінде, оны одан әрі дамытады. Огайо штатында жүргізілген зерттеу-
лерде осы екі мінез-құлық әртүрлі әрі өзара тәуелсіз болып қарастырылды.
Олар бір континуумның екі нүктесі емес, екі түрлі континуум ретінде есеп-
телді. Мәселен, көшбасшы қызметті құрылымдауда – мықты, ал міндетке
қатысты мінез-құлық танытуда мықты не нашар болуы мүмкін. Тура солай,
көшбасшы құрылымдауда – нашар, ал ілтипат көрсетуде нашар не мықты
болуы ықтимал. Көшбасшының бір мінез-құлық таныту деңгейі оның екін-
ші мінез-құлықты таныту деңгейіне қатысты емес.
Көшбасшылық мінез-құлықтың қайсысы белгілі бір ситуацияда ең
тиімді екенін анықтау үшін біршама зерттеу жасалды. Кейбір контекстер-
де жоғары деңгейде ілтипат көрсету ең тиімді жол екені анықталса, енді бір
ситуацияларда қызметті құрылымдаудағы шеберлік ең тиімді саналды. Кей
зерттеулерде екі мінез-құлық бойынша да озық тұру көшбасшылықтың ең
жақсы формасы екені тұжырымдалды. Көшбасшы өз бойында осы екі мі-
нез-құлықты қалай оңтайлы үйлестіретінін анықтау – мінез-құлық тәсілі
маңайындағы зерттеушілердің басты міндеті. 6-тарауда талқыланатын «ба-
ғыт-мақсат» ұстанымы көшбасшының ілтипат таныту мен қызметтерді құ-
рылымдауды өз бойына қалай біріктіруі керектігін түсіндіретін көшбасшы-
лық теориясының мысалын көрсетеді.
Мичиган университетіндегі зерттеулер
Огайо штатындағы зерттеушілер LBDQ әзірлеп жатқан тұста Мичиган
университетіндегі зерттеушілер де көшбасшылық мінез-құлықты талдап
жатқан-ды: олар көшбасшы мінез-құлқының шағын топтар өнімділігі ық-
палына ерекше көңіл бөлді (Cartwright & Zander, 1970; Katz & Kahn, 1951;
Likert, 1961, 1967).
Мичигандағы зерттеу бағдарламасы көшбасшылық мінез-құлықтың
екі түрін анықтады: оның бірі – қызметкерлерге, ал екіншісі өндіріске бағ-
дарлану еді. Қызметкерлерге бағдарлану дегеніміз – ізбасарларға қатысты
мықты адами қарым-қатынасқа негізделген көзқарасты ұстанатын көшбас-
шылардың мінез-құлқы. Олар жұмысшыларға адам ретінде қызығушылық
танытып, олардың дара қасиетін бағалайды, әрі олардың жеке қажеттілікте-
ріне ерекше көңіл аударады (Bowers & Seashore, 1966). Бұл Огайо штатында
жүргізілген зерттеулерде «ілтипат көрсету» ретінде анықталған мінез-құ-
лық жиынтығына өте ұқсас.
Ал өндіріске бағдарлану жұмыстың техникалық және өндірістік қырлары-
на үңілетін көшбасшылық мінез-құлықтардан тұрады. Бұл бағдар тұрғысынан
жұмысшылар жұмысты орындау құралы ретінде қарастырылады (Bowers &
Seashore, 1966). Өндіріске бағдарлануды Огайо штатында жүргізілген зерттеу-
лерде анықталған қызметті құрылымдаумен салыстыруға болады.
116
Огайо штатындағы әріптестерінен айырмашылығы – мичигандық зерт-
теушілер өздерінің бастапқы зерттеулерінде қызметкерлер мен өндіріске
бағдарлануды бір континуумның қарама-қайшы тұсы ретінде тұжырымда-
ған болатын. Бұл өндіріске бағдарланған көшбасшылардың қызметкерлерге
бағдарлануда нашар, ал қызметкерлерге бағдарланғандардың өндіріске бағ-
дарлануда нашар болғанын көрсетеді. Алайда көбірек зерттеу жүргізілген
соң, зерттеушілер огайолық зерттеулердегі екі тұжырымды да, сондай-ақ
көшбасшылықтың екі тәуелсіз бағдарын да қайта қарастырды (Kahn, 1956).
Аталған екі мінез-құлық өзара тәуелсіз бағдар ретінде қарастырылғанда,
көшбасшы бір уақытта өндіріске де, қызметкерлерге де бағдарлануға қабі-
летті болып саналады.
1950–1960 жылдары Огайо штаты мен Мичиган университетінің зерт-
теушілері көшбасшының міндет пен қарым-қатынасқа негізделген мінез-
құлықтарының ізбасарлар разылығы мен өнімділігіне ықпалын арттыра-
тындай деңгейде осы мінез-құлықтарды өз бойында қалай дәл үйлестіре
алатынын анықтау үшін біршама зерттеу жүргізді. Негізі, зерттеушілер кез
келген ситуациядағы көшбасшылық әсерлілігін түсіндіріп беретін әмбебап
теорияны іздеген-ді. Әдебиеттердің мұндай ауқымды көлемінен туындаған
нәтижелер өзара қарама-қайшы әрі бұлыңғыр болды (Yukl, 2003). Кейбір
нәтижелер көшбасшының барлық ситуацияда міндетке де, қарым-қатынас-
қа да жоғары деңгейде бағдарлануының маңызын меңзегенмен (Misumi,
1985), олардың көбі нанымды уәж келтіре алмады.
Блейк пен Мутонның «Басқаруды (көшбасшылықты)
бағалау торы»
Басқарушылық мінез-құлықтың ең танымал моделі «Басқаруды баға-
лау торы» алғаш рет 1960 жылдардың басында пайда болып, кейін бірнеше
мәрте нақтыланып, қайта қаралды (Blake & McCanse, 1991; Blake & Mouton,
1964, 1978, 1985). Ол – ұйымдық оқытулар мен дамыту бағдарламаларында
кеңінен қолданылып келе жатқан модель. «Басқаруды бағалау торы» (кейін
«Көшбасшылықты бағалау торы» деп қайта аталды) ұйымдардың өз мақса-
тына жетуіне көшбасшының екі факторы – өндіріске мүдделілік пен адам-
ға мүдделілік арқылы қалай көмектесетінін түсіндіру үшін әзірленді. Бұл
факторлар модельде көшбасшылық бағдар түрлері ретінде сипатталғанмен,
олар осы тарау бойы талқыланған міндет пен қарым-қатынасқа негізделген
көшбасшылық мінез-құлыққа ерекше жақын.
Өндіріске мүдделілік көшбасшының ұйымдық міндеттерге қол жеткі-
зуге қаншалықты мүдделілік танытатынына қатысты болады. Ол бірқатар
іс-әрекетті, мәселен, саяси шешімдерге, жаңа өнімдер шығаруға, процесс
мәселелеріне, жұмыс жүктемесіне, сондай-ақ сатылым көлеміне көңіл
117
4
-
бөлуді қамтиды. Өндіріске мүдделілік ұйымның өніміне қызметімен шек-
теліп қалмай, ұйым қол жеткізуге ұмтылатын кез келген дүниеге қатысты
болуы мүмкін (Blake & Mouton, 1964).
Ал адамға мүдделілік көшбасшының ұйым мақсаттарына жетуге тыры-
сатын адамдардың қамын қаншалықты ойлайтынын білдіреді. Бұған ұйым
ішіндегі адалдық пен сенім, ізбасарлардың жеке бас қадір-қасиетін арттыру,
жұмыс істеуге қолайлы жағдай жасау, әділетті жалақы құрылымын ұстану
және түзу әлеуметтік қарым-қатынасты қолдау кіреді (Blake & Mouton, 1964).
4.1-сызба. Көшбасшылықты бағалау торы
Адекватты ұжымдық жұмыс спортпен үйлесімді шұғылдану
негізінде адамдардың моральдық рухын қанағаттанарлық
деңгейде сақтап тұру арқылы мүмкін болады.
Жоғары
Жоғары
Төмен
Төмен
Адамға мүдделілік
Нәтижелерге мүдделілік
Теңдестірілген менеджмент
Ізгілікке негізделген менеджмент
Жылы қарым-қатынас барысында адам-
ның қажеттіліктеріне байыпты көңіл бөлу
тату-тәтті ұйымдық ортаны және қолайлы
жұмыс қарқынын туғызады.
Ұжымдық менеджмент
Жұмысты аяқтау – өз ісіне адал бе-
рілген адамдардың ісі. Ұйым мақсаты
ортақ мүдделілік нәтижесінде пайда
болатын өзара тәуелділік сенім мен
сыйластыққа жетелейді.
Әлсіз менеджмент
Тиісті жұмысты ұйымға мүшелікті
сақтап қалу талаптарына сай етіп
орындауға минимал талпыныс жасау.
Өктемшіл билік
Еңбек шарттарын адами элементтерді
барынша араластырмай реттеу арқылы
жұмыс тиімділігіне қол жеткізіледі.
ДЕРЕККӨЗ: The Leadership Grid© gure, Paternalism gure, and Opportunism gure from Leadership
Dilemmas–Grid Solutions, by Robert R. Blake and Anne Adams McCanse. (Formerly the Managerial
Grid by Robert R. Blake and Jane S. Mouton.) Houston, TX: Gulf Publishing Company (Grid gure:
p. 29, Paternalism gure: p. 30, Opportunism gure: p. 31). Copyright 1991 by Scientic Methods, Inc.
Reproduced by permission of the owners.
118
«Көшбасшылықты (басқаруды) бағалау торы» өндіріске мүдделілік пен
адамға мүдделілік өзара қиылысатын екі осі бар модельді біріктіреді. Көлде-
нең ось – көшбасшының нәтижелер үшін алаңдаушылығын, ал тік ось көш-
басшының адамға алаңдаушылығын қамтып көрсетеді. Әрбір ось 9 балдық
шкала түрінде берілген, ондағы 1 деген баға – ең төмен деңгейдегі алаңдау-
шылықты, ал 9 ең жоғары деңгейдегі алаңдаушылықты білдіреді. Әр ось-
тегі ұпайларды өзара қиыстыру арқылы көшбасшылықтың әртүрлі стилін
құрастырып шығуға болады. «Көшбасшылықты бағалау торы» бес негізгі
көшбасшылық стилін кескіндейді: өктемшіл билік (9,1), ізгілікке негіздел-
ген менеджмент (1,9), әлсіз менеджмент (1,1), теңдестірілген менеджмент
(5,5) және ұжымдық менеджмент (9,9).
9,1 стиліндегі көшбасшылық барысында назар, негізінен, міндеттер
мен жұмыс талаптарына аударылып, адамға аса көңіл бөлінбейді. Олар, бар
болғаны, жұмысты орындайтын құрал ретінде қарастырылады. Міндеттер
туралы нұсқаулықтар беру мақсатында ғана болмаса, ізбасарлармен қарым-
қатынас аса ескерілмейді. Бұл стиль нәтижеге бағытталған, ал адам – соған
жеткізетін құрал ғана. 9,1 көшбасшы әдетте үстем, талапшыл, қатал және
өктем болып келеді.
1,9 стилі кезінде міндеттердің орындалуы маңызды саналмай, тұлғаара-
лық қарым-қатынасқа жоғары деңгейде көңіл бөлінеді. 1,9 көшбасшылар
өндіріс жағын ескерместен, адамның көзқарасы мен сезімін алғашқы орынға
қояды, ізбасарларының жеке және әлеуметтік қажеттіліктері қанағаттанды-
рылғанын қадағалайды. Олар жайдары, көмектесуге әзір, дем беруші және
жанжалдан аулақ болу арқылы жылы жай-күй қалыптастыруға тырысады.
1,1 стилі міндеттерге де, тұлғааралық қарым-қатынасқа да селқос қарай-
тын көшбасшыға тән. Көшбасшылардың бұл типі басшы секілді түр таныт-
қанмен, атүсті әрі тұйық әрекет етеді. Мұндай көшбасшы әдетте ізбасары-
мен болар-болмас қана қарым-қатынас жасап, енжар, жалтақ, көнбіс және
бойкүйез ретінде сипатталуы мүмкін.
119
4
-
5,5 стилі міндеттерге де, сол міндеттерді орындайтын адамдарға да орта
деңгейдегі мүдделілік танытатын ымырашыл көшбасшыны көрсетеді. Олар
жұртшылық мүддесін ескеру мен жұмыс талаптарына көңіл бөлудің арасын-
дағы теңдестікті табады. Олардың ымырашыл стилі біршама күш-жігерді
өндіріске жұмсап, назардың бір бөлігін қызметкерлердің қажеттіліктеріне
аударады. Тепе-теңдікке қол жеткізу үшін көшбасшы конфликтіден бойын
аулақ салып, өндіріс пен тұлғааралық қарым-қатынасқа орта деңгейдегі ма-
ңыз береді. Бұл типке жататын көшбасшы – көбіне алтын аралықты ұстана-
тын, келіспеушіліктерді байыппен ретке келтіретін, компанияның алға жыл-
жуы үшін әртүрлі көзқарасқа түсіністікпен қарай алатын рационал адам.
9,9 стилі міндеттерге де, тұлғааралық қарым-қатынасқа да баса көңіл
бөледі. Ол ұйымға етене тартылып, жұмыла жұмыс істеуді насихаттайды,
қызметкерлердің өз жұмысына белсенді араласып, беріле әрекет ету қа-
жеттіліктерін қанағаттандырады. Төменде 9,9 көшбасшыны сипаттау үшін
қолдануға болатын бірнеше тіркесті келтірдік: қызметкерлердің қатысуына
жағдай жасайды, батыл әрекет етеді, проблемаларды анықтайды, басым-
дықтарды айқын етеді, істі соңына дейін жеткізеді, күн ілгері келісіп-пішіліп
қойылған пікірлерден ада және жұмыстан ләззат алады. «Көшбасшылықты
бағалау торында» сипатталған бұл бес негізгі стильге қоса, Блейк пен оның
әріптестері осы бағалау торының бірқатар аспектісін біріктіретін тағы екі
мінез-құлықты анықтады.
Патернализм/матернализм
Патернализм/матернализм ұғымы 1,9 және 9,1 стильдерінің екеуін де
пайдаланып, бірақ оларды біріктірмейтін көшбасшыға қатысты айтылады
(4.2-сызба). Ол – ізгі жолмен әрекет етіп, алайда оны мақсатқа жету үшін
жасайтын «мейірбан диктатор». Шын мәнінде, патерналистік/матерналис-
тік стиль адамды міндеттен жеке-дара бөліп қарастырады. Патерналист/ма-
терналист көшбасшы әдетте өз ізбасарларына қатысты «әке» немесе «ана»
есебінде сипатталады; ұйымды «отбасы» ретінде көреді; басты шешімдердің
көбін өзі қабылдайды; және бейілділік пен бойсұнушылықты қолпаштап,
бойсұнбаған жағдайда жазалайды.
120
4.2-сызба. Патернализм/матернализм
ДЕРЕККӨЗ: The Leadership Grid© gure, Paternalism gure, and Opportunism gure from Leadership
Dilemmas–Grid Solutions, by Robert R. Blake and Anne Adams McCanse. (Formerly the Managerial
Grid by Robert R. Blake and Jane S. Mouton.) Houston, TX: Gulf Publishing Company (Grid gure:
p. 29, Paternalism gure: p. 30, Opportunism gure: p. 31). Copyright 1991 by Scientic Methods, Inc.
Reproduced by permission of the owners.
Оппортунизм
Оппортунизм ұғымы өзінің тұлғалық өрлеуі мақсатында бес негізгі
стильдің кез келген комбинациясын пайдаланатын көшбасшыға қатысты
айтылады (4.3-сызба). Оппортунист көшбасшы бас пайдасы үшін өз мүд-
десін өзгелерден жоғары қою арқылы көшбасшылық мінез-құлқын әрқалай
бейімдеп отырады. Көшбасшының өнімділігі де, күш-жігері де өзінің бас
пайдасына қол жеткізуге бағытталған. Бұл көшбасшылық мінез-құлықты
сипаттайтын ұғымдардың ішінде мейірімсіздік, айлакерлік және мақсаткер-
лік бар, алайда кейбіреулер мұндай типке жататын көшбасшылардың бейім-
делгіш және стратег болатындарын алға тартуы мүмкін.
Блейк пен Мутон (1985) адамның әдетте доминанттық стиль (мұны
олар көп ситуацияда қолданады) мен резервтік стильді ұстанатынын айта-
ды. Резервтік стиль – мақсатқа қол жеткізудің әдеттегі тәсілі жеміс берме-
генде, қысылған көшбасшының қайта айналып келер нүктесі.
Қорыта айтқанда, «Көшбасшылықты бағалау торы» – екі негізгі көш-
басшылық мінез-құлыққа, міндеттер мен қарым-қатынасқа иек артқан прак-
тикалық көшбасшылық моделінің мысалы. Ол Огайо штаты мен Мичиган
университетінде жүргізілген зерттеулердегі идеялар және нәтижелермен
тығыз байланысады. Ол әлемнің түкпір-түкпіріндегі ұйымдық даму консал-
тингтерінде қолданылады.
121
4
-
Осы кітапта талқыланатын басқа ұстанымдардан айырмашылығы –
мінез-құлық ұстанымы ықпалды көшбасшылық мінез-құлықтың белгілен-
ген нұсқаулықтарын ұсынатын нақтыланған теория болып саналмайды.
Дұрысы, ол көшбасшылықты кеңірек тұрғыда – міндеттер мен қарым-қаты-
нас аспектілері бар мінез-құлық ретінде бағалауды негіздейді. Бұл ұстаным
көшбасшыға өзін қалай ұстау қажеттігін айтпайды, оның мінез-құлқындағы
басты компоненттерді сипаттайды.
Мінез-құлық ұстанымы көшбасшының өзгелерге қатысты іс-әрекеттері
міндеттер және қарым-қатынас деңгейінде жүзеге асатынын еске түсіреді.
Кейбір ситуацияларда көшбасшы – міндеттердің орындалуын, ал енді бір
жерлерде тығыз қарым-қатынасты бетке ұстауы керек. Дәл сол сияқты, кей-
бір ізбасарлар іске қатысты көп бағыт-бағдар беретін көшбасшыны қажет
етсе, кейбіреулері қамқорлық пен қолдау көрсете алатын басшыларды ұна-
тады. Ал кей жағдайларда көшбасшы екі жағын да қатар алып жүруге тиіс
(Casimir & Ng, 2010).
Мінез-құлық ұстанымының қалай жұмыс істейтінін төмендегі мысал
түсіндіре алады. Оқудың алғашқы күні делік. Көз алдыңызға колледж-
дегі екі сынып пен мүлде әртүрлі стильдерді ұстанатын екі профессорды
4.3-сызба. Оппортунизм
ДЕРЕККӨЗ: The Leadership Grid© gure, Paternalism gure, and Opportunism gure from Leadership
Dilemmas–Grid Solutions, by Robert R. Blake and Anne Adams McCanse. (Formerly the Managerial
Grid by Robert R. Blake and Jane S. Mouton.) Houston, TX: Gulf Publishing Company (Grid gure:
p. 29, Paternalism gure: p. 30, Opportunism gure: p. 31). Copyright 1991 by Scientic Methods, Inc.
Reproduced by permission of the owners.
122
елестетіңіз. Профессор Смит сыныпқа келіп, өзін таныстырады, студент-
терді түгендейді, силлабусты тексереді, бірінші тапсырманы түсіндіреді де,
сыныпты босатып жібереді. Профессор Джонс сыныпқа келіп, өзін таныс-
тырып, силлабусты үлестірген соң, студенттерге мамандықтары және сы-
ныптан тыс айналысатын сүйікті істері жайында айтқызу арқылы олардың
бір-бірімен жақынырақ танысуына көмектесуге тырысады. Екі профессор-
дың көшбасшылық мінез-құлықтары мүлде өзгеше. Профессор Смиттің іс-
әрекетінен міндеттерге негізделген мінез-құлықты, ал профессор Джонстың
іс-әрекетінен қарым-қатынасқа негізделген мінез-құлықты аңғаруға болады.
Мінез-құлық ұстанымы профессорлардың мінез-құлқындағы айырмашылық
туралы ақпараттандыруға мүмкіндік береді. Өздерінің көшбасшылық мінез-
құлқына студенттердің қандай реакция танытқанына қарап, профессорлар
алғашқы оқу күніндегі сабақ беру тәсілдерін өзгерткілері келуі мүмкін.
Жалпы алғанда, мінез-құлық ұстанымы көшбасшының мінез-құлқын
жалпылама түрде бағалау құралдарын ұсынады. Ол көшбасшының өзгелер-
ге ықпалы олар орындайтын міндеттер мен орнықтыратын қарым-қатынас
арқылы жүзеге асатынын еске салады.
Мінез-құлық ұстанымы біздің көшбасшылық жайындағы түсінігімізге
біршама оң үлесін қосады. Біріншіден, бұл ұстаным көшбасшылықты зерт-
теудегі жалпы назарды өзге арнаға ойыстырды. Бұған дейін зерттеушілер
көшбасшылықты тұлғалық қасиеттер ретінде ғана қарастырып келген (2-та-
рауды қараңыз). Мінез-құлық ұстанымы көшбасшының мінез-құлқы мен
олардың әртүрлі ситуацияда қандай әрекет етерін қамту арқылы көшбас-
шылықты зерттеу ауқымын кеңейтті. Ендігі уақытта көшбасшының тұлға-
лық сипаттарына ғана назар аударылып қоймай, олардың қандай және қа-
лай әрекет етері де ескерілді.
Екіншіден, көшбасшылық мінез-құлық жөніндегі бірқатар зерттеу
аталған ұстанымның негізгі қағидаларын мақұлдап, дәйектейді. Алғаш рет
Огайо штаты университеті мен Мичиган университетінің зерттеушілері тұ-
жырымдап, сипаттаған, кейіннен Блейк пен Мутонның (1964, 1978, 1985),
Блейк пен Маккейннің (1991), Джадж, Пикколо және Илистің (2004), сон-
дай-ақ Литтрелдің (2013) еңбектерінде жазылған мінез-құлық ұстанымын
көшбасшылық процесі ұғымына қатысты орынды тәсілдеме ұсынатын көп-
теген зерттеу негіздейді. Огайо штатындағы зерттеулер барысында әзірлен-
ген LBDQ-ХІІ ауқымды метаталдауын Джадж бен оның әріптестері (2004)
жасады, олар барлық сұрау салу құралының көшбасшы жетістігі үшін елеулі
болжамдық маңызы бар екенін анықтады (Littrell, 2013).
123
4
-
Үшіншіден, тұжырымдамалық деңгейде мінез-құлық ұстанымын зерт-
теушілер көшбасшы стилі, негізінен, екі негізгі мінез-құлық түрінен – мін-
деттер мен қарым-қатынастан тұратынын мәлімдеді. Бұл идеяның маңызын
төмендетуге болмайды. Көшбасшылық жүзеге асқан кез келген уақытта
көшбасшы міндеттерге негізделген мінез-құлықты да, қарым-қатынасқа не-
гізделген мінез-құлықты да танытады; ықпалды көшбасшы болудың кілті
әдетте көшбасшының осы екі мінез-құлықты қаншалықты тең ұстайтынына
байланысты. Бірлесе келе, олар көшбасшылық процесінің басты компонен-
тін құрайды.
Төртіншіден, мінез-құлық ұстанымы эвристикалық болып келеді. Ол
бізге көшбасшылықтың күрделі тұстарын түсінуге тырысқан кезде, қолда-
нуға тұрарлық ауқымды байланыстар диаграммасын ұсынады. Көшбасшы
өз мінез-құлқына міндеттер мен қарым-қатынас аспектілері тұрғысынан
көз салу арқылы өздері және өзгелермен қалай араласатыны жайында көп
мағлұмат ала алады. Осы ұстанымға сүйене отырып, көшбасшыға өз әрекет-
терін бағалап, көшбасшылық мінез-құлқын жақсарту үшін қалай өзгергісі
келетінін анықтауға жол ашылады.
Мінез-құлыққа негізделген ұстанымның күшті тұстарымен қатар, әлсіз
жақтары да бар. Біріншіден, бұл ұстаным туралы зерттеу көшбасшы мінез-
құлқының өнімділік нәтижелерімен қалай байланысатынын дұрыс көрсет-
педі (Bryman, 1992; Yukl, 2003). Зерттеушілер міндеттерге және қарым-қа-
тынасқа негізделген мінез-құлықтар мен моральдық рух, жұмысқа қанағат-
танушылық және өнімділік секілді нәтижелер арасында жүйелі байланыс
орната алмады. Юклдың (2003, p. 75) сөзіне сүйенсек, «осынау ауқымды
зерттеудің нәтижелері көбіне өзара қарама-қайшы және нанымсыз болды».
Бұдан әрі ол көшбасшылық мінез-құлық туралы жалғыз нанымды қорытын-
ды: «Ілтипатты көшбасшының ізбасарлары өз жұмысына әлдеқайда көбірек
қанағаттанады» деген тұжырым екенін атап өтті.
Айтылар сындардың тағы бірі – бұл ұстаным барлығына жуық ситуа-
цияда әсерлі болатын әмбебап көшбасшылық стильді тапқан жоқ. Мінез-құ-
лық ұстанымы зерттеушілердің ең басты мақсаты тиімді нәтижелерге алып
келетін көшбасшылық мінез-құлықтардың әмбебап жиынтығын анықтау
секілді. Зерттеу нәтижелерінің өзара сәйкессіздігі кесірінен бұл мақсат еш-
қашан орындалмады. Көшбасшылардың нақты сипаттарын анықтай алма-
ған тұлғалық қасиеттер ұстанымы тәрізді, мінез-құлық ұстанымы да тиімді
көшбасшылықпен байланысатын әмбебап мінез-құлықтарды анықтауға қа-
білетсіз болып шықты.
124
Әмбебап стильді анықтаудағы қиындық контекстік факторлардың әсе-
ріне байланысты болуы мүмкін. Мысалы, Мартин, Роулинсон, Феллоуз
және Лю (2012) жүргізген зерттеуде көшбасшының белгілі бір мінез-құлқы
әсерлі немесе жоқ екеніне ықпал ететін күшті ситуациялық элемент бар еке-
ні анықталды. Көшбасшылық стиль мен көпфункциялы топтар жайындағы
зерттеуінде олар топтың мақсатына байланысты әртүрлі көшбасшылық мі-
нез-құлық талап етілуі мүмкін екенін мәлімдеді. Олардың айтуынша, ұйым-
дық, ұлттық және этникалық шекараларды қамтитын жобалардың менед-
жерлері (көпфункциялы командалар) шекаралар арасындағы проблемалар-
ды шешуші командаларды басқаруға қатысқанда, «міндеттерге және адамға
бағдарланған мінез-құлықты алма-кезек қолдануға тиіс» (p. 19).
Мінез-құлық ұстанымына қатысты айтылатын тағы бір сын, аталған
ұстанымға сәйкес, ең ықпалды көшбасшылық стиль болып, «өте жоғары»
стилі (high-high style, яғни міндеттердің орындалуына да және қарым-қаты-
насқа да жоғары деңгейде көңіл бөлу) саналады. Кейбір зерттеушілер (мәсе-
лен, Blake & McCanse, 1991; Misumi, 1985) «өте жоғары» стилін ұстанатын
менеджерлердің ең әсерлі екенін айтқанмен, барлық жағдайда бірдей бұлай
болмауы мүмкін. Шын мәнінде, қаншама зерттеу нәтижелерінің санаулысы
ғана әмбебап саналатын «өте жоғары» стилін құптайды (Yukl, 2003). Таны-
мал көшбасшылық стильдер туралы жазылған ой саларлық мақаласында
Андерсен (2009) қазіргі бизнесте табысты болу үшін міндеттердің орында-
луына жоғары деңгейде көңіл бөлудің маңызды екенін жазады.
Әр ситуация әртүрлі көшбасшылық стильді талап етуі мүмкін; кейбір
күрделі жағдайларда міндеттерге жоғары деңгейде көңіл бөлетін мінез-құ-
лық, ал қарапайым жағдайларда демеп-қолдаушы мінез-құлық қажет болуы
ықтимал. Мінез-құлық ұстанымы жайындағы зерттеулер дамуының дәл қа-
зіргі кезеңінде «өте жоғары» стилінің ең жақсы көшбасшылық стилі болып
саналатыны не саналмайтыны түсініксіз болып қалуда.
Бұл ұстаным жөнінде айтылатын соңғы сын оның аясында жүргізілген
зерттеулердің көбі америкалық мәдениеттің нормалары мен құндылықта-
рын көрсететін АҚШ-қа негізделген көзқарастан туындады. Жуырда ғана
мінез-құлыққа негізделген көшбасшылық концептілерін АҚШ-тан тыс кон-
текстілерде қолданатын санаулы зерттеу жүргізілді. Ондағы нәтижелер бо-
йынша, әр мәдениет АҚШ-тың қазіргі басқару тәжірибесі ұстанатын немесе
мақұлдайтын стильдерге қарағанда, өзгеше көшбасшылық стиль түрлерін
хош көретіні белгілі болып шықты (Begum & Mujtaba, 2016; Engle, Elahee, &
Tatoglu, 2013; Iguisi, 2014; Martin et al., 2012).
125
4
-
Мінез-құлық ұстанымын қазіргі көшбасшылық жағдайларында оңай
қолдануға болады. Ұйымдардың барлық түрінде барлық деңгейдегі менед-
жерлер міндеттерді орындау және қарым-қатынас мінез-құлықтарын үздік-
сіз түрде көрсетеді. Өз мінез-құлқын бағалау арқылы менеджерлер өзгелер-
дің оны қалай қабылдайтынын, сондай-ақ тиімдірек көшбасшыға айналу
үшін мінез-құлқын қалай өзгертуіне болатынын ұғынады. Негізінен, мінез-
құлық ұстанымын менеджерлердің қолына «мен көшбасшы рөлін қалай ат-
қарып жүрмін» деген сұраққа жауап беруге көмектесетін айнаны ұстатады.
Елдегі көшбасшылыққа үйрету және оны дамыту бағдарламаларының
көбі мінез-құлық ұстанымына сәйкестендіріліп жасалады. Олардың барлы-
ғына жуығы осындай жолмен құрастырылған, әрі менеджерлердің ізбасар-
ларға қатысты міндеттерді орындау және қарым-қатынас мінез-құлықтарын
бағалайтын сауалнамалар беруді қамтиды. Қатысушылар осы бағаларды өз-
дерінің көшбасшылық мінез-құлықтарын жақсарту үшін пайдаланады.
Көшбасшы мінез-құлқын ғана қарастыратын үйрету және дамыту бағ-
дарламасының мысалы ретінде Блейк пен Мутонның «Көшбасшылықты ба-
ғалау торы» (бұған дейін «Басқаруды бағалау торы» деп аталды) семинарын
атауға болады. Мұндай семинарлар еңбек өнімділігін арттыруға, мораль-
дық рухты көтеруге және қызметкерлер адалдығына қол жеткізуге арнал-
ған. Осындай іс-шаралармен ұйымдарды дамытумен айналысатын халық-
аралық Grid International компаниясы айналысады (www.gridinternational.
com). Семинар барысындағы өзін-өзі бағалау, шағын топтарда жұмыс істеу
тәжірибесі мен ашық сын – менеджерлерге тиімді көшбасшылықты тануды,
ұтымды нәтижелерге қол жеткізу үшін қалай басқаруды, сондай-ақ әсерсіз
көшбасшылықты анықтап, оны өзгертуді үйренуге жол ашады. Мұндай се-
минарлардың теориялық негізінде көшбасшылықтың мінез-құлық ұстаны-
мы жатыр. Қысқа қайырсақ, мінез-құлық ұстанымы көшбасшының барлы-
ғына жуық іс-әрекетіне қолданылады. Бұл – көшбасшылықты үйрету және
дамытумен айналысатын көптеген компанияның менеджерлерге өз тиімді-
ліктері мен ұйымның жұмыс өнімділігін арттыруды үйрету үшін модель ре-
тінде пайдаланатын тәсіл.
Бұл бөлімде сіз әрқайсысы әртүрлі ұйымда жұмыс істейтін үш түрлі
менеджердің көшбасшылық мінез-құлқын сипаттайтын үш кейс-стадимен
(4.1, 4.2, және 4.3) танысасыз. Оның біріншісі – ірі шеберхананың техни-
калық қызмет көрсету жөніндегі директоры; екіншісі – спорт тауарларын
126
сататын шағын дүкеннің супервайзері; ал үшіншісі – колледждің маркетинг
және коммуникация жөніндегі директоры. Әр кейстің соңында сізге оны мі-
нез-құлық ұстанымы тұрғысынан талдауға көмектесетін сұрақтар берілген.
4.1-КЕЙС
Марктің алғашқы әсері
Марк Янг – ірі шеберхананың сырлау бөлімі басшысы; оған 20 кәсіп-
одақ қызметкері бағынады. Шеберханаға орналаспас бұрын, ол тәуелсіз
мердігер болып жұмыс істеген. Шеберханада ол жаңадан ашылған пози-
цияны иеленді, өйткені шеберхананың басшылығы сырлау қызметін көр-
сетуде өзгерістер керек деген шешімге келді.
Жұмысқа кіріскеннен кейін Марк сырлау қызметіне кететін тікелей
және жанама шығындардың төрт айлық анализін жасады. Оның шығар-
ған қорытындысы басшылардың «сырлау қызметі тиімсіз әрі қымбатқа
түседі» деген пікірін растады. Нәтижесінде Марк бұл бөлімді толықтай
қайта құрып, жаңа жоспарлау тәртібін әзірледі, өнімділіктің болжамды
стандарттарын қайта қарады.
Марк жаңа жұмысына кіріскен кезде өзін сарбаздарынан ешқандай
көмек күтпеген сержант-нұсқаушы секілді сезінгенін айтады. Марктің көз-
қарасы тұрғысынан алғанда, шеберхана қателікті кешірмейтін жағдайда
болған еді, сондықтан ол сырлаушылардың шеберхана ішіндегі кедергі-
лер аясында да тындырымды тірлік атқаруын қатаң қадағалауы керек-тін.
Уақыт өте келе, Марк өз стилін босаңсытып, талап қоюды бәсеңде-
те бастады. Ол кейбір міндеттерді екі бригадирге тапсырды, олар мұның
алдында есеп беріп тұратын; алайда өзі әрбір қызметкермен үнемі тығыз
байланыс ұстап отырды. Апта сайын Марк жұмысшылардың шағын то-
бын жергілікті спорт барға апарып, бургермен тойдыратын. Ол қызмет-
керлермен әзіл жарастырып, оларға дәмді тамақ әперуді ұнататын.
Марк өз бөлімін ерекше мақтан тұтады. Ол әрқашан тәлімгер бол-
ғысы келгенін және бөлімді басқаруда өзін дәл солай сезінетінін айта-
ды. Жұртшылықпен жұмыс істеуді жаны сүйеді; әсіресе істі ойдағыдай әрі
өздері орындағанын түсінген сәтте олардың көзіндегі жалынды көрген
ұнайды.
Марктің көшбасшылығы арқасында сырлау бөлімі айтарлықтай алға
жылжыды, бүгінде өзге бөлімнің жұмысшыларына бұл шеберханадағы
жұмыс өнімділігі ең жоғары бөлім ретінде танымал. Сырлау қызметі тұ-
тынушылар арасында 92 пайыздық рейтингіге ие болды, бұл – шеберха-
надағы барлық қызмет түрі бойынша ең жоғарғы көрсеткіш.
127
4
-
Сұрақтар:
1. Мінез-құлыққа негізделген көзқарас тұрғысынан сіз Марктің көш-
басшылығын қалай сипаттар едіңіз?
2. Оның мінез-құлқы уақыт өте келе қалай өзгерді?
3. Жалпы, сіздің ойыңызша, ол міндеттерге бағдарланған ба, әлде қа-
рым-қатынасқа ма?
4. Ол Блейк пен Мутонның бағалау торында қандай ұпай иеленеді деп
ойлайсыз?
4.2-КЕЙС
Түрегеп тұрып тамақ жеу
Сьюзен Паркс – жүгіруге арналған аяқкиім мен керек-жарақ сататын
Marathon Sports деген спорт дүкенінің ортақ иеленушісі әрі менеджері.
Онда онға жуық адам жұмыс істейді, олардың көбі – былайғы күндері
жартылай, ал демалыс күндері толық жұмыс күні тәртібімен еңбек ететін
колледж студенттері. Marathon Sports – 125 мың халқы бар университет
қалашығындағы осы типтегі жалғыз дүкен. Дүкеннің жылдық сатылымы
әр жыл сайын 15 %-ға өсіп келеді.
Сьюзен бұл дүкенге көп қаржысы мен күш-жігерін жұмсады. Дү-
кеннің өз репутациясын сақтап, дамуын тоқтатпайтынына сенімді болуы
үшін аянбай жұмыс істейді. Ол аптасына 50 сағат бойы жұмыста, онда
Сьюзен сатып алушының да, диспетчердің де, нұсқаушының да, жоспар-
лаушының да, сатушының да рөлін атқарады. Сьюзеннің қол қусырып,
бос отыратын кезі жоқ. «Ол түскі асын түрегеп тұрып ішеді» деген алып-
қашпа сөз де бар.
Қызметкерлердің оған деген көзқарасы тік және әртүрлі. Оның бас-
қару стилін кейбіреулер ұнатады, енді біреулері ұнатпайды. Ұнататындар-
дың айтуынша, ол істі қолына алғанда, дүкен жүйелі әрі тиімді жұмыс
істейді. Сьюзен барлығына айқын міндеттер мен мақсаттар қояды. Оның
ешбір қызметкері қол қусырып, бос отырмайды; олар түнде үйіне орал-
ғанда, әлденеге қол жеткізгендей сезімді бастан кешіреді. Олар Сьюзенге
жұмыс істеуді жақсы көреді, өйткені ол өзінің не істеп жатқанын біледі.
Сьюзеннің стилін ұнатпайтындар оның тым пысықайлығына шағымда-
нады. Оның дүкенде болудағы жалғыз мақсаты жұмысын бітіру секілді.
Оның үзіліс алатын немесе жай ғана қызметкерлермен әңгіме-дүкен құ-
ратын кезі (болған күннің өзінде) сирек. Әлгі адамдар Сьюзенді түсіну
қиын екенін, сондықтан Marathon Sports дүкенінде жұмыс істеу аса үлкен
қуаныш сыйламайтынын айтады.
128
Қол астындағы қызметкерлердің өзіне деген көзқарасы бірдей емес
екенін Сьюзен сезе бастайды. Осы жайт оны мазалағанмен, ол не істеу
керектігінен бейхабар. Дүкендегі жұмысымен қоса, Сьюзен жақсы жұбай
және үш баланың анасы болуға барынша тырысады.
Сұрақтар:
1. Мінез-құлық ұстанымына сәйкес, сіз Сьюзеннің көшбасшылығын қа-
лай сипаттар едіңіз?
2. Сьюзеннің көшбасшылық мінез-құлқы оның қызметкерлері арасын-
да неліктен осындай өткір реакция туғызады?
3. Ол өзінің мінез-құлқын өзгертуі керек деген ойдасыз ба?
4. Өзгерткен жағдайда ол ықпалды көшбасшы болар ма еді?
4.3-КЕЙС
Біз – отбасымыз
Бетси Мур Орта Батыстағы шағын колледждің маркетинг және ком-
муникация жөніндегі директоры болып жұмысқа орналасты. Маркетинг
және жұртшылықпен байланыс саласының кәсіби маманы ретінде ұзақ
жылдан бері танымал болған оны кадрлармен жұмыс жөніндегі комитет
бірауыздан таңдады. Бетси колледждің даму жөніндегі вице-президен-
ті Марианнаға жұмыс істейтініне өте риза, оның да өмірлік тәжірибесі
Бетсидікімен ұқсас болатын. Марианнамен кездесуінде Бетси колледж-
ге маркетингтік және коммуникациялық күш-жігерді жаңарту, сондай-
ақ іске қосу бойынша қарқынды жоспардың керектігін айтты. Бетси мен
Марианнаның колледж бағдарламасына сай дұрыс деп санайтын бағыт
жөніндегі пікірлері толықтай сәйкес келетін секілді. Марианна сондай-ақ
топтық жұмыс пен құқықтардың кеңейтілуі жөніндегі ведомстволық мә-
дениетті қалыптастырғанын, өз командасының мүшелері үшін менеджер-
ден гөрі, ментор болуды хош көретінін түсіндіреді.
Бетсиге тікелей бағынатын төрт адам бар: жастары жиырманың ма-
ңайындағы екі жазушы әйел – Бриджит пен Сьюзен; және елуді еңсерген
графикалық дизайнерлер – Кэрол мен Франсин. Алғашқы айда Бетси өзі-
нің тікелей қол астындағылармен кездесу өткізіп, атқарылуға тиіс мақсат-
тарды таныстырды, сондай-ақ оларды жүзеге асыруға көмектесетін бас-
тамалар мен өзгерістер туралы идеяларын сұрады. Бриджит пен Сьюзен
ауыз толтырып айтарлықтай дәнеңе ұсынбады, есесіне Бриджит «нелік-
тен біз әлденені өзгертуіміз керек» деген сұрақ қоюмен болды.
129
4
-
Вице-президентпен апталық кездесуінде Бетси команданың өзгеріс-
терге қарсылығын жеткізді. Марианна басын изеп, апта басында олармен
бірге түстенуге барғанында, топ мүшелері тарапынан кейбір мәселелерге
алаңдаушылықты байқағанын айтты. Бетси таңғалғанын жасыра алмай,
Марианнаға қарағанда, ол жылы жымиып: «Біз мұнда бір отбасы секілді-
міз. Жұмыстан тыс кезде де етене жақын араласамыз. Мен Сьюзен және
Бриджитпен аптасына кемінде бір рет түскі асқа не киноға барамын. Бі-
рақ алаңдама. Олар менің сөзіме құлақ асады, мен оларға саған барып,
мәселелерін шешу керектігін түсіндіремін. Олар сенің басшы екеніңді
біледі».
Алайда олар Бетсиге келмеді. Көп ұзамай Бриджит жұмысқа таңғы
сағат 8-де келуді қойып, 10-да келетінді шығарды. Соның кесірінен ол
апталық жоспарлау жиналыстарын өткізіп алатын. Бетси бұл жөнінде
Бриджитке айтқанында, ол: «Марианнамен осылай келіскен болатынбыз.
Мен уақытты жаттығуға және өз денсаулығымды жақсартуға жұмсайтын
болсам, ол бұған рұқсат етеді», – деп жауап берді.
Бетси Сьюзеннің сүйікті жобасы – ішкі ақпараттық бюллетеньге сәл-
пәл өзгеріс енгізу үшін онымен кездеседі. Сьюзен Бетсиді мұның жұмы-
сына тіл тигізгені үшін айыптап, екі көзі жасқа толған күйі айқай-шу шыға-
рады. Кейінірек Бетси Сьюзен мен Марианнаның бірге түстенуге сыртқа
шығып бара жатқанын көреді. Бірнеше сағаттан соң Марианна Бетсидің
кабинетіне кіріп: «Ақпараттық бюллетеньді өзгерту мәселесіне қатысты
сәл жұмсақтау бол. Сьюзен – өзіне сенімсіз адам, ол дәл қазір, құдды, сен
оны сынап, тіл тигізгендей сезімде», – деді.
Бетсидің өзге екі қызметкермен қарым-қатынасы тәуірлеу. Олардың
ешқайсысы Марианнамен Бриджит пен Сьюзен секілді етене араласпай-
ды. Олар Бетси енгізгісі келетін жаңа бағытты қуана қабылдап, қолдады.
Уақыт өте келе, Марианна Бриджит және Сьюзенмен аптасына ке-
мінде екі рет бірге түстеніп, тұрақты түрде «тәлімгерлік кездесулер» өткізе
бастайды. Бір күні үшеуінің бірге сыртқа шығып бара жатқанын көрген
Франсин бұл жайттың Бетсиді қаншалықты алаңдататынын сұрады. Бетси
барынша салмақты күйде: «Бұл – Марианнаның тәлімгерлік бағдарлама-
сының бір бөлігі», – деп жауап қатты.
Франсин көзін бір алартты да: «Марианна ешкімге де тәлімгерлік етіп
жүрген жоқ; оған жай ғана күнде онымен бірге түскі асқа баратын адам
керек», – деді.
Төрт ай өткен соң Бетси Марианнаға барып, вице-президенттің
Бриджит және Сьюзенмен жақын қарым-қатынасы маркетингтік және
коммуникациялық бағдарламаның дамуына қандай кедергілер келтірге-
нін тізіп шықты. Сөйтті де: «Өтінемін, тоқтатшы», – деп кесіп айтты.
Марианна бәрін түсінген сыңай танытып, жымиды: «Мен Бриджит
пен Сьюзеннің бойынан үлкен потенциал көремін және соған жағдай
130
жасағым келеді. Олардың мансаптық тәжірибесі әлі аз. Екеуімен қарым-
қатынаста болуым маңызды, өйткені мен олардың қабілеттерін дамыту
үшін тәлімгерлік жасап, нұсқаулық бере аламын».
«Бірақ бұл екеуара проблема туғызып жатыр ғой», – деген уәж айтты
Бетси. «Менімен келіспейтін кез келген сәтте менің үстімнен аттап кете
беретін болса, оларды басқара алмаймын. Біз ешқандай шаруа бітірме-
дік. Біз екеуміз бір командада болуымыз керек».
Марианна басын шайқады. «Мәселе – екеуміздің екі түрлі көшбас-
шылық стилін ұстанатынымызда. Маған адамдарды рухтандырған, ал са-
ған оларды басқарған ұнайды».
Сұрақтар:
1. Марианна мен Бетси шынында да екі түрлі көшбасшылық стилін ұс-
танады. Қандай стильді Бетсиге тән дер едіңіз? Ал Марианнаға ше?
2. Бриджит және Сьюзенмен қарым-қатынасты жақсарту үшін Бетси
өзінің көшбасшылық стилін өзгертуі қажет пе? Ал Марианна ше?
3. Марианна мен Бетси қалай бірге жұмыс істей алады?
КӨШБАСШЫЛЫҚ ҚҰРАЛЫ
Зерттеушілер мен практиктер көшбасшылардың мінез-құлқын бағалау
үшін әртүрлі құралды пайдаланды. Ең жиі пайдаланылған екі құрал – LBDQ
(Stogdill, 1963) мен «Көшбасшылықты бағалау торы» (Blake & McCanse,
1991) еді. Бұл құралдардың екеуі де көшбасшының қаншалықты деңгейде
міндеттерді орындауға немесе адамға бағдарланғаны жайында ақпарат бе-
реді. LBDQ көбіне ғылыми зерттеу үшін әзірленіп, 1960 жылдардан кейін
кеңінен қолданыла бастады. Ал «Көшбасшылықты бағалау торы» бірінші
кезекте оқыту және дамыту үшін ойлап табылды. Менеджерлер мен супер-
вайзерлерді оқытуда оны әлі күнге дейін пайдаланады.
Көшбасшылық мінез-құлықтардың қалай бағаланатынын және сіздің
көшбасшылық мінез-құлқыңыз қандай болуы мүмкін екенін түсінуге кө-
мектесу үшін осы бөлімге көшбасшылық мінез-құлық сауалнамасы енгі-
зілген. Бұл сауалнама міндеттер мен қарым-қатынас деген екі бағдарды ба-
ғалайтын 20 пункттен тұрады. Сауалнаманы толтырып, ұпай жинау арқы-
лы сіз өзіңіздің көшбасшылық мінез-құлқыңыздың жалпы бейінін байқай
аласыз.
131
4
-
Көшбасшылық мінез-құлық сауалнамасы
Нұсқаулық: Әр тармақты мұқият оқып, сипатталған мінез-құлықты қанша-
лықты жиі танытатыныңыз (немесе сіз бағалағалы жатқан адам) туралы ойланы-
ңыз. Әр тармақтың оң жағындағы 1-ден 5-ке дейінгі цифрлардың төңірегін сызу
арқылы жауап беріңіз.
Ұпайлар: 1 = Ешқашан; 2 = Сирек; 3 = Кейде; 4 = Жиі; 5 = Әрқашан
1. Топ мүшелерінің не істеуі керек екенін айтады.
2. Топ мүшелерімен достық қарым-қатынаста.
3. Топ мүшелерімен өнімділік стандартын бекітеді.
4. Топ мүшелеріне өздерін жайлы сезінуіне көмектеседі.
5. Проблемаларды қалай шешу керектігі жайында ұсыныстар айтады.
6. Өзгелердің ұсыныстарына оң көзбен қарайды.
7. Өзінің көзқарасын өзгелерге анық етіп түсіндіреді.
8. Өзгелерге әділетті қарайды.
9. Топқа арналған әрекеттер жоспарын әзірлейді.
10. Топ мүшелеріне қатысты белгілі жолмен әрекет етеді.
11. Топтың әр мүшесіне рөлдік жауапкершілік тағайындайды.
12. Топ мүшелерімен белсенді қарым-қатынас жасайды.
13. Топ аясындағы өзінің рөлін айқындайды.
14. Өзгелердің есен-саулығы үшін алаңдайды.
15. Жұмыстың қалай аяқталуы қажет екенін көрсететін жоспарды ұсы-
нады.
16. Шешім қабылдауда икемділік танытады.
17. Топтан не күтетіні жайында критерийлер ұсынады.
18. Өз ойы мен сезімін топ мүшелері алдында жайып салады.
19. Топ мүшелерін сапалы жұмыс істеуге ынталандырады.
20. Топ мүшелерінің өзара тіл табысуына көмектеседі.
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
Көшбасшылық мінез-құлық сауалнамасы көшбасшылық мінез-құлықтың екі
негізгі түрі – міндеттер мен қарым-қатынас көрсеткішін анықтауға арналған. Мы-
наларды орындап, көрсеткіштеріңізді анықтаңыз: Әуелі тақ нөмірлі тармақтардағы
ұпайларыңызды қосыңыз. Бұл – міндеттер бойынша көрсеткішіңіз. Келесі кезекте
жұп нөмірлі тармақтардағы ұпайларыңызды қосыңыз. Бұл – қарым-қатынас бо-
йынша көрсеткішіңіз.
Барлық ұпай: Міндеттер __________________ Қарым-қатынас ___________________
132
45–50 – өте жоғары деңгей
40–44 – жоғары деңгей
35–39 – орташа жоғары деңгей
30–34 – орташа төмен деңгей
25–29 – төмен деңгей
10–24 – өте төмен деңгей
Міндеттер бойынша көрсеткішіңіз өзгелердің рөлдерін анықтап, олардың
өздерінен не күтілетінін білуіне жол ашу арқылы қаншалықты деңгейде көмек-
тесетініңізді білдіреді. Бұл фактор көшбасшылық позицияда болғаныңызда сіздің
міндеттерді негізге алуға бейіміңізді сипаттайды. Қарым-қатынас бойынша жина-
ған ұпайыңыз – ізбасарларыңызға өз-өзіне, бір-біріне және топқа қатысты жай-
лылықты сезіндіруге қаншалықты деңгейде тырысатыныңыздың көрсеткіші. Бұл
сіздің адамды қаншалықты негізге алатыныңызды көрсетеді.
Аталған сауалнамадағы сіздің нәтижелеріңіз міндеттер мен қарым-қатынас-
ты қаншалықты негізге алатыныңыз жайында ақпарат береді. Сіздің ұпайларыңыз
көшбасшылық стиліңіз жайында не айтады? Сіз міндеттерді негізге ала отырып
басқаруға бейімсіз бе, әлде қарым-қатынасты жөн көресіз бе? Көшбасшылық
мінез-құлық сауалнамасы бойынша жинаған ұпайларыңызды интерпретация-
лағаннан кейін, міндеттерге немесе қарым-қатынасқа аударатын назарыңызды
бұру үшін мінез-құлқыңызды өзгерту жолдары бар не жоқ екені жөнінде ойла-
ныңыз. Өз стиліңіз жайында көбірек ақпарат алу үшін сіз төрт-бес әріптесіңізден
көшбасшы рөліндегі сіз туралы көзқарасына негізделген сауалнаманы толтыруды
сұрауыңызға болады. Бұл сіздің өзіңізге қатысты ұпайларыңызбен салыстыруға
және айырмашылығын байқауға қосымша мағлұмат береді.
133
4
-
ҚОРЫТЫНДЫ
Мінез-құлық ұстанымы тұлғалық қасиеттер немесе машықтар ұстаны-
мынан айтарлықтай бөлек, өйткені ол көшбасшының кім екеніне емес, олар-
дың не істейтініне үңіледі. Соған сәйкес, көшбасшылар мінез-құлықтың екі
негізгі түріне – міндеттерге негізделген мінез-құлық пен қарым-қатынасқа
негізделген мінез-құлыққа иек артады. Көшбасшы өзгелерге ықпал ету үшін
осы екі мінез-құлық түрін қалай біріктіретіні мінез-құлық ұстанымының
басты амалы (фокусы) болып саналады.
Аталған ұстаным үш түрлі зерттеу бағытынан – Огайо штаты мен
Мичиган университетіндегі зерттеулерден және Блейк пен Мутонның
«Көшбасшылықты бағалау торы» бойынша еңбегінен туындаған.
Огайо штатындағы зерттеушілер «Көшбасшының мінез-құлқын си-
паттау сауалнамасы» (LBDQ) деп аталатын көшбасшылық сауалнамасын
әзірлеп шығарды, ол қызметтерді құрылымдау мен ілтипатты негізгі көш-
басшылық мінез-құлық деп анықтады. Мичигандағы зерттеулер де осыған
ұқсас нәтижелер ұсынды, алайда онда көшбасшы мінез-құлқы өндіріске
мүдделілік және қызметкерлерге мүдделілік деп аталды.
Огайо штаты мен Мичиган университетіндегі зерттеулерді негізге ала
отырып, көшбасшының міндеттерге негізделген мінез-құлық пен қарым-қа-
тынасқа негізделген мінез-құлықты біріктіруінің оңтайлы жолдарын табу
үшін бірқатар зерттеу жүргізілді. Ондағы мақсат – әр ситуациядағы көш-
басшылық әсерлілікті түсіндіруге қабілетті көшбасшылық мінез-құлықтың
әмбебап жиынтығын анықтау. Дегенмен бұл талпыныстар түпкілікті нәти-
же бере алмады. Зерттеушілерге көшбасшылықтың дұрыс стилін анықтау
қиынға соқты.
Блейк пен Мутон менеджерлерді оқытуға арналған практикалық мо-
дель әзірледі, ол көшбасшылық мінез-құлықты екі осі (нәтижеге мүдделі-
лік және адамға мүдделілік) бар тор бойынша сипаттайды. Көшбасшының
аталған бағдарларды біріктіруінен көшбасшылықтың бес негізгі стилі қа-
лыптасады: өктемшіл билік (9,1), ізгілікке негізделген менеджмент (1,9),
әлсіз менеджмент (1,1), теңдестірілген менеджмент (5,5) және ұжымдық
менеджмент (9,9).
Мінез-құлық ұстанымының бірқатар күшті және осал тұсы бар. Бір жа-
ғынан, ол көшбасшының тұлғалық қасиеттері немесе сипаттарын ғана емес,
сондай-ақ олардың мінез-құлықтарын да қамту арқылы көшбасшылықты
зерттеу ауқымын кеңейтті. Екіншіден, бұл – сенімді тәсіл, өйткені оны көп-
теген зерттеу жұмысы негізге алды. Үшіншіден, бұл ұстаным көшбасшылық
мінез-құлықтың екі негізгі өлшемі – міндеттер мен қарым-қатынастың ма-
ңызына үңілетіндіктен құнды бола түседі. Төртіншіден, ол біздің өзімізде-
гі көшбасшылық мінез-құлықты түсінуімізге көмек беретін байланыстар
диаграммасын ұсынумен эвристикалық маңызға ие. Енді бір жағынан алып
қарайтын болсақ, зерттеушілер көшбасшы мінез-құлқын (міндеттер мен
134
қарым-қатынас) моральдық рух, жұмысқа қанағаттанушылық және өнім-
ділік секілді көрсеткіштермен байланыстыра алмады. Бұған қоса, осы ұс-
танымды жақтайтын зерттеушілер жүйелі түрде ықпалды көшбасшылық-
қа алып келетін мінез-құлықтың әмбебап жиынтығын анықтай алған жоқ.
Тағы бір айта кетерлігі, бұл ұстаным «ең ықпалды көшбасшылық стиль –
«өте жоғары» стилі (яғни міндеттердің орындалуына да жоғары деңгейде
көңіл бөлу және қарым-қатынасқа да жоғары деңгейде назар аудару)» деген
идеяны меңзегенмен, оны толықтай қолдамайды.
Жалпы алғанда, мінез-құлық ұстанымы ықпалды көшбасшылық мінез-
құлыққа арналған нұсқаулықтардың нақты реттелген жиынтығын ұсына-
тын кемелденген теория емес. Дұрысы, ол көшбасшылықты бағалауға ар-
налған құнды негізді кең мағынада, яғни мінез-құлықты міндеттер және қа-
рым-қатынас өлшемімен бағалау ретінде ұсынады. Ең бастысы, бұл ұстаным
көшбасшы атаулыға олардың өзгелерге ықпалы екі өлшем арқылы жүзеге
асатынын еске түсіреді.
135
Andersen, J. A. (2009). Your favourite manager is an organisational disaster. European
Business Review, 21(1), 5-16.
Begum, R., & Mujtaba, B. G. (2016). Task and relationship orientation of Pakistani
managers and working professionals: The interaction effect of demographics in a
collective culture. Public Organization Review, 16(2), 199-215.
Blake, R. R., & McCanse, A. A. (1991). Leadership dilemmas: Grid solutions. Houston,
TX: Gulf.
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Houston, TX: Gulf.
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1978). The new Managerial Grid. Houston, TX: Gulf.
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1985). The Managerial GridIII. Houston, TX: Gulf.
Bowers, D. G., & Seashore, S. E. (1966). Predicting organizational effectiveness with
a four-factor theory of leadership. Administrative Science Quarterly, 11, 238-263.
Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London, UK: SAGE.
Cartwright, D., & Zander, A. (1970). Group dynamics research and theory (3rd ed.).
New York, NY: Tavistock.
Casimir, G., & Ng, Y. N. (2010). Combinative aspects of leadership style and
the interaction between leadership behaviors. Leadership & Organization
Development Journal, 31(6), 501-517.
Engle, R. L., Elahee, M. N., & Tatoglu, E. (2013). Antecedents of problem-solving
cross-cultural negotiation style: Some preliminary evidence. Journal of Applied
Management and Entrepreneurship, 18(2), 83-102.
Hemphill, J. K., & Coons, A. E. (1957). Development of the Leader Behavior
Description Questionnaire. In R. M. Stogdill & A. E. Coons (Eds.), Leader
behavior: Its description and measurement (Research Monograph No. 88).
Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research.
Iguisi, O. (2014). Indigenous knowledge systems and leadership styles in Nigerian
work organisations. InternationalJournal of Research in Business and Social
Science, 3(4), 1-13.
Judge, T., Piccolo, R., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of
consideration and initiating structure in leadership research. Journal of Applied
Psychology, 89(1), 36-51.
Kahn, R. L. (1956). The prediction of productivity. Journal of Social Issues, 12, 41-49.
Katz, D., & Kahn, R. L. (1951). Human organization and worker motivation. In
L.R. Tripp (Ed.), Industrial productivity (pp. 146-171). Madison, WI: Industrial
Relations Research Association.
Likert, R. (1961). New patterns of management. New York, NY: McGraw-Hill.
Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value. New York, NY:
McGraw-Hill.
136
Littrell, R. F. (2013). Explicit leader behaviour. The Journal of Management
Development, 32(6), 567-605.
Martin, M. T., Rowlinson, S., Fellows, R., & Liu, A. M. M. (2012). Empowering the
project team: Impact of leadership style and team context. Team Performance
Management, 18(3), 149-175.
Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership: An interdisciplinary Japanese
research program. Ann Arbor: University of Michigan Press.
Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the
literature. Journal of Psychology, 25, 35-71.
Stogdill, R. M. (1963). Manual for the Leader Behavior Description Questionnaire form
XII. Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research.
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New
York, NY: Free Press.
Yukl, G. (2003). Leadership in organizations (8th ed.). Boston, MA: Pearson.
137
Ситуация тұрғысынан
зерттеу ұстанымы
Кең тараған көшбасшылықты зерттеу тәсілдерінің бірі – ситуация тұр-
ғысынан зерттеу ұстанымы, оны Херси мен Бланшар (1969a) Реддин (1967)
ұсынған басқару стилінің 3D теориясы негізінде жасап шығарды. Ситуация
тұрғысынан зерттеу ұстанымы пайда болғалы бері бірнеше рет жетілдіріліп,
қайта қаралды (қараңыз: Blanchard, 1985; Blanchard, Zigarmi, & Nelson, 1993;
Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 2013; Hersey & Blanchard, 1977, 1988) және
ұйымдық көшбасшылықты оқыту мен дамытуда кеңінен пайдаланылды.
Атауынан аңғаруға болатындай, ситуация тұрғысынан зерттеу ұстаны-
мы ситуация кезіндегі көшбасшылыққа назар аударады. Бұл зерттеу тәсілі-
нің алғышарты бойынша әртүрлі ситуацияда әртүрлі көшбасшылық қажет.
Осы көзқарас тұрғысынан алғанда, ықпалды көшбасшы болу үшін адам өз
стилін әртүрлі ситуацияның талаптарына сай етіп бейімдеуі керек.
Бұл тәсіл Бланшар мен оның әріптестері жасаған «Ситуациялық көш-
басшылық® II (SLII®)» деген модельде берілген (Blanchard et al., 1993;
Blanchard et al., 2013). Аталған модель – Херси мен Бланшар (1969a) жаса-
ған төлтума модельдің кеңейтілген және жетілдірілген нұсқасы. Бұл тарау-
да SLII® моделі жан-жақты қарастырылады.
Ситуация тұрғысынан зерттеу ұстанымы көшбасшылықтың нұсқау бе-
руші және қолдау көрсетуші сипаттардан тұратынын, олардың әрқайсысы
нақты ситуацияда тиісті түрде қолданылуы қажет екенін баса айтады. Бел-
гілі бір ситуацияда не қажет екенін анықтау үшін көшбасшы өз ізбасарла-
рының қаншалықты білікті және мақсатқа қол жеткізуде қаншалықты бе-
рілген екенін бағамдауға тиіс. «Ізбасарлардың машығы мен мотивациясы
уақыт өткен сайын өзгереді» деген тұжырымға сүйене отырып, ситуациялық
5
138
көшбасшылық ізбасар атаулының өзгермелі қажеттіліктерін қанағаттанды-
ру үшін көшбасшы нұсқау беру немесе қолдау көрсету деңгейін өзгерту ке-
ректігін меңзейді.
Қысқаша айтқанда, бұл ұстанымның мәні – көшбасшы өз стилін ізба-
сарларының білігі мен бейіліне сәйкестендіруі керек. Ықпалды көшбасшы –
ізбасарларының нені қажетсінетінін танып, содан соң өз стилін осы қажетті-
ліктерді қанағаттандыратындай етіп бейімдей алатын адам.
Ұстанымның динамикасы SLII® моделінде анық бейнеленген әлгі мо-
дель екі негізгі аспектіні – көшбасшылық стилі мен ізбасарлардың даму дең-
гейін құрайды.
Көшбасшылық стилі
Көшбасшылық стилі – өзгелерге ықпал етуге ұмтылған адамның мінез-
құлық моделі. Ол нұсқау беруші мінез-құлықты да, қолдау көрсетуші мінез-
құлықты да қамтиды. Нұсқау беруші мінез-құлық бағыт-бағдар сілтеу, мақ-
саттар мен бағалау әдістерін белгілеу, уақыт шектеулерін енгізу, рөлдерді
анықтау және осы мақсаттардың қалай жүзеге асатынын көрсету арқылы
топ мүшелерінің алға қойған мақсаттарға жетуіне көмек береді. Нұсқау бе-
руші мінез-құлық (әдетте біржақты коммуникация арқылы) ненің істелуі,
қалай істелуі керектігін және оны істеуге кімнің жауапты екенін айқындап
береді. Қолдау көрсетуші мінез-құлық топ мүшелерінің өздеріне, әріптес-
теріне және ситуацияға қатысты жайлы сезінулеріне көмектеседі. Мұндай
мінез-құлық екіжақты коммуникация мен өзгелерге деген әлеуметтік және
эмоциялық қолдауды көрсететін реакцияларды қамтиды. Оның мысалы ре-
тінде өтініш айту, проблеманы шешу, мақтау, өзі туралы ақпаратты бөлісу
және тыңдауды келтіруге болады. Қолдау көрсетуші мінез-құлық көбіне жұ-
мысқа қатысты. Бұдан әрі қарай көшбасшылық стильдерді нұсқау беруші
және қолдау көрсетуші мінез-құлықтың төрт түрлі санатына бөлуге болады
(5.1-сызба). Алғашқысы (S1) – нұсқау берудің жоғары деңгейі мен қолдау
көрсетудің төмен деңгейін біріктіретін стиль, оны нұсқаушы стиль деп те
атауға болады. Мұндай зерттеу тәсілінде көшбасшы коммуникацияны мақ-
сатқа жетуге бағыттайды да, қолдау көрсетуші мінез-құлыққа аз уақыт бөле-
ді. Бұл стильді қолдана отырып, көшбасшы ізбасарлардың қандай мақсатқа
және қалай жету керектігі жайында нұсқаулықтар беріп, одан кейін оны мұ-
қият қадағалайды.
Екінші стиль (S2) тәлімгерлік тәсіл деп аталады, бұл нұсқау берудің
жоғары деңгейі мен қолдау көрсетудің жоғары деңгейін біріктіреді. Аталған
тәсілде көшбасшы коммуникацияны мақсатқа жетуге де, ізбасарлардың
әлеуметтік-эмоциялық қажеттіліктерін қанағаттандыруға да бағыттай-
ды. Тәлімгерлік стилі көшбасшының ізбасарларға қолдау көрсетіп, пікірін
139
-
сұрау арқылы олармен араласуын талап етеді. Алайда тәлімгерлік көшбас-
шыдан қандай мақсаттың және қалай қол жеткізілуі қажеттігі туралы түйін-
ді шешім шығаруды талап етуіне байланысты S1 стилінің жалғасы іспеттес.
Үшінші стиль (S3) – қолдау білдіруші тәсіл; соған сәйкес, көшбасшы
қолдау көрсетудің жоғары деңгейі мен нұсқау берудің төмен деңгейін көрсе-
туі керек. Бұл тәсілде көшбасшы мақсаттарға ғана үңілмей, ізбасар бойын-
дағы сол мақсаттарға жетуге көмектесетін машықтарды анықтайтын қолдау
білдіруші мінез-құлықты пайдаланады. Қолдау білдіруші стиль тыңдауды,
мақтауды, өтініш айтуды және кері байланыс орнатуды қамтиды. Стильдің
бұл түрін пайдаланатын көшбасшы ізбасарларға күнделікті шешім қабыл-
5.1-сызба. Ситуациялық көшбасшылық® II
ЖОҒАРЫ
ТӨМЕН
ЖОҒАРЫ
Көшбасшылық стильдері
ҚОЛДАУ КӨРСЕТУШІ МІНЕЗ-ҚҰЛЫҚ
Қолдау көр-
сетудің жо-
ғары деңгейі
мен нұсқау
берудің тө-
мен деңгейі
Қолдау көр-
сетудің төмен
деңгейі
мен
нұсқау берудің
төмен деңгейі
Нұсқау беру-
дің жоғары
деңгейі
мен қолдау
көрсетудің
жоғары
деңгейі
Нұсқау берудің
жоғары деңгейі
мен
қолдау
көрсетудің
төмен деңгейі
ӨКІЛЕТТІ
ҚО
ЛД
АУ
К
Ө
РСЕ
ТУ
ШІ
ТӘ
ЛІ
МГ
ЕРЛ
ІК
ЕТУ
ШІ
НҰСҚАУ БЕРУШІ
Жоғары
білік
Жоғары
бейіл
Орташа немесе
жоғары білікті
Бейілі бірде жоғары,
бірде төмен
Кейбір білігі
төмен
Бейілі
төмен
Білігі
төмен
Жоғары
бейіл
НҰСҚАУ БЕРУШІ МІНЕЗ-ҚҰЛЫҚ
Даму деңгейлері
ДАМЫҒАН ДАМУШЫ
ДЕРЕККӨЗ: From Leadership and the One Minute Manager: Increasing Eectiveness Through Situational
Leadership® II, by K. Blanchard, P. Zigarmi, and D. Zigarmi, 2013, New York, NY: William Morrow.
Used with permission. This model cannot be used without the expressed, written consent of The Ken
Blanchard Companies. To learn more, visit www.kenblanchard.com
140
дауда еркіндік береді, бірақ проблеманы шешуде әрекеттестік танытуға бара
бермейді. S3 стильді көшбасшы ізбасарлардың қадір-қасиетіне жетіп, әлеу-
меттік қолдау білдіруде шапшаң.
Ең соңғысы (S4) қолдау көрсетудің төмен деңгейі мен нұсқау берудің
төмен деңгейін қамтиды; басқаша сөзбен оны өкілетті тәсіл деп атаймыз.
Бұл тәсілде көшбасшы ізбасардың мақсатқа жетуде өзіне сенімділігі мен
мотивациясын оята келе, азырақ үлес пен әлеуметтік қолдау ұсынады. Өкі-
летті көшбасшы жоспарлау, детальдарды бақылау және мақсатты айқындау
секілді істерге сирек қатысады. Ненің істелуі керек екені жөнінде топпен ке-
лісім орнатқан соң, осы стиль ізбасарларға жұмысты өздері дұрыс деп тап-
қан жолмен орындауы үшін жауапкершілік алуға жол ашады. S4 стилін ұс-
танатын көшбасшы ізбасарларға еркіндік беріп, керексіз әлеуметтік қолдау
көрсетуден тартынады.
SLII® моделі (5.1-сызба) төрт түрлі көшбасшылық стилінде нұсқау бе-
руші және қолдау көрсетуші көшбасшылық мінез-құлықтардың қалай үй-
лесетінін бейнелейді. Модельдің төмен және сол жағында бағыттамалармен
көрсетілгендей, нұсқау беруші мінез-құлық S1 және S2 секторларында көп
те, S3 және S4 секторларында аз, ал қолдау көрсетуші мінез-құлық S2 және
S3 секторларында аз да, S1 және S4 секторларында көп.
Даму деңгейі
SLII® моделіндегі екінші маңызды бөлік ізбасарлардың даму деңгейі-
не қатысты. Даму деңгейі – ізбасарлардың мақсатқа жетуге немесе міндетті
орындауға қажетті білік пен бейілге ие болу дәрежесі (Blanchard et al., 2013).
Басқаша сөзбен айтсақ, ол адамның белгілі бір мақсатқа жету үшін машы-
ғын жетілдіріп, сол мақсатқа қатысты оң көзқарас қалыптастыра алды ма,
жоқ па, сонысын көрсетеді (Blanchard et al., 1993). Модельдің бастапқы нұс-
қаларында бұл «ізбасардың даярлығы немесе пісіп-жетілгендігі» деп атал-
ған-ды (Bass, 2008; Hersey & Blanchard, 1969a, 1969b, 1977, 1996).
Ізбасарлар өз ісіне мүдделі әрі сенімді болып, мақсатқа қалай жететінін
білсе, онда оларды жоғары деңгейде дамыған деп айта аламыз. Ізбасарлар-
дың мақсатқа жетуге көмектесетін машықтары жеткіліксіз болып, бірақ өз-
дерінде осы жұмысты орындауға мотивация мен сенімділік бар деп санаса,
демек, олар даму үстінде деген сөз.
Даму деңгейі 5.1-сызбадағы диаграмманың астыңғы бөлігінде көрсетіл-
ген. Бұл деңгейлер ізбасарлардың мақсатқа жету жолындағы бейілі мен білі-
гінің түрлі комбинацияларын сипаттайды. Олар мақсатқа қатысты ақпарат
береді және ізбасарларды таңбалауды көздемейді.
Белгілі бір мақсатқа қатысты алғанда, ізбасарларды жетістік деңгейі
бойынша төрт санатқа бөлуге болады: D1, D2, D3 және D4. Атап айтқанда,
141
-
D1 ізбасарлардың білігі төмен, ал бейілі күшті келеді. Олар мақсатқа же-
туде көп нәрседен хабарсыз және оны қалай жасайтынын нақты білмегені-
мен, оны бағындыруға ынтық. D2 ізбасарлар едәуір білікке ие, алайда іске
ықылассыз. Олар қандай да бір істі игеруді бастап, бірақ жұмысқа қатысты
бастапқы мотивациясының бір бөлігін жоғалтып алған. D3 орташа немесе
жоғары білікті, дегенмен әртүрлі бейіл танытуы мүмкін ізбасарларды сипат-
тайды. Олардың бойында, негізінен, жұмысқа қажет машық түрлері жақсы
жетілгенмен, мақсатқа өз бетімен қол жеткізе алатынына сенімсіз. Ал D4 із-
басарлар деп отырғанымыз – жұмысты орындауға керекті білігі де, бейілі де
күшті, ең жетік ізбасарлар. Оларда жұмысты орындауға машық та, мотива-
ция да бар.
СИТУАЦИЯ ТҰРҒЫСЫНАН ЗЕРТТЕУ
ҰСТАНЫМЫ ТУРАЛЫ
Ситуация тұрғысынан зерттеу ұстанымы «ізбасарлардың салыстырма-
лы білігі мен бейілін құрайтын дамудың үздіксіз процесі бойынша алға не
кері жылжып отырады» деген идея төңірегінде құрылған. Ықпалды көш-
басшы болу үшін ізбасарлар даму процесінің қай тұсында екенін анықтап,
көшбасшылық стилін әлгі ізбасарлардың даму деңгейіне сай келетіндей етіп
бейімдеу маңызды.
Берілген ситуацияда көшбасшының алғашқы міндеті – ситуацияның
сипатын анықтау. Мына мәселелерді шешіп алған жөн: Ізбасарлар қандай
мақсатқа қол жеткізуді қалайды? Мақсат қаншалықты күрделі? Ізбасарлар
сол мақсатқа жетуге жеткілікті түрде машықтанған ба? Олар істі бастаған
соң, соңына дейін жеткізуге ниетті ме? Осы сұрақтардың жауаптары көш-
басшыға ізбасарлардың нақтылы қай даму деңгейінде екенін дұрыс анық-
тауға көмектеседі. Мәселен, іске кірісуге құлшынып тұрған, алайда жұмыс
талаптары туралы түсінігі аз жаңа ізбасарлар D1 ретінде анықталар еді. Ке-
рісінше, өз қабілеттерін дәлелдеген, әрі ұйымға жан-тәнімен берілген тәжі-
рибелі ізбасарлар D4 деңгейіндегілер болып саналады.
Даму деңгейін дұрыс анықтаған соң, көшбасшы алдындағы екінші мін-
дет – өз стилін SLII® моделінде көрсетілген көшбасшылық стиліне қарай
бейімдеу. Ізбасарлардың даму деңгейі (D1, D2 т.б.) мен көшбасшының стилі
(S1, S2 т.б.) арасында екіжақты байланыс бар. Мәселен, ізбасарлар дамудың
алғашқы D1 деңгейінде болса, көшбасшы нұсқау берудің жоғарғы деңгейі
мен қолдау көрсетудің төмен деңгейін біріктіретін стильді (S1 немесе нұс-
қаушы) ұстануы қажет. Ізбасарлар дамудың екінші деңгейінде (D2) болса,
көшбасшы нұсқау берудің жоғарғы деңгейі мен қолдау көрсетудің жоғарғы
деңгейін біріктіретін стильге (S2 немесе тәлімгерлік) қарай бейімделеді. Әр
даму деңгейіне арналған көшбасшы ұстануға тиіс нақтылы бір стиль бар.
142
Бұған мысал ретінде үй сырлау бизнесіне иелік ететін Рене Мартинез-
ді айтуға болады. Рене ескі үйлерді қалпына келтірумен айналысады және
30 жылдың ішінде ол керекті қабілеттер жайында (мәселен, ескі құрылыс,
сырлау материалдары мен әдістері, сылақ, ұсталық және терезені шынылау-
ға қатысты) біраз білім жинақтады. Рененің қол астында үш қызметкер бар:
Эшли (еңбек жолын бастаған сәттен-ақ, оны Рененің өзі оқытып-үйреткен,
бүгінде онымен бірге жеті жылдан бері жұмыс істеп келеді), Леви (екі жыл
бұрын Рене оны жұмысқа қабылдағанға дейін, ол төрт жыл бойы коммер-
циялық сырлау компаниясында жұмыс істеген) және Антон (ол еңбек жо-
лын енді ғана бастады).
Эшлидің көпжылдық тәжірибесі мен білімі болғандықтан, Рене оны D3
санатына жатқызар еді. Ол өте білікті, бірақ әлі де кейбір істерде Рененің
кеңесін қажет етеді. Ол беттікті сырлауға әзірлеп, өзгелерге бағыт-бағдар
беруді ойдағыдай орындағанмен, ұсталыққа қатысты жұмыстарға кірісуден
қашқақтайды. Эшлиге қандай істі тапсырғанына қарай, Рененің көшбасшы-
лық мінез-құлқы S3 (қолдау көрсетуші) пен S4 (өкілетті) арасында ауысып
отырады.
Сырлауға келгенде, Леви – Ренеден болмашы ғана нұсқаулық не қолдау
қажет ететін, өз ісіне жетік ізбасар. Алайда оған үйді қалпына келтіруден
басқа да аспектілер бойынша үйренуге тиіс дүние көп, осы машық негізінде
ол D1 немесе D2 санатына жатады. Леви өте қағылез, Рененің ойынша, оған
әлденені қалай істеу керегін бір көрсетсе немесе айтса болды, ол бірден қа-
ғып алып, оп-оңай алып кете алады. Көп жағдайда Рене Левиге қатысты S2
(тәлімгерлік) көшбасшылық мінез-құлқын пайдаланады. Мақсат күрделі-
рек болып, егжей-тегжей оқытуды талап еткенде, Рене қайтадан S1 (нұсқау
беруші) мінез-құлқына көшеді.
Антон – бұл салаға жаңадан аяқ басқан маман, ол D1 деңгейінде, әлі өз
машығын жетілдіру үстінде. Тәжірибесі жетіспейтін тұстарда ол күш-қуа-
тын салып, барынша тырысады. Оған өтініш айтсаң, әрқашан білек сыба-
нып, көмектесуге әзір. Алайда ол сәл ұқыпсыздау; Рене ерекше көңіл бө-
летін тиісті дайындық техникалары мен тазалықты көбіне ескере бермейді.
Рене өзі ғана емес, Эшлидің де Антонға қатысты S1 (нұсқау беруші) мінез-
құлқын пайдаланатынын байқайды. Леви жұмысқа жаңадан тұрғандықтан,
Антонға нұсқау бере алмайды, бірақ Антонның өзіне сенімсіз екенін көрген
сәттерде оған қол ұшын беруді ұнатады, осылайша S3 (қолдау көрсетуші)
мінез-құлқын көрсетеді.
Бұл мысалдан ізбасарлар даму процесі бойынша алға және кері жыл-
жып, көшбасшылық мінез-құлықта икемділік талап ететінін көруге болады.
Ізбасарлар бір даму деңгейінен екіншісіне қысқа уақыт аралығында (мыса-
лы, бір күнде немесе бір аптада) жылдам немесе әлдеқайда ұзақтау кезеңде
(мысалы, бір ай) жүзеге асатын мақсаттарға қол жеткізуде баяуырақ өтуі
143
-
мүмкін. Көшбасшылар бір стильді барлық контекстерде бірдей пайдалана
алмайды; дұрысы, олар өз стилін ізбасарлар мен ситуацияға қарай бейімдеп
отырғаны абзал. «Көшбасшы атаулыда нақтылы бір стиль бар» деген идея-
ға басымдық беретін тұлғалық қасиеттер ұстанымынан айырмашылығы –
ситуация тұрғысынан зерттеу ұстанымы көшбасшыдан жоғары деңгейдегі
икемділікті талап етеді.
Қоғамымызға бағытталған мәдениетаралық және техникалық ықпал
артқан сайын, көшбасшылық стильде икемділік таныту қажеттілігі көш-
басшылар үшін айтарлықтай маңызды бола түсті. Таяудағы зерттеулер
ситуациялық көшбасшылықты әртүрлі мәдени және өндірістік контексті-
лерде қарастырып көрді. Ситуациялық көшбасшылық пен әуе қозғалысын
бақылау саласының қызметкерлерін зерттеуде Арвидсон, Йохансон, Эк
және Акселсон (2007) көшбасшыларды әртүрлі контекстерде бағалап, олар-
дың стилі топ пен ситуацияның түріне қарай өзгеріп отыруы қажет деген
қорытындыға келді. Бұған қоса, олар ең жиі қолданылатын көшбасшылық
стилі – қолдау көрсетудің жоғары деңгейі мен нұсқау берудің төмен дең-
гейін біріктіретін стиль, ал ең сирек қолданылатыны нұсқау берудің жоға-
ры деңгейі мен қолдау көрсетудің төмен деңгейін біріктіретін стиль екенін
анықтады. Тағы бір зерттеуде Ларссон мен Винберг (2010) кейс-стадилерге
негізделген тәсілді пайдалана отырып, табысты көшбасшылардың қарым-
қатынасты басты бағдар ретінде ұстанатынын, алайда, оған қоса, құрылым
мен өзгерісті де ескерусіз қалдырмайтынын мәлімдеді.
Көшбасшылықты ситуация тұрғысынан қарастырудың бірқатар күшті
тұсы (әсіресе практиктер үшін) бар. Біріншіден, тарихта оның нарықтағы
пайдасы дәлелденген. Ситуациялық көшбасшылық ұйымдар арасында көш-
басшыларды оқытуда жиі пайдаланылады әрі кеңінен танымал. Херси мен
Бланшардың (1993) айтуынша, бұл – «Fortune-500» тізіміне кіретін 400-ден
аса компанияның оқыту бағдарламасында пайдаланылатын фактор. Корпо-
рациялар жұртшылықты тиімді көшбасшылыққа оқытуда оны пайдалы мо-
дель ретінде қарастырады.
Бұл тәсілдің екінші күшті тұсы оның қолайлылығында. Ситуациялық
көшбасшылық түсінуге оңай, интуиция тұрғысынан түсінікті және түрлі
жағдайда оңай қолданылады. Көшбасшылықты зерттеудің кейбір тәсілдері
адамға өзінің көшбасшылық мінез-құлқын бағалаудың кешенді әрі күрде-
лі жолдарын ұсынса (мысалы, шешім шығару ұстанымы: Vroom & Yetton,
1973), ситуациялық көшбасшылық оңай қолданылатын қарапайым тәсіл-
ді келтіреді. Ол ұғынықты, абстрактілі деңгейде сипатталғандықтан, оның
астарындағы идеялар да көкейге қонымды. Сонымен қоса, бұл ұстаным
144
аясындағы қағидаларды әртүрлі жағдайда – мейлі жұмыста, мектепте, тіпті
отбасында болсын, пайдалануға болады.
Қолайлылығына жақын келетін тағы бір күшті тұсы бар: ол нұсқаулық
құндылыққа ие. Көптеген көшбасшылық теориясы сипаты жағынан дес -
криптивтік болып келсе, ситуациялық көшбасшылық прескриптивтік, яғни
нұсқаулық тәрізді. Ол адамға әртүрлі жағдайда нені істеу және нені істе-
меу қажет екенін айтады. Мәселен, ізбасарыңыздың білігі өте төмен болса,
ситуациялық көшбасшылық сізге көшбасшы ретінде нұсқау беруші стиль-
ді ұстануға жөн сілтейді. Ал ізбасарыңыз білікті, бірақ өзіне сенімсіз болса,
онда ситуациялық көшбасшылық қолдау көрсетуші стиль арқылы басқаруға
кеңес береді. Бұл нұсқамалар көшбасшылық процесін жеңілдетіп, оны ны-
ғайтуға көмек беретін басқару қағидаларының бағалы жиынтығын ұсына-
ды. Мәселен, Мейрович пен Гу (2015) жуықтағы зерттеулерінде көшбасшы
нұсқау беруші стильге жақын болған сайын, қызметкерлердің қанағаттануы
мен еңбек өнімділігі көрсеткіші жақсара түсетінін мәлімдеді.
Ситуациялық көшбасшылықтың төртінші күшті тұсы оның көшбасшы
икемділігіне назар аударатынында (Graeff, 1983; Yukl, 1989). Яғни, оған сәй-
кес, көшбасшы өз ізбасарларының қажеттіліктерін анықтап, көшбасшылық
стилін соған сәйкес етіп бейімдеуге тиіс. Көшбасшының бір ғана стильді
басшылыққа алуы жеткіліксіз: олар өз стилін ситуация талаптарына сай ке-
летіндей өзгертіп отыруға әзір болғаны жөн. Осы ұстанымға сүйенсек, ізба-
сарлар әртүрлі мақсатқа қол жеткізуде әрқилы, сондай-ақ олар бір мақсатқа
жетудің сан алуан сатыларында әрқалай әрекет етуі мүмкін. Ықпалды көш-
басшы – тіпті жобаның бел ортасында болсын, өз стилін мақсаттың талапта-
ры мен ізбасарлардың қажеттіліктеріне сәйкес өзгерте алатын адам. Мыса-
лы, Зигарми мен Робертстің (2017) айтуынша, ізбасарлар өздерінің қажетті-
ліктері мен көшбасшының мінез-құлқы арасындағы сәйкестікті байқағанда,
бұл олардың жұмысына, сеніміне және жұмыс істеу ниетіне оң әсер етеді.
Сондай-ақ ситуациялық көшбасшылық алға қойылған мақсатқа қарай
әр ізбасарға әртүрлі қарауды және олардың жаңа машық түрлерін үйреніп,
өз жұмыстарына сенімдірек болуына көмектесу мүмкіндіктерін іздеуді еске
салады (Fernandez & Vecchio, 1997; Yukl, 1998). Сайып келгенде, бұл ұста-
ным ізбасарлардың жеке-дара қажеттіліктері бар екенін және өз жұмысын
жақсырақ атқаруға тырысуда біздің оларға жәрдемдескеніміз жөн екенін
атап өтеді.
145
-
Көшбасшылықты оқыту мен дамыту бағдарламаларында пайдаланы-
латынына қарамастан, ситуациялық көшбасшылықтың бірқатар әлсіз тұсы
да бар. Төмендегі сыни пікірлер аталған ұстанымның осал тұстарын атап
көрсетеді, сондай-ақ көшбасшылықты зерттеп, жүзеге асыруда оның жалпы
пайдасы жайында әлдеқайда объектив тұжырым қалыптастыруға көмекте-
седі.
Бұл ұстанымның болжамы мен пайымын негіздейтін санаулы ғана зерт-
теу жұмысының жүргізілгені – ситуациялық көшбасшылыққа қатысты ай-
тылатын алғашқы сын. Ситуациялық көшбасшылықтың қыр-сырын зертте-
ген докторлық диссертациялар көп болғанмен, олардың біразы жарияланған
жоқ. Осы тәсіл жөнінде жеткілікті зерттеулер жүргізілмеуі оның теориялық
негізі туралы мәселені көтереді (Fernandez & Vecchio, 1997; Graeff, 1997;
Meirovich & Gu, 2015; Vecchio & Boatwright, 2002; Vecchio, Bullis, & Brazil,
2006). Оның жарамдылығына біз сенімді бола аламыз ба? Бұл тәсілдің шы-
нымен де өнімділікті арттыратыны рас па? Ізбасарларға ықпалы бойынша
ол өзге де көшбасшылық ұстанымдардан жақсы жағынан ерекшелене ме?
Ұстанымды тестілеуден өткізу нәтижесінде жарияланған зерттеу қорытын-
дылары аз кезде жоғарыдағы сұрақтарға толыққанды жауап беру қиын.
Ситуациялық көшбасшылыққа қатысты келесі сын ізбасарлардың даму
деңгейі моделінің екіұшты тұжырымдалуына қатысты айтылады. Модель
авторлары дамудың төрт түрлі деңгейін құрауда іске бейілдіктің білікпен
қалай үйлесетінін анықтап түсіндірмейді (Graeff, 1997; Yukl, 1989). Осы
модельдің ең алғашқы нұсқаларының бірінде Херси мен Бланшар (1969b)
бейілдіктің (әзірліктің) төрт деңгейін – бейілсіздік пен қабілетсіздік (1-дең-
гей), бейілдік пен қабілетсіздік (2-деңгей), бейілсіздік пен қабілеттілік
(3-деңгей) және бейілдік пен қабілеттілік (4-деңгей) ретінде анықтады.
SLII® моделінде көрініс тапқан соңғы нұсқасында ізбасарлардың даму дең-
гейі D1 санатында – білігі төмен, ал бейілі күшті D2 санатында – едәуір бі-
лікке ие, алайда іске бейілсіз, D3 санатында – орташа немесе жоғары білікті,
дегенмен әртүрлі бейіл танытуы мүмкін, ал D4 санатында білігі де, бейілі де
күшті ретінде сипатталады.
Ситуациялық көшбасшылық ұстанымының авторлары әр даму деңге-
йінің құрылымындағы өзгерістерді теориялық тұрғыда негіздеп түсіндір-
мейді. Сондай-ақ олар білік пен бейілдің әртүрлі даму деңгейлерінде қалай
таразыланатынын да ұғындырмайды. Бланшар мен оның әріптестері атап
өткендей, білік пен бейілдің әр даму деңгейінде қалай тұжырымдалатынын
бекіту үшін тереңірек зерттеулер жүргізілуі қажет. Ізбасарлардың даму дең-
гейі жөніндегі екіұштылыққа қатысты сынның тағы бірі модельде бейіл-
діктің өзі қалай тұжырымдалатыны жайында айтылады. Мысалы, Графф
146
(1997) тұжырымдаманың өте түсініксіз екенін алға тартады. Ал Бланшар
мен оның әріптестері (2013) болса ізбасарлардың бейілдігі сенім мен моти-
вациядан тұратынын, алайда бейілдікті анықтауда бұл екеуінің өзара қалай
үйлесетіні түсініксіз екенін мәлімдеді. SLII® модельге сүйенсек, бейілдік
D1-де жоғарыдан басталып, D2-де төмендейді, D3-те ауыспалы болып, D4-
те қайта көтеріледі. Интуиция тұрғысынан алғанда, ізбасарлардың бейілді-
гін төменнен орта және жоғарыға қарай жылжып жатқан үздіксіз процесс
негізінде сипаттау ақылға қонымдылау болатын сияқты.
SLII® моделінде бейілдіктің қалай өзгеретініне қатысты Бланшар мен
оның әріптестері (1993) келтірген аргумент бойынша, әдетте жұмысқа кі-
ріскенде ізбасарда мотивация мол болып, жаңа нәрсені үйренуге әзір тұрса,
уақыт өте келе олар енжар күйге түсіп, түңіліп кетуі мүмкін. Бұдан соң олар
өздеріндегі сенімділік не мотивацияның немесе екеуінің де бірдей аздығын
сезе бастайды да, ең соңында өте сенімді қалыпқа келіп, мотивациясы арта-
ды. Бірақ неге бұлай? Істі үйреніп жатқан ізбасарлар неліктен бейілсіздік
таныта бастайды? 2 және 3-даму деңгейлерінде бейіл неліктен төмендейді?
Даму деңгейлері төңірегіндегі екіұштылыққа қатысты түсініктеме
Томпсон мен Гласенің (2015) еңбегінде кездеседі: қаржылық ұйымдардағы
80 жетекші мен 357 ізбасар қатысқан зерттеуде олар ситуациялық көшбас-
шылықтың ертеректегі моделі жасаған болжамдардың шындыққа жанаса-
тынын анықтады, өйткені білік пен бейілге қатысты көшбасшылар мен із-
басарлардың бағалауы өзара сәйкес келген. Осы бағалаудағы көшбасшылар
мен ізбасарлар арасындағы екіжақты келісімді анықтаған авторлар мұның
маңызын ерекше айтып өтті.
Ізбасарлардың бейілдігі қалай тұжырымдалатынын негіздейтін қосым-
ша зерттеу нәтижелерінсіз ситуациялық көшбасшылықтың бұл қыры түсі-
ніксіз күйі қалады.
Ситуациялық көшбасшылық жөнінде айтылатын төртінші сын – көш-
басшы стилі мен ізбасарлардың даму деңгейлерін модельдің қалай сәйкес-
тендіретініне, яғни модельдің нұсқамасына қатысты. Херси мен Бланшар
тәсілі ұсынған нұсқамалардың негізділігін анықтау үшін Веккио (1987)
300-ден астам мектеп мұғалімі мен директоры арасында зерттеу жүргізді.
Сол кезде жұмысқа жаңадан қабылданған мұғалімдер қызмет құрылымы-
на қатты мән беретін, көшбасшылық стилін ұстанатын директорлардың қол
астында жұмысына көбірек қанағаттанып, жақсырақ нәтиже көрсеткенін,
алайда тәжірибесі басым, әрі егде жастағы мұғалімдердің өнімділігі олар-
дың директорлары ұстанған стильге байланысты болмағанын анықтады.
Веккио мен оның әріптестері бұл зерттеуді екі рет жүргізді: әуелі 1997
жылы оған университет қызметкерлері тартылса (Fernandez & Vecchio,
1997), 2006 жылғы екінші зерттеуге АҚШ әскери академиясының 800-ден
147
-
аса курсанты қатысты (Vecchio et al., 2006). Екі зерттеуде де ситуациялық
зерттеу ұстанымы ұсынған басты нұсқамаларды мақұлдайтын мықты дә-
лелдер табылмады.
Ситуациялық көшбасшылықтың тұжырымдары мен негізділігін әрі
қарай тексеру үшін Томпсон мен Веккио (2009) 357 банк қызметкері мен
80 жетекшіден алынған мәліметтерді қолданып, модельдің түпкі және қай-
та қаралған нұсқаларын талдады. Олар осы нұсқалардың ешбірінен аталған
модельге нақтылы эмпирикалық растау таппады. Ең көп дегенде, олар көш-
басшының жаңа қызметкерлерге қатысты – көбірек нұсқау беруші мінез-құ-
лық, ал қызметкерлердің беделі жоғарылаған сайын нұсқау беруді азайтып,
көбірек қолдау көрсетуші мінез-құлық танытатыны туралы дәлел ғана тап-
қан. Бұдан бөлек, Мейрович пен Гу (2015) тәжірибелі ізбасарлардың дер-
бестік пен ұйымға қатыстылық жөнінде көбірек оң реакция танытқандарын
айтады, бұл да көшбасшылардың тәжірибелі қызметкерлерге қатысты нұс-
қау берушілік мінез-құлықты сиректеу қолданатынын көрсетеді.
Ситуациялық көшбасшылыққа бағытталатын бесінші сын – ол белгілі
бір демографиялық сипаттар (мысалы, білім, тәжірибе, жас және жыныс)
модельдің Көшбасшы–ізбасар ұйғарымына қалай әсер ететінін есепке ал-
майтынына сай туындайды. Мәселен, Веккио мен Боутрайт (2002) жүргіз-
ген зерттеу білім деңгейі мен жұмыс тәжірибесінің нұсқау беруші көшбас-
шылықпен кері байланысатынын және қолдау көрсетуші көшбасшылықпен
байланыспайтынын көрсетті. Басқаша сөзбен айтсақ, білімі мен жұмыс
тәжірибесі мол ізбасарлар құрылымға азырақ көңіл бөлетін басшылықты
аңсаған. Бір қызығы, жас факторы мен құрылымды аңсау арасында оң бай-
ланыс бар. Ізбасарлардың жасы үлкен болған сайын олар жастау әріптесте-
ріне қарағанда, құрылымды көбірек ұнатқан. Бұған қоса, олар ер жынысты
ізбасарлар мен әйел жынысты ізбасарлардың екі түрлі көшбасшылық стилін
тәуір көргенін анықтаған. Әйел жынысты ізбасарлар қолдау көрсетуші көш-
басшылыққа айқын басымдық берсе, ер жынысты ізбасарлар нұсқау беруші
көшбасшылықты айрықша ұнатқан. Осындай нәтижелерден біз демогра-
фиялық сипаттардың белгілі бір көшбасшылық стиліне қатысты ізбасарлар
пікіріне әсер етуі мүмкін екенін байқаймыз. Алайда аталған сипаттар ситуа-
циялық көшбасшылық ұстанымында қарастырылмаған.
Ситуациялық көшбасшылық® практикалық көзқарас тұрғысынан да
сынға ұшырауы ықтимал, өйткені ол ұйымдық ортадағы жеке-дара және
топтық көшбасшылық проблемаларын толыққанды шешпейді. Мысалы,
20 ізбасары бар көшбасшы өз стилін топтың жалпы даму деңгейіне сәйкес-
тендіруі керек пе, әлде топтың жеке-дара мүшелерінің даму деңгейіне ме?
Кэрью, Паризи-Кэрью және Бланшардың (1990) пікірінше, топтар жеке-
дара адамға ұқсас даму сатыларынан өтеді, сондықтан көшбасшылар өз
стилін топтың даму деңгейіне сәйкес етуге тырысуы керек. Дегенмен
148
көшбасшы өз стилін топтың орташа даму деңгейіне қарай орайластырса,
бұл жайт даму деңгейі әріптестерінен әлдеқайда бөлек адамдарға қалай әсер
етеді? Ситуациялық көшбасшылық® жайындағы зерттеулер бұл сұраққа
жауап бермейді. Жетекші қалайша өз стилін бір уақытта әрі жеке-дара топ
мүшелерінің, сондай-ақ бүкіл топтың даму деңгейіне бейімдей алатынын тү-
сіндіретін қосымша зерттеулер жүргізілуі қажет.
Ситуациялық көшбасшылыққа® байланысты айтылатын соңғы сыни
пікір модельге қосымша берілетін көшбасшылық сауалнамасына бағыттал-
ған. Ситуациялық көшбасшылық туралы сауалнамалар әдетте респондент-
терден жұмыстағы сан қырлы ситуацияларға талдау жасап, әр ситуацияға
лайықты көшбасшылық стилін таңдауды сұрайды. Сауалнаманың құрылы-
мы сондай – онда респонденттер көшбасшылық стилін төрт нақтылы пара-
метрде (яғни нұсқау беруші, тәлімгерлік, қолдау көрсетуші және міндет-
теуші) ғана сипаттауға мәжбүр, яғни оны басқа көшбасшылық мінез-құлық
тұрғысынан қарастыра алмайды. Респонденттерге қолжетімді ең ұнамды
жауаптар алдын ала анықталып қойғандықтан, бұл сауалнамалар ситуация-
лық көшбасшылықтың® ығына жығылып тұрады (Graeff, 1983; Yukl, 1989).
ҚОЛДАНЫЛУЫ
Осы тараудың басында талқылағанымыздай, ситуациялық көшбасшы-
лық® консалтингте пайдаланылады, өйткені ол – тұжырымдауға және қол-
дануға оңай тәсіл. Ситуациялық көшбасшылықтың® қарапайым сипаты
оны менеджерлердің пайдалануына ыңғайлы етеді.
Бұл ұстанымның қағидаларын ұйымның әртүрлі деңгейлерінде қолда-
нуға болады. Әлдебір ірі корпорацияның бас директоры директорлар кеңесі-
мен жұмысында болсын немесе құрастыру зауытындағы бригада жетекшісі
өндірістегі бір топ жұмысшыны басқаруында болсын, осы қағидаларды кә-
десіне жарата алады. Орта буын менеджерлері ситуациялық көшбасшылық-
ты® қызметкерлер жиналысын басқаруға, ал бөлім басшылары бұл тәсілді
ұйым ішіндегі құрылымдық өзгерістерді жоспарлауға пайдалануы мүмкін.
Ситуациялық көшбасшылықты® пайдалану мүмкіндіктерінің еш шегі жоқ.
Ол идеяны қалыптастыру маңызды саналатын жобаның бастапқы кезеңде-
рінде де, сондай-ақ идеяны жүзеге асыру мәселелері маңызды саналатын
кейінгі түрлі кезеңдерде де қолданады. Ситуациялық көшбасшылықтың®
өзгермелі сипаты арқасында оны ізбасарлардың әртүрлі жоба барысында
алға не кері (регресс) жылжыған шағында қолдану ыңғайлы. Ситуациялық
көшбасшылық® ізбасарларға қарай бейімделуге баса көңіл бөлетіндіктен,
оны білігі мен бейілі жоба барысында өзгеріп отыратын ізбасарлармен жұ-
мыс кезінде пайдалану аса тиімді.
149
-
Ұстаным аясының ауқымдылығын есепке алсақ, ол ұйымның түгелге
жуық түрінде, кез келген деңгейде және барлық мақсат үшін қолдануға жа-
рамды. Бұл – кең қолданысқа ие жан-жақты модель.
Ситуациялық көшбасшылықтың® әртүрлі ұйымдық ортада қалай қол-
данылатынын көру үшін 5.1, 5.2 және 5.3-кейстерге назар аударуыңызға бо-
лады. Бұл кейстердің әрқайсысымен танысқанда, соған ұқсас ситуацияда
болсаңыз, өзіңіздің не істейтініңізді ойланыңыз. Әр кейстің соңында кон-
текске ситуациялық көшбасшылық тұрғысынан қарауға көмек беретін сұ-
рақтар бар.
5.1-КЕЙС
Түрлі деңгейдегі марафоншылар
Дэвид Абруццо – Metrocity Striders трек-клубының (MSTC) жаңадан
сайланған президенті. Оның міндеттерінің бірі – Нью-Йорк марафонын
жүгіріп өтуге үмітті желаяқтарға бапкерлік жасау. Дэвид біршама мара-
фон мен ультрамарафонды жүгіріп өткендіктен, марафоншылардың бап-
кері деген рөлге және оның жауапкершілігін алып жүруге еш қиналмай-
ды.
Нью-Йорк марафонын жүгіріп өткісі келетін желаяқтарға арналған
жаттығу кезеңі – 16 апта. Жаттығудың алғашқы екі аптасында Дэвид же-
лаяқтардың беталысына көңілі толып, бапкер ретінде аса үлкен қиындық
сезінбеген еді. Алайда 8-аптаға, яғни аралық белгілеу уақытына жеткен-
де, Дэвидтің ойында өз желаяқтарына қалай көмектессем екен деген
сұрақ туғызатындай жайттар ұшыраса бастады. Алаңдатқан мәселелер
Дэвидтің марафонға дайындық бағдарламасында жүгірушілерден күткен
жағдайдан мүлдем басқаша көрінді. Қысқасы, желаяқтар мен олардың
проблемаларын үш түрлі топқа бөлуге болады.
Желаяқтардың бір тобы бұрын марафонда ешқашан жүгірмеген
жұртшылықтан құралды, олар бапкерді алуан сұрақтың астына ала-
тын. Олар марафонды қалай жүгіріп өтуі керек және өздерінде мұндай
күрделі іс-шараны сәтті аяқтап шығуға жеткілікті қабілет бар ма деген
сауалдар қатты алаңдатты. Олар жаттығуда қаншалықты ұзаққа жүгіру,
не жеу, қаншалықты көп су ішу және қандай аяқкиім кию керек екенін
сұрады. Бір желаяқ марафон алдындағы түні не жеуге болатынын, енді
бірі мәреге жеткенде есінен танып қалуы мүмкін бе екенін білгісі кел-
ді. Дэвидке сұрақтар легі ешқашан толастамайтындай және олар тым
150
қарапайым секілді көрінетін. Ол желаяқтарды бәрінен хабардар ере-
сек адамдарша қабылдағысы келгенмен, олар өзін құдды бала тәрізді
ұстайтын.
Желаяқтардың екінші тобы түгелдей өткен жылы Нью-Йорк мара-
фонын жүгіріп өткендерден құралды, оларды аса айрықша алаңдатқан
жайт – жаттығудың жүгіріске әсері-тұғын. Мәселен, олар өздерінің бір
апталық жүгірісі мәреге жетудің болжамды уақытымен қаншалықты бай-
ланысты болуы мүмкін екенін нақтылай білуді қалады. Жаттығу барысын-
дағы ұзақ жүгіріс оларға 20 мильдік белгіні бағындыруға көмектесе ме?
Жаттығу барысындағы демалыс күні олардың жалпы әзірлігіне жәрдем
бере ме? Негізінен, бұл топтағы желаяқтар Дэвидтен өздерінің осы ма-
рафонға дұрыс дайындалып жатқаны туралы мақұлдау күтетін. Дэвидке
бұл топпен қарым-қатынас жасау оңай болатын, себебі оларға күш-жігер
берерлік сөз айтып, қолпаштауды ұнататын.
Үшінші топқа тәжірибелі желаяқтар жиналды, олардың көбі бірнеше
марафонды өтіп, өздерінің жас санаты бойынша алғашқы ондыққа енген-
дер еді. Кейде олар өздерін нашар сезінетінін айтып, жаттығуға көңілдері
толмайтынын білдіретін. Олар жарысқа шығып, ойдағыдай нәтиже көр-
сетеріне бек сенімді болғанмен, Нью-Йорк марафонына деген қандай да
бір құлшыныстары жоқ-тұғын. Ара-тұра олар көтерген мәселелер әдетте
жалпы жаттығу стратегиясы орынды болды ма немесе жаттығу оларға
Нью-Йорк марафонынан өзге де жарыстарда көмек бере ме деген се-
кілді жайттарға қатысты туындады. Жүгіруден тәжірибесі болғандықтан,
Дэвид бұл топқа осы жайында кеңес беруді жақсы көретін. Алайда оның
кеңесіне желаяқтардың құлақ аспай, елеусіз қалдыратынын байқады.
Ол өзін немесе тәлімгерлігін жүгірушілер бағаламауы мүмкін екеніне
алаңдайтын.
Сұрақтар:
1. SLII® моделінің (5.1-сызба) қағидаларына сүйене отырып, сіз 1-топ-
тағы желаяқтарды қалайша сипаттар едіңіз? Олар Дэвидтен көшбас-
шылықтың қандай түрін күтеді және Дэвидтің өзі оларға көшбасшы-
лықтың қандай түрін ұсынуға даяр?
2. 2-топтағы желаяқтар мен Дэвидтің тәлімгерлік стилі арасындағы
сәйкестікті қалай сипаттар едіңіз? Талқылаңыз.
3. 3-топтағы тәжірибелі желаяқтар Дэвидке оңайға түспеген тәрізді.
SLII® моделін пайдалана отырып, Дэвидтің бұл топта неліктен тиім-
сіздік танытқанын түсіндіріңіз.
4. Дэвидтің тәлімгерлік етуіне көмек берер болсаңыз, оның күшті тұста-
ры мен осал тұстарын қалай сипаттар едіңіз? Ситуацияны жақсарту
үшін сіз оған қандай кеңес бересіз?
151
-
5.2-КЕЙС
Олар неге құлақ аспайды?
Джим Андерсон – ірі фармацевтикалық компанияның адам ресурс-
тары бөлімінде әдіскер. Жуырда қызметкерлер арасында жүргізілген
сауалнамаға жауап ретінде ол компаниядағы тиімді басқаруды ынталан-
дыру үшін тыңдау және қарым-қатынас машықтары жөнінде алты апта-
лық оқыту бағдарламасын әзірледі. Джим бұл семинарды екі мақсатпен
ұйымдастырған еді: біріншіден, ол қатысушыларды жаңа коммуникация-
лық мінез-құлықтарға үйреткісі келсе, екіншіден, семинардың қатысушы-
лар көңілінен шыққанын, осылайша олардың алдағы оқыту-үйрету іс-ша-
раларына қуана қатысқандарын қалады.
Бағдарламаны әуелі өнімді зерттеу және дамыту саласының орта
буын менеджерлеріне ұсынды. Бұл топ 25 адамнан құралды, олардың тү-
гелге жуығында ғылыми дәреже бар еді. Аталған топ құрамының көпші-
лігі бұрын бірнеше ішкі оқыту бағдарламасына қатысқандықтан, оларда
семинардың қалай өтетіні туралы түсінік болды. Алдыңғы семинарлар-
дың бәрі бірдей жемісті болмауына байланысты, менеджерлердің көбі
бұл жолғы семинарға асқан сенімділік танытпады. Олардың бірі: «Бізге
ешқандай пайдасы жоқ ерекше ішкі үйрету бағдарламасы тағы да бас-
талғалы жатыр», – деген еді.
Джим менеджерлердің өте тәжірибелі екенінен хабардар болған-
дықтан, іс-шараға қатысты аса шектеу қоймады. Ол презентацияның бір-
неше түрін қолданып, менеджерлерді семинарға белсенді түрде тартты.
Алғашқы екі сессия бойы ол топпен барынша достасуға тырысты. Ол сес-
сия барысында жиі кофе-брейк ұйымдастыратын және сол үзілістер ке-
зінде адамдардың қарым-қатынас құрып, өзара араласып-құраласуына
мүмкіндік беретін.
Үшінші сессияда Джим семинарға қатысты қиындықтардың бар еке-
нін сезді. Барлық 25 менеджердің орнына небәрі 15-ақ менеджер ғана
сабаққа қатысатын. Семинардың басталу уақыты 8.30 деп бекітілгенмен,
қатысушылар сағат 10.00-де келетін. Түстен кейінгі сессиялар жүріп жат-
қанда, кейбір менеджерлер кеңсесіне кетіп қалатын.
Төртінші сессияға таяу Джим істің неліктен оңға баспай жатқанын
ойлап, тынышы кетті. Ол бұл топпен қалай араласу керектігін мүлде
білмеді. Оны толғандырған сұрақтар көп еді: Ол менеджерлермен қа-
рым-қатынаста қателік жіберді ме? Бәлкім, ол қатысу жағына тым үстірт
көңіл бөлген болар? Түстен кейін сабақтан кетіп қалатын менеджерлер
жайында әлдене айтуы керек пе еді? Қатысушылар семинарды байып-
пен қабылдады ма? Семинар инновациялық сипатта әрі мазмұнды өт-
кеніне Джим сенімді болды, алайда ол бағдарламаны сәттірек етіп шы-
ғару үшін нені өзгерту қажеттігін таппады. Ол өз стилінің әлгі топ үшін
152
тиімсіз болғанын түсінгенмен, сессияларды қызықтырақ ету үшін нені
өзгертуді білмеді.
Сұрақтар:
1. SLII® (5.1-сызба) моделіне сәйкес, семинарды жүргізу үшін Джим
қандай көшбасшылық стилін пайдаланып жатыр?
2. Менеджерлер қай деңгейде?
3. Көшбасшылық тұрғысынан қарағанда, Джим нені бұрыс атқаруда?
4. Семинарларды қызықтырақ ету барысында Джим қандай нақты өз-
герістерді жүзеге асыра алар еді?
5.3-КЕЙС
Хабарды таратып жіберу
Энн Калдера – университеттің қолдауымен жұмыс істейтін колледж
кампусы радиостанциясының (WCBA) бағдарламалар директоры. Терең
тарихы бар WCBA-ді студенттер, оқытушылар, қамқоршылық кеңесі және
қоғамдастықтағы жұртшылық оң қабылдайды. Энн студенттерді WCBA-ге
жұмысқа тартуда кедергіні сезініп көрген емес. Шын мәнінде, ол – универ-
ситетке қатысты қызметтердің арасындағы ең сұранысқа ие орындардың
бірі. WCBA-ге жұмысқа қабылданатын санаулы студент әрқашан ынты-
шынтысымен беріле жұмыс істейді, өйткені олар медиада қызмет ету тә-
жірибесіне қол жеткізу мүмкіндігін бағалайды. Оған қоса, мұнда қабылда-
натын жастар өздерінің радиода жұмыс істеу қабілетіне өте сенімді (кейде
албырттықпен). Талпыныстарына қарамастан, олардың көбі радиоэфирде
жұмыс істеудің құқықтық жауапкершілігін жіті түсінбейді.
Әр семестр сайын Энн бетпе-бет келетін ең үлкен қиындықтардың
бірі тікелей эфирде жаңалықтар, спорт, музыка және басқа да тақырып-
тарға арналған бағдарламалардың аңдатпасын жасау барысында жаңа-
дан келген студенттерді WCBA ережелері мен рәсімдерін сақтауға үйрету
еді. Соған қарағанда, әр семестрде диктор Коммуникация жөніндегі фе-
дералдық комиссияның (FCC) тиісті эфир уақытына қатысты ережелерін
бұзған жағдаяттар жиі болған секілді. Мәселен, бірде кешкі ауысымда
диджей болып жұмыс істейтін 1-курс студенті қалада бір музыкалық топ-
тың өнер көрсетіп жатқанын, оның баспасөзге сұхбаты 10 доллар тұра-
тынын және топты тыңдауға бәрінің баруы керек екенін хабарлаған. Мұн-
дай хабарландыру жасау FCC ережелерін ашық бұзу болып саналады: ол
заңға қайшы.
153
-
Энн осынау қиын жағдайға тап келгеніне наразы, әйтсе де неліктен
істің бұлай болып жатқанын түсіне алмай дал. Ол жаңа диджейлерге
жәрдем беруге қаншама уақыты мен күш-жігерін сарп етті, алайда олар
WCBA-де жұмыс істеудің маңызды іс екенін және FCC ережелерін міндетті
түрде сақтау қажеттігін ұғынбаған тәрізді. Энн өзінің көшбасшылық стилі-
нің дұрыстығына күмәндана бастады.
Әр семестрде Энн студенттерге ұйымның саясаты мен рәсімдері ту-
ралы толыққанды ақпарат жазылған үлестірме қағаз таратады. Одан бө-
лек, ол әр жаңа студентпен жекелей танысуға тырысады. WCBA-дегі әрбір
адамның разы көңілде жүруін қалағандықтан, Энн станцияда жылы ат-
мосфераны қалыптастыруға аса ынталы. Эннді студенттер бірнеше мәрте
кампустағы ең тамаша жетекші деп атаған болатын. Энн өз студенттерінің
қарым-қабілетін байқағандықтан, оларға жұмыста қалаған дүниелерін
жасауға мүмкіндік береді.
Сұрақтар:
1. WCBA-дегі проблема неде?
2. SLII® моделін негіз ретінде пайдаланып, Эннге станцияда нені өзге-
ше істеуге кеңес берер едіңіз?
3. Ситуациялық көшбасшылыққа® сүйенер болсақ, қандай креатив
амалдар WCBA-де FCC ережелерінің бұзылуын азайта алар еді?
КӨШБАСШЫЛЫҚ ҚҰРАЛЫ
Ситуациялық көшбасшылықты® бағалау құралдарының әртүрлі нұсқа-
сы әзірленсе де, олардың түгелге жуығы ұқсас жол арқылы құрастырылған.
Әдетте сауалнамаларда жұмысқа қатысты 12-ден 20-ға дейін сұрақ беріліп,
респонденттерден әр ситуацияға төрт нұсқаның ішінен өзіне ұнамды стильді
таңдау ұсынылады. Ситуация мен стиль түрлері көшбасшылық моделіндегі
төрт сектордың көшбасшылық стильдерін көрсететіндей деңгейде жазыл-
ған. Сауалнама жауаптары респонденттерге олардың басты және қосымша
көшбасшылық стильдері, икемділігі және көшбасшылық тиімділігі жайын-
да ақпарат беру мақсатында бағаланады.
Осы бөлімде берілген қысқа сауалнамадан көшбасшылық стилі ситуа-
циялық көшбасшылық® сауалнамаларында қалай таразыланатынын көру-
ге болады. Сауалнамадағы әр ситуацияда сіз ізбасарлардың даму деңгейін
анықтап, содан соң сол ситуацияда өзіңіз пайдаланар көшбасшылық стилін
көрсететін төрт нұсқаның бірін таңдауға тиіссіз.
154
Қысқа сауалнаманың кеңейтілген нұсқалары респонденттерге олардың
көшбасшылық стилінің жалпы сипаттамасын береді. Респонденттің сауал-
нама барысында таңдаған балама нұсқаларына талдау жасау арқылы оның
басты және қосымша көшбасшылық стильдерін анықтауға болады. Ал рес-
пондент таңдауының ауқымына қарап, оның көшбасшылық икемділігін ай-
қындай аламыз. Сондай-ақ жетекшінің ұнамды көшбасшылық стилін қанша
рет дұрыс бағалағанына қарап, оның көшбасшылық тиімділігі мен диагнос-
тикалық қабілеттерін салмақтауға болады.
Осынау өзін-өзі бағалау сауалнамаларына қоса, ситуациялық көшбас-
шылық® тәсілінде басшылар, серіктестер және ізбасарлардың белгілі бір
адамның көшбасшылық стилі туралы ұқсас көзқарасын анықтайтын балама
формалар да пайдаланылады. Бұл сауалнамалар респонденттерге олардың
көшбасшылық стилі жайында алуан пікірді ұсынып, жетекшілік жөніндегі
өз көзқарасын өзгелердің оны көшбасшы ретінде қалай көретінімен салыс-
тыруға мүмкіндік береді.
Ситуациялық көшбасшылық® сауалнамасы: үлгі
Нұсқаулық: Төмендегі көшбасшылық ситуацияларына қарап, әр ситуацияда-
ғы даму деңгейін, әр жауап қандай көшбасшылық стилін білдіретінін және аталған
ситуацияда қандай көшбасшылық стилі қажет екенін (мысалы, А, В, С немесе D
әрекеті) анықтаңыз.
Сіздің бөлімге бекітілген бюджеттік шектеулерге байланысты бюджетті шо-
ғырландыру керек. Сіз бөлімдегі аса қабілетті әрі тәжірибелі қызметкерден бұл
міндетті қолға алу жөнінде сұрауды ойланып жүрсіз. Әлгі адам бөліміңіздегі бар-
лық салада жұмыс істеп көрген, әрі қызметкерлердің көбі оған сенім артып, құр-
мет тұтады. Ол бюджетті шоғырландыру ісіне көмек беруге шынымен әзір.
А. Оған осы жобаны тапсырыңыз, әрі қарай оны қалай орындауды өзі шешсін.
В. Оған істі тапсырып, не істегені жөн екенін нақтылап көрсетіңіз, содан соң оның
жұмысын мұқият бақылаңыз.
С. Оған жобаны табыстап, қажет болған жағдайда қолдау көрсетіп, ынталандыры-
ңыз.
D. Оған жобаны табыстап, нені істеу керектігін нақтылап көрсетіңіз, дегенмен оның
да ойымен санасуды ұмытпаңыз.
Даму деңгейі _____________________ Әрекет ___________________
155
-
Сіз жуырда жаңа өңірлік бөлімшенің бөлім басшысы болып тағайындалды-
ңыз. Ұжымыңызбен таныса келе, сіз тәжірибесі аздау қызметкерлердің бірі өзіне
тапсырылған міндеттерді орындамай жүргенін байқадыңыз. Ол жаңа жұмысын
құлшыныспен атқарады және ұйымда алдыңғы позицияларға қарай жылжығысы
келеді.
А. Істі неліктен аяғына дейін орындамай жүргенін екеуара талқылап, осы мәселені
шешудің балама жолдарын қарастырып көріңіз.
В. Істі аяқтау үшін оның не істеу керектігін нақтылаңыз, алайда оның ұсынуы ықти-
мал кез келген идеяны ескеріңіз.
С. Оның тапсырған міндетті орындауына қажет қадамдарды анықтап, жұмысын
жиі бақылап отырыңыз.
D. Істі соңына дейін жеткізбей жүргенін өзіне айтып, оның бұл олқылығын жөн-
деуге уақыт беріңіз.
Даму деңгейі __________________ Әрекет _____________________
Бөлімшенің жаңа әрі өте маңызды жобасына байланысты, сіз соңғы үш ай
бойы қызметкерлеріңіздің өз жауапкершіліктері мен олардан күтетін жұмыс дең-
гейін түсінгенін қадағалап, мұқият бақылауда ұстадыңыз. Жобаның сәтсіздікке
ұшырауы кесірінен қызметкерлеріңіз жабырқап қалды. Олардың рухы морт сы-
нып, жұмыс өнімділігі де күрт төмендеді.
А. Басқаруды жалғастырып, олардың жұмысын мұқият бақылай беріңіз.
В. Топ мүшелеріне жеңілісті өткеру үшін көбірек уақыт беріңіз, дегенмен олардың
алға аяқ басуын жиі-жиі бақылап тұрыңыз.
С. Ұжымдық іс-шаралар ұйымдастыруды үзбеңіз, әйтсе де топ мүшелерін көбіне
шешім шығаруға жұмылдырып, олардың идеяларын өзара біріктіріңіз.
D. Топ мүшелерінің проблеманы шешу іс-шараларына қатысыңыз және олардың
жоба сәтсіздігін жеңіп шығуға талпынысын қуаттап, қолдау білдіріңіз.
Даму деңгейі _____________________ Әрекет ___________________
Сату бөлімінің директоры ретінде сіз қызметкерлеріңіздің бірінен жаңа сату
кампаниясы бойынша жауапты болуды сұрадыңыз. Сіз ол адаммен басқа да сату
кампанияларында бірге жұмыс істегенсіз және оның жаңа тапсырмаларды орын-
дауға жеткілікті білімі мен тәжірибесі барын білесіз. Алайда ол өзінің бұл істі орын-
дай алатынына сенімсіз сияқты.
А. Жаңа сату кампаниясын оған тапсырып, өз бетінше әрекет етуіне мүмкіндік бе-
ріңіз.
156
В. Осы жаңа тапсырмаға арнап мақсаттар мен міндеттер қойыңыз, дегенмен оның
ұсыныстарын ескеріп, оны шешім шығару процесіне қатыстырыңыз.
С. Қызметкердің уайымына құлақ түріңіз, бірақ оның осы істі алып жүре аларына
сенімділік танытып, оның талпынысына қолдау білдіріңіз.
D. Жаңа кампанияның нені қамтитынын және қызметкердің өзінен не күтетініңізді
нақтылап айтыңыз, сондай-ақ оның іс-әрекетін мұқият бақылаңыз.
Даму деңгейі _____________________ Әрекет ___________________
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from Game Plan for Leadership and the One Minute Manager (Figure 5.20,
Learning Activity, p. 5), by K. Blanchard, P. Zigarmi, and D. Zigarmi, 1992, Escondido, CA: Blanchard
Training and Development (phone 760-489-5005). Used with permission.
157
-
Бағалау интерпретациясы
Қысқа сауалнаманың дұрыс жауаптарын талқылау ситуациялық көшбасшы-
лық® сауалнамаларының сипатын түсінуге көмек береді.
Қысқа сауалнамадағы 1-ситуация әдетте жұмыс орындарын қысқарту бары-
сында ұйымдардың жиі бетпе-бет келер проблемасы – бюджетті шоғырландыру-
ды сипаттайды. Осы нақты ситуацияда көшбасшы жоғары білікті, тәжірибелі және
штатты қысқарту ісін жүргізуге құлшынысы бар адамды анықтады. SLII® модельге
сәйкес, бұл адам өкілетті тәсілді талап ететін 4-даму деңгейінде тұр. Төрт жауап
нұсқасы ішінен міндеттеуші (S4): қолдау көрсетудің төмен деңгейі мен нұсқау бе-
рудің төмен деңгейін біріктіретін көшбасшылықты (А) жауабы, яғни «Жаңа сату
кампаниясын оған тапсырып, өз бетінше әрекет етуіне мүмкіндік беріңіз» деген
нұсқаны білдіреді.
2-ситуацияда құлшынысы жоғары ізбасардың өзіне жүктелген міндетті аяқсыз
қалдыруы сипатталады, бұл – түгелге жуық ұйымның барлық деңгейіндегі көшбас-
шыларға таныс проблема. Берілген мысалда ізбасар табысқа жетуге құлшынып
тұрғанмен, әлгі істі орындауда тәжірибесі аз болғанына байланысты 1-даму дең-
гейінде болып саналады. SLII® тәсілі ізбасарлардың мұндай түріне нұсқау беруші
(S1) көшбасшылықты пайдалануды ұсынады. Қызметкерге нені және қалай жасай-
тынын айтып отырған абзал. Нұсқау берілген соң, оның істі қалай орындайтынын
мұқият қадағалаған жөн. Дұрыс жауабы – (С), «оның тапсырған міндетті орын-
дауына қажет қадамды анықтап, жұмысын жиі бақылап отырыңыз».
3-ситуация мүлде бөлек жағдайды сипаттайды. Онда ізбасарлар өздерінен не
талап етілетінін түсініп, белгілі бір деңгейде тәжірибе де жинақтап алғанға ұқсай-
ды, әйткенмен олар мақсатқа қол жеткізуде мотивациясын жоғалтып алды. Жо-
баға байланысты жуықтағы сәтсіздіктен соң, олардың жұмыс өнімділігі мен бейілі
төмендеп кетті, тіпті көшбасшы тарапынан тұрақты түрде нұсқау беріліп отырса
да, бұл проблемаға көмек берген жоқ. SLII® моделіне сүйенсек, көшбасшы үшін
дұрыс жауап – көбірек қолдау білдіруші тәлімгерлік стильге (S2) қарай ойысу еді.
Тәлімгерлік әрекетті білдіретін жауап – (С), яғни «ұжымдық іс-шаралар ұйымдас-
тыруды үзбеңіз, дегенмен топ мүшелерін көбіне шешім шығаруға жұмылдырып,
олардың идеяларын өзара біріктіріңіз».
4-ситуация жаңа сату кампаниясын басқаруға қабілетті адамды анықтауға ты-
рысып жатқан директор бетпе-бет келетін бірқатар проблеманы сипаттайды. Атал-
ған позицияға лайықты деп танылған адамда, әлбетте, жаңа сату кампаниясын жақ-
сы жүргізуге қажетті машығы бар. Бірақ ол өз қабілетіне сенімсіз секілді. Осы тұста
SLII® басшының қолдау білдіруші стильді (S3) ұстануға тиіс екенін айтады.
S3 стилі білікті, бірақ бойында сенімділік аздау ізбасарларға арналған. Қолдау
білдіруші стиль (С), яғни «қызметкердің уайымына құлақ түріңіз, алайда оның осы
істі алып жүре алатынына сенімділік танытып, оның талпынысына қолдау білдірі-
ңіз» деген жауапта көрініс табады.
Ал қазір өз ізбасарларыңыздың арасынан екеуін таңдаңыз. Үш түрлі мақсатқа
қатысты олардың даму деңгейі мен әр ситуациядағы өзіңіздің көшбасшылық сти-
ліңізді анықтаңыз. Сәйкестік бар ма? Жоқ болса, онда көшбасшы ретінде оларда
табысқа жетуге қажетті барлық нәрсенің бар болуы үшін нақты не істей аласыз?
158
ҚОРЫТЫНДЫ
Ситуациялық көшбасшылық® – көшбасшы әртүрлі ұйымдық ортада
әртүрлі ұйымдық мақсатқа қатысты қалай тиімді жұмыс жүргізуі қажет еке-
нін алға тартатын прескрептивтік тәсіл. Бұл тәсіл көшбасшының белгілі бір
ситуацияның талабына сай қандай мінез-құлық танытуы керектігін үйрете-
тін модельді ұсынады.
Ситуациялық көшбасшылық® II тәсілі көшбасшылықты төрт стильге
бөледі: (S1) – нұсқау берудің жоғары деңгейі мен қолдау көрсетудің төмен
деңгейін біріктіретін стиль, (S2) – нұсқау берудің жоғары деңгейі мен қол-
дау көрсетудің жоғары деңгейін біріктіретін стиль, S3 – қолдау көрсетудің
жоғары деңгейі мен нұсқау берудің төмен деңгейін біріктіретін стиль, сон-
дай-ақ S4 – қолдау көрсетудің төмен деңгейі мен нұсқау берудің төмен дең-
гейін біріктіретін стиль. Бұл модель төрт көшбасшылық стилінің әрқайсы-
сы түрлі даму деңгейіндегі ізбасарларға қалай қолданылатынын сипаттай-
ды, мұндағы даму деңгейлері D1-ден бастап (білігі төмен, ал бейілі күшті)
D2 (едәуір білікке ие, алайда іске бейілсіз), D3 (орташа немесе жоғары бі-
лікті, дегенмен бейілі аз) және D4-ті (білігі де, бейілі де күшті) қамтиды.
Басшы өз ізбасарларының мақсатқа жетудегі даму деңгейлерін дұрыс
анықтап, сол ситуацияға сай келетін көшбасшылық стилін ұстана білгенде,
тиімді көшбасшылық туындайды.
Бұл тәсіл бойынша көшбасшылық респонденттерден жұмысқа қатысты
бірқатар ситуацияны бағалауды талап ететін сауалнамалар арқылы өлше-
неді. Әлгі сауалнамалар көшбасшының диагностикалық қабілеті, икемділігі
және әсерлілігі жайында ақпарат береді. Көшбасшыға сан қилы ситуация
барысында әсерлі болу үшін өзінің көшбасшылық стилін қалай өзгерту ке-
ректігін үйретуде бұл сауалнамалардың пайдасы мол.
Ситуациялық ұстанымның төрт негізгі күшті тұсы бар. Біріншіден, оны
көпшілігі көшбасшыларды оқытудың стандарты ретінде мойындаған. Екін-
шіден, ол – түсінуге және қолдануға жеңіл практикалық тәсіл. Үшіншіден,
бұл ұстаным өзінің тиімділігін арттыруды қалайтын көшбасшыларға нақты
нұсқаулықтар береді. Төртіншіден, бұл көзқарас көшбасшылықтың жалғыз
ғана дұрыс стилі болмайтынын мойындап, соған ерекше назар аударады; дұ-
рысы, көшбасшылар икемді болып, өз стилін ситуацияның талаптарына сай
бейімдеуі қажет.
Ситуациялық көшбасшылық туралы айтылатын сыни пікірлер оның
осал тұстары да кездесетінін көрсетеді. Басқа да көшбасшылық теориялары-
нан айырмашылығы – бұл ұстанымда ол сүйенетін теориялық негіздемелер-
ді түсіндіріп, мақұлдайтын зерттеу қорытындылары аз. Соның нәтижесінде
осы ұстаным көшбасшылықтың кейбір қырларын қалай тұжырымдайтыны
159
-
Arvidsson, M., Johansson, C. R., Ek, A., & Akselsson, R. (2007). Situational leadership
in air traffic control. Journal of Air Transportation, 12(1), 67-86.
Bass, B. M. (2008). The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial
applications (4th ed.). New York, NY: Free Press.
Blanchard, K. H. (1985). SLIT®: A situational approach to managing people.
Escondido, CA: Blanchard Training and Development.
Blanchard, K., Zigarmi, D., & Nelson, R. (1993). Situational Leadership® aer 25 years:
A retrospective. Journal of Leadership Studies, 1(1), 22-36.
Blanchard, K., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. (1992). Game plan for leadership and the One
Minute Manager. Escondido, CA: Blanchard Training and Development.
Blanchard, K., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. (2013). Leadership and the One Minute
Manager: Increasing effectiveness through Situational Leadership® II. New
York, NY: William Morrow.
Carew, P., Parisi-Carew, E., & Blanchard, K. H. (1990). Group development and
Situational Leadership II. Escondido, CA: Blanchard Training and Development.
Fernandez, C. F., & Vecchio, R. P. (1997). Situational Leadership theory revisited:
A test of an across-jobs perspective. The Leadership Quarterly, 8(1), 67-84.
Graeff, C. L. (1983). The Situational Leadership theory: A critical view. Academy of
Management Review, 8, 285-291.
Graeff, C. L. (1997). Evolution of Situational Leadership theory: A critical review. The
Leadership Quarterly, 8(2), 153-170.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969a). Life-cycle theory of leadership. Training and
Development Journal, 23, 26-34.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969b). Management of organizational behavior:
Utilizing human resources. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1977). Management of organizational behavior:
Utilizing human resources (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
жөнінде екіұштылық туындайды. Ізбасарлардың дамушы деңгейден дамы-
ған деңгейге қалай көшетінін де, ізбасарлар үшін бейілділіктің уақыт өте
келе қалай өзгеретінін де түсіндіруде анықтық жоқ. Теориялық зерттеусіз,
көшбасшы стилінің ізбасардың даму деңгейіне сәйкестігі жөніндегі негізгі
нұсқаулықтардың дұрыстығына күмәнмен қарау керек.
Бұған қоса, модельде демографиялық сипаттамалардың көшбасшылық
жайындағы ізбасар қалауына қалай ықпал ететіні есепке алынбайды. Тағы
бір айта кетерлігі, модельде көшбасшылардың бұл ұстанымды жекелей
контексте емес, топтық ортада қалай пайдалана алатыны жөнінде нұсқау-
лықтар жоқ.
160
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1988). Management of organizational behavior:
Utilizing human resources (5th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1993). Management of organizational behavior:
Utilizing human resources (6th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1996). Great ideas revisited: Revisiting the life-cycle
theory of leadership. Training & Development Journal, 50(1), 42.
Larsson, J., & Vinberg, S. (2010). Leadership behaviour in successful organisations:
Universal or situation-dependent? Total Quality Management & Business
Excellence, 21(3), 317-34.
Meirovich, G., & Gu, J. (2015). Empirical and theoretical validity of Hersey-
Blanchard’s contingency model: A critical analysis. Journal of Applied
Management and Entrepreneurship, 20(3), 56-74. doi:http://dx.doi.
org/10.9774/ GLEAF.3709.2015.ju.00006
Reddin, W. J. (1967, April). The 3-D management style theory. Training and
Development Journal, pp. 8-17.
Thompson, G., & Glaso, L. (2015). Situational leadership theory: A test from three
perspectives. Leadership & Organization Development Journal, 36(5), 527-544.
Thompson, G., & Vecchio, R. P. (2009). Situational Leadership theory: A test of three
versions. The Leadership Quarterly, 20, 837-848.
Vecchio, R. P. (1987). Situational Leadership theory: An examination of a prescriptive
theory. Journal of Applied Psychology, 72(3), 444-451.
Vecchio, R. P., & Boatwright, K. J. (2002). Preferences for idealized style of supervision.
The Leadership Quarterly, 13, 327-342.
Vecchio, R. P., Bullis, R. C., & Brazil, D. M. (2006). The utility of Situational
Leadership theory: A replication in a military setting. Small Group Leadership,
37, 407-424.
Vroom, V. H., & Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision-making. Pittsburgh,
PA: University of Pittsburgh Press.
Yukl, G. A. (1989). Leadership in organizations (2nd ed.). Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall.
Yukl, G. A. (1998). Leadership in organizations (4th ed.). Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall.
Zigarmi, D., & Roberts, T. P. (2017). A test of three basic assumptions of Situational
Leadership® II model and their implications for HRD practitioners. European
Journal of Training and Development, 41(3), 241-260.
161
Бағыт-мақсат теориясы
Бағыт-мақсат теориясында көшбасшы өз ізбасарларын белгілі бір мақ-
сатқа жетуде қалай ынталандыратыны талқыланады. Көбіне ізбасарларды
не ынталандыратыны туралы зерттеулерге сүйене келе, бұл теория көшбас-
шылық туралы әдебиеттерде алғаш рет 1970 жылдардың басында Эванс-
тың (1970), Хаустың (1971), Хаус пен Десслердің (1974) және Хаус пен
Митчеллдің (1974) еңбектерінде кездесті. Бұл теорияның басты мақсаты –
ізбасарлардың мотивациясы мен жұмыстағы міндеттердің сипатына көңіл
бөле отырып, олардың өнімділігі мен жұмысқа разылығын арттыру. Алға-
шында бағыт-мақсат теориясы назарды міндеттер мен қарым-қатынас тақы-
рыбынан ізбасардың қажеттіліктері мен мотивациясына қарай ойыстыруы
негізінде жаңашыл саналды.
«Көшбасшы ізбасарлардың даму деңгейіне сай бейімделуі керек» деген
идеяны алға тартатын (5-тарауды қараңыз) ситуация тұрғысынан зерттеу
ұстанымнан айырмашылығы – бағыт-мақсат теориясы көшбасшының сти-
лі мен ізбасарлардың ерекшеліктері және ұйымдық орта арасындағы бай-
ланысқа зейін қояды. Көшбасшы үшін ізбасарлардың мотивациялық қа-
жеттіліктеріне барынша сәйкес келетін көшбасшылық стилін қолдану аса
маңызды. Ол үшін көшбасшының мінез-құлқы жұмыс жағдайында табыла
қоймайтын дүниені толықтырып тұратындай болуға тиіс. Көшбасшы ізба-
сарларды ақпаратпен қамтамасыз ету немесе жұмыс ортасында марапат-
тау арқылы олардың мақсатқа жету көрсеткіштерін арттыруға тырысады
(Indvik, 1986); көшбасшы ізбасарлардың мақсатқа жетуіне керек деп тапқан
дүниелерді ұсынады. Хаустың (1996) айтуы бойынша, мақсат-жол теория-
сының түпнегізінде «ықпалды көшбасшы қол астындағылар жұмыс істейтін
орта мен олардың қарым-қабілеттеріндегі кемшіліктердің орнын толтырып,
әлгілердің жұмысқа қанағаттануы мен еңбек өнімділігіне пайдалы болар
мінез-құлық танытуға тиіс» деген идея жатыр (p. 335). Қысқаша айтқанда,
6
162
аталған теория жауапкершіліктің көп бөлігін көшбасшыға жүктейді, бұл
ретте ол ізбасарларды табысқа жеткізу үшін қолайлы, әрі берекелі жұмыс
ортасын құруға міндетті.
Хаус пен Митчеллдің (1974) пікірінше, көшбасшы ізбасарлардың жұ-
мыс барысында алар марапаттарының саны мен түрін көбейтсе, бұл олар-
дың мотивациясын арттырады. Сондай-ақ көшбасшы мақсатқа жетер жол-
дағы кедергі мен тосқауылдарды алып тастап, жұмыстың өзін әр қызмет-
кер үшін қуаныш сыйлайтындай ұйымдастыра келе, тәлімгерлік пен бағдар
беру арқылы мақсатқа анық әрі оңай жолмен жетуді қамтамасыз еткенде де,
мотивация күшейеді (6.1-сызба). Мәселен, мамандарының ішкі мотивация-
сы жеткілікті саналатын салалардың (мысалы, техникалық салалар) өзін-
де көшбасшы ізбасарлардың мотивациясын, белсенділігін, көңілі толуын,
өнімділігін және жұмыста қалу ниетін айтарлықтай күшейте алады (Stumpf,
Tymon, Ehr, & vanDam, 2016). Осы орайда айта кетерлігі, зерттеу барысында
(Asamani, Naab, & Ansah Ofei, 2016) ізбасардың көңілі толуы мен жұмыс-
тан кету ниетіне көшбасшының коммуникативтік стилі үлкен ықпал ететіні
анықталды. Яғни бағыт-мақсат теориясын көшбасшының мінез-құлқы мен
ізбасарлардың қажеттілігі және олар істеуге тиіс міндеттер тұрғысынан қол-
дану қызметкерлерінің белсенділігі мен мотивациясын арттырып, жұмыс
күшінің тұрақсыздығын азайтуды көздейтін ұйымдар үшін елеулі әсер етуі
мүмкін.
Қысқа қайырғанда, бағыт-мақсат теориясы көшбасшы ізбасарлардың
қажеттіліктері мен олар жұмыс істейтін ситуацияға барынша сәйкес келетін
нақты мінез-құлық түрлерін таңдау арқылы ізбасарлардың мақсатқа жету
жолында қалай көмек бере алатынын түсіндіруге арналған. Тиісті мінез-құ-
лық түрлерін таңдау арқылы көшбасшы ізбасарлардың табыс пен разылық-
қа жету ықтималдығын арттырады.
6.1-сызба. Бағыт-мақсат теориясының астарындағы негізгі идея
Бағыт
Бағыт
Ізбасарлар
Мақсат(тар)
(Өнімділік)
Кедергі(лер)
Бағыт-мақсатқа
негізделген көшбасшылық
• Мақсатты анықтайды
• Бағытты айқындайды
• Кедергілерді жояды
• Қолдау көрсетеді
163
6
-
Бағыт-мақсат теориясы аясында мотивация ұғымы күту теориясы тұр-
ғысынан тұжырымдалады (Vroom, 1964). Бұл теорияның басты идеясы
мынада: ізбасарлар өзіне жүктелген міндетті орындауға қабілетті екеніне;
олардың талпынысы белгілі бір нәтижеге жеткізеріне; сондай-ақ жұмысты
орындаудың қарымы сол еңбекке татитынына сенімді болғанда ынталанады.
Аталған теория идеяларын қолданатын көшбасшының міндеті – әрбір ізба-
сардың мақсаты мен оған келер пайданы толыққанды түсінуінде. Ізбасарлар
өзін, құдды, берілген міндетті орындауға қауқарлы адам секілді тиімді се-
зінгілері келеді. Сонымен қоса, олар өзіне жүктелген міндетті орындай алса,
нендей сый аларын да білуді қалайды. Көшбасшы ізбасарлардың жұмысын-
да оларға қуаныш сыйлар дүниенің не екенін анықтап, содан соң қызмет-
керлері жұмыс талаптарын орындағанда, әлгі дүниелерді оларға қолжетімді
еткені абзал. Күту теориясы – ізбасарлар таңдайтын мақсат пен көшбасшы-
ның оларға көмектесіп, сол мақсатқа жеткенде қалай марапаттайтыны жө-
ніндегі теория.
Негізінде, бағыт-мақсат теориясы күрделі, әрі түсінуіміз үшін оны бір-
неше шағын бөлікке бөлгеніміз дұрыс.
6.2-сызбада бағыт-мақсат теориясының әртүрлі құрамдас бөлігі, атап
айтқанда, көшбасшының мінез-құлқы, ізбасарлардың ерекшелігі, жұмыс
ерекшелігі және мотивация көрініс тапқан. Бағыт-мақсат теориясына сәй-
кес, көшбасшы мінез-құлқының әр түрі ізбасар мотивациясына әрқалай ық-
пал етеді. Көшбасшының нақты бір мінез-құлқы ізбасарды ынталандырып
не ынталандырмайтыны ізбасар ерекшеліктері мен жұмыс ерекшеліктеріне
байланысты.
6.2-сызба. Бағыт-мақсат теориясының негізгі компоненттері
Ізбасарлар
Мақсат(тар)
(Өнімділік)
МОТИВАЦИЯ
164
Көшбасшының мінез-құлқы
Бағыт-мақсат теориясына негізделген көшбасшылық ұғымы пайда
болғалы бері сан мәрте жетілдіріліп, түзетілді (мысалы, House, 1971, 1996;
House & Mitchell, 1974), бұл жайт теорияға қатысты ерекше факторлар са-
нын артырды. Алайда қазір біз бағыт-мақсат теориясының бөлшегі ретінде
анықталған төрт негізгі көшбасшылық мінез-құлықты – нұсқау беруші, қол-
дау көрсетуші, іске қатысушы және жетістікке бағытталған мінез-құлық-
ты ғана талқыламақпыз (House & Mitchell, 1974, p. 83). Бұл төрт көшбасшы-
лық мінез-құлық бағыт-мақсат теориясының қалай жұмыс істейтінін түсі-
нуде негіз болып қана қоймай, бүгінде осы тәсілді зерттеп жатқан ғалымдар
арасында да жиі қолданылады (мысалы, Asamani et al., 2016).
Нұсқау беруші көшбасшылық Огайо штатында жүргізілген зерттеу-
лерде айтылған «қызметтерді құрылымдау» концептісі (Halpin & Winer,
1957) мен «Ситуациялық көшбасшылық» моделінде сипатталған «әмір
беруші» стильге ұқсас (Hersey & Blanchard, 1969). Ол ізбасарларға жұ-
мыс жайында нұсқаулық беретін басшыны бейнелейді; ізбасарларға нұс-
қаулық беру деп отырғанымыз – жетекшінің олардан не күтетінін, істің
қалай және қашанға дейін орындалуға тиіс екенін айту. Ізбасарлардан не
күтетінін нақтылап айту және екіұштылыққа жол бермеу олардың өз жұ-
мысына зейін қоя үңілуіне қажет деп саналады. Нұсқау беруші көшбас-
шы өнімділіктің нақтылы стандартын бекітіп, ережелер мен нормаларды
ізбасарларға түсінікті етеді.
Қолдау көрсетуші көшбасшылық Огайо штатында жүргізілген зерттеу
(біз мұны 4-тарауда талқыладық) нәтижесінде анықталған ілтипатты мінез-
құлық құрылымын еске түсіреді (Hemphill & Coons, 1957; Stogdill, 1963).
Қолдау көрсетуші көшбасшылық дегеніміз – көшбасшы ретінде ақжарқын
әрі қолжетімді болу, сондай-ақ ізбасарлардың есен-саулығы мен адами қа-
жеттіліктерін есепке алу. Осындай мінез-құлықты ұстанатын көшбасшы
жұмысты ізбасарларға жағымды етуге барынша тырысады, ал бұл, өз ке-
зегінде, олардың табысқа жетуіне қажетті сенімділікті сыйлайды (House,
1971). Бұған қоса, қолдау көрсетуші көшбасшы ізбасарларын өзімен теңдей
көріп, оларды құрметтейді.
165
6
-
Іске қатысушы (партисипативті) көшбасшылық ізбасарларды шешім
қабылдауға шақырады. Іске қатысушы көшбасшы ізбасарларымен кеңеседі,
олардың ой-пікірлерін тыңдап, топтың не ұйымның қалай жұмыс істейтіні
жайындағы шешімге олардың ұсыныстарын енгізеді. Бұл стиль топ мүшеле-
рінің белсенділігі мен олардың ортақ мақсаттарға бейілділігі есебінен өнім-
діліктің артуына да ықпал етуі ықтимал.
Жетістікке бағытталған көшбасшылық өз ізбасарларына жұмысты ба-
рынша жоғары деңгейде орындауды міндеттейтін басшы арқылы ерекше-
ленеді. Мұндай көшбасшы ізбасарлар үшін кемелдіктің жоғары стандартын
белгілеп, тұрақты түрде жетіле түсуге ұмтылады. Ізбасарлардан айтарлық-
тай нәтиже күтіп қана қоймай, олардан күрделі мақсаттарды айқындап, қол
жеткізетініне үлкен сенім де білдіреді.
Хаус пен Митчеллдің (1974) айтуынша, көшбасшылар әртүрлі ізбасар
мен әртүрлі ситуацияға қатысты аталған стильдердің кез келгенін немесе
барлығын ұстануы мүмкін. Бағыт-мақсат теориясы көшбасшы атаулыны бір
ғана көшбасшылық түрімен шектеп қоятын тұлғалық қасиеттер ұстанымы
емес.
Көшбасшы өз стилін ситуацияға немесе ізбасарларының мотивациялық
қажеттіліктеріне орайластырып бейімдеуге тиіс. Мысалы, жұмыстың бір
тұсында ізбасарлар іске қатысушы көшбасшылықты, ал екінші бір жерінде
нұсқау беруші көшбасшылықты талап етсе, басшы қажетінше өз стилін өз-
герте алады. Әртүрлі ситуация әрқилы көшбасшылық мінез-құлықты талап
етуі мүмкін. Оған қоса, кейде көшбасшы бір уақытта бірнеше стильді қатар
пайдалануы ықтимал кездер де орын алады.
Көшбасшылық мінез-құлық түрлерімен қоса, 6.2-сызбада бағыт-мақсат
теориясының басқа да екі негізгі компонентін – ізбасарлар ерекшеліктері
мен жұмыс ерекшеліктерін көреміз. Көшбасшы мінез-құлқының ізбасар
мотивациясына қалай әсер етеріне бұл факторлардың екеуі де өз ықпалын
тигізеді. Басқаша айтқанда, көшбасшылықтың ықпалы ізбасарлардың да,
оларға тиісті міндеттің де ерекшеліктеріне байланысты.
Ізбасар ерекшеліктері
Ізбасар ерекшеліктері берілген жұмыс жағдайында көшбасшы мінез-
құлқын ізбасарлардың қалай интерпретациялайтынын анықтайды. Зерттеу-
шілер ізбасарлардың мүшелікке, құрылымдау бойынша өзіндік талап-тілекке,
166
бақылауға ұмтылуға және жұмысты орындау қабілетінің өзіндік деңгейіне
қатысты қажеттіліктеріне үңілді. Осы және басқа да көптеген ерекшелік
көшбасшы мінез-құлқын ізбасарлардың дәл сол сәтте немесе болашақта
қаншалықты көңіл толтырар фактор ретінде есептейтінін анықтайды.
Бағыт-мақсат теориясына сүйенсек, ұйымға не топқа мүшелікті ерекше
қажет ететін ізбасарларға жарқын жүзді әрі ілтипатты көшбасшы көңіл тол-
тырар фактор болып саналатындықтан, олар қолдау көрсетуші көшбасшы-
лықты құп көреді. Догмаға бейім немесе өктемшілдікті сүйетін және белгісіз
ситуацияларда жұмыс істеуге мәжбүр ізбасарларға бағыт-мақсат теориясы
нұсқау беруші көшбасшылықты ұсынады, өйткені ол психологиялық құры-
лым мен міндеттердің айқындығын қамтамасыз етеді. Нұсқау беруші көш-
басшылық мақсатқа жеткізер жолды анығырақ етіп, оны айқындап беру ар-
қылы ізбасарларға қол ұшын созады. Өктемшілдікті қалайтын ізбасар өзіне
көшбасшы жұмыс жағдайында үлкен сенім танытса, жайлырақ сезінеді.
Ізбасарлардың бақылауға ұмтылуы бағыт-мақсат теориясын тұлғаның
телу локусын зерттеу тұрғысынан қарастыру барысында ерекше назарға
ілікті; телу локусын ішкі және сыртқы деп бөлуге болады. Ішкі телу локу-
сына ие ізбасарлар өз өмірінде болып жатқан жайттар үшін өзін жауапты
сезінеді, ал сыртқы телу локусына ие жандар өмірдегі уақиғаларды мүмкін-
дік, тағдыр немесе сыртқы күштер анықтайды деп санайды. Бағыт-мақсат
теориясы бойынша, ішкі телу локусына ие ізбасарлар үшін іске қатысушы
көшбасшылық – нағыз таптырмас тәсіл, өйткені ол әлгі адамдарға өз жұ-
мысы үшін жауапкершілікті сезініп, шешім қабылдау процесінің ажырамас
бөлшегі болуға мүмкіндік береді. Сыртқы телу локусына ие ізбасарға бұл
теория нұсқау беруші көшбасшылықты ұсынады, себебі ол ізбасарлардың
«сыртқы күштер жағдайды бақылайды» деген ойымен сәйкеседі.
Көшбасшылықтың ізбасар мотивациясына әсер етер тағы бір жолы –
оның белгілі бір жұмысты орындау қабілетін сезінуіне байланысты. Ізба-
сарлардың бойында өз қабілетіне сенім көбейген сайын нұсқау беруші көш-
басшылыққа деген қажеттілік те төмендей береді. Ізбасарлар өздерін бел-
гіленген жұмысты орындай алатындай білікті санаған кезде нұсқау беруші
көшбасшылық тым қатал көрініп, қажет болмай қалады.
Жұмыс ерекшеліктері
Ізбасар ерекшеліктеріне қоса, жұмыс ерекшеліктері де көшбасшы мінез-
құлқының ізбасарлар мотивациясына қалай түрткі боларына ықпалын ти-
гізеді (6.2-сызба). Жұмыс ерекшеліктері ізбасарларға жүктелген міндеттің
жобасын, ұйымның ресми басқару жүйесін, сондай-ақ негізгі жұмыс тобын
қамтиды. Тұтастай алғанда, бұл ерекшеліктердің өзі ізбасарлар үшін мотива-
ция туғызуы мүмкін. Айқын құрылымдалған міндет, қатаң топтық нормалар,
167
6
-
сондай-ақ бекітілген билік жүйесі бар ситуацияда ізбасарлар мақсатқа же-
тер жолды оңай табады, сондықтан оларға мақсатты нақтылап беретін не-
месе оған қалай жетуді үйрететін көшбасшы қажет емес. Ізбасарлар өзіне
жүктелген міндетті орындай алатынын және олардың жұмысы маңызға ие
екенін сезеді. Осы типтес ортадағы көшбасшылық қажетсіз, эмпатиядан
жұрдай және шектен тыс қатал көрінуі мүмкін.
Алайда кейбір ситуацияларда жұмыстың ерекшеліктері көшбасшылық-
тың араласуын талап етуі ықтимал. Түсініксіз әрі екіұшты міндеттер құры-
лымды қамтамасыз ететін көшбасшылыққа мұқтаж. Сондай-ақ қайталана
беретін жұмыс кезінде ізбасарлардың мотивациясын қалыпты ұстап тұру
үшін оларға қолдау көрсететін көшбасшылық керек. Ресми билік жүйесі әлсіз
жағдайларда көшбасшылық ережелер мен жұмыс талаптарын анықтап беру
арқылы ізбасарларға көмек көрсететін құралға айналады. Топтық нормалар
дұрыс сақталмайтын немесе өзара қарама-қайшы келетін ортада көшбасшы-
лық тұтастық пен рөлдік жауапкершілікті қалыптастыруға жәрдем береді.
Бағыт-мақсат теориясы ізбасарларға кедергіні өткеруге көмектесуге
ерекше көңіл бөледі. Мұндағы кедергі дегеніміз жұмыс жағдайында ізба-
сарлардың жолына бөгет болатын кез келген дүние болуы мүмкін. Әдетте
кедергілер ізбасар үшін шектен тыс белгісіздік туғызады, түңілдіреді немесе
оның басын қатерге байлайды. Мұндай жағдайда, бағыт-мақсат теориясына
сүйенсек, әлгі кедергілерді алып тастау немесе оларды айналып өтуге көмек
көрсету арқылы ізбасарларға қол ұшын беру көшбасшының міндеті болып
саналады. Ізбасарларға осы кедергілерді өткеруге көмектесу олардың өзде-
ріне жүктелген тапсырманы орындай алатынына сенімін арттырып, жұмыс-
қа қанағаттанушылық сезімін арттырады.
Тараудың басында атап өткеніміздей, бағыт-мақсат теориясы талай
мәрте өзгеріске ұшырады. 1996 жылы Хаус осы теорияның қайта тұжырым-
далған, кеңейтілген нұсқасын жариялады, ол көшбасшылық мінез-құлық-
тың сегіз түрін қамтитын еді. Осы тарауда талқыланған төрт көшбасшылық
мінез-құлыққа: (а) нұсқау беруші, (b) қолдау көрсетуші, (c) іске қатысушы
және (d) жетістікке бағытталған мінез-құлықтан бөлек, жаңа теорияға (e)
жұмысты қолайлы ұйымдастыру, (f) топқа бағытталған шешім қабылдау
процесі, (g) топ репрезентациясы мен байланыстар желісі және (h) құнды-
лыққа негізделген көшбасшылық мінез-құлық қосылды. Жаңа теорияның
да мәні бастапқысымен бірдей: ықпалды көшбасшы болу үшін ізбасарларға
оның ортасында жетіспейтін дүниені беріп, қабілетіндегі кемшін тұстардың
орнын толтыру арқылы оларға көмектесу керек.
168
Бағыт-мақсат теориясы – көшбасшылықты зерттеудің теориялық тұр-
ғыда ғана күрделі емес, сондай-ақ прагматикалық тәсілі. Бұл теория ізбасар-
лардың мотивациясына әсер ету үшін әртүрлі көшбасшылық стилі ізбасар-
лардың да, жұмыс жағдайының да ерекшеліктерімен өзара қалай әрекеттесе-
тіні туралы тұжырымдар жиынтығын ұсынады. Іс жүзінде ол көшбасшының
ізбасарларға жұмысты қанағаттанарлық деңгейде орындап шығуына қалай
көмектесе алатыны жөнінде бағыт-бағдар береді. 6.1-кестеден бағыт-мақсат
теориясында көшбасшылық мінез-құлық түрлері ізбасарлар және міндеттер
ерекшелігімен қалай байланысатынын көруге болады.
Теориялық тұрғыдан алғанда, бағыт-мақсат ұстанымы көшбасшылар-
дың ізбасарлар қажеттіліктері мен олар істеп жатқан жұмысқа барынша сәй-
кес келетін көшбасшылық стилін таңдауға тиіс екенін айтады. Бұл теория
бойынша, ізбасарлар догмаға бейім әрі өктемшілдікті қалайтын, міндеттің
талаптары екіұшты, ұйым ережелері түсініксіз және жұмыс күрделі болған
ситуацияда көшбасшылықтың нұсқау беруші стилін қолданған жөн. Мұн-
дай ситуацияларда нұсқау беруші көшбасшы ізбасарларға бағыт-бағдар көр-
сетіп, психологиялық реттілікті қамтамасыз ету арқылы жұмысты толықты-
рады (House & Mitchell, 1974, p. 90).
6.1-кесте. Бағыт-мақсат теориясы қалай жұмыс істейді?
Көшбасшының
мінез-құлқы
Ізбасар
ерекшеліктері
Жұмыс
ерекшеліктері
Нұсқау беруші
Нұсқаулық пен психо
-
логиялық құрылымды
қамтамасыз етеді
Догмалық
Өктемшілдікті сүйетін
Екіұшты
Анық емес ережелер
Күрделі
Қолдау көрсетуші
Қамқорлық танытады
Разы емес
Мүшелікті қажет ету
Адами қарым-қатынастың
жылылығын қажет ету
Қайталана беретін
Қарапайым
Қызықсыз
Іске қатысушы
Белсене араласады
Автономды
Бақылауды қажет етеді
Айқындылықты қажет
етеді
Екіұшты
Анық емес
Құрылымдалмаған
Жетістікке бағытталған
Күрделі тапсырмалар
береді
Көп үміт күту
Ерекшеленуді
қажет ету
Екіұшты
Ынталандырушы
Күрделі
169
6
-
Құрылымдалған, қанағаттандырмайтын немесе көңіл көншітпейтін мін-
деттер жағдайында бағыт-мақсат теориясы көшбасшыларға қолдау көрсету-
ші стильді пайдалануға жөн сілтейді. Бұл стиль ізбасарлардың қайталана
беретін немесе күрделі емес міндеттерді орындауы барысында олардың да-
муына жағдай жасау арқылы жұмыс ортасында жетіспейтін дүниемен қам-
тамасыз етеді. Қолдау көрсетуші көшбасшылық қызықсыз, механикаланды-
рылған еңбекпен айналысатын ізбасарларға адами қарым-қатынастың жы-
луын сыйлайды.
Ал міндет екіұшты болған жағдайда іске қатысушы көшбасшылық – тап-
тырмас құрал: көшбасшының да іске қатысуы белгілі бір жолдардың қалай
белгілі бір мақсаттарға апарарын айтарлықтай айқындап беріп, ізбасарларға
ненің қайда бастайтынын үйренуге жәрдемдеседі (House & Mitchell, 1974, p.
92). Бұған қоса, ізбасарлар автономды болып, бақылауды аса қажетсінгенде
де іске қатысушы көшбасшылық жақсы әсер етеді. Өйткені ізбасарлардың
мұндай түрі шешім қабылдау мен жұмысты құрылымдау процестеріне қа-
тысуға оң қабақ танытады.
Бағыт-мақсат теориясының болжамы бойынша, ізбасарлар екіұшты
міндеттерді орындауға мәжбүр болғанда, жетістікке бағытталған көшбас-
шылық ең тиімді стиль болып есептеледі. Мұндай жағдайларда ізбасарлар-
ды қайрап, жоғары стандарттарды бекітетін көшбасшы олардың өз мақса-
тына қол жеткізе алатынына сенімділігін арттырады. Негізінен, жетістікке
бағытталған көшбасшылық ізбасарларға олардың талпынысы жемісті нәти-
жеге алып келерін сезінуге көмектеседі. Алайда міндеттер әлдеқайда жүйелі
және анығырақ болған кезде жетістікке бағытталған көшбасшылық ізбасар-
лардың өз талпынысына қатысты сенімімен байланысты болмайтын секілді.
Прагматикалық тұрғыдан бағыт-мақсат теориясы қарапайым. Ықпал-
ды көшбасшы ізбасарлардың қажеттіліктерін ескергені жөн. Көшбасшы
ізбасарларға өз мақсаттары мен соған жетуде таңдағысы келетін жолдарды
анықтауға көмектесуге тиіс. Кедергілер ұшырасқанда, көшбасшы ізбасар-
лардың оған қарсы тұруына қол ұшын беруі қажет. Бұл ізбасардың кедергіні
айналып өтіп немесе одан құтылуға көмектесуді көрсетуі мүмкін. Көшбас-
шының міндеті – ізбасарларға бағыт-бағдар беріп, жөн сілтеп және үйрету
арқылы олардың мақсатқа жетуіне жәрдемші болу.
Бағыт-мақсат теориясының бірқатар күшті тұсы бар. Біріншіден, ол әр-
түрлі көшбасшылық мінез-құлық ізбасарлардың разылығы мен өнімділігіне
қалай ықпал етерін түсінуде пайдалы теориялық негіз ұсынады. Бұл – мін-
дет пен қарым-қатынасқа негізделген мінез-құлық түрлерін қарастырған ал-
дыңғы зерттеулердің аясын кеңейту арқылы көшбасшылықтың концепция-
170
лық тұрғыда әртүрлі нұсқаларын (мысалы, нұсқау беруші, қолдау көрсетуші,
іске қатысушы, жетістікке бағытталған) нақтылап берген алғашқы теория-
лардың бірі болды (Jermier, 1996). Сондай-ақ бағыт-мақсат ұстанымының
міндет пен ізбасар ерекшеліктері көшбасшылық ізбасар өнімділігінің әсері-
не қалай ықпал ететінін түсіндіретін алғашқы ситуациялық жағдай теория-
ларының бірі деп те айтуға болады. Бағыт-мақсат теориясының құрылымы
көшбасшыларға жұмыстың түрлі талаптары мен сол жұмысты орындайтын
ізбасардың типіне сай келетін көшбасшылық стилін қалай таңдайтыны жа-
йында ақпарат береді. Сонымен қоса, бұл теорияның кейінгі нұсқаларында
жұмыс топтарын өзара біріктіріп, олардың өнімділіктерін арттыруға қалай
ынталандыратыны жөнінде ұсыныстар бар.
Бағыт-мақсат теориясының екінші оңтайлы қыры күту теориясының
мотивация қағидаларын көшбасшылық теориясына кіріктіруге тырысуын-
да. Көшбасшылықты зерттеу ұстанымдарының басқа ешбірі мотивацияға
осылайша тікелей қатысты болмайтыны себепті бұл аспект бағыт-мақсат
теориясын бірегей етеді. Аталған теория тұрақты түрде бізді ізбасарлардың
мотивациясы туралы мынадай сұрақтарға жетелеп отырады: Мен ізбасар-
лардың жұмысты орындауға қабілетті екенін сезінуін қалай ынталандыра
аламын? Олар істі нәтижелі орындаса, өздеріне арнайы сый барын сезінуіне
көмек қолын қалай соза аламын? Ізбасарлардың өз ісінен күтетін қарымын
қалайша арттыра аламын? Мотивацияның астарында жатқан процестер мен
динамиканы түсіну кез келген ұйымда маңызды (Kanfer, Frese, & Johnson,
2017), бағыт-мақсат теориясы мотивация мәселесіне қатысты сұрақтарды
көшбасшының үнемі ойында ұстап жүруін көздейді.
Теорияның үшінші, бәлкім, ең басты күшті қыры оның көп жағдайда
қолданысқа қолайлы модельді ұсынуында. Бұл модель (6.1-сызба) көшбас-
шының ізбасарларға қандай маңызды жол арқылы көмек көрсететініне екпін
түсіре ерекшелейді. Көшбасшыны мақсатқа жетер жолды айқындап, кедер-
гі атаулыны жоюға немесе ізбасарлардың оны айналып өтуіне көмектесуге
шақырады. Қарапайым тілмен айтсақ, теория көшбасшылықтың басты мәні
ізбасарларға мақсатқа жету жолында бағдар беріп, үйрету екенін жетекші-
лердің есіне салады.
ОСАЛ ТҰСТАРЫ
Бағыт-мақсат теориясының бірқатар күшті қыры бар болғанмен, оның
осал тұстары да жетерлік. Біріншіден, оның аса күрделі болғаны, әрі көш-
басшылық аспектілері мен соған қатысты шартты жағдайлардың көптеген
түрін біріктіретіні соншалық – оны интерпретациялау шым-шытырық ой-
ларға алып келуі мүмкін. Мәселен, бағыт-мақсат теориясы түрлі деңгейде
құрылымдалған міндеттер, айқындалған мақсаттар, қабілетті ізбасарлар
171
6
-
және түрлі деңгейдегі ресми билік қалыптасқан ұйымдар үшін көшбасшы-
лық стиль түрлерінің қайсысы сәйкес келетіні жайында болжам жасайды.
Ең қолайлы көшбасшылық стиліне таңдау жасарда осы факторлардың бәрін
ескеру оңай шаруа емес. Бағыт-мақсат теориясының аясы өте кең болған-
дықтан және өзара байланысты тұжырымдар жиынтығының тым көп түрін
қамтитындықтан, берілген ұйымдық контекстегі көшбасшылық процесін
жақсартуға тырысуда бұл теорияны толықтай пайдалану қиын.
Теорияның екінші осал тұсы – оның жарамдылығын тексеру мақса-
тында жүргізілген көптеген эмпирикалық зерттеу жұмысының кейбірі
ғана теорияны негіздеді (House & Mitchell, 1974; Indvik, 1986; Schriesheim,
Castro, Zhou, & DeChurch, 2006; Schriesheim & Kerr, 1977; Schriesheim &
Schriesheim, 1980; Stinson & Johnson, 1975; Wofford & Liska, 1993). Мәсе-
лен, бір зерттеуде міндеттер екіұшты болғанда көшбасшының нұсқау беру-
ші мінез-құлқы ізбасардың разылығына оң әсер ететіні мақұлданса, енді бір
зерттеу бұл байланысты құптай алмады. Оған қоса, бұл теорияның барлық
аспектісіне бірдей көңіл бөлінген жоқ. Нұсқау беруші және қолдау көрсету-
ші көшбасшылықты қарастыратын зерттеулер көп жүргізілсе, өзге көшбас-
шылық мінез-құлқы сирек зерттелді. Бағыт-мақсат теориясының тұжырым-
дары әлі нақтыланған жоқ, өйткені зерттеулер нәтижесі осы күнге дейін осы
теорияның негізгі тұжырымдары мен қорытындылары жөнінде толыққанды
әрі орнықты ақпаратты бермеді (Evans, 1996; Jermier, 1996; Schriesheim &
Neider, 1996).
Бағыт-мақсат теориясына қатысты айтылатын үшінші сын – бұл теория
көшбасшылықтың жүзеге асу немесе қабылдану жолында гендерлік айыр-
машылықтарды есепке алмайды (Mendez & Busenbark, 2015). Гендерлік
бірегейліктің нұсқау беруші, қолдау көрсетуші және іске қатысушы көш-
басшылыққа әсері жайында зерттеулер жүргізілгенмен, олар бағыт-мақсат
теориясына кіріктірілген жоқ.
Тиісінше, бұл теория «көшбасшы барлық ситуацияда ізбасарлармен
тиімді қарым-қатынас жасау үшін бір көшбасшылық мінез-құлықтан екін-
шісіне шапшаң ауысуына қажетті басты коммуникациялық машықтарға ие»
деп санайды. Бірақ «көшбасшының жүріс-тұрысы ізбасарлары үшін ынта-
ландырудың басты құралы болып саналады» деген теория басқа ғалымдар-
дың (Cote, 2017) сынына ұшырады.
Бағыт-мақсат теориясының тағы бір кемшін тұсы оның көшбасшы мі-
нез-құлқы мен ізбасар мотивациясы арасындағы қарым-қатынасты жеткі-
лікті түрде түсіндіре алмайтынында. Бағыт-мақсат теориясының бірегейлігі
мынада: ол күту теориясының қағидаларын қамтиды, алайда көшбасшы-
лықтың әлгі қағидалармен қаншалықты байланысатынын түсіндіруге кел-
генде осалдау. Күту теориясының қағидаларына сәйкес, ізбасар өзін білікті
санап, талпынысынан жақсы нәтиже шығарына сенімді болғанда ынталы ке-
172
леді; алайда бағыт-мақсат теориясы ізбасардың білікті немесе табысқа жете
аларына сенімді сезінуіне жәрдем беруі үшін көшбасшыға әртүрлі стильді
қалай пайдалануға болатыны жөнінде ешқандай ақпарат бермейді. Мәселен,
бағыт-мақсат теориясы нұсқау беруші көшбасшылықтың екіұшты міндеттер
кезіккенде ізбасарды қалай ынталандыратынын түсіндірмейді. Сол сияқты,
қажытатын жұмыс кезінде қолдау көрсетуші көшбасшылықтың ізбасар мо-
тивациясымен қалай байланысатыны жөнінде де бұл теорияда айтылмайды.
Соның кесірінен оқырман ізбасардың өз жұмысынан күтер нәтижесіне көш-
басшылықтың қалай әсер ететіні жөнінде түсініксіз ойда қалады.
Бағыт-мақсат теориясына қатысты айтылатын соңғы сын оның практи-
калық нәтижесі хақында. Теорияға сүйенсек, тәлімгерлік ету, бағыт-бағдар
көрсету, нұсқаулық беру, ізбасарларға мақсатты анықтап және айқындауға
көмектесу, сондай-ақ олардың мақсатқа жету жолында кедергілерді айна-
лып өтуіне жәрдем беру көшбасшы үшін маңызды. Бұл ұстаным көшбасшы-
лықты біржақты құбылыс деп бағалап, «Көшбасшы ізбасарға ықпал етеді»
деген идеяны алға тартады. Мұндай «көмек беруші» көшбасшылықтың ық-
тимал қаупі – ізбасар өз жұмысын орындауда көшбасшыға бірден тәуелді
болып қалуы мүмкін. Бағыт-мақсат теориясы басым жауапкершілікті –
көшбасшыға, аз ғана бөлігін ізбасарларға жүктейді. Уақыт өте келе, мұндай
көшбасшылық өнімділікті, керісінше, азайтуы мүмкін, өйткені ол тәуелді-
ліктің пайда болуына жағдай жасап, ізбасарлардың қабілет түрлерін толық
тануға жол бермейді.
ҚОЛДАНЫЛУЫ
Әдетте көшбасшылық тәсілдеріне арнап менеджментті үйрететін көпте-
ген бағдарлама әзірленетін болса, бағыт-мақсат теориясына келгенде жағдай
басқаша. Сіз «Бағыт-мақсат теориясына негізделген көшбасшылығыңызды
кемелдендіру» немесе «Бағыт-мақсат теориясына негізделген көшбасшы-
лықтағы машықтарыңызды бағалау» деген секілді семинарларды көп кез-
дестірмейсіз. Соған қарамастан, бағыт-мақсат теориясы көшбасшылықты
кемелдендіру барысында қолдануға болатын маңызды идеяларды ұсынады.
Көшбасшы әсерлі болғысы келсе, әртүрлі ситуацияда қалай әрекет етуі
керек деген мәселеге арналған, ізбасарлар мен міндеттердің ерекшеліктеріне
негізделген жалпылама ұсынымдарды алға тартады. Ол бізге көшбасшының
белгілі бір болмыс-бітімі, оның ішінде мақсатты айқындауды, қолдау көрсе-
туді және топтық шешім қабылдау процестерін күшейтуді басқа мінез-құ-
лық түрлері арасында қашан айрықша көрсетуіміз керек, сол жөнінде ақ-
парат береді. Мысалы, теория бойынша күрделі міндет кезінде көшбасшы
нұсқау беруі, ал жалықтыратын міндет кезінде қолдау көрсетуі қажет. Сол
сияқты, ізбасар бақылауға мұқтаж болғанда – көшбасшы белсенді, ал ізбасар
173
6
-
өзгелерден ерекшеленуі қажет тұста көшбасшы атаулы бәсекеге қабілетті
болғаны абзал. Жалпы алғанда, бағыт-мақсат теориясы көшбасшыға ізба-
сардың қанағаттануы мен өнімділігін арттыру амалы жайында бағыт-бағдар
беретін жол картасын ұсынады.
Бағыт-мақсат теориясының қағидаларын ұйымның барлық деңгейіндегі
көшбасшылар міндеттердің барлық түрі үшін кәдеге асыра алады. Бұл тео-
рияны қолдану үшін көшбасшы ізбасарлар мен олардың міндеттерін мұқият
бағалап, содан соң осы ерекшеліктерге сәйкес келетін көшбасшылық стилін
таңдауға тиіс. Ізбасар міндетті орындауда өзін сенімсіз ұстайтын болса, онда
көшбасшы оның сенімділігін шыңдайтын стильді қабылдағаны жөн. Мәсе-
лен, университеттің кіші оқытушысында сабақ беру немесе зерттеу жүргі-
зуге қатысты қорқыныш туса, кафедра меңгерушісі қолдау көрсетуші көш-
басшылықты пайдаланғаны абзал. Қамқорлық пен қолдаудың арқасында ол
кіші қызметкердің бойында әлгі жұмысты орындауға қабілеті бар екеніне
сенімділік ұялатады (Bess & Goldman, 2001). Ізбасар өз талпынысының мақ-
сатқа жеткізеріне сенімсіз болса, көшбасшы оның талпынысына лайықты
сый барына сендіруге тиіс. Мұның алдында, осы тарауда талқылағанымыз-
дай, бағыт-мақсат теориясының пайдасы бар, өйткені ол көшбасшыға өзінің
басты мұраты – ізбасардың өз мақсаттарын анықтауына, одан кейін сол
мақсаттарға ең тиімді жолмен жетуіне көмек қолын созу екенін еске салады.
Төмендегі кейстерде сипатталатын түрлі ситуацияда көшбасшы бағыт-
мақсат теориясын қолдануға тырысады. 6.1 және 6.2-кейстер дәстүрлі биз-
нес контексінен, ал 6.3-кейс оркестр студенттерін оқыту жөніндегі акаде-
миялық көзқарастан алынған. Кейстерді оқып болған соң, ондағы көшбас-
шылар бағыт-мақсат теориясын пайдалана отырып қаншалықты дәрежеде
дұрыс іс тындырғанын анықтау үшін аталған теорияның қағидаларын қол-
дануға тырысып көріңіз.
6.1-КЕЙС
Үш ауысым, үш жетекші
Brako – автомобиль өнеркәсібіне арналған бөлшектерді өндіретін
шағын компания. Компанияда барлығына жуығы отандық және шетел-
дік көліктің тежегіш механизміне кіретін детальдарға бірнеше патент бар.
Жыл сайын компания үш миллион бөлшек шығарып, оны әлемнің түкпір-
174
түкпіріндегі жинақтаушы зауыттарға жөнелтеді. Бөлшектерді шығару
үшін Brako үш ауысыммен жұмыс істейді, оның әрқайсысында 40 шақты
жұмысшы еңбек етеді.
Үш ауысым жетекшілері (Арт, Боб және Кэрол) – тәжірибелі қызмет-
керлер, олар мұнда 20 жылдан астам уақыт бойы жұмыс істеп келеді. Же-
текшілердің өз жұмысына көңілі толады, осыған дейін Brako-дағы қыз-
меткерлерді қадағалауда қандай да бір айтарлықтай қиындық туғанын
айтқан емес.
Арт бірінші ауысымды қадағалайды. Қызметкерлер оны өте белсенді
басшы ретінде бағалайды. Ол кәсіпорынның күнделікті жұмысына белсе-
не араласады. Жұмысшылар Артқа «қай кезде болсын компаниядағы ши-
кізат мөлшерінің милиграмына дейін дөп біледі» деп әзілдейді. Арттың
кәсіпорынды аралап, жұмыс барысында жұртшылық сақтауға тиіс тәртіпті
еске салып жүретінін жиі байқауға болады. Өндірістік желіде жұмыс іс-
тейтіндерге де Арт әрдайым нұсқау беріп, әлденені ескертіп жүреді.
Бірінші ауысымдағы қызметкерлер Арттың көшбасшылығы жайында
көбіне жақсы пікірде. Алайда жұмыстың басқа қырларына олардың кө-
ңілі аса толмайды. Бұл ауысымдағы жұмыстың басым бөлігі – қарапайым
әрі қайталана беретін іс; сол себепті тез жалықтырады. Өндірістік желіде
немесе қаптама бөлімінде жұмыс істеу ережелері нақты бекітілген және
қызметкерлер тарапынан дербес шешім қабылдауды талап етпейді. Олар
жай ғана жұмысқа келіп, берілген істі орындауы керек. Түскі үзіліс уа-
қытында жұмысшылар күн сайын бір шаруаны қайта-қайта айналдыра
беретініне жиі шағымданады. Олар Артқа кінә артпайды, бірақ оның бұ-
лардың жағдайын шынымен түсінетініне күмәнді.
Боб екінші ауысымға жетекшілік етеді. Оған Brako-да жұмыс істеу
ерекше ұнайды және түскі ауысымдағы барлық жұмысшының да өз ісін
солай сүйгенін қалайды. Боб – адам мүддесін басты орынға қоятын жетек-
ші, оны қол астындағылар адал әрі қамқор басшы ретінде таниды. Қашан
көрсең, әлдекімнің туған күні немесе жеке жетістігі құрметіне хабарлама
жіберіп жүргені. Боб ұжымдық рух қалыптастыруға барынша тырысады,
сол мақсатта софтболдан компанияның командасына демеушілік көрсе-
теді, қызметкерлерді түскі асқа алып шығады, әрі әлеуметтік іс-шараларға
өз үйіне шақырады.
Бобтың мұндай тартымды мінез-құлқына қарамастан, кадрлардың
жұмыстан қалуы мен тұрақтамауы бойынша екінші ауысым ең алда. Екін-
ші ауысымдағылардың міндеті – бір детальды жасау процесінен екінші
детальды шығару процесіне өту барысында машиналар мен құрал-жаб-
дықтардың жұмысын реттеп отыру. Онымен қоса, екінші ауысымдағылар
әлгі машиналарды бақылап отыратын күрделі компьютерлік бағдарлама-
ларға жауапты. Жұмыс ойдағыдай орындалмаса, Brako бойынша ең көп
сын еститіндері де – осы ауысым қызметкерлері.
175
6
-
Олар өзін арқасында, құдды, ауыр жүк бардай сезінеді, өйткені жүк-
телген міндетті орындау әр кез оңайға түсе бермейді. Әр қондырғының
ерекшелігі әртүрлі және оны баптау сан алуан рәсімдер арқылы жүзеге
асады. Компьютер міндетке сай межеленген уақытта аса пайдалы болған-
мен, ол пайдаланатын бағдарламалық жасақтама берілген міндетке сай
келмесе, жағдай тым қиын. Қызметкерлер жұмыстың қиындығы жайында
Боб пен аға басшылыққа бірнеше мәрте шағымданды.
Кэрол – үшінші ауысымның жетекшісі. Ол Brakо-дағы басқа басшы-
лардан бөлек стиль қолданады. Кэрол тұрақты түрде қызметкерлермен
кездесу ұйымдастырып тұрады, мұны өзі «кедергілерді жою сеанстары»
деп атайды. Оның мақсаты – жұмысшылар бетпе-бет келетін пробле-
маларды анықтау. Өндірістік желіде қиындықтар болған сайын, Кэрол
жұмысшылардың одан шығар жол табуына көмек қолын созу үшін әлгі
кедергілер жайында білгісі келеді. Жұмысшылар әлдебір істі орындай ал-
маса, оның жолын көрсетеді. Өз білігіне сенімсіз жандарды Кэрол жігер-
лендіреді. Ол әр жұмысшыға уақыт бөліп, олардың өз мақсатына назар
аударуына жәрдемдеседі. Бұған қоса, ол компания мақсаттары мен жұ-
мысшылар жақсы нәтиже көрсеткен жағдайда, оларды күтетін сый жа-
йында да атап өтеді.
Үшінші ауысымдағы адамдарға Кэролдың қол астында жұмыс іс-
теу ұнайды. Олардың ойынша, жұмысты орындау барысында Кэрол бұ-
ларға жақсы көмек көрсетеді. Бәрін өз орнына қоюда Кэролдың ерек-
ше епті екенін айтады. Мәселе туындаған жағдайда, Кэрол оны шешеді.
Жұмысшылардың ұнжырғасы түскенде Кэрол оларға қанат бітіреді. Оны
бір қызметкер «ата-ана, тәлімгер және өндірістік сарапшының әдемі қо-
сындысы» деп сипаттады. Компанияның аға басшылық өкілдері Кэрол-
дың жетекшілігіне көңілі толады, сөйте тұра, Кэролдың ауысымындағы
жұмысшылар басқа ауысымдарға үнемі ауыса беретін болғандықтан, бір
шикіліктің бар екенін сезетін-ді.
Сұрақтар:
1. Бағыт-мақсат теориясының қағидаларына сүйене отырып, неліктен
Арт пен Боб Кэролға қарағанда тиімсіздеу көшбасшы екенін сипат-
таңыз.
2. Жоғарыда аталған үш жетекшінің әрқайсысы көрсеткен көшбасшы-
лық қырлары ізбасарларға қалай әсер етеді?
3. Сіз Brako компаниясымен көшбасшылық жөнінде кеңесіп отырған
болсаңыз, Арт, Боб және Кэролдың жетекшілігі жайында қандай өз-
герістер мен ұсыныстар айтар едіңіз?
176
6.2-КЕЙС
Біреулерге – нұсқаулық, біреулерге – қолдау
Дэниел Шивиц – ірі университет жанында орналасқан The Copy
Center (Көшірме орталығы. – Ауд.) деп аталатын шағын бизнестің менед-
жері. Онда 18 шақты адам еңбек етеді, олардың көбі – жарты күн жұмыс
істейтін күндізгі бөлім студенттері. Бұл дүкен университет қоғамдастығын
оқу материалдарымен қамтамасыз етеді, сондай-ақ баспахана және стан-
дарт көшірме қызметін ұсынады. Онда үш ірі көшірме аппараты мен бір-
неше компьютерлік жұмыс стансасы бар.
Бұл дүкеннің жанында екі мемлекеттік көшірме орталығы орналас-
қан, алайда оларға қарағанда, The Copy Center орталығының саудасы
қызу жүреді. Оның табысты болуының басты факторы – Дэниелдің көш-
басшылық стилі.
Дэниелді өзгелерден, ең алдымен, айрықшалап тұратыны – оның
жарты жұмыс күні режимі бойынша еңбек ететін қызметкерлермен қа-
рым-қатынасы. Олардың көбі – жұмыс уақытын сабақ кестесімен сәйкес-
тендіре жоспарлауға мәжбүр студенттер. Дэниел кестеге қатысты мәселе-
лерді шешуде шынымен тиімді жол ұсына алады. Әрбір адамның қажет-
тілігін қанағаттандыру үшін әрдайым кестені сәйкестендіруге әзір Дэниел
үшін бірде-бір мәселе назардан тыс қалмайды. Студенттер өздерін нағыз
ұжым мүшелері ретінде сезінетіндерін айтады және осы орталықтың ауа-
нын ұнатады. Құдды, Дэниел бұл жерді олардың екінші отбасына айнал-
дырып жібергендей.
Көшірме орталығындағы жұмыстың өзі көшіру қызметі және шағын
баспаханалық жүйе деген екі үлкен салаға бөлінеді. Екі салаға да Дэниел
ықпалды көшбасшылық етеді.
Көшіру қызметі дегеніміз – клиенттің қолындағы түпнұсқа қағазды
алып, соның көшірмелерін жасайтын қарапайым операция. Бұл жұмыс
тым іш пыстырарлық болғандықтан, Дэниел қызметкерлердің оны төзім-
ділікпен атқарып шығуына барынша көмектесуге тырысады. Оларға кэ-
жуал үлгідегі киім киюге, фонда ойнап тұратын музыканы өздері таңдауға
және жұмыста сәл-пәл еркелік танытуға рұқсат беру арқылы Дэниел жа-
ғымды жұмыс ортасының қалыптасуына жәрдемдеседі. Дэниел күн сайын
әрбір қызметкермен бейресми әңгіме-дүкен құруға көп уақыт жұмсайды;
олардың өзара сөйлескеніне де оң қарайды. Ол әрбір жұмысшыны тіпті
болмашы тірлік тындырса да, өзін елеулі адам ретінде сезіндіруге шебер.
Ол қызметкерлер арасындағы достықты қолдайды және олардың ісіне
араласудан сескенбейді.
Шағын баспахана жүйесі көшірме жасауға қарағанда қиынырақ.
Онда іскерлік құжат бланкілері, жарнамалық қағаздар және клиенттер-
дің түйіндемелері әзірленеді. Мұнда жұмыс істеуге келген адамда жазу,
177
6
-
редакциялау, дизайнды дайындау және беттеу машығы болуға тиіс. Ол
қиын шаруа, өйткені клиенттердің қажеттіліктерін қанағаттандыру әрқа-
шан оңай емес. Бұл саладағы қызметкерлердің көбі толық жұмыс күні
режимінде.
Жылдар бойына Дэниел шағын баспахана жүйесінде еңбек ететін қыз-
меткерлердің көшірме ісіндегілерден аса қатты ерекшеленетінін байқады.
Олар әдетте дербес, өздеріне сенімді әрі мақсаткер. Оларға жетекшілік ете
отырып, Дэниел көбірек еркіндік береді, көмек қажет болған шақта қол
ұшын созуға әзір, ал басқа уақытта оларды өз жайына қалдырады.
Дэниелге олардың кеңесшісі секілді болған ұнайды. Мәселен, қыз-
меткер клиенттің жобасына қатысты әлдеқандай қиындыққа тап келсе,
оны шешуге қуана-қуана араласады. Сол сияқты, қызметкерлердің бірін-
де бағдарламалық жасақтама төңірегінде түйткіл туындаса, Дэниел өзінің
техникалық көмегін ұсынады. Шағын баспахана жүйесіндегі қызметкер-
лер өздерінше дербес жұмыс істеуге қабілетті болғандықтан, Дэниел кө-
шірме жасау саласында жұмыс істейтіндерге қарағанда, оларға әлдеқай-
да азырақ уақыт бөледі.
Жалпы алғанда, Дэниел көшірме орталығындағы басшылығын сәтті
жүргізіп келе жатқанын сезеді. Дүкеннің табысы жыл сайын өсіп келеді,
ал оның сапалы қызмет көрсетудегі беделі мығым.
Сұрақтар:
1. Бағыт-мақсат теориясына сүйене отырып, Дэниелді неліктен ықпал-
ды көшбасшы дейміз?
2. Оның көшбасшылық стилі көшірме орталығындағы қызметкерлер-
дің мотивациясына әсерін қалай тигізеді?
3. Міндеттер мен ізбасарлардың ерекшеліктері Дэниелдің көшбасшы-
лығына қалай ықпал етеді?
4. Бағыт-мақсат теориясының бір қағидасы – түпкі мақсаттың қызмет-
керлер үшін құндылығын арттыру. Осы саладағы қызметкерлер мо-
тивациясын арттыру үшін Дэниел не істей алар еді?
178
6.3-КЕЙС
Оркестрде өнер көрсету
Мартина Бейтс – Спарта елді мекеніндегі (Канзас штаты) Миддл-
таун мектебінде жаңадан жұмысқа қабылданған оркестр мұғалімі.
Джуллиард музыкалық мектебін бітірген соң, Мартина скрипкада кә-
сіби ойнауға ниеттенді. Алайда жұмыс табылмағаннан кейін ол өз қа-
ласында оркестр мұғалімі болу ұсынысын қабыл алды. Мамандығына
лайық жұмыс орны табылғанша, осы жерді машықтарын жетілдіруге
қолайлы санады.
Миддлтаунда оркестр мұғалімі болу оңай шаруа емес, өйткені бұл
қызметтің ішіне музыкалық сыныптарға сабақ беру, мектеп оркестріне
жетекшілік ету, орта және бастауыш мектепке арналған оркестрлік бағ-
дарламаларды жүргізу кіреді. Сабақ басталған шақта Мартина бірден іске
кірісіп, ұстаздық қызметтің өзіне ұнайтынын және оқушылармен жұмыс
істеуге аса қуанышты екенін байқады. Дегенмен арада бір жыл өткеннен
кейін ол мұғалімдікпен айналысу жөніндегі шешімінің дұрыс болғаны-
на күмәндана бастады. Үш бағдарламаның әрқайсысында әртүрлі оқу-
шылардың болғаны және оның жетекшілігі бәріне бірдей тиімді болып
көрінбейтіні оны ерекше толғандыратын.
Бастауыш сыныптарға арналған оркестрге жетекшілік ету қиын, де-
генмен қызықты. Көп ата-ана өз баласының бір аспапта ойнағанын қа-
лайды, сондықтан оқушылардың қатысу көрсеткіші өте жоғары болатын,
бұл – Миддлтаундағы үш бағдарламаның ең үлкені. Балалардың басым
бөлігі бұрын ешқандай аспап ұстап көрмегендіктен, оларға баулу да
әжептәуір қиындық туындатты. Корнетті корнет секілді естілетіндей етіп
ойнауды немесе виолончельді виолончель секілді естілетіндей етіп ыс-
қысын қозғалтуды үйрету – үлкен іс. Мейлі барабан, контрабас, кларнет
немесе саксофон болсын, Мартина оны қалай ойнауды балаларға төзім-
мен түсіндіріп, олардың әрбір болмашы қадамы үшін үнемі мақтап оты-
рады. Бәрінен бұрын ол әр балаға осылай ойнау қолынан келетініне көзін
жеткізгісі келді. Ол оқушыларға музыкалық аспапты қалай ұстап, қалай
күйін келтіріп, ноталарды қалай оқу керектігіне егжей-тегжейлі нұсқау-
лық береді. Олар Мартинаның мейірімділігі мен шыдамдылығын жақсы
көреді, ата-аналар да оған дән риза. Оркестрдің көктемгі концерті ба-
рысында бірталай кемшілік жіберілсе де, көпшіліктің көңілінен шығып,
балаларды да, ата-аналарды да шат-шадыман етті.
Орта сынып оқушыларынан құралған оркестр көлемі жағынан
одан сәл кішірек; мұнда да Мартина түрлі қиындықтармен бетпе-бет
келеді. Бұл оркестр құрамындағы балалар өз аспаптарында тәп-тәуір
ойнай бастады және топ ретінде бірге өнер көрсетуге әзір, алай-
да кейбірінің қызығушылығы төмендеп, оркестрден кеткісі келеді.
179
6
-
Мартина бұл оркестрге жетекшілік етуде басқаша көшбасшылық сти-
лін қолданады: практикаға көбірек көңіл бөліп, оқушылардың машы-
ғын жетілдіру мақсатында қиынырақ тапсырма береді. Осы деңгей-
дегі оқушылар әр аспапқа арналған орынға ретімен жайғасады. Үздік
орындаушылар – алғашқы орынға, одан кейінгі үздіктері келесісіне
жайғасады, соңғы орынға дейін осы тәртіп сақталады. Кімнің қай
орынға отыратыны апта сайын өткізілетін сынақтан соң белгілі бо-
лады. Оқушылар ынта қойып үйреніп, өз машығын жетілдірсе, онда
алдыңғы орынға отырады; жаттықпаған оқушылар артқы орынға бір-
ақ сырғып түсуі мүмкін. Мартина оқушылардың жаттығу сағаттарын
бақылау үшін кесте әзірледі, сондағы белгіленген мақсатқа жеткенде,
оларға кәмпит, уақ-түйек әшекей және ашық хаттар салынған қап-
шықтан сыйлық таңдап алуға рұқсат беріледі. Өздерін қандай сыйлық
күтіп тұрғанынан бейхабар балаларды бұл айрықша ынталандырады,
әсіресе олардың бәрі ашық хат алғысы келеді. Әдетте жаттығудың
шаршататыны әрі іш пыстыратыны бар. Сондықтан оған кей балалар
немқұрайды қараса да, көбіне ол ұнайды. Өйткені жаттығудың арқа-
сында, сый алу мүмкіндігін айтпағанның өзінде, олардың машығы же-
тіле түседі. Бұл топтың көктемгі концерті Мартина үшін ең тамаша іс-
шара еді, себебі оркестрдің орындау шеберлігі де жақсырақ шықты,
әрі балалар да үздік өнер көрсетуге мүдделі болды.
Миддлтаунның жоғары сынып оқушыларынан құралған оркестр өте
шағын, бұл – Мартина үшін таңғаларлық жайт. Неліктен бастауыш сынып
оркестріне жүзге жуық бала қатысады, ал жоғары сыныптарға арнал-
ған бағдарлама бойынша оқитындар легі оның жартысына да жетпейді?
Мартинаға жоғары сынып оқушыларын оқыту ұнайды, алайда олар ас-
папта ойнауға аса қызықпайтын тәрізді. Аса білікті маман болғандықтан,
Мартина оқушыларға жаңашыл әдістерді көрсетіп, күрделі музыканы ой-
науды тапсырғанды жақсы көреді. Ол әр оқушының орындауын тыңдау-
ға сағаттап уақытын жұмсап, әрқайсысына жеке-дара пікір білдіреді. Өкі-
нішке қарай, көп жағдайда оқушылардың оған құлақ асып жатқаны ша-
малы. Мәселен, үшінші орындықтағы кернейде ойнайтын Крис Троттер
кросс-кантриға қатысу үшін оркестрден шығып кетуді ойластырып жүр.
Сол сияқты, бас флейташы Лиза Вайс та бұдан сәл жалыққан секілді. Ол
жартылай жұмыс күн тәртібінде еңбек ету үшін оркестрмен қош айтысуы
мүмкін. Мартинаның көңілі құлазып сала берді; ол балалардың неліктен
кеткісі келетінін түсінбей дал. Олар – жап-жақсы музыканттар және көбі
жаттығуға да кет әрі емес. Оқушылардың әлеуеті зор, алайда олар оны
қажетіне жаратқысы келмейтін сияқты. Оқушылар Мартинаны жақсы
көретіндерін мойындайды, әйткенмен де олардың дені оркестрде өнер
көрсетуді қаламайды.
180
Сұрақтар:
1. Бағыт-мақсат теориясына негізделген көшбасшылық ізбасарлардың
мақсатқа жетуіне басшының қалайша көмектесе алатынын қарасты-
рады. Жалпы, үш түрлі оркестрдің әрқайсысындағы оқушылардың
мақсаты қандай? Олар қандай кедергі түрімен бетпе-бет ұшыраса-
ды? Сол кедергілерді еңсеріп, өз мақсаттарына жетуіне көмектесу
үшін Мартина оларға қалай қол ұшын бере алады?
2. Осы тарауда сипатталған күту теориясына сүйенсек, Мартина нелік-
тен бастауыш және орта сынып оқушыларынан құралған оркестр-
лерге әсерлі басшылық етті? Ол аталған екі топты неліктен ынталы
көреді? Ол орта сынып оқушыларынан құралған оркестрге жетекші-
лік етуде өзінің көшбасшылық стилін қалайша өзгертті?
3. Мартинаның музыкант ретіндегі білігі оркестрге қызығушылық та-
нытпайтын оқушыларға келгенде көмектеспейтін тәрізді. Неліктен?
Күту теориясының идеяларын пайдалана отырып, жоғары сынып
оқушыларының оркестріне жетекшілік етуде оның көшбасшылық
стилін қалайша өзгертуге кеңес берер едіңіз?
4. Жетістікке бағытталған көшбасшылық – бағыт-мақсатқа негіздел-
ген көшбасшылықққа тән ықтимал мінез-құлықтың бірі. Үш ор-
кестрдің қайсысына осы стиль ең тиімді болады деп ойлайсыз?
Талқылаңыз.
КӨШБАСШЫЛЫҚ ҚҰРАЛЫ
Бағыт-мақсат теориясы зерттеушілерді жаңа көшбасшылық теориясын
жасап шығаруға бағдарлауға арналған теориялық тұжырымдардың күрделі
жиынтығы ретінде әзірленгендіктен, ол көшбасшылық процесін бағалай-
тын әртүрлі құралдарды пайдаланды. Бағыт-мақсат теориясына негізделген
көшбасшылық сауалнамасы бағыт-мақсатқа негізделген көшбасшылықтың
маңызды қырларын бағалап, үйренуде кәдеге асып келеді. Сондай-ақ ол за-
манауи зерттеуде әлі күнге дейін қолданылады (Asamani et al., 2016). Бұл
сауалнама респонденттерге төрт көшбасшылық мінез-құлық – нұсқау бе-
руші, қолдау көрсетуші, іске қатысушы және жетістікке бағытталған мінез-
құлық жайында ақпарат береді. Респонденттердің әр көшбасшылық стилі-
не қатысты бағалаулары оларға өздерінің күшті және осал тұстары мен әр
стильге беретін салыстырмалы маңызы туралы ақпарат береді.
181
6
-
Бағыт-мақсат теориясына негізделген сауалнаманы тереңірек түсіну
үшін ұпайлардың болжамды жиынтығын талдау пайдалы болуы мүмкін.
Мәселен, сауалнамадағы ұпайыңыз нұсқау беру бойынша – 29 (жоғары көр-
сеткіш саналады), қолдау көрсету – 22 (төмен көрсеткіш), іске қатысушы
мінез-құлық негізінде – 21 (орташа нәтиже), ал жетістікке бағытталған ая-
сында 25-ті (жоғары меже) құрайды делік. Бұл ұпайлар сіздің әдетте басқа
көшбасшыға қарағанда, көбірек нұсқау беруші және жетістікке бағытталған,
азырақ қолдау көрсетуші, сондай-ақ іске қатысушы деңгей бойынша өзге-
лерге ұқсас көшбасшы екеніңізді көрсетеді.
Бағыт-мақсат теориясының қағидалары бойынша, сіздің ұпайларыңыз
осы болжамдық ұпайларға сәйкес келсе, демек, міндеттер мен рәсімдер анық
емес, әрі ізбасарлар сенімділікке мұқтаж болған жағдайларда сіз ықпалды
көшбасшылық жүргізе аласыз деген сөз. Құрылымдалған және міндеттері
оңай жұмыс жағдайларында тиімділігіңіз төмендейді. Ал ізбасарлар бақы-
лауды жақсы көретін екіұшты ситуацияларда орташа деңгейдегі әсерлі бас-
шы боласыз. Тағы бір айта кетерлігі, түсініксіз ситуацияларда сіз нәтижелі
жұмыс істей аласыз: онда өзіңіздің жоғары стандарттарыңызды бекітіп, із-
басарларды сол стандарттарға сай болуға ынталандырасыз. Сонымен бірге
олардың өз қабілетіне сенімді болуына жәрдемдесесіз.
Бағыт-мақсат теориясына негізделген көшбасшылық сауалнамасы-
мен қатар, көшбасшылықты зерттеушілер әдетте бағыт-мақсат теориясын
зерттеудің бірнеше құралын пайдаланады. Оның ішінде міндеттер құры-
лымын, телу локусын, ізбасардың үміті мен разылығын бағалау құрал-
дары бар. Бұл құралдар көбіне теорияны әзірлеуде пайдаланылғанмен,
олардың біршамасы көшбасшылықтың практикалық мәселелері туралы
құнды ақпарат ұсынады.
182
Бағыт-мақсат теориясына негізделген көшбасшылық
сауалнамасы
Нұсқаулық: бұл сауалнама бағыт-мақсатқа негізделген көшбасшылықтың
әртүрлі стилі жайындағы сұрақтарды қамтиды. Тұжырымдардың әрқайсысы сіз-
дің мінез-құлқыңызға қатысты алғанда қаншалықты жиі дұрыс келетінін анық-
таңыз.
Түсіндір-
месі:
1 = Ешқа-
шан
2 = Екі-
талай
3 = Сирек
4 = Ара-
тұра
5 = Жиі 6 =Әдетте 7 = Әрқашан
1. Ізбасарлардан не күтілетіні туралы хабардар етемін.
2. Ізбасарлармен ресми достық қарым-қатынасты сақтаймын.
3. Проблемамен бетпе-бет келгенде, ізбасарларыммен ақылдасамын.
4. Ізбасарлардың идеялары мен ұсыныстарына мұқият құлақ асамын.
5. Ізбасарларды ненің және қалай жасалуға тиіс екені жайында құлақтанды-
рамын.
6. Ізбасарлардан ең жоғары деңгейде не күтетінім жайында хабардар етемін.
7. Ізбасарларыммен ақылдаспастан әрекет етемін.
8. Топ мүшесі болу қуаныш сыйлайтындай сезінуі үшін шағын тосынсый жа-
сап тұрамын.
9. Ізбасарлардан стандартты ережелер мен нұсқаулықтарға бағынуды сұрай-
мын.
10. Ізбасарлардың алдына күрделі мақсаттарды қоямын.
11. Ізбасарлардың көңіліне тиетін сөз айтамын.
12. Ізбасарлардан тапсырмаларды қалай орындау керектігіне қатысты кеңес
сұраймын.
13. Ізбасарлар жұмысының үнемі жетілдіріліп тұруын қолдаймын.
14. Ізбасарлардан күтетін өнімділік деңгейін түсіндіремін.
15. Ізбасарлардың өз міндеттерін атқаруына кедергі келтіретін проблема-
ларды еңсеруіне көмек беремін.
16. Ізбасарлардың мақсатқа толық жете алатынына күмәнмен қарайтыным-
ды көрсетемін.
17. Қандай міндеттерді орындау қажеттігі жөнінде ізбасарлардан кеңес
сұраймын.
18. Ізбасарлардан жұмыста не күтілетіні жайында көмескі түсініктеме бере-
мін.
19. Ізбасарлардың алдына біртіндеп күрделі мақсаттарды қоямын.
20. Ізбасарлардың жеке қажеттіліктерімен санасатындай мінез-құлықты
ұстанамын.
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
183
6
-
1. 7, 11, 16 және 18-тармақтардағы ұпайларды азайтып тастаңыз.
2. Нұсқау беруші стиль: 1, 5, 9, 14 және 18-тармақтардағы ұпайларды қосы-
ңыз.
3. Қолдау көрсетуші стиль: 2, 8, 11, 15 және 20-тармақтардағы ұпайларды
қосыңыз.
4. Іске қатысушы стиль: 3, 4, 7, 12 және 17-тармақтардағы ұпайларды қосы-
ңыз.
5. Жетістікке бағытталған стиль: 6, 10, 13, 16, және 19-тармақтардағы ұпай-
ларыңызды қосыңы
з.
Бағалау интерпретациясы
y Нұсқау беруші стиль: Жалпы ұпай – 23; 28-ден көп ұпайлар – жоғары, ал
18-ден кем ұпайлар төмен болып есептеледі.
y Қолдау көрсетуші стиль: Жалпы ұпай – 28; 33-тен көп ұпайлар – жоғары, ал
23-тен кем ұпайлар төмен болып есептеледі.
y Іске қатысушы стиль: Жалпы ұпай – 21; 26-дан көп ұпайлар – жоғары, ал
16-дан кем ұпайлар төмен болып саналады.
y Жетістікке бағытталған стиль: Жалпы ұпай – 19; 24-тен көп ұпайлар – жоға-
ры, ал 14-тен кем ұпайлар төмен болып есептеледі.
Бағыт-мақсат теориясына негізделген көшбасшылық сауалнамасы бойынша
жинаған ұпайыңыз сіздің қандай көшбасшылық стилін ең жиі және ең сирек қол-
данатыныңыз жөнінде ақпарат береді. Сондай-ақ сіз әр стильді басқа стильдер-
мен салыстырмалы түрде пайдалану көрсеткішіңізді бағалау үшін де осы ұпайды
қолдануыңызға болады.
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from A Path-Goal Theory Investigation of Superior-Subordinate Relationships, by
J. Indvik, unpublished doctoral dissertation, University of Wisconsin–Madison, 1985; and from Indvik
(1988). Based on the work of House and Dessler (1974) and House (1977) cited in Fulk and Wendler
(1982). Used by permission.
184
Бағыт-мақсат теориясы көшбасшылардың ізбасарларды нәтижелі жұ-
мыс істеп, өз жұмысына разы болуға қалай ынталандыратынын түсіндіру
үшін әзірленген. Бұл – көшбасшылықты жағдайға байланысты қолдану ұс-
танымы, өйткені әсерлілік көшбасшының мінез-құлқы және ізбасарлар мен
міндеттің ерекшеліктері арасындағы сәйкестікке байланысты.
Бағыт-мақсат теориясының негізгі қағидалары күту теориясынан алын-
ған, соңғы аталған теория бойынша ізбасарлар өздерін білікті санаса, жұмса-
ған күш-жігеріне лайықты сый берілетінін білсе, сондай-ақ әлгі сыйақыны
құнды деп тапса, жұмысқа ынталанады. Көшбасшы ізбасарлар үшін жұмыс
ортасында жетіспейтін дүниені ұсынатын көшбасшылық стилін (нұсқау бе-
руші, қолдау көрсетуші, іске қатысушы немесе жетістікке бағытталған) таң-
дау арқылы оларға көмектесе алады. Қарапайым тілмен айтсақ, көшбасшы
міндеті – ізбасарлардың мақсатқа қол жеткізуіне нұсқау беру, қолдау көрсе-
ту және осы жолда үйрету арқылы оларға жәрдем беру.
Бағыт-мақсат теориясы көшбасшы стилінің ізбасарлар қажеттілігі және
міндеттің сипатымен қалай әрекеттесетіні туралы болжамдар жиынтығын
ұсынады. Мәселен, оның ішінде нұсқау беруші көшбасшылық – екіұшты
міндеттерге, қолдау көрсетуші көшбасшылық – қайталана беретін міндет-
терге, іске қатысушы көшбасшылық – міндеттері анық емес, әрі ізбасарлар
дербес әрекеттенген ситуацияға, ал жетістікке бағытталған көшбасшылық
күрделі міндеттерге тиімді екені туралы болжам бар.
Бағыт-мақсат теориясының үш негізгі күшті қырына тоқталсақ. Бірін-
шіден, ол көшбасшылықтың әртүрлі стилі ізбасарлардың өнімділігі мен
разылығына қалай әсер ететінін түсінуге көмектесетін теориялық негізді
ұсынады. Екіншіден, бағыт-мақсат теориясы күту теориясының мотивация-
ға қатысты қағидаларын көшбасшылық теориясымен біріктіруімен құнды.
Үшіншіден, ол көшбасшының ізбасарларға қандай маңызды жол негізінде
көмектесетінін екпін түсіре ерекшелейтін практикалық модельді ұсынады.
Басқа қырынан алып қарасақ, бағыт-мақсат теориясының осал тұстары
да жетерлік. Біріншіден, оның аясы өзара байланысты тұжырымды тым көп
қамтитыны соншалық – бұл теорияны ұйымдық ортада пайдалану қиын.
Екіншіден, зерттеулер қорытындысы қазіргі күнге дейін аталған теория-
ның тұжырымдары туралы толыққанды әрі орнықты ақпаратты бермеді.
Үшіншіден, бағыт-мақсат теориясы көшбасшылықтың жүзеге қалай асуын-
да немесе қабылдануында гендерлік айырмашылықтарды есепке алмайды.
Сондай-ақ бұл теорияға сәйкес, әдетте жетекші бір көшбасшылық болмыс-
бітімнен екіншісіне ауысуға мүмкіндік беретін машықтарға ие және көшбас-
шы мінез-құлқы – ізбасарларды ынталандырудың басты құралы.
185
6
-
Мұнымен қоса, бағыт-мақсат теориясы көшбасшы мінез-құлқының із-
басардың мотивация деңгейіне қалай ықпал ететінін анық көрсетпейді. Тағы
бір айта кетерлігі – бағыт-мақсат теориясы көбіне көшбасшыға негізделген
және ол көшбасшылықтың интерактивтік сипатын мойындамайды. Теория
ізбасардың көшбасшылық процесіне араласуын алға тартпайды.
Asamani, J. A., Naab, F., & Ansah Ofei, A. M. (2016). Leadership styles in nursing
management: Implications for staff outcomes. Journal of Health Sciences, 6(1),
23–36.
Bess, J. L., & Goldman, P. (2001). Leadership ambiguity in universities and K–12
schools and the limits of contemporary leadership theory. The Leadership
Quarterly, 12, 419–450.
Cote, R. (2017). A comparison of leadership theories in an organizational environment.
International Journal of Business Administration, 8(28), 1923–4007. http:// doi.
org/10.5430/ijba.v8n5p28
Evans, M. G. (1970). The effects of supervisory behavior on the path-goal relationship.
Organizational Behavior and Human Performance, 5, 277–298.
Evans, M. G. (1996). R. J. House’s «A path-goal theory of leader effectiveness». The
Leadership Quarterly, 7(3), 305–309.
Fulk, J., & Wendler, E. R. (1982). Dimensionality of leader-subordinate interactions:
A path-goal investigation. Organizational Behavior and Human Performance, 30,
241–264.
Halpin, A. W., & Winer, B. J. (1957). A factorial study of the leader behavior
descriptions. In R. M. Stogdill & A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: Its
description and measurement. Columbus: Ohio State University, Bureau of
Business Research.
Hemphill, J. K., & Coons, A. E. (1957). Development of the Leader Behavior
Description Questionnaire. In R. M. Stogdill & A. E. Coons (Eds.), Leader
behavior: Its description and measurement (Research Monograph No. 88).
Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training &
Development Journal, 23(5), 26–34.
House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science
Quarterly, 16, 321–328.
House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt & L.
L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge (pp. 189–207). Carbondale:
Southern Illinois University Press.
House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated
theory. The Leadership Quarterly, 7(3), 323–352.
186
House, R. J., & Dessler, G. (1974). The path-goal theory of leadership: Some post
hoc and a priori tests. In J. Hunt & L. Larson (Eds.), Contingency approaches in
leadership (pp. 29–55). Carbondale: Southern Illinois University Press.
House, R. J., & Mitchell, R. R. (1974). Path-goal theory of leadership. Journal of
Contemporary Business, 3, 81–97.
Indvik, J. (1985). A path-goal theory investigation of superior-subordinate relationships.
Unpublished doctoral dissertation, University of Wisconsin–Madison.
Indvik, J. (1986). Path-goal theory of leadership: A meta-analysis. In Proceedings
of the Academy of Management Meeting (pp. 189–192). Briarcliff Manor,
NY: Academy of Management.
Indvik, J. (1988). A more complete testing of path-goal theory. Paper presented at the
Academy of Management, Anaheim, CA.
Jermier, J. M. (1996). The path-goal theory of leadership: A subtextual analysis. The
Leadership Quarterly, 7(3), 311–316.
Kanfer, R., Frese, M., & Johnson, R. E. (2017). Motivation related to work: A century
of progress. The Journal of Applied Psychology, 102(3), 338–355.
Mendez, M. J., & Busenbark, J. R. (2015). Shared leadership and gender: All members
are equal ... but some more than others. Leadership & Organization Development
Journal, 36(1), 17–34.
Schriesheim, C. A., Castro, S. L., Zhou, X., & DeChurch, L. A. (2006). An investigation
of path-goal and transformational leadership theory predictions at the individual
level of analysis. The Leadership Quarterly, 17, 21–38.
Schriesheim, C. A., & Kerr, S. (1977). Theories and measures of leadership: A critical
appraisal. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge
(pp. 9–45). Carbondale: Southern Illinois University Press.
Schriesheim, C. A., & Neider, L. L. (1996). Path-goal leadership theory: The long and
winding road. The Leadership Quarterly, 7(3), 317–321.
Schriesheim, J. R., & Schriesheim, C. A. (1980). A test of the path-goal theory
of leadership and some suggested directions for future research. Personnel
Psychology, 33, 349–370.
Stinson, J. E., & Johnson, R. W. (1975). The path-goal theory of leadership: A partial
test and suggested refinement. Academy of Management Journal, 18, 242–252.
Stogdill, R. M. (1963). Manual for the Leader Behavior Description Questionnaire
form XII. Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research.
Stumpf, S. A., Tymon, W. G., Ehr, R. J., & vanDam, N. H. M. (2016). Leading to
intrinsically reward professionals for sustained engagement. Leadership &
Organization Development Journal, 37(4), 467–486.
Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York, NY: McGraw Hill.
Wofford, J. C., & Liska, L. Z. (1993). Path-goal theories of leadership: A metaanalysis.
Journal of Management, 19(4), 857–876.
187
Көшбасшы–ізбасар
ықпалдастығы (LMX)
теориясы
Бұған дейін осы кітапта талқыланған көшбасшылық теорияларының көбі
көшбасшылыққа көшбасшының (тұлғалық қасиетке, машыққа және стильге
негізделген ұстаным) немесе ізбасар мен контекст (ситуациялық көшбасшы-
лық және Бағыт-мақсат теориясы) тұрғысынан назар аударды. Көшбасшы–
ізбасар ықпалдастығы (қысқаша айтқанда, LMX: leader–member exchange)
теориясы тағы бір тәсілді қолданып, көшбасшылықты көшбасшы мен ізба-
сар арасындағы әрекеттестікке негізделген процесс ретінде тұжырымдайды.
7.1-сызбада көрсетілгендей, LMX теориясы көшбасшы мен ізбасар арасын-
дағы диадалық байланысты көшбасшылық процесінің басты нысаны етеді.
LMX теориясына дейін зерттеушілер көшбасшылықты басшының бар-
лық ізбасарына қатысты қолданған қандай да бір әрекеті ретінде қабылдады.
Бұл тұжырым бойынша, көшбасшы ізбасарларын ұжымдық күйде, яғни топ
ретінде қарастырып, орташа көшбасшылық стилін ұстанды. LMX теориясы
бұл тұжырымды терістеп, зерттеушілердің назарын көшбасшы мен оның әр-
бір ізбасары арасында болуы мүмкін айырмашылыққа аударды.
Бастапқы зерттеулер
Айырбас теориясы туралы бастапқы зерттеулерде (ол кезде бұл «тік
диадалық байланыс теориясы (VDL)» деп аталды) зерттеушілер көшбасшы-
ның әр ізбасарымен арада қалыптасқан тік байланысының сипатына үңілді
(7.2-сызба). Көшбасшының жалпы жұмыс тобына қарым-қатынасы тік диа-
далар жиынтығы ретінде қарастырылды (7.3-сызба).
7
188
7.1-сызба. Көшбасшылық өлшемдері
Ізбасар Көшбасшы
Диадалық
қарым-қатынас
ДЕРЕККӨЗ: Reprinted from The Leadership Quarterly, 6(2), G. B. Graen & M. Uhl-Bien, “Relationship-
Based Approach to Leadership: Development of Leader–Member Exchange (LMX) Theory of Leadership
Over 25 Years: Applying a Multi-Level, Multi-Domain Perspective,” pp. 219–247, Copyright (1995), with
permission from Elsevier.
ЕСКЕРТУ: LMX теориясы ең алғаш рет 28 жыл бұрын Дансеро, Грен және Хага (1975), Грен (1976),
Грен мен Кашман (1975) еңбектерінде айтылған. Содан бері бірнеше мәрте өзгеріске ұшырады;
бұл теория әлі күнге дейін көшбасшылық процесін зерттеуші ғалымдардың қызығушылығын ту-
ғызып келеді.
Осы тік диадалардың ерекшеліктерін бағаларда зерттеушілер байланыс-
тың (немесе қарым-қатынастың) екі жалпы түрін анықтады: оның біріншісі
кеңейтілген және келісілген рөлдік міндеттерге (қосымша рөлдер) негіздел-
ген (бұл «ішкі топ» деп аталды) болса, екіншісі ресми еңбек келісімшартына
(анықталған рөлдер) негізделді (бұл «сыртқы топ» деп аталды) (7.4-сызба).
Ұйымдық жұмыс тобы аясында ізбасарлар көшбасшымен және көшбас-
шы олармен қаншалықты жақсы жұмыс істегеніне қарай ішкі немесе сырт-
қы топтың бөлшегіне айналады. Тұлға мен басқа да жеке бас ерекшеліктері
осы процеспен байланысты (Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Maslyn, Schyns,
& Farmer, 2017; Randolph-Seng et al., 2016). Сонымен қатар белгілі бір топта-
ғы мүшелік ізбасарлардың көшбасшыға қатысты рөлдік міндеттерін кеңей-
туге қаншалықты қатысатынына келіп табан тірейді (Graen, 1976). Топ үшін
не істеуге әзір екені жөнінде көшбасшымен келісімге келуге мүдделі ізбасар
ішкі топтың мүшесі бола алады. Бұл келісімдерді өзара алмасу әрекеті ре-
тінде қарастыруға болады. Өйткені оның аясында ізбасарлар өздерінің рес-
ми лауазымдық міндетіне жатпайтын белгілі бір іс-әрекеттерді орындайды,
ал көшбасшы, өз кезегінде, әлгі ізбасарларға көбірек көңіл бөледі. Ізбасар-
лар жаңа әрі басқаша жұмыс міндеттерін алуға қызығушылық танытпаса,
онда олар сыртқы топтың бөлшегіне айналады.
189
7
-
7.2-сызба. Тік диада
Диадалық
қарым-қатынас
ЕСКЕРТУ: Көшбасшы (К) әрбір ізбасарымен (І) өзінше бөлек ресми қарым-қатынас құрады. Көш-
басшы мен ізбасар арасындағы ықпалдастық (мазмұны да, процесі де) олардың диадалық қарым-
қатынасын анықтайды.
7.3-сызба. Тік диадалар
Қарым-қаты-
настың бірегей
ерекшеліктері
ЕСКЕРТУ: Көшбасшы (К) барлық ізбасарымен (І) ерекше қарым-қатынас орнатады. Мұндай
қарым-қатынастың әрбірі айрықша және оның бірегей ерекшеліктері бар.
Ішкі топтағы ізбасарлар сыртқы топтағыларға қарағанда, ақпаратқа,
ықпалға, сенімділікке және басшының қамқорлығына көбірек ие болады
(Dansereau et al., 1975). Бұған қоса, олар сыртқы топтағы ізбасарлармен са-
лыстырғанда, адалырақ, белсендірек әрі ашықтау (Dansereau et al., 1975).
Ішкі топ мүшелері көшбасшы үшін қосымша дүниелерді істеп, көшбасшы
да оларға дәл солай жауап қайтарып жатқанда, сыртқы топтағы ізбасарлар
көшбасшы талаптарымен етене үйлеспейді. Олар әдетте жай ғана жұмысқа
келіп, шаруасын істеп, содан соң үйіне қайтады.
Кейінгі зерттеулер
Алғашқы зерттеулерден кейін LMX теориясына аударылған назар өз-
геріске ұшырады. Аталған теория туралы бастапқы зерттеулер, бірінші ке-
зекте, ішкі және сыртқы топтар арасындағы айырмашылықтың сипатына
190
бағытталса, кейінгі зерттеулер LMX теориясының ұйымдық тиімділікпен
қалай байланысатынын қарастырды.
Нақтырақ айтсақ, бұл зерттеулер Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығы
деңгейінің көшбасшы, ізбасар, топ және жалпы ұйымның оң нәтижесімен
қаншалықты байланысты болғанына көңіл бөледі (Graen & Uhl-Bien, 1995).
Жиырма бес жылда жоғары деңгейдегі Көшбасшы–ізбасар ықпалдас-
тығынан қызметкерлер тұрақсыздығы азайып, өнімділікті оңынан бағалау
артты. Сонымен бірге қызметте жоғарылау жиіледі, ұйымдық адалдық ны-
ғайып, жұмыс міндеттері жағымдырақ бола бастады. Жұмысқа деген көзқа-
рас жақсара түсті, көшбасшы тарапынан көбірек көңіл бөлініп, қолдау көр-
сетілді. Бұған қоса, белсенділік күшейгенін, сондай-ақ мансап жолында өсу
қарқыны артқанын зерттеушілер анықтады (Buch, Kuvaas, Dysvik, & Schyns,
2014; Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden, Wayne, & Stilwell, 1993; Malik, Wan,
Ahmad, Naseem, & Rehman, 2015).
LMX жайында жүргізілген 164 зерттеудің метаталдауында Герстнер мен
Дэй (1997) Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығы мүше болған адамның жұмыс
өнімділігіне, жұмысқа разылығына (жалпы және жетекшілік), адалдығына,
рөлдік конфликті мен айқындыққа, сондай-ақ жұмыстан кету ниетіне тығыз
байланысты екенін айтты. Мұнымен қоса, олар осы зерттеулерден LMX-7
сауалнамасының (осы тарауға енгізілген) психометрикалық ерекшеліктерін
айтарлықтай мақұлдайтын негіз де тапты. Зерттеудің мақсаты ретінде олар
Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығын көшбасшының да, мүшенің де тұрғысы-
нан бағалаудың маңызына үңілді.
7.4-сызба. Ішкі топтар мен сыртқы топтар
ІШКІ ТОП
СЫРТҚЫ ТОП
ЕСКЕРТУ: Көшбасшы (К) мен оның ізбасарлары (І) бірегей қарым-қатынас құрайды. Ішкі топ ая-
сындағы қарым-қатынасқа: өзара сенім, құрмет, симпатия және екіжақты ықпал тән. Сыртқы топ
аясындағы қарым-қатынас лауазымдық міндеттерге негізделген ресми коммуникациямен сипат-
талады. Плюс 3 – жоғары сапалы қарым-қатынас, ал нөл дегеніміз – бейтаныс.
191
7
-
Соңғы уақыттары ғалымдар Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығының
процестік сипатын, сондай-ақ коммуникация арқылы қызметтік қарым-
қатынастың қалайша құрылатынын зерттеп жатыр. Хилл, Канг және Сео
(2014) қызметкерлер дербестігі мен жұмыс нәтижесіндегі электрондық бай-
ланыстың рөлін зерттеп, көшбасшы мен ізбасар арасындағы электрондық
байланыстың жоғары деңгейі көшбасшы мен мүше арасындағы қарым-қа-
тынастың оңалуына себепкер болатынын анықтады. Омилион Ходжес пен
Бейкер (2017) басшының коммуникациялық болмыс-бітімін талдады. Бұл
мінез-құлықтың көшбасшы мен мүше арасындағы қарым-қатынастың же-
тілуіне немесе тұралап қалуына қалай әсер ететінін бағалайтын шкаланы
әзірлеп шығарды.
2002 жылдан бері LMX жайында жүргізілген 130 зерттеуге жасалған
шолуға сүйене отырып, Ананд, Ху, Лиден және Видьярти (2011) Көшбас-
шы–ізбасар ықпалдастығын зерттеуге қызығушылықтың азаймағанын
анықтады. Бұл зерттеулердің басым бөлігінде (70%) Көшбасшы–ізбасар
ықпалдастығының антецеденттері мен нәтижелері қарастырылды. Зерттеу
бағыттары Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығын жеке адам және топ деңге-
йінде талдап, оны америкалық емес үлгілермен (Malik et al., 2015) немесе
нәсілдік жағынан әртүрлі диадалармен (Randolph-Seng et al., 2016) зерттей
келе, LMX қарым-қатынастарына (топтық динамика) қатысты контекске
қызығушылықтың артып бара жатқаны белгілі болды.
Мысалы, израильдік ұйымдардағы әртүрлі сала қызметкерлерінен тұ-
ратын үлгіні пайдалана отырып, Этуотер мен Кармели (2009) қызметкер-
лердің Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығы жайындағы көзқарасы мен олар-
дың жұмыстағы күш-жігері және шығармашылығы (креатив) арасындағы
байланысты зерттеді. Олар жоғары сапалы Көшбасшы–ізбасар ықпалдас-
тығы қызметкерлердің күш-жігерді сезінуімен тікелей, ал ол, өз кезегінде,
шығармашылық жұмысқа деген асқан белсенділікпен қатысты екенін анық-
тады. LMX теориясының шығармашылықпен тікелей байланысы болмады.
Алайда ол адамның сезімін қозғайтын механизм ретінде қызмет етті. Кейін
бұл олардың шығармашылығын дамытуға ықпалын тигізді.
Илиес, Нарганг және Моргесон (2007) Көшбасшы–ізбасар ықпалдас-
тығы мен қызметкерлердің азаматтық мінез-құлқы арасындағы байланысты
қарастырған 51 зерттеуге метаталдау жүргізді. Азаматтық мінез-құлық –
қызметкердің бекітілген рөлі, лауазымдық міндеті немесе сыйақы жүйесі
шеңберінен шығатын дискрециялық мінез-құлқы (Katz, 1964; Organ, 1988).
Олар көшбасшы-мүше қарым-қатынасы мен азаматтық мінез-құлық ара-
сындағы тікелей байланысты анықтады. Басқаша сөзбен айтсақ, басшымен
қоян-қолтық қарым-қатынас орнатқан ізбасар көшбасшы мен ұйымға пайда
әкелетін дискрециялық (оң «қайтарымды») мінез-құлыққа көбірек бейім-
деу келеді.
192
Сондай-ақ зерттеушілер LMX теориясының дербестікпен қаншалықты
байланысты екенін зерттеді (Malik et al., 2015). Харрис, Уилер және Качмар
(2009) жұмысқа қанағаттанушылық, қызметкерлер тұрақсыздығы, жұмыс
өнімділігі және ұйымдық азаматтық мінез-құлық секілді жұмыс нәтижеле-
ріне Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығының тигізетін әсерін дербестіктің қа-
лай азайтатынын немесе модерация жасайтынын зерттеді. Колледж түлек-
тері жайындағы екі үлгіге сүйене отырып, олар дербестік пен Көшбасшы–
ізбасар ықпалдастығының деңгейі жұмыс нәтижесіне аздаған синергети-
калық ықпал ететінін мәлімдеді. Өйткені Көшбасшы–ізбасар ықпалдас-
тығының деңгейі әсіресе өзіндегі дербестік пен автономияны аз сезінетін
қызметкерлер үшін маңызды. Бұл қызметкерлер үшін жоғары сапалы Көш-
басшы–ізбасар ықпалдастығы дербестік пен автономияға ие болмау кемші-
ліктерінің орнын толтыратын тәрізді көрінетін. Волмер, Спарк және Ниссен
(2012) Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығы мен ізбасарлар шығармашылығы
арасындағы байланыстағы жұмыс автономиясының рөлін зерделеді. Олар-
дың жоғары технологиялы фирма туралы зерттеуінде көбірек автономия
Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығы мен жұмыстағы шығармашылық ара-
сындағы оң байланысты арттыратыны белгілі болды.
Негізінде, бұл мәліметтерден айқын көретініміздей, жақсы ресми қа-
рым-қатынас орната алатын көшбасшысы бар болудан ұйымдар үлкен пай-
да көре алады. Көшбасшы мен ізбасар арасындағы ықпалдастық ойдағыдай
әрекет етсе, олар әдетте өздерін жақсырақ сезінеді. Көбірек нәтижелі көр-
сеткішке қол жеткізеді, сондай-ақ ұйым көркейеді.
Көшбасшылықты қалыптастыру
LMX теориясы туралы зерттеулер көшбасшы мен ізбасар арасындағы
ықпалдастықты көшбасшылықты қалыптастыруға қалай пайдалануға бола-
тынына да назар аударады (Graen & Uhl-Bien, 1991). Көшбасшылықты қа-
лыптастыру – «көшбасшылар ішінара ғана емес, барлық ізбасарымен арада
жоғары сапалы ықпалдастық жасап отыруы керек» деген идеяға басымдық
беретін көшбасшылықтың нұсқаулық тәсілі. Ол әрбір ізбасарды ішкі топ
мүшесі ретінде сезіндіріп, сөйтіп, оларды сыртқы топта болудың әділетсіз-
дігі мен теріс салдарынан аулақ етуді көздейді. Жалпы алғанда, көшбасшы-
лықты қалыптастыру көшбасшы жұмыс тобындағы барлық ізбасарымен
тиімді диадалар құруға тырысатын серіктестік қарым-қатынастың дамуына
алып келеді (Graen & Uhl-Bien, 1995). Сонымен қатар көшбасшылықты қа-
лыптастыру тәсілі бойынша, басшылар ұйым ішінде серіктестік желілерін
құра алады. Желілер ұйымдық мақсатқа қол жеткізуде және көшбасшының
мансаптық өрлеуінде пайдалы болмақ. Жоғары және төмен сапалы LMX
қарым-қатынастарындағы ізбасарлар сипаттаған эмоциялық сезімдерге
қатысты Герман мен Троттың (2013) қорытындылары «оң қарым-қатынас
193
7
-
ұйымның және көшбасшының жеке мақсатына пайдалы» деген тұжырым-
мен сәйкес келеді.
Грен мен Уль-Биен (1991) «көшбасшылықты қалыптастыру про-
цесі баяу үш сатыда дамиды» деген пікір айтты: (1) бейтаныс кезеңі;
(2) таныстық кезеңі және (3) кемел серіктестік кезеңі (7.1-кесте). Алғашқы,
яғни «бейтаныс» саты барысында Көшбасшы–ізбасар диадасындағы өзара
әрекеттестік әдетте ережелерге бағынады және айтарлықтай деңгейде ке-
лісімшарттық қарым-қатынасқа тәуелді. Көшбасшы мен ізбасар бекітілген
ұйымдық рөлдер аясында өзара байланыста болады. Олар осы тараудың
басында талқыланған сыртқы топ мүшелері секілді сапасы төменірек ық-
палдастыққа ие. Ізбасар өзі бақылайтын экономикалық пайдаға қол жеткі-
зу мақсатында иерархиялық статус иеленген ресми көшбасшыға бағынады.
«Бейтаныс» сатысындағы ізбасар мотивтері топ игілігіне емес, жеке бас
мүддесіне бағытталған (Graen & Uhl-Bien, 1995).
Екінші, яғни «таныстық» сатысы көшбасшының немесе ізбасардың
мансапқа бағытталған әлеуметтік ықпалдастықты жақсарту жайындағы
ұсынысынан басталады. Мұндай ықпалдастық мейлінше мол ресурс пен
жеке не жұмысқа қатысты ақпарат алмасуға жұмыс істейді. Бұл – ізбасар
өзіне молырақ рөл мен міндетті алуға мүдделі ме, жоқ па, сондай-ақ көшбас-
шы ізбасарға жаңа міндеттер беруге әзір ме, әлде оған дайын емес пе деген
бағалау үшін берілетін көшбасшы үшін де, ізбасар үшін де сынақ кезеңі. Бұл
уақыт кезінде диадалар лауазымдық міндеті және бекітілген рөлдермен қа-
таң реттеліп отыратын әрекеттестіктерден өзара қатынастардың жаңа түрі-
не ауысады. LMX теориясы бойынша бағаласақ, олардың ықпалдастығының
сапасы орта деңгейге дейін жақсарды деуге болады. «Таныстық» сатысында-
ғы сәтті диадалар кезінде сенім мен бір-біріне деген құрмет арта бастайды.
Олар сондай-ақ жеке бас мүддесіне азырақ, ал топтық мақсаттар мен міндет-
терге көбірек көңіл бөлуге бейім.
Үшінші, яғни кемел серіктестік жоғары сапалы Көшбасшы–ізбасар ық-
палдастығымен сипатталады. Қарым-қатынастарында осы сатыға жеткен
адамдар жоғары деңгейдегі өзара сенімді, құрметті және бір-бірінің алдын-
дағы борышты сезінеді. Олар өз қарым-қатынасын таразылап, біріне-бірі
тәуелді бола алатынын анықтады. Кемел серіктестік кезінде көшбасшы мен
ізбасар арасындағы жоғары деңгейдегі түсіністік көрінеді: әрбірі өзгелерге
ықпал етеді және өзі де олардың ықпалына ұшырайды. Мысалы, 75 банк пен
58 инженерлік топ жетекшісі жайындағы зерттеуде Шрисхайм, Кастро, Чжоу
және Яммарино (2001) көшбасшы мен мүше арасындағы жақсы қарым-қа-
тынас әлдеқайда тепе-тең екенін пайымдады. Сондай-ақ ықпал мен бақылау
жетекші мен ізбасар арасында көбірек теңдестірілгенін тұжырымдады.
Көшбасшы–ізбасар арақатынасын дамыту жөніндегі зерттеуде Нарганг,
Моргесон және Илиестің (2009) жазуынша, көшбасшы құлшынысы зор,
194
белсенді, ұжымдық өмір салтына бейім және экстраверт ізбасарларды іздей-
ді. Ал ізбасарлар болса, жағымды, сенімді, ұйымшыл және жұмсақ мінезді
көшбасшыны қажет етеді. Көшбасшы экстраверсиясы ізбасар үшін қарым-
қатынастың сапасына ықпал еткен жоқ. Сол сияқты, ізбасардың жұмсақ
мінезді болуы да көшбасшы үшін қарым-қатынастың сапасына еш әсерін
тигізбеді. Көшбасшы мен ізбасардың өнімділігі қанша уақыт бойы көшбас-
шыға да, ізбасарға да қарым-қатынас сапасын анықтайтын негізгі фактор
болып саналды. Келли (2014) көшбасшының сенімді, күмәнді және сенімсіз
ізбасарларды қалай байқайтынын анықтау үшін нарратив сюжет желілерін
пайдалану жолдарын зерттеді. Басқалар қарым-қатынас сапасын болжау не-
месе зерттеу құралы ретінде көшбасшы мен ізбасар арасындағы әлеуметтік
әрекеттестікке (Sheer, 2014) немесе ұжымдық коммуникацияның (Bakar &
Sheer, 2013) маңызына зер салуды ұсынды. Сондай-ақ «конфликтіні басқа-
ру секілді дәстүрлі қарым-қатынас құру мен оны сақтап қалу техникаларын
пайдалануды, ортақ міндеттерді және көшбасшы-мүше арақатынасындағы
оң көңіл күйді зерттеу көшбасшы мен ізбасар мінез-құлқының осы қарым-
қатынасының сапасына қалай әсер ететінін түсінуде пайдалы болуы мүм-
кін» деген де пікір айтылды (Madlock & BoothButterfield, 2012; Omilion-
Hodges, Ptacek, & Zerilli, 2015).
Бұған қоса, үшінші саты барысында топ мүшелері қол ұшын созу мен
арнайы көмек беру мәселесінде бір-біріне тәуелді болуы ықтимал. Мысалы,
көшбасшы қосымша міндеттерді орындату үшін ізбасарға, ал ізбасар қолдау
мен қошеметке ие болу мақсатында көшбасшыға арқа сүйей алады. Мұндағы
7.1-кесте. Көшбасшылықты қалыптастыру кезеңдері
1-кезең. Бейтаныс 2-кезең. Таныстық
3-кезең.
Серіктестік
қарым-қатынас
Рөл Әзір Тексерілген Келісім жасалған
Әсер Біржақты Аралас Екіжақты
Ықпалдастық Төмен сапалы Орташа сапалы Жоғары сапалы
Мүдде Өзіндік
Өзіне және басқа-
ларға бағытталған
Топтық
Уақыт
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from “Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader–
Member Exchange (LMX) Theory of Leadership Over 25 Years: Applying a Multi-Level, Multi-Domain
Perspective,” by G. B. Graen and M. Uhl-Bien, The Leadership Quarterly, 6(2), pp. 219–247. Copyright
1995 by Elsevier. Reprinted with permission.
195
7
-
мәселе көшбасшы мен ізбасар иерархиялық түрде анықталған дәстүрлі рес-
ми қарым-қатынастың аясынан тыс тиімді жол арқылы өзара байланыс жа-
сай алатынында жатыр. Олар өздері үшін де, ұйым үшін де жемісті нәтиже
беретін аса тиімді қарым-қатынас құру әдісін әзірлеп шығарды. Шын мә-
нінде, серіктестік қарым-қатынас көшбасшыға, ізбасарға команда мен ұйым
үшін ерен игілікке қол жеткізу мақсатында жеке бас мүддесінің аясынан
шығуға көмек беру тұрғысынан трансформациялық болып есептеледі (8-та-
рауды қараңыз).
Жоғары сапалы Көшбасшы–ізбасар қарым-қатынасын құрған қызмет-
керлерге көшбасшы тарапынан айрықша көңіл бөлінеді. Жұмысқа қатысты
коммуникация аясы кеңейеді, жетекшілерге қолжетімділік жеңілдейді, әрі
өнімділікке қатысты кері байланыс артады (Harris et al., 2009). Сапасы тө-
мендеу Көшбасшы–ізбасар қатынасындағы қызметкерлерге жетекші тара-
пынан артылар сенім мен көрсетілер қолдау әдетте азырақ келеді. Мұндайда
еңбек келісімшартынан тыс, болмашы ғана жеңілдіктер ұсынылады (Harris
et al., 2009). Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығын бағалау үшін зерттеушілер
әдетте көшбасшы мен ізбасардан олардың ресми қарым-қатынасының тиім-
ділігі жөнінде хабарлауды талап ететін қысқаша сауалнаманы пайдаланады.
Бұл сауалнамада респонденттердің ықпалдастық кезінде өзгелерге қанша-
лықты құрмет танытып, сенім артатыны және олардың алдында қаншалық-
ты қарыздар сезінетіні бағаланады. Осы тараудың соңында өзіңіздің кейбір
көшбасшы-мүше қарым-қатынасыныңызға талдау жүргізу мақсатында сізге
LMX сауалнамасының бір нұсқасы беріледі.
LMX теориясы екі жолмен жұмыс істейді: көшбасшылықты сипаттайды
және көшбасшылыққа қатысты нұсқаулық береді. Екі жағдайда да негізгі
концептіге көшбасшының әр ізбасарымен бірге құратын диадалық қарым-
қатынасы жатады. Сипаттау жағынан келсек, LMX теориясы «топ немесе
ұйым аясында ішкі топ пен сыртқы топтың бар екенін мойындау маңызды»
деген тұжырымды ұсынады.
Ішкі топ пен сыртқы топтың мақсатқа қол жеткізуіндегі айырмашылық-
тар айтарлықтай. Ішкі топта жұмыс істеу көшбасшыға көбірек істі жалғыз
өзі істегеннен гөрі, тиімдірек әдіспен орындауға мүмкіндік береді. Ішкі топ
мүшелері өздерінің лауазымдық міндетінен тыс жұмысты істеуге және топ-
тық мақсатқа қол жеткізу барысында жаңашыл амал қарастыруға әзір. Олар-
дың қосымша күш-жігері мен адалдығына жауап ретінде көшбасшы олар-
ға көбірек жауапкершілік жүктеп, мүмкіндік береді. Көшбасшы сондай-ақ
ішкі топ мүшелеріне молырақ уақыт бөліп, қолдау көрсетеді.
196
Сыртқы топ мүшелері ішкі топ мүшелеріне қарағанда мүлде басқаша
әрекет етеді. Олар қосымша жұмыс атқаруға тырысудың орнына, өздерінің
белгіленген ұйымдық рөлдері аясындағы жұмысты ғана орындайды. Олар
өздерінен талап етілетін шаруаны жасайды, бірақ одан артық жұмысқа қол
ұшын қимылдатпайды. Көшбасшы сыртқы топ мүшелеріне әділ әрі ресми
келісімшартқа сәйкес қарайды, алайда оларға арнайы көңіл бөлмейді. Жұм-
саған күш-қуаты үшін сыртқы топ мүшелері лауазымдық міндеттерінде бе-
кітілген стандарт жеңілдіктерге ие болады.
Нұсқау беру тұрғысынан келгенде, LMX теориясын Грен мен Уль-
Биеннің (1991) көшбасшылықты қалыптастыру моделі аясында жақсырақ
түсіндіруге негіз бар. Грен мен Уль-Биеннің пікірінше, көшбасшы барлық
ізбасармен ішкі топтағыдай, айрықша қарым-қатынас қалыптастыруға тиіс.
Көшбасшы әр ізбасарға жаңа рөл мен жауапкершілік алып көру мүмкінді-
гін ұсынуы қажет. Сонымен қатар көшбасшы өз ізбасарымен арада жоғары
сапалы ықпалдастық жасағаны жөн. Герман мен Троттың (2013) дерегінше,
ізбасарлар жоғары сапалы ықпалдастық деп тәлімгерлікке, сыйластыққа
және ізгі қарым-қатынасқа құрылған алмасуды санайды. Көшбасшылықты
қалыптастыру моделі ішкі топ пен сыртқы топ мүшелері арасындағы айыр-
машылыққа назар аударудың орнына, «көшбасшы барлық ізбасарымен се-
нім мен құрметке негізделген қарым-қатынас құру жолдарын іздеп, сөйтіп,
барлық жұмыс тобын ішкі топқа айналдыруы керек» деген пікірге сүйенді.
Хилл мен оның әріптестері (2014) электрондық байланыстың LMX қарым-
қатынасына жол ашып, оған оң ықпал ете алатынына көз жеткізді. Осылай-
ша ұйым ішіндегі, тіпті қызметкерлері шашыраңқы, әрі көбіне онлайн жұ-
мыс істейтін ортада да жақсы қарым-қатынас пен оң байланыстарды құру
мүмкіндіктеріне жағдай жасайтынын анықтады. Мұнымен қоса, көшбасшы
өзінің жұмыс тобы аясынан шығып, бүкіл ұйымдағы адамдармен арада жо-
ғары сапалы серіктестік қарым-қатынас орнатқаны абзал.
Сипаттаушы жағынан болсын, нұсқау беруші жағынан болсын, LMX
теориясы көшбасшының ізбасармен құра алатын жекелей қарым-қатынасы-
на назарымызды аудара отырып жұмыс істейді. Арада жоғары сапалы қа-
рым-қатынас орнаған жағдайда көшбасшының да, ізбасардың да, ұйымның
да мақсатына қол жеткізу жеңілдейді.
LMX теориясы біздің көшбасшылық процесі жайындағы түсінігімізге
біршама оң үлесін қосады. Біріншіден, бұл – мықты сипаттаушы теория.
Интуиция жүзінде жұмыс тобын ұйымға көбірек көмек беретіндер мен азы-
рақ (немесе ең аз) үлес қосатындар тұрғысынан сипаттау орынды. Ұйым-
да жұмыс істеп көрген кез келген адам ішкі және сыртқы топтардың бар
197
7
-
екенінен хабардар. Сыртқы топта болудың ықтимал зиянына қарамастан,
көшбасшының көбірек жұмыс істеп, үлкен жауапкершілік жүгін арқалай-
тын адамдармен ерекше қарым-қатынас құратыны бәрімізге белгілі. Бізге
бұл жайт ұнамауы мүмкін, өйткені ол әділетсіз секілді, алайда бұл – ақиқат;
LMX теориясы осы ситуацияны жақсы түсіндіріп береді. LMX теориясы
ұйым ішінде адамдардың өзара және көшбасшымен қалай қатынасатыны
жөніндегі тәжірибемізді мақұлдайды. Кейбіреулер әжептәуір еңбек етіп, қо-
мақтылау сый алса, енді біреулері шамалы үлес қосып, соған сай, елеусіздеу
марапатқа ие болады.
Екіншіден, LMX теориясы диадалық қарым-қатынас концептісін көш-
басшылық процесінің негізі ететін жалғыз ұстаным болуымен бірегей. Өзге
ұстаным көшбасшының, ізбасардың, контекстің немесе осылардың комби-
нациясының ерекшеліктеріне үңілгенмен, олардың ешқайсысы көшбасшы
мен әрбір ізбасар арасындағы нақтылы қарым-қатынасты қарастырмайды.
LMX теориясы тиімді көшбасшылықтың тиімді Көшбасшы–ізбасар ықпал-
дастығына қатысы бар екеніне екпін түсіреді.
Үшіншіден, LMX теориясы біздің назарымызды көшбасшылықтағы
коммуникацияның маңызына аударатындықтан құнды. LMX теориясын-
да насихатталатын жоғары сапалы ықпалдастық тиімді коммуникациямен
тығыз байланысты. Коммуникация – көшбасшы мен ізбасар пайдалы әре-
кеттестік орнататын, жүргізетін және сақтап қалатын құрал. Көшбасшы мен
ізбасардың қарым-қатынасы өзара сенім, құрмет және міндеткерлікке құ-
рылған кезде ықпалды көшбасшылық туындайды.
Төртіншіден, LMX теориясы басшыларға маңызды ескертпе ұсынады.
Ол көшбасшыларға сана мен бейсанадағы соқыр сенімдерінің ішкі топтағы
қызметкерлерге (мысалы, нәсіліне, жынысына, ұлтына, дініне немесе жа-
сына байланысты) ықпал етуіне жол бермеу керектігін ескертеді (қараңыз:
Randolph-Seng et al., 2016). LMX теориясындағы қағидалар көшбасшының
әрбір ізбасарға әділетті әрі тең қарау қажеттігін еске салады.
Тағы бір айта кетерлігі, көптеген зерттеу LMX теориясының жеміс-
ті ұйымдық нәтижелермен қаншалықты байланысатынын көрсетеді. Осы
зерттеулерге шолу жасаған Грен мен Уль-Биен (1995) Көшбасшы–ізбасар
ықпалдастығының өнімділік, ұйымдық адалдық, жұмыстағы көңіл-күй, жа-
ңашылдық, ұйымдық азаматтық мінез-құлық, әлеует және автономия, рәсім
мен үлестіруге қатысты әділеттілік, мансаптық өсу және басқа да маңызды
ұйымдық ауыспалы факторлармен байланысы бар екенін мәлімдеді. Зерт-
теушілер LMX теориясының қолданысын шынайы нәтижемен байланысты-
ру арқылы оны негіздеп, практикалық құндылығын арттыра алды.
198
ОСАЛ ТҰСТАРЫ
LMX теориясының осал тұстары да бар. Біріншіден, Көшбасшы–ізба-
сар ықпалдастығы бастапқы тұжырымдалуында (тік диадалық байланыстар
теориясы) негізгі адами әділет құндылығына қарама-қайшы келеді. Өмір
бойы, бала кезімізден бастап, бізге бәрімен жақсы тіл табысып, барлығына
бірдей қарауды үйретеді. Бізге топ құрудың дұрыс еместігін, өйткені бұл
әлгі топтың бөлшегі бола алмайтындар үшін зиян екенін айтты. LMX тео-
риясы жұмыс тобын екіге бөлетіндіктен және оның біріне айрықша көңіл
аударатындықтан, аталған теория сыртқы топтағыларға қарсы дискримина-
ция жасайтындай сыңай танытады.
Біздің қоғамымызда жынысына, жасына, мәдениетіне және қабілетіне
байланысты дискриминацияға ұшыраған адамдар жетіп артылады. LMX
теориясы мұндайға жол беруді көздемесе де, ол жұмыс орнындағы басым-
дық берілетін топтардың дамуына қолдау көрсетеді. Соның нәтижесінде ол
әділетсіз және дискриминациялық сипатқа ие болып саналады. Бұдан бө-
лек, Макклейн (1991) мәлімдегендей, ішкі және сыртқы топтардың бар бо-
луы жалпы топ үшін жағымсыз салдарға алып келуі мүмкін.
LMX теориясының шынымен де теңсіздік туындататыны не туын-
датпайтыны әлі күнге дейін басы ашық, екіұшты мәселе (салыстырыңыз:
Harter & Evanecky, 2002; Scandura, 1999). Көшбасшы сыртқы топ мүшелерін
мақсатты түрде «сыртта» ұстамаса, әрі олардың ішкі топ мүшесі болуына
ешқандай кедергі кездеспесе, онда LMX теориясы теңсіздік туындатпауы
мүмкін. Алайда адам ішкі топ мүшесі болғысы келсе, оған қол жеткізудің
жолын бұл теория анықтап көрсетпейді.
Сонымен қатар LMX теориясы еңбекақыны көбейту және қызметтік
өсу мүмкіндігінің әділдігі (игіліктерді үлестірудегі әділет) жөніндегі ізба-
сар көзқарасы, шешім қабылдау ережелері (рәсімге қатысты әділет) немесе
ұйым ішіндегі мәселелер коммуникациясы (интерактивтік әділет) секілді
өзге әділет мәселелерін қарастырмайды (Scandura, 1999). Әділетке қатысты
осындай түйткілдер LMX қарым-қатынасының дамуы мен сақталуына қа-
лай ықпал ететінін алдағы уақытта зерттей түскен жөн.
LMX теориясына қатысты айтылар екінші сын – теорияның негізгі
идеялары толыққанды жетілдірілмеген. Мысалы, теория мықты Көшбас-
шы–ізбасар ықпалдастығының қалай құрылатынын толықтай түсіндірмейді
(Anand et al., 2011). Алғашқы зерттеулерде «көшбасшы кейбір ізбасарларды
тұлғасына, тұлғааралық машықтарына немесе жұмыс білігіне байланысты
үйлесімдірек санағанында, жаңағыдай ықпалдастық түрі қалыптасады» деп
айтылғанмен, әлгі зерттеулер аталған факторлардың салыстырмалы маңы-
зын немесе бұл процестің қалай жұмыс істейтінін ешқашан сипаттап көр-
сеткен жоқ (Yukl, 1994). Зерттеулерде көшбасшы өзінің барлық ізбасары-
199
7
-
мен арада ерекше ықпалдастық құруы керектігі жөнінде айтылғанмен, оның
қалай жүзеге асатыны жөніндегі нұсқаулық анық берілмеді. Фэрхэрст пен
Уль-Биен (2012) LMX қарым-қатынасын құру жөнінде зерттеу жүргізді.
Алайда бұл нұсқаулықты негіздеп, нақтылау үшін көп жұмыс атқарылуға
тиіс. Мәселен, көшбасшылықты қалыптастыру моделі рөлдерді құру, инкре-
ментті ықпал және өзара әрекеттестік түрінің маңызын баса айтқанмен, бұл
концептілердің кемел серіктестік қарым-қатынас орнатуда қалай жұмыс іс-
тейтінін түсіндірмеді. Сол сияқты, бұл модель Көшбасшы–ізбасар арақаты-
насында сенімді, құрметті және міндетті нығайтуды ерекше насихаттаған-
мен, қарым-қатынас кезінде осы факторларды дамытатын құралдарды атап
көрсетпейді.
Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығы жайында жазылған 147 зерттеу ең-
бегіне талдау жасай келе, Шрисхайм, Кастро мен Коглизер (1999) Көшбас-
шы–ізбасар ықпалдастығы және оның негізгі процестері туралы теорияны
жетілдіру керектігін мәлімдеді. Сол сияқты, қарым-қатынасқа негізделген
(реляциялық) көшбасшылық жөнінде жазылған зерттеулерге шолуында
Уль-Биен, Маслин және Оспина (2012) Көшбасшы–ізбасар ықпалдасты-
ғында жоғары және төмен сапалы қарым-қатынастардың қалай қалыпта-
сатынын тереңірек түсіну қажет екенін жазды. Көшбасшы–ізбасар ықпал-
дастығы туралы біршама зерттеу жүргізілгенмен, олар теорияға қатысты
анықтамалардың, концептілер мен ұсыныстардың айқын әрі нақтыланған
жиынтығын бермеді.
Теория жайында айтылатын үшінші сын – зерттеушілердің LMX
қарым-қатынасына ықпал ететін ситуациялық факторларды анық-қанық
түсіндірмегеніне қатысты (Anand et al., 2011). Көшбасшы–ізбасар ықпал-
дастығы көбіне жеке тұрғыда зерттелетіндіктен, ғалымдар өзге ауыспалы
факторлардың LMX диадасына тигізуі мүмкін ықпалын қарастырмады.
Мәселен, жұмыс орнының нормалары мен басқа да ұйымдық мәдениеттің
ауыспалы факторлары Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығына әсер етуі ықти-
мал. Қоршаған әлеуметтік байланыстар жиынтығы кейбір LMX қарым-қа-
тынасы мен соның құрамындағы адамдарға ықпалын тигізеді.
Мұнымен қоса, LMX теориясындағы Көшбасшы–ізбасар ықпалдасты-
ғын бағалау жөнінде де мәселе көтерілді (Graen & Uhl-Bien, 1995; Schriesheim
et al., 1999; Schriesheim et al., 2001). Мысалы, бірде-бір эмпирикалық зерт-
теуде LMX процесіне талдау жасау үшін диадалық бағалау құралдары пай-
даланылмады (Schriesheim et al., 2001). Оған қоса, Көшбасшы–ізбасар ық-
палдастығына оны бағалау шкалаларының сан қилы нұсқасы мен талдау
жасаудың әртүрлі деңгейі қолданылған-ды. Сондықтан нәтижелері де кейде
өзара салыстыруға келмейді. Сонымен бірге әлгі шкалалар мазмұнының жа-
рамдылығы мен өлшемдігі де күмән туғызарлықтай еді (Graen & Uhl-Bien,
1995; Schriesheim et al., 2001).
200
LMX теориясы менеджментті оқыту және дамытудың стандарт бағдар-
ламаларында қолданылатындай жағдайда құрастырылмағанмен, ол көш-
басшының басшылық болмыс-бітімін жақсартуда пайдалануына болатын
бірқатар идея береді. Ең алдымен, LMX теориясы көшбасшыны өзі жасап
отырған жетекшілігін қарым-қатынас тұрғысынан бағалауға бағыттайды.
Мұндай бағалау басшының өз ұйымындағы ішкі топ пен сыртқы топтың қа-
лай дамитынын тереңірек түсінуіне жәрдемдеседі. Бұған қоса, LMX теория-
сы көшбасшының барлық ізбасарымен мықты Көшбасшы–ізбасар ықпал-
дастығын құру арқылы ұйымды көркейтуге болатын жолдарды ұсынады.
LMX теориясында берілетін идеяларды кез келген деңгейдегі басшы
ұйым ішінде қолдана алады. Бас директор вице-президенттерді таңдап,
олармен арадағы диадалық қарым-қатынасты нығайтады. Вице-президент
болса өз ізбасарларымен диадалық қарым-қатынас құру арқылы жұмыс то-
бына жетекшілік етеді. Көшбасшы мен ізбасар арасындағы осынау жұптық
қарым-қатынас ұйым схемасындағы әрбір деңгейде қайталанады.
Төменірек деңгейде LMX теориясын өндірістік кәсіпорындағы бөлім
басшысы жұмыс тобының өндіріс көлемін орындау мақсатында санаулы
жұмысшыларды қалайша таңдап алатынын түсіндіру барысында пайдалана
алады. LMX теориясында ұсынылған идея түрлері басқарудың жоғары дең-
гейінде ғана емес, бүкіл ұйымда қолдануға жарамды.
Оған қоса, жұмысты тиімдірек орындауына көмек қолын созу үшін
адамға ұйым ішінде көшбасшылық желіні қалай құратынын түсіндіруде де
LMX теориясының идеялары пайдалы болуы мүмкін (Graen & Scandura,
1987). Жоғары сапалы серіктестіктер желісін құрған адам проблема атаулы-
ны шешуге, сонымен бірге ұйымның мақсатына қол жеткізуге жәрдем беру
ниетімен көпшілікке жүгіне алады.
LMX теориясын түрлі типтегі ұйымдарда қолдануға болады. Ол волон-
терлікпен айналысатын ортада да, сондай-ақ дәстүрлі бизнес, білім беру
және басқару салаларында да қолданысқа қолайлы. Егде жастағыларға кө-
мек көрсететін волонтерлік бағдарламаға жетекшілік ететін қоғамдастық
көшбасшысын көз алдыңызға елестетіңіз. Бағдарламаны нәтижелі жүргізу
үшін көшбасшы өзгелерге қарағанда, сенімдірек әрі адалырақ бірнеше во-
лонтерге тәуелді. Сенім артарлық волонтерлердің шағын тобымен тығыз
байланыста жұмыс істеу процесі LMX теориясының қағидалары арқылы
түсіндіріледі. Сол сияқты, дәстүрлі бизнес саласындағы басшы компания-
ның саясаты мен рәсімдеріне елеулі өзгеріс жасау үшін белгілі бір адамдар-
ды пайдалануы мүмкін. Басшының бұл процесті қалай алып шығары LMX
теориясында түсіндіріледі.
201
7
-
Қорыта айтқанда, LMX теориясы көшбасшыға ізбасарымен арадағы
байланысты қалай жүргізуі қажет екенін түйсінуді үйретеді. Ол көшбасшы-
ның кейбір ізбасарларға ерекше көңіл бөліп, ал тағы біреуіне көз қырын сал-
майтыны жайында сақ болуы керектігін ескертеді. Оған қоса, ол басшыларға
барлық ізбасарға бірдей әділетті болуы және олардың әрқайсысына жұмыс
тобына қалағанша қосылуға мүмкіндік беруі қажеттігін насихаттайды. LMX
теориясы көшбасшының барлық ізбасарына құрметпен қарап, сенімді қа-
рым-қатынас орнатуға тиіс екенін, әрбір ізбасардың бірегей болатынын, әрі
көшбасшылықтың қыр-сырын айрықша меңгергісі келетінін түсіндіреді.
Келесі бөлімде LMX теориясын әртүрлі топтық ортада қалай қолдануға
болатынын түсіндіретін үш кейс-стади (7.1, 7.2 және 7.3) берілген. Бірінші
кейс жарнама агенттігінің креатив директоры жайында. Екіншісі ипотека-
лық компаниядағы өндіріс жетекшісі туралы. Ал үшінші кейс Әлеуметтік
қамсыздандыру басқармасының аудандық бөлімі басшысының көшбасшы-
лығы хақында. Әрбір кейстің соңында LMX теориясының идеяларын пай-
далана отырып, оған талдау жасауға көмек беретін сұрақтар бар.
7.1-КЕЙС
Оның командасына ең жақсы міндеттер жүктеледі
Карли Питерс Mills, Smith, & Peters жарнамалық агенттігінің креа-
тив бөлімін басқарады. Агенттікте 100 шақты қызметкер бар, оның 20-
сы креатив бөлімінде, яғни Карлидің қол астында жұмыс істейді. Әдетте
агенттік 10 ірі және бірнеше шағын жарнама берушімен байланыс орнат-
қан. Ол елдегі ең үздік жарнама және қоғаммен байланыс агенттіктерінің
бірі ретінде танымал.
Креатив бөлімінде клиенттермен жұмыс істейтін төрт ірі команда
бар. Оның әрқайсысына креатив директордың көмекшісі жетекшілік ете-
ді, ал ол Карлиге тікелей бағынады. Оған қоса, әр командада копирай-
тер, арт-директор және продюсер бар. Бұл төрт команданы Джек, Терри,
Джули және Сара басқарады.
Джек және оның командасы Карлимен жақсы тіл табысады, әрі олар
агенттік клиенттері разы боларлықтай жұмыс істеген. Джектің команда-
сы – төртеуінің арасындағы ең креативтісі және таланттысы. Сондай-ақ
Карлидің тапсырған қосымша жұмысына қашан да әзір тұрады. Сондық-
тан Карлидің аға басшылыққа клиенттермен жұмысты үлгі ретінде көрсе-
202
туіне тура келгенде, ол көбіне Джектің командасы жасаған жұмысты пай-
даланады. Джек пен оның командасының мүшелері Карлиге, ал Карли
оларға сенеді. Карли Джектің командасына қосымша ресурс бөлуге не-
месе клиенттермен жұмыс бойынша оларға толықтай еркіндік беруге жү-
рексінбейді. Өйткені олар қандай істі де үнемі ойдағыдай алып шығады.
Терридің командасы да агенттіктің игілігі үшін тәуір нәтиже көрсетеді,
алайда Терри Карлидің мұның командасына деген көзқарасын ұнатпай-
ды. Терридің ойынша, Карлидікі әділетсіздік тәрізді, өйткені оның Джек-
тің командасына бүйрегі бұрып тұрады. Мәселен, Терридің командасына
жарнамалық кампанияны аса қауіпті болғаны үшін өткізбеуге кеңес бер-
ген, ал Джектің командасына аса арандатушы кампанияны жасап шығар-
ғаны үшін мақтау айтылды. Терридің пікірінше, Джектің командасы Кар-
лидің, құдды, кенже баласы сияқты: ең жақсы тапсырмалар да, клиенттер
де, сондай-ақ қаржы да соларға бұйырады. Терри Карлиге деген өшпен-
ділігін әрең тежейді.
Терри сияқты, Джули де өз командасын Карлиге етене деп ойла-
майды. Карлидің өзге командаларға оң көзбен қарайтынын ол бірнеше
мәрте байқаған. Мәселен, командалық жобаларға қосымша мамандар
бекітілгенде, ең мықты ғалымды да, арт-директорды да алатындар – өзге
командалар. Карлидің неліктен мұның командасын көзге ілмейтініне не-
месе оның жұмысына көмектесуге тырыспайтынына Джули аң-таң. Оның
ойынша, Карли мұның командасын лайықты түрде бағаламайды. Өйткені
ол өз командасының жұмыс сапасына ешқандай сөз айтылмайтынын бі-
леді.
Сара Терри мен Джулидің Карли жайындағы пікірімен келіссе де, ол
Карлидің басшылығы хақында ешқандай қайшы көзқарас ұстанбайды.
Сара бұл агенттікте 10 жылдай уақыт бойы жұмыс істеп келеді және оны
ештеңе мазаламайтын тәрізді. Оның командасы ешқашан таңданатындай
нәтиже көрсеткен емес, сөйте тұра, ешқашан проблема да туындатпап-
ты. Сара өз командасы мен оның жұмысын өзіне жүктелген тапсырманы
орындап шығатын қарапайым операция ретінде қабылдайды. Карлимен
етене жақын болу кешкілік немесе демалыс күндері қосымша уақыт ар-
науды талап етіп, сөйтіп, Сараның мәселесін асқындырып жіберер еді.
Сондықтан Сара өз рөліне қалай бар, сол күйінде дән риза және ол бө-
лімнің жұмыс істеу тәсілінде әлденені соншалықты қатты өзгерткісі кел-
мейді.
Сұрақтар:
1. LMX теориясының қағидаларына сүйене отырып, Карлидің Mills,
Smith, & Peters компаниясындағы көшбасшылығы жайында қандай
пікір білдірер едіңіз?
2. Онда ішкі және сыртқы топтар бар ма, болса, олар кімдер?
203
7
-
3. Карлидің төрт топпен қарым-қатынасы агенттіктің ортақ мақсатына
қалай тиімді немесе тиімсіз болуы мүмкін?
4. Карли директордың көмекшілеріне қатысты өз көзқарасын өзгер-
туге тиіс деп ойлайсыз ба? Солай болса, ол нені басқаша істеуі
керек?
7.2-КЕЙС
Әділет жолында тер төгу
City Mortgage – шамамен 25 адамды жұмыспен қамтып отырған ор-
таша көлемді ипотекалық компания. Компанияда он жылдан бері жұмыс
істеп келе жатқан Дженни Хернандес – ұйым қызметін күнделікті бақылап
отыратын өндіріс жетекшісі.
Дженниге кредиторлар (сатушылар), мәмілені жабу жөніндегі қыз-
меткерлер, ипотекалық кепілгерлер және өңдеу мен жеткізу мамандары
есеп береді. Дженни компанияны мақтан тұтады және оның гүлденуі мен
дамуына елеулі үлес қосқанын сезеді.
City Mortgage компаниясында өте жайдары көңіл-күй орнаған. Жұрт-
шылық жұмысқа келгенді жақсы көреді, өйткені мұндағы орта жайлы.
Олар бір-біріне құрмет көрсетеді және өздерінен ерекшеленетіндерге
толеранттық танытады.
Әдетте көптеген ипотекалық компанияда көпшілік арасында өкпе-
реніш жиі туындаса, City Mortgage компаниясында олай емес.
Оның табысқа жетуінде Дженнидің көшбасшылығы үлкен рөл атқар-
ды. Қызметкерлерге құлақ асып, содан соң оның әрбіреуінің компания
миссиясына қалай үлес қоса алатынын анықтау оның негізгі ұстанымы
болып саналады. Ол әрбір адамға өз талантын зерттеуге қол ұшын беруді
көздеп, әрқайсысын жаңа дүниелерді байқап көруге шақырады.
Жыл сайынғы мерекелік кеште Дженни өзінің көшбасшылық стилін
танытатын қызықты іс-шара ойлап табады. Ол үлкен түрлі-түсті шыныны
сатып алып, оны 25 бөлікке бөлді де, әрқайсысына үлестіріп берді. Содан
соң әрбір қызметкерден қолындағы шыныны ұстаған күйі ортаға шығып,
бұл компанияда оған не ұнайтынын және соңғы жылда оның дамуына
қалай үлес қосқанын айтып беруді сұрады. Барлығы ортаға шығып, сөз
сөйлеген соң, олардың қолдарындағы шыны бөліктерінен бедерлі терезе
құрастырылды. Қазір ол кеңсенің кіре берісінде ілулі тұр. Ол мұндағы әр
адамның компания мақсатына өзіндік дара үлесін қалай қосатынын еске
салып тұратындай.
204
Дженнидің көшбасшылық стиліндегі тағы бір ерекшелік – оның әділ-
дігі. Ол әлдекімде кейбір адамдардың артықшылыққа ие екені жөнінде
ой қалыптаспағанын қалайды және оның алдын алу үшін біршама амал
қарастырады. Мәселен, ол түскі асқа қызметкерлермен бірге барудан бас
тартады. Өйткені бұдан әлдекімге айрықша қарайтындай, көңіл бөлетін-
дей көзқарас қалыптасып қалатын тәрізді. Сол сияқты, кредиторлардың
бірі оның ең жақын құрбысы болғанмен, Дженнидің онымен әңгімелесіп
тұрғанын жиі көре бермейсіз, тіпті әңгімелескеннің өзінде ол жұмыс жа-
йында ғана сөйлеседі.
Ақпаратты кеңседе таратуда да Дженни әділеттілік қағидасынан жа-
ңылмайды. Ол әлдекімнің өзін ақпараттан бейхабар сезініп қалғанын қа-
ламайды. Сондықтан ол қызметкерлерін оларға қатысты барлық мәселе
жайында құлақтандырып отыруға тырысады. Мұның көбін өзінің ашық
есік саясаты арқылы жүзеге асырады. Дженнидің өз ойымен бөлісер
ерекше қызметкерлері жоқ; ол бәрімен бірдей ашық сөйлеседі.
Дженни City Mortgage компаниясындағы жұмысына өте адал. Ол ұзақ
жұмыс істеп, демалыс күндері өзімен бірге бипер (белгі беру құралы) ұс-
тап жүреді. Мансап жолындағы дәл осы кезеңде ол «күйіп» кетпесем екен
деп қана алаңдайды.
Сұрақтар:
1. LMX моделіне сүйене отырып, Дженнидің көшбасшылығын қалай си-
паттар едіңіз?
2. Сіздің ойыңызша, City Mortgage қызметкерлері Дженниге қалай
жауап қайтарады?
3. Дженнидің жолын қуу бұйырса, сіз City Mortgage компаниясын сон-
дай стильмен басқаруды қалар ма едіңіз?
7.3-КЕЙС
Қосымша жауапкершілік алу
Джим Мэдисон – Әлеуметтік қамсыздандыру басқармасының аудан-
дық бөлімі басшысы. Бұл мекеме 200 мың адамнан тұратын қоғамдас-
тыққа қызмет көрсетеді; онда 30 қызметкер бар. Олардың басым көп-
шілігі – арыз-шағыммен жұмыс жөніндегі өкілдер. Мұндағы негізгі жұ-
мыс – қоғамға әлеуметтік қамсыздандыру жеңілдіктері жайында ақпарат
беріп, зейнетке шығу, қамқоршыдан айырылу, еңбекке қабілетсіздік және
Medicare (АҚШ-тағы медициналық сақтандырудың ұлттық бағдарлама-
сы. – Ауд.) бағдарламасы бойынша берілген өтініштерді қарастыру.
205
7
-
Джим алты жылдан бері осы бөлімге басшылық етіп келеді; аталған
уақыт ішінде ол мекеменің жалпы қызметін әжептәуір жоғары деңгейге
көтерді. Қоғамдастықтағы қауымның бұл мекемеге көңілі түзу, көрсеті-
летін қызметтер бойынша олар сирек шағымданады. Қоғамдық қызмет
көрсету ұйымдары жөнінде жүргізілген жыл сайынғы зерттеуде осы кең-
се тиімді жұмысы мен клиенттердің разылығы бойынша тұрақты түрде
жоғары бағаға ие болады.
Джимнің қол астындағы қызметкерлердің барлығы дерлік мұнда
алты немесе одан да көп жылдан бері еңбек етеді; біреуінің мұнда жүрге-
ніне тіпті 22 жыл болған. Джим олардың әрбірімен жекелей таныс екенін
мақтан тұтқанмен, өз мақсатына қол жеткізуге көмектесу үшін араларын-
дағы кейбіреулерге басқаларына қарағанда жиірек жүгінеді.
Өтініштерді қарастыруға қатысты жаңа заңдарды қызметкерлерге
үйретуге келгенде, Джим көбіне Ширли мен Патти атты екі қызметкерге
арқа сүйейді. Олар – арыз-шағыммен жұмыс жөніндегі өте білімді әрі бі-
лікті мамандар. Ширли мен Патти қызметкерлерді оқыту деген қосымша
міндетке сынақ ретінде қарайды. Бұл Джимге ыңғайлы: жұмысты өзі іс-
теуі немесе әлгілерді мұқият қадағалап отыру қажет емес. Өйткені олар –
мекемедегі аса құрметті адам және өзіне тапсырған міндетті жетік әрі
адал атқарып шығатыны бесенеден белгілі. Ширли мен Патти қосымша
жауапкершілікті жаны сүйеді. Себебі бұл оларға деген құрметті арттырып,
жұмысқа берілген оң баға молырақ пайда әкеледі.
Мекеме жұмысын көпшілікке паш етуде Джим өзінің екі қызметке-
рі – Тед пен Янаға иек артады. Тед пен Яна мекеменің жергілікті өкілдері
болып қызмет етеді; олар жұртшылық алдында әлеуметтік қамсызданды-
ру сипаты және осы кеңсе аудан азаматтарына қалай қызмет көрсететіні
жайында презентациялар ұйымдастырады. Оған қоса, олар жергілікті ра-
диостансаларда сөз сөйлеп, әлеуметтік қамсыздандыру жәрдемақысына
қатысты қиындық туындатқан сұрақтарға жауап береді.
Кеңседегі біраз қызметкер жергілікті өкіл ретінде сөз сөйлей алған-
мен, Тед пен Яна өздеріне жұртшылықпен байланыс бойынша міндетті
алуға әзір және осы салада айрықша қабілетті болғандықтан, Джим кө-
біне солардан көмек сұрайтын. Бұл Джимге екі себептен тиімді: бірінші-
ден, әлгі қызметкерлер мекемені жұртшылыққа таныстыруда ойдағыдай
іс тындырады. Екіншіден, Джим – тұйық адам, ол көпшілік алдына шығуға
ерекше жүрексінеді. Тед пен Янаға қосымша міндетті алып жүру ұнайды.
Өйткені бұл олардың абыройына атақ қосып, айрықша еркіндік береді.
Жергілікті өкіл болудың өз артықшылығы бар; олар кеңседен тыс жерде
басшы секілді қызмет ете алатын болғандықтан, өздеріне ыңғайлы жұ-
мыс кестесін құрып, көңілі қалаған уақытта келіп-кете алады.
Джимнің кейбір қызметкерлерден қосымша күш-жігерді талап ете-
тін үшінші саласы – арыз-шағыммен жұмыс жөніндегі қызметкерлердің
206
арасында өз клиенттері жөнінде есеп жазудан үнемі артта қалып жүретін
жайбасар мамандарды бақылауға көмектесу. Тіпті бірді-екілі қызметкер
өз жұмысын кешіктіргеннің өзінде, бұл бүкіл мекеменің жұмысына әсер
етеді. Джим осы мәселені шешу мақсатында Гленда мен Энниге қолқа
салады; олар жайбасар қызметкерлерге есебін аяқтауға көмектесуге кел-
генде аса қабілетті. Әлгі жұмыс арқасына артық жүк алумен бірдей болса
да, Гленда мен Энни мейірімділік танытып, мекеменің жұмысын жақсарту
үшін сол шаруаны атқарады. Жеке бас разылығынан өзге, олар қосымша
жауапкершілік алудан ешқандай қосымша пайда көрмейді.
Жалпы алғанда, Джимнің басшылығына оның қол астында жұмыс іс-
тейтін адамдардың көңілі толады. Кейбірінің ойынша, ол бірнеше қызмет-
керге ерекше көңіл бөледі, алайда көпшілігі оны әділ, әрі алаламайды деп
ойлайды. Кейбір қызметкерлеріне көбірек арқа сүйегенмен, Джим барлы-
ғының қажеттілігі мен мұқтажын орындауға барынша тырысады.
Сұрақтар:
1. LMX теориясы тұрғысынан қарағанда, Джимнің аудандық Әлеуметтік
қамсыздандыру басқармасындағы қызметкерлерімен қарым-қаты-
насын қалай сипаттар едіңіз?
2. Ішкі топ пен сыртқы топты анықтай аласыз ба?
3. Джимнің кейбір қызметкерлерге сенім мен құрмет білдіруі тиімді деп
ойлайсыз ба, жоқ па? Неліктен?
4. Осы тарауда ұсынылғандай, көшбасшылықты қалыптастыру тәсілі
көшбасшының барлық ізбасарымен жоғары сапалы қарым-қатынас
құруын құптайды. Аталған көзқарас тұрғысынан Джимнің көшбас-
шылығын қалай бағалар едіңіз? Талқылаңыз.
КӨШБАСШЫЛЫҚ ҚҰРАЛЫ
Зерттеушілер LMX теориясын қарастыру барысында әртүрлі сауална-
маны пайдаланды. Олардың барлығы көшбасшы мен ізбасарлар арасында-
ғы ресми қарым-қатынас сапасын бағалау үшін әзірленген болатын. Біз осы
тарауға LMX-7 сауалнамасын да кіргізуді жөн санадық. Бұл – көшбасшы-
ізбасар ықпалдастығының сапасын дұрыс әрі анық бағалайтын, жеті пункт-
тен тұратын сауалнама.
LMX-7 Көшбасшы–ізбасар қарым-қатынасының үш өлшемі – құрмет,
сенім және міндеттемені бағалауға арналған. Ол көшбасшы мен ізбасар-
дың бір-бірінің қабілетін қаншалықты құрметтеп, екіжақты сенім мен өзара
жауапкершілік сезімін қаншалықты сезінетінін бағалайды. Осы өлшемдер-
дің бәрі жинақтала келе, мықты серіктестік қарым-қатынасты құрайды.
207
7
-
LMX-7 сауалнамасы
Нұсқаулық: бұл сауалнаманың тармақтарында өзіңіздің көшбасшыңызбен
немесе ізбасарларыңыздың бірімен қарым-қатынасыңызды сипаттау талап етіле-
ді. Әр тармақтың астындағы жауаптардың бірін дөңгелектеу арқылы оның сіз үшін
қаншалықты шындыққа жанасымды екенін көрсетіңіз.
1. Сіз көшбасшыңызбен (ізбасарыңызбен) қай жерлерде сөзіңіз жарасатынын
және көшбасшыңыздың (ізбасарыңыздың) сіздің ісіңізге қаншалықты көңілі
толатынын білесіз бе?
Сирек Ара-тұра Кейде Көбіне Өте жиі
1 2 3 4 5
2. Көшбасшыңыз (ізбасарыңыз) сіздің жұмыстағы проблемаларыңыз бен қажет-
тілігіңізді қаншалықты жақсы түсінеді?
Мүлде
түсінбейді
Сәл ғана
мойындайды
Жап-жақсы
түсінеді
Едәуір жақсы
түсінеді
Өте жақсы
түсінеді
1 2 3 4 5
3. Көшбасшыңыз (ізбасарыңыз) сіздің әлеуетіңізді қаншалықты мойындайды?
Еш мойында-
майды
Сәл ғана
мойындайды
Орнымен
мойындайды
Көбіне
мойындайды
Толықтай
мойындайды
1 2 3 4 5
4. Көшбасшыңыз (ізбасарыңыз) қызметте өзін қанша ресми ұстағанына қара-
мастан, сіздің жұмыстағы проблемаңыздың шешілуіне көмектесуге оның күш
салу ықтималдығы қандай?
Ешқандай Сәл ғана Орташа Жоғары Өте жоғары
1 2 3 4 5
5. Көшбасшыңыз (ізбасарыңыз) өзіне тиесілі уәкілеттілік ауқымына қарамастан,
оның өз есебінен сізді «құтқару» ықтималдығы қандай?
Ешқандай Сәл ғана Орташа Жоғары Өте жоғары
1 2 3 4 5
6. Көшбасшым (ізбасарым) жоқ кезде оның шешімін қорғап, негіздейтіндей оған
жеткілікті дәрежеде сенемін.
Мүлде
келіспеймін
Келіспеймін
Бейтарап
қаламын
Келісемін
Толық
келісемін
1 2 3 4 5
208
7. Көшбасшыңызбен (ізбасарыңызбен) ресми қарым-қатынасыңызды қалай си-
паттар едіңіз?
Мүлде
тиімсіз
Орташадан
төмен
Орташа
Орташадан
жоғары
Аса тиімді
1 2 3 4 5
LMX-7 сауалнамасын толтыру арқылы сіз LMX теориясының қалай жұмыс іс-
тейтінін толықтай түсіне аласыз. Сауалнамадағы ұпайларыңыз сіздің көшбасшы-
мүше қарым-қатынасыңыздың сапасын айғақтайды және оның, LMX моделінде
сипатталғандай, қаншалықты дәрежеде серіктестік қарым-қатынасқа ұқсайтынын
көрсетеді.
Сауалнаманы көшбасшы ретінде де, ізбасар ретінде де толтыруыңызға бола-
ды. Көшбасшы рөлінде болсаңыз, сіз әрбір ізбасарыңызбен арадағы қарым-қаты-
насыңыздың сапасын бағалай отырып, сауалнаманы бірнеше мәрте толтырасыз.
Ізбасар рөлінде болсаңыз, сіз қол астыңызда жұмыс істейтін көшбасшыларды не-
гізге ала отырып сауалнаманы толтырасыз.
Зерттеушілер LMX-7 сауалнамасын теориялық мәселелерді қарастыру үшін
жиі пайдаланатын болса да, сіз оны өзіңіздің көшбасшылық стиліңізге талдау жа-
сауға қолдана аласыз. Сіз LMX-7 сауалнамасындағы ұпайларыңызды төмендегі
нұсқаулықты пайдалана отырып интерпретациялай аласыз: өте жоғары = 30–35,
жоғары = 25–29, орташа = 20–24, төмен = 15–19 және өте төмен = 7–14. Жоғары
аралықтағы ұпайлар – мықтырақ, сапалырақ Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығын
(мысалы, ішкі топ мүшелерімен), ал төмен аралықтағы ұпайлар сапасы төмендеу
ықпалдастықты (мысалы, сыртқы топ мүшелерімен) көрсетеді.
ДЕРЕККӨЗ: «Relationship-Reprinted from The Leadership Quarterly, 6(2), G. B. Graen and M. Uhl-Bien,
“Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader–Member Exchange (LMX)
Theory of Leadership Over 25 Years: Applying a Multi- Level, Multi-Domain Perspective», pp. 219–247.
Copyright (1995) with permission from Elsevier.
209
7
-
«Тік диадалық байланыс (VDL) теориясы» атауымен алғаш рет 30 жыл-
дан аса уақыт бұрын пайда болғалы бері, Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығы
теориясы кеңінен зерттелген көшбасшылық ұстанымы болды және солай
болып та қала береді. LMX теориясы көшбасшылықты көшбасшы мен із-
басар арасындағы әрекеттестікке негізделген процесс ретінде қарастырады.
Ол Көшбасшы–ізбасар қарым-қатынасын көшбасшылық процесіндегі не-
гізгі концептіге айналдырды.
LMX теориясы жайындағы ертеректегі зерттеулерде көшбасшының
жалпы жұмыс тобына қатынасы екі санатқа бөлінген тік диадалар жиын-
тығы ретінде қаралған-ды: кеңейтілген рөлдік қарым-қатынасқа негізделген
Көшбасшы–ізбасар диадалары «басшының ішкі тобы» деп аталды да, ресми
лауазымдық міндеттерге негізделген қарым-қатынас «көшбасшының сырт-
қы тобы» деп аталды. LMX теориясына сүйенсек, ізбасарлар көшбасшымен
қаншалықты жақсы тіл табысатынына және өзінің рөлдік жауапкершілігін
кеңейтуге әзір ме, жоқ па, соған қарай ішкі топ мүшесіне айналады. Көшбас-
шысымен ресми иерархиялық қарым-қатынас ұстанатын ізбасарлар ғана –
сыртқы топ мүшелері. Ішкі топ мүшелері қосымша ықпал, мүмкіндік және
сыйақы алып жатқан тұста, сыртқы топ мүшелері жұмыстағы стандарт же-
ңілдіктерді иеленеді.
LMX теориясы жайында кейінгі зерттеулер Көшбасшы–ізбасар ықпал-
дастығының ұйым жұмысы тиімділігіне қалай әсер ететініне бағытталды.
Зерттеушілер көшбасшы мен ізбасар арасындағы жоғары сапалы ықпал-
дастықтың бірқатар оң нәтиже (мысалы, қызметкерлер тұрақсыздығының
азаюы, ұйымдық адалдықтың артуы және қызметтік жоғарылаудың жиі-
леуі) беретінін анықтады. Жалпы алғанда, олар көшбасшы мен ізбасар ара-
сындағы жақсы ықпалдастық ізбасардың өзін жақсы сезінуіне, істі көбірек
орындауына және ұйымның гүлденуіне көмектесуіне алып келетінін айтты.
LMX жөніндегі зерттеулердің енді бір тобы көшбасшылықты қалыптас-
тыруға зер салады. Бұл тәсіл бойынша, көшбасшылар өзінің барлық ізбаса-
рымен жоғары сапалы әрекеттестік жасауға тырысуы керек. Көшбасшылық-
ты қалыптастыру процесі уақыт өткен сайын жетіліп келеді, ол бейтаныс,
таныстық және кемел серіктестік деген кезеңдерден тұрады. Жаңа рөлдік
міндеттерді байқап көріп, оны ойдағыдай орындау арқылы ізбасарлар өз
көшбасшысымен бірге, осы үш кезең бойы кемел серіктестік қарым-қаты-
насқа қарай жылжиды. Жоғары дәрежедегі сенім, құрмет және міндеттеме
тән мұндай серіктестік қарым-қатынас адамның өзін оң нәтижеге жеткізіп,
ұйымның тиімдірек жұмыс істеуіне көмектеседі.
LMX теориясының бірнеше оң тұсы бар. Біріншіден, LMX теориясы –
ұйымдық мақсаттарға тиімді жолмен қол жеткізу үшін көшбасшылардың
210
кейбір ізбасарларды (ішкі топ мүшелерін) өзгелерге (сыртқы топ мүшеле-
ріне) қарағанда, қалайша көбірек пайдаланатынын түсіндіретін күшті дес-
криптив ұстаным. Екіншіден, LMX теориясының өзге көзқарастан айырма-
шылығы – ол Көшбасшы–ізбасар қарым-қатынасын көшбасшылық проце-
сінің басты нысанасы етіп алады. Осыған орай LMX теориясы атап өтуге
тұрарлық, өйткені ол біздің назарымызды Көшбасшы–ізбасар қарым-қа-
тынасындағы тиімді коммуникацияның маңызына бұрды. Оған қоса, бұл
теория ізбасарларымызбен байланысымызда әділетті болу керектігін еске
салады. Сондай-ақ LMX теориясы жоғары сапалы Көшбасшы–ізбасар ық-
палдастығын ұйымның оң нәтижелерімен байланыстыратын көптеген зерт-
теу арқылы көрсетеді.
LMX теориясының теріс тұстары да жоқ емес. Біріншіден, теорияның
ертеректегі нұсқасы (VDL теориясы) жұмыс тобының кейбір мүшелеріне
айрықша көңіл бөлініп, өзгелеріне бөлінбейтінін тұжырымдай келе, біздің
жұмыс орнымыздағы әділдік пен әділеттілік қағидаларына қайшы келеді.
Ішкі топтарды пайдалана отырып құрылған теңсіздік сыртқы топ мүшеле-
рінің сезіміне, көзқарасына және мінез-құлқына қауіпті әсер етуі мүмкін.
Екіншіден, LMX теориясы Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығының маңы-
зын атап өткенмен, оны жүзеге асыру құпияларын түсіндірмейді. Бұл мо-
дель қарым-қатынастағы сенім, құрмет және адалдықты насихаттаса да,
оның қалай іске асатынын толықтай ашып айтпайды. Үшіншіден, зерттеу-
шілер LMX қарым-қатынасына ықпал ететін ситуациялық факторларды
дұрыстап түсіндірмейді. Сондай-ақ LMX жайындағы зерттеулерде пайда-
ланылған бағалау әдістері Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығы процесінің
күрделілігін толықтай ашып бере алатындай жарамды ма, жоқ па деген де
мәселелер туындайды.
Anand, S., Hu, J., Liden, R. C., & Vidyarthi, P. R. (2011). Leader–member exchange:
Recent research findings and prospects for the future. In A. Bryman, D. Collinson,
K. Grint, G. Jackson, & B. Uhl-Bien (Eds.), The SAGE handbook of leadership (pp.
311–325). London, UK: SAGE.
Atwater, L., & Carmeli, A. (2009). Leader–member exchange, feelings of energy, and
involvement in creative work. The Leadership Quarterly, 20, 264–275.
Bakar, H. A., & Sheer, V. C. (2013). The mediating role of perceived cooperative
communication in the relationship between interpersonal exchange relationships and
perceived group cohesion. Management Communication Quarterly, 27, 443–465.
Buch, R., Kuvaas, B., Dysvik, A., & Schyns, B. (2014). If and when social and economic
leader–member exchange relationships predict follower work effort. Leadership &
Organization Development Journal, 35(8), 725–739.
211
7
-
Dansereau, F., Graen, G. B., & Haga, W. (1975). A vertical dyad linkage approach to
leadership in formal organizations. Organizational Behavior and Human Performance,
13, 46–78.
Fairhurst, G., & Uhl-Bien, M. (2012). Organizational discourse analysis (ODA): Examining
leadership as a relational process. The Leadership Quarterly, 23(6), 1043–1062.
Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader–member exchange
theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82, 827–844.
Graen, G. B. (1976). Role-making processes within complex organizations. In
M.D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1202–
1245). Chicago, IL: Rand McNally.
Graen, G. B., & Cashman, J. (1975). A role-making model of leadership in formal organizations:
A developmental approach. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership frontiers
(pp. 143–166). Kent, OH: Kent State University Press.
Graen, G. B., & Scandura, T. A. (1987). Toward a psychology of dyadic organizing. In B.Staw
& L. L. Cumming (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 9, pp. 175–208).
Greenwich, CT: JAI.
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1991). The transformation of professionals into self-managing
and partially self-designing contributions: Toward a theory of leadership making.
Journal of Management Systems, 3(3), 33–48.
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership:
Development of leader–member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years:
Applying a multi-level, multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2),
219–247.
Harris, K. J., Wheeler, A. R., & Kacmar, K. M. (2009). Leader–member exchange and
empowerment: Direct and interactive effects on job satisfaction, turnover intentions,
and performance. The Leadership Quarterly, 20, 371–382.
Harter, N., & Evanecky, D. (2002). Fairness in leader–member exchange theory: Do we all
belong on the inside? Leadership Review, 2(2), 1–7.
Herman, H. M. Tse, & Troth, A. C. (2013). Perceptions and emotional experiences
in differential supervisor-subordinate relationships. Leadership & Organization
Development Journal, 34(3), 271–283.
Hill, N. S., Kang, J. H., & Seo, M. (2014). The interactive effect of leader–member exchange
and electronic communication on employee psychological empowerment and work
outcomes. The Leadership Quarterly, 25(4), 772–783.
Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Leader–member exchange and citizenship
behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(1), 269–277. Katz, D.
(1964). Motivational basis of organizational behavior. Behavioral Science, 9, 131–146.
Kelley, K. M. (2014). Leaders’ narrative sensemaking during LMX role negotiations:
Explaining how leaders make sense of who to trust and when. The Leadership Quarterly,
25(3), 433–448.
Liden, R. C., Wayne, S. J., & Stilwell, D. (1993). A longitudinal study on the early development
of leader–member exchange. Journal of Applied Psychology, 78, 662–674. Madlock,
P.E., & Booth-Butterfield, M. (2012). The influence of relational maintenance strategies
among coworkers. Journal of Business Communication, 49, 21–47.
212
Malik, M., Wan, D., Ahmad, M. I., Naseem, M. A., & Rehman, ur R. (2015). The role of LMX
in employee’s job motivation, satisfaction, empowerment, stress and turnover: Cross
country analysis. Journal of Applied Business Research ( JABR), 31(5), 1897–2000.
Maslyn, J. M., Schyns, B., & Farmer, S. M. (2017). Attachment style and leader–member ex-
change. Leadership and Organization Development Journal, 38(3), 450–462. McClane,
W. E. (1991). Implications of member role differentiation: Analysis of a key concept in
the LMX model of leadership. Group & Organization Studies, 16(1), 102–113.
Nahrgang, J. D., Morgeson, R. P., & Ilies, R. (2009). The development of leader–member
exchanges: Exploring how personality and performance influence leader and member
relationships over time. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108,
256–266.
Omilion-Hodges, L. M., & Baker, C. R. (2017). Communicating leader–member relationship
quality: The development of leader communication exchange scales to measure
relationship building and maintenance through the exchange of communication-based
goods. International Journal of Business Communication, 54(2), 115–145.
Omilion-Hodges, L. M., Ptacek, J. K., & Zerilli, D. H. (2015). A comprehensive review and
communication research agenda of the contextualized workgroup: The evolution and
future of leader–member exchange, coworker exchange, and team-member exchange.
In E. L. Cohen (Ed.), Communication yearbook (Vol. 40, pp. 343–377). New York, NY:
Routledge.
Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome.
Lexington, MA: Lexington Books.
Randolph-Seng, B., Cogliser, C. C., Randolph, A. F., Scandura, T. A., Miller, C. D., &
Smith-Genthôs, R. (2016). Diversity in leadership: Race in leader–member exchanges.
Leadership & Organization Development Journal, 37(6), 750–773.
Scandura, T. A. (1999). Rethinking leader–member exchange: An organizational justice
perspective. The Leadership Quarterly, 10(1), 25–40.
Schriesheim, C. A., Castro, S. L., & Cogliser, C. C. (1999). Leader–member exchange (LMX)
research: A comprehensive review of theory, measurement, and data-analytic practices.
The Leadership Quarterly, 10, 63–113.
Schriesheim, C. A., Castro, S. L., Zhou, X., & Yammarino, F. J. (2001). The folly of theorizing
«A» but testing «B»: A selective level-of-analysis review of the field and a detailed
leader–member exchange illustration. The Leadership Quarterly, 12, 515–551.
Sheer, V. C. (2014). «Exchange lost» in leader–member exchange theory and research:
A critique and a reconceptualization. Leadership, 11, 1–17.
Uhl-Bien, M., Maslyn, J., & Ospina, S. (2012). The nature of relational leadership:
A multitheoretical lens on leadership relationships and processes. In D. V. Day & J.
Antonakis (Eds.), The nature of leadership (2nd ed., pp. 289–330). Thousand Oaks, CA:
SAGE.
Volmer, J., Spurk, D., & Niessen, C. (2012). Leader–member exchange (LMX), job autonomy,
and creative work involvement. The Leadership Quarterly, 23(3), 456–465. Yukl, G.
(1994). Leadership in organizations (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
213
Трансформациялық
көшбасшылық
1980 жылдардан бері зерттеушілердің назарында болып келе жатқан
көшбасшылықтың заманауи және ең танымал ұстанымдарының бірі –
трансформациялық көшбасшылық. Трансформациялық көшбасшылық
дегеніміз – көшбасшылықтың харизмалық және аффективті элементте-
ріне көбірек үңілетін «Жаңа көшбасшылық» парадигмасының (Bryman,
1992) бір бөлігі. The Leadership Quarterly журналында жарияланған ма-
қалаларға жасаған контент-талдауында Лоу мен Гарднер (2001) зерттеу-
лердің үштен бірі трансформациялық немесе харизмалық көшбасшылық
жайында екенін анықтады. Сол секілді, Антонакис (2012) осы саладағы
мақалалар мен дәйексөздер санының көз ілеспес жылдамдықпен артып
бара жатқанын айтады. Бұл құбылыс менеджмент және әлеуметтік пси-
хология тәрізді дәстүрлі салаларда ғана емес, медбике ісі, білім беру және
өнеркәсіптік инженерия сынды басқа да салаларда байқалады. Басс пен
Риджионың (2006) пікірінше, трансформациялық көшбасшылықтың та-
нымалдығы оның ішкі мотивация мен ізбасар дамуына назар аударуы-
мен түсіндірілуі мүмкін, бұлар белгісіздік дәуірінде табысқа жету үшін
ынталанып, дербестік пен автономияға жеткісі келетін бүгінгі жұмыс
топтарының қажеттіліктеріне сәйкес келеді. Көп ғалымның трансформа-
циялық көшбасшылықты зерттеп жатқаны белгілі. Демек, бұл сала көш-
басшылықты зерттеуде маңызды орынға ие. Алайда кейбір ғалымдардың
(Andersen, 2015; Anderson, Baur, Griffith, & Buckley, 2017) айтуынша,
трансформациялық көшбасшылыққа деген қызығушылық тым асыра
сілтенуі мүмкін және бұл тәсіл соншалықты маңызды болмауы да ықти-
мал. Өйткені миллениалдар жұмыс орнында лық толы.
8
214
Атауы айтып тұрғандай, трансформациялық көшбасшылық – адам-
ды өзгертетін және түрлендіретін процесс. Ол эмоция, құндылық, этика,
стандарттар және ұзақмерзімді мақсатпен байланысты болады. Бұл ұс-
таным ізбасарларды ынталандырушы факторларды бағалайды, олардың
қажеттіліктерін қанағаттандырып, толыққанды адам ретінде қарайды.
Трансформациялық көшбасшылық ізбасарларды әдетте олардан күтетін
дүниеден көбірек нәтижеге жетуге жетелейтін айрықша ықпал ету фор-
масын қамтиды. Бұл – көбіне харизмалық көшбасшылық пен көреген
көшбасшылықты біріктіретін процесс.
Трансформациялық көшбасшылық деген осынау ауқымды ұстаным-
ды ізбасарларға жеке-дара тұрғыда әсер ету секілді аса нақтылы талпы-
ныстардан бастап барлық ұйымға, тіпті бүкіл мәдениетке ықпал ету сияқ-
ты өте көлемді талпыныстарға дейінгі көшбасшылықтың кең спектрін
сипаттау үшін пайдалануға болады. Трансформациялық көшбасшы өзге-
рістерді жылдамдатуда негізгі рөл атқарғанмен, ізбасарлар мен көшбас-
шылар трансформациялық процесс барысында өзара тығыз байланыста
болады. Іс жүзінде трансформациялық көшбасшылық көшбасшы мен
ізбасар арасындағы қарым-қатынасқа аса көп көңіл бөлетіні соншалық –
кейбір зерттеушілер (Andersen, 2015) бұл жайттың трансформациялық
көшбасшылықты ұйымдық тиімділікке қатысты түсіндіруге кедергі кел-
тіруі мүмкін екенін мәлімдеді.
Трансформациялық көшбасшылық ұғымының пайда болуы
Трансформациялық көшбасшылық ұғымының маңызды көшбас-
шылық ұстаным ретінде пайда болуы саяси әлеуметтанушы Джеймс
Макгрегор Бернстің Leadership атты классикалық еңбегінен (1978) бас-
тау алады. Өз еңбегінде Бернс көшбасшылық пен ізбасарлық рөлдерін
байланыстыруға тырысып көрді. Ол көшбасшыны өзінің, сонымен бірге
ізбасардың мақсатына ыңғайлы жолмен жету үшін ізбасар мотивтерін
пайдаланатын адам ретінде бейнелейді (p. 18). Бернске көшбасшылық
билік жүргізуден мүлде бөлек көрінеді, өйткені оны ізбасар атаулының
қажеттіліктерінен бөліп қарауға болмайды.
Трансформациялық және транзакциялық көшбасшылық. Бернс көш-
басшылықтың екі түрін ажыратты: транзакциялық және трансформация-
лық. Транзакциялық көшбасшылық басшы мен ізбасар арасында жүретін
ықпалдастыққа негізделген көшбасшылық модельдерінің басым бөлігіне
жатады. «Жаңа салықты салғызбаймыз» деп уәде беру арқылы сайлауда
жеңіске жететін саясаткерлер транзакциялық көшбасшылықтың мыса-
лын көрсетеді. Сол секілді, міндеттерін асыра орындаған қызметкерлер-
дің лауазымын көтеретін басшылар да транзакциялық көшбасшылық
үлгісін танытады. Сыныпта мұғалімнің тапсырманы орындаған оқушыға
215
8
-
баға қоюы да транзакциялық көшбасшылық болып саналады. Транзак-
циялық көшбасшылықтың ықпалдастық аспектісі өте кең таралған және
оны барлық түрдегі ұйымдардың барлық деңгейінде байқауға болады.
Көшбасшы мен мүше арасындағы ықпалдастық пен транзакциялар еңбек
келісімшартының табиғи компоненті болғанмен, зерттеулерге сүйенсек,
қызметкерлер транзакциялық көшбасшыларды сенімді, екіжақты пайда-
лы көшбасшы-мүше қарым-қатынастарын құруға ең қабілетті басшы деп
әр кез санамайды (Notgrass, 2014). Есесіне қызметкерлер креативтілікті
қолдау, жетістіктерді мойындау, сенімді нығайту және ұжымдық идео-
логияны ынталандыру секілді трансформациялық көшбасшылық мінез-
құлыққа ие басшыларды тәуір көреді (Notgrass, 2014).
Транзакциялық көшбасшылықтан айырмашылығы, трансформа-
циялық көшбасшылық – адам өзгелермен араласып, көшбасшының да,
ізбасардың да мотивациясы мен моральдық қағидалары деңгейін артты-
ратын байланыс құратын процесс. Мұндай типке жататын көшбасшылар
ізбасарлардың қажеттіліктері мен ынталандырушы факторларына көңіл
бөліп, оларға өздерінің толыққанды әлеуетін жүзеге асыруға көмектесу-
ге тырысады. Бернс трансформациялық көшбасшылықтың классикалық
үлгісі ретінде Мохандас Гандиді айтады. Ганди миллиондаған халқының
үмітін оятып, сұранысын арттырып, соның барысында өзі де өзгерді.
Трансформациялық көшбасшылықтың және бір мысалын Райан
Уайттың өмірінен байқауға болады. Бұл жасөспірім америкалықтардың
ЖИТС (Жүре пайда болған иммунитет тапшылығы синдромы) жайын-
дағы хабарын арттырды, сонымен бірге осы жолда ЖИТС-ті зерттеуге
мемлекеттік қолдауды күшейту жөніндегі өкіл атанды. Ұйымдық ортада
әділет пен заңнаманың әлдеқайда адами стандарттарын көрсету үшін өз
компаниясының корпоративтік құндылықтарын өзгертуге тырысатын
басшы трансформациялық көшбасшылықтың мысалы бола алады. Осы
процесс барысында басшы да, ізбасарлар да мығым әрі кемел мораль-
дық құндылықтар жиынтығына ие болуы мүмкін. Шын мәнінде, Масон,
Гриффин және Паркер (2014) трансформациялық көшбасшылықты үй-
рену арқылы көшбасшылар өзіндік ықпалдылығын, позитивті аффекті-
сін және түрлі көзқарасты есепке алу қабілетін жақсартқанын айтады.
Аты аталған авторлардың айтуынша, трансформациялық көшбасшылық
басшыға да, ізбасарға да психологиялық тұрғыда пайдалы.
Псевдотрансформациялық көшбасшылық. Бернс (1978) ұсынған
трансформациялық көшбасшылық тұжырымы өзге адам болмысын-
дағы мораль деңгейін арттыруды қамтитындықтан, бұл ұғымды теріс
тұрғыдағы трансформациялық көшбасшылықтың үлгісін көрсеткен
Адольф Гитлер секілді көшбасшыларды сипаттарда пайдалану әсте қиын.
Осы проблеманы шешу мақсатында Басс (1998) псевдотрансформация-
216
лық көшбасшылық ұғымын енгізді. Бұл ұғым моральдық құндылықтары
бұрмаланған өзімшіл, пайдакүнем және өктемшіл көшбасшыларды көр-
сетеді (Bass & Riggio, 2006). Псевдотрансформациялық көшбасшылық
өзгенің мүддесіне емес, көшбасшының мүддесіне басымдық беретін, бел-
гілі бір адамға қарай ыңғайластырылған көшбасшылық болып саналады
(Bass & Steidlmeier, 1999). Ал нағыз трансформациялық көшбасшылық –
ұжымдық игілікке қатысты әлеуметтендірілген көшбасшылық. Әлеумет-
тендірілген трансформациялық көшбасшылар өзгенің мүддесі үшін өз
мүддесінің шеңберінен шығады (Howell & Avolio, 1993).
Төрт эксперименттік зерттеуден тұратын цикл барысында Кристи,
Барлинг және Тернер (2011) псевдотрансформациялық көшбасшылық-
тың бастапқы моделін құрастырды. Онда трансформациялық көшбас-
шылықтың төрт компоненті, атап айтқанда, идеалдандырылған ықпал,
шабыттандыратын мотивация, интеллектуалдық ынталандыру және
жекелеген мүдделерді ескеру көрініс тапқан. Бұл модель псевдотранс-
формациялық көшбасшылықтың мағынасын айқындауға көмек береді.
Соған сәйкес, псевдотрансформациялық көшбасшылық дегеніміз – қара-
қан басын ойлайтын, ізбасарлардың өз ойына қолдау білдіргісі келмей-
тін, сондай-ақ өзгелерге қатысты аз ғана қамқорлық танытатын көшбас-
шылық. Псевдотрансформациялық көшбасшы шабыттандырушы талант
пен күшке ие, алайда ол адамдарға манипуляция жасап, үстемдік таныта-
ды және ізбасарларды өз құндылықтарына қарай бағыттайды. Бұл – ізба-
сарлардың әл-ауқатына қауіп төндіретін көшбасшылық, өйткені ол ортақ
игілікті елеусіз қалдырады.
Нағыз трансформациялық көшбасшылықтың «моральды көтеретін»
компонентіне қатысты мәселелерді тереңірек түсіну үшін Чжу, Аволио,
Риджио және Сосик (2011) нағыз трансформациялық көшбасшылықтың
ізбасарлар мен топтардың этикасына қалай ықпал ететінін зерделейтін
теориялық модель ұсынды. Авторлар «нағыз трансформациялық көш-
басшылық ізбасарлардың моральдық бірегейлігі мен моральдық эмоция-
сына (мысалы, эмпатия және кінә) оң әсер етеді және бұл, өз кезегінде,
ізбасарлардың моральдық шешім қабылдауы мен моральдық әрекетіне
алып келеді» деген болжам жасады. Бұған қоса, авторлар «нағыз транс-
формациялық көшбасшылық топтың этикалық климаты, шешім қабыл-
дауы және моральдық әрекетімен оңынан байланысады» деп тұжырым-
дайды. Болашақта осы модель төңірегіндегі тұжырымдардың жарамды-
лығын тексеретін зерттеулер керек-ақ.
217
8
-
Трансформациялық көшбасшылық және харизма
Бернстің кітабы жарыққа шыққан уақытта Хаус (1976) харизмалық
көшбасшылық теориясын жариялады. Осыдан кейін харизмалық көш-
басшылық зерттеушілердің едәуір қызығушылығын туғызды (мәселен,
Conger, 1999; Hunt & Conger, 1999). Ол әдетте трансформациялық көш-
басшылық ұғымымен синоним болмаса да, соны еске түсіретіндей күйде
сипатталады.
Харизма сөзі алғаш рет кейбір адамдардың бойындағы елден ерек-
ше дүниелерді жасауға қабілетті ететін айрықша талантты сипаттау үшін
пайдаланылды. Вебер (1947) харизма ұғымына «адамға ғажайып немесе
айрықша күш-қуат дарытатын және санаулы кісіге ғана берілетін, Құдай-
дың өзі жіберген, сондай-ақ адамға көшбасшы ретінде қарауға алып келе-
тін ерекше тұлғалық қасиет» деген анықтама ұсынды. Ол харизмаға тұл-
ғалық қасиет ретінде екпін түсіргенімен, сол көшбасшының бойындағы
харизманы растауда ізбасарлардың атқарар маңызды рөлін де назардан
тыс қалдырмады (Bryman, 1992; House, 1976).
Харизмалық көшбасшылық теориясында Хаус «харизмалы көшбас-
шы ізбасарларына харизмалық әсер дарытатын ерекше тәсіл арқылы
әрекет етеді» деп тұжырымдады (8.1-кесте). Оған харизмалы көшбас-
шының тұлғалық ерекшеліктеріне үстемшіл болу, өзгелерге ықпал етуді
ерекше қалау, өзіне-өзі сенімді болу және өзінің моральдық құндылық-
тарын жақсы білу кіреді.
8.1-кесте. Харизмалық көшбасшылыққа тән тұлғалық ерекшеліктер, мінез-
құлық түрлері және оның ізбасарларға ықпалы
Тұлғалық ерек-
шеліктер
Мінез-құлық түрлері Ізбасарларға ықпалы
Үстемшіл
Еліктеуге тұрарлық мықты үлгі
қалыптастырады
Көшбасшының идеология-
сына сенім арту
Ықпал етуге
құлшыныс
Біліктілік көрсетеді
Көшбасшы мен ізбасар
сенімінің ұқсастығы
Өзіне сенімділік Мақсат түрлерін тұжырымдайды Сөзсіз қабылдау
Мықты мораль-
дық құндылықтар
Үлкен сенім артатынын білдіреді Көшбасшыға үйір болу
Сенімділік танытады Бағыну
Себеп туғызады Өзін көшбасшыға ұқсату
Эмоциялық белсенділік
Үлкенірек мақсат түрлері
Сенімділіктің артуы
218
Харизмалы көшбасшы жеке басының кейбір қасиеттерін көрсетіп
қана қоймайды, сондай-ақ жүріс-тұрысы да ерекше болады. Біріншіден,
мұндай басшы өз ізбасарларының сенім мен құндылықтардың мықты
үлгісі болғанын қалайды. Мысалы, Ганди зорлық-зомбылыққа қарсы
шығып, азаматтық наразылықтың үлгілі мысалын көрсетті. Екіншіден,
харизмалы көшбасшы ізбасарларға білікті болып көрінеді. Үшіншіден,
олар моральдық астары бар идеологиялық мақсаттарды тұжырымдайды.
Кіші Мартин Лютер Кингтің «Менің арманым бар» атты көпшілік ал-
дында сөйлеген әйгілі сөзі – осының бір мысалы.
Төртіншіден, харизмалы көшбасшы өз ізбасарларына үлкен сенім ар-
татынын білдіріп, сол сенімнің үдесінен шығуына ізбасарының қабілеті
жеткілікті екеніне сенімділік танытады.
Осындай болмыс-бітімнің нәтижесінде ізбасарлардың білігі мен
өзіндік тиімділігі дамиды (Avolio & Gibbons, 1988). Бұл, өз кезегінде,
олардың өнімділігін арттырады.
Бесіншіден, харизмалы көшбасшы ізбасарлардың бойындағы жауап-
кершілік ынтасын оятады. Оған мүшелікке ену, күш-қуат немесе құрмет
жатуы мүмкін. Мәселен, АҚШ-тың бұрынғы президенті Джон Ф.Кеннеди-
д
ің «Мемлекет мен үшін не істеді деместен бұрын, мен мемлекет үшін не
істей алдым деп сұраңыз» деген сөзі америкалықтардың адами құнды-
лықтарын еске салды. Ұйымдық контексте харизмалы бас директорлар
трансформациялық көшбасшылық ортасын қалыптастырып, соны да-
мыту арқылы өз ұйымының мүшелерін ынталандыруы мүмкін (Boehm,
Dwertmann, Bruch, & Shamir, 2015). Бұдан қызметкерлердің ұйыммен
тығыз байланысы және жалпы ұйым өнімділігі артуы ықтимал.
Хаустың харизмалық теориясы бойынша, бірқатар салдар харизма-
лық көшбасшылықтың тікелей нәтижесі болып саналады. Оның ішіне
ізбасардың көшбасшы идеологиясына сенім артуы, ізбасар пікірі мен
көшбасшы көзқарасы арасындағы ұқсастық, көшбасшыны сөзсіз қа-
былдау, оған деген сүйіспеншілік, ізбасардың бойсұнуы, көшбасшымен
тығыз байланыс, жетекшінің мақсатына жетуде эмоциялық белсенділік
таныту, ізбасардың биік мақсат-мұратқа қол созуы және соған жетуде із-
басарлардың бойындағы мықты сенімділік кіреді. Вебердің пікіріне сәй-
кес, Хаус «бұл харизмалық салдарлардың пайда болу ықтималдығы ізба-
сарлар өзін жайсыз сезінгенде жоғары, өйткені стрестік ситуацияларда
ізбасарлар қиындықтан құтылу үшін көшбасшының соңынан ереді» деп
мәлімдеді.
Хаустың харизмалық теориясы жылдар бойы жетілдіріліп, қайта қа-
растырылды (Conger, 1999; Conger & Kanungo, 1998). Үлкен өзгерістің
бірін теорияға Шамир, Хаус және Артур (1993) енгізген еді. Олардың не-
гіздеуінше, харизмалық көшбасшылық ізбасарлардың өзі туралы ойын
219
8
-
өзгертіп, олардың бірегейлігін ұйымның ұжымдық бірегейлігімен байла-
ныстыруға тырысады. Харизмалы көшбасшы істелген жұмысқа беріле-
тін ішкі сыйақының маңызын арттырып, ал сыртқы сыйақының маңы-
зын төмендету арқылы әлгі байланысты нығайтады. Соның нәтижесінде
ізбасарлар жұмысты өз-өзін көрсету тәсілі ретінде қарастыруы мүмкін.
Бүкіл процесс бойы көшбасшы ізбасарларға үлкен сенім артып, олардың
сенімділік пен дербес тиімділікке ие болуына көмек береді.
Қорыта айтқанда, харизмалық көшбасшылық табысқа жеткізеді.
Өйткені ол ізбасарлар мен олардың өзі жөніндегі ойын ұйымдық біре-
гейлікпен байланыстырады.
Трансформациялық көшбасшылық моделі
1980 жылдардың ортасында Басс (1985) трансформациялық көшбас-
шылықтың әлдеқайда кеңейтілген және қайта қаралған нұсқасын ұсын-
ды. Ол Бернс (1978) пен Хаустың (1976) бұрынғы еңбектеріне негіздел-
ген-ді, дегенмен ішінара олардың көзқарасымен сәйкес келмейтін тұс-
тары да баршылық-тын. Басс өз зерттеуінде Бернстың еңбегін кеңейтті:
нақтырақ айтқанда, ол көшбасшының емес, ізбасарлардың қажеттілігіне
көбірек көңіл бөлді. «Трансформациялық көшбасшылықты нәтижеле-
рі теріс шыққан ситуацияларда қолдануға болады» деп тұжырымдады.
Сондай-ақ транзакциялық және трансформациялық көшбасшылық-
ты өзара дербес континуумдар емес, бір континуум ретінде сипаттады
(Yammarino, 1993). Басс сондай-ақ харизманың эмоциялық элементтері
мен шығу көзіне тереңірек назар аударып, «харизма трансформациялық
көшбасшылық үшін міндетті, алайда жеткілікті шарт болып саналмайды»
деу арқылы Хаустың да еңбегінің аясын ұлғайтты (Yammarino, 1993).
8.1-сызба. Трансформациялық көшбасшылықтан laissez-faire көшбасшылы-
ғына дейінгі көшбасшылық континуумы
Транзакциялық
көшбасшылық
Laissez-faire
көшбасшылық
Трансформациялық
көшбасшылық
Басс (1985, p. 20) трансформациялық көшбасшылықтың (а) нақты-
ланған әрі идеалдандырылған мақсаттардың маңызы мен құны жайында
ізбасарлардың білімін арттыру, (b) команданың немесе ұйымның мүд-
десі үшін ізбасарларды өз мүддеcі аясынан шығару және (c) ізбасарлар-
ды жоғарырақ деңгейдегі қажеттіліктерді қанағаттандыруға ықпал ету
220
арқылы ізбасарларға мотивация беретінін алға тартты. Трансформация-
лық көшбасшылық динамикасының дамуын оның трансформациялық
және транзакциялық көшбасшылық моделінен көруге болады (Bass, 1985,
1990; Bass & Avolio, 1993, 1994). Аталған модельге қосымша түсініктеме-
ні Аволио
Full Leadership Development: Building the Vital Forces in Organizations
(1999) атты кітабында береді.
8.2-кестеде көріп отырғаныңыздай, трансформациялық және тран-
закциялық көшбасшылық моделі жеті түрлі факторды біріктіреді. Бұл
факторлар «Көшбасшылықтың толық спектрі» моделінде көрініс тапқан.
Осы жеті фактордың әрқайсысын талқылау Басс ұсынған модельді ай-
қындауға көмектеседі. Бұл талқылау үш бөлікке бөлінеді: трансформа-
циялық факторлар (4), транзакциялық факторлар (2) және көшбасшы-
лыққа жатпайтын транзакциялық емес фактор (1).
Трансформациялық көшбасшылық факторлары ізбасарлардың өнім-
ділігін арттырып, олардың толыққанды әлеуетін ашумен байланысты
(Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1990a) болады. Трансформациялық көш-
басшылық үлгісін көрсететін жандарда әдетте ішкі құндылықтар мен
идеалдар мықты қалыптасқан және олар ізбасарларды өз мүддесіне емес,
көпшілік игілігіне әрекет ететіндей ынталандыра алады (Kuhnert, 1994).
8.2-кесте. Көшбасшылық факторлары
Трансформациялық
көшбасшылық
Транзакциялық
көшбасшылық
Laissez-faire
көшбасшылық
1-фактор
Идеалдандырылған
ықпал
Харизма
5-фактор
Шартты сыйақы
Құрылымдалған
транзакциялар
7-фактор
Laissez-faire
Бейтранзакциялық
2-фактор
Шабыттандыратын
мотивация
6-фактор
Ерекшеліктер бойынша
басқару
Актив және пассив
Түзетуші транзакциялар
3-фактор
Интеллектуалдық
ынталандыру
4-фактор
Жекелеген мүддені
ескеру
221
8
-
Адамның трансформациялық жолмен басшылық ету ниеті ықпалды
трансформациялық көшбасшылық мінез-құлық түрлерімен байланысты
секілді (Gilbert, Horsman, & Kelloway, 2016).
Идеалдандырылған ықпал. Бірінші фактор харизма немесе идеалдан-
дырылған ықпал деп аталады. Бұл – көшбасшылықтың эмоциялық ком-
поненті (Antonakis, 2012). Идеалдандырылған ықпал әдетте ізбасарлар
8.2-сызба. Көшбасшылық моделінің толық спектрі
Пассив
Тиімді
Актив
Тиімсіз
Жиілігі
Төрт
компонент
ШС
ЕББ-А
ЕББ-П
LF
АНЫҚТАМА
Көшбасшылық сипаты жоқ
LF Laissez-faire
Транзакциялық
ЕББ-П Ерекшеліктер бойынша басқару, Пассив
ЕББ-А Ерекшеліктер бойынша басқару, Актив
ШС Шартты сыйақы
Трансформациялық төрт компонент
Идеалдандырылған ықпал
Шабыттандыратын мотивация
Интеллектуалдық ынталандыру
Жекелеген мүддені ескеру
ДЕРЕККӨЗ: From Improving Organizational Eectiveness Through Transformational Leadership, by
B.M. Bass and B.J. Avolio, 1993, Thousand Oaks, CA: SAGE. Copyright 1994 by SAGE Publications, Inc.
Рұқсат бойынша қайта басылған.
222
еліктейтін мықты үлгі ретінде әрекет ететін көшбасшыға тән; ізбасарлар
өздерін осындай басшымен тығыз байланыстырады және оған барынша
ұқсағысы келеді. Мұндай көшбасшы әдетте моральдық және этикалық
жүріс-тұрыстың өте жоғары стандарттарына ие және істі дұрыс жүзеге
асыру барысында оған арқа сүйеуге болады. Оны ізбасарлары қатты құр-
меттеп, үлкен сенім білдіреді. Ол ізбасарларды ұйымның мақсатынан ха-
бардар етіп, бойында жауапкершілік сезімін қалыптастырады.
Идеалдандырылған ықпал факторы екі компонент бойынша таразы-
ға түседі: оның бірі – ізбасарлар өзінің көшбасшы жайындағы көзқарасы-
на сүйене отырып жасаған басшы атрибуттарын білдіретін атрибуттық
компонент болса, екіншісі – ізбасарлардың көшбасшы болмыс-бітімі жө-
ніндегі ой-пікірлерін білдіретін мінез-құлықтық компонент.
Негізінде, харизма факторы айрықша әрі өзгелерге өзінің көзқара-
сын тартымды етіп көрсететін адамдарды сипаттайды. Көшбасшылығы
харизма факторының үлгісі болып саналатын адам ретінде Оңтүстік
Африканың алғашқы ақнәсілді емес президенті Нельсон Манделаны
айтуға болады. Мандела Оңтүстік Африканың жоғары моральдық стан-
дарттары мен көзқарасы бар көшбасшы ретінде қарастырылады. Бұл
Оңтүстік Африка халқының қалай басқарылатыны жайындағы мону-
менталдық өзгерістерге алып келді. Оның харизмалық қасиеттері мен
адамдардың оған танытқан реакциясы бүкіл ұлтты өзгертті.
Шабыттандыратын мотивация. Екінші фактор «шабыт» немесе
«шабыттандыратын мотивация» деп аталады. Бұл фактор ізбасарларын
ұйымға адал және оның ортақ мақсатының бір бөлшегі болу мотивация-
сы арқылы шабыттандыра отырып, олардан көп үміт күтетінін айтатын
көшбасшыны сипаттайды. Іс жүзінде көшбасшылар топ мүшелерінің
күш-жігерін өз мүдделерінен гөрі көбірек нәтижеге жетуге бағыттау
үшін символдар мен эмоциялық үндеуді пайдаланады. Көшбасшылық-
тың осындай түрі арқасында ұжымдық рух күшейеді. Осы фактордың
мысалы ретінде сату бөлімі қызметкерлерінің компания дамуында атқа-
рар маңызды рөлін айқын білдіретін қолпаштау сөздер мен қанаттанды-
рушы әңгіме арқылы оларды жұмыста жетістікке жетуге ынталандыра-
тын менеджерді айтуға болады.
Интеллектуалдық ынталандыру. Үшінші фактор – интеллектуалдық
ынталандыру. Бұл фактор ізбасарларды шығармашыл әрі жаңашыл бо-
луға және өзінің, көшбасшының, сондай-ақ ұйымның наным мен құнды-
лықтарына қол жеткізуге ынталандыратын көшбасшылықты қамтиды.
Көшбасшылықтың мұндай түрі жаңа көзқарасты сүзгіден өткізіп,
ұйымдық мәселелерді шешудің инновациялық жолын жасап шығарған
ізбасарларға қолдау көрсетеді. Бұл ізбасарлардың ситуацияны дербес
223
8
-
қарастырып, проблеманы мұқият шешуіне ынталандырады. Өндірістің
баяулауына себеп болған бірқатар проблеманы шешудің бірегей жолын
әзірлеп шығарған жұмысшылардың талпыныстарын қолдап-қолпаш-
тайтын кәсіпорын басшысы мұндай көшбасшылықтың мысалы бола
алады.
Жекелеген мүддені ескеру. Трансформациялық көшбасшылықтың
Төртінші факторы «жекелеген мүдделерді ескеру» деп аталады. Бұл фак-
тор ізбасарлардың жекелеген қажеттілігін мұқият тыңдайтын қолайлы
орта құрған көшбасшыға тән. Көшбасшы ізбасардың толықтай қалыпта-
суына көмектесуге тырыса отырып, тәлімгер мен кеңесші сияқты әрекет
етеді. Мұндай көшбасшы ізбасарларға жеке проблемалары арқылы өсуге
көмектесу ниетімен өз өкілеттігін табыстап та кетуі мүмкін. Әр қызмет-
керге қамқорлықпен әрі ерекше қарауға уақытын жұмсайтын басшыны
осындай көшбасшының мысалы ретінде айтуға болады. Кейбір қызмет-
керлер үшін көшбасшы мықты байланыс амалын беруі мүмкін; енді бі-
реулер үшін көшбасшы жоғары деңгейде құрылымдалған нақтылы нұс-
қаулықтар беруі ықтимал.
Негізі, трансформациялық көшбасшылықтың транзакциялық көш-
басшылыққа қарағанда әсері күштірек (8.3-сызба). Транзакциялық көш-
басшылық күткен нәтиже туғызса, трансформациялық көшбасшылық
күткеннен едәуір жоғары өнімділікке алып келеді. Мәселен, трансфор-
мациялық көшбасшылық жайында жүргізілген 39 зерттеуге жасаған
мета-талдауында Лоу, Крок және Сивасубраманиам (1996) трансфор-
мациялық көшбасшылық үлгісін көрсететін адамдардың тек транзакция-
лық көшбасшылық тәсілін танытатын адамдарға қарағанда нәтижелірек
іс тындыратын ықпалды көшбасшы ретінде қабылданатынын анықтады.
Мұндай пайымдау жоғары және төмен деңгейдегі, сондай-ақ мемлекет-
тік және жеке сектордағы көшбасшыларға қатысты болатын.
Трансформациялық көшбасшылықта аддитивтік әсер бар; әдетте
ізбасарлардан күткен үмітке қарағанда әлдеқайда мол нәтижеге жетуге
ықпал етеді. Сөйтіп олардың бойында топтың немесе ұйымның игілігі
үшін өз мүддесінің шеңберінен асыра шығуға мотивация пайда болады
(Bass & Avolio, 1990a). Шын мәнінде, ізбасарлар өзін жұмысымен тығыз
байланыстыратын немесе одан мән-мағына табатын уақытта оларға оң
ықпал тигізу мүмкіндігі ең жоғары көшбасшылар – трансформациялық
көшбасшылар тәрізді (Mohammed, Fernando, & Caputi, 2013).
Германиядағы ірі қоғамдық көлік компаниясының 220 қызметке-
рі қатысқан зерттеуде Ровольд пен Хейниц (2007) трансформациялық
көшбасшылық транзакциялық көшбасшылықтың қызметкерлер өнімді-
лігі мен компания пайдасына тигізер ықпалын арттыратынын мәлімдеді.
Бұған қоса, авторлар трансформациялық көшбасшылық пен харизмалық
224
көшбасшылықтың өзара ұқсас, бірақ бірегей құрылымдар екенін және
екеуі де транзакциялық көшбасшылықтан ерекшеленетінін анықтады.
Сол секілді, Неманич пен Келлер (2007) бірігу процесін бастан ке-
шіріп, жаңа ұйымға интеграцияланып жатқан ірі көпұлтты фирманың
447 қызметкеріне трансформациялық көшбасшылықтың тигізер әсерін
зерттеді. Олар идеалдандырылған ықпал, шабыттандыратын мотивация,
жекелеген мүддені ескеру және интеллектуалдық ынталандыру секілді
трансформациялық көшбасшылық мінез-құлқының жаңадан иеленген
нәрсені қабыл алу, жұмысқа разылық және өнімділікпен тура пропор-
ционал екенін тұжырымдады.
Ал Тимс, Баккер және Ксантопулу (2011) болса Нидерландтағы екі
түрлі ұйымның 42 қызметкері мен олардың жетекшілері қатысқан зерт-
теуде трансформациялық көшбасшылық пен жұмысқа белсенділік ара-
сындағы байланысты зерделеді. Зерттеу барысында жетекшілер транс-
формациялық көшбасшылық стилі арқылы ізбасарлардың оптимистік
көңіл-күйін көтергенде, қызметкерлердің жұмысқа белсендірек (яғни
жұмысты жігермен, адал әрі беріле істейтіні) араласа бастағаны белгілі
болды. Осы көрсеткіш трансформациялық көшбасшылық пен өнімділік
процесінде тұлғалық қасиеттердің (мысалы, оптимизм) атқаратын ма-
ңызды рөліне екпін түсіреді. Сол сияқты, Хамстра, Ван Иперен, Виссе
және Сассенберг (2014) трансфорациялық көшбасшының транзакция-
8.3-сызба. Трансформациялық көшбасшылықтың аддитивтік әсері
ТРАНСФОРМАЦИЯЛЫҚ КӨШБАСШЫЛЫҚ
Идеалдандырылған
ықпал
Шабыттандыратын
мотивация
Интеллектуалдық
ынталандыру
Жекелеген мүддені
ескеру
Шартты сыйақы
Ерекшеліктер
бойынша бас-
қару
ТРАНЗАКЦИЯЛЫҚ
КӨШБАСШЫЛЫҚ
Күткен
нәтижелер
Күткеннен
де көп
өнімділік
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from «The Implications of Transactional and Transformational Leadership for
Individual, Team, and Organizational Development» by B.M. Bass and B.J. Avolio, 1990a, Research in
Organizational Change and Development, 4, pp. 231–272.
225
8
-
лық көшбасшыларға қарағанда ізбасарының мақсатқа жетуіне көмекте-
сетінін жазды. Бұдан байқайтынымыз – трансформациялық көшбасшы-
лық әсіресе бәсекешіл немесе өнімділікке негізделген жұмыс контексінде
емес, ізбасарлар оқуға, дамуға және жұмысқа қатысты міндеттерді орын-
дауға көңіл бөлуге тиіс ортада тиімді болуы мүмкін. Трансформациялық
көшбасшы сенімге, адалдыққа және екіжақты құрметке негізделген жо-
ғары сапалы қарым-қатынас орнатқан уақытта ізбасарларды қомақтылау
табысқа жетелей алады (Notgrass, 2014).
Транзакциялық көшбасшылықтың трансформациялық көшбас-
шылықтан айырмашылығы, ізбасарлардың қажеттілігіне жекелей мән
бермейді немесе олардың тұлғалық дамуына терең үңілмейді. Транзак-
циялық көшбасшы өзінің және ізбасарларының мүддесін жүзеге асыру
үшін жақтастарымен арада құнды дүниелер ықпалдастығын жасайды
(Kuhnert, 1994). Транзакциялық көшбасшы ықпалды болады, өйткені
көшбасшы қалайтын істі жасау ізбасарлардың мүддесіне сәйкес келеді
(Kuhnert & Lewis, 1987).
Шартты сыйақы. Бесінші фактор, яғни шартты сыйақы – екі тран-
закциялық көшбасшылық факторларының алғашқысы (8.3-сызба).
Бұл – ізбасарлардың күш-жігері белгілі бір сыйақыға айырбасталатын,
көшбасшылар мен ізбасарлар арасындағы айырбас процесі. Көшбасшы-
лықтың бұл түрі көмегімен көшбасшы ненің істелуі тиістігіне және оны
істейтін адамдарға қандай сыйақы берілетініне қатысты ізбасарлармен
келісім жасауға тырысады. Мұндай құрылымдық транзакцияның мыса-
лы ретінде үй тапсырмасын орындап болғаннан кейін қанша уақыт ви-
деоойын ойнай алатыны жөнінде баласымен келісімге келетін ата-ананы
айтуға болады. Тағы бір мысалды академиялық ортада жиі байқаймыз:
декан жоғары оқу орны профессорының лауазымға немесе қызметтік жо-
ғарылауға ие болуы үшін жазуға тиіс жарияланымдарының саны мен са-
пасы жайында онымен келісімге келеді. Нотграсс (2014) шартты сыйақы
немесе көшбасшының жетістіктікті айқындайтын не қолдайтын мінез-
құлық көрсетуі әсіресе ізбасарлар көшбасшымен жоғары сапалы қарым-
қатынаста екенін сезінгенінде тиімді екенін анықтады.
Ерекшеліктер бойынша басқару. Алтыншы фактор «ерекшеліктер бо-
йынша басқару» деп аталады. Бұл – түзетуші сын, теріс баға және жаза-
лауды қамтитын көшбасшылық түрі. Оның актив және пассив деген екі
формасы бар. Актив форманы ұстанатын көшбасшы ізбасарларының қа-
теліктерін немесе ереже сақтамауын мұқият қадағалайды, содан соң оны
түзету шараларын қабылдайды. Қызметкерлерінің клиенттермен қалай
226
қарым-қатынас жасайтынын күн сайын бақылап отыратын сату бөлімінің
басшысы ерекшеліктер бойынша басқарудың актив формасын ұстанады.
Ол клиенттерге бекітілген тәртіпте қарым-қатынас жасауға асықпайтын
сатушыларды бірден түзетеді. Ал пассив форманы ұстанатын көшбасшы
стандарттар сақталмағаннан кейін немесе проблема туындаған соң ғана
іске араласады. Мысал ретінде қызметкерімен бұған дейінгі жұмысы жа-
йында сөйлеспестен, оның жұмысына төмен баға беретін жетекшіні алуға
болады. Негізі, актив форма да, пассив форма да шартты сыйақы атты
бесінші факторда сипатталған қошеметтеу тәртібіне қарағанда, жазалау
тәртібін көбірек қолданады.
Модельде көшбасшылық сипаты жоқ фактор транзакциялық көш-
басшылықтан одан әрі ерекшеленіп, транзакциялық саналмайтын мінез-
құлықты білдіреді.
Laissez-faire. Жетінші фактор транзакциялық-трансформациялық
көшбасшылық континуумының оң жақ шетінде орналасқан басшылықты
сипаттайды (8.1-сызба). Бұл фактор көшбасшылықтың жоқтығын білді-
реді. Француз тіліндегі мағынасы айтып тұрғандай, laissez-faire көшбасшы
«өмірге араласпау» (транзакциялық емес) көзқарасын ұстанады. Мұндай
көшбасшы жауапкершілік алудан бас тартады, шешім қабылдауды ке-
йінге шегереді. Кері байланысқа шықпайды және ізбасарлардың қажет-
тілігін қанағаттандыруға көмектесу үшін аз ғана күш салады. Онда ізба-
сарлармен ешқандай ықпалдастық немесе олардың өсуіне жәрдем беруге
талпыныс жоқ. Laissez-faire принципін ұстанатын көшбасшының мысалы
ретінде кәсіпорын жетекшілерімен кездесулер өткізбейтін, фирма алды-
на ұзақмерзімді мақсат қоймайтын, өзін алшақ ұстап, қызметкерлермен
етене араласпайтын шағын фирма президентін айтуға болады. Laissez-
faire көшбасшылығы әдетте жағымсыз сипатта қарастырылғанымен,
таяуда жүргізілген зерттеуде (Yang, 2015) laissez-faire көшбасшылығы
жетекшіліктің жоқтығын емес, ізбасарлардың қабілетін танып, соған арқа
сүйеу. Олардың тәуелділігін төмендету және дербестігін, өзіндік білігін,
сондай-ақ автономиясын арттыру үшін көшбасшы қабылдаған стратегия-
лық мінез-құлық таңдауы болуы мүмкін екені тұжырымдалды. Осындай
жағдайда көшбасшы ізбасарлардың жетекшілік етуіне мүмкіндік бере
отырып, laissez-faire көшбасшылығын стратегиялық мақсатта жүргізеді.
Бір қызығы, осы саладағы зерттеулер көшбасшы трансформациялық
көшбасшылық мінез-құлқын laissez-faire және транзакциялық көшбас-
шылық элементтерімен біріктіргенде өте ықпалды болуы мүмкін еке-
нін көрсетті (Antonakis & House, 2014). Бұл да осы кітаптағы бірқатар
227
8
-
көшбасшылық теориясы ұсынған тұжырымды қайталайды: көшбасшы-
лықтың барлық ұстанымының күшті және осал тұстары бар. Ықпалды
көшбасшылық ету дегеніміз ізбасарды, міндетті, сондай-ақ ортаның қа-
жеттілігі мен әсерін жүйелі түрде зерттеу болғандықтан, көбіне ең жақсы
тәсіл – көшбасшылық ұстаным түрлерінің комбинациясы.
Басқа да трансформациялық көзқарастар
Басстың жұмысымен (1985, 1990; Bass & Avolio, 1994) қоса, тағы да
екі зерттеу бағыты біздің трансформациялық көшбасшылық сипаты жө-
ніндегі түсінігімізге бірегей жол арқылы үлес қосты. Олар Беннис пен
Нанустың (1985), сондай-ақ Кузес пен Познердің (2002, 2017) зерттеуі.
Бұл ғалымдар өзара ұқсас зерттеу әдістерін қолданды. Олар орта және
жоғары деңгейдегі бірқатар басшыны анықтап, ашық, жартылай әзірлен-
ген сауалнама көмегімен сұхбат жүргізді. Сол ақпараттан олар көшбас-
шылық модельдерін құрастырып шығарды.
Беннис пен Нанус (2007) 90 көшбасшыға «Сіздің күшті және осал
тұстарыңыз қандай?», «Өткен уақиғалардың қайсысы сіздің көшбасшы-
лық ұстанымыңызға аса ерекше ықпал етті?» және «Сіздің мансап жолы-
ңыздағы ең қиын кезең қандай еді?» деген секілді басты сұрақтар қойды.
Көшбасшылардың сауалнамаға берген жауаптарынан Беннис пен Нанус
ұйымның өзгерісі кезінде басшылар пайдаланатын төрт негізгі страте-
гияны анықтады.
Біріншіден, трансформациялаушы көшбасшының өз ұйымы болаша-
ғы жайында айқын мақсаты бар. Бұл – тартымды, шынайы және ықти-
мал болашақтың бейнесі еді (Bennis & Nanus, 2007, p. 89). Мақсат әдетте
қарапайым, түсінікті және әсерлі болып, жігерлендіретін. Оның жағым-
ды сипаты ізбасарлардың тәжірибесіне әсер етіп, оларды ұйымға қолдау
көрсетуге ынталандырды. Ұйымның айқын концепциясы бар болған
жағдайда ондағы жұртшылыққа өзінің ұйым бағытына және тіпті жалпы
қоғамға қаншалықты сәйкес келетінін түсіну оңайлау. Бұл оларға күш-
қуат береді. Себебі олар өзін қандай да бір қажетті кәсіпорынның елеулі
аспектісі ретінде сезінеді (pp. 90–91). Беннис пен Нанус табысты болуға
әлгі концепция бүкіл ұйымның қажеттілігінен туындауы керектігін және
ұйымдағылар үшін маңызы болуы қажет екенін мәлімдеді. Концепцияны
қалыптастыруда көшбасшы үлкен рөл атқарғанымен, оның пайда болуы-
на басшылармен бірге ізбасарлар да атсалысады.
Екіншіден, трансформациялаушы көшбасшы өз ұйымының әлеумет-
тік сәулетшісі болды. Яғни олар адамның ұйым ішінде ұстанатын ортақ
228
түсінігін қалыптастырды. Мұндай көшбасшы өз ұйымының құндылық-
тары мен нормаларын өзгертетін бағытты айтып отырды. Көп жағдайда
олар жұртшылықты топтың жаңа бірегейлігін немесе ұйымның жаңа фи-
лософиясын қабылдауға жетеледі.
Үшіншіден, трансформациялаушы көшбасшы өз позицияларын
анық жария етіп, әрі оны берік ұстану арқылы өз ұйымдарында сенім
орнатты. Сенім дегеніміз белгісіз ситуациялардың өзінде болжап білер-
лік немесе сенімді әрекет етуді білдіреді. Ұйымдарда көшбасшы бағыт-
ты белгілеп, содан соң тіпті концепция айтарлықтай белгісіздік туғызуы
мүмкін болғанына қарамастан, әлгі бағытты жүйелі түрде жүзеге асы-
ру арқылы қызметкерлердің сенімін нығайтады. Беннис пен Нанустың
(2007) тұжырымдауынша, басшы ұйымда сенім қалыптастарған уақыт-
та бұл әлгі ұйымға тиімді бірегейлікпен парапар берекелі бірлік береді
(p. 48).
Төртіншіден, трансформациялаушы көшбасшы өзіне деген жоға-
ры құрметі арқылы бойындағы күшті тұсына салмақты екпін түсірді.
Көшбасшы атаулы өзінің күшті және осал тұстарын жақсы білді. Олар
осал тұстарына үңілместен, күшті қырларын көрсетті. Тұла бойындағы
білігінен хабардар тиімді көшбасшы өз міндеттері мен ұйымның ортақ
мақсатына ынты-шынтысымен кірісе алды. Ол өзіндік «менін» алдында-
ғы жұмыспен байланыстыруға қабілетті болды. Мұнымен қоса, Беннис
пен Нанус көшбасшының өзіне-өзі құрметпен қарауы ізбасарларға да
екіжақты ықпал етіп, олардың бойындағы сенімділік пен үмітті оятқа-
нын айғақтады. Сонымен қатар зерттеуге қатысқан жетекшілер үйренуге
және қайталап оқуға ынталы болды. Сондықтан олардың ұйымдарында
оқу процесіне әрқашан ерекше көңіл бөлінетін.
Кузес пен Познер (2002, 2017) басшылар арасында көшбасшылық
жайында сауалнама жүргізе отырып, өз моделін әзірлеп шығарды. Олар
мемлекеттік және жекеменшік сектордағы орта және жоғары деңгейдегі
1 300-ден аса басшыны сауалнамаға тартып, олардан көшбасшы ретінде-
гі «ең тамаша тәжірибесін» бөлісуді сұрады. Сол сипаттамалардың кон-
тент-талдауына сүйене отырып, Кузес пен Познер көшбасшылық моде-
лін құрастырып шығарды.
Аталған модель көшбасшының айрықша нәтижеге жетуіне мүмкін-
дік беретін мынадай бес негізгі дағдыдан тұрады: мақсатқа жетер жолдың
үлгісін жасау, ортақ концепцияның қалыптасуына жол ашу, процеске дем
беру, өзгелердің әрекет етуіне мүмкіндік жасау және жүректі шабыттан-
дыру. Сондай-ақ Кузес пен Познер осынау бес дағдының әрқайсысына
229
8
-
қосымша екі міндеттің бар екенін жазды. Олар үлгілі көшбасшылықты
жүзеге асыру стратегиялары ретінде қарастырылады.
Мақсатқа жетер жолдың үлгісін жасау. Мақсатқа жетер жолдың
үлгісін жасау үшін көшбасшы өз құндылықтары мен философиясын
айқын түсініп алғаны абзал. Ол өзінің көзқарасын анықтап, соны өзге-
лерге жеткізе білуге тиіс. Үлгілі көшбасшы өзінің болмыс-бітімі арқылы
басқаларға үлгі болады. Мұнымен қоса, олар өздерінің уәдесі мен мін-
деттерін орындап, өзгелермен бөлісетін ортақ құндылықтарына қолдау
көрсетеді.
Ортақ концепцияның қалыптасуына жол ашу. Ықпалды көшбасшы
адамның мінез-құлқын бағыттай алатын нанымды концепциялар әзір-
лейді. Ол болашақтағы жағымды нәтижелерді көз алдына елестетіп, оны
өзгелерге түсіндіріп бере алады. Сондай-ақ жетекші өзгелердің арманы-
на құлақ түріп, оған қалай жетуге болатынын көрсетеді. Шабыттандыра-
тын концепциялардың көмегімен адамды өзгелердің игілігіне бір дүние
жасау үшін статус-кво шеңберінен шығуға мәжбүрлейді.
Процеске дем беру. Процеске дем беру дегеніміз – статус-квоны өз-
гертіп, белгісіздікке қарай қадам басуға әзірлік. Ол жаңашылдыққа, өсу-
ге және кемелденуге дайын болуға әрекет етеді. Үлгілі көшбасшы пио-
нерлер секілді: ол эксперимент жасап, жаңа нәрселерді байқап көруді қа-
лайды. Олар ситуацияны жақсарту үшін тәуекелге бел бууға даяр. Үлгілі
басшы тәуекелге бел буғанда, өз қателігінен сабақ ала отырып, біртіндеп
әрекетке барады.
Өзгелердің әрекет етуіне мүмкіндік жасау. Озық көшбасшы жұрт-
шылықпен жұмыс істеуде тиімді іс тындырады. Олар өзгелермен сенімді
қарым-қатынас құрып, ынтымақтастыққа ықпал етеді. Командалық жұ-
мыс пен ынтымақтастықты бұл көшбасшылар жоғары бағалайды. Олар
әртүрлі көзқарасқа мұқият құлақ асып, басқаларға құрметпен қарайды.
Сондай-ақ өзгелерге таңдау жасауға мүмкіндік беріп, басқалардың ше-
шіміне қолдау көрсетеді. Қысқаша айтқанда, адамдар өздерінің жұмысы-
на қатысты жайлылықты сезініп, мұның үлкенірек қоғамдастыққа қалай
ықпал ете аларын білетін ортаны қалыптастырады.
Бір қызығы, зерттеу барысында әйелдердің трансформациялық көш-
басшылықты – жұмсақтау болмыс-бітім, ал ерлердің қаталырақ мінез-
құлық арқылы танытуға бейім екені анықталды (Brandt & Laiho, 2013).
Жан-дүниені шабыттандыру. Көшбасшы жұртшылықты жеткен же-
тістігіне сай марапаттау арқылы жан-жүрегіңді шабыттандырады. Адам-
ның қолдау мен мойындау күтуі – табиғи жағдай. Ықпалды көшбасшы
осы қажеттіліктерге мұқият қарап, жақсы істелген жұмыс үшін қыз-
меткерлерді арқадан қағуға әзір. Олар өзгелерге құрметі мен қолдауын
230
көрсету үшін айрықша мерекелер мен кәде-салттарды пайдаланады.
Мұндай қолдаудың нәтижесінде ұжымдық бірегейлік пен қоғамдастық
рухы артады.
Жалпы алғанда, Кузес пен Познер моделі мінез-құлыққа ерекше кө-
ңіл бөледі әрі нұсқау беруші сипатқа ие: ықпалды көшбасшы болу үшін
адамның не істеу керектігі жайында кеңес береді. Бес дағды мен оларға
қосымша міндеттер көшбасшылар үшін бірегей нұсқаулықтар жиынты-
ғын ұсынады. Кузес пен Познер (2002, p. 13) үлгілі көшбасшының бес
дағдысы бәріне қолжетімді екенін және «айрықша» қабілеті барларға
ғана арналмағанын атап өтті. Модель тұлға туралы емес, дағды жайында.
Модельде сипатталған мінез-құлық түрлерін бағалау үшін Кузес
пен Познер Көшбасшылық дағдылары инвентаризациясын (LPI) әзір-
леп шығарды. Бұл – жеке көшбасшылық білік түрлерін бағалайтын
30 сұрақтан құралған, 360 градусты көшбасшылықты бағалау құралы. Ол
көшбасшылықты оқыту және дамыту бағдарламаларында кеңінен пайда-
ланылады.
Трансформациялық көшбасшылық ұстанымы – көшбасшылық про-
цесінің бірқатар аспектісі мен өлшемін қамтитын ауқымды көзқарас.
Жалпы алғанда, ол көшбасшының ұйымдағы елеулі өзгерістердің қалай
бастамашысы болып оны дамытқанын және жүзеге асыра алатынын си-
паттайды. Трансформациялық көшбасшылардың қадамдары түпкілікті
болмағанымен, әдетте мынадай формада болады.
Трансформациялық көшбасшы ізбасарларына молырақ мүмкіндік
беріп, оларды өзгерістер жағдайында тәрбиелеуді мақсат тұтады. Ол
адамдардың сана-сезімін арттырып, олардың өзгелер үшін өз мүддесі ая-
сынан шығуына ықпал етуге тырысады. Мәселен, Юнг, Яжоу және Ву
(2003) 32 тайваньдық компаниядағы жоғары деңгей көшбасшылығын
зерттеп, трансформациялық көшбасшылықтың ұйымдық жаңашылдық-
пен тікелей байланысты екенін анықтады. Авторлардың байқауынша,
трансформациялық көшбасшылық жүзеге асқан ортада қызметкерлер
жаңа дүниелерді еркін талқылап және оны байқап көру үшін өзін дербес
әрі рухты сезінген.
Өзгерістер жасау жолында трансформациялық көшбасшы ізбасарла-
ры үшін еліктеуге тұрарлық үлгіге айналады. Оның бойында аса жоғары
моральдық құндылықтар жиынтығы мен дербес бірегейлік сезімі қалып-
231
8
-
тасқан (Avolio & Gibbons, 1988). Ол өзіне сенімді, білікті, өз ойын анық
тұжырымдауға қабілетті, сондай-ақ берік қағидаларын өзге жанға жеткі-
зе алады.
Ол ізбасарларының айтқанына құлақ асады және қарама-қайшы пі-
кірлерді ескереді. Мұндай көшбасшы мен ізбасар арасында әдетте ұжым-
дық рух қалыптасады. Ізбасарлар көшбасшыға еліктегісі келеді, өйткені
оған сенім білдіріп, алға тартқан идеясының болашағына сенеді.
Концепция құру – трансформациялық көшбасшыларға қалыпты
жағдай. Ол ұйымдағы әртүрлі адамдар мен топтардың ұжымдық мүдде-
сінен туындайды. Концепция – трансформациялық көшбасшылықтың
басты нысанасы. Негізінде, көшбасшы мен ұйымға ұйымның қайда бағыт
алып бара жатқаны жайында концептуалды карта ұсынады; сондай-ақ
ұйымның бірегейлігіне маңыз беріп, оны айқындай түседі. Бұдан бөлек,
концепция ізбасарларға ұйым ішіндегі бірегейлік пен өзіне тән тиімділік
үрдісін береді (Shamir et al., 1993).
Трансформациялық ұстаным көшбасшының әлеуметтік сәулетші
болғанын да талап етеді. Бұл дегеніміз – ұйымда қалыптасып жатқан
құндылықтар мен нормаларды түсінікті ету. Ол ұйымның мәдениетіне
араласып, оның мән-мағынасын қалауға атсалысады. Көпшілік өзінің рө-
лін біліп, ұйымның үлкен мақсат-мұратына қалай үлес қосатынын түсі-
нуі қажет. Трансформациялық көшбасшы ұйым шеңберіндегі түсініктер-
ді интерпретациялау мен қалыптастыруда алғы шепте. Масон мен оның
әріптестері (2014) атап өткендей, трансформациялық болмыс-бітімді ұс-
тану ізбасарларды ғана емес, көшбасшыларды да өзгертеді.
Барлық процесс барысында трансформациялық көшбасшы жұртшы-
лықпен тиімді жұмыс істейді. Ол сенімді нығайтып, өзгелермен ынты-
мақтастыққа ықпал етеді. Трансформациялық көшбасшы ізбасарларға
қолдау көрсетіп, олардың жетістіктерін марапаттайды. Сайып келгенде,
трансформациялық көшбасшылық нәтижесінде адам өзіне және ортақ
игілікке қосқан үлесіне қатысты өзін қуанышты сезінеді.
Қазіргі даму кезеңінде трансформациялық көшбасшылықтың бір-
неше күшті қыры бар. Біріншіден, трансформациялық көшбасшылық
түрлі көзқарас тұрғысынан кеңінен зерттелді. Оның ішінде ірі, танымал
компаниялардың әйгілі көшбасшылары мен бас директорлары арасын-
да жүргізілген сапалық зерттеулер де бар. Оған қоса, 1970 жылдары
пайда болғалы бері көшбасшылық жайындағы көптеген зерттеудің бас-
ты нысанасы болып келеді. Мәселен, 1999–2000 жылдар аралығында
232
The Leadership Quarterly журналында жарияланған барлық мақалаға
жүргізілген контент-талдауда олардың 34 пайызы трансформациялық
немесе харизмалық көшбасшылық жөнінде болып шыққан (Lowe &
Gardner, 2001).
Екіншіден, трансформациялық көшбасшылық интуициялық түрде
тартымды. Трансформациялық көзқарас көшбасшының өзгелер үшін өз-
герісті қалай насихаттайтынын сипаттайды; бұл концепт қоғам ішіндегі
«көшбасшылық деген не?» деген танымал түсінікпен астарласады. Жұрт-
шылықтың трансформациялық көшбасшылықты ұнататын себебі –
оларға мұндай стиль айтарлықтай қисынды көрінеді. Көшбасшының ке-
лешекте көздеген мақсат-мұратты жария етуі оларға өте қолайлы.
Үшіншіден, трансформациялық көшбасшылық қағидаларына сүйен-
сек, көшбасшылық – ізбасар мен көшбасшы арасында жүзеге асатын про-
цесс. Аталған процесс ізбасардың да, көшбасшының да қажеттіліктерін
қамтитындықтан, көшбасшылық – бір ғана көшбасшының міндеті емес,
дұрысы, ол көшбасшы мен ізбасар арасындағы әрекеттестіктен туындай-
ды. Өзге адамдардың қажеттіліктері – трансформациялық көшбасшылық-
қа тән басты мәселе. Нәтижесінде ізбасарлар көшбасшылық процесінде
елеулі орын алады. Өйткені олардың атрибуциясы қалыптасқан транс-
формациялық процесте маңызды рөл атқарады (Bryman, 1992, p. 176).
Төртіншіден, трансформациялық көзқарас көшбасшылықтың өзге
модельдерін толықтыратын көшбасшылық жөнінде ауқымдырақ тү-
сінікті қамтамасыз етеді. Көптеген көшбасшылық моделі жетекшінің
сыйақыны қол жеткізген мақсатқа қалай алмастыратынына, яғни тран-
закциялық процеске ерекше көңіл бөледі. Трансформациялық ұстаным
көшбасшылық туралы ауқымдырақ түсінік ұсынады. Онда сыйақы айыр-
басын ғана емес, сондай-ақ көшбасшының ізбасар қажеттілігі мен өсуіне
көңіл бөлуі де қамтылады (Avolio, 1999; Bass, 1985). Трансформациялық
көшбасшылық көшбасшының жеке өсуіне де үлес қосатыны анықталды
(Notgrass, 2014).
Бесіншіден, трансформациялық көшбасшылық ізбасарлардың қа-
жеттілігі, құндылықтарына және мораліне баса назар аударады. Бернстің
(1978) айтуынша, трансформациялық көшбасшылық басшының жұрт-
шылықты моральдық жауапкершіліктің жоғарырақ стандарттарына алып
келу талпынысынан хабар береді. Бұл ізбасарларды команданың, ұйым-
ның немесе қоғамдастықтың иглігі үшін өз мүддесі шеңберінен шығуға
ынталандырады (Howell & Avolio, 1993; Shamir et al., 1993). Трансформа-
циялық көшбасшылық моральдық тұрғыда айтарлықтай жігерлендіреді
(Avolio, 1999). Дәл осы сипаты трансформациялық ұстанымды көшбас-
шылықтың өзге көзқарасынан ерекшелейді. Өйткені оған сәйкес, көш-
басшылық моральдық өлшемге ие. Сондықтан Гитлер, секта басшысы
233
8
-
Дэвид Кореш және Филиппин президенті Родриго Дутерте секілді адам-
дардың күштеп билік жүргізуін көшбасшылық модель ретінде елемеуге
болады.
Сондай-ақ трансформациялық көшбасшылықтың ықпалды көш-
басшылық формасы екеніне айтарлықтай дәлел де бар (Yukl, 1999).
Трансформациялық және харизмалық көшбасшылыққа қатысты айтқан
сынында Юкл көшбасшыларды бағалауға көпфакторлы көшбасшылық
сауалнамасы (MLQ) пайдаланылған зерттеулерде трансформациялық
көшбасшылықтың ізбасарлар разылығына, мотивациясына және өнімді-
лігіне тікелей пропорционал болғанын мәлімдеді. Бұған қоса, сұхбат пен
бақылау тәсілдері пайдаланылған зерттеулерде трансформациялық көш-
басшылықтың әртүрлі ситуация барысында тиімді болғаны айтылады.
Трансформациялық көшбасшылықтың бірқатар осал тұсы бар. Со-
ның бірі – оған тұжырымдамалық айқындықтың жетіспейтіні. Ол кон-
цепция құру, ынталандыру, реформатор болу, сенімді нығайту, тәрбие-
леу және әлеуметтік сәулетші ретінде әрекет ету сияқты қызметтер мен
қасиеттердің өте көлемді спектрін қамтитындықтан, трансформация-
лық көшбасшылықтың параметрлерін дәл анықтау қиын. Нақтырақ
айтсақ, Трейси мен Хинкин (1998) жүргізген зерттеу төрт өлшемнің
(идеалдандырылған ықпал, шабыттандыратын мотивация, интеллек-
туалдық ынталандыру және жекелеген мүддені ескеру) өзара айқын
ажыратылмағанын айта келе, олардың арасындағы елеулі сәйкестікті
көрсетті. Бұған қоса, трансформациялық көшбасшылықтың параметр-
лері көшбасшылықтың осыған ұқсас тұжырымдамаларымен жиі сәй-
кес келіп қалады. Мәселен, Брайман (1992) трансформациялық және
харизмалық көшбасшылықтың көбіне синоним ұғымдар ретінде қарас-
тырылатынын, ал негізі кейбір көшбасшылық модельдерінде (мысалы,
Bass, 1985) харизма трансформациялық көшбасшылықтың бір ғана
компоненті екенін атап өтті. Тағы бір зерттеушілер болса, трансфор-
мациялық көшбасшылықтың төрт өлшемі трансформациялық көш-
басшылықтың себебі ме, әлде жай ғана сипаттамасы ма деген мәселеге
үңілді (мысалы, Andersen, 2015; Tourish, 2013). Қазіргі таңда зерттеу-
шілер «осы өлшемдер трансформациялық көшбасшылықты білдіре ме,
әлде жай ғана соның бар екенін түсіндіріп бере ме?» – деген сұраққа
жауап тапқан жоқ.
Бұған қоса, Андерсен (2015) трансформациялық көшбасшылықтың
корпорацияларда емес, әлеуметтік және саяси контекстерде пайдала-
нуға әзірлеп шығарылғанын тұжырымдады. Алайда бірқатар зерттеуші
234
бұл теорияны саяси көшбасшылықтан гөрі, басқарушы көшбасшылықты
зерттеуге пайдаланып келеді.
Ендігі бір сын трансформациялық көшбасшылықтың қалай бағала-
натынына қатысты. Әдетте зерттеушілер трансформациялық көшбас-
шылықты бағалауға көпфакторлы көшбасшылық сауалнамасының кей-
бір нұсқаларын пайдаланды. Алайда кейбір зерттеулер аталған сауал-
наманың дұрыстығына күмән келтірді. MLQ-ның кейбір нұсқаларында
трансформациялық көшбасшылықтың төрт факторы бір-біріне өте ұқсас.
Бұл олардың әртүрлі факторлар емес екенін білдіреді (Tejeda, Scandura,
& Pillai, 2001). Оған қоса, кейбір трансформациялық факторлар транзак-
циялық және laissez-faire факторлармен сәйкес келеді. Демек, бұл олар-
дың трансформациялық модель үшін бірегей еместігін білдіреді (Tejeda
et al., 2001). Трансформациялық көшбасшылық нарратив көзқарас арқы-
лы жақсырақ бағаланып, түсіндіріледі деген де пікір айтылды (Andersen,
2015; Tengblad, 2012).
Үшінші сын – трансформациялық көшбасшылық моделі көшбасшы-
лықты адам үйрене алатын мінез-құлық деп емес, тұлғалық қасиет неме-
се тұлғалық бейімдік ретінде қарастырады (Bryman, 1992, pp. 100–102).
Оны тұлғалық қасиет деп қабылдасақ, бұл ұстаным барысында адамдар-
ды оқыту әлдеқайда қиынырақ болар еді. Өйткені адамға олардың тұл-
ғалық қасиетін қалай өзгертуді үйрету өте қиын. Вебер, Хаус және Басс
секілді бірқатар ғалым трансформациялық көшбасшылықтың көшбасшы
мінез-құлқымен, мәселен, көшбасшының ізбасарлармен араласуына бай-
ланысты екенін атап өтсе де, бұл ұстанымды тұлғалық қасиет көзқарасы
тұрғысынан қарау тенденциясы байқалады. Бәлкім «трансформациялық»
сөзі көшбасшылық процесіндегі ең белсенді адам образын жасайтынымен
аталған проблема тереңдеп отырған болар. Мәселен, «концепция құру»
ізбасарлардың қосқан үлесін қамтыса да, трансформациялық көшбасшы-
ларды стратег ретінде көру тенденциясы бар. Сондай-ақ трансформация-
лық көшбасшыға басқаларды өзгертетін ерекше қасиеті бар адам ретінде
қарау үрдісі бар. Бұл образдар трансформациялық көшбасшылықтың тұл-
ғалық қасиетке негізделген сипатын көрсетеді.
Төртіншіден, зерттеушілер трансформациялық көшбасшының адам
мен ұйымды шынымен де өзгертуге қабілетті екенін бекіткен жоқ
(Antonakis, 2012). Трансформациялық көшбасшылық ұйымдық тиімді-
лік секілді оң нәтижелермен байланысты екенін көрсететін дәлел бар;
алайда зерттеулер трансформациялық көшбасшы мен ізбасарлардағы
немесе ұйымдардағы өзгерістер арасындағы себеп-салдарлық байланыс-
тың бар екенін нақтыламады. Дегенмен бұған қатысты әңгіме қозғаған-
да, үміттің жылт еткен ұшқыны бар секілді. Өйткені Артур мен Харди
(2014) трансформациялық көшбасшылық интервенциясының ұйымдағы
235
8
-
сапасыз жұмысты түзетудегі тиімділігін анықтау үшін эксперименттік
дизайнды пайдаланды. Бұл трансформациялық көшбасшылық мінез-
құлқының кейбір болжалды оң өзгерістерге алып келуі мүмкін екенінің
басты дәлелін ұсынады.
Бесінші сын – «трансформациялық көшбасшылық элитаға тән және
демократияға қайшы» деген пікір еді (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1993).
Трансформациялық көшбасшылар көбіне өзгерістер туғызу, концепция
жасау және жаңа бағыттарды насихаттауда тікелей рөл атқарады. Бұл
«көшбасшы ізбасарларымен санаспастан өзінше әрекет етеді, әрі өзін із-
басарлардың қажеттілігінен жоғары қояды» деген ой туғызады. Элитизм-
ге қатысты сын Басс пен Аволио (1993) және Аволио (1999) еңбектерінде
теріске шығарылды. Олар трансформациялық көшбасшының нұсқау бе-
руші және іске қатысушы, сондай-ақ демократиялық және авторитарлық
болуы мүмкін екенін алға тартты. Алайда сынның мазмұны трансформа-
циялық көшбасшылық жайында орынды мәселелерді көтерді.
Осы сынға байланысты, кейбіреулер «қаһармандық көшбасшылық-
қа» қатысты соқыр сенім трансформациялық көшбасшылыққа өз кесірін
тигізетінін айтады (Yukl, 1999). Трансформациялық көшбасшылық тұ-
жырымына сәйкес, ізбасарларды айрықша дүниелер жасауға ынталанды-
ратын адам – көшбасшы. Көшбасшыға ғана назар аударған зерттеушілер
ортақ көшбасшылық немесе екіжақты ықпалға көңіл бөлмеді. Көшбасшы
ізбасарға ықпал еткен тәрізді, ізбасар да көшбасшыға ықпал ете алады.
Ізбасарларды көшбасшының концепциясын іске асыруға және көшбас-
шылық процесіне қатысуға жетекшінің қалай ынталандыратынына ба-
сымырақ көңіл бөлінуі керек.
Трансформациялық көшбасшылыққа қатысты айтылатын және бір
сын – оны асыра пайдалану ықтималдығы бар. Трансформациялық көш-
басшылық адамның құндылығын өзгертуге және оны жаңа мақсатқа қа-
рай ілгерілетуге қатысты болады. Алайда жаңа бағыттың жақсы әрі мол
мүмкіндік беретінін кім анықтайды? Жаңа концепцияның бұрынғыдан
жақсырақ екенін кім шешеді? Көшбасшының өз ізбасарларын жетелей-
тін құндылығы бұрынғыдан тартымды, және адами құндылық жиын-
тығының берер пайдасы тәуір болмаса, онда мұндай көшбасшылыққа
күмәнмен қарау қажет. Алайда ізбасарлардың көшбасшыға қарсы шы-
ғып немесе олардың концепциясына реакция танытуының динамикасы
толыққанды түсіндірілмеген. Трансформациялық көшбасшылықтың
ізбасарларға психологиялық түрде қалай ықпал ететінін немесе көш-
басшылардың ізбасарлар реакциясына қалай жауап беретінін түсіну
қажет. Шын мәнінде, Бернс (1978) бұл саланы (яғни харизма және із-
басарлармен санасу) түсінудің қазіргі таңда көшбасшылықты зерттеу-
дегі ең басты проблемалардың бірі екенін айтты. Трансформациялық
236
көшбасшылықтың харизмалық сипаты ұйым үшін айтарлықтай қауіп
туғызады. Өйткені ол теріс мақсатта да пайдаланылуы мүмкін (Conger,
1999; Howell & Avolio, 1993).
Адамды өкінішті жағдайға тап қылу үшін мәжбүрлі билікті пай-
даланған харизмалы кісілер жайындағы мысалдар тарихта жетерлік.
Сондықтан трансформациялық көшбасшылық адам мен ұйымға оның
қандай ықпалға ұшырап жатқаны және қай бағытта қозғалуды талап
ететіні туралы хабардар болуды міндеттейді. Кристи мен оның әріп-
тестері (2011) парасатты ізбасарлардың сақ болып, көшбасшының мақ-
сат-мұратына мұқият назар аударуы керектігін айтады. Осы тұста әлгі
мақсаттардың ұжымдық не жеке бас мүддесіне негізделгені, жетекшінің
қарама-қайшы пікірлерге төзімді не төзімсіздігі, сондай-ақ оның ізба-
сарларға қамқорлық көрсетуі не көрсетпеуі маңызды емес. Ізбасарлар
өздерін қалай басқарып жатқаны жайында хабардар болып, осы процес-
ке қатысқан жағдайда трансформациялық көшбасшылықты асыра пай-
далану ықтималдығы төмендейді.
Трансформациялық көшбасшылықтың соңғы ықтимал осал тұсы –
оны миллениалдар жақсы қабылдамауы мүмкін (Anderson et al., 2017).
Миллениалдар «бэби-бумерлердің» (Екінші дүниежүзілік соғыстан ке-
йін туу көрсеткіші кенеттен артып кеткен уақытта дүниеге келген адам-
дар. – Ауд.) орнын басқан сайын, ұйымдар миллениалдардың қажетті-
ліктерін қанағаттандыру үшін әрекет ету әдістерін өзгерту керектігін
түсініп жатыр. Трансформациялық көшбасшылық – соның бір мыса-
лы. Көптеген миллениалдың өзіндік ориентациясына сүйене отырып,
Андерсон мен оның әріптестері трансформациялық көшбасшылардың
өзгелермен әрекеттесуге соншалықты құлықсыз болғандықтан, тиімсіз-
деу жұмыс істеуі мүмкін екенін алға тартты. Соған сәйкес, бүгінгі транс-
формациялық көшбасшы ізбасарларды ұйым мен міндеттердің қажетті-
ліктері, сондай-ақ жеке бас мүддесі шеңберінен шығатын мақсаттарға
басымдық беруге ықпал ететіндей қарым-қатынас жасайды (Anderson
et al., 2017). Алайда бұл әдіс кедергіге ұшырауы мүмкін. Себебі милле-
ниалдар жұмыс пен жеке өмір арасындағы тепе-теңдікке қол жеткізгісі
келетіндерін және жұмыс істеу үшін өмір сүрмей, өмір сүру үшін жұмыс
істеуді қалайтындарын көрсетті (Ng, Schweitzer, & Lyons, 2010). Соны-
мен қатар «миллениалдар қызметтік жоғарылауды жиі күтіп, сыртқы
сыйақыны бағалайтындықтан, трансформациялық көшбасшылықтың
екі негізгі құрамдас бөлігі – идеалдандырылған ықпал мен шабыттан-
дыратын мотивация тиімсіз болуы мүмкін» деген де пікір айтылды
(Anderson et al., 2017).
237
8
-
Трансформациялық көшбасшылық басшыға не істеу керектігін айт-
пайды, есесіне трансформациялаушы немесе сондай контексте жұмыс
істейтін көшбасшыға тән жалпы ережелердің ауқымды жиынтығын
ұсынады. Ситуациялық көшбасшылық® (5-тарауда талқыланған) се-
кілді басқа көшбасшылық ұстанымдардан айырмашылығы – трансфор-
мациялық көшбасшылық жетекшінің табысты болуы үшін белгілі бір
ситуацияда қалай әрекет етуі керектігі туралы нақты бекітілген тұжы-
рымдарды алға тартпайды. Дұрысы, ол идеалға, шабытқа, инновацияға
және жекелеген проблемаға тереңірек үңілетін көшбасшылық жайын-
дағы жалпы түсініктерді ұсынады. Трансформациялық көшбасшылық
басшылардың өз мінез-құлқы ізбасарларының қажеттіліктері және
ұйымдағы ауыспалы динамикамен қалай байланысатынынан хабардар
болуын талап етеді.
Басс пен Аволионың (1990a) мәлімдеуінше, трансформациялық
көшбасшылықты ұйымның кез келген деңгейіндегі адамға үйретуге бо-
лады және ол фирманың өнімділігіне оң тұрғыда әсер етуі мүмкін. Оны
кадрлар құрамын жинақтауда, қызметкерлерді іріктеу мен қызметтік жо-
ғарылатуда, сондай-ақ оқыту мен дамытуда қолдануға болады. Мұнымен
қоса, трансформациялық көшбасшылық көзқарасы команданың дамуын
ілгерілетуде, шешім қабылдайтын топтарда, сапа жөніндегі бастамаларда
және қайта құрылымдау процесі кезінде тиімді (Bass & Avolio, 1994).
Трансформациялық көшбасшылықты дамыту мақсатында әзірлен-
ген бағдарламалар әдетте басшының трансформациялық көшбасшылық-
тағы нақты күшті және осал тұстарын анықтау үшін жетекшіден неме-
се олардың серіктестерінен көпфакторлы көшбасшылық сауалнамасын
(MLQ) (Bass & Avolio, 1990b) немесе соған ұқсас сауалнаманы толтыру-
ды талап етеді. MLQ сауалнамасын толтыра отырып, көшбасшылар қай
тұстарда өз басшылығын жақсартуы керектігін анықтай алады. Мәсе-
лен, көшбасшы өзінің мақсатын жеткізуде сенімдірек болғаны әлдеқай-
да пайдалырақ болатынын немесе ізбасарларды үйретуге көбірек уақыт
жұмсауы керектігін немесе қарама-қайшы пікірлерге төзіммен қарауға
тиістігін үйренуі мүмкін. MLQ дегеніміз – басшыға өзінің бірқатар көш-
басшылық қасиетін жақсартуға көмек беретін трамплин.
Оқыту бағдарламаларында ерекше көңіл бөлінетін трансформация-
лық көшбасшылық аспектілерінің бірі – концепция жасау процесі. Мы-
салы, оқыту бағдарламаларында көбіне көшбасшы өзінің бесжылдық ман-
сап жоспары мен өз ұйымының болашақ бағыты жайында түсінігін қағазға
түсіреді. Көшбасшымен компанияның келешектегі образы туралы тұжы-
рым бойынша жұмыс істеу – оның трансформациялық көшбасшылығын
238
жақсартуына жәрдемдесудің бір жолы. Оқытудың тағы бір маңызды аспектісі
көшбасшының жеке мүддені ескеріп, ізбасарларын интеллектуалдық ын-
таландыруға баулуында. Лоу мен оның әріптестері (1996) мұның әсіресе
ұйымдағы төмен деңгейлі көшбасшыға пайдалы екенін анықтады.
Транзакциялық және трансформациялық көшбасшылық үлгісін
көрсетуде оңтайлы нәтижеге қалай жетуге болатынын үйретуге деген
талпыныс Сосик пен Юнгтің (2010) нұсқаулығын өмірге әкелді. Дәлел-
дерге негізделген осынау күрделі ұстаным өзіндік бағалауды, 360 гра-
дустық кері байланысты және көшбасшылықты дамытуды жоспарлауды
қамтиды. Осы авторлардың еңбектері көшбасшылық мінез-құлықтың
толық спектрі қалай, қашан және неліктен жұмыс істейтінін түсіндіретін
толыққанды оқу құралы ретінде қызмет етеді.
Жалпы алғанда, трансформациялық көшбасшылық басшыларды өзі-
нің транзакциялық емес болмыс-бітімнен бастап транзакциялық және
трансформациялық мінез-құлыққа дейінгі барлық мінез-құлық жайын-
дағы ақпаратпен қамтамасыз етеді. Келесі бөлімде біз трансформация-
лық көшбасшылық қағидаларын қолдануға болатын бірнеше көшбасшы-
лық мысалын ұсынамыз.
Алдағы бөлімде әртүрлі контекске жататын үш қысқа кейс-стади
(8.1, 8.2 және 8.3) берілген. Әр кейсте белгілі бір деңгейдегі трансфор-
мациялық көшбасшылық элементтері бар ситуация сипатталған. Кейс
соңындағы сұрақтар трансформациялық көшбасшылықтың әлгі ұйым-
дарда қолданылуына қатысты бірегей мәселелерді көрсетеді.
8.1-КЕЙС
Компанияның жүзеге аспаған концепциясы
High Tech Engineering (HTE) – авиация өнеркәсібіне арналған шағын
бөлшектерді шығарумен айналысатын, 50 жылдық тарихы бар отбасылық
өндіріс компаниясы. Онда 250 қызметкер жұмыс істейді. НТЕ президенті –
заманауи авиациялық технология саласында жоғары беделі бар көшбасшы
ретінде шағын бизнестен осында ауысып келген Гарольд Барелли. Гарольд-
тан басқа бұл компанияны басқарған жалғыз адам – НТЕ-дің негізін салушы
әрі қожайыны болатын. Компанияның ұйымдық құрылымы өте дәстүрлі
сипатта еді, оған аса бай ұйымдық мәдениет қолдау көрсететін.
239
8
-
Жаңа президент ретінде Гарольд компанияны шынымен өзгертуді
қалады. Ол жаңа технологиялар мен озық басқару әдістері компанияны
елдегі ең мықты өндіріс компанияларының біріне айналдыра алатынын
дәлелдегісі келді. Осы мақсатта Гарольд компанияның концепциясын
әзірлеп, оны барлық қызметкерге көрсетті. Айқын демократиялық сипат-
тағы екі беттік декларацияда компанияның жалпы мақсаты, бағыты және
құндылығы сипатталды.
Гарольд президенттікке келген алғашқы үш жылда компанияда ірі
көлемдегі бірқатар қайта құрылымдау процесі жүзеге асты. Оны Гарольд
пен оның қол астындағы бірнеше аға менеджер жасап шықты. Әрбір
қайта құрылымдау процесінің мақсаты – мәлімделген концепцияны бекі-
ту үшін озық ұйымдық құрылымдарды енгізу болатын.
Алайда осы өзгерістердің әрқайсысы берген басты көрсеткіш мына-
дай болды: көшбасшылық әлсіреп, қызметкерлер арасындағы тұрақсыз-
дық сезімінің тууы еді. Өзгерістердің көбі жоғары жақ тарапынан жаса-
лып, төмен және орта деңгейдегі менеджмент бұған аз ғана үлес қосты.
Кейбір өзгерістер қызметкерлерге сәл ғана бақылау жасалуы керек жер-
лерде басымдау бақылау орнатып, ал енді тағы бір өзгерістер қызмет-
керлерге әжептәуір күш-жігер жұмсауға мүмкіндік беретін жағдайларда
оны шектеді. Сондай-ақ бір ситуацияларда жекелеген жұмысшылар үш
басшыға есеп беруі керек болса, енді бір жағдайда бір басшыға шектен
тыс көп жұмысшыны қадағалауға тура келді. Компанияда түрлі қызмет
атқарып отырғандықтан жайлы сезінудің орнына қызметкерлер жүктел-
ген міндеттерді орындауда және компанияның мәлімделген мақсатына
жетуге үлес қосуда өзін сенімсіз сезіне бастады. Қайта құрылымдау про-
цестері нәтижесінде жұмысшылардың ұжымдық рухы мен өнімділігі тө-
мендеді.
Осы өзгерістердің бел ортасында Гарольдтың компанияға арнап жа-
саған концепциясы жоғалып кетті. Қызметкерлер тарапынан орын алған
тұрақсыздық компания концепциясын сақтап қалуға кедергі келтірді.
НТЕ-дегі жұртшылық концепция жайындағы декларация бүкіл компания
ішінде мәлім болғанымен, өздерінің қай бағытта жүріп келе жатқанын
ешкім түсінбегенін айтып шағымданды.
Компания қызметкерлеріне Гарольдтың әрекеті жұмбақ сияқты кө-
рінді. НТЕ – америкалық тауар түрлерін шығаратын АҚШ компаниясы,
алайда Гарольд шетелдік көлік мінетін. Ол демократиялық көшбасшылық
стилін ұстанамын дегенімен, оның көпшілікпен қарым-қатынасында ала-
лау байқалатын. Компания басшысы кейбіреулермен арадағы қарым-қа-
тынасында жұмсақтық танытса, тағы біреулерді қатаң бақылауда ұстады.
Ол белсенді басшы ретінде көрінгісі келетін. Алайда өндірісті бақылау
міндетін басқа біреуге артып, өзі клиенттермен сыртқы байланыс және
директорлар кеңесі мәселесіне көңіл бөлді.
240
Кейде Гарольд қызметкерлердің проблемаларына немқұрайды қа-
райтын тәрізді. Ол, әсілі, компанияны кез келген қызметкер өзін дербес
әрі автономды сезіне алатын ортаға айналдырғысы келгенімен, қызмет-
керлердің жанайқайына соншалықты құлақ түрген жоқ.
Ол еркін, екіжақты коммуникацияға аса құлықты болмады. HTE –
ғажап оқиғаларға толы ұзақ әрі бай тарихы бар компания, бірақ, қыз-
меткерлердің ойынша, Гарольд сол тарихты онша түсінбейтін немесе
елемейтін сияқты.
НТЕ-ге келгеніне төрт жыл толғанда, қол астындағы өндіріс жөніндегі
директор компанияны қомақты қарызға батырып, қаржылай дағдарысқа
ұшыратқан соң, Гарольд президент лауазымы орнын босатты. Оның НТЕ-
ді әлемдік деңгейдегі өндірістік компанияға айналдырсам деген арманы
келмеске кетті.
Сұрақтар:
1. Гарольд өзгерістер енгізуді бастай салысымен, сіз НТЕ-дің директор-
лар кеңесімен ақылдасқан болсаңыз, трансформациялық көзқарас
тарапынан Гарольдтың көшбасшылығына қатысты қандай кеңес бе-
рер едіңіз?
2. Гарольдтің қолында НТЕ-дің келешегі жайында айқын концепция
болды ма? Оны жүзеге асыра алды ма?
3. Ол НТЕ-дің реформаторы және әлеуметтік сәулетшісі ретінде қанша-
лықты тиімді жұмыс атқарды?
4. Гарольдқа НТЕ президенті болып қайта оралуға мүмкіндік берілсе,
оған нені өзгеше істеуге кеңес берер едіңіз?
8.2-КЕЙС
Көшбасшылық барысындағы зерттеу
Жыл сайын колледж профессоры доктор Кук 25 студенттен тұратын
топты Таяу Шығысқа археологиялық қазба жұмыстарын жүргізуге ертіп
апарады, бұл әдетте сегіз аптаға созылады. Елдегі ірілі-ұсақты колледж-
дерден келген қатысушылардың көбіне қазба жұмыстары кезінде не бо-
латыны жайында соншалықты хабары немесе тәжірибесі жоқ. Доктор Кук
экспедицияларға жетекшілік еткенді жақсы көреді. Себебі ол студенттер-
ге археология туралы білім беруді ұнатады және қазба жұмыстары мұның
ғылыми еңбегіне шынымен де үлес қосады.
Дәстүрлі жаздық қазба жұмыстарын жоспарлау барысында доктор
Кук мына әңгімені айтып берді:
241
8
-
Биылғы жаздың қызық болар түрі бар. Өйткені былтырғы 10 адам
осы жылғы экспедицияға тағы қатыспақшы. Өткен жыл жемісті болды.
Алғашқы екі апта бойы ештеңе де өнбеді. Команда мүшелері ынтасыз
әрі шаршаңқы көрінді. Бір кездері студенттердің жартысына жуығы не
физикалық жағынан науқас, не менталдық тұрғыда қажығандай көрінгені
рас. Студенттер жобаның мағынасын соншалықты дұрыс түсінбеген сы-
ңай танытты.
Мәселен, бізде күнде таңғы сағат 4.30-да тұрып, 5.00-де қазба жұ-
мыстарына аттанатын дәстүр бар. Алайда алғашқы апталарда мұндай
тәртіпке санаулы ғана адам дайын болды. Тіпті бірнеше рет жасалған ес-
кертуден соң да жағдай өзгермеді.
Жыл сайын адамдардың бір-бірімен және қазба жұмыстарының
мақсатымен не байланыстыратынын түсінуіне біршама уақыт кетеді.
Студенттердің әрқайсысы әртүрлі ортадан жиналады. Кейбірі – кішігірім
жекеменшік діни мектептерден, енді бірі ірі мемлекеттік университет-
терден келеді. Әрқайсысында әртүрлі мүдде, әртүрлі машық және әр-
түрлі жұмыс әдеттері бар. Бірі – жақсы фотограф, бірі – жақсы әртіс, енді
бірі – жақсы геодезист. Қазба жұмысын қолда бар ресурстармен аяқтау –
менің міндетім.
Екінші аптаның соңына таман жұмыстың қалай жүріп жатқанын
бағаламақ болып жиналыс ұйымдастырдым. Біз біршама жайтты, оның
ішінде жеке жағдайларды, жұмыстың қалай өрбіп жатқанын және нені
өзгертуіміз керек екенін талқыладық. Студенттер осы кездесу барысында
өзара тілдесу мүмкіндігі туғанына риза болған секілді. Әркім өзінің ай-
рықша жағдайы мен сол жазға жоспарлары жайында әңгімеледі.
Мен студенттерге өткен қазба жұмыстары туралы айтып бердім;
олардың кейбірі күлкілі болатын, ал кейбірі сол кездегі жетістіктерді баян-
дайтын. Мен осы жобада нақты не қызықтыратыны және, менің ойымша,
біз топ ретінде осынау маңызды тарихи жерде жүзеге асуға тиіс қандай
жұмысты орындай алатынымыз жөніндегі пікіріммен бөлістім. Нақты-
рақ айтсам, мен мынадай екі жайтты атап өтер едім: (а) біріншіден, олар
осы жобаның сәтті нәтижеге жетуі үшін жауапкершілікті теңдей бөлісті,
(b) екіншіден, жобалау, кесте құру және өзіне жүктелген жауапкершілікті
орындауда дербес сезініп, автономияға ие болды. Ал директор мен басқа
да аға қызметкерлер кез келген уақытта кеңес беруші немесе сарапшы
ретінде қолжетімді болды. Жолға шығу уақытына қатысты мен қатысушы-
ларға қазба жұмыстарына таңғы сағат 5.00-де аттану қажет екенін айттым.
Сонымен әлгі жиналыстан соң көп ұзамай-ақ мен топтың іс-әрекеті
мен көңіл күйінде айтарлықтай бір өзгеріс болғанын байқадым. Көпшілік
жұмысқа белсене араласа бастады. Ауыру көрсеткіші де сиреп, ұжымдық
рух арта түсті. Барлық тапсырма ешқандай түртпектеусіз әрі өзара қолдау
көрсетіле орындалды. Әр күн сайын сағат 5.00-де бәрі де жұмысқа атта-
нуға әзір тұратын.
242
Мен жыл сайын әртүрлі топқа жетекшілік етемін. Олардың әрқай-
сысы өзіндік дара тұлға иесі. Бәлкім, сондықтан болар, бұл жұмысты ат-
қару маған қиынға соғады. Мен студенттерімді тыңдап, олардың күшті
тұстарын пайдалануға тырысамын. Студенттердің сегіз апта ішінде қалай
дамитыны шынымен де ғажап. Олар расында да археологияда көп құбы-
лысты түсініп, тамаша жетістіктерге жетеді.
Қайтып келгелі жатқан 10 «ардагердің» арқасында алдағы жыл тағы
да өзгеше болғалы тұр.
Сұрақтар:
1. Бұл оқиғаны трансформациялық көшбасшылықтың мысалы ретінде
айтуға бола ма?
2. «Көшбасшылықтың толық спектрі» моделінде доктор Куктың күшті
тұстары қайда орналасқан (8.2-сызба)?
3. Доктор Куктың археологиялық қазба жұмыстарына арналған концеп-
циясы қандай болды?
8.3-КЕЙС
Зерттеу орталығының моделі жайындағы
көшбасшының концепциясы
Рэйчел Адамс өзінің қызмет жолын ірі фармацевтикалық компания-
да зерттеуші ретінде бастаған. Дәрі-дәрмекке клиникалық зерттеу қалай
жүзеге асатынын бірнеше жыл бойы бақылаған соң, ол нақты бір фарма-
цевтикалық компаниямен қатысы жоқ зерттеу орталығы қажеттігін және
оны ашу мүмкіндігі бар екенін түсінді.
Өзге зерттеушілермен бірлесе отырып, ол елде осы типтегі тұңғыш
компанияны құрды. Бес жыл бойы Рэйчел Клиникалық тәуелсіз зерттеу
орталығының (ICCR) президенті және бас директоры болды. Рэйчелдің
басшылығы кезінде ICCR ұлғайып, 6 миллион доллар табыс пен 1 мил-
лион доллар пайда табатын компанияға айналды. Онда 100 штат қызмет-
кері жұмыс істейді, олардың басым бөлігі – әйелдер.
Рэйчел ICCR-дің одан әрі де гүлдене беруін қалайды. Ол келешекте
компанияның шынайы ғылымды тиімді әрі экономикалық тұрғыда үнемді
клиникалық сынақтармен үйлестіретін үлгілі зерттеу орталығы болғанын
армандайды. Сондықтан ірі қалада орналасқан бұл компания академия-
лық ортамен, өндіріспен және қоғамдастықпен тығыз байланыста.
243
8
-
Орталықтың табысты жұмыс істеуінде Рэйчел мен оның жетекшілік
стилінің ықпалы зор. Ол – жаңа идеяларға, мүмкіндіктерге және тәсіл-
дерге әрқашан әзір еркін ойлы көшбасшы. Сондай-ақ өмірдің қалтарыс-
бұлтарысын ұнататын позитивті адам. Ол тәуекелге бел буудан қорық-
пайды. Оның оптимистік көзқарасы компанияның жетістіктері мен оның
ұйымдағы жай-күйіне елеулі әсер етті. ICCR-дегі жұртшылық қызметкер-
лері мен клиенттеріне дәл осылай прогрессивті әрі оң қарым-қатынас
қалыптастырған басқа еш жерде жұмыс істеп көрмегенін айтады. Қыз-
меткерлердің ішінде әсіресе әйелдер қауымы Рэйчелдің басшылығын
ерекше қабылдайды және олардың көбі Рэйчелді үлгі тұтарлық тұлға
көреді. ICCR-де жұмыс істейтін адамдардың басым көпшілігі (85%) әйел-
дер болуы тегін емес. Рэйчелдің әйелдер проблемасына қолдау білдіруі
компания жүргізетін дәрі-дәрмек зерттеулерінен, сондай-ақ оның әйел-
дер денсаулығы мен зерттеу мәселелері жөніндегі ұлттық комитеттердегі
еңбегінен көрінеді. ICCR шеңберінде ол жұмыс орнындағы балабақша,
кішкентай балалары бар аналарға ыңғайлы жұмыс кестесін және штаттан
тыс қызметкерлерді толықтай медициналық сақтандырумен қамтитын
жеңілдік пакетін жасады. Өзге компаниялар шешім қабылдау процесіне
әйелдерді көбірек тарту жолдарын қарастырып жатқанда, бұл ұйымның
барлық деңгейіндегі көшбасшылық позициясында әйелдер бар еді.
Рэйчел ICCR-ге аса тиімді басшы болғанмен, компанияның табысқа же-
туі оның көшбасшылығына әсерін тигізетін бірқатар өзгеріске алып келді.
ICCR-дің қарқынды дамуы Рэйчелден ел ішіндегі түрлі сапарға уа-
қыт арнауын талап етті. Тым көп саяхаттың кесірінен Рэйчел өзін компа-
нияның күнделікті жұмысынан алыстап кеткендей сезінді. Ол өзін, құдды,
компанияны жұмыс істетіп тұрған күшті бақылаудан шығарып алғандай
сезіне бастады. Мысалы, бұған дейін апта сайын жетекшілермен оларға
дем беретіндей әңгіме-дүкен құрып жүрген болса, енді жылына небәрі
екі ресми презентация ғана ұйымдастырады. Рэйчел сондай-ақ компания
қызметкерлерінен алшақтап бара жатқанына да алаңдайды. Таяуда өткен
директорлар жиналысында ол енді көпшіліктің мұны атымен атамайты-
нына, ал кейбіреулердің мүлде танымайтынына наразылық білдірді.
Мұнымен қоса, ICCR-дің алға ілгерілеуі жоспарлау мен шешім қа-
былдау міндеттерінің көбімен бөлім басшыларының айналысуын та-
лап еткен еді. Бұл әсіресе стратегиялық жоспарлау саласында Рэйчелге
қиынға соқты. Ол ұйым жұмысын бөлім басшылары компанияның қан-
дай болуы және немен айналысуы керектігі туралы Рэйчелдің ойында-
ғы модельге қайшы келетін бағытқа бұра бастағанын түсінді. Рэйчел бұл
компанияны құрарда «шынайы ғылым мен экономикалық тұрғыда тиімді
клиникалық сынақтардың мықты үйлесімі болады» деген идеяны негіз-
ге алған-ды және ол осынау модельден айнығысы жоқ. Ал директорлар
болса, орталықтың көбіне зерттеу мен жаңа дәрі-дәрмекті әзірлеуге ар-
налған кәдуілгі фармацевтикалық компания секілді болғанын қалайды.
244
Сұрақтар:
1. Рэйчелдің басшылығындағы нақты қандай жағдай оның трансфор-
мациялық көшбасшылықты ұстанатынын анық білдіреді?
2. ICCR-дің дамуы Рэйчелдің көшбасшылығына қалай әсер етті?
3. Компанияның ұлғаюы нәтижесінде Рэйчел бетпе-бет ұшырасқан
проблемаларды ескерсек, ол өзін ICCR-дегі трансформациялық көш-
басшыға қайта айналуы үшін не істеуі керек?
Трансформациялық көшбасшылықты бағалаудың ең көп қолданы-
латын құралы – көпфакторлы көшбасшылық сауалнамасы (MLQ). Осы
сауалнаманың бастапқы нұсқаларын Басс (1985) жасаған болатын. Осы
кезде ол өзінің, сондай-ақ әріптестерінің Оңтүстік Африкадағы 70 жоға-
ры буын басшысы арасында жүргізген сұхбаттарын негізге алды. Зерттеу
барысында сол басшылардан олардың назарын үлкенірек мақсаттарға
аударған, күштірек мотивтерге ынталандырған немесе өзгелердің мүд-
десін өзінікінен бұрын қоюға шабыттандырған көшбасшыларды еске
түсіру сұралды. Содан соң әлгі басшылардан жаңағы көшбасшылардың
қалай әрекет еткенін, яғни өзгерістер туғызу үшін не істегенін сипаттап
беру талап етілді. Осы сипаттамалардың, сондай-ақ бірқатар кіші және
аға буын басшысымен жүргізілген сұхбаттардың нәтижесінде Басс көп-
факторлы көшбасшылық сауалнамасын жасайтын сұрақтарды дайында-
ды. Бұл сұрақтар ізбасарлардың көшбасшы мінез-құлқына көзқарасын
Көшбасшылық моделінің толық спектріндегі әрбір фактор бойынша ба-
ғалайды (8.2-сызба).
Антонакис, Аволио және Сивасубраманиам (2003) 3000-нан аса рес-
пондент қатысқан бизнес үлгіні пайдала отырып аталған сауалнаманың
психометриялық сипаттарын бағалады, әрі сауалнаманың дұрыстығын
растайтын бірқатар дәлел тапты. Олар көпфакторлы көшбасшылық
сауалнамасы (5X формасы) Көшбасшылық моделінің толық спектрін-
дегі тоғыз факторды айқын ерекшелеп беретінін анықтады. Сол сияқты,
Хинкин мен Шрайсхайм (2008) көпфакторлы көшбасшылық сауалнама-
сындағы транзакциялық және көшбасшылыққа жатпайтын факторлар-
дың эмпирикалық сипатын зерттеп, сауалнаманы сенімдірек әрі шын-
дыққа жанасымдырақ нәтижелерге қол жеткізуде пайдаланудың бірне-
ше жолын тапты. Көпфакторлы көшбасшылық сауалнамасы алғаш рет
әзірленгеннен бастап бірнеше мәрте түзетілді және өзінің сенімділігі мен
негізділігін арттыру үшін әлі де жетілдіріліп келеді.
245
8
-
Трансформациялық көшбасшылықтың тиімділік секілді көрсеткіш-
термен қалай байланысатынын болжау үшін көпфакторлы көшбасшы-
лық сауалнамасы пайдаланылған бірқатар зерттеуге жасалған қысқаша
талдауға сүйене отыра, Брайман (1992), Басс пен Аволио (1994) сауал-
намадағы харизма мен мотивация факторларының оң нәтижемен байла-
нысу ықтималдығы ең жоғары екенін тұжырымдады. Жекелеген мүддені
ескеру, интеллектуалдық ынталандыру және шартты сыйақы – одан ке-
йінгі орындағы ең маңызды факторлар. Ерекшеліктер бойынша басқару
өзінің пассив формасында – белгілі бір деңгейде оң нәтижелермен, ал ак-
тив формасында теріс нәтижелермен байланысты болғаны анықталды.
Жалпы алғанда, laissez-faire көшбасшылық ұйымдағы тиімділік және ра-
зылық секілді нәтижелермен кері пропорционал болғаны белгілі болды.
Бұл бөлімде сіз трансформациялық, транзакциялық және бейтран-
закциялық көшбасшылық жайындағы өз түсінігіңіз бен көзқарасыңызды
зерттеуіңіз үшін көпфакторлы көшбасшылық сауалнамасынан (5X қыс-
қа формасы) мысалдар келтіреміз. Сауалнама сіздің өзіңіздің стиліңіз
бен жалпы трансформациялық көшбасшылықтың күрделілігі жөнінде
толыққанды түсінік береді.
246
Көпфакторлы көшбасшылық сауалнамасының (MLQ) 5X қысқа
формасынан келтірілген мысалдар
Бұл сұрақтар көшбасшылық стилін бағалау үшін пайдаланылатын элемент-
тердің мысалын ұсынады. Сауалнама өзіңді бағалауға арналған формада да,
респондентке арналған формада да берілген. Өзіңді бағалауға арналған форма
көшбасшылық мінез-құлыққа деген өзіндік көзқарасты бағалайды. Респондентке
арналған форма көшбасшылықты бағалауға пайдаланылады. Төменде келтірілген
көшбасшылық стильдері жайында ойлана келе, сіз өзіңіздің көшбасшылығыңыз
жайындағы өз түсінігіңіздің қандай екенін анықтай аласыз.
Түсіндірмесі: 0= Мүлде 1= Ара-тұра 2= Кейде 3= Жиі
4= Үнемі емес,
бірақ жиі
Трансформациялық көшбасшылық стильдері
Идеалдандырылған ықпал
(белгілері):
Мен топтың игілігі үшін өз мүддемнен бас
тартамын.
01234
Идеалдандырылған ықпал
(мінез-құлық):
Мен шешімдердің моральдық және этикалық
салдары жайында ойланамын.
01234
Шабыттандыратын мотивация: Мен болашақ жайында оптимистік көңіл күй-
мен айтамын.
01234
Интеллектуалдық ынталандыру: Мен басты тұжырымдардың орынды екеніне
көз жеткізу үшін бірнеше мәрте ой елегінен
өткіземін.
01234
Жекелеген мүддені ескеру: Мен өзге адамның күшті тұсын дамытуға кө-
мек беремін.
01234
Транзакциялық көшбасшылық стильдері
Шартты сыйақы: Мақсатқа жеткен кезде мен ізбасарымның
қолынан не келетінін, не күтуге болатынын
анық айтамын.
01234
Ерекшеліктер бойынша басқару
(Актив форма):
Мен барлық қателікті қадағалап отырамын. 01234
Пассив/Жабық көшбасшылық стильдері
Ерекшеліктер бойынша басқару
(Пассив форма):
Мен әрекет етерден бұрын әлдененің жоспар-
дағыдай орындалмағанын күтемін.
01234
Laissez-faire: Мен шешім қабылдаудан қашқақтаймын. 01234
ДЕРЕККӨЗ: Reproduced by special permission of the publisher, MIND GARDEN, Inc., www.mindgarden.
com from the Multifactor Leadership Questionnaire by Bernard M. Bass and Bruce J. Avolio. Copyright
© 1995, 2000, 2004 by Bernard M. Bass and Bruce J. Avolio. Further reproduction is prohibited without
the publisher’s written consent.
247
8
-
Көшбасшылықтың жан-жақты ұстанымдарының бірі саналатын
трансформациялық көшбасшылық – кейбір басшылардың ізбасарлар-
ды ұлы істерді орындауға шабыттандыра білу процесіне қатысты. Бұл
ұстаным көшбасшылардың ізбасарлар қажеттіліктері мен мотивтерін
түсініп, соған бейімделе алуына мән береді. Трансформациялық көш-
басшыларды еліктеуге тұрарлық үлгі болатындай, ұйымның айқын кон-
цепциясын жасап, оны қалыптастыра алатын, ізбасарлардың жоғарырақ
стандарттарға жетуіне мүмкіндік беретін, өзгелерді өзіне сендіретіндей
әрекет ететін және ұйым өміріне мән-мағына беретін реформаторлар
деуге болады.
Трансформациялық көшбасшылық Бернс (1978) пен Басстың (1985)
еңбектерінен бастау алады. Беннис пен Нанустың (1985, 2007), Кузес пен
Познердің (2002, 2017) зерттеу жұмыстарында да трансформациялық
көшбасшылық көрініс тапқан.
Трансформациялық көшбасшылықты көпфакторлы көшбасшылық
сауалнамасы (MLQ) арқылы бағалауға болады. Ол көшбасшының мінез-
құлқын жеті сала бойынша қарастырады: идеалдандырылған ықпал, ша-
быттандыратын мотивация, интеллектуалдық ынталандыру, жекелеген
мүддені ескеру, шартты сыйақы, ерекшеліктер бойынша басқару және
laissez-faire. Жекелеген мүддені ескеру мен мотивация факторлары бо-
йынша жоғары ұпайлар – күшті трансформациялық көшбасшылықтың
белгілері.
Трансформациялық ұстанымның бірқатар оң тұсы бар. Мәселен,
бұл – зерттеушілер тарапынан ерекше қызығушық туындатқан танымал
модель; интуициялық жағынан өте тартымды; көшбасшылық процесін-
дегі ізбасарлардың мән-маңызына назар аударады; дәстүрлі транзакция-
лық модельдің аясынан шығып, көшбасшылықтың шеңберіне ізбасар-
лардың дамуын да енгізеді; сондай-ақ ол мораль мен құндылықтарға баса
көңіл бөледі.
Трансформациялық көшбасшылықтың бірнеше осал қыры да жоқ
емес. Мысалы, аталмыш тәсілде тұжырымдамалық айқындық аз; ол бір-
неше зерттеуде сынға алынған көпфакторлы көшбасшылық сауалнама-
сына негізделген; ол «трансформациялық көшбасшылық тұлғалық ерек-
шелік тәрізді қасиетке ие» деген идеяны меңзейтін құрылымды құрады;
кейде ол элитаға тән және демократияға қарсы болып көрінеді; «қаһар-
мандық көшбасшылыққа» қатысты соқыр сенім оған өз кесірін тигізеді;
сондай-ақ оны көшбасшылар теріс мақсатта пайдалануы ықтимал. Осал
тұстарына қарамастан, трансформациялық көшбасшылық маңызды әрі
кең қолданылатын ұстаным болып саналады.
248
Andersen, J.A. (2015). Barking up the wrong tree: On the fallacies of the
transformational leadership theory. Leadership & Organization Development
Journal, 36(6), 765–777.
Anderson, H.J., Baur, J. E., Griffith, J. A., & Buckley, M. R. (2017). What works for
you may not work for (Gen)me: Limitations of present leadership theories for
the new generation. The Leadership Quarterly, 28(1), 245–260.
Antonakis, J. (2012). Transformational and charismatic leadership. In D. V. Day &
J. Antonakis (Eds.), The nature of leadership (2nd ed., pp. 256–288). Thousand
Oaks, CA: SAGE.
Antonakis, J., Avolio, B. J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: An
examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor
Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14(3), 261–295.
Antonakis, J., & House, R. J. (2014). Instrumental leadership: Measurement and
extension of transformational transactional leadership theory. The Leadership
Quarterly, 25(4), 746–771.
Arthur, C.A., & Hardy, L. (2014). Transformational leadership: A quasi-experimental
study. Leadership & Organization Development Journal, 35(1), 38–53.
Avolio, B.J. (1999). Full leadership development: Building the vital forces in
organizations. Thousand Oaks, CA: SAGE.
Avolio, B.J., & Gibbons, T. C. (1988). Developing transformational leaders: A life
span approach. In J. A. Conger, R. N. Kanungo, & Associates (Eds.), Charismatic
leadership: The elusive factor in organizational effectiveness (pp. 276–308). San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Bailey, J., & Axelrod, R. H. (2001). Leadership lessons from Mount Rushmore:
An interview with James MacGregor Burns. The Leadership Quarterly, 12,
113–127. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations.
New York, NY: Free Press.
Bass, B.M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to
share the vision. Organizational Dynamics, 18, 19–31.
Bass, B.M. (1998). The ethics of transformational leadership. In J. Ciulla (Ed.),
Ethics: The heart of leadership (pp. 169–192). Westport, CT: Praeger.
Bass, B.M., & Avolio, B. J. (1990a). The implications of transactional and
transformational leadership for individual, team, and organizational development.
Research in Organizational Change and Development, 4, 231–272.
249
8
-
Bass, B.M., & Avolio, B. J. (1990b). Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto,
CA: Consulting Psychologists Press.
Bass, B.M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership: A response to
critiques. In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research:
Perspectives and directions (pp. 49–80). San Diego, CA: Academic Press.
Bass, B.M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through
transformational leadership. Thousand Oaks, CA: SAGE.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). Multifactor Leadership Questionnaire for research.
Menlo Park, CA: Mind Garden.
Bass, B.M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Mahwah,
NJ: Erlbaum.
Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational
leadership. The Leadership Quarterly, 10, 181–217.
Bennis, W. G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New
York, NY: Harper & Row.
Bennis, W. G., & Nanus, B. (2007). Leaders: The strategies for taking charge (2nd
ed.). New York, NY: Harper & Row.
Boehm, S. A., Dwertmann, D. J. G., Bruch, H., & Shamir, B. (2015). The missing link?
investigating organizational identity strength and transformational leadership
climate as mechanisms that connect CEO charisma with firm performance. The
Leadership Quarterly, 26(2), 156–171.
Brandt, T., & Laiho, M. (2013). Gender and personality in transformational leadership
context. Leadership & Organization Development Journal, 34(1), 44–66.
Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London, UK: SAGE.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York, NY: Harper & Row.
Christie, A., Barling, J., & Turner, N. (2011). Pseudo-transformational leadership:
Model specification and outcomes. Journal of Applied Social Psychology, 44(12),
2943–2984.
Conger, J.A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations:
An insider’s perspective on these developing streams of research. The Leadership
Quarterly, 10(2), 145–179.
Conger, J.A., & Kanungo, R. N. (1998). Charismatic leadership in organizations.
Thousand Oaks, CA: SAGE.
Gilbert, S., Horsman, P., & Kelloway, E. K. (2016). The motivation for transformational
leadership scale. Leadership & Organization Development Journal, 37(2),
158–180.
250
Hamstra, M. R., Van Yperen, N. W., Wisse, B., & Sassenberg, K. (2014).
Transformational and transactional leadership and followers’ achievement goals.
Journal of Business and Psychology, 29(3), 413–425.
Hinkin, T. R., & Schriesheim, C. A. (2008). A theoretical and empirical examination of
the transactional and non-leadership dimensions of the Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ). The Leadership Quarterly, 19, 501–513.
House, R. J. (1976). A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt &
L.L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge (pp. 189–207). Carbondale:
Southern Illinois University Press.
Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). The ethics of charismatic leadership: Submission
or liberation? Academy of Management Executive, 6(2), 43–54.
Hunt, J. G., & Conger, J. A. (1999). From where we sit: An assessment of
transformational and charismatic leadership research. The Leadership Quarterly,
10(3), 335–343.
Jung, D. I., Chow, C., & Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in
enhancing organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings.
The Leadership Quarterly, 14(4–5), 525–544.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2002). The leadership challenge (3rd ed.). San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2017). The leadership challenge: How to get
extraordinary things done in organizations (6th ed.). San Francisco, CA: Jossey-
Bass.
Kuhnert, K.W. (1994). Transforming leadership: Developing people through
delegation. In B. M. Bass & B. J. Avolio (Eds.), Improving organizational
effectiveness through transformational leadership (pp. 10–25). Thousand Oaks,
CA: SAGE.
Kuhnert, K. W., & Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership:
A constructive/developmental analysis. Academy of Management Review,
12(4), 648–657.
Lowe, K.B., & Gardner, W. L. (2001). Ten years of the Leadership Quarterly:
Contributions and challenges for the future. The Leadership Quarterly, 11(4),
459–514.
Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates
of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the
MLQ literature. The Leadership Quarterly, 7(3), 385–425.
251
Mason, C., Griffin, M., & Parker, S. (2014). Transformational leadership development:
Connecting psychological and behavioral change. Leadership & Organization
Development Journal, 35(3), 174–194.
Mohammed, Y. G., Fernando, M., & Caputi, P. (2013). Transformational
leadership and work engagement. Leadership & Organization Development
Journal, 34(6), 532–550.
Nemanich, L. A., & Keller, R. T. (2007). Transformational leadership in an acquisition:
A field study of employees. The Leadership Quarterly, 18, 49–68.
Ng, E. S., Schweitzer, L., & Lyons, S. T. (2010). New generation, great expectations:
A field study of the millennial generation. Journal of Business and Psychology, 25,
281–292.
Notgrass, D. (2014). The relationship between followers’ perceived quality of relationship
and preferred leadership style. Leadership & Organization Development Journal,
35(7), 605–621.
Rowold, J., & Heinitz, K. (2007). Transformational and charismatic leadership:
Assessing the convergent, divergent and criterion validity of the MLQ and the
CKS. The Leadership Quarterly, 18, 121–133.
Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of
charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4(4),
577–594. Sosik, J. J., & Jung, D. I. (2010). Full range leadership development:
Pathways for people, profit, and planet. New York, NY: Psychology Press.
Tejeda, M. J., Scandura, T. A., & Pillai, R. (2001). The MLQ revisited: Psychometric
properties and recommendations. The Leadership Quarterly, 12, 31–52.
Tengblad, S. (2012). The work of managers: Towards a practice theory of management.
Oxford, UK: Oxford University Press.
Tims, M., Bakker, A. B., & Xanthopoulou, D. (2011). Do transformational leaders
enhance their followers’ daily work engagement? The Leadership Quarterly, 22,
121–131.
Tourish, D. (2013). The dark side of transformational leadership: A critical
perspective. New York, NY: Routledge.
Tracey, J.B., & Hinkin, T. R. (1998). Transformational leadership or effective
managerial practices? Group & Organization Management, 23(3), 220–236.
Weber, M. (1947). The theory of social and economic organizations (T. Parsons, trans.).
New York, NY: Free Press.
252
Yammarino, F.J. (1993). Transforming leadership studies: Bernard Bass’ leadership
and performance beyond expectations. The Leadership Quarterly, 4(3),
379–382.
Yang, I. (2015). Positive effects of laissez-faire leadership: Conceptual exploration.
The Journal of Management Development, 34(10), 1246–1261.
Yukl, G.A. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and
charismatic leadership theories. The Leadership Quarterly, 10(2), 285–305.
Zhu, W., Avolio, B. J., Riggio, R. E., & Sosik, J.J. (2011). The effect of authentic
transformational leadership on follower and group ethics. The Leadership
Quarterly, 22, 801–817.
253
Шынайы көшбасшылық
Шынайы көшбасшылық – көшбасшылықты зерттеудің беріректе пайда
болған салаларының бірі. Ол басшылықтың ешқандай жасандылықсыз әрі
табиғи болуына мән береді. Ұстанымның атауы-ақ айтып тұрғандай, шына-
йы көшбасшылық жетекшілер және олардың жүргізетін басшылықтың шы-
найылығы хақында. Осы кітапта талқылаған бірқатар теориядан айырмашы-
лығы шынайы көшбасшылық түсінігі әлі де қалыптасу үстінде. Сондықтан
аталған ұғымды қарастырарда абай болған абзал: бұл теория жайында жаңа
зерттеулер жарияланған сайын ол өзгеруі мүмкін.
Соңғы уақытта қоғамда болып жатқан төңкерістер шынайы көшбасшы-
лыққа деген үлкен сұранысқа дем берді. 11 қыркүйек күнгі жойқын шабуыл,
WorldCom және Enron секілді компаниялардағы корпоративтік кикілжің-
дер, жалған ақпарат, сондай-ақ президент сайлауларында шетелдік ықпалдан
сескену – осының бәрі қорқыныш пен белгісіздік туғызды. Айналада болып
жатқан оқиғалардың кесірінен көпшілік үрей мен қауіп сезінуде. Сондық-
тан олар сенім білдіре алатын шынайы көшбасшылық пен адал әрі мейірімді
басшыны іздейді. Адамның сенімді көшбасшылыққа деген сұранысы арқа-
сында шынайы көшбасшылық жайындағы зерттеуді өзекті әрі көңіл бөлуге
тұрарлық деп айтуға болады.
Шынайы көшбасшылық қоғамның ғана емес, зерттеушілердің де қызы-
ғушылығын оятқан еді: бұл тақырып бұрынырақ трансформациялық көш-
басшылық зерттеулерінде аз-маз кездесіп қалатын, алайда ешқашан толық-
қанды тұжырымдалмады (Bass, 1990; Bass & Steidlmeier, 1999; Burns, 1978;
Howell & Avolio, 1993). Бұған қоса, практиктер шынайы көшбасшылықтың
дәлелсіз ұстанымын әзірледі. Оларды әлі де нақтылап, тексеру керек дейті-
німіз сондықтан. Шынайы көшбасшылықты тереңірек зерттеу үшін ғалым-
дар оның параметрлерін анықтап, оны анығырақ тұжырымдауды мақсат етіп
қойды. Бұл талпыныс бүгінге дейін жалғасып келеді.
9
254
Шынайы көшбасшылықтың анықтамасы
Бір қарағанда, шынайы көшбасшылықтың анықтамасын даярлау оңай
тәрізді. Ал шын мәнінде ол – сипатталуы қиын күрделі процесс. Көшбас-
шылық жөнінде зерттеу жүргізіп жүрген ғалымдар арасында осы ұғымның
бірауыздан қабылданған бірыңғай анықтамасы жоқ. Есесіне әрқайсысы әр-
түрлі көзқарас тұрғысынан жазылып, саналуан мақсатқа негізделген анық-
тамалар жетерлік (Chan, 2005).
Сондай көзқарастардың бірі – тұлғаішілік көзқарас. Ол көшбасшы мен
оның дүниетанымында болып жатқан жағдайға баса назар аударады. Оған
көшбасшының өзін-өзі тануы, өзін-өзі басқаруы және өзін-өзі бағалауы
жатады. Тұлғаішілік ұстанымға берген анықтамасында Шамир мен Эйлам
(2005) шынайы көшбасшылардың ешқандай жасандылықсыз басшылық
жүргізіп, топты сенімділікпен басқаратынын және бірегей тұлға екенін айта-
ды. Мұндай көзқарас көшбасшының өмірлік тәжірибесі мен оның шынайы
көшбасшылықты дамытудағы маңызды элемент ретінде осы тәжірибеге қан-
шалықты мән-мағына беретініне терең үңіледі.
Шынайы көшбасшылыққа енді біреулер тұлғааралық процесс ретінде
анықтама береді. Бұл көзқарас шынайы көшбасшылықты көшбасшы мен
ізбасар бірге құрған қарым-қатынасқа негізделген (реляциялық) басшылық
ретінде қарастырады (Eagly, 2005). Яғни ол жетекшінің күш-жігерінен ғана
емес, сондай-ақ ізбасарлардың реакциясынан да туындайды. Шынайылық
көшбасшы мен ізбасар арасындағы әрекеттестіктен пайда болады. Ол – екі-
жақты процесс, өйткені көшбасшы – ізбасарға, ал ізбасар көшбасшыға ық-
пал етеді.
Бұдан бөлек, шынайы көшбасшылықтың анықтамасы даму көзқарасы
тұрғысынан да қарастырылуы мүмкін. Бұған мысалды Аволио мен оның
әріптестерінің еңбектерінен табуға болады (Avolio & Gardner, 2005; Gardner,
Avolio, & Walumbwa, 2005b; Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, &
Peterson, 2008). Алдағы бөлімде талқыланатын ұстанымға негізделетін бұл
көзқарас шынайы көшбасшылықты орныққан тұлғалық қасиет ретінде емес,
басшының бойында қалыптастыруға болатын құбылыс ретінде қарастыра-
ды. Шынайы көшбасшылық адам бойында өмір бойы қалыптасады және ол
ауыр науқас немесе жаңа мансап сияқты айтулы оқиға негізінде пайда болуы
ықтимал.
Даму көзқарасына қарай отырып, Валумбва мен оның әріптестері (2008)
шынайы көшбасшылықты көшбасшының позитивті психологиялық қасиет-
тері мен мықты этикасынан пайда болатын және соған негізделген мінез-құ-
лық моделі ретінде тұжырымдады. Олардың айтуынша, шынайы көшбасшы-
лық мынадай төрт түрлі, бірақ өзара байланысты компоненттен құралады:
өзін-өзі тану, ішкі моральдық көзқарас, жан-жақты пайымдау және қарым-
255
-
қатынастағы ашықтық (Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009). Шынайы көш-
басшылар өмір бойы осы төрт түрлі мінез-құлықты үйреніп, дамытады.
Шынайы көшбасшылық ұстанымы
Шынайы көшбасшылық жайындағы тұжырымдамаларды екі салаға
бөлуге болады: (1) өмірдегі шынайы мысалдардан, сондай-ақ оқыту және
дамыту бағдарламаларына арналған әдебиеттерден алынған практикалық
ұстаным; және (2) әлеуметтік ғылым саласындағы зерттеулердің нәтижеле-
ріне негізделген теориялық көзқарас. Екі ұстаным да шынайы көшбасшы-
лықтың күрделі процесі жөнінде қызықты түсініктер ұсынады.
Шынайы көшбасшылық жайындағы кітаптар мен бағдарламалар бү-
гінде кеңінен танымал; көпшілік осы көшбасшылық түрінің негізіне қызы-
ғушылық туғызуда. Нақтырақ айтсақ, олар шынайы көшбасшы болу үшін
істеу керектігі, қандай қадам жасауға болатыны жайында білгісі келеді. Осы
бөлімде біз Билл Джордждың (2003) шынайы көшбасшылық тәсілін талқы-
лаймыз.
Билл Джордждың (2003) шынайы көшбасшылық тәсілі. Джордж да-
мытқан шынайы көшбасшылық тәсілі (2003; George & Sims, 2007) нағыз
басшылардың сипатына назар салады. Джордж шынайы көшбасшылықтың
маңызды қасиеттерін, сондай-ақ адам шынайы көшбасшы болғысы келсе,
сол қасиеттерді қалай дамыта алатыны туралы практика жүзінде сипаттады.
Өзінің корпоративтік жетекші ретіндегі тәжірибесі мен 125 табысты
көшбасшымен жүргізген сұхбатына сүйене отырып, Джордж шынайы көш-
басшының шын жүректен өзгелерге қызмет көрсеткісі келетін ниеті барын,
өзін жақсы білетінін және басты құндылықтарын басшылыққа ала отырып
еркін басқаратынын мәлімдеді. Нақтырақ айтқанда, шынайы көшбасшы бес
негізгі сипатқа ие: (1) өз мақсатын өте жақсы біледі; (2) нені істеудің дұрыс
екені жайлы қалыптасқан құндылықтары бар; (3) өзгелермен сенімге негіз-
делген қарым-қатынас орнатады; (4) өзін-өзі басқара алатынын көрсетіп,
құндылықтарына сай әрекет етеді және (5) басқалардың мүшкіл ахуалын
сезіп, жанашырлықпен қарай алады (9.1-сызба; George, 2003).
9.1-сызбада шынайы көшбасшылықтың Джордж анықтаған бес өлше-
мі – мақсат, құндылықтар, байланыс, өзін-өзі басқару және мейірімділік кө-
рініс тапқан. Сонымен қатар бұл суретте соған байланысты басқа да сипат-
тар – құлшыныс, мінез-құлық, қарым-қатынас, бірізділік және аяушылық
бейнеленген, шынайы көшбасшы болуы үшін адам осы қасиетін дамытуы
керек.
256
Өз сұхбаттарында Джордж шынайы көшбасшының өте мақсатшыл еке-
нін анықтады. Олар не істеп, не тындырып жүргенін және қай бағытқа қарай
бет алып бара жатқанын біледі. Өз мақсатынан хабардар болумен қатар, сол
мақсатқа жету жолында шынайы көшбасшыда шабыт пен ішкі мотивация
жетерлік. Ол – өз ісіне терең қызығушылық танытатын әрі оған шынымен-
ақ берілген адам.
Өз мақсатына құлшыныспен қол созған нағыз көшбасшының мысалы
ретінде ісік ауруын жеңген Терри Фоксты айтуға болады. Қатерлі дерт анық-
талғаннан кейін оның оң аяғы тізесінен жоғары амбутацияланды. Терри қа-
терлі ісікті зерттеу жобалары жайында тереңірек біліп, соған қаржы жинау
үшін өзіне лайықталған аяқ протезін киіп алып, Атлант мұхитынан Тынық
мұхитына дейін, Канаданы кесіп өтуге әрекет жасады. Мәреге жетпей қаза
тапқанына қарамастан, оның батылдығы мен құлшынысы миллиондаған
адамға әсер етті. Ол қатерлі ісікті зерттеу жобалары жөнінде хабардар болу
жағын жетілдіріп, соған қаржы жинау мұратына да қол жеткізді. Қазір Терри
Фокс қоры ұлғайып келеді. Қор бүгінге дейін қатерлі ісік туралы зерттеу жо-
9.1-сызба. Шынайы көшбасшылық сипаттары
Құлшыныс
Мақсат
Байланыс
Қарым-қатынас
Өзін-өзі басқару
Бірізділік
Мінез-құлық
Құндылықтар
Аяушылық
Мейірімділік
Шынайы
көшбасшы
ДЕРЕККӨЗ: From Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value by Bill
George. Copyright 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Reproduced with permission.
257
-
баларына 750 миллион Канада долларынан аса қаржы жинады (www.terryfox.
org). 9.1-сызбада берілген өлшем мен сипаттама арасынан Терри Фокс өзінің
жетекшілігі шеңберінде мақсат пен құлшынысты айқын көрсетті.
Нағыз көшбасшы өзінің құндылықтарын түсініп, өзгелермен қарым-
қатынас жасаған кезде сол құндылықтарға сүйеніп әрекет етеді. Басқаша
айтқанда, Джордждың тұжырымы бойынша, шынайы көшбасшы өз басым-
дығын біледі. Мұндай басшының бойында өзінің кім екені, не істеп жүргені
және нені істеу керектігі жайында айқын түсінік болады. Қиын ситуация-
ларда сынға түскен кездерінде шынайы көшбасшы өз құндылықтарынан бас
тартпайды. Керісінше, әлгі ситуацияларды өз қасиетін нығайтуға пайдала-
нады.
Мықты құндылыққа ие көшбасшының мысалы – Нобель сыйлығының
лауреаты Нельсон Мандела. Табиғатында Мандела адамгершілігі мол өне-
гелі адам болатын. Оңтүстік Африкадағы апартеидке қарсы күресе отырып,
ол әділет пен теңдікке ұмтылысынан танған жоқ. Түрмеге тоғытылып, кейін
оған өз көзқарасынан бас тартуына айырбас ретінде бостандыққа шығуды
ұсынғанда, ол ұстанымын өзгертпей, түрмеде қалуды жөн көрді. Нельсон
Мандела жүрек түбінде өзінің кім екенін жақсы білді. Ол өз құндылықтарын
білді және сонысы көшбасшылығында көрініс тапты.
Джордж тәсіліндегі шынайы көшбасшылықтың үшінші сипаты – тығыз
қарым-қатынастар. Нағыз жетекші өзін ашық ұстап, өзгелермен қарым-
қатынас құра біледі. Ол өз хикаясымен бөлісіп, өзгелердің де басынан өт-
кенін тыңдайды. Екіжақты ашықтықтың арқасында көшбасшы мен ізбасар
өзара сенім мен жақындық сезімін нығайтады.
Джордждың тұжырымдауынша, бүгінде көпшілік көшбасшының қол-
жетімді және оның бұлармен ашық болғанын қалайды. Жұртшылық белгі-
лі бір деңгейде өз жетекшісінен басшылық рөлі шекарасын сәл жұмсартып,
ашық болуын сұрайды. Олар көшбасшымен сенімге негізделген қарым-қа-
тынас құрғысы келеді. Оның қарымтасы ретінде жұртшылық көшбасшыға
айнымастық танытып, адал болуға әзір.
Біз 7-тарауда талқылағанымыздай (Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығы
теориясы), ықпалды Көшбасшы–ізбасар қарым-қатынасы жоғары сапалы
коммуникация арқылы сипатталады. Онда көшбасшы мен ізбасар өзара се-
нім, құрмет және бір-бірі алдындағы парыздың жоғары деңгейін көрсетеді.
Бұл екеуі өзара тиімді жолмен байланысатыны соншалықты – олар Көш-
басшы–ізбасар стереотиптік қарым-қатынасының аясынан шығып кетеді.
Мұндай жағдай көшбасшы мен мүше қарым-қатынасының нығаюына, түсі-
ністіктің артуына, әрі өнімділіктің өсіміне алып келеді.
Өзін-өзі басқару – шынайы көшбасшылықтың тағы бір өлшемі, сонымен
бірге көшбасшының мақсат-мұратына жетуіне көмек беретін қасиет. Ол көш-
258
басшылардың зейіні мен табандылығын арттырады. Көшбасшы кемелдіктің
мақсаты мен стандарттарын айқындағанда, өзін-өзі басқару қасиеті соған
жетуге және әрбір адамды жауапты етіп ұстауға көмектеседі. Сонымен қатар
өзін-өзі басқару шынайы көшбасшыға жұмысты өз құндылықтарына сай
етіп орындауға жетерлік күш-жігер береді.
Ұзақ қашықтыққа жүгіретін желаяқ тәрізді, өзін-өзі жақсы басқаратын
шынайы көшбасшы мақсат-мұратынан ауытқымайды. Ол ішкі даусына құ-
лақ түріп, тіпті қиын кездердің өзінде өзін алға жылжуға мәжбүрлей алады.
Күрделі жағдайда өзін-өзі басқару шынайы басшыға салқынқанды, жайба-
рақат күйде қалып, бірізді әрекет етуге жол ашады. Тәртіппен жүретін же-
текшінің іс-әрекетін алдын ала болжауға болатындықтан, өзгелер де одан не
күтуге болатынын біледі және онымен арада қарым-қатынас орнатуды оңа-
йырақ санайды. Көшбасшы өзін-өзі басқарып, бір бағытты мықтап ұстанға-
нында, бұл өзге адамға қауіпсіздік сезімін сыйлайды.
Бұдан бөлек, Джордждың тәсілі аяушылық пен мейірімділікті нағыз
көшбасшылықтың маңызды аспектілері деп есептейді. Аяушылық дегені-
міз – өзгенің мүшкіл жағдайына сезімталдық таныту, өзгелерге ашық болу
және көмектесуге әзірлік таныту. Джордждың (2003, p. 40) тұжырымынша,
басшы аяушылық сезімін шыңдаған сайын, нағыз көшбасшы болуды үйрене
түседі. Ол өзгелердің өмір жолымен танысу, қоғамға қызмет көрсету жоба-
ларымен айналысу, өзге нәсілдік немесе этникалық топтармен араласу не-
месе қалыптасушы елдерге саяхаттау арқылы аяушылық сезімін дамыта ала-
ды (George, 2003). Бұл іс-әрекеттер көшбасшының өзгелердің мәдениетіне,
шығу тегіне және өмір сүру жағдайына сезімталдығын арттырады.
Қысқаша айтқанда, Джордждың шынайы көшбасшылық тәсілі шынайы
көшбасшының бес негізгі ерекшелігіне екпін түсіреді. Тұтастай алғанда, бұл
ерекшеліктер адамның шынайы көшбасшылық жүргізуі үшін не істеу керек-
тігі туралы практикалық түсінікті қалыптастырады. Шынайы көшбасшы-
лық – әрбір адамның өмір жолы арқылы қалыптасатын және анықталатын
өмір бойғы даму процесі.
Шынайы көшбасшылықтың теориясы әлі де даму сатысында болғаны-
на қарамастан, ол әлеуметтік ғылымдарға арналған әдебиеттерде кездеседі
(қараңыз: Kumar, 2014; Leroy, Anseel, Gardner, & Sels, 2015; Peus, Wescher,
Streicher, Braun, & Frey, 2012). Бұл бөлімде біз шынайы көшбасшылықтың
негізгі компоненттерін анықтап, олардың өзара қалай байланысты екенін си-
паттаймыз.
Теориялық тәсілдің пайда болу тарихы. Жұртшылықтың «шынайы-
лыққа» қызығушылығы үнемі өзекті болғанымен, шынайы көшбасшылық
259
-
жайындағы зерттеулер жуық арада ғана пайда бола бастады. Лютанс пен
Аволио (2003) осы тақырыптағы алғашқы мақалалардың бірін жариялады.
Онда шынайы көшбасшылықтың дамуына және позитивті ұйымдық білімге
назар аударылды. Шынайы көшбасшылық туралы бастапқы зерттеу еңбегі
Небраска университетіндегі көшбасшылық саммитінің ұйымдастырылуына
алып келді. Бұл саммитті Гэллап көшбасшылық институты ұйымдастыр-
ды және ол шынайы көшбасшылықтың сипаты мен оның дамуына арнал-
ды. Саммиттің қорытындысы бойынша жарияланымдардың екі жиынтығы
пайда болды: (1) 2005 жылғы жазда жарияланған The Leadership Quarterly
журналының арнайы шығарылымы және (2) 2005 жылы Leadership and
Management журналында жарияланған «Шынайы көшбасшылық теориясы
мен процесі: пайда болу тарихы, ықпалы және дамуы» атты монографиялар.
Шынайы көшбасшылыққа деген қызығушылық 11 қыркүйек күнгі оқи-
ғадан кейін арта түсті. Бұл кезде АҚШ-ты үлкен әлеуметтік күйзеліс пен тұ-
рақсыздық жайлаған еді. 11 қыркүйектегі лаңкестік, кең таралған корпора-
тивтік жемқорлық және тұрақсыз экономика – мұның бәрі адамның бойын-
да көшбасшылық жайында сенімсіздік пен қорқыныш туғызды. Этикадан
жұрдай әрі тиімсіз көшбасшылықтың кеңінен таралуы ортақ игілікке қыз-
мет ететін әлдеқайда адами және құрылымдық көшбасшылықтың қажеттігін
көрсетті (Fry & Whittington, 2005; Luthans & Avolio, 2003).
Бұған қоса, зерттеушілер Басс (1990) және Басс пен Штейдлмайердің
(1999) еңбектерін шынайы трансформациялық көшбасшылықтың мағына-
сына қатысты кеңейту керек екенін ұқты. Шынайы көшбасшылықтың ма-
ғынасын қолданысқа енгізу, сондай-ақ оны түсіндіретін теориялық негізді
құру қажет болатын. Шынайы көшбасшылықтың теориясын ойлап табу
үшін зерттеушілер көшбасшылық, позитивті ұйымдық білім және этика се-
кілді салаларға сүйенді (Cooper, Scandura, & Schriesheim, 2005; Gardner et
al., 2005b).
Теорияны әзірлеудегі зерттеушілер бетпе-бет келген басты қиындық –
оның құрылымын анықтау мен сипаттарын табуда еді. Осы тараудың басын-
да талқылағанымыздай, шынайы көшбасшылық әртүрлі жолмен анықта-
лады. Ал әр анықтамасы процестің әртүрлі аспектісін басты назарға алады.
Осы тарауда біз Валумбва мен оның әріптестері (2008) ұсынған анықтаманы
қарастырмақпыз.
Олар шынайы көшбасшылықты өзін-өзі тереңірек тануға, ішкі мораль-
дық көзқарас қалыптастыруға, ақпаратты жан-жақты қорытуға және
көшбасшының ізбасармен жұмыс істеудегі ашықтығына жол ашу үшін
өзін-өзі дамытуға мүмкіндік бере отырып, позитивті психологиялық қа-
білет пен позитивті этикалық жай-күйді негізге алатын әрі насихаттай-
тын көшбасшылық мінез-құлық моделі ретінде қарастырды (p. 94).
260
Бұл анықтама күрделі болғанмен, қазіргі таңдағы ғалымдардың шына-
йы көшбасшылық пен оның қалай жұмыс істейтіні хақындағы түсінігін дәл
береді.
Ғылыми әдебиетте шынайы көшбасшылық процесін бейнелейтін сан
алуан модельдер жасап шығарылды. Гарднер мен оның әріптестері (2005b)
шынайы көшбасшылықты көшбасшы мен ізбасардың өзіндік сана-сезімі мен
өзін-өзі басқару қабілетін дамыту процестері айналасына шоғырландыратын
модельді әзірледі. Илиес, Моргесон және Нарганг (2005) шынайылықтың
көшбасшы мен ізбасарлар бақыты мен әл-ауқатына ықпалын талқылайтын
көпқұрамды модельді құрастырды. Ал Лютанс пен Аволио (2003) болса шы-
найы көшбасшылықты даму процесі ретінде түсіндіретін модельді жасады.
Бұл тарауда біз шынайы көшбасшылықтың басты құрамдас бөліктеріне үңі-
летін ғылыми әдебиеттерден алынған шынайы көшбасшылықтың негізгі мо-
делін түсіндіреміз. Біздің талқылауымыз шынайы көшбасшылықты процесс
ретінде қарастырады.
Шынайы көшбасшылықтың құрамдас бөліктері. Шынайы көшбас-
шылық жайындағы біздің түсінігімізді тереңдету мақсатында Валумбва мен
оның әріптестері (2008) шынайы көшбасшылықтың қандай құрамдас бөлік-
терден тұратынын анықтау және осы құрылымның дұрыс өлшемін құрасты-
ру үшін әдебиеттерге жан-жақты шолу жасап, сол саладағы мамандар тобы-
мен сұхбат жүргізді. Олардың зерттеулері мынадай төрт құрамдас бөлікті
анықтады: өзіндік сана-сезім, ішкі моральдық көзқарас, ақпаратты жан-жақ-
ты қорыту және қарым-қатынастағы ашықтық (9.2-сызба). Жинақтала келе,
бұл төрт компонент шынайы көшбасшылық теориясының негізін құрайды.
Өзіндік сана-сезім көшбасшының жеке пайымын көрсетеді. Бұл – мақ-
сат емес, процесс; сол процесс барысында адам атаулы өзін, оның ішінде
күшті және осал тұстары мен өзгелерге тигізер ықпалын түсінеді. Өзіндік
сана-сезім өзіңнің құндылықтарың, бірегейлігің, эмоцияң, мотивтерің және
мақсатың жөніндегі пайымдаулардан тұрады және ең соңында өзіңнің кім
екеніңді түсінесің. Бұған қоса, оған өз сезіміңнің ау-жайын біліп, оған сену
де жатады (Kernis, 2003). Көшбасшы өзін-өзі танып, өзінің кім екенін және
нені қолдайтынын түсінген кезде шешімі мен әрекеттеріне сенімді болады
(Gardner et al., 2005b). Бір адамдар өзіндік сана-сезімі мықты басшыны шы-
найырақ көшбасшы ретінде көреді. Жуырда жүргізілген зерттеуде өзін-өзі
тану мен өзіндік бірізділік ізбасардың көшбасшыға разылығына, ұйымға
адалдығына және команданың өнімділігіне оң ықпал ететінін дәлелденді
(Peus et al., 2012; Leroy et al., 2015).
Ішкі моральдық көзқарас дегеніміз – адам өз мінез-құлқын басқару үшін
сыртқы қысымның (мысалы, топ немесе қоғам тарапынан) билеуіне жол
бермей, өзінің ішкі моральдық стандарттары мен құндылықтарын пайда-
лануы. Бұл – өзін-өзі басқару процесі. Бұлай дейтініміз адам басқалардың
261
-
оған ықпал етуіне мүмкіндік беретін деңгейді бақылайды. Енді біреулер ішкі
моральдық көзқарасы қалыптасқан басшыны шынайы көшбасшы деп қа-
былдайды. Себебі олардың іс-әрекеттері оның сенімі және моралімен сәйкес
келеді.
Ақпаратты жан-жақты қорыту да өзін-өзі басқарушылық болмыс-
бітімге жатады. Атауынан анық көрініп тұрмаса да, ол адамның ақпаратты
объективті түрде талдау және шешім қабылдар алдында өзгелердің пікірін
тыңдау қабілетінен хабар береді. Бұл сондай-ақ белгілі бір мәселелерде
фаворитизмге жол бермей, бейтарап қалу деген сөз. Ақпаратты жан-жақты
қорыту әрекет жасамас бұрын сізбен келіспейтін адамдардың пікірін сұ-
рауды және олардың көзқарасын толықтай қарастыруды қамтиды. Мұндай
көшбасшы шынайы көшбасшы болып көрінеді. Себебі олар өз көзқарасын
анық білдіреді, сондай-ақ өзгелердің ой-пікірін қарастыруда да объективті-
лік танытады.
Қарым-қатынастағы ашықтық деп өзіндік «менді» өзгелерге таныс-
тырғанда ашық әрі шыншыл болуды айтады. Ол өзін-өзі басқару болып сана-
лады, өйткені адам мұндайда өзгелермен ашықтығын бақылай алады. Адам
өзінің басты сезімін, мотивтерін және бейімділігін өзгелермен белгіленген
тәртіпте бөліскенде, қарым-қатынаста ашықтық орнайды (Kernis, 2003).
9.2-сызба. Шынайы көшбасшылық
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from «Authentic Leadership Development», by F. Luthans and B.J. Avolio, in
K.S. Cameron, J.E. Dutton, and R.E. Quinn (Eds.), Positive Organizational Scholarship (pp. 241–258), 2003,
San Francisco, CA: Berrett-Koehler; and «’Can you see the real me?’ A self-based model of authentic
leader and follower development», by W.L. Gardner, B. J. Avolio, F. Luthans, D.R. May, and F.O. Walumbwa,
2005, The Leadership Quarterly, 16, pp. 343–372.
Қарым-қа-
тынастағы
ашықтық
Ақпаратты
жан-жақты
қорыту
Ішкі мораль-
дық көзқарас
Өзіндік
сана-сезім
Позитивті
психологиялық
қабілеттер
Моральдық
пайым
262
Оған өзгелерге өзінің жақсы жағын да, нашар қырын да көрсететін адамдар
жатады. Қысқаша айтқанда, қарым-қатынастағы ашықтық дегеніміз – ашық
араласу және басқалармен қарым-қатынас кезінде табиғи болу деген сөз.
Негізі, шынайы көшбасшылық жоғарыда аталған төрт факторды да қам-
тиды: өзіндік сана-сезім, ішкі моральдық көзқарас, ақпаратты жан-жақты
қорыту және қарым-қатынастағы ашықтық. Бұл факторлар шынайы көш-
басшылықтың негізін құрайды.
Шынайы көшбасшылыққа әсер ететін факторлар. Шынайы көш-
басшылыққа ықпал ететін позитивті психологиялық қабілет, моральдық
пайым және маңызды өмірлік оқиғалар секілді басқа да факторлар бар
(9.2-сызба).
9.1-кесте. Осыған қатысты позитивті психологиялық қабілеттер
• •
• •
Сенімділік Оптимизм
Үміт Табандылық
ДЕРЕККӨЗ: From «Authentic Leadership Development», by F. Luthans and B. J. Avolio, in K.S. Cameron,
J.E. Dutton, and R. E. Quinn (Eds.), Positive Organizational Scholarship (pp. 241–258), 2003, San Francisco,
CA: Berrett-Koehler.
Шынайы көшбасшылыққа әсер ететін төрт негізгі позитивті психоло-
гиялық қабілет – сенімділік, үміт, оптимизм, табандылық позитивті психо-
логия және позитивті ұйымдық мінез-құлық салаларынан алынған болатын
(9.1-сызба; Luthans & Avolio, 2003). Жағымды сипаттар көшбасшының ал-
дыңғы бөлімде талқыланған шынайы көшбасшылық компоненттерін дамы-
ту қабілетін туындатады немесе арттырады. Бұл сипаттардың әрқайсысы
тұлғалық қасиетке де, күйге де ұқсас болмысқа ие. Тұлғалық қасиетке ұқсас
дейтін себебіміз – ол адамның өмірі барысында байқалып келген салыстыр-
малы түрде бекіп-орныққан тұлғалық аспектісін (мысалы, экстраверсия)
сипаттауы мүмкін; ал күйге ұқсас дейтініміз – оқу немесе тәлімгерліктің кө-
мегімен адам өз сипаттарын дамыта немесе өзгерте алады.
Сенімділік дегеніміз – өзіндік тиімділікке ие болу, яғни адам белгілі бір
міндетті сәтті орындауға қабілетті деген сенім. Өзіне-өзі сенімді көшбасшы
табысқа жетуге әлдеқайда ынталы, кедергі ұшырасқанда табанды, сондай-ақ
қиындықтарға әзір келеді (Bandura, 1997; Luthans & Avolio, 2003). Үміт – ерік-
жігер мен мақсатты жоспарлауға негізделген жағымды мотивациялық күй
263
-
(Luthans & Avolio, 2003). Жүрегінде үміт оты бар шынайы көшбасшы мақ-
сатқа қалай қол жеткізуді біледі; оның үміті ізбасарларды сенім артуға және
мақсатқа сенуге шабыттандырады. Оптимизм ситуацияны позитивті тұрғы-
дан көрудің және болашақтан жақсы нәрселер күтудің когнитивті процесіне
жатады. Оптимист көшбасшы өзінің қабілеті мен қол жеткізе алатын нәтиже-
лері жайында позитивті бағалайды. Ол өмірді тапшылық емес, молшылық тұр-
ғысынан көреді (Covey, 1990). Табандылық дегеніміз – жағымсыз ситуация-
лардан кейін қайта қалыпқа келіп, оған бейімделе алу қабілеті. Ол қиындық
пен бейнетке позитивті түрде бейімделе білуді қамтиды. Күрделі шақтарда та-
банды адамдар қиын ситуациядан кейін тез қалыпқа келіп, соның нәтижесінде
өзін әлдеқайда күшті әрі тапқыр сезінеді (Sutcliffe & Vogus, 2003).
Моральдық пайымдау – шынайы көшбасшылыққа әсер ете алатын тағы
бір фактор (9.2-сызба). Бұл – ненің дұрыс, ненің бұрыс, сондай-ақ жақсы
не жаман екені жөнінде этикалық шешім қабылдау қабілеті. Моральдық па-
йымдау қабілетін дамыту – өмір бойы созылатын процесс. Жоғары деңгейде-
гі моральдық пайымдау шынайы көшбасшының жеке ерекшеліктер аясынан
шығатын, адамдарды ортақ мақсатқа бағыттайтын шешімдерді қабылдауына
мүмкіндік береді. Ол көшбасшының менмен болмай, топтың, ұйымның неме-
се қоғамдастықтың игілігіне қызмет ететіндей пайым жасауына жол ашады.
Сонымен қатар шынайы көшбасшы моральдық пайымдау қабілетін әділетті
насихаттап, қоғамға пайдалы нәтижеге қол жеткізуге пайдалана алады. Мо-
ральдық пайымдаудың қалай дамитыны жөніндегі кеңейтілген талқылауды
13-тараудан оқуға болады.
Маңызды өмірлік оқиғалар – адамдардың өмірін, тиісінше, сонымен қатар
адамның шынайы көшбасшы ретіндегі дамуын да қалыптастыратын басты
жайттар (9.2-сызба). Ол күтпеген қызметтік жоғарылау, балалы болу немесе
маңызды кітапты оқу секілді жағымды уақиға болуы мүмкін; бәлкім, қатерлі
ісік диагнозының қойылуы, жыл соңында теріс бағалану немесе жақын ада-
мыңның қазасы сияқты жағымсыз жайт болуы ықтимал. Маңызды өмірлік
уақиғалар өзгерістің катализаторы ретінде әрекет етеді. Шамир мен Эйлам
(2005) шынайы көшбасшылық айтарлықтай деңгейде адамның өз өмірлік
тәжірибесі жайындағы түсінігіне байланысты екенін айтады. Басшылар өмір
жолы туралы әңгімелегенде, өз-өзін жақсырақ танып, өзінің жауапкершілі-
гін тереңірек түсінеді. Өзінің өмірлік тәжірибесін түсіну арқылы жетекші
шынайырақ бола түседі.
Өмірлік маңызды уақиғалар адамның өсуіне де жағдай жасап, мықты
көшбасшыға айналуына көмектеседі (Luthans & Avolio, 2003). Мәселен,
Говард Шульц (Starbucks компаниясының негізін салушы әрі атқарушы
директоры) өзінің балалық шағы жайында былай деп әңгімелейді: жеткізу
қызметінде жүргізуші болған әкесі жұмыс кезінде құлап, жарақат алады.
Оған медициналық сақтандыру төлемі де, жұмысшы өтемақысы да берілме-
264
ген. Әкесі тап болған қиындықтың кесірінен туындаған проблеманы көрген
Шульц кейін Starbucks компаниясын құрғанда, аптасына небәрі 20 сағат
қана жұмыс істеген қызметкерлерін жан-жақты медициналық сақтандыру-
мен қамтамасыз еткен. Шульцтің көшбасшылық стиліне оның балалық шақ-
та бастан өткерген уақиғасы әсер етті (Howard Schultz, 2008).
Шынайы көшбасшылық теориясы одан әрі дамыған сайын осы процеске
ықпал ететін өзге де факторларды анықтауға болады. Алайда қазіргі таңда
позитивті психологиялық қабілет, моральдық пайымдау қабілеті және ма-
ңызды өмірлік уақиғалар адамның шынайы көшбасшы бола білуіне әсерін
тигізетін факторлар ретінде анықталды.
Бұл тарауда біз шынайы көшбасшылықты практикалық және теориялық
көзқарас тұрғысынан қарастырдық. Екі көзқарас та шынайы көшбасшылық-
ты көшбасшының бойында өмір бойы дамитын процесс ретінде сипаттайды;
алайда бұл екеуі де шынайы көшбасшылықтың қалай жұмыс істейтіні жа-
йында әртүрлі сипаттама ұсынады.
Практикалық тәсіл шынайы болу мен шынайы көшбасшылықты дамы-
ту жолдары бойынша нұсқаулықтар береді. Мәселен, Джордж ұсынған тә-
сіл шынайы көшбасшыға айналу үшін көшбасшы дамытуға тиіс бес сипатқа
назар салады. Нақтырақ айтсақ, Джордж (2003) көшбасшының, негізінен,
мақсаткер, құндылықтарға көңіл бөлетін, басқалармен тығыз байланыста,
өзін-өзі тәртіпке шақыратын әрі жанашыр болуын насихаттайды. Шынайы
көшбасшылықтың негізгі мәні осы аталған бес қасиетті паш ететін басшыға
айналуында жатыр.
Ал теориялық тәсілге келсек, ол қарапайым нұсқаулықтар берудің ор-
нына шынайы көшбасшылықтың не екенін және оның немен сипатталаты-
нын тұжырымдайды. Осы тұрғыдан қарағанда, шынайы көшбасшылық жап-
жақсы жұмыс істейді, өйткені жетекші өзіндік сана-сезімін, ішкі моральдық
көзқарасын, ақпаратты жан-жақты қорыту қабілетін және қарым-қаты-
настағы ашықтығын көрсетеді. Ол осындай сипаттарды өмір бойы дамыта-
ды, оған маңызды өмірлік уақиғалар жиі ықпал етеді. Бұған қоса, әдебиет-
терде жазылғандай, позитивті психологиялық сипаттар мен моральдық па-
йым шынайы көшбасшыға айтарлықтай әсерін тигізеді.
Шынайы көшбасшылық – көшбасшыны ізбасарларының көзінде сенім
артуға тұрарлық және көңілге қонымды әрекеттер жасайтын басшы ретінде
танытуға көмектесетін қасиеттерді дамытуға екпін түсіретін күрделі про-
цесс. Көшбасшының міндеті – осы қасиеттерді дамытып, оны ортақ игілік
үшін қолдануды үйрену.
265
-
Осы тарау бойы біз шынайы көшбасшылықтың көшбасшы бойында да-
муын қарастырдық. Таяуда жүргізілген зерттеулер шынайы көшбасшылық-
тың ізбасарларға ықпалы мен ізбасарлардың шынайы көшбасшылықтың да-
муына тигізер әсеріне арналды. Сюй, Чжао, Ли және Лин (2017), сондай-ақ
Семедо, Коэло және Рибейро (2016) шынайы көшбасшылықтың жұмыста
табысқа жеткен ізбасарларға тура пропорционал екенін анықтап қана қой-
май, қызметкерлердің шығармашылығы мен шынайы көшбасшылық ара-
сындағы позитивті байланыс барын мәлімдеді. Рего, Соуза, Маркез, Пина
және Кунья (2014) креативтілікке қатысты осыған ұқсас қорытындыға келді,
сондай-ақ шынайы көшбасшылық пен қызметкерлердің үміті арасындағы оң
байланысты тапты. Стандер, де Бир және Стандер (2015) еңбегінде шынайы
көшбасшылықтың – айтарлықтай деңгейде оптимизм мен сенімге, ал әлгі
қасиеттердің тікелей жұмыстағы белсенділікке алып келерін тұжырымдады.
Сонымен қатар Ван, Суй, Лютанс, Ван және Ву (2014) шынайы көшбас-
шылықтың көшбасшы өнімділігіне ықпалын тікелей зерттеп, олардың өзара
тура пропорционал екенін мәлімдеді. Азанза, Мориано, Молеро және Леви
Мангин (2015) шынайы көшбасшылық пен жұмысқа белсенділік арасында-
ғы оң байланыс жөніндегі нәтижені одан әрі кеңейтіп, оған қызметкерлер-
дің разылығы мен жұмыста тұрақтау ниетін де қосты; ал Кумар (2014) болса
шынайы көшбасшылықтың ізбасарлардың өз ұйымдарына деген психоло-
гиялық жауапкершілігіне тигізер ықпалын зерттеді.
Шынайы көшбасшылық әлі дамудың бастапқы сатыларында болғаны-
мен, оның бірнеше күшті тұсы бар. Біріншіден, ол қоғамдағы сенімді көш-
басшылыққа деген айқын қажеттілікті қанағаттандырады. Соңғы жиырма
жылда мемлекеттік және жеке сектордағы сәтсіз көшбасшылық фактілері
жұртшылықтың сенімін азайтты. Шынайы көшбасшылық осы олқылықтың
орнын толтырып, мына белгісіз әлемде жақсы әрі сенімді көшбасшыны қа-
жетсініп жүрген жұртшылықтың көкейіндегі сұрақтарға жауап тауып бере-
ді. Көшбасшының шынайы болуы ізбасарлардың ойында олардың кім екені
және қалай әрекет ететіні жайындағы толық картинаны қалыптастырады.
Бұл жайт олардың көшбасшы туралы түсініктерін, сондай-ақ олардың сол
көшбасшылыққа бағына аларын не алмасын анықтап береді.
Екіншіден, шынайы көшбасшылық шынайы көшбасшы болғысы келетін
адамға бірқатар нұсқаулық ұсынады. Практикалық тәсіл де, теориялық тәсіл
де шынайы көшбасшыға айналу үшін не істеу керектігін айқын түрде атап
өтеді. Әлеуметтік ғылымдарға арналған әдебиеттерде шынайы көшбасшы
болу үшін өзіндік сана-сезімге, ішкі моральдық көзқарасқа, ақпаратты жан-
жақты қорыту қабілетіне және қарым-қатынастағы ашықтыққа ие болудың
266
маңызды екені баса айтылады. Жинақтала келе, бұл тәсілдер шынайы көш-
басшы болудың тәсілін ұсынады.
Үшіншіден, трансформациялық және қызмет көрсету ретіндегі көшбас-
шылық секілді, шынайы көшбасшылықтың да айқын моральдық өлшемі бар.
Практикалық тәсілдің де, теориялық тәсілдің де астарында «шынайылық
көшбасшының ізбасар мен қоғам үшін «дұрыс» әрі «жақсы» істерді жүзе-
ге асыруын талап етеді» деген идея жатыр. Шынайы көшбасшы өз құнды-
лықтарын түсінеді, ізбасарлардың қажеттіліктерін өзінікінен жоғары қояды,
сондай-ақ көбірек ортақ игілік туғызу мақсатында ізбасарлардың мүддесін
үйлестіру үшін жұмыс істейді. Стеффенс, Молс, Хаслам және Окимото
(2016) көшбасшылардың қоғам игілігін көздегенінде, ізбасарлардың шабыт-
тана түсіп, ал көшбасшының шынайылығы артатынын мәлімдеді.
Шынайы көшбасшылық тұжырымына сәйкес, нағыз құндылықтар мен
мінез-құлық түрлері көшбасшының бойында уақыт өте келе дамиды. Шына-
йы көшбасшылық кейбір адамдардың ғана бойында болатын сипат емес: кез
келген адам оны дамытып, шынайырақ болуды үйрене алады. Мәселен, көш-
басшы сана-сезімін жоғарылатып, ашығырақ болуды немесе жақынырақ қа-
рым-қатынас орнатып, өзгелердің мүддесіне жиі құлақ түруді үйренуі мүм-
кін. Сондай-ақ жетекші өзінің моральдық пайымдау қабілетін де жетілдіре
алады. Сонымен қатар Лютанс пен Аволио (2003) көшбасшының сенімділік,
үміт, оптимизм және табандылық секілді позитивті психологиялық қабілет-
терді дамытуды үйрене және соны позитивті ұйымдық жай-күй қалыптас-
тыруда пайдалана алатынын тұжырымдады. Олардың айтуынша, басшының
өмір жолында шынайы көшбасшыға айналудың көптеген амалы бар.
Бұдан бөлек, шынайы көшбасшылық сауалнамасы (ALQ) арқылы оны
бағалауға болады. Бұл – шынайы көшбасшылықтың төрт факторын бағалай-
тын, 16 тармақтан тұратын, тексерілген, теорияға негізделген құрал (Avolio
et al., 2009; Walumbwa et al., 2008). Шынайы көшбасшылық теориясын же-
тілдіруде зерттеулер көбейген сайын, осы құрылымның теорияға негіздел-
ген, әрі болашақтағы зерттеулерде шынайы көшбасшылықты бағалау үшін
пайдалануға болатын бекітілген құралының бар болуы өте маңызды.
Шынайы көшбасшылық әлі де қалыптасу кезеңінде, әрі бұл теория жа-
йындағы бірқатар мәселе күні бүгінге дейін шешімін тапқан жоқ. Біріншіден,
Джордждың практикалық тәсілінде ұсынылатын тұжырымдар мен идеялар
толыққанды негізделмеген. Практикалық тәсіл қызықты әрі шынайы көш-
басшылық жөніндегі түсінікпен қамтамасыз етсе де, ол ауқымды эмпири-
калық негізге сүйенбейді. Сондай-ақ оның дұрыстығы да тексерілген жоқ.
Ғылыми тұрғыдан негіздеулер болмағандықтан, бұл практикалық тәсілдегі
267
-
идеяларды шынайы көшбасшылық процесінің түсіндірмесі ретінде қарасты-
руда аса мұқият болған жөн.
Екіншіден, шынайы көшбасшылықтың моральдық компоненті толық-
қанды түсіндірілмеген. Шынайы көшбасшылық теориясы «көшбасшылар-
ды әділет және қоғамдастық секілді жоғары деңгейдегі құндылықтар ын-
таландырады» деп тұжырымдағанмен, аталған құндылықтардың шынайы
көшбасшылыққа ықпал ету үшін қалай жұмыс істейтіні анық емес. Мәсе-
лен, көшбасшы құндылықтарының оның өзіндік сана-сезіміне қандай қа-
тысы бар немесе моральдық құндылықтар өзге де шынайы көшбасшылық
компоненттеріне ықпал ететін жол немесе негізгі процесс қандай? Шынайы
көшбасшылық теориясы дәл қазіргі формасында бұл сұрақтарға мардымды
жауап бермейді.
Үшіншіден, зерттеушілер позитивті психологиялық қабілеттерді шына-
йы көшбасшылық компоненттері ретінде кіргізу керек пе, жоқ па деген мә-
селені қарастырып жатыр. Әлеуметтік ғылымдарда позитивті адами потен-
циал мен адам тіршілігінің ең жақсы жағдайын зерттеуге қызығушылық бар
болғанмен (Cameron, Dutton, & Quinn, 2003), позитивті психологиялық қа-
білеттерді шынайы көшбасшылықтың ажырамас бөлігі ретінде қосудың қи-
сынын зерттеушілер анықтап түсіндірмеді. Бұған қоса, кейбір ғалымдардың
айтуынша, позитивті көшбасшылық қабілеттерді шынайы көшбасшылыққа
кіріктіру осы теорияның құрылымын тым кеңейтіп, оны бағалауды қиын-
датып жібереді (Cooper et al., 2005). Шынайы көшбасшылық туралы зерт-
теулердің осынау даму сатысында шынайы көшбасшылық теориясындағы
позитивті психологиялық қабілеттердің рөлін тағы да айқындай түсу қажет.
Мұнымен қоса, миллениал ұрпақты шынайы көшбасшы тиімді басқара
ала ма, жоқ па, соны анықтау үшін жаңа зерттеулер жүргізген жөн. Бұл тол-
қынның индивидуализмін, жұмыс пен жеке өмір арасындағы тепе-теңдікке
бейімдігін, сондай-ақ сыртқы сыйақыға жүйелі басымдық беруін Андерсон,
Баур, Гриффит және Бакли (2017) шынайы көшбасшылық моделін пайда-
лана отырып, ізбасар ретінде миллениалдарға тиімді көшбасшылық жасауда
ықтимал кедергі ретінде қарастырды.
Сонымен қатар шынайы көшбасшылықтың позитивті ұйымдық нәтиже-
лерге қалай алып келері түсініксіз. Бұл жаңадан зерттеліп жатқан сала еке-
нін ескерсек, нәтижелер жайында мәліметтердің аз болуы таңғаларлық емес.
Ұйымдық нәтижелер туралы зерттеулер жүргізіле бастады (қараңыз: Azanza
et al., 2015; Gatling, Kang, & Kim, 2016; Rego, Sousa, Marques, & Pina e Cunha,
2012; Semedo et al., 2016; Xu et al., 2017), алайда теорияның құндылығын не-
гіздеу үшін қосымша мағлұматтар керек. Шынайы көшбасшылық сырттай
қарағанда интуициялық тұрғыда тартымды көрінгенмен, бұл тәсіл тиімді ме,
қандай ситуацияларда тиімді және ол өнімді нәтижеге алып келе ме деген
сұрақтардың әлі жауабы жоқ. Кейбір ситуацияларда шынайылық, керісінше,
268
тиімсіз болуы мүмкін. Сондықтан зерттеу барысында да ұйымдық мақсат-
мұратқа қол жеткізу үшін шынайы көшбасшылық жеткілікті ме, жоқ па екені
айқын емес. Мәселен, ұқыпсыз әрі техникалық білігі аз шынайы көшбасшы
тиімді жұмыс жүргізе ала ма? Шынайылық жақсы көшбасшылық үшін ма-
ңызды әрі құнды, алайда шынайылықтың ықпалды көшбасшылыққа қандай
қатысы бары белгісіз. Шынайы көшбасшылықтың ұйымдық нәтижемен қа-
лай байланысатынын зерттеу үшін, сөзсіз, жаңа зерттеулер жүргізілуге тиіс.
Шынайы көшбасшылық теориясы әлі де даму сатысында болғандықтан,
адамның шынайы көшбасшылық болмыс-бітімді дамыту немесе жетілдіру
үшін пайдалана алатын стратегиялары жайында аз ғана зерттеу жүргізілген.
Практикалық тәсілде нақтылы бір нұсқаулықтар берілгенмен, аталған нұс-
қаулықтардың немесе стратегиялардың, шынымен де, шынайы көшбасшы-
лық мінез-құлықты арттыра алатынын негіздейтін зерттеулер санаулы ғана.
Интервенциялық зерттеулердің аздығына қарамастан, шынайы көш-
басшылық жайындағы әдебиеттерде ұйымдық немесе практикалық ситуа-
цияларда қолданысқа жарамды жалпы тақырыптар бар. Шынайы көшбас-
шылықтың барлық тұжырымына ортақ бір тақырып – «адамда шынайы
көшбасшы болуды үйренетін қабілет бар» деген идея. Лютанс пен Аволио
(2003) шынайы көшбасшылық туралы бастапқы еңбегінде шынайы көшбас-
шылықты дамытудың моделін әзірледі. Мұны өмір бойы үйрену процесі ре-
тінде тұжырымдай келе, олар шынайы көшбасшылықты уақыт барысында
дами түсетін процесс деген пікірді алға тартты. Демек, бұл адам ресурстары
бөліміндегілер басшылық позицияларға ауысқан қызметкерлердің бойында
шынайы көшбасшылық мінез-құлқын қалыптастыруға үлес қоса алады де-
ген сөз.
Ұйымдарда қолдануға жарамды тағы бір тақырып – нағыз көшбас-
шылардың «дұрыс» істі жасауға тырысуды, өзіне және өзгелерге қатысты
шыншыл болуды, сондай-ақ ортақ игілік үшін жұмыс істеуді басты мақсат
етіп қоюы. Шынайы көшбасшылық ұйымға жағымды ықпал етуі мүмкін.
Мәселен, Чианси, Анна, Робертс және Цакумис (2014) шынайы көшбас-
шылықтың ізбасарлар мораліне әсерін зерттеді. МВА бағдарламасының
118 студентінен алынған жауаптарға сүйене отырып, авторлар шынайы
көшбасшы ізбасарлардың азғыруға еріп, этикаға жат таңдау жасауына ай-
тарлықтай кедергі келтіретінін анықтады. Шынайы көшбасшылық ізба-
сарларды моральдық тұрғыдан шыңдайтын маңызды ситуациялық фактор
тәрізді. Чианси мен оның әріптестерінің тұжырымы бойынша, ұйымдық
этикалық мінез-құлықты арттыру үшін ұйымдық көшбасшылықта шы-
найы көшбасшылықтың төрт компонентін (яғни өзіндік сана-сезім, ішкі
269
-
моральдық көзқарас, ақпаратты жан-жақты қорыту және қарым-қатынас-
тағы ашықтық) дамыту керек.
Тағы бір айта кетерлігі шынайы көшбасшылық маңызды өмірлік уақи-
ғалар негізінде қалыптасып, өзгеріске ұшырайды; мұндай уақиғалар шына-
йылықты дамыта түсетін триггер ретінде әрекет етеді. Әлгі уақиғаларға се-
зімталдық танытып, оларды дамуға арналған трамплин ретінде пайдалану
шынайы көшбасшы болуға мүдделілік танытатын көптеген адам үшін өзекті
болуы мүмкін.
Алдағы бөлімде шынайы көшбасшылық жүргізетін адам жайында үш
кейс-стади (9.1, 9.2 және 9.3) ұсынылған. Бірінші кейс «Әйелдің артықшы-
лығы: әйелдердің көшбасшылық жолы» (1990) атты кітаптың авторы Салли
Хельгесен туралы әңгіме қозғайды. Екінші кейс Грег Мортенсон мен оның
Пәкістан мен Ауғанстандағы мектептердің ашылуына және сондағы бейбіт-
шілікке үлес қосу миссиясы оны өтірік айтты және қаржылық алаяқтыққа
қатысы бар деп айыптағаннан кейін қалай сынға ұшырағаны туралы. Соңғы
кейс АҚШ-тың бұрынғы бірінші ханымы Бетти Форд пен оның кеуде ісігі
және химиялық тәуелділіктен емдеу жөніндегі ақпараттандыру саласында-
ғы еңбегіне қатысты. Әрқайсысының соңында шынайы көшбасшылық тео-
риясының идеяларын пайдалана отырып, кейске талдау жасауға көмектесе-
тін сұрақтар берілген.
9.1-КЕЙС
Мен шынымен көшбасшымын ба?
Салли Хельгесен Миннесота штатының солтүстік-батысындағы Сент-
Клауд деген шағын қалашықта дүниеге келген. Оның анасы бастапқыда
үй шаруасындағы әйел болып, кейіннен ағылшын тілінің мұғалімі атан-
ды, ал әкесі колледж профессоры ретінде шешендік өнерден сабақ бер-
ді. Жергілікті мемлекеттік колледжде ағылшын тілі және салыстырмалы
дінтану мамандығы бойынша білім алған соң, Салли қос қанатын қомдап,
«Тиффани үйіндегі таңғы ас» классикалық фильміне еліткен күйі Нью-
Йоркке қоныс аударады.
Салли бастапқыда – жарнама саласындағы копирайтер, кейін сол
кездегі ықпалды Village Voice газетінде шолушының көмекшісі ретінде
жұмыс тапты. Ол Harper’s, Glamour, Vogue, Fortune және Inside Sports се-
кілді журналдарға мақала жазып тұрды. Сондай-ақ ол қайтадан студент
270
атанып, Хантер колледжінде классикадан ғылыми дәреже алады және қа-
лалық аспирантура орталығында салыстырмалы дінтану саласында док-
торлық диссертацияны қорғауға дайындық аясында тілдік курсты аяқтай-
ды. Салли өзін колледж профессоры ретінде қарастырды, сонымен қоса,
фрилансерлік жұмыспен де сүйсіне айналысты. Ол өзіндегі күшті дихото-
мияны сезетін: оның бір бөлігі момын ғалым болса, екінші бөлігі арман-
шыл қыз еді. Өзі осы қарсылыққа алаңдап, оны қалай шешемін деп дал
болды. Жазушы болуды таңдау, яғни өзін жазушымын деп жариялау оған
қорқынышты, дауға қалдыратын әрі алаяқ қадам болып көрінді.
Бірде ол Нью-Йорктің тар көшесімен жаңбыр астында серуендеп
келе жатып, жанында қорқыныштан жұрдай қара мысықтың жүгіріп келе
жатқанын көреді. Ол бұған «Тиффани үйіндегі таңғы ас» фильміндегі
Холли Голайтлидің мысығын еске түсірді; мысық кинодағы Холлидің
арманшыл темпераменті мен тексіздігінің символы болатын. Бұл оның
жазушы ретіндегі «уақытша» мансабы ұсынған еркіндік пен тәуелсіздік
мұның темпераментімен қаншалықты күшті үйлесетінін түсіндіретін ой
салды. Салли әлгі мысыққа өзінің жазушы екенін айтты, ол бұрын еш-
қашан бұл сөзді аузына алмаған еді. Артынша өзінің толық жұмыс күнін
жазушылыққа, тым болмағанда, уақытша арнауды жөн көрді. Ол Техас
штатының Форт-Уэрт қаласындағы кісі өлімі жайында атышулы істі хабар-
лау мүмкіндігі туғанда, оны құр жіберген жоқ.
Жұртшылыққа әлгі іс хақында құлақтандыру барысында Саллидің
Техас мәдениетіне қызығушылығы оянып, тәуелсіз мұнай өндірушілердің
өңірді қалыптастыру кезіндегі рөлі туралы кітап жазуды шешті. Бұл көп
уақыт пен қаржыны талап етті: Салли бір жылға жуық достарымен бір-
ге Техастың шеткі аймақтарын аралап, өз көлігінің жүксалғышында түнеп
жүрді. Ол жалғызсырап, әжептәуір қиналды, толқыды, алайда Салли бұл
жобаны аяғына дейін жеткізуге бел буды. «Спекулянттар» (Wildcatters;
1981) кітабы жарыққа шыққанда, аса танымал бола қойған жоқ. Бірақ
Салли оны жазып бітірген соң бойындағы сенімділік пен жанкештіліктің
соншалықты артқанын сезді. Бұл өзінің мейлі жақсы, мейлі жаман бол-
сын, жазушы екеніне сенімділігін күшейтті.
Салли Нью-Йоркке оралды да, мақала жазуды жалғастырып, жаңа
бір кітап жөнінде ойлана бастады. Сондай-ақ ол «Fortune 500» тізіміне
кіретін компания бас директорының спичрайтері міндетіне кірісті. Ол өз
жұмысын сүйетін, әсіресе өзін кеңсенің толыққанды бір мүшесі санамаса
да, ондағы саясатты сырттай бақылап отыруды жақсы көретін. Салли өз
рөлін мәдениетті бақылайтын «сырт көз» ретінде қарастырды. Ол кейде
өзін кеңсе жайындағы пьесаның актрисасы секілді сезінетін, бірақ бұлай-
ша бөлектену оны алаяқ емес, кәсіби маман сезінуге мүмкіндік беретін.
Спичрайтер ретінде Салли өзі жұмыс істейтін компаниядағы қыз-
меткерлер арасында сауалнама жүргізуге көп уақытын арнайтын. Бұл
271
-
оған ерлер мен әйелдердің өз жұмысына әртүрлі жолмен қарайтынын
түсінуге жол ашты. Ол сондай-ақ әйелдердің өз жұмысы барысындағы
көптеген машығы мен көзқарасы ұйымдағы өзгерістерге барған сайын
көбірек сәйкес келетінін және соның нәтижесінде әйелдердің белгілі бір
артықшылықтарға ие болатынын ұғынды. Мұнымен қоса, Салли әйел-
дердің бірегей көзқарасы бас директорлар немесе ұйымдағы өзге де
көшбасшылар тарапынан көбіне-көп еленбей қалатынын байқады. Олар
әйелдердің ұсынысына көбірек құлақ салып, назар аударса, бұдан пайда
табар еді.
Салли байқаған бұл жайттар оны тағы бір кітап жазуға шабыттан-
дырды. 1988 жылы ол әйелдердің ұйымға қосар үлесі жөнінде кітап жазу
үшін ірі баспамен келісімшартқа қол қойды. Сол уақытқа дейін қызметтегі
әйелдер жайында жазылған кітаптардың барлығында дерлік олардың қа-
лай өзгеруі және бейімделуі керектігіне көңіл бөлінетін. Әйелдерді нега-
тивке назар салуға ынталандыратын болса, өзгерістер дәуірінде жетекші
ұйымдарға көмектесудің тарихи мүмкіндігін құр жіберіп алатынын Салли
жақсы сезді. Уақыт осы үндеу үшін таптырмас кезең болды да, The Female
Advantage: Women’s Ways of Leadership (1990) атты кітап көл-көсір табысқа
кенелді: ол бестселлер туындылар арасында көш бастап, 20 жылдай уа-
қыт бойы тұрақты түрде басылып тұрды. Кітаптың танымалдығы нәтиже-
сінде Саллиді көпшілік алдында сөйлеуге жиі шақырып, одан ақыл-кеңес
сұрай бастады. Сөйтіп, ол әлем елдерін аралап семинар өткізіп, әртүрлі
клиенттермен жұмыс істеді.
Мұндай құрмет пен танымалдық Саллиді сәл сескендіретін. Ол өз
кітабының құндылығын мойындағанымен, өзінің әйелдер мәселелері
жөніндегі көптеген теориялық мәліметке ие әлеуметтанушы емес екенін
білетін. Ол өзін сарапшыдан гөрі жазушы деп санады және Нью-Йоркте
жүрген алғашқы жылдары бетпе-бет келген алаяқтық жөніндегі ой-тол-
ғанысы бұған енді басқаша формада қайта орала бастады. Ол шынымен
де шынайы болды ма? Ол көшбасшылық пен соған қатысты жауапкер-
шілікті өз мойнына алуға дайын ба? Қысқаша айтқанда, ол жұрт күткен
көшбасшы бола аламын ба, жоқ па деп ойланды.
Саллидің осы сұрақтарға жауап беру үшін таңдаған жолы өзін жай
ғана шынайы күйінде елестету еді. Ол ағымдағы мәселелерді сырттай ба-
қылап отыратын тәжірибелі әрі тапқыр маман Салли Хельгесен болатын.
Салли үшін көшбасшылыққа апарар жол сатылай процесте көрініс тап-
пады. Саллидің көшбасшылығы оның өзін іздеу және өзіне тән шынайы-
лығын қабылдау жолынан басталды. Осынау өзіндік сана-сезімінің арқа-
сында ол ұйым тіршілігіндегі ағымдық құбылыстарға қырағы көзбен қа-
рай алатын жазушы ретіндегі тәжірибесіне сеніммен көңіл бөле бастады.
Салли әлі де заманауи мәселелер бойынша халықаралық деңгейде
мойындалған кеңесші әрі спикер. Бес кітапты жарыққа шығарды. Ол са-
лыстырмалы дінтану саласы бойынша ғылыми дәрежесін алып, колледж
272
профессоры атанатынына әзірге сенімсіз, әйтсе де ол университетке ора-
лып, 75 жасында классика саласында ғылыми дәрежесін алған 1950–1960
жылдардың ықпалды саяси жазушысы И.Ф. Стоунның еңбек жолын әрқа-
шан есінде сақтайды.
Сұрақтар:
1. Өзіңді тану – шынайы көшбасшының қалыптасу жолындағы маңызды
қадам. Өзіндік сана-сезім Салли Хельгесеннің көшбасшылық жолын-
да қандай рөл атқарды?
2. Салли көшбасшылығының шынайылығын қалай сипаттар едіңіз?
3. Мысалдың соңында Салли Хельгесеннің көшбасшылық жауапкерші-
лігін алғаны айтылады. Оның көшбасшылығы үшін не маңызды еді?
Көшбасшылықтың жауапкершілігін арқалау көшбасшының шынайы-
лығымен қалай байланысты болады? Әрбір көшбасшының мансап
жолында көшбасшылық рөлді қабылдауға тиіс сәт туа ма?
9.2-КЕЙС
Басы дауға қалған көшбасшы
(Осы кітаптың алтыншы басылымында Грег Мортенсонның Ор-
талық Азия институтын құруын баяндайтын және оның шынайы көш-
басшылық қасиеттерін егжей-тегжейлі атап өтетін кейс-стади бар.
Мортенсон туралы толығырақ ақпарат алу үшін www.sagepub.com/
northouse6e сайтындағы кейс-стадиді оқи аласыздар).
2011 жылы Грег Мортенсон туралы естімеген адам санаулы ғана еді.
Ол «Үш шыныаяқ шай» (Three Cups of Tea; 2006, Дэвид О. Релинмен бірігіп)
және «Жер түбіндегі мектеп» (Stones Into Schools; 2009) атты екі бестсел-
лер кітапқа арқау болған; екі туынды да травматологиялық бөлімнің бұ-
рынғы мейіргері Ауғанстан мен Пәкістанның шеткі аймақтарына мектеп
салып, қалай қаһарманға айналғаны жайындағы хикаяны баяндайды.
Оның тарихы еріксіз таңғалдырарлық: К2 шыңын бағындырам деп
адасқан әрі аурудан қалжыраған Грегті Ауғанстанның шалғайындағы
Корфе ауылының тұрғындары тауып алып, есін жинатады. Грег ауылға
мектеп салып беруге уәде береді. Ол қаражат тартуды үйренемін, өзге
елдің мәдениетін танып-білемін, 60 фут тереңдіктегі құздың үстіне көпір
орнатамын дегенше үш жылдай уақыт өтеді. Ойы сәтті орындалған соң,
ол коммерциялық емес ұйым болып саналатын Орталық Азия институ-
тын (ОАИ) ашады. Бұл мекеменің «миссиясы – сауат ашу және білім беру
273
-
арқылы Орталық Азия халқының, әсіресе қыз балалардың мүмкіндігін
кеңейту, білім арқылы бейбітшілікке үлес қосу, сондай-ақ осы әрекеттер-
дің маңызын бүкіл әлемге жеткізу» болатын (Central Asia Institute, 2017).
2011 жылға дейін Орталық Азия институты Пәкістан мен Ауғанстанда
170-тен аса мектеп тұрғызды немесе қолдау көрсетті және 68 мыңнан аса
студентті оқытуға көмектесті (Haq, 2011).
Грегтің хикаясы тым мінсіз көрінетіні сонша – оны бастан-аяқ шын-
дық ретінде қабылдау қиын. 2011 жылдың сәуірінде 60 Minutes атты
телевизиялық шоу ұжымы мен жазушы Джон Кракауэр (Into Thin Air,
1997; Under the Banner of Heaven, 2003) оның ақиқатқа жанаспайтынын
айтты. Телешоу ұжымы Грегті «қаржыны орнымен жұмсамады және
Орталық Азия институтынан шектен тыс пайда көрді» деп айыптады.
Шоудың тілшісі ОАИ-дің шетелде салған мектептерін аралап шығып,
алты мектепті таба алмағанын және өзгелері бос тұрғанын мәлімдеді.
Шоуда Кракауэрмен сұхбат жүргізіліп, әңгіме барысында ол Грегтің «Үш
шыны-аяқ шай» атты бестселлеріндегі оқиғалардың бір бөлігі ойдан
шығарылғанын тұжырымдады. 60 Minutes телешоуы автограф-сессия
барысында Грегтен осыған қатысты пікірін айтуды сұрағанда, ол сөй-
лесуден бас тартты.
Телешоудағы сұхбаттан соң келесі күні Кракауэр «Үш шыны-аяқ өті-
рік» (Three Cups of Deceit) атты қысқа онлайн кітап жариялады. Онда ав-
тор Грегті «Үш шыны-аяқ шай» кітабындағы Корфе ауылында болған оқи-
ғадан бастап көп жерінде жалған сөйлегенін айтты.
Грег пен Орталық Азия институты бұқаралық ақпарат құралдары
мен қоғам тарапынан туған даудың ортасында қалды. «Қаржылық құ-
қықбұзушылыққа жол берді» деген айып тағылған Грегтің хикаясын те-
реңірек зерттеуге Монтананың (ОАИ бас кеңсесі Боузманда орналасқан)
бас прокуроры кірісті. Сондай-ақ Монтанадағы заң шығарушы органның
екі мүшесі «Грег өз кітабын сату арқылы халықты 4 млн АҚШ долларына
алдады» деп мәлімдей келе, оған қарсы 5 млн АҚШ долларына топтық
арыз-шағым түсірді.
Грег жұртшылық көзінен ғайып болды. 60 Minutes бағдарламасы
эфирге шыққан күні ол ОАИ сайтында хат жариялады, онда ол өз кітапта-
рынан бас тартпайтынын және телевизиялық шоудың «дәйексіз ақпарат
пен жанама тұспалды пайдаланып, тек бір жылдың (2009) 990-қаржылық
формасына етене сүйеніп және кітапта келтірілген, 18 жылға жуық уақыт
бұрын болған санаулы жайтты негізге алу арқылы бұрмаланған көрініс
туғызып отырғанын» айтты (Schabner & Dolak, 2011). Толық ақталмауына
байланысты Грегты көбі сынға алды.
Алайда көп адам 60 Minutes телешоуындағы әлгі видео жариялан-
ғанға дейін 2 күн бұрын Грегке «жүрегінде саңылау және үлкен аневриз-
ма бар» деген диагноз қойылғанынан, сонымен бірге алдағы бірнеше ай
274
ішінде оған ашық жүрек отасы тағайындалғанынан хабарсыз еді. Бұл кез-
де ОАИ өзінің салық декларациялары мен жобаларының басты тізімін,
сондай-ақ олардың статусын жариялап, өз ашықтығын дәлелдеу үшін жұ-
мыс істеп жатты. Баяндамада 210 мектеп тізімделді, оның 17-сі ОАИ-дан
толыққанды қолдау көріп отырған мектеп ретінде сипатталды. Қолдау
қатарында мұғалімдердің жалақысы, керек-жарақ, кітаптар, жиһаз, сон-
дай-ақ ОАИ мердігерлері тарапынан мониторинг бар еді (Flandro, 2011).
Бас прокурор тергеуін 2012 жылы аяқтап, Грегтің, сондай-ақ ОАИ ди-
ректорлар кеңесінің аталған ұйымды дұрыс басқармағанын және Грегтің
бұдан пайда көргенін тұжырымдады. Келісім аясында Грег өзінің жеке бас
шығындарына жұмсаған 1 млн АҚШ долларын ОАИ-ға қайтаруға келісті.
Бас прокурордың шешімі «Грег өз кітабында айтылғандардың бірқатар
бөлігін ойдан шығарды» деген тұжырымды қарастырмады. Ол әлі күн-
ге дейін ОАИ қызметкері болып саналса да, ұйымға қаржылық бақылау
жүргізуге немесе оның директорлар кеңесінің құрамына кіруге рұқсат
берілмеді (Flandro, 2012).
Қайшылықты пікірлерге және құқықбұзушылықтың анықталғанына
қарамастан, ОАИ-дың басқарма мүшесі Эндрю Маркус қоғамның Грег
пен оның ұйымы қол жеткізген жетістіктерді есепке аларына үміттенеді.
«Бұл әлемде білім беру саласы үшін одан артық іс тындырған адамды
елестету қиын», – деді Маркус. «Ол үшін нағыз адам керек еді» (Flandro,
2011).
Сұрақтар:
1. Грег Мортенсонды шынайы көшбасшы деп айта алар ма едіңіз?
Жауапты дәйектеп түсіндіру.
2. Осы тарауда біз моральдық пайым мен ашықтықты шынайы көш-
басшылықтың құрамдас бөліктері ретінде талқыладық. Сіздіңше, Грег
Мортенсон өз көшбасшылығының бөлігі ретінде осы сипаттарды
көрсете білді ме?
3. Грег Мортенсонның өзіне тағылған айыпқа қарсы реакциясы шына-
йы көшбасшыға қаншалықты тән болды?
4. Тергеу нәтижесі Грег Мортенсон көшбасшылығының шынайылығына
қалай ықпал етті?
275
-
9.3-КЕЙС
«Бірінші ханым» атануына амалсыз келіскен Бетти
Бетти Форд 1974 жылдың 9 тамызында жұбайы АҚШ-тың 38-прези-
денті ретінде ант бергенде, сол күннің «оның өміріндегі ең қайғылы күн»
болғанын мойындайды (Ford, 1978, p. 1).
Элизабет Блумер Фордты бұрынғы кәсіби биші, би мұғалімі, төрт ба-
ланың анасы, АҚШ-тың 13-конгресі мүшесінің (отставкаға кетуін асыға
күткен) жұбайы деп те атауға болады. Алайда ол өзінің бірінші ханым
болуын ешқашан тағдыры ретінде көрмеген.
Күйеуі ант бергенде қолын тигізген Інжілді алып, Бетти жаңа қадам
жасады: ол сүт безі қатерлі ісігін жеңіп шыққан адам, әйел құқығының
қызу жақтаушысы, алкоголь мен есірткіден емделуші ретінде танымал
еді. Сондай-ақ Бетти Форд орталығының негізін салушы, әрі президенті
болды. Мекеме нашақорлықты емдейтін коммерциялық емес орталық
еді.
Ерлі-зайыпты Фордтардың Ақ үйге жолы 1973 жылдың қазанында
түсті. Бұл кезде АҚШ-тың сол тұстағы вице-президенті Спиро Агню отс-
тавкаға кетіп, оның орнына Джеральд «Джерри» Р. Форд келген болатын.
Осы қызметіндегі небәрі тоғыз айдан соң, Уотергейт жанжалы барысында
қызметтен кеткен Ричард М. Никсоннан кейін Джерри АҚШ президенті
атанды.
Бірінші ханым ретіндегі алғашқы күндерінде-ақ Бетти ашық және
тік мінезімен танымал болды. Сол кезде әйелдер жұмыс орны мен қо-
ғамдағы тең құқықтары үшін белсене күресіп жатқан-ды. Америкалық
әйелдердің жартысына жуығы сыртта жұмыс істейтін және олардың жа-
лақысы әріптес ер адамдар алатын жалақының 38 пайызын ғана құрады
(Spraggins, 2005). Бетти алғашқы баспасөз мәслихатында әйелдердің түсік
жасау құқығы, саясаттағы әйелдер және Тең құқықтар жөніндегі түзету
жайында сөз сөйлеп, біршама таңданыс туғызды.
Беттидің Ақ үйге келгеніне бір ай өтпестен, оған сүт безінің қатерлі
ісігі диагнозы қойылды. Ол тағы да қоғамдық шарттылықты бұзып, дертті
анықтау және емдеу шаралары жөнінде ашық сөз сөйледі. Оған дейін
бұл тақырып жұртшылық алдында кең талқыланбайтын. Беттидің атса-
лысуымен Newsweek журналы оған жасалған ота мен емдеу шаралары,
оның ішінде радикалды мастэктомия жайында толық есеп жариялады.
Мұндай ашықтық сүт безінің қатерлі ісігі скринингі мен оны емдеу тәсіл-
дері жайында сауатты арттыруға көмектесіп, дертпен күресіп жатқан өзге
әйелдерге қолдау, сонымен бірге жайлы орта туғызды.
«Ауруханада жатып, менің арқамда қатерлі ісікке тексерілуге бара
жатқан барлық әйелді ойлағанымда, мен Ақ үйдегі әйел ықпалын ерекше
ұға бастадым», – деп жазды ол «Менің өмірімнің кезеңдері» (The Times
276
of My Life) атты өзінің алғашқы автобиографиясында. «Мұндағы айтып
отырғаным – менің ықпалым емес, позицияның, көмектесу үшін пайда-
лануға болатын ықпал» (Ford, 1978, p. 194).
Ауруынан айыққан соң Бетти осынау ықпалды жақсы пайдаланды.
Ол Тең құқықтар жөніндегі түзетудің қабылдануына ашық қолдау білді-
ріп, соған лобби танытты. Бұл заң жобасы «құқықтардың теңдігі АҚШ-та
немесе кез келген штатта жынысына байланысты теріске шығарылмауы
немесе шектелмейтініне» кепілдік беруші еді (Francis, 2009).
60 Minutes атты телешоуға берген сұхбатында Бетти түсік жасау құ-
қығы, некеге дейінгі жыныстық қатынас және марихуана қолдану секіл-
ді арандатушы мәселелерге қатысты өз көзқарасымен ашық бөліскенде,
бірқатар консерватордың ашуын туғызды. Сұхбат эфирге шыққаннан ке-
йін Беттиге қатысты қоғам пікірі нашарлап кетті. Алайда оның танымал-
дығы шапшаң қалпына келіп, бірнеше айдың ішінде оны қолдаушылар-
дың пайыздық үлесі 75-ке бір-ақ жетті.
Осы кезде Бетти әлемнің түкпір-түкпірінен келген жоғары шенді тұл-
ғалар мен мемлекет басшыларын қабылдап, Бірінші ханым міндетімен де
айналысып жатқан-ды. 1975 жылы ол 1976 жылғы президент сайлауына
түсетін жұбайы үшін белсенді үгіт-насихат жұмыстарын жүргізуді бастап,
«Беттидің күйеуіне дауыс бер» деген жазуы бар белгіше шығарды. Форд
сайлауда Джимми Картерден жеңіліп қалды және ол ларингитпен ауы-
рып қалғанына байланысты Джерридің концессиялық сөзін оқуға орта-
ға Бетти шығып, Картерді жеңісімен құттықтады. Беттидің Бірінші ханым
ретіндегі мерзімі 1977 жылдың қаңтарында аяқталды. Фордтар әулеті
Калифорнияның Ранчо Мираж және Колорадоның Вейл қаласына қоныс
аударды.
Бір жылдан сәл асқан мерзімде 60-қа қараған шағында Бетти өзінің
тағы бір кезекті қадамын жасады. Ол алкоголизм мен рецептуралық дәрі-
дәрмекке тәуелділіктен құтылуға ден қойды. Беттиде мойынның созыл-
малы спазмасы, артрит және жүйке талшықтарының қысылуынан бола-
тын ауырсынуды басатын дәрі-дәрмекке 14 жыл бойы тәуелділік бар-тын,
бірақ ол алкогольге тәуелді екенін мойындаудан бас тартты. Лонг-Бичтің
әскери-теңіз госпиталіндегі алкоголизм мен нашақорлықтан оңалту қыз-
метіне тіркелгеннен кейін, оның өз нәпсісімен бетпе-бет келуге күш-жі-
гері жетті және, дәп бұрынғыдай, өз күресі жайында тағы да көпшілікке
мәлімдеді.
«Мен артритке қарсы қабылдайтын дәрі-дәрмекке ғана емес, сон-
дай-ақ алкогольге де тәуелді екенімді түсіндім», – деп жазды ол көпшілік
қауымға жариялаған мәлімдемесінде. «Алып жатқан ем-домым мен ер-
кін араласу менің мәселемді шешеді деген ойдамын. Мен оны тек өзім
үшін емес, осында емделіп жатқан барлық өзге адам үшін де қабылдай-
мын», – деп мәлімдеді (Ford, 1978, p. 285).
277
-
Бетти Форд емдеу орталықтарының басым бөлігі көбіне ер адамдар-
ды емдеуге ыңғайластырылған кезде тәуелділіктен арылудың қиынырақ
болғанын байқады. «Маскүнем әйелдің бойында ішімдікке әуес ер адамға
қарағанда эмоциялық проблема, денсаулығына байланысты кінәраттар,
бала-шағасына қатысты түйткіл көбірек және олар өзіне-өзі жиірек қол
жұмсайды», – деп түсіндірді Бетти өзінің «Бетти: қуанышпен ояну» (Betty,
a Glad Awakening) атты екінші автобиографиясында (Ford, 1987, p. 129).
Осыған байланысты Бетти 1982 жылы Ранчо Миражда Бетти Форд
коммерциялық емес орталығының негізін салуға қол ұшын берді. Бұл ор-
талықта әйелдер мен ерлерге арналған орындар тең бөлінеді, дегенмен
емдеу шарасы әр жыныс иесіне бөлек жүргізіледі. Мұнда тәуелділіктің
әсері тиген толық отбасы жүйесіне арналған бағдарлама жұмыс істейді.
Орталықтың сәтті жұмысы танымал «жұлдыздармен» қатар, қарапайым
адамдарды да қызықтырды. Олардың ішінде орта тап өкілдеріне жата-
тын аналар, жетекшілер, колледж студенттері және жұмысшылар да бар
еді. Оңалту саласындағы белсенділігі үшін Бетти 1991 жылы Президенттің
Азаттық медалімен, ал 1998 жылы Конгрестің алтын белгісімен марапат-
талды.
Бетти Форд орталығы пациенттерінің түлектер кешінде сөз сөйлеп
тұрып: «Мен шынымен де бұл орталықтың қызметімен мақтанамын. Сон-
дай-ақ аурудан айыққаным үшін де расымен қуаныштымын. Өйткені сол
арқылы мен кейбір адамдардың алға қадам басып, өз тәуелділігінен құ-
тылуына көмек бердім. Осы өмірде өзгеге жәрдем бергеннен басқа ба-
қыт бар деп ойламаймын», – деді ол (Ford, 1987, p. 217).
Сұрақтар:
1. Бетти Фордтың көшбасшылығын қалай сипаттар едіңіз? Оның бас-
шылығын неліктен шынайы деп айтуға болады?
2. Беттидің өміріндегі маңызды оқиғалар оның көшбасшылығының да-
муында қандай рөл атқарды?
3. Бетти Форд көшбасшылығының нақты моральдық өлшемі бар ма?
Оның көшбасшылығы ортақ игілікке қызмет етуге қалайша бағыттал-
ған? Талқылау.
4. Осы тарауда талқылағанымыздай, өзіндік сана-сезім мен ашықтық
шынайы көшбасшылықпен байланысты болады. Бетти Форд бұл қа-
сиеттерді қаншалықты көрсетті?
278
Шынайы көшбасшылық сауалнамасын (ALQ) Валумбва мен әріптестері
(2008) шынайы көшбасшылықтың тұжырымдамаларын зерттеу және негіз-
деу үшін әзірледі. Бүгінде ол әлі де дамудың бастапқы сатысында. Бұл – шы-
найы көшбасшылықтың төрт факторын – өзіндік сана-сезім, ішкі моральдық
көзқарас, ақпаратты жан-жақты қорыту және қарым-қатынастағы ашықтық-
ты бағалайтын, 16 тармақтан тұратын құрал. Қытай, Кения және АҚШ-та
жүргізілген зерттеулерге сүйене отырып, Валумбва мен әріптестері осы құ-
ралдың өлшемдерін негіздеп, оның ұйымдық азаматтық, ұйымдық адалдық
және жетекші мен жұмыс көрсеткішіне разылық секілді нәтижелермен тура
пропорционал екенін анықтады. Осы құралға қол жеткізу үшін Менло-Парк
қаласындағы (Калифорния) Mind Garden Inc. баспасына хабарласыңыз не-
месе www.mindgarden.com-ға өтіңіз.
Бұл бөлімде біз өзіңіздің шынайы көшбасшылық деңгейіңізді анықтауға
көмектесу үшін біз өзіндік бағалау сауалнамасын ұсынамыз. Аталған сауал-
нама шынайы көшбасшылық деңгейі қалай өлшенетінін түсінуге жәрдемде-
сіп, сізге шынайы көшбасшылықты сипаттайтын тармақтар бойынша қанша
ұпай жинағаныңызды көрсетеді. Сауалнама осы тараудың басында талқы-
ланған шынайы көшбасшылықтың төрт негізгі құрамдас бөлігін – өзіндік
сана-сезім, ішкі моральдық көзқарас, ақпаратты жан-жақты қорыту және
қарым-қатынастағы ашықтықты бағалайды. Осы сауалнамада да жинаған
ұпайыңыз шынайы көшбасшылықтың осы негізгі өлшемдері бойынша сіздің
деңгейіңіз жайында ақпарат береді. Ол шынайы көшбасшылықтың күрделі-
лігін түсінуіңізге жәрдем беру үшін практикалық қолданыстарға арналған.
Зерттеу мақсатында пайдалану үшін әзірленбеген.
279
-
Шынайы көшбасшылық тұрғысынан
өзін-өзі бағалау сауалнамасы
Нұсқаулық: Бұл сауалнама шынайы көшбасшылықтың әртүрлі өлшемдері жө-
ніндегі тармақтардан тұрады. Мұнда дұрыс не бұрыс жауап жоқ, сондықтан шы-
найы жауап беруіңізді өтінеміз. Әрбір тұжырымға жауап берерде мына шкаланы
пайдаланып, өзіңіздің ойыңызша оған қатысты жауабыңызды барынша дәл бере-
тін санды төменге жазыңыз.
Түсіндірме:
1 = Мүлде ке-
ліспеймін
2 = Келіс-
пеймін
3
= Бейтарап 4 = Келісемін
5
= Толық ке-
лісемін
1. Мен ө
зімнің үш ең осал тұсымды айтып бере аламын.
2. Менің іс-әрекеттерім менің басты құндылықтарыма сай келеді.
3. Мен шешім қабылдамас бұрын өзгелердің пікірін тыңдаймын.
4. Мен өз сезімімді өзгелермен ашық түрде бөлісемін.
5. Мен өзімнің бес ең күшті қырымды айтып бере аламын.
6. Топтық қысымның мені бақылауына жол бермеймін.
7. Менімен келіспейтін адамдардың ойын мұқият тыңдаймын.
8. Мен өзімнің қандай адам екенімді басқаларға көрсете білемін.
9. Мен кері байланысты өзімнің қандай адам екенімді түсінудің бір жолы деп
түсінемін.
10. Басқалар менің қайшылықты мәселелерге қатысты көзқарасымнан хабар-
дар.
11. Мен өзгелерді тұқырту арқылы өз көзқарасымды дәлелдеуден аулақпын.
12. Мен басқалардың алдында өз болмысымды сирек жасырамын.
13. Мен өзіме қатысты сезімді ғана қабылдаймын.
14. Менің моралім менің көшбасшы ретінде жасайтын әрекеттеріме жетекшілік
етеді.
15. Мен шешім қабылдар алдында өзгелердің пікіріне мұқият құлақ асамын.
16. Мен өзгелер алдында өз қателіктерімді мойындаймын.
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
1. 1, 5, 9 және 13-тармақтар бойынша берген ұпайларыңызды қосыңыз
(өзіндік сана-сезім).
2. 2, 6, 10 және 14-тармақтар бойынша берген ұпайларыңызды қосыңыз
(ішкі моральдық көзқарас).
3. 3, 7, 11 және 15-тармақтар бойынша берген ұпайларыңызды қосыңыз
(ақпаратты жан-жақты қорыту).
4. 4, 8, 12 және 16-тармақтар бойынша берген ұпайларыңызды қосыңыз
(қарым-қатынастағы ашықтық).
280
Өзіндік сана-сезім:
Ішкі моральдық көзқарас:
Ақпаратты жан-жақты қорыту:
Қарым-қатынастағы ашықтық:
Бұл өзін-өзі бағалау сауалнамасы процестің төрт құрамдас бөлігі – өзіндік са-
на-сезім, ішкі моральдық көзқарас, ақпаратты жан-жақты қорыту және қарым-
қатынастағы ашықтықты бағалау арқылы сіздің шынайы көшбасшылығыңызды
бағалауға арналған. Әр компонент бойынша жинаған ұпайларыңызды салыстыра
отырып, сіз әр санаттағы ең күшті және ең осал қырыңызды анықтай аласыз. Сіз
өзіңіздің шынайы көшбасшылық бойынша жинаған ұпайларыңызды мына нұсқау-
лықты пайдалана отырып интерпретациялауыңызға болады: жоғары = 16–20 және
төмен 15 және төменірек. Жоғары аралықтағы ұпайлар шынайы көшбасшылық-
тың басым деңгейін байқатса, төменірек аралықтағы ұпайлар осалдау шынайы
көшбасшылық деңгейін білдіреді.
281
-
Мемлекеттік және жеке сектордағы көшбасшылықтың сәтсіз жүзеге асуы
нәтижесінде шынайы, сенімді және үздік көшбасшылыққа деген қоғамдық сұ-
ранысқа жауап ретінде шынайы көшбасшылық туындайды. Шынайы көшбас-
шылық ашық, моральға негізделген және адамның қажеттіліктері мен құнды-
лықтарын ескеретін көшбасшылықты сипаттайды. Шынайы көшбасшылық
әлі де дамудың бастапқы сатыларында болса да, оны зерттеу нағыз көшбас-
шылықты аңсайтын адамдарға үміт беретіндей пайдалы әрі өзекті.
Шынайы көшбасшылықтың бірауыздан нақтыланған анықтамасы бол-
маса да, оны тұлғаішілік, даму және тұлғааралық көзқарас тұрғысынан тұ-
жырымдауға болады. Тұлғаішілік көзқарас көшбасшы мен оның біліміне,
өзін-өзі басқаруына және өзі туралы ойына назар аударады. Тұлғааралық
көзқарас шынайы көшбасшылықты көшбасшы мен ізбасар бірге құратын
ұжымдық процесс ретінде қарастырады. Даму көзқарасы болса, шынайы
көшбасшылықтың уақыт барысында дамып және маңызды өмірлік уақиға-
лар себеп болатын басты компоненттеріне үңіледі.
Шынайы көшбасшылықтың практикалық тәсілі шынайы көшбасшы
болудың негізгі стратегияларын ұсынады. Джордждың (2003) тәсілі шына-
йы көшбасшылықтың бес негізгі өлшемі мен әрқайсысына қосымша мінез-
құлық сипаттарын анықтады. Адам шынайы көшбасшы атану үшін соларды
дамытуы керек.
Әлеуметтік ғылымдарға арналған әдебиеттерде шынайы көшбасшы-
лықтың теориялық тәсілі туындаған. Көшбасшылық, позитивті ұйымдық
білім және этика секілді салаларға сүйене отырып, зерттеушілер шынайы
көшбасшылықтың төрт негізгі құрамдас бөлігін анықтады: өзіндік сана-
сезім, ішкі моральдық көзқарас, ақпаратты жан-жақты қорыту және қарым-
қатынастағы ашықтық.
Бұған қоса, ғалымдар шынайы көшбасшылыққа көшбасшының пози-
тивті психологиялық қабілеттері, моральдық пайымы және өмірлік маңыз-
ды оқиғалары ықпал ететінін байқады.
Шынайы көшбасшылықтың бірнеше күшті тұсы бар. Біріншіден, ол бел-
гісіз әлемде жақсы әрі сенімді жетекшіні аңсап жүрген адамдардың сұраны-
сын қанағаттандырады. Екіншіден, ол көшбасшыға қалай шынайы болуы ке-
ректігін үйрену үшін біршама нұсқаулық ұсынады. Үшіншіден, ол «көшбас-
шы өз ізбасарлары мен қоғам үшін «дұрыс» әрі «жақсы» дүниелерді істеуі
керек» деп тұжырымдайтын айқын моральдық өлшемге ие. Төртіншіден, ол
бекіп-орныққан тұлғалық ерекшелік емес, басшы уақыт барысында жетілді-
ре түсетін процесс ретінде тұжырымдалады. Бесіншіден, шынайы көшбас-
шылық деңгейін теорияға негізделген құрал арқылы бағалауға болады.
282
Шынайы көшбасшылықтың осал қырлары да жетерлік. Біріншіден,
практикалық тәсілде келтірілген идеяларды абайлап қолдану керек, өйт-
кені олар ғылыми тұрғыда толыққанды негізделген жоқ. Екіншіден, шына-
йы көшбасшылықтың моральдық компоненті толыққанды түсіндірілмеген.
Мәселен, ол әділет және қоғамдастық деген құндылықтардың шынайы көш-
басшылықпен қалай байланысатынын ұғындырмайды. Үшіншіден, позитив-
ті психологиялық қабілеттерді шынайы көшбасшылық моделінің ажырамас
бөлшегі ретінде кіріктірудің қисыны әлі толық түсіндірілмеді. Төртіншіден,
шынайы көшбасшылық миллениал ұрпақ үшін тиімсіз болуы мүмкін екені-
нің дәлелі бар. Бесіншіден, шынайы көшбасшылықтың тиімділігі мен оның
позитивті ұйымдық нәтижелермен қалай байланысатынына қатысты дәлел-
дер аз.
Қорыта айтқанда, шынайы көшбасшылық – көп үміт күттірер жаңа әрі
қызықты зерттеу саласы. Шынайы көшбасшылық жайында терең зерттеу
жүргізілген сайын аталған процестің нағыз сипаты, қамтитын тұжырымдар
мен қағидалар жайында анығырақ түсінік пайда болады.
Anderson, H. J., Baur, J. E., Griffith, J. A., & Buckley, M. R. (2017). What works for
you may not work for (Gen)me: Limitations of present leadership theories for
the new generation. The Leadership Quarterly, 28(1), 245–260.
Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to
the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16, 315–338.
Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories,
research, and future directions. Annual Review of Psychology, 60, 421–449.
Azanza, G., Moriano, J. A., Molero, F., & Lévy Mangin, J. (2015). The effects
of authentic leadership on turnover intention. Leadership & Organization
Development Journal, 36(8), 955–971.
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York, NY: Freeman.
Bass, B. M. (1990). Handbook of leadership. New York, NY: Free Press.
Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational
leadership. The Leadership Quarterly, 10, 181–217.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York, NY: Harper & Row.
Cameron, K. S., Dutton, J. E., & Quinn, R. E. (2003). Foundations of positive
organizational scholarship. In K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn
(Eds.), Positive organizational scholarship (pp. 3–13). San Francisco, CA:
BerrettKoehler.
283
-
Central Asia Institute. (2017). Central Asia Institute. Retrieved from https://
centralasiainstitute.org/
Chan, A. (2005). Authentic leadership measurement and development: Challenges
and suggestions. In W. L. Gardner, B. J. Avolio, & F. O. Walumbwa (Eds.),
Authentic leadership theory and practice: Origins, effects, and development (pp.
227–251). Oxford, UK: Elsevier Science.
Cianci, A. M., Hannah, S. T., Roberts, R. P., & Tsakumis, G. T. (2014). The effects
of authentic leadership on followers’ ethical decision-making in the face of
temptation: An experimental study. The Leadership Quarterly, 25, 581–594.
Cooper, C., Scandura, T. A., & Schriesheim, C. A. (2005). Looking forward but
learning from our past: Potential challenges to developing authentic leadership
theory and authentic leaders. The Leadership Quarterly, 116, 474–495.
Covey, S. R. (1990). Principle-centered leadership. New York, NY: Fireside.
Eagly, A. H. (2005). Achieving relational authenticity in leadership: Does gender
matter? The Leadership Quarterly, 16, 459–474.
Flandro, C. (2011, September 25). The rise, fall and future of humanitarian
Greg Mortenson and the Central Asia Institute. Retrieved from http://www.
bozemandaily chronicle.com/news/
Flandro, C. (2012, April 5). Greg Mortenson, Central Asia Institute mismanaged money,
reach $1M settlement with attorney general’s office. Retrieved from http://www.
bozemandailychronicle.com/news/
Ford, B. (1978). The times of my life. New York, NY: Harper & Row. Ford, B. (1987).
Betty, a glad awakening. Garden City, NY: Doubleday.
Francis, R. W. (2009). The history of the equal rights amendment. Retrieved from
http:// www.equalrightsamendment.org/
Fry, L. W., & Whittington, J. L. (2005). In search of authenticity: Spiritual leadership
theory as a source for future theory, research, and practice on authentic
leadership. In W. L. Gardner, B. J. Avolio, & F. O. Walumbwa (Eds.), Authentic
leadership theory and practice: Origins, effects, and development (pp. 183–202).
Oxford, UK: Elsevier Science.
Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R., & Walumbwa, F. O. (2005).
«Can you see the real me?» A self-based model of authentic leader and follower
development. The Leadership Quarterly, 16, 343–372.
Gardner, W. L., Avolio, B. J., & Walumbwa, F. O. (2005a). Authentic leadership theory
and practice: Origins, effects and development (Monographs in leadership and
management, vol. 3). Bingley, UK: Emerald Group.
Gardner, W. L., Avolio, B. J., & Walumbwa, F. O. (2005b). Authentic leadership
development: Emergent trends and future directions. In W. L. Gardner, B. J.
284
Avolio, & F. O. Walumbwa (Eds.), Authentic leadership theory and practice:
Origins, effects, and development (pp. 387–406). Oxford, UK: Elsevier Science.
Gatling, A., Kang, H. J. A., & Kim, J. S. (2016). The effects of authentic leadership and
organizational commitment on turnover intention. Leadership & Organization
Development Journal, 37(2), 181–199.
George, B. (2003). Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting
value. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
George, B., & Sims, P. (2007). True north: Discover your authentic leadership. San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Haq, H. (2011, April 18). Greg Mortenson’s «Three Cups of Tea»: A «beautiful
story» but also «a lie»? Christian Science Monitor. Retrieved from https://www.
csmonitor.com/Books/chapter-and-verse/2011/0418/Greg-Mortenson-s-
Three-Cups-ofTea-a-beautiful-story-but-also-a-lie
Helgesen, S. (1981). Wildcatters: A story of Texans, oil, and money. New York, NY:
Doubleday.
Helgesen, S. (1990). The female advantage: Women’s ways of leadership. New York,
NY: Doubleday.
Howard Schultz: Starbucks’ first mate. (2008, October 10). Entrepreneur. Retrieved
from https://www.entrepreneur.com/article/197692
Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). The ethics of charismatic leadership: Submission
or liberation? Academy of Management Executive, 6(2), 43–54.
Ilies, R., Morgeson, F. P., & Nahrgang, J. D. (2005). Authentic leadership and
eudaemonic well-being: Understanding leader-follower outcomes. The Leadership
Quarterly, 16, 373–394.
Kernis, M. H. (2003). Toward a conceptualization of optimal self-esteem. Psychological
Inquiry, 14, 1–26.
Krakauer, J. (1997). Into thin air: A personal account of the Mount Everest disaster.
New York, NY: Villard Books.
Krakauer, J. (2003). Under the banner of heaven: A story of violent faith. New York,
NY: Doubleday.
Krakauer, J. (2011). Three cups of deceit. New York, NY: Anchor Books.
Kumar, A. (2014). Authentic leadership and psychological ownership: Investigation
of interrelations. Leadership & Organization Development Journal, 35(4),
266–285.
Leroy, H., Anseel, F., Gardner, W., & Sels, L. (2015). Authentic leadership, authentic
followership, basic need satisfaction, and work role performance: A cross-level
study. Journal of Management, 41(6), 1677–1697.
285
Luthans, F., & Avolio, B. J. (2003). Authentic leadership development. In K. S.
Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship
(pp. 241–258). San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Mortenson, G. (2009). Stones into schools: Promoting peace with education in
Afghanistan and Pakistan. New York, NY: Penguin Books.
Mortenson, G., & Relin, D. O. (2006). Three cups of tea: One man’s mission to promote
peace . . . one school at a time. New York, NY: Penguin Books.
Peus, C., Wescher, J. S., Streicher, B., Braun, S., & Frey, S. (2012) Authentic
leadership: An empirical test of its antecedents, consequences, and mediating
mechanisms. Journal of Business Ethics, 107(3), 331–348.
Rego, A., Sousa, F., Marques, C., & Pina e Cunha, M. (2012). Authentic leadership
promoting employees’ psychological capital and creativity. Journal of Business
Research, 65(3), 429–437.
Rego, A., Sousa, F., Marques, C., & Pina e Cunha, M. (2014). Hope and positive
affect mediating the authentic leadership and creativity relationship. Journal of
Business Research, 67(2), 200–210.
Schabner, D., & Dolak, K. (2011, April 18). «Three Cups of Tea» publisher to review
fraud charges. ABC News. Retrieved from http://abcnews.go.com/US/cupstea-
publisher-review-fraud-charges/story?id=13403587
Semedo, A. S. D., Coelho, A. F. M., & Ribeiro, N. M. P. (2016). Effects of authentic
leadership, affective commitment and job resourcefulness on employees’
creativity and individual performance. Leadership & Organization Development
Journal, 37(8), 1038–1055.
Shamir, B., & Eilam, G. (2005). «What’s your story?» A life-stories approach to
authentic leadership development. The Leadership Quarterly, 16, 395–417.
Spraggins, R. E. (2005). We the people: Men and women in the United States.
Retrieved from http://www.census.gov/prod/2005pubs/censr-20.pdf
Stander, F. W., de Beer, L. T., & Stander, M. W. (2015). Authentic leadership as a
source of optimism, trust in the organisation and work engagement in the public
health care sector. SA Journal of Human Resource Management, 13(1), 1–12.
Steffens, N. K., Mols, F., Haslam, S. A., Okimoto, T. G. (2016). True to what we stand
for: Championing collective interests as a path to authentic leadership. The
Leadership Quarterly, 27(5), 726–744.
Sutcliffe, K. M., & Vogus, T. J. (2003). Organizing for resilience. In K. S. Cameron,
J.E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship (pp. 94–
110). San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
286
Terry Fox Foundation. (2017). Retrieved from http://www.terryfox.org/
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J.
(2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based
measure. Journal of Management, 34(1), 89–126.
Wang, H., Sui, Y., Luthans, F., Wang, D. and Wu, Y. (2014). Impact of authentic
leadership on performance: Role of followers’ positive psychological capital and
relational processes. Journal of Organizational Behavior, 35, 5–21.
Xu, B., Zhao, S., Li, C., & Lin, C. (2017). Authentic leadership and employee
creativity: Testing the multilevel mediation model. Leadership & Organization
Development Journal, 38(3), 482–498.
287
Қызмет етуші
көшбасшылық
Қызмет етуші көшбасшылық дегеніміз – қисынға қайшы келетін көш-
басшылық ұстанымы, яғни парадокс. Біздің түсінігімізде көшбасшы қызмет
етумен айналыспайды. Олар ықпал етеді және қызметшілер соның соңынан
ереді. Көшбасшылық қалайша әрі қызмет етіп, әрі ықпал ете алады? Адам
қалайша бір сәтте әрі көшбасшы, әрі қызметші болуы мүмкін? Қызмет ету-
ші көшбасшылық бір қарағанда қарама-қайшы ұғым көрініп, көшбасшылық
жайындағы біздің дәстүрлі сенімімізге сәйкес келмегенімен, бұл – бірегей
көзқарас ұсынатын ұстаным.
Алғаш рет Гринлифтің (1970, 1972, 1977) еңбектерінде кездесе бастаған
бұл теория 40 жылдан аса уақыт бойы көшбасшылықты зерттеуші ғалым-
дардың қызығушылығын туғызып келеді. Күні кешеге дейін беделді ғылы-
ми журналдарда қызмет көрсетуші көшбасшылық жайында аз ғана эмпири-
калық зерттеулер жарияланатын. Бұл тақырып төңірегіндегі академиялық
және академиялық емес еңбектердің басым бөлігі қызмет етуші көшбасшы-
лықтың шын мәнінде іс жүзінде қандай екеніне үңілетіндей көрнекі сипатта
емес, оның идеал түрде қандай болуы керектігіне үңілетіндей нұсқама си-
патында болды. Алайда соңғы он жылда жарық көрген бірқатар зерттеу жұ-
мысы қызмет етуші көшбасшылықты айқындап, оның басты тұжырымдарын
негіздеуге көмек берді.
Осы кітапта талқыланған көшбасшылықтың бастапқы теориялары (мы-
салы, машыққа негізделген және мінез-құлыққа негізделген ұстаным) се-
кілді, қызмет көрсетуші көшбасшылық та – көшбасшылыққа көшбасшы мен
оның мінез-құлқы тұрғысынан үңілетін көзқарас. Қызмет көрсетуші көш-
басшылықтың қағидасына сәйкес, басшы ізбасарлардың проблемаларын
10
288
мұқият ескеріп, оларға жанашырлықпен қарап, тәрбиелегені абзал. Қызмет
етуші көшбасшы ізбасарларын алдыңғы орынға қойып, оларға дербестікпен
қатар олардың өзіндік қабілетін дамытуға көмек береді. Бұған қоса, қызмет
етуші көшбасшы этикаға сай (бұл тақырыптың кеңейтілген талқылауын
«Көшбасшылық этикасы» деп аталатын 13-тараудан қараңыз) және ұйым-
ның, қоғамдастықтың және жалпы қоғамның ортақ игілігі үшін қызмет
етеді.
Қызмет етуші көшбасшылықтың анықтамасы
Қызмет етуші көшбасшылық дегеніміз не? Ғалымдар бұл ұстанымды әр-
түрлі көзқарас тұрғысынан қарап зерттеді, соның нәтижесінде қызмет етуші
көшбасшылықтың бірнеше анықтамасы пайда болды. Оның ішіндегі ең жиі
аталатын анықтаманы Гринлиф ұсынған:
[Қызмет етуші көшбасшылық] адамның қызмет көрсету, бірінші болып
қызмет ету деген табиғи ниетінен басталады. Сол кезде саналы таңдау
адамды көшбасшылық етуге талпындырады. Айырмашылық қызметші
көрсететін қамқорлықта: ол ең әуелі басқа адамның ең басым қажетті-
ліктері қанағаттандырылуын қадағалайды. Анық-қанығын көрсететін ең
дұрыс жол: қызмет етіп жүргендер тұлға ретінде өсіп жатыр ма; қызмет
алып жатқандардың денсаулығы жақсарып, парасаттырақ, еркінірек, әл-
деқайда дербес адамға айналып, өзінің де қызмет етуші болу ықтимал-
дығы артып жатыр ма? Сондай-ақ бұл қоғамдағы ең аз басымдыққа ие
топтарға қалай ықпал етеді; олар бұдан пайда көре ме, тым болмаса, одан
әрі қағажу көрмей ме? (p. 15)
Күрделі болса да бұл анықтама қызмет етуші көшбасшылықтың қазір-
гі заманғы зерттеушілер атап көрсеткен басты идеяларын қамтиды. Қызмет
көрсетуші көшбасшы ізбасардың игілігін жеке бас мүддесінен жоғары қоя-
ды және оның дамуына көңіл бөледі (Hale & Fields, 2007). Ол көшбасшы-
ға (Graham, 1991; Walumbwa, Hartnell, & Oke, 2010), ұйымға және басқа да
мүдделі тарапқа (Ehrhart, 2004) қатысты мықты моральдық мінез-құлық та-
нытады. Қызмет етуші көшбасшылықты жүзеге асыру біреулерге оңайырақ
түседі, алайда кез келген адам қызмет етуші көшбасшы болуды үйрене алады
(Spears, 2010). Қызмет етуші көшбасшылықты кейде біреулер тұлғалық қа-
сиет ретінде қабылдағанымен, біздің талқылауымыз барысында ол мінез-құ-
лық ретінде қарастырылады.
Қызмет етуші көшбасшылықтың тарихи негізі
Бұл терминді Роберт К. Гринлиф енгізді, ол – осы тақырыптағы алғаш-
қы ғылыми еңбектердің авторы. Гринлифтің тұлғасы мен жазбалары қызмет
етуші көшбасшылықтың практикалық және теориялық деңгейде дамуына
289
10
-
айтарлықтай әсер етті. Ол 1964 жылы Қолданбалы этика орталығының не-
гізін қалады. Бүгінде «Гринлиф қызмет етуші көшбасшылық орталығы» деп
аталатын бұл мекеме қызмет етуші көшбасшылық туралы зерттеу жүргізуге,
ғылыми мақала жазуға арналған ақпараттық-үйлестіруші орталық рөлін ат-
қарады.
Гринлиф 40 жыл бойы AT&T компаниясында еңбек етіп, зейнетке шық-
қан соң, институттардың қалай жұмыс істейтінін және қоғамға қалай жақсы-
рақ қызмет көрсете алатынын зерттеуге кірісті. Оны билік пен бедел мәселе-
сі, сондай-ақ ұйымдағы адамдардың бір-біріне креативті түрде қалай қолдау
білдіре алатыны қызықтырды. Мәжбүрлі көшбасшылыққа үзілді-кесілді
қарсы шыға отырып, Гринлиф топта өзара келісімге келу үшін коммуника-
цияны пайдалануды жақтады.
Гринлиф өзінің қызмет етуші көшбасшылық туралы тұжырымы үшін
Германн Гессенің «Шығысқа сапар» (The Journey to the East; 1956) атты ро-
маны маңызды рөл атқарғанын айтады. Романда мифтік сапарға шыққан бір
топ саяхатшының хикаясы баяндалады. Оларды қызметші бастап жүреді, ол
саяхатшылардың қара жұмысын істеп, сондай-ақ оларға өз рухы, әнімен қол-
дау беріп жүретін.
Қызметшінің бар болуы топқа айтарлықтай ықпал етті. Ол жоғалып
кетіп, топтан жым-жылас ғайып болғанда саяхатшылар асып-сасып, саяхат-
тарын тастай қашады. Қызметшісіз олар әрі қарай өмір сүре алмайды. Әлгі
қызметші ақыр соңында топты бастап, саяхатшыларға деген риясыз қамқор-
лығының арқасында көшбасшыға айналады.
Қызмет көрсетумен қатар, Гринлифтің айтуынша, қызмет етуші көшбас-
шы әлеуметтік жағдайы төмен және қағажу көретін адамдардың қамы үшін
әлеуметтік жауапкершілікке ие екенін тұжырымдайды. Теңсіздік пен әлеу-
меттік әділетсіздік бар болса, қызмет етуші көшбасшы оны жоюға тырысады
(Graham, 1991). Мұндай көшбасшыға айналу барысында басшы институт-
тық билік пен бақылауды азырақ пайдаланып, билікті ізбасарларға береді.
Қызмет көрсетуші көшбасшылық қоғамдастықты бағалайды. Өйткені ол
адамға өзара тәуелділік, құрмет, сенім және тұлғалық өсуді бастан кешіру
мүмкіндігін сыйлайды (Greenleaf, 1970).
Қызмет етуші көшбасшының он сипаты
Практиктер үшін қызмет етуші көшбасшылықтың не екенін айқындау
мақсатында Спирс (2002) Гринлифтің еңбектерінен қызмет етуші көшбас-
шының дамуына маңызды саналатын он сипаттаманы анықтады. Бәрі жи-
нақтала келе, бұл сипаттама қызмет етуші көшбасшылықтың алғашқы моде-
лін немесе тұжырымдамасын жасайды.
290
1. Тыңдау. Көшбасшы мен ізбасар арасындағы коммуникация – ақпарат
беру мен қабылдаудан (яғни сөйлеу және тыңдау) тұратын интерактивті
процесс. Қызмет етуші көшбасшы әуелі тыңдау арқылы қарым-қатынас жа-
сайды. Олар тыңдаудың есту мен өзгелердің пікірін қабылдаудан тұратын,
үйренуге болатын тәртіп екенін біледі. Тыңдау арқылы олар ізбасарлардың
көзқарасын түсініп, әлгі көзқарасты мақұлдайды.
2. Эмпатия. Эмпатия – өзіңді өзгенің орнына қойып, әлемді сол адам-
ның көзқарасы тұрғысынан көруге тырысу. Бойында эмпатиясы бар қызмет
етуші көшбасшы ізбасарлардың не ойлап, не сезіп тұрғанын шынымен түсі-
неді. Олар эмпатия танытқанда, мұны ізбасар қолдау көрсетудің белгісі ре-
тінде санайды. Бұл оның өзін айрықша сезінуіне көмектеседі.
3. Оңалту. Оңалту дегеніміз бүтіндеуді білдіреді. Қызмет етуші көш-
басшы ізбасарлардың жеке әл-ауқатына көңіл бөледі. Ізбасарлардың жеке
проблемасын жеңіп шығуына қол ұшын созу арқылы оларға қолдау білді-
реді. Гринлифтің тұжырымдауынша, оңалту процесінің екі жағы бар: ізба-
сарлардың бүтін болуына көмектесу арқылы көшбасшылардың өзі оңалады.
4. Сана-сезім. Гринлиф үшін сана-сезім дегеніміз – қызмет етуші көш-
басшыларды өзінің физикалық, әлеуметтік және саяси ортасына сезімтал
ететін қасиет. Ол өзіңді және өзгелерге етер ықпалыңды түсінуден тұрады.
Өзіндік сана-сезімге ие қызмет етуші көшбасшы өзіне және өзінің көзқара-
сына сырттай, ауқымдырақ деңгейде көз салып қарауға қабілетті.
5. Үгіт. Үгіт – өзгелерді өзгеріске көндіретін айқын әрі табанды ком-
муникация түрі. Қызметтік билікті күштеп бағындыруға пайдаланатын
мәжбүрлеуден айырмашылығы – үгіттеу қандай да бір принциптерді таңу-
дан ада, жұмсақ аргументті пайдалану арқылы өзгеріс туғызады. Спирстің
(2002) сөзіне сүйенсек, Гринлифтің мәжбүрлеуге емес, үгіттеуге ерекше ек-
пін беруі оның Religious Society of Friends (протестант христиандар қозға-
лысы. – Ауд.) атты қоғамдастықтың, яғни квакерлердің бір мүшесі ретінде
танылуымен байланысты болуы мүмкін.
6. Тұжырымдау. Тұжырымдау адамның ұйым мақсаты мен бағыты жа-
йында айқын түсінікке ие бола отырып, көрегендік қабілет танытуын білді-
реді. Бұл сипаттама күнделікті жүйелік ойлау аясынан шығып, «толық кар-
тинаға» назар аударады. Сондай-ақ тұжырымдау қызмет етуші көшбасшы-
лардың күрделі ұйымдық проблемаларды ұйымның ұзақмерзімді мақсатына
сәйкес шешіп, мәселеге креативті жолмен жауап беруіне жол ашады.
7. Көрегендік. Көрегендік қызмет етуші көшбасшының келешекті көре
білу қабілетін қамтиды. Бұл – қазір болып жатқан және кеше өтіп кеткен
жағдаяттарға сүйене отырып, алда не боларын болжау қабілеті. Гринлиф кө-
регендіктің этикалық аспектісі бар екенін айтады. Өйткені, оның ойынша,
291
10
-
көшбасшылар қисынды түрде болжауға болатын дүниені болжау және соған
сай әрекет ету үшін кез келген сәтсіздікке жауапты болуы керек.
8. Жетекшілік. Жетекшілік – көшбасшыға жүктелген көшбасшылық
міндет үшін жауапкершілік алу. Қызмет етуші көшбасшылар адамдар мен
оларға басшылық етуге берілген ұйымға мұқият жетекшілік ету жауапкер-
шілігін алады. Бұған қоса, олар ұйымды қоғам игілігі үшін басқарады.
9. Адамдардың тұлғалық өсуіне ұмтылу. Гринлифтің қызмет етуші
көшбасшылық туралы тұжырымдамасы әрбір ізбасарды оның ұйымға қос-
қан үлесі шеңберінен шығатын, ішкі құндылықтары бар бірегей тұлға ретін-
де қарастыру керектігін айтады. Қызмет етуші көшбасшы ұйымдағы әрбір
адамның тұлғалық және кәсіби өсуіне көмектесуге тырысады. Ол әртүрлі
формада болуы мүмкін. Оның ішінде ізбасарларға мансаптық дамуға мүм-
кіндіктер беру, жаңа жұмыс машықтарын дамытуына көмектесу, идеялары-
на жеке қызығушылық таныту және шешім қабылдау процесіне жұмылдыру
бар (Spears, 2002).
10. Қоғамдастық құру. Қызмет етуші көшбасшы қоғамдастықтың да-
муына жәрдем береді. Қоғамдастық дегеніміз – ортақ қызығушылық пен
талпыныстарға ие, тұтастық пен туыстықты сезінетін адамдар тобы. Қо-
ғамдастық ізбасарлардың өздерін олар бағалайтын, өздерінен гөрі ауқымды-
рақ нәрсемен теңдестіруге мүмкіндік береді. Қызмет етуші көшбасшы адам
өзін қауіпсіз әрі өзгелермен байланыста екенін сезіне алатын, алайда өз да-
ралығын танытуға мүмкіндігі бар орынды қамтамасыз ету үшін қоғамдастық
құрады.
Қызмет етуші көшбасшылықтың бұл он сипаты Гринлифтің көшбасшы
ретіндегі қызметші жайындағы негізгі еңбегін сипаттайды. Бұлар қызмет
етуші көшбасшылықтың қиындықтарын көруге мүмкіндік беретін креативті
линзаны ұсынады.
Қызмет етуші көшбасшылық туралы теорияны ойлап табу
Гринлифтің еңбектерінен соң отыз жылдан астам уақыт бойы қыз-
мет етуші көшбасшылық ұғымы соншалықты анықтала қоймаған сипатта-
ма, нормативтік қағидалар жиынтығы болып қана тұрды. Бұл формада ол
мықты эвристикалық және практикалық құндылыққа ие теория емес, көш-
басшылық ұстанымы ретінде кеңінен таралды. Көшбасшылықты зерттеген
белгілі авторлар, оның ішінде Беннис (2002), Бланчард пен Ходжес (2003),
Кови (2002), ДеПри (2002), Сенге (2002) және Уитли (2002) қызмет ету-
ші көшбасшылықты дәріптеді. Сондай-ақ аталған көшбасшылық түрі The
Toro Company, Herman Miller, Synovus Financial Corporation, ServiceMaster,
Men’s Wearhouse, Southwest Airlines және TDIndustries сияқты бірқатар әй-
гілі ұйымдар үшін жетекші философия ретінде қабылданды (Spears, 2002).
292
Жаңашылдығы әрі парадокстық сипатына қарамастан, қызмет етуші көш-
басшылықтың негізгі идеялары мен нұсқамасын көп адам ұйымды басқару-
дың ең дұрыс жолы деп санады.
Соңғы уақытта ғалымдар қызмет етуші көшбасшылықтың теориясын
ойлап табу мақсатында оның тұжырымдамалық негізін зерттей бастады.
Бұл әртүрлі ауыспалы факторларды қамтитын қызмет етуші көшбасшы-
лықты сипаттайтын модельдердің ауқымды спектріне алып келді. Мысалы,
Рассел мен Стоун (2002) қызмет көрсетуші көшбасшылықтың 20 ерекшелік,
9 функциялық сипаттама (жұмыс орнында байқалған ерекше мінез-құлық
түрлері) және әлгі мінез-құлық түрлерін толықтыратын 11 жанама сипатта-
мадан тұратын практикалық моделін әзірлеп шығарды. Сол сияқты, Паттер-
сон (2003) қызмет етуші көшбасшылықтың артықшылықтарын сипаттап,
соған қатысты мінез-құлықты қалыптастыратын 7 құрылымды ерекшелей-
тін, құндылықтарға негізделген модельді құрастырды.
Қызмет етуші көшбасшылықтың өзге тұжырымдамалары зерттеушілер-
дің қызмет етуші көшбасшылық процесінің басты өлшемдерін бағалайтын
құралдарды жетілдіру әрі негіздеу талпынысынан туындады. 10.1-кесте қыз-
мет етуші көшбасшылыққа қатысты сипаттамалардың ауқымдылығын ай-
қын көрсететін кейбір зерттеулердің қысқаша мазмұнын ұсынады. Бұл кесте
қызмет етуші көшбасшылықтың кей зерттеулерде – тұлғалық қасиеттер фе-
номені (мысалы, батылдық, кішіпейілділік), ал кей зерттеулерде мінез-құ-
лық процесі (мысалы, өзгелерге қызмет ету және оларды дамыту) ретінде
қарастырылатынын бейнелейді.
Сондай-ақ 10.1-кесте зерттеушілер арасында қызмет етуші көшбасшы-
лықты нақты қандай сипаттаманың анықтайтыны жөнінде бірауыздан қа-
былданған пікірдің жоқтығын да көрсетеді. Кейбір зерттеулерде кішіпейіл-
ділік немесе дербестік секілді жалпы сипаттама енгізілсе, басқа ешқандай
зерттеу жұмысы қызмет етуші көшбасшылықты дәл солай тұжырымдамай-
ды. Таяуда ғана Кетцер, Буссин және Гелденхейс (2017) қызмет етуші көш-
басшылықты ұйымдарда қолданысқа көбірек енгізу үшін осы тақырыптағы
әдебиеттерге талдау жасап, оның функцияларын жинақтайтын құрылымды
жасап шығады. Олар қызмет етуші көшбасшылықтың 8 сипаттамасын (шы-
найылық, кішіпейілділік, адалдық, тыңдай білу, аяушылық, жауапкершілік,
батылдық және альтруизм), 4 білігін және 10 өлшемі мен 3 нәтижесін атап
өтті. Ғалымдар қызмет етуші көшбасшылықтың басты атрибуттарына қа-
тысты ортақ келісімге келмесе де, бұл зерттеулердің бәрі аталған көшбас-
шылық түрінің жетілдірілген моделін жасап шығаруға керекті негізді қам-
тамасыз етеді.
293
10
-
10.1-КЕСТЕ. Қызмет етуші көшбасшылықтың негізгі сипаттамасы
Лауб (1999)
Вонг және Дэйви
(2007)
Барбуто және
Уилер (2006)
Деннис және
Бокарнеа (2005)
Сенджая, Саррос
және Сантора (2008)
ван Диерендок
және Нуйтен
(2011)
y Адамды дамыту
y Бірге көшбас-
шылық ету
y Шынайылықты
таныту
y Адамды баға-
лау
y Көшбасшылық
ету
y Қоғамдастық
құру
y Өзгелерге қызмет
көрсету және олар-
ды дамыту
y Кеңес беру және
өзгелерді тарту
y Кішіпейілділік және
жанқиярлық
y Тұтастық пен шы-
найылықты қалып-
тастыру
y Өзгелерді ша-
быттандыру және
оларға ықпал ету
y Альтруистік
мақсат
y Эмоциялық
оңалту
y Нанымды жос-
пар құру
y Ұйымдық жетек-
шілік
y Парасаттылық
y Дербестік
y Сенім
y Кішіпейілділік
y Жақыныңа
деген кіршіксіз
махаббат
y Мақсат
y Трансформациялау-
шы ықпал
y Ерікті бағыну
y Өзіне шынайылық
таныту
y Трансценденталды
рух
y Келісімге негізделген
қарым-қатынас
y Жауапкершілікке не-
гізделген мораль
y Дербестік
y Кішіпейілділік
y Шегіну
y Шынайылық
y Кешірімшілдік
y Батылдық
y Жауаптылық
y Жетекшілік
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from «Servant leadership: A review and synthesis», by D. van Dierendonck, 2011, Journal of Management, 37(4), pp. 1228–1261.
294
Бұл тарауда Лиден, Уэйн, Чжао және Хендерсон (2008), сондай-ақ
Лиден, Паначчо, Ху және Мойзер (2014) еңбектеріне негізделген, үш негізгі
құрамдас бөліктен – алдыңғы жағдайдан, қызмет етуші көшбасшының мі-
нез-құлқынан және көшбасшылық нәтижелерінен тұратын модель берілген.
Бұл модель қызмет етуші көшбасшылық феноменін айқындап, оның күрде-
лілігін түсіндіретін негізді қамтамасыз етуді көздейді.
Алдыңғы шарттар
10.1-сызбаның сол жағында көрсетілгендей, алдыңғы шарттар немесе
қазіргі үш жағдай қызмет етуші көшбасшылыққа ықпал етеді: контекст пен
мәдениет, көшбасшы атрибуттары және ізбасардың қабылдауы. Бұл жағ-
дайлар қызмет етуші көшбасшылыққа әсерін тигізетін барлық жағдайды
қамтымайды, алайда процеске ықпал етуі мүмкін кейбір факторларды бей-
нелейді.
Контекст пен мәдениет. Қызмет етуші көшбасшылық бос кеңістікте
емес, белгілі бір ұйымдық контекст пен мәдениеттің аясында туындайды.
Мұның әрқайсысының сипаты қызмет етуші көшбасшылықтың қалай жүргі-
зілетініне әсер етеді. Мәселен, денсаулық сақтау саласы мен коммерциялық
10.1-сызба. Қызмет етуші көшбасшылық моделі
Алдыңғы
шарттар
Қызмет етуші көшбасшыға
тән мінез-құлық
Нәтижелері
Контекст пен
мәдениет
Көшбасшының
атрибуттары
Ізбасардың
қабылдауы
• Тұжырымдау
• Эмоциялық оңалту
• Ізбасарларды алдыңғы
орынға қою
• Ізбасарлардың өсуі мен же-
тістікке жетуіне көмектесу
• Этикаға сай әрекет ету
• Дербестік беру
• Қоғамдастық үшін құнды-
лық қалыптастыру
Ізбасарлардың
жұмыс көрсет-
кіші мен дамуы
Ұйымның
жұмыс
көрсеткіші
Қоғамдық
ықпал
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from Liden, R.C., Panaccio, A., Hu, J., & Meuser, J. D. (2014). Servant leadership:
Antecedents, consequences, and contextual moderators. In D. V. Day (Ed.), The Oxford handbook of
leadership and organizations. Oxford, UK: Oxford University Press; and van Dierendonck, D. (2011).
Servant leadership: A review and syntheses. Journal of Management, 37(4), 1228–1261.
295
10
-
емес ұйымдарда қамқорлық таныту қалыптырақ болып есептелсе, Уолл
Стрит корпорацияларында, керісінше, бәсеке кең таралған норма болып са-
налады. Нормалар әртүрлі болғандықтан, қызмет етуші көшбасшылықтың
жүзеге асу жолдары да әртүрлі.
Мәдениет өлшемдері («Мәдениет және көшбасшылық» атты 16-тарауды
қараңыз) де қызмет етуші көшбасшылыққа ықпалын тигізеді. Мәселен, билік-
пен алшақтығы төмен (мысалы, Солтүстік Еуропа) және билік қоғамның бар-
лық деңгейіндегі адамдар арасында теңдей бөлінетін мәдениеттерде қызмет
етуші көшбасшылық қалыпты дүние болуы мүмкін. Адамгершілік қасиеттерге
аса көңіл бөлмейтін мәдениеттерде (мысалы, Германдық Еуропа) қызмет ету-
ші көшбасшылық қиындық туғызуы мүмкін. Яғни қызмет етуші көшбасшы-
лыққа қол жеткізуде мәдениет өз ықпалын тигізеді.
Көшбасшының атрибуттары. Кез келген көшбасшылық ситуацияла-
рындағыдай, көшбасшының қасиеттері мен бейімділігі қызмет етуші көш-
басшылық процесіне әсер етеді. Адамдар көшбасшылық ситуацияларына
өзінің тұлғалық қасиеттері мен көшбасшылық ету төңірегіндегі идеяларын
алып келеді. Кейбіреулерде қызмет етуге деген терең құлшыныс немесе
көшбасшы болуға деген зор ынта болуы мүмкін. Енді біреулерді ерекше та-
лант қанаттандыруы ықтимал (Sendjaya, Sarros, & Santora, 2008). Осындай
бейімділіктен адамның қызмет етуші көшбасшылықты қалай танытатыны
шығады. Бұған қоса, адамдар моральдық даму, эмоциялық интеллект пен ке-
сімділік тұрғысынан әртүрлі және бұл ерекшеліктер олардың қызмет етуші
көшбасшылық процесіне қатысу қабілетімен әрекеттеседі.
Жақында жүргізілген зерттеулер қызмет етуші көшбасшылық үшін нақ-
ты бір көшбасшылық ерекшеліктердің бар не жоқтығын анықтауға тырысты.
Эмоциялық интеллект немесе көшбасшының өзінің және ізбасарларының
сезімін, наным-түсінігі мен ішкі жағдайын қадағалай білу қабілеті қызмет
етуші көшбасшылық идеологиясын жүзеге асырушы көшбасшы үшін ма-
ңызды атрибут ретінде анықталды (Barbuto, Gottfredson, & Searle, 2014;
Beck, 2014; Chiniara & Bentein, 2016). Хантер мен оның әріптестерінің эм-
пирикалық зерттеуі (2013) «ақкөңілділік бойынша жоғары, ал экстраверсия
бойынша төмен ұпаймен бағаланатын көшбасшыларды ізбасарлары қызмет
етуші көшбасшы ретінде көбірек қабылдайды» деген қорытындыға келді
(p. 327). Сонымен қатар Соуза мен ван Диренденк (2017) жүргізген зерттеу-
де «кішіпейіл болу қызмет етуші көшбасшыны оның ұйымдағы иерархия-
лық позициясына қарамастан ықпалдырақ етеді» делінген.
Ізбасардың қабылдауы. Ізбасардың қабылдауы – қызмет етуші көшбас-
шылықтың жеке және ұйымдық жұмыс нәтижесі секілді көрсеткіштерінің
ықпалына әсерін тигізетін фактор. Ізбасардың қабылдауы «Барлық ізбасар
қызмет етуші көшбасшылыққа құлшыныс таныта ма?» деген сұрақпен бай-
ланысты болады. Ғалымдардың айтуынша, мұның жауабы теріс те болуы
296
мүмкін. Кейбір ізбасарлар қызмет етуші көшбасшылармен жұмыс істегісі
келмейді. Олар қызмет етуші көшбасшылықты микроменеджментпен теңес-
тіріп, басшылардың оларды жақыннан танығанын немесе оларға көмектесу-
ге, дамытуға немесе бағдарлауға тырысқанын қаламайтынын айтады (Liden
et al., 2008). Сол сияқты, эмпирикалық зерттеулер көрсеткендей, қызмет
етуші көшбасшы осыған құлшыныс танытатын ізбасарлармен үйлескенде,
көшбасшылықтың мұндай түрі жұмыс нәтижесі мен ұйымдық азаматтық мі-
нез-құлыққа оң ықпал туғызды (Meuser, Liden, Wayne, & Henderson, 2011;
Otero-Neira, Varela-Neira, & Bande, 2016; Ozyilmaz & Cicek, 2015). Ал қыз-
мет етуші көшбасшылық пен ізбасарлардың құлшынысы арасында сәйкестік
болмағанда, жағдай керісінше болды. Кейбір ізбасарлар үшін қызмет етуші
көшбасшылық оң әсер туғызатын, ал кейбіреулер үшін тиімсіз секілді.
Қызмет етуші көшбасшыға тән мінез-құлық
10.1-сызбаның ортаңғы құрамдас бөлігі қызмет етуші көшбасшының
жеті мінез-құлқын сипаттайды. Бұлар қызмет етуші көшбасшылықтың негізі
болып саналады. Аталған мінез-құлық түрлері Лиден мен оның әріптесте-
рінің (2008) қызмет етуші көшбасшылық өлшемін жетілдіру және негіздеу
жөніндегі қарқынды талпыныстарының нәтижесінде пайда болды. Олар
жүргізген зерттеудің қорытындылары қызмет етуші көшбасшылықты көпөл-
шемді процесс ретінде қарастырудың орындылығын дәлелдейді. Жинақтала
келе, бұл мінез-құлық түрлері қызмет етуші көшбасшылықтың негізгі бағы-
тын құрайды. Ал жекелей тұрғанда оның әрбірі бұған айрықша үлес қосады.
Тұжырымдау. Тұжырымдау дегеніміз қызмет етуші көшбасшының
ұйымды, оның мақсатын, күрделілігін және миссиясын егжей-тегжейлі түсі-
нуін білдіреді. Бұл қабілет қызмет етуші көшбасшылардың көпқырлы проб-
лемаларға тереңірек үңілуіне, әлдененің дұрыс орындалмай бара жатқанын
ұғынуына, сондай-ақ проблеманы ұйымның жалпы мақсатына сай етіп креа-
тивті түрде шешуіне мүмкіндік береді.
Мәселен, ірі ауруханадағы жедел қызмет көрсету бөлімінің аға мейіргері
Кейт Симпсон өз бөлімін басқару үшін тұжырымдауды пайдаланады. Ол ау-
рухананың миссиясын толықтай түсінеді және қызметкерлердің күнделік-
ті қалай тиімді басқару керектігін біледі. Оның қол астындағылар Кейттің
адамдарға ненің жақсы екенін сезуде ерекше қабілеті барын айтады. Ол мі-
незі шәлкес науқастармен жұмыс істеуде парасаттылық танытып, қызмет-
керлердің күрделі медициналық проблемаларды анықтауына көмектеседі.
Ол қарым-қабілеті, білігі және қызмет етуші көшбасшы ретіндегі бағасының
арқасында «Жылдың үздік қамқоршысы» атағын иеленді.
Эмоциялық оңалту. Эмоциялық оңалту өзгелердің жеке проблема-
лары мен әл-ауқатына сезімталдық танытуды қамтиды. Ол басқа адамның
297
10
-
проблемасын түсініп, оны шешуге өз уақытын жұмсауға әзір болуды айғақ-
тайды. Эмоциялық оңалтатын қабілетке ие қызмет етуші көшбасшылар өзін
өзгелер үшін қолжетімді ұстайды, өзгелерді қорғап, оларға қолдау білдіреді.
Эмоциялық оңалту Чикагоның оңтүстік бөлігіндегі хоспистің танымал
дін қызметкері Джон әкейдің ісінде кездеседі. Джон әкей хоспис пациентте-
рімен ерекше қарым-қатынас жасайды: оларға қолдау білдірмейді, кеңес бер-
мейді немесе Інжілден үзінді оқымайды. Есесіне ол жай ғана оларды құлақ
салып тыңдайды. «Өлімге қарыс қадам қалғанда өмірдегі ең маңызды амал –
қарым-қатынас», – дейді ол. «Мен адамға демеу болуды үйрендім. Меніңше,
жай ғана олардың қасында болудың өзі басқа кез келген жағдайдан өзекті».
Ізбасарларды алдыңғы орынға қою. Өзгелердің мүддесін алдыңғы
орынға қою – қызмет етуші көшбасшылықтың бұлжымас шарты, яғни анық-
таушы сипаттамасы. Бұл ізбасарлардың мәселесі бірінші орында екенін
оларға айқын аңғартатын әрекеттер мен сөзді пайдалануды, оның ішінде із-
басарлардың мүддесі мен жетістігін көшбасшынікінен биік қоюды білдіреді.
Мұндайда көшбасшы ізбасарларға көмектесу үшін өз ісін жайына қалдыруы
да мүмкін.
Ірі зерттеу университетіндегі медициналық білім беру саласының таны-
мал профессоры доктор Отэм Клейн қоғамдық денсаулық сақтау саласында
жүргізіліп жатқан бірнеше ірі пәнаралық зерттеуге жауапты. Өзі бұл жұмыс-
та бас зерттеуші болса да, бірнеше автордың бірігіп жазған мақалалары жа-
риялауға ұсынылғанда, ол өзге зерттеушілердің аты-жөнін өзінікінің алды-
на қояды. Доктор Клейн өзгелердің есімі танылғанын қалайды. Өйткені бұл
олардың бір жылдың жұмысына шолу жасағанда пайдалы боларын түсінеді.
Ол әріптестерінің жетістігін өз мүддесінен жоғары қояды.
Ізбасарлардың өсуі мен жетістікке жетуіне көмектесу. Бұл болмыс-
бітім ізбасарлардың кәсіби немесе жеке мақсатын анықтап, олардың соған
қол жеткізуіне көмектесуді білдіреді. Қызмет етуші көшбасшы ізбасарлар-
дың қызметтегі дамуына, оның ішінде оларға тәлімгерлік етіп, қолдау көр-
сетуге үлкен мән береді. Негізі, ізбасарлардың өсуі мен табысқа жетуіне қол
ұшын созу – әлгі адамдардың өзіндегі толыққанды адами потенциалды ба-
ғындырып, өзін-өзі танытуына жәрдемдесу деген сөз.
Өзгелердің дамуы мен табысқа жетуіне көмек беретін көшбасшының
мысалы ретінде орта мектеп оркестрінің мұғалімі Эн Ким мырзаны айтуға
болады. Ол шәкірттерімен жүргізген тамаша жұмысы үшін әрқашан ата-ана-
лардың жылы лебізін естиді. Ким мырза – жоғары музыкалық стандарттарға
ие тәжірибелі скрипкашы. Соған қарамастан, шеберліктің әрбір оқушыға,
ең қабілеттісінен бастап ең қабілетсізіне дейін көмектесуде кедергі болуы-
на жол бермейді. Балалар Ким мырзаны жақсы көреді. Себебі ол бұлар-
ды тыңдап, ересек адамдарша қарым-қатынас жасайды. Ол кері байланыс
298
орнатарда еш мінеп-шенемейді. Оның шәкірттерінің көбі музыка саласының
маманына айналды. Ким мырзаның өз өмірінде қандай маңызды адам еке-
нін көрсету үшін шәкірттері оған жиі келіп тұрады. Эн Ким – оқушылардың
өсуіне оларды үйрету және бағыт-бағдар беру арқылы жәрдемдесетін қыз-
мет етуші көшбасшы.
Этикаға сай әрекет ету. Этикаға сай әрекет ету дегеніміз – дұрыс істі
дұрыс орындау. Бұл – этикалық стандарттарды берік ұстану. Оған ізбасар-
лармен ашық, шыншыл әрі әділетті болу жатады. Қызмет етуші көшбасшы
жетістікке жету үшін өзінің этикалық қағидаларын қатерге тікпейді.
Этикалық мінез-құлықтың мысалы ретінде бас директор Элизабет
Англисстің мына әрекетін атап өтсек болады. Бірде оған қызметкерлерінің
бірі ең басты бәсекелес компанияның уысынан абайсызда шығып кеткен құ-
жаттың көшірмесін әкеліп береді. Онда Англисстің ірі клиенттерін қақпанға
түсіру жөнінде әлгі компанияның жоспары бар еді. Ол құжатта құнды ақпа-
рат барын сөзсіз біле тұра, оны оқып шығудың орнына ұсақтап жыртып тас-
тады. Содан соң Англисс бәсекелес компанияның бас директорына қоңырау
шалып, құжатты алғанын және оның компаниясында қауіпсіздікке қатысты
проблема барын ескерткісі келгенін айтты. «Менің қолыма түскен дүниенің
шындық не жалған екенін білмедім», – деп түсіндіреді ол. – Бірақ оның ма-
ңызы жоқ. Рас болған күннің өзінде сол тараптан әлдебіреу дұрыс жасамады
және менің компаниям мұны өз пайдасына жаратпақ емес».
Дербестік беру. Дербестік беру дегеніміз ізбасарларға тәуелсіз болу,
өз беттерінше шешім қабылдау және автономды болуға ерік беруді білдіре-
ді. Бұл – көшбасшының ізбасарларға еркіндік бере отыра билікті солармен
бөлісу жолы. Дербестік ізбасарлардың өз беттерінше ойлап, әрекет ете алу
қабілетіне деген сенімділігін оятады. Өйткені оларға қиын ситуациялармен
өздері дұрыс деп тапқан жол арқылы күресу еркі беріледі.
Мәселен, үлкен дәріс залында сабақ беретін колледж профессоры өзі-
не бекітілген екі ассистентке жеке жұмыс кестесін жасауға, студенттердің
жұмысын тәуелсіз түрде бағалауға және апталық дәрістердің бірін оқу ар-
қылы мұғалімдік тәжірибемен айналысуға жол аша отырып, оларға дербес-
тік берді. Осыдан кейін олардың педагогтік қарым-қабілетіне сенімділігі
артып, сыныпта байқап көруге болатын жаңа идеяларды профессорға айта
келеді.
Қоғамдастық үшін құндылық қалыптастыру. Қызмет етуші көшбас-
шы қоғамдастыққа саналы әрі мақсатты түрде үлес қосу арқылы құндылық
туғызады. Олар жергілікті іс-шараларға қатысып, ізбасарларды қоғамдық
жұмыстарға волонтерлік етуге ынталандырады. Қоғамдастыққа құндылық
туғызу – көшбасшы үшін ұйым мақсат-мұраты мен міндеттерін қоғамның
ауқымдырақ мақсатымен байланыстыру амалы.
299
10
-
Қоғамдастық үшін құндылық туғызудың мысалын Элджер орта мекте-
бінің директоры Мерседес Урбанездің көшбасшылығынан көруге болады.
Элджер – орташа көлемді қоғамдастықтағы үш балама орта мектептің бірі.
Мерседес Элджерде оқитын балаларға өте жақсы қамқор болып, қамын ой-
лайды. Элджерде оқитын студенттердің он пайызы балалы, сондықтан ме-
кеме ішінде күндізгі балабақша жұмыс істейді. Студенттердің он бес пайы-
зы сынақ мерзімінде жүр. Элджер олар үшін көбіне оқуды тастап, қылмыс
әлеміне қайта сүңгіп кету алдындағы соңғы аялдама секілді. Қалашықтағы
өзге мектептер бәсекеге түсіп, тереңірек бағдарламаларды іске қосып жатса,
Элджер студенттердің алға жылжуына тосқауыл болатын дүниелерді жоюға
мән беріп, студенттерге қажет істерді, атап айтсақ, мультимедиалық машық,
шапшаң оқу және ата-ана болу курстарын ұсынады.
Мерседестің басшылығымен Элджер орта мектебі қоғамдастықтың кез
келген деңгейі арасында құрметтелетін үлгілі балама мектеп болып отыр.
Өзге мектепте оқи алмаған студенттер оларды қалыптасқан күйінде қабыл-
дайтын қауіпсіз орынның бар екенін біледі және ересектер олардың өз проб-
лемасын шешуіне көмектесуге тырысады. Құқыққорғаушы органдар сондай
студенттердің қоғам ағынына қайта оралып, қылмыстан бойын аулақ салуға
көмектесіп жатқан мектептің талпынысын қолдайды. Қоғамдастықтағы өзге
орта мектептер өзі ұсына алмайтын қызмет түрлерінің Элджердің еншісін-
де бар екенін біледі. Мерседес қоғамдастықтағы әлеуметтік жағдайы төмен
адамдарға қызмет көрсетеді және бүкіл қоғамдастық бұдан пайда көріп отыр.
Өзге зерттеушілер қызмет етуші көшбасшылыққа тән мінез-құлық ұғы-
мын Лиден мен әріптестерінің (2008), сондай-ақ Пейдж бен Вонгтың (2000),
Сенджая мен Сарростың (2002), Деннис пен Бокарнеаның (2005), Барбуто
мен Уилердің (2006) жұмыстарындағы секілді, қызмет етуші көшбасшы-
лыққа тән басты мінез-құлық модельдерін және олардың ұйымда қалай қа-
лыптасқанын түсіну талпыныстарының негізі ретінде пайдаланды. Мәселен,
Уинстон мен Филдс (2015) қызмет етуші көшбасшылыққа маңызды және
басшылықтың осы түрін ұйымда қалыптастыратын 10 көшбасшылық мінез-
құлық түрін анықтайтын шкаланы жасап шығарып, негіздеді.
Нәтижелері
Қызмет етуші көшбасшылық көбіне көшбасшы мінез-құлқына екпін тү-
сіргенмен, осы процестің ықтимал нәтижелерін зерттеу де маңызды. Қызмет
етуші көшбасшылықтың нәтижелері деп ізбасарлардың жұмыс көрсеткіші
мен өсуін, ұйымның жұмыс көрсеткішін және қоғамдық ықпалды айтамыз
(10.1-сызбаны қараңыз). Гринлиф (1970), өзінің негізгі еңбегінде атап өт-
кендей, қызмет етуші көшбасшылықтың басты мақсаты – адамдардың да-
муына мүмкіндік беретін, ұйымның жұмыс көрсеткішін жақсартатын және
ең соңында қоғамға оң ықпал туғызатын мықты ұйым құру.
300
Ізбасарлардың жұмыс көрсеткіші мен дамуы. Қызмет етуші көшбас-
шылық моделінде көшбасшылық мінез-құлықтың басым бөлігі ізбасарлар-
дың қосқан үлесін мойындау мен олардың адами потенциалдарын жүзеге
асыруына көмектесуге тікелей назар аударады. Ізбасар күтетін нәтиже – өзі-
нің қарым-қабілеті мен мүмкіндіктерінің толықтай ашылуы. Яғни көшбас-
шы ізбасарды тәрбиелеуі, жеке мақсатына қол жеткізуіне көмектесуі және
еркіндік беруі барысында ізбасар өзінің толық қабілетін түсінеді.
Қызмет етуші көшбасшылықтың тағы бір нәтижесін Мойзер мен оның
әріптестері (2011) ұсынды. Соған сәйкес, осы көшбасшылық тәсілі ізбасар-
дың өз рөлін орындауына, яғни оларға тапсырылған міндетті қалай орындай-
тынына оң ықпалын тигізеді. Қызмет етуші көшбасшы көшбасшылықтың
осы түріне емен-жарқын қарайтын ізбасармен үйлескенде, нәтиже де оң бол-
ған. Ізбасарлар өз жұмысы мен лауазымдық міндеттерін орындауда тиімді-
рек нәтиже көрсете бастаған. Мәселен, Испанияның сату саласындағы қыз-
мет етуші көшбасшылық туралы жүргізілген зерттеулерде сату менеджер-
лері ұстанған қызмет етуші көшбасшылық – сатушылардың ұйым ішіндегі
жұмыс көрсеткішіне тікелей қатысты, ал олардың өзін ұйыммен байланыс-
тыруына жанама қатысты екені анықталды. Сонымен қатар ол сатушылар-
дың өздік тиімділігі мен ішкі мотивациясына оң ықпал ету арқылы олардың
бейімделгіштігі мен бастамашылдығын арттырды (Bande, Fernández-Ferrín,
Varela-Neira, & Otero-Neira, 2016; Otero-Neira et al., 2016). Хантер мен оның
әріптестері (2013) қызмет етуші көшбасшылық қызмет көрсетудің позитив-
ті ауанға алып келетінін, ізбасарлардың әріптестеріне көмектесіп, өнімді
сатуына ынталандыратын, сондай-ақ қызметкерлердің тұрақсыздығы мен
бөлектенуші мінез-құлықты бәсеңдететінін мәлімдеді. Бұған қоса, Чиниара
мен Бентейн (2016) қызмет етуші көшбасшылардың ізбасарлар бойындағы
автономияға, білікке және байланысқа қажеттілікті қанағаттандырғанда,
бұл ізбасарлардың жұмыс көрсеткіші мен ұйымдық азаматтық мінез-құлық-
қа жағымды әсер еткенін тұжырымдады.
Қызмет етуші көшбасшылықтан күткен және бір нәтиже – ізбасарлар-
дың өздері қызмет етуші көшбасшыға айналуы мүмкін. Гринлифтің қызмет
етуші көшбасшылық жайындағы тұжырымдамасына сүйенсек, ізбасарлар
этикалық көшбасшы тарапынан қамқорлық көріп, дербестікке ие болғанда,
олар, өз кезегінде, өзгелерге де осылай қарай бастауы ықтимал. Қызмет ету-
ші көшбасшы өзі секілді жетекші тәрбиелеп шығаратындай толқынды әсер
туғызуы мүмкін. Мәселен, Хантер мен оның әріптестері (2013) өз көшбас-
шыларында қызмет ету қасиеттері бар деп санайтын жұмысшылардың өз
әріптестеріне тапсырманы орындауда және тұлғааралық мәселеде көмекте-
суге бейімірек және болмашы ғана бөлектенетінін жазады.
Ұйымның жұмыс көрсеткіші. Бастапқы зерттеулер қызмет етуші көш-
басшылықтың ізбасарлар мен олардың жұмыс көрсеткішіне оң ықпал етуі-
301
10
-
мен қатар, ұйымның жұмыс қорытындысына өз әсерін тигізетінін көрсетті.
Бірқатар ғылыми еңбекте қызмет етуші көшбасшылық пен ұйымдық аза-
маттық мінез-құлық арасындағы тікелей байланыстың бар екені анықталды.
Мұндағы ұйымдық азаматтық мінез-құлық дегеніміз – өз міндеттерінің не-
гізгі талаптары аясынан асатын және ұйымның жалпы жұмысына көмекте-
сетін ізбасар мінез-құлқы (Ehrhart, 2004; Liden et al., 2008; Neubert, Kacmar,
Carlson, Chonko, & Roberts, 2008; Walumbwa et al., 2010).
Қызмет етуші көшбасшылық сондай-ақ ұйымдық командалардың жұ-
мысына да ықпалын тигізеді. Ху мен Лиденнің (2011) тұжырымына сәйкес,
қызмет етуші көшбасшылық команда мүшелерінің жұмыс тобы ретінде нә-
тижелі бола алатынына жалпы сенімділігін арттыра отырып, команданың
тиімділігін жақсартқан. Бұған қоса, қызмет етуші көшбасшылық топтық
процесс пен айқындықты кұшейту арқылы командаға жағымды әсер еткен.
Ал қызмет етуші көшбасшылық болмағанда, айқын мақсаттарға қарамастан,
команданың әлеуеті нашарлаған. Шынында, жұртшылық нақты мақсатты
біліп, соған жетуде қолдау көрмесе, бұл олардың ұнжырғасын түсіреді.
Қызмет етуші көшбасшылықтың ұйымдық нәтижелері туралы зерттеу-
лер енді ғана жүргізіле бастағанмен, оның ұйымдық жұмыс өнімділіне ық-
пал ететін тікелей және жанама жолдарын негіздеу үшін жазылған ғылыми
еңбектер саны артып келеді.
Қоғамдық ықпал. Қызмет етуші көшбасшылықтан күтетін ендігі бір нә-
тиже – оның қоғамға оң ықпал етуі әбден мүмкін. Қоғамдық ықпал қызмет
етуші көшбасшылық жайындағы зерттеулерде кең бағаланбағанмен, оны
көрсететін мысалдар жетерлік. Бәрімізге жақсы таныс мысалдардың бірі –
Тереза ананың ісі. Оның аш, үйсіз және қараусыз қалғандарға жылдар бойғы
қызметі «Мейірбандық миссионерлері» атты жаңа діни қозғалысты туғыз-
ды. Бүгінде әлемнің 40-тан аса елінде 1 миллиондай жұмысшы – осы қозға-
лысқа мүше. Олар кедейлерге арналған аурухана, мектеп және хоспистерді
қадағалайды. Тереза ананың қызмет етуші көшбасшылығы әлем бойынша
қоғамға айрықша үлкен ықпалын тигізді.
Бизнес әлемінде қызмет етуші көшбасшылықтың қоғамдық ықпалына
мысал ретінде Southwest Airlines компаниясын атап өтуге болады (10.3-кейс-
ті қараңыз). Оның көшбасшылары компанияны басқаруда «басқалар бірін-
ші» атты ұйымдық философияны бекіткен. Ол компанияның өз қызметкер-
леріне қалай қарым-қатынас жасауынан басталады. Әуе компаниясының
жолаушыларына қатысты өзі қызмет етуші көшбасшыға айналатын қызмет-
керлер осы философияны ұстанады. Компания гүлденуі себепті ол қызмет
көрсететін қоғамдастықта жұмыс орындарын ашу және, одан азырақ деңгей-
де, осы компанияға сенім артатын жолаушыларды транспортпен қамтама-
сыз ету арқылы қоғамға ықпал етеді.
302
Қызмет етуші көшбасшылық жөніндегі тұжырымында Гринлиф мұны
қоғамға тікелей ықпал етуді көздейтін процесс ретінде қарастырмады. Дұ-
рысы, ол әуелі қызметші болып, өзгелердің пікірін тыңдап және олардың
өсуіне көмектесетін көшбасшы туралы айтты. Мұндай көшбасшының ұйы-
мында жайлырақ орта орнап, осының нәтижесінде ол қоғамға көбірек пайда
келтіреді. Осылайша басқаларды бірінші орынға қоюдың ұзақмерзімді нәти-
жесі оң қоғамдық өзгеріс пен қоғамның гүлденуіне көмек береді.
Қызмет етуші көшбасшылық моделінің қысқаша қорытындысы
Қорыта айтқанда, қызмет етуші көшбасшылық моделі үш құрамдас бө-
ліктен – алдыңғы шарттардан, қызмет етуші көшбасшыға тән мінез-құлық
және нәтижеден тұрады. Бұл модельдің басты нысанасы қызмет етуші көш-
басшыға тән жеті мінез-құлық болып саналады: тұжырымдау, эмоциялық
оңалту, алдымен ізбасарлар мүддесін қою, ізбасарлардың өсуі мен табысқа
жетуіне көмектесу, этикаға сай әрекет ету, дербестік беру және қоғамдастық
үшін құндылық туғызу. Бұл мінез-құлық түрлеріне контекст пен мәдениет,
көшбасшының қасиеттері және ізбасарлардың осы көшбасшылық түрін қа-
лай қабылдауы әсер етеді. Адам қызмет етуші көшбасшылық процесіне қа-
тысқанда, бұл жеке, ұйымдық және қоғамдық деңгейдегі нәтижелерді жақ-
сартуы әбден мүмкін.
Қызмет етуші көшбасшылық осы кітапта талқыланған бастапқы теория-
лардың көбінен басқаша жұмыс істейді. Мәселен, ол «көшбасшы белгілі бір
арнайы тұлғалық қасиетке ие болуы керек» деген идеяны насихаттайтын
тұлғалық қасиеттер ұстанымы секілді емес. Ол сондай-ақ әртүрлі ситуа-
цияларда көшбасшылықтың қандай стилі керектігіне қатысты қағидаларды
ұсынатын Бағыт-мақсат теориясына да (6-тарау) ұқсамайды. Есесіне қыз-
мет етуші көшбасшылық ұстанымы көшбасшының ізбасарларды алдыңғы
орынға қою және олардың жеке дамуына қолдау білдіру үшін көрсетуге тиіс
мінез-құлқына мән береді. Бұл көшбасшының ізбасарларға қалай қарайты-
нына және туындауы мүмкін нәтижелерге қатысты.
Сонымен, қызмет етуші көшбасшылықтың қалай жұмыс істейтінін тү-
сіндіретін механизм қандай? Ол басшылардың өзін ізбасарларды алдыңғы
шепке қоюға, шыншыл болуға және оларға қатысты әділетті қарым-қатынас
жасауға міндеттеуінен басталады. Қызмет етуші көшбасшылар ізбасарла-
рының пікірін тыңдап, олармен мықты әрі ұзақ қарым-қатынас құруды өзі-
нің басты міндеті деп есептейді. Бұл көшбасшыға ізбасарлардың қабілетін,
303
10
-
қажеттілігін және мақсат-мұратын түсінуге мүмкіндік береді. Ал ол, өз ке-
зегінде, ізбасарларға өзіндегі потенциалды толыққанды жүзеге асыруға жол
ашады. Ұйымдағы көптеген көшбасшы қызмет етуші көшбасшылық профи-
лін ұстанғанда, ұйым ішінде және ұйымнан тыс адамдарға қызмет ету мәде-
ниеті қалыптасады (Liden et al., 2008).
Көшбасшы альтруист әрі өзгелерге көмектесуге аса ынталы, һәм асқан
мүдделілік танытқанда, қызмет етуші көшбасшылық жақсы жұмыс істейді.
Бұл көзқарас нәтижелі болуы үшін ізбасарлар оларға дербестік беріп, өсуіне
көмектескісі келетін қызмет етуші көшбасшыларды қабылдауға әзір және
ашық болғаны жөн.
Қызмет етуші көшбасшылық жайындағы еңбектердің көбінде «көшбас-
шылар альтруист және гуманист болуы керек» дейтін негізгі философиялық
ұстаным бар екенін айта кеткен абзал. Оны Гринлиф тұжырымдады (1970).
Көшбасшы өз билігін өзгелерге үстемдік етуге пайдаланудың орнына сол би-
лікті өзгелермен бөлісу және олардың өсіп, автономды болуына мүмкіндік
беру үшін бәрін жасауы керек. Осындай көзқарас тұрғысынан қалыптасқан
көшбасшылық ұйым ішіндегі бәсекені азайтып, эгалитаризмге жол ашады.
Сондай-ақ идеал әлемде қызмет етуші көшбасшылық қоғамдастық пен
қоғам үшін өзгеріс туғызады. Ұйым ішінде бір-біріне қамқор адамдар қо-
ғамдастыққа қамқорлық танытатын ұйымның дамуын қолдай бастайды.
Қызмет етуші көшбасшылық мәдениетін ұстанатын ұйымдар ұйымнан тыс
мұқтаж адамдарға қол ұшын созуға тырысады. Қызмет етуші көшбасшылық
аясы қоғамдағы әлеуметтік жағдайы төмен топқа қызмет етуге дейін ау-
қымдала түседі (Graham, 1991). Осы тараудағы 10.2-кейс қызмет етуші бір
көшбасшының жұмысы әлемнің түкпір-түкпіріндегі көптеген адам үшін оң
нәтиже туғызғанын баяндайды.
Қызмет етуші көшбасшылық туралы зерттеулер өзінің қазіргі даму кезе-
ңінде көшбасшылық саласына бірқатар оң үлесін қосты. Біріншіден, транс-
формациялық және шынайы көшбасшылық секілді этикалық аспектіге ие
басқа да ұстанымдар бар болғанымен, қызмет етуші көшбасшылық альтруизм-
ді көшбасшылық процесінің негізгі құрамдас бөлігі санауы арқылы ерекше.
Қызмет етуші көшбасшылық қағидасына сәйкес, көшбасшы ізбасарларын
алдыңғы шепке қойып, қолындағы күш-қуатты ізбасарлармен бөлісіп және
олардың дамуына жағдай жасауға тиіс. Бұл – көшбасшылық процесін өзге-
лерге қамқорлық таныту қағидасы айналасында құратын жалғыз ұстаным.
Екіншіден, қызмет етуші көшбасшылық ықпалды немесе билік-
ті пайдалануға қатысты таптаурын емес және қарама-қайшы көзқараста.
304
Көшбасшылықтың барлығына дерлік басқа ұстанымында ықпал көшбасшы-
лық процесіндегі жағымды фактор ретінде қарастырылады, ал қызмет етуші
көшбасшылықта керісінше. Соған сәйкес, көшбасшылар үстемдік жасамауы,
нұсқау бермеуі немесе қадағаламауы керек; дұрысы, көшбасшылар өзіндегі
билік пен ықпалды өзгелермен бөлісуі қажет. Басқаруға ұмтылудың орны-
на одан бас тарту – қызмет етуші көшбасшылықтың мақсаты. Қызмет етуші
көшбасшылық – ықпал ету процесі, бірақ мұндағы әңгіме дәстүрлі жолмен
ықпал ету жайында емес.
Үшіншіден, зерттеушілер қызмет етуші көшбасшылықты әмбебап ұс-
таным ретінде санамай, оның кейбір ситуацияларда қолайсыз көшбасшы-
лық түрі болатынын көрсетті. Зерттеу нәтижесінде белгілі болғандай, өзі-
не бағыт-бағдар беріліп, қолдау көрсетіліп және ынталандыруға онша әзір
емес ізбасарлармен жұмыста қызмет етуші көшбасшылық аса нәтиже бере
қоймайды. Осы басқару тәсілінің ықтимал тиімділігі ізбасарлардың қызмет
етуші көшбасшылықты қабылдауға қаншалықты даяр болуына байланысты
(Liden et al., 2008) екенін айтып өткен жөн.
Төртіншіден, таяудағы зерттеулер нәтижесінде қызмет етуші көш-
басшылықты қисынды бағалау әдісі пайда болды. Нақты әдісті пайдалана
отырып, Лиден мен әріптестері Қызмет етуші көшбасшылық сауалнамасын
(SLQ) әзірлеп, негіздеді. Ол осы тараудың соңында берілген. Сауалнама
қызмет етуші көшбасшылықтың жеті түрлі аспектісін анықтайтын 28 тар-
мақтан тұрады. Зерттеулер осы сауалнаманың бірегей екенін, сондай-ақ
трансформациялық және Көшбасшы–ізбасар ықпалдастығы теорияларын-
да бағаланатын аспектілерден өзгеше аспектілерді қарастыратынын көрсетті
(Liden et al., 2008; Schaubroeck, Lam, & Peng, 2011). Бұл сауалнама қызмет
етуші көшбасшылық туралы зерттеулерде пайдалануға қолайлы құрал бо-
лып шықты.
Қызмет етуші көшбасшылықтың оң тұстарымен қатар, бірнеше осал
қыры да бар. Біріншіден, «қызмет етуші көшбасшылық» деген атауының па-
радокстық сипаттамасы аталған ұстанымның ықтимал құндылығын төмен-
дететін семантикалық дау туғызады. Қайшылықты атаудың кесірінен бұл
көзқарас шындықтан алыс және қиял-ғажайып болып көрінуі мүмкін. Оған
қоса, қызмет етуші көшбасшы болу ізінен еруді білдіреді, ал ізінен еру деге-
німіз – көшбасшылыққа қарама-қайшы дүние. Қызмет етуші көшбасшылық-
тың ішінде ықпал ету де бар болғанымен, ықпалдың қызмет етуші көшбас-
шылық бөлігі ретінде жұмыс істеу механизмі бұл тәсіл барысында толықтай
түсіндірілмеген.
305
10
-
Екіншіден, қызмет етуші көшбасшылық саласын зерттеуші ғалымдар-
дың арасында осы процестің негізгі аспектілері жайында әртүрлі пікір бар.
10.1-кестеде көрсетілгендей, қызмет етуші көшбасшылық бірқатар қабілетті,
тұлғалық қасиетті және мінез-құлықты қамтиды деп ұйғарылады. Бүгінге
дейін зерттеушілер қызмет етуші көшбасшылықтың ортақ анықтамасын не-
месе теориялық негізіне қатысты мәмілеге келе алмады (van Dierendonck,
2011). Қызмет етуші көшбасшылық жайында ауқымдырақ зерттеулер жүр-
гізілмейінше, оның теориялық тұжырымдарының орнықтылығы күмәнді
күйде қала бермек.
Үшіншіден, қызмет етуші көшбасшылық жөніндегі ғылыми еңбектер-
дің басым бөлігі «жақсы көшбасшы алдыңғы шепке өзгелерді қояды» деген
идеяны меңзейтін нұсқамалық сипаттағы жанама мағынаға ие. Көшбасшы-
лықты жүргізудің альтруистік көзқарасы мақтауға лайық болғанмен, оның
утопиялық реңкі бар. Өйткені ол жеке автономия мен нұсқау беру, өнді-
ріске қамқорлық, мақсат қою және концепция құру сияқты көшбасшылық-
тың өзге де қағидаларына қарама-қайшы келеді (Gergen, 2006). Бұған қоса,
«құндылықтарды тықпалайтын» нормативтік ерекшелігімен қатар, қызмет
етуші көшбасшылық ұғымы үгіт-насихаттық сипатқа ие деп айтуға болады.
Нәтижесінде қызмет етуші көшбасшылықты іс жүзінде ұстанушылар қыз-
мет етуші көшбасшылық теориясының жарамдылығын тексеретін зерттеу
жүргізгісі келетін ғалымдар болмауы да мүмкін.
Бұдан бөлек, неліктен «тұжырымдаудың» қызмет етуші көшбасшылық
моделінде осы көшбасшылық түріне тән мінез-құлықтың бірі ретінде енгі-
зілгені түсініксіз. Тұжырымдау шын мәнінде мінез-құлық па, әлде когнитив-
ті қабілет пе? Сондай-ақ тұжырымдауды қызмет етуші көшбасшылықтың
анықтауышы ретінде қарастырудағы қисын не? Тұжырымдай білу – бар-
лық көшбасшылық түрінде маңызды когнитивті қабілет екені сөзсіз, алайда
неліктен ол қызмет етуші көшбасшылықтың анықтаушы сипаты болады?
Оның қызмет етуші көшбасшылықтағы басты рөлі алдағы уақытта жүргізі-
летін зерттеулерде қарастырылуы керек.
Қызмет етуші көшбасшылықты кез келген менеджмент деңгейі мен кез
келген ұйым түрінде қолдануға болады. Өзгелерге қамқорлық таныту деген
философиялық концепция аясында қызмет етуші көшбасшылық теориясы
қызмет етуші көшбасшы болғысы келетін адамдардың ұстануына болатын
мінез-құлық тізімін бекітеді. Қызмет етуші көшбасшылыққа тән нұсқама-
лық мінез-құлық түрлері ешқандай да күрделі емес; оларды оңай түсініп, әр-
түрлі көшбасшылық ситуацияларына қолдануға болады.
306
Оқыту мен дамыту бағдарламаларында кеңінен қолданылмайтын Көш-
басшы–ізбасар ықпалдастығы теориясынан (7-тарау) немесе шынайы көш-
басшылықтан (9-тарау) айырмашылығы – қызмет етуші көшбасшылық
30 жылдан астам уақыт бойы әртүрлі ұйымдарда кеңінен пайдаланылып
келеді. «Fortune 500» тізіміне кіретін көптеген ұйым (мәселен, Starbucks,
AT&T, Southwest Airlines және Vanguard Group) қызмет етуші көшбасшы-
лық теориясының идеяларын қолданады. Қызмет етуші көшбасшылықты
оқыту бағдарламалары әдетте өзін-өзі бағалау жаттығуларынан, білім беру
сессияларынан және мақсат қоюдан тұрады. Қызмет етуші көшбасшылық-
тың мазмұны ұйымдағы кез келген деңгей ізбасарлары үшін қарапайым
және қолжетімді.
Лиден мен әріптестерінің (2008) тұжырымдауынша, қызмет етуші көш-
басшылық мәдениетін қалыптастырғысы келетін ұйымдар ізбасарлармен
ұзақмерзімді қарым-қатынас орнатуға мүдделі әрі қабілетті адамдарды мұ-
қият таңдағаны абзал. Сонымен қатар «этикаға сай әрекет ету» жұмыс өнім-
ділігіне тура пропорционал болғандықтан, ұйымдар жоғары деңгейдегі адал-
дық пен мықты этикаға ие адамдарды таңдауға баса мән беруі қажет. Бұған
қоса, ұйымдар көшбасшылардың эмоциялық интеллектісін, этикалық шешім
қабылдау қабілетін және өзгелердің өзіне сенімділігін арттыру машықтарын
дамытатын оқыту бағдарламаларын әзірлеуге тиіс. Осындай әрекеттер көш-
басшылардың ізбасарларды толыққанды дамытуына көмек береді.
Қызмет етуші көшбасшылық әлемнің әр түкпіріндегі көптеген колледж
бен университетте оқытылады және ол қаншама тәуелсіз тәлімгер, жаттық-
тырушы және кеңесшінің басты назарында. АҚШ-та Гонзага және Риджент
университеттері қызмет етуші көшбасшылыққа айтарлықтай академиялық
назар аударатыны үшін осы саладағы көрнекті көшбасшы ретінде танылды.
Жалпы алғанда, қызмет етуші көшбасшылықты оқытуға арналған ең таны-
мал әрі жан-жақты орталық болып «Гринлиф қызмет етуші көшбасшылық
орталығы» саналады (www.greenleaf.org).
Қорыта айтқанда, қызмет етуші көшбасшылық адам ұйымдық ортада
үйреніп, дамыта алатын философия мен мінез-құлық жиынтығын ұсынады.
Алдағы бөлімде қызмет етуші көшбасшылық процесінің әртүрлі жолмен қа-
лай жүзеге асқанын көрсететін мысалдар беріледі.
Бұл бөлімде қызмет етуші көшбасшылықтың әртүрлі аспекті-
сін бейнелейтін үш кейс-стади (10.1, 10.2 және 10.3) берілген. Алғашқы
кейс орта мектеп хатшысының қызмет етуші көшбасшылығын сипат-
тайды. Екінші кейс доктор Пол Фармер және оның Гаити мен әлемнің
307
10
-
басқа да түкпірлеріндегі дертті тоқтату талпыныстары туралы. Үшінші кейс
компанияда кеңінен қалыптасқан қызмет етуші көшбасшылықты құрған
Southwest Airlines көшбасшылары жайында болмақ. Әрбір кейстің соңында
оны қызмет етуші көшбасшылық тұрғысынан талдауға көмек беретін бірне-
ше сұрақ ұсынылады.
10.1-КЕЙС
Миссис Ноубл өте мейірімді адам
Шэрон Ноубл Эссекс орта мектебінің бас кеңсесін басқарады. Ол бұл
қызметте 30 жылға жуық уақыттан бері отыр. Оның жоғары білімі жоқ,
бірақ бұл оның мектеп хатшысы болып жұмыс істеуіне кедергі келтірмей-
тін тәрізді. Ол экстраверт және өзгелер оның әзілдерін соншалықты тап-
қыр деп санамайды. Алайда ол мұғалімдермен, сондай-ақ студенттермен
оңай тіл табысып, Эссекс мектебінің күнделікті өміріне жетекшілік ететін
ережелер мен рәсімдерді ойдағыдай реттей отырып, кеңсені тәп-тәуір
әрі тиімді басқарады.
Әдетте адамдар Шэрон туралы әңгімелегенде, оның парасатты және
мектеп жайында қанық болатын кез келген дүниені алақандағыдай бі-
летінін айтады. Ол негізгі оқу бағдарламасы, тестілеу жүйесі, дресс-код,
сабақтан қалу тәртібі, сабақтан тыс бағдарламалар, «тікұшақ ата-аналар»
(ағылшынша идиома: баласына шектен тыс қамқорлық көрсетіп, қада-
ғалайтын ата-ана. – Ауд.) жайында біраз нәрседен хабардар. Оқушылар
піспе нан жәрмеңкесін ұйымдастыруды қаласа, бұл оларға оны іске асы-
рудың жолдарын айтып береді. Біліктілікті арттыру курсынан өткісі келсе,
оларға қандай курс таңдау керектігі жөнінде кеңес береді. Оның білмей-
тіні жердің астында. Жылдар бойы ата-аналар бір-біріне: «Мектеп жа-
йында әлдене білгің келсе, миссис Ноублға бар, оның бір өзі – Эссекс
орта мектебі» дейтін.
Миссис Ноублдың бойында түйірдей жасандылық жоқ. Ол ескі кө-
лік жүргізеді, қарапайым киінеді. Оқушылар оның боянғанын бірде-бір
рет көрмеген. Бірақ соған қарамастан, студенттердің ерекше бастамасы
мен қылығына келгенде, оларды әрқашан қолдап отырады. Студенттер
1970 жылдары шаш өсіріп, шашақты күртеше кигенде, Шэрон бұған қа-
лыпты қарады. Ол өзгелерден бөлекше қылық танытатын студенттерді
ешқашан жазғырған емес, тіпті ондай студенттер оған ұнайды да. Сту-
денттер өзін шеттетілген секілді сезінетіндіктен, өзгелердің назарын ау-
дару мақсатында киінетін кезде Шэрон мұны оң қабылдап, тіпті олар-
дың әрекеттерінің «айрықшалығын» мойындайды. Ең бастысы, мектептің
дресс-кодына қайшы келмесе болды. Қайшы келетін жағдайда ол оқу-
шылармен киімі жайында ашық сөйлесіп, проблемадан аулақ болу үшін
оларды басқа киім таңдауға бағыттайды.
308
Лауазымдық міндетіне кірмесе де, Миссис Ноубл жеткіншектердің
колледжге құжат тапсыруға дайындықтарына көмектеседі. Ол әртүрлі
университеттердің барлық талабы мен дедлайны, сондай-ақ оған керекті
материалдар жөнінде ақпаратты біледі. Студенттердің бастаған ісін аяғы-
на дейін жеткізіп, оқуға өтінім беруіне ықпал етіп, ынталандырады және
үгіттейді. Оқушылар Плющ лигасына кіретін университетке бара ма, мем-
лекеттік университетке бара ма, әлде орта кәсіби білім беретін колледжге
бара ма – ол үшін маңызды емес; оған маңыздысы – шәкірттердің оқуға
түскені. Миссис Ноубл кезінде өзінің оқуға түсе алмағанына өкінеді. Сон-
дықтан студенттердің оқуға түсуіне қолдан келгеннің бәрін жасағанын
қалайды.
Кейде оның жұмысы ауыр. Мәселен, мектеп директоры берген тап-
сырманы оқушылар ұнатпай, бұл туралы пікірлерін тек Шэронмен бөлісті.
Бұл оларды мұқият тыңдап, ситуацияға әртүрлі қырдан қарауға көмектес-
ті. Бірде оқушыларының бірі жол апатына ұшырап, бірнеше ай бойы са-
баққа келе алмай қалған болатын; сол кезде Шэрон әлгі оқушының әрбір
мұғалімімен жеке жұмыс істеді: ол оқушыға тиесілі тапсырмаларды алып,
оны оқушының үйіне жеткізіп, орындалған соң оларды қайта алып кетіп
жүрді. Қатерлі ісік туралы зерттеу жұмыстарына қаражат жинау мақса-
тында жоғары сынып оқушылары би марафонын ұйымдастырғанда, жа-
лақысы аса жоғары болмағанына қарамастан, ең көп жарнаны да Шэрон
берген еді. Ол марафонға қатысып жатқан әрбір оқушының қолындағы
тізімде кемінде бір адамнан түскен жарнаның болғанын қалады; көп жағ-
дайда сол жарнаны Шэрон беретін еді.
2010 жылы 1989 жылғы түлектер өздерінің 25 жылдық кешін өткізді.
Басқосуда айтылған естеліктердің көбі Шэрон Ноубл жайында еді. Эссекс
орта мектебінің директоры да, мұғалімдері де, тәлімгерлері де тамаша-
тұғын, бірақ түлектерден «Мектепті кім басқарады?» деп сұрағанда, олар
әр кез «Миссис Ноубл» деп жауап беретін.
Сұрақтар:
1. Сіздіңше, миссис Ноубл қызмет етуші көшбасшылыққа тән қандай мі-
нез-құлықты ұстанды?
2. Миссис Ноублдың ізбасарлары кімдер?
3. Қызмет етуші көшбасшылық моделіне (10.1-сызба) сүйенсек, миссиc
Ноублдың қызмет етуші көшбасшылығы қандай нәтиже берді?
4. Өзіңіз оқыған мектепте немесе қызмет еткен ұйымда миссис Ноубл
секілді әрекет еткен адамды еске түсіре аласыз ба? Ол кісінің не істе-
генін және оның сізге және сіздің мектебіңізге не ұйымыңызға қалай
ықпал еткенін айтып беріңіз.
309
10
-
10.2-КЕЙС
Кедейлер дәрігері
«Оның әлемге көрсеткісі келгені білім емес-тін... Ол трансформа-
цияға ұшыраған еді».
Киддер (2003, p. 44)
Пол Фармер 22 жасында Дюк университетін тамамдағанда, ол
антрополог болғысы келе ме, әлде дәрігер ме – өзіне сенімді болмады.
Сөйтіп, ол Гаитиге кетті. Студент кезінде Пол мигранттарға арналған жер-
гілікті лагерьлерде көптеген гаитилықпен танысқан соң, осы арал тұр-
ғындарын зерттеуге қызығушылығы ояна бастады. Пол өмірдің көлеңке-
лі тұсына бойын үйретіп алған еді; сегіз адамнан құралған оның отбасы
бастапқыда өмір сүруге ыңғайластырылған мектеп автобусының ішінде,
кейін өзен бетіндегі қалқыма үйде тұрды. Алайда оның мигранттар ла-
герінде байқағаны және гаитилық иммигранттармен әңгімеден түйгені
жанында мұның балалық шағы қамсыз-мұңсыз көрінді.
Гаитиде ол Eye Care Haiti атты шағын қайырымдылық ұйымында во-
лонтерлік қызмет көрсетті. Бұл ұйым ауылдық жерлерде медициналық
қызмет көрсетумен айналысты. Полды гаитилықтардың аянышты жағ-
дайы мен өмірі қатты алаңдатты және ол кедейлерді айналшықтайтын
ауру-дерт жайында бәрін біліп алу үшін өзінің сондағы уақытын тиімді
пайдалану керек деп шешті. Артынша ол өзінің өмірлік мақсатын тап-
қанын түсінді: ол кедей адамдарды емдейтін дәрігер болады және ол өз
жұмысын Гаитиден бастайды.
Пол 1984 жылы Гарвард университетіне оқуға түсті. Алғашқы екі жыл
бойы ол Гаитимен екі ортада жиі қатынап жүрді. Онда Канге ауылы тұр-
ғындары арасында олардың денсаулық жағдайы жөнінде санақ жүргізді.
Осы уақыт ішінде ол екпе бағдарламалары, таза су және санитарияны
қамтитын қоғамдық денсаулық сақтау жүйесін әзірлеу арқылы дертпен
күрес жоспарын әзірледі. Алайда бұл бағдарламаның өзегі дәрі-дәрмек
белгілеуді, денсаулық сақтау жөнінде курстар өткізуді, кішігірім аурулар-
ды емдеуді және АИТВ, туберкулез, малярия секілді қауіпті дерттің алғаш-
қы белгілерін тануды үйренген ауыл тұрғындары-тын.
Полға Partners In Health (PIH) ұйымын құруға 1 миллион АҚШ долла-
рын берген ауқатты демеушінің арқасында 1987 жылы ол өз мақсатына
жетті. Бастапқыда бұл қызметкерлері жоқ, шағын консультациялық кеңес
және үш еріктісі бар кішігірім ұйым болатын. Бірақ оның атқарған жұ-
мысы адам таңғаларлық еді: аталған ұйым Канге мен оның айналасында
мектептер мен клиникалар сала бастады. Артынша бұл мекеме медици-
налық қызмет көрсетуші жұмысшыларға арналған оқу бағдарламасын
310
бекітіп, елді мекен тұрғындарында алдын алуға болатын аурулардың бар-
жоғын анықтайтын мобильді бөлімше ұйымдастырды.
1990 жылы Пол медициналық оқуын тамамдап, Бостондағы Бригам
және әйелдер ауруханасында жұқпалы аурулар бойынша ғылыми қыз-
меткер атанды. Ол жылдың көп бөлігін Гаитиде өткізетін; Бостонға Бри-
гамда бірнеше ай қатарынан жұмыс істеуге баратын, онда PIH ұйымы бас
кеңсесінің жертөлесінде түнейтін.
Бұл PIH жетістігі Гаитиден тыс жұртшылықтың да назарын аударуға аз
қалған кез болатын. Гаитидегі кеселді сәтті емдеп шыққан соң, Дүниежүзі-
лік денсаулық сақтау ұйымы Пол мен PIH қызметкері Джим Ен Кимді бір-
неше дәрі-дәрмекке төзімді туберкулезді (MDR-TB) емдеудің ең алғашқы
бағдарламасын басқаруға бекітті. Енді Полдың назары осы дерт дендеген
Перу мен Ресейдің қараңғы түкпірлеріне қарай ауды. Перуде Пол мен РІН
ұжымы MDR-TB емдеуде ауруға қатысы жоқ кедергімен бетпе-бет ұшы-
расты. Олар үкімет тарапынан қарсылыққа тап келіп, қымбат дәрі-дәр-
мекті алу үшін күресуге мәжбүр болды. Пол үкіметтік тосқауылды оңай
еңсеруді үйренді, ал Билл мен Мелинда Гейтс қоры аталған бағдарлама-
ны қаржыландыруға көмек ретінде 44,7 миллион АҚШ долларын бөлді.
2005 жылы РІН назарын тағы бір аймаққа, бүкіләлемдік ЖИТС панде-
миясының ошағы – Африкаға бұрды. Өз талпынысын санаулы ғана адам
тексерістен өтіп немесе ем-дом шараларын қабылдаған Руандадан баста-
ған РІН сегіз айдың ішінде 30 мың адамды тексерістен өткізді және 700-ге
жуық адамды осы ауруға септесетін дәрі-дәрмек терапиясына жаздыр-
ды. Көп уақыт өтпестен, бұл ұйым Лесото мен Малави секілді Африканың
өзге де елдеріне көмектесе бастады (Partners In Health, 2011).
Алайда Полдың талпынысы әлемнің шеткі аймақтарына ғана ба-
ғытталған жоқ-ты. Бригамдағы науқастармен жұмыс істей келе, Пол Бос-
тандағы кедейлердің мұқтаждығын байқады. Роксберри мен Дорчес-
тер аудандарының кедей тұрғындарына арналған АИТВ мен диабеттен
дәрі-дәрмек терапиясын ұсыну үшін «Алдын алу және күтім мен емдеу
шараларына қолжетімділік» (PACT: The Prevention and Access to Care and
Treatment) жобасы жасалды. PIH ұйымы содан бері PACT жобасының ко-
мандасын АҚШ-тың түкпір-түкпіріне басқа да қоғамдық денсаулық сақтау
бағдарламаларына қолдау көрсетуге аттандырып отырды.
2009 жылға дейін PIH ұйымы 13 600 қызметкерге дейін көбейді.
Олар әлемнің сегіз еліндегі, атап айтсақ, Доминикан Республикасы, Перу,
Мексика, Руанда, Лесото, Малави, Навахо-нейшен (АҚШ) және Ресей-
дегі медициналық орталықтар мен ауруханаларда жұмыс істеді. Жыл
сайын бұл ұйым әлемнің ең кедей және ауруға шалдыққан елдеріндегі
тұрғындарға медициналық көмек көрсететін мекемелері мен қызметкер-
лерінің санын арттырып жатыр. Пол Гарвард медициналық мектебіндегі
311
10
-
Жаһандық денсаулық сақтау және әлеуметтік медицина бөлімін басқа-
румен қатар, бағдарламаларды қадағалап және PIH ұйымы үшін қаражат
тартып, әрлі-берлі сапар шегіп жүр.
Сұрақтар:
1. Пол Фармерге қызмет етуші көшбасшы ретінде қандай сипаттама бе-
рер едіңіз? Жауапты дәйектеп түсіндіру.
2. Өзгелерді алдыңғы шепке қою – қызмет етуші көшбасшылықтың не-
гізгі мәні. Пол Фармер өзгелердің мүддесін қай тұстарда биік қойды?
3. Қызмет етуші көшбасшылықтың және бір сипаты – ізбасарларды
қызмет етуге ынталандыру. Пол Фармердің ізбасарлары кім және
олар қалай Полдың көңілінен шығатындай қызметшілерге айналды?
4. Пол Фармердің балалық шағы оның қызмет етуші көшбасшы ретінде
дамуында қандай рөл атқарды?
10.3-КЕЙС
Қызмет етуші көшбасшылық әуе кеңістігінде
Сәбиімен бірге ұшақпен ұзақ қашықтыққа сапар шеккен жас ана
әлденеден үрейленген түрмен бортсеріктің жанына келді. Ауа райының
кесірінен және ұшу жолағында бір жарым сағат аялдап қалғаннан ұшақ
белгіленген жерге бірнеше сағат кешігіп қонбақшы. Әуе кемесі орта жол-
да жолаушыларды алып кетпекші болып Денверге тоқтады, дегенмен
ұшақтағылардың сыртқа шығуына уақыт тар еді. Әлгі келіншек борт-
серікке ұшақтың кешігуі мен ұзақ ұшуының салдарынан оның баласына
деп жолға алып шыққан тағамының таусылғанын және оны тез арада та-
мақтандырмаса жағдайының қиындайтынын айтты. «Қазір бес минутқа
сыртқа шығып, оған жейтін әлдене әкеп берсем бола ма?» – деп өтінді ол.
«Мен сізге ұшақта қалуға барынша кеңес беремін», – деп суық тіл
қатты оған бортсерік. Артынша жымиып: «Бірақ сіздің орныңызға мен
барып келе қояйын. Ұшақ менсіз ешқайда ұшпайды. Балаңызға жеуге не
әкелейін?» – деді.
Бортсерік сол бөбекке қана емес, ұшақтағы басқа да төрт балаға та-
мақ әкеліп берді. Айналасын басына көтерген балалармен бірге ұшақта
сапар шегіп көрген кез келген адам әлгі бортсеріктің қарны ашқан бала-
лар мен үрейлі ата-аналарға қамқорлық көрсетіп қана қоймай, ұшақтағы
өзге де жолаушылардың өзін жайлы сезінуіне жанама түрде үлес қосқа-
нын түсінер еді.
312
Мұндай хикая Southwest Airlines компаниясымен таныс ешкімді де
таңғалдырмайды. Әуе компаниясының миссиясы сапар шегетін барлық
локацияда қадам басқан сайын көзге түседі: «Алтын ережені сақта – өзің-
ді өзге жұрт қалай құрметтесін десең, сен де оларды солай құрметте».
Бұл – компанияның ұстанатын философиясы және ол өз қызмет-
керлерін құрметтеуден басталады. Southwest Airlines компаниясының
бұрынғы президенті Коллин Барреттің айтуынша, компанияның негізін
салушылардың бірі және оның менторы Херб Келлехер «жұмысына разы
әрі ынталы жұмысшылар осы ризашылығын компанияның клиенттеріне
де көрсетеді» деуден танбайтын (Knowledge@Wharton, 2008). Әуе ком-
паниясы қызметкерлеріне қамқорлық танытса, олар да, өз кезегінде,
клиенттерге қамқорлық көрсетер еді және бұдан акционерлер де ұтады.
Southwest Airlines компаниясы құрылғалы бері Херб компания ішін-
де дәстүрлі иерархия орнатуға қарсы болды. Өз ойын айтуға дайын әрі
жұмысты өзгеше жолмен орындайтын мықты қызметкерлерді табуға мән
берді. Ол басқарудың «эгалитарлық рух» деп аталатын ұжымдық тәсілін
қолданды, яғни оның серіктестері әрбір іске араласты.
Хербтің заң мәселелері бойынша хатшысы лауазымынан әуе компа-
ниясының президенттігіне дейін көтерілген Коллинді сол философияның
жанды мысалы деуге болады. Вермонттың ауылдық жерінен шыққан ке-
дей қыз қарапайым заңгер болып жүрген жерінен Хербтің компаниясын-
да жұмыс істеу мүмкіндігіне ие болады. Бұл жерде ол қызметін оның кө-
мекшісі болудан бастап, әкімшілік мәселелер жөніндегі вице-президент,
кейін клиенттермен жұмыс жөніндегі атқарушы вице-президент атанып,
одан әрі 2001 жылы президент әрі бас директор қызметіне ауысты (бұл
қызметтен 2008 жылы отставкаға кетті). Оның авиация саласында ресми
білімі жоқ-тұғын, әйтсе де оның маңызы болмады. «Херб маған әрқашан
өзімен тең адамдай қарайтын», – дейді ол.
Жоғарыдағы алтын ережені компанияның ұраны ретінде енгізген
және әуелі қызметкерлердің разылығы мен мәселелеріне, кейін олардың
қажеттілігіне назар аударатын модельді әзірлеп шығарған Коллин бола-
тын. Компания қызметкерлерді олардың эмоциялық тұрғыда ашықтығы-
на қарай жұмысқа алып, оларды әртүрлі машықтарға үйретті. Компания-
да әзілді дәріптейтін әрі қолпаштайтын мәдениет қалыптасты. Жұмыста
өзіңнің нағыз түр-тұлғаңды көрсету ең жоғарыдағы басшылар – Херб пен
Коллиннен басталған еді.
Мұндай қасиет жоғары бағаланды. Басқа әуе компанияларының
табысы төмендеп жатқан тұста Southwest Airlines компаниясы 35 жыл
қатарынан пайдаға қарқ болып, қаржылық жағдайын жақсарта түсуде.
Алайда, Коллиннің айтуынша, баланстағы ең басты цифр – әуе компания-
сымен жиі ұшатын қанша миллион жолаушының бар екенін көрсететін
цифр, ал ол болса жыл сайын артып келеді.
313
10
-
Сұрақтар:
1. Херб Келлехер әуе компаниясын құрарда қызмет етуші көшбасшы-
лықтың қандай түрін ұстанды? Ал Коллин Барретт ше?
2. Southwest Airlines көшбасшылары өзгелерге қалай қызмет көрсетеді?
Олар тағы кімдерге қызмет етеді?
3. Southwest Airlines компаниясының алтын ережесі бар. Бұл ереже
қызмет етуші көшбасшылықта қандай рөл атқарады? Оны әрқашан
қызмет етуші көшбасшылықтың бір бөлшегі ретінде қарастырған
жөн бе? Талқылау.
4. 10.1-сызбаға сүйене отырып, Southwest Airlines компаниясындағы
қызмет етуші көшбасшылықтың нәтижесін және ізбасарлардың оны
қабылдауы сол нәтижеге қаншалықты ықпал етуі мүмкін екенін ай-
тып беріңіз.
Қызмет етуші көшбасшылықты бағалауға көптеген сауалнама пайдала-
нылды (10.1-кестені қараңыз). Мазмұны бойынша өзектілігіне байланысты
Лиден мен оның әріптестері (2008) құрастырған Қызмет етуші көшбасшы-
лық сауалнамасы (SLQ) осы тарауға енгізуге лайық деп таңдалды. Бұл –
қызмет етуші көшбасшылықтың мынадай жеті негізгі аспектісін бағалауға
арналған, 28 тармақтан тұратын шкала: тұжырымдау, эмоциялық оңалту,
ізбасарларды алдыңғы орынға қою, ізбасарлардың өсуі мен табысқа жетуі-
не көмектесу, этикаға сай әрекет ету, дербестік беру және қоғамдастық үшін
құндылық туғызу. Зерттейтін және тұжырымдайтын факторлық талдауды
пайдалана отырып, Лиден мен оның әріптестері осы шкаланың бірқатар ас-
пектісін бекітті және оның өзге көшбасшылық аспектілерінен қаншалықты
айрықша ерекшеленетінін сипаттады. Бұған қоса, Лиден мен оның әріптес-
тері жаһандық қызмет етуші көшбасшылықты бағалайтын, осы бөлімдегі
28 тармақтық бағалау құралымен ерекше сәйкес келетін 7 тармақтан тұра-
тын шкаланы әзірлеп, негіздеді.
Қызмет етуші көшбасшылық сауалнамасын толтыру арқылы сіз аталған
көшбасшылық түрінің қалай бағаланатынын түсінесіз және оның әртүрлі
аспектілері бойынша өз деңгейіңізді анықтайсыз. Қызмет етуші көшбасшы-
лық – күрделі процесс және бұл сауалнаманы толтыру – оның жұмыс істеу
динамикасын түсінудің бір жолы.
314
Қызмет етуші көшбасшылық сауалнамасы
Нұсқаулық. Сізді көшбасшы ретінде танитын екі адамды таңдаңыз, ол сіздің,
мейлі, әріптесіңіз, мейлі, топ мүшесі немесе ізбасарыңыз болуы мүмкін. Осы сауал-
наманың екі көшірмесін жасап, әрқайсысын таңдаған екі адамға ұсыныңыз. Төмен-
дегі 7 тармақтық шкаланы пайдалана отырып, берілген мәлімдеме негізінде сіздің
көшбасшылығыңызға қатысты қаншалықты деңгейде келісетінін не келіспейтінін
көрсетуді сұраңыз. Бұл жерде «ол» деген сөз көшбасшы ретіндегі сізді нұсқап тұр.
Жауабы:
1 = Мүлде келіспеймін 2 = Келіспеймін 3 = Кей тұстарда келіспеймін
4 = Жауап беруге қиналамын 5 = Белгілі дәрежеде келісемін 6 = Келісемін
7 = Сөзсіз келісемін
1. Проблема туындай қалса, адамдар оның көмегіне жүгінеді.
2. Ол қоғамдастыққа қайтарымның маңызын баса айтады.
3. Жұмысқа қатысты әлдене бұрыс болып жатса, хабардар етеді.
4. Басқаларға өзінің жұмысына қатысты маңызды шешім қабылдау жауапкер-
шілігін береді.
5. Өзгелердің қызметте өсуін алдыңғы орынға қояды.
6. Өзінен гөрі өзгелердің жетістігі жайында көбірек алаңдайды.
7. Жоғары этикалық стандарттарға ие.
8. Өзгелердің жеке әл-ауқаты үшін алаңдайды.
9. Қоғамдастықтағы адамдарға көмек беруге әрқашан мүдделі.
10. Күрделі проблемаларды мұқият талдауға қабілетті.
11. Өзгелердің жұмысқа қатысты маңызды шешімдерді өз бетінше қабылдауына
қолдау білдіреді.
12. Өзгелердің қызметтік мақсатына жетуіне мүдделілік танытады.
13. Өзгелердің мүддесін өзінікінен жоғары қояды.
14. Әрқашан шыншыл.
15. Өзгелермен жеке сөйлесуге уақыт арнайды.
16. Қоғамдық жұмыстарға атсалысады.
17. Ұйым мен оның мақсаттары туралы терең түсінікке ие.
18. Өзгелерге қиын ситуацияларды өздері дұрыс деп тапқан жолмен еңсеруге
еркіндік береді.
19. Өзгелерге олардың жаңа машықтарын жетілдіретін жұмыс тәжірибесін ұсы-
нады.
20. Өзгелердің қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін өз мүдделерін құрбандыққа
шалады.
21. Жетістікке жету үшін өзінің этикалық принциптерін бұзбайды.
22. Өзгелердің ұнжырғасы түсіп тұрғанын олардан сұрамай-ақ сезеді.
23. Өзгелерді қоғамдастық ішінде волонтерлікпен айналысуға ынталандырады.
24. Жұмысқа қатысты проблемаларды жаңа немесе креативті идеялар негізінде
шеше біледі.
25. Өзгелерге жұмыста маңызды шешім қабылдау керек болса, бұл туралы оны-
мен кеңесуге міндетті емес.
26. Өзгелердің қызмет жолындағы мақсаттары жайында білгісі келеді.
27. Өзгелердің жұмысын жеңілдету үшін қолынан келгеннің бәрін жасайды.
28. Пайдадан гөрі шыншылдықты көбірек бағалайды.
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
ДЕРЕККӨЗ: Reprinted (adapted version) from The Leadership Quarterly, 19, R.C. Liden, S.J. Wayne,
H. Zhao, and D. Henderson, «Servant Leadership: Development of a Multidimensional Measure and
Multi-Level Assessment», pp. 161–177, Copyright (2008), with permission from Elsevier.
315
10
-
Өзгелер сіздің көшбасшылығыңызды бағалаған сауалнаманы пайдалана оты-
рып, әр тармақ бойынша берілген жекелеген ұпайларды алып, оларды өзара қо-
сып, шыққан қосындыны екіге бөліңіз. Бұдан сіздің әлгі тармақ бойынша орташа
ұпайыңыз шығады. Мәселен, А атты адам 2-пункт бойынша – сізді 4-ке, ал Б атты
адам 6-ға бағаласа, онда сіздің 2-пункт бойынша орташа ұпайыңыз 5 болмақ.
Әр тармақтағы орташа ұпайыңызды есептеп алған соң, сауалнаманың бағалау
процесін аяқтау үшін мына әрекеттерді жасаңыз:
1. 1, 8, 15 және 22-пункт бойынша ұпайларыңызды қосыңыз. Бұл – сіздің
эмоциялық оңалту бойынша ұпайыңыз.
2. 2, 9, 16 және 23-тармақтардағы ұпайларыңызды өзара қосыңыз. Бұл – сіз-
дің қоғамдастық үшін құндылық туғызу бойынша ұпайыңыз.
3. 3, 10, 17 және 24-тармақтар бойынша ұпайларыңызды қосыңыз. Бұл – сіз-
дің тұжырымдамалық машық бойынша ұпайыңыз.
4. 4, 11, 18 және 25-тармақтар бойынша ұпайларыңызды қосыңыз. Бұл – сіз-
дің ізбасарларға дербестік беру бойынша ұпайыңыз.
5. 5, 12, 19 және 26-тармақтар бойынша ұпайларыңызды қосыңыз. Бұл – із-
басарлардың өсуі мен табысқа жетуіне көмектесу бойынша ұпайыңыз.
6. 6, 13, 20 және 27-тармақтар бойынша ұпайларыңызды қосыңыз. Бұл – із-
басарларды алғашқы орынға қою бойынша ұпайыңыз.
7. 7, 14, 21 және 28-тармақтар бойынша ұпайларыңызды қосыңыз. Бұл – сіз-
дің этикаға сай әрекет ету бойынша ұпайыңыз.
• Жоғары аралық: 23 пен 28 арасындағы ұпай сіздің қызмет етуші көшбас-
шылыққа тән осы мінез-құлықты мықты көрсететініңізді білдіреді.
• Орташа аралық: 14 пен 22 аралығындағы ұпай сіздің қызмет етуші көш-
басшылыққа тән осы мінез-құлықты орташа түрде танытатыныңызды ай-
ғақтайды.
• Төмен аралық: 8 бен 13 аралығындағы ұпай сіздің қызмет етуші көшбас-
шылыққа тән осы мінез-құлықты орташадан немесе сізден күткендегіден
төмен деңгейде көрсететініңізді білдіреді.
• Өте төмен аралық: 0 мен 7 аралығындағы ұпай сіздің қызмет етуші көшбас-
шылыққа тән осы мінез-құлықты танытуға мүлде бейім еместігіңізді білді-
реді.
Қызмет етуші көшбасшылық сауалнамасында жиған ұпайларыңыз сіздің қыз-
мет етуші көшбасшыға тән жеті мінез-құлық сипатын қаншалықты деңгейде таны-
татыныңызды көрсетеді. Сіз бұл нәтижені қай тұста қызмет етуші көшбасшылыққа
тән мінез-құлықты мықты танытатыныңызды, ал қай кезде әлде де жақсарта түсуі-
ңіз керектігін түсіну үшін пайдалана аласыз.
316
Өз негізін Гринлифтің еңбегінен (1970) алатын қызмет етуші көшбас-
шылық ұғымы – біздің көшбасшылық және ықпал туралы дәстүрлі ойла-
рымызға қарама-қайшы келетін парадокстық ұстаным. Аталған теорияның
қағидасы бойынша көшбасшы ізбасарларының қажеттілігіне көңіл бөліп,
олардың өз-өзіне деген сенімділігін оятуы және толыққанды адами қабілетін
дамытуға көмектесуі керек.
Қызмет етуші көшбасшы әуелі өзгелерге қызмет етуді, яғни ізбасарлар-
дың игілігін басшының жеке мүддесінен биік қоюды саналы түрде таңдайды.
Олар өзгелермен берік қарым-қатынас орнатады, эмпатия танытып, этикаға
сай әрекет етеді. Сондай-ақ ізбасарлардың, ұйымның, қоғамдастықтың және
жалпы қоғамның игілігіне қызмет ететіндей көшбасшылық жүргізеді.
Герман Гессенің «Шығысқа сапар» (The Journey to the East; 1956) атты
романындағы идеяны негізге ала отырып, Гринлиф топтағы жанкешті қыз-
метші топтың өзге мүшелеріне айрықша ықпал ететінін тұжырымдады.
Қызмет етуші көшбасшы ізбасарларының қажеттіліктеріне толықтай құ-
лақ асады. Сәл артықшылық берілетіндерге қамқорлық танытады, сондай-
ақ теңсіздік пен әлеуметтік әділетсіздікті жоюға күш салады. Қызмет етуші
көшбасшылар билікті қол астындағыларға тапсыратындықтан, оларда инс-
титуционалдық билік пен басқарушы күш шамалы.
Ғалымдар қызмет етуші көшбасшылық ұғымын әртүрлі жолмен тұ-
жырымдады. Спирске (2002) сүйенсек, қызмет етуші көшбасшылықтың
10 негізгі сипаты бар: тыңдау, эмпатия таныту, оңалту, сана-сезім, иланды-
ру, тұжырымдау, көрегендік, жетекшілік ету, адамның дамуын мақсат етіп
қою және қоғамдастық құру. Әлеуметтік ғылымдар саласындағы зерттеуші-
лердің қызмет етуші көшбасшылық аспектілерін жетілдіру және негіздеуге
бағытталған қосымша күш-жігері нәтижесінде өзге де қызмет етуші көшбас-
шылық атрибуттарының ауқымды тізімі жасақталды (Coetzer et al., 2017;
Winston & Fields, 2015).
Лиден, Паначчо және олардың әріптестері (2014) үш құрамдас бөлік-
тен – алдыңғы шарттардан, қызмет етуші көшбасшылыққа тән мінез-құ-
лықтан және көшбасшылық нәтижелерінен тұратын тартымды модельді
әзірледі. Қызмет етуші көшбасшыға ықпал етуі мүмкін алдыңғы жағдай-
ларға контекст пен мәдениет, көшбасшы атрибуттары және ізбасарлардың
мұндай көшбасшылық түріне көзқарасы жатады. Қызмет етуші көшбас-
шылық процесінде негізгі орынды аталған көшбасшылық түріне тән жеті
түрлі мінез-құлық алады: тұжырымдау, эмоциялық оңалту, ізбасарларды
бірінші орынға қою, ізбасарлардың дамуы мен табысқа жетуіне көмектесу,
этикаға сай әрекет ету, ізбасарларға дербестік беру және қоғамдастық үшін
құндылық қалыптастыру. Қызмет етуші көшбасшылықтың нәтижесі болып
317
10
-
ізбасарлардың жұмыс өнімділігі мен дамуы, ұйымның жұмыс өнімділігі
және қоғамдық ықпал саналады.
Қызмет етуші көшбасшылықты зерттеудің бірнеше күшті тұсы бар. Бі-
ріншіден, ол альтруизмді көшбасшылық процесінің басты құрамдас бөлігі
ретінде қарастыруымен ерекше. Екіншіден, қызмет етуші көшбасшылық ба-
рысында басшы бақылаушы күшке ие болуға ұмтылудың орнына одан бас
тартатындықтан, осы ұстаным ықпалды пайдалануға қатысты таптаурын
емес және қарама-қайшы көзқарасты қолдайды. Үшіншіден, зерттеушілер
қызмет етуші көшбасшылықты әмбебап ұстаным ретінде санамай, оның
кейбір ситуацияларда қолайсыз көшбасшылық түрі боларын көрсетті. Төр-
тіншіден, жуырдағы зерттеулер нәтижесінде қызмет етуші көшбасшылықты
қисынды бағалау әдісі пайда болды, ол осы процестің жеті түрлі аспектісін
анықтап береді.
Қызмет етуші көшбасшылықтың осал қырлары да жоқ емес. Біріншіден,
«қызмет етуші көшбасшылық» деген атауының парадокстық сипаттамасы
аталған ұстанымның ықтимал құндылығын төмендететін семантикалық дау
туғызады. Екіншіден, аталған көшбасшылық түрінің ортақ теориялық негізі-
не қатысты ғалымдар әлі бір мәмілеге келе алмады. Үшіншіден, қызмет ету-
ші көшбасшылықтың дәстүрлі көшбасшылық ұстанымына қарама-қайшы
келетін утопиялық шеңбері бар. Тағы бір айта кетерлігі – «тұжырымдаудың»
неліктен қызмет етуші көшбасшылықтың анықтаушы сипаттамасы екені тү-
сініксіз.
Осы олқылықтарға қарамастан, қызмет етуші көшбасшылық әлі де ке-
лешектен көп үміт күттірер тартымды көшбасшылық ұстанымы болып са-
налады. Қызмет етуші көшбасшылықтың мәні мен тұжырымдарын тексеру
үшін неғұрлым көп зерттеу жүргізілген сайын аталған процестің күрделілігі
де соғұрлым түсініктірек болмақ.
Bande, B., Fernández-Ferrín, P., Varela-Neira, C., & Otero-Neira, C. (2016). Exploring
the relationship among servant leadership, intrinsic motivation and performance in
an industrial sales setting. The Journal of Business & Industrial Marketing, 31(2),
219–231.
Barbuto, J.E., Jr., Gottfredson, R.K., & Searle, T.P. (2014). An examination of emotional
intelligence as an antecedent of servant leadership. Journal of Leadership &
Organizational Studies, 21(3), 315.
Barbuto, J. E., Jr., & Wheeler, D. W. (2006). Scale development and construct clarification
of servant leadership. Group and Organizational Management, 31, 300–326.
318
Beck, C.D. (2014). Antecedents of servant leadership: A mixed methods study. Journal of
Leadership & Organizational Studies, 21(3), 299.
Bennis, W. (2002). Become a tomorrow leader. In L. C. Spears & M. Lawrence (Eds.),
Focus on leadership: Servant-leadership for the twenty-first century (pp. 101–110).
New York, NY: Wiley.
Blanchard, K., & Hodges, P. (2003). The servant leader: Transforming your hearts, heads,
hands, and habits. Nashville, TN: Thomas Nelson.
Chiniara, M., & Bentein, K. (2016). Linking servant leadership to individual performance:
Differentiating the mediating role of autonomy, competence and relatedness need
satisfaction. The Leadership Quarterly, 27(1), 124.
Coetzer, M. F., Bussin, M., & Geldenhuys, M. (2017). The functions of a servant leader.
Administrative Sciences, 7(1), 5. doi:http://dx.doi.org/10.3390/admsci7010005
Covey, S. R. (2002). Foreword. In R. K. Greenleaf (Ed.), Servant leadership:
A journey into the nature of legitimate power and greatness (pp. 1–14). New York, NY:
Paulist Press.
Dennis, R. S., & Bocarnea, M. (2005). Development of the servant leadership assessment
instrument. Leadership & Organization Development Journal, 26, 600–615.
DePree, M. (2002). Servant-leadership: Three things necessary. In L. C. Spears &
M.Lawrence (Eds.), Focus on leadership: Servant-leadership for the twenty-first
century (pp. 27–34). New York, NY: Wiley.
Ehrhart, M. G. (2004). Leadership and procedural justice climate as antecedents of unit-
level organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 57, 61–94.
Gergen, D. (2006, June 11). Bad news for bullies. U.S. News and World Report, 140, 54.
Graham, J. W. (1991). Servant leadership in organizations: Inspirational and moral.
The Leadership Quarterly, 2, 105–119.
Greenleaf, R. K. (1970). The servant as leader. Westfield, IN: Greenleaf Center for Servant
Leadership.
Greenleaf, R. K. (1972). The institution as servant. Westfield, IN: Greenleaf Center for
Servant Leadership.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power
and greatness. New York, NY: Paulist Press.
Hale, J. R., & Fields, D. L. (2007). Exploring servant leadership across cultures: A study
of followers in Ghana and the USA. Leadership, 3, 397–417.
Hesse, H. (1956). The journey to the East. London, UK: P. Owen.
Hu, J., & Liden, R. C. (2011). Antecedents of team potency and team effectiveness: An
examination of goal and process clarity and servant leadership. Journal of Applied
Psychology, 96(4), 851–862.
Hunter, E. M., Neubert, M., Perry, S. J., Witt, L. A., Penney, L. M., & Weinberger, E.
(2013). Servant leaders inspire servant followers: Antecedent and outcomes for
employees and the organization. The Leadership Quarterly, 24(2), 316–331.
Kidder, T. (2003). Mountains beyond mountains: The quest of Dr. Paul Farmer, a man who
would cure the world. New York, NY: Random House.
319
10
-
Knowledge@Wharton. (2008, July 9). Southwest Airlines’ Colleen Barrett flies high on fuel
hedging and «servant leadership». Retrieved from http://knowledge.wharton.upenn.
edu/article.cfm?articleid 2006
Laub, J. A. (1999). Assessing the servant organization: Development of the servant
organizational leadership assessment (SOLA) instrument. Dissertation Abstracts
International, 60(2), 308. (UMI No. 9921922)
Liden, R. C., Panaccio, A., Hu, J., & Meuser, J. D. (2014). Servant leadership: Antecedents,
consequences, and contextual moderators. In D. V. Day (Ed.), The Oxford handbook
of leadership and organizations (pp. 357–379). Oxford, UK: Oxford University Press.
Liden, R. C., Wayne, S. J., Meuser, J. D., Hu, J., Wu, J., & Liao, C. (2015). Servant
leadership: Validation of a short form of the SL-28. The Leadership Quarterly,
26(2), 254.
Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant leadership:
Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The
Leadership Quarterly, 19, 161–177.
Meuser, J. D., Liden, R. C., Wayne, S. J., & Henderson, D. J. (2011, August). Is servant
leadership always a good thing? The moderating influence of servant leadership
prototype. Paper presented at the meeting of the Academy of Management, San
Antonio, TX.
Neubert, M. J., Kacmar, K. M., Carlson, D. S., Chonko, L. B., & Roberts, J. A. (2008).
Regulatory focus as a mediator of the influence of initiating structure and servant
leadership on employee behavior. Journal of Applied Psychology, 93, 1220–1233.
Otero-Neira, C., Varela-Neira, C., & Bande, B. (2016). Supervisory servant leadership and
employee’s work role performance. Leadership & Organization Development Journal,
37(7), 860–881.
Ozyilmaz, A., & Cicek, S. S. (2015). How does servant leadership affect employee attitudes,
behaviors, and psychological climates in a for-profit organizational context? Journal
of Management and Organization, 21(3), 263–290. doi:http://dx.doi.org/10.1017/
jmo.2014.80
Page, D., & Wong, P. (2000). A conceptual framework for measuring servant-leadership.
In S. Adjibolosoo (Ed.), The human factor in shaping the course of history and
development (pp. 69–110). Lanham, MD: University Press of America.
Partners In Health. (2011). History. Retrieved September 27, 2011, from http://www.pih.
org/pages/partners-in-health-history.html
Partners In Health. (2013). 2013 annual report. Retrieved from http://www.pih.org/
pages/2013-annual-report
Patterson, K. A. (2003). Servant leadership: A theoretical model (Doctoral dissertation,
Regent University, ATT 30882719).
Russell, R. F., & Stone, A. G.(2002). A review of servant-leadership attributes: Developing
a practical model. Leadership & Organization Development Journal, 23, 145–157.
Schaubroeck, J., Lam, S. S. K., & Peng, A. C. (2011). Cognition-based and affectbased trust
as mediators of leader behavior influences on team performance. Journal of Applied
Psychology, 96(4), 863–871.
320
Sendjaya, S., & Sarros, J. C. (2002). Servant leadership: Its origin, development, and
application in organizations. Journal of Leadership & Organizational Studies, 9(2),
57–64.
Sendjaya, S., Sarros, J. C., & Santora, J. C. (2008). Defining and measuring servant
leadership behaviour in organizations. Journal of Management Studies, 45(2),
402–424.
Senge, P. M. (2002). Afterword. In R. K. Greenleaf (Ed.), Servant leadership: A journey
into the nature of legitimate power and greatness (pp. 343–360). New York, NY:
Paulist Press.
Sousa, M., & van Dierendonck, D. (2017). Servant leadership and the effect of the
interaction between humility, action, and hierarchical power on follower engagement.
Journal of Business Ethics, 141(1), 13–25.
Spears, L. C. (2002). Tracing the past, present, and future of servant-leadership. In
L.C. Spears & M. Lawrence (Eds.), Focus on leadership: Servant-leadership for the
21st century (pp. 1–16). New York, NY: Wiley.
Spears, L. C. (2010). Servant leadership and Robert K. Greenleaf ’s legacy. In D. van
Dierendonck & K. Patterson (Eds.), Servant leadership: Developments in theory and
research (pp. 11–24). New York, NY: Palgrave Macmillan.
Van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal of
Management, 37(4), 1228–1261.
Van Dierendonck, D., & Nuijten, I. (2011). The servant leadership survey: Development
and validation of a multidimensional measure. Journal of Business and Psychology,
26, 249–267.
Walumbwa, F. O., Hartnell, C. A., & Oke, A. (2010). Servant leadership, procedural
justice climate, service climate, employee attitudes, and organizational citizenship
behavior: A cross-level investigation. Journal of Applied Psychology, 95, 517–529.
Wheatley, M. (2002). The work of the servant leader. In L. C. Spears & M. Lawrence
(Eds.), Focus on leadership: Servant-leadership for the twenty-first century (pp. 349–
362). New York, NY: Wiley.
Winston, B., & Fields, D. (2015). Seeking and measuring the essential behaviors of servant
leadership. Leadership & Organization Development Journal, 36(4), 413–434.
Wong, P. T. P., & Davey, D. (2007). Best practices in servant leadership. Paper presented
at the Servant Leadership Research Roundtable, Regent University, Virginia
Beach, VA.
321
Адаптивті
көшбасшылық
Ұстанымның атауынан-ақ белгілі болып тұрғандай, адаптивті көшбас-
шылық басшының адамды бейімделуге, яғни проблема, қиындық және өз-
геріспен бетпе-бет келіп, оны шешуге ынталандыруы жөнінде әңгіме қоз-
ғайды. Адаптивті көшбасшылық адамнан қоршаған орта өзгерісіне жауап
ретінде талап етілетін бейімделушілікке негізделеді. Қарапайым тілмен
айтсақ, адаптивті көшбасшы адамды өзгеріске дайындап, ынталандырады.
Басты назар көшбасшының сипаттамасына аударылатын тұлғалық қасиет-
тер (2-тарау) мен шынайы көшбасшылық (9-тарау) ұстанымдарынан айыр-
машылығы – адаптивті көшбасшылық жетекшінің ізбасарлар жұмысына
қатысты сол контексте іске асыратын әрекеттеріне екпін түсіреді.
Адаптивті көшбасшылық ұғымының негізін салушы еңбек болып сана-
латын Хейфецтің Leadership Without Easy Answers (1994) атты кітабы ал-
ғаш жарияланғаннан бастап, бұл көзқарас көшбасшылық жөніндегі әдебиет-
тер арасында ерекше орынға ие болды. Адаптивті көшбасшылық басшының
әртүрлі деңгейдегі тиімді өзгерістерге, оның ішінде өзіңе, ұйымға, қоғамдас-
тыққа және қоғамға қатысты өзгерістерге қалайша ынталандыратынын тү-
сіндіруде пайдаланылып келеді. Алайда адаптивті көшбасшылық туралы
еңбектердің көбі нұсқаулық сипатта келіп, сенімді ғылыми зерттеулердің
нәтижесіне емес, бақылау негізінде жасалған және шашыраңқы мәліметтер-
ге сүйенеді. Ғалымдар мен практиктер бұл ұстанымның артықшылықтарын
мойындағанмен, оның теориялық негіздері әлі де қалыптасу үстінде.
Адаптивті көшбасшылық теориясының дамуы көбіне Хейфец пен оның
әріптестері (Heifetz, 1994; Heifetz, Grashow, & Linsky, 2009; Heifetz & Laurie,
1997; Heifetz & Linsky, 2002; Heifetz, Sinder, Jones, Hodge, & Rowley, 1991)
11
322
еңбектерінен бастау алады. Бастапқыда олар көшбасшылықтың өзгеше ұс-
танымын әзірлеуді көздеген болатын. Бұл авторлар көшбасшыны жұртшы-
лықтың проблемасын шешетін құтқарушы ретінде емес, қиын проблемалар-
ға (мәселен, жұмыс орнындағы сексизм немесе нашақорлық) қарсы тұруға
тиіс кісіге көмек беруші рөл атқаратын адам ретінде қарастырды. Адаптив-
ті көшбасшы өзгелердің алдына күрделі міндеттер қойып, шынайы қиын-
дықтарды еңсеруде бетпе-бет келуі мүмкін сенімге, көзқарасқа, қабылдауға
және мінез-құлыққа қатысты даусыз өзгерістерге төтеп берудің жаңа жолда-
рын үйрену үшін оларға қажетті кеңістік немесе мүмкіндікті ұсынады.
Адаптивті көшбасшылықтың анықтамасы
Әдетте адам адаптивті көшбасшылықты көшбасшыға негізделген ұста-
ным деп қарастырғанмен, бұл шын мәнінде ізбасарға көбірек көңіл бөледі.
Ол көбіне көшбасшының өзгелерді бетпе-бет келетін қиындықтарға бейім-
деу мақсатында соларға тиесілі жұмысты істеуіне қалайша көмек беретініне
назар аударады. Жалпы алғанда, адаптивті көшбасшылық адамның қалай-
ша өзгеріп, жаңа жағдайларға икемделуі жайында сөз қозғайды. Бұл тарау-
да көшбасшы өзгелерді күрделі проблемаларды шешуге ынталандыру үшін
пайдаланатын процесті қарастырамыз.
Көшбасшылық туралы әдебиеттерде Хейфец пен оның әріптестері
«адаптивті көшбасшылық – адамды күрделі міндеттерді орындауға және та-
бысқа жетуге жұмылдыру тәжірибесі» деген пікір білдіреді (Heifetz et al.,
2009, p. 14). Бұл анықтама көшбасшылықтың көшбасшы позициясы немесе
қасиеттерімен емес, оның мінез-құлқымен байланысты екенін тұжырым-
дайды. Адаптивті көшбасшы өзгелерді жұмылдырып, ынталандырып, ұйым-
дастырып, бағыттап және назарын бір нысанаға аударады (Heifetz, 1994).
Бұған қоса, адаптивті көшбасшылық өзгелердің өз құндылықтарын зерт-
теуіне және өзгертуіне қол ұшын созу болып саналады. Адаптивті көшбас-
шылықтың мақсаты – адамды өз проблемасын тиімді түрде шешіп, процесс
барысында өсе алатындай деңгейде өзгеруге және жаңа өмір сүру салтын
үйренуге ынталандыру. Қысқаша айтқанда, адаптивті көшбасшылық дегені-
міз – көшбасшының өзгелерді олардың өміріндегі маңызды өзгерістерге мән
беріп, соған тәуекел етуге ынталандыру үшін көрсететін іс-әрекеті немесе
мінез-құлқы. Адаптивті көшбасшылықтың қалай іске асатынын жақсырақ
түсіндіру үшін 11.1-кесте осы көшбасшылық түрі таптырмас басқару тәсілі
болар ситуациялардың бірнеше мысалын келтіреді.
Концепциялық тұрғыдан алсақ, адаптивті көшбасшылық процесі төрт
түрлі көзқарас – жүйелік, биологиялық, қызмет етуге бағытталған және пси-
хотерапиялық көзқарас идеяларын біріктіреді (Heifetz, 1994). Біріншіден,
адаптивті көшбасшылық жүйелік көзқарас элементтерін қамтиды дейтін
323
11
-
себебіміз – аталған көзқарас бойынша, жұртшылық бетпе-бет келетін көпте-
ген проблема, шын мәнінде, күрделі интерактивті жүйеге кіріктірілген болып
саналады (Uhl-Bien, Marion, & McKelvey, 2007). Онда проблемалар бірнеше
қыры бар күрделі, әрі қарай тереңдей түсетіні және өзгеретіні себепті дина-
микалық, сондай-ақ қарым-қатынас желісінде өзгелермен байланысты деп
қарастырылады. Екіншіден, адаптивті көшбасшылықтағы биологиялық көз-
қарас элементтері адамның өз ішкі белгілеріне/күйіне де, сыртқы ортаға да
11.1-кесте. Практика жүзіндегі адаптивті көшбасшылық
Адаптивті көшбасшылық өзге адамды оның өміріндегі маңызды өзгерістерді ең-
серуге жұмылдырады, ынталандырады, ұйымдастырады, бағыттайды және назарын
аударады. Мына жерде адаптивті көшбасшылық пайдалы болатындай бірнеше жағдай
мысалға келтірілген:
Шіркеу мүшелері
Соңғы он жылда АҚШ-тағы шіркеулердің ірі дәстүрлі конфессиясы 200 мың мү-
шеге дейін азайды. Мұны көбі конфессиялардың біржынысты некеге қарсы ұстаны-
мымен байланыстырады. Егер шіркеу осы құбылысты кері айналдырып, дами түсуді
қаласа, онда оның көшбасшылары мен мүшелері біржынысты некеге қарсы өздері-
нің доктриналық ұстанымдарының қоғамдық салдарына қарсы тұруы керек.
Компаниялардың бірігуі
Қағаз шығарумен айналысатын шағын отбасылық компания осындай ұқсас іс-
пен айналысатын өзге бір компаниямен бірігеді. Бірігудің салдарынан қызметкерлер
арасында лауазым мен міндеттерге, түрлі жұмыс кестесіне, үстеме қаражатқа және
демалыс ақысына байланысты шиеленіс туады. Компания табысты жұмыс істеуі үшін
жаңа басшылар қызметкерлердің осы екі тобын біріктіруге тиіс.
Сыйақы
Танымал инженерлік компанияда жас әрі табысты инженерлердің шағын тобы
критерийдің бір бөлшегі ретінде жұмыс өтілі мен қызмет еткен жылдарды алып тас-
тау арқылы сыйақы берілу әдісін өзгерткісі келеді. Ұйымда көптен бері жұмыс істеп
келе жатқан қызметкерлер бұл өзгеріске қарсы. Басшылық екі тарапты да ренжітпей,
осы мәселені шешетін жол табуға тиіс.
Кондоминиум ережелері
Сіз шағын кондоминиум қауымдастығының президентісіз; ұйымдағы екі топ
кондоминиум иелерінің жасы 55-тен жоғары болуын талап ететін ереже туралы екі
түрлі пікірде. Біреулері айналада жастардың болуын маңызды деп тапса, енді біреу-
лері мұнымен келіспейді. Бұған қоса, осы маңдағы жас әрі жаңа үй иелері балала-
рынан бөлек тұратын ерлі-зайыптыларға қарағанда пәтерлерді қымбатырақ бағаға
сатып алады. Президент ретінде сіз қызметкерлердің қауымдастыққа пайдалы бола-
тындай жолмен мәмілеге келуіне көмектесуіңіз керек.
324
адаптациялану қажеттігі нәтижесінде жетіліп, дамитынын тұжырымдай-
ды. Адаптациялана білу қабілеті адамның жаңа ситуацияларда табысқа
жетуіне жол ашады. Үшіншіден, адаптивті көшбасшылық қызмет етуге де
бағытталған. Құдды, дәрігер секілді, адаптивті көшбасшы да адамның проб-
лемаларын анықтау және оларға шешім табуға көмектесу арқылы өз тәжі-
рибесін немесе күш-қуатын соларға қызмет етуге жұмсайды. Төртіншіден,
бұл ұстаным адамның адаптивті жұмысты қалай орындайтынын түсіндіре-
тін психотерапиялық көзқарас элементтерін қамтиды. Адаптивті көшбасшы
жұртшылықтың қолдау көрсетуші ортаға мұқтаж екенін, сондай-ақ күрделі
проблемалармен тікелей бетпе-бет ұшырасқанда, қиял мен шындықты өзара
ажыратуды, ішкі конфликтіні шешуді үйренгенде және жаңа көзқарас түр-
лері мен мінез-құлықты меңгергенде, олардың адаптациялануы да сәттірек
өтетінін түсінеді. Осының барлығы жинақтала келе, жоғарыда аталған төрт
көзқарас адаптивті көшбасшылықтың табиғатын түсіндіруге және сипат-
тауға жәрдем береді.
Адаптивті көшбасшылыққа Хейфец пен оның әріптестері берген анық-
тамаға қоса, аталған ұстаным күрделі жүйелі көшбасшылық теориясының
элементі немесе бір түрі ретінде де тұжырымдалды. Күрделі жүйелі көш-
басшылық теориясы дегеніміз – басты тауар ретінде, индустриялық дәуірде
кеңінен таралғандай, өндіріске емес, білімге немесе ақпаратқа назар сала-
тын, ХХІ ғасырдағы ұйымдардың көшбасшылығын түсіндіру үшін әзірлен-
ген теория (Uhl-Bien et al., 2007). Күрделі жүйелі көшбасшылық теориясы
(оның ішіне әкімшілік, адаптивті және ынталандырушы көшбасшылық кі-
реді) күрделі ұйымдық жүйелердегі үйренуге, креативтілікке және адапта-
циялануға қолдау көрсететін стратегиялар мен мінез-құлық түрлеріне не-
гізделеді. Бұл теория аясында адаптивті көшбасшылық әлеуметтік жүйеде
адаптивті өзгерістер туғызатын күрделі процесс ретінде сипатталады. Ол
көпшілік арасында қарама-қайшы қажеттіліктер, идеялар және тілектер
салдарынан болатын күрес немесе шиеленісті қарым-қатынас барысында
туындайды. Ол адам немесе нақтылы бір әрекет ретінде емес, жүйеден шы-
ғуды көздейтін көшбасшылық немесе «генеративті динамика» ретінде си-
патталады (Uhl-Bien et al., 2007, p. 299). Сол секілді, ДеРу (2011) адаптивті
көшбасшылықты адамдардың қайталанып отыратын Көшбасшы–ізбасар
әрекеттестігіне қатысу процесі ретінде қарастырады. Мұнда әрекеттестік
топтардың динамикалық ситуацияларға адаптацияланып, тіршілікке икем-
ді болып қалуына мүмкіндік бере отырып, топ қажеттілігі өзгерген сайын
туындап отырады.
Адаптивті көшбасшылық – өзгеріске төтеп беру үшін көпшілікті жұ-
мылдыру динамикасына негізделетін айрықша көшбасшылық түрі. Келесі
бөлімде біз адаптивті көшбасшылықтың түрлі құрамдас бөліктерін сипат-
тап, оның әрбірі жалпы адаптивті көшбасшылыққа қалай үлес қосатынын
талқылаймыз.
325
11
-
11.1-сызба адаптивті көшбасшылықтың басты құрамдас бөліктерін,
оның ішінде ситуациялық қиындықтар, көшбасшының мінез-құлқы және
адаптациялану әрекетін, сондай-ақ олардың өзара қалай сәйкесетінін ви-
зуалды түрде көрсетіп береді. Эвристикалық тұрғыдан алғанда, бұл модель
адаптивті көшбасшылық процесін айқындауға, сондай-ақ модельде сипат-
талған концептілер мен қағидаларды тексеру және нақтылау мақсатында
эмпирикалық зерттеу жүргізуге негіз береді.
Ситуациялық қиындықтар
11.1-сызбаның сол жағында көрсетілгендей, көшбасшылықтың бұл
түрі басшылардың үш түрлі ситуациялық қиындықты еңсеруін талап етеді.
Оларға, негізінен, техникалық сипаттағы қиындықтар немесе проблемалар,
әрі техникалық, әрі адаптивті аспектіге ие қиындықтар және адаптивті си-
паттағы қиындықтар жатады. Техникалық қиындықтарды еңсеру маңызды
болғанмен, адаптивті көшбасшылық адамдардың адаптивті қиындықтарды
еңсеруіне көмек беруді қарастырады.
Техникалық қиындықтар
Техникалық қиындықтар – нақты түрде анықталған, ұйымдық рәсім-
дер арқылы жүзеге асыруға болатын белгілі шешімі бар жұмыс орнында-
ғы, қоғамдастықтағы немесе өз бойыңдағы проблемалар. Оны сарапшылар
11.1-сызба. Адаптивті көшбасшылық моделі
К
І
Өзара
әрекеттестік
Қолайлы орта
Адаптивті
жұмыс
Көшбасшының
мінез-құлқы
Ситуациялық
қиындықтар
1. «Балконға шығу»
2. Адаптивті кедергілерді анықтау
3. Дистресс деңгейін қалыпта ұстау
4. Проблемаға назар аударуды
үйрету
5. Жауапкершілікті адамның өзіне
тапсыру
6. Төмен статустағы адамдардың
пікірін тыңдау
Техникалық
қиындықтар
Техникалық
және адаптивті
өзгерістер
Адаптивті
қиындықтар
326
немесе, Хейфец айтпақшы, заманауи ноу-хауға негізделген машықтар не-
месе рәсімдер «жиынтығына» ие адамдар шеше алады. Техникалық қиын-
дықтарға келсек, адам оның шешімін табу үшін көшбасшыға жүгінеді және
көшбасшының сол проблеманы шешетін күш-қуаты барын мойындайды.
Мәселен, салық есебімен айналысатын фирманың қызметкерлері салықты
есептеуге арналған жаңадан енгізілген бағдарламалық жасақтамаға көңілі
толмаса, әлгі компанияның басшысы бағдарламалық жасақтаманың мә-
селелерін қарайды. Оның осал тұстары мен проблемаларын анықтап, жа-
сақтаманы ұсынған компанияға хабарласып оны фирмадағы есепшілердің
қажеттілігіне сай етіп өзгерте алады. Бұл мысалдағы проблема анық, оның
қолжетімді шешімі бар. Фирманың басшысы бұл проблеманы ұйымның
белгілі құрылымдары мен рәсімдері арқылы шешетін күш-қуатқа ие. Қыз-
меткерлер әлгі техникалық проблеманы шешу үшін басшының көмегіне жү-
гінуде және оның соны шешетін күш-қуаты барына сенеді.
Техникалық және адаптивті өзгерістер
Кейбір қиындықтардың техникалық аспектісі де, адаптивті аспектісі
де бар. Осы жағдайда нақтылай анық болғанмен, қолданыстағы ұйымдық
жүйе аясында олардың айқын тікелей шешімі жоқ. Мұндай типтегі қиын-
дықтарды шешу міндеті көшбасшы мен адамға бірдей тиесілі. Көшбасшы өз-
гелер үшін ресурс ретінде әрекет етіп, қолдау көрсетуі мүмкін, алайда адам
өз жұмысын істеуі керек: ол өзгеру мен адаптациялануды дәстүрлі тәсілмен
(яғни қызмет көрсетушілер – сарапшылар, пациенттер – келушілер) жұмыс
істейтін қалалық емхана пациент мүддесіне негізделген мәдениетті қалып-
тастырғысы келсе, мақсатты нақтылы түрде тұжырымдайды. Оған қол жет-
кізу үшін емхана басшылығы ондағы иерархиялық билік жүйесін пайдалана
отырып, пациенттерді өзіне-өзі күтім жасауға қалай тартуға болатыны жө-
нінде қызметкерлерді оқыту бағдарламасын ұсына алады. Науқастардың
жеке күн тәртібін сақтау, оларға өзінің медициналық жазбаларын қолжетім-
ді ету және өз бетімен емделуіне көбірек еркіндік беруге жаңа ережелер ен-
гізілуі керек. Алайда қызметкерлер, дәрігерлер, науқастар және отбасы мү-
шелері ұсынылған өзгерісті қабыл алып, оны қолдана білуді үйренуге тиіс.
Аурухананы науқас мүддесіне бағытталған емдеу моделіне айналдыру түрлі
адамдар тарапынан қыруар жұмыс пен адаптацияны талап етеді.
Адаптивті қиындықтар
Адаптивті көшбасшылық процесіндегі негізгі орынды адаптивті қиын-
дықтар алады. Адаптивті қиындықтар дегеніміз – нақты анықталмаған не-
месе анықталуы қиын проблемалар. Ол тек көшбасшының қолындағы би-
лік немесе тәжірибе немесе ұйымдағы істерді жүргізудің қарапайым тәсілі
327
11
-
арқылы шешілмейді. Адаптивті көшбасшылықтың талабы бойынша, басшы
өзгелердің қиын ситуацияларды анықтап, оның шешімін іске асыруына
ынталандыруы қажет. Шешімі күрделі әрі көбіне оңайлықпен икемге көне
қоймайтын адаптивті кедергілер қиын келеді. Өйткені олар әдетте жұртшы-
лық басымдығының, наным-сенімнің, рөлдің және құндылық атаулының
өзгеруін талап етеді. Адаптивті өзгерістердің мысалы ретінде, ата-анасын
хосписке орналастырғанда, отбасы бетпе-бет ұшырасатын проблема мен мә-
селелерді айтуға болады. Пациенттер мен олардың отбасына хосписте па-
циенттің қашан және қалай қайтыс болары, әрі оны осындай уақытта қалай
жұбатуға болатыны жайында үлкен белгісіздік сезімі туады. Хоспис қызмет-
керлері пациент қайтыс болар алдында қолдау көрсетіп, бейреcми кері бай-
ланыс орнатқанмен, пациент пен оның отбасы пациенттің соңғы күндерін
қалай қабылдағысы келетіні, алдағы қаза нені білдіретіні, олар бұған қалай
әзірлене алатыны, сондай-ақ болашақта қайғыны қалай еңсеретіні туралы
нақтылы түсінік алуға тиіс. Мұндай жағдайда адаптивті көшбасшылық па-
циент пен отбасы мүшелерін пациенттің қазасына қатысты көптеген мәселе
мен проблеманы шешуге жұмылдыруды қамтиды. Хоспистегі мейіргерлер,
әлеуметтік жұмысшылар және қызметкерлер – бәрі-бәрі отбасылардың
қиындықты еңсеруіне жәрдемдеседі, алайда алдағы қазаға байланысты
қиындық пен проблемаларға қарсы төтеп беруге тиіс жандар болса, олар осы
отбасылар.
Көшбасшының мінез-құлқы
11.1-сызбаның орта тұсында көрсетілгендей, көшбасшыға тән алты
мінез-құлық немесе іс-әрекет адаптивті көшбасшылық процесінде маңыз-
ды рөл атқарады. Хейфец пен оның әріптестерінің (Heifetz, 1994; Heifetz &
Laurie, 1997) еңбектеріне негізделе отырып, бұл мінез-құлық түрлері көш-
басшыға өзгелерге күрделі тосқауылды және соған қатысты сөзсіз туындай-
тын өзгерістерді еңсеруге көмектесуде жалпы нұсқаулық болып саналады.
Адаптивті көшбасшылық процесінде басшының қандай мінез-құлқы алдың-
ғы орында екеніне қатысты жалпы тәртіп бар болғанмен, бұл мінез-құлық
түрлерінің басым бөлігі өзара тұтасып, бір уақытта көрсетілуі керек. Барлы-
ғы жинақтала келе, мұндай мінез-құлық түрлері адаптивті көшбасшы болу-
дың алғышартын ұсынады.
1. Балконға шығу. Адаптивті көшбасшылыққа тән өзге мінез-құлық
түрлеріне міндетті шарт болып есептелетін «балконға шығу» тәсілі – кү-
рес алаңынан ұзап, қиын ситуацияда жол іздеу деген мағынаны білдіретін
метафора. Ол бейне би алаңын еске түсіретіндей: төменде не болып жатқа-
нын түсіну үшін жоғарыдан көз салу қажет. «Балконға шығу» арқылы же-
текші ситуацияны толықтай көреді, яғни істің мән-жайын егжей-тегжейлі
түсінеді. Балконда тұрған басшы ситуацияға қатысты барлық айқай-шудан,
328
іс-әрекеттен және бейберекетсіздіктен қашық болады. Бұл оған шындықты
айқын көруге мүмкіндік береді. Ол көшбасшыға жұртшылық арасындағы
құндылық пен күш-қуатқа байланысты конфликтілерді, олардың жұмыс-
тан қашқақтау әдістерін, сондай-ақ өзгеріске қатысты өзге де дисфункция-
лық реакцияларды анықтайды (Heifetz & Laurie, 1997). «Балконға шығу»
тыныштықта уақыт өткізу, ұйым ішіндегі мәселелерге қатысты балама тал-
қылау өткізетін бейресми кеңесшілер тобын құру немесе жай ғана жина-
лыстарға бақылаушы ретінде қатысу секілді іс-әрекеттерден тұруы мүмкін.
Бұл модельде адаптивті көшбасшыдан конфликтіні толыққанды көре білу
үшін одан бір қадам кері шегіну талап етіледі, әйтсе де мүлде алшақ кетуге
болмайды. Ықпалды көшбасшы қол астындағылар ұшырасқан қиындық пен
ұйымның не қоғамдастықтың мақсаты арасындағы бақылаушы немесе қа-
тысушы ретінде алға-артқа жылжып отыруға қабілетті.
«Балконда тұру» деген ұғымды түсіну үшін өзіңізді бастауыш мектептің
директоры ретінде елестетіп көріңіз. Балконда тұрғаныңызда сіз оқушылар-
ға білім беру процесінің барлық бөлігін, балаларды айтпағанның өзінде, фе-
дералдық және мемлекеттік талаптарды, мұғалімдер мен өзге де қызметкер-
лерді, бюджетті, мұғалімнің бағалауын, ата-аналарды және тәртіпті бақылай
аласыз. Биіктен сіз осы мәселелердің өзара қалай байланысты екенін және
бір-біріне ықпал ететінін, сондай-ақ барлығы бала оқытудың ортақ мақсаты
үшін еңбек етуде кімнің кіммен мүдделес екенін көруіңізге болады.
Тағы бір мысал ретінде кәсіподақ өкілдерін айтуға болады. Олар еңбек
қатынастарына қатысты күрделі келіссөз кезінде эмоция мен келісім шие-
ленісінен алшақ кетіп, келіссөздің мақсаты туралы ой қорыту үшін өзін бір
сәтке оқшау ұстайды. Туындаған мәселе жайында түсінік қайта оралғанын
сезе сала, ол бірден келіссөзге оралады.
Жоғарыдағы екі мысалда да көшбасшыға бақылаушы ретінде ситуа-
цияны толыққанды көру үшін уақыт керек, бірақ ол өз адамдары ұшыраған
қиындықты шешуде сол процестің басы-қасында жүреді.
2. Адаптивті кедергілерді анықтау. «Балконға шығып», жұртшылық
бетпе-бет келген күрделі ситуациялардың динамикасын бақылаумен қоса,
көшбасшы сол кедергілерге талдау жасап, анықтап алуға тиіс. Бұл процес-
тегі маңызды жайт техникалық және адаптивті кедергілерді өзара ажырату
болып саналады. Көшбасшылықтағы сәтсіздіктер әдетте басшының кедергі-
лерді дұрыстап анықтамауынан болады. Адаптивті көшбасшылық процесіне
сәйкес, көшбасшы адаптивті мінез-құлықты – адаптивті қиындықтарға, ал
техникалық көшбасшылықты техникалық қиындықтарға тиімдірек қолда-
нады. Проблемаларды бұрыс көшбасшылық стилі арқылы шешуге талпыну
орынсыз.
329
11
-
Кедергілер, негізінен, техникалық сипатта болса, көшбасшы бұл пробле-
маны өз тәжірибесі арқылы шешкені жөн. Мысалы, өндірістік ортада жұмыс
кестесін құруға, тауар сатылымының квотасына, өндірістік қуатты немесе
ең төменгі жалақы көлемін арттыруға қатысты туындайтын проблемалар-
дың бәрін шешу үшін көшбасшы өз күш-қуатын пайдалана алады. Алайда
көшбасшы өз күш-қуатының кейбір кедергілерді еңсеруде жеткіліксіз неме-
се орынсыз екенін түсінуі де маңызды.
Проблема адамның наным-сенімі, көзқарасы және құндылықтарына
ықпал ететін болса, көшбасшы адаптивті тәсілді қолға алуы керек. Кедер-
гінің адаптивті екенін ажырату үшін басшы оның өзгелердің сезімі мен
ойына залал келтіретінін не келтірмейтінін анықтап алуы қажет. Адап-
тивті кедергілер көбіне құндылықтармен байланысты болып, адамның
эмоциясын оятады. Бұған қоса, кедергі адаптивті сипатта болса, адамнан
оны шешудің жаңа амалын үйренуді талап етеді. Мұның алдында қарас-
тырылған өндірістік ортаны мысалға алайық: егер өзге бір компания өн-
діріс нысанын сатып алса және жаңа қожайындар нысан жұмысшылары-
на бейтаныс өндірістік ресімдер мен стандарттарды енгізе, бұл өзгерістер
адаптивті қиындықтар туғызады. Адаптивті қиындықтарды анықтау деге-
німіз көшбасшы назарын өз бетінше шеше алмайтын, яғни көшбасшы мен
ізбасарлары бірігіп қана шеше алатын мәселелерге аударуы керек екенін
білдіреді. Адаптивті қиындықтарды шешуде көшбасшы әркімнің өзіне
тиесілі жұмысты орындауы барысында қолдау білдіру үшін өзін соларға
жақын ұстайды.
Күрделі адаптивті кедергілерді оңай анықтап, техникалық сипаттағы
кедергілерден ажырату үшін адаптивті өзгерісті қажет ететін төрт архетипті
немесе басты паттернді қарастырған абзал (Heifetz et al., 2009).
1-архетип: Көпшілік мойындаған құндылықтар мен мінез-құлық ара-
сындағы алшақтық. Ұйым әлдебір құндылықтарға сүйенетінін мәлімдеп,
ал шын мәнінде оның әрекеттері бұған сәйкес келмеген жағдайда архетип
туындайды. Мәселен, өзін отбасылы адамдарға жайлы жұмыс орны ретінде
насихаттайтын, алайда икемді жұмыс кестесі, жүктілік пен бала тууға бай-
ланысты ұзартылған демалыс тәртібі немесе ішкі балабақшасы жоқ компа-
ния өзі насихаттайтын отбасылы адамдарға лайық мекеме имиджіне сәйкес
келмейді.
2-архетип: Қарама-қайшы міндеттемелер. Компания қызметкер мой-
нына сан түрлі міндеттемені артып және оның кейбірі өзара қарама-қайшы
келер болса, осы архетип іске қосылады. Мәселен, денсаулық және фитнес
орталығы әрі қарай дамып, өзінің қызмет аясын кеңейтуді қалайды. Алайда
шығынды азайтудың ең дұрыс жолы ретінде осы жерде жұмыс істейтін жат-
тықтырушылар мен қызметкерлер санын қысқарту деп санайды.
330
3-архетип: Айтылмайтынды айту. «Киелі сиыр» (sacred cow – ағыл-
шын тіліндегі идиома: оған қатысты сын немесе теріс пікір айтылмайтын
кез келген адам, институт, зат т.б. – Ауд.) және «бөлмедегі піл» (elephant
in the room – ағылшын тіліндегі идиома: бәрі білетін, бірақ ешкімнің елегісі
келмейтін айқын шындық. – Ауд.) тіркестері – осы архетиптің мысалы; ол
сезімтал немесе қайшылықты табиғаты салдарынан адам қарастыруға жү-
рексінетін радикал идеялар, аса танымал емес мәселе немесе қарама-қайшы
көзқарастар бар кезде туындайды. Бұл жайында әңгіме қозғау қауіпті бо-
лып көрінеді. Айтарлықтай танымал әрі беделді қожайыны бар компанияны
алып қарайық: мекеме қызметкерлері әлгі қожайынды бизнестің ауылынан
алыс, әрі қазіргі жай-күйден хабары жоқ адам деп біледі, әйтсе де ешқай-
сысы бұл мәселені талқылағысы келмейді. Басшыға қарсы келіп, ашуына
тигенше, оның ескі көшбасшылық стилінің зардабынан опық жеу оңайырақ.
4-архетип. Жұмыстан қашқақтау. Бұл архетип адамның жылы орны-
нан қозғалмай немесе алаңдатушы тәсілді қолдана отырып, қиын түйткіл-
ді шешуден қашқақтаған ситуацияны көз алдымызға елестетеді. Мәселен,
компанияда бірге жұмыс істейтін әріптестер ұйымдық жобалауға қатыс-
пайтын өте білікті қызметкерге қарсы әрекет танытудан немесе ол туралы
талқылаудан бас тартады, өйткені олай жасаса, әлгі адам компанияда инс-
титуционалдық расизм бар екенін сезеді. Одан да бұрынғы нәрсені істеуді
жалғастыра беріп, наразы қызметкердің алаңдаушылығын туғызудан қаш-
қақтау оңайырақ. Тағы бір мысал келтірейік: әлдебір жарнама агенттігіндегі
графикалық дизайнер креатив жұмысты сапалы орындауға қабілетсіз; проб-
леманы тікелей шешудің орнына оны пайдасыз жұмыспен айналысуға бекі-
тіп қойды. Әлгі агенттік осыдан кейін креатив жұмысты көбірек істеуі үшін
қаржылай шығынына да, компанияда екі дизайнер ұстайтындай жұмыстың
жоқтығына да қарамастан, екінші графикалық дизайнерді алды.
Бұл төрт архетип адаптивті өзгерісті талап ететін кеңінен тараған кейбір
кедергілерді көрсетеді. Олар адаптивті өзгерістің әрбір ықтимал түрін си-
паттамағанымен, белгілі бір ұйымдық ортадағы адаптивті өзгерістерді анық-
тауға тырысуда бағдар ретінде пайдалы.
3. Дистресс деңгейін қалыпта ұстау. Адаптивті көшбасшы үшін ма-
ңызды үшінші мінез-құлық немесе әрекет – дистресс деңгейін қалыпта ұс-
тау. Психологиялық тұрғыдан алғанда, біздің бәріміз тұрақтылыққа зәру-
міз, яғни біздің наным-сеніміміз, көзқарасымыз және құндылықтарымыз
өзгеріссіз қалғаны керек. Шын мәнінде барлық нәрсені алдын ала болжау
мүмкін болғанда және іс-әрекеттерді жасау жолы өзгермегенде, адам өзін
жайлырақ сезінеді, бұл – табиғи құбылыс. Алайда адаптивті қиындықтар
өзгеріс қажеттілігін туғызады, ал өзгеріс процесінен адамда белгісіздік сезі-
мі мен дистресс пайда болады. Өзгеріс барысында адамның бәрі белгілі бір
деңгейде дистресс сезінеді және бұл тіпті көбіне пайдалы, алайда шектен
331
11
-
тыс дистресс өнімділікке нұқсан келтіріп, қажытып жібереді. Көшбасшы-
ның міндеті – өзгеріс қажеттілігін ойлап, ұнжырғасы түсу емес, өзгелердің
өзгеріс қажеттігін түсінуіне көмектесу. Адаптивті басшы адам басынан ке-
шіп жатқан стресті бақылап, оны өнімді аралықта ұстап тұруы немесе рет-
теуі керек. Бұл модель көшбасшының стресті өнімді деңгейде ұстап тұруы
үшін мынадай үш жолды ұсынады:
(1) жұмысқа қолайлы орта жасау; (2) қызметкерлерге нұсқаулық беру,
оларды қорғау, бағдарлау, конфликтілерді басқару және тиімді нормаларды
бекіту; сондай-ақ (3) дистресс деңгейін реттеу.
Қолайлы орта жасау дегеніміз қызметкер қиын ситуацияларды еңсеру-
де өзін қауіпсіз сезіне алатын жай-күй орнатуды білдіреді. Алайда мұндай
жағдай проблемадан қашып құтылуға мүмкіндік беретіндей қолайлы бол-
мауы мүмкін. Қолайлы орта идеясы психотерапия саласынан бастау алады.
Мұндайда психолог клиент бойында қауіпсіздік және қорғау сезімін туғы-
зу үшін терапиялық жағдай жасап, тиімді коммуникация мен эмпатияны
пайдаланады (Heifetz & Linsky, 2002; Modell, 1976; Winnicott, 1965). Сіз қо-
лайлы орта дегенді жүзуді үйреніп жүрген баланың көзқарасы тұрғысынан
елестете аласыз: нұсқаушы көз жетерлік қашықтықта тұрып, баланың бо-
йындағы үрейін жеңу арқылы үлкен жұмыс атқаруына, әрі біркелкі тыныс
алуды, малтуды және аяғын сермеуді үйренуіне мүмкіндік береді. Қолай-
лы орта – адам арасындағы тығыз қарым-қатынас нәтижесінде туған құры-
лымдық, процедуралық немесе виртуалды кеңістік. Бұл физикалық кеңіс-
тік, ортақ тіл, ортақ тарих, институт пен оның беделіне деген терең сенім
немесе топтардың қауіпсіз жұмыс істеуіне мүмкіндік беретін ережелер мен
процестердің нақты жиынтығы болуы ықтимал. 11.1-сызбада көрсетілген-
дей, қолайлы орта адаптивті көшбасшылықтың жұмысы тиімді іске асатын
кеңістікті сипаттайды. Қолайлы орта аясында адаптивті көшбасшы ықпал
ету тетігін жұртшылықтың проблемаға назар салуына көмектесу, ақпаратқа
қатысты шындықты тексеру сынағы ретінде әрекет ету, қарама-қайшы көз-
қарастарды басқару және шешім қабылдауды жеңілдету үшін пайдаланады
(Heifetz, 1994, p. 113).
Қолайлы орта жасау сондай-ақ көшбасшыға адамның адаптивті ке-
дергімен бетпе-бет келгенде сезінетін қысымды реттеуіне де мүмкіндік
береді. Хейфец әдетте мұны жылдам пісіретін ыдыстың баламасы ретін-
де сипаттайды. Өйткені мұнда әуелі көшбасшы ұйымдағы мәселелерді
ушықтырып көтереді. Бұл диалог туғызып, сонымен бірге мәселеге қа-
тысты қандай да бір проблеманың алдын алуға жол ашады. Егер әлгі мә-
селеге қатысты тым көп қысымның бар екені байқалса, онда қолайлы орта
бұл проблеманы шешуде шектен тыс шиеленісті әрі тиімсіз болуы мүмкін.
Алайда көшбасшының алғашқы катализаторынсыз диалог мүлде бастал-
майтын да еді.
332
Ұйымдағы еңбек қатынастарына қатысты келіссөздер секілді, қолайлы
орта – барлық тараптың өзара әңгімені бастап, мәселені анықтап және қара-
ма-қайшы мүдде мен қажеттіліктерді айқындап алу үшін жиналатын орны.
Талқылау тым қызу болған жағдайда келіссөз де тұйыққа тіреледі. Деген-
мен мәміле арта түскен сайын мәселенің шешімін табуға болады. Уақыт өте
келе, қолайлы орта жаңа шартты қарым-қатынас орнатып, іске қосылатын
орынға айналады.
Нұсқаулық беру, қорғау, бағдар көрсету, конфликтілерді басқару және
тиімді нормаларды бекіту сынды нақты тәсіл түрлері арқылы көшбасшы
адамның адаптивті жұмыс нәтижесінде пайда болатын белгісіздік сезімі мен
дистресті еңсеруіне жәрдем бере алады. Бұлар адаптивті көшбасшы атаулы-
ға тән болмыс-бітім болып саналады.
y Нұсқаулық беру – әлдекім бетпе-бет келген адаптивті кедергілерді
анықтап, оны шешілетіндей деңгейде өңін айналдырып көрсету.
Қиын ситуацияларда әдетте адам өз мақсат-мұратына қатысты
сенімсіз не әрі-сәрі күйді бастан кешіреді. Кейде мақсат белгісіз,
кейде екіұдай, енді бірде қайшылықты мақсатпен шиеленісіп жата-
ды. Нұсқау беру арқылы көшбасшы адамның айқындықты, тәртіпті
және сенімділікті сезінуіне қолын созып, олардың белгісіз ситуация-
ларда бастан кешетін стресін жеңілдетеді.
y Қорғау ұғымы көшбасшының көпшілік алдында тұрған адаптивті
өзгеріс жылдамдығын басқару міндетін білдіреді. Оған өзгерістің
жұртшылыққа тым көлемді немесе тым жылдам екенін бақылап оты-
ру жатады. Оған қоса, адам бастан кешетін сыртқы қысымды қадаға-
лауды және оны еңсере алатын аралықта ұстап тұруды талап етеді.
y Бағдарлау – көшбасшының адамды адаптивті өзгеріс нәтижесінде
пайда болатын жаңа рөлдері мен жаңа жауапкершілікке бағдарлау
міндеті. Өзгеріс жаңа құндылықтарды енгізу мен сол құндылықтарға
лайықты әрекет етуді талап еткен жағдайда адам ұйым ішінде
бұрынғыдан мүлде бөлек жаңа рөлдерге бекітілуі ықтимал. Бағдар-
лау – адамның өзгермелі жүйеде өз бірегейлігін табуына көмектесу
процесі.
y Конфликтіні басқару – көшбасшының оны тиімді шешу міндеті.
Адаптивті қиындықтар кезінде кез келген топ немесе ұйым кон-
фликтіден қашып құтыла алмайды, адамның жаңа нәрсені үйренуі
мен дамуына мүмкіндік береді. Конфликтінің туындауы жағымсыз
көрінгенімен, оны барлық уақытта зиян немесе қауіпті деп есептеуге
болмайды. Мәселе адамның конфликтіге қалай жол бермей, өзгері-
стерді жоя алатынында емес, дұрысы, олардың сол конфликтерді қа-
лай басқарып, позитивті өзгеріс туғыза алатынында.
y Тиімді нормаларды бекіту – адаптивті көшбасшының міндеті.
Норма дегеніміз – топ мүшелері арасында бекітілген және бәріне
ортақ, оңайлықпен өзгертіле қоймайтын мінез-құлық ережелері. Ол
333
11
-
жүйелі болған жағдайда топтың прогресіне оң ықпал етеді. Алайда
нормалар тиімсіз әрі адам қажытарлық болса, онда топқа өз зарда-
бын тигізуі ықтимал. Көшбасшы нормаларға мұқият көңіл бөліп,
өзгеріс енгізілетінін қайта қарап, ал топтың өнімділігі мен өзгеріске
адаптациялық қабілетін арттыратынын одан әрі нығайтуға тиіс.
Бәрі жинақтала келе, жоғарыда сипатталған бес мінез-құлық түрі адап-
тивті көшбасшының адаптивті өзгеріс кезінде адам бастан кешетін түңілу
сезімін қалай жеңілдететіні туралы жалпы түсінік береді. Олар өзгеріс про-
цесі кезінде жетекші жәрдем бере алатын бірқатар маңызды жолдың бәрін
қамтымаса да, кейбірін атап өтеді.
Өзіндік дистресті реттеу – көшбасшының адаптивті өзгеріс кезінде
стрестің өнімді деңгейін ұстап тұру тәсілдерінің тағы бір түрі. Мұның ал-
дында атап өткеніміздей, ұйымдағы өзгеріс пен даму міндетті түрде белгісіз-
дік және стреспен қатар жүреді. Стресс кез келген өзгеріске тән болғандық-
тан, адаптивті көшбасшы өзгерістен қашқақтайтын және бәрі бұрынғыша
жалғасқанын қалайтын адам тарапынан туындайтын қысымға қарсы тұра
білгені абзал. Белгілі бір деңгейдегі қысым өзгеріс уақытында қалыпты әрі
қажетті болса, ал оның тым қатаң не, керісінше, тым аз болуы тиімсіз. Көш-
басшы адамның назарын оның атқаруға тиіс қиын шаруадан және соның
әсерінен туындайтын қысымнан ауытқып кетпеуін қадағалап отыруы қажет.
Сондай-ақ олардың адаптивті жұмыспен айналысуы барысында аса торық-
қан және қажыған күйіне сезімталдық танытқаны да жөн.
Адаптивті процесс кезінде өзге жанға көмек қолын созу үшін адаптивті
көшбасшы өзінің идеясы, пікірі және әрекет ету процестері жақсылап ой-
ластырылғанына сенімді болғаны дұрыс. Онысы мықты әрі табанды болуы
керек. Өйткені адам аса қиын әрі ауыр ситуацияларда соларды үлгі етіп, со-
лардан қолдау күтеді. Адаптивті жетекші үлгі болып, конфликтіні еңсерер-
ліктей эмоциялық қабілетке әрі сенімділікке ие екенін көрсетуге тиіс. Әл-
бетте, бұл оңай рөл емес. Адаптивті көшбасшы адамның өзгеріс барысында
сезінетін торығу мен қиналу сезімін бастан кешуге әзір болуы қажет. Алайда
осы тұста оған көшбасшы ретіндегі рөлін естен шығарып алатындай әлгі се-
зімге ерекше берілуіне болмайды.
Өзіндік дистресс деңгейін қалыпта ұстау қажеттілігі бар екенінің мы-
салы ретінде психобелсенді заттарға тәуелділіктен емделіп жатқан жоға-
ры сынып оқушыларына арналған қолдау көрсету топтарына жетекшілік
ететін психотерапевті айтуға болады. Топ жетекшісі ретінде ол көптеген
кедергімен бетпе-бет келеді. Мұндай маман әдетте оқушылардың бастан
өткен оқиғасы мен есірткі қолданудан тартынуда бетпе-бет келген кедер-
гісі жайында тыңдауға мәжбүр. Ол сондай-ақ адамдарды есірткі қолдануға
қатысты жетістіктері мен сәтсіздіктері туралы шындықты айтуға көндіруі
334
керек. Бірақ ол топ мүшелері әлдеқандай үрей сезетіндей, қарым-қатынасты
тоқтататындай немесе топтық сессияларға келуден бас тартатындай қысым
көрсетпеуі қажет. Қолайлы ортада әлгі психотерапевт деструктивті мінез-
құлыққа жол бермей, қамқорлық пен қолдау таныта білгені жөн. Емделу ба-
рысында нашақорлар аса қатты торығу мен түңілу сезімдерін бастан кешеді
және терапевт өз рөлін жоғалтып алмай, осы сезімді түсіне білуге міндетті.
Нашақорлықтан емделу процесі мен ондағы сәтсіздіктер жайында есту жан
түршіктіруі мүмкін, ал сәтті жазылып шыққандардың хикаясы, керісінше,
рухыңды көтереді. Осының бәрінен бөлек, терапевт өзін-өзі мұқият қадаға-
лап, нашақордың жазылуына қатысты өзінің үрей-күдігін бақылап отыруы
керек. Топ мүшелері терапевтен бағыт-бағдар мен қолдау күтеді. Олар те-
рапевтің мықты, сенімді әрі эмпат болғанын қалайды. Өз бойындағы күйзе-
лісті реттеп отыру есірткіге тәуелділіктен емделіп жатқан оқушыларға өзін
толықтай қолжетімді ету үшін маңызды.
4. Проблемаға назар аударуды үйрету. Адаптивті көшбасшылық про-
цесінің нұсқаулығына сәйкес, көшбасшыға тән төртінші мінез-құлық –
проблемаға назар аударуды үйрету. Бұл дегеніміз – көшбасшының адамды
өзіне тиесілі ауыр жұмысқа тұрақты түрде назар қоюға ынталандыруы ке-
рек екенін көрсетеді. Бұл оңайға түспейді; адам атаулы, әлбетте, өзгеріспен
бетпе-бет келгісі келмейді, әсіресе ол наным-сенімді, құндылықтарды неме-
се мінез-құлықты өзгертуге қатысты болса, тіптен қиын. Өзгеріске қарсы-
ласу және күнделікті өмірде баланс пен тепе-теңдік сезіміне ұмтылу біздің
бәрімізге тән. Ретсіз нәрсені адамның жаны сүймейді, сондықтан өзгеріс
қажеттілігі тепе-теңдік сезімін бұза бастағанда, олардың бұдан қашқақтауы
түсінікті жайт. Көшбасшының мұндай мінез-құлқы жұртшылықтың өзгеріс-
тен қашқақтамай, оны ойдағыдай бастан өткеруіне көмек береді.
Қашқақтау әрекеті әртүрлі формада болуы мүмкін. Адам проблеманы
елемеуі мүмкін, әлгі проблема үшін билікті кінәлауы мүмкін, сол проблема
үшін әріптестерін кінәлауы ықтимал. Проблеманы шешкісі келген адамға
тап беруі, проблема жоқ секілді әрекет етуі немесе проблемаға қатыссыз
жерлерде табандылықпен еңбек етуі кәдік. Қашқақтаудың қай формасы
болса да, көшбасшының міндеті – қорғанысты тастап, адамды проблемалар-
ға қасқайып қарсы тұруға жұмылдыру және соған жігерлендіру. Адаптивті
көшбасшы көпшіліктің мәселеге зейін қоюына көмектеседі. Егер ұйымдағы
кейбір мәселе тым «өзекті» саналса, басшы әдетте оны талқылау үшін күн
тәртібіне қосуға қолдау көрсетуі керек. Қандай да бір мәселе жұртшылық
арасында терең қайшылық туғызған жағдайда көшбасшы бәсекелес тарап-
тарға сол түйткілді, құдды, ұйым екіге бөлініп бара жатқандай сезінбестен
шеше алатын қауіпсіз ортаны қамтамасыз етуі қажет. Егер «бөлмеде піл»,
яғни ешкім шешкісі келмейтін, бірақ өзгерісті жүзеге асыруда маңызды са-
налатын мәселе бар болса, онда көшбасшы адамды соны айтуға ықпал етуі
335
11
-
керек. Қандай ситуация болса да, адаптивті көшбасшы адамды өзіне тиесілі
жұмысқа назар салып, соған мұқият зейін қоюын қамтамасыз етеді.
Проблемаға зейін аударудың мысалын қарттар үйінің директоры өзінің
80 жастағы анасын осы мекемеге ауыстыру туралы шешіміне қатысты қи-
налып жүрген отбасы мүшелеріне қандай реакция танытатынынан көруге
болады. Кейуанада деменцияның алғашқы белгілері байқалады, бірақ ол
10 жыл бұрын күйеуі қайтыс болғаннан кейін жалғыз өзі жап-жақсы өмір
сүрді. Ол өзінің тамақ пісіріп, көлік айдап және өз бетінше өмір сүре ала-
тынына мақтанады. Алайда әжейдің ұмытшақтығы мен физикалық проб-
лемалары оның екі баласын мазалайды. Олар анасының денсаулығы мен
қауіпсіздігіне аса қатты алаңдаулы. Балалары анасына қарттар үйінің тиімді
боларын біледі, бірақ әжейді үйден сонда көшіріп апаруға жүрегі дауала-
майды. Олар: «Анамызға әлі мұның керегі жоқ. Біз жай ғана одан көліктің
кілтін алып қоямыз. Оның қарттар үйіндегілерге қарағанда әлдеқайда дені
сау. Ол жаңа ортаға үйренісе алмайды. Үйден басқа жерде өзін жайсыз сезі-
неді. Біздің әзірге қорымыз бар; бізге оны сонда апарудың әлі қажеті жоқ»
деген секілді әңгіме айтады. Қарттар үйінің директоры осындай аргумент-
терді жиі естиді. Сондықтан оның міндеті – жұрттың қабылдаудан қорқа-
тын және қашқақтайтын шешімге келуіне көмектесу. Ол мұндай әңгімелер-
ге үнемі құлақ қойып, қариялар балаларының мекемені көріп шығуы үшін,
сондай-ақ мұндағы қызметкерлер және осында ата-аналарын әкелген басқа
да отбасылармен сөйлесуі үшін кездесулер ұйымдастырады. Осындай сес-
сияларда директор балалардың өз проблемаларын айтуының маңызына ден
қояды. Ол жұртшылыққа ата-ананы өз үйінен бөлек шығаруды қаламаудың
және оларды тәуелсіз әрі толыққанды адам ретінде қабылдаудың қалыпты
екенін түсіндіреді. Сонымен бірге ата-ананың денсаулығынан айырылуы
әрбіріне қиын түсерін, қарттар үйіне апару, қандай қиын болса да, дұрыс әрі
орынды шешім екенін айтады. Өйткені мұнда ата-ана қауіпсіз боларын, оған
жақсы күтім жасалатынын, сондай-ақ ол жаңа үйінде қызықты өмір сүруді
үйренетінін ұғындырды. Бұл мысалда директор балалар бетпе-бетпе кел-
ген адаптивті өзгерістерді жақсы түсінеді, сондай-ақ ол солардың жағында
болып, бағыт-бағдар мен қолдау көрсетуге тырысады. Балалардың жасауға
тиіс өзгерістеріне зейінін шоғырландырып, олардың қабылдайтын шешім-
мен бетпе-бет келуге ықпал етеді.
5. Жауапкершілікті адамның өзіне тапсыру. Адам өз жұмысына қатыс-
ты көшбасшының бағыт-бағдар көрсетіп, оны құрылымдап бергенін қалай-
ды. Өзінің айналысып жатқан ісінің дұрыс екеніне сенімді болғанын қалай-
ды; мұнымен қоса, пробеманы шешу процесіне белсене қатысқысы келеді.
Басшылық пен күш-қуатты шектен тыс пайдалану ұйымды әлсіретіп, жұрт-
шылықтың мәселені өз бетінше шешуге деген сенімділігін азайтып, олар-
дың креатив қабілеттерін төмендетуі мүмкін. Тым директивті сипаттағы
336
көшбасшылық нәтижесінде адам өзінің көшбасшысына тәуелді болып,
адаптивті жұмыспен айналысуына кедергі келтіруі ықтимал. Көшбасшы не
істеу керегін айтып отырғанда, адам өзін жайлы әрі сенімді сезінгенімен,
басшы өз ықпалын шектеуді және шешім қабылдау жауапкершілігін өзге кі-
сіге ысыруды үйренуі керек.
Жетекші өзінің өзгелерге ықпалын сезініп, оны қадағалай білуі қажет.
Жауапкершілікті адамның өзіне тапсыру көшбасшының қай уақытта кері
шегініп, жұртшылыққа тиесілі жұмысын істеуіне мүмкіндік беруіне мұқият
болуын талап етеді. Мұның арасындағы шекара өте жіңішке: көшбасшы ба-
ғыт-бағдар да көрсетуі керек, сондай-ақ «Бұл сенің жұмысың, өзің мұны қа-
лай шешкің келеді?» деп те айтуы қажет. Адаптивті көшбасшыға жауапкер-
шілікті адамның өзіне арту дегеніміз – өзін сенімсіз сезінетін жағдайларда
не істейтіні жөнінде шешім шығаруда дербестік беру, оның өз проблемала-
рын өзі шешетініне сенімділік таныту, сонымен бірге біреу үшін ойланбай,
дұрысы, оны өз бетінше ойлануға ынталандыру.
Англияның шығыс жағалауында қоныс тепкен Саммерхилл атты таны-
мал мектеп-интернат жауапкершілікті адамның өзіне артудың қай тұста ма-
ңызды рөлге ие екенінің жақсы мысалын ұсына алады. Саммерхилл – тәуел-
сіз, демократиялық сипаттағы мектеп, онда ересектер мен оқушылар бірдей
статусқа ие. Саммерхиллдің қағидаты бойынша, өзгеге зияны тимейінше,
оқушылар өзінің өмірлік жолын таңдап, өз мүддесін дамыта беруде еркін-
дікке ие. Мектепке келу де әркімнің өз еркінде: мұнда оқушылар өз уақытын
қалаған ісіне жұмсай алады. Сабақ кестесі мен мектептің ережелері апта са-
йынғы жиналыста бекітіледі, онда барлық қатысушының бірдей дауыс беру
құқығы бар. Саммерхилл мектебінің көшбасшылары үйрену жауапкершілі-
гін оқушылардың өзіне жүктейді. Мұғалімдер оқушыларға нені оқып, нені
үйрену керектігін айтудың орнына, оқушылар мұндай шешімдерді жайлы
ортада өздері қабылдайды. Бұл – білім берудегі ерекше модель, оның кем-
шін тұстары да жоқ емес. Алайда ол мұғалімдер емес, оқушылардың өз мақ-
саттарын анықтап, соған жетуде жауапкершілік алуы қажет екенін айқын
көрсетеді.
6. Төмен статустағы адамдардың пікірін тыңдау. Көшбасшыға тән
мінез-құлық түрінің ең соңғысына келсек, адаптивті басшылар радикал көз-
қарастағы, қоғамнан шеттетілген немесе топтың не ұйымның нормасына сай
келмейтін адамның идеяларын мұқият тыңдап, ашықтық танытқаны жөн. Бұл
оңайға түспейді, өйткені көшбасшы топтан тыс мүшенің өз пікірін білдіруіне
мүмкіндік бергенде, бұл топтың әлеуметтік тепе-теңдігін бұзады. Өзін әдетте
тиімсіз тұрғыдан көрсететін, қоғамда төмен статусқа ие адамның идеясымен
санасу да қиын, өйткені ол «қалыпты» әрекет ету жолын бұзады. Көшбас-
шы көбіне бәрін бұрынғы қалпында қалдырып, тіршіліктің сол жолмен жыл-
жи беруі үшін өзгеше ойлайтын, көпшілік пікірімен сәйкеспейтін көзқарас
337
11
-
иелерін елемеуді ыңғайлы көреді. Адаптивті көшбасшы көпшілік мүддесі
үшін азшылық топтың дауысын бәсеңдетіп немесе басып тастау құбылысы-
на қарсы тұруға тырысуы керек. Басқаларға дауыс құқығын беру басшының
өзге адамдарға көбірек билік беру арқылы өзіндегі кейбір биліктен бас тар-
туын талап етеді. Мұны қиын процесс деп атайтынымыз сондықтан.
Төмен статустағы адамның дауысын қорғау оны топтың өзге де мүшеле-
рімен теңестіреді. Бұл дегеніміз – көшбасшы мен топтағы басқа да адамдар
топтан тыс мүшелердің идеялары мен іс-әрекеттеріне сенім артады деген
сөз. Топтан тыс мүшелер дауыс беру құқығына ие болғанда, олар өз мүдде-
сінің ескеріліп, көшбасшы мен топқа ықпал ете алатынын түсінеді. Төмен
статусқа ие мүшелерге дауыс құқығын беру оларды белсендірек, тәуелсіз
әрі өз әрекеттеріне жауапты етеді. Сондай-ақ топтың адаптивті жұмысына
белсене қатысуына мүмкіндік береді және олар топтың жоспарлау және ше-
шім қабылдау процестері барысында өзін толыққанды мүше ретінде сезіне
алады.
Әлеуметтік жоба жасау тапсырылған колледж студенттерін қарастырып
көрелік. Осындай жоба аясында бір топ сол ауданда тұратын әжейге арнап
мүгедектер арбасына ыңғайлы пандус жасамақшы болады. Жобаның бас-
тапқы кезеңінде топтағы моральдық рух пәлендей көтеріңкі болмады, өйт-
кені топтың бір мүшесі (Алисса) жобаға қатысудан бас тартты. Алисса қол
аспаптармен жұмыс істеу оған ыңғайсыз екенін, сондықтан қара жұмыспен
айналыспайтынын айтты. Жоба аясында біраз дүниені жоспарлаған өзге топ
мүшелері шаруаны оның көмегінсіз жалғастыра бергісі келді. Нәтижесінде
Алисса өзін бөтен сезініп, жобаның мақсаты мен топ мүшелерінің намысқа
тиетін ескертпелерін сынға ала бастады. Осы сәтте топ көшбасшыларының
бірі Алиссаның пікіріне құлақ қоя бастап, оның қара жұмыспен айналыс-
паса да, екі іске икемі барын – музыкадан жақсы хабардар екенін және тіл
үйірер ас дайындай алатынын білді.
Осыдан кейін жағдай өзгеріп сала берді. Алисса топқа тартыла бастады.
Пандустың құрылысы кезінде ол әрбір топ мүшесі мен әлгі әжейдің сүйікті
әуендерін ойнап, команданың моральдық рухын көтерді. Оған қоса, Алисса
әрбір топ мүшесінің диеталық қалауына сай келетін сэндвичтер мен сусын
түрлерін әзірледі. Соңғы күні Алисса өзін топқа жақын сезінгені және оны
топтағылар тамаша тағамы үшін мақтағаны соншалық – ол қара жұмысқа
қосылып, пандус маңын қоқыстан тазартуға кірісті. Алиссаның икемі пан-
дустың құрылысына тікелей қатысы болмаса да, ол бәрібір табысты коман-
да құруға өз үлесін қосты. Сөйтіп, жергілікті қоғамдық құрылымдарды да-
мытуға бағытталған жобаға барлығы да қатысып, өз пайдасын тигізді. Егер
көшбасшы Алиссаның проблемасы мен бойындағы қарым-қабілетіне құлақ
түрмесе, бұл жоба сәтсіздікке ұшыраған болар еді.
338
Адаптивті жұмыс
Адаптивті көшбасшылық моделінің (11.1-сызба) оң жағында көрсе-
тілгендей, адаптивті көшбасшы атқаратын процесс адаптивті жұмыс деп
аталады. Бұл – адаптивті көшбасшылықтың көздеген мақсаты және басты
назарда болатын мәселе. Адаптивті жұмыс көшбасшы мен ізбасарлардың
арасындағы коммуникациялық процестерден туындайды, алайда оны көбі-
не ізбасарлар атқарады. Идеал түрде бұл адамның өз міндетіндегі, басым-
дығындағы және құндылықтарындағы рөлі ықтимал өзгеріспен бетпе-бет
келген кезінде өзін қауіпсіз сезіне алатын қолайлы ортада қалыптасады.
Модельге сәйкес, қолайлы орта дегеніміз – адаптивті жұмыс жүзеге
асатын орын. Ол – адамдар қарсы алдындағы адаптивті кедергілерді еңсере
алатын нақтылы немесе виртуал кеңістік. Қолайлы орта адаптивті процесс
кезінде маңызды рөл атқаратындықтан, көшбасшы оны құруға және сақтап
қалуға елеулі күш-қуат жұмсайды.
«Ізбасар» деген ұғым көшбасшы болып саналмайтын адамды анықтау
үшін қолданылғанмен, адаптивті көшбасшылық жөніндегі біраз еңбекте бұл
терминді орағытып өтетінін айта кеткен жөн. Өйткені ол көшбасшыға қатыс-
ты бағынышты рөлді білдіреді. Адаптивті көшбасшылық процесінде жетек-
ші өзінің күш-қуатын өзгелерді басқаруға қолданбайды; дұрысы, көшбасшы
адамның адаптивті жұмыспен айналысуына көмек беру үшін олармен байла-
ныс жасайды. Ізбасарлар ұғымы осы модельде жай ғана адаптивті жұмыспен
шұғылданатын нақты адамдарды ерекшелеу үшін пайдаланылады.
Адаптивті жұмыстың мысалына тоқталайық. Ол үшін фитнес орталы-
ғында жүрегінде ақауы бар және артық салмақпен күресіп жүрген адамдар
тобына арналған сабақ өткізетін фитнес нұсқаушысын елестетіңіз. Нұсқау-
шының мақсаты – жұртшылықтың салмақ тастап, денсаулығына байланыс-
ты қауіп-қатерді азайтуға жәрдемдесетін күнделікті спорттық жаттығулар-
мен айналыса алатын қауіпсіз орынмен қамтамасыз ету. Адам салауатты
өмір сүру үшін өзінің өмір салтын өзгертуге тиіс болғандықтан, олар фит-
нес инструкторының қолдауы арқылы адаптивті жұмыспен айналысуы ке-
рек. Адаптивті жұмыстың тағы бір мысалын қарастырайық. Мемлекеттік
бастауыш мектептің директоры мұғалімдерден жаңа жалпы базалық стан-
дарттарды қабылдауды сұрап жатыр. Алайда өздерінің оқушыға негізделіп
жасалған жеке бағдарламаларының тиімділігін дәлелдеген мұғалімдер бұ-
ған қарсылық білдіруде. Көзделген өзгеріске қатысты ұстаздарға көмектесу
мақсатында директор 10 ашық жиналыс ұйымдастырды. Онда оқытушы-
ларды жаңа тәртіпке байланысты өз проблемаларын еркін талқылауға ша-
қырады. Мұндай жиындар мұғалімдердің стандартталған тестілеудің пай-
дасы мен тиімділігі және оларға жалпы базалық стандарттарға өтудің нені
білдіретіні хақындағы мықтап бекіген көзқарасын талқылауға мүмкіндік
339
11
-
беретін қолайлы ортаны қамтамасыз етеді. Директордың міндеті – мұғалім-
дердің жаңа жүйе аясында тиімді жұмыс істеуіне мүмкіндік беру үшін олар-
дың адаптивті жұмысы кезінде қолдау көрсетіп, құндылықтарында, наным-
сенімінде және көзқарасында өзгеріс туғызуға септесетіндей қарым-қаты-
нас орнату.
Адаптивті көшбасшылық – бірқатар аспектіні, оның ішінде ситуация-
лық кедергілерді, көшбасшының мінез-құлқын және адаптивті жұмысты
қамтитын күрделі процесс. Бұл процесте адамды адаптивті жұмысқа тартуға
назар аударылады. Адаптивті қиындықтарға қарсы тұру үшін жұртшылық-
ты (ізбасарларды) жұмылдыруға түсірілген осынау бірегей екпін адаптивті
көшбасшылықты тұлғалық қасиеттерге (2-тарау), машықтарға (3-тарау),
мінез-құлыққа (4-тарау) және шынайылыққа (9-тарау) негізделетін өзге
көшбасшылық ұстанымдарынан мүлде ерекше етеді. Адаптивті көшбасшы-
лық адамнан ортаның өзгерісіне жауап ретінде талап етілетін адаптация мен
көшбасшының осынау өзгеріс кезінде оларға қалай қолдау көрсете алаты-
нына негізделеді.
Адаптивті көшбасшылық процесі былайша жұмыс істейді: біріншіден,
басшы ситуацияның күрделілігін түсініп, қатысушылар арасында туын-
даған тұлғааралық динамиканың толыққанды көрінісіне қанығу ниетімен
шиеленісті ситуациядан бір сәтке алшақтайды. Екіншіден, адамдар өзге-
рісті бастан кешіп жатқан кез келген ситуацияда немесе контексте көш-
басшы әлгі өзгерістің техникалық, әлде адаптивті сипаттағы қиындықты
туғызғанын анықтау үшін бастапқы бағалау жұмысын жүргізеді. Қиындық
техникалық сипатта болса, көшбасшы бұл проблеманы өзінің күш-қуаты
мен тәжірибесі немесе ұйымның ережелері мен процедуралары арқылы ше-
шеді. Ал кедергілер адаптивті болған жағдайда көшбасшы адаптивті про-
цесті ілгерілету үшін көшбасшыға тән бірнеше нақты мінез-құлық түрін
пайдаланады.
Адаптивті көшбасшылық құрамына бірқатар көшбасшылық мінез-
құлық пен әрекет кіргенімен, оларды пайдалануда қандай да бір белгіленген
тәртіп жоқ. Көшбасшылықтың осындай түрі барысында мұндай болмыс-
бітім бір уақытта әрі өзара байланысты деңгейде көрініс табады. Оның кей-
бірі процестің басында, ал кейбірі процесс соңында маңызды болуы мүмкін.
Кейбір маңызды көшбасшылық мінез-құлық түрлеріне дистресс деңгейін
қалыпта ұстау, қолайлы орта қалыптастыру, бағыт-бағдар көрсету, адамның
назарын маңызды мәселелерге шоғырландыру, дербестік беру, сондай-ақ
көпшілік қабылдамаған немесе қоғамнан қолдау таппаған адамдардың пікі-
рін ескеру жатады.
340
Қорыта айтқанда, көшбасшы ізбасарлардың адаптивті жұмыспен айна-
лысуына көмектесу ниетімен жоғарыда аталған барлық мінез-құлық түрін
пайдалануға әзір болғандықтан, адаптивті көшбасшылықтың пайдасы бар
деуге әбден болады.
Адаптивті көшбасшылықтың қазіргі даму кезеңінде бірқатар мықты
жағы бар. Біріншіден, басқа көптеген көшбасшылық теориясынан айырма-
шылығы – ол көшбасшылықты зерттеуде процестік тәсілді пайдаланады.
1-тарауда талқыланған көшбасшылықтың процесс ретіндегі анықтамасы
секілді, бұл тәсіл көшбасшылықты жетекшінің тұлғалық ерекшелігі немесе
қасиеті емес, дұрысы, әртүрлі ситуацияда көшбасшы мен ізбасарлар арасын-
да туындайтын күрделі транзакциялық оқиға деп атап көрсетеді. Процес-
ке негізделген көзқарасқа сәйкес, көшбасшы мен ізбасар бір-біріне ықпал
ете отырып көшбасшыны формалды түрде тағайындалған басшы ғана емес,
сондай-ақ интерактивті қызметкерге айналдырады. Осы ұстанымға сәйкес,
көшбасшылық құбылысы – бірқатар аспекті мен әрекеттен тұратын күрделі
интерактивті процесс.
Екіншіден, адаптивті көшбасшылық ұстанымы ізбасарға негізделуімен
құнды. Адаптивті көшбасшы жұртшылықты адаптивті жұмыспен айналы-
суға жұмылдырады. Көшбасшылықтың адаптивті ұстанымы өзге адамның
мүддесіне негізделген және ізбасардың белсенділігі мен дамуына маңыз бе-
реді. Адаптивті көшбасшының басты міндеті – прогреске ықпал ететін және
стресті реттейтін интервенцияларды қамтамасыз ету, сондай-ақ адамның
үйренуіне, дамуына және қажетті өзгеріс бойынша жұмыс істеуіне қолайлы
орта қалыптастыру. Бұл көзқарас көшбасшылықты ізбасарлардың адаптив-
ті жұмыспен айналысуына барынша мүмкіндік беру мақсатында көшбасшы
көрсетуге тиіс мінез-құлық пен іс-әрекет түрлері ұғымына сыйғызады.
Үшіншіден, адаптивті көшбасшылық күш-қуатты ізбасарлардың өзге-
ріс үстіндегі жұмыс ортасы мен қоғамдық контекстерде туындайтын қай-
шылықты құндылықтарды еңсеруіне бағыттайтынымен ерекше. Өзгеріс
пен үйрену – ұйымдық өмірдің ажырамас бөлігі, адаптивті көшбасшылық
ізбасарлардың өзгерістерді еңсеруіне және өзгеріс нәтижесінде пайда болуы
мүмкін жаңа құндылықтарды зерттеуіне көмектесуге негізделген. Басқа бір-
де-бір көшбасшылық ұстанымы ізбасарлардың жеке құндылықтарына қар-
сы шығып, оларды өзгеріс пен адаптация жүзеге асуы үшін керегінше икем-
деуіне көмек беруді басты мақсаты санамайды.
Адаптивті көшбасшылықтың және бір мықты тұсы – оның пайдалы әрі
практикалық саналатын директивті көшбасшылық ұстанымы болуында.
Хейфец пен оның әріптестері өз еңбектерінде көшбасшылардың адаптивті
341
11
-
көшбасшылықты жеңілдетуде не істей алатындарын жазып шықты. 11.1-сыз-
бадағы көшбасшыға тән мінез-құлық түрлері адаптивті көшбасшының не іс-
теуі керектігі хақындағы нұсқаулық болып есептеледі. Мәселен, «балконға
шығу», «дистресс деңгейін қалыпта ұстау» және «жауапкершілікті адамның
өздеріне тапсыру» – мұның бәрі көшбасшының ізбасарларды бейімделу не-
месе өзгеру үшін істеуге тиіс жұмыспен айналысуға жұмылдыру мақсатын-
да пайдалануына болатын директивті мінез-құлық түрлері. Жалпы алғанда,
тіпті модельдің өзі директивті сипатта болып есептеледі. Оған сәйкес, ізба-
сарлар бейімделуді үйренуі керек, ал көшбасшылар бұл үшін ең ыңғайлы
ортаны қалыптастыруға тиіс. Қысқаша айтсақ, адаптивті көшбасшылық де-
геніміз – көшбасшы мен ізбасар адаптивті өзгерісті жеңілдету үшін істеуі
керек іс-әрекеттер. Ол ізбасарлар атқаруға тиіс істің түрі (яғни техникалық
немесе адаптивті) мен олардың соған қол жеткізуіне көмектесу үшін көш-
басшы қолдануы керек мінез-құлық түрлерін сипаттайды.
Адаптивті көшбасшылық қолайлы орта концептісін көшбасшылық про-
цесінің ажырамас бөлшегі ретінде анықтай отырып, көшбасшылық туралы
зерттеу саласына бірегей үлес қосты. Санаулы көшбасшылық теорияларын-
да ғана ізбасарлардың күрделі мәселелерді еңсеруі үшін көшбасшылардың
қауіпсіз орта құруға жауапты екені талқыланады. Қолайлы орта физикалық,
виртуалды немесе әлеуметтік сипатта болуы мүмкін. Алайда, ең бастысы,
бұл адамдардың қиын мәселелерді шешу кезінде өзін қауіпсіз сезінетіндей
жай-күйі болуы керек. Бұл – көшбасшылар диалог бастайтын, дегенмен
оның тым тереңдеп не өршіп кетуіне жол бермейтін орын. Қолайлы орта
концептісі абстрактілі болғанмен, оны оңай көз алдымызға елестете аламыз
және ол адаптивті көшбасшылық моделін көрсеткісі келетін кез келген адам
үшін пайдалы.
Адаптивті көшбасшылық ұстанымының артықшылықтарымен қоса,
кемшін тұстары да жетерлік. Біріншіден, бұл көзқарастың теориялық негізі
20 жылдан астам уақыт бұрын Хейфецтің Leadership Without Easy Answers
(1994) атты еңбегінде қалыптасқанмен, теория тұжырымдарының дұрыс-
тығын тексеретін санаулы ғана эмпирикалық зерттеу жұмысы жүргізілді.
Бастапқыда теорияның практикалық негізі ретінде ойластырылған адап-
тивті көшбасшылық қалыптасқан зерттеулерге емес, идеялар мен тұжы-
рымдарға сүйенеді. Модель қағидаларының жарамдылығы дәлелденбеуіне
байланысты адаптивті көшбасшылыққа қатысты айтылатын идеялар мен
принциптерге мұқият болған жөн. Алайда соңғы уақытта теориялық негіз-
ге дәлел ұсынатын бірқатар зерттеу жарияланды (қараңыз: Adams, Bailey,
Anderson, & Galanos, 2013; Benzie, Pryce, & Smith, 2017; Corazzini et al., 2014;
342
Gilbert, 2013; Hlalele, Manicom, Preece, & Tsotetsi, 2015; Klau & Hufnagel,
2016; Mugisha & Berg, 2017; Preece, 2016).
Екіншіден, адаптивті көшбасшылық процесін тұжырымдау тереңірек
нақтылықты қажет етеді. Адаптивті көшбасшылық мақсатты түрде көшбас-
шылықтың практикалық тәсілі ретінде әзірленген болатын және ол адам-
дардың адаптивті жұмысқа қатысуына жәрдем беру үшін көшбасшылардың
не істеуі керектігі жайындағы нұсқаулықтар жиынтығынан тұрады. Әйткен-
мен адаптивті процестегі бірқатар фактор мен адаптивті жұмысты жеңілде-
ту үшін олардың өзара қалай байланысатыны әлі түсініксіз. 11.1-сызбада
адаптивті көшбасшылық құбылысын модельдеудің «алғашқы нұсқасы» бе-
рілген. Дегенмен модельдегі маңызды факторлар, олардың арасындағы эм-
пирикалық байланысты және топ пен ұйым аясындағы адаптивті өзгерістер-
ге алып келетін процесс жайында тереңірек зерттелуі керек.
Үшіншіден, адаптивті көшбасшылықты тым ауқымды әрі абстрактілі
болғаны үшін сынға алуға болады. Мәселен, осы ұстаным бойынша, көшбас-
шының «сіздің адалдығыңызға сәйкес келу», «төмен статустағы адамның пі-
кірін тыңдау», «жүйені жұмылдыру», «жұмыс міндеттерін орындамағандар-
ды тәртіпке шақыру», «тұрақтылықты сақтау», «саяси тұрғыда әрекет ету»,
«қиын ситуацияға өзін мықтап әзірлеу» деген секілді бұл тарауда талқылан-
баған көптеген жауапкершілігі бар. Бұл нұсқаулықтар ауқымды әрі әр алуан
болуына байланысты олардың мағынасы мен адаптивті көшбасшы болуға
қатысын интерпретациялау тым күрделі болуы мүмкін. Оған қоса, «жауап-
кершілікті адамның өзіне тапсыру» деген секілді ұсынылған көшбасшылық
мінез-құлық түрлері көбіне нақтылық пен тұжырымдамалық айқындықтан
ада. Ұсынылған мінез-құлық түрлері туралы нақты тұжырым жасалмаса,
зерттеу барысында оларға талдау жүргізу немесе практикада жүзеге асыру
қиын. Нәтижесінде көшбасшы аталған нұсқаулықтарды өзінше тұжырымдап
алуы, ал ол, өз кезегінде, Хейфец пен оның әріптестері меңзеген нұсқадан
мүлде бөлек болуы мүмкін.
Тағы бір айта кетерлігі – теориялық тұрғыдан қарағанда, адаптивті көш-
басшылықтың құрылымы оның қалайша моральдық аспектіні қамтитынын
тұспалдағанмен, тікелей түсіндірмейді. Адаптивті көшбасшылық өзгерістің
арқасында адамның қалайша дамып, өсетініне назар аударады. Оның мең-
зеуі бойынша, құндылықтардың эволюциясы қоғамға көбірек пайда келті-
реді, алайда мұның қалайша жүзеге асатыны толыққанды түсіндірілмеген.
Аталған көзқарас адамды адаптивті жұмыспен айналысуға жұмылдырады,
бірақ онымен айналысудың қалайша қоғамдық тұрғыдан пайдалы нәтиже-
лерге алып келетінін нақтыламайды немесе түсіндірмейді. Модель теңдік,
әділет және қоғамдастық секілді құндылықтарды насихаттаудың маңызын
мойындайды. Дегенмен адаптивті жұмыс пен осы қоғамдық құндылықтарға
қол жеткізу арасындағы байланыс анық емес.
343
11
-
Адаптивті көшбасшылықты нақты өмірдегі ситуацияларға қалай қолда-
нуға болады? Оның бірнеше жолы бар. Жеке адамға қатысты алсақ, адап-
тивті көшбасшылық біздің қандай проблемалармен (техникалық па, әлде
адаптивті ме) бетпе-бет келгенімізді анықтауға көмектесетін бірегей құры-
лымдар жиынтығы мен оларды еңсеру стратегияларынан (мәселен, қолайлы
ортаны қалыптастыру) тұратын тұжырымдамалық негізді ұсынады. Адам
осы құрылымдарды өзінің көшбасшылық тәжірибесіне оңай енгізе алады.
Оған қоса, бұл тәсіл сан түрлі ортада, оның ішінде отбасында, мектепте, жұ-
мыста, қоғамдастықта немесе қоғамда кәдеге жарайды.
Ұйымдық деңгейде адаптивті көшбасшылықты өзгеріс пен өсу процесі
кезінде үнемі туындап отыратын әртүрлі проблемаларды түсіндіруге және
шешуге арналған модель ретінде қолдануға болады. Кеңесшілер адаптивті
көшбасшылықты көптеген әртүрлі ұйымда барлық деңгейде қолданған. Әсі-
ресе бұл коммерциялық емес, діни және денсаулық сақтау ұйымдарындағы
адамдардың ерекше қызығушылығын оятқан ұстаным болды.
Адаптивті көшбасшылықтың осынау даму сатысында ең көп зерттеу
жүргізілген денсаулық сақтау саласы болып саналады. Мәселен, зерттеу-
шілердің бір тобы адаптивті көшбасшылық медициналық қызмет көрсетуді
11.2-сызба. Хейфец пен Лински әзірлеген адаптивті көшбасшылық құрылымы
Пациент/Күтім жасаушы қиындықтары
Техникалық қиындықтар Адаптивті қиындықтар
Техникалық жұмысты
ұсынушы
Адаптивті
жұмыс
Пациент/
Күтім
жасаушы
Адаптивті
көшбасшы-
лықты
ұсынушы
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from «Finding your way through EOL challenges in the ICU using
adaptive leadership behaviours: A qualitative descriptive case study», by J. A. Adams, D.E.
Bailey Jr., R.A. Anderson, and M. Thygeson, 2013, Intensive and Critical Care Nursing, 29,
pp. 329–336; and «Adaptive leadership and the practice of medicine: A complexity-based
approach to reframing the doctor-patient relationship», by M. Thygeson, L. Morrissey, and
V. Ulstad, 2010, Journal of Evaluation in Clinical Practice, 16, pp. 1009–1015.
344
жақсартуға қауқарлы деп есептейді (Thygeson, Morrissey, & Ulstad, 2010).
Олардың пікірінше, адаптивті көшбасшылық тұрғысынан әрекет ететін ме-
дицина мамандары науқастарды техникалық әрі адаптивті кедергілермен
бетпе-бет келетін күрделі адаптивті жүйе ретінде қарастырады (11.2-сызба).
Жалпы, олар адаптивті көшбасшылық ұстанымы денсаулық сақтау саласын
тиімдірек, пациенттің мүддесіне негізделген әрі тұрақтандырады деп тұжы-
рымдайды.
Юбанк, Геффкен, Орзано және Риччи (2012) адаптивті көшбасшылық-
ты отбасылық медицина резидентуралық бағдарламасына арналған оқу жос-
парын әзірлеуге жан-жақты негіз ретінде пайдаланған. Олардың айтуынша,
егер дәрігерлер адаптивті көшбасшылықта насихатталған мінез-құлықты
(мысалы, «балконға шығу», адаптивті кедергілерді анықтау немесе дистресс
деңгейін қалыпта ұстау) іс-тәжірибелерінде пайдаланар болса, олар нағыз
пациент мүддесіне негізделген қызмет пен оңалтатын қарым-қатынасты
жүзеге асыруға әрі сақтап қалуға керекті өндірістік машықтарын шыңдауы
мүмкін. Сонымен бірге олар дерт азабын тартып жатқан науқастарға көмек
көрсету үшін дәрігердің бойында проблемаларды шешетін техникалық білік
қана болудың аздық ететінін тұжырымдайды. Дәрігерлерге де науқастардың
денсаулығы мен әл-ауқатындағы өзгеріс нәтижесінде туындайтын қиын-
дықтарды еңсеруге жәрдем беретін адаптивті машықтар керек.
Екі мысалда да зерттеушілер адаптивті көшбасшылықты науқастар мен
отбасы мүшелерінің денсаулық сақтаудағы кедергілерді еңсеруіне көмекте-
су үшін пайдалануға болатынын анықтады. Адаптивті көшбасшылық құры-
лымын пайдалана отырып, Адамс, Бейли, Андерсон және Тайгесон (2013)
дәрігерлер мен мейіргерлердің бойында отбасы мүшелерінің жазмышқа
көндігуге үйрететін адаптивті жұмысты жасауына көмектесу арқылы ем-
деуден паллиативті терапияға көшуді жеңілдететін мінез-құлық түрлерін
анықтады. Сол секілді, Адамс, Бейли, Андерсон және Галанос (2013) қар-
қынды терапия бөліміндегі пациенттердің отбасы мүшелеріне қайғы мен
өзгерісті еңсеруге және пациенттің мақсатымен сәйкес келетін шешімдерді
қабылдауға көмектесуде адаптивті көшбасшылық қағидаларының пайдалы
болғанын мәлімдеді.
Қорыта айтсақ, адаптивті көшбасшылық ұстанымы жеке адамға да,
ұйымға да қатысты болады, сондай-ақ зерттеу ортасында да кәдеге асаты-
нын байқадық. Алда адаптивті көшбасшылық қағидаларын негіздейтін бір-
қатар зерттеу жүргізу жұмыстары тұрғанымен, осы ұстанымды көптеген ор-
тада қолдануға болатыны анық.
345
11
-
Бұл бөлімде белгілі бір деңгейдегі адаптивті көшбасшылық ұстанымы
кездесетін түрлі ортаға қатысты үш кейс-стади (11.1, 11.2 және 11.3) бе-
рілген. Алғашқы кейсте мектепішілік газеттің екі редакторы психикалық
аурулар стигмасының азаюы жөнінде жазу барысында бетпе-бет келген
кедергілер сипатталады. Екінші кейс – колледждің фрисби командасын-
дағы мәдениетті өзгертпекші болған екі капитан жайында. Ал үшіншісінде
шағын қалашық тұрғындарының мектеп талисманындағы жануар бейнесін
ауыстырмақ болғанда ұшырасқан кедергілер баяндалады. Әр кейстің со-
ңында адаптивті көшбасшылық аспектілерін және нақты проблемаларды
шешуде оны қалай пайдалануға болатынын түсінуге көмектесетін сұрақтар
беріледі.
11.1-КЕЙС
Үнсіздік, стигматизация және психикалық дерт
Мадлен Халперт пен Ева Розенфелд екеуінің өзара үш ұқсастығы бар:
олар мектепішілік газетте жұмыс істейтін, екеуі де депрессиядан зардап
шегетін және өз жағдайы жайында бір-бірімен ой бөліскенше, екеуі де
психикалық дертке шалдыққаны жөнінде стигматизация салдарынан өз-
дерін оқшау сезінетін.
Екі оқушы редактор басқа да балалардың осы проблеманы бастан ке-
шетінін білетін; оларға қолдау көрсету және психикалық аурулар стигма-
тизациясын азайту мақсатында екеуі бірігіп, газетке осы тақырыпқа орай
көлемді мақала жариялауды жөн көрді. Таяуда мектепте болған атыстан
кейін жасөспірімдердің психикалық кеселіне кәдімгідей назар аударыла
бастады; деректерден белгілі болғандай, жастар арасындағы суицидтің
ең басты факторы депрессия болып саналады. Алайда депрессия мен
психикалық ауруларға шалдыққандар көбіне стигматизация салдарынан
өздерін оқшау сезінеді. Ева мен Мадлен мақаласының мақсаты диалог
орнатып, стигматизацияны біржола жою еді. Олар сол маңдағы мектеп-
терде оқитын, өзінің шын есімін атауға әрі психикалық ауруы, оның ішін-
де депрессия, тамақтану тәртібіндегі ауытқушылықтар және қараусыздық
жайындағы жеке тәжірибелерін бөлісуге келісім берген көптеген жасөс-
пірімді сұхбатқа тартты. Тіпті олардың ата-аналарының да келісімін алуды
ұмытқан жоқ. Алайда әлгі хикаялар сол күйі жарық көрмеді.
Редакторлар материал жинап жатқан тұста мектеп директоры олар-
ды кеңсесіне шақырып алып, сол ауданда тұратын бұрынғы мектеп фут-
болшысы бар екенін, оның да депрессияға шалдыққанын және сұхбат
беруге әзір екенін айтты. Редакторлар өз құрдастарының жеке басына
346
қатысты мақаланы ересек әлдекімнің сұхбатына ауыстыруды қаламай,
әлгі идеядан бас тартты. Ал мұндай жағдайда директор бастан кешкен
оқиғаларды жариялауға қолдау көрсетпейтінін мәлімдеді. Ол оқушылар-
дың шын есімі берілгенін құптамайтынын, мұның буллинг немесе басқа
да психикалық проблемаларға әкеліп соғу ықтималдығынан қауіптенеті-
нін жеткізді. Округтік билік өкілдері де мектеп директорының мақаланы
жарияламау туралы шешімін қолдады. Өйткені мұндай амалдың мақала-
дағы оқушыларды қорғау үшін дұрыс екенін тұжырымдады.
Істің осылай құбылатынын екі редактор да күтпеген еді. Себебі олар
мектепте аса толерантты ауан қалыптасқан деп ойлады. Оның ішінде деп-
рессия жөнінде ақпарат беретін топ та құрылған еді. «Психикалық ден-
саулық туралы ақпараттандыруды жақтайтын мектеп әкімшілігі мен ере-
сектер кедергі болғанына таңғалдық», – деп жазды олар. «Оқушылар өз
проблемаларын ашық айта алмайды деу арқылы олар біздің құтылғымыз
келетін сол стигматизацияны одан әрі өршітіп жіберді».
Бұған жауап ретінде екі редактор «Депрессияға ұшырағандар одан
ұялмайды» деген мақала жазып, оны «Нью-Йорк Таймс» газетіне жария-
лады. Онда авторлар мектеп әкімшілігінің мақаланы жариялауға жол
бермегеніне, сөйтіп, олардың ойынша, психикалық дертке шалдыққан
адамдарды одан әрі стигматизациялағанына түңілді.
«Газетімізге осы жасөспірімдерден сұхбат алу арқылы біз стигматиза-
цияға қарсы күрес барысында титтей қадам жасауға тырыстық және оны-
мыздан ештеңе шықпады. Өкінішке қарай, біз мұның оңай болмайтынын
түсіндік. Біздің жағдайымызды ойлауға жауапты адамдар бізге депрессия
жайында ашық әрі шыншыл диалог жүргізуге мүмкіндік беруге әлі әзір
емес сияқты», – деп жазды олар.
Бұл мақала осы тақырып төңірегінде пікір, ең қызығы – диалог ту-
ғызды.
Екі оқушы редактор артынша Weekend Edition деген ұлттық қоғамдық
радиошоуға сұхбат берді (2014). Осы сұхбатта редакторлар әлгі мақала-
ның алғаш рет жарияланғанынан кейін 200-ден аса пікір алғанын, олар-
дың көбі оң сипатта болғанын мәлімдеді. Пікір қалдырғандардың басым
бөлігі мақаланың оқырман арасында қолдау тапқанын және әлдекіммен
өздерінің психикалық дерті жайында ашық сөйлесуге батылдық бергенін
жарыса жазды.
«Ең бастысы, диалог құру деп ойлаймын», – деді редакторлардың
бірі сол сұхбатта. – Теріс пікірлермен бірге оң көзқарас та орын алды.
Алайда ең маңызды нәрсе – жұртшылықтың осы тақырыпты талқылап,
оны ашық айта бастағанын көру қандай ғанибет».
347
11
-
Сұрақтар:
1. Редакторлар шешпек болған проблеманы сіз қалай анықтар едіңіз?
Ол техникалық қиындық болды ма, әлде адаптивті ме?
2. Осы ситуациядағы мектеп директорының әрекеті жайында не ойлай-
сыз? Оның іс-әрекеті нұсқау беру, қорғау, бағдар көрсету, кон флик-
тілерді басқару және тиімді нормаларды бекітудің аясына кіре ме,
қалай ойлайсыз?
3. Осы мысалдағы қолайлы ортаның қандай болатынын сипаттаңыз.
Қолайлы орта осы ситуациядағы адаптивті кедергілерге қарсы тұруға
қауқарлы ма? Оны қалай жақсартар едіңіз?
4. 11.1-сызбаға сүйене отырып, осы мысалдағы адаптивті көшбасшы-
ның кім екенін талқылаңыз. Олар көшбасшылық мінез-құлық түр-
лерінің қайсысын («балконға шығу», адаптивті кедергілерді анықтау,
дистресс деңгейін бір қалыпта ұстау т.б.) пайдаланды?
11.2-КЕЙС
Бахусты «тәрбиелеу»
Кайл Баррет – тәжірибелі фрисби ойыншысы. Ол орта мектепте оқып
жүрген кезінен бастап фрисбиге қатысатын және университетте жарыс-
тарға баратын; фрисби – футболға сәл-пәл ұқсайтын спорт, тек мұндағы
доптың орнына ұшатын диск қолданылады. Ол Тынық мұхитымен шекте-
сетін солтүстік-батыс аймақтағы шағын гуманитарлық мектепке келгенін-
де, онда фрисби командасы бар екенін естіп, ерекше қуанған болатын.
Команда мүшелері ойыннан гөрі, сауыққа көбірек мән беретінін білген-
де, оның қуанышы су сепкендей басылды.
Кайл өзінің осындағы алғашқы жылын былайша еске алады: «Коман-
дада шынымен ерлерге тән бауырластық мәдениет бары сезілетін. Ара-
тұра күштілер осалға әлімжеттік жасап тұрады, команда мүшелері ішім-
дік десе ішкен асын жерге қоюға дайын. Ал турнирлерге байқаудан гөрі,
ойын-сауық ретінде қарайтын. Команда көптеген сауық кешін ұйымдас-
тыратын және өз ортасында айрықша репутацияға ие еді». Тіпті коман-
даның Бахус (Римнің шарап және мастық құдайы) деген атауынан-ақ осы
мәдениет аңғарылатын.
Кайл командаласы Хариссонның өзімен мүдделес екенін байқаған
соң, екеуі бірлесіп команданы әлдеқайда жоғары деңгейде өнер көр-
сететін топқа айналдыруды көздеді. Екеуі команданың капитаны болып
сайланып, өзінің спорт жайындағы терең білімін командамен бөлісе бас-
тады. Олар сондай-ақ жетістікке жеткісі келетіндері жөнінде де мәлімдеді.
348
Бұл жайт ойын-сауықты ұнататын кейбір команда мүшелерінің қытығына
тиді. Ішіндегі біреуі: «Бұл сендердің қолдарыңнан келмеді, не мұны тым
қиынсынып, клубтан кеттіңдер», – деген уәж айтты.
Екі капитан да тек өздерінің қалауы бойынша командадағы мәдениет
өзгере қоймайтынын түсінді. Мұнымен қоса, олар бір уақытта әрі коман-
да капитаны болып, команданы жаттықтырып, әрі ойынға да қатыса ал-
майтынын ұғынды. Олар командаға өз мәдениетін өзгертуге көмек беру
үшін іске кірісе бастады.
Әуелі олар командаға жетекшілік етіп, ойыншыларды машық пен
стратегияға үйретуге қол ұшын беруге белгілі фрисби жаттықтырушысы
Марио О’Брайенді алып келді. Бұрын да команданың бірнеше бапкері
болған-ды, алайда олардың ешбірінде дәл О’Брайендікіндей білім, тәжі-
рибе немесе бедел жоқ-тын.
«Бір қадам шегініп, «Бұл команданың мықты топқа айналуы үшін не
жетіспейді?» деп, сосын алға адым жасап, О’Брайен секілді адамды алып
келу дегеніміз шынында да белгілі бір деңгейде алдын ала ойластыруды
қажет етті», – дейді ойыншылардың бірі.
О’Брайенмен бірге бірнеше апта жаттыққан соң, капитандар мен
бапкер команда шеңберінде кешкі ас ұйымдастырды. Кеш басталмай тұ-
рып, олар әрбір ойыншыдан команда туралы не ойлайтыны және коман-
даның қандай болғанын көргісі келетіні жайында анонимді түрде жазып
беруін сұрады. «Ешқандай ереже болмады: жай ғана не айтқың келетінін
айт», – дейді ойыншы. Әрбір жазба дауыстап оқылып, команда мүшелері
арасында талқыға салынды.
«Көпшілік алдында айтылған ешкімнің де пікірі келемежденген
жоқ», – дейді әлгі ойыншы. «Біз осы кездесуден топтасқан, команда ре-
тінде ұйымдасқан түрде бірге қайттық. Біз біраз мәселені талқылап, мақ-
сатымыз бір екеніне көз жеткіздік. Ал бұл мақсатқа ұмтылмайтындар осы
процестің арқасында еш ұрыс-керіссіз командадан кетті.
Кеш барысында келісілген мақсат – команданың ұлттық коллегиялық
байқауда жүлдегер атануы үшін секциялық жарыста жақсы нәтиже көр-
сетуі еді. Алайда командада тәжірибесіз ойыншылардың көп болуы кей-
де көңіл қалдырып, стресс пен алауыздық туғызатын. Капитандар проб-
леманы талқылау үшін көптеген кездесу ұйымдастыруды жалғастырып,
әрбір жаттығудың алдында және соңында команданың мақсат-мұратын
талқылады. Қоғамдық іс-шаралар (ішімдік барынша аз ұсынылды) ұйым-
дастырды, онда команда мүшелері фрисби ойнаудан басқа да іс-әрекет-
термен айналысты. Тәжірибесі көптеу ойыншылар жаңа ойыншылардың
машығын жетілдіруге көмектесу үшін оларға тәлімгерлік ете бастады. Тіп-
ті тек шабуылдаушы саналатын Хариссон да әлгі ойыншылардың білігін
арттыруға көмектесу үшін қорғаныс шебіне шықты. Бұл оның өзіне ләззат
сыйламаса да, ойыншы ретінде қабілетін шыңдамайтын болса да, ол ко-
манданың алға жылжуына көмектесуге керек екенін сезінді.
349
11
-
Бахус өз мақсатына екі жылдан соң жетті; ол іріктеу турларында екін-
ші орын иеленіп, ұлттық біріншілікте көзге түсті. Команда ұлттық бірін-
шіліктегі ақырғы ойынын тамамдаған соң, Кайл мен Харрисон команда
мүшелерін жинады. «Біз бүгін үлкен жеңіске қол жеткіздік», – деді Кайл.
«Біз өзіндік мақсаты бар және бір-біріне һәм ойынға құрметпен қарай-
тын отбасыға айналдық. Бұл – кез келген жеңістен қымбат».
Сұрақтар:
1. Кайл мен Харрисон қандай өзгеріс енгізгісі келді? Бұл өзгерістер
ойыншылардың сеніміне, көзқарасына немесе құндылықтарына қа-
лай әсер етті?
2. Команда бетпе-бет келген қиындықтар қандай сипатта болды: техни-
калық па, адаптивті ме немесе әрі техникалық, әрі адаптивті ме? Өз
жауабыңызды түсіндіру үшін қандай мысал ұсына аласыз?
3. Мысал келтіре отырып, екі капитанның қалайша адаптивті көш-
басшыға тән мына мінез-құлық түрлерін көрсеткенін түсіндіріңіз:
(1) «балконға шығу», (2) адаптивті қиындықтарды анықтау,
(3) дистресс деңгейін қалыпта ұстау, (4) проблемаға назар аударуды
үйрету, (5) жауапкершілікті адамның өзіне тапсыру, сондай-ақ (6) тө-
мен статустағы адамдардың пікірін тыңдау.
4. Екі капитанның команда үшін қалыптастырған қолайлы ортасын си-
паттаңыз. Ол жемісін берді деп ойлайсыз ба? Жауабыңызды түсінді-
ріңіз.
11.3-КЕЙС
Redskins атауына жол жоқ
Гудинг мемлекеттік мектептерінің директорлар кеңесінде бос орын
пайда болғанда, Скотт Роджерс бағын сынамаққа бел буды. Зейнеткерлік-
ке шығып, Орта Батыстағы кішігірім қалашыққа қоныс аударған бұрынғы
колледж профессоры Скотт осы кеңестің мектептері арасындағы спорт-
тық жетістіктерден гөрі, білімге көбірек мән беруіне көмектеспек болды.
Скотт директорлар кеңесіне тағайындала салысымен, Американың
байырғы тұрғындарының ұрпағы болып келетін жергілікті отбасы әлгі ке-
ңеске келіп, Гудинг орта мектебінің Редскин (Redskin – америкалық үндіс-
терді сипаттайтын сленг. – Ауд.) атты спорт командасының атауын өзгерту
керектігі туралы ұсыныс білдірді. Олардың айтуынша, Редскинс сөзін ко-
манда атауы ретінде қолдану тіл тигізу болып есептеледі. «Редскинс сөзін
350
қолдану, негізі, нәсілге тіл тигізу болып саналады, сондықтан оны өзгерту
керек», – деді Скотт.
Бұл өтініш 7 мыңдай халқы бар шағын қалашықты кәдімгідей дүр сіл-
кіндірді. Мектептің спорттық командасы 50 жыл бойы Редскинс ретінде
сайысқа түсіп келген еді және көпшілік бұл атауды қоғамдастықтың ажы-
рамас бөлшегі деп санады. Тұрғындар өзін Редскинспен мүдделес сезініп,
ал команданың атауы шағын қалашықтың мәдениетімен берік астарла-
сып жатқан-тұғын.
«Бірнеше ай бойы көпшілік осы мәселеге қатысты пікірлесу ние-
тімен мектептің директорлар кеңесіне келіп, мұның соңы тіптен бақы-
лаудан шығып кетті», – дейді Скотт. Жергілікті тұрғындар «мен Редскинс
болып тудым және Редскинс болып өлемін» десті. Олардың айтуынша,
бұл атаудың астарында ешқашан да кемсітушілік болған емес және ол
осы төңіректе байырғы америкалықтардың салыстырмалы түрде көптеп
қоныстанғанын меңзейді. Бұл мәселені көтерген отбасы сан түрлі қолдау-
ға ие болып, сонау Оклахомадан Американың байырғы тұрғындарына
қатысты терминді қолданудың теріс салдарын талқылау үшін спикерлер
келіп жетті. Жергілікті жұртшылық спикерлердің Гудингтен еместігін, сон-
дықтан оларға директорлар кеңесінің отырысында мүлде орын жоқты-
ғын айтып даурықты.
Скотт әлгі атауды міндетті түрде өзгерту қажеттігін түсінді. Әрбір жи-
налыста ол кеңестегі әріптестеріне де, сондай-ақ залда отырған халыққа
да әлгі есім әлдекімдерді кемсітсе және нәсілге тіл тигізушілік болып са-
налса, оның бастапқыда қандай ниетпен таңдалғаны маңызды емес еке-
нін түсіндіруге тырысты. Егер бұл атау әлдекімнің намысына тисе, демек,
оны қолдау дұрыс емес.
Ең соңында Скотт атауды өзгерту туралы ұсынысты алға тартты. Осы
ұсыныс аясында Гудинг орта мектебінің оқушылары спорттық команда-
ға жаңа атау таңдауға тиіс болды. 5-2 дауыстық көрсеткішпен директор-
лар кеңесі ұсынысты қабылдады. Артынша оқушылар жаңа атау таңдау
мүмкіндігін құр жібермей, өз нұсқаларына арналған дизайн мен лого-
тип ойластыра бастады. Ақыры, оқушылар кеңесі өзара дауысқа салып,
Редхоукс нұсқасын таңдап алды.
Алайда бұл өзгеріске наразы жұртшылық әлі де бар еді. Олар өзге-
рісті жақтаған директорлар кеңесі мүшелерін орнынан алып тастау жө-
нінде петициялар таратып, дауыс беру арқылы орнынан алып тастауға
жеткілікті қол жинады.
«Балалар атау мен эмблеманы өзгертумен әлекке түсіп жатқан тұста,
қоғамдастық сайлау ұйымдастырып, директорлар кеңесіндегі жеті мүше-
нің бесеуін орнынан алып тастады», – деді Скотт. Орнынан алып тастаған
мүшелердің ішінде Скотт пен өзгерісті жақтаған өзге де кеңес мүшелері
бар еді.
351
11
-
Кеңесте қалған мүшелердің екеуі де спорттық командаға қолдау көр-
сететін ұйымның мүшелері болатын, олар кеңестің арнайы отырысын өт-
кізіп, Редскинс атауын қайтарып алуға дауыс берді.
Дәл сол кезде іске штаттың Азаматтық құқықтар департаменті мен
мектептердегі спорт жөніндегі комиссия араласты. Олар мектеп кеңесі-
не ескі атауды қайтарып алуға болмайтынын және ендігі уақытта Гудинг
мектебінің командасы төрт жыл бойы ешқандай атаусыз, жай ғана Гудинг
ретінде бәсекеге түсетінін айтты.
Осы төрт жыл ішінде мектеп кеңесінің жаңа мүшелері сайланып, бұл
мәселе төңірегіндегі дау тыншыды. Ал төрт жыл өткен соң, оқушылар
қайтадан Гудинг Редхоукс атауына дауыс берді.
«Балалар бұл атауды ұнатты», – дейді Скотт. «Содан бері он жылдай
уақыт өтті. Бүтін ұрпақ бір кездері бәрінің басқаша болғанынан мүл-
де хабарсыз күйде өсіп келе жатыр. Бұлар Редхоукс еді және әрқашан
Редхоукс болған.
Мәселе үлкендерде болды. Болған жайтты әлі де қабылдағысы кел-
мейтін кейбір адамдар кездеседі. Жергілікті шаруашылық дүкені әлі күн-
ге дейін Гудинг Редскинстің футболкалары мен басқа да құрал-сайман-
дарын сатады. Сол топ қана Редскинс атауында ешқандай кемсітушілік
болмағанына сенеді. Сол топ тарап кеткен соң, бұл мәселе толығымен
жойылады».
Сұрақтар:
1. Гудингтің тұрғындары қандай өзгерісті болдырмауға тырысты? Сіз-
дің ойыңызша, олар неліктен өзгерістен қашты? Өзгеріске қарсы тұру
үшін олар қандай амал қолданды?
2. Скотт Роджерстің немесе мектеп кеңесінің күш-жігерін адаптивті
көшбасшылық деп бағалай аласыз ба? Жауабыңызды түсіндіріңіз.
3. Мектеп кеңесі қалыптастырған қолайлы ортаны қалай сипаттар еді-
ңіз? Ол жемісін берді деп ойлайсыз ба? Жауабыңызды түсіндіріңіз.
4. Мысал келтіре отырып, мектеп кеңесі адаптивті көшбасшыға тән
мына мінез-құлық түрлерін қаншалықты танытқанын түсіндіріңіз:
«балконға шығу», проблемаға назар аударуды үйрету, сондай-ақ
жауапкершілікті адамның өзіне тапсыру.
5. Қай топты «төмен статустағы топ» деп сипаттар едіңіз? Мектеп кеңесі
бұл топқа қалайша дауыс құқығын беруге тырысты?
352
Адаптивті көшбасшылық процесін және сіздің өз стиліңіздің қандай екенін
түсінуге жәрдемдесу ниетімен осы бөлімде адаптивті көшбасшылық сауалнамасы
берілген. Бұл сауалнама сіздің көшбасшылығыңыз жайындағы 360 градустық не-
месе кешенді бағалауға негізделген кері байланысты ұсынады. Адаптивті көшбас-
шылық сауалнамасы осы тараудың басында айтылған адаптивті көшбасшылықтың
мына алты аспектісін бағалайтын 30 пункттен тұрады: «балконға шығу», адаптивті
қиындықтарды анықтау, дистресс деңгейін қалыпта ұстау, проблемаға назар ауда-
руды үйрету, жауапкершілікті адамның өзіне тапсыру, сондай-ақ төмен статустағы
адамдардың пікірін тыңдау. Осы сауалнаманың нәтижелері адаптивті көшбасшы-
лықтың осы алты аспектісі бойынша сіз өзіңізді қалай қабылдайтыныңыз және сіз-
ді өзгелер қалай қабылдайтыны туралы ақпарат береді.
Адаптивті көшбасшылық – күрделі процесс және осы сауалнаманы толтыру
адаптивті көшбасшылық теориясын, сондай-ақ өзіңіздің адаптивті көшбасшылық
стиліңізді түсінуіңізге көмектеседі.
Жауабы:
1 = Мүлде
келіспеймін
2 = Келіс-
пеймін
3 = Келісуім де,
келіспеуім де
мүмкін
4 = Келісемін
5 = Толық
келісемін
1. Біздің ұйымда қиындық туындағанда, бұл көшбасшы шегініс жасап,
ситуация ішіндегі адамдардың іс-әрекетін бағалай біледі.
2. Қандай да бір оқиғалар қызметкерлер арасында күшті эмоциялық
реакция тудырғанда, бұл басшы осы проблеманы шешу үшін өзінің
көшбасшы ретіндегі күш-қуатын пайдаланады.
3. Адам ұйымдағы өзгеріске қатысты сенімсіз болғанда, оның бұл қиын-
дықтарды еңсеруіне осы көшбасшының көмектесеріне сенеді.
4. Күрделі жағдайларда бұл көшбасшы адамның назарын қашқақтайтын
мәселелерге шоғырландырады.
5. Қызметкерлер шешім қабылдауда қиындыққа тап келсе, бұл көшбас-
шы оларға не істеу керектігі жөнінде өз ойын айтады.
6. Күрделі өзгерістер кезінде бұл көшбасшы төмен статустағы топ мүше-
лерінің пікірімен санасады.
7. Қиын жағдайларда бұл көшбасшы кейде «толық ситуацияны» наза-
рынан шығарып алады.
8. Көпшілік құндылықтар мәселесімен күресіп жатқан кезде бұл көш-
басшы ұйымның саясатына құлақ асу керектігін еске салады.
9. Жұртшылық шешімі табылмаған конфликтіге алаңдай бастағанда, бұл
көшбасшы оларды осы мәселерді шешуге ынталандырады.
10. Ұйымдағы өзгеріс кезінде бұл көшбасшы адам назарын қыж-қыж
қайнап тұрған түйткілге шоғырландырады.
11. Қызметкерлер бұл көшбасшыға әлдебір мәселе бойынша көмекке
жүгінгенде, ол әлгі қызметкерлерді өз бетінше ойлануға ынталан-
дырады.
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
353
11
-
12. Бұл көшбасшы әдеттен тыс идеялары бар топ мүшелерінің пікірін
тыңдағанды құп көреді.
13. Бұл көшбасшы әлдекімнің пікірімен келіспесе, ол әлгі адамның шы-
нымен не айтып жатқанын соншалықты тыңдамайды.
14. Өзгелер үлкен конфликтімен күресіп жатқан тұста бұл көшбасшы
қайшылықтарды шешу үшін іске араласады.
15. Өзгелер күрделі мәселелермен күресіп жатқанда бұл көшбасшы
оларға қолдау көрсететін эмоциялық қабілетке ие.
16. Адамдар ұйымдағы қайшылықты мәселелерден қашқақтаған
кезде бұл көшбасшы әлгі конфликті атаулыны көпшілік назарына
ұсынады.
17. Бұл көшбасшы проблеманы анықтауда және шешуде өз қызметкер-
лерін бастамашы болуға ынталандырады.
18. Бұл көшбасшы топтың дамуына кедергі болатындай көрінетін ерек-
ше идеяларды алға тартатын адамдардың пікірімен санасады.
19. Күрделі ситуацияларда бұл көшбасшы белсенді тараптарды бақы-
лап, шын мәнінде не болып жатқанын бағалауды ұнатады.
20. Бұл көшбасшы адамдарды «бөлме ішіндегі пілді» талқылауға ынта-
ландырады.
21. Адамдар бұл көшбасшыда күрделі проблемаларды шешуде сенімді-
лік бар екенін мойындайды.
22. Бұл көшбасшы адамдарға күрделі мәселелерден бойын аулақ салуға
жол беруді орынды деп санайды.
23. Адам қандай да бір мәселені шешу үшін осы көшбасшыға жүгінген
кезде ол шешімді қуана-қуана айтады.
24. Бұл көшбасшы топ мүшелерімен пікірі келіспейтін адамның айтқа-
нына құлақ түреді.
25. Қиын ситуацияларда бұл көшбасшы мәселенің мән-жайын ұғу үшін
оған сырттан көз салады.
26. Бұл көшбасшы өзгелерге ұйымдағы проблемаларды шешудің жаңа
жолын табуға көмектесуде тамаша нәтижелерге қол жеткізеді.
27. Жұртшылық бұл көшбасшыны қиындыққа мойымайтын адам ретін-
де таниды.
28. Үнемі алға жылжуға ұмтыла отырып, бұл көшбасшы адамдардың
алаңдаушылық туғызған мәселелерден қашқақтауына жол береді.
29. Адам не істеу керектігін білмей дал болғанда, бұл көшбасшы оған өз
бетінше шешім қабылдауға мүмкіндік береді.
30. Ұйымдағы тепе-теңдікті қалпына келтіру үшін бұл көшбасшы сыртқы
топ мүшелерінің пікірлерін елемеуге тырысады.
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
354
Адаптивті көшбасшылық сауалнамасы
Нұсқаулық: Бұл сауалнама адаптивті көшбасшылықтың әртүрлі аспектілерін
бағалайтын тармақтардан тұрады оны өзіңіз және сізді танитын басқа адамдар
(әріптестеріңіз, достарыңыз, сіз мүше топтың мүшелері) толтырады.
1. Осы сауалнаманың бес көшірмесін жасап алыңыз.
2. Өзіңіз туралы бағалайтын тұстарды толтырыңыз; «бұл көшбасшы» деген тір-
кесті көрсеңіз, оны «менге» ауыстырыңыз.
3. Әрбір адамнан сіздің басшылығыңызға қатысты төмендегі 30 мәлімдеме бо-
йынша жауабын барынша дәл беретін цифрды дөңгелектеу арқылы сол мә-
лімдеменің әрқайсысымен қаншалықты келісетінін көрсетуді сұраңыз. Бұл
жерде дұрыс я бұрыс жауап жоқ.
«Балконға шығу» – бұл ұпай сіздің қаншалықты дәрежеде шегініп, ситуация-
ның күрделілігі мен өзара байланысты аспектілерін байқай білетініңізді көрсетеді.
Оны анықтау үшін:
1, 19 және 25-тармақтар бойынша жинаған ұпайыңызға 7 және 13-тармақ
бойынша жинаған ұпайыңызды кері айналдырып (R) қосыңыз
(яғни 5-ті 1-ге, 2-ні 4-ке, 4-ті 2-ге және 5-ті 1-ге айналдырасыз, ал 3 өзгеріссіз
қалады).
_____1_____ 7(R)_____13(R)_____19_____25_____ Барлық ұпай («Балконға шығу»)
Адаптивті кедергіні анықтау – бұл ұпай сіздің қаншалықты дәрежеде адаптивті
кедергіні тани алатыныңызды және ол қиындықтарға техникалық көшбасшылық
тарапынан әрекет жасамайтыныңызды көрсетеді.
Оны анықтау үшін:
20 және 16-тармақтар бойынша жинаған ұпайыңызға 2, 8 және 14-тармақтар
бойынша жинаған ұпайыңызды кері айналдырып (R) қосыңыз
(яғни 5-ті 1-ге, 2-ні 4-ке, 4-ті 2-ге және 5-ті 1-ге айналдырасыз, ал 3 өзгеріссіз
қалады).
_____2(R)_____8(R)_____14(R)_____20_____26_____ Барлық ұпай (Адаптивті кедергіні
анықтау)
Дистресс деңгейін бір қалыпта ұстау – бұл ұпай сіздің қаншалықты деңгей-
де өзгелердің күрделі проблемаларды шешуіне қолайлы болатын қауіпсіз ортаны
қамтамасыз етіп, қайшылықты ситуацияларда өз-өзіңізге сенімді және сабырлы
көрінетініңізді білдіреді.
355
11
-
Оны анықтау үшін:
3, 9, 15, 21 және 27-тармақтар бойынша жинаған ұпайыңызды қосыңыз.
_____3_____9_____15_____21_____27_____ Барлық ұпай (Дистресс деңгейін бір қа-
лыпта ұстау)
Проблемаға назар аударуды үйрету – бұл ұпай сіздің қаншалықты дәреже-
де өзгелердің күрделі мәселесімен бетпе-бет келуіне көмектесіп, олардың қиын
проблемалардан қашқақтауына жол бермейтініңізді көрсетеді.
Оны анықтау үшін:
4, 10 және 26-тармақтар бойынша жиған ұпайыңызға 22 және 28-тармақ бо-
йынша жиған ұпайыңызды кері айналдырып қосыңыз
(яғни 5-ті 1-ге, 2-ні 4-ке, 4-ті 2-ге және 5-ті 1-ге айналдырасыз, ал 3 өзгеріссіз
қалады).
_____4_____10_____16_____22(R)_____28(R)_____ Барлық ұпай (Назарды проблема-
ға шоғырландыру)
Жауапкершілікті адамның өзіне тапсыру – бұл ұпай сіздің қаншалықты дең-
гейде өзгелерді өз бетінше ойланып, проблемаларды шешуіне еркіндік беретіні-
ңізді көрсетеді.
Оны анықтау үшін:
11, 17 және 29-тармақтар бойынша жиған ұпайыңызға 5 және 23-тармақ бо-
йынша жиған ұпайыңызды кері айналдырып қосыңыз
(яғни 5-ті 1-ге, 2-ні 4-ке, 4-ті 2-ге және 5-ті 1-ге айналдырасыз, ал 3 өзгеріссіз
қалады).
_____5(R)_____11_____17_____23(R)_____29_____ Барлық ұпай (Жауапкершілікті
адамның өзіне тапсыру)
Төмен статустағы адамдардың пікірін тыңдау – бұл ұпай төмен статустағы
адамдардың әдеттен тыс немесе ерекше идеяларын сіздің қаншалықты дәрежеде
қабылдайтыныңызды және оларға ашық екеніңізді көрсетеді.
Оны анықтау үшін:
6, 12, 18 және 24-тармақтар бойынша жиған ұпайларыңызға 30-тармақ бо-
йынша жиған ұпайыңызды кері айналдырып (R) қосыңыз (яғни 5-ті 1-ге, 2-ні 4-ке,
4-ті 2-ге және 5-ті 1-ге айналдырасыз, ал 3 өзгеріссіз қалады).
_____6_____12_____18_____24_____30(R)_____ Барлық ұпай (Төмен статустағы
адамдардың пікірін тыңдау)
356
Ұпайларды есептеу кестесі
Ұпайларды есептеу үшін төменде кестенің тиісті бағанына өзіңіз және өзгелер қойған бағаларды енгізіңіз. Бес бағалаушы қойған
ұпайлардың орташа мәнін табыңыз да, сол мән мен өз-өзіңізге қойған ұпайыңыздың арасындағы айырманы есептеңіз.
1-бағалаушы 2-бағалаушы 3-бағалаушы 4-бағалаушы 5-бағалаушы Орташа баға Өзіндік баға Айырма
«Балконға
шығу»
Адаптивті
кедергіні
анықтау
Дистресс
деңгейін
бір қалыпта
ұстау
Проблемаға
назар ауда-
руды үйрету
Жауапкерші-
лікті адам-
ның өзіне
тапсыру
Төмен
статустағы
адамдар-
дың пікірін
тыңдау
357
11
-
y Жоғары аралық: 21 мен 25 аралығында ұпай жинасаңыз, бұл сіздің
адаптивті көшбасшыға тән осы мінез-құлық түрін танытуға өте бейім
екеніңізді білдіреді.
y Орташа деңгейдегі жоғары аралық: 16 мен 20 аралығындағы ұпай жина-
саңыз, бұл сіздің адаптивті көшбасшыға тән осы мінез-құлық түрін орташа
деңгейде танытатыныңызды білдіреді.
y Орташа деңгейдегі төмен аралық: 11 мен 15 аралығындағы ұпай жи-
насаңыз, бұл сіздің адаптивті көшбасшыға тән осы мінез-құлық түрін
кей-кейде көрсететініңізді білдіреді.
y Төмен аралық: 5 пен 10 аралығында ұпай жинасаңыз, бұл сіздің адаптивті
көшбасшыға тән осы мінез-құлық түрін сирек танытатыныңызды білдіреді.
Бұл сауалнама адаптивті көшбасшылық процесінің мына алты құрамдас бө-
лігін бағалай отырып, осы көшбасшылық түрінің аясын анықтайды: «балконға
шығу», адаптивті кедергіні анықтау, дистресс деңгейін бір қалыпта ұстау, пробле-
маға назар аударуды үйрету, жауапкершілікті адамның өзіне тапсыру, сондай-ақ
төмен статустағы адамдардың пікірін тыңдау. Әр компонент бойынша жинаған
ұпайларыңызды салыстыра отырып, сіз әр санаттағы ең күшті және ең осал қы-
рыңызды анықтай аласыз. Есептеу кестесі қай тұста сіздің ойыңыз бен өзгелердің
ойы сәйкесетінін, ал қай тұста екеуінің арасында айырма барын көруіңізге мүм-
кіндік береді. Бұл сауалнама нәтижесіне байланысты қандай да бір ереже жоқ.
Өзгелердің сізді өз ойыңыздағыдай көргені құптарлық болғанымен, олардың сізді
басқаша көретінін білу де пайдалы. Бұл бағалау нәтижесі сіздің өз адаптивті көш-
басшылығыңыздың күшті аспектілері мен осал аспектілерін түсінуіңізге жәрдем-
деседі.
358
Адаптивті көшбасшылық адамдардың өзгеруі мен жаңа ситуациялар-
ға адаптациялануына көмектеседі. Ең әуелі Хейфец (1994) тұжырымдаған
адаптивті көшбасшылық теориясы көшбасшыны адамдардың проблемасын
шешіп беруші емес, өзгелерді сол проблеманы шешуге ынталандырушы
ретінде қарастырады. Бұл теория көшбасшылық жайындағы әдебиеттер-
де ерекше орын алады. Бұл ұстанымның артықшылықтары кеңінен белгілі
болғанымен, оның теориялық тұжырымдамасы әлі де қалыптасу үстінде.
«Адаптивті көшбасшылық» деген атау, құдды, көшбасшының қалай
бейімделетінімен байланысты болып көрінгенмен, бұл көзқарас, негізінен,
көбіне ізбасарлардың бейімделуі жайында болады. Адаптивті көшбасшы-
лық «адамдарды күрделі қиындықтарды еңсеріп, өсе түсуге жұмылдыру
процесі» ретінде анықталады (Heifetz et al., 2009, p. 14). Күрделілік теория-
сы секілді, адаптивті көшбасшылық – күрделі ситуациялардағы үйренуге,
креативтілікке және ізбасарлардың бейімделуіне қолдау көрсететін көшбас-
шы мінез-құлық түрі.
Бұл тарауда адаптивті көшбасшылықтың басты құрамдас бөліктері,
оның ішінде ситуациялық кедергілердің, көшбасшы мінез-құлқының және
адаптивті жұмыстың өзара қалай сәйкесетіні көрініс тапқан модель ұсыныл-
ған (11.1-сызба). Көшбасшы ситуациялық кедергілердің үш түрімен бетпе-
бет келеді (техникалық, адаптивті, сондай-ақ әрі техникалық, әрі адаптивті);
адаптивті көшбасшылық дамyдың адаптивті кедергілерді еңсеруіне көмек
береді. Осы процесте негізгі рөл атқаратын көшбасшыға тән алты мінез-құ-
лық түріне мыналар жатады: (1) «балконға шығу», (2) адаптивті кедергі-
ні анықтау, (3) дистресс деңгейін бір қалыпта ұстау, (4) проблемаға назар
аударуды үйрету, (5) жауапкершілікті адамның өзіне тапсыру, сондай-ақ
(6) төмен статустағы адамдардың пікірін тыңдау. Осы алты мінез-құлық
адаптивті көшбасшы болудың формуласын қалыптастырады. Адаптивті жұ-
мыс – адаптивті көшбасшылықтың негізгі нысанасы мен мақсаты. Онда қо-
лайлы орта қалыптастыру қажеттігін түсіну мен қажет кезде қолайлы орта
қалыптастыра білу машығы басты рөл атқарады. Қолайлы орта дегеніміз –
адамның өмірлік қиын жағдайлармен бетпе-бет ұшырасуы және оның шеші-
мін табу барысында өзін қауіпсіз сезіне алатын, адаптивті жетекші қалып-
тастыратын әрі ұстап тұратын жайлы орта.
Адаптивті көшбасшылықтың бірнеше күшті тұсы бар. Біріншіден, көш-
басшылықты бірқатар аспекті мен әрекеттен тұратын күрделі интерактивті
процесс ретінде қарастыратын ерекше ұстаным. Екіншіден, басқа көптеген
көшбасшылық көзқарастан айырмашылығы – адаптивті көшбасшылық тео-
риясы көшбасшылықты ізбасарлардың адаптивті жұмыс істеуіне ең жақсы
мүмкіндіктер ұсыну үшін басшылар қабылдайтын амал-әрекет ретінде си-
359
11
-
паттайды. Үшіншіден, адаптивті көшбасшылық адамның адаптациясы мен
дамуы үшін олардың өз құндылықтарына қарсы шығуына және икемдеуіне
жетекшілердің қалай көмектесе алатынын сипаттауымен ерекше. Төртінші-
ден, адаптивті көшбасшылық адаптивті өзгерісті жеңілдету үшін көшбас-
шы мен адамдардың не істеуі керектігі жайлы нұсқаулықтардың пайдалы
әрі практикалық жиынтығын ұсынады. Тағы бір артықшылығы – адаптивті
көшбасшылық осы процесте қолайлы ортаның атқарар маңызды рөлін ерек-
ше атап өтеді.
Адаптивті көшбасшылықтың осал тұстары да жоқ емес. Ең әуелі, адап-
тивті көшбасшылықтың тұжырымдары мен қағидаларын негіздейтін эмпи-
рикалық зерттеулер өте аз. Екіншіден, адаптивті көшбасшылық процесін
тұжырымдау әлде де нақтылықты қажет етеді. Процестің басты факторла-
ры мен олардың өзара қалай үйлесетіні әлі де түсініксіз. Үшіншіден, адап-
тивті көшбасшылық нұсқаулықтарының ауқымды аясы себебінен оларды
интерпретациялау тым көп уақыт пен күшті қажет етуі мүмкін. Бұған қоса,
ұсынылған көшбасшылық мінез-құлықтарының абстрактілі сипаты зерттеу
барысында талдауды немесе практикада қолдануды қиындатады. Тағы бір
айта кетерлігі, адаптивті көшбасшылық теория жүзінде көшбасшылықтың
моральдық аспектілері мен қоғам игілігі үшін өзгерістің маңызын мойында-
ғанмен, ол адаптивті жұмысты істеудің қалайша осы қоғамдық тиімді нәти-
желерге алып келетінін көрсетпейді.
Жалпы алғанда, адаптивті көшбасшылық көптеген ситуацияда қолдану-
ға болатын бірегей прескриптивті көшбасшылық ұстанымын алға тартады.
Алдағы уақытта адаптивті көшбасшылықтың тұжырымдамасын айқындау
және оның қалай жұмыс істейтініне қатысты тұжырымдар мен болжамдар-
ды негіздеу үшін терең зерттеу жүргізілуі қажет.
Adams, J. A., Bailey, D. E., Jr., Anderson, R. A., & Galanos, A. N. (2013). Adaptive
leadership: A novel approach for family decision making. Journal of Palliative
Medicine, 16(3), 326–329.
Adams, J. A., Bailey, D. E., Jr., Anderson, R. A., & Thygeson, M. (2013). Finding your
way through EOL challenges in the ICU using adaptive leadership behaviours: A
qualitative descriptive case study. Intensive and Critical Care Nursing, 29, 329–336.
Benzie, H. J., Pryce, A., & Smith, K. (2017). The wicked problem of embedding academic
literacies: Exploring rhizomatic ways of working through an adaptive leadership
approach. Higher Education Research & Development, 36(2), 227–240.
Corazzini, K., Twersky, J., White, H. K., Buhr, G. T., McConnell, E. S., Weiner, M., &
Colón-Emeric, C. S. (2014). Implementing culture change in nursing homes: An
adaptive leadership framework. The Gerontologist, 55(4), 616–627.
360
DeRue, D. S. (2011). Adaptive leadership theory: Leading and following as a complex
adaptive process. Research in Organizational Behavior, 31, 125–150.
Eubank, D., Geffken, D., Orzano, J., & Ricci, R. (2012, September). Teaching adaptive
leadership to family medicine residents: What? Why? How? Families, Systems &
Health, 30(3), 241–252.
Gilbert, N. L. (2013). The challenges of starting and leading a charter school: Examining
the risks, the resistance, and the role of adaptive leadership–An autoethnography
(Dissertation, University of Pennsylvania, AAI3562369).
Halpert, M., & Rosenfeld, E. (2014, May 21). Depressed, but not ashamed. The New York
Times. Retrieved from http://www.nytimes.com/2014/05/22/opinion/ depressed-
but-not-ashamed.html
Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Cambridge, MA: Belknap Press.
Heifetz, R. A., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership:
Tools and tactics for changing your organization and the world. Boston, MA: Harvard
Business School Press.
Heifetz, R. A., & Laurie, D. L. (1997). The work of leadership. Harvard Business Review,
7(1), 124–134.
Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2002). Leadership on the line: Staying alive through the
dangers of leading. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Heifetz, R. A., Sinder, R., Jones, A., Hodge, L., & Rowley, K. (1991). Teaching and assessing
leadership courses: Part one. Phi Kappa Phi Journal (Winter), 21–25.
Hlalele, D., Manicom, D., Preece, J., & Tsotetsi, C. T. (2015). Strategies and outcomes
of involving university students in community engagement: An adaptive leadership
perspective. JHEA/RESA, 13(1&2), 169–193.
Klau, M., & Hufnagel, J. (2016). Strengthening communities through adaptive leadership:
A case study of the Kansas Leadership Center and the Bangladesh Youth Leadership
Center. In Creative social change: Leadership for a healthy world (pp. 279–294).
Bingley, UK: Emerald Group.
Modell, A. H. (1976). The «holding environment» and the therapeutic action of
psychoanalysis. Journal of the American Psychoanalytic Association, 24(2), 285–307.
Mugisha, S., & Berg, S. V. (2017). Adaptive leadership in water utility operations: The
case of Uganda. Sustainable Water Resources Management, 1–9.
National Public Radio. (2014, May 24). Students struggle with depression–and with
telling the story (S. Simon, interviewer). Retrieved from http://www.npr.org/
2014/05/24/315445104/students-struggle-with-depression-and-with-telling-the-story
Preece, J. (2016). Negotiating service learning through community engagement: Adaptive
leadership, knowledge, dialogue and power. Education as Change, 20(1), 104–125.
Thygeson, M., Morrissey, L., & Ulstad, V. (2010). Adaptive leadership and the practice of
medicine: A complexity-based approach to reframing the doctor-patient relationship.
Journal of Evaluation in Clinical Practice, 16, 1009–1015.
Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shiing
leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18,
298–318.
Winnicott, D. W. (1965). The maturational processes and the facilitating environment:
studies in the theory of emotional development. London, UK: Hogarth Press.
361
12
Ізбасарлық
Ізбасарсыз көшбасшы болмайды. «Адаптивті көшбасшылық» деп ата-
латын алдыңғы тарауда ізбасарлардың әртүрлі контекстегі жұмыстары-
на байланысты көшбасшының іс-әрекетіне тоқталғанбыз. Көшбасшының
жұртшылықты адаптив жұмысқа қалай іріктейтініне назар аударған едік. Ал
бұл тарауда, негізінен, ізбасарларға және олардың көшбасшылық процестегі
рөліне назар аударамыз. Көшбасшылық процесі ізбасарлық процесімен ты-
ғыз байланысты. Көшбасшылар мен ізбасарлар біріге отырып, көшбасшы-
лық қарым-қатынасты қалыптастырады. Сондықтан алдымен ізбасарлық
процесті түсініп алмай, көшбасшылықты толық түсіну мүмкін емес (Shamir,
2007; Uhl Bien, Riggio, Lowe, & Carsten, 2014).
Кейбіреулер ізбасар болу мен ізбасарлықты жағымсыз жағынан қабыл-
дайды. Оның бір себебі – адам бағынышты болуға көшбасшылыққа қызық-
қандай қызыға қоймайды. Өйткені ізбасарларға қарағанда, көшбасшы үнемі
көпшіліктің назарында. Мысалы, мектепте оқушыларға бала жастан біреуге
ілескеннен гөрі, бастамашы болған дұрыс деп үйретеді. Атлетика мен спорт-
та мақтауды үнемі команда ойыншыларына емес, көшбасшыларына айтады.
Адам жұмысқа тұрарда одан бағынышты болуды емес, көшбасшылық қа-
сиеттерін сипаттауды сұрайды. Анығында, қоғам ізбасарлықты емес, көш-
басшылық қабілетті көбірек қош көреді. Ізбасарлардың билікке қалай жауап
беретінін талқылауға қарағанда, көшбасшы құзыретін қалай пайдаланаты-
нын ортаға салу анағұрлым тартымды.
Ізбасарлардың белсенді рөлін зерделеуге 1930 жылдары Фоллетт қызы-
ғушылық танытқанымен (1949), ізбасарлықты зерттеудің негізі бірнеше он-
жылдықтан кейін Залезник (1965), Келли (1988), Мейндл (1990), Чалефф
(1995) еңбектері арқылы қаланды. Осы уақытқа дейін ізбасарлық туралы
бірен-саран зерттеу жарияланды. Әдетте көшбасшылық туралы зерттеу-
лер көшбасшының қасиеттері, рөлі мен мінез-құлқына көбірек мән беретін,
362
өйткені көшбасшылар ұйымдағы өзгерістің себепкер агенті ретінде қабыл-
данады. Сонымен қатар ізбасарлардың ұйымдағы нәтижелерге ықпалы,
жалпы алғанда, назарға алынған жоқ. Зерттеушілер көшбасшылықты көбі-
не көшбасшылыққа бағдарланған процесс ретінде тұжырымдап, ізбасардың
рөлінен гөрі, көшбасшы рөліне көңіл бөледі. Бұған қоса, көшбасшылықта
көшбасшы мен ізбасар арасындағы ортақ қарым-қатынастан туатын, өзара
тәуелділікке құралатын ортақ процесс ретінде тұжырымдайтын зерттеулер
аз. Ізбасарлар жалпылама көшбасшылық процеске ортақтасқанымен, олар-
дың рөлінің сипаты әлі терең зерделенген жоқ. Сайып келгенде, ізбасарлық
көшбасшылық процестің басты айнымалы шамасы ретінде зерттеу нысаны-
на сирек ілікті.
Бұл өзгерістің басы екені бірнеше белгіден байқалады. Таяуда Нью-
Йорк Таймста жарық көрген мақаласында Сьюзен Кейн (Quiet: The Power
of Introverts in a World That Can`t Stop Talking еңбегінің авторы) колледжге
қабылдау кезінде және оқу бағдарламаларында көшбасшылық машықтарды
дәріптеуді сынға алып, әлемге ізбасарлар көбірек керек екенін алға тартты.
Яғни қызмет етуге даяр команда мүшелері мен басқа да мамандар қолынан
келгеннің бәрін жасауға тиіс. Соңғы кезде осы процеске арналған үш негізгі
еңбектің арқасында ізбасарлыққа көбірек ықылас ауып келе жатыр. Олар:
Риггио, Чалефф және Липман-Блюменнің бірлескен авторлығымен жа-
зылған The Art of Followership: How Great Followers Create Great Leaders and
Organizations (2008), Followership: How Followers Are Creating Change and
Changing Leaders (2008), Followership: What Is It and Why Do People Follow?
(2014) еңбектері. Жалпы алғанда, бұл кітаптар ізбасарлық тақырыбына на-
зар аудартып, оны зерттеудің маңызды, заңды саласына айналдырды.
Бұл тарауда біз ізбасарлықты және оның көшбасшылық процеспен
байланысын сараптаймыз. Біріншіден, ізбасар мен ізбасарлыққа анықтама
беріп, бұл анықтамалардың салдарын талқылаймыз. Екіншіден, ізбасарлар-
дың түрлі стильдерін бейнелейтін ізбасарлықтың таңдамалы типологияла-
рын қарастырамыз. Содан соң Уль-Биен т.б. (2014) баяндаған ізбасарлық-
тың шартты теориясымен танысып, Карстен, Хармс және Уль-Биен (2014)
ұсынған көшбасшылық жайындағы жаңа көзқарастармен танысамыз. Ең
соңында, деструктив көшбасшылыққа үлес қосатын тиімсіз ізбасарлықтың
түрлерімен танысамыз.
Ізбасарлықтың анықтамасы
Ізбасарлыққа анықтама беру оңай емес, өйткені бұл терминді адамдар
әртүрлі мағынасында түсінеді, ал ізбасар болу идеясын біреулер оң, біреу-
лер теріс қабылдайды. Мысалы, жауынгерлер тапсырманы орындау үшін
взвод командирінің бұйрығына бағынатын әскери жағдайда немесе жолау-
шылар агент нұсқауымен ұшаққа отырған кезде ізбасарлықтың маңызы
363
12
-
зор. Керісінше, халық Дәуітшілдер тармағының (ағыл. Branch Davidians.
1955 жылы Дәуітшіл адвентистер шіркеуінен жік шыққаннан кейін пайда
болған дес труктивті, тоталитарлық діни секта. – Ауд.) көсемі Дэвид Кореш-
ке табынғаны сияқты культ көшбасшылардың соңынан еретін жағдайдағы
немесе жаңа мүшелерден өмірге қауіпті жоралғы жасауды талап ететін кол-
ледж бауырластығындағы ізбасарлық теріс пікірге түрткі болады. Соны-
мен, ізбасарлық оң не теріс болатыны, әртүрлі жағдайда әрқалай көрініс
табатыны түсінікті.
Ізбасарлық дегеніміз не? Ізбасарлық – жеке адам немесе бір топ адам-
ның ортақ мақсатқа жету үшін басқалардың ықпалына көнуі. Ізбасарлық
көшбасшы мен ізбасардың арасындағы билік айырмашылығынан көрінеді.
Әдетте ізбасарлар көшбасшының қалауы мен бағыт-бағдарына бейімделеді,
сөйтіп, көшбасшының билігіне бағынады.
Ізбасарлықтың сондай-ақ этикалық аспектісі бар. Көшбасшылық сияқ-
ты, ізбасарлық та аморальды емес, яғни ол – моральдық тұрғыдан бейта-
рап процесс. Ізбасарлық ізбасар ретінде әр әрекетіңнің адамгершілікке жат
болмауына, әрі оның дұрыстығы мен қателігіне жауапкершілік арқалауды
талап етеді. Көшбасшылар мен ізбасарлар ортақ мақсатқа жету үшін тізе
қосып тірлік етумен қатар, сол мақсаттардың моральдық міндеттемелеріне
де жауап береді. Ізбасарлардың мінез-құлқы мен жүріс-тұрысы ұйымдық
нәтижелерге ықпал ететіндіктен, ізбасарлардың әрекеті мен ізбасарлықтың
этикалық салдары бар.
Рөлге және қарым-қатынасқа негізделген көзқарастар
Ізбасарлықты екі жалпы санатқа бөлуге болады: рөлге және қарым-
қатынасқа негізделген ізбасарлық (Uhl-Bien et al., 2014).
Рөлге негізделген көзқарас ізбасарлардың иерархиялық жүйеде ресми
немесе бейресми лауазымдарды атқарған кездегі типтік рөлдері мен мінез-
құлқына көбірек мән береді. Мысалы, қызметкерлердің жоспарлау жина-
лысында кейбіреулер басқаларды жігерлендіріп, істі әрі қарай жалғастыру
бойынша байыпты ұсыныстар айтса, топқа көмегі өте зор. Осы орайда ын-
талы ізбасарлар ретінде олар жиналыс пен оның салдарына оң әсер етеді.
Рөлге негізделген ұстанымда ізбасарлардың рөлі мен стиліне және олардың
мінез-құлқы көшбасшы мен ұйымдық нәтижелерге қалай әсер ететініне мән
береді.
Ал қарым-қатынасқа негізделген ұстаным сәл басқаша. Оны түсіну үшін
әуелі әлеуметтік конструктивизмді түсініп алған абзал. Әлеуметтік кон -
структивизм дегеніміз – адамдар бір-бірімен байланысқа түскенде өздерінің
шындығы туралы мән-мағына ойлап табуы. Мысалы, фитнес нұсқаушысы
мен жаттығу класындағы адам бір-бірімен нұсқаушының оған қаншалықты
364
ықпал ете алатыны жайында ақылдасады. Әлеуметтік конструктивизм тұр-
ғысынан қарағанда, ізбасарлықты сол ситуациядағы көшбасшы мен ізбасар
бірлесе қалыптастырады. Ізбасарлықтың мәні көшбасшы мен ізбасар ара-
сындағы коммуникациядан шығады, әрі көшбасшы мен ізіне ілесушінің
өзара ықпалдастығына ден қояды. Рөлдерден гөрі, тұлғааралық процеске
және біреудің ықпал етуге талпынысы мен екінші тараптың соған жауабына
назар аударады. Көшбасшылық ықпал етуші және осы ықпалға жауап бе-
руші адамдардың тұлғааралық контексінде жүзеге асады. Қарым-қатынасқа
негізделген ұстанымда ізбасарлық белгілі бір рөлдерден гөрі, тұлғааралық
жүріс-тұрыспен тығыз байланысты (Carsten et al., 2010; DeRue & Ashford,
2010; Fairhurst & Uhl-Bien, 2012; Uhl-Bien et al., 2014).
Ізбасарлық типологиялары
Ізбасарлардың рөлін қалай сипаттар едік? Ізбасарлық туралы бұған де-
йін жарық көрген зерттеулердің көбі осы сипатқа баса көңіл бөлген бола-
тын. Түрлі көшбасшы болатыны секілді, ізбасарлардың да сан түрі кездеседі.
(12.1-кесте) Ұқыпты жіктеу жүйесін немесе ізбасарлардың мінез-құлқының
типологиясын жасау үшін ізбасарлардың рөлін оңай ажыратылатын санат-
тарға топтауға бірнеше зерттеуші талпынып көрді. Типология бірнеше ша-
ғын бөлікке бөліп, ізбасарлық жөніндегі кең түсінігімізді тереңдетеді. Осы
орайда аталған бөліктер дегеніміз – ізбасарлар рөлінің әртүрлі жағдайда
байқалатын түрлі типтері.
12.1-кесте. Ізбасарлық типологиялары
Залезник (1965) Келли (1992) Чалефф (1995) Келлерман (2008)
Тұйық Жатбауыр Ресурс Оқшау
Мазохист Пассив Индивидуалист Сырттай бақылаушы
Компульсив Конформист Орындаушы Қатысушы
Импульсив Прагматик Серіктес Белсенді
Үлгілі Табанды
ДЕРЕККӨЗ: «Adapted from «Conceptualizing followership: A review of the literature,» by B. Crossman
and J. Crossman, 2011, Leadership, 7(4), 481– 497.
365
12
-
Ізбасарлардың алғашқы типологиясын Залезник ұсынды (1965). Ол
көшбасшыға ізбасарларды түсінуге көмектесуді, ал ізбасарларға көшбасшы-
ны түсініп, өздерінің де көшбасшы болуына көмектесуді көздейді. Harvard
Business Review басылымында жарияланған мақаласында Залезник екі ось-
тің бойында ізбасарлардың мінез-құлқын бейнелейтін матрицаны жасап
шықты: Үстемдік – Бағыну және Белсенділік – Бәсеңдік (12.1-сызба). Тік
осьте көшбасшылары қадағалағысы (үстем болғысы) келетіндерден көш-
басшыларының бақылауында болуды (бағынуды) қалайтындарға дейінгі
ізбасарлардың әртүрлі типі бейнеленген. Ал тік осьте бастама көтеріп, бел-
сене араласқысы келетін ізбасарлар мен арқаны кеңге салып, қалыс қала-
тын ізбасарлардың түрлері бейнеленген. Осы екі осьтің негізінде модель
ізбасарлардың төрт типін айқындайды: тұйық (көнбіс/енжар), мазохист
(көнбіс/белсенді), компульсив (тым үстем/енжар), импульсив (тым үстем/
белсенді). Залезник – психоаналитика теориясының маманы. Сондықтан
ізбасарлардың бұл типі психологиялық тұжырымға негізделген. Залезник
жоғары лауазым иелері мен қол астындағылардың арасындағы коммуни-
кациялық кемшіліктердің, нақтырақ айтқанда, бағыныштылық конфликті
динамикасының жауабын тапқысы келді. 12.1-сызбада бейнелеген ізбасар
типтері олардың тиісті билік иесімен ішкі алауыздыққа жауаптары нәтиже-
сінде қалыптасқан. Кейде мұндай шиеленіс бейсаналы болуы мүмкін, бірақ
ол бетіне шығып, Көшбасшы–ізбасар қарым-қатынасындағы коммуника-
цияға әсер етеді.
Келлидің (1992) типологиясы (12.2-сызба) ізбасарлар типологиясының
ішінде ең кең мойындалғаны. Келлидің пікірінше, ұйымға ізбасарлар аса
қымбат, әрі олардың қауқар-күші жиі мойындалмайды. Ол көшбасшылық
процесіндегі ізбасарларды зерттеудің маңызын айтып, ізбасарлық саласы-
ның дамуына түрткі болды. Залезник (1965) ізбасарлардың жеке бас қырла-
рына зейін қойса, Келли олардың мотивациясы мен мінез-құлқына көбірек
назар аударады. Ізбасарлықты көшбасшылықтан кем көрмейтін Келли ізба-
сарлардың тек үлгілі қырларына үңілген.
Ол да ізбасарлардың стилін екі осьтің бойына сұрыптайды: тәуелсіз,
сыни ойлау; тәуелді үстірт ойлау және актив-пассив. Бұл өлшем шарттары-
нан ізбасарлардың бес түрлі рөлі шығады:
y пассив ізбасарлар (кейде оларды кемсітіп, «қой секілді меңіреу»
дейді): мұндайлар көшбасшының нұсқауы мен қолпаштауына жал-
тақтап тұрады;
366
y конформист ізбасарлар – ләббайшыл, «мақұлбектер», ылғи көшбас-
шының ығына жығылатын, бірақ бәрібір көшбасшының нұсқауы мен
жөн сілтеуіне жалтақтап тұратын жандар.
y жатбауыр ізбасарлар – тек қара басының қамын ойлайтын, айнала-
сындағыларға жағымсыз әсер қалдыратын жандар.
y прагматиктер – шешім шығаруға асықпай, әліптің артын бағатын-
дар, олар статус-квоны қолдайды, бірақ басқалар әрекеттенбейінше,
оған өз бетімен қосылмайды.
y үлгілі ізбасарлар (кейде оларды «жұлдыз» ізбасарлар деп атайды):
белсенді, ашық-жарқын, тәуелсіз конструктивті сын айта алатын
жандар.
Келли (1998, 2008) өзінің зерттеуіне арқа сүйей отырып, тиімді ізбасар-
ларға мынадай таптырмас қасиеттер тән деп есептейді: 1) олар өз-өзін басқа-
ра және өз бетінше ойлана алады; ұстамды, дербес, жетекшісіз жұмыс істеуге
қауқарлы; 2) ұйымдық мақсатты (өзінен тыс әлденені), сондай-ақ жеке мақ-
саттарын орындауға бар ынтасымен кіріседі; (3) кәсіби білігін арттырып,
кәсіби машықты игереді; (4) олар сенімді, сыпайы әрі батыл. Ізбасарлықты
жағымсыз жағынан көрсетудің орнына, Келли ізбасар болудың оң қырла-
рын ерекшелеп көрсетеді.
12.1-сызба. Залезниктің ізбасар типологиясы
Үстемдік
(қадағалау)
Компульсив Импульсив
Тұйық Мазохист
Бәсеңдік Белсенділік
Бағыныштылық
(қадағалану)
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from «The dynamics of subordinacy,» by A. Zaleznik, 1965, Harvard Business
Review (p. 122).
367
12
-
Чалефф (1995, 2008, 2009) типологияны әзірлегенде көшбасшылық
процестегі ізбасарлар рөлінің маңызын күшейтуді көздеді (12.1-кесте).
Есею жылдарында Екінші дүниежүзілік соғыс кезеңінде 6 миллионнан ас-
там адамның өмірін жалмаған Холокост сұмдықтарын жүрегінен өткізуі
оның осы типологияны дамытуындағы шешуші сәт еді. Чалефф «жұрт жү-
зіне өлім сеуіп, өшпенділік таратқан неміс көшбасшысы Адольф Гитлердің
соңынан неге ерді?» деген сұрақтың жауабын табуды моральдық борышым
деп есептеді. Мұндай жағдай тағы қайталанбас үшін не істеу керек? Ізбасар-
лар көшбасшыға өз билігін тиісінше қолдануына, билікті асыра пайдалану-
дан сақтандыруға қалай батылы жетіп көмектеседі?
Чалеффтің пікірінше, нағыз ізбасарлар көшбасшыға емес, көшбасшы-
лармен бірге ортақ мақсат үшін қызмет етеді (12.3-сызба). Көшбасшы да,
ізбасар да ортақ нәтижеге жету үшін жұмыс істейді. Чалефф ізбасарлар
көшбасшының терезесімен теңесуі үшін неғұрлым проактив рөлге ие болуы
керек деп есептейді. Ол ізбасарлардың жауапкершілігі неғұрлым зор болға-
нын, басқаларға ықпал ету мүмкіндігін төмен бағаламағанын қалап, олар-
дың ерен ерік-жігерді сезінуіне көмектескісі келді.
12.2-сызба. Келлидің ізбасар типологиясы
Тәуелсіз, сыни ойлау
Жатбауыр
ізбасарлар
Үлгілі
ізбасарлар
Пассив
ізбасарлар
Конформист
ізбасарлар
Енжарлық Белсенділік
Тәуелді, үстірт ойлау
Прагматик
ізбасар-
лар
ДЕРЕККӨЗ: Based on excerpts from The Power of Followership by Robert E. Kelly, copyright © 1992 by
Consultants to Executives and Organizations, Ltd. Used by permission of Doubleday, an imprint of the
Knopf Doubleday Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC. All rights reserved.
368
Көшбасшылармен бірдей ықпалға ие болуы үшін, Чалеффтің ойынша,
ізбасарларға мейлінше батыл болғаны жөн. Ол прескрептив (нұсқамалық)
ұстанымға сүйенеді, яғни ізбасарлардың болмыс-бітімі, жүріс-тұрысы қан-
дай болуы керек деген идеяны қорғайды. Келлидің пікірінше, ізбасарлар:
a. ортақ мақсатқа жауапкершілік арқалайтын;
b. көшбасшы мен ұйымды қолдайтын;
c. ортақ мақсат пен топтың тұтастығына қауіп төнсе, көшбасшыны
конструктивті сынайтын;
d. қажет кезде өзгерістердің керек екенін табанды түрде талап ететін;
e. этика нормаларының бұзылуына жол бермеу үшін көшбасшыға қа-
рағанда, өзгеше моральдық позиция ұстанатын батылдық керек.
Тоқетері, Чалефф ізбасарларды көшбасшы қойған көп мәселемен бетпе-
бет келгенде, моральдық тұрғыдан мықты болуға, тек дұрыс қадам жасауға
үндейді.
Чалефф батыл ізбасарлықтың екі қырына сүйене отырып, ізбасар ти-
пологиясын (12.4-сызба) жасап шығарды: көшбасшыны қолдау батылдығы
(тік ось) және көшбасшының саясаты мен қылығын сынау батылдығы (көл-
беу ось). Бұл типология ізбасарлардың төрт стилін ажыратады:
1. Ресурс (төменгі сол жақ квадрант): оның қолдауы да, қарсылығы
да нашар. Мұндай стильдегі адамдар тірі қалуға қажетті амалдарды
ғана жасайды.
12.3-сызба. Көшбасшы–ізбасар қарым-қатынасы
Ортақ
мақсат
Көшбасшы
Ізбасар
Дереккөз: Adapted from «Creating new ways of following» by I. Chale, in R. E. Riggio, I. Chale,
and J. Lipman-Blumen (Eds.), The Art of Followership: How Great Followers Create Great Leaders and
Organizations (p. 71), 2008. Permission conveyed through Copyright Clearance Center, Inc. Republished
with permission of John Wiley & Sons.
369
12
-
2. Индивидуалист (төменгі он жақ квадрант): қолдауы да, қарсы келуі
де күшті. Көбіне өзгелер шетқақпайлайтын индивидуалистер көш-
басшыға оның қандай жағдайда тұрғанын ашық айта алады немесе
білдіре алады.
3. Орындаушы (жоғарғы сол жақ квадрант): қолдауы күшті, алайда
аса қарсы келе алмайды. Оларды көшбасшылар бағалайды, өйткені
орындаушылар тілектес әрі іске тындырымды. Десек те, бір жағы-
нан, көшбасшының мақсаты мен құндылықтарына қарсы келе ал-
майды.
4. Серіктес (жоғарғы оң жақ квадрант): қолдауы да, қарсы келуі де
мығым. Мұндай стильдегі ізбасарлар өзі үшін де, көшбасшы үшін
де жауапкершілік жүгін арқалай алады, дегенмен қажет кезде оған
қарсы келуге дайын.
Келлерманның (2008) ізбасарлар типологиясы оның саясаттанушы ре-
тіндегі тәжірибесі мен әртүрлі тарихи контекстегі ізбасарлар туралы жеке
бақылауынан құралды. Келлерманның айтуынша, қолында әжептәуір
12.4-сызба. Чалефф ізбасар типологиясы
Мығым қолдау
Орындаушы Серіктес
Ресурс Индивидуалист
Әлсіз
қарсылық
Күшті
қарсылық
Нашар қолдау
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from «Creating new ways of following» by I. Chale, in R. E. Riggio, I. Chale,
and J. Lipman-Blumen (Eds.), The Art of Followership: How Great Followers Create Great Leaders and
Organizations (p. 71), 2008; permission conveyed through Copyright Clearance Center, Inc. Republished
with permission of John Wiley & Sons.
370
билік, құзырет, ықпал бар болғандықтан, көшбасшының маңызы тым асыра
бағаланып кеткен. Ал ізбасарлардың маңызы жете бағаланбай қалған. Оның
пікірінше, ізбасарлар – бағынышты «көшбасшылар». Осылайша ол ізбасар-
ларға болмашы ғана билік тигенін, ешқандай лауазым не құзырет, сондай-ақ
арнаулы ықпал жоқтығын меңзеп тұр.
Келлерман көшбасшыны бір ғана қырына қарай – қатысушы деңгейіне
байланысты ажырататын типологияны әзірлеп шығарды. Ол бір ұшында-
ғыларды көшбасшы үшін не топтың мақсатқа жетуі үшін ештеңе істемей-
тін, шет қалған ізбасарлар, ал қарсы беттегілерді көшбасшы мен топтың
мақсатына қатты берілген, ынты-шынтысымен кіріскен ізбасарлар деп си-
паттайтын континуум (12.5-сызба) ұсынады. Сызбадан көрініп тұрғандай,
Келлерманның типологиясы ізбасарлардың қатысуымен мінез-құлқының
бес деңгейін анықтайды:
Оқшауланғандар. Олар мүлдем араласпайды. Өзімен-өзі, көшбас-
шысымен ісі жоқ. Оқшауланғандар, шын мәнінде, көшбасшының ық-
пал ету әлеуетін күшейту үшін ештеңе істемейді. Мысалы, адам саяси
жүйеден саяқтанып, ешқашан дауыс бермесе, ақыры сайланған лауазым
иелерінің билігі күшейіп, өздерінің ойына келгенін істейтін болады.
Сырттай бақылаушылар. Бақылайды, бірақ қатыспайды. Олар
көшбасшының ниеті мен әрекетінен хабардар, алайда оған жоламауды
әдейі таңдайды. Топтағы жағдайларда сырттай бақылаушылар пікірта-
ласты тыңдайды, әйтсе де шешім шығаратын сәт келгенде, сырт қалып,
бейтараптығын мәлімдейді.
Қатысушылар – тиіп-қашып қатысатын жандар, олар кейбір мәсе-
лелерде не көшбасшыны қолдауға, не оған қарсы шығуға дайын. Мы-
салы, компаниялардағы жаңа овертайм саясатының әділдігіне байла-
12.5-сызба. Келлерманның ізбасар типологиясы
ҚАТЫСУ ДЕҢГЕЙІ
Оқшау Сырттай
бақылаушы
Қатысушы Белсенді Табанды
Төмен
деңгей
Жоғары
деңгей
Дереккөз: From Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders, by Barbara
Kellerman, 2008, Brighton, MA: Harvard Business Review Press.
371
12
-
нысты көшбасшыны қолдайтын не қарсы шығатын жұмысшы осындай
қатысушыға жатуы мүмкін.
Белсенділердің көшбасшысы мен оның саясатына сенімі берік әрі олар
осы сеніміне сүйеніп, әрекет етуге әрқашан дайын. Олар – өзгерістер аген-
ті (факторы). Мысалы, 2017 жылы белсенділер Қолжетімді медициналық
қызмет туралы заңға ұсынылған өзгертулер мен толықтыруларға наразы-
лық білдіріп, АҚШ Капитолийындағы залда отыруға дайын болды.
Табандылар ештеңеден тайынбайды Олар көшбасшыны қолдауға
не оған қарсыласуға барын салады. Табандылар өзінің ісіне толықтай
берілген, тіпті сол үшін өз өмірін қатерге тігуге дайын. Шағын топтағы
жағдайларда табандылар топтағы позициясына тым масаттанып кететіні
сондай – өзінің айтқанына көндіріп, айдағанына жүргізгісі келеді, сөй-
тіп, топтық процесті бөлінуге мәжбүр етеді. Мысалы, әскерге шығынды
арттыру немесе өзі тұратын аудандағы жол құрылысын қаржыландыру
секілді белгілі бір мәселелерде сөзін өткізу үшін мемлекеттік қарыз ли-
митін көтеруге дауыс беруден бас тарту арқылы үкіметті экономикалық
жұтауға итермелеуден тайынбаған конгресмендер болған.
Жалпы, осы (Залезник, Келли, Чалефф және Келлерман) төрт типоло-
гиядан ізбасарлар туралы не білуге болады? Бұлардан қандай ой түйіп, тұ-
жырым жасаймыз?
Біріншіден, бұл – типологиялар зерттеудің бастапқы нүктесі. Теорияны
әзірлеудегі алғашқы қадам – бақылау барысындағы құбылысты анықтау. Ал
аталған теориялар – ізбасарлықтың басты айнымалы шамаларын анықтау-
дың алғашқы қадамы десек те болады. Екіншіден, типологиялар жатбауыр
немесе мазохистерден бастап, белсенді не индивидуалиске дейінгі ізбасар-
ларды сипаттаудың көптеген түрлі жолдарын айқындайды. Үшіншіден, ти-
пология ізбасарлар типінің толық тізімін айқындамаса да, олардың арасын-
да біраз ұқсастықтар бар. Жалпы, ең негізгі ізбасарлардың типтері мыналар:
белсенді – ынталы, тәуелсіз – өжет, көнбіс – бағынышты, тілектес – ерме
немесе Карстен т.б. (2014) ұсынғандай, пассив, авторитарлық билікке қарсы
немесе проактив.
Төртіншіден, типологиялар көшбасшылық процеске қатысқан ізбасар-
ларға ат қойып, айдар тағатыны үшін маңызды. Бұл ізбасарларды алдыңғы
шепке шығарып, олардың көшбасшылық процестегі рөлдеріне сенімін кү-
шейтеді. Осындай сипаттаулар көшбасшыға ізбасарларымен тиімді қарым-
қатынас құруына септесуі мүмкін. Ізбасары белгілі бір мінез-құлық әдібін
ұстанатынын білетін көшбасшы өзінің стилін ізбасары ойнайтын рөлге мей-
лінше икемдей алады.
Жалпы алғанда, ізбасарлардың типологиясы ізбасарлық туралы тео-
рияны құрастырудың бастапқы нүктесі болып саналады. Осы типология-
372
ларға сүйене отырып, алдағы бөлім ізбасарлық туралы теорияны жасаудың
алғашқы талпыныстарын талқылайды.
Ізбасарлықтың феномені не? Оны түсіндіретін теория бар ма? Уль-Биен
мен оның әріптестері (2014) ізбасарлық туралы бұрыннан қолданыстағы
әдебиеттерді жүйелі түрде талдап, жалпы теорияны негізін қалау арқылы
осы сұраққа жауап беруге ниеттенді. Олардың мәлімдеуінше, ізбасарлық
«мінез-құлық, сипаттама және ізбасардың көшбасшыға қатысты әрекеті-
нен» жинақталады (р.96). Бұған қоса, олар ізбасарлықты ізбасар мен көш-
басшы басшылықты жүргізу үшін қалай ықпал жасайтынын және оның нә-
тижелерін (Uhl-Bien et al., 2014, p. 99) қамтитын қарым-қатынасқа негіздел-
ген процесс ретінде сипаттайды.
Осы анықтамаларға сүйене отырып, Уль-Биен т.б. зерттеушілер ізба-
сарлықтың шартты теориясын ұсынады. Олар алдымен, 12.2-кестеде көрсе-
тілгендей, ізбасарлық процесті құрайтын конструкциялар (компоненттер,
атрибуттар) мен айнымалы шамаларды анықтайды.
Ал 12.2-кестедегі пайымдау ізбасарлықтың басты компоненттерін жік-
теудің алғашқы талпынысы еді. Ізбасарлардың қасиеттері (сенімділігі),
12.2-кесте. Ізбасарлықтың теориялық пайымдаулары мен айнымалы шамалары
Ізбасарлық
сипаты
Көшбасшы
сипаты
Ізбасарлыққа
(Көшбасшылыққа)
тән мінез-құлық
Ізбасарлық
нәтижелері
Ізбасардың
қасиеттері
Көшбасшы билігі Ізбасарлыққа тән
мінез-құлық
Жекелеген ізбасар-
лық нәтижелері
Ізбасарлар
мотивациясы
Түйсіну мен
пайымдау
Көшбасшы
мінез-құлығы
Жекелеген көшбас-
шы нәтижелері
Ізбасарларды түй-
сіну мен
пайымдау
Көшбасшы әсері Қарым-қатынас
нәтижелері
Көшбасшылық про-
цесс нәтижелері
ДЕРЕККӨЗ: From «Followership Theory: A Review and Research Agenda,» by M. Uhl-Bien, R. R. Riggio,
R.B. Lowe, and M. K. Carsten, The Leadership Quarterly, 25, p. 98. Copyright 2014 by Elsevier. Reprinted
with permission.
373
12
-
мотивациясы мен адамның ізбасар болудың мәнін түсінуі ізбасарлықтың
өзіндік ерекшеліктеріне жатады. Ал көшбасшының өзіндік ерекшеліктері-
нің қатарына оның қырлары, атап айтқанда, басшының билігі мен басқалар-
ды қолдап-қолпаштауға ықыласы, жетекшінің ізбасарын түсінуі мен оларға
әсері (ізбасарларға қатысты жағымды не жағымсыз сезімі) жатады. Ізбасар-
дың мінез-құлқы дегеніміз – ізбасар рөліндегі адамның болмыс-бітімі, яғни
олардың көшбасшыға бағыну, мойынсұну не қарсылық білдіру деңгейі.
Көшбасшылыққа тән мінез-құлық көшбасшы рөліндегі адамның болмыс-
бітімін, айталық, жетекшінің ізбасарлардың әрекет етуіне қалайша түрткі
болатынын білдіреді. Ал ізбасарлықтың салдары дегеніміз – ізбасарлық про-
цестің негізінде пайда болатын нәтижелер. Оның салдары жекелеген ізба-
сарға, көшбасшыға немесе екеуінің арасындағы қарым-қатынасқа, сондай-ақ
жалпы көшбасшылық процеске әсер етуі мүмкін. Мысалы, көшбасшы із-
басарға қалай жауап қатады; ізбасар көшбасшыдан оң қолдау көре ме, әлде
теріс пе; ізбасар ұйымның мақсатқа жетуіне септігін тигізе ме, міне, осының
бәрі ізбасарлық нәтижелер болып саналады.
12.2-кестеде көрсетілген айнымалы шамалар мен пайымдау арасындағы
байланысты түсіндіру үшін авторлар екі теориялық негізді ұсынады: ревер-
сивті көзқарас (12.6-сызба) және көшбасшылықтың бірлесе қалыптасқан
процесі (12.7-сызба).
12.6-сызба. Реверсивті көзқарас
Көшбасшылар-
дың қабылдауы
мен мінез-құлқы
Ізбасарлық
нәтижелері
Ізбасарлық
сипаты
Ізбасарлар
мінез-құлқы
ДЕРЕККӨЗ: From «Followership Theory: A Review and Research Agenda,» by M. Uhl-Bien, R. R. Riggio,
R. B. Lowe, and M. K. Carsten, The Leadership Quarterly, 25, p. 98. Copyright 2014 by Elsevier. Reprinted
with permission.
374
Реверсивті көзқарас
Реверсивті көзқарас – ізбасарларды алдыңғы көшбасшылық туралы
зерттеулерден өзгеше мәнерде қарастыратын ұстаным. Мұнда көшбасшы
ізбасарларға қалай әсер ететініне мән бергеннен гөрі, ізбасарлар көшбасшы
мен ұйымдық нәтижелерге қалай әсер ететініне баса назар аударады. Ре-
версивті ізбасарлар өзгеріс агенті (факторы) бола алатынына көңіл бөледі.
12.6-сызбада бейнеленгендей, бұл ұстаным (1) ізбасарлардың өзіндік ерек-
шеліктерінің олардың мінез-құлқына ықпалын; 2) ізбасарлар мінез-құлқы-
ның көшбасшының мінез-құлқы мен түйсінуіне ықпалын, сондай-ақ, кері-
сінше, көшбасшының түйсінуі мен мінез-құлқының ізбасардың мінез-құл-
қына ықпалы; 3) көшбасшы мен ізбасардың ізбасарлық салдарына ықпалын
қарастырады.
Реверсивті көзқарас қалай жұмыс істейтініне гипотетикалық мысал-
дың бірі ретінде шағын, коммерциялық емес ұйымдағы жұмысшылар мен
ізбасарлар туралы топтың зерттеуін айтуға болады. Осындай ситуацияда
зерттеушілерді ізбасарлардың жеке қасиеттері (интроверсия-экстраверсия,
догматизм) жұмыстағы қимыл-қарекетімен, яғни стилі және жұмыстағы
жүріс-тұрысымен қалай байланысатыны қызықтыруы мүмкін. Зерттеу-
шілер сондай-ақ жұмысшылардың болмыс-бітімі олардың жетекшілерінің
көшбасшылық мінез-құлқына қалайша әсер ететінін немесе ізбасар-көшбас-
шы қарым-қатынасының қалайша ұйымдық нәтижелерге әсер ететінін зерт-
теуі мүмкін. Бұл – жауап беруге болатын зерттеу сұрақтарының бір мысалы
ғана. Алайда, байқасаңыз, зерттеудің ең басты мақсаты мен тақырыбы – із-
басарлардың ізбасарлық процеске ықпалы екені байқалады.
Көшбасшылық – бірлесе қалыптасқан процесс
Екінші теориялық ұстаным – көшбасшылықтың бірлесе қалыптасқан
процесс екені 12.7-сызбада көрсетілген. Бұл ұстанымның атауы қате секілді,
өйткені онда ізбасарлықтан гөрі, көшбасшылықты меңзеп тұр. Алайда бұл
олай емес. Көшбасшылық қатысып отырған процесте ізбасарға «бағыныш-
ты» ретінде қарайды, яғни бір адамның бағынышы мен екінші адамның же-
текшілік етуі және содан шығатын нәтиже ретінде қарастырады. Бұл ұста-
ным ізбасарлықты рөлге негізделген немесе иерархиялық сатының төменгі
жағында тұрады деп қарастырмайды, керісінше, көшбасшылық қалайша
басқару мен бағынудың ұйымдасқан әрекеті арқылы қалыптасатынына баса
мән береді.
Жетекшілік мінез-құлық дегеніміз – әсер етуге талпыныс, яғни бас-
қаларға ықпал ету үшін билігін пайдалану. Ал, екінші жағынан, бағыныш-
тылық мінез-құлық билікті басқаға беруді, оған бағынуды не қарсы шығу-
ды білдіреді. 12.7-сызбада (1) ізбасарлар мен көшбасшыларды бір-бірімен
375
12
-
ықпалдасатыны; (2) көшбасшылықтың өзара әрекеттесуі нәтижесінде пайда
болатыны (олардың бағынуы мен басқаруы арқасында) және (3) бұл про-
цестің нәтижесіне әсер ететіні көрініп тұр.
Келесі мысалда ізбасарлық 12.7-сызбадағы көшбасшылықтың бірлесе
қалыптасқан процесінің құрылымын пайдаланғанда неге апарып соғатынын
көрсетеді. Терри Смит – орта мектепте жұмыс істейтін тәжірибелі футбол
бапкері, қосымша табыс табу үшін жазғытұрым үйдің сыртын сырлаумен
айналысады. Жаздың жайма-шуақ күнінде бапкер Смит ойыншыларының
бірі – Джейсон Лонгты өзімен бірге сырлаушы ретінде жұмыс істеуге ша-
қырды. Бапкер Смит пен Джейсон жауапкершілікті бөлісіп, жұмысты тәуір
атқарды. Тіпті сырлау ісін тиімді орындаудың жаңашыл жолдарын тапты.
Бірақ жаз аяқталып, футбол жаттығулары басталған кезде бапкер Смит
пен Джейсон қиындыққа тап болды. Жаттығу кезінде Джейсон Смит бап-
кердің атын атап, онымен сырлау жұмысы туралы қалжыңдасып, өзін ко-
манда мүшесінен гөрі, құдды, бір бапкердің құрдасындай ұстады. Бапкер
Смит Джейсонның өзін атымен атағанын аса қаламаса да, команданың басқа
мүшелері де оның атын атаса, бапкер ретінде беделден айырылып қаламын
ба деп алаңдады. Ал Джейсонға бапкер Смитпен қарым-қатынасы жақсар-
12.7-сызба. Көшбасшылықтың бірлесе қалыптасқан процесі
Жетекшіге тән
мінез-құлық
Ізбасарға тән
мінез-құлық
Көшбасшылық Нәтижелері
ДЕРЕККӨЗ: From «Followership Theory: A Review and Research Agenda,» by M. Uhl-Bien, R. R. Riggio,
R. B. Lowe, and M. K. Carsten, The Leadership Quarterly, 25, p. 98. Copyright 2014 by Elsevier. Reprinted
with permission.
376
ғаны және онымен аралас-құраластықтан алған әсері ұнайтын. Ол басқа
ойыншылар сияқты, бапкер Смит деп атауға мәжбүр болып, осы жақындық-
тан айырылып қалғысы келмеді.
Мәселені шешу үшін бапкер Смит пен Джейсон тіл қатысқанда бір-
бірін қалай атайтынын талқылап, «абзалы, Джейсон Терриді академиялық
жыл ішінде бапкер мен команданың барлық мүшелері арасында жайлы жұ-
мыс қарым-қатынасын жалғастыру ниетімен «бапкер Смит» деп атау керек»
деп шешті.
Бұл мысалда көшбасшылықтың бірлесе қалыптасқан процесс құрылы-
мы Терри мен Джейсонның басшы мен бағынышты ретіндегі түрлі қимыл-
қарекеттерінен көрінеді. Мәселен, бапкер Смит Джейсонды үй сырлауға
шақырған кезде достық ниетпен әсер етіп, соның арқасында Терримен бір-
ге жұмыс істеуге келіскен болатын. Джейсон сырлаудың анағұрлым тиімді
әдісін ұсынған кезде, Террри де оның ықпал ету талпынысын жатсынбай
қабылдап, Джейсонның идеясын құптады. Бірін-бірі атымен атау арқылы
Джейсон да, Терри де көшбасшылыққа ортақтастық деп топшылады.
Бірақ күзде футбол жаттығуы басталған кезде Джейсон Терриді атымен
атауды жалғастыра берді. Бапкер Смит басқа ойыншыларға ықпалын сақ-
тап қалу үшін Джейсон мен Терриге «кім басшы, кім бағынышты екеніне»
қатысты қолайлы шешімге келу қажеттігі анық еді. Екеуі бірге әр жағдайда
көшбасшылық (бапкерлік) пен ізбасарлықтың қандай мәні бар екені жөнін-
де әңгімелесті. Соның нәтижесінде футбол жаттығулары барынша жақсы
өтті. Өйткені барлық ойыншы бапкер ешкімді бөле-жара қарамағанын сезін-
ді. Мұндай ситуацияда ізбасарлықты зерттеушілер көшбасшылыққа, тиісін-
ше, оның тиімді һәм тиімсіз салдарына септігі тиген Терри мен Джейсонның
басшы бағынышты рөліндегі мінез-құлқына баса назар аударар еді.
Ізбасарлықты зерттеу енді ғана қарқын алып келе жатқандықтан,
Уль-Биен мен әріптестері (2014) баяндаған екі құрылым: реверсивті көзқа-
рас пен көшбасшылықтың бірлесе қалыптастырған процесі ізбасарлық тура-
лы теория ойлап табудың алғашқы талпынысы болып саналады. Аталған екі
теория зерттеушілерге ізбасарлықтың қыр-сырын паш ететін зерттеулердің
көбеюіне пайдалы ізбасарлық туралы тұжырымдама ұсынады. Бұл жөнінде
алдағы бөлімде талқыланады.
Ізбасарларға жаңа көзқарас
Ізбасарлық жөнінде зерттеулерді одан әрі тереңдетіп, осы үрдісті жа-
ғымды қырынан көрсетуге тырысқан Карстен және т.б. (2014) ізбасарлық
туралы бірнеше практикалық көзқарасты алға тартады. Бұл көзқарас түрле-
рі ұйымдардың ізбасарларды, ал жеке адамдардың ізбасар болудың жақсы
жағын түсінуіне көмек беруге арналған.
377
12
-
Мейндл (1995) айтпақшы, бұрын көшбасшылықтың маңызын және
оның топтың не ұйымның қызметіндегі орнын биік қоятын «көшбасшылық
романтикасы» болатын. Ал істі тындырудағы ізбасардың маңызы аса мойын-
дала қоймайтын. Көшбасшыға азырақ мән берген көзқараста, көшбасшылық
ізбасарлардың интерпретациялауына байланысты қалыптасатын құбылыс
ретінде бағаланады. Бұл көшбасшының жеке қасиеттеріне азырақ, алайда
ізбасардың көшбасшыға реакциясына көбірек мән береді. Ол ұйымдық өзге-
рістердің агенті ретіндегі көшбасшы рөлінен назарды бұрып, керісінше, ізба-
сарлардың мінез-құлқы ұйымдық нәтижелерге қалай әсер ететініне айрық-
ша мән береді. Ізбасарлар топтың және ұйымның миссиясын орындайды.
Тоқетерін айтқанда, олар істі аяғына дейін жеткізеді. Олар ұйым өмірінде
басты рөлге ие. Бұдан былай ізбасарлардың жеке қасиеттеріне, когнитив қа-
білетіне, тұлғааралық қарым-қатынас машығына және проблема шешу қа-
сиеттеріне көңіл бөлген жөн (Карстен және т.б. 2014).
Ізбасарлардың бәрі болмаса да, проактив ізбасарлар өз ұйымының не
тобының мақсатына жетуге бел шеше кіріседі. Көшбасшының айтқанына
құлдық деуден әрі аспайтын пассив болудан гөрі, мұндай ізбасарлар өзін
ұйым мақсатымен cәйкес келетіндей қалыпта ұстайды. Олар ұйым мұра-
тын көшбасшы мақсатынан биік қояды. Проактив ізбасарлардың артықшы-
лығы – олар пайдакүнем, дөрекі басшылардан сақтанып жүреді. Мысалы,
егер АҚШ президенті кабинет мүшелерінен тек президенттің өзіне пайда
келтіретін әлденені істеуді сұраса, ол өзі қызмет ететін мемлекетінің тиімді
мүддесіне қайшы келетін істі өтініп тұрғанын айтып, оны орындаудан бас
тартуы мүмкін. Мұндай ізбасарлар ұйымды билікті асыра пайдаланудан
қорғап, көшбасшы билігін тежеуші және қарсы күш ретінде қарекет етеді.
Проактив ізбасарлар ұйымды жұрт назарында ұстайды.
Осы тараудың басында баяндалған типологияларда айтылғандай, қаты-
су, белсенді болу және қиындықтан қорықпау – ықпалды ізбасардың айқын-
даушы ерекшеліктері cаналады. Бірақ көшбасшыны сынға шақыратын ізба-
сарлар ұйымның да тиімділігін арттырып, сәттілікке жетелейді. Көшбасшы
бейхабар процесті немесе процедура туралы білетін ізбасар көшбасшыға
да, ұйымға да мықты қызметкер ретінде танылады. Ол ұйымды көшбасшы
басқа қырынан көретінін растайтын «қырағы көзге» айналады. Бұған қоса,
378
про актив, көшбасшымен санасудан тайынбайтын ізбасарлар жетекшіні
ұйымның жалпы миссиясымен үйлесімде ұстай алады.
Мұны колледждің жоғары курс студенті Эми Мэлли мен профессор,
доктор Орвиллдің арасында орын алған оқиғаның мысалында қарастыра-
йық. Доктор Орвилл өзі дәріс оқыған курстың қорытынды бағаларын қой-
ғаннан кейін, Эми оның кабинетіне келеді.
«Маған қойған бағаңызды көрдім, алайда оның қате екенін білгеніңізді
қалаймын», – деді ол. – Мен емтиханды жақсы тапсырғаныма сенімдімін.
Курс бойынша менің бағам А болуы керек еді, алайда сіз жариялаған тізім-
де мен Б алыппын. Сіздің бағалауыңыз не емтихан жауаптарында қателік
кеткен».
25 жыл педагогтық тәжірибесінде студенттерді бағалаудан ешқашан
жаңылысып көрмеген доктор Орвилл Эмидің айтқанын елегісі келмей,
оған қателесіп тұрғанын ескертті. Ал Эми алған бетінен қайтпай, доктор
Орвиллге қарсы шықты. Өйткені ол өзіне емтихан бағасы қате қойылғанына
сенімді еді. Біраз тәжікелесуден соң, доктор Орвилл Эмиге өзінің емтихан
парағы мен жауаптарын қарауды ұсынды. Қызық болғанда, жауап дұрыс бо-
лып шықты, ал профессор оларды қате белгілепті. Мәселенің мән-жайын
тексере келе, доктор Орвилл қате жауаптар кілтін пайдалануы салдарынан
барлық студенттің емтиханына бұрыс баға қойғанын түсінді. Өзінің жаңсақ
кеткенін мойындаған доктор Орвилл бірден Эмидің бағасын өзгертіп, қал-
ған студенттердің бағасын қайта қойып шықты. Бұл мысалда Эмидің доктор
Орвиллдің басшылығын сынға алуы барлық студентке және көшбасшының
өзіне пайдалы болды.
Ізбасарлардың көшбасшыны сынға алуымен қатар, оны қолдауы да ма-
ңызды. Ұйым миссиясын алға жылжыту үшін көшбасшының ниетін қол
астындағы ізбасарларының мақұлдағаны өзекті. Шағын топтың бір мүшесі
пікір білдіретін немесе идеясын ортаға салатын жағдайда не болатынын қа-
растырайықшы. Егер ол адамды топтан біреу қолдаса, топ мүшесінің идея-
сына құлақ асып, топтан қолдау табады. Алайда топтың басқа мүшелерінен
қолдау таппаса, ол өзінен-өзі ыңғайсызданып, өзінің топтағы рөліне сенім-
сіздікпен қарап қалар еді.
Өзін қолдайтын ізбасар көшбасшыға лейтенант сияқты көрінеді. Лейте-
нант көшбасшының идеясын басқаларға растап, сол арқылы оны жарамды
етеді. Мұндай қолдау жетекшінің топтағы салмағын арттырып, оның мақсаты-
на ұмтылуына көмек береді. Лейтенант бәрімізге қажет, бірақ көшбасшылар
лейтенанттарға айрықша зәру. Басқа адамдардың қолдауына ие болу –
идеяңды өзге жұртқа өткізу үшін өте маңызды. Осы қолдау нәтижеге ұлттық
379
12
-
деңгейде қалай әсер ететін мына мысалдан көруге болады. АҚШ Президенті
Дональд Трамп жаңа ұлттық денсаулық сақтау саясатын қабылдағысы кел-
ді, дегенмен заң жобасын Конгреске өткізу үшін өз партиясынан (республи-
кашылдардан) жеткілікті қолдау таба алмады. Топ мүшелерінің қолдауына
зәру болатын мұндай жағдай көшбасшы үшін қауіпті.
Ізбасарлықтың жағымды жағы – біреудің соңынан ілесу, бағынышты
болу барысында басқаруды үйрену. Ізбасарлық адамға көшбасшылыққа
көшбасшы болудың жауапкершілігі мен ауыртпалығына бас ауыртпайтын
басқа қырынан қарауға мүмкіндік береді. Ізбасар басшы үшін қайсысы қо-
лайлы, қайсысы қолайсыз екенін бақылай алады. Қандай көшбасшылық тә-
сіл не әдіс тиімді не тиімсіз екенін үйреніп, көрген-білгенін кейін өзі көш-
басшы болғанда қолдана алады.
Адамның мұғалім болуға дайындығын қарастырып көрейікші. Білім
беру бағдарламаларының басым бөлігінде мұғалім ретінде сертификат
алу үшін «студенттік-педагогикалық тәжірибеден» немесе «жетекші ба-
қылауындағы педагогикалық тәжірибеден» өту талап етіледі. Яғни бір се-
местрді класс ішінде дипломды мұғаліммен бірге өткізіп, нақты оқыту мен
үйренуге төселуге тиіс. Мұнда студенттер оқушыларды басқару мен білім
беру нәтижелеріне жауапкершілік арқаламай-ақ, мұғалімнің жұмысымен,
оған қойылатын талаптармен таныса алады. Сөйтіп, студенттер білігін са-
ралауға және ұстаздық машығын жетілдіруге мүмкіндік алады. Ізбасарлық
тұрғысынан қарағанда, студенттер ізбасар рөлінде болады, алайда олар про-
цесс барысында көшбасшылық рөлді меңгереді.
Ізбасарлық және деструктив көшбасшы
Осы тарауда ықпалды ізбасарлықтан гөрі, ықпалсыз ізбасарлыққа көбі-
рек мән бердік. Мысалы, ізбасарлардың құптауы көшбасшыға қаншалықты
құнды екенін және ұйым мақсаттарын орындауға қалай көмектесетінін тал-
қыладық. Әйтсе де ізбасарлықтың ізбасар өнімсіз, тіпті кейде залалды рөл
атқаратын басқа қыры бар.
Мысалы, пассив не көнбіс ізбасарлардың әрекетсіздігінен басшылық-
тың тізгінсіз кетуіне немесе байқамай зиянды басшыны қолдауға жол бері-
луі мүмкін. Сонымен қатар мұндай ізбасарлар жағымсыз орта қалыптасты-
рып, көптің қамына бас ауыртпайтын басшылардың күшейіп кетуіне мүм-
кіндік береді. Ізбасарлар деструктив көшбасшының билігі мен мақсатына
орай әрекет еткенде, ол өзі қызмет ететін топты не ұйымды ғана емес, ізба-
сарлардың бағын байлап, діңкелетуі мүмкін.
380
The Allure of Toxic Leaders деген (2005) кітабында Жан Липман-Блю-
мен зиянды көшбасшылықты ізбасарлық тұрғысынан саралайды. Зиян-
ды немесе біліксіз басшылардың жеке бас қасиеттері нашар, деструктив
мінез-құлығымен жиі көзге түседі. Соған қарамастан, адамдар оның соңы-
нан ереді. Әлем тарихында мұндай көшбасшылардың мысалы көп: Еуропада
6 миллион еврейді қынадай қырған Адольф Гитлер, мыңдаған албаниялық-
тарды геноцидке ұшыратып, миллионға жуығын депортациялаған Сербия
мен Югославияның бұрынғы президенті Слободан Милошевич, алаяқтық,
сондай-ақ астыртын әрекеттерінің кесірі тиіп, 20 мыңға жуық жанды жұмы-
сы мен келешектегі зейнетақы жинағынан айырған Enron корпорациясынан
Кеннет Лэй мен Джефри Скиллинг.
Липман-Блюмен еңбегінде «Неге адамдар нашар басшының соңынан
ереді?» деген сауалға жауап іздейді. Ол ізбасарлар тарапынан зиянды көш-
басшыға септесетін бірнеше факторларды атап, олардың неліктен деструк-
тив басшыларға бағынатынын түсіндіреді. Сондай-ақ ол кейбір ізбасарлар
қалайша зиянды басшыларға арам пиғылын жүзеге асыруына көмектесіп не
қолдап, олардың қолшоқпарына айналатынын зерттейді.
Оның тұжырымдауынша, адамның өз қамы мен қауіпсіздігіне, елден
ерекшеленуге немесе жұрттан қалмауға тыраштануы осындай ермелікке
ұрындырады. Осы тұрғыдан алғанда, оның еңбегі неге кейбір ізбасарлық те-
ріс бағытта, ал салдары залалды болатынын түсінуге пайдалы.
Липман-Блюмен ізбасарлардың деструктив көшбасшылыққа септігі
тиетін психологиялық факторлардың ішінде мыналарды атайды: беделді
тұлғалардың мақұлдауына зәрулік, қауіпсіздік пен сенімділікті қалау; таң-
даулы, ерекше екеніңді сезінуді қалау; адамзат қоғамының мүшесі болуға
зәрулік, остракизм, қоғамнан шет қалудан және «әлеуметтік өлімге» айналу
алдындағы үрей; нашар басшыға қарсы келуге дәрменсіздік.
Психоаналитик Зигмунд Фрейд 1900 жылдардың бас кезіндегі зерт-
теулерінде-ақ адамның билікке деген көзқарасы туралы жазған еді. Балаң
шағымызда ата-анамыздың жетегі мен қорғауына тәуелдіміз. Алайда есейе
келе, біз өз бағыт-бағдарымызды айқындауды (беделге ие болуды), тұлға
болуды үйренеміз. Сөйтіп, басқаларға қатысты тәуелсіз шешім қабылдай-
мыз. Алайда кейбір адамдар тіпті ересек кезінде беделді тұлғалардың ма-
құлдауына зәру. Олар жетекші адам нұсқау беріп, әке-шешесіндей қорға-
ғанын қалайды. Бұл қол астындағыларды өзінің жеке мүддесіне пайдала-
натын басшыларға жағады. Бағыныштылар беделді тұлғаның мақұлдауына
қатты зәру болғанда, олар деструктив, қиянатшыл басшыға оңай еріп кетеді.
381
12
-
Мысалы, музыкалық аспапта ойнайтын орта мектеп оқушысы мұғалімнің
«сен мықтысың, аяқ алысың өте жақсы» деген сөзін есту үшін ғана қажетті
мөлшерден анағұрлым көп жаттығуы мүмкін. Бұл мысалда мұғалім оқушы-
ның өзін-өзі танытуға талпынысын пайдаланып, оған әдеттегіден көбірек
жаттығу жасатуы мүмкін.
Көп адамның есейген кезде еркіндікті сезінуі өмірін белгісіздік пен бей-
берекетсіздікке алып келуі мүмкін. Сенім жүйесін зерттеуші психологтар
адамның тұрақтылықты қалайтынын, яғни сенімі мен өмірге деген қарым-
қатынас теңгерімін бұзғысы келмейтінін байқады. Сенімділікке ұмтылысы-
мыз біздің бәрі шиеленісіп, болып жатқан жайттарға «жауап бере алмай» қа-
латын жағдайдағы ішкі арпалысымызды білдіреді. Сезімсіздік пен қауіпсіз-
дігімізге алаңдаудан жанымыз торығып, одан тезірек арылуға тырысамыз.
Дәл осындай ахуалдағы ізбасарлар (бағыныштылар) қолында билігі бар
дөрекі басшылардың арбауына тез түсіп қалады. Мысалы, Мексикадан Құ-
рама Штаттарға үлкен өндірістік фермада жұмыс істеуге келген иммигрант
жұмысшыларды алып қарайықшы. Жұмысына жалдаған фермер оған тәуір
жалақы мен тұратын жер беремін деп уәде етті. Алайда фермаға келген соң,
жұмысшылар аптаның жеті күні, күн сайын 15 сағат егістікте жұмыс істеу-
ге мәжбүр екеніне, ал берген баспанасының сапасы сын көтермейтініне көзі
жетеді. Ол аз десеңіз, фермер жұмысшылардан үйді жалдағаны үшін жоға-
ры ақы алып, егістікке әкелетін ауызсуын ақшаға сататын болып шықты.
Құжатсыз иммигранттар осындай шартқа амалсыз келіседі. Өйткені олар
мардымсыз табысқа мұқтаж әрі шағымданар болса, фермер жұмыскерлер-
ді иммиграция басқармасына хабарлап, елден депортациялайтынын жақсы
біледі. Олар Мексикада тұрмысы нашар болатынын білгендіктен, фермерге
жалдану қауіпті болса да, тәуекелге барады.
«Таңдаулы» екеніңді сезінуге қажеттілікті түсіну үшін Липман-Блюмен
Мұса пайғамбар мен Жан Кальвин (кальвинизм негізін қалаушы. – Ауд.)
секілді тарихи діни көшбасшыларды мысалға келтіреді. Екеуі де соңынан
ерушілерге Жаратушының мейірімі мен рақымына бөленген «таңдаулылар»
екенін еске салып отырды. «Таңдаулылардың» қатарында болу біреулердің
тарапында «шындық» барын, ал өзгелерінде оның жоқ екенін білдіреді. Таң-
даулы болу біреудің бірегейлігін қорғау және өзін басқалардан ерекшелеу-
ді білдіреді. Таңдаулылардың қатарында болу жаныңды байыз таптырып,
жанның мәңгі бақилығын сезіндірумен қатар, сені басқалармен шайқасу-
ға жігерлендіруі мүмкін. Таңдаулылардың легінен орын алу әрі, өзіңнің
382
«дұрыстығыңды» сезіну ізбасардың бойындағы сенімді күшейтеді, дегенмен
бұл «басқалардың» адамдығын мойындау есебінен болады.
Мысалы, ақнәсілділер – «таңдаулылар», сондықтан олар басқа нәсіл-
ділерді басқаруы керек дейтін нанымға сүйенген «ақнәсілді» адамдардың
артықшылы туралы идеологияны қарастырайықшы. Ақнәсілділердің ар-
тықшылығын жақтаушылар христиан дінін ұстанбайтындар мен басқа нә-
сілдегі адамдарды «ақнәсілділердің» тазалығына қауіп төндіреді деп жақ-
тырмайды. Бұл нанымды жақтаушылардың өздерін өзгеше ұстауы олардың
ерсі мінезін күшейтіп, басқаларды адам құрлы көрмейтін жағдай жиі орын
алады.
Психолог Уильям Шутцтің (1958) пікірінше, адамның ең үлкен тұлға-
аралық қажеттіліктерінің бірі – белгілі бір топқа жататынын білу. Сол топ-
тың ішіндеміз бе, әлде одан тыспыз ба? Біз басқалармен бірге сол топқа кіре-
міз бе, сол қоғамның бір мүшесі ретінде мойындаламыз ба, жоқ па?
Топтар немесе ұйымдар оң бағытта қызмет еткенде, бұл барлық топ мү-
шелеріне зиянын тигізбей, пайдасын береді. Топ мүшелері өздерін бөтенсі-
мейді, жайлы сезінеді. Бағаланатынын біліп, шабыттанады. Бірақ адамның
белгілі бір топтың мүшесі болу қажеттілігін деструктив көшбасшылар өз-
дерінің жеке мақсаты мен мүддесіне пайдаланып кетуі мүмкін. Өте тәуелді
ізбасар өзінің белгілі бір әлеуметтік ортаға тиесілігіне сенімді болуы үшін
өзінің тұлғалық индивидуализмі, наным-сенімі мен тұтастығынан айыры-
луға дайын болуы мүмкін (Липман-Блюмен, 2005).
Колледж кампусындағы бауырластық немесе басқа да топқа мүше бо-
луға зәрулігіне бола қауіпті жоралғыларға шыдауға дайын жаңа мүшелер-
дің (ант берушілер) қапияда қаза табуына не жарақаттануына алып келген
әлімжеттік жағдайларды алайықшы. Мұндай ізбасарлар әлеуметтік ортаға
тиесілі болуға қалауын тежей алмаған кезде нашар басшыларға оңай жемтік
болуы мүмкін.
Адам бір топтың бөлшегіне айналғанда немесе толыққанды мүшесі бол-
ғанда, олар әдетте сол топтың ережелерін үйреніп, оны іс жүзінде қолдана
бастайды. Қандай да бір топтың ортасында ізбасарлар сол топтың құнды-
лықтары, миссиясы мен нанымына тез үйренеді. Бұған қоса, олар топтың
мүшесі болуды, солардың айналысатын ісін ұнатып, топтағы орта мен өзінің
соған қатысына қанағаттанады.
383
12
-
Бірақ топқа мүше болудың көлеңкелі жағы да бар. Мұндай ортаға қо-
сылған адамға топтың миссиясы не құндылықтары өзінің болмысына қай-
шы келсе де топты тастап кету қиын. Топқа бағынуға мәжбүрліктен адамға
топпен келіспеу, топты өзгертуге талпыну қиынға соғады. Топтың ережеле-
ріне қарсы әрекет еткен немесе топтың айналысатын ісінің теріс тұстарына
көпшілік назарын аударған ізбасарлар (іштен әшкерелеушілер) остракизмге
(қуғынға) ұшырап, топтан шеттетілуі мүмкін.
Мысалы, бір топ достарды елестетейікші. Олардың арасында бірнешеуі
аутизмге шалдыққан, адамдармен қарым-қатынаста өзін біртүрлі ұстайтын
сыныптағы бозбаланы мазақтай бастады. Сіз олардың әлгі жігітке қарым-
қатынасын жақтырмай, оны мүйіздеу деп санайсыз. Өзіңіздің топтан шет-
қақпай қалуыңыз мүмкін екенін біле тұра, балаға ара түсіп, «доғарыңдар!»
деп айтар ма едіңіз? Әлде «жұмған аузыңызды ашпай», достарыңызбен қа-
рым-қатынасты бұзбас па едіңіз? Әдепті (этикалы) ізбасар болу тіпті «әлеу-
меттік өлімге» апаруы кәдік болса да, өз жеке бас құндылығыңнан айнымау-
ды білдіреді.
Ізбасарлар деструктив көшбасшыны өзгертуге дәрменсіз, сондықтан
олардың күш алуына жол беруі мүмкін. Топ мүшесі ретінде ізбасарлар ор-
тақ ережелерге бағынуда жиі қысым көреді. Олар көшбасшыға қарсы келу
немесе оның топқа арналған жоспарына қарсы шығу оңай емес екенін тү-
сінеді. Тіпті басшы шектен шығып, басқаларға зиянын тигізсе де, мұндай
ізбасарларға батылы барып, басшысының бассыздығына жауап беру қиын.
Топ ортасында өзін қауіпсіз сезініп, ал одан айырылу қаупі беделді тұлға-
ларға қарсы шығуды қорқынышты етіп көрсетуі мүмкін. Билікке шындықты
айту – батылдық, бірақ ізбасарлардың көбі билікке қарсы қасқайып тұрып
сөйлеуден қаймығады. Топқа мүше ретінде қабылданудың көптеген артық-
шылығы болғанмен, ол ылғи жеке еркіңмен қабыса бермейді. Әрі-беріден
соң, басшыға қарсы шыққан адамды кім қолдайды? Мысалы, басшысы
ЛГБТ құқығына ашық түрде мұрын шүйіре қарайтын ұйымның гомосексуал
қызметкері болуды елестетіп көріңізші. Сіз басшы мен оның осындай саяса-
тына наразылығыңызды білдірер ме едіңіз?
12.3-кестеде ізбасарлардың деструктив көшбасшылыққа септігі тиетін
алты психологиялық қажеттілік мазмұны берілген. Ізбасарлар осы қажетті-
лігін өтеуге талпынған кезде, олар осындай дөрекі және деструктив басшы-
лардың күш алуына жағдай туғызады.
384
Көшбасшы – ізбасар ықпалдастығы теориясы (7-тарау), трансформа-
циялық көшбасшылық (8-тарау) секілді үлгілері, аксиомалары мен теорема-
лары қалыптасып, әбден негізделген көшбасшылық теорияларынан айыр-
машылығы – ізбасарлық зерттеудің әлі «түрен салынбаған» саласы. Алайда
ізбасарлық үшін практикалық мәні бар бірнеше «тұжырым» бар.
Біріншіден, жай ғана ізбасарлықты талқылау бізді көшбасшының ма-
ңызы мен құндылығын көтеруге жетелейді. Көптеген жылдар бойы көш-
басшылық процесіндегі көшбасшының рөлі ізбасарлардың рөлінен жоғары
бағаланып келді. Оған көшбасшы мен көшбасшылық ұстанымдар туралы
мыңдаған зерттеулердің жарық көруі, керісінше, ізбасарлық жөнінде зерт-
теулердің мардымсыздығы дәлел. Көшбасшылық ұйымдық мінез-құлық-
тың басты компоненті ретінде дәріптелді. Ізбасарлыққа назар аудару бізге
көшбасшының жұмысын атқаратындар туралы жаңаша ойлап, ізбасарлық
міндетті атқаратын жандардың артықшылықтарын білуге түрткі болды.
Көшбасшылық бос кеңістікте тұрған жоқ, оған жұмыс істеуі үшін ізбасарлар
керек. Ізбасарлық жөніндегі зерттеу ұйымдағы жетістіктердің әрбір аспекті-
сіндегі ізбасарлардың атқаратын рөлін айқындайды. Біз неге ізбасарлыққа
мән беруге тиіспіз? Өйткені көшбасшылық қаншалықты маңызды болса, із-
басарлық та соншалықты маңызды.
Екіншіден, ортақ мақсатқа жету үшін басқалардың ықпалын адам қалай
қабылдайды, міне, ізбасарлық осы туралы зерттейді. Ізбасардың қолында
көшбасшыға қарағанда билік азырақ, дегенмен ол көшбасшылық процестің
өте қажет компоненті болып саналатын адамның мінезі мен әрекеттерін си-
паттайды. Ізбасар мінез-құлқының осы тарауда талқыланған типологиялары
12.3-кесте. Психологиялық факторлар және дисфункциялы көшбасшылық
1. Лауазымды тұлғаның сеніміне кіруге қажеттілік
2. Қауіпсіздік пен сенімге қажеттілік
3. Таңдаулы немесе ерекше екеніңді сезінуге қажеттілік
4. Қауымдастықтың бір мүшесі болуға қажеттілік
5. Остракизм, қоғамнан шет қалу және «әлеуметтік өлім» алдындағы үрей
6. Нашар басшыға қарсы шығуға дәрменсіздік
ДЕРЕККӨЗ: Based on The Allure of Toxic Leaders by J. Lipman-Blumen, 2005, p. 29; permission conveyed
through Copyright Clearance Center, Inc. Republished with permission of Oxford University Press.
385
12
-
олардың түрлі ситуацияда көшбасшының ықпалына түскен кезде әдетте не
істейтіні туралы критерий ұсынады. Олар көшбасшыға көмек бере ме, әлде
онымен күресе ме? Ұйымның ісін алға бастыра ма, әлде нашарлата ма? Із-
басарларды категорияға бөлу пайдалы, өйткені бұл бізге ізбасар рөліндегі
адамның қалай әрекет ететінін түсінуге көмектеседі. Адамның ізбасар еке-
нін білу пайдалы, бірақ оның тәуелді/енжар ізбасар әлде проактив-автори-
тарлық билікке қарсы ізбасар екенін білу анағұрлым құнды. Осылай катего-
рияға жіктеу ізбасарлардың әрекеті мен оған көшбасшының қалайша жауап
бере алатыны жайында ақпарат ұсынады. Сондай-ақ бұл көшбасшыға ізба-
сарлардың жұмыс пен ұйымға деген көзқарасын және олармен қарым-қаты-
нас жасаудың оңтайлы жолын білуге көмектеседі.
Үшіншіден, ізбасарлық жайындағы зерттеулер залалды көшбасшылық
неден пайда болатынын және кейде оның неге жүгенсіз кетіп қалатынын
түсінудің амалын қамтамасыз етеді. Көшбасшылық процесінде ізбасарлар
көшбасшымен өзара тәуелді – екеуі бір-біріне әсер етеді, ықпалына түсе-
ді. Әдетте басшының шектен шығуы не этикаға жат қылығы қол астында-
ғыларға әсер етеді. Бірақ ізбасарлардың көбіне оған жауап беруге шамасы
келмейді. Олар деструктив көшбасшыға жауап бергісі келгенмен, ізбасарлар
жиі енжарлық танытып, әрекетсіздік танытады. Себебі олар өзінің топтағы
мүшелігінің арқасында қолы жеткен қолдау-қорғаудан айырылып қалудан
қорқады. Өзінің дәрменсіздігін біліп, қауіпсіздік пен қауымдық қарым-
қатынасқа қажеттілігін ұғынған ізбасарлар деструктив көшбасшы атаулыны
оңай анықтап, оларға қарсы тұра алады
Бұл тарауда біз ізбасарлықтың дамуын және оны соңғы 50 жылда зерт-
теушілер қалай тұжырымдағанын зерделейміз. Бұл зерттеудің бірқатар
күшті тұстары бар.
Біріншіден, ол ізбасарлықты көшбасшылық теңгерімнің ажырамас бө-
лігі ретінде мойындайды. Ертеректегі кейбір көшбасшылық теориясы (жа-
сырын көшбасшылық теориясы [Лорд және Махер, 1991] және әлеуметтік
сәйкестендіру теориясы [Тайфел, Тюрнер, 1986]) ізбасарларды көшбасшы-
лық процесіндегі элемент ретінде мойындайды. Ал бертіндегі шыққан ең-
бектердің көбінде ізбасарлықты біршама әспеттеп, оған көшбасшылықпен
бірдей негіз беретін ұстанымды алға тартады. Бұл біздің көшбасшылық ту-
ралы ой-өрісімізді кеңейтіп, келешекте зерттеушілер мен практиктер ізба-
сарлыққа анағұрлым терең назар аудару керек екенін білдіреді.
Екіншіден, ізбасарлыққа мән беру көпшіліктің көшбасшылық туралы
мүлдем жаңаша ойлауына түрткі болады. Хагс, Гиннет, Керфидің Leadership:
Enhancing the Lessons of Experience (2014) сияқты ізбасарлыққа арнайы
386
тоқталатын көшбасшылық жайындағы кітаптармен бірге, қазіргі ізбасарлық
туралы зерттеулер мен әдебиеттер тақырыпты одан әрі тереңдететіні сон-
дай – көшбасшылықты тұғырынан тайдырып, орнын ізбасарлықпен ауыс-
тыру жөнінде ой салады. Мұндай еңбектер біздің назарымызды көшбасшы-
дан гөрі, ізбасарға бұрады. Онда мынадай сұрақтарға жауап іздейді: Ізбасар-
лықтың тиімділігін не арттырады? Ізбасарлар топтағы процеске және мақ-
сатқа жетуге қалай ықпал етеді? Ізбасарлар көшбасшыға қалай әсер етеді?
Адамға қабілетті ізбасар болуды қалай үйрете аламыз?
Бұған қоса, ізбасарлық туралы еңбектердің жаңа легі көшбасшылықты
ізбасарлар мен көшбасшылардың үлесі бірдей, бірлесе құрылған процесс ре-
тінде қарауға шақырады. Ой-пайымымыз қолындағы билігі бар адамдардан
гөрі, билігі жоқ адамдарды және олардың көшбасшымен қарым-қатынасын
қамтуға ойысқаны жөн. Ізбасарлық туралы зерттеу жұмыстары алдымен із-
басардың рөлі мен параметрлерін түсініп алмайынша, көшбасшылық тура-
лы жартыкеш түсінік қалыптасатынын есімізге салады.
Үшіншіден, әлі шикі күйіндегі ізбасарлық туралы зерттеуде тиімді із-
басар болу үшін не істеген абзал, не істемеген жөн екенін нұсқайтын негізгі
ұйғарымдарды ұсынады. Бұл ұйғарымдар тиімді ізбасарлыққа арқау бола-
тын мінез-құлық типтерінің жалпы долбарын береді. Мысалы, тиімді ізба-
сар қауымның және жеке бас қажеттілігін тең ұстайды. Олар ұйымның мүд-
десін қорғап, көшбасшының пиғылы арам, қара басынан аса алмаған кезде
оған қарсы шығады. Тиімді ізбасарлар авторитарлық билікке қарсы қарекет
жасамайды, дегенмен істі соңына дейін жеткізу үшін біріге қызмет етеді. Со-
нымен қатар олар өзінің дәрменсіздігін мойындайды, алайда басшыға қарсы
шығу қажет болған кезде оны сылтауратпайды. Әзірге ізбасарлық туралы
зерттеулер оны қыр-сырын түсіндіретін мінсіз теория ойлап таба қойған
жоқ, әйтсе де практикалық қолданысқа өте пайдалы идеялар шоғырын ұсы-
нады.
Ізбасарлық туралы зерттеудің күшті тұстарымен қатар, бірқатар шек-
теулері бар.
Біріншіден, ізбасарлық процесі жөнінде әдістемелік зерттеу аз. Осын-
дай зерттеудің жоқтығы ізбасарлықтың сипаттамасын, ізбасардың анық-
тауыш белгілерін және олардың көшбасшылық процеске қалай үлес қоса-
тынын нақты тұжырымдауды қиындатады. Ізбасарлықтың нақты теориясы
мен моделі болмаса, оның қалай жұмыс істейтіні, топтағы, ұйымдағы немесе
қауымдағы рөлі туралы түсінікті теориялық қағидаттар мен практика бол-
мауы мүмкін.
387
12
-
Екіншіден, қазіргі ізбасарлық жайындағы еңбектер, негізінен, дербес
бақылау мен жекелеген мысалдардан құралған. Мысалы, осы тараудың ба-
сында талқыланған ізбасарлық стилінің типологиялары (Залезник, Келли,
Чалефф және Келлерман) ізбасар стилін ажыратуға көмектесетін жіктеме
жүйесі саналады, алайда аталған типологиялар жекелеген авторлардың па-
йымы мен гипотезасынан шыққан. Мұндай дескриптив зерттеулер, сондай-
ақ түрлі типологияларды әзірлеу – теорияны қалыптастырудың бастапқы
фазасындағы дәстүрлі процесс болғанмен, ізбасарлық толыққанды тұжы-
рымдалып, сынақтан өтпейінше, ізбасарлық туралы ой-сананың құндылығы
мен қуаты артпайды.
Үшіншіден, әлемдегі қазіргі көшбасшыға бағдар тамыр жайып кеткені
сондай – ол ізбасарлықтың өркендеуіне мұрша бермейді. Ізбасарлық сәтті
қалыптасуы үшін көшбасшы да, ізбасар да өзінің рөлінде мықты болуға тиіс;
ізбасарлар көшбасшыны үйрету, сондай-ақ көшбасшыдан үйрену мақсаты-
на адал болуға тиіс (Чалефф, 1995). Көшбасшыға арқа сүйейтін әлемде ізба-
сарлықтың негізгі мұраты – көшбасшы жасау деп қаралғанымен (соңыңнан
ешкім ермесе, көшбасшы бола алмайсың), бұл эволюцияның өрістеуі ұзақ
уақыт алады.
«Көшбасшыға ер» – көпшілікке таныс сөз тіркесі. Не мұғалімнің бала-
лар арасындағы түсінбестіктің алдын алып, қамқорлығындағы шәкірттері-
мен татулықты сақтау амалы болсын, не алаңдағы ойын болсын, «көшбас-
шыға ер» сөзі адамдардың анықталған көшбасшының соңынан еріп, оның
айтқанын істеуді білдіреді. Көшбасшыға еру дегеніміз – оның беделі мен үс-
темдігін қабылдау. Одан да маңыздысы – көшбасшының айтқанына қалай
жауап беру керектігін шешу туралы болмақ.
Ізбасарлық жөніндегі зерттеулерден алатынымыз, негізінен, ізбасардың
қалай және неліктен көшбасшыға жауап қататынын түсіну. Мұндай зерттеу-
лерді бірнеше бағытта қолдануға болады.
Ең алдымен, зерттеулер ізбасарлықтың маңызын айқындап көрсетіп,
оны көшбасшымен бірдей деңгейге қояды. Бұл тарау бізге ізбасарлардың
көшбасшыға қатысты шешуші әрі кешенді рөлін түсінуге көмектеседі. Мұн-
да ізбасардың атқаратын әдеттегі рөлін өте белсенді әрі жағымдыдан бастап,
енжар және жағымсызға дейінгі аралықта бірнеше түрге жіктейді. Нақты
өмірдегі көшбасшылықта қолданғанда, ізбасарлар, олардың рөлі мен мінез-
құлқы туралы біліміміз топ не ұйымның сәттілігіне үлес қосатын негізгі құ-
рамдас бөліктер туралы түсінігімізді толықтырады.
388
Бұған қоса, ізбасарлықты зерттеудің ұйымдағы кәсіби шыңдау мен бі-
лікті арттырудағы маңызы зор. Қазіргі кезде ізбасарлық кәсіби шыңдау мен
білікті арттырудың төбел тақырыбы ретінде мойындала қоймағанмен, таяу
болашақта ізбасарлық жөніндегі тренингтер мен семинарлардың өте маңыз-
ды болатынын аңғару қиын емес. Ізбасарлықты үйрену ізбасарға өзін түсі-
нуіне, өзі мүшесі болып отырған топтың не ұйымның мақсат-мұратына үле-
сімізді қалай қосамыз деген сауалына жауап табуға жәрдем береді. Расында,
«Тиімді ізбасар болу», «Деструктив басшылармен тіл табысу», «Ізбасарлық-
тың сын қатерінен өту» секілді тақырыптар бойынша тренинг бағдарламала-
рының құндылығы сөзсіз жоғары. Соңғы кезде ізбасарлық туралы зерттеуге
қызығушылық артқан сайын, осы бағыттағы тренинг бағдарламалардың да
саны көбейе түсті.
Сонымен қатар осы тараудағы сипатталған ақпарат көшбасшыға ізба-
сарларын түсінуге және олармен жұмыс істеудің тиімді тетіктерін табуына
көмектеседі. Жарық көрген еңбектердің көбі көшбасшы мен оның мінез-
құлқы жайындағы тақырыпты қозғайды. Алайда бұл тарау ізбасарларға на-
зар бұрып, олардың қимыл-қарекетін талдайды. Жетекші мұндағы мәлімет-
терді басқару стилін ізбасарлардың қажеттілігіне қарай бейімдеу үшін қол-
дана алады. Мысалы, бұл тарауда көшбасшының ізбасары дөрекі, бұзық бо-
луының себебі – ізбасар өзінің беделіне алаңдады, сондықтан жеке басының
қауіпсіздігі үшін осындай қылық көрсетеді делінген. Кейбір момын, көнбіс
ізбасарларға өздерінің топтың бір мүшесі екенін сезініп, топтық процеске
мейлінше қатысуға ынталандыратын көшбасшы қажет. Көшбасшы ізбасар-
ларды жылдар бойы әрқайсысының өз мұқтаждығы бар жеке тұлғаға балап
келді. Бірақ бұл тарауда одан әрі тереңдеп, көшбасшыларды ізбасарлық ту-
ралы еңбектерден алынған идеялармен шабыттандырады.
Төмендегі үш кейс (12.1, 12.2 және 12.3.) ізбасарлықты үш түрлі кон-
тексте таныстырады. Бірінші кейсте Bluebird Care үйдегі денсаулық күтімі
агенттігіндегі қызметкерлердің ұйым қызметіне бірегей үлес қосуы баянда-
лады. Екінші кейс әйгілі Olimpic Rowers ескекшілер командасы жайында.
Нақтырақ айтқанда, топтағы ізбасарлардың қалайша ұйымшылдық таны-
тып, ғажайып нәтижелерге жеткені жөнінде әңгіме болады. Ал Пенсиль-
вания университетіндегі зорлыққа байланысты жанжал туралы ең соңғы
кейс университет басшылығы мен оқу орнындағы футбол бағдарламасы
беделінің құлдырауына алып келген жағдайдағы бағыныштылардың рөлін
зерттейді. Әр кейстің соңында осы тарауда талқыланған ізбасарлық қағи-
даларын пайдалана отырып, сол кейсті талдауға көмектесетін сұрақтар бе-
рілген:
389
12
-
12.1-КЕЙС
Bluebird Care
Робин Мартин үй жағдайында денсаулық күтімімен айналысатын
Bluebird Care агенттігінің қызметін осыдан 20 жыл бұрын небәрі 2 қызмет-
кер, 5 клиентпен бастаған. Осы уақыт аралығында агенттік қызметкерлері-
нің саны 25-ке, ал қызмет көрсетуші клиенттерінің саны 50-ге дейін артты.
Робин қызметін белгілі қарттар үйінде қарияларға көмекші ретінде
бастады. Ол науқастарға қамқор болуды жақсы көретін және оны ын-
ты-шынтысымен істейтін. Bluebird Care агенттігінің жұмысын жүргізе бас-
таған кезде Робин қызметкерлерін де, клиенттерін де бес саусағындай
білетін. Бірақ үй жағдайындағы денсаулық күтіміне сұраныс артқан соң,
Bluebird Care неғұрлым көбірек жұмысшы жалдап, қызмет аясын кеңей-
те түсті. Робинге енді компания клиенттеріне аз уақыт бөліп, керісінше,
өзінің өскелең агенттігін басқаруға күш салуға тура келді. Ол клиенттері,
сондай-ақ қызметкерлерімен бұрынғыдай етене байланысты біртіндеп
жоғалта бастағандай сезеді.
Одан агенттіктің жұмысы қай кезде кілтипансыз жүрді деп сұраған-
да, Робин қызметкер саны 10-нан аспайтын кезеңді ауызға алатын. «Сол
жылдар бәріміз үшін керемет еді. Әркім өзіне жүктелген міндетті атқа-
рады, ешкім ештеңеге шағымданбайды. Ешкім «ауырдым-сырқадым» де-
мейтін, олар өте сенімді еді. Сол кезде барлығы басқаша болуының бір
себебі – бәріміз бір ауданда тұрдық, мен әр қызметкерімді аптасына бір
көшеден көретінмін. Әр сейсенбі сайын олар жұмыс табелін тапсырады,
ал әр бейсенбіде еңбекақысын алып кетуге соғатын. Маған сол кез ұнай-
тын».
Қазір агенттіктің қызмет көрсету аясы анағұрлым ауқымды. Қаланың
бірнеше шеткері аудандарын қамтитындықтан, Робин қызметкерлерін
сирек көретін болды. Жұмысшылар еңбек табелін электрондық пошта-
ға жібереді, ал еңбекақысы поштамен жөнелтіледі немесе қызметкердің
банк есепшотына тікелей аударылады. Робин: «Бізді ешқашан көрмей-
тіндіктен, жұмысшылар арқаны кеңге салып, білгенін істеп кетті. Ал ме-
неджмент бұған ештеңе дей алмайды. Бұл біз шағындау ұжым болғаннан
мүлде басқаша», – дейді.
Робин агенттіктің негізгі қызметкерлерімен күнделікті байланыста.
Терри атты қызметкер – Робинмен әу бастан бірге келе жатқан оң қолы.
«Мен оған сенемін», – дейді Робин. Ол маған: «Робин, мынаны былай
жасайық» десе, мен оның айтқанын орындаймын. Оның айтқаны үнемі
дұрыс келеді». Терри өте ақжарқын, агенттікті алға жетелейді, әрі Робин-
мен қарым-қатынасы жақсы. Өзге қызметкерлер агенттік ережелері мен
процедураларына қарсылық білдірсе, Робин, керісінше, Терриден ақыл
сұрайды. Бірақ Терри Bluebird Care мекемесін ең мықты агенттік жасағы-
сы келеді.
390
Терри Белинда деген басқа қызметкерге мүлдем кереғар адам. Бес
жылдан бері жұмыс істейтін Белинда догмат өзгерісті қаламайды. Ол
Робин мен агенттіктің ережелеріне жиі қарсы шығады. Робин Белинда-
ны команда ойыншысы емес, «қияңқы» деп есептейді. Мысалы, Белинда
мен Робин агенттіктің процедуралық нұсқаулығындағы қызметкерлер-
ден әрбір екінші аптаның сенбі-жексенбісінде жұмыс істеуді талап ететін
ереже туралы келіспей қалды. Белинданың айтуынша, қызметкерлерді әр
екінші аптаның сенбі-жексенбісінде жұмыс істеуге мәжбүрлеу әділетсіз,
әрі басқа ұқсас агенттіктерде мұндай тәртіп жоқ. Өзінің пікірін дәлелдеу
үшін Белинда басқа бәсекелес агенттіктің нүсқаулығын алдыртып, Робин-
ге көрсетті.
Ал біреумен жанжалдасуды ұнатпайтын Робин Белинданың сон-
шалықты бет жыртысуға барғанынан көңілі қалды. Робин бұл мәселені
Терримен талқылағанда, ол жазылған тәртіпті қолдады. Ақыры, Белинда
жұмыс тәртібін өзгерте алмады, бірақ Робиннің де, Белинданың да бұдан
былай келіспеушілік көбейетініне көзі жетті.
Тағы басқа екі қызметкердің біреуі – Калеб, Робиннің ұлы. Ол қыз-
меткерлерді жұмысқа алып, даярлайды, ал екіншісі – Джеймс. Робин-
нің күйеу баласы, телефон қоңырауларына жауап беріп, жұмыс кесте-
сін жасайды. Робиннің айтуынша, Джеймс менеджер ретінде жұмысын
ың-шыңсыз, кісі қызығарлықтай қалыпта атқарады, әрі жиі проблема ту-
ғызбайды. Жұмысшыларды іріктеу, даярлау ісімен қатар, Робин Калебке
клиентке қызмет көрсетуге қатысты туындаған мәселелерді шешуді сеніп
тапсырады. Калебтің де, Джеймстің де жұмысы жүйке жұқартатындай-ақ.
Өйткені қызметкер клиентке жұмыс істеуге келмей қалса, олардың теле-
фоны безілдеп қоя береді. Осындайда тез арада орнын алмастыратын
біреуді табуға тиіс.
Калеб те агенттіктің әр тараптағы қызметкерлерінің арасында ауыз-
біршілікті арттырып, қазіргі жастардың жұмыстағы тұрақсыздығын азай-
ту үшін шама-шарқынша еңбектеніп жатқанын айтады. Оның айтуынша,
агенттіктің өсімі оң үрдіс тудырғанмен, анасы бұл мекеменің негізін қала-
ған кездегі қамқорлық философиясы жоғалып барады.
Сұрақтар:
1. Bluebird Care-де ізбасар кім?
2. Агенттіктің миссиясына ізбасарлықтың қандай қатысы бар? Робин
мен оның менеджерлері ізбасарлықтың маңызын мойындай ма?
Түсіндіру.
3. Чалефф типологиясындағы (12.4-сызба) рөлдерге салсақ, агенттіктегі
Терри, Белинда, Калеб және Джеймстер қандай рөлдерді орындай-
ды?
391
12
-
4. «Реверсивті көзқарас» құрылымын (12.6-сызба) пайдалана отырып,
Калеб пен Джеймстің мінезі Bluebird Care-дағы ізбасарлық нәтижесі-
не қалай үлес қосатынын түсіндіріңіз.
5. Терри мен Робин екеуі де басқару мен бағынышты болуға қатысы
болғандықтан, екеуінің қарым-қатынасы жақсы. Сіздіңше, олардың
әрқайсысының көшбасшылық немесе ізбасарлыққа көзқарасы қан-
дай? Талқылау.
6. Егер сіз ұйымдағы консультант болсаңыз, Робинге Bluebird Care меке-
месін нығайтатындай не ұсынар едіңіз? Ізбасарлардың жаттықтыру-
шысы болсаңыз, Робинге қандай ақыл-кеңес айтар едіңіз?
12.2-КЕЙС
Olympic Rowers
1930 жылдары ескек есу еліміздегі ең танымал спорт болды. Спорт-
тың бұл түрі физикалық тұрғыдан мықтылықты ғана емес, талмай еңбек-
тенетін командалық жұмысты талап етті. Сегіз адамдық ескекті қайықта-
ғы әрбір команда мүшесі өзінің отырған орнына қарай белгілі бір рөл-
ді атқарады. Әр ескекшінің қимыл-қозғалысы басқалармен дәлме-дәл
синхрондалған. Қайықтағы әр ескекші ескектің әрбір серпілісін мүлтіксіз
орындауға тиіс. Егер команданың бір мүшесі жаңылысса, бүкіл команда
қателеседі. Кез келген ескекшінің қатесі қайықтың тарту күшіне сай ырға-
ғын бұзып, қайықтың тепе-теңдігі мен сәтті жүзіп шығуына қауіп төндіруі
мүмкін.
1930 жылдардың бас кезінде ескек есу Корнелл, Гарвард, Принстон
сияқты Шығыс жағалау университеттеріндегі элита айналысатын спорт
еді. Алайда Батыс жағалаудағы Калифорния университеті, Беркли және
Вашингтон университетінің командалары Шығыс жағалау командалары-
мен ғана емес, өзара қатаң бәсекелесетін. Вашингтон университетіндегі
студенттік команда жаттықтырушысы Эл Ульбриксон 1932 жылғы Олим-
пиадада Калифорния командасының АҚШ атынан шығып, ұлттық мақта-
нышқа айналғанына қызғана қарап, 1936 жылғы Берлиндегі Олимпиада-
да АҚШ-тың атынан Вашингтон университетінің командасын шығаруға
бекінді.
Ульбриксонның бағдарламасында 1934 жылғы бірінші курс студент-
терінің ұлттық чемпионатына қатысқан көптеген талантты ескекшілер
бар еді. Команда мүшелері бай-қуатты өмір сүретін Шығыс жағалаудың
ескекшілеріне қарағанда, Вашингтон университеті бағдарламасында-
ғы біраз балалар кедей, жұмысшы табына жататын отбасынан шыққан.
392
Олар ағаш кесуші, фермер, балықшының баласы, сондықтан ескекшілер
командасында көзге түсу олардың оқу ақысын төлеуге жеңілдік береді.
Жазғы үзіліс кезінде бұл балалар күзге салым колледждегі оқуын жалғас-
тыру үшін қауіпті әрі физикалық тұрғыдан ауыр жұмыс істейді.
Сәттілікке жететін команда мүшелерінің мінсіз құрамын табу қиын.
Мықты команда дегеніміз – сан алуан ескекшінің физикалық қарым-қабі-
леті мен жеке басының қасиеттері мұқият теңдестірілген құрамасы. Браун
(2013) айтқандай, «Мықты команда жеке бас қасиеттері әртүрлі жандар-
дың қосындысынан қалыптасады: біреу шабуылдың алдыңғы шебінде
жүреді, тағы біреуі көкейдегісін ішіне сақтайды, келесісі төбелеске қойып
кетуге әзір, енді бірі бітімгер, әлдекім бәрін мұқият ойластырады, біреуі
ойланбастан алға ентелейді. Тіпті дұрыс құрамы табылған күннің өзінде,
әр ескекші экипаж құрылымындағы орнын біліп, басқаларды да сол кү-
йінде қабылдауға тиіс» (рр.179–180).
Ульбриксон, сөйтіп, «сиқырлы қоспаны» табу ниетімен әртүрлі ко-
мандадағы жекелеген ескекшілердің бірге қалай жұмыс істейтінін сынау
ниетімен сан қырлы комбинацияны байқап көрді. Бірақ бұл қабілетті дұ-
рыс үйлестірумен бітетін іс емес, одан әлдеқайда күрделісі бір-бірін түсі-
нетін, қабағынан ұғатын команда құрамын жасақтау еді. Ол ақыры дітте-
геніне жетіп, сұрапыл бәсекеден сұрыпталып, сайдың тасындай іріктелген
жігіттерден команда құрады. Електен өткізу барысында олардың ортақ
сипаттамасы сұлбаланып шықты: олар бәрі епсекті, тегеурінді, табанды,
ең бастысы, жайсаң жігіттер еді. Олардың әрқайсысы қарапайым отбасы-
нан шыққан немесе өздері өсіп-өнген, қиын-қыстау шаққа көндіккен. Ко-
манданың бірге көрген қиындығы – қайықтағының қамы үшін өз эгосын
басып ұстау қажеттігі қарапайымдыққа үйретті, ал қарапайымдық олар-
дың басын біріктіретін ортақ қақпа болды (Браун, 2013, р.241). Команда
мүшелерінің бірі бұл туралы «мен қайыққа командаластарыммен бірге
жайғасқанда, өзімді үйімде жүргендей сезіндім» дейді.
Вашингтон студенттер командасы Шығыс және Батыс жағалаудағы
бәсекеде бұзып-жарып, АҚШ олимпиадашылары құрамынан өз орнын
тапты. Берлин олимпиадасында команда әжептәуір қиындыққа тап бол-
ды. Ең басты ескекшілерінің бірі – Транс-Атлант мұхиты арқылы Герма-
нияға сапарында сырқаттанып қалып, жарыс кезінде денсаулығы оңал-
май қойды. Алаңдарлық жайттар жиі кездесті. Бірақ америкалық жігіттер
команда мүшелерінің ширығып жүргенін көрген сайын, олардың арасы
одан сайын жақындап, өзара ашық, шынайы сөйлесті. Бір-бірін иығынан
демеп, жарыс жоспарын пысықтады. «Олардың әрқайсысы өміріндегі ше-
шуші сәт қолсозым жерде екенін сезді де, одан ешкім айырылғысы кел-
меді, әрі басқа ешкімнің қапы қалғанын қаламады» (Броун, 2013, р. 326).
Команда алғашқы жарыста Англияны ұтып, финалға өтті. Бірақ, қыр-
сық шалғанда, ақтық сында ең нашар жолаққа түсіп, екі адым кейін тұрды;
бағдар ұстаушы жарыстың басталғанын білдіретін сигналды байқамай
393
12
-
қалғандықтан, орнынан кешігіп қозғалды; сырқаттанып қалған ескекшісі-
нің есі кіресілі-шығасылы еді. Бірақ олар ғаламат ерік-жігермен алға суы-
рылып шығып, Олимпиада алтынын жеңіп алды.
Браунның (2013) пайымдауынша, «Ешқандай спорт ескек есу сияқ-
ты өз меніңнен толықтай бас тартуды талап етіп, қайырымын бермейді.
Мықты командаларда ерекше талантты немесе қуатты ер яки әйел кезігуі
мүмкін... олардың елден ерек қабілеті көрінуі мүмкін... бірақ олардан бір-
де-бір жұлдыз шықпайды. Командалық ерік-жігер дегеніміз – ойнақшы-
ған бұлшықет, ескек, қайық және судың толық үйлесім тапқан ағыны....
қозғалыстағы команданың жалғыз, біртұтас, әдемі симфонияға айна-
луы... Ең бастысы – осы. Жалғыз адам орман емес, «менмен» кеуде емес
(рр.177–178).
Сұрақтар:
1. Бұл кейс қай жағынан ізбасарлық туралы сөз қозғайды? Ізбасарлар
кім? Көшбасшыға кімді жатқызамыз?
2. Бағдар ұстаушы – қайықтың артқы жағында тұмсығына қарама-қарсы
отырып, оны басқаратын және ескекшілердің күші мен ырғағын үй-
лестіретін экипаж мүшесі. Бұл кейсте бағдар ұстаушының рөлі басқа
экипаж мүшелеріне қарағанда маңызды ма? Жауапты дәйектеп тү-
сіндіру.
3. Реверсивті көзқарас әдісі ізбасарлардың өзгеріс «агенті» болу мүм-
кіндігіне көңіл бөледі. Демек, берілген кейсте ізбасарлардың жеке қа-
сиеттері олардың мінез-құлқына қалай ықпал етті? Сіздің ойыңызша,
Ульбриксонның түсінігі мен мінез-құлқы ескекшілерге қалай әсер етті?
4. Ізбасарлар мен көшбасшының ізбасарлық нәтижеге ықпалын қалай
сипаттар едіңіз?
5. Бұл кейсте қайықта табысқан жігіттер «бір жағадан бас, бір жеңнен
қол шығарды». Сіздіңше, аса тиімді ізбасарлық ылғи осындай бірлікке
әкеле ме? Өз пікіріңізді қорғаңыз.
12.3-КЕЙС
Пенсильвания штаты университетіндегі
зорлық жанжалы
Джо Патерно Пенсильвания университетінің Nittany Lion футбол ко-
мандасын жаттықтырған 46 жыл ішінде 409 рет жеңіске жетіп, Ұлттық сту-
денттер спорты қауымдастығының (NCAA) футбол тарихында ең жеңімпаз
394
бапкер атанған. Патерно өзінің бапкерлік брендін «Үлкен эксперимент»
деп атады. Сөйтіп, ол футболдағы шеберлік пен академиялық адалдық
бір-біріне кедергі келтірмейтінін дәлелдеуді мақсат тұтты. Дайындық бағ-
дарламасына «Жетістікке абыроймен жет» девизін алған Патерно ойын-
шыларының физикалық қабілетімен қатар, моральдық бет-бейнесі дұрыс
болуына мүдделі. Бұл – бағдарлама түлектерінің таңғаларлық жоғары
көрсеткіштерімен нақтыланған факт. (Махлер, 2011) Қырық жылға жуық
уақыт бойы футбол бағдарламасы, университет пен Патерноның даңқы
мен дақпырты алысқа жайылғаны сондай – ол Пенсильвания универси-
тетінің студенттері, оқытушылары мен қызметкерлері, спортшылары мен
дүниежүзіндегі жанкүйерлерінің мақтаныш сезімін арттырып, оқу орнын
АҚШ-тағы ең мәртебелі мемлекеттік унверситеттердің бірі ретінде абы-
рой-беделге бөлеген.
Дегенмен 2011 жылғы Пенсильвания университеті футбол бапкері-
нің бұрынғы көмекшісі қатысқан бала зорлығына байланысты жанжал
«Үлкен эксперименттің» тұғырынан таюына әкеліп соқты. Тек бапкер
Патерно, университеттің спорт директоры Тим Керли, атақты Пенсильва-
ния университеті футбол бағдарламасының ғана емес, сондай-ақ универ-
ситет президенті Грэм Б. Спаниердің де атына кір келді.
Жанжалдың түп-тамыры әріде жатыр. 1977 жылы Пенсильвания ко-
мандасы қорғаушыларының бапкері Джерри Сандаски «мазасыз бала-
ларға көмек беруге арналған интернат» деп аталатын Second Mile үкімет-
тік емес ұйымының негізін қалаған еді. Сандаскидің лауазымы мен оның
Пенсильвания университетімен байланысы арқасында қайырымдылық
қорына жұрт сенді. Бірақ Second Mile Сандаскидің ер балаларды сек-
суалдық зорлыққа бопсалауын жасырып-жабатын әрі жағдай туғызатын
астыртын ұйымы еді. Second Mile арқылы біраз жасөспірім Сандаскидің
арбауына түсіп, ақыры оның құрбанына айналды деседі.
Отыз жылдан кейінгі оқиғаға оралсақ, 2008 жылы орта мектеп оқу-
шысының анасы оның ұлын Сандаски зорлаған деп ресми органдарға
шағымданды. Сандаски Пенсильвания университетінен 1999 жылы зей-
нетке шыққан еді, дегенмен Second Mile қайырымдылық қоры арқылы
ерікті ретінде бапкерлік жұмысын жалғастырды. Дабыл қағу нәтижесінде
штаттың бас прокуроры Сандаскиді тергеуді қолға алып, оның сексуал-
дық зорлыққа қатысты алғаш айыпталып отырмағанына біраз дәлел тап-
ты. Оның зорлық-зомбылығы туралы айыптаулар 1990 жылдардың соңы-
нан бері айтылып жүр екен.
1998 жылы 11 жасар ұлдың анасы кампустағы спортшылардың ше-
шінетін бөлмесінде душ қабылдап тұрған кезде, Сандаски баласының
денесіне қол жүгірткенін білгеннен соң, Пенсильвания университеті-
нің полициясына хабарлаған. Сол кезде Патерно да, Керли де, Спаниер
де, тіпті университеттің қаржы және бизнес жөніндегі вице-президенті
Гари С. Шульц те хабардар болып, тергеу жүргізілген. Сол кезде полиция
395
12
-
Сандаскидің осындай өрескел қылығына шағымданған басқа баламен
сөйлескенімен, олар істі жылы жауып қоюды ұйғарыпты. Сандаски уни-
верситет полицейімен және Әлеуметтік қамсыздандыру бойынша мем-
лекеттік департамент өкілімен жүзбе-жүз әңгімелесу барысында, бұдан
былай балалармен бірге душ қабылдамайтынын айтқан.
Арада екі жыл өткеннен кейін, 2000 жылдың күзінде университет-
тің футбол ғимаратының тазалаушысы өзінің әріптесі мен бастығына
Сандаскидің бапкер көмекшісінің душында жасөспіріммен жыныстық қа-
тынасқа түскенін кездейсоқ көріп қалғанын айтқан. Жұмысынан айыры-
лып қалудан қорыққан тазалаушы да, оның әріптесі де шағым түсірмеген.
Бастығы да арызданбаған.
«Олар Сандаскидің кім екенін білген», – дейді сегіз айға созылған
тергеуді 2012 жылы аяқтаған арнайы тергеуші Луис Джей Фри. «Олар
бұдан университеттің жаманаты шығатынын айтты. Бұл тура АҚШ Пре-
зидентіне қарсы шыққандай еді. Егер төменгі жақта мынадай мәдениет
болса, жоғарыдағыларға Құдайдың бергені емес пе» (Уолвертон, 2012).
2001 жылы Lasch футбол ғимаратының душында Сандаскидің бір
баланы зорламақшы болғанын Пенсильвания университетінің аспиран-
ты Майк Маккуири де көрген. Келесі күні таңертең Маккуири бапкер
Патерноның үйіне барып, кешегі кездейсоқ куә болған жайтты айтып бе-
реді. Патерно, өз кезегінде, бұл оқиғаны спорт директоры Керлиге хабар-
лайды. Алайда 10 күннен кейін ғана Маккуири көргенін сипаттап беру
үшін Керли және Шульцпен кездескен.
Бастапқыда Керли, Шульц пен Спаниер оқиғаны Әлеуметтік қамсыз-
дандыру жөніндегі мемлекеттік департаментке хабарлаймыз деп шешеді.
Бірақ екі күннен соң Керли Шульц пен Спаниерге «Джо Патерномен ара-
дағы әңгімеден соң», ойынан айнып қалғанын жеткізеді. Оның орнына
олар Сандаскиге «кәсіби көмегін» беріп, оған бұдан былай спортшылар-
дың шешінетін бөлмесіне қонақ ілестіріп әкелмеуді айтамыз деп ұйға-
рады (Wolverton, 2012). Полицияға немесе балалардың құқығын қорғау
агенттігіне ешкім шағымданбайды. Спаниердің Керлиге спорт директо-
рының оқиғаны ресми органдарға хабарламай, «мәселені шешудің ада-
ми әрі тиімді жолын табуға» шақырған ойын құптағаны кейін табылған
электрондық хат алмасудан мәлім болды (Wolverton, 2012).
Ал Маккуири Пенсильваниядағы жұмысын жалғастырып, тіпті фут-
бол бапкерінің көмекшісі лауазымына көтерілді. Ал Сандаски болса тер-
геу құжаттарында жазылғандай, кейінгі жеті жыл бойы жасөспірімдермен
оңаша кездесіп, оларға сексуалдық зорлық көрсеткен.
Сандаски ақыры тұтқындалып, 2011 жылы қырыққа жуық сексуал-
дық зорлық жасағаны үшін айыпталғанда, 2008 жылы ананың қоңы-
рауынан басталған үш жылдық тергеу ісі соңына тақаған еді. Бұл тергеу
Сандаскидің 15 жыл ішінде 8 баланы зорлағанын ғана әшкерелеген жоқ,
396
сонымен қатар Спаниер, Шульц сияқты университет басшылары бап-
кердің өрескел қылығын білсе де, шара қолданбағанын анықтады. Бас
прокурордың тергеуі барысында берген куәліктерінде олар 1998 жылғы
және 2001 жылғы оқиғаларды білетінін жоққа шығарды: алайда тергеу
барысы электрондық хат алмасулар мен басқа да құжаттардан табылған
айғақтар арқылы университет басшылығы бұл оқиғалар туралы білгенін
және қай кезде білгенін мойындап, шындықты айтпағанын дәлелдеді. Нә-
тижесінде Керли мен Шульцке жалған куәлік етіп, өздеріне мәлім болған
күдік жайында ресми органдарға хабарламағаны үшін айып тағылды.
Спаниер Сандаскидің тәртібін «қатерлі» десе де, ол екеуінің ақталып
шығатынын болжап, Керли мен Шульцті қолдауға уәде берді (Keller, 2012).
Алайда екі күннен кейін Қамқоршылар кеңесі Патерно мен Спаниерді
университеттің қызметтен қуып, дау-дамайды тәуелсіз тергеу үшін арна-
йы тергеуші Фриді жалдады.
Сегіз аптадан соң Фри университет басшылығы Сандаскидің әрекеті
туралы қалай және қашан білгенін егжей-тегжейлі сипаттайтын 267 бет-
тік есеп жариялады. Ол басшылықтың Сандаскидің балаларды жыныстық
қатынасқа қайта-қайта мәжбүрлегені туралы күдігін хабарламағанын мә-
лімдеді. Есепте Спаниер мен Патерно «балалардың бас амандығы мен
қауіпсіздігіне немқұрайды қарағаны» және күдікке іліккен зорлық тура-
лы маңызды фактілерді тиісті мекемелерден жасырып қалғанын жазған
(Wolverton, 2012).
Фри жүргізген тергеу амалдары барысында Спаниер, Патерно,
Шульц пен Керли – барлығы да Сандаскиге қарсы айыптаулардың сек-
суалдық сипаты барын білгенін, бірақ оны жылы жауып қойғанын аң-
ғартатын электрондық хат алмасулар мен құжаттар табылды. Есепте
әсіресе Патерноның «осы қылмысты жасыруға белсене атсалысқанын»
жазады (Keller, 2012) Ал спорт директоры Керлиді есепте «соңын ойла-
май, біреудің нұсқауына көнген», әрі «кінәсін мойындаған» адам ре-
тінде сипаттайды. Бір жоғары лауазымды шенеунік Керлиді «Патерно-
ның қолбаласы» деп атады. Ақыры, тергеу президент Спаниер туралы
«Сандаскиге қарсы 1998 және 2001 жылдары бала зорлауға қатысты айып-
таулар және одан кейінгі оны Алқабилер сотының тергеуі кезінде Қамқор-
шылар кеңесіне уақытылы және толыққанды кеңес бермегені» үшін «пре-
зидент ретінде міндетін дұрыс атқара алмады» деген тұжырым жасады
(Keller, 2012).
Бірақ жұмыстан қуылған университет әкімшілігі ғана емес. Баянда-
мада университеттің Қамқоршылар кеңесі «бақылауды босаңсытып ал-
ғаны» жайында «Сандаски де, университеттің басқа лауазым иелері де
есеп беру ортасын қалыптастыра алмады» деп мәлімдеген. Ең соңында,
Фридің есебінде «университет басшыларына балалардың амандығы мен
қауіпсіздігінен гөрі, оқу орнының абырой-беделі мен әсіре дәріптелген
футбол бағдарламасы қымбатырақ болған» деп тұжырымдалды.
397
12
-
Джо Патерно 2012 жылы қаңтарда қайтыс болды. Алты айдан ке-
йін ол соншама қорғаштаған бапкердің көмекшісі Сандаски балаларды
45 рет сексуалдық зорлыққа мәжбүрлеген деп айыпталып, 30 жылдан
60 жылға дейін бас бостандығынан айырылды. Ал Пенсильвания уни-
верситетінің бұрынғы жоғары лауазымды тұлғалары Керли, Шульц пен
Спаниер Сандаскиге қарсы айыптау туралы ресми органдарға хабарлап,
дабыл қақпай, оған жылдар бойы жас балаларды жәбірлеуге жол бергені
үшін түрмеге қамалды.
Сандаски сотталғаннан кейінгі бір ай және Фридің есебі жарық көр-
геннен кейінгі 10 күннен соң, Патерноның «Жетістікке абыройлы жет»
ұранының құрдымға кетуі мен Пенсильвания университеті футбол бағ-
дарламасына қоғам сенімі өшкенінің символикалық дәлелі ретінде
Beaver стадионы сыртындағы тұғырдан бәрі жақсы көретін ұзындығы
7 фут, салмағы 900 фунт қола статуяны алып тастады.
Сұрақтар:
1. Пенсильвания университетіндегі ізбасарлықты қалай сипаттар еді-
ңіз? Кімді ізбасар ретінде атай аласыз? Көшбасшы кім?
2. Шульц пен Керлидің ізбасарлық стилін Келли типологиясын қолдана
отырып, қалай сипаттар едіңіз? Маккуириді ше?
3. Бұл кейстегі ізбасарлар деструктив басшының билігі мен оның мақ-
сатына қалай үлес қосты? Олардың әрекеттері ұйымға қаншалықты
ауыр тиді?
4. Липман-Блюменннің зиянды көшбасшылыққа септесетін психоло-
гиялық факторларына сүйеніп, Сандаскидің қылығын ресми орган-
дарға хабарлауға мүмкіндігі бола тұра, неліктен хабарламауды ұйғар-
ғанын түсіндіріңіз.
5. Нәтижесін пайымдасақ, Патерно қай жерден жаңылысты? Ізбасарлар
Пенсильвания университетіндегі моральдық ахуалды қалай өзгерте
алар еді?
6. Патерно бағдарламасының сәтсіздікке ұшырауына жауапкершілік
жүгін кім арқалайды – көшбасшы ма, әлде ізбасарлар ма? Өз пікірі-
ңізді қорғаңыз.
398
Келли ізбасарларды (1992) екі осьтің (тәуелсіз ойлау және белсенді
қатысу) негізінде бес стильге (үлгілі, жатбауыр, конформист, пассив және
прагматик ) бөлетінін осы тараудың басында талқылап едік. Ізбасарлықтың
осындай түрлі параметрлері Келлидің ізбасарлық стилін бақылаудан гөрі,
эмпирикалық тәсілмен анықтайтын Ізбасарлық сауалнамасының негізіне
айналды.
Ізбасарлық сауалнамасы
Нұсқаулар: Көшбасшы мен ізбасар арасындағы өзіңіз ізбасарлық рөлін ат-
қаратын нақты ситуация туралы ойланыңыз. Әр тұжырым саған және сіздің осы
ситуациядағы мінез-құлқыңызды қаншалықты дәл сипаттайтынын көрсету үшін
төмендегі шкаланы пайдаланыңыз:
Жауабы:
0 1 2 3 4 5 6
Сирек Кейде Үнемі
1. Жұмысыңыз сізге маңызды арманыңыз бен кейбір қоғамдық мақ-
саттарыңызды орындауға көмектесе ме?
2. Сіздің жұмыстағы жеке мақсатыңыз ұйымның басым мақсатымен
үйлесімді ме?
3. Жұмысыңыз бен ұжымыңызға еңбегіңіз бен ең жақсы идеяларыңыз-
ды аянбайтындай тым қатты беріліп, құлшынасыз ба?
4. Сіздің ынта-ықыласыңыз әріптестеріңізді де жігерлендіре ме?
5. Сіз басшы не айтады деп жай ғана күтудің орнына, ұйымның қандай
қызметі оның басым мақсатына жетуге төтенше маңызды екенін өз
бетіңізше анықтайсыз ба?
6. Сіз басшы мен ұйымға әлдеқайда құнды қызметкерге айналу үшін
сол маңызды қызметтердегі басқа адамдардан айрықшалайтын білі-
гіңізді белсенді түрде дамытасыз ба?
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
399
12
-
7. Жаңа жұмысты не тапсырманы бастаған кезде, басшы үшін маңызды
міндеттерде жетістікке жылдам жетуге ұмтыласыз ба?
8. Басшы сізге межелі уақытта жоғары сапалы жұмыс атқаратыныңыз-
ды, қажет болса «олқылықты түзеп жіберетін» алғырлығыңызды бі-
ліп, ешқандай қадағалаусыз қиын тапсырма бере ала ма?
9. Сіздің жұмысыңызға қатысы жоқ тапсырманы алуға ынта білдіріп,
оны тиянақты орындайсыз ба?
10. Топтық жобаның басшысы болмасаңыз да, оған жоғары деңгейде
үлес қосып, өзіңізге тиесілі жұмыстан артық орындайсыз ба?
11. Басшының немесе ұйымның мақсатына елеулі үлес қосатын жаңа
идеяларды ойластырып, қорғайсыз ба?
12. Сіз қиын проблеманы (техникалық немесе ұйымдық) басшыға қа-
рап отырмай, өзіңіз шешуге тырысасыз ба?
13. Сіз сол үшін ешқандай мақтау естімесіңіз де, әріптесіңізге жақсы
қырынан көріну үшін көмектесесіз бе?
14. Тіпті кейде әшейін дауласудан тайынбай, басшыға немесе топқа
идея мен жоспардағы айқын мүмкіндік пен көрінбейтін қауіптерді
көрсетуге тырысасыз ба?
15. Басшының қажеттілігін, мақсаты мен кедергілерін түсінесіз бе және
оның үдесінен шығуға көмектесу үшін аянбай еңбек етесіз бе?
16. Бағалаудан қашқақтамай, өзіңіздің мықты және осал тұстарыңызды
шын мойындайсыз ба?
17. Сіз жай ғана айтқанды істей бермей, басшы шешімінің қаншалықты
ақылға қонымды екенін іштей ойлануды әдетке айналдырасыз ба?
18. Басшы сіздің кәсіби немесе жеке қалауыңызға кереғар істі орын-
дауды сұраса, сіз «жоқ» дей аласыз ба?
19. Сіз басшының не топтың емес, өзіңіздің этикалық нормаларыңызға
сай әрекет етесіз бе?
20. Тобыңызбен қайшылыққа не басшылық тарапынан қуғындауға
ұшыратуы мүмкін болса да, маңызды мәселелер бойынша көзқа-
расыңызды қорғайсыз ба?
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
ДЕРЕККӨЗ: Excerpts from The Power of Followership by Robert E. Kelly, copyright © 1992 by
Consultants to Executives and Organizations, Ltd. Used by permission of Doubleday, an imprint
of the Knopf Doubleday Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC. All rights
reserved.
400
Ізбасарлық сауалнамасы сіздің ізбасар ретіндегі стиліңізді екі параметр бо-
йынша өлшейді: тәуелсіз ойлау және белсенді қатысу. Сіздің жауабыңыз ізбасар
рөлінде қаншалықты деңгейде тәуелсіз ойлай алатыныңызды және белсенді қаты-
сатыныңызды көрсетеді. Мына әрекеттерді орындап, сауалнамадағы көрсеткіші-
ңізді бағалаңыз. Жинаған ұпайыңыз мына бес стильдің біреуіне тән екенін көрсе-
теді: үлгілі, жатбауыр, конформист, прагматик әлде пассив.
1. Тәуелсіз ойлау ұпайы: 1,5,11,12,14, 16, 17, 18, 19 және 20-сұрақтың жиын-
тығы.
2. Белсенді қатысу ұпайы: 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 13 және 15-сұрақтардың жиын-
тығы.
y Үлгілі ізбасарлық стилі: тәуелсіз ойлаудан да, белсенді қатысудан да жоға-
ры ұпай (40-тан жоғары) жинасаңыз, сіздің ізбасарлық стиліңіз үлгілілер
санатына жатады.
y Жатбауыр ізбасарлық стилі: тәуелсіз ойлаудан жоғары (40-тан жоғары), ал
белсенді қатысудан төмен ұпай (20-дан төмен) жинасаңыз, сіздің ізбасар-
лық стиліңіз жатбауыр санатына жатады.
y Конформист ізбасарлық стилі: тәуелсіз ойлаудан төмен (20-дан төмен), ал
белсенді қатысудан жоғары ұпай (40-тан жоғары) жинасаңыз, сіздің ізба-
сарлық стиліңіз конформистер санатына жатады.
y Прагматик ізбасарлық стилі: тәуелсіз ойлаудан да, белсенді қатысудан да
ұпайыңыз орташа диапазонда (20-дан 40-қа дейін) болса, сіздің ізбасар-
лық стиліңізге прагматизм тән болғаны.
y Пассив ізбасарлық стилі: тәуелсіз ойлаудан да, белсенді қатысудан да
төмен ұпай (20-дан төмен) жинасаңыз, сіздің ізбасарлық стиліңіз пассив
болғаны.
Ізбасарлық стилі Тәуелсіз ойлау ұпайы Белсенді қатысу ұпайы
ҮЛГІЛІ Жоғары Жоғары
ЖАТБАУЫР Жоғары Төмен
КОНФОРМИСТ Төмен Жоғары
ПРАГМАТИК Орташа Орташа
ПАССИВ Төмен Төмен
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from The Power of Followership (pp. 89–98), by R. E. Kelley, 1992, New York, NY:
Doubleday Business. Adapted with permission.
401
12
-
Әртүрлі стиль нені білдіреді? Сіздің стиліңізді қалай интерпретациялағанымыз
жөн? Ізбасарлық стильдері сіздің тұлға ретінде кім екеніңізді емес, ізбасарлық рө-
лін қалай атқаратыныңызды сипаттайды. Кез келген сәтте немесе түрлі жағдайлар-
да сіз белгілі бір ізбасарлық үлгіні пайдалануыңыз мүмкін.
Үлгілі ізбасар
Үлгілі ізбасарлар тәуелсіз ойлаудан да, белсенді қатысудан да жоғары ұпай
жинайды. Олар топтан немесе басшыдан бөлектеніп, тәуелсіз, сыни ойлай ала-
тынын көрсетеді. Олар бюрократияға немесе немқұрайды мүшелерге қарамай,
қарым-қабілеттерін ұйымның игілігіне жұмсап, белсенді қатысады. Адамдардың
35%-дан астамы үлгілі ізбасарлардың санатына жатады.
Жатбауыр ізбасар
Жатбауыр ізбасарлар тәуелсіз ойлаудан жоғары, ал белсенді қатысудан төмен
ұпай жинайды. Олар тәуелсіз әрі сыни ойлайды, бірақ ізбасар рөлін белсенді ат-
қармайды. Кейде олар топтан қалыс қалып, өздерін әділетсіз қарым-қатынастың
құрбаны ретінде көруі мүмкін. Шамамен адамдардың 15–25%-ы жатбауыр ізба-
сарлар санатына жатады.
Конформист ізбасарлар
Конформист ізбасарлар шынымен «жоқ» деп айтқысы келсе де, көбіне «иә»
дейді. Тәуелсіз ойлау қабілеті төмен, бірақ белсенді қатысу деңгейі жоғары. Мұн-
дай жандар бұйрықты құлшына орындап, өзгелерге жағынуға тырысады. Олар
басшының биліктегі лауазымы оларға қол астындағыларды бағындыратын құқық
береді деп ойлайды. Олар қоғамдық тәртіпті еш сұрақсыз қабылдап, одан өзіне
оңтайлы орын табады. Адамдардың шамамен 20–30%-ы конформист ізбасарлар
санатына жатады.
Прагматик ізбасар
Жоғары және төмен деңгей аралығындағы тәуелсіз ойлау және белсенді қа-
тысуымен ерекшеленетін прагматик ізбасарлар – орта жолда өздерін өте жайлы
сезінеді, әрі «сақтансаң, сақтайды» деген ұстанымға бейіл. Олар басшының ше-
шіміне күмән келтіреді, алайда аса жиі емес, тым ашық кетпейді. Олар талап етіл-
ген міндетті орындайды, бірақ сұрағаннан не күткеннен артық істейтін кезі сирек.
Адамдардың шамамен 25–35%-ы прагматик ізбасарлар санатына жатады.
Пассив ізбасарлар
Тәуелсіз ойлау және белсенді қатысуы төмен пассив ізбасарлар өздері үшін
ойлайтын басшыларға жалтақтайтындықтан, олардың мінез-құлығы үлгілі ізбасар-
ларға қайшылықты. Олар өздеріне берілген тапсырманы құлшыныспен орында-
майды, бастамашылдық жауапкершілік сезімі жетіспейді. Адамдардың шамамен
5–10%-ы пассив ізбасарлар санатына жатады.
ДЕРЕККӨЗ: Based on excerpts from The Power or Followership by Robert E. Kelly, copyright © 1992
by Consultants to Executives and Organizations, Ltd. Used by permission of Doubleday, an imprint
of the Knopf Doubleday Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC. All rights
reserved.
402
Көшбасшылық ізбасарлықты талап етеді. Сондықтан ізбасар болу, ба-
ғыну әрекетін нені қамтитынын түсініп алмай, көшбасшы мен көшбасшы-
лықты толық меңгеру қиын. Осыған орай бұл тараудың негізгі арқауы – із-
басарлық пен ізбасардың көшбасшылық процестегі атқаратын басты рөлі.
Таяу жылдардан бері ізбасарлыққа көшбасшылық туралы еңбектердің
заңды әрі маңызды саласы ретінде қызығушылық артты. Ізбасарлық дегені-
міз – ортақ мақсатқа жету үшін жеке адам немесе адамдардың басқалардың
ықпалын қабылдауы. Бұл көшбасшы мен ізбасар арасындағы билік айыр-
машылығынан көрінеді. Әлеуметтік конструктивист көзқарасы тұрғысынан
қарағанда, ізбасарлық басшы мен ізбасар арасындағы коммуникациядан
пайда болады және ықпал етуші адамдар мен сол ықпалға жауап беруші бас-
қалардың арасындағы қарым-қатынас процесін білдіреді.
Ізбасарлық туралы ертеректегі зерттеулер нәтижесінде ізбасарлардың
рөлін жіктейтін типологиялар легін қалыптастырды. Ізбасар рөлінің негізгі
типтері былай анықталады: белсенді – ынталы, тәуелсіз – өжет, көнбіс – ба-
ғынышты, тілектес – ерме.
Бұл типологиялардың дамуы ізбасарлық туралы теорияны әзірлеу-
дің бастамасын қамтасыз етеді. Ғылыми әдебиетті жүйелі талдау, негізін-
де, Уль-Биен мен әріптестері (2014) бір-бірімен тығыз қарым-қатынаста
әрекет ететін көшбасшы мен ізбасарлардың сипаты, мінез-құлқы мен нә-
тижелерін қамтитын ізбасарлық туралы жалпы теорияның негізін қалады.
Сонымен қатар зерттеушілер ізбасарлықты теориялық негіздеудің екі жо-
лын ұсынды: 1) реверсивті көзқарас: бұл әдіс ізбасарларды осыған дейін-
гі көшбасшылық зерттеулерде қарама-қарсы бағытта қарастырады және
2) көшбасшылықтың бірлесе қалыптасқан процесі: бұл теория ізбасарлық-
ты адамдардың бағынышты мінез-құлқы мен жетекші мінез-құлқы ықпал-
дасып, көшбасшылық пен оның нәтижесіндегі салдарын қалыптастыратын
өзара түсіністік пен ымыралы шешім іздеуге негізделген процесс ретінде
тұжырымдайды.
Карстон және әріптестерінің (2014) еңбегінде ізбасарлықтың бірне-
ше жағымды қырларын жетілдірді. Демек, нағыз ізбасарлар тындырымды,
ұйым миссиясына жету мүддесіне жұмыс істейді, басшыға қарсы шығады,
оны қолдайды және одан үйренеді.
Жағымды ықпал етумен бірге, ізбасарлықтың көлегейлі жағы да бар. Із-
басарлар тиімсіз, тіпті зиянды рөлде болуы мүмкін. Лимпан-Блюмен (2005)
ізбасарлардың зиянды, дисфункциялы көшбасшылыққа үлес қосатын пси-
хологиялық факторлар легін анықтады. Бұл факторлардың қатарына адам-
дардың беделді тұлғалардың мақұлдауына зәрулігі; қауіпсіздік пен сенім-
403
12
-
ділікке зәрулігі, ерекше екенін сезінуге қажеттілігі; адамзат қоғамының
мүшесі болу қажеттілігі, остракизм, қоғамнан шет қалудан және «әлеумет-
тік өлімге» душар болу қорқынышы; нашар басшыға қарсы келуге дәрмен-
сіздігі кіреді. Бұл факторлар адамдардың өз қамы мен қауіпсіздігін ойлауы,
елден ерекшеленуге немесе қоғамнан тыс қалмауға қажеттілігі нәтижесінде
пайда болады.
Жарық көрген ізбасарлық туралы еңбектердің бірқатар артықшылықта-
ры мен белгілі бір шектеулері бар. Жағымды жағынан алып қарасақ, жуыр-
да жарық көрген еңбектердің көбі ізбасарлықты көшбасшылық теңгерімнің
ажырамас бөлігі ретінде мойындап, оған көшбасшылықпен бірдей негіз беру
арқылы біршама көтермелейді. Екіншіден, сол еңбектерде бізді көшбасшы-
лықты тұғырынан тайдырып, оны ізбасарлықпен алмастыруға жетелейді.
Үшіншіден, онда тиімді ізбасар болуы үшін нені істегені, нені істемегені жөн
екенін нұсқайтын негізгі ұйғарымдарды ұсынады.
Жағымсыз жағынан алып қарасақ, ізбасарлық процесі жөнінде әдісте-
мелік зерттеулер өте аз. Ал мұндай жағдай топтағы, ұйым мен қауымдас-
тықтағы ізбасарлық рөлін теориялық негіздеуді қиындатады. Бұған қоса,
ізбасарлық жайындағы дискриптив зерттеу, негізінен, сырттай бақылау мен
жекелеген мысалдардан құралған. Ақырында, көшбасшылықты жаппай дә-
ріптеу мен оған әсіре екпін қою белең алып кеткені сондай – ізбасарлық ту-
ралы зерттеу шектеулі қалпында қалып, ешқашан дамымауы мүмкін.
Қорыта айтқанда, қоғамдағы тиімді, принципшіл ізбасарларға сұраныс
артып келеді. Сонымен қатар ізбасарлық туралы ғылыми негізделген тео-
рияларға ерекше қажеттілік бар. Ізбасарлықтың қыр-сырына мейлінше көп
зерттеу жүргізілмейінше, көшбасшылық туралы таным-түсінігіміз жарты-
кеш күйінде қалады.
404
Brown, D. J. (2013). The boys in the boat: Nine Americans and their epic quest for gold
at the 1936 Berlin Olympics. New York, NY: Penguin.
Сain, S. (2012). Quiet: The power of introverts in a world that can’t stop talking. New
York, NY: Crown.
Cain, S. (2017, March 24). Not leadership material? Good. The world needs followers.
The glorification of leadership skills, especially in college admissions, has
emptied leadership of its meaning. The New York Times. https:// www.nytimes.
com/2017/03/24/opinion/sunday/not-leadership-material-good-the-world-
needs-followers.html мәліметтері бойынша
Carsten, M. K., Harms, P., & Uhl-Bien M. (2014). Exploring historical perspectives
of followership: The need for an expanded view of followers and the follower
role. In L. M Lapierre & R. K. Carsten (Eds.), Followership: What is it and why do
people follow? (pp. 3–26). Bingley, UK: Emerald Group.
Carsten, M. K., Uhl-Bien, M., West, B. J., Patera, J. L., & McGregor, R. (2010).
Exploring social constructions of followership: A qualitative study. The
Leadership Quarterly, 21, 543–562.
Chaleff, I. (1995). The courageous follower: Standing up to and for our leaders. San
Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Chaleff, I. (2008). Creating new ways of following. In R. E. Riggio, I. Chaleff, &
J.Lipman-Blumen (Eds.), The art of followership: How great followers create great
leaders and organizations (pp. 67–87). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Chaleff, I. (2009). The courageous follower: Standing up to and for our leaders (3rd
ed.). San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Crossman, B., & Crossman, J. (2011). Conceptualising followership: A review of the
literature. Leadership, 7(4), 481–497.
DeRue, S., & Ashford, S. (2010). Who will lead and who will follow? A social process
of leadership identity construction in organizations. Academy of Management
Review, 35(4), 627–647.
Fairhurst,G.T.,& Uhl-Bien,M.(2012).Organizational discourse analysis (ODA):
Examining leadership as a relational process. The Leadership Quarterly, 23(6),
1043–1062.
Follett, M. P. (1949). The essentials of leadership. London, UK: Management
Publications Trust.
Hughes, R. L., Ginnett, R. C., & Curphy, G. J. (2014). Leadership: Enhancing the
lessons of experience (8th ed.). New York, NY: McGraw-Hill.
405
12
-
Keller, J. (2012, July 12). How the Penn State report implicates top officials. The
Chronicle of Higher Education. http://www.chronicle.com/article/ How-the-
Penn-State-Report/132837 мәліметтері бойынша.
Kellerman, B. (2008). Followership: How followers are creating change and changing
leaders. Boston, MA: Harvard Business Press.
Kelley, R. E. (1988). In praise of followers. Harvard Business Review, 66(6),
141–148.
Kelley, R. E. (1988). The power of followership. New York, NY: Doubleday Business
Kelley, R. E. (2008). Rethinking followership. In R. E. Riggio, I. Chaleff, & J. Lipman-
Blumen (Eds.), The art of followership: How great followers create great leaders
and organizations (pp. 5–16). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Lapierre, L. M., & Carsten, R. K. (2014). Followership: What is it and why do people
follow? Bingley, UK: Emerald Group.
Lipman-Blumen, J. (2005). The allure of toxic leaders: Why we follow destructive
bosses and corrupt politicians–and how we can survive them. New York, NY:
Oxford University Press.
Lord, R., & Maher, K. J. (1991). Leadership and information processing: Linking
perceptions and performance. Boston, MA: Unwin-Everyman.
Mahler, J. (2011, November 8). Grand experiment meets an inglorious end. The New
York Times, B-12.
Meindl, J. R. (1990). On leadership: An alternative to the conventional wisdom. In
B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (Vol.
12, pp. 159–203). Greenwich, CT: JAI Press.
Meindl, J. R. (1995). The romance of leadership as a follower-centric theory: A social
constructionist approach. The Leadership Quarterly, 6(3), 329–341.
Riggio, R. E., Chaleff, I., & Lipman-Blumen, J. (Eds.). (2008). The art of followership:
How great followers create great leaders and organizations. San Francisco, CA:
Jossey-Bass.
Schutz, W. C. (1958). FIRO: A three dimensional theory of interpersonal behavior.
New York, NY: Holt, Rinehart & Winston.
Shamir, B. (2007). From passive recipients to active co-producers: Followers’ roles in
the leadership process. In B. Shamir, R. Pillai, M. Bligh, & M. Uhl-Bien (Eds.),
Follower-centered perspectives on leadership: A tribute to the memory of James R.
Meindl (pp. ix–xxxix). Charlotte, NC: Information Age.
Tajfel, H., & Turner, J. C. (1986). The social identity theory of intergroup behaviour.
In S. Worchel & W. G. Austin (Eds.), Psychology of intergroup relations
(pp. 7–24). Chicago, IL: Nelson-Hall.
406
Uhl-Bien, M., Riggio, R. E., Lowe, K. B., & Carsten, M. K. (2014). Followership
theory: A review and research agenda. The Leadership Quarterly, 25(6), 1154.
Wolverton, B. (2012, July 12). Penn State’s culture of reverence led to «total
disregard» for children’s safety. The Chronicle of Higher Education. http://
www.chronicle.com.libproxy.library.wmich.edu/article/Penn-States-Culture-
of/132853 Zaleznik, A. (1965, May/June) мәліметтері бойынша The dynamics
of subordinacy. Harvard Business Review.
407
Көшбасшылық этикасы
Бұл тарау осы кітаптағы басқа тараулардан өзгеше. Бұрынғы тараулар-
дың көбі бірыңғай көшбасшылық теориясына немесе ұстанымына (мысалы,
тұлғалық қасиет ұстанымы, бағыт-мақсат теориясы, трансформациялық
көшбасшылық) назар аударса, бұл тарау тақырыпты әр қырынан қамтып,
әрқилы этикалық көзқараспен таныстырады. Ол «этикалы көшбасшылық
теориясы» ретінде емес, керісінше, кейбір көшбасшылық ситуацияларда
туындайтын этика мәселелеріне нұсқаулық ретінде ойластырылған.
Басшылардың этикасы адамзат баласын сонау үңгірді мекендеген есте
жоқ ескі замандардан алаңдатқан шығар. Тарих кітаптары жақсы патша һәм
нашар патша, ұлы империялар мен зұлым империялар, мықты президенттер
мен әлсіз президенттер туралы сипаттауларға толы. Бірақ ұлы көшбасшы-
лар мен олардың моральдық бет-бейнесі туралы өмірбаяндардың көптігіне
қарамастан, көшбасшылық этикасының теориялық негіздері туралы жарық
көрген зерттеулер өте аз. 1970 жылдардан бері жалпы бизнес-этика біршама
зерттелді, бірақ бұл зерттеулердің көшбасшылық этикаға тек жанама қаты-
сы бар еді. Тіпті, негізінен, практиктер жазған менеджмент туралы еңбектер-
дің арасында да көшбасшылық этикасын қозғайтын кітаптар бірен-саран.
Демек, теориялық жағынан алғанда, бұл сала толық қалыптасқан жоқ.
Көшбасшылық этикасына арнайы мән берген ең алғашқы жазбаша ең-
бектердің бірі күні кеше ғана, 1996 жылы пайда болды. Бұл көшбасшылық-
ты қаузаушы ғалымдардың ат төбеліндей шағын тобы зерттеу барысында
жазған мақалалардан В.К. Келлог қоры құрастырған жинақ еді. Ғалымдар
көшбасшылық теориясы мен практикасын барынша қамқор әрі әділетті қо-
ғам құру үшін қалай қолдануға болатынын зерттеген. Келлог тобының идея-
лары Ethics, the Heart of Leadership деп аталатын тұтас том күйінде жарық
көрді (Ciulla, 1998).
13
408
Этикалық көшбасшылықтың сипатына қызығушылық әсіресе корпо-
ративтік Америка мен саясаттағы таяуда болған дау-дамай, жанжалдар-
ға байланысты барған сайын арта түсуде. Академиялық ортада этикалық
көшбасшылық табиғатын зерттеуге деген қызығушылық та зор (Қараңыз:
Aronson, 2001; Brown & Treviño, 2006; Ciulla, 2001, 2003, 2014; Johnson,
2011, 2018; Kanungo, 2001; Lawton & Páez, 2015; Price, 2008; Treviño,
Brown, & Hartman, 2003).
Этика анықтамасы
Батыстық дәстүр тұрғысынан алғанда, этика туралы теорияның дамуы
Платон (б.з.д. 427–347) және Аристотель (б.з.д. 384–322) заманынан баста-
лады. Этика сөзінің түп-төркіні гректің «әдет-ғұрып», «жүріс-тұрыс», «мі-
нез» деген мағына беретін ethos сөзінен шығады. Этика адам немесе қоғам
қалаулы деп санайтын не орынды деп тапқан мораль және құндылықтар-
мен байланысты. Сонымен қатар этика адамдардың ар-ұяты мен олардың
ниетіне қатысты болады. Этика теориясы нақты ситуацияда ненің дұрыс,
ненің қате, ненің жақсы, ненің жаман екенін ажыратуға бағыт-бағдар сіл-
тейтін ережелер мен қағидалардың жүйесін қамтамасыз етеді. Ол сондай-ақ
ар-ұятты, парасатты адам қандай болуы керектігін түсінудің негізін салады.
Көшбасшылыққа қатысты айтар болсақ, этика «Көшбасшы дегеніміз
кім және ол не істейді?» деген сауалға жауап іздейді. Бұл көшбасшы мінез-
құлқының сипаты және оның парасатымен байланысты. Кез келген шешім
қабылдайтын ситуацияда этика мәселесі жасырын не ашық түрде қатар жү-
реді. Мұндай жағдайдағы көшбасшының таңдауы мен әрекеті оның этика
принциптеріне негізделеді.
Көшбасшылардың таңдауына оның моральдық дамуы да әсер ете-
ді. Мысалы, журналистикадағы 24 үлгілі көшбасшы туралы зерттеуінде
Плезанс (2014) «өзгелерге қамқор болу мен құрметтеу, кәсіби міндет, зиян
тигізбеу және проактив қоғамдық қарым-қатынас секілді моральдық даму-
дың әлдеқайда жоғары сатыларын сипаттайтын ұғымдарға елеулі көңіл бөлі-
нетінін» аңғарды. Адамдар моральдық мәселелер туралы қалай ойлайтынын
түсіндіретін анағұрлым кең таралған теория – Кольбергтің моральдық даму
кезеңдері туралы теориясы. Кольберг бір топ жасөспірімге дилеммалар се-
риясын (оның ішіндегі ең танымалы – «Хайнц дилеммасы») таныстырып,
кейін олардан сұхбат барысында дилеммаға байланысты таңдауын негіз-
деуді сұрады. Содан соң осынау мәліметтен моральдық пайымдауды жіктеу
жүйесін ойлап тауып, оларды алты кезеңге бөлді: 1-кезең – тіл алу және жа-
залау, 2-кезең – индивидуализм мен ықпалдасу, 3-кезең – тұлғааралық бірлік
пен үйлесімділік, 4-кезең – қоғамдық тәртіпті сақтау, 5-кезең – қоғамдық
келісім және адам құқығы және 6-кезең – әмбебап принциптер (13.1-кесте).
409
13
-
Кольберг алғашқы екі кезеңді – преконвенционалды мораль, одан кейінгі
екеуін – конвенционалды мораль, ал соңғы екеуін постконвенционалды мо-
раль деп жіктейді.
Адам моральдық пайымдаудың преконвенционалды деңгейінде әрекет-
тердің моральға сай екенін тікелей салдары арқылы бағалауға бейім. Мо-
ральдық пайымдаудың преконвенционалды деңгейі екі кезеңнен тұрады.
1-кезең – тіл алу және жазалау. Адамның бұл кезеңіне эгоцентризм
тән, ол моральды өзіне қатысы жоқ секілді көреді. Ережелерді билік бекі-
тіп, жоғарыдан нұсқайды. Ережелерге бағыну маңызды. Өйткені бағынса,
жазаланбайды. Мысалы, бала «ұрлық жасау – жаман қылық, өйткені соның
кесірінен түрмеге қамалуың мүмкін» деп ойлайды.
13.1-кесте. Кольбергтің моральдық даму кезеңдері
1
-
ДЕҢГЕЙ: ПРЕКОНВЕНЦИОНАЛДЫ МОРАЛЬ
Пайымдау жеке мүддеге, жазадан қашуға және ынталандыруға негізделеді
2
-
ДЕҢГЕЙ: КОНВЕНЦИОНАЛДЫ МОРАЛЬ
Пайымдау қоғамның көзқарасына не үмітіне негізделеді
3
-
ДЕҢГЕЙ: ПОСТКОНВЕНЦИОНАЛДЫ МОРАЛЬ
Пайымдау ар-ұжданға және әділ қоғам құруға негізделеді
1
-
КЕЗЕҢ
Тіл алу және жазалау
«Ережеге бағынсам, жапа шекпеймін»
3
-
КЕЗЕҢ
Тұлғааралық бірлік пен үйлесімділік
«Мен жақсы болуға және басқалардың
үмітін ақтауға тырысамын
5
-
КЕЗЕҢ
Қоғамдық келісім және адам құқығы
«Мен өзгелермен баршамызға пайдалы
іс үшін бірлесе жұмыс істеймін»
2
-
КЕЗЕҢ
Индивидуализм және ықпалдасу
«Сіз маған мына шаруаны іске асыруға
жәрдемдессеңіз, мен сіздің өтінішіңізді
орындайын»
4
-
КЕЗЕҢ
Қоғамдық тәртіпті сақтау
«Мен қоғамдағы қағидаттарды
қолдаймын әрі оған бағынамын»
6
-
КЕЗЕҢ
Әмбебап принциптер
«Мен әділдік туралы ішкі әрі әмбебап
принциптеріме сүйеніп әрекет етемін»
410
2-кезең – индивидуализм және ықпалдасу. Бұл кезеңде адам өзінің жеке
мүддесіне қарай моральдық шешім шығарады. Адамға пайдасын тигізетін
әрекет – дұрыс әрекет. Бәрі салыстырмалы, демек, әр адам өзі қалаған ісі-
мен айналысуға ерікті. Адамдар өзін қоғам (қауым) құндылықтарымен сәй-
кестендірмейді (Crain, 1985), бірақ олар бір-бірінің қажетіне жарауға дайын.
Мысалы, адам: «Сіз маған мына шаруаға жәрдем берсеңіз, мен сіздің анау
өтінішіңізді орындайын» деуі мүмкін.
Бұл деңгейдегілер әрекеттің моральға қаншалықты сай екенін қоғамда
қалыптасқан көзқарас пен талап тұрғысынан саралайды. Беделін іштей сезі-
неді, бірақ оған күмән келтірмейді. Беделі сол топта қалыптасқан нормалар-
ға негізделеді. Кольберг моральдық пайымдаудың конвенционалды деңгейі-
не тән мынадай екі кезеңді атап көрсеткен:
3-кезең – тұлғааралық бірлік пен үйлесімділік. Бұл кезеңде адам басқа-
лардың үміт үдесінен шығатындай моральдық таңдау жасайды және өзін
«жақсы» адам ретінде ұстауға тырысады. «Жақсы» көріну әрі қауымның
(қоғамның) этика стандарттарына сай болу маңызды. Мысалы, оқушы: «Мен
көшірмеймін, өйткені жақсы оқушы мұндай іске бармайды» деуі мүмкін.
4-кезең – қоғамдық тәртіпті сақтау. Бұл кезеңде адам жалпы қо-
ғамның қамын ойлап, моральдық шешім шығарады. Қоғам бағытынан жа-
ңылмас үшін адам заңды сақтауы, билікті құрметтеуі және қоғам қағидала-
рын ұстануы керек. Мысалы, адам түн ортасында жолда көлік болмаса да
бағдаршамның қызыл түсіне өтпейді, себебі қоғамда бекітілген жол-көлік
ережесін сақтау қажет.
Принципті деңгей деген атаумен белгілі бұл деңгейде адам өзінің мінез-
құлқына бағдар болатын этикасы мен моралін қалыптастырады. Посткон-
венционалды моралистер өз этикалық принциптеріне – әдетте өмір, еркін-
дік және әділет сықылды адамның негізгі құқығынан тұратын принциптерге
сүйеніп өмір сүреді. Кольберг моральдық пайымдаудың постконвенционал-
ды деңгейінің құрамына екі кезеңді жатқызады.
5-кезең – қоғамдық келісім және адам құқығы. Аталған кезеңде адам
қоғамдық келісімге немесе мінсіз қоғам қандай болуы керек деген өз көз-
қарасына сүйеніп, моральдық шешім қабылдайды. Дұрыс қоғамда өмір мен
еркіндік секілді құндылықтарды қолдап, заңды өзгертудің әділдіктен айны-
мауы қадағаланады (Crain, 1985), бірақ топтағы пікір мен құндылықтың әр-
түрлі болатынын мойындайды. Әлеуметтік шарттылықтардың маңызы зор,
411
13
-
алайда қоғам оны өзара келіскені жөн. Мысалы, қатерлі ісікке шалдығып,
өлім аузында жатқан ұлының еміне ата-анасының қаражаты болмаса, мем-
лекет оған араласып, емін төлеуі керек.
6-кезең – әмбебап принциптер. Бұл кезеңде адамның моральдық па-
йымдауы әділет туралы ішкі әмбебап принциптерге негізделеді. Шешім
соған қатысы бар әр тараптың көзқарасын ескеріп, құрметпен қабылдануы
қажет. Тіпті заң нормаларымен қарама-қайшы келсе де, адам өз ішіндегі
әділдік сезіміне сүйенеді. Әділдіктен айнымау үшін кейде әділетсіз заңдар-
ға бағынбауға тура келеді деп есептейтін азаматтық құқық белсендісі осыған
мысал болады.
Кольбергтің моральдық даму моделі тек әділет құндылықтарына мән
бергені, тек ер адамдардан тұратын топқа жүргізілген эксперимент ретінде
жыныстық әркелкілікті сақтамағаны, индивидуалист мәдениет өкілдерінен
ғана іріктеп, мәдени әралуандықты ескермегені, адам өз принциптерін заң
немесе қоғам принциптерінен жоғары қоятын постконвенционалды мораль-
ды жақтағаны үшін сынға ұшырады (Crain, 1985). Осынау сыни пікірлерге
қарамастан, бұл модель адамның этикалық көшбасшылығының негізі неден
қалыптасатынын түсінуде аса маңызды.
Этика теориялары
Этика мен көшбасшылықты зерттеу мақсатына орай этика теориясы-
ның екі жалпы саласын – көшбасшының жүріс-тұрысы туралы теориялар-
ды және көшбасшының мінезі туралы теорияларды (13.2-кесте) қарастыруға
болады. Басқаша айтқанда, этика теориялары көшбасшылыққа көшбасшы-
ның әрекеті мен оның адам ретінде кім екенін саралау үшін қолданылады.
Осы тараудың өне бойында біздің этика және көшбасшылық туралы пікір-
таласымыз әлгі екі сала – жүріс-тұрыс пен мінез төңірегінде өрбиді. Көш-
басшының жүріс-тұрысына қатысты этика теориялары, өз кезегінде, екі түр-
ге – көшбасшы әрекетінің салдарына мән беретін және көшбасшы әрекетіне
әсер ететін парыз бен ережелерге назар аударатын теориялар (13.2-кесте)
болып бөлінеді. Телеологиялық теориялар (грек тілінде telos «мақсат», «нә-
тиже» деген мағына береді) ненің дұрыс, ненің бұрыс екендігі туралы сұ-
рақтарға «Адамның әрекеті күткен нәтижеге алып келе ме?» деген сауалға
көңіл бөлу арқылы жауап береді. Телеологиялық тұрғыдан қарағанда, «Не
дұрыс?» деген сұраққа нәтижеге немесе қорытындыға қарай жауап беріле-
ді. Нәтижесінде адам әрекетінің салдары белгілі бір қылық жақсы не жаман
екенін айқындайды.
Соның салдарын бағалау барысында моральдық мінез-құлыққа қатыс-
ты шешім қабылдаудың үш түрлі тәсіліне жүгінеді (13.1-сызба): этикалық
эгоизм, утилитаризм және альтрузим. Этикалық эгоизм бойынша адам
412
өзіне зор игілік әкелетіндей әрекеттенуі керек. Бұл бағдардағы көшбасшы
өзі ләззат алатын іспен айналасып, мансап қуады. Жеке бас мүддесі транзак-
циялық көшбасшылық теориясымен тығыз байланысты этикалық позиция
болып саналады (Bass & Steidlmeier, 1999). Этикалық эгоизм кейбір бизнес
контексінде, мысалы, компания мен оның қызметкерлері кірісті арттыру
мақсатына жету жөнінде шешім қабылдағанда жиі көрініс табады. Мәселен,
жоғарылағысы келетін, командасы компаниядағы ең мықтылардың арасы-
нан ойып тұрып орын алғанын қалайтын орта деңгейлі менеджер этикалық
эгоизм тұрғысынан әрекет етуші ретінде сипатталуы мүмкін.
Екінші телеологиялық тәсіл – утилитаризм бойынша, біз мейлінше
көпшілікке мейлінше зор игілік сыйлайтындай әрекет етуіміз керек. Бұл
көзқарас бойынша, қоғамға келетін пайданы неғұрлым арттырып, қоғамның
шығынын соғырлым кемітетін әрекет – моральдық тұрғыдан дұрыс әрекет
(Schumann, 2001). АҚШ үкіметі федералдық бюджеттің қомақты бөлігін
зардабы ауыр ауруды емдеуден гөрі, алдын алуға бөлгенде, қаржыны халық-
тың басым бөлігіне қатысты оң нәтиже көрсететін бағытқа салу арқылы ути-
литарлық көзқарасқа сай әрекет етті.
Утилитаризмге жақын, алайда этикалық эгоизмге қарама-қарсы телео-
логиялық тәсілдің үшіншісі – альтруизм. Бұл көзқарасқа сәйкес, өзгелердің
мүддесін қорғауды мақсат тұтатын әрекет – моральға сай әрекет болып са-
налады. Осы тұрғыдан алғанда, көшбасшыны жеке бас мүддесінің кереғар-
лығына қарамай, басқалардың мүддесін қорғауға шақыруы мүмкін (Bowie,
1991). Шынайы трансформациялық көшбасшылық (8-тарау) альтруистік
принциптерге негізделеді (Bass & Steidlmeier, 1999; Kanungo & Mendonca,
1996). Альтруизм сондай-ақ қызмет етуші көшбасшыға тән қасиеттерді
көрсетуде шешуші рөл атқарады. Альтруистік этиканың жарқын мысалын
өмірін кедей-кепшікке көмектесуге арнаған Тереза ананың еңбегінен бай-
қауға болады. Қандай әрекет қандай нәтижеге алып келетінін талқылайтын
көзқараспен салыстырғанда, деонтологиялық теория гректің deos сөзінен
шығатын «парыз, борыш» мағынасын білдіреді. Яғни белгілі бір әрекеттің
13.2-кесте. Этика теориясының салалары
Жүріс-тұрыс Мінез қыр-сыры
Салдары (телеологиялық теория)
y Этикалық эгоизм
y Утилитаризм
Ізгілікке негізделген теория
Парыз (деонтологиялық теория)
413
13
-
этикаға сәйкестігі тек оның (технологиялық) салдарына емес, сонымен қа-
тар жалпы әрекеттің дұрыстығына байланысты болады. Шындықты айту,
уәдеде тұру, әділ болу және өзгелерді құрметтеу – мұның бәрі салдары қан-
дай екеніне қарамастан, дұрыс әрекеттің мысалы болып саналады. Деонто-
логиялық көзқарас көшбасшының әрекетіне және оның дұрыс қадамға бару
жөніндегі моральдық міндеті мен жауапкершілігіне мән береді. Көшбасшы-
ның оны істеуге моральдық құқығы болса, ешкімнің құқығын бұзбаса және
өзгелердің моральдық құқығына қол сұқпаса ғана оның әрекеті моральға
қайшы келмейді (Schumann, 2001).
1990 жылдардың соңында АҚШ Президенті Билл Клинтон антты аяқас-
ты етіп, Ақ үйде тағылымдамадан өтушімен көңілдес болғаны үшін Конгресс
алдында жауапқа тартылды. АҚШ Өкілдер палатасы оған осы әрекеті үшін
импичмент жариялады, бірақ кейін оны АҚШ Сенаты ақтап алды. Біраз
әуре-сарсаңға түскеннен соң, президент ұлттық телеарнадан сөз сөйлеп,
өзінің кінәсіздігін мәлімдеді. Қазір бұл Клинтонның танымал сөзінің бірі
саналады. Алайда кейін істі сотта қарау барысында оның телеарнадан сөй-
леген сөзінде жалған айтуы мүмкін екені мәлім болғанда, америкалықтар
Клинтон (тұлға, көшбасшы, президент ретінде) шындықты айтпай, ант бұз-
ды деп есептеді. Деонтологиялық көзқарас тұрғысынан, ол дұрыс әрекет ету,
яғни шындықты айту этикалық жауапкершілігін атқара алмады.
Телеология және деонтология теориясы этиканы көшбасшының мінез-
құлқы не әрекетіне қарай сараласа, теориялардың екінші легі этиканы көш-
басшының мінезі тұрғысынан қарастырады (13.2-кесте). Бұл теориялар
13.1-сызба. Жеке мүддеге және өзгелердің мүддесіне негізделген этикалық
теориялар
Этикалық
эгоизм
Утилитаризм
Альтруизм
Төмен Орташа Жоғары
Төмен Орташа Жоғары
ӨЗГЕЛЕРДІҢ МҮДДЕСІН ОЙЛАУ
ЖЕКЕ МҮДДЕНІ
ОЙЛАУ
414
«ізгілікке негізделген теориялар» деп аталады; олар «Көшбасшы атаулы
адам ретінде кім?» деген мәселеге көбірек мән береді. Осы тұрғыдан қара-
ғанда, ізгілік адамның жүрегімен, мінезімен астасып жатыр. Бұған қоса, ізгі-
лік пен моральдық қасиет – туабітті емес, жүре-бара тәжірибемен даритын
қасиет. Моральдық жақтан лайықты адам болуды біз отбасымызда немесе
қауым ортасында үйренеміз.
Шығу тегі Батыс тарихындағы сонау ежелгі гректер мен Платон,
Аристотель еңбектеріне барып тірелетін ізгілік теориясының танымалдығы
қайтадан арта түсті. Бұл теориялармен байланысты «аретикалық» (aretaic)
деген грек термині «кемелдік», «ізгілік» деген мағына береді. Аристотель
сияқты ізгілікке негізделген теорияның қазіргі жақтаушылары да мораль-
дық құндылықтарды шыңдауға көбірек көңіл бөлу қажет деп есептейді
(Velasquez, 1992). Адамға не істеу қажеттігін айтқаннан гөрі, оларға кім
болу керектігін айтқан немесе олардың анағұрлым ізгі жанға айналуына
көмектескен жөн.
Ендеше, адамгершілігі мол адамның қадір-қасиеті қандай? Ондай қа-
сиеттер көп, әрі оның бәрі де маңызды. Аристотель жазбаларындағы си-
патқа сәйкес, өнегелі тұлға батыл, сабырлы, жомарт, ұстамды, шынайы,
көпшіл, қарапайым әрі адал болып келеді (Velasquez, 1992). Аристотельдің
сипаттауынша, ізгі адамдар халықтың жақсы өмір сүруіне жағдай жасаған.
Этиканы көшбасшылық және менеджментпен сабақтастырған Веласкестің
пікірінше, менеджерлерге қайсарлық, азаматтық рух, парасат, адал ниет,
шынайылық, беріктік, кеңпейілдік, мойынсұнушылық секілді қасиеттер ке-
рек.
Ізгілікке негізделген этика, шын мәнінде, жақсы, лайықты адам болу ту-
ралы айтады. Адам жақсы құндылықты үйреніп, дамыта алады, әйтсе де бұл
теория «ізгілік адамның табиғатында бар» деп есептейді. Бала кезден үйрен-
ген құндылық бойға сіңіп, әдетке айналады, әрі адамның табиғатымен біте
қайнасып кетеді. Шындықты айтатын адам шынайы, кедей-кепшікке қол
ұшын созатындар кеңпейіл, жомарт, басқалардың ақысын жемейтін жан-
дар әділ адамға айналады. Біздің ізгілігіміз, адамгершілігіміз әрекетімізден
көрінеді, ал біздің әрекетіміз – адамгершілігіміздің айнасы (Frankena, 1973;
Pojman, 1995).
Этиканың көшбасшылықтағы рөлі
1-тарауда талқылағанымыздай, көшбасшылық – көшбасшы ортақ мақ-
сатқа жету үшін басқаларға ықпал ететін процесс. Көшбасшылықтың ықпал
ету маңызы қол астындағылардың өміріне ықпал етуді талап етеді. Басқа
адамдардың өміріне өзгеріс әкелудің этикалық жауапкершілігі өте зор. Әдет-
те ізбасарларға қарағанда көшбасшының қолында көп билік пен бақылау
415
13
-
болуымен бірге, көшбасшылықтың ізбасар өміріне қалай әсер ететініне бей-
жай қарай алмайтын жауапкершілігі де зор.
Мейлі, ол топтық жұмыс, ұйымдық қызмет немесе қоғамдық жоба бол-
сын, басшылар бағыныштыларды тартып, оларды ортақ мақсатқа жету үшін
пайдаланады. Барлық аталған ситуацияда басшылар қол астындағыларға
лайықты қарым-қатынас жасап, өзінің ерекше болмысы бар адам ретінде
құрметпен қарауға тиіс. «Адамға құрмет» көшбасшыдан қол астындағылар-
дың жеке мүддесі, мұқтаждығы және алаңдаушылығына бей-жай қарамауды
талап етеді (Beauchamp & Bowie, 1988). Басым бөлігі швейцариялық болып
келетін, атқарушы лауазымдағы 17 этикалы көшбасшы туралы зерттеуінде
Фриш пен Хаппенбауер (2014) олардың тұтынушы, жеткізуші, компания
қожайыны, қоршаған орта мен қоғам сияқты мүдделі тараптардың қамын
ойлайтынын мәлімдеді. Бәріміз де басқа адамдарға ерекше болмысты адам
ретінде қарауға этика тұрғысынан жауаптымыз, бірақ көшбасшылар айрық-
ша жауапкершілік арқалайды. Өйткені олардың көшбасшы ретіндегі арнау-
лы позициясы арқасында басқаларға елеулі ықпал етудің анағұрлым зор
мүмкіндігі бар.
Этика – көшбасшылықта айрықша мәнге ие. Көшбасшылар ұйымдық
құндылықтардың негізін қалап, оны нығайтуға көмек береді. Әрбір көшбас-
шының өмірлік ұстанымы мен көзқарасы бар. «Барлық басшының ешкім-
нен жасырмай, ашық білдіретін жеке мұраты, белгілі бір сенімі, ұсынымы,
құндылығы, идеясы мен өзекті мәселесі болады. Көшбасшы мән беретін
құндылықтардың ұйымдағы құндылықтарға әсері зор (қараңыз: Carlson &
Perrewe, 1995; Demirtas, 2015; Eisenbeiss, van Knippenberg, & Fahrbach, 2015;
Schminke, Ambrose, & Noel, 1997; Treviño, 1986; Xu, Loi, & Ngo, 2016; Yang,
2014). Өйткені көшбасшы өзінің ықпалы арқасында ұйымдағы этикалық
ауанды қалыптастыруда басты рөл ойнайды. Мысалы, этикалық көшбас-
шылық туралы 147 мақалаға жасаған метаталдауында Беди, Алпаслан және
Грин (2016) этикалық көшбасшылық ізбасарлардың басшы әділдігіне көз-
қарасына және олардың этикалық мінез-құлқына оң байланысы бар екенін
тапты.
Қорыта келе айтарымыз, ықпал ету процесінің сипаты, ортақ мақсат-
тарды жүзеге асыру үшін қол астына ізбасарларды тарту қажеттілігі және
көшбасшының ұйым құндылықтарына ықпалына байланысты этиканың ма-
ңызы жоғары.
Келесі бөлімде көшбасшылықты зерттеп жүрген, оның ішінде көшбас-
шылық пен этика мәселелерімен айналысқан әйгілі ғалымдардың бірнеше
еңбегі талқыланады. Әртүрлі көзқарастар кездеседі. Әйтсе де бұл еңбектер
бізге қазіргі таңда этика мен көшбасшылық тақырыбындағы басым ой-пікір-
лерді таныстырады.
416
Этикалық көшбасшылық туралы Хейфец көзқарасы
Психиатр ретіндегі кәсіби тәжірибесіне, сондай-ақ көптеген әлемдік
көшбасшыны (президент Линдон Джонсон, Махатма Ганди және Маргарет
Сэнгер) бақылау мен саралау нәтижесіне сүйеніп, Рональд Хейфец эти-
калық көшбасшылықтың ерекше ұстанымын қалыптастырды. Оның ұс-
танымы көшбасшы ізбасарларға конфликтілі жағдайдан қалай шығып,
оны тиімді өзгерістер арқылы шешуге қалай көмектесетініне мән береді.
Хейфецтің көзқарасы этикалық көшбасшылықпен байланысты, себебі ол
құндылықтарды – жұмысшылар құндылығы мен олар қызмет ететін ұйым
мен орта құндылықтарын қарастырады. Хейфецтің пікірінше, көшбасшы
қол астындағыларға жылдам өзгермелі жұмыс ортасында және әлеуметтік
мәдениеттерде ұшырасатын құндылықтар қайшылығынан өтуге көмектесу
үшін билігін пайдаланады. Бұл – этикалық көзқарас, себебі ол жұмысшы-
лардың құндылығына қатысты болып отыр.
Хейфецтің пайымдауынша (1994), көшбасшы адамдарды күрделі мәсе-
лені шешуге мобилизациялау үшін қолындағы билікке жүгінуі керек. Адап-
тивті көшбасшылық туралы тарауда (11-тарау) талқылағанымыздай, сенім,
қамқорлық және жанашырлық орнаған «дәнекер ортаны» қамтамасыз ету
көшбасшының өз қолында. Қолдауға әзір ортада ізбасарлар да қиын проб-
лемалармен бетпе-бет келуге қорықпайды. Нақтырақ айтқанда, көшбасшы
қолындағы құзыретін мәселеге жұртшылықтың назарын аударуға, ақпарат-
ты тексеретін шындық тесті ретінде әрекет етуге, проблемаға басқа қырынан
қарауға, қайшылықты көзқарастарды реттеуге, сондай-ақ шешім қабылдау-
ды оңтайландыруға пайдаланады. Көшбасшының міндеті – ізбасарларға өз-
герістер мен өзін-өзі дамыту кезіндегі қиындықтарды еңсеруге көмектесу.
Этикалық көшбасшылық туралы Бернс көзқарасы
8-тарауда талқылағанымыздай, Бернстің трансформациялық көшбас-
шылық теориясы ізбасарлардың мұқтаждығына, құндылықтары мен адам-
гершілік бет-бейнесіне алабөтен мән береді. Трансформациялық көшбас-
шылықта басшы қол астындағылардың моральдық жауапкершілік деңгейін
өсіруге талпынады. Бұл трансформациялық көшбасшылықты басқа көшбас-
шылық ұстанымдарынан даралап тұр, себебі ол көшбасшылықтың мораль-
дық аспектісі болатынын нақты жеткізеді (қараңыз: Bass & Steidlmeier, 1999).
Хейфецтікі сияқты, Бернс (1978) көзқарасы да көшбасшыға ізбасарлар-
мен тығыз қарым-қатынас орнатып, олардың құндылықтар қайшылығымен
іштей күресінде қол ұшын созуды маңызды санайды. Нәтижесінде орнаған
байланыс көшбасшының да, ізбасардың да моральдық деңгейін өсіреді.
Көшбасшылық этикасы жөніндегі Бернс позициясының түп-төркіні
Абрахам Маслоу, Милтон Рокич және Лоуренс Кольберг секілді ғалым-
417
13
-
дардың еңбегінен бастау алады (Ciulla, 1998). Олардың ықпалы ізбасардың
жеке мотивациясы мен моральдық кемелденуіндегі басшы рөліне Бернстің
көңіл бөлгенінен көрінеді. Бернстің пікірінше, ізбасарларға өзінің құндылы-
ғы мен мұқтаждығын бағамдап, оларды жоғарырақ деңгейге, яғни еркіндік,
әділдік және теңдік секілді құндылықтарға көтеруге көмек беру көшбасшы-
ның жауапкершілігі саналады (Ciulla, 1998).
Бернстің көшбасшылықты моральдық өсу процесіне балайтын пози-
циясына сын айтылмай қалған жоқ. Бұл біраз мәселе туындатты. Мәселен,
адами құндылықтардың қайсысы жақсырақ екенін қайдан біледі? Кейбір
шешімдердің моральдық негізі басқасынан биігірек деп кім айта алады?
Көшбасшылықтың анықтамасы аясына адамның моральдық деңгейінің өсуі
енсе, жемқор басшылардың басқаруын көшбасшылық деуге келе ме? Осы-
нау орынды сауалдарға қарамастан, Бернс көзқарасы этиканы көшбасшы-
лық процесінің негізгі сипаты ретінде көруімен ерекшеленеді. Ол еңбекте-
рінде этиканы «Көшбасшылық дегеніміз не?» және «Көшбасшылық қандай
болуы керек?» деген сауалдар төңірегіндегі ғылыми пікірталастардың басты
тақырыбына айналдырды.
Көшбасшылықтың көлеңкелі жағы
Бернс (1978) этиканы көшбасшылықтың өзегі ретінде сипаттағанмен,
этикаға жат, деструктив басшылық мысалдарынан көрінетін көшбасшы-
лықтың көлеңкелі жағы да жоқ емес. Бұл – 8-тарауда (Трансформациялық
көшбасшылық) анықтама берген және 12-тарауда (Ізбасарлық) деструктив
көшбасшылыққа байланысты талқылаған псевдотрансформациялық көшбас-
шылықтың нақ өзі. Басшы өз билігін жеке бас мүддесіне пайдаланатындықтан,
деструктив, зиянды басшылықты көшбасшылықтың көлеңкелі жағына жат-
қызамыз. Липман-Блюмен (2005) дөрекі басшыларға қол астындағыларды
ауыр жағдайда қалдыру, өзгелердің негізгі адами құқығын бұзу, қол астында-
ғыларға қоқан-лоқы көрсету секілді деструктив мінез-құлық тән деп есептей-
ді. Сонымен қатар Липман-Блюмен деструктив басшыларға тән принципсіз-
дік, тойымсыздық, өркөкіректік, өз әрекетіне жауапсыздық секілді көптеген
дисфункциялы мінезді атайды. Бұған қоса, Синг, Сенгупта және Дев (2017)
дөрекі басшылар туралы екі түрлі сауалнаманы қолдана отырып, үндістандық
ұйым басшыларының арасындағы сегіз факторды айқындады. Мұндай теріс
факторлардың қатарына басқаруға қабілетсіздік, жағымсыз мінез, келемеж-
деу, озбыр басшылық, әдепсіздік, есерсоқтық, нарциссизм және өзін-өзі жар-
намалау кіреді. Өзгелерден ерекшелей көрсететін дәл осы мінез-құлық пен
жеке бас қасиеттерін басшылар сәтсіз нәтижеге апару үшін қолдануы мүмкін
(Conger, 1990). Зерттеулер осы уақытқа дейін тек тиімді көшбасшылықтың
оң қырлары мен нәтижелеріне назар аударып келді де, оның көлеңкелі жағы-
на көп көңіл бөлінбеді. Әйтсе де оның бар екенін түсінген жөн.
418
Деструктив көшбасшылық пен оның салдары туралы 57 зерттеу жұмы-
сына метаталдау жүргізген Шинс пен Шиллинг (2013) деструктив көшбас-
шылық пен ізбасарлардың басшыға қатысты негатив көзқарасы арасында
тікелей байланыс барын аңғарған. Деструктив көшбасшылық сондай-ақ із-
басарлардың жұмысы, жалпы өзі жұмыс істейтін мекемеге қатысты көзқара-
сына теріс әсер етеді. Бұған қоса, Шинс пен Шиллинг кәсіби стресті бастан
кешу және негатив әсерленумен тығыз байланысты екенін аңғарды.
Деструктив көшбасшылыққа анағұрлым түсінікті анықтама беру үшін,
Падилла, Хоган және Кайзер (2007) деструктив көшбасшының ықпалы,
әсершіл ізбасар және қолайлы ортаға (13.2-сызба) назар аудартатын зиян-
ды үштаған тұжырымын жасап шығарды. Үлгіден көріп тұрғанымыздай,
деструктив көшбасшылардың бойында харизма бар, сондай-ақ олар жеке
бас пайдасы үшін қолындағы билікті қолданып, мәжбүрлеуге құмар. Оларға
сондай-ақ нарциссизм, өзіне жиі назар аударту және өз-өзінен іштей тұйық-
талу тән. Деструктив көшбасшылардың көбі өмірінде жағымсыз жайттарды
13.2-сызба. Зиянды үштаған
ДЕСТРУКТИВ КӨШБАСШЫ
y Харизма
y Дербестендірілген билік
y Нарциссизм
y Негатив өмірлік тақырыптар
y Жек көру идеологиясы
Конформерлер
y Қанағаттан-
дырылмаған
мұқтаждық
y Өзін-өзі төмен
бағалау
y Баяу жетілу
«Ым-жымы бірлер»
y Амбиция
y Дүниетанымы
таяз
y Қалыпты норма-
дан ауытқу
ҚОЛАЙЛЫ ОРТА
y Тұрақсыздық
y Алдамшы қатер
y Мәдени құндылықтар
y Тежеуші және теңгермелі
күштердің аздығы мен
тиімсіз институттар
ӘСЕРШІЛ ІЗБАСАР
ДЕРЕККӨЗ: From «The Toxic Triangle: Destructive Leaders, Susceptible Followers, and Conducive
Environments,» by A. Padilla, R. Hogan, and R. B. Kaiser, The Leadership Quarterly, 18, p. 180. Copyright
2007 by Elsevier. Reprinted with permission.
419
13
-
бастан кешкен, олардың кейбіреуі бала кезде ауыр тиген оқиға болуы мүм-
кін. Өзіне жеккөрініш сезімінен бе екен, олар сөйлеу мәнерінде немесе дү-
ниетанымында өшпенділік ойын жиі байқатып қояды.
13.2-сызбада бейнеленгендей, деструктив көшбасшылықтың аясына
конформер әрі «бармақ басты, көз қысты» пиғылға оңай еретін әсершіл із-
басарлар да кіреді. Өміріндегі үмітсіздік, жатырқау және қоғам қолдауына
зәрулік секілді қанағаттандырылмаған қажеттіліктері конформерлерді дест-
руктив көшбасшының жетегінде кетуге итермелейді. Мұндай ізбасарлар
өзін-өзі төмен бағалайды, сол себепті өзінің қажет адам екенін көрсету үшін
харизмасы күшті, үйірімпаз басшыны төңіректейді. Психологиялық тұрғы-
дан жетілмегендіктен, конформерлер жетекке оңай көніп, неше түрлі дест-
руктив істерге араласады. Екінші жағынан, «ым-жымы бірлер» амбициясы,
құлқыны мен пайдакүнемдігіне сай, деструктив көшбасшылардың айтқаны-
на көнуі мүмкін. Ондайлардың үйірсек болатынының тағы бір себебі – олар
көшбасшының сараңдық, өзімшілдік сияқты қылықтары, сенімі мен құнды-
лықтарына қалыпты қарайды.
Зиянды үштаған деструктив көшбасшылық соған жол беретін қолай-
лы ортада белең алатынын көрсетеді. Тұрақсыз ортада басшы тізеден ба-
сып, радикалды өзгерістер жасауға мүмкіндік алады. Белгілі бір алдамшы
қауіп-қатерін барын сезсе, қол астындағылар көбіне адуынды басшылыққа
бағынады. Адамдарға қоршаған ортадағы қауіп-қатерді сезіп, оған төтеп бе-
реді-ау деген басшы тартымды болып көрінеді. Бағыныштысы мен мәдени
құндылығы үйлесімді деструктив басшылар өз діттегеніне жетуге біртабан
жақын. Мысалы, ұжымшылдық деңгейі жоғары мәдениетте қауымдастық
пен топтық идентификацияны ілгері жылжытатын басшыларға ықылас тү-
седі. Деструктив көшбасшылық тежеу және теңгеру күштері әлсіз ұйымда
немесе ережелері тиімсіз институтта қанат жаяды.
Көшбасшылықтың көлеңкелі жағы туралы зерттеулер аз болғанмен,
бұл – этикаға жат көшбасшылық жайындағы түсінігімізді қалыптастыратын
маңызды сала. Әлбетте, деструктив көшбасшылық процесі туралы модельді,
теория мен бағалау әдістерін әлі де дамыта түскен жөн.
Этикалық көшбасшылықтың принциптері
Бұл бөлімде біз этикалық көшбасшылықтың Аристотельден бастау
алатын бес принципін талқылаймыз. Бұл принциптердің маңызы меди-
циналық-биологиялық этика (Beauchamp & Childress, 1994), бизнес этика
(Beauchamp & Bowie, 1988), психологиялық кеңес (Kitchener, 1984) және
көшбасшылық туралы білім (Komives, Lucas, & McMahon, 1998) секілді түр-
лі пәндер аясында талқыланған. Жалпыға бірдей болмаса да, бұл принцип-
тер құрмет, қызмет, әділет, шынайылық және қауым секілді дұрыс этика-
лық көшбасшылықты дамытудың негізін қамтамасыз етеді.
420
Философ Иммануил Канттың (1724–1804) пікірінше, өзгелерге құр-
метпен қарау – парызымыз. Құрметтеу өзгелерді мақсатқа жеткізетін құрал
емес, мақсаттың өзі ретінде қарауды білдіреді. Бошамп пен Боуи (1988, р. 37)
жазғанындай, «Адам өзінің дербес мұраты бар тұлға ретінде қабылдануға
тиіс, ешқашан біреудің жеке мақсатына жететін құралы ретінде қаралмаға-
ны абзал». Ғалымдар сондай-ақ «өзгелерге өз мақсатыңды жүзеге асыратын
құрал емес, мақсаттың өзі ретінде қарау – олардың шешіміне құрметпен қа-
рау» деп есептейді: бұл талапты орындамау оны өз жеке бас мүддесіне пай-
даланатынымызды білдіреді.
Өзгелерді құрметтейтін басшылар олардың креатив талабы мен қа-
лауына тиіспей, өзімен-өзі болуына мүмкіндік береді. Олар өзге адамдармен
әркімнің құнды ерекшеліктері мен бағасын біліп қарым-қатынас жасайды
(Kitchener, 1984). Біреудің идеясына сенім білдіру және оларды адам ретін-
де мойындау сол құрметтің бір белгісі саналады. Кейде басшыларға өзгелер-
мен санасуға тура келеді. Бернс (1978) айтқандай, көшбасшы ізбасарларын
өз мұқтажын, құндылықтары мен мақсат-мұратын ұғынуға үйретіп, оны
көшбасшының қажеттілігі, құндылығы мен мақсат-мұратымен сабақтасты-
руда ізбасарға бағыт-бағдар бере білгені абзал.
Басқаларға құрметпен қарау – ата-ананың баланы құрметтеуге үйретуі-
не ұқсас, бірақ одан әлдеқайда терең. Мұндағы құрмет басшының қол ас-
тындағыны зейін қоя және эмпатиямен тыңдауын, сондай-ақ оның кейбір
кереғар көзқарасына төзімділік танытуын білдіреді. Яғни ізбасарлардың
наным-сенімін, көзқарасы мен құндылықтарын нақтылауды айғақтайды.
Көшбасшы ізбасарына құрметін көрсеткенде, олардың да өз ісін білетініне
сенімі нығаяды. Қысқаша айтқанда, өзгеге құрметпен қарайтын көшбасшы
адам атына лайық.
Осы тараудың басында бірі – адамның өз мүддесіне (этикалық эгоизм),
ал екіншісі өзгелердің мүддесіне (этикалық альтруизм) негізделген екі эти-
ка теориясын салыстырған едік. Қызмет принципі – альтруизмнің нақты
мысалы. Қызмет ететін көшбасшылар – альтруистер: олар ізбасарлардың
игілігін басты орынға қояды. Жұмыс орнында менторлық, жұмысшылар-
дың құқықтары мен мүмкіндіктерін кеңейту, тимбилдинг және азаматтық
рух қалыптастыру секілді шаралар альтруистік қызмет қарекетіне жатады.
Көшбасшының өзгелерге қызмет ету этикалық жауапкершілігі денсау-
лық сақтау саласындағы мейірімді болу принципіне ұқсас. Мейірбандық
«медицина мамандары науқастың халін жақсартатындай таңдау жасауға
421
13
-
тиіс» дейтін Гиппократ дәстүрінен өрбиді. Жалпақ тілмен айтанда, мейір-
бандық қызмет көрсетушілер басқалардың заңды мүддесі мен мақсаты-
на жетуіне көмектесуге міндетті екенін білдіреді (Beauchamp & Childress,
1994). Денсаулық сақтау саласының мамандары сияқты, этикалы көшбасшы
да өзгелерге қамқор болуға, қызмет етуге және олардың әл-ауқатына зиян
тигізбей, пайдасын келтіретін шешім шығаруға міндетті.
Бұрынғы көшбасшылық туралы еңбектерде қызмет ету принципіне өте
көп көңіл бөлінді. Бұл Блок (1993), Кови (1990), Де При (1989), Гиллиган
(1982) және Кузес пен Познердің (1995) еңбектерінен анық көрінеді: олар-
дың барлығы «өзгелерге қамқорлық – моральдық көшбасшылықтың іргета-
сы» деген ойды құптайды. Cенге (1990) оқытуды ұйымдастыратын ұйымдар
жөніндегі белгілі еңбегінде қызмет етуге айрықша назар аударады. Оның
пайымдауынша, мұндай ұйымдағы басшылардың бір міндеті – ол ұйым ая-
сындағы «стюарт» (қызметші) болуға тиіс. Стюарт болу дегеніміз – өзінен
жоғары мұратты айқындап, соған қарай бой түзеу. Бұл эгоцентрист болмау-
ды, керісінше, өз мұратыңды ұйымның басқа мүшелерімен сабақтастыруды
білдіреді. Тиімді көшбасшы өзінің жеке мұратын өзінен анағұрлым зор әл-
дененің маңызды бөлігі – айталық тұтас ұйымның не қауымдастықтың құ-
рамдас бөлігі ретінде көреді.
Өзгелерге қызмет етуші көшбасшы идеясын Роберт Гринлиф (1970, 1977)
одан әрі қазбалай түсіп, қызмет етуші көшбасшылық ұстанымын қалыптас-
тырды. 10-тарауда егжей-тегжейлі сараланған қызмет етуші көшбасшылық-
тың елеулі альтруистік-этикалық астары бар. Себебі онда көшбасшы қол ас-
тындағыларды мазалаған мәселеге зейін қойып, оларға қамқор болуға тиіс
деген ой айтылады. Бұған қоса, Гринлиф қызмет етуші көшбасшы жоқ-жітік,
мұқтаждардың қамын ойлау жағынан жауапкершілік арқалап, теңсіздік пен
әлеуметтік әділетсіздікті жоюға тырысуы қажет деп есептейді. Гринлиф тың-
дау, эмпатия және басқаларды бар күйінде қабылдауға айрықша көңіл бөледі.
Қорыта келгенде, мейлі, Гринлифтің жоқ-жітік мұқтажын өтеу ұғы-
мы болсын, мейлі, Сенгенің өзіңді анағұрлым үлкен мақсатқа арнау ұғымы
13.3-кесте. Этикалық көшбасшылық принциптері
ЭТИКАЛЫҚ КӨШБАСШЫЛЫҚ
Басқаларды
құрметтеу
Өзгелерге
қызмет
ету
Әділдік
таныту
Шыншыл
-
дығыңды
көрсету
Орта
қалыптас
-
тыру
422
болсын, қызмет етудің түп-төркініндегі идея – өзгелердің игілікке кене-
луіне үлес қосу. Таяу жылдардан бері «игілікке қызмет ету» идеясы бизнес
әлемінде кеңінен қолдау тапты. 2009 жылы бүгінгі бизнес-көшбасшыларды
даярлап шығаратын жоғары оқу орындарының бірі саналатын Гарвард биз-
нес мектебі түлектерінің 20 пайызы жауапты, этикаға сай қызмет етіп, өз
амбициясын өзгелердің есебінен жүзеге асыруға ұмтылмаймыз деп ант бер-
ді. Сол сияқты, Колумбия бизнес мектебі барлық студенттен шындық, пара-
сат, құрметтен айнымайтын ар-намыс кодексін ұстануды талап етті (Wayne,
2009). Қызмет ету принципіне сүйенгенде, этикалы көшбасшы ізбасарлар-
ға бағдарлануға дайын болуға тиіс. Жұмыста өзгелердің мүддесін алдыңғы
орынға қоюға машықтанып, сондай-ақ өзгелерге пайдасын келтіретіндей
әрекет етуі керек.
Этикалы көшбасшы – әділдік пен адалдық мәселесіне бей-жай қара-
майды. Олар қол астындағылармен тең дәрежелі қарым-қатынаста алдымен
осыған басымдық береді. Әділдік талабына сәйкес, этикалы басшылар ше-
шім қабылдағанда адалдықтан айнымағаны абзал. Ал нақты жағдайда талап
етілмесе, ешкімге бүйрегі бұрып, басқалармен алабөтен қарым-қатынас жа-
самау – жазылмаған қағидат. Әр адаммен әртүрлі қарым-қатынас жасаған
кезде оның себебі түсінікті, ақылға қонымды, сондай-ақ моральдық құнды-
лықтарға негізделуге тиіс.
Мысалы, бала немесе жасөспірім шағымызда қандай да бір спорт коман-
дасына қатысымыз болғаны бәріміздің есімізде шығар. Баршамызға ешкімді
алаламай, тең қарайтын бапкер ұнайтын. Қалай десек те, әлдекімге басқала-
рынан өзгеше қарайтын жаттықтырушыны жақтыра қоймайтын едік. Біреу
сылтауратып жаттығуға кешігіп келсе, оны да бәріміз сияқты жазалағанын
қалайтын едік. Бір ойыншы жеке бас проблемасына байланысты үзілісті қа-
жет етсе, бапкеріміз оған бізге қанша берсе, оған да сонша үзіліс бергенін
қаладық. Ешкімді елден ерек жақсы көрмейтін, команданың барлық мүше-
сін ойнатуға тырысатын бапкер – сөзсіз жақсы бапкер. Шынтуайтында, біз
бапкеріміздің әділ әрі адал болғанын тілейтін едік.
Жалпы, жұмысшылар арасында ресурс, марапат пен жазаны белгілеу-
де басшы маңызды рөл атқарады. Басшының әділдігі, адалдық мәселесі-
не жалпы ұстанымы оның ұстанатын қағидаларынан білінеді. Ролз (1971)
«әділдік мәселесі ортақ мүдде үшін бірігетін адамның барлығын алаңдатуы
қажет» деп мәлімдейді. Бұл – «өзіңе тілемегенді өзгеге істеме» деп келетін
жалпы этика қағидатына, басқаша айтқанда, «алтын қағидаға» ұқсас. Ғасыр-
лар бойы әртүрлі мәдениетте мұның түрлі нұсқасы пайда болды. Біреудің
сізбен қарым-қатынасында әділдік күтсеңіз, өзіңіз де оған әділ қарауға ты-
423
13
-
рысуыңыз керек. Әділдік түйткілді мәселеге айналып келеді. Өйткені тауар
мен ресурс ылғи шектеулі, ал қолжетімді заттың аздығы жиі бәсекелестік
тудырады. Ресурстың шын немесе ықтимал тапшылығына байланысты, оны
жұртшылыққа үлестірудің әділ жолына қатысты жиі дау-дамай туындайды.
Сондықтан көшбасшы үшін игілікті үйлестірудің нақты ережелерін қалып-
тастыру маңызды. Бұл ережелердің сипаты басшы мен ұйымның этикалық
негізі жайында көп нәрсені аңғартады.
Бошамп мен Боуи (1988) басшыларға ұйым ішінде пайда мен жауап-
кершілікті әділ бөлуге бағдар болатын бірқатар жалпы принципті анықтады
(13.3-кесте). Жалпыға бірдей болмағанмен, бұл принциптер көшбасшылар-
дың затты (қорды) ұйымдағыдай бөлуді таңдау себебіне меңзейді. Көшбас-
шы ізбасарлармен қарым-қатынаста жағдайға қарай бір принципті немесе
бірнеше принциптің комбинациясын қолдануы мүмкін.
13.3-кестедегі принциптерді бейнелеу үшін мына гипотетикалық мы-
салға назар аударайық: сіз 50 жүргізушіге жұмыс тауып беріп отырған
шағын автокөлік компаниясының қожайынысыз делік. Сіз таяуда кестесі
оңтайлы әрі әжептеуір пайда әкелетін қосымша бір бағытты таптыңыз.
Бұл бағытқа бір ғана жүргізушіні тағайындай аласыз. Бірақ оған жеті
жүргізуші сұранып отыр. Әр жүргізуші бағытқа шығу үшін бәріне бірдей
мүмкіндік бергенін қалайды. Жүргізушілердің бірі – жақында сүт безінің
қатерлі ісігіне шалдыққан әйелінен айырылып қалған, артында қалған үш
баласын бағып-қағудан қиналып жүрген (жеке бас мұқтажы) адам. Ал екі
жүргізуші – азшылық ұлт өкілі, әсіресе біреуі өзінің бұл жұмысқа құқығы
бар екеніне ерекше сенімді. Енді бір жүргізуші соңғы үш жылда ең көп
уақытын сапарда өткізген. Сондықтан ол еңбегіне сай жаңа бағытқа ме-
нен артық үміткер жоқ деп есептейді. Тағы бір жүргізуші Ұлттық жол-кө-
лік қауіпсіздігі кеңесінде қызмет етеді, әрі 20 жылда ешқандай жол-көлік
апатына ұшырамаған (қоғамдық үлес). Екі жүргізуші компания құрылға-
лы сонда жұмыс істейді және олардың жұмыс өнімділігі жылдан-жылға
артып келеді.
Сіз компания қожайыны ретінде жаңа бағытқа жүргізушіні әділ жолмен
тағайындауыңыз керек. Сіздің шешіміңізге сан қилы басқа фактор (мысалы,
еңбек өтілі, жалақы мөлшері немесе жұмысшының денсаулығы) әсер етуі
мүмкін болғанымен, 13.3-кестеде сипатталған принциптер жаңа бағытқа кім
иелік ететіні жөнінде шешім қабылдауға нұсқаулық іспеттес.
Бала кезімізде ересектер бізге «ешқашан өтірік айтпаңдар» деп жиі ес-
кертетін. Жақсы болу үшін шыншыл болуға тиіспіз. Бұл қағидат көшбасшы-
ға да бірдей: жақсы жетекші болу үшін шыншыл болуыңыз керек.
424
Шыншыл болудың маңызын оған қарсы мінез – көлгірлікті салмақта-
ғанда түсіне аласыз (қараңыз: Jaksa & Pritchard, 1988). Көлгірлік – өтірік-
тің бір түрі, шындықты бұрмалаудың бір жолы. Ол кәдімгідей жағымсыз
салдарға алып келуі мүмкін. Ең алдымен, бұл сенімге селкеу түсіреді. Көш-
басшы шыншыл болмаса, өзгелер оған сенім артпайды. Мұндай басшының
айтқан сөзі мен уәдесіне көпшіліктің сенімі жоғалып, құрметі азаяды. Ешкім
бұдан былай оған сенбейтіндіктен, басшының ықпалы кемиді.
Өтіріктің теріс әсері айналамызбен қарым-қатынасқа түскенде білінеді.
Ол адамдардың арасына сызат түсіреді. Біреуге өтірік айтқанда, шын мәнін-
де, сіз арадағы қарым-қатынасты өз ыңғайыңызға қарай бұрасыз. Біз қолы-
мыздағы ақпаратты пайдаға асырғымыз келіп, қарым-қатынаста басқа адам-
ға сенім білдірмейміз. Шынтуайтында, қарым-қатынас үшін ненің дұрыс
екенін айту арқылы өзімізді өзгелерден жоғары қоюға тырысамыз. Мұндай
мінез-құлық уақыт өте келе арадағы қарым-қатынасты әлсіретеді. Тіпті игі
мақсатты көздегенмен, көлгірсу қарым-қатынастың бұзылуына алып келеді.
Бірақ шыншыл болу деген сөз – шындықты айту ғана емес. Бұл басқа-
ларға ашық болуды, шындықты мейлінше толық, бүкпесіз жеткізуді білді-
реді. Ол оңай емес, себебі кейде шындықты жасырмай айтудан өзіңе зиян
тиеді. Көшбасшының міндеті – нақты жағдайда нені жария айтатынын қа-
перден шығармай, ашықтық пен ойындағысын жасырмай жеткізудің арасал-
мағын ажырата білу. Көбіне ұйымдарда басшыға қол астындағылармен ақ-
паратты бөлісуге шектеу қойылады. Басшы риясыз болуы керек. Бірақ олар
өзгелердің сезімі мен қарым-қатынасына бей-жай қарамауға тиіс. Шыншыл
көшбасшыға тән мінез-құлық көп.
Далла Коста (1998) өзінің The Ethical Imperative кітабында: «Шыншыл
болудың мәні алдамаудан әлдеқайда ауқымды» деген ойымен бөліседі.
Ұйым басшылары үшін шыншыл болу «өзің орындай алмайтын іске уәде
бермеуді, жаңылыстырмауды, сылтау айтпауды, міндеттерінен бұлтармау-
ды, жауапкершіліктен жалтармауды, бизнесте тек мықтыларды қалдыратын
13.3-кесте. Дистрибутив әділеттің принциптері.
Бұл принциптер түрлі ситуацияларға қолданылады.
Әр адамға
y Тең үлес немесе мүмкіндік
y Адамның мұқтажына қарай
y Сол адамның құқығына қарай
y Сол адамның талпынысына қарай
y Қоғамға қосқан үлесіне қарай
y Өнімділігіне немесе еңбегіне қарай
425
13
-
«табиғи сұрып» кез келгенімізді басқалардың ар-ұжданы мен адамгершілі-
гін құрметтеу жауапкершілігінен босатады деген ойға берілмеуді білдіреді»
деп өз пікірін анық жеткізеді (р. 164). Бұған қоса, Далла Коста ұйымдар
шыншылдықтың қажеттігін мойындап, ұғынуға тиіс, сондай-ақ ұйымдағы
шыншыл әрекетті көтермелегені абзал деп санайды.
1-тарауда көшбасшылыққа «жеке адам ортақ мақсатқа жету жолында
бір топ адамға ықпал ететін процесс» ретінде анықтама бергенбіз. Бұл анық-
тамада ортақ мақсат жайында сөз болатындықтан, оның этикалық аспек-
тісі бар. Ортақ мақсат топтың бағыт-бағдарын басшы мен ізбасардың келі-
сіммен таңдауын талап етеді. Басшылар екі тарапқа да оңтайлы мақсатты
жүзеге асыру барысында өзінің де, қол астындағылардың да ниетін қапер-
ге алуға тиіс. Өзгелердің қамын ойлау факторы нағыз трансформациялық
көшбасшыны жалған трансформациялық көшбасшыдан ажырататын ерек-
шелік болып саналады (Bass & Steidlmeier, 1999) (Псевдотрансформация-
лық көшбасшылық туралы кеңірек білгіңіз келсе, 8-тарауды қараңыз). Ор-
тақ игілікті ойлаған басшылар өзінің жеке қалауын өзгелерге таңа алмайды.
Олар әркімнің көңілінен шығатын мақсатты іздеуі керек.
Бернс (1978) трансформациялық көшбасшылық туралы теориясында
бұл идеяға айрықша маңыз береді. Трансформациялық көшбасшы ізбасар-
ларын екеуіне де пайдалы, ортақ игілікке жұмылдыруға тырысады. Ортақ
мақсатқа ұмтылған көшбасшы да, ізбасар да өзгереді. Бернстің теориясы
осы қырымен ерекше. Оның айтуынша, көшбасшылық көшбасшы мен ізба-
сар қарым-қатынасына негізделуге тиіс. Германияны ықпалына көндірген
Гитлер сияқты оны тек басшының бір өзі қадағалай алмайды. Гитлер адам-
дарды өз жоспарымен жүруге мәжбүрлеп, адамзат баласына абырой әкел-
мейтін мақсатты көздеді.
Этикалы көшбасшы топқа қатысы бар әркімнің ой-ниетін назарға алып,
қоғам мен мәдениеттің мүддесіне зейін қояды. Мұндай басшы өзгелерге
бейқам қарамайды (Gilligan, 1982), әрі өзгелерді мәжбүрлемейді немесе
олардың ой-ниетін елеусіз қалдырмайды (Bass & Steidlmeier, 1999).
Рост (1991) осы ойды одан әрі ілгерілетіп, «этикалы көшбасшы аза-
маттық ізгілікке назар аударуы қажет» деген пікірін қосады. Ондағы айтпа-
ғы – жетекші мен ізбасар өзара нысанаға алған мақсатты ғана орындаумен
шектелмеуге тиіс. Олар қоғамның мақсат-мұратына да қызмет етуі қажет.
Бернстің (1978, р. 429) жазғанындай, трансформациялық көшбасшы мен
ізбасар анағұрлым биік, терең моральдық мақсатты көздеп, ауқымды әлеу-
меттік ұжымшылдыққа сүйене бастайды. Сол секілді, Гринлиф (1970) «орта
қалыптастыру – қызмет етуші көшбасшылықтың ең басты ерекшелігі» деп
426
есептейді. Біздің жеке және топтық мақсат-мұратымыз ортақ игілік және қо-
ғам мүддесімен тығыз байланысты. Біз басшы мен ізбасарлар ұсынған өзге-
ріс үлкенірек ұйымға, қауымға не жалпы қоғамға қалай әсер ететініне назар
аударғанымыз жөн. Нағыз этикалы көшбасшы, кең мағынасында алғанда,
ортақ игілікті ұмытпайды. Уилсон мен МакКалман (2017) бұған ерекше на-
зар аударып, «үлкен игілік жолындағы көшбасшылық – этикалы көшбасшы
ұмтылатын түпкі мақсат» деп мәлімдейді.
Бұл тарауда этика мен көшбасшылыққа қатысты біршама идея талқы-
ланады. Зерттеудің осы жалпы саласының өз артықшылықтары бар. Бі-
ріншіден, ол этика мәселелері жөнінде өзекті зерттеуді ұсынады. Қазіргі
қоғамда моральдық көшбасшылыққа сұраныс жоғары. 1970 жылдардағы
Ричард Никсоннан бастап, қазіргі Дональд Трамп әкімшілігіне дейінгі ара-
лықта халық өз көшбасшыларынан жоғары деңгейдегі моральдық жауапкер-
шілікті талап етті. Этикалық көшбасшылықта вакуум қалыптасқан заманда
бұл зерттеу бізге этикалық көшбасшылық ой-танымымыз бен тәжірибемізді
толықтыруға бағыт-бағдар сілтейді.
Екіншіден, зерттеулер легі этиканың әлдеқайда кең ауқымдағы көш-
басшылықтың құрамдас бөлігі болуға тиіс екенін меңзейді. Қызмет етуші,
трансформациялық және шынайы көшбасшылықтан басқа, осы кітапта
талқыланған көшбасшылық теорияларының ешқайсысында көшбасшылық
процесіндегі этика рөліне соншалық мән берілмейді. Бұл тарау көшбасшы-
лықты моральдан тыс құбылыс ретінде сипаттамайды. Көшбасшылық – бас-
қаларға ықпал ету процесі: оның мәжбүрлеу және қатаң қадағалау секілді
ықпал етудің басқа түрлерінен ерекшелеп тұратын моральдық аспектісі бар.
Көшбасшылық ізбасарларды құрметтеу, өзгелерге әділ болу және орта қа-
лыптастыру секілді құндылықтарды ескереді. Бұл құндылығымызды біл-
дірмей көрсететін процесс емес. Біз біреуге ықпал еткенде, ол одан әсер ала-
ды, демек, біз құндылығымыз бен этикамызға мән бергеніміз абзал.
Үшіншіден, бұл зерттеу этикалық көшбасшылықтың дамуында маңыз-
ды бірнеше принципті айқындайды. Зерттеуде талқыланған ізгілік қасиеті
осыдан 2000 жылдан астам уақыт бұрын пайда болған. Олар бүгінгі көшбас-
шылар үшін де өзекті, сондықтан осы тарауда оған кеңінен шолу жасадық.
Этика мен көшбасшылық саласының күшті тұстары көп болғанмен,
оның бірқатар осал тұсы да бар. Біріншіден, бұл – енді ғана қалыптасып
келе жатқан зерттеу саласы. Демек, оны негіздей түсетін дәстүрлі зерттеу
427
13
-
қорытындылары аз. Жалпы, этикалық көшбасшылықтың табиғатына қа-
тысты концептуалдық шатасу көп, оны қандай да бір өлшемге салу қиын
(Yukl, Mahsud, Hassan, & Prussia, 2013). Көшбасшылық этикасының теория-
лық негіздері жөнінде жарық көрген зерттеулер мардымсыз. Бизнес этика-
сы жөнінде біраз зерттеу жарияланғанымен, олардың этикалық көшбасшы-
лыққа тікелей қатысы жоқ. Гари Юкл мен әріптестері (2013) ғана бірқатар
шектеуге ие қолданыстағы өлшем құралдарының негізінде этикалық көш-
басшылық сауалнамасын әзірлеп, оны заңды айналымға қосуы нәтижесінде
аталмыш құбылыстың басты компоненттерін анықтады. Аталған еңбекте
олар «мінез тұтастығы, шыншылдық, әділдік, моральдық құндылықтардың
байланысы, мінез-құлық тұрақтылығы, сондай-ақ жалпылама мойындалған
құндылықтар, этикалық қағидалар мен альтруизм – барлығы бірігіп этика-
лық көшбасшылықтың жалпылама пән саласын құрайды» деп пікір білдіре-
ді. Жалпы, көшбасшылық этикасы жөніндегі зерттеудің аздығы этикалық
көшбасшылықтың табиғаты туралы пайым жасауды қиындатады. Көшбас-
шылықтың этикалық аспектілерін тікелей қарастыратын зерттеулер жүр-
гізілмейінше, бұл процесс туралы теориялық тұжырым тиянақсыз күйінде
қала береді.
Тағы бір жиі айтылатын сын – бүгінгі көшбасшылық этикасы, негізінен,
осы сала туралы субъективті пікірі мен дүниетанымы деңгейіндегі эссе не
мәтін жазған бірен-саран автордың жазбаша еңбектеріне сүйенеді. Хейфец
немесе Бернс секілді авторлардың еңбегі уақыт талабына сай болғанмен,
олар дәстүрлі сандық және сапалық зерттеу әдістерін қолдана отырып сы-
налған жоқ. Олар көбіне дескриптив әрі жекелеген мысалдардан құралған.
Сол себепті көшбасшылық этикасына әдетте адам мінез-құлығы туралы ма-
құлданған теориямен қуатталатын эмпирикалық негіз жетіспейді.
Этикалық көшбасшылық жайындағы зерттеулердің көбі Батыс дүние-
сі мен ағылшын-америкалық елдердегі кейстерге негізделуі үшінші сынға
ілігеді (Eisenbeiss, 2012; Wilson & McCalman, 2017). Этикалық көшбасшы-
лық жөніндегі зерттеулердің ауқымын кеңейтіп, оның аясында еуропалық
һәм азиялық көзқарастарды да қамтыған абзал. Мәдениет пен көшбасшы-
лыққа арналған 16-тарауда оқитындарыңыздай, әртүрлі мәдениеттегі пози-
тив көшбасшылықтың қыр-сыры туралы таным-түсінік әрқилы. Сондай-ақ
көшбасшылардың этикалық мінез-құлқына беретін анықтамалары да бір-
біріне ұқсамайды. Әлем барынша тығыз байланысып, мәдени алмасу үдеген
сайын, этикалық көшбасшылық жөніндегі осынау түрлі мәдени көзқарас-
тың маңызы арта түседі.
Сол сияқты, этикалық көзқарастардың арасында да жалпылама айыр-
машылық бар. Еңбектерге талдау негізінде Андерсон, Баур, Гриффит және
Бакли (2017) бүгінгі буын жұмысшылары, яғни миллениалдар этикалық
көшбасшылыққа ерекше сын-қатер болғалы тұр деп есептейді. Біріншіден,
428
миллениалдар ересек жұмысшыларға қарағанда анағұрлым индивидуалист.
Олар моральдық шешімдердің маңызына дәл солай қарауы, әрі этикалық
шешім шығарғанда өзінің басшысына бой түзеуі неғайбіл. Екіншіден, олар
жұмысты өмірдің мәні деп есептемейтіндіктен, жұмыстағы этикалық ди-
леммаға аса бас қатырмайды. Үшіншіден, миллениалдар сырттай ынталан-
дыруды жоғары бағалайтындықтан, олардың ұйым үшін дұрыс нәрсе жасау
жайындағы этикалық үндеуге жауап беруі екіталай. Шын мәнінде, зерттеу
жұмыстары «мұндай жастағы қызметкерлердің артық табыс әкелер болса,
алдауға еріп, әдепсіз қылық жасаудан да тайынбайтынын» көрсетеді (Ethics
Resource Center, 2011).
Этикалық көзқарас шапшаң өзгеретіндіктен, этикалық көшбасшылық
туралы эмпирикалық зерттеу өзектілігін сақтап қалуы қиын.
Қазіргі қоғамда мораль мен көшбасшылық мәселесі жиі талқыланады.
Әйтсе де этикалық көшбасшылықты үйрететін әзірлеме мен қаптаған тре-
нинг бағдарламаларына бұл пікірталастың пайдасы тигені шамалы. Жаңа
бағдарламалардың көбі менеджерлерге жұмыс пен тұрмыстағы тиімділікті
арттыруға бағыт-бағдар береді. Алайда бұл бағдарламалар этика мен көш-
басшылық тақырыптарын тікелей қозғамайды.
Әйтсе де осы тараудағы этика және көшбасшылық турасындағы зерттеу
қорытындыларын әртүрлі деңгейдегі ұйымдарда жұмыс істейтін жандарға
және өмірдің барлық саласына қолдануға болады. Тым болмағанда, көшбас-
шылық құндылықпен біте қайнасатынын, өз құндылығын білмей, ойламай
ешкім көшбасы бола алмайтынын атап өткен жөн. Көшбасшылықтың мо-
ральдық аспектісі бар, сондықтан көшбасшы болу үшін алдымен біз көшбас-
шылықты этика қалай анықтайтынын ұғынғанымыз жөн.
Менеджерлер мен көшбасшылар өздерін жақсырақ түсініп, көшбасшы-
лық қасиетін күшейте түсуі үшін осы зерттеудегі ақпаратты кәдеге жарата
алады. Этика теориясы жетекшіден «Нені істеу дұрыс әрі әділетті?» немесе
«Жақсы адам не істер еді?» деген сауалды өзіне қоюды еске салады. Сондай-
ақ басшылар зерттеуде сипатталған этика принциптерін өз мінез-құлқының
«эталоны» ретінде қолдана алады. Өзгелерді құрметтеймін бе? Кеңпейілдік
таныта аламын ба? Өзгелерге шыншылдығым мен әділдігімді көрсетемін
бе? Қоғамға қызмет етемін бе? Сайып келгенде, біздің бұл зерттеудегі Көш-
басшы–ізбасар қарым-қатынасының этикалық көшбасшылық үшін маңы-
зы зор деген жалпылама тақырыптан үйренеріміз мол. Этикалы көшбасшы
болу үшін біз өзгелердің мұқтаждығына бей-жай қарамай, оларға қамқор-
лық көрсетіп, әділ қарағанымыз абзал.
429
13
-
Бұл бөлімде этикалық көшбасшылықты қажетсінетін үш кейс-стади бе-
рілген (13.1, 13.2, 13.3). 13.2-кейс қай студентке қандай арнайы тапсырма
беруді шешетін кафедра меңгерушісі туралы. 13.2-кейс өндіріс компания-
сының қауіпсіздік стандарттарына қолданатын ерекше тәсіліне қатысты. Ал
13.3-кейс кадр жөніндегі агенттіктің өз қызметіне баға белгілеу төңірегіндегі
этика мәселелерін көтереді. Әр кейстің соңында іс жүзіндегі этикалық көш-
басшылықтың болмашы өзгерістері мен ішкі шиеленістері жайында сұрақ-
тар қойылады.
13.1-КЕЙС
Ғылыми қызметкерді таңдау
Доктор Анги Дирк – университеттегі ұйымдық психология кафедра-
сының меңгерушісі. Кафедрада төрт оқытушы ассистенті еңбек етеді. Анги
жаз бойы жүргізетін зерттеу жұмысына грант алғанын білді. Оның ішінде
бір оқытушы ассистентін лаборант ретінде тартуға қаржы қарастырылған
екен. Ангидің ойына жаз бойы жұмыс істей алатын екі үміткер – Роберто
мен Мишель түсті. Роберто – Венесуэладан келген шетелдік студент, ол
педагогикалық қызмет бойынша жоғары баға алған факультеттегілерге
ұнайды. Робертоға оқу ақысын төлеу үшін жазғы жұмыс керек. Жұмыс
үшін еліне оралу өте қымбат. Мишель – магистратураның соңғы курсын-
дағы озат студенттердің бірі. Ол тұрмысқа шыққан, қосымша табысқа аса
зәру емес. Бірақ PhD дәрежесін алу үшін білімін жетілдірмекші, демек,
оның келешектегі кәсіби жолына қосымша тәжірибе артық етпейді.
Үшінші оқытушы ассистенті – Карсон оқу орнына бір сағаттық жер-
дегі қаладан қатынайды. Қарауында егде тартқан ата-әжесі бар. Карсон
оқуды да, оқытушылық қызмет пен үй шаруасын да қатар алып жүр. Оның
GPA көрсеткіші – 4.0. Анги бұл қаражаттың Карсон қажетіне жарайтынын
біледі. Бірақ ол тым көп міндеттемесіне байланысты жаз бойы жүретін
ғылыми жобаға кірісе алмай ма деп жүрексінеді.
Анги ассистенттердің қайсысына ұсыныс жасарын ойланып жүрген-
де, әріптес-оқытушы одан төртінші ассистент Аналисаның кандидату-
расын қарастыруды сұрайды. Биыл Аналисаға оқытушы ассистенті болу
оңайға тимеді. Ол өзге оқытушы ассистенттері өзін шеттететінін айтып,
менторына бірнеше рет шағымданған. Оның ойынша, өзгелер оны нә-
сіліне бола жақтырмайды екен. Студент газеті оның «Ақтардың кампу-
сында қоңырқай ноқат болған қандай?» деген мақаласын басып шығар-
ды. Ол басым бөлігі ақнәсілділер болып келетін факультет оқытушылары
этникалық азшылыққа жататын студенттердің ерекше көзқарасы мен
430
тәжірибесін түсінгісі келмейтініне өкініш білдіріпті. Мақала жарық
көргеннен кейін кафедра меңгерушілері басымыз дауға қала ма деп,
Аналисамен жұмыс істеуден қашқақтай бастады. Онымен араласатын-
дардың азаюынан Аналиса одан әрі күйзелді.
Анги Аналисаның өте жақсы зерттеуші әрі жазуға ебі барын біледі,
оның білімі мен білігі жобаға бағалы үлес қосар еді. Аналиса менторы-
ның айтуынша, бұл лауазымды оған беру факультет оқытушылары мен
Аналиса арасындағы суық қарым-қатынастың «тігісін жатқызып», оған
кафедрада еркін жүруіне септігін тигізер еді. Аналиса бос жұмыс орны
туралы біледі және ол жөнінде Ангимен тікелей сөйлеспесе де, менто-
рымен арадағы әңгімеде ол жөнінде қызығушылық танытқан. Анги әлгі
орынды Аналисаға бермесе, ол шетқақпай көргені жөнінде айыптай ма
деп күдіктенеді. Екінші жағынан, Аналисаға іш тартқаны үшін оны өзгелер
айыптауы ықтимал.
Сұрақтар:
1. Ангидің алдындағы төрт таңдаудың ішінде қайсысы этикаға көбірек
сай?
2. Игілікті еңбегіне қарай бөлу принципіне сүйенсе, Анги лаборант бо-
луға кімді таңдар еді?
3. Хейфецтің көзқарасы тұрғысынан қарағанда, Анги өз кафедрасы мен
факультет оқытушыларының күрделі жағдайды еңсеруіне көмектесу
үшін осы шешімді қабылдай алар ма еді? Солай жасағаны жөн бе?
4. «Ангидің міндеті – еркіндік, әділдік және теңдік секілді құндылық-
тарға мән беретін жоғары деңгейге көтеру үшін ізбасарларға өз құн-
дылықтары мен мұқтаждығын бағалауға көмектесу» дегенге саятын
Бернс көзқарасымен келісесіз бе? Келіссеңіз, Анги осы ситуацияда
ондай қарекетке бара ала ма?
13.2-КЕЙС
Қаншалықты қауіпсіз?
Perfect Plastics Incorporated (PPI) – инжекциялық құйма әдісімен
пластик бұйымдар дайындайтын, 50 адамды жұмыспен қамтып отырған
шағын компания. Компания 10 жыл бұрын құрылған. Қаржылық жағдайы
тәуір, жылына шамамен 4 миллион долларға тауар сатады. Компанияның
қауіпсіздік бойынша репутациясы жақсы, ал PPI-дің жауапкершілік саяса-
тына ортақтасатын сақтандыру компаниясы бірнеше жыл бойы жұмыс-
431
13
-
шылардың талабына сай бірде-бір төлем жасамаған. Компанияның негізі
қаланғалы бері ешкім ауыр жарақат алған жоқ.
Компания қожайыны Том Гриффин PPI-дің ішкі жабдықталуы мен
жұмыс жағдайын мақтан етеді. Ол «басқа бәсекелестерге қарағанда, біз-
дің зауыттың интерьері госпиталь іші сияқты мұнтаздай» деп айтады. PPI-
де тәртіп, өнімділік, тазалықты үнемі алдыңғы шепке қояды. Бұл – шын
мәнінде жақсы ұйымдастырылған өндіріс компаниясы.
PPI жұмыс жағдайындағы қауіпсіздікке кепілдік берудің ерекше тәсі-
лін қолданады. Әр жылы компания басшылығы зауытта қауіпті жағдай бо-
йынша аудит жүргізу үшін сақтандыру саласы мен Еңбек қауіпсіздігі және
денсаулық басқармасынан (ОSHA) кеңесшілер тартады. Әр жылы инспек-
ция көрсеткен түрлі проблемалар жөндеу, жаңа жабдық және жұмыс про-
цесін өзгерту арқылы шешіліп отырады. Инспекторлар жетілдіретін тұста-
рын табуды тоқтатпағанмен, жалпы қауіпсіздік жылдан-жылға артуда.
PPI адвокаттары, керісінше, компанияның қауіпсіздік ұстанымына
мүлдем қарсы. Заңгерлер сырттан аудитор тарту процедурасын құпта-
майды. Адвокаттардың айтуынша, алда-жалда PPI-ге қарсы іс қозғалса,
бұған дейінгі туындаған мәселелер өндірістегі қауіпті жағдайдың мысалы
не мәліметіне дәлел ретінде қолданылуы мүмкін. Нәтижесінде PPI ерікті
түрде жүргізген аудитті шағымданушылар компанияға қарсы талап қою
арызын күшейту үшін қолдануы мүмкін.
Компания президенті мен менеджменті сыртқы аудиттің көрінеу
кемшілігі барын мойындайды, дегенмен зауыттағы барша жұмысшының
қауіпсіздігін үздіксіз жетілдіру үшін ара-тұра жүргізілетін тексерістің ма-
ңызды екенін айтады. Аудиттің мақсаты – цехты қауіпсіз орынға айнал-
дыру. Өндірістің сондай қалыпқа түскені рас. Менеджмент сондай-ақ PPI
жұмысшыларының аудит пен оның нәтижесіндегі өзгерістерге көңілі то-
латынын ескертеді.
Сұрақтар:
1. PPI-ді белгілі моральдық құндылық философиясы бар компания ре-
тінде сипаттар ма едіңіз? Компанияның саясаты оның философиясы-
на қалай үлес қосады?
2. PPI-дің қауіпсіздік мәселесіне байланысты ұстанымы қай этикалық
көзқарасқа сәйкес келеді? PPI утилитарлық, парыз немесе ізгілікке
негізделген тәсілді таңдады деп айта аламыз ба?
3. Қауіпсіздік мәселесіне келгенде, менеджмент жұмысшылар алдын-
дағы жауапкершілігін қалай елестетеді? Адвокаттар PPI алдындағы
жауапкершілігін қалай сезінеді?
4. PPI этикасы мен оның адвокаттары этикасының өзара қайшы болуы-
ның себебі неде?
432
13.3-КЕЙС
Ұсынысты қайта қарау
Дэвид Джонс үлкен баспаханада этникалық азшылық ішінен таға-
йындалған жалғыз менеджер ретінде он жыл жұмыс істеген соң, өз ісін
бастап көруге бекінді. Тәжірибесі мен бұған дейінгі тамыр-таныстығының
арқасында Дэвид баспахана бизнесін дөңгелетіп кетеріне сенімді еді. Бі-
рақ ол жүріп тұрған бизнесті сатып алсам ба, әлде жаңадан бастасам ба
деген сұраққа бас ауыртты. Дэвид жоспар бойынша репутациясы жоға-
ры Кәсіби жұмыс берушілер ұйымына (КЖҰ) хабарласып, стартап компа-
нияға қажет адам ресурсы бойынша смета алғысы келді. Сметаға жалақы
қоры, әлеуметтік игілік түрлері, жұмысшыларға өтемақы және адам ре-
сурсы қызметінің басқа да шығыны кіруі керек еді. Дэвид бизнесін әлі
бастамағандықтан, КЖҰ баспахана индустриясындағы шағын компания-
ларға қолданылатын жалпы бағаны есептеп шығарды. Бұған қоса, КЖҰ
баға белгілейтін ештеңе таппағандықтан, Дэвидке адам ресурсы қызметі
бойынша әдеттегіден жоғары бағаны берді.
Дәл осы уақыт аралығында Дэвид өзі ұнатқан бір шағын компанияны
тауып, сатып алған еді. Содан соң ол бұған дейін белгіленген баға негі-
зінде адам ресурсы қызметі бойынша келісімшартқа қою үшін КЖҰ-ға
хабарласты. Дэвид кәсіпорынның иелігін өзіне алып, іске кірісуге дайын
еді. Ол бастапқы ұсынылған келісімшартқа қол қойды.
Бұдан соң, КЖҰ ертеректегі ұсынысын Дэвид сатып алған компа-
нияның нақты көрсеткіштерімен салыстыра қайта қараған. Қайта шолу
барысында менеджмент бойынша бірқатар мәселе туындады. КЖҰ-ның
мақсаты жоғары сапалы қызмет ұсыну, нарықта бәсекеге қабілетті болу,
ақылға қонымды табыс табу болғанмен, оның Дэвидке ұсынған кесімді
бағасы тым асыра көрсетілген болып шықты. Бұл КЖҰ-ның көлемі мен
қызметі ұқсас өзге компаниялармен жасасқан қызмет көрсету келісім-
шартымен салыстыруға келмейтін.
Қайта қарау барысында бірнеше проблеманы шешу қажеттігі мәлім
болды. Біріншіден, бастапқы баға көрсеткішінен, құдды, КЖҰ клиентті ал-
дап кеткендей көрініс туғызды. Клиент бастапқы келісімшартқа екі сөзге
келмей қол қойса да, ұсынылған қызметке аса жоғары баға сұраған әділ
болар ма еді? Осыншама қымбат ақы алса, КЖҰ осы клиентінен немесе
келешектегі клиенттерінен айырылар ма еді? КЖҰ-ны алаңдатқан тағы
бір жайт этникалық азшылық кәсібін қолдауға қатысты болды. Жылдар
бойы КЖҰ жұмыс орнындағы әділдік пен позитив дискриминацияны
берік ұстанатынын мақтан тұтып келді. Әйтсе де бұл жолғы келісімшарт
этникалық азшылық өкілі саналатын клиентке зиянды әрі белгілі бір дең-
гейде әділетсіз болып шықты. Түптеп келгенде, КЖҰ мұның Дэвидке ұсы-
ныс әзірлеген сату менеджеріне тигізер салдарына алаңдады. Ұсыныс-
тағы болжалды шығынды өзгерту, сайып келгенде, сату менеджерінің
433
13
-
комиссиялық сыйақы мөлшерін едәуір азайтады. Ал бұл КЖҰ cату бөлі-
міндегі басқа қызметкерлердің моральдық рухына теріс әсер етуі мүмкін.
Бастапқы ұсынысты қайта қарағаннан кейін Дэвидтің компаниясына
шығын мөлшері төменірек басқа келісімшарт әзірленді. Болжалды шығын
мөлшері бастапқы ұсыныстан төмен болғанымен, жаңа келісімшарт баға-
сы баспахана индустриясындағы орташа келісімшарттан әлдеқайда жоға-
ры күйінде қалды. Дэвид жаңа келісімшартқа қуана-қуана қол қойды.
Сұрақтар:
1. Осы сияқты ұсынысты жазған кезде этика қандай рөл атқарады? КЖҰ
Дэвидке қатысты этикаға сай қылық көрсетті ме? КЖҰ қанша қаражат
табуы керек еді? Сіз КЖҰ менеджментінің бір мүшесі болсаңыз, не
істер едіңіз?
2. Деонтологиялық (парыз) және телеологиялық (салдар) көзқарас тұр-
ғысынан қарағанда, КЖҰ-дағы моральдық ахуалды қалай сипаттар
едіңіз?
3. КЖҰ-ның Дэвидке қатысты ісіне қарап, құрмет, қызмет, әділдік, шын-
шылдық және қоғамдастық секілді этика принциптері бойынша
ұйымды қалай бағалар едіңіз?
4. Дэвидтің орнында болсаңыз, КЖҰ этикасын қалай бағалар едіңіз?
Ал КЖҰ менеджментінің бір мүшесі болсаңыз қандай қадам жасар
едіңіз? Сату менеджері болсаңыз ше? Баспа кәсібі қауымдастығының
бір мүшесі болсаңыз не істер едіңіз?
Сырт көзге этикалы басшы ретінде көрінгісі келу барлық адамға тән.
Өйткені этикадан жұрдай басшы ретінде көрінудің теріс коннотациясы зор.
Бірақ өзін өзгелердің этикалы басшы ретінде бағалауын қалау этикалық
көшбасшылықты таразылауды қиындатады. Этикалық көшбасшылық тура-
лы өзін-өзін бағалау көбіне біржақты әрі позитив бағытқа ауып кетеді.
Осы тарауда таныстырылған этикалық көшбасшылық стилі сауална-
масы (ELSQ) – біреудің этикалы немесе этикадан жұрдай екенін өлшеуден
гөрі, басшының этикалық көшбасшылық стиліне баға беретін өзін-өзі ба-
ғалау амалы. ELSQ – көшбасшының этикалық дилемманы қалай шешеті-
нін бағалайтын, 45 сұрақтан тұратын құрал. Дилемма арқылы бағаланатын
алты этикалық стиль мыналар: парыз этикасы (не дұрыс саналады, соны іс-
теймін), утилитаризм этикасы (мен жұрттың басым бөлігіне пайдалы істі
434
жүзеге асырамын), ізгілік этикасы (мен жақсы адамға тән қадам жасаймын),
қамқорлық этикасы (мен өзіммен жақын қарым-қатынастағыларға қамқор-
лығымды көрсететін амалға барамын), эгоизм этикасы (мен өзіме мейлінше
мол пайда әкелетін істі істеймін), әділдік этикасы (мен әділ әрекетті орын-
даймын). Сауалнамаға тартылғандардың жауабы негізінде ELSQ басшының
негізгі және екінші кезектегі көшбасшылық стилін айқындады.
Бұл сауалнама әлі толық қалыптаса қойған жоқ. Әйтсе де екі зерттеу-
дегі (Baehrend, 2016; Chikeleze, 2014) деректер жетекші этикалық дилемма-
мен бетпе-бет келгенде, этикалық көшбасшылықтың белгілі бір стиліне іш
тартатынын растады. Этикалық көшбасшылық стилі туралы сауалнаманы
(ELSQ) басшылар бетпе-бет келген этикалық дилеммаға байланысты ше-
шім қабылдағанда нені артық көретінін түсіну үшін өзін-өзі бағалау құралы
ретінде пайдалана алады. Ал ұйымдар мұны көшбасшылардың шешім шы-
ғару қабілетін шыңдайтын пайдалы тренинг құралы ретінде кәдеге жарата
алады.
Этикалық көшбасшылық стилі туралы сауалнама
(қысқаша формасы)
Нұсқаулық: Басшы этикалық дилеммаға тап болған 10 гипотетикалық ситуа-
цияны мұқият оқыңыз. Өзіңізді сол ситуациядағы басшы не менеджердің орнына
қойып, қолайыңызға жағатын жауаптың тұсына «X» белгісін қойыңыз. Сізге әл-
деқайда дұрыс көрінген жауап – нақты сол ситуацияда неліктен мұндай қадамға
баратыныңызды сипаттайтын жауап болмақ. Тек бір жауапты таңдаңыз. Бұл сауал-
намада дұрыс не бұрыс жауап жоқ.
Балама жауаптарға түсіндірме
y Қайсысы дұрыс болса, соны істеймін: Бұл опцияға ережеге бағыну, жа-
уапкершіліктен қашпау, міндеттерді орындау және ұйым саясатын ұстану
кіреді. Бұл контекстегі ережелер ашық не жасырын болуы мүмкін.
y Жұрттың басым бөлігіне пайдалысын атқарамын: Бұл опцияға жалпы
жұрттың басым бөлігіне көмегі тиетін және мейлінше мол бақыт сыйлай-
тын әрекеттер енеді. Сондай-ақ анағұрлым көп адамға барынша зор игілік
жасау да осыған жатады.
y Жақсы адамға тән қадам жасаймын: Бұл мінез кемелдігін көрсету, адал-
дықтан аттамау және өз принциптеріңнен айнымауды білдіреді. Бұған сон-
дай-ақ батылдық, шыншылдық және адалдық секілді ізгі қасиеттер кіреді.
y Жақын қарым-қатынастағыларға қамқорлығымды көрсететін іске бара-
мын: Бұл опцияға қамқоршыл қарым-қатынас құру, оны сақтау, қарым-қа-
тынасты дамыту және басқалардың мұқтаждығына бей-жай қарамау
кіреді. Жеке байланысы немесе ортақ міндеттері бар жандарға арнайы
көңіл бөлген абзал.
435
13
-
y Өзіме әлдеқайда көп пайда әкелетін жұмысты жүзеге асырамын: Бұл оп-
цияда мақсатыма жету, өзіме тапсырылған істі сәтті аяқтау және мансап
жолымен алға жылжу бар. Сондай-ақ өз мүддеме сай істермен айналысу
да осының аясына енеді.
y Әділін орындаймын: Бұл опция әділ әрекет ету, басқаларға тең әрі әділ
қарауды қамтиды. Сонымен қатар әркімге пайда мен жауапкершілікті тең
бөлу де осыған жатады.
1. Сіз өндірістік топтың жетекшісісіз делік. Жұмысшыларыңыз өнімді көбірек
сату үшін оның сапасына салғырт қарайтынын біліп қалдыңыз. Бұл жайын-
да басшылыққа хабарласаңыз, көбі жұмысынан айырылады. Сіз де жұмыспен
қоштасуыңыз мүмкін... Ал компанияның репутациясына кәдімгідей зиян келе-
ді. Мұндай ситуацияда не істер едіңіз?
А. Қайсысы дұрыс болса, соны істеймін
B. Жұрттың басым бөлігіне пайдалысын атқарамын
C. Жақсы адамға тән қадам жасаймын
D. Жақын қарым-қатынастағыларға қамқорлығымды
көрсететін іске барамын
E. Өзіме әлдеқайда көп пайда әкелетін жұмысты жүзеге асырамын
F. Әділін орындаймын.
2. Бір қызметкеріңіздің жұмыс өнімділігі нашар. Соның кесірінен сіздің тобыңыз
еңбек нормасын орындай алмай отыр. Бұл кісіні сізге әлдекім мықты қызмет-
кер деп айтқан. Қазір сіз бұрынғы менеджердің де бұл қызметкермен арада
қиындық болғанына, одан жай ғана құтылғысы келгеніне көзіңіз енді жетті.
Сіз нашар қызметкердің жұмыстағы үлгеріміне көз жұма қарап, оған жақсы
мінездеме берсеңіз, оны басқа топқа ауыстырып жіберуге мүмкіндігіңіз бар.
Мұндай ситуацияда сіз не істер едіңіз?
А. Қайсысы дұрыс болса, соны істеймін
B. Жұрттың басым бөлігіне пайдалысын атқарамын
C. Жақсы адамға тән қадам жасаймын
D. Жақын қарым-қатынастағыларға қамқорлығымды көрсететін іске
барамын
E. Өзіме әлдеқайда көп пайда әкелетін жұмысты жүзеге асырамын
F. Әділін орындаймын.
3. Сіздің командаңыз өте маңызды жобаны аяқтай алмай қиналып жатыр. Бірақ
бір қызметкеріңізге әлдеқайда лайықты жаңа жұмыс орны ашылғанын естіді-
ңіз. Әлгі адам командадан кетсе, жобаның аяқталмай қалу қаупі бар. Мұндай
ситуацияда сіз не істер едіңіз?
А. Қайсысы дұрыс болса, соны істеймін
B. Жұрттың басым бөлігіне пайдалысын атқарамын
436
C. Жақсы адамға тән қадам жасаймын
D. Жақын қарым-қатынастағыларға қамқорлығымды
көрсететін іске барамын
E. Өзіме әлдеқайда көп пайда әкелетін жұмысты жүзеге асырамын
F. Әділін орындаймын.
4. Қызметкеріңіздің баласы ауыр дертке шалдыққан, сол себепті жұмыстағы
міндетін дұрыс атқара алмай жүр. Әкімшілік істер бойынша көмекшіңізден
әлгі қызметкер шын мәнінде 30 сағат жұмыс істегеніне қарамастан, еңбек уа-
қытын есептеу табелінде бір аптаға 40 сағат белгілеуді талап еткенін естідіңіз.
Мұндай ситуацияда сіз не істер едіңіз?
А. Қайсысы дұрыс болса, соны істеймін
B. Жұрттың басым бөлігіне пайдалысын атқарамын
C. Жақсы адамға тән қадам жасаймын
D. Жақын қарым-қатынастағыларға қамқорлығымды
көрсететін іске барамын
E. Өзіме әлдеқайда көп пайда әкелетін жұмысты жүзеге асырамын
F. Әділін орындаймын.
5. Сіз менеджерсіз. Кейбір қызметкерлеріңіз өздеріне берілген жоспарлы жұ-
мысты бөлінген уақыттан анағұрлым ертерек аяқтай алады. Басшылық мұны
білсе, сізден жұмыс нормасын арттыруды сұрайды. Бірақ кейбір қызметкер-
лер қазіргі норманы да уақытылы орындай алмайды. Мұндай ситуацияда сіз
не істер едіңіз?
А. Қайсысы дұрыс болса, соны істеймін
B. Жұрттың басым бөлігіне пайдалысын атқарамын
C. Жақсы адамға тән қадам жасаймын
D. Жақын қарым-қатынастағыларға қамқорлығымды
көрсететін іске барамын
E. Өзіме әлдеқайда көп пайда әкелетін жұмысты жүзеге асырамын
F. Әділін орындаймын.
6. Сіз бір ұйымның бас қаржы директорысыз. Бас атқарушы директор мен бас-
шылық құрамының басқа мүшелері компанияның акция бағасын жоғары
межеде ұстап тұруы үшін қаржылық жағдай жайындағы мәліметті сәл асыра
көрсетпек ниеті барын білесіз. Жоғары басшылықтың барлығы акциялар үлесі
бойынша маңызды позицияны ұстап отыр. Мұндай ситуацияда сіз не істер
едіңіз?
А. Қайсысы дұрыс болса, соны істеймін
B. Жұрттың басым бөлігіне пайдалысын атқарамын
C. Жақсы адамға тән қадам жасаймын
D. Жақын қарым-қатынастағыларға қамқорлығымды
көрсететін іске барамын
E. Өзіме әлдеқайда көп пайда әкелетін жұмысты жүзеге асырамын
F. Әділін орындаймын.
437
13
-
7. Сіз жетекшілік ететін бухгалтерия командасына оқуды енді бітірген екі жаңа
қызметкер қосылды. Олардың үнемі интернет ақтарып немесе телефонға
үңіліп отырғанын байқайсыз. Бухгалтерлік жұмысыңыздың талабына сай, әр
айдың соңында қаржы есебін аяқтау үшін мерзімнен тыс үстеме жұмыс істеуі-
ңізге тура келеді. Әлгі екеуі артық жұмыс істеуден бас тартты, сөйтіп, жұмысты
басқа қызметкерлерге тапсыруға мәжбүр болдыңыз. Команданың басқа мү-
шелерінің көңіл күйі түсіп, әлгі екеуіне ызасы келді. Мұндай ситуацияда сіз не
істер едіңіз?
А. Қайсысы дұрыс болса, соны істеймін
B. Жұрттың басым бөлігіне пайдалысын атқарамын
C. Жақсы адамға тән қадам жасаймын
D. Жақын қарым-қатынастағыларға қамқорлығымды
көрсететін іске барамын
E. Өзіме әлдеқайда көп пайда әкелетін жұмысты жүзеге асырамын
F. Әділін орындаймын.
8. Сіз аудандағы азық-түлік кооперативінің директорысыз. Кооперативтің бір
мүшесі – төрт баласы бар жалғызбасты әйел 30 доллардың азық-түлігін жым-
қырап бара жатқан жерінен ұсталып қалды. Қолының сұғанақтығы барына
бірнеше жылдан бері күдіктеніп жүр едіңіз. Енді оны сотқа бермекшісіз. Мұн-
дай ситуацияда сіз не істер едіңіз?
А. Қайсысы дұрыс болса, соны істеймін
B. Жұрттың басым бөлігіне пайдалысын атқарамын
C. Жақсы адамға тән қадам жасаймын
D. Жақын қарым-қатынастағыларға қамқорлығымды
көрсететін іске барамын
E. Өзіме әлдеқайда көп пайда әкелетін жұмысты жүзеге асырамын
F. Әділін орындаймын.
9. Сізге жұртшылықты жұмысқа алу барысында жынысына қарай дискримина-
ция жасайды деген айып тақты. Бір бос жұмыс орны пайда болды. Сіз оған
кәсіби білігі сәл жоғары екеніне қарамастан, қарсы жыныстағы үміткерден
гөрі, сізді дискриминациялады деп айыптаған жыныстағы үміткерді алуыңыз-
ға болады. Әлгі үміткерді жұмысқа алсаңыз, айыптаудан басыңызды араша-
лайсыз және компаниядағы беделіңіз артады. Мұндай ситуацияда сіз не істер
едіңіз?
А. Қайсысы дұрыс болса, соны істеймін
B. Жұрттың басым бөлігіне пайдалысын атқарамын
C. Жақсы адамға тән қадам жасаймын
D. Жақын қарым-қатынастағыларға қамқорлығымды
көрсететін іске барамын
E. Өзіме әлдеқайда көп пайда әкелетін жұмысты жүзеге асырамын
F. Әділін орындаймын.
438
10. Профессорсыз. Озат студенттеріңіздің бірі интернеттен эссе сатып алып тап-
сырды. Семестр соңында өзінің кінәсін сезіп, сізге эссені сатып алғанын мо-
йындайды. Плагиат үшін айыпты студентті өткізбеу университетте қалыпты
жағдай саналады. Сіз әлгі студентті емтиханнан құлатасыз ба, жоқ па – сол
жөнінде шешім қабылдауыңыз керек. Мұндай ситуацияда сіз не істер едіңіз?
А. Қайсысы дұрыс болса, соны істеймін
B. Жұрттың басым бөлігіне пайдалысын атқарамын
C. Жақсы адамға тән қадам жасаймын
D. Жақын қарым-қатынастағыларға қамқорлығымды
көрсететін жұмысты жүзеге асырамын
E. Өзіме әлдеқайда көп пайда әкелетін жұмысты жүзеге асырамын
F. Әділін орындаймын.
Сауалнаманы бағалау үшін, А, В, С, Д, Е, Ғ нұсқаларындағы жауапты қанша рет
таңдағаныңызды есептеңіз. А жауаптарының қосындысы сіздің парыз этикасын;
В жауаптарының қосындысы утилитарлық этиканы; С жауаптарының қосындысы
ізгілік этикасын; Д жауаптарының қосындысы қамқорлық этикасын; Е жауаптары-
ның қосындысы эгоизм этикасын; ал Ғ жауаптарының қосындысы әділдік этика-
сын қалайтыныңызды көрсетеді. Қосындыларды төмендегі жалпы балл бөліміне
қойыңыз.
А. Парыз этикасы ______________
B. Утилитарлық этика ______________
C. Ізгілік этикасы ______________
D. Қамқорлық этикасы ______________
E. Эгоизм этикасы ______________
F. Әділдік этикасы ______________
Сіздің бұл сауалнама бойынша жинаған бағаңыз этикалық көшбасшылық
стиліңіз туралы мәлімет береді. Сондай-ақ этикалық дилемманы шешудің ұнамды
жолын көрсетеді. Бұл сауалнама этикалық дилеммаға байланысты ситуацияда оны
шешу үшін қандай этикалық көзқарасқа сүйене алатыныңызды меңзейді. Сіздің ең
жоғары көрсеткішіңіз негізгі немесе басым этикалық көшбасшылық стиліңізді көр-
сетеді, ал екінші жоғары ұпайыңыз – одан кейінгі негізгі стиліңізді білдіреді, т.с.с.
Бір категорияда 0 ұпай жинасаңыз, демек, этикалық дилеммаға тап болған кезде
шешім қабылдау барысында сол этикалық ұстанымға азырақ басымдық бересіз
деген сөз.
y Парыз этикасынан жоғарырақ ұпай жинасаңыз, бұл сіздің ережеге бағына-
тыныңызды, сондай-ақ этикалық дилеммаға тап болғанда өзіңіз ойлаған
істі орындайтыныңызды білдіреді. Міндетіңізді атқаруға баса назар аудару
және ойыңыздағыны орындау – дұрыс шешім.
439
13
-
y Утилитарлық этикадан жоғарырақ ұпай жинасаңыз, бұл сіздің этикалық
дилеммамен бетпе-бет келгенде, жалпы жұрттың басым бөлігіне мейлін-
ше жағымды істі жүзеге асыратыныңызды білдіреді. Сіз алдымен көпшілік-
тің басым бөлігіне бақыт сыйлайтын жағдайға назар аударасыз.
y Ізгілік этикасынан жоғарырақ ұпай жинасаңыз, бұл сіздің этикалық ди-
леммамен бетпе-бет келгенде, шешімді кім екеніңізге (мінез-құлық ерек-
шелігі) қарай қабылдайтыныңызды білдіреді. Сіз өз адамгершілік прин-
циптеріңізге беріксіз әрі адал әрекет етесіз.
y Қамқорлық этикасынан жоғарырақ ұпай жинасаңыз, бұл сіздің этикалық
дилеммаға тап болғанда, арадағы қарым-қатынасқа мән беретініңізді біл-
діреді. Жеке байланыстағы немесе ортақ міндеттері бар жандарға арнайы
көңіл бөлуіңіз мүмкін.
y Эгоизм этикасынан жоғарырақ ұпай жинасаңыз, этикалық дилеммаға тап
болғанда, өзінізге не жақсы соны іске асыратыныңызды айғақтайды. Сіз
проблеманы шешерде өз мүддеңіз бен мақсатыңызды қорғаудан сескен-
бейсіз.
y Әділдік этикасынан жоғарырақ ұпай жинасаңыз, бұл сіздің этикалық ди-
лемма кезінде өзгелерге әділ қарауға мән беретініңізді білдіреді. Шешімнің
пайдасы мен жауапкершілігі оған қатысы бар барлық адамға бірдей бола-
тынына мұқият мән беруге тырысасыз.
Осы этикалық көзқарастардың әрқайсысы бойынша ұпайыңызды салыстыру
арқылы этикалық мәселені шешерде сіз үшін не маңызды екенін түсіне аласыз. Кез
келген категориядағы төменгі ұпай сол этикалық көзқарасқа азырақ басымдық
беретініңізді меңзейді. Әр этикалық көзқарастың өз артықшылығы бар, демек, ұс-
тануға лайық «ең мықты» көзқарас болмайды.
Сауалнама өзін-өзі бағалауға арналған. Әр этикалық ұстаным дербес кате-
горияда көрсетілгенімен, бір категория екіншісімен ішінара сәйкес келуі мүм-
кін. Сізге бұл сауалнамада толық қамтылмаған этикалық көшбасшылық стилі
тән болуы да ықтимал. Бұл сауалнама – көлемді сауалнаманың қысқартылған
нұсқасы. Сондықтан өзіңіздің этикалық ұстанымыңыз жайында мейлінше дұ-
рыс рефлекция алғыңыз келсе, толық сауалнаманы толтыруыңызға болады. Оны
www.leaderdecisionmakingsurvey.com мекенжайынан таба аласыз.
440
Этикаға қызығушылық мыңдаған жыл бұрын бастау алғанымен, көш-
басшылық этикасының сипаты жөнінде теориялық зерттеулер өте аз. Бұл
тарау көшбасшылық процесіне қолданылатын этика теорияларына шолу
жасады.
Этика теориясы «басшы атаулы шешім қабылдағанда қалай әрекет
етуге тиіс» және «адами бет-бейнемді қалай сақтап қаламын» деген мәсе-
лелерде негізге алатын принциптерді ұсынады. Батыс дәстүрінде этика тео-
риясы әдетте екі түрге бөлінеді: жүріс-тұрыс туралы теория және мінез ту-
ралы теория. Жүріс-тұрыс теориясы көшбасшы мінез-құлқының салдарына
(телеологиялық ұстаным) немесе олардың мінез-құлқын басқаратын ереже-
лерге (деонтологиялық ұстаным) мән береді. Ізгілікке негізделген теория
көшбасшы мінезінің қыр-сырына назар аударады, сонымен бірге батылдық,
шыншылдық, әділдік және адалдық секілді қасиеттерге көңіл бөледі.
Этика көшбасшылық процесте маңызды рөл атқарады. Көшбасшылық
ықпал етуге құрылатындықтан, басшылар бағыныштыларға қарағанда кө-
бірек құзіретке ие болатындықтан, олар басқа адамдарға әсер етуіне қарай
зор жауапкершілік жүктейді. Көшбасшы ортақ мақсатқа жету үшін ізбасар-
ларды тартуға тиіс, сондықтан олардың ізбасар идеясына құрметпен әрі ла-
йықты қарауы маңызды. Көшбасшылар сондай-ақ өз ұйымындағы этикалық
ахуалды қалыптастыруда басты рөл атқарады. Бұл басшылардан өздері на-
сихаттайтын құндылықтар мен идеалға салғырт қарамауды талап етеді.
Көшбасшылықты зерттеп жүрген Хейфец, Бернс, Гринлиф секілді бір-
неше танымал ғалым біздің этикалық көшбасшылық туралы түсінігімізге
ерекше үлес қосты. Бұл авторлардың бәріне ортақ тақырып – қамқорлық
этикасы, яғни ізбасарлардың мұқтаждығына және Көшбасшы–ізбасар қа-
рым-қатынасының маңызына мән беретін этика.
Бұл тарауда дұрыс этикалық көшбасшылық құрмет, қызмет, әділдік,
шыншылдық және қауымдастыққа негізделетіні баяндалады. Өзгелерге құр-
метпен қарау, олардың сөзіне құлақ асу және қайшылықты көзқарастарға
төзімділік таныту – басшының парызы. Этикалы көшбасшылар альтруист
болу, яғни ортақ игілікке үлес қосқанда өзінен бұрын өзгелердің қамын ой-
лау арқылы оларға қызмет етеді. Әділдік басшылардан шешім қабылдау
кезінде әділеттен айнымауын талап етеді, сонымен қатар олардың мойнын-
да қауымның ортақ мүддесіне адал болумен бірге, жеке адамға әділ болуды
талап ететін ауыр міндет тұр. Жақсы басшы шыншыл. Ол өтірік айтпайды
немесе шындықты өзгелерге зияны тиетіндей бұрмалап жеткізбейді. Этика-
лы көшбасшы орта қалыптастыруға ұмтылады. Оның аясына ізбасардың,
жалпы қоғамның мақсаты мен үйлесімді мақсатты іздеу де кіреді.
441
13
-
Этика мен көшбасшылық туралы зерттеудің бірқатар күшті тұсы бар.
Жұртшылық өз басшыларынан барынша жоғары этикалық жауапкершілікті
талап ететін заманда бұл зерттеу этикалық көшбасшылық туралы ой-таны-
мымыз бен оның өмірдегі қолданысына едәуір бағыт-бағдар береді. Бұған
қоса, аталған зерттеу бізге көшбасшылықтың моральдық процесс екенін
еске салады. Алдымен ғалымдар этиканы көшбасшылық туралы ілім мен
зерттеудің құрамдас бөлігі ретінде қосқаны жөн. Екіншіден, бұл зерттеу са-
ласы өмірдегі этикалық көшбасшылықты қалыптастыру барысында қолда-
нуға болатын негізгі принциптерді сипаттайды.
Бір жағынан, этикалық көшбасшылық жайындағы зерттеу саласы енді
ғана қалыптасып келеді. Этикалық көшбасшылықтың сипатына үңілетін
зерттеулер бірен-саран. Соның кесірінен бұл процесс туралы теориялық тұ-
жырым әлі тиянақсыз күйінде қалып отыр. Үшіншіден, бұл зерттеу саласы
бірнеше адамның мазмұны дескриптив, жекелеген мысалдарға құрылған
еңбектеріне сүйенеді. Нәтижесінде көшбасшылық этикасы туралы теория-
ның қалыптасуына әдетте адам мінез-құлқы туралы теориямен сүйемелде-
нетін дәстүрлі эмпирикалық қолдау жетіспейді. Осындай олқылықтарына
қарамастан, этикалық көшбасшылық келешек зерттеулерге ашық. Өйткені
көшбасшылық процесіндегі этика рөлі жөніндегі түсінігімізді жетілдіретін
зерттеулерге әлі зәруміз.
Anderson, H. J., Baur, J. E., Griffith, J. A., & Buckley, M. R. (2017). What works for you
may not work for (Gen)me: Limitations of present leadership theories for the new
generation. The Leadership Quarterly, 28(1), 245-260.
Aronson, E. (2001). Integrating leadership styles and ethical perspectives. Canadian
Journal of Administrative Sciences, 18(4), 244-256.
Avolio, B. J., & Locke, E. E. (2002). Contrasting different philosophies of leader motivation:
Altruism versus egoism. The Leadership Quarterly, 13, 169-191.
Baehrend, W. R., Jr. (2016). Refinement of the Ethical Leadership Style Questionnaire. Lisle,
IL: Benedictine University. (Pro Quest Number 10255065)
Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational
leadership behavior. The Leadership Quarterly, 10(2), 181-217.
Beauchamp, T. L., & Bowie, N. E. (1988). Ethical theory and business (3rd ed.). Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Beauchamp, T. L., & Childress, J. F. (1994). Principles of biomedical ethics (4th ed.). New
York, NY: Oxford University Press.
Bedi, A., Alpaslan, C. M., & Green, S. (2016). A meta-analytic review of ethical leadership
outcomes and moderators. Journal of Business Ethics, 139(3), 517-536.
Block, P. (1993). Stewardship: Choosing service over self-interest. San Francisco,
CA: Berrett-Koehler.
442
Bowie, N. E. (1991). Challenging the egoistic paradigm. Business Ethics Quarterly, 1(1),
1-21.
Brown, M. E., & Trevino, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions.
The Leadership Quarterly, 17, 595-616.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York, NY: Harper & Row.
Carlson, D. S., & Perrewe, P. L. (1995). Institutionalization of organizational
ethics through transformational leadership. Journal of Business Ethics, 14(10),
829-838.
Chikeleze, M. C. (2014). Validation of the Ethical Leadership Style Questionnaire (ELSQ)
(Doctoral dissertation). Lisle, IL: Benedictine University. Retrieved from ProQuest
Dissertations and Theses database. (Order No. 3584797)
Chikeleze, M. C., & Baehrend, W. R. (2017). Ethical leadership style and its impact on
decision-making. Journal of Leadership Studies, 11(2), 45-47. doi:10.1002/ jls.21523
Ciulla, J. B. (1998). Ethics, the heart of leadership. Westport, CT: Greenwood.
Ciulla, J. B. (2001). Carving leaders from the warped wood of humanity. Canadian Journal
of Administrative Sciences, 18(4), 313-319.
Ciulla, J. B. (2003). The ethics of leadership. Belmont, CA: Wadsworth/Thomson Learning.
Ciulla, J. B. (2014). Ethics, the heart of leadership (3rd ed.). Santa Barbara, CA: Praeger.
Conger, J. (1990). The dark side of leadership. Organizational Dynamics, 19, 44-55.
Covey, S. R. (1990). Principle-centered leadership. New York, NY: Fireside.
Crain, W. C. (1985). Kohlberg’s stages of moral development. In W. C. Crain (Ed.),
Theories of development: Concepts and applications (pp. 118–136). New York, NY:
Prentice-Hall.
Dalla Costa, J. (1998). The ethical imperative: Why moral leadership is good business.
Reading, MA: Addison-Wesley.
Demirtas, O. (2015). Ethical leadership influence at organizations: Evidence from the
field. Journal of Business Ethics, 126(2), 273-284.
De Pree, M. (1989). Leadership is an art. New York, NY: Doubleday.
Eisenbeiss, S. A. (2012). Re-thinking ethical leadership: An interdisciplinary integrative
approach. The Leadership Quarterly, 23(5), 791-808.
Eisenbeiss, S. A., van Knippenberg, D., & Fahrbach, C. M. (2015). Doing well by
doing good? Analyzing the relationship between CEO ethical leadership and firm
performance. Journal of Business Ethics, 128(3), 635–651.
Ethics Resource Center. (2011). Generational differences in workplace ethics: A supplemental
report of the 2011 National Business Ethics Survey. Retrieved from http:// www.ethics.
org/research/eci-research/nbes
Frankena, W. (1973). Ethics (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Frisch, C., & Huppenbauer, M. (2014). New insights into ethical leadership: A qualitative
investigation of the experiences of executive ethical leaders. Journal of Business
Ethics, 123(1), 23-43.
Gilligan, C. (1982). In a different voice: Psychological theory and women’s development.
Cambridge, MA: Harvard University Press.
443
13
-
Gini, A. (1998). Moral leadership and business ethics. In J. B. Ciulla (Ed.), Ethics, the heart
of leadership (pp. 27-46). Westport, CT: Greenwood.
Greenleaf, R. K. (1970). The servant as leader. Newton Centre, MA: Robert K. Greenleaf
Center.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power
and greatness. New York, NY: Paulist.
Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
Jaksa, J. A., & Pritchard, M. S. (1988). Communication ethics: Methods of analysis. Belmont,
CA: Wadsworth.
Johnson, C. R. (2011). Meeting the ethical challenges of leadership (4th ed.). Thousand
Oaks, CA: SAGE.
Johnson, C. R. (2018). Meeting the ethical challenges of leadership (6th ed.). Thousand
Oaks, CA: SAGE.
Kanungo, R. N. (2001). Ethical values of transactional and transformational leaders.
Canadian Journal of Administrative Sciences, 18(4), 257-265.
Kanungo, R. N., & Mendonca, M. (1996). Ethical dimensions of leadership. Thousand Oaks,
CA: SAGE.
Kitchener, K. S. (1984). Intuition, critical evaluation, and ethical principles: The
foundation for ethical decisions in counseling psychology. Counseling Psychologist,
12(3), 43-55.
Kohlberg, L. (1984). Essays on moral development, Vol. 2: The psychology of moral
development. New York, NY: Harper & Row.
Komives, S. R., Lucas, N., & McMahon, T. R. (1998). Exploring leadership: For college
students who want to make a difference. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1995). The leadership challenge: How to keep getting
extraordinary things done in organizations (2nd ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Lawton, A. & Paez, I. (2015). Developing a framework for ethical leadership. Journal of
Business Ethics, 130(3), 639-649.
Lipman-Blumen, J. (2005). The allure of toxic leaders. New York, NY: Oxford University
Press.
Padilla, A., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders,
susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 18,
176-194.
Plaisance, P. L. (2014). Virtue in media: The moral psychology of U.S. exemplars in news
and public relationships. Journalism and Mass Media Quarterly, 91(2), 308-325.
Pojman, L. P. (1995). Ethical theory: Classical and contemporary readings (2nd ed.).
Belmont, CA: Wadsworth.
Price, T. (2008). Leadership ethics: An introduction. New York, NY: Cambridge University
Press.
Rawls, J. (1971). A theory of justice. Boston, MA: Harvard University Press.
Rost, J. C. (1991). Leadership for the twenty-first century. New York, NY: Praeger.
444
Schminke, M., Ambrose, M. L., & Noel, T. W. (1997). The effect of ethical frameworks
on perceptions of organizational justice. Academy of Management Journal, 40(5),
1190–1207.
Schumann, P. L. (2001). A moral principles framework for human resource management
ethics. Human Resource Management Review, 11, 93-111.
Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A metaanalysis
of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24, 138-158.
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization.
New York, NY: Doubleday.
Singh, N., Sengupta, S., & Dev, S. (2017). Toxicity in leadership: Exploring its dimensions
in the Indian context. International Journal of Management Practice, 10(2), 109.
Trevino, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person-situation
interactionist model. Academy of Management Review, 11(3), 601-617.
Trevino, L. K., Brown, M., & Hartman, L. P. (2003). A qualitative investigation of perceived
executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite.
Human Relations, 56(1), 5-37.
Velasquez, M. G. (1992). Business ethics: Concepts and cases (3rd ed.). Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall.
Wayne, L. (2009, May 29). A promise to be ethical in an era of immorality. The New York
Times. Retrieved from http://www.nytimes.com/2009/05/30/business/30oath .html
Wilson, S., & McCalman, J. (2017). Re-imagining ethical leadership as leadership for the
greater good. European Management Journal, 35(2), 151-154.
Xu, A. J., Loi, R., & Ngo, H. (2016). Ethical leadership behavior and employee justice
perceptions: The mediating role of trust in organization. Journal of Business Ethics,
134(3), 493-504.
Yang, C. (2014). Does ethical leadership lead to happy workers? A study on the impact of
ethical leadership, subjective well-being, and life happiness in the Chinese culture.
Journal of Business Ethics, 123(3), 513-525.
Yukl, G., Mahsud, R., Hassan, S., & Prussia, G. E. (2013). An improved measure of ethical
leadership. Journal of Leadership & Organizational Studies, 20(1), 38.
445
Командалық
көшбасшылық
Сюзан Е. Коглер Хилл
Жұмыс командасы қазіргі ұйымдарда жиі кездеседі. Оларға арқа сүйеу-
дің себебін міндеттердің күрделене түсуі, жаһанданудың артуы және ұйым-
дағы басқару иерархиясы деңгейлерінің азаюымен түсіндіруге болады. Ко-
манда – ортақ мақсатқа ие тәуелсіз мүшелерден құралған әрі сол мақсатқа
қол жеткізу үшін өз әрекеттерін үйлестіріп отыруға тиіс ұйымдық топтың
бір түрі. Команда мүшелері мақсатқа жету үшін ұжымдаса еңбек етуі керек.
Ұйымдық командалардың мысалы ретінде жоғары басшылық, жоба менедж-
менті командалары, арнаулы жұмыс тобы, еңбек бөлімшесі, тұрақты коми-
тет, сапаны қадағалау тобы және жетілдіру тобын атасақ болады. Команда-
лар бір-бірімен жүздесе алатындай бір жерде орналасуы мүмкін немесе түрлі
коммуникация технологиялары арқылы уақыт айырмашылығы мен қашық-
тыққа қарамай байланысқа шығатын, географиялық тұрғыдан шашыраңқы
«виртуал» командалар болуы мүмкін. Сондай-ақ кейбір мүшелері бір жерде,
кейбіреуі шашыраңқы орналасса да, бір-бірімен «жүзбе-жүз» көрісетін және
виртуал командалардан будан команда жасақталуы мүмкін. Уақыт өте келе,
адамдар арасындағы бірлесіп жұмыс істеудің жаңа формалары пайда болған
сайын ұйымның қайсысын команда деп атауға болатыны, қайсысын атауға
болмайтыны жайында анықтама да өзгеріп отырады (Wageman, Gardner, &
Mortensen, 2012).
Ұйымдағы командалар туралы зерттеу жұмыстары бәсекелік артықшы-
лықты сақтау стратегиясына мән берген. Командаға негізделген ұйымдар уа-
қыт пен кеңістік ішіндегі коммуникацияны оңтайландыру үшін командалар
14
446
мен жаңа технологияға арқа сүйейтін ұйымдық құрылымдағы иерархия-
ның аздығына байланысты тезірек жауап қайтару қабілетіне ие (Porter &
Beyerlein, 2000). Бұл жаңа ұйымдық құрылымдарды «командалық және тех-
нологиялық» деп сипаттайды (Mankin, Cohen, & Bikson, 1996). Трансұлт-
тық компаниялардың көбі виртуал командаларға немесе географиялық тұр-
ғыдан шашыраңқы орналасқан командаларға тәуелді. Сондай-ақ олар өзара
әрекеттесу және ынтымақтасу үшін технология көмегіне жүгінеді (Muethel,
Gehrlein, & Hoegl, 2012). Мұндай команда компанияға (1) дүниежүзінің ең
мықты таланттарын жұмысқа тартуға; (2) уақыт пен кеңістік ішіндегі ынты-
мақтастықты жеңілдетуге; (3) сапар шығындарын азайтуға мүмкіндік береді
(Paul, Drake, & Liang, 2016).
Виртуал команда мүшелері уақыт, қашықтық және мәдени алшақтығына
байланысты қиындықтарға тап болады. Олардың арасында көбіне сенім аз,
келіспеушілік жиі туындайды және топ ішінде тағы бір топтар пайда болады.
Виртуал командаларда бетпе-бет коммуникация сирек, ал шешім қабылдау
мен жоспарлауға едәуір уақыт жұмсалады. Әлеуметтік медиа, жаңа коммуни-
кация технологиялары және жиынды басқаруға арналған бағдарламалардың
дамуы арқасында виртуал командалардың ынтымақтасу жолдары оңтайла-
нып, әлдеқайда жан-жақты әрі шынайы коммуникациялық орта қалыптасты
(Schmidt, 2014; Schouten, van den Hooff, & Feldberg, 2016; Scott, 2013).
Командаға негізделген ұйымдық құрылым – ұйымдар үшін дамылсыз
өзгерістерге жедел жауап беріп, бәсекеге қабілетін сақтап қалатын маңызды
жол. Бетпе-бет және виртуал командалар туралы зерттеулер уақыт өткен са-
йын командалық процесс пен командалық нәтижелерге көбірек көңіл бөле
бастады (Ilgen, Hollenbeck, Johnson, & Jundt, 2005; Thomas, Martin, & Riggio,
2013). Зерттеушілер сондай-ақ жұмыс топтары бастан кешетін проблемалар
мен олардың тиімділігін арттыру мәселесіне назар аударды (Ilgen, Major,
Hollenbeck, & Sego, 1993). Жалпы, ұйымдағы команданың тиімділігі мына-
дай оң нәтижелерге, айталық:
y өнімділіктің артуына;
y ресурсты тиімдірек пайдалануға;
y шешім қабылдау мен проблеманы шешу жолдарының жетілуіне;
y өнім мен қызмет сапасының жақсаруына;
y инновация мен шығармашылықтың артуына алып келді.
Алайда команда сәтті болуы үшін ұйымдық мәдениет мүшелердің бел-
сенділігін қолдауы қажет. Көптеген ұйымдағы дәстүрлі билік құрылымы тө-
менірек деңгейде қабылданған шешімдерді аса қоштай бермейді. Бұл, сайып
келгенде, біраз команданы сәтсіздікке ұшыратуы мүмкін. Командалық жұ-
мыс – шен мен лауазымға негізделген ұйымдық иерархияға тән тік шешім қа-
былдауға қарама-қарсы, көпжақты шешім қабылдаудың үлгісі. Командадағы
447
14
-
биліктің қарқынды әрі бірқалыпты ауысуын гетерархия деп атайды (Aime,
Humphrey, DeRue, & Paul, 2014). Команда мүшелері билік ауысымының
заңдылығына шәк келтірмейтіндіктен, топ ішінде биліктің бұлайша алма-
суы оң нәтижеге алып келуі ықтимал. Мұндай ынтымақты жұмыс пен ше-
шім қабылдауды қолдай бермейтін ұйымдық мәдениетте командалар үлкен
қиындыққа кезігеді. Командалар ұйымдағы мәдениетті анағұрлым қолдау-
шы бағытқа қарай өзгертуіне әбден болады, бірақ әдетте оған әжептәуір уа-
қыт пен күш-жігер керек (Levi, 2011).
Команда көшбасшылығы да зерттеудің маңызды саласына айналды.
«Командалық көшбасшылық» идеясы тік ұйымдық құрылым аясында-
ғы көшбасшылықтан мүлдем басқаша болады. Ситуациялық (5-тарауда
талқыланған) және трансформациялық (8-тарауда талқыланған) секілді
көшбасшылықтың біршама теориясын команда параметрлеріне қолдану-
ға мүмкіндік бар. Алайда командалық көшбасшылық – көшбасшылықтың
ерекше форматы әрі толықтай процеске бағытталған түрі. Командалар «аса
маңызды мүмкіндіктерін» қалай дамытады? Команда басшылары уақыт өте
келе пайда болатын күтпеген жағдайларды реттеу үшін өз әрекетін қалай
өзгертеді? Көшбасшының әрекеттері міндеттің орындалуы мен тұлғааралық
дамуды қалай ілгері жылжытады (Kozlowski, Watola, Jensen, Kim, & Botero,
2009)? Тиімді команда басшылары өз тобын алға жетелеп, олардың сәт-
сіздікті айналып өтуіне көмектеседі (Stagl, Salas, & Burke, 2007; Stewart &
Manz, 1995). Тиімді көшбасшылық процесс команданың сәттілікке жетуінде
шешуші фактор саналады (Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001, p. 452).
Ұжымдық немесе бөліскен көшбасшылық: Командалық процестің күр-
делілігі топтың барлық мүшесінің назары мен ынтасын талап етеді. Кейбір
командалар ешқандай ресми басшысыз-ақ автономды әрекет етіп, өзін-
өзі бағыттап отырады. Бірақ ресми басшысы бар команданың өзі мүшелері
арасындағы ұжымдық көшбасшылықтан ұтпаса ұтылмайды. Командалық
көшбасшылықтың функциясын не команданың ресми басшысы орындайды,
не оны команда мүшелері бөліседі. Команда мүшелері командаластарына
әсер етіп, тиімділікті арттыру ниетімен басқаруға талпынған кезде ұжым-
дық көшбасшылық жүзеге асады (Bergman, Rentsch, Small, Davenport, &
Bergman, 2012). Ұжымдық көшбасшылық бүкіл команданың көшбасшылық
қабілетін қамтитын командалық көшбасшылық қабілеті ретінде сипаттал-
ды (Day, Gronn, & Salas, 2004). Бөліскен көшбасшылық кезінде кез келген
топ мүшесі ықпал етуге араласады. Ол қажет кезде алға шығып, жетекші-
лікті өз қолына алады, кейін басқалардың басқаруына жол беру үшін артқа
шегінеді. Қазіргі ұйымдарда анағұрлым күрделі мәселелерде шапшаң қи-
мылдау үшін ұжымдық көшбасшылыққа жүгінудің маңызы барған сайын
артып келеді (Morgeson, DeRue, & Karam, 2010; Pearce, Manz, & Sims, 2009;
Solansky, 2008).
448
Ұжымдық көшбасшылық маңызды бола тұра, команданың ресми бас-
шысына қосымша басқаруға белсенді араласқан топ мүшесінен белгілі бір
деңгейде батылдықты талап ететін тәуекел мен табандылықтың қажеттігі
байқалады. Тәуекелден бөлек, ұжымдық басшылыққа сүйенетін командада
конфликті аз, керісінше, өзара сенім, ымыраластық, бірлік басым (Bergman
et al., 2012). Ұжымдық көшбасшылық виртуал командалар үшін анағұрлым
маңызды. Құзыретін виртуал команда мүшелерімен бөлісетін басшылыққа
мүмкіндік беру тиімді коллоборация мен еңбек өнімділігіне оң әсер етеді
(Drescher & Garbers, 2016; Hill & Bartol, 2016). Ұжымдық басшылыққа ба-
ғынатын виртуал командалар әлдеқайда тиімді (Hoch & Kozlowski, 2014;
Muethel et al., 2012; Wang, Waldman, & Zhang, 2014). Бұл тарауда, негізі-
нен, тиімді командаға айналып, елеулі жетістікке жетуі үшін көшбасшы мен
мүшелер команда ішіндегі басшылықты қалай бөлісетіні талқыланады. Та-
рауда көшбасшылық тізгінді қолына алған басшыға немесе команданың кез
келген мүшесіне командадағы проблемаларды анықтап, олқылықтарды тү-
зеу үшін шара қолдануына көмек ретінде менталды жол картасының моделі
ұсынылады.
Командалық көшбасшылық моделі
Командалық көшбасшылыққа арналған Хилл моделі (14.1-сызба) функ-
циялық көшбасшылықтың «басшының міндеті – команданы қадағалап,
оның тиімділігін қамтамасыз етуге қажетті шараларды қабылдау» деп келе-
тін тұжырымына негізделген. Бұл модель командалық көшбасшылықтың өте
күрделі құбылысын түсіну жолын ұсынады. Әуелі бастапқы басшылық ше-
шімдерден бастап, оның әрекеттеріне ойысады. Ең соңында команда тиімді-
лігінің көрсеткіштеріне көңіл бөледі. Бұған қоса, модель көшбасшы команда
тиімділігін жақсартуға қолдана алатын арнайы шараларды ұсынады. Тиімді
команда басшысына жағдайды бақылап, тиісті шаралар қабылдау үшін бір-
шама коммуникациялық машықты меңгеруі керек. Бұл модель командалық
көшбасшылықтың күрделі табиғатын мейлінше қарапайым қалыпқа салып,
түсінікті етуге, сондай-ақ топ жетекшілері мен мүшелеріне көшбасшылық
шешімдер жасауға көмектесетін оңай тәсіл ұсынуға арналған.
Тиімді командалық жұмыс басшы команда басынан өткеріп жатқан си-
туацияны қалай көріп, бағалайтынына байланысты (көшбасшының ментал-
дық моделі) болады. Бұл менталдық модельден команда тап болған пробле-
ма компоненттерін ғана емес, сонымен қатар команда әрекетінің анағұрлым
кеңірек контексін анықтайтын ұйымдастыру және жұмыс барысындағы
күтпеген жағдаяттарды көре аламыз. Басшы ортадағы және ұйымдағы ре-
сурстар мен кедергілерді ескере отырып, команданың проблемасы неде еке-
нін және бұған қандай шешім жарамды екенін ойша елестетіп, менталдық
тұжырым жасайды (Zaccaro et al., 2001).
449
14
-
Менталды модельде сұлбаланған проблеманы шешуге лайықты әрекет
ету үшін жақсы команда басшысы мінез-құлқы икемделгіш әрі топ мүше-
лерінің әрқилы мұқтажын өтейтін әрекет пен машық түрлерін меңгеруі ке-
рек. Оның қимыл-қарекеті ситуацияның қиындығымен сәйкес келсе, демек,
көшбасшының болмыс-бітімі «қажетті алуан түрлі мінезге» сай немесе оған
команда қажеттілігін қанағаттандыратын мінез-құлық тән. Тиімді команда
басшысы жұмыс барысын бақылау арқылы проблеманың дұрыс менталдық
моделін құрастырып, оны шешу үшін қажетті шара қолдана алады. Тиімді
команда басшысы мән-жайды дәл анықтап, дұрыс әрекет етеді.
Басшы жұмыс арнасын команданың тиімділігін арттыратын бағытқа
бұруға жауапты. Осы тұрғыдан алғанда, көшбасшылық мінез-құлықты мін-
деттер мен мәселелерді шешудің командалық жолы ретінде қарастыруға
болады. Осы орайда басшы ішкі және сыртқы ахуалды саралап, содан соң
команда тиімділігін қамтамасыз ететін тиісті әрекетті таңдау әрі жүзеге асы-
ру арқылы команда мақсатына жетуге талпыныс жасайды. Басшы қандай
Көшбасшылық шешімдер
Бақылау немесе іс-әрекет
қолдану
Міндетке не
қарым-қатынасқа қатысты
Ішкі яки сыртқы
Ішкі көшбасшылық іс-әрекеттер Сыртқы көшбасшылық іс-әрекеттер
Міндет
Мақсатқа үңілу
Нәтижелерге қол жеткі-
зу үшін құрылымдау
Шешім қабылдауды
жеңілдету
Кәсіби оқыту
Стандарттарды ұстану
Қарым-қатынасқа
қатысты
Тәлімгерлік ету
Коллаборациялау
Конфликтілерді басқару
Адалдықты нығайту
Қажеттіліктерді қанағат-
тандыру
Принциптерді қалып-
тастыру
Ортаға қатысты
Қарым-қатынас желісін
құру
Жақтау
Қолдау білдіру туралы
келісімге келу
Қорғау
Бағалау
Ақпарат бөлісу
Команда тиімділігі
Өнімділік
Даму деңгейі
14.1-сызба. Командалық көшбасшылыққа арналған Хилл моделі
450
мәселеге араласатынын, қандай шешім айтарлықтай оңтайлы екенін өзі ше-
шуге тиіс (Zaccaro et al., 2001). Оңтайлы шешім мән-жайға қарай әртүрлі
болып келеді, әрі онда команданың тиімділігін барынша арттыру үшін не
істеу қажеттігіне баса назар аударады. Нағыз тиімді басшы қандай мәселеге
араласу қажеттігін анықтауға, командадағы проблемаларды шешуге қабі-
летті. Команда ішінде көшбасшылық рөлді бөліскенде, топтың түрлі мүше-
лері проблеманы анықтап, іс барысына соған сай араласады. Ал жағдайды
бақылау мен соған сай іс-әрекетті таңдауды топ мүшелері бөлісе атқарады.
Команда қызметінің күрделілігін ескерсек, мұндай ұжымдық көшбасшылық
іс жүзінде топтың тиімділігін арттыруға зор септігін тигізеді.
Командалық көшбасшылыққа арналған Хилл моделінің төменгі жағын-
да (14.1-сызба) «Команда тиімділігі» орналасқан, ол команданың жетістік-
тері мен командалық жұмыстың күткен нәтижесіне мән береді. Команда
тиімділігінің екі өте маңызды функциясы – өнімділік (тапсырманы орындау)
пен даму (команданы сақтау). Өнімділік командалық жұмыс нәтижесінің
сапасын білдіреді. Команда алдына қойған мақсат пен міндеттерді сапалы
орындады ма? Даму команданың ұйымшылдығын және команда мүшесінің
өзге топ мүшелерімен бірге тиімді жұмыс істей отырып, өз қажеттіліктерін
қанағаттандыра алуын білдіреді (Nadler, 1998). Озат командалар екі міндет-
ті де мінсіз орындайды: шаруаны да бітіреді, команданың да ұйымшылды-
ғын шашау шығармай сақтайды.
Ғалымдар ұйымдық жұмыс топтарын жүйелі зерттей келе, команда қау-
қарын бағалауға қолданатын тиімділік стандартын немесе жетістік крите-
рийін әзірледі (Hackman, 1990, 2002, 2012; Hughes, Ginnett, & Curphy, 1993;
Katzenbach & Smith, 2008; LaFasto & Larson, 2001; Larson & LaFasto, 1989;
Lencioni, 2005; Zaccaro et al., 2001). Хакман (2012) команданың тиімді жұ-
мыс істеуін жақсартатын алты қолайлы жағдайды атады: (1) Бұл нақтылы
өмірдегі команда ма? (2) Оның көкейге қонымды мақсаты бар ма? (3) Қата-
рына қажетті адамдарды алған ба? (4) Жүріс-тұрыс қағидалары айқын ба?
(5) Ұйымдық контекст тұрғысынан қолдау бар ма? (6) Команданы басты
нысанаға алатын тәлімгерлік жүргізіле ме? Ларсон мен ЛаФасто (1989) же-
тістікке жеткен командаларды зерттей келе, қандай команда болса да, оны
жетістіктерімен ұдайы байланыстыратын сегіз ерекшелік барын аңғарды.
14.1-кесте осынау жетістік қырларының Хакман (2012) ұсынған қолайлы
жағдаймен ұқсастығын көрсетеді.
Команда басшысы команданың зор жетістікке жетуіне септесетін не
мүмкіндік беретін жағдайды түсінгені өте пайдалы. Оны түсіну басшыға ко-
мандасының өнімділігін сол стандарттармен салыстыра бағалауға, сондай-ақ
451
14
-
команданың олқы не тиімсіз тұстарын анықтауына мүмкіндік береді. Ко-
манданың белгіленген табыс көрсеткіштерімен салыстырғанда қаншалықты
жақсы екенін бағалау басшыға оны алға жетелеу үшін тиісті шара қолдануға
жөн сілтейтін құнды ақпарат береді.
1. Айқын, биікке жетелейтін мақсат. Көкейге қонымды мақсат коман-
да мүшелерін қанаттандырумен қатар, олардың ұжымдық мақсатқа жұмы-
лып, аянбай бар білім-білігін салуына түрткі болады. (Hackman, 2012, 437).
Команда мақсаты өнімділіктің межелі деңгейіне жеткенін әлде жетпегенін
айта алатындай өте анық болуға тиіс. Кейде команданың сәтсіздікке ұшы-
рауына тапсырманы әуелгіде нақтыламай, артынша ұсақ-түйегін жетілдіру-
ді сұрауы себеп болады (Hackman, 1990). Сонымен бірге команда мақсаты
топ мүшелері оның құлшына кірісуге тұрарлық, маңызды міндет екеніне се-
нетіндей болуға тиіс. Командалар көбіне жеке мүдде не билікті бөлісу проб-
лемасы ортақ мақсатты басып кететіндіктен сәтсіздікке ұшырайды (Larson
& LaFasto, 1989). Бірқатар команданы зерттеу нәтижесі тиімді басшылар ко-
манданы мақсатқа жұмылдыра алатынын көрсетті (LaFasto & Larson, 2001).
2. Нәтижеге бағытталған құрылым. Команда мақсатына жету үшін
өзіне ең қолайлы құрылымды тапқаны жөн. Тиімді командалық жұмыс-
ты ұйымдастыратын құрылымдық ерекшеліктердің қатарына тапсырманы
14.1-кесте. Команда тиімділігінің теориясы мен зерттеу критерийін салыстыру
Топтың тиімділігіне қолайлы әсер
ететін жағдайлар
(Hackman, 2012)
Команда табыстылығының
сипаттары
(Larson & LaFasto, 1989)
Көкейге қонымды мақсат Айқын, биікке жетелейтін мақсат
Нәтижеге бағытталған құрылым
Лайықты адамдар Білікті команда мүшелері
Нақты команда Біртұтас команданың ынта-ықыласы
Коллаборациялық климат
Айқын іс-әрекет нормалары Жетістік стандарттары
Қолдау білдіруге әзір ұйымдық контекст Сырттай қолдау әрі мойындау
Командалық тәлімгерлік Принципті көшбасшылық
452
әзірлеу, команда құрамы және негізгі әдеп нормалары кіреді (Wageman,
Fisher, & Hackman, 2009). Аға басшылық командасы әдетте – басқару және
ықпал етумен, арнаулы жұмысшы тобы – идея-жоспар әзірлеумен, тұтыну-
шыларға қызмет көрсету тобы – клиенттерге қызмет көрсетумен, өнім әзір-
леу тобы технологиямен шұғылданады (Hackman, 1990). Арнаулы жұмыс
тобы сияқты проблема шешуге маманданған командаға барлығы үлес қосуға
ынталы болуы үшін өзара сенім мығым болғаны абзал. Жарнама командасы
сияқты шығармашылық топқа әркім тәуекелге бас тігетіндей, шамадан тыс
цензурадан азат автономия айтарлықтай қажет. Жан сақтау бөлімінің қыз-
меткерлері секілді тактикалық командаларға әркім нені, қалай, қашан істейті-
нін жақсы білу үшін айқындыққа мән бергені дұрыс. Сонымен қатар барлық
командаға әр мүшесінің рөлін анықтау, жақсы коммуникация жүйесі, жеке-
леген қызметкерлердің жұмысын бағалау әдістемесі және фактіге негізделген
төрелік қажет (Larson & LaFasto, 1989). Дұрыс құрылым команданы мақсаты-
на жеткізіп қана қоймай, қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік береді.
3. Білікті команда мүшелері. Команда тапсырманы орындауы үшін мү-
шелердің саны мен құрамы дұрыс болуы керек. Сонымен бірге білікті топ
мүшесіне айналуы немесе білікті мүше болып қалуы үшін жеткілікті ақпа-
рат, білім мен тренинг қажет (Hackman & Walton, 1986). Жалпы алғанда,
команданың жекелеген мүшелері команда мақсатына жету жолында қажетті
техникалық білікті меңгергені жөн. Сондай-ақ олар тұлғааралық және ко-
мандалық машықты білгені абзал. Команда жасақтағанда жиі жіберетін қа-
теліктердің бірі – проблеманы шешуге қажетті барлық техникалық машық-
ты игерген адамның ынтымақтастыққа керекті тұлғааралық дағдылары да
бар деп жаңсақ ойлау (Hackman, 1990). Біреудің жақсы инженер не дәрігер
болуы оның командаға сіңісуіне қажетті тұлғааралық машықты игергенін
білдірмейді. Команда мүшелеріне жұмыс істеу қабілеті мен проблеманы
шешу қабілеті секілді негізгі білік қажет. Бұған қоса, команда мүшелеріне
ашықтық, қолдау, іске бейімдік және жағымды жеке стиль секілді команда-
лық жұмыс факторлары керек (LaFasto & Larson, 2001).
4. Біртұтас команданың ынта-ықыласы. Жұмыс тобын команда деп
атау, бірақ оған бір топ адамдардың шоғыры ретінде қарау – жиі кездесетін
қателіктердің бірі (Hackman, 1990). Команда жайдан-жай құралмайды: олар
мұқият даярланып, жетіледі. Бірлікті немесе бірегейлікті қалыптастыра ал-
ған команда озаттардың қатарынан көрінеді. Мұндай командалық рухты топ
мүшелерін жұмыс процесінің барлық аспектісіне араластыру арқылы көте-
руге болады (Larson & LaFasto, 1989).
5. Коллаборациялық климат. Коллаборация немесе бірлесе жұмыс іс-
теу қабілеті команда тиімділігі үшін маңызды. Коллаборациялық климат
қалыптасқан ортада топ мүшелері проблеманы шешуге назар аударады. Бі-
рін-бірі тыңдайды, түсінеді, тәуекелден қорықпайды әрі бірінің орнын бірі
453
14
-
алмастырады. Ұжымшылдықты нығайтатын жұмыс ахуалын қалыптастыру
жолында біз шыншылдық, ашықтық, тұрақтылық және құрметке негіздел-
ген сенімді қарым-қатынасты дамытқанымыз жөн (Larson & LaFasto, 1989).
Жеке адамдардың әрекетін бір арнаға тоғыстыру тиімді команданың іргелі
ерекшеліктерінің бірі саналады. Топ мүшелерінің әрқайсыcы әдетте коман-
да жетістігіне үлес қосу үшін атқаратын бірегей рөлге ие. Команда құрамын-
дағы мүшелер «өз үлесін үйлестіре алмаудан» сәтсіздікке ұшырауы мүмкін.
(Zaccaro et al., 2001, p. 451). Нәтижелі команда басшылары өздерінің бақы-
лауда ұстау қажеттілігін басқару, коммуникацияны қауіпсіз ету, ұжымдаса
жұмыс істеуді талап ету әрі соған ынталандыру, команданың проблеманы
шешу талпыныстарына жөн сілтеу арқылы коллаборациялық климатқа жағ-
дай жасайды (LaFasto & Larson, 2001).
6. Жетістік стандартттары. Команда қызметі үшін түсінікті әдеп
нормасының (жүріс-тұрысымыз қалай болғаны жөн) маңызы зор (Hackman,
2012). Команда мүшелерінің еңбегі әрбір әрекет үйлестіріліп, тапсырма
орындалатындай реттелуі керек (Hackman & Walton, 1986). Әсіресе топ мү-
шелері жұмысын жоғары деңгейде атқаруға талпынсын десеңіз, ұйымдық
контексте немесе команданың өз ішінде жетістік стандарттарын белгілеу
айрықша маңызды. Стандарттар түсінікті әрі нақты болғаны дұрыс, ал ко-
манда мүшелерінен жұмысты стандартқа сай атқару қатаң талап етілуге тиіс
(Larson & LaFasto, 1989). Команда басшысы бұл процесті нәтижені талап
ету, айқын болжам жасау, қорытындыны саралау, өнімділік проблемасын
шешу жөнінде пікірлесу, сондай-ақ жоғары өнімділік көрсеткіштерін мо-
йындай отырып, көрсеткішті марапаттау арқылы жеңілдете алады (LaFasto
& Larson, 2001). Стандарттар сақталып, қадағаланатын жерде команда мү-
шелері жұмысын жоғары деңгейде атқаруға тырысады.
7. Сырттай қолдау әрі мойындау. Қолдау көрсететін ұйымдық кон-
текске материалдық ресурс, үздік жұмысты көтермелеу, қажетті коман-
далық машықты қалыптастыратын білім беру жүйесі, сондай-ақ міндетті
орындауға қажет мәліметті қамтамасыз ететін ақпараттық жүйе жатады
(Wageman et al., 2009). Командаға қиын тапсырма беріп, алайда оны орын-
дауда ұйымдастырушылық жағынан демеу көрсетпеу – ұйымда жиі кезде-
сетін қателік. Басшы қандай қолдау қажет екенін анықтауға, қажет болған
жағдайда сол қолдауды қамтамасыз ету ниетімен іс барысына араласуға тиіс
(Hackman, 2002). Мақсатқа жету үшін қаражат, құрал-жабдық пен уақыты-
лы жеткізілім болмаса, ең мықты мақсаттың да, топ мүшелерінің міндет-
ке адалдығының да мәні болмайды. Сондай-ақ ұйымдар қызметкерлеріне
қиын тапсырманы жүктегенмен, сол еңбегі үшін үстемақы не бонуспен кө-
термелемейді. Хаятт пен Радди (1997) команданы қолдау жүйесінің (нақты
бағыт, мәлімет, ақпарат, ресурстар, сыйақы мен тренинг) әрекет етуі оның
әжептәуір тиімді жұмыс істеуіне, әрі өнімділік көрсеткіштерін орындауға
454
көмек беретінін анықтады. Жұмысты атқаруға қажет ресурстарды беріп, ко-
мандалық жетістіктерді мойындаса, сондай-ақ жекелеген адамдардан гөрі,
команданың еңбегі үшін марапаттаса, команда ең жоғары нәтижелерге қол
жеткізе алады (Larson & LaFasto, 1989).
8. Принципті көшбасшылық. Команда көшбасшылығының нәтижесін
үнемі команданың тиімді жұмыс істеуінен көре алатынымыз мәлім (Zaccaro,
Heinen, & Shuffler, 2009).
Көшбасшылық командаға когнитив, мотивациялық, аффектив және үй-
лестіру секілді төрт процесс арқылы әсер ететін команда тиімділігінің негіз-
гі жетеккүші ретінде сипатталады (Zaccaro et al., 2001). Когнитивті тұрғы-
дан басшы команда тап болған проблеманы түсінуге көмек береді. Мотива-
циялық тұрғыдан басшы өнімділіктің жоғары стандарттарын бекітіп, оған
жету жолында командаға жәрдемдесу арқылы бірлігі мен қабілеті артуына
қол ұшын созады. Аффектив тұрғыдан басшы нақты мақсат, тапсырма мен
стратегияны қамтамасыз ету арқылы команданың күйзеліс жағдаяттарын
еңсеруіне септігін тигізеді. Үйлестіру тұрғысынан басшы команда мүшеле-
рінің кәсіби машығын берілген рөлімен сәйкестендіру, жұмыс стратегиясын
түсіндіру, кері байланысты бақылау және айналадағы өзгеріске бейімдеу ар-
қылы команданың іс-әрекетін интеграциялай алады.
Нәтижелі команда басшылары мақсатқа жетуге шын ниетімен кіріседі,
топ мүшелеріне бойындағы талантын ашуына мүмкіндігінше еркіндік бере-
ді. Тиімсіз жұмыспен күресуге құлықсыз, тым көп міндет жүктеп, коман-
даның жүзеге асыру қабілетін әлсірететін, өнімділіктің позитив аспектіле-
рін асыра бағалайтын басшылар командаларының тиімділігін кемітіп алуы
мүмкін. Керісінше, командасын мақсатқа жұмылдыратын, коллаборация-
лық жұмыс ахуалын сақтайтын, топ мүшелері арасында сенімді қарым-қа-
тынас құратын, техникалық білігін көрсететін, басым міндеттерді белгілеп,
жұмыс барысын басқаратын басшылар өз командаларының тиімділігін арт-
тырады (Larson & LaFasto, 1989). Команда көшбасшылығын команданың
жоғары жетістігінен басқа критерийге сай бағалаудың маңызы зор. Мұндай
кері байланыс әсіресе команданың тиімділігі мен әл-ауқаты үшін өзекті.
Басшылық команда жетістігінің осы сегіз ерекшелігін команда қауқа-
рын бағалап, кез келген олқылықты түзету үшін нормативті формада қол-
дана алады (14.1-кесте). Команда басшысы табысты командаға тән осы сегіз
ерекшеліктің бірі немесе бірнешеуі іске аспай қалғанын аңғарса, сол осал
тұсты күшейтуі керек. Команда тиімділігінің стандарттарын ұдайы бағалап
отыру басшыға бұрынғы шаралар мен іске араласуы болжалды нәтиже бер-
ген-бермегенін анықтап, кері байланысты қамтамасыз етеді. Команда бас-
шылары тиімділікті бағалау үшін тікелей бақылау, сауалнама, кері байла-
ныс және еңбек өнімділігінің көрсеткіштері секілді қолда бар әдіс-тәсілдер-
дің кез келгенін қолданғаны абзал. Тиімділікті талдау басшыға келешектегі
455
14
-
көшбасшылық шешімдерді қабылдауға керекті құнды мәлімет береді. Хилл-
дің командалық көшбасшылық моделіндегі (14.1-сызба) «команда тиімділі-
гі» деп аталатын төменгі ұяшығын жоғарыдағы «Көшбасшылық шешімдер»
ұяшығымен қосатын сызық мәлімет жинақтау, талдау және шешім қабыл-
даудан тұратын үздіксіз тағылым процесін бейнелейді. Мұндай кері бай-
ланыс циклдері команданың динамикалық, ұдайы даму үстіндегі сипатын
аңғартады (Ilgen et al., 2005). Бұрынғы көшбасшылық шешімдер мен шара-
лар команданың өнімділігі мен қарым-қатынас нәтижелерінен көрінеді. Өз
кезегінде, команда тиімділігінің бұл көрсеткіштері команда жетекшілігінің
келешектегі талдаулары мен шешімдеріне негіз қалайды.
Хиллдің командалық көшбасшылық моделінің (14.1-сызба) жоғары жа-
ғында «Көшбасшылық шешімдер» ұяшығы орналасқан. Басшы команда жұ-
мысын жетілдіруге қашан, қалай араласатынын анықтайтын кезде қабылдай-
тын басты шешімдері осы «Көшбасшылық шешімдер» аясына кіреді. Алғаш-
қы шешім – команданы бақылауды және қадағалауды немесе оның жұмы-
сына араласуды жалғастырған жөн бе, әлде шара қолданған жөн бе? Екінші
шешім – тапсырмаға немесе қарым-қатынасқа орай араласу қаншалықты қа-
жет екенін таңдау (команда тапсырманы жүзеге асыруда немесе қарым-қаты-
насты сақтауда көмекті қажет ете ме?). Соңғы шешім – іштей (команданың
өзіне) әлде сырттай (команданың қоршаған ортасына) араласқан жөн бе?
БАҚЫЛАУ ҚАРСЫ ІС-ӘРЕКЕТ
ІШКІ
1
Топтың кемшіліктерін
анықтау
2
Жағдайды түзететін
іс-әрекет қолдану
СЫРТҚЫ
3
Ортаның өзгерістерін
болжау
4
Жағымсыз өзгерістердің
алдын алу
14.2-сызба. МакГраттың негізгі көшбасшылық функциялары
ДЕРЕККӨЗ: Based on McGrath’s critical leadership functions as cited in «Leading Groups in
Organizations», by J. R. Hackman and R. E. Walton, 1986, in P. S. Goodman & Associates (Eds.), Designing
Eective Work Groups (p. 76). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
456
1-көшбасшылық шешім: Команданы бақылаған жөн бе, әлде шара қол-
данған абзал ма? Команда басшылығы бетпе-бет келетін бастапқы шешім –
команданы бақылауды жалғастырған жөн бе, әлде оған көмектесу үшін шара
қолдану керек пе? МакГрат (Hackman & Walton, 1986) ситуацияға ішкі және
сыртқы талдау жасауды назарға алып, сондай-ақ «Бұл талдау жетекшінің
шұғыл шара қолданғаны жөн екенін қаншалықты көрсетеді?» деген сауал
қою арқылы топ тиімділігі үшін өте маңызды көшбасшылық функцияларды
анықтады. 14.2-сызба, яғни «МакГраттың төтенше маңызды көшбасшылық
функциялары» көшбасшылық мінез-құлықтың мына екі параметрін көрсе-
теді: бақылау немесе шара қолдану; топтың ішкі мәселелері немесе сыртқы
мәселелері. Басшы ретінде біз проблемаларды анықтаймыз, талдаймыз, бол-
жаймыз (бақылау) немесе проблеманы шешу үшін шұғыл шара қабылдай-
мыз. Сондай-ақ біз топ аясындағы (ішкі) немесе одан тыс (сыртқы) проб-
лемаларға назар аудара аламыз. Бұл екі параметр 14.2-сызбадағы төрт түрлі
команда көшбасшылығы функциясында көрініс тапқан.
14.2-сызбадағы 1- және 2-квадрант команданың ішкі іс-қимылына мән
береді. 1-квадрантта басшы топтың кемшіліктерін, ал 2-квадрантта басшы
бақылауға алған проблеманы түзеуге не жоюға әрекеттенеді. 3- және 4-квад-
рант команданың сыртқы іс-қимылына назар аударады. Үшінші квадрант-
та басшы топқа әсер ететін кез келген сыртқы өзгерісті анықтау не болжау
үшін қоршаған ортаға көз тігеді. 4-квадрантта басшы қоршаған ортадағы кез
келген негатив өзгерістен командаға зиян келмеудің қамын жасайды.
Сол себепті команда басшылығының алдынан шығатын ең алғашқы
шешімді «Факторларды бақылауды жалғастырайын ба, әлде бұрын-соңды
жиналып, жүйеленген ақпараттың негізінде шара қолданайын ба?» деген
мәселеге қарап шығаруға тура келеді. Команда қызметінің дұрыс менталды
моделін әзірлеген кезде басшылар ақпарат жинау, екіұштылықты азайту,
құрылымдау және кедергілерді еңсеру үшін ішкі және сыртқы қалыптас-
қан ортаны бақылауы қажет. Флейшман мен басқа да авторлар (1991) осы
бастапқы процестегі екі фазаны ақпарат іздеу және жүйелеу деп сипаттай-
ды. Басшы әуелі команда қызметінің қазіргі жай-күйін түсіну үшін ақпарат
іздеуі керек (ақпарат іздеу), содан соң жиналған ақпарат талданып, рет-
теліп, басшы қалай әрекет ететінін шешу үшін интерпретациялануға тиіс
(ақпаратты жүйелеу). Басшылар сондай-ақ команда мүшелерімен пікірле-
су, одан тыс араласу, команданы бағалау бойынша сауалнама жүргізу және
оның нәтижесін бағалау арқылы ақпарат жинау процесін жеңілдете алады.
Команда жөнінде ақпарат жиналған соң, жетекші іс-қимыл жоспарын жа-
сау мақсатында оны жүйелеуі не интерпретациялағаны абзал. Виртуал ко-
мандалар дәл осындай топтық динамика принциптеріне сай қызмет етеді.
Демек, оларға да қажет кезінде бақылау мен іске араласу керек екені байқа-
лады (Berry, 2011).
457
14
-
Бақылауға (ақпаратты іздеу мен жүйелеуге) команданың барлық мү-
шелері қатыса алады. Сондай-ақ команданың құбылмалы жағдайға бейім-
делуіне көмек беруге ұйымдасқан түрде ұжымдық және бөліскен көшбас-
шылықты пайдалана алады. Тез өзгермелі ситуацияларда команда басшысы
мен мүшелеріне жағдайды дұрыс бағамдау үшін бірлесе жұмыс істеуге тура
келеді. Команданың ресми басшысының жан-жақтан жиналған ақпаратты
өңдеуден қолы босамауы мүмкін, мұндайда команда ішіндегі ақпаратты өн-
деуге уақыты жетпейді. Осындай кезде команда мүшелері ішкі проблема-
ларға бас-көз болып, басшыға қол ұшын соза алады. Екеуі бірлесе команда
тиімділігінің біртұтас көрінісін қалыптастырады.
Ақпарат жинау және оны интерпретациялаумен қатар, команда бас-
шылары сол ақпарат негізінде дұрыс шара қабылдауға тиіс. Дұрыс әрекетті
анықтау – команда көшбасшылығының нақ өзегі. Бұл команда жұмысын
жеңілдетуге арналған бәсекелес шешімдердің арасынан таңдау арқылы жү-
зеге асады (Barge, 1996). Аз уақыттың ішінде шара қолдану (шапшаң қи-
мылдау) немесе ситуацияны мұқият саралау арқылы шешім қабылдауды
кейінге қалдыруға (баяу қимылдау) бейімдігіне қарай әртүрлі басшылар
болады. «Шапшаң қимылдайтын» басшылар проблеманың бақылаудан шы-
ғып кетуінің алдын алады. Алайда қолында барлық ақпарат болмағандық-
тан, олар процеске орынсыз араласуы мүмкін. Жылдам қимылдаймын деп
ұжымдық көшбасшылықтың дамуына кедергі келтіруі кәдік. «Баяу қимыл-
дайтын» басшылар команда мүшелерінің басшылыққа араласуға ынтасын
оятуы мүмкін (ұжымдық көшбасшылық), дегенмен шара қолданудың кеші-
гуінен команданың проблемасын ушықтырып жіберу қаупі бар.
Араласудың нақты түрі қаншалықты маңызды болса, көшбасшының дер
кезінде араласуы соншалықты маңызды (Wageman et al., 2009). Топтар құры-
лу, шатқаяқтау, қалыпқа түсу, атқару және таралу секілді даму кезеңдерінен
өтетіні айтылып жүр (Tuckman & Jensen, 2010). Осы кезеңдердің әрқайсысына
тән, тіпті болжалды мінез-құлық бар. Мәселен, команда өмірінің аумалы-төк-
пелі кезеңінде конфликт пайда болса, басшылық оған араласпай, бақылауын
жалғастыра беруіне болады немесе басшылық команданы алдағы – қалыпқа
түсу кезеңіне жеткізетіндей деңгейде араласа алады. Басқа авторлар топ өмір-
шеңдігінің басшылықты қажет ететін үш кезеңін атайды. Олар: 1) мотива-
циялық коучинг (бастапқы); 2) консультациялық коучинг (орта шені) және
3) ағартушылық коучинг (соңы). Оңтайлы уақыт таңдаудың маңызы мынада:
жетекші командасының қай циклде екенін түсініп, сол уақыт талабына сай
көшбасшылықты қамтамасыз етуге тиіс (Hackman, 2012).
2-көшбасшылық шешім: Міндетке немесе қарым-қатынасқа қатыс-
ты қажеттіліктерді өтеу үшін іске араласқаным жөн бе? 14.1-сызбаның
(«Көшбасшылық шешімдер») ең жоғарғы ұяшығына оралсақ, әдетте басшы
алдында тұратын екінші шешім «Команда қарым-қатынас немесе міндетті
458
орындау барысында менің көмегіме мұқтаж ба?» деген мәселеден шығады.
Ертеректегі зерттеулер шағын топтарға жүргізілгендіктен, көшбасшылық-
тың екі төтенше маңызды функциясына: міндет пен қолдауға баса назар
аударған. Көшбасшылықтың міндет функциясының аясына істі атқару, ше-
шім қабылдау, проблема шешу, өзгерістерге бейімделу, жоспар құру және
мақсатқа жету кіреді. Ал позитив ахуал қалыптастыру, тұлғааралық қарым-
қатынас проблемаларын шешу, топ мүшелерінің мұқтаждығын қанағаттан-
дыру және бірлікті нығайту қолдау функциясына жатады. Бұл екі функция
өнімділік және дамумен байланыса қаралады (мысалы, команда міндетін
қаншалықты жақсы орындады, тиімді қарым-қатынасты қаншалықты да-
мыта алды).
Команданың жоғары басшылығы әдетте міндет функциясын да, қолдау
функциясын да назардан тыс қалдырмайды (Kinlaw, 1998). Көшбасшылық
мінез-құлықтың екі түрінің де (міндетке және адамға бағытталған) команда
тиімділігімен тікелей байланысы бар (Burke et al., 2006).
Міндет функциясы реляциялық функциямен тығыз байланысты. Ко-
манда жақсы қолдау көрсе әрі тұлғааралық қатынас дұрыс болса, топ мүше-
лері тиімді жұмыс атқарып, істі тиянақты орындайды. Олай болмаса, олар
уақытын ішкі айтыс-тартысқа, бір-бірін кекетіп-мұқатуға және мүлдем ке-
реғар мақсаттарда жұмыс істеуге сарп етуі мүмкін. Сол сияқты, еселі еңбек
етіп, тапсырманы сәтті орындайтын командаға қалыпты ауан мен жақсы қа-
рым-қатынасты ұстап тұру әлдеқайда оңай. Керісінше, жолы болмайтын ко-
мандалар нашар жұмыс өнімділігі үшін бірін-бірі кінәлайды, ал өзара қыр-
қысқан команда тәуір жетістікке жете қоймайтыны анық.
Уақыт пен кеңістіктің алшақтығынан электронды медиа арқылы байла-
нысатын виртуал командада міндет пен қарым-қатынас мәселелеріне бірдей
көңіл бөлу маңызды (Han & Beyerlein, 2016).
Командалық қарым-қатынасты құруға алабөтен мән беру бір жерде ор-
наласқан командаға қарағанда, виртуал команда үшін әлдеқайда маңызды.
Виртуал команда көшбасшылары электронды коммуникация әлеміндегі
барлық жеке және контекспен байланысты ерекшеліктерді «жазбай тани-
тындай» болуға тиіс. Олар үнсіздік, араздық пен өкпе-реніштің ықтимал
себептерін соған меңзейтін ешқандай белгісіз-ақ түсінгені жөн. Басшылар
командалық процеске бей-жай қарамай, тіпті команданың жетістікке жетуі-
не кедергі келтіретін болмашы мәселені көз қырында ұстауға тиіс. Виртуал
команда бір мекендегі дәстүрлі командалармен салыстырғанда, жетекшісі-
нен ортақ іске уақытының жартысынан көбін арнауды талап етеді.
Зерттеулер көрсеткеніндей, виртуал команда басшылары сенім, жай-
лылық және өзара түсіністікке жол ашу үшін команданы басқаруды мүм-
кіндігінше жүзбе-жүз жиналыстардан бастағаны абзал. Бұған қоса, виртуал
459
14
-
команда басшылары жоба менеджментіне мұқият қарап, команда жиналы-
сын тұрақты ұйымдастырып тұруы қажет. Алайда виртуал команда басшы-
лары міндетті орындауға тым беріліп кетпей, команда арасындағы әлеумет-
тік қарым-қатынасты қожыратып алмауға абай болғаны жөн. Сондай-ақ
виртуал команда басшылары жаңа коммуникациялық технология атаулы-
дан хабардар, әрі оны команданың жұмысын оңтайландыруға пайдалана бі-
луі керек (Humbley, O’Neill, & Kline, 2009). Виртуал командалар неғұрлым
кең таралған сайын, оларға қатысты көшбасшылық мәселелер мен араласу-
лар зерттеу нысанына айналып отыр (Berry, 2011; Cordery, Soo, Kirkman,
Rosen, & Mathieu, 2009; Zaccaro, Ardison, & Orvis, 2004).
3-көшбасшылық шешім: Іштей араласқаным дұрыс па, әлде сырттай
ма? Шара қолдануға немесе іске араласуға шешім қабылданған соң, көшбас-
шы 14.1-сызбадағы үшінші стратегиялық көшбасшылық шешімді қарасты-
рып, командалық процестің қай деңгейіне ішкі көшбасшылық әрекет неме-
се сыртқы көшбасшылық әрекет қажет екенін анықтауға тиіс. Команданың
ішкі ахуалына араласуым керек пе, әлде проблема командадан тысқары ма?
Нәтижелі басшылар команданың ішкі және сыртқы талаптарын сараптап,
лайықты жауап беруге тырысады (Barge, 1996).
Команда мүшелері арасында ішкі қайшылық бар ма? Ендеше, ең абзалы,
команданы сақтап қалу үшін ішкі қарым-қатынасты түзеу әрі тұлғааралық
қатынасты жетілдіру. Команда мақсаты айқын емес пе? Олай болса, мақсат-
қа назар аударту үшін ішкі міндеттерге араласу керек. Ұйымдағы орта ко-
манданың өз жұмысын істеуіне тиісті қолдауды қамтамасыз ете алмай отыр
ма? Ендеше, ең дұрысы – командаға сырттай қолдауды қамтамасыз ету үшін
сыртқы ортаға араласу.
Қазіргі ғылыми зерттеулердің нысаны, негізінен, үлкен ұйымдық орта-
дағы шынайы жұмыс топтары. Сонымен қатар команданың ішкі міндеті мен
реляциялық қажеттіліктерін тең ұстау үшін көшбасшы команданың ортаға
бейімделуіне және тиімді қызмет етуіне көмек бергені жөн. Командалардың
көбі ішкі проблемаға назар аударады. Бірақ командаға «ұйымның ішкі-сырт-
қы байланысын нығайтып, тар шеңбер аясынан шығуы үшін» сыртқы ортаға
бағдарланудың, сөйтіп, шапшаң құбылмалы ортаға оңай бейімделудің де ма-
ңызы барған сайын артып келеді. (Ancona, Bresman, & Caldwell, 2009).
Командалық көшбасшылыққа арналған Хилл моделінің (14.1-сыз-
ба) ортаңғы бағанында іштей (міндетке немесе қарым-қатынасқа қатысты
іс-әрекет), сондай-ақ сырттай (ортаға қатысты іс-әрекет) жүзеге асырылуы
мүмкін бірқатар нақты көшбасшылық іс-әрекет тізімі берілген. Бұл әлі то-
лық тізім болмағанымен, ол алдыңғы тарауларда талқыланған команда өнім-
460
ділігі мен жетістігі жөніндегі зерттеулер негізінде құрастырылған. Мәселен,
айқын мақсаты, стандарттары, тиімді құрылымы бар және шешім қабылдай
білетін командалар өз міндетін өнімді орындайды. Конфликтілерді басқарып,
өзара жақсы әріптестік орната алатын және мүшелері бір-біріне адалдық та-
нытатын командалар жақсы қарым-қатынас құрады. Өз ортасымен түзу бай-
ланыс орнатқан және содан қорғалған командалар да өнімдірек болады.
Ситуацияның талаптарына сай келу үшін көшбасшы қандай іс-әрекет
қажет екенін шешіп, содан соң көшбасшының нақты бір функциясымен іске
кіріскені жөн. Көшбасшыға осы машықтарды тәуір меңгеріп, іске арала-
сарда ең оңтайлы функция немесе машыққа қатысты стратегиялық таңдау
жасай білу қабілеті қажет. Мысалы, көшбасшы команда мүшелерінің өза-
ра дауласып жатқанын көрсе, ол конфликтілерді басқару функциясын іске
қосуы мүмкін. Тиімді көшбасшы болу үшін адам ситуацияға жауап ретінде
ол талап етіп тұрған іс-әрекетті жасағаны жөн. Осылайша көшбасшының
міндеті – команданың игілігіне ең дұрыс шешім қабылдау үшін ситуацияға
талдау жасап, оны басқару болып саналады. Топтың динамикасы мен тұл-
ғааралық процестерді егжей-тегжейлі білу – тиімді командалық көшбасшы-
лықтың кілті.
Сондай-ақ команда көшбасшысы команданың мақсатқа қол жеткізу жо-
лында қандай кедергі бар екенін анықтап және түсініп, содан соң стратегия-
лық таңдау жасап және оңтайлы іс-әрекетпен жауап беруге тиіс (Gouran &
Hirokawa, 1996). Проблема команданың өнімділігінде болса, онда көшбасшы
міндетке қатысты осы проблеманы шешетін оңтайлы іс-әрекетті (мысалы,
мақсатқа үңілу, стандарттарды бекіту немесе кәсіби оқыту) анықтап алғаны
абзал. Ал проблема команданың дамуында болса, онда көшбасшы қарым-
қатынасқа қатысты осы проблеманы шешетін оңтайлы іс-әрекетті (мысалы,
конфликтілерді басқару немесе командаға адалдықты нығайту) айқындауы
қажет. Проблема ортаға байланысты болған жағдайда көшбасшы контекске
қатысты осы проблеманы шешетін оңтайлы іс-әрекетті (мысалы, қарым-қа-
тынас желісін құру, насихат немесе ақпаратты бөлісу) анықтағаны жөн.
Міндетке қатысты ішкі көшбасшылық іс-әрекеттер. Командалық көш-
басшылыққа арналған Хилл моделіндегі (14.1-сызба) «Міндет» ұяшығында
өнімділікті жақсарту үшін көшбасшы жүзеге асыруы мүмкін іс-әрекеттер
немесе машықтар жиынтығы берілген. Команданың жұмыс өнімділігін ба-
қылап болған соң, көшбасшы мынадай міндеттер алаңының біріне араласуы
мүмкін:
y Мақсатқа үңілу (мақсатты айқындау, келісімге келу)
Мәселен, команда мүшелері әртүрлі бағытқа қарай шашырап бара жат-
са, көшбасшы команданың мақсатын айқындау немесе оның мүшелері-
мен мақсат туралы келісімге келу үшін іске араласуы мүмкін.
461
14
-
y Нәтижелерге қол жеткізу жолындағы құрылымдау (жоспарлау, бола-
шақты болжау, ұйымдастыру, рөлдерді айқындау, міндеттерді тапсыру).
Мәселен, көшбасшы команданың күнделікті тіршілік айналасынан
шыға алмай, болашақ жайында ойланбайтынын немесе оған ешқандай
жоспар жасамайтынын көрсе, ол команданың болашақты болжауына
және оған жоспар құруына көмек беру арқылы іске араласуы мүмкін.
y Шешім қабылдауға көмектесу (ақпараттандыру, бақылау, үйлестіру,
келістіру, біріктіру, мәселеге назар аудару).
Мысалы, көшбасшы команда мүшелерінің ақпаратты өзара тиісті түр-
де бөліспейтінін көрсе, ол бөліспей жатқан ақпаратты табу үшін сұрақ
қоюы мүмкін.
y Команда мүшелерін міндеттерді орындау машығына үйрету (оқыту, да-
мыту).
Мәселен, көшбасшы команда мүшелерінде қисынды шешім қабылдауға
жеткілікті машық түрлері жоқ екенін аңғарса, ол шешім қабылдау про-
цесі жайында оқыту семинарын өткізуі мүмкін.
y Жетістік стандарттарын ұстану (команда мен жеке адамның еңбек
өнімділігін бағалау, талапқа сәйкес келмейтін өнімділікпен күресу)
Мысалы, көшбасшы кейбір команда мүшелерінің жиналысқа кешігіп
немесе келмей жүргенін байқаса, ол талапқа сәйкес келмейтін өнімділік
мәселесін шешу үшін тікелей шара қабылдап, әлгі команда мүшелері-
мен жұмыс жүргізуі мүмкін.
Қарым-қатынасқа қатысты ішкі көшбасшылық іс-әрекеттер. 14.1-сыз-
бадағы ішкі көшбасшылық іс-әрекеттердің екінші жиынтығы көшбасшы-
ның командадағы өзара қарым-қатынасты жақсарту үшін жүзеге асыруға
тиіс іс-әрекеттерді көрсетеді. Команданың жұмысын бақылап болған соң,
көшбасшы мынадай тұлғааралық қарым-қатынас алаңының біріне араласуы
мүмкін:
y Команда мүшелерін тұлғааралық қарым-қатынас машығына үйрету.
Мысалы, көшбасшы команда мүшелерінің бір-бірін тыңдамайтынын
байқаса, ол команда мүшелері арасында тыңдай білу жаттығуын жүргі-
зу арқылы іске араласуы мүмкін.
y Коллаборациялық әрекет ету (оның ішінде команда мүшелерін жұмыл-
дыру).
Мысалы, көшбасшы кейбір команда мүшелерінің өзге адам пікірін ес-
кермейтінін аңғарса, ол екіжақты мәмілеге жол ашу арқылы іске арала-
суы мүмкін.
462
y Конфликтілерді және билік жүргізудегі проблемаларды басқару (қай-
шылықтармен күресу немесе қашқақтау, пікірлерге күмән келтіру, топ-
тық ойлау жүйесінен қашу).
Мысалы, көшбасшы команда мүшелерінің идеяларға күмәнмен қара-
майтынын және тезірек шешім қабылдау үшін өзара келісе салатынын
байқаса, ол топтық ойлау жүйесінің теріс тұстары жайындағы талқы-
лауды ұсыну арқылы іске араласуы мүмкін (Neck & Manz, 1994).
y Командаға адалдық пен ұжымдық рух қалыптастыру (оптимизм,
жаңашылдық, болашақты болжау, аралас-құраластық, марапаттау, мой-
ындау).
Мәселен, командада моральдық рух төмен секілді көрінсе, көшбасшы
адалдық пен бірлікті нығайтуға команданың бұрнағы жетістіктерін еске
салу арқылы іске араласа алады.
y Команда мүшелерінің жеке бас қажеттіліктерін қанағаттандыру (сенім
білдіру, қолдау көрсету, қорғау).
Мәселен, команда мүшесі басқа мүшелер тарапынан құрметсіздік кесі-
рінен стреске түссе, көшбасшы көңілі қалған әлгі адамға қолдау көрсе-
тіп, команда ішінде оны жақтап шығуы мүмкін.
y Этикалық және принциптік (әділетті, жүйелі, нормативтік) тәжірибе-
лерді қалыптастыру.
Мысалы, көшбасшы команданы бақылай отырып, оның кейде ішкі топ
мүшелеріне сыртқы топ мүшелерінен өзгеше қарай отырып, топ мүше-
леріне қатысты біркелкі көзқарас ұстанбайтынын байқаса, ол іске ара-
ласып, өз мінез-құлқын команданың барлық мүшесіне әділетті әрі бір-
келкі қарайтындай өзгертуі мүмкін.
Ортаға қатысты сыртқы көшбасшылық іс-әрекеттер. Сыртқы көш-
басшылық іс-әрекеттер (14.1-сызба) команданың қоршаған ортамен өзара
әрекеттесу жүйесін жақсарту үшін көшбасшының жүзеге асыруы мүмкін іс-
әрекеттерін білдіреді. Нақты өмірдегі командалар зертханада өмір сүрмейді:
олар — ауқымдырақ ұйымдық және қоғамдық контекстің бір бөлігі. Өмір
сүруге икемді болып қалу үшін команда ортаны мұқият бақылап, команда-
ның тиімділігін арттыру үшін қандай іс-әрекетті жүзеге асыру керектігін
анықтауға тиіс (Barge, 1996; Hyatt & Ruddy, 1997; Zaccaro et al., 2001). Қор-
шаған ортаны бақылау көшбасшының араласуын талап етсе, онда көшбас-
шы мына функциялардың бірін таңдауы қажет:
y Қарым-қатынас желісі мен альянстар құру (ақпарат жинақтау, ықпалды
арттыру).
Мәселен, көшбасшы команда мүшелерінің ұйым ішінде әжептәуір бел-
гілі емес екенін немесе ұйыммен тығыз байланыспайтынын аңғарса, ол
ұйымдағы қуатты әрі құрметті адамдармен өзара әрекеттестік орнатып,
қарым-қатынас құру арқылы іске араласуы мүмкін.
463
14
-
y Орта алдында команданы насихаттап, оның мүддесін көздеу.
Мысалы, көшбасшы ұйым басшыларының команда жетістіктерінен
бейхабар екенін түсінсе, ол команданың барлық табысы туралы ақпа-
ратты жоғарыдағыларға жібере отырып, FYI (For Your Information) сая-
сатына бастамашылық етуі мүмкін. Сондай-ақ көшбасшы командалық
бюллетень шығаруды да қолға алуына болады. Бюллетеньде дәл сол
функцияны, әйтсе де ауқымдырақ контексте орындаудағы команданың
күш-жігері сипатталады.
y Командаға қажетті ресурсты, қолдауды және құрметті қамтамасыз
ету мақсатында келісім жүргізу.
Мысалы, көшбасшы өз мақсатына жету жолында командаға техникалық
қолдау жетіспейтінін аңғарды делік. Мұндай жағдайда көшбасшы аға
басшылықпен командаға қажетті қолдау көрсету жөнінде, ал бұл мүм-
кін болмаса, басшылықты команданың мақсатын, тиісінше, өзгертуге
иландыру үшін онымен келіссөз жүргізеді.
y Команда мүшелерін қоршаған орта туғызатын алаңдатушы факторлар-
дан қорғау.
Мәселен, көшбасшы командаға жүктелген міндеттің тым көп екенін
байқаса, ол команданың өз мақсаттарына басты назар аудара алуы үшін
керексіз талаптар мен алаңдатушы факторларды команда мүшелерінен
аулақ ұстау арқылы іске араласа алады.
y Команда тиімділігінің қоршаған ортадағы көрсеткіштерін бағалау
(сауалнама, бағалау, өнімділік көрсеткіштері).
Мысалы, көшбасшы команда мүшелерінің өзі қаншалықты жақсы жұ-
мыс істеп жатқаны жайында білуге мүмкіндігі жоқтығын байқаса, ол
команданың жұмысы өзге командалармен қалай үйлесетіні туралы мә-
ліметті сол ортадан алып бере алады.
y Ортадағы өзекті ақпаратты командамен бөлісу.
Мәселен, команда көшбасшысы ортаны бақылай отырып, ұйымның
бизнесі жаңа бағытта дами бастағанын байқаса, ол команданың осы
жаңа бағытпен сәйкестігін қамтамасыз ету үшін бұл ақпаратты олармен
бөлісуі мүмкін.
Командалық көшбасшылық – күрделі процесс; команда жетістігінің
оңай формуласы жоқ. Команда көшбасшылары команда проблемаларын тү-
сінуде және анықтауда ашық әрі объективті, сондай-ақ мақсатқа қол жет-
кізуге көмектесу үшін ең оңтайлы іс-әрекеттерді (немесе әрекетсіздікті)
таңдауға машықтануға тиіс. Бұл маңызды функцияларды көшбасшы ғана
жүзеге асыруға тиістігін тағы бір мәрте атап өткен абзал. Жоғары деңгей-
ге жеткен командалардың тәжірибелі мүшелері осы көшбасшылық мінез-
464
құлық түрлерін бөлісе алады. Команданың басты қажеттіліктері қанағат-
тандырылған кезде көшбасшылық мінез-құлық, мейлі оны көшбасшы не ко-
манда мүшелері жүзеге асырсын, тиімді екенін көруге болады. Функциялық
көзқарастың негізгі тұжырымы бойынша, көшбасшы команданың қанағат-
тандырылмаған қажеттілігін қанағаттандыру жолында барлығын жасауға
тиіс. Команда мүшелері қажеттіліктердің негізгі бөлігін қамтамасыз етсе,
онда көшбасшыға өте аз жұмыс қалады.
Көшбасшылар мен команда мүшелері команданың қазіргі жағдайы
жайында, сондай-ақ оның жұмысын жетілдіру үшін жасалуға тиіс (ондай
әрекет бар болса) қандай да бір іс-әрекет туралы шешім қабылдауға көмек
беруге осы модельді пайдалана алады. Бұл модель көшбасшылықты – «ко-
манданы қамқорлыққа алу функциясы» ретінде қарастырады. Мұндағы
көшбасшының рөлі — команданың тиімді нәтижеге қол жеткізуіне жәрдем
беруге керекті іс-әрекеттің барлығын жасау. Модель көшбасшыға коман-
даның қажеттіліктерін анықтауға арналған когнитивті карта ұсынып, тиіс-
ті түзету іс-әрекеттерін қалай жасау керектігі жөнінде кеңестер береді. Ол
көшбасшыға команданың күрделі тұстарын түсінуге көмектесіп, теория мен
зерттеуге негізделген практикалық ұсыныстар айтады.
Бұл модельді пайдалануда командалық көшбасшылық команда үшін
ең оңтайлы нұсқаның қайсысы – бақылау ма, әлде шара қабылдау ма, соны
шешу арқылы делдалдық процеске қатысады. Бақылау барысында команда
жұмысының барлық аспектісі қанағаттанарлық деңгейде екені анықталса,
онда көшбасшылық ешқандай тікелей шара қабылдамай, бірақ команданың
өнімділігі мен дамуы тұрғысынан ішкі және сыртқы ортаны бақылауды жал-
ғастыра беруге тиіс. Ал бақылау барысында қандай да бір іс-әрекеттің қажет
екені байқалса, онда көшбасшылық іс-әрекетті іштей жүзеге асыра ма, әлде
оны сырттай жүзеге асыра ма, я болмаса екеуін де ме – осыны ойластырады.
Ең соңында көшбасшылық команданың қажеттіліктерін қанағаттандыру
үшін қандай іс-әрекеттің оңтайлы болатынын шешеді.
Алайда іске нақты қалай араласу қажет екенін анықтау бір қарағанда
оңай көрінгенмен, шын мәнінде олай емес, әрі ол командалық көшбасшы-
лыққа керекті машықтарды айқын аңғартады. Мысалы, команданың ішкі
жұмысын қадағалап отырған басшы бақылау мен билікке талас туғанын аң-
ғарады. Бір команда мүшесінің авторитарлық не автократиялық мінез-құл-
қына байланысты көшбасшы оны қарым-қатынастың ішкі мәселесі ретінде
көруі мүмкін. Яки команданың құрылымы сәйкеспейтіні және кейбір мү-
шелердің рөлдері мен міндеттері айқын болмауына орай, көшбасшы мұны
465
14
-
міндетке қатысты ішкі проблема ретінде қарастыруы да ықтимал. Жетекші
оны ортаға қатысты сыртқы проблема деп те көруі кәдік. Өйткені команда-
ға ұйым тарапынан жеткілікті автономия берілмеген; тиісінше, мүшелер де
өздерінде аз ғана билік пен бақылау бар болғаны үшін таласқа түсіп жатыр.
Тіпті көшбасшы топтың даму кезеңін (мәселен, шатқаяқтау) ескере отырып,
бұл конфликтіні уақытша деп те ойлауы мүмкін.
Кез келген жағдайда да көшбасшы топтың даму кезеңіне байланыс-
ты ситуацияны қадағалауды жалғастыра беріп, ешқандай шұғыл әрекетке
бармауына болады. Немесе көшбасшы қай деңгейде іске араласу керектігін
ойластырып, содан соң сол деңгейге ең оңтайлы көшбасшылық іс-әрекет-
ті жасау жөнінде шешім қабылдай алады. Көшбасшы авторитарлы команда
мүшесіне қарсы шара қабылдау (қарым-қатынасқа қатысты ішкі мәселе),
рөлдерді айқындау (міндетке қатысты ішкі мәселе) және ұйымның жоға-
ры деңгейіндегілермен командаға көбірек автономия беру туралы келісімге
келу арқылы үш деңгейде де іске араласуына болады.
Командалық көшбасшылық моделі спорт командалары жағдайында
да командаға талдау жасап, оны жақсарта түсуге жәрдемдеседі. Спортта
бапкер жай ғана команданың жеңуі үшін жұмыс істейді деу қате. Ол ко-
мандаға адалдықты нығайту, жас ойыншыларды дамыту, тәжірибе алмасу,
жаңа әдістер мен стратегиялар ойлап табу және жалпы команданың жұмыс
істеуін күшейту үшін өз жұмысын жалғастыра береді. Тиімді бапкер ешқа-
шан бұрынғы жетістіктерге иек артпайды, ол команданың алдағы нәтиже-
сін арттыруға тырысады. Жеңістен немесе жеңілістен кейін футбол бапкері
ойыншылардың қай жерде сәтті өнер көрсетіп, ал қай жерде сәтсіздікке бой
алдырғанын анықтау ниетімен командадан ойынның видеожазбасын көріп
шығуды сұрайды. Ұйымдық команда көшбасшылары спорт командасы бап-
керлерінен едәуір тәжірибе алар еді. Өз командасын команда жетістігінің
бекітілген стандарттары немесе критерийімен салыстыру арқылы көшбас-
шы іске шұғыл араласуды талап етуі мүмкін ең әлсіз тұстарды анықтай
алады.
Бұл модельдің күшті тұстарының бірі оның нақты өмірдегі ұйымдық
жұмыс топтары мен соларға қажетті көшбасшылыққа назар аударуға бағыт-
талуында. Бұл модель жұмыс тобын немесе командасын ұйымдағы, өндіріс
орнындағы немесе қоғамдағы ортаның контексімен етене таныстыра түседі.
Бұған қоса, команданың өнімділігі мен тиімділігіне нақты назар аудару көш-
басшы мен оның командасының мүшелеріне команданың проблемаларын
анықтап, түзеуге мүмкіндік береді. Команда көшбасшысы бұл модельді өз
командасына оқу материалы ретінде ұсына алады. Үздік команда дегеннің
466
не екенін зерттеу және осы критерийді жұмысқа қолдану арқылы көшбас-
шылар мен команда мүшелері топты жетістікке қалай жеткізуге болатынын
үйрене алады.
Модельдің екінші күшті тұсы әсіресе өнімділік стандартқа сай болма-
ған кезде көшбасшының тиімді команда құруына және оны сақтап қалуына
көмектесетін когнитивті карта ұсынады. Мұндай тәсіл командалық жұмыс-
қа тән кешенді ақпаратты өңдеуді мақсат тұтатын, көшбасшыны делдал ре-
тінде қарастыратын қазіргі теориялық түсініктермен сәйкес келеді (Fisher,
1985). Осындай кешенді процесті жеңілдеткісі келетін кез келген модель
немесе теория орынсыз әрі жарамсыз болар еді. Командалық көшбасшылық
моделін қарапайым деуге келмейді. Өйткені ол көшбасшының тәуір делдал
немесе ақпаратты өңдеуші болуына септесетін көптеген күрделі факторды
ыңғайлы және практикалық формада біріктіреді.
Бұл модельдің және бір күшті тұсы — оның ұйымдағы көшбасшылар
мен ізбасарлардың өзара ауысып тұратын рөлдерін (ұжымдық көшбасшы-
лық) ескеруінде. Ол көшбасшы қолындағы биліктің позициясына назар ау-
дармайды, есесіне проблеманы анықтау және іс-әрекет жасау секілді негізгі
көшбасшылық функцияларға ерекше мән береді. Кез келген команда мүшесі
команданың сол сәттегі өнімділігін бағалап, содан соң тиісті шара қабылдау
үшін басты көшбасшылық функцияларды жүзеге асыра алады. Бұл тәсіл
ұйымның жұмыс топтарындағы көшбасшылық міндеттерді қайта қарасты-
ру жөніндегі ағымдағы қозғалыспен сәйкес келеді. Командалық көшбас-
шылықтың мақсат қою, тәлімгерлік ету және марапаттау секілді міндеттері
немесе функциялары бұрындары әдетте команданың ресми көшбасшысына
тиесілі болды. Алайда қазір ұйымдық қайта құрылымдаудан соң бұл міндет-
тер мен жауапкершілік көбіне команда ішінде бөлінеді.
Бұған қоса, командалық көшбасшылықты зерттеудің мұндай тәсілі ко-
манда көшбасшылары мен мүшелерін таңдауда жәрдем беруі мүмкін. Ко-
мандаға көшбасшы таңдарда зерек, ашық, объективті, аналитикалық қабі-
летке ие және диагностикалық машықтары жетілген білікті тыңдаушыны
таңдаған жөн. Сонымен бірге оңтайлы шара қабылдауға машықтанған әрі
келісімге келу, конфликтілерді басқару, проблеманы шешу, мақсатқа бағыт-
талу және жоғарыдағы билікке ықпал ету секілді сан қилы жолмен коман-
даның жұмысына араласатын көшбасшыны таңдау орынды болар еді. Тә-
жірибелі көшбасшылар команданың проблемаларын анықтап қана қоймай,
сонымен қатар өзінің амал-әдіс қоржынына үңіліп, арасынан ең лайықты
әрекетті немесе әрекеттерді таңдап, пайдалануы мүмкін. Мысалы, көшбас-
шы екі команда мүшесінің өзара конфликтіге келіп қалғанын аңғарса, ол
конфликтінің түбіне үңіліп, содан соң ең тиімді әрекетті (немесе әрекетсіз-
дікті) таңдауға тиіс.
467
14
-
Командалық көшбасшылыққа арналған Хилл моделі (14.1-сызба) ко-
мандалық көшбасшылыққа шешім қабылдау процесі кезінде көмек көрсе-
туге арналған теориялық негіз тәріздес. Сондықтан онда осындай шешім
қабылдау процесінде қолдануға болатын көптеген машықтың кейбірі ғана
тізімделген. Команданың немесе ситуацияның түріне байланысты орта-
ға (Cobb, 2012), тәлімгерлік ету мен оқытуға (Zaccaro et al., 2009) немесе
алдын ала жоспарлау мен уақытқа (Wageman et al., 2009) ерекшелеу назар
аударатын қосымша машық түрлері қажет болуы мүмкін. Командаға оның
тиімділігі үшін ерекше маңызды машықтарды қоса отырып, модельге өзге-
ріс енгізуге тура келуі мүмкін.
Модель барлық ықтимал көшбасшылық машықты қамтымағанмен, ол
айтарлықтай күрделі болып келеді. Команда көшбасшысы шешім қабыл-
дауы қажет сәтте әлгі құрылымның оларға барынша сәйкес келуі үшін оған
белгілі бір уақытты икемделуге жұмсауы керек. Сондай-ақ осы жүйе «Қай
кезде іске араласқан жөн?», «Көңілі қалып, жылап отырған команда мүше-
сіне не айту керек?» немесе «Командалық жұмысқа қолдау білдірмейтін
ұйымдық мәдениет мәселесін еңсеру үшін нақты қандай шара қабылдаған
абзал?» деген секілді командалық көшбасшы бетпе-бет келетін нақты проб-
лемаларға тікелей жауап бермейді. Бұл модель жай ғана көшбасшыға тура
жолды нұсқап, аталған күрделі проблемаларды шешуге қажетті машықтар-
ды ұсынады. Осы модельге сәйкес, көшбасшы — топтық процеске, шешім
қабылдауға, тұлғааралық қарым-қатынасқа, конфликтілерді шешуге ма-
шықтанған және басқа да қарым-қабілеті бар адам.
Бір кемшілігі, көптеген командада көшбасшылық бәріне ортақ, бұл мо-
дель көшбасшылық ететін әрбір адамда командалық машықтардың ауқымды
жиынтығы бар болуын талап етеді. Сонымен бірге көшбасшы мен ізбасарлар-
дың рөлі уақыт өткен сайын ауысып отыруы мүмкін. Ал осындай жағдайда
команда көшбасшысы мен мүшелерінен қажетті көшбасшылық машықтың
бар болуын талап етеді. Тәжірибесі аздау командаларда көшбасшыға көш-
басшылық рөлді басымырақ алуға тура келуі ықтимал. Ал тәжірибелі коман-
далардың көшбасшысы арқасын кеңге салып, команданың өзіне көшбасшы-
лық етуге мүмкіндік береді. Соңғы кездері ғалымдар арасында командалық
көшбасшылық машықтарындағы әлсіз тұстарды анықтау, сонымен бірге
команданы дамыту және жақсарту әдістерін ұсыну жөнінде нұсқаулық беру
құбылысы кең етек алып келеді (Cobb, 2012; Levi, 2011; Morgeson et al., 2010;
Salas, Burke, & Stagl, 2004). Командалық көшбасшылық машықтары барлық
команда құрамындағылардың бойында дамуы және оңай жүзеге асырылуы
үшін командалық жұмыс пен командалық көшбасшылық жөніндегі нұсқау-
лық топтық диагностика мен іс-әрекетті қолдануға бағытталғаны жөн.
468
Ұйымдық командалардың тиімділігін арттыру үшін командалық көш-
басшылық моделін әртүрлі жолмен қолдануға болады. Бұл модель көш-
басшының «Әрекет етуім керек пе? Егер қажет болса, оны қалай жүзеге
асырған жөн?» деп, қандай да бір шешім қабылдауға көмек береді. Мәселен,
команда тиімді жұмыс нәтижесін (команданың тиімділігі) көрсетпесе, онда
көшбасшы ситуацияны бақылау немесе команда жұмысын ілгерілетуге әре-
кет ету арқылы алғашқы стратегиялық таңдау жасай алады. Әлгі әрекеттің
нәтижелі болары байқалса, онда көшбасшы оның ішкі команда жұмысына
әлде сыртқы ортаға бағытталуы керек пе, я болмаса екеуіне де ме — соны
шешуге тиіс. Әрекеттің қай контексте жүзеге асатыны анықтала салысымен,
көшбасшы өзінің мінез-құлық «репертуарынан» әлгі ситуацияға сай келетін
ең оңтайлы машықты таңдауы қажет. Іске араласудың нәтижесін бақылап
отыру және соған сәйкес тиісті түрде бейімделу маңызды.
Көшбасшы команданың проблемасын анықтау және қажетті шараны
қабылдау үшін осы тарауға енгізілген Команда жетістігі және бірлескен ко-
манда көшбасшысы сауалнамасы тәрізді бағалау құралын пайдалануы мүм-
кін. Сауалнаманы команда мүшелері де, команда көшбасшысы да толтыруға
тиіс. Сауалнама нәтижесі команда мүшелері мен көшбасшыға кері қайтары-
лып, олардың күшті және осал тұстарын көріп, таразылауға мүмкіндік бере-
ді. Сауалнаманы команда көшбасшысы да, команда мүшелері де толтыруы
аса маңызды. Зерттеулерге сүйенсек, команда көшбасшылары осы өлшем
бойынша өздерінің тиімділігін әсірелей көрсетіп, көбіне өздерін команда
мүшелеріне қарағанда әлдеқайда жоғарырақ бағалайды (LaFasto & Larson,
2001). Көшбасшы қойған ұпай мен команда мүшелері қойған ұпайды салыс-
тыра келе, көшбасшы команда мүшелерімен бірлесіп командалық немесе
көшбасшылық тиімділіктің қай аспектілерін жақсарту керек екенін анықтай
алады. Содан соң команда мен оның көшбасшысы ең өзекті проблемаларды
түзейтін іс-әрекеттер жоспарын дайындай алады. Команданы бағалаудың
мұндай тәсілі проблемаларды бақылап, анықтауда өте пайдалы. Осындай
іс-әрекетті жоспарлауға қатысатын адал команда құру жолында жетістікке
жетуге әсер ететін күрделі факторларды анықтауға көмек береді.
469
14
-
Командалық көшбасшылық моделі туралы түсінігіңізді кеңейту үшін
төмендегі кейстерге назар аударыңыз (14.1,14.2,14.3). Өзіңізді әр кейстегі
команда басшысының орнына қойып көруіңізді, сондай-ақ проблеманы тал-
дап, шешім ұсынғанда командалық көшбасшылық моделін қолдануыңызды
сұраймыз.
14.1-КЕЙС
Бұл виртуал команда жұмыс істей ала ма?
Джим Таун ірі халықаралық корпорацияда ақпараттық технология
бойынша жаңадан құрылған команданы басқарады. Командада Канада,
АҚШ, Еуропа, Оңтүстік Америка, Африка және Австралияда өмір сүретін
және жұмыс істейтін 20 маман бар. Команданың барлық мүшесі Джимге
бағынады. Команда – көбіне видеоконференция, топтық шешім қабыл-
дауға мүмкіндік беретін бағдарламалық жасақтама, электрондық хат, мә-
тін және телефон арқылы байланысатын виртуал топ. Команда мүшелері
мақсаттарды анықтап, жоспар құру үшін екі рет жүзбе-жүз кездескен.
Команданың барлық мүшесі өзінің техникалық саласында айтарлықтай
білікті. Кейбір команда мүшелері ұзақ уақыттан бері бұл компаниямен
тығыз байланыста жұмыс істеп келеді; енді бірі ұжымдық бірігу нәтиже-
сінде компанияға жаңадан қосылып жатыр. Олар ешқандай жобада бір-
лесіп жұмыс істеп көрген жоқ.
Команданың міндеті – барлық жаһандық бизнес үшін технологиялық
инновацияларды жетілдіріп, жүзеге асыру. Команда мүшелерін мойынға
жүктелген міндеттің маңызы мен жаңашылдық сипаты шабыттандыра-
ды. Олар бір-бірін құрметтейді және осы команданың мүшесі болғанды
ұнатады. Соған қарамастан, команда аяққа тұра алмай келеді және оның
мүшелері өздеріне тым көп міндет жүктелгенін айтады. Олардың көбі ай
сайын кемінде екі аптаға өндіріс алаңына барып келеді. Өндіріске барып
тұрған дұрыс, алайда бұл команда мүшелерінің одан әрі артта қалуына
апарып соғады.
Команданың Нью-Йоркте жартылай мөлшерлемеде жұмыс істей-
тін хатшысы бар. Оның негізгі міндеті – команда мүшелерінің әрлі-бер-
лі сапары мен кездесулерін ұйымдастыру. Команда мүшелері бір сәтте
бірнеше жобамен айналысуда және олардың әрқайсысын аяқтауда үл-
кен кедергіге кезігіп тұр. Бір команда мүшесінің электрондық поштасында
оқылмаған 500 хат жатыр. Өйткені әрбір команда мүшесі келген хаттың
көшірмесін командадағы барлық адамға жолдайды. Джим бұл команда-
ның жұмысты әрі қарай алып кетіп, ұйымды бағалы функциямен қамта-
масыз ететінін дәлелдеуде үлкен қысымды сезінеді.
470
Сұрақтар:
1. Команда жетістігін көрсететін сегіз сипаттың қайсысы (14.1-кесте)
осы командада жоқ?
2. Команданың тиімділігіне жасалған талдауға сүйене отырып, Джим
сол уақытта іске араласуы керек пе, әлде жай ғана команданы бақы-
лауды жалғастыра беруге тиіс пе? Ол қандай да бір әрекетке барғаны
жөн деп ойласаңыз, қай деңгейде (ішкі әлде сыртқы) араласуы керек?
Іштей араласуы қажет болса, оның іс-әрекеті міндетке, әлде қарым-
қатынасқа қатысты ма?
3. Команданы алға ілгерілету үшін Джим нақты қандай көшбасшылық
функциясын жүзеге асырғаны абзал? Неліктен?
14.2-КЕЙС
«Қыр астындағы» командалық дағдарыс
Axis Global — әлем бойынша тоғыз мұнай өңдеу зауыты бар ірі мұ-
най-газ компаниясы. Оның штаб-пәтері Францияның Париж қаласында
орналасқан. Axis Global компаниясының мұнай өңдеу зауыттары шикі
мұнайды бензинге, реактивті отынға және басқа да өнімге айналдырады.
Әрбір мұнай өңдеу зауытының «жеткізу нүктесінде» ІТ (ақпараттық тех-
нология) командалар шоғырланған, олар зауыт басшылығына бағынады.
Әрбір ІТ команда зауыттың қауіпсіз әрі тиімді жұмысы үшін аса маңызды
рөл атқаратын компьютерлер мен бағдарламалардың эксплуатациясы
мен техникалық қызмет көрсетуіне жауап береді.
Мұнай өңдеу зауыттарымен қатар, әлемнің түкпір-түкпірінде Axis
Global компаниясына тиесілі мұнай ұңғымалары, құбырлар жүйесі, хи-
миялық зауыттар және газ бекеттері бар. Соның нәтижесінде компанияда
кейбір ІТ операциялар стандартталған және Париждегі орталық команда
компаниядағы барлық ІТ команда үшін шешім қабылдайды. Таяуда ор-
талық ІТ ұйымы компания аумағындағы ІТ қызметтердің үшінші тарапқа
аутсорсингке берілуі қажет деп мәлімдеді. Аутсорсингке беру дегеніміз –
компанияның ІТ қызметкерлерінің біразы ендігі уақытта Axis Global ком-
паниясында жұмыс істемейді және үшінші тарап Axis Global компаниясы-
ның қай ІТ қызметкерін орнында қалдыратынын, қайсысын ауыстыраты-
нын немесе жұмыстан шығаратынын шешеді деген сөз.
471
14
-
Axis Global таяуда Пенсильвания штатындағы Tappan мұнай өңдеу
зауытын барлық ІТ командаларды аутсорсингке беру жайындағы ортақ
шешімнен хабардар етті. Tappan мұнай өңдеу зауытының аға басшылығы
бұл шешімді қуана қабылдаған жоқ. Өйткені шешім қабылданбас бұрын
олармен ақылдаспаған болатын және аутсорсингтің қалай жүзеге аса-
тыны жайында Tappan зауытының басшылығына егжей-тегжейлі ақпа-
рат берілмеді. Оған қоса, басшылар әлгі шешімнің Tappan зауытындағы
ІТ команда атқаратын маңызды міндеттерге теріс әсер етіп, шығынның кө-
беюіне алып келетіні үшін уайымдады. Tappan мұнай өңдеу зауытының
басшылығы ағымдағы ІТ операцияларды өзгертуге қарсылық білдірді.
Расс Саффолд Tappan зауытындағы ІТ команданы басқарады: оның
командасында Алехандро Салиса, Саманта Умбия және Тодд Гринголд
бар. ІТ-командаға сол зауыттың барлық қызметкері құрметпен қарайды
және команда мүшелері өзара берік қарым-қатынаста. Команданың бар-
лық төрт мүшесі де ресми түрде Axis Global компаниясының қызметкерле-
рі саналады, ал былайғы өмірде Tappan зауытының «жеткізу нүктесінде»
жұмыс істейді. Мұнай өңдеу зауыттары мұнай компаниялары арасында
жиі сатылып және сатып алынатындықтан, әлгі зауыттар автономды ұйым
ретінде жұмыс істегісі келеді Оларда ірі ұйымға қатысты «бункерлік ой-
лау жүйесі» қалыптасқан және көбіне мұнай өңдеу зауыты мен орталық
ұйым арасындағы қарым-қатынасты «біз және олар» деген қайшылықты
қарым-қатынас ретінде көреді. Қызметкерлер Axis Global компаниясына
емес, мұнай өңдеу зауытына адалдық танытады.
Аутсорсинг жайындағы жаңалық Расс Саффолдтың ІТ командасында
дағдарыс туғызады. Расс Axis-тің қызметкері болып қалатынымен, коман-
даның басқа үш мүшесінің мұндай ойы жоқ. Бұл үш қызметкер енді өз
болашағына сенімсіз күйде жүр, жұмыстағы міндеттерге зейін қою олар-
ға қиындық туғызуда. Алехандро Салис (43 жаста) өзін аутсорсинг компа-
ниясы жұмысқа алатынына сенімді, өйткені ол команданың «жұлдызы»
саналады. Саманта Умбия (31 жаста) аутсорсинг компаниясы орналас-
қан жерге қоныс аудара алмайтынына байланысты жұмыстан шығара-
ды деп қауіптенеді. Тодд Гринхолд (62 жаста) жұмыстан шығарса немесе
аутсорсинг компаниясына ауыстырса, өзінің акцияны жеңілдікпен сатып
алу құқығы мен зейнетақысын жоғалтатынын ойлап уайымға салынуда.
Сондай-ақ олардың барлығын жаңа басшының өзіне қалай қарайтыны
алаңдатады. Команданың моральдық рухы төмендеп барады және қыз-
меттердің қысқару ықтималдығы артқанда, олардың арасындағы бәсеке
басталады. Расс өзін түсініксіз шешімді жүзеге асыру процесінің дәл орта-
сында қалғандай сезінді. Бұл шешімге Tappan мұнай өңдеу зауытындағы
басшылық қарсылық білдіріп отыр және мұның қызметкерлері арасында
жеке проблема туғызуда. Ол аутсорсинг компаниясымен қызметтік қа-
рым-қатынасты қалай орнататынын білмей дал.
472
Сұрақтар:
1. Расс Саффолд өз командасының дағдарысты еңсеруіне көмектесу
үшін іске араласуы қажет пе? Араласуы керек болса, қандай көшбас-
шылық іс-әрекет түрін қолданғаны абзал? Міндетке қатысты ішкі іс-
әрекетті ме? Қарым-қатынасқа қатысты ішкі іс-әрекетті ме? Ортаға
қатысты сыртқы іс-әрекетті ме?
2. Команда мүшелері қандай да бір көшбасшылық іс-әрекет қолдануы
қажет деп табылса, қайсысын таңдағаны жөн?
3. Расс Саффолд ІТ қызметті аутсорсингке беруге қатысты өзара қайшы-
лықты екі позицияны (Axis Global мен Tappan зауыты) жұмсарту үшін
не істеуі керек (әлденені жүзеге асыру қажеттігі туындаса)?
4. Қазір команда жетістігінің қандай сипаттары бұл командада кездес-
пейді?
14.3-КЕЙС
«Басы тәтті, аяғы қатты»
Менеджмент бөлімінің оқытушысы Ким Гринге университеттің ал-
дағы 20 жылдағы миссиясын жоспарлау жөніндегі ірі комитетті басқару
ұсынылды. Кампус ішінен үш аға оқытушы мен жеті әкімші де осы ко-
митетке жұмысқа шақырылды. Университет президенті доктор Салгрейв
әлгі комитетке «Норткост университеті 2020 жылы қандай болуы керек?»
деген сұрақты қарастыруды тапсырды. Доктор Салгрейв комитетке бұл
мақсатты топтың жұмысы университеттің болашағы үшін үлкен маңызға
ие және комитеттің міндеті басқа барлық мәселеден басым тұруға тиіс
екенін айтты. Мақсатты топқа президенттің конференц-залында жина-
лып, оның хатшысының қызметін пайдалануға рұқсат етілді. Комитеттің
баяндамасы екі айдан соң дайын болуға тиіс-тұғын.
Мақсатты топтың мүшелері оларды осындай маңызды команданың
құрамына таңдап алғанына риза болды. Команда мүшелері апта сайын
екі сағатқа жиналып тұрды. Алғашқыда команда мүшелері жүктелген мін-
детке қызығушылық танытып, энтузиазммен қатысты. Олардан сыртқы
тараптан өте көп зерттеу жүргізу талап етілді. Олар өзінің зерттеуі және
білімімен бөлісу мақсатында жиналыстарға мақтаныш сезімімен келетін.
Алайда біршама уақыт өткен соң жиналыстың берекесі қаша бастады.
Команда мүшелері жүктелген міндет жайында өзара келісімге келе ал-
мағандай көрінді. Олар өздерінің не істеуі керектігі туралы дауласып,
473
14
-
комитет бұлардың күнделікті жұмысына бөлінген уақыттың көп бөлігін
алатынына наразылық білдірді. Команда мүшелері апта сайын кездес-
кенімен, ештеңе өнбеді. Жиналысқа қатысу көрсеткіші төмендеді: кей-
біреулері қатыспады, енді біреулер кешігіп келді немесе ертерек кетіп
қалды. Команда мүшелері комитеттегі міндеттері бойынша жұмыс істеуді
тоқтатты. Ким университет ректорына команданың не істеуі қажет екенін
білмейтінін айтып, мойындағысы келмеді; есесіне ол уақыт өткен сайын
жабырқай түсті. Жиын анда-санда ғана өтіп, ақырында мүлде тоқтады.
Президент университеттегі дағдарыс мәселесімен айналысып жүріп, ко-
митетке деген қызығушылығын жоғалтқан тәрізді көрінді. Ол ешқашан
комитеттен есеп сұратпады және есеп беру сол күйі аяқсыз қалды.
Сұрақтар:
1. Бұл мақсатты топта қандай жетістік сипаты жетіспеді?
2. Бұл мақсатты топта қандай жетістік сипаты айқын байқалды?
3. Кимді көшбасшы ретінде қалай бағалар едіңіз?
4. Осы мақсатты топтың көшбасшысы болсаңыз, қандай іс-әрекетті
(ішкі немесе сыртқы) қолданар едіңіз?
Ларсон мен Лафасто табысты ұйымдық командалардың алуан түрлері
жайлы жүргізген өз зерттеулеріне сүйене отырып, команда тиімділігін (қау-
қарын) таразылайтын бағалау құралын жасап шығарды (қараңыз: Larson &
LaFasto, 1989). Олардың зерттеуі осы тараудың басында талқыланған ко-
манданың жетістігі және жоғары өнімділікпен жүйелі түрде байланысатын
сегіз критерийді немесе факторды анықтады. Команданың жетістігі сауал-
намасы өнімділік деңгейін анықтауға және түзету әрекеті қажеттілігі бай-
қалуы мүмкін аймақтарды көрсетуге көмектесетін сегіз фактор бойынша
40 сұрақты қамтиды. Бұл құралдың сегізінші факторы — принципті көш-
басшылық. Лафасто мен Ларсон жүргізген одан кейінгі зерттеу нәтижесінде
көшбасшылықтың осы критерийіне назар аударатын, 42 пункттен тұратын
сауалнама әзірленді. Бірлескен команда көшбасшысының құралы және
оның негізділігі мен жарамдылығы жөніндегі талқылауды олардың соңғы
еңбектерінен табуға болады (LaFasto & Larson, 2001). Оқырман команда
тиімділігі мен командалық көшбасшылық тиімділігін қалай бағалауға бола-
тынын көре алуы үшін осында енгізілген сауалнама әлгі екі сауалнамадан
алынған сұрақтардың үлгісін ұсынады (Өздерінің ұйымдық командаларын
бағалағысы келген оқырмандарға екі сауалнаманың да толық нұсқасын пай-
далануға кеңес береміз).
474
Команда мүшелеріне сауалнама беріледі және команданың көзқарасын
анықтау үшін олардың берген ұпайлары қосылып, орташа ұпай шығарыла-
ды; көшбасшы да дәл сол сауалнаманы толтырады. Содан соң, қандай да бір
әлсіз тұс кездескен жағдайда, соны анықтау үшін команда көшбасшысының
жауаптары команда мүшелерінің жауаптарымен салыстырылады. Осы са-
лыстыруға сүйене отырып, команда мен оның көшбасшысы команда жұмы-
сының әлсіз жерлерін түзеу және жақсарту үшін қажетті іс-әрекеттерді жос-
парлай алады. Іс-әрекеттерді жоспарлау процесін көшбасшы мен команда
мүшелері бірлесіп жұмыс істеу арқылы жүзеге асырады.
Команда жетістігі мен бірлескен команда көшбасшысын бағалау құрал-
дары командалардың өздеріндегі қандай да бір проблемаларды түсініп, іс-
әрекет қолдануды талап ететін әлсіз тұстарды анықтауға көмектесетін диаг-
ностикалық құрал ретінде әзірленген. Осы тарауда берілген Команда жетіс-
тігі мен бірлескен команда көшбасшысы сауалнамасы Лафасто мен Ларсон
әзірлеген екі бағалау құралынан алынған сұрақтардың үлгілерін біріктіреді.
Алғашқы жеті сұрақ Лафасто мен Ларсонның 1987 жылы команданың қау-
қарын команда жетістігінің критерийлері (мақсат, құрылым, команда мүше-
лері, ынта-ықылас, климат, стандарттар және сыртқы қолдау) тұрғысынан
салмақтау үшін әзірленген. Команда жетістігі сауалнамасынан (Larson &
LaFasto, 1989) алынған. Көшбасшылық Лафасто мен Ларсонның 1996 жылы
дайындаған Бірлескен команда көшбасшысы құралынан алынған мынадай
алты сұрақпен өлшенеді (LaFasto & Larson, 2001, pp. 151–154). Бұл алты
сұрақ көшбасшының тиімділігін әдетте мақсатқа баса назар аудару, команда
ішінде ұжымдық климат қалыптастыру, адалдықты нығайту, шеберлік құ-
пияларымен бөлісу, басымдық қою және өнімділікті басқару тұрғысынан
бағалайды. Команда мен көшбасшылықтың осы барлық факторы команда-
ның тиімділігімен байланысты екені анықталды.
Сауалнама үлгісін толтыра отырып, өзіңіз көшбасшысы немесе мүше-
сі болып саналатын немесе саналған командаңыз туралы ойланыңыз. Сіз
1 немесе 2 («Жалған» немесе «Шындықтан гөрі, жалған тұжырымға жа-
қын») деп бағалаған тармақтар сіздің көзқарасыңыз тұрғысынан команда-
ның осал тұстары болып есептеледі. Командалық бағаға қол жеткізу үшін
сіз осы құрал бойынша берген ұпайларыңызды өзге команда мүшелерінің
ұпайларымен салыстыруыңыз керек. Мысалы, команданың барлығына
жуық мүшесі 3-тармақта («Команда мүшелерінде команда мақсатына қол
жеткізуге қажет негізгі машықтар мен қабілеттер бар») 1 немесе 2 деген
жауапты белгілесе, онда команда көшбасшысы команда мүшелерінің білігін
арттыру үшін оларға кәсіби оқыту бағдарламасын ұйымдастыруға мұқтаж
болуы мүмкін. Команда тиімділігін бағалайтын мұндай құрал көшбасшыға
команданың немесе көшбасшылықтың әлсіз тұстарын тауып, оның тиімді-
лігін арттыратын шешім қабылдауда айрықша пайдалы.
475
14
-
Команда жетістігі және біріккен команда
көшбасшысы сауалнамасы
Нұсқаулық: Бұл сауалнамада сіздің командаңыз және сондағы көшбасшылық
жайындағы сұрақтар қамтылады. Әрбір пункттегі тұжырымның сіздің командаңыз
жағдайында шындық не жалған екенін көрсетіңіз. Мына шкаланы пайдаланыңыз:
Жауабы: 1 = Жалған
2 = Шындықтан гөрі
жалған тұжырымға
жақын
3 = Жалған тұжы-
рымнан гөрі
шындыққа келеді
4 = Шындық
1. Команда үшін айқын анықталған қажеттілік бар, ол – қандай мақсат-
қа қол жеткізу керек немесе қандай мұрат жолында еңбек ету қажет
деген мәселелер. Біздің командамыз дәл осы қажеттіліктер негізінде
өмір сүріп келеді (команда: айқын, биікке жетелейтін мақсат).
2. Бізде әрбір команда мүшесінің жұмысын бақылаудың және кері бай-
ланысқа шығудың бекітілген әдісі бар (команда: нәтижеге бағыттал-
ған құрылым).
3. Команда мүшелерінде команданың мақсатына қол жеткізуге қажет
саналатын негізгі машық түрлері мен қабілеттер бар (команда: білікті
команда мүшелері).
4. Біздің команданың мақсатына қол жеткізу – кез келген жеке мүдде-
ден жоғары тұратын ең үлкен басымдық (команда: біртұтас коман-
даның ынта-ықыласы).
5. Біз ақпарат алмасып, көзқарасымызбен бөлісіп және кері байланыс-
қа шығатындай бір-бірімізге айтарлықтай сенеміз (команда: колла-
борациялық климат).
6. Біздің командамыз өнімділікті арттыру үшін өз-өзіне қысым түсіреді
(команда: жетістік стандарттары).
7. Біздің командамызға жұмысты аяқтауға қажетті ресурс беріледі (ко-
манда: сырттай қолдау әрі мойындау).
8. Команданың мақсаттарын өзгерту қажеттігі туындаса, команда көш-
басшысы бізге оны неліктен жасау керек екенін түсіндіреді (көшбас-
шылық: мақсатқа басты назар тігу).
9. Біздің команда көшбасшысы әрбір команда мүшесінің команда же-
тістігіне қатысты кез келген мәселені ашық әрі өзгелерден қолдау
сезіне отырып талқылауына қолайлы ауан қалыптастырады (көш-
басшылық: ұжымдық климатты қалыптастыру).
10. Біздің команда көшбасшысы команда мүшелерінің қосқан үлесін
байқап отырады және мойындайды (көшбасшылық: адалдықты ны-
ғайту).
11. Біздің команда көшбасшысы мақсатқа қол жеткізу жолында біз бет-
пе-бет келетін техникалық мәселелерді түсінеді (көшбасшылық: тех-
никалық шеберлік құпияларымен бөлісу).
1234
1234
1234
1234
1234
1234
1234
1234
1234
1234
1234
476
12. Біздің көшбасшы асыра басымдық беріп, команданың күш-жігерін
сарқып тастамайды (көшбасшылық: басымдық қою).
13. Біздің көшбасшы команда мүшелерінің бұрыс әрекеттеріне байла-
нысты туған мәселелерге қарсы тұруға және оны шешуге әзір (көш-
басшылық: өнімділікті басқару).
1234
1234
ДЕРЕККӨЗ: Questions 1–7: Adapted from the Team Excellence Survey (copyright 1987 LaFasto and
Larson; portions reprinted with permission of Profact). Questions 8–13: Adapted from the Collaborative
Team Leader Instrument (copyright 1996 LaFasto and Larson; portions reprinted with permission).
Әрбір жетістік критерийі туралы осындай мақсатты сұрақтармен қа-
тар, сауалнаманың толық нұсқасында команда мүшелерінің тура сұрақтар-
да қамтылмауы мүмкін мәселелер, мысалы, команда мен көшбасшылықтың
күшті және осал тұстары, қажетті өзгерістер, қайшылықты нормалар немесе
шешілуге тиіс түйіндер бойынша пікір білдіруіне мүмкіндік беретін ашық
сұрақтар қойылады. Сауалнаманың толық нұсқасы команда мүшелері мен
команда көшбасшысына беріледі және олардың барлығы проблеманы анық-
тап, керекті іс-әрекетті жоспарлау процесіне қатысады. Мұндай әдіс ұйым-
дық командалардың құқықтары мен мүмкіндіктерін кеңейту қозғалысымен,
сөзсіз, сәйкес келеді және командаларды тиімді етуге байланысты аса күр-
делі мәселелерді шешуге көмек береді.
Ұйымдық командалар мен оларға қажетті көшбасшылық маңызының
артуы командалық көшбасшылық теориясына деген қызығушылыққа алып
келді. Командалық көшбасшылық моделі команда жұмысының нәтижесіне
немесе оның жалпы тиімділігіне ықпал ететін жүйелі факторларды зерттеу-
дің негізін салып берді. Осы ұстанымның аясында көшбасшылықтың ма-
ңызды функциясы — команданы бақылап, оның проблемаларын анықтау
және тиісті іс-әрекет қолдану арқылы команданың өз мақсатына қол жеткі-
зуіне көмектесу.
Команда көшбасшылары өз командаларының тиімділігін арттыру үшін
қабылдауға тиіс әртүрлі шешімдерді анықтау мақсатында стратегиялық
шешімдер моделі әзірленді. Бұл модельде мынадай шешімдер қамтылады:
Команда ісіне араласудың қандай түрі қолданылуы керек (бақылау немесе
әрекет қолдану)? Іске араласу қай деңгейде жүзеге асуға тиіс (ішкі немесе
сыртқы)? Команда жұмысын жақсарту үшін қандай көшбасшылық функ-
циясы іске асырылуы қажет?
477
14
-
Команда мүшелері мен көшбасшысы толтырған сауалнамалар команда
проблемаларының нақты тұстарын анықтауға көмектесіп, қолға алуға тиіс
әрекеттерді нұсқайды.
Бұл ұстанымның күшті жағы оның нақты өмірдегі ұйымдық команда-
лар мен олардың тиімділігіне практикалық түрде бағытталуында. Модель
сондай-ақ жұмыс тобы аясында ұжымдық және бөлісуге болатын көшбас-
шылық функцияларына назар аударады. Проблеманы анықтауға және іс-
әрекет қолдануға машықтанған көшбасшы мен команда мүшелерін таңдауда
осы модельді нұсқаулыққа алуға болады. Бұған қоса, аталған модель ұйым-
дық командаларды түсіндіретін және жетілдіретін когнитивті модель есе-
бінде келетіндіктен, айтарлықтай күрделі.
Aime, F., Humphrey, S., DeRue, D. S., & Paul, J. B. (2014). The riddle of heterarchy:
Power transitions in cross-functional teams. Academy of Management Journal, 57(2),
327–352.
Amos, B., & Klimoski, R. J. (2014). Courage: Making teamwork work well. Group &
Organizational Management, 39(1), 110–128.
Ancona, D., Bresman, H., & Caldwell, D. (2009). The x-factor: Six steps to leading high-
performing x-teams. Organizational Dynamics, 38(3), 217–224.
Barge, J. K. (1996). Leadership skills and the dialectics of leadership in group decision
making. In R. Y. Hirokawa & M. S. Poole (Eds.), Communication and group decision
making (2nd ed., pp. 301–342). Thousand Oaks, CA: SAGE.
Bergman, J. Z, Rentsch, J. R., Small, E. E., Davenport, S. W., & Bergman, S. M. (2012).
The shared leadership process in decision-making teams. The Journal of Social
Psychology, 152(1), 17–42.
Berry, G. R. (2011). Enhancing effectiveness on virtual teams: Understanding why
traditional team skills are insufficient. Journal of Business Communication, 48(2),
186–206.
Burke, C. S., Stagl, K. C., Klein, C., Goodwin, G. F., Salas, E., & Halpin, S. M. (2006).
What type of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. The
Leadership Quarterly, 17, 288–307.
Cobb, A. T. (2012). Leading project teams: The basics of project management and team
leadership (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: SAGE.
Cordery, J., Soo, C., Kirkman, B., Rosen, B., & Mathieu, J. (2009). Leading parallel global
virtual teams: Lessons from Alcoa. Organizational Dynamics, 38(3), 204–216.
Day, D. V., Gronn, P., & Salas, E. (2004). Leadership capacity in teams. The Leadership
Quarterly, 15, 857–880.
Drecksel, G. L. (1991). Leadership research: Some issues. Communication Yearbook,
14, 535–546.
478
Drescher, G., & Garbers, Y. (2016). Shared leadership and commonality: A policycapturing
study. The Leadership Quarterly, 27, 429–445.
Dyer, W. G., Dyer, W. G., Jr., & Dyer, J. H. (2007). Team building: Proven strategies for
improving team performance (4th ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Fisher, B. A. (1985, May). Leadership as medium: Treating complexity in group
communication research. Small Group Behavior, 16(2), 167–196.
Fleishman, E. A., Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Levin, K. Y., Korotkin, A. L., &
Hein, M. B. (1991) Taxonomic efforts in the description of leader behavior:
A synthesis and functional interpretation. The Leadership Quarterly, 2(4),
245–287.
Gouran, D. S., & Hirokawa, R. Y. (1996). Functional theory and communication
in decision-making and problem-solving groups: An expanded view. In R. Y.
Hirokawa & M. D. Poole (Eds.), Communication and group decision making (2nd ed.,
pp. 55–80). Thousand Oaks, CA: SAGE.
Hackman, J. R. (1990). Work teams in organizations: An orienting framework. In
J.R. Hackman (Ed.), Groups that work (and those that don’t): Creating conditions for
effective teamwork (pp. 1–14). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Boston,
MA: Harvard Business School Press.
Hackman, J. R. (2012). From causes to conditions in group research. Journal of
Organizational Behavior, 33, 428–444.
Hackman, J. R., & Walton, R. E. (1986). Leading groups in organizations. In
P.S. Goodman & Associates (Eds.), Designing effective work groups (pp. 72–119).
San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Han, S. J., & Beyerlein, M. (2016). Framing the effects of multinational cultural diversity
on virtual team processes. Small Group Research, 47(4), 351–383.
Hill, N. S., & Bartol, K. M. (2016). Empowering leadership and effective collaboration in
geographically dispersed teams. Personnel Psychology, 69, 159–198.
Hoch, J. E., & Kozlowski, W. J. (2014). Leading virtual teams: Hierarchical leadership,
structural supports, and shared team leadership. Journal of Applied Psychology, 99(3),
390–403.
Hughes, R. L., Ginnett, R. C., & Curphy, G. J. (1993). Leadership: Enhancing the lessons of
experience. Homewood, IL: Irwin.
Humbley, L. A., O’Neill, T. A., & Kline, T. J. B. (2009). Virtual team leadership: Perspectives
for the field. In N. Kock (Ed.), Virtual team leadership and collaborative engineering
advancements: Contemporary issues and implications (pp. 84–104). Hershey,
NY: Information Science Reference.
Hyatt, D. E., & Ruddy, T. M. (1997). An examination of the relationship between
work group characteristics and performance: Once more into the breach. Personnel
Psychology, 50, 553–585.
Ilgen, D. R., Hollenbeck, J. R., Johnson, M., & Jundt, D. (2005). Teams in organizations:
From input–process–output models to IMOI models. Annual Review of Psychology,
56, 517–543.
479
14
-
Ilgen, D. R., Major, D. A., Hollenbeck, J. R., & Sego, D. J. (1993). 1990 жылдардағы
зерттеу In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research:
Perspectives and directions (pp. 245–270). San Diego, CA: Academic Press.
Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2008). The discipline of teams. Boston, MA: Harvard
Business Press.
Kinlaw, D. C. (1998). Superior teams: What they are and how to develop them. Hampshire,
UK: Grove.
Kozlowski, S. W. J., Watola, D. J., Jensen, J. M., Kim, B. H., & Botero, I. C. (2009).
Developing adaptive teams: A theory of dynamic team leadership. In E. Salas,
G. F. Goodwin, & C. S. Burke (Eds.), Team effectiveness in complex organizations:
Cross–disciplinary perspectives and approaches (pp. 113–155). New York,
NY: Taylor & Francis Group.
LaFasto, F. M. J., & Larson, C. E. (1987). Team excellence survey. Denver, CO: Author.
LaFasto, F. M. J., & Larson, C. E. (1996). Collaborative team leader survey. Denver,
CO: Author.
LaFasto, F. M. J., & Larson, C. E. (2001). When teams work best: 6,000 team members and
leaders tell what it takes to succeed. Thousand Oaks, CA: SAGE.
Thousand Oaks, CA: SAGE. Teamwork: What must go right/what can go wrong. Newbury
Park, CA: SAGE.
Lencioni, P. (2005). Overcoming the five dysfunctions of a team: A field guide for leaders,
managers, and facilitators. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Levi, D. (2011). Group dynamics for teams. Thousand Oaks, CA: SAGE.
Mankin, D., Cohen, S. G., & Bikson, T. K. (1996). Teams and technology. Boston,
MA: Harvard Business School Press.
Morgeson, F. P., DeRue, D. S., & Karam, E. P. (2010). Leadership in teams: A functional
approach to understanding leadership structures and processes. Journal of
Management, 36(1), 5–39.
Muethel, M., Gehrlein, S., Hoegl, M. (2012). Socio-demographic factors and shared
leadership behaviors in dispersed teams: Implications for human resource
management. Human Resource Management, 51(4), 525–548.
Nadler, D. A. (1998). Executive team effectiveness: Teamwork at the top. In D. A. Nadler
& J. L. Spencer (Eds.), Executive teams (pp. 21–39). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Neck, C. P., & Manz, C. C. (1994). From groupthink to teamthink: Toward the creation of
constructive thought patterns in self-managing work teams. Human Relations, 47(8),
929–952.
Parker, G. M. (1990). Team players and teamwork. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Paul, R., Drake, J. R., & Liang, H. (2016). Global virtual team performance: The effect
of coordination effectiveness, trust, and team cohesion. IEEE Transactions on
Professional Communication, 59(3), 186–202.
Pauleen, D. J. (2004). An inductively derived model of leader-initiated relationship
building with virtual team members. Journal of Management Information Systems,
20(3), 227–256.
480
Pearce, C. L., Manz, C. C., & Sims, H. P. (2009). Where do we go from here? Is shared
leadership the key to team success? Organizational Dynamics, 38(3), 234–238.
Porter, G., & Beyerlein, M. (2000). Historic roots of team theory and practice. In
M.M. Beyerlein (Ed.), Work teams: Past, present and future (pp. 3–24). Dordrecht,
Netherlands: Kluwer.
Salas, E., Burke, C. S., & Stagl, D. C. (2004). Developing teams and team leaders:
Strategies and principles. In D. V. Day, S. J. Zaccaro, & S. M. Halpin (Eds.),
Leader development for transforming organizations: Growing leaders for tomorrow
(pp. 325–355). Mahwah, NJ: Erlbaum.
Schmidt, G. B. (2014). Virtual leadership: An important leadership context. Industrial
and Organizational Psychology, 7(2), 182–187.
Schouten, A. P., van den Hooff, B., & Feldberg, F. (2016). Virtual teamwork.
Communication Research, 43(2), 180–210.
Scott, M. E. (2013). «Communicate through the roof «: A case study analysis of the
communicative rules and resources of an effective global virtual team. Communication
Quarterly, 61(3), 301–318.
Solansky, S. T. (2008). Leadership style and team processes in self-managed teams.
Journal of Leadership and Organizational Studies, 14(4), 332–341.
Stagl, K. C., Salas, E., & Burke, C. S. (2007). Best practices in team leadership: What
team leaders do to facilitate team effectiveness. In J. A. Conger & R. E. Riggio (Eds.),
The practice of leadership: Developing the next generation of leaders (pp. 172–197).
San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Stewart, G. L., & Manz, C. C. (1995). Leadership for self-managing work teams:
A typology and integrative model. Human Relations, 48(7), 747–770.
Thomas, G., Martin, R., & Riggio, R. E. (2013). Leading groups: Leadership as a group
process. Group Processes and Intergroup Relations, 16(1), 3–16.
Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (2010). Stages of small-group development revisited.
Group Facilitation: A Research and Applications Journal, 10, 43–48.
Wageman, R., Fisher, C. M., & Hackman, J. R. (2009). Leading teams when the time is
right: Finding the best moments to act. Organizational Dynamics, 38(3), 192–203.
Wageman, R., Gardner, H., & Mortensen, M. (2012). The changing ecology of teams:
New directions for teams research. Journal of Organizational Behavior, 33, 301–315.
Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership and
team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99(2), 181–198.
Zaccaro, S. J., Ardison, S. D., & Orvis, K. L. (2004). Leadership in virtual teams. In D.
V. Day, S. J. Zaccaro, & S. M. Halpin (Eds.), Leader development for transforming
organizations: Growing leaders for tomorrow (pp. 267–292). Mahwah, NJ:
Erlbaum. Zaccaro, S. J., Heinen, B., & Shuffler, M. (2009). Team leadership
and team effectiveness. In E. Salas, G. F. Goodwin, & C. S. Burke (Eds.), Team
effectiveness in complex organizations: Cross-disciplinary perspectives and approaches
(pp. 83–111). New York, NY: Taylor & Francis Group.
Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A. (2001). Team leadership. The Leadership
Quarterly, 12, 451–483.
481
Гендер және
көшбасшылық
Стефани Саймон және Кристал Л. Хойт
Әлдекімді алғаш рет көргенде, ең әуелі оның ер не әйел адам екенін
ажыратасыз және оны асқан сенімділікпен жасайсыз.
Зигмунд Фрейд (1965)
Ғалымдар гендер мен көшбасшылық мәселелерін 1970 жылдарға дейін
елемей келсе де (Chemers, 1997), америкалық қоғамдағы түбегейлі өзгеріс-
тер нәтижесінде басшылық қызмет пен ғылым саласындағы әйелдер саны-
ның артуы көшбасшылық пен гендерді зерттеуге деген қазіргі таңдағы ғы-
лыми қызығушылыққа жол ашты.
Ғалымдар осы күні пікірталас туғызатын «Әйелдер көшбасшылық ете
ала ма?» деген мәселені қарастырудан бастады. Компаниялар мен саясаттағы
басшылық қызметте жүрген әйелдердің көбеюімен қатар, біз жасампаз көш-
басшы әйелдерді, оның ішінде Беназир Бхутто (Пәкістан), Маргарет Тэтчер
(Біріккен Корольдік), Гро Гарлем Брундтланд (Норвегия) және Индира Ганди
(Үндістан) секілді бұрынғы премьер-министрлер мен Германия канцлері
Ангела Меркель және Хорватия президенті Колинда Грабар-Китарович сияқ-
ты қазіргі жаһандық көшбасшыларды атап өтуімізге болады. Саясаттан бас-
қа, аса тиімді жұмыс жүргізген басқа да көшбасшы әйелдер көп. Бұған мысал
ретінде PepsiCo бас директоры Индра Нойи, General Motors Company бас ди-
ректоры Мэри Барра, отставкадағы төртжұлдызды генерал Энн Э. Данвуди
және АҚШ Жоғарғы сотының отставкадағы судьясы Сандра Дэй О’Коннорды
15
482
айтуға болады. Қазір «Ерлер мен әйелдер әртүрлі жолмен басшылық ете
ме?» және «Ерлер әйелдерге қарағанда тиімдірек көшбасшы ма?» деген сұ-
рақтар негізгі зерттеу мәселелері болып саналады. Бұлар жинақтала келе,
«Әйелдер таңдаулы басшылық қызметтерде неліктен сирек отырады?» деген
ауқымды мәселені көтереді. Бұл тарау көшбасшылықтағы гендерлік алшақ-
тық пен оның басты себептерін талқылау және көшбасшылықтағы әйелдерді
алға тарту жолдарын қарастыру арқылы осынау гендер мен көшбасшылық
мәселелеріне қатысты эмпирикалық деректерді зерттейді.
Лабиринтке айналған «шыны бөгет»
Біз әлі күнге дейін күшті ер адамды туабітті көшбасшы ретінде, ал
күшті әйел адамды қалыптан тыс құбылыс ретінде қабылдаймыз.
Маргарет Этвуд
Соңғы онжылдықтарда көшбасшы әйелдердің жағдайы әлдеқайда жақ-
сарғанымен, әлі де атқарылар жұмыс көп. Әйелдер бакалавр дәрежесінің
57%-ын, магистр дәрежесінің 60%-ын және доктор дәрежесінің жартысы-
нан көбін иеленеді (U.S. National Center for Education Statistics, 2014). Сон-
дай-ақ олар АҚШ-тағы жұмыс күшінің жартысына жуығын құрайды (47%;
Catalyst, 2017). Алайда әлі де әйелдерді Американың компаниялары мен
саяси жүйесіндегі жоғары қызметтерден сирек көреміз. Әйелдер америка-
лық ұйымдардағы барлық басшылық және кәсіби қызметтің жартысынан
астамын иеленеді (51,5%; Catalyst, 2017). Алайда одан жоғарырақ басшы-
лық позицияларға келгенде жағдай басқаша: Fortune-500 тізіміне кіретін
компаниялардың бас директорлары арасында әйелдердің үлесі 5,4% ғана
болса (рекордтық көрсеткіш; Brown, 2017), директорлар кеңесі құрамында-
ғы үлесі небәрі 20,2%-ды құрайды (Catalyst, 2017).
Саясат майданына келсек, қазір әйелдер АҚШ Конгресіндегі 535 орын-
ның 105-ін иеленеді (19,6%; 21%-ы Сенатта, 19,3%-ы Төменгі палатада);
оның ішінде ақнәсілді емес әйелдер 38-орында отыр (Center for American
Women and Politics, 2017a, 2017b). 2017 жылдың маусым айындағы жағдай
бойынша, әлемде ұлттық заң шығарушы органдар мен парламенттердегі
әйелдердің орташа үлесі 23,3%-ға тең, бұл жөнінде АҚШ 193 елдің ішінде
101-орында (Inter-Parliamentary Union, 2017).
Әйелдердің жоғары көшбасшылық қызметтерге отыруына тосқауыл
болатын көзге көрінбес кедергілер бастапқыда «шыны бөгет» деп аталды.
Бұл 1986 жылы Wall Street Journal газетінің екі тілшісі енгізген термин еді
(Hymowitz & Schellhardt, 1986). Тіпті көбіне әйелдер қауымынан құрала-
483
-
тын салалардың өзінде әйелдер «шыны бөгетпен» ұшырасады, ал ақнәсілді
ерлер, құдды, жоғарыдағы басшылық қызметтерге шыны эскалатор арқы-
лы жылжитын тәрізді (Maume, 1999; C. Williams, 1992, 1995). Игли мен
Карли (2007) кедергілерді шыны бөгет метафорасымен байланыстыра оты-
рып, оның «барлық әйел осынау жалғыз, көзге көрінбейтін және алынбай-
тын қамалмен бетпе-бет келмейінше, төменірек позициялар бәріне бірдей
қолжетімді» екенін меңзейтінін айтады. Олар әйелдер басқара алатын және
жемісті басқарып келе жатқан, жоғарыға жақын жер ғана емес, бүкіл сапар
бойы қиындықтарға толы саяхатты еске түсіретін көшбасшылық лабирин-
тінің балама нұсқасын алға тартты. Осыған байланысты Facebook компа-
ниясының бас директоры Шерил Сандберг жуырда өзінің Lean In («Мансап
жолындағы қиындықты еңсеру»; 2013) атты кітабында «Джунгли» жаттығу
кешені» (Jungle gym) метафорасын ұсынды.
Көшбасшылықтағы гендерлік алшақтық – әйелдер ерлерге қарағанда
төменірек деңгейдегі және құзырет аясы тарлау басшылық позицияларда
көбірек шоғырланатын жаһандық құбылыс (Powell & Graves, 2003). Жоға-
ры деңгейдегі басшылық қызметтерде әйелдердің жиі кездеспеуін талқы-
лағанда әдетте мынадай үш түрлі түсіндірме айтылады (15.1-сызба). Оның
алғашқысы әйелдер мен ерлердің адам капиталына қосар үлесі арасындағы
алшақтыққа назар аударады. Түсіндірмелердің келесі санаты әйелдер мен
ерлер арасындағы гендерлік алшақтықты қарастырады. Ал соңғысы көшбас-
шы әйелдерге қарсы соқыр сенім мен дискриминацияға үңіледі.
Адам капиталындағы алшақтық. Бұл лабиринттің ең танымал түсін-
дірмелерінің бірі – әйелдер білім алу, кәсіби даярлық және жұмыс тәжіри-
бесіне адами капиталды ерлерге қарағанда азырақ салады (Eagly & Carli,
2004, 2007). Бұл жайт кейде «конвейер проблемасы» деп аталатын мәселе-
ге, яғни білікті әйелдердің тапшылығына алып келеді деп саналады. Алайда
цифрларға жақынырақ үңілсек, әйелдердің шын мәнінде конвейер ішінде
екенін, бірақ әлгі конвейерден су кетіп жатқанын көреміз. Мұның алдында
айтқанымыздай, әйелдер бакалавр дәрежесін ерлерге қарағанда әлдеқайда
жиірек алады. Кәсіби біліктілік немесе доктор дәрежесін ерлермен теңдейге
таяу немесе сәл жиірек иеленеді, десек те оларды жоғары басшылық қыз-
меттерде айтарлықтай сирек ұшыратамыз. Құқық саласында әйелдер заңгер
дипломын алушылардың 47,3%-ын және бастапқы жоғары білім алушы-
лардың 45%-ын құрағанымен, олардың кәсіпорын жетекшілері арасындағы
үлесі – 23,1% ғана (American Bar Association, 2017). Сондай-ақ әйелдер үздік
10 бизнес-мектептегі іскерлік әкімшілік магистрі дәрежесін иеленушілердің
40%-ын құраса да (Moran, 2015), америкалық бизнес әлемінде жоғары лауа-
зымда отырған әйелдердің үлесі бұдан елеулі деңгейде азырақ.
484
Әйелдердің шынында да ерлерге қарағанда жұмыс тәжірибесі аздау және
үздіксіз жұмыс істеу бойынша да олардан артта келеді. Мұның басты себебі
олардың бала тәрбиесі мен үй шаруасы үшін алатын шектен тыс көп жауап-
кершілігі болса керек (Bowles & McGinn, 2005; Eagly & Carli, 2007). Соң-
ғы жылдары ерлер үйдегі жұмысқа көбірек араласа бастағанмен (Galinsky,
Aumann, & Bond, 2008), әйелдер бала күтімі мен үй шаруашылығы бойынша
әлі де үлкен жауапкершілікке ие (Belkin, 2008; Craig, 2006; Pailhe & Solaz,
2006). Әйелдер жұмыс пен үй арасындағы осындай конфликтілерге әртүрлі
реакция танытады (Bowles & McGinn, 2005). Кейбір әйелдер тұрмыс құр-
мауды немесе сәбилі болмауды құп көруі мүмкін, басқалары «суперәйелге»
айналып, барлық рөлін ойдағыдай атқаруға тырысады. Ал енді біреулері үй
мен жұмыс арасындағы осы конфликтілерді еңсеру үшін демалысқа шығып,
еңбекке уақытша жарамсыздығы жөнінде анықтама алып немесе толық емес
жұмыс күні режимін таңдайды (Hewlett, 2002; Nieva & Gutek, 1981). Жұмыс
орнындағы қасаң нормалар әйелдердің көшбасшылық қызметке көтерілуін
қиындатады: жұмыс орнында демалыс алған немесе икемді жұмыс тәртібіне
көшкен қызметкерлерді көбіне шетқақпайлайды. Сондай-ақ қызмет жолын-
да үзіліс алғандар әдетте жұмысқа қайта оралғанда, бұрынғыдан төменірек
лауазымға келеді (J. Williams, 2010). Көшбасшылықтағы алшақтық себебін
түсіндіретін факторлардың бірі – қоғамда қалыптасқан осынау еңбек бөліні-
сі әйелдердің көшбасшылыққа бастар жолдан өз еркімен шығып қалып, «ана
15.1-сызба. Көшбасшылық лабиринт түсінігі
Адам капиталы
Білім
Жұмыс тәжірибесі
Даму мүмкіндіктері
Жұмыс-үй арасындағы
конфликті
КӨШБАСШЫЛЫҚ
ЛАБИРИНТІ
Гендерлік айырмашылықтар
Стиль және тиімділік
Адалдық және мотивация
Өзін-өзі дамыту
Келісімге келе білу қасиеті
Соқыр сенім
Гендерлік стереотиптер
Сыңаржақ пікір және бағалау
Осалдық және қарсылық
Қайшылықты ситуация
485
-
болу» позициясын таңдауына алып келеді. Ал мұндай позиция жоғары қыз-
метке жетелемейді (Belkin, 2003); алайда зерттеу барысында бұл аргументке
дәлел табылмады (Eagly & Carli, 2004; J. Williams, 2010).
Әйелдер барлық басшылық және кәсіби лауазымның жартысынан аста-
мын иеленгенмен (Catalyst, 2017), олардың жұмыста өсу мүмкіндігі ерлерге
қарағанда азырақ. Кәсіби даму мүмкіндіктері бойынша байқалатын осындай
гендерлік алшақтықтың көбі көшбасшылық саласында әйелдер бетпе-бет
келетін соқыр сенімнен де тууы мүмкін. Ерлердікімен бірдей жұмыста әйел-
дер азырақ жауапкершілікке ие болумен бірге, олардың қолдау-қолпаштау
көру, маңызды қарым-қатынас құрамына қосылу, сондай-ақ кәсіби оқыту
бағдарламасы бойынша білім алу ықтималдығы ер жынысты әріптестері-
не қарағанда төменірек (Knoke & Ishio, 1998; Morrison & Von Glinow, 1990;
Ohlott, Ruderman, & McCauley, 1994; Powell & Graves, 2003). Мансаптағы
табысқа ықпал ететін маңызды даму факторларының бірі – тиімді тәлімгер-
лік қарым-қатынас (Ensher & Murphy, 2005). Мұнда да әйелдер бейресми
тәлімгерлік қарым-қатынас құруда ерлерге қарағанда көп кедергілерге кез-
деседі (Powell & Graves, 2003). Бұдан бөлек, әйелдер елеусіздеу, жауапкер-
шілігі азырақ және аға басшылық лауазымдарға жол бастамайтын іскерлік
позицияларда шектен тыс көп (Bowles & McGinn, 2005). Тиісінше, әйелдер-
ді көшбасшылық лауазымдарға жоғарылатқан кезде олардың «шыны жар-
тасқа» тап келу, яғни тәуекелі үлкен әрі сын көп айтылатын жұмысы ауыр
басшылық қызметтерге бекітілу ықтималдығы ерлерге қарағанда жоғары
келеді (Mulcahy & Linehan, 2014; Ryan, Haslam, Hersby, & Bongiorno, 2011).
Жалпы алғанда, «әйелдер ерлерге қарағанда азырақ білім алады, жұмыс-
тан жиірек шығады немесе ана бақыты үшін көшбасшылық жолдан бас тар-
тады» деген тұжырымды мақұлдайтын дәлел тым әлсіз. «Әйелдерде ерлер-
ге қарағанда жұмыс тәжірибесінің азырақ, ал қызмет жолында үзілістердің
жиірек кездесуі – көбіне олардың үй-жайға байланысты айтарлықтай мол
жауапкершілікті алуынан» деген пайымның негізі бар. Мұнымен қоса, жұ-
мыста әйелдерді ерлерге қарағанда кәсіби оқытуға сиректеу жіберіп, оларға
даму мүмкіндіктері азырақ беріледі. Мұның себебі көшбасшы әйелдер жай-
лы соқыр сеніммен байланысты сияқты.
Көшбасшылықтағы алшақтықты түсіндіруге тырысатын басқа аргу-
менттер жай ғана әйелдердің ерлерден өзгеше екені жайындағы түсініктің
айналасына шоғырланады. Бұлайша пайымдауда америкалық қоғамдағы
ерлер мен әйелдер арасында кездесетін айқын контраст туралы жалпы түсі-
нік көрініс табады. «Гендер» термині биологиялық жыныс категорияларына
486
(еркек және әйел) тән әлеуметтік мағына бергенмен, әйел мен еркек арасын-
дағы айқын айырмашылық көбіне туабітті айырмашылықтардың табиғи сал-
дары саналады (Eagly & Wood, 2013). Осы тұрғыда айтылар аргументтердің
біріне келсек, әйелдердің жоғары көшбасшылық қызметтерде сирек кезде-
суі – көшбасшылық стилі мен тиімділіктегі айырмашылықтардың нәтижесі.
Жетекші басылым авторлары арасында шынымен де көшбасшылық
ету стиліндегі гендерлік айырмашылықтардың бар екені және әйелдердің
көшбасшылығы заманауи қоғамда тиімдірек болып саналатыны жайында
тұжырым жасау жиілеп барады (Book, 2000; Helgesen, 1990; Rosener, 1995).
Көшбасшылықтағы алшақтықты түсіндірудің орнына, мұндай тұжырымдар
әлгі алшақтықты одан әрі күрделендіріп жібереді. Алайда ғалымдардың осы
жайтқа қатысты көзқарасы әртүрлі; шын мәнінде, олардың көбі гендердің
көшбасшылық ету стилімен немесе тиімділікпен байланысы болмашы ғана
немесе мүлде жоқ екенін айтады (Dobbins & Platz, 1986; Kaiser & Wallace,
2016; Powell, 1990; van Engen, Leeden, & Willemsen, 2001).
Әйелдер мен ерлердің көшбасшылық стилі арасындағы айырмашы-
лықтарды зерттеген метаталдаулар, стереотиптік болжамдарға қарамастан,
ұйымдық ортада әйелдердің ерлерге қарағанда тұлғааралық қарым-қаты-
насқа көбірек, ал жұмыс міндеттеріне азырақ бейімделмегенін анықтады.
Әртүрлі ортаны зерттеу барысында белгілі болған тұрақты айырмашылық –
әйелдер ерлерге қарағанда көбінесе демократиялық немесе партисипатив-
ті жолмен көшбасшылық ететін болып шықты (Eagly & Johnson, 1990; van
Engen & Willemsen, 2004). Әйелдер ер адамдарша басқарғанда, әдетте ер-
лерге тән көшбасшылық рөлді иеленгенде және бағалаушылар ер жынысты
болғанда, олардың ерлерден төменірек бағаланатынын көрсететін ауқымды
метаталдау барысында анықталған тұжырымдарды жоғарыдағы нәтижемен
байланыстырып қарастырған жөн (Eagly, Makhijani, & Klonsky, 1992). Бұл
мәліметтерден әйелдер демократиялық басқару стилін қолданғанда ең жо-
ғары бағаланатынына сай сол стильді көбірек ұстанатынын көруге болады.
Одан кейінірек зерттеулерде трансформациялық көшбасшылықтағы
гендерлік айырмашылықтар қарастырылды (Bass, 1985; Burns, 1978; 8-та-
рауды қараңыз). Игли, Йоханнес-Шмидт және ван Энген (2003) жүргізген
метаталдауда осы стиль бойынша әйелдер мен ерлер арасындағы болмашы,
алайда тұрақты айырмашылық белгілі болды: әйелдер ерлерге қарағанда
трансформациялық стильді көбірек қолдануға және көбіне шартты сыйақы
жүйесін ұстануға бейім келеді. Мұндай көшбасшылық стилі тиімді болып
көрінгенмен, таяудағы зерттеулер барысында көшбасшы әйелдерді оның қол
астындағы ерлердің бағаламауы трансформациялық көшбасшы әйелдерге де
қатысты құбылыс екені анықталды (Ayman, Korabik, & Morris, 2009).
Сондай-ақ таяуда жүргізілген зерттеулер әйелдер мен ерлердің қалай
басшылық ететініне ықпал етуі мүмкін көшбасшы құндылықтарындағы
487
-
ықтимал гендерлік айырмашылықтарды көрсетеді (Eagly, 2013). Мәселен,
әйелдер өзгелердің әл-ауқатын жақсартатын әлеуметтік құндылықтарға ер-
лерге қарағанда көбірек көңіл бөледі (Schwartz & Rubel, 2005). Бұл айырма-
шылық бас директорлар мен директорлар кеңесі мүшелері арасында көрініс
тапты (Adams & Funk, 2012). Әлеуметтік құндылықтарға басымдық беруде-
гі осы айырмашылық компанияның қайырымдылық қызметі (R. Williams,
2003) және ұжымдық жауапкершілік (Boulouta, 2012) секілді көшбасшы-
лық мінез-құлыққа әсер етуі мүмкін.
Көшбасшылық стиль және құндылықтармен қоса, басшы ерлер мен
басшы әйелдердің салыстырмалы тиімділігі бірқатар зерттеуде бағаланды
(Jacobson & Effertz, 1974; Tsui & Gutek, 1984). Көшбасшы ерлер мен көш-
басшы әйелдердің тиімділігін салыстыратын метаталдауда жалпы ерлер де,
әйелдер де бірдей тиімді көшбасшы болғанмен, гендерлік айырмашылық
кездесетіні бәрібір байқалды: әйелдер мен ерлер өз жынысына сәйкес ке-
летін көшбасшылық рөлдерді атқаруда тиімдірек нәтиже көрсетті (Eagly,
Karau, & Makhijani, 1995). Осылайша көшбасшы рөлі қаншалықты дәреже-
де маскулиндік сипат алса, әйелдер соншалықты тиімсіз көшбасшылық етті.
Мәселен, әйелдер әскери қызметте ерлерге қарағанда тиімсіздеу көшбасшы.
Бірақ білім беру, үкімет және әлеуметік қызмет көрсететін ұйымдарда ық-
палды көшбасшы болды. Ал ұжымдық тұлғааралық машық жоғары бағала-
натын орта деңгейлі басшылық қызметтерде ерлерге қарағанда әлдеқайда
тиімдірек жұмыс атқарды. Бұған қоса, әйелдер көбіне ерлерден құралған
ұжымды басқарғанда немесе көшбасшы жұмысын көбіне ерлер бағалайтын
тұста ерлерге қарағанда тиімсіздеу басшылық етті.
Әйелдер жағдайын жақсарту жолындағы тағы бір кедергі – жұмыс істеу
мен көшбасшылық етуге бейілдіктегі болжалды гендерлік айырмашылық.
Дегенмен зерттеу барысында әйелдердің ақы төленетін жұмыспен
өзін байланыстыру деңгейі мен оған бейілдігі ерлердікімен бірдей болға-
ны және ерлер де, әйелдер де өздерінің жұмысшы ретіндегі рөлін ата-ана
және серік ретіндегі рөлімен салыстырғанда екінші орынға қоятыны анық-
талды. Эмпирикалық зерттеу әйелдердің ерлерге қарағанда көшбасшылық
лауазымдарға көтерілуге соншалықты бейім емес екенін көрсетті (Bowles
& McGinn, 2005). Мысалы, әйелдер бейресми көшбасшылық рөлдерге ие-
лік етіп, «көшбасшы» орнына үйлестіруші немесе ұйымдастырушы секіл-
ді терминдерді пайдалануға бейім келеді (Andrews, 1992; Fletcher, 2001).
Көшбасшылардың пайда болуы жайындағы ғылыми әдебиеттерге жасал-
ған метаталдау әйелдердің ерлерге қарағанда топ көшбасшысына сиректеу
айналғанымен, қоғамдық үйлестіруші ретінде жиірек қызмет көрсететінін
тұжырымдады (Eagly & Karau, 1991). Таяуда жүргізілген зерттеуде көш-
басшылықтағы ерлерге пайдасы тиюі ықтимал тағы бір гендерлік айырма-
шылық байқалды: әйелдерге қарағанда ерлер билік жүргізуге негізделген
488
мақсаттарға молырақ маңыз береді. Билікті барынша жақсы нәтижелермен
байланыстырады және кәсіби өсу мүмкіндіктерін жиі пайдаланады екен
(Gino, Wilmuth, & Brooks, 2015). Бұдан бөлек, ерлер әйелдерге қарағанда өз-
дерінің не қалайтынын айтуға бейімірек (Babcock & Laschever, 2003) келеді.
Жоғары басшылық лауазымдарға келу оңай емес; адамдар қажетті позиция-
ларға, тәжірибеге, мүмкіндіктерге, ресурстарға және кәсіби әрі тұрмыстық
саладағы көмекке қол жеткізу үшін өзгелермен келіссөздер жүргізе білуге
тиіс. Әйелдер ерлерге қарағанда келіссөздер жүргізуге аса бейім болмауы-
мен қоса (Small, Gelfand, Babcock, & Gettman, 2007), көшбасшылық иерар-
хиясы негізінде көтерілуге қажетті келіссөздер көбіне құрылымсыз, екіұш-
ты және гендерлік триггерлерге (гендерге қатысты мінез-құлық реакциясын
туғызатын факторлар) толы, осындай ситуация әйелдерге айрықша тиімсіз
(Bowles & McGinn, 2005).
Бұл зерттеуді әйелдер өзін-өзі дамытқанда немесе көшбасшылық қыз-
метті иеленгенде бетпе-бет келетін әлеуметтік залал немесе теріс реакция
тұрғысынан интерпретациялағаны абзал (Rudman & Glick, 2001). Әйел-
дер өзін-өзі дамытып, келіссөздер жүргізгенде гендерлік соқыр сенім мен
әлеуметтік кедергілерге ұшырасады. Мысалы, ерлерден айырмашылығы –
өзін-өзі дамытатын әйелдер қоғамда тартымсыздау, әрі аса сұранысқа ие
болмайды деп (Rudman, 1998) саналады және әйелдер келіссөздерді жүргізу
кезінде ерлерге қарағанда жиі әлеуметтік зардапқа ұшырайды (Amanatullah
& Tinsley, 2013a, 2013b; Bowles, Babcock, & Lai, 2007).
Осылайша эмпирикалық зерттеу әйелдер мен ерлердің көшбасшылық
ету стилі мен тиімділігі арасындағы аздаған айырмашылықтар бар екенін
көрсетеді. Маскулиндік көшбасшылық рөлдерді иеленген әйелдердің тиім-
ділігінде сәл кемшін тұстар байқалса, фемининдік рөлдер оларға, керісінше,
артықшылық береді. Бұған қоса, әйелдер демократиялық және партисипа-
тивті стильді ұстануда ерлерді басып озады және олар трансформациялық
көшбасшылық мінез-құлық пен шартты сыйақы жүйесін қолдануға бейім-
деу. Ал бұлар ықпалды көшбасшылық туралы заманауи түсініктермен бай-
ланысты стиль болып саналады. Әйелдер көшбасшылығының тиімділігі
ерлерден еш кем емес және олар жұмысқа ерлерден кем беріліп немесе көш-
басшылық рөлдеріне олардан бәсең ынта танытпайды. Алайда әйелдер өзін-
-өзі дамытуға және келіссөз жүргізуге ерлермен салыстырғанда аса бейім
емес. Сонымен қатар зерттеу мынадай аздаған гендерлік айырмашылықтың
бар екенін көрсетті: әйелдер өзгелердің әл-ауқаты мен этикалық мінез-құ-
лыққа баса назар аударады.
Соқыр сенім. Көшбасшылық алшақтықты түсіндіретін маңызды фактор-
лардың бірі «әйелдер қамқорлық көрсетеді, ал ерлер жауапкершілік алады»
деген стереотиптік болжамнан туындайтын гендерлік соқыр сеніммен байла-
нысты (Hoyt & Chemers, 2008). Стереотип дегеніміз – адамдардың топтар мен
489
-
топ мүшелеріне қатысты ақпаратты қалай өңдейтініне ықпал ететін когни-
тивті «төте жол». Адамдар топ мүшелері мінезінің әралуандығына қарамас-
тан, топтар немесе топтың жекелей мүшелеріне сипаттама береді (Hamilton,
Stroessner, & Driscoll, 1994). Гендерлік стереотиптер кең таралған, құжат жү-
зінде мақұлданған және өзгеріске аса төзімді (Dodge, Gilroy, & Fenzel, 1995;
Heilman, 2001). Гендерлік стереотиптер әйел мен ердің қасиеттері жайында
стереотиптік түсініктерді сипаттап, әйел мен ердің қандай болуы керек еке-
ні жөнінде нұсқаулық береді (Burgess & Borgida, 1999; Glick & Fiske, 1999).
Ерлер сенімді, табанды, тәуелсіз, саналы және шешім қабылдай білу секілді
жеке қасиеттерге ие, ал әйелдер өзгелердің қамын ойлау, сезімтал, жылылық
танытып, қол ұшын беруге әзір және қамқорлық секілді ұйымдық қасиеттер-
ге ие деген стереотип бар (Deaux & Kite, 1993; Heilman, 2001).
Гендерлік стереотиптер жедел әрі автоматты түрде іске қосылады және
көбіне сыңаржақ пайымдарға алып келеді (Fiske, 1998; Kunda & Spencer,
2003). Гендерге негізделген соқыр сеніммен бетпе-бет келуден бөлек, ақ-
нәсілді емес әйелдер көбіне нәсілдік немесе этникалық соқыр сеніммен де
жиі кезігеді (Bell & Nkomo, 2001). Гендерге қатысты соқыр сенімнің айқын
көрінісін симфониялық оркестрге қабылдану мақсатында тыңдаудан өтіп
жатқан ерлер мен әйелдерді бағалаудан көруге болады. 1970 және 1980 жыл-
дары басым бөлігі ерлерден құралған симфониялық оркестрлер мынадай
қарапайым бір өзгеріс енгізді: барлық талапкерден шымылдықтың арғы жа-
ғында тұрып тыңдаудан өту талап етілді. Осынау кішігірім өзгеріс симфо-
ниялық оркестрлердегі әйелдердің үлесін едәуір арттырды (Goldin & Rouse,
2000). Жай ғана талапкердің жынысына мән берудің өзі қазылар алқасының
санасында стереотиптік болжамдар туғызып, олардың ерлерді басымырақ
іріктеп алуына алып келді.
Көшбасшылық қызметте гендерлік стереотиптің әсіресе әйелдерге ти-
гізетін залалы көп, өйткені өзіндік мақсаттың ұжымдық мақсатқа қараған-
да маңызы жоғарырақ болып саналады (Chemers & Murphy, 1995). Рөлдік
үйлесім теориясына сәйкес, көшбасшылық қызметке қажет қасиет стерео-
типтері әйелдерге кереғар болады, сондықтан көшбасшы әйелдерге қатысты
соқыр сенім қалыптастырады (Eagly & Karau, 2002). Көшбасшылықты мас-
кулиндік тұрғыда интерпретациялау уақыт өте келе сәл баяуласа да, бәрібір
әлі де кең тарап, бұған қоса, мығым болып отыр (Koenig, Eagly, Mitchell, &
Ristikari, 2011). Осылайша көшбасшылық қызметте әйелдер қайшылықты
ситуациямен бетпе-бет келеді: көшбасшы ретінде олар ерлер секілді батыл
әрі қатал болуы керек болса, ал әйел ретінде «ерлерге тым ұқсамауға» тиіс.
Әйелдерден осындай қарама-қайшы сипатты таңу көбіне «жоғары қызметте
әйелдердің ерлерге қарағанда білігі төмен» деген пікірдің туындауына және
тиімді көшбасшылық жүргізетін әйелдерді «жеткілікті дәрежеде әйелдей
нәзік» болмағаны үшін теріс бағалауға алып келеді.
490
Көшбасшы әйелдерге қарсы осындай соқыр сенім көшбасшы ерлер-
ге қарағанда әйелдерді, негізінен, жақтырмауды, әйелдердің аға басшылық
қызметке қол жеткізуде жиі қиындыққа кезігуін және сол қызметте тиімді
көшбасшы ретінде көрінуінде үлкен кедергіге тап болуын көрсететін бірқа-
тар нәтижені түсіндіруге көмектеседі (Eagly & Karau, 2002). Гендерлік сте-
реотиптерді бұзғаны үшін жаза Жоғарғы соттың 1989 жылғы Энн Хопкинс-
ке қарсы Прайс Уотерхаус ісінде айқын көрініс тапқан. Прайс Уотерхаус
Хопкинстің ерлерше тым батыл болғаны үшін оның басшылыққа көтеріл-
мейтінін айтады. Тіпті оған сұлулық мектебіне барып, әшекей мен бет күті-
міне мән беруге және нәзіктеу болуға кеңес береді. Ақыр аяғында Сот Прайс
Уотерхаусты гендерлік стереотиптер негізінде дискриминация жасады деген
шешім шығарады (Fiske, Bersoff, Borgida, Deaux, & Heilman, 1991). Гендерлік
сыңаржақ пікір 2008 жылы Хиллари Клинтонның қатысуымен болған АҚШ-
тағы президенттік праймериз жайындағы БАҚ-тағы ақпаратта да айқын кө-
рінді. Клинтон қарсы пікір айтудан бас тартқаннан кейін, Кэти Курик атап
өткендей, «Осы кампания ең үлкен сабақтардың бірі – америкалық қоғамда-
ғы, әсіресе медиадағы сексизмнің жалғасып келе жатқан және бәріне мәлім
рөлі болатын... Сенатор Обама кампания митингтеріндегі «Менің жейдемді
үтіктеп бер» деген жазуы бар плакаттардың немесе әуежайларда сатылатын
Хиллари жаңғақшаққышының нәсілдік балама нұсқасымен бетпе-бет келсе,
бұған наразылық жай ғана кішігірім ақпарат ретінде емес, бірінші беттегі жа-
ңалық ретінде жарияланар еді» (Couric & Co., 2008).
Гендерлік сыңаржақ пікір аға көшбасшыларды іріктеу бойынша шешім
қабылдау процесі барысында айрықша зиян туғызуы мүмкін. Өйткені атал-
ған шешімдердің құрылымсыз сипаты ешқандай есеп берместен сыңаржақ
шешім қабылдауға мүмкіндік береді (Powell & Graves, 2003). Шешім қабыл-
дайтын тұлғаларға әйелдерді көшбасшы ретінде төмендететін стереотип-
тер ғана емес, сондай-ақ олар гомоәлеуметтік репродукция, яғни топтың өз
образы бойынша қалыптасу құбылысы да әсер етеді (Kanter, 1977). Адам
өзіне ұқсас жанды дұрыс қабылдап, көбіне солар туралы оң шешім, пікір
айтады. Ал көшбасшы ерлер өз орнына адам іздерде олардың осындай сы-
ңаржақ пікірі әйелдерді төмендетуі ықтимал. Бұл әсіресе қоғамдағы топтық
иерархияны қалайтын (мәселен, әлеуметтік үстемдікке жиі арқа сүйейтін)
адамдар жағдайында көп кездеседі. Өйткені әлгі адамдар ақнәсілді әрі ер
жынысты көшбасшыларға ерекше басымдық береді (Hoyt & Simon, 2016).
Мұндай стереотиптік пікірлер адамдардың көшбасшы әйелдерге қа-
тысты көзқарасы мен оларды бағалауына ықпал етіп қана қоймай, сол әйел-
дердің өзіне де тікелей әсерін тигізуі мүмкін. Басым бөлігі ерлерден қалып-
тасқан топтың өте шағын азшылық тобын құрайтын әйелдер бүкіл әйелді
танытатын символ ретінде қарастырылады; сондықтан айтарлықтай қысым
сезеді, себебі олардың көзге көрінерлік жұмысы мұқият тексеріледі және
491
-
гендерлік стереотипке негізделген көзқараспен қарайды (Kanter, 1977).
Әйелдер әдетте өздерінің жынысы мен оған қатысты стереотиптерді жақсы
түсінеді (Sekaquaptewa & Thompson, 2003). Зерттеулер көрсеткендей, көш-
басшының өзі гендерлік стереотиптерге екі түрлі жолмен әсер етеді: не ол
сол стереотиптерді мақұлдай отырып өзінің әлсіздігін көрсетеді, не стерео-
типтерге қарсы мінез-құлық үлгісін танытады (Hoyt, 2010; Simon & Hoyt,
2013). Көшбасшының гендерлік стереотиптерге қандай реакция танытаты-
ны оның өзіне сенімділігіне, әлгі стереотиптің айқындығына, жұмыстың
түріне, топтың жыныстық құрамы мен көшбасшы қолындағы билік секіл-
ді факторларға байланысты (Bergeron, Block, & Echtenkamp, 2006; Davies,
Spencer, & Steele, 2005; Hoyt & Blascovich, 2007, 2010; Kray, Reb, Galinsky, &
Thompson, 2004; Kray, Thompson, & Galinsky, 2001). Сондай-ақ көшбасшы
әйелдер кейбір гендерлік стереотиптердің қаупіне селқос қарайтынын көр-
сеткісі келгенімен, әлгі қауіп жинақталғанда, әйелдер бұған жауап ретінде
осалдық танытуы мүмкін (Hoyt, Johnson, Murphy, & Skinnell, 2010). Осы-
лайша бірқатар эмпирикалық мәлімет гендерлік стереотиптердің көшбасшы
әйелдерге қатысты көзқарас пен бағалауды айтарлықтай өзгертіп, көшбас-
шылық қызметтегі немесе соған ұмтылатын әйелдерге тікелей ықпал ете
алатынын көрсетеді.
Бұрынғы зерттеулердің көпшілігі басшылық лауазымдағы ақнәсілді
ерлер мен әйелдерге қатысты көзқарасқа бағытталса, кейінгі кездегі зерт-
теулер басшылық лауазымдағы ақнәсілді емес әйелдер сияқты қол астында
жұмыс істейтін бірнеше бағынышты адамдардың тәжірибесін қарастыру ар-
қылы қиылыс теориясын қолдана бастады (Purdie-Vaughns & Eibach, 2008;
Rosette, Koval, Ma, & Livingston, 2016). Бұл саладағы зерттеулер аз болға-
нымен, олар көшбасшылық қызметте қаранәсілді әйелдер ақнәсілді әйел-
дер мен қаранәсілді ерлерге қарағанда өзгеше сыңаржақ көзқараспен бетпе-
бет келетінін, мәселен, кейде артықшылыққа ие болса (мысалы, Livingston,
Rosette, & Washington, 2012), кейде қағажу көретінін (мысалы, Rosette &
Livingston, 2012) тұжырымдады.
Лабиринтті жақсы түсінетін әйелдер саны артып келеді (Eagly & Carli,
2007). Ықпалды көшбасшылық ететін әйелдер санының осылай көбеюіне
бірқатар фактор себепкер (15.2-сызба): Ұйымдағы өзгерістер әйелдердің
жоғары қызметке қол жеткізуін оңайлата бастады. Көптеген ұйым мәдениеті
өзгеруде; жұртшылық ерлерге тән жұмыс түрі, толық жұмыс күні режимін-
дегі үзіліссіз мансап түсінігі және жұмыс пен отбасы бөлінісі секілді еңбек
қатынасындағы гендерлік тұжырымдарға күмәнмен қарай бастады (Cooper
& Lewis, 1999; J. Williams, 2010). Сонымен қатар қазір көптеген ұйым икемді
492
жұмыс тәртібіндегі қызметкерлер мен басшылық қызметтегі алуандықты
бағалайды. Бұл ұйымдар әйелдерді кәсіби өсу бағдарламалары мен ресми
қарым-қатынас құрылымына тартып, жұмыс пен жеке өмір арасындағы тең-
герімді ұстап тұруда қолдау білдіру арқылы олардың мансап жолында жоға-
рылуына жол ашады. Сонымен қоса, елеулі лауазымдарға әйелдерді көптеп
бекіту және әйелдерге арналған тиімді әрі қолдау көрсететін тәлімгерлік қа-
рым-қатынасты жетілдіру – көшбасшылық алшақтықты азайтудағы басты
стратегиялардың бірі (Bell & Nkomo, 2001; Ensher & Murphy, 2005; Ragins,
Townsend, & Mattis, 1998).
Глория Стайнемнің айтқан әдемі сөзі бар: «Біз қыздарымызды ұл се-
кілді тәрбиелей бастадық... Бірақ ұлдарын қыз секілді тәрбиелеуге көбінің
батылы бармайды». Әйелдер мен ерлердің бала тәрбиесі мен үй шаруасы-
на қатысуында тепе-теңдіктің артуы көшбасшылықтағы алшақтықты азай-
ту үшін айтарлықтай маңызды (Eagly & Carli, 2007). Жұмыс пен жеке өмір
арасындағы тепе-теңдікті сақтауда әйелдерге тартымды тәсіл рөлдер құры-
лымын қайта қарастыру болмақ (Hall, 1972). Бұл тәсіл отбасы және әріптес-
термен үйдегі һәм жұмыстағы рөлдік міндеттерді қайта келісуді қамтиды.
Мәселен, үйде әйелдер күйеуі екеуінің арасындағы міндеттерді бөлісу ту-
ралы келісуіне, достарымен және отбасы мүшелерімен бірлесіп еңбек етуі-
не және, мүмкіндік туса, керек кезде көмекші жалдауына болады (Bowles &
McGinn, 2005). Жұмыста әйелдер бала күтіміне байланысты демалыс секіл-
ді отбасылық реформалардың игілігін көре алады.
Жұмыс пен жеке өмір мәселелерінен бөлек, маңызды қызмет, тәжірибе
және ресурстар жайындағы келісу де жоғары көшбасшылыққа апарар жол-
дағы өзекті әлеуметтік әрекеттестік болып саналады. Осылайша көшбасшы-
лықтағы алшақтықты азайтудың тағы бір тәсілі – әйелдердің келісім жүргізу
қуатын арттырып, келісімді оларға пайдалы болатындай етіп қайта құрылым-
дау (Bowles & McGinn, 2005). Мысалы, зерттеу барысында «келісім» ұғымы-
ның гендерлік сипаты бар қосымша мағына беретіні анықталды. Сондықтан
келісім жүргізілетін ситуацияларды «өтінім ситуациялары» секілді гендер-
лік сипаты жоқ терминдермен қайта тұжырымдау абзалырақ болар еді.
Лабиринттен хабары бар әйелдер өз кәсіпорнын ашу арқылы кедергі-
лерді айналып өтуі мүмкін (Wirth, 2001). Әйелдерге тиесілі кәсіпорындар
барлық жекеменшік фирманың 31 пайызын құрайды. Онда 8 миллионға
жуық адам жұмыс істейді және сатылым көлемі 1,4 триллион АҚШ долла-
рына тең (National Association of Women Business Owners, 2017). Әйелдер-
дің кәсіпкерлік салаға табысты қадамы бизнестің бет-бейнесін өзгертіп жа-
тыр және, біз білетіндей, көшбасшылық ұғымының аясын кеңейтуде.
Әйелдер көшбасшылық саласында бетпе-бет келетін көптеген кедер-
гі әйел жынысының рөлі мен көшбасшы рөлі арасындағы сәйкессіздіктен
туындайды. Әйелдер көшбасшылық қызметте екі түрлі стандартпен бетпе-
493
-
бет келеді; олар өте білікті болуға тиіс, сөйте тұра, «әйелдік» қасиеттерге де
ие болуы керек, бұл – ерлерге ұстанбайтын стандарттар жиынтығы (Eagly &
Carli, 2003). Әйелдер жылулық және достық секілді ұжымдық қасиеттерін
біліктілік және табандылық сияқты өзіндік қасиеттермен ұштастырса, ай-
наласындағыларға ықпалы артып, оларды жылырақ қабылдай түседі (Carli,
2001; Rudman & Glick, 2001). Бұған қоса, 8-тарауда талқыланған трансфор-
мациялық көшбасшылық стилі әсіресе әйелдерге пайдалырақ, өйткені ол
айқын түрде ерлерге тән стиль болып саналмайды. Бұл стиль қамқор болу
және қолдау білдіру секілді әдетте әйелге тән болып есептелетін мінез-құ-
лықты қамтиды және көшбасшылық тиімділігімен тығыз байланысады.
Жуықтағы зерттеулер жекелеген мүдделерді ескерудің қанаттандырушы
мотивациямен ұштасуы көшбасшылыққа ұмтылған әйелдерге қажетті қа-
білет екенін тұжырымдады (Vinkenburg, van Engen, Eagly, & Johannesen-
Schmidt, 2011). Көшбасшы рөлі мен әйел рөлі арасындағы сәйкессіздік
азайып бара жатқан секілді (Eagly & Carli, 2007). Таяу арада жүргізілген
зерттеу барысында әйелдердің маскулиндік сипатқа басымырақ ие бола бас-
тағаны, мәселен, фемининдік сипатын жоғалтпастан, табандырақ бола түсіп,
көшбасшылық пен билікті көбіне жұмыс атрибуты ретінде қарастыратыны
анықталды (Konrad, Ritchie, Lieb, & Corrigall, 2000; Twenge, 2001). Сонымен
қатар, анықталған мәліметтерге сәйкес, көшбасшы рөлінің маскулиндік си-
паты азайып, екі жынысқа да (ер, әйел) ортақ сипат ала бастады (Koenig et
al., 2011; Schein, 2001).
15.2-сызба. Көшбасшылық тиімділік
КӨШБАСШЫЛЫҚ
ТИІМДІЛІКТІ ДАМЫТУ
Жеке деңгей
Ықпалды көшбасшылық
стилі барысында тиімді
келісімге келуді дамыту
Тұлғааралық деңгей
Гендерлік стереотиптер-
дің азаюы
Қоғамдық деңгей
Тұрмыстық міндеттерді
орындаудағы гендерлік
теңдік
Ұйым деңгейі
Бала күтіміне байланысты
демалыс кезіндегі әртүрлі
көшбасшылық теңдік
494
Қорыта айтсақ, біз (1) жұмыс орнындағы нормалар мен әйелдерге ар-
налған кәсіби даму мүмкіндіктерінде өзгеріс туындағанда; (2) үй шаруа-
сындағы міндеттер бойынша гендерлік тепе-теңдік артқанда; (3) әйелдер
әсіресе жұмыс пен жеке өмір балансына қатысты келісім жүргізуде көбірек
пайдаға кенелгенде; (4) әйелдерге тиесілі бизнес саны көбейіп, тиімді нәти-
же көрсеткенде; және (5) әйелдер мен көшбасшылық арасындағы сәйкессіз-
дік өзгергенде жоғары көшбасшылық қызметтегі әйелдерді жиірек көретін
боламыз.
Гендер мен көшбасшылық саласындағы зерттеулерді тереңірек түсі-
ну әйелдерді көшбасшылықтың жоғары деңгейіне молынан тартуға көмек
береді. Бұл әрбір адамға директорлар кеңесінен бастап Сенатқа дейінгі
кез келген көшбасшылық рөлді алу мүмкіндігін бере отырып, тең мүмкін-
діктерге жол ашады. Үміткерлердің ауқымды әрі демографиялық тұрғыда
барынша түрлі жиынтығы талантты адамды жедел табуға көмектесіп қана
қоймай, ұйымдық табыстың жоғарырақ деңгейіне жетелейді. Бұдан бөлек,
әйелдердің алуан тобын көшбасшылық қызметке тарту қоғамдық институт-
тарды, кәсіпорындарды және үкіметті барынша жан-жақты етіп қана қой-
май, ұжымдық интеллектінің жоғары деңгейін көрсететін және конфликтіге
онша бейім емес этикалы, өнімді, жаңашыл әрі қаржылай тұрғыда табысты
ұйымдардың көбеюіне жол ашады (Bernardi, Bosco, & Columb, 2009; Catalyst,
2004; Forsyth, 2010; Miller & Del Carmen Triana, 2009; Nielsen & Huse, 2010;
Woolley, Chabris, Pentland, Hashmi, & Malone, 2010).
Гендердің көшбасшылыққа ықпалын ескеру көшбасшылық ұғымын
егжей-тегжейлі түсіну үшін маңызды. Гендер мен көшбасшылықты зерт-
теудің заманауи тәсілдері ерлер мен әйелдердің көшбасшылық ету стилі,
сонымен бірге тиімділігіндегі айырмашылықтар, әйелдер бетпе-бет келе-
тін кедергілер секілді көшбасшылықтың табысты іске асуына тікелей әсер
ететін мәселелерді қамтиды. Гендер – дәстүрлі маскулиндік, авторитарлық
стильден демократиялық және трансформациялық көшбасшылықтың фе-
мининдік сипаты артқан немесе екі жынысқа да ортақ сипат алған стильге
айналған тиімді көшбасшылық стильдері туралы заманауи түсініктің ажы-
рамас бөлігі. Әйелге де, ерлерге де ортақ сипаты бар көшбасшылық концеп-
циясының дамуы адамдарды олардың жынысына сәйкес мінез-құлықпен
шектемей, оларға үздік көшбасшылық тәжірибелерге қатысуға мүмкіндік
беру арқылы көшбасшылық тиімділігін арттырады.
Гендер мен көшбасшылық жайындағы зерттеу гендерлік алшақтық
туралы аңыздарды әшкерелеуде, сондай-ақ көзге оңайлықпен көрінбей-
тін, сондықтан көбіне елеусіз қалатын гендерлік кедергілердің аспектілері
495
-
жайында ақпараттандыруда тиімді болмақ. Мәселен, гендерге байланысты
сыңаржақ пікірлер ендігі уақытта ашық айтылмай, көбіне астарлы әрі жа-
нама теріс ұғым және нықтап бекіген дискриминация формасында келеді,
бұл оларды одан әрі әсерлі, сондай-ақ қауіпті ете түседі. Мұндай қате түсі-
нік әйелдер жөніндегі көзқарас пен оларды бағалауға теріс ықпалын тигізеді
және әйелдерге лайықты деп саналатын көшбасшылық мінез-құлық аясын
тарылтады. Бұған қоса, осындай гендерлік теріс пікірлердің бар екенін жай
ғана білудің өзі көшбасшылық қызметтегі әйелдерге зиян келтіруі мүмкін.
Көбіне астыртын әрі жасырын келетін осындай соқыр сенімді түсінген кезде
ғана ұйымдар мен қоғамдағы осы проблемаларды жеңу үшін қажет өзгеріс-
тер туындайды.
Лабиринттің көптеген құрамдас бөлігін түсіну бізге осы теңсіздікпен
әртүрлі көзқарас, оның ішінде жеке, тұлғааралық, ұйымдық және қоғамдық
тәсіл тұрғысынан күресуімізге қажетті құралдарды береді. Сонымен қатар
бұл зерттеуде гендерлік және қоғамдық жүйелердің ауқымдырақ және ма-
ңыздырақ аспектілері қарастырылады. Мәселен, ол әйел мен ер арасында
терең билік бөлінісі бар екенін мойындайды және бұл қоғамдағы еңбекті
гендерге қарай бөлу секілді құрылымдық мәселелер жайындағы диалогқа
жол ашады. Гендер мен көшбасшылық мәселелерін айналып өтпей, кері-
сінше, оларды мойындап, түсінуге тырысу арқылы біз әйелдердің ықпалды
көшбасшылық қызметке қол жеткізуде оларға тең мүмкіндіктің берілуін,
ұйымдар мен құрылтайшылардың көшбасшыларды іріктеуде үлкен кадр-
лық резервке қол жеткізуін, сондай-ақ көшбасшылар легінде ұйымдық та-
быспен байланысты саналатын гендерлік алуандықтың болуын қамтамасыз
етуге көмектесе аламыз.
Гендер мен көшбасшылық мәселелерін көшбасшылық пен алуандық де-
ген жалпылама тақырып аясына жатқызуға болады. Бұл көзқарас көшбас-
шылықтың әртүрлі демографиялық сипаттары, оның ішінде гендер, нәсіл,
ұлт және жыныстық бағдардың да ықпалын түсінуді қамтиды (Chemers &
Murphy, 1995; Hoyt & Chemers, 2008). Алайда гендер мен көшбасшылық
туралы зерттеулерден өзгешелігі – азшылық топтан шыққан көшбасшылар
жайында зерттеу өте аз (Hoyt & Chemers, 2008). Азшылық топтарға қатыс-
ты кейбір мәселелер әйелдерге қатысты мәселелермен ұқсас келгенімен
(азшылық топтар да теріс стереотиптермен және көшбасшылық иерархия-
сы жолындағы қиындықтармен бетпе-бет келеді), оның астарында жатқан
факторлар мен механизмдер әртүрлі екені сөзсіз (Gurin, 1985; Stangor,
Lynch, Duan, & Glass, 1992). Көшбасшылықты зерттеушілер нәсілдің, ұлт-
тың, жыныстық бағдардың және басқа да алуандық түрлерінің рөліне,
496
сондай-ақ көшбасшылық процесіндегі, мәселен, нәсіл мен гендер арасын-
дағы маңызды интерактивті әсерлерге (Smith & Stewart, 1983) басымырақ
назар аударғаны абзал.
Көшбасшылықтағы гендерге арналған зерттеулердің көпшілігі Батыс
мемлекеттерінде жүргізілген; өзге контекстердегі гендер мен көшбасшылық
жайындағы зерттеулер аз. Көшбасшы әйелдерге қатысты тұжырымдардың
көпшілігі әйелдердің қоғамда анықталған рөлінен туындайтын болғандық-
тан, осы тарауда талқыланған тұжырымдардың біразын әйелдер мен ерлер-
дің рөлдері әртүрлі келетін мәдениеттерде қолдануға болмайды. Сондық-
тан біз гендер мен көшбасшылық жайындағы әдебиеттер аясының шектеулі
екенін ұмытпағанымыз жөн. Ал зерттеушілер гендер мен көшбасшылықты
кросс-мәдени көзқарас тұрғысынан қарастыру үшін өздерінің зерттеу аясын
кеңейтуі қажет. Соңғы сын тұрмыстық сала жайындағы негізгі, бірін-бірі
толықтыратын зерттеу бағдарламаларының жетіспеушілігіне қатысты ай-
тылады. Гендер мен көшбасшылық туралы зерттеулер көшбасшылық қыз-
меттегі гендерлік алшақтықты азайтуға, сол арқылы жұмыстағы гендерлік
бөлінушілікті төмендетуге бағытталған; дегенмен үйдегі гендерлік алшақ-
тыққа да мұқият назар аударылмаса, көшбасшылықтағы алшақтық мәселесі
шешілмейді.
Ықпалды көшбасшылық қызметтегі гендерлік алшақтықтың әлі күнге
бар екені айқын байқалғанмен, ол біртіндеп азайып келе жатыр. Лабиринтті
туындататын кедергілер мен теңсіздіктің тамырына балта шабатын тәсіл-
дерді түсіну әйелдердің жоғары басшылық қызметке қол жеткізуін жеңілде-
теді. Лабиринтте бірқатар кедергі бар болуы мүмкін және қажетті өзгерістер
жекелеген және тұлғааралық деңгейден бастап ұйымдық және қоғамдыққа
дейінгі барлық деңгейде іске асады. Соқыр сенім тұлғааралық және жекеле-
ген деңгейде маңызды рөл атқарады; сыңаржақ пікірмен күрестің алғашқы
қадамы – оның өзіңде де, өзгелерде де бар екенін түсіну. Әйелдер өздерінің
көшбасшылық білігін тиісті «әйелдік қасиетпен» толықтырып отыру қажет-
тілігі проблемасымен бетпе-бет ұшырасады: жекелеген мүдделерді ескеру
және қанаттандыратындай мотивация беру секілді мінез-құлықты таныту –
осы сыңаржақ болжамдарды еңсерудің тиімді тәсілі. Бұған қоса, әйелдердің
тиімді келісімге келу әдісін пайдалануы олардың жұмыста немесе үйде көш-
басшылық қасиеттерін жоғарылатуға қажетті ресурстарды алуына көмекте-
се алады.
Өзгерістер макроұйымдық және қоғамдық деңгейде де орын алады,
бұл көшбасшылықтағы гендерлік теңдіктің артуына үлес қосады. Мәселен,
ұйымдық мәдениеттегі өзгерістер, әйелдердің кәсіби дамуы, оларға арналған
497
-
тәлімгерлік мүмкіндіктер және стратегиялық қызметтегі әйелдер санының
артуы елеулі басшылық қызметтегі әйелдер санын арттырады. Ал қоғамдық
деңгейге келсек, бала тәрбиесі мен үй шаруасына тән міндеттерді әділетті
бөлісуге қатысты құрылымдық өзгерістер де әйелдердің жоғары басшылық
қызметке молынан келуіне жол ашады.
Төменде ұйымдардағы көшбасшы әйелдер бетпе-бет келетін ситуация-
ларды талдап-түсіндіретін және сол жөнінде кеңес беретін үш кейс-стади
(15.1, 15.2 және 15.3) ұсынылған. Алғашқы кейс Wall Street фирмасындағы
нарық сарапшысы жайында, екіншісі сынақтан өткізу жөніндегі қызмет же-
текшілерінің жиналысы туралы, ал соңғы кейсте өндірістік компаниядағы
аға атқарушы директор хақында баяндалады. Әрқайсысының соңында сол
кейсті талдауға көмектесетін сұрақтар беріледі. Барлық кейс Бланк және
Слипп зерттеуінен алынды (1994).
1
15.1-КЕЙС
«Шыны бөгет»
Лиза Уэбер өзі жұмыс істейтін Wall Street фирмасының жетекші-
сі атанатынына ешқашан күмәнданған емес. Беделді экономика мекте-
бінде экономика ғылымдарының докторы дәрежесін алған ол бірнеше
жыл бойы ірі университетте сабақ берді. Ол өзі жұмыс істейтін фирмада
нарық сарапшысы ретінде жұмысқа алынған тұңғыш әйел болатын. Екі
жыл бойы ол бас директорға тікелей бағынатын портфельдік активтерді
басқаратын төрт аға менеджердің бірі болды. Үздік жұмысы үшін оны
клиенттер үнемі мақтап отыратын; соңғы екі жылдың ішінде фирмада ең
көп есепшот ашқан қызметкер де сол болатын.
Әріптестерінің мұны құрметтейтініне және қолдайтынына қарамас-
тан, оның жұмысында алаңдаушылық туғызатын бір жайт бар-тын. Оның
әріптестерінің көпшілігі және кейбір директорлар нарықтық көрсеткіш-
тер мен қаржылық болжамдар жайындағы оның пікірін оңашада талқы-
лау үшін түс әлетінде мұның кеңсесіне бас сұғатын. Оған мұндай оңаша
сессиялар өткізу қатты ұнайды, алайда апталық жиналыстарда бас дирек-
тор Майкл Брейердің әдетте «жақсы, ал бастайық және Лизаны кейбір
кемшіліктерден хабардар етейік» дейтіні оны алаңдатады. Әріптестер-
дің немесе директорлардың бірде-бірі Лизаның фирмада болып жатқан
жайттарды дәл солар секілді білетінін атап өтпейді. Ол фирма ісі жайын-
да өзінің білімі мен білігіне өзгелердің осылайша атүсті қарайтынына
498
ешқашан қарсылық білдірмейді және адамдардың күн сайын мұның ке-
ңесіне жүгінетіні жөнінде де жақ ашпайды. Басшылық деңгейдегі жалғыз
әйел ретінде ол өзін команда ойыншысы және әлгі жігіттердің бірі деп
санағанын құп көреді.
Былтыр оның бір әріптесі кәсіпорын жетекшісі қызметіне көтеріл-
ді. Алайда ашқан есепшоттарының саны немесе фирмаға тартқан жаңа
бизнес көлемі бойынша Лизаның көрсеткіші әлдеқайда жоғары болатын.
Басшылық қызмет жөнінде бұған ешкім ұсыныс білдірмеген соң, ол бас-
шыларының біріне барып, жоғары қызметке қалай қол жеткізуге бола-
тынын сұрады. Ол: «Сен бәрін жақсы істеп жатырсың, Лиза, алайда «про-
фессорлар» басшы болмайды. Сен басшы бола тұра, үлкен қателік жібер-
сең, не болады? Сен мұны қалай қабылдар едің? Ал біздің клиенттеріміз
ше? 103 жыл бойы біздің фирмада әйел басшы болған емес», – деп жауап
қатты.
Осыдан кейін көп ұзамай-ақ Памела Тобиас деген өзге әйел марке-
тинг сарапшысы ретінде жұмысқа алынды. Бірде бас директор Лиза мен
Памеланы бірге көргенде, ұжымдағы ерлерді шақырып алып: «Жігіттер,
бір бөлмеде екі әйел жүр. Бұл қорқыныш ұялатады», – деді.
Бұдан кейінгі алты айда Лиза өзінің жұмыс көрсеткішіне сүйене оты-
рып, басшылық қызметке лайық екенін негіздеу үшін бас директормен
бірнеше рет кездеседі. Ақырында ол жуық арада ештеңе де өзгермей-
тініне көзі жеткен соң, әлгі ұйымнан кетіп, өзінің жеке инвестициялық
фирмасын ашады.
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from Blank and Slipp (1994).
Сұрақтар:
1. Лиза қызметте көтерілу жолында қандай кедергілермен бетпе-бет
келді?
2. Фирманың топ-менеджерлері, оның ішінде Майкл Лизаны алып қалу
үшін не істеуі керек еді?
3. Қандай ұйымдық саясат пен мүмкіндік түрлері Лиза мен Памелаға
пайдалы болуы мүмкін еді?
4. Майкл мен Лизаның ер жынысты әріптестері бойындағы гендерлік
түсінікті арттыру үшін ұйым қандай шара қабылдай алады?
499
-
15.2-КЕЙС
Ортаға қосылуға кедергілер мен сенімнің жетіспеушілігі
Сынақтан өткізу жөніндегі тәжірибелі инспектор Лори Брэдли дәл
сол қызметтегі басқа да екі әріптесі Тед Штольце, Иен Бейтсонмен және
тағылымдама қызметі жетекшісінің көмекшісі Лен Дугганмен кездеседі.
Олар сынақ қызметінің жаңа мамандарына сотқа арналған тергеу жө-
ніндегі есепті қалай дайындауға болатыны жөнінде ақпараттық сессия
ұйымдастыруды жоспарлап жүр.
Лори ішке енгенде, Тед пен Иен бір-біріне түйреуіш лақтырып, ҰФЛ
чемпионатының алдыңғы түнгі маңызды ойыны жайында өзара дабыр-
лап, күліп отырған еді. Лори кіргеннен кейін де олар оны елеместен, әң-
гімелерін әрі қарай жалғастыра берді. Ал Лен келгенде, әлгі екеуі оны
ойын жөніндегі әңгімеге тартты.
Бірнеше минуттан соң Лен: «Жарайды, іске кірісіп, ақпараттық сес-
сияны жоспарлауды бастайық. Қандай да бір идеяларың бар ма?», – деп
сұрады.
Лори: «Мен соңғы жиналысымызда талқылаған Колумбия окру-
гі дайындаған сессияны тағы бір рет қарап шықтым. Меніңше, біз соны
пайдалануымыз керек. Сессия оларға тиімді нәтиже берді және бізге де
солай болатын сияқты», – деді. Ешкім де Лориге назар аударып не оған
жауап қатпады. Ал Тед өзге идеяға байланысты кейбір ұсыныстарды алға
тарта бастағанда, басқалар оған сұрақтарын қарша боратты. Тедтің ұсы-
нысына қатысты проблема туындағанда, Иен: «Менің ойымша, Колумбия
округінің жоспарын таңдаған жөн. Бізге ең тиімдісі – сол», – деді. Жетек-
шінің көмекшісі Лен: «Иен, сенің пікіріңмен келісемін», – деп оны қолдай
кетті. Тед те: «Мен де келісемін. Тамаша идея, Иен», – деді.
Лори: «Бірақ мен мұны басында-ақ ұсындым ғой. Сіздер мені тың-
дамадыңыздар», – деп сөзге араласты. Иен болса оған: «Бәрін олай тым
жақын қабылдауды доғар, Лори. Біз мұнда команда болып жұмыс істеуі-
міз керек», – деді.
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from Blank and Slipp (1994).
Сұрақтар:
1. Лори қызмет барысында қандай кедергілермен бетпе-бет келеді?
2. Лори бөлмеге кіргенде, оның ер әріптестері не істегені жөн еді?
3. Лоридің ер әріптестеріне үлгі көрсету үшін Лен өзін қалай ұстауы қа-
жет болатын? Лори айтқан ұсынысты Иен қайталаған соң, Лен не деуі
керек еді?
4. Барлық төрт менеджердің ықпалын арттыру үшін ұйымда не істеуге
болады?
500
15.3-КЕЙС
Жүктілік – қызметтік статусқа кедергі
Марина Сослов – өндіріс компаниясында аға атқарушы директор.
Осы компанияда 10 жылдан бері жұмыс істеп келе жатқан ол жауапты
қызметке біртіндеп көтеріліп барады. Марина басшылық қызметті иелен-
гісі келеді; ол жуырда ғана іскерлік басқару магистрі дәрежесін алған бо-
латын, ал оған дейін химиялық инженерия саласында магистр дәрежесі
бар еді.
Бірнеше ай бұрын ол өзінің жүкті екенін білді. Ол бұл жайында өзінің
басшысы, бөлім меңгерушісі Рой Бондқа айтқысы келмейді. Өйткені ол
осыған дейін бірнеше әйелдің босанар алдында немесе өмірге нәресте
әкеле салысымен қызметтен босатылғанын білетін.
Роймен жаңа өнімге байланысты кездескеннен кейін, Марина өзі-
нің жүкті екенін және босанған соң үш айлық демалыс алуды жоспар-
лап жүргенін жеткізді. Ол өз міндетін басқаларға үлестіріп беру бойынша
мұқият әзірлеген жоспарымен бөлісе бастағаны сол еді, Рой шорт кесіп:
«Мен мұның ерте ме, кеш пе болатынын сезіп едім; үнемі осылай», – деді.
Ол мұны, құдды, бір алапат апат болғалы жатқандай айтты. «Мұны қазір
талқылаудың мәні жоқ. Кейінірек ойластырамыз».
Марина бастығының жүктілікке байланысты демалысқа ерекше
алаңдап тұрғанын түсінеді. Ол қанша талпынғанмен, бастығының міз
бақпайтынын көріп, жүктіліктің салдары жайында уайымдайды. Ол: «Рой
1993 жылы шыққан Отбасылық және емдік мақсаттарда демалысқа шығу
туралы заңды білмей ме екен? Заң бойынша, компания менің жұмыс ор-
нымды сақтап қалуға тиіс, алайда оның менің жағдайымды тым қиында-
тып жіберуі мүмкін екенін білемін», – деп ойлады.
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from Blank and Slipp (1994).
Сұрақтар:
1. Марина қызметтік жоғарылауда қандай кедергіге тап болды?
2. Марина өзінің жүкті екенін айтқанда, Рой оған не дегені жөн еді?
3. Марина жұмыста болмаған кезде оның жұмыс орны сақталуы және
сол мерзім оның қызмет жолында еш зиянын тигізбеуі үшін Рой не
істегені абзал болатын?
4. Марина мен ұйымдағы өзге де жүкті әйелдердің мүддесіне сай, қан-
дай ұйымдық өзгеріс жасауға болады?
501
-
Жасырын қауымдастық тестін (IAT) Энтони Гринвальд, Махзарин
Банаджи мен Брайан Носек әзірлеген еді. Бұл тест адамның суреттерді не-
месе сөздерді жіктеген кезіндегі реакцияның уақытын зерттеу арқылы авто-
матты түрде жүзеге асатын ассоциацияларды анықтау үшін пайдаланылады
(қараңыз: Greenwald, McGhee, & Schwartz, 1998). Бұл гендерлік IAT көш-
басшы әйелдерге қатысты соқыр сенім туғызатын стереотиптік түсініктерді
зерттеу мақсатында Дасгупта пен Асгари (2004) әзірлеген нұсқамен салыс-
тырғанда кеңейтілгенін еске саламыз (Eagly & Karau, 2002).
Нұсқаулық: Бұл жаттығу практикалық сынақтан басталады. Қарындашты қол-
дана отырып, ортадағы бағанның ішінде жазылған әрбір сөздің оң немесе сол
жағына белгі соғу арқылы көрсетілген екі санаттың біріне – гүлге немесе жәндікке
жатқызыңыз. Ешқандай сөзді өткізіп алмауға тырысып, бұл тапсырманы барынша
шапшаң орындауға тырысыңыз.
Гүл Жәндік
Раушан
Лалагүл
Инелік
Қоңыз
Шіркей
Нәркес
Маса
Түймедақ
Тарақан
Қызғалдақ
Енді сіз соңғы екі сынақты тапсыруыңыз керек; ол үшін секунд өлшеуіш аспап
қажет. Бұл сынақтардағы нұсқалар «Ер адам» немесе «Әйел адам», «Көшбасшы»
немесе «Жақтаушы» болып бөлінеді және санаттар өзара біріктіріледі. Сіз оқып
отырған сөз ер адам немесе көшбасшы санатына жататын болса, сол жақ бағана-
ға белгіше қойыңыз; ал әлгі сөз әйел адам немесе жақтаушы санатына жатса, оң
жақтағы бағанаға белгіше қойыңыз. Сіз тапсырмаға кіріскенде секунд өлшеуіш ас-
502
папты қосу, ал аяқтағанда оны тоқтату арқылы осы тапсырманы орындауға қанша
уақыт кеткенін жазыңыз. Бірде-бір сөзді қалдырмастан, барынша шапшаң жұмыс
істеуге тырысыңыз.
Ер немесе
Көшбасшы
Әйел немесе
Жақтаушы
Эмили
Джош
Жақтаушы
Көшбасшы
Брэндон
Мақсатшыл
Питер
Іске берік
Донна
Дебби
Қол ұшын беруге
әзір
Жігерлі
Түсінігі мол
Кэтрин
Иен
Елгезек
Жанашыр
Джейн
Эндрю
Табанды
А сынағын тапсыруға кеткен уақыт: ___________________________
Сіз осы тапсырманы тағы бір рет орындайсыз, тек бұл жолы санаттар ком-
бинациясы ауысады. Сіз оқып отырған сөз Ер немесе Жақтаушы санатына жатса,
онда сол жақтағы бағанаға белгіше қойыңыз; әлгі сөз Әйел немесе Көшбасшы са-
натына жатса, оң жақтағы бағанаға белгіше соғыңыз. Мұнда да тапсырмаға қанша
уақыт кеткенін білу үшін секунд өлшеуішті пайдаланыңыз.
503
-
Ер немесе
Жақтаушы
Әйел немесе
Көшбасшы
Жақтаушы
Эмили
Джош
Көшбасшы
Мақсатшыл
Брэндон
Питер
Донна
Қол ұшын беруге
әзір
Іске берік
Жігерлі
Табанды
Дебби
Кэтрин
Түсінігі мол
Иен
Елгезек
Эндрю
Жанашыр
Джейн
Б сынағын тапсыруға кеткен уақыт: ______________________________________
IAT тестінің астарында жатқан логика – санаттар өзара қарама-қайшы стерео-
типтік жұп (мәселен, Әйел және Көшбасшы, Ер және Жақтаушы) болғанда, стерео-
типтік жұптармен салыстырғанда неғұрлым көбірек уақыт кеткен сайын, соғұрлым
әйелдерді автоматты түрде көшбасшылық қасиеттермен емес, жақтаушы қасиет-
термен жиі байланыстырады.
Гендерлік сыңаржақтық әсері А сынағын (стереотипке сәйкес тапсырма)
орындауға кеткен уақытты Б сынағын (стереотипке сәйкес келмейтін тапсырма)
орындауға кеткен уақыттан алып тастау арқылы есептеледі. Оң ұпайлар әйел мен
504
жақтаушы және ер мен көшбасшы арасындағы автоматты байланысты көрсетеді.
Көп адам ерлер мен көшбасшылықты артық санайтын сыңаржақ байланыс бар
екенін көргенде, әсіресе бұл олардың өздері мәлімдеген теңдік құндылықтарына
қайшы келгенде таң-тамаша болады. Бұл сынақ адамдарға өзіне беймәлім байла-
ныстарды ойда ұстайтынын көрсетіп, осы стереотиптердің кең ауқымынан хабар-
дар етуге арналған. IAT жайында көбірек ақпарат біліп, нәтижелері туралы егжей-
тегжейлі түсінік алу үшін Гарвард университетіндегі (https://implicit.harvard.edu) IAT
сайтын қараңыз.
Әйелдер жоғары басшылық қызметтерде айтарлықтай аз кездеседі.
Олар өздерінің көшбасшылық жолында бетпе-бет келетін кедергілерді
«көшбасшылық лабиринті» деп аталды. Бұл кедергілерді жою тең мүмкін-
діктерді қамтамасыз етуге, үлкен кадрлық резервке және әралуандыққа қол
жеткізуге көмектеседі, ал бұлар ұйымдық жетістікке апарады. Көшбасшы-
лықтағы гендерлік алшақтықты түсіндіретін бірқатар себеп бар. Оның бірі
әйелдердің білім беру, кәсіби оқу және жұмыс тәжірибесі салаларындағы
адами капиталға салынар инвестициясының аздығына негізделген. «Әйел-
дер ерлерге қарағанда сауатсыздау» немесе «Оларда ерлерге қарағанда жұ-
мыстан кету немесе аналық жолды таңдау ықтималдығы басымырақ» деген
аргументтерді растайтын эмпирикалық дәлел жоқ. Әйелдердің үй шаруа-
шылығындағы міндеттерді өзіне айтарлықтай басымырақ алатыны және мұ-
ның жұмыс тәжірибесін толық қалыптастырмауға және қызмет жолындағы
жиі үзілістерге бастайтыны жайында деректер бар. Бұған қоса, әйелдер ер-
лерге қарағанда кәсіби даярлық бағдарламаларына бәсеңдеу қатысып, даму
мүмкіндіктеріне азырақ қол жеткізеді.
Көшбасшылықтағы алшақтықты түсіндіретін тағы бір фактор әйелдер
мен ерлер арасындағы айырмашылыққа қатысты. Әйелдер ерлерге қараған-
да көшбасшылықты тиімсіз жүргізеді, жұмысқа аса берілмеген немесе жо-
ғары басшылық қызметті иеленуге басымырақ ынталы деп айту орынсыз.
Алайда әйелдер ерлерге қарағанда өзін-өзі дамытуға аса бейім емес және
келісім жүргізуге көбіне бастамашы бола алмайды. Ал бұл – кәсіби салада
да, тұрмыста да тең мүмкіндіктер мен ресурстарға қол жеткізу үшін барлық
көшбасшыға керек маңызды құрал. Көшбасшылық стилін тереңірек зерттеу
барысында әйелдердің демократиялық және трансформациялық стильді ұс-
тануға көбірек бейім екені анықталды. Көшбасшылық тиімділікті қарасты-
ратын зерттеулер әйелдер арасында трансформациялық және шартты сый-
ақылық мінез-құлық моделі кең таралғанын көрсетеді.
505
-
Көшбасшылықтағы алшақтықты түсіндіретін соқыр сенімнің толық не-
гізі бар. Әйелдерді ұжымдық тұлға, ал ерлерді өзіндік тұлға ретінде қарасты-
ратын гендерлік стереотиптер әсіресе көшбасшылық қызметтегі әйелдерге
зиян. Әйелдік гендерлік рөл мен көшбасшылық рөл арасындағы сәйкессіз-
дік көшбасшы әйелдерге қатысты соқыр сенім туғызып, соның нәтижесінде
оларды ер әріптестеріне қарағанда жағымсыздау бағалап, қабылдайды. Бұл
соқыр сенім әсіресе жоғары деңгейлі көшбасшыларды таңдауда жиі бола-
тын құрылымдалмаған шешім қабылдау процестері кезінде айрықша кесірін
тигізеді. Гендерге негізделген көшбасшы туралы стереотиптер әйелдерде
не осалдық, не қарсылық реакциясын туғызу арқылы оларға қауіпті болуы
мүмкін. Көшбасшы рөлі екі жынысқа да (ерлерге де, әйелдерге де) тән бо-
лып, әйелдер өзіндік тұлғаға айналғанда, бұл сәйкессіздік те азая бастауы
ықтимал.
Сайып келгенде, лабиринтті басқаруға арналған бірқатар тәсіл бар.
Елеулі ұйымдық реформалар әйелдердің жоғары басшылық қызметті ие-
ленуін жеңілдетеді. Оған жұмыс нормаларын, ұйым мәдениетін өзгерту,
әйелдердің қызметтік өсу деңгейін жоғарылату, тиімді тәлімгерлік мүмкін-
діктерді арттыру және әйелдердің жоғары көшбасшылық қызметке апара-
тын стратегиялық ұстанымдарды қабылдауды жатқызуға болады. Тиімді
келісімдер, әсіресе жұмыс пен үйдегі рөлдік міндеттерге қатысты келісімдер
көшбасшылықтағы алшақтықты азайтуға көмектеседі. Сонымен бірге жы-
лылық қасиеттер және әсіресе жекелеген мүддені ескерудің шабыттандыру-
шы мотивациямен байланысы көшбасшы әйелдер санының артуында тиімді
болуы мүмкін.
1. Adapted from Voices of Diversity. Copyright 1994 by Renee Blank and Sandra Slipp.
Reprinted by permission of AMACOM, a division of American Management Association
International, New York, NY. http:// www.amanet.org. Барлық құқығы қорғалған.
Adams, R. B., & Funk, P. (2012). Beyond the glass ceiling: Does gender matter?
Management Science, 58, 219–235.
Amanatullah, E. T., & Tinsley, C. H. (2013a). Ask and ye shall receive? How gender and
status moderate negotiation success. Negotiation and Conflict Management Research,
6, 253–272.
Amanatullah, E. T., & Tinsley, C. H. (2013b). Punishing female negotiators for asserting
too much ... or not enough: Exploring why advocacy moderates backlash against
assertive female negotiators. Organizational Behavior and Human Decision Processes,
120, 110–122.
506
American Bar Association. (2017). Commission on women in the profession: A current
glance at women in the law 2017. Retrieved from https://www.americanbar.org/
content/dam/aba/marketing/women/current_glance_statistics_january2017.
authcheckdam.pdf
Andrews, P. H. (1992). Sex and gender differences in group communication: Impact on
the facilitation process. Small Group Research, 23, 74–94.
Ayman, R., Korabik, K., & Morris, S. (2009). Is transformational leadership always
perceived as effective? Male subordinates’ devaluation of female transformational
leaders. Journal of Applied Social Psychology, 39, 852–879.
Babcock, L., & Laschever, S. (2003). Women don’t ask: Negotiation and the gender divide.
Princeton, NJ: Princeton University Press.
Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 13, 26–40.
Belkin, L. (2003, October 26). The opt-out revolution. The New York Times, p. 42.
Belkin, L. (2008, June 15). When mom and dad share it all. The New York Times. Retrieved
from http://www.nytimes.com/2008/06/15/magazine/15parenting-t.html?
ref=jobs&pagewanted=all
Bell, E., & Nkomo, S. (2001). Our separate ways: Black and white women and the struggle
for professional identity. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Bergeron, D. M., Block, C. J., & Echtenkamp, B. A. (2006). Disabling the able: Stereotype
threat and women’s work performance. Human Performance, 19, 133–158.
Bernardi, R. A., Bosco, S. M., & Columb, V. L. (2009). Does female representation on
boards of directors associate with the «Most Ethical Companies» list? Corporate
Reputation Review, 12, 270–280.
Bielby, D. D., & Bielby, W. T. (1988). She works hard for the money: Household
responsibilities and the allocation of work effort. American Journal of Sociology, 93,
1031–1059.
Blank, R., & Slipp, S. (1994). Voices of diversity. New York, NY: AMACOM.
Book, E. W. (2000). Why the best man for the job is a woman. New York, NY: HarperCollins.
Boulouta, I. (2012). Hidden connections: The link between board gender diversity and
corporate social performance. Journal of Business Ethics, 113, 185–197.
Bowles, H. R., Babcock, L., & Lai, L. (2007). Social incentives for gender differences in
the propensity to initiate negotiations: Sometimes it does hurt to ask. Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 103, 84–103.
Bowles, H. R., & McGinn, K. L. (2005). Claiming authority: Negotiating challenges
for women leaders. In D. M. Messick & R. M. Kramer (Eds.), The psychology of
leadership: New perspectives and research (pp. 191–208). Mahwah, NJ: Erlbaum.
Brown, A. (2017). Despite gains, women remain underrepresented among U.S. political
and business leaders. Pew Research Center. Retrieved from http://www.pewresearch.
org/fact-tank/2017/03/20/despite-gains-women-remain-underrep resented-
among-u-s-political-and-business-leaders/
Burgess, D., & Borgida, E. (1999). Who women are, who women should be: Descriptive
and prescriptive gender stereotyping in sex discrimination. Psychology, Public Policy,
& Law, 5, 665–692.
507
-
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York, NY: Plenum.
Carli, L. L. (2001). Gender and social influence. Journal of Social Issues, 57,
725–741. Catalyst. (2004). The bottom line: Connecting corporate performance and
gender diversity. New York, NY: Author.
Catalyst. (2017). Quick take: Statistical overview of women in the workplace. Retrieved from
http://www.catalyst.org/knowledge/statistical-overview-women-workforce
Center for American Women and Politics. (2017a). Women in elective office 2017. Retrieved
from http://www.cawp.rutgers.edu/women-elective-office-2017
Center for American Women and Politics. (2017b). Women of color in elective office 2017.
Retrieved from http://www.cawp.rutgers.edu/women-color-elective-office-2017
Chemers, M. M. (1997). An integrative theory of leadership. Mahwah, NJ: Erlbaum.
Chemers, M. M., & Murphy, S. E. (1995). Leadership and diversity in groups and
organizations. In M. M. Chemers, S. Oskamp, & M. A. Constanzo (Eds.), Diversity
in organizations: New perspectives for a changing workplace (pp. 157–190). Thousand
Oaks, CA: SAGE.
Cooper, C. L., & Lewis, S. (1999). Gender and the changing nature of work. In G. N.
Powell (Ed.), Handbook of gender and work (pp. 37–46). Thousand Oaks, CA: SAGE.
Couric & Co. (2008). Katie Couric’s notebook: Sexism and politics. Retrieved from http://
www.cbsnews.com/blogs/2008/06/11/couricandco/entry4174429.shtml
Craig, L. (2006). Does father care mean fathers share? A comparison of how mothers and
fathers in intact families spend time with children. Gender and Society, 20, 259–281.
Dasgupta, N., & Asgari, S. (2004). Seeing is believing: Exposure to counterstereotypic
women leaders and its effect on automatic gender stereotyping. Journal of
Experimental Social Psychology, 40, 642–658.
Davies, P. G., Spencer, S. J., & Steele, C. M. (2005). Clearing the air: Identity safety
moderates the effects of stereotype threat on women’s leadership aspirations. Journal
of Personality and Social Psychology, 88, 276–287.
Deaux, K., & Kite, M. (1993). Gender stereotypes. In F. L. Denmark & M. Paludi (Eds.),
Psychology of women: A handbook of theory and issues (pp. 107–139). Westport, CT:
Greenwood.
Dobbins, G. H., & Platz, S. J. (1986). Sex differences in leadership: How real are they?
Academy of Management Review, 11, 118–127.
Dodge, K. A., Gilroy, F. D., & Fenzel, L. M. (1995). Requisite management characteristics
revisited: Two decades later. Journal of Social Behavior and Personality, 10,
253–264.
Eagly, A. H. (2013). Women as leaders: Leadership style versus leaders’ values and
attitudes. In Gender and work: Challenging conventional wisdom. Boston, MA: Harvard
Business School. Retrieved from http://www.hbs.edu/faculty/ conferences/2013-
w50-research-symposium/Documents/eagly.pdf
Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the
evidence. The Leadership Quarterly, 14, 807–834.
Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2004). Women and men as leaders. In J. Antonakis,
R.J. Sternberg, & A. T. Cianciolo (Eds.), The nature of leadership (pp. 279–301).
Thousand Oaks, CA: SAGE.
508
Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2007). Through the labyrinth: The truth about how women
become leaders. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & van Engen, M. (2003). Transformational,
transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women
and men. Psychological Bulletin, 129, 569–591.
Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis.
Psychological Bulletin, 108, 233–256.
Eagly, A. H., & Karau, S. J. (1991). Gender and the emergence of leaders: A metaanalysis.
Journal of Personality and Social Psychology, 60, 685–710.
Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female
leaders. Psychological Review, 109, 573–598.
Eagly, A. H., Karau, S. J., & Makhijani, M. G. (1995). Gender and the effectiveness of
leaders: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 117, 125–145.
Eagly, A. H., Makhijani, M., & Klonsky, B. (1992). Gender and the evaluation of leaders:
A meta-analysis. Psychological Bulletin, 111, 3–22.
Eagly, A. H., & Wood, W. (2013). The nature–nurture debates: 25 years of challenges
in understanding the psychology of gender. Perspectives on Psychological Science, 8,
340–357.
Ensher, E. A., & Murphy, S. E. (2005). Power mentoring: How successful mentors and
protégés get the most out of their relationships. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Fiske, S. (1998). Stereotyping, prejudice, and discrimination. In D. T. Gilbert, S. T. Fiske,
& G. Lindzey (Eds.), The handbook of social psychology (4th ed., Vol. 2, pp. 982–
1026). Boston, MA: McGraw-Hill.
Fiske, S., Bersoff, D. N., Borgida, E., Deaux, K., & Heilman, M. E. (1991). Social science
research on trial: Use of sex stereotyping research in Price Waterhouse v. Hopkins.
American Psychologist, 46, 1049–1060.
Fletcher, J. K. (2001). Disappearing acts: Gender, power, and relational practice at work.
Boston, MA: MIT Press.
Forsyth, D. R. (2010). Group dynamics (5th ed.). Belmont, CA: Wadsworth.
Freud, S. (1965). New introductory lectures on psychoanalysis: Femininity. New York, NY:
Norton.
Galinsky, E., Aumann, K., & Bond, J. (2008). Times are changing: Gender and generation
at work and at home. Retrieved from http://familiesandwork.org/site/research/
reports/Times_Are_Changing.pdf
Gino, F., Wilmuth, C. A., & Brooks, A. W. (2015). Compared to men, women view professional
advancement as equally attainable, but less desirable. PNAS, 112, 12354–12359.
Glick, P., & Fiske, S. T. (1999). Sexism and other «isms»: Independence, status, and the
ambivalent content of stereotypes. In W. B. Swann, Jr., & J. H. Langlois (Eds.),
Sexism and stereotypes in modern society: The gender science of Janet Taylor Spence
(pp. 193–221). Washington, DC: American Psychological Association.
Goldin, C., & Rouse, C. (2000). Orchestrating impartiality: The impact of «blind»
auditions on female musicians. American Economic Review, 90, 715–741.
509
-
Greenwald, A. G., McGhee, D. E., & Schwartz, J. L. K. (1998). Measuring individual
differences in implicit cognition: The implicit association test. Journal of Personality
and Social Psychology, 74, 1464–1480.
Gurin, P. (1985). Women’s gender consciousness. Public Opinion Quarterly, 49,
143–163.
Hall, D. T. (1972). A model of coping with role conflict: The role behavior of college-
educated women. Administrative Science Quarterly, 17, 471–486.
Hamilton, D. L., Stroessner, S. J., & Driscoll, D. M. (1994). Social cognition and the study
of stereotyping. In P. G. Devine, D. L. Hamilton, & T. M. Ostrom (Eds.), Social
cognition: Impact on social psychology (pp. 291–321). New York, NY: Academic Press.
Heilman, M. E. (2001). Description and prescription: How gender stereotypes prevent
women’s ascent up the organizational ladder. Journal of Social Issues, 57, 657–674.
Helgesen, S. (1990). The female advantage: Women’s ways of leadership. New York, NY:
Doubleday.
Hewlett, S. A. (2002). Creating a life: Professional women and the quest for children. New
York, NY: Talk Miramax.
Hoyt, C., & Blascovich, J. (2007). Leadership efficacy and women leaders’ responses to
stereotype activation. Group Processes and Intergroup Relations, 10, 595–616.
Hoyt, C., & Blascovich, J. (2010). The role of self-efficacy and stereotype activation on
cardiovascular, behavioral and self-report responses in the leadership domain. The
Leadership Quarterly, 21, 89–103.
Hoyt, C., Johnson, S., Murphy, S., & Skinnell, K. (2010). The impact of blatant stereotype
activation and group sex-composition on female leaders. The Leadership Quarterly,
21, 716–732.
Hoyt, C. L. (2010). Women, men, and leadership: Exploring the gender gap at the top.
Social and Personality Psychology Compass, 4, 484–498.
Hoyt, C. L., & Chemers, M. M. (2008). Social stigma and leadership: A long climb up a
slippery ladder. In C. L. Hoyt, G. R. Goethals, & D. R. Forsyth (Eds.), Leadership
at the crossroads: Leadership and psychology (Vol. 1, pp. 165–180). Westport, CT:
Praeger.
Hoyt, C. L., & Simon, S. (2016). The role of social dominance orientation and patriotism
in the evaluation of racial minority and female leaders. Journal of Applied Social
Psychology, 46, 518–528.
Hymowitz, C., & Schellhardt, T. D. (1986, March 24). The glass ceiling: Why women
can’t seem to break the invisible barrier that blocks them from the top jobs. The Wall
Street Journal, pp. D1, D4–D5.
Inter-Parliamentary Union. (2017). Women in national parliaments. Retrieved from
http://www.ipu.org/wmn-e/classif.htm
Jacobson, M. B., & Effertz, J. (1974). Sex roles and leadership perceptions of the leaders
and the led. Organizational Behavior and Human Performance, 12, 383–396.
Kaiser, R. B., & Wallace, W. T. (2016). Gender bias and substantive differences in ratings
of leadership behavior: Toward a new narrative. Consulting Psychology Journal:
Practice and Research, 68, 72–98.
510
Kanter, R. (1977). Men and women of the corporation. New York, NY: Basic Books.
Knoke, D., & Ishio, Y. (1998). The gender gap in company job training. Work and
Occupations, 25, 141–167.
Koenig, A. M., Eagly, A. H., Mitchell, A. A., & Ristikari, T. (2011). Are leader stereotypes
masculine? A meta-analysis of three research paradigms. Psychological Bulletin, 137,
616–642.
Konrad, A. M., Ritchie, J. E., Jr., Lieb, P., & Corrigall, E. (2000). Sex differences and
similarities in job attribute preferences: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 126,
593–641.
Kray, L., Reb, J., Galinsky, A., & Thompson, L. (2004). Stereotype reactance at the
bargaining table: The effect of stereotype activation and power on claiming and
creating value. Personality and Social Psychology Bulletin, 30, 399–411.
Kray, L. J., Thompson, L., & Galinsky, A. (2001). Battle of the sexes: Gender stereotype
confirmation and reactance in negotiations. Journal of Personality & Social
Psychology, 80, 942–958.
Kunda, Z., & Spencer, S. J. (2003). When do stereotypes come to mind and when do
they color judgment? A goal-based theory of stereotype activation and application.
Psychological Bulletin, 129, 522–544.
Livingston, R. W., Rosette, A. S., & Washington, E. F. (2012). Can an agentic Black
woman get ahead? The impact of race and interpersonal dominance on perceptions
of female leaders. Psychological Science, 23, 354–358.
Maume, D. J., Jr. (1999). Glass ceilings and glass escalators. Work & Occupations, 26, 483.
Miller, T., & Del Carmen Triana, M. (2009). Demographic diversity in the boardroom:
Mediators of the board diversity-firm performance relationship. Journal of
Management Studies, 46, 755–786.
Moran, G. (2015, November, 9). Women now make up 40% of students at top MBA
programs. Fortune. Retrieved from http://fortune.com/2015/11/09/ women-mba-
40-percent/
Morrison, A., & Von Glinow, M. A. (1990). Women and minorities in management.
American Psychologist, 45, 200–208.
Mulcahy, M., & Linehan, C. (2014). Females and precarious board positions: Further
evidence of the glass cliff. British Journal of Management, 25, 425–438.
National Association of Women Business Owners. (2017). Women business owner statistics.
Https://www.nawbo.org/resources/women-busi ness-owner-statistics алынды.
Nielsen, S., & Huse, M. (2010). The contribution of women on boards of directors: Going
beyond the surface. Corporate Governance–An International Review, 18, 136–148.
Nieva, V. E., & Gutek, B. A. (1981). Women and work: A psychological perspective. New
York, NY: Praeger.
Ohlott, P. J., Ruderman, M. N., & McCauley, C. D. (1994). Gender differences in managers’
developmental job experiences. Academy of Management Journal, 37, 46–67.
Pailhe, A., & Solaz, A. (2006). Time with children: Do fathers and mothers replace
each other when one parent is unemployed? European Journal of Population, 24,
211–236.
511
-
Powell, G. N. (1990). One more time: Do female and male managers differ? Academy of
Management Executive, 4, 68–75.
Powell, G. N., & Graves, L. M. (2003). Women and men in management (3rd ed.). Thousand
Oaks, CA: SAGE.
Purdie-Vaughns, V., & Eibach, R. P. (2008). Intersectional invisibility: The distinctive
advantages and disadvantages of multiple subordinate-group identities. Sex Roles,
59(5–6), 377–391.
Ragins, B. R., Townsend, B., & Mattis, M. (1998). Gender gap in the executive suite:
CEOs and female executives report on breaking the glass ceiling. Academy of
Management Executive, 12, 28–42.
Rosener, J. (1995). America’s competitive secret: Utilizing women as a management strategy.
New York, NY: Oxford University Press.
Rosette, A. S., Koval, C. Z., Ma, A., & Livingston, R. (2016). Race matters for women
leaders: Intersectional effects on agentic deficiencies and penalties. The Leadership
Quarterly, 27, 429–445.
Rosette, A. S., & Livingston, R. W. (2012). Failure is not an option for Black women:
Effects of organizational performance on leaders with single versus dual-subordinate
identities. Journal of Experimental Social Psychology, 48, 1162–1167.
Rudman, L. A. (1998). Self-promotion as a risk factor for women: The costs and benefits
of counter-stereotypical impression management. Journal of Personality and Social
Psychology, 74, 629–645.
Rudman, L. A., & Glick, P. (2001). Prescriptive gender stereotypes and backlash toward
agentic women. Journal of Social Issues, 57, 743–762.
Ryan, M. K., Haslam, S. A., Hersby, M. D., & Bongiorno, R. (2011). Think crisis– think
female: The glass cliff and contextual variation in the think manager–think male
stereotype. Journal of Applied Psychology, 96, 470–484.
Sandberg, S. (2013). Lean in: Women, work, and the will to lead. New York, NY: Knopf.
Schein, V. E. (2001). A global look at psychological barriers to women’s progress in
management. Journal of Social Issues, 57, 675–688.
Schwartz, S. H., & Rubel, T. (2005). Sex differences in value priorities: Cross-cultural and
multimethod studies. Journal of Personality and Social Psychology, 89, 1010–1028.
Sekaquaptewa, D., & Thompson, M. (2003). Solo status, stereotype threat, and
performance expectancies: Their effects on women’s performance. Journal of
Experimental Social Psychology, 39, 68–74.
Simon, S., & Hoyt, C. L. (2013). Exploring the effect of media images on women’s
leadership self-perceptions and aspirations. Group Processes & Intergroup Relations,
16, 232–245.
Small, D. A., Gelfand, M., Babcock, L., & Gettman, H. (2007). Who goes to the bargaining
table? The influence of gender and framing on the initiation of negotiation. Journal
of Personality and Social Psychology, 93, 600–613.
Smith, A., & Stewart, A. J. (1983). Approaches to studying racism and sexism in black
women’s lives. Journal of Social Issues, 39, 1–15.
512
Stangor, C., Lynch, L., Duan, C., & Glass, B. (1992). Categorization of individuals on
the basis of multiple social features. Journal of Personality and Social Psychology, 62,
207–218.
Thoits, P. A. (1992). Identity structures and psychological well-being: Gender and
marital status comparisons. Social Psychology Quarterly, 55, 236–256.
Tsui, A. S., & Gutek, B. A. (1984). A role set analysis of gender differences in performance,
affective relationship, and career success of industrial middle managers. Academy of
Management Journal, 27, 619–635.
Twenge, J. M. (2001). Change in women’s assertiveness in response to status and roles:
A cross-temporal meta-analysis, 1931–1993. Journal of Personality and Social
Psychology, 81, 133–145.
U.S. National Center for Education Statistics. (2014). Digest of education statistics
[Bachelor’s, master’s, and doctor’s degrees conferred by degree-granting institutions,
by sex of student and discipline division: 2013–14, Table 318.30]. Retrieved from
https://nces.ed.gov/programs/digest/d15/tables/dt15_318.30.asp
van Engen, M. L., Leeden, R. van der, & Willemsen, T. M. (2001). Gender, context
and leadership styles: A field study. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 74, 581–598.
van Engen, M. L., & Willemsen, T. M. (2004). Sex and leadership styles: A metaanalysis
of research published in the 1990s. Psychological Reports, 94, 3–18.
Vinkenburg, C. J., van Engen, M. L., Eagly, A. H., & Johannesen-Schmidt, M. C. (2011).
An exploration of stereotypical beliefs about leadership styles: Is transformational
leadership a route to women’s promotion? The Leadership Quarterly, 22, 10–21.
Williams, C. L. (1992). The glass escalator: Hidden advantages for men in the «female»
professions. Social Problems, 39, 253–267.
Williams, C. L. (1995). Still a man’s world: Men who do «women’s work». Berkeley:
University of California Press.
Williams, J. (2010). Reshaping the work-family debate: Why men and class matter.
Cambridge, MA: Harvard University Press.
Williams, R. J. (2003). Women on corporate boards of directors and their influence on
corporate philanthropy. Journal of Business Ethics, 42, 1–10.
Wirth, L. (2001). Breaking through the glass ceiling: Women in management. Geneva,
Switzerland: International Labour Office.
Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N., & Malone, T. M. (2010).
Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups.
Science, 330, 686–688.
513
Мәдениет және
көшбасшылық
Тақырыбынан белгілі болып тұрғандай, бұл тарау мәдениет пен көш-
басшылық жайына арналмақ. Алдыңғы тарау секілді, бұл да бір ғана теория-
ға емес, өзара байланысты идеялардың жиынтығына негізделген, көпқырлы
болып келеді. Бұл тарауда біз мәдениет, оның аспектілері және мәдениеттің
көшбасшылық процесіне әсерін сипаттайтын зерттеулерді талқыламақпыз.
Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін жаһандану құбылысы жалпақ әлем-
ді жаулап алды. Жаһандану дегеніміз – мемлекеттер арасындағы күшейтіл-
ген (экономикалық, әлеуметтік, техникалық және саяси) өзара тәуелділік.
Халықаралық сауда, мәдени алмасу және дүниежүзілік телекоммуникация-
лық жүйелердің қолданысы артып барады. Адамдар арасындағы байланыс
дами түсуде; Фейсбук, Туиттер, Инстаграм және Снапчат секілді қосым-
шалар мен интернет дәуірінде олар бір батырманың ғана көмегімен әртүр-
лі мәдениет арасында қарым-қатынас орната алады. Жаһандану процесінің
тереңдеуі себебінен түрлі қиындық, оның ішінде тиімді көпұлтты ұйымдар-
ды құрудың, соған сәйкес көшбасшыларды анықтап, таңдаудың, сондай-ақ
ұйым ішіндегі әртүрлі мәдениет өкілі саналатын қызметкерлерді басқарып,
олармен қарым-қатынас орнатудың қажеттілігі туындады (House & Javidan,
2004; Lo, Waters, & Christensen, 2017). Жаһандану мәдени ерекшеліктердің
көшбасшылық өнімділігіне қалайша ықпал ететінін түсінуге жол ашты.
Адлер мен Бартоломью (1992) жаһандық көшбасшылардың мынадай
бес мәдениетаралық білікті дамытуы қажет екенін тұжырымдады: бірінші-
ден, көшбасшылар бүкіл әлемдегі іскерлік, саяси және мәдени ортаны тү-
сінгені абзал. Екіншіден, олар көптеген мәдениеттің көзқарасын, талғамын,
трендтерін және технологиясын үйренуі қажет. Үшіншіден, олар бір уақытта
16
514
әртүрлі мәдениет өкілдерімен жұмыс істеуге қабілетті болуға тиіс. Төртінші-
ден, көшбасшылар басқа мәдениетте өмір сүруге және қарым-қатынас құруға
оңай бейімделе білуі шарт. Бесіншіден, олар басқа мәдениет өкілі саналатын
адамдармен мәдени артықшылық тұрғысына емес, тепе-теңдік аясына сай
қатынас орнатуды үйренгені жөн (Adler & Bartholomew, 1992, p. 53). Бұған
қоса, Тинг-Туми (1999) жаһандық көшбасшылардың трансмәдени көзқарас-
тарды түсінуге қабілетті болуы керектігін айтады. Олар өзінің осы қабілетте-
рін әртүрлі жұмыс орнында айқын тұжырымдап және жүзеге асыруына мүм-
кіндік беретін коммуникациялық білігін жетілдіруі қажет. Қорыта айтқанда,
бүгінгі көшбасшылар қазіргі әлемдік қоғамдастықта тиімді жұмыс жүргізгісі
келсе, онда олар бірқатар білік түрлеріне қол жеткізуге тиіс.
Мәдениеттің анықтамасы
Антропологтар, әлеуметтанушылар және басқа да көптеген сала ма-
мандары мәдениет сөзінің мағынасы жөнінде пікірталасқа түсті. Абстрак-
тілі термин болғандықтан, оны анықтау қиынға соғады және әдетте әр адам
оны әртүрлі жолмен анықтайды. Біздің мақсатымызда мәдениет дегеніміз –
адамдар тобына ортақ наным-сенім, құндылық, ереже, норма, символ және
дәстүр. Оның бірегейлігі адамдар тобына ортақ осы қасиеттерінде. Мәде-
ниеттің динамикалық сипаттамасы бар және бір топтан екінші топқа жетіп
отырады. Қысқаша айтқанда, мәдениет – адамдар тобының өмір сүру обра-
зы, салты және сценарийі (Gudykunst & Ting-Toomey, 1988).
Мәдениет пен мультимәдениет және әралуандық ұғымдары байланы-
сып жатады. Мультимәдениет ұғымы бірнеше мәдениетті қарастыратын
ұстаным немесе жүйені меңзейді. Бұл африкалық, америкалық, азиялық, еу-
ропалық және Таяу Шығыс секілді көптеген мәдениеттің бар екенін білдіре-
ді. Сондай-ақ мультимәдениет түсінігі нәсіл, гендер, ұлт, жыныстық бағдар
немесе жас бойынша анықталатын субмәдениеттер жиынтығы мағынасын
да беруі мүмкін. Әралуандық ұғымы бір топтың немесе ұйымның ішінде әр-
түрлі мәдениеттің не ұлттың бар екенін білдіреді.
Ұқсас түсініктер
Мәдениеттің әртүрлі аспектісін талқылауға кіріспес бұрын, осы бөлімде
мәдениет пен көшбасшылыққа жақын екі ұғымға – этноцентризм мен соқыр
сенімге назар аударайық. Бұл екеуі де көшбасшының өзгелерге қалай ықпал
етеріне әсерін тигізуі мүмкін.
Атауы айтып тұрғандай, этноцентризм дегеніміз – адамдардың өзгелер-
ді және әлемді бақылауы барысында өз тобын (этникалық, нәсілдік немесе
515
16
-
мәдени) негіз ретінде қарастыру құбылысы. Адам өз наным-сенімін, көзқа-
расын және құндылықтарын өзге топтардікінен жоғары қойып, оларға ар-
тықшылық пен маңыз беруге бейім келеді. Этноцентризм – өз мәдениетіңді
өзгелердің мәдениетінен жақсырақ немесе дұрысырақ деп қабылдау. Бұ-
дан адам басқалардың ерекше көзқарасын тануға қабілетсіз болуы мүмкін.
Этноцентризм – бүкіләлемдік құбылыс, біздің әрқайсымызда белгілі бір
деңгейде этноцентристік көзқарас бар.
Этноцентризмді түйсік терезесіне теңеуге болады: бір мәдениет өкілде-
рі сол терезе арқылы өзге мәдениет өкілдеріне субъектив және сыни көзқа-
распен қарайды (Porter & Samovar, 1997). Мәселен, кейбір америкалықтар
АҚШ-тың демократиялық қағидаларын өзге мәдениеттердің саяси сенімі-
нен артық санайды; олар көбіне өзге мәдениеттердің күрделі тұстарын тү-
сіне қоймайды. Этноцентризм біздің өз мәдени құндылықтарымыз бен іс-
әрекеттерімізді дұрыс әрі қалыпты деп санауға бейімділігімізді түсіндіреді
(Gudykunst & Kim, 1997).
Этноцентризм тиімді көшбасшылық жүргізуге кедергі болуы мүмкін,
өйткені ол өзгелердің көзқарасын толықтай түсінуге немесе құрметтеуге
тосқауыл болады. Мысалы, бір адамның мәдениеті жеке адамдардың жетіс-
тігін жоғары бағалайтын болса, әлгі адам үшін коллективизмді (яғни бір-
лесіп жұмыс істейтін адамдар) жөн көретін өзге мәдениетті түсіну қиынға
соғуы ықтимал. Сол секілді, билікті құрметтейтін адам үшін билікке қарсы
шығатын немесе билік басындағыларға оңайлықпен бағынбайтын адамның
әрекеті оғаш көрінуі мүмкін. Этноцентризмге неғұрлым бейім болған са-
йын, соғұрлым біз өзге адамдардың мәдени дәстүрлерін немесе тәжірибеле-
рін ауырлау қабылдап, толеранттылық танытпаймыз.
Тәжірибелі көшбасшы этноцентризмге қатысты мәселелерді айналып
өте алмайды. Тіпті өзінің этноцентристік көзқарасын мойындаған күннің
өзінде адам өзгелердің этноцентризмін түсініп, оған белгілі бір деңгей-
де толеранттық танытуға тиіс. Шынайы өмірде көшбасшыға бұл теңесті-
ру әрекеті саналады. Бір жағынан, олар өз іс-әрекетін алға тартып, соның
дұрыстығына сенімді болғаны абзал; екінші жағынан, өзге мәдениеттер
іс-әрекетінің дұрыстығына назар аударып отыруы қажет. Тәжірибелі көш-
басшы этноцентризмді тізгіндеуге тырысу мен қай кезде өзіндік мәдени
құндылықтарға берік болу керектігін білудің көрінер-көрінбес аражігін
ажыратуға қабілетті.
Этноцентризммен тығыз байланысты құбылыс – соқыр сенім. Соқыр
сенім дегеніміз – бір адамның екінші адамға немесе топқа қатысты ұста-
натын, жалған яки дәлелсіз мәліметке негізделген, айтарлықтай деңгейде
516
орныққан көзқарасы, наным-сенімі не эмоциясы. Бұл бұрынғы шешімге
немесе тәжірибеге негізделген өзгелер жайындағы пайымды білдіреді. Со-
қыр сенім өзгеріске немесе қарсы дәлелге төзімді, мықтап бекіген жалпы-
лауларды қамтиды (Ponterotto, Utsey, & Pedersen, 2006). Соқыр сенім кө-
біне нәсілге (мысалы, еуропалық америкалық пен африкалық америкалық)
байланысты қалыптасады, алайда ол гендер, жас, сексуалдық бағдар, әлеу-
меттік-экономикалық статус секілді басқа салаларда да кездеседі. Соқыр
сенім позитив тұрғыда (мысалы, белгілі бір мәдениетті еш негізсіз жоға-
ры бағалау) кездесуі ықтимал болғанмен, әдетте ол негатив көзқарастарды
қамтиды.
Этноцентризм секілді, бізде белгілі бір деңгейде соқыр сенім де бар.
Кейде сол соқыр сенім бізде ішінара қалыптасқан көзқарасты өзгеріссіз әрі
тұрақты сақтап қалуға мүмкіндік береді. Кейде соқыр сенім қорқынышы-
мызды сейілтуі мүмкін. Өйткені ол біздің өзгелерге көзқарасымызды қалып-
тастырудың үйреншікті жолын ұсынады. Соқыр сенімнің басты проблема-
ларының бірі – ол өзгелердің мүддесіне емес, өзіндік мүддеге бағытталған.
Ол бізге басқалардың есебінен қорқынышымыз бен сенімсіздігімізді
азайтуға көмектеседі. Сонымен бірге соқыр сенім өзге адамдардың әртүрлі
қарымы мен қабілетін көру қырымызды шектейтін сүзгі жасау арқылы, әл-
денені етене түсінуге тосқауыл болады. Соқыр сенім көбіне адамның өзгеге
қарата айтатын дөрекі және кемсітетін пікірлерінде көрініс табады. Этно-
центризм де, соқыр сенім де өзгелердің тәжірибелерін түсінуімізге және ба-
ғалауымызға кедергі келтіреді.
Өз соқыр сенімімен күресумен қатар, көшбасшыға ізбасарының соқыр
сенімімен де күресуге тура келеді. Әлгі соқыр сенім көшбасшыға немесе
көшбасшының мәдениетіне қатысты болуы мүмкін. Кейде көшбасшылар-
дың ізбасарлары әртүрлі мәдениет өкілдерінен құралып, оларда бір-біріне
қатысты қалыптасқан соқыр сенімі кезігуі ғажап емес. Тәжірибелі көшбас-
шы әртүрлі мәдениет өкілдері саналатын ізбасарлармен келісімге келудің
жолын табуға тиіс. Сондай-ақ олардың бір-біріндегі ерекшелікті қалайша
қабылдайтынын, сол ерекшеліктерді ұйым ішінде барынша азайтатынын
немесе ұйымның пайдасына жарата алатынын анықтап алғаны абзал (Koch,
Koch, Menon, & Shenkar, 2016).
Мәдениет түрлі саладағы көптеген зерттеудің басты нысанасы болып
келді. Соңғы 30 жылда әжептәуір зерттеу еңбектері мәдениет аспектілерін
анықтау мен жіктеу жолдарына ерекше үңілді. Әртүрлі мәдениеттің негізгі
өлшемдері мен қасиеттерін анықтау – олардың арасындағы байланысты тү-
сінуге жасалған алғашқы қадам.
517
16
-
Бірнеше танымал зерттеу еңбегі «Мәдениетті қалай сипаттау керек?»
деген мәселені қарастырды. Мәселен, Холлдың (1976) айтуынша, мәде-
ниеттің басты сипаттамасы – оның адам (индивидуалистік мәдениет) не
топ (ұжымдық мәдениет) мүддесіне бағытталу деңгейі. Ал басқа тәсілді
ұстанған Тромпенаарс (1994) 47 түрлі елдегі 15 мыңнан аса адам арасын-
да сауалнама жүргізе келе, ұйымдық мәдениетті екі өлшем – эгалитарлық-
иерархиялық және адамға не міндетке бағытталуы бойынша жіктеуге бо-
латынын анықтады. Эгалитарлық-иерархиялық өлшем мәдениеттің қан-
шалықты деңгейде иерархиялық билікті немесе ортақ күш-қуатты таныта-
тынын білдіреді. Адам мен міндетке бағытталу мәдениеттің қаншалықты
деңгейде адамдар арасындағы әрекеттестікке немесе орындалуға тиіс мін-
деттерге көңіл бөлетінін меңзейді.
Мәдениет өлшемдері жайында барлық зерттеудің ішінде ең жиі атала-
тыны – Хофстедтің еңбектері (1980, 2001). 50-ден аса мемлекеттегі 100-ден
аса респонденттен алынған сауалнамаға талдау жасай отырып, Хофстед мә-
дениетті ерекшелейтін бес негізгі өлшемді анықтады: билік алшақтығы, бел-
гісіздіктен қашу, индивидуализм – коллективизм, маскулиндік-фемининдік
және ұзақмерзімді-қысқамерзімді бағдарлану. Хофстедтің еңбегі әлемдегі
мәдениет туралы зерттеулердің көбіне бағыт-бағдар іспеттес болды.
Нақты мәдениет пен көшбасшылық саласына келсек, көңілге қоным-
ды нәтижелерді Хаус, Хангес, Джавидан, Дорфман және Гуптаның (2004)
еңбегінен табуға болады. Бұл жұмыс Culture, Leadership, and Organizations:
The GLOBE Study of 62 Societies атты 800 беттік кітапта жарияланды. Осы
зерттеулер Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness зерт-
теу бағдарламасының құрметіне GLOBE деп аталды. GLOBE зерттеулері
мәдениет пен көшбасшылық арасындағы байланыс жайында көптеген жа-
ңалықтар ашты.
1991 жылы Роберт Хаустың бастамасымен құрылған GLOBE бағдар-
ламасы – қазіргі таңда 160-тан аса зерттеушінің басын біріктіретін қолда-
ныстағы жоба. Оның басты мақсаты мәдениеттің көшбасшылық тиімділігі-
не әсері мен мәдениетаралық байланыс туралы түсінігімізді кеңейту болып
саналады. GLOBE зерттеушілері 950-ден астам ұйымдағы 62 түрлі мәдениет
өкілі болып есептелетін 17 мың басшының жауаптарын сараптауда сандық
зерттеу әдісін пайдаланды. Олар мәліметті әртүрлі жолмен, оның ішінде
сауалнама, сұхбат, фокус-топ және баспасөзге контент-талдау жасау арқы-
лы жинады. GLOBE зерттеулерінің нәтижелері осы тарауда толығырақ бе-
ріледі.
Мәдениет пен көшбасшылық жайындағы зерттеулерінің бір бөлі-
гі ретінде GLOBE зерттеушілері мәдени өлшемдерді жіктеудің өзіндік
әдісін ойлап тапты. Өздерінің және өзгелердің (мысалы, Hofstede, 1980,
2001; Kluckhohn & Strodtbeck, 1961; McClelland, 1961; Triandis, 1995)
518
ғылыми еңбектеріне сүйене отырып, GLOBE зерттеушілері мынадай то-
ғыз мәдени өлшемді анықтады: белгісіздіктен қашу, билік алшақтығы,
институттық коллективизм, топ ішіндегі коллективизм, гендерлік теңдік,
табандылық, болашаққа бағдарлану, өнімділікке бағдарлану және гума-
нистік бағдарлану. Алдағы бөлімде әрбір өлшемді егжей-тегжейлі сипат-
таймыз.
Белгісіздіктен қашу
Аталған өлшем белгісіздіктен қашу үшін қоғамның, ұйымның немесе
топтың қалыптасқан қоғамдық нормаларға, салт-жоралғыларға және рә-
сімдерге қаншалықты деңгейде құлақ асатынын білдіреді. Мұны былайша
түсінуге болады: күтпеген жайттарды мейлінше азайтып, оларды болжауға
боларлықтай деңгейге жеткізу үшін белгілі бір мәдениетте ережелерді, құ-
рылымдарды және заңдарды қалай пайдаланатынына қатысты. Мәселен,
АҚШ секілді белгісіздікке аса төзімді келетін елдерде кәсіпкерлік мәдениет
өте жақсы дамыған. Мұндайда адам тәуекелге оңай бел буып, іскерлік ше-
шімдерді жылдам қабылдайды. Жапония секілді басқа мемлекеттерде тәуе-
кел ету мен батыл шешімдер қабылдау кең таралмаған; кез келген шешім
қабылданбас бұрын іскерлік келісімдер мұқият таразыланып, зерделенеді.
Нәтижесінде іскерлік мәмілелер мен келіссөздер көп уақыт алады және
ұзақмерзімді міндеттемемен бірге келетін сенім мен жауапкершілікке негіз-
делген жұмысты талап етеді.
Бұл ұғым топ мүшелерінің билік тең бөлінбеуі керек деген талабы қан-
шалықты деңгейде екенін көрсетеді. Ол мәдениеттердің топ-топқа бөлініп,
осылайша жұрт арасында билікке, құзыретке, беделге, статусқа, әл-ауқатқа
және материалдық игілікке негізделген деңгейді қалай құратынымен байла-
нысты болады. Бұған қоса, мәдени өлшемдер көшбасшылардың осы билікті
қалай пайдаланатынына, мысалы, олар өз ізбасарлары үшін заңды немесе
сыйақылық биліктен гөрі, сарапшылық билікті пайдалануды жөн көре ме,
міне, осы жағына ықпалын тигізеді (Mittal & Elias, 2016). Сауд Арабиясы –
биліктің арақашықтығы алшақ саналатын мемлекеттің жақсы мысалы. Бұл
елдегілер билік пен уәкілетті өмір шындығы ретінде қарастырады. Крем-
ний алқабындағы жоғары технологиялы стартаптың бір бөлімін басқаратын
саударабиялық бағдарламашы-инженердің қол астында жұмыс істейтін,
билікпен алшақтығы аз саналатын мәдениеттен келген америкалықтардың
әлгі басшыға келіп, оның жоғары лауазымына қарамастан, кей мәселелер
бойынша өз келіспеушіліктерін ашық білдіргенде туындайтын проблема-
ларды елестетіп көріңізші.
519
16
-
Бұл өлшем ұйымның немесе қоғамның институттық не қоғамдық ұжым-
дық әрекеттерге қаншалықты деңгейде қолдау білдіретінін сипаттайды.
Институттық коллективизм сол мәдениеттің жеке мақсаты, жетістіктері-
мен емес, ауқымдырақ қоғамдық мүддемен байланысатынын қарастырады.
Солтүстік Кореяны институттық коллективизм жоғары саналатын мәде-
ниеттің мысалы ретінде айтуға болады. Онда халықты коллективизм күш-
қуаты мен материалдық емес ынтаға негізделетін мемлекет құндылықтары-
ның дамуын бақылап отыратын Бас көшбасшы басқарады. Сондықтан топ-
тың тұтастығы мен адалдығы аса қажет. Бас көшбасшы Ким Чен Ын осы
құндылықтарды бүкіл Солтүстік Корея қоғамына енгізу барысында әскери
күштерге сүйеніп отыр.
Бұл өлшем адамдардың өз ұйымдарында немесе отбасында қаншалық-
ты деңгейде құрмет, адалдық және ауызбіршілік танытатынын білдіреді.
Топішілік коллективизм адамның қаншалықты деңгейде өз ұйымына неме-
се отбасына шын берілгенін қарастырады. Олар топтағы өзге мүшелерден
қамқорлық күтеді, ал мұның қайтарымы ретінде топқа жоғары деңгейде
адалдық танытады. Мәміле мен ұйымдасқан күш-жігер жеке тараптан кө-
рінетін іс-қимылға қарағанда басымырақ бағаланады. Мәселен, Иран мен
Пәкістан секілді Таяу Шығыс пен Азияның көптеген мемлекетінде топіші-
лік коллективизм жақсы дамыған. Олар отбасы мен дінді бәрінен жоғары
қояды және жұртшылық отбасы, жақын дос-жарандары сияқты шағын топ-
тарға мүше болуын аса құрмет тұтады (Ye, Ng, & Lian, 2015).
Бұл өлшем ұйым немесе қоғамның гендерлік рөл арасындағы айырма-
шылықты қаншалықты деңгейде төмендетіп, гендерлік теңдікті насихаттай-
тынын меңзейді. Гендерлік теңдік қоғам мүшелерінің өз үйінде, ұйымда және
қоғамдастықтарда атқаратын рөлін анықтауда қоғам олардың биологиялық
жынысын қаншалықты ескермейтінін қарастырады. 2016 жылғы зерттеуде
саяси құқықтар мен мүмкіндіктер беруде әлем бойынша ең үлкен гендер-
лік алшақтық байқалатыны анықталды. Исландия «ерлер мен әйелдер би-
лік пен ықпалды теңдей бөлісуі керек» деген берік ұстанымға негізделген,
гендерлік теңдік ең сәтті салтанат құрған елдердің бірі саналады. Ауқымды
әлеуметтік қамсыздандыру жүйесі ер, әйел үшін де жұмыс пен отбасылық
өмір арасындағы тепе-теңдікті ұстап тұруға көмек береді (World Economic
Forum, 2016).
520
Бұл өлшем сол мәдениеттегі адамдардың қоғамдық қарым-қатынас
барысында қаншалықты деңгейде табанды, сенімді, батыл әрі өжет екенін
білдіреді. Табандылық әлгі мәдениеттің немесе қоғамның қарым-қатынас
барысында адамдарды жасық, жуас әрі әлсіз болудың орнына мықты, батыл
әрі бекем болуға қаншалықты деңгейде ынталандыратынын қарастырады.
Табандылық бойынша Германия жоғары деңгейде. Германиядағы аға бас-
шылық қызметтегілер жайындағы зерттеуде Бродбек, Фрис және Джавидан
(2002) германиялық басшылардың тура әрі тіке қарым-қатынас тілін қолда-
натынын және жұмыс орнында конфликтілер мен қайшылықты пікірталас-
тардың қалыпты жағдай екенін анықтады.
Бұл концепті адамдарға жоспарлау, болашаққа инвестиция салу және
рақатты кейінге ысыру секілді болашаққа бағытталған мінез-құлық қанша-
лықты тән екенін білдіреді. Болашаққа бағдарлану сол мәдениеттегі жұрт-
шылықтың бүгіннен ләззат алып, тосын іс-әрекеттер жасаудың орнына ке-
лешектің қамын ойлайтынын меңзейді. Мәселен, америкалықтар болашақ-
ты жоспарлап, оны бақылай алатындарына сенеді, сондай-ақ өзгеру үшін
өзгерісті дәріптейді.
Бұл өлшем өнімділік артып, нәтиже кемелдене түскенде топ мүшеле-
рін ұйымда немесе қоғамда қаншалықты деңгейде қолпаштап, марапаттай-
тынын сипаттайды. Бір қоғамның жұртшылығы алға мақсат қойып, соған
қол жеткізгені үшін марапаттала ма, жоқ па – өнімділікке бағдарлану осыны
қарастырады. Бұл өлшем бойынша да АҚШ алда келеді. Осы елдегі білім
беру департаменті оқушылардың стандартталған тестілеудегі нәтижелеріне
қарап, мектептерді табысты не болашағы жоқ деп бағалайды. Мектептер же-
тістікпен көзге түспесе, олардың көрсеткішін арттыратын қосымша іс-шара-
лар мен бағдарламалар енгізіледі. АҚШ сондай-ақ өздерінің қай тұста артта
қалып, қай тұста алда келе жатқанын байқау үшін академиялық жетістікте-
рін өзге елдердікімен салыстырады.
Бұл тоғызыншы өлшем бір мәдениет аясында адамдарды өзгелерге әді-
летті, альтруист, жомарт, қамқор және мейірімді болғаны үшін қаншалықты
қолпаштап, марапаттайтынын білдіреді. Гуманистік бағдарлану өзгелерге
521
16
-
сезімталдықтың, әлеуметтік қолдаудың және қоғамдастық құндылықтары-
ның қоғамда немесе ұйымда қаншалықты бағаланатынымен байланысты
болады. Швейцария халқының Бірінші және Екінші дүниежүзілік соғыс
кезінде өзгелерге қол ұшын беруге әзір болғанына сүйеніп, бұл елді әдетте
гуманистік бағытталуы жоғары мемлекет ретінде таниды. Бұл ел толерант-
тылық пен жауапкершілікті өзінің білім берудегі басты мақсаты ретінде ба-
ғалайды.
GLOBE зерттеушілері зерттеу жұмысындағы 62 түрлі елдің атрибутта-
рына талдау жасау үшін осы тоғыз мәдени өлшемді пайдаланды. Бұл мәдени
өлшемдер мемлекеттердің көшбасшылық ұстанымдарындағы айырмашы-
лықтарды зерттеуде негізге алынды.
Әлемдегі мәдениеттер кластері
GLOBE зерттеушілері 62 елден жинаған мәліметті өңірлік кластерлерге
бөлді. Бұл кластерлер мәдени топтар (кластерлер) арасындағы ұқсастықтар
мен айырмашылықтарды талдаудың және мәдениет пен көшбасшылық жа-
йында мазмұнды қорытынды жасаудың ыңғайлы жолын ұсынды.
Өңірлік кластерлер құру үшін GLOBE зерттеушілері бұрын жүргізілген
зерттеулерді (мәселен, Ronen & Shenkar, 1985), ортақ тілді, географияны,
дінді және тарихи есептерді пайдаланды. Осы факторларға сүйене отырып,
олар мемлекеттерді 10 түрлі кластерге бөлді: Англо, Германдық Еуропа,
Латын Еуропасы, Субсахаралық Африка, Шығыс Еуропа, Таяу Шығыс,
Конфуцийлік Азия, Латын Америкасы және Солтүстік Еуропа (16.1-сызба).
Осы 10 өңірлік кластер барлық GLOBE зерттеуінде пайдаланылады.
Кластер немесе елдер тобы дұрыс бөлінгеніне көз жеткізу үшін зерт-
теушілер әрбір кластерге жататын жұртшылықтан жинаған сауалнамалық
мәліметке статистикалық талдау жасады. Нәтижесінде бір кластер ішіндегі
респонденттердің ұпайлары өзара ұқсас екенін көрсетті, ал басқа кластер-
дегі респонденттердің ұпайларымен сәйкес келмеді. Бұған қарап олар «әр-
бір кластер бірегей» деген тоқтамға келді. Қорытындылай келе айтсақ, бұл
өңірлік кластерлер әлем елдерін 10 түрлі топқа бөліп ажыратудың тиімді әрі
сенімді жолы болып саналады.
Алайда бұдан кейінгі зерттеулер GLOBE зерттеушілері тұжырымдаған
осы кластерлерде шикілік бар екенін атап өтті (Brewer & Venaik, 2014). Мә-
селен, Оңтүстік Азия өңірлік кластеріне жататын Үндістанда тоғыз түрлі
субмәдени аймақ бар екені анықталды, олардың кейбіреуіндегі құндылық-
тар бір-біріне қарама-қайшы (Dheer, Lenartowicz, & Peterson, 2015).
522
Кластер ерекшеліктері
Өңірлік кластерлерді сипаттау мақсатында GLOBE зерттеушілері мұ-
ның алдында атап өткен мәдени өлшемдерді пайдалана отырып, әрбір ай-
мақтан жиналған мәліметке талдау жасады. 16.1-кестеде мәдени кластер-
лер әрбір мәдени өлшем бойынша қалай бағаланатынына байланысты жік-
телген. Бұл кестенің сол жақ бағанында тоғыз мәдени өлшем тізімделген;
жоғары және төмен ұпайлы өңірлік кластерлер келесі екі бағанда берілген.
16.1-сызба. GLOBE зерттеуіне сәйкес анықталған елдер кластері
ЕСКЕРТУ:
1. Мәліметтерде проблема туындауына байланысты Чехия Республикасы талдаудан шығарылды.
ДЕРЕККӨЗ: From Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, by
R.J. House, P.J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman, and V. Gupta (Eds.). Copyright 2004 by SAGE
Publications, Inc. Reprinted with permission.
523
16
-
16.1-кесте. Мәдени аспектілер бойынша жіктелген мәдениет кластерлері
Мәдени аспектілер
Жоғары ұпайға ие
кластерлер
Төмен ұпайға ие
кластерлер
Табандылық
Шығыс Еуропа,
Германдық Еуропа
Солтүстік Еуропа
Болашаққа бағдарлану
Германдық Еуропа,
Солтүстік Еуропа
Шығыс Еуропа, Латын
Америкасы, Таяу Шығыс
Гендерлік теңдік
Шығыс Еуропа,
Солтүстік Еуропа
Германдық Еуропа,
Оңтүстік Азия, Таяу Шығыс
Гуманистік бағдарлану
Оңтүстік Азия,
Субсахаралық Африка
Германдық Еуропа,
Латын Еуропасы
Топішілік коллективизм
Конфуцийлік Азия, Шығыс
Еуропа, Латын Америкасы,
Таяу Шығыс, Оңтүстік Азия
Англо, Германдық Еуропа,
Солтүстік Еуропа
Институттық коллективизм
Солтүстік Еуропа,
Конфуцийлік Азия
Германдық Еуропа, Латын
Америкасы, Латын Еуропа
Өнімділікке бағдарлану
Англо, Конфуцийлік Азия,
Германдық Еуропа
Шығыс Еуропа,
Латын Америкасы
Билік алшақтығы Ешқандай кластер Солтүстік Еуропа
Белгісіздіктен қашу
Германдық Еуропа, Солтүстік
Еуропа
Шығыс Еуропа, Латын
Америкасы, Таяу Шығыс
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies,
by R.J. House, P.J. Hanges, M. Javidan, P.W. Dorfman, and V. Gupta (Eds.). Copyright 2004 by SAGE
Publications, Inc. Reprinted with permission.
Бұлар – басқа өңірлерге қарағанда, белгілі бір өлшемдер бойынша айтар-
лықтай жоғарырақ немесе төменірек өңірлік кластерлер. Осы мәліметке қа-
рап, бұл өңірлік кластерлердің ерекшелігі туралы бірнеше жайтқа қанығуға
болады.
Англо кластеріне Канада, АҚШ, Австралия, Ирландия, Англия, Оңтүс-
тік Африка (ақ нәсілділер) және Жаңа Зеландия кіреді. Бұл елдер немесе
онда тұратын халық өнімділікке бағдарлануы бойынша – жоғары, ал топ
ішіндегі коллективизм бойынша төмен деңгейде болуымен ерекшеленді.
Бұл дегеніміз аталған мемлекеттердің бәсекеге қабілетті екенін әрі нәтиже-
ге бағдарланғанын, алайда басқа елдерге қарағанда, отбасыларымен немесе
сол секілді топтармен аса ерекше байланыста емес екенінен хабар береді.
524
Сингапур, Гонконг, Тайвань, Қытай, Оңтүстік Корея және Жапонияны
қамтитын бұл кластер өнімділікке бағдарлану, институттық коллективизм
және топ ішіндегі коллективизм бойынша жоғары ұпайды иеленеді. Бұл
елдер нақты нәтижеге қол жеткізуді көздейді және жеке мақсат бойынша
топпен бірлесіп жұмыс істеуді құп көреді. Ондағы жұртшылық өз отбасына
шын берілген әрі адал.
Бұл кластерге Грекия, Венгрия, Албания, Словения, Польша, Ресей,
Грузия және Қазақстан кіреді. Аталған елдер табандылық, топ ішіндегі кол-
лективизм және гендерлік теңдік бойынша жоғары ұпайды еншілеген. Ал
өнімділікке бағдарлану, болашаққа бағдарлану және белгісіздіктен қашу
жөнінен төмен деңгейде. Бұл кластерге жататын адамдар қажырлы және
өз әріптестеріне мықты қолдау білдіруге бейім келеді, сондай-ақ ерлер мен
әйелдерді тең бағалайды. Ал жетістікке жетуге, стратегиялық жоспарға ба-
сымдық беруге және ережелер мен заңдарды тәртіп қалыптастырудың ама-
лы ретінде қарастыруға аса құмбыл емес.
Құрамына Австрия, Нидерланд, Швейцария және Германияны бірікті-
ретін Германдық Еуропа өнімділікке бағдарлану, табандылық, болашаққа
бағдарлану және белгісіздіктен қашу бойынша жоғары деңгейде тұр. Ал гу-
манистік бағдарлану, институттық коллективизм және топ ішіндегі коллек-
тивизм бұларда төмен деңгейде. Бұл елдер бәсеке мен батылдықты бағалай-
ды және адам мүддесіне қарағанда нәтижеге көбірек көңіл аударады. Олар
жоспарлауды және болашаққа инвестиция салуды, сондай-ақ қоршаған
ортаны бақылауға мүмкіндік беретін ережелер мен заңдарды қолданғанды
ұнатады. Сонымен бірге бұл мемлекеттердегі жұрт коллективизмнен гөрі,
индивидуализмге көбірек ұмтылады. Олар әдетте ауқымды қоғамдық топ-
тарға аса үлкен мән бермейді.
Латын Америкасы кластеріне Эквадор, Сальвадор, Колумбия, Боливия,
Бразилия, Гватемала, Аргентина, Коста-Рика, Венесуэла және Мексика жа-
тады.
Бұл мемлекеттерде тұратын халықта топ ішіндегі коллективизм жоғары
деңгейде, ал өнімділікке бағдарлану, болашаққа бағдарлану, институттық
525
16
-
коллективизм және белгісіздіктен қашу төмен деңгейде. Олар өз отбасыла-
ры мен соған ұқсас топтарға шын берілген және адал келеді. Алайда жалпы
институттық және қоғамдық топтарға соншалықты қызығушылық таныт-
пайды, сондай-ақ бәсеке мен мақсаткерлікті аса жоғары бағаламайды.
Израиль, Италия, Швейцарияның французтілді бөлігі, Испания, Пор-
тугалия және Францияны құрайтын Латын Еуропасы кластері барлығы
дерлік мәдени өлшем бойынша орташа және жоғары ұпайды еншілегенмен,
гуманистік бағдарлану мен институттық коллективизм бойынша төмен
ұпайды иеленді. Бұл елдерге жеке автономияны бағалау мен ауқымдырақ
қоғамдық ұжымға бәсең мән беру тән. Онда адамның өз-өзіне көңіл бөліп,
қоғамдық емес, жеке мүддені көздеуге ынталандырады.
Бұл кластерге Катар, Марокко, Мысыр, Кувейт және Түркия енеді. Бұл
елдерде топ ішіндегі коллективизм жоғары да, ал болашаққа бағдарлану,
гендерлік теңдік және белгісіздіктен қашу төмен деңгейде. Мұндағы халық
өз отбасылары мен ұйымдарын құрмет тұтады. Олар өздерінің жақын адам-
дарына шын берілген әрі адал. Сонымен қатар бұл мемлекеттер үшін әртүр-
лі гендер өкілдеріне әртүрлі қарау – қалыпты жағдай. Таяу Шығыста тәртіп
пен жүйелілікке соншалықты баса мән берілмейді және адамдар саясат пен
рәсімдерге аса арқа сүйемейді. Мұнда болашақты қадағалауға тырысудан
гөрі, осы шақтағы мәселелерге көбірек назар аудару құбылысы бар.
Дания, Финляндия және Швецияны қамтитын Солтүстік Еуропа клас-
терінде өзгелерге қарағанда мынадай бірнеше ерекшелік бар болып шықты.
Бұл кластерде болашаққа бағдарлану, гендерлік теңдік, институттық кол-
лективизм және белгісіздіктен қашу жоғары деңгейде болса, табандылық,
топ ішіндегі коллективизм және билік алшақтығы төмен деңгейді көрсет-
ті. Солтүстік халқы ұзақмерзімді жетістікке үлкен мән береді. Онда әйел-
дер ерлермен тең дәрежеде бағаланады. Мұндағы халық өздерін отбасылық
топтарға қарағанда, көлемдірек қауымдастықпен көбірек байланыстырады.
Солтүстік Еуропада ереже, тәртіп және жүйелілікке баса назар аударылады.
Табандылықтан гөрі, ұстамдылық пен кішіпейілдікке жол беріледі. Билік
қоғамның барлық деңгейіндегі адамдар арасында теңдей бөлінеді. Ынты-
мақтастық пен қоғамдық деңгейдегі топтық бірегейлікті солтүстік халқы
жоғары бағалайды.
526
Филиппин аралдары, Индонезия, Малайзия, Үндістан, Тайланд және
Иран Оңтүстік Азия кластеріне жатады. Бұл елдер гуманистік бағдарлану
мен топ ішіндегі коллективизм жөнінен жоғары ұпайды иеленді. Оңтүстік
Азия халқын отбасына өте адал және өз қоғамдастығына аса үлкен қамқор-
лық танытатын ел ретінде сипаттауға болады.
Субсахаралық Африка кластеріне Зимбабве, Намибия, Замбия, Ниге-
рия және Оңтүстік Африка (қаранәсілділер) енеді. Аталған елдер немесе
онда тұратын халық гуманистік бағдарлану бойынша жоғары ұпайды енші-
леген. Субсахаралық Африкадағы адамдар әдетте өзгелерді өте жақсы түсі-
ніп, олардың қамын ойлағыш келеді. Отбасы мен достардың қамын ойлау өз
басыңның қамын ойлаудан маңыздырақ.
Көшбасшылық мінез-құлық және мәдениет кластерлері
GLOBE жобасының жалпы мақсаты әртүрлі мәдениет өкілдерінің көш-
басшылықты қалай қарастыратынын анықтау еді. Бұған қоса, зерттеушілер
мәдени ерекшеліктердің мәдени мақұлданған көшбасшылық мінез-құлық
түрлерімен қалай байланысатынын түсінгісі келді. Қысқа қайырғанда, ға-
лымдар мәдениеттер арасындағы айырмашылықтардың көшбасшылық ұс-
танымдары арасындағы айырмашылықтармен қалай байланысатынын түсі-
нуді көздеді.
GLOBE зерттеушілері пайдаланған көшбасшылық тұжырымдамасы іші-
нара Лорд пен Махердің (1991) жанама көшбасшылық теориясы жөніндегі
еңбегінен алынды. Жанама көшбасшылық теориясына сәйкес, адамдар көш-
басшыларды көшбасшы еместерден және ықпалды көшбасшыларды әсер
етпейтін көшбасшылардан ерекшелейтін атрибуттар мен наным-сенімдерге
қатысты жанама түсінікке ие (Junker & van Dick, 2014). Осы теория тұрғысы-
нан қарағанда, көшбасшылық бақылаушының назарында болады (Dorfman,
Hanges, & Brodbeck, 2004). Көшбасшылық дегеніміз – адамның өзге жанның
бойындағы көшбасшылық мінез-құлықты қалай қабылдайтыны.
Әртүрлі мәдениет өкілі өзгелердегі көшбасшылық мінез-құлықты қа-
лай қабылдайтынын сипаттау үшін GLOBE зерттеушілері жаһандық көш-
басшылық мінез-құлықтың мынадай алты түрін анықтады: харизмалық/
құндылықтарға негізделген, команда мүддесін жеке мүддеден жоғары қоя-
тын, яғни командаға бағдарланған көшбасшылық, партисипативті, адами
жылы қарым-қатынасқа бағдарланған, автономды және өз қауіпсіздігіне
527
16
-
баса көңіл бөлетін көшбасшылық (House & Javidan, 2004). Бұл жаһандық
көшбасшылық мінез-құлық түрлері әлгі зерттеулерде былайша анықталды:
Харизмалық/құндылықтарға негізделген көшбасшылық берік қалып-
тасқан басты құндылықтар негізінде өзгелерді шабыттандыру, ынталан-
дыру және олардан жоғары өнімділік күту қабілетін көрсетеді. Мұндай
көшбасшылар көреген, шабыттандырғыш, өзін-өзі құрбандыққа шалуға
дайын, сенім ұялатарлық, шешім қабылдауда батыл келіп, өнімділікке
баса мән береді.
Командаға бағдарланған көшбасшылық жұмыла жұмыс істеуге, ко-
манда мүшелері арасындағы ортақ мақсатқа ерекше назар аударады.
Мұндай көшбасшылар ұйымдаса жұмыс істеуге бейім, ұжымның басын
біріктіргіш, дипломат, ақкөңіл және әкімшілік мәселелерде білікті.
Партисипативті көшбасшылық шешім қабылдау және оны жүзеге
асыру процесіне көшбасшының өзгелерді қаншалықты дәрежеде тарта-
тынын көрсетеді. Мұндай көшбасшылар партисипативті келіп, автори-
таризмге жол бермейді.
Адами қарым-қатынасқа бағытталған көшбасшылық тұрақты түр-
де қолдау көрсетуге, жұртшылықтың мүддесін ескеруге, жанашырлық-
қа және жомарттыққа ерекше мән береді. Ондай көшбасшылар кішіпе-
йіл болады және өзгелерді жақсы түсінеді.
Автономды көшбасшылық дегеніміз – тәуелсіз және өз бетінше әре-
кет ететін көшбасшылық түрі, оған автономдық пен бірегейлік тән.
Өз қауіпсіздігіне баса көңіл бөлетін көшбасшылық көшбасшы мен
топтың қауіпсіздігін қамтамасыз ететін мінез-құлыққа жатады. Мұн-
дай көшбасшылар өзімшіл, өзінің қоғамдағы атақ-беделіне алаңдайтын,
конфликтіге құмар, өз репутациясын сақтап қалатын және ресми тәртіп
аясынан шықпайтын адам болады.
Жаһандық көшбасшылық мінез-құлықтың осы алты түрі GLOBE зерт-
теуі барысында туындап, әртүрлі мәдени кластерлердің көшбасшылықты
қалай қарастыратынын бағалауда қолданылды. Осы талдаудың арқасында
зерттеушілер әрбір кластердегі көшбасшылық профилін анықтауға мүмкін-
дік алды. Әр профиль әр алуан мәдениеттің әрқилы көшбасшылық мінез-
құлыққа беретін маңызы мен соны қаншалықты деңгейде қажет ететінін
сипаттайды. Төменде 10 мәдени кластердің әрбіреуіндегі көшбасшылық
профилі берілген.
Шығыс Еуропадағы елдер үшін көшбасшының нағыз мысалы болып ең
әуелі тәуелсіз және өзінің көшбасшы ретіндегі позициясын қорғауға баса
мән беретін адам саналар еді (16.2-сызба). Бұған қоса, көшбасшы орташа
528
деңгейде харизмалық/құндылықтарға сүйенетін, команда мүддесін жеке
мүддеден жоғары қоятын командалық бағдарланған және адами жылы қа-
рым-қатынасқа мән беретін, алайда шешім қабылдау процесіне өзгелерді
тартуға оншалықты мүдделі емес адам болуы керек. Қорытындылай келе,
бұл мәдениет көшбасшыны өте автономды, тәуелсіз шешім қабылдауға бе-
йім және белгілі бір деңгейде өзгелерді шабыттандыруға қауқарлы, команда
мүддесін жеке мүддеден жоғары қоятын, сондай-ақ адами қажеттіліктерге
құлақ асатын адам ретінде қарастырады.
Шығыс Еуропа елдерінен айырмашылығы – Латын Америкасы елдерін-
де харизмалық/құндылықтарға негізделген, командаға бағдарланған және
өз қауіпсіздігіне баса көңіл бөлетін көшбасшылықты ең маңызды санап, ал
автономды көшбасшылыққа аса көңіл бөлмейді. Сонымен қатар аталған
кластер партисипативті және адами жылы қарым-қатынасқа бағытталған
көшбасшылыққа орташа деңгейде маңыз береді. Латын Америкасындағы
көшбасшы профилі харизмалық/құндылықтарға сүйенетін, алайда белгі-
лі бір деңгейде өзімшіл, ұжымның басын біріктіргіш және қызметкерлерді
шабыттандыруға бейім адам болып есептеледі. Мұндай көшбасшылар адам
мүддесіне және олардың шешім қабылдау процесіне қатысуына орташа дең-
гейде көңіл бөледі.
16.2-сызба. Мәдениет кластерлері мен тартымды көшбасшылық мінез-құлық
түрлері: Шығыс Еуропа
Автономды көшбасшылық
Өз қауіпсіздігіне баса көңіл бөлетін көшбасшылық
Харизмалық/құндылықтарға негізделген көшбасшылық
Командаға бағдарланған көшбасшылық
Гуманистік бағдарланған көшбасшылық
Партисипативті көшбасшылық
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from House et al. (2004).
ШЫҒЫС ЕУРОПА
529
16
-
Латын Еуропасы кластері харизмалық/құндылықтарға негізделген,
команда мүддесін жеке мүддеден жоғары қоятын, командаға бағдарланған,
партисипативті және өз қауіпсіздігіне баса көңіл бөлетін көшбасшылықты
бағалайды (16.4-сызба). Тәуелсіз көшбасшылық пен көшбасшылықтың ада-
ми қыры бұл кластерде аса еленбейді. Қысқа қайырғанда, Латын Еуропасы
кластеріндегі профиль өзгелерді шабыттандыратын, ұжымның басын бірік-
тіретін, партисипативті және өзіндік мүддеге бағытталған, бірақ өзгелерге
аса жанашырлық танытпайтын көшбасшылыққа негізделген.
Конфуцийлік Азия елдеріндегі көшбасшылық профилі өз қауіпсіздігіне
баса көңіл бөлетін, команда мүддесін жеке мүддеден жоғары қоятын команда-
лық және адами жылы қарым-қатынасқа мән беретін көшбасшыны сипаттай-
ды (16.5-сызба). Тәуелсіз және белгілі бір деңгейде өзге адамдарды шабыттан-
дыруға қауқарлы болғанмен, мұндай көшбасшылар әдетте шешім қабылдау
немесе мақсат қою процесіне өзгелерді араластырмайды. Қорыта айтсақ, Кон-
фуцийлік Азия кластеріндегі көшбасшылық профилі көшбасшыны еңбекқор,
өзгелердің қамын ойлайтын, алайда өзгелерді араластырмай тәуелсіз шешім
қабылдауға беделі мен лауазымын пайдаланатын адам ретінде сипаттайды.
ЛАТЫН АМЕРИКАСЫ
16.3-сызба. Мәдениет кластерлері мен тартымды көшбасшылық мінез-құлық
түрлері: Латын Америкасы
Харизмалық/құндылықтарға негізделген көшбасшылық
Командаға бағдарланған көшбасшылық
Өз қауіпсіздігіне баса көңіл бөлетін көшбасшылық
Партисипативті көшбасшылық
Гуманистік бағдарланған көшбасшылық
Автономды көшбасшылық
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from House et al. (2004).
530
ЛАТЫН ЕУРОПАСЫКОНФУЦИЙЛІК АЗИЯ
16.4-сызба. Мәдениет кластерлері мен тартымды көшбасшылық мінез-құлық
түрлері: Латын Еуропасы
Харизмалық/құндылықтарға негізделген көшбасшылық
Командаға бағдарланған көшбасшылық
Партисипативті көшбасшылық
Өз қауіпсіздігіне баса көңіл бөлетін көшбасшылық
Гуманистік бағдарланған көшбасшылық
Автономды көшбасшылық
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from House et al. (2004).
16.5-сызба. Мәдениет кластерлері мен тартымды көшбасшылық мінез-құлық
түрлері: Конфуцийлік Азия
Өз қауіпсіздігіне баса көңіл бөлетін көшбасшылық
Командаға бағдарланған көшбасшылық
Гуманистік бағдарланған көшбасшылық
Харизмалық/құндылықтарға негізделген көшбасшылық
Автономды көшбасшылық
Партисипативті көшбасшылық
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from House et al. (2004).
531
16
-
СОЛТҮСТІК ЕУРОПА
16.6-сызба. Мәдениет кластерлері мен тартымды көшбасшылық мінез-құлық
түрлері: Солтүстік Еуропа
Харизмалық/құндылықтарға негізделген көшбасшылық
Партисипативті көшбасшылық
Командаға бағдарланған көшбасшылық
Автономды көшбасшылық
Гуманистік бағдарланған көшбасшылық
Өз қауіпсіздігіне баса көңіл бөлетін көшбасшылық
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from House et al. (2004).
Солтүстік Еуропа елдері үшін нағыз көшбасшылық мысалы болып аса
көреген әрі партисипативті, сондай-ақ белгілі бір деңгейде тәуелсіз және
дипломатиялық сипатқа ие көшбасшылық саналады (16.6-сызба). Бұл ел-
дер үшін көшбасшының адами жылы қарым-қатынасқа мән беруі немесе өз
қауіпсіздігіне баса көңіл бөлуі маңызды емес. Солтүстік еуропалықтар өз-
гелерді шабыттандыруға қауқарлы және оларды шешім қабылдау процесі-
не араластыратын басшыларды ұнатады. Мұндағы халық көшбасшылардан
шектен тыс жанашырлық күтпейді, әрі оларды атақ-беделге алаңдайтын не-
месе басқа да өзімшіл қасиетке ие адам деп санамайды.
Англо елдеріндегі көшбасшылық профилі көшбасшыны елеулі деңгейде
харизмалық/құндылықтарға сүйенетін, партисипативті және өзге адамдар-
ды жақсы түсінетін адам ретінде сипаттайды (16.7-сызба). Басқаша айтсақ,
Англо елдері көшбасшының өзгелерді шабыттандыруда мықты, көреген, бас-
қалардың мүддесін ескеретін және авторитарлық мінез-құлықтан ада болға-
нын қалайды. Сонымен қатар олар көшбасшының көпшілік мүддесін еске-
ретін және автономды адам болуы керектігін айтады. Англо елдері үшін өз
қауіпсіздігіне баса көңіл бөлетін көшбасшылықтың маңызы шамалы. Олар-
дың пікірінше, көшбасшы өз атақ-беделіне алаңдайтын немесе оны сақтап
қалуға күш салатын болса, ол ықпалсыз көшбасшы саналады.
532
АНГЛО
16.7-сызба. Мәдениет кластерлері мен тартымды көшбасшылық мінез-құлық
түрлері: Англо
Харизмалық/құндылықтарға негізделген көшбасшылық
Партисипативті көшбасшылық
Гуманистік бағдарланған көшбасшылық
Командаға бағдарланған көшбасшылық
Автономды көшбасшылық
Өз қауіпсіздігіне баса көңіл бөлетін көшбасшылық
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from House et al. (2004).
СУБСАХАРАЛЫҚ АФРИКА
16.8-сызба. Мәдениет кластерлері мен тартымды көшбасшылық мінез-құлық
түрлері: Субсахаралық Африка
Гуманистік бағдарланған көшбасшылық
Харизмалық/құндылықтарға негізделген көшбасшылық
Командаға бағдарланған көшбасшылық
Партисипативті көшбасшылық
Өз қауіпсіздігіне баса көңіл бөлетін көшбасшылық
Автономды көшбасшылық
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from House et al. (2004).
533
16
-
Субсахаралық Африкаға жататын елдер үшін нағыз көшбасшы кішіпе-
йіл, жанашыр және өзгелерді жақсы түсінетін болуға тиіс (16.8-сызба). Оған
қоса, көшбасшы айтарлықтай деңгейде харизмалық/құндылықтарға сүйе-
нуі, команда мүддесін жеке мүддеден жоғары қоюы, партисипативті және өз
қауіпсіздігіне баса көңіл бөлуі керек. Тәуелсіз немесе жалғыз әрекет ететін
көшбасшы бұл елдерде ықпалы жоқ көшбасшы болып есептеледі. Қысқаша
айтқанда, Субсахаралық Африкадағы бағыт ықпалды көшбасшылықты өзге-
лерге қамқорлық танытатын көшбасшылық деп сипаттайды. Басқа да көп-
теген мемлекет секілді, бұл елдер немесе сонда тұратын халық көшбасшы-
лардың өзгелерге шабыт беруші, ұжымның басын біріктіруші және шектен
тыс өзімшілдіктен ада болуы керек екенін айтады. Автономды түрде әрекет
ететін көшбасшылар Субсахаралық Африкада ықпалы жоқ көшбасшы болып
саналады.
Оңтүстік Азиядағы көшбасшылық профилі Конфуцийлік Азиядағы
профильге ұқсас. Олардың екеуі де өз қауіпсіздігіне көңіл бөлетін, харизма-
лық/құндылықтарға негізделген, адами жылы қарым-қатынасқа бағдарлан-
ған және команда мүддесін жеке мүддеден жоғары қоятын көшбасшылық-
ты – маңызды, ал партисипативті көшбасшылықты ықпалы жоқ санайды
ОҢТҮСТІК АЗИЯ
16.9-сызба. Мәдениет кластерлері мен тартымды көшбасшылық мінез-құлық
түрлері: Оңтүстік Азия
Өз қауіпсіздігіне баса көңіл бөлетін көшбасшылық
Харизмалық/құндылықтарға негізделген көшбасшылық
Гуманистік бағдарланған көшбасшылық
Командаға бағдарланған көшбасшылық
Автономды көшбасшылық
Партисипативті көшбасшылық
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from House et al. (2004).
534
(16.9-сызба). Оңтүстік Азия елдері Конфуцийлік Азия елдерінен харизманы
көшбасшыға тән маңызды атрибут деп санауымен ерекшеленеді. Оңтүстік
Азия елдері ықпалды көшбасшылықты ұйымдаса жұмыс істеуге айрықша
бейім, шабыттандырушы, адамдардың қажеттіліктеріне құлақ түретін және
статус пен беделге кір келтірмеуге көңіл бөлетін көшбасшылық ретінде си-
паттайды. Бұған қоса, олардың ойынша, автократияға жақын көшбасшылар
шешім қабылдау процесіне өзгелерді қатыстыру арқылы көшбасшылық ете-
тіндерге қарағанда нәтижелі жұмыс істейді.
Германдық Еуропа кластеріндегі идеал көшбасшы жоғары деңгейдегі
партисипативті басқару стилін ұстанады, сондай-ақ ол өзгелерді шабыттан-
дырғыш әрі тәуелсіз келеді (16.10-сызба). Идеал көшбасшы болып автоном-
ды, харизмалық/құндылықтарға сүйенетін, партисипативті, адами жылы
қарым-қатынасқа бағдарланған, команда мүддесін жеке мүддеден жоғары
қоятын командалық, алайда өзінің қоғамдағы атақ-беделіне алаңдамайтын
немесе оны сақтап қалуға күш салмайтын айрықша, көреген адам саналады.
Қысқаша айтқанда, Германдық Еуропа елдері тиімді көшбасшылықты ре-
путацияны сақтау мен басқа да өзімшіл қасиеттерге емес, қызметкерлерді
жұмылдыруға, харизмаға және автономияға негізделген деп түсінеді.
Таяу Шығыс елдеріндегі көшбасшылық профилі басқа мәдени кластер-
лердегі профильдерден айтарлықтай ерекшеленеді (16.11-сызба). Таяу Шы-
ғыс елдері абырой-беделді сақтау секілді көшбасшының өзіне бағытталған
қасиеттерді тиімді көшбасшылықтың маңызды сипаты деп есептейді. Олар
сондай-ақ тәуелсіз және отбасыға жақын болуды бағалайды. Алайда, олар-
дың ойынша, харизма/құндылықтарға сүйену, командаға бағдарлану және
партисипативті шешім қабылдаудың тиімді көшбасшылық үшін маңызы
шамалы. Қорыта айтқанда, Таяу Шығыстағы көшбасшылық профилі статус
пен беделді сақтауға баса мән беріп, харизмалық/құндылықтарға сүйенетін
және команда мүддесін жеке мүддеден жоғары қоятын командалық көшбас-
шылықтың маңызын төмендетеді.
Тартымды және тартымсыз
көшбасшылық қасиет түрлері
GLOBE жобасының ең қызықты нәтижелерінің бірі – әлемнің 62 елін-
дегі 17 мың адам ықпалды көшбасшылықтың позитив аспектілері ретінде
мақұлдаған көшбасшылық қасиеттердің тізімі анықталды.
535
16
-
16.10-сызба. Мәдениет кластерлері мен тартымды көшбасшылық мінез-құ-
лық түрлері: Германдық Еуропа
Автономды көшбасшылық
Харизмалық/құндылықтарға негізделген көшбасшылық
Партисипативті көшбасшылық
Гуманистік бағдарланған көшбасшылық
Командаға бағдарланған көшбасшылық
Өз қауіпсіздігіне баса көңіл бөлетін көшбасшылық
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from House et al. (2004).
16.11-сызба. Мәдениет кластерлері мен тартымды көшбасшылық мінез-құ-
лық түрлері: Таяу Шығыс
Өз қауіпсіздігіне баса көңіл бөлетін көшбасшылық
Гуманистік бағдарланған көшбасшылық
Автономды көшбасшылық
Харизмалық/құндылықтарға негізделген көшбасшылық
Командаға бағдарланған көшбасшылық
Партисипативті көшбасшылық
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from House et al. (2004).
ГЕРМАНДЫҚ ЕУРОПАТАЯУ ШЫҒЫС
536
16.2-кесте. Тартымды көшбасшылық қасиеттер
Сенім артуға тұрарлық Әділетті Шыншыл
Көреген Алдын ала жоспарлайды Қолдау білдіреді
Позитив Жігерлі Ынталандырушы
Сенімділік қалыптастырушы Мотивация беруші Сенімді
Парасатты Шешім қабылдауда батыл
Тиімді келіссөз құруға
қабілетті
Проблеманы екі жаққа да
ұтымды етіп шешуге шебер
Көпшіл Білікті
Әкімшілік машықтары жақ-
сы жетілген
Үйлестіруші Команда жетекшісі
Үздік нәтижеге ұмтылатын
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from House et al. (2004).
16.3-кесте. Тартымсыз көшбасшылық қасиеттер
Тұйық
Көпшілікпен араласудан
қашқақтайтын
Өзара әрекеттестікке
қабілетсіз
Шәлкес мінезді Нақтылықтан ада Менмен
Қатыгез Диктатор
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from House et al. (2004).
GLOBE зерттеуіне қатысқан респонденттер жұртшылық арасында баға-
ланатын 22 көшбасшылық қасиетті атады (16.2-кесте). Бұл қасиеттер әлем
бойынша үздік көшбасшылыққа жетелейтін сипаттар ретінде танылды.
Әлгі қасиеттер тізіміне сүйене отырып, халықтың барлығына жуығы
айрықша көшбасшы деп танитын адамның образын жасауға болады. Бұл об-
раз – өте шыншыл, харизмалық/құндылықтарға сүйенетін және тұлғаара-
лық машықтары бар көшбасшының образы (Dorfman et al., 2004).
Бұған қоса, GLOBE жобасы әлем бойынша ықпалды көшбасшылықтың
кедергілері ретінде қарастырылған көшбасшылық қасиеттер тізімін де анық-
тады (16.3-кесте). Соған сәйкес, әсер етпейтін көшбасшының образы болып
537
16
-
тұйық, көпшілікпен араласудан қашқақтайтын және менмен адам саналады.
Барлық мәдениет өкілдері осы сипаттарды ықпалды, тиімді көшбасшылық-
қа кедергі келтіреді деп есептейді.
Мәдениет пен көшбасшылық жайындағы бұл тарауда бірде-бір бірың-
ғай көшбасшылық теориясы айтылмағанмен, ол бірнеше артықшылыққа ие
нәтижелер береді. Біріншіден, аталған зерттеудің аясы – оның басты күшті
тұсы. Бұл зерттеу мәліметтерін әлемнің 62 елінен шыққан 170 әлеуметта-
нушы жинады және оның ішіне 951 ұйымдағы 17 300 басшының жауаптары
енгізілді. GLOBE жобасы ауқымды іс-шара болды; зерттеу барысында анық-
талған ақпарат әлемнің әр түкпіріндегі мәдениеттердің көшбасшылықты қа-
лай қарастыратыны жөнінде қуатты тұжырым жасады.
Екіншіден, GLOBE нәтижелері жүйелі әзірленген сандық зерттеу жо-
басынан туындайтынына байланысты құнды саналады. Көшбасшылық жа-
йындағы әдебиеттерде белгілі бір ел тұрғындарының санаулы көшбасшы-
лық концептіні қалай қарастыратыны туралы тереңірек үңілетін сапалық
зерттеулер көп. Бұл зерттеулер біздің мәдениет және көшбасшылық туралы
түсінігімізге үлес қосқанымен, олардың аясы тар және жалпы қорытынды
жасауға жеткіліксіз. Ал GLOBE жобасының мықты тұсы мынада – зерттеу-
шілер сандық зерттеу тәсілін пайдаланған және әлемнің 62 еліндегі көш-
басшылық пен мәдени өлшемдерді бағалаудың стандартталған құралдарын
қолданған. Осылайша GLOBE зерттеуінің көшбасшылық хақындағы нәти-
желерін әлемнің әр түкпіріндегі мәдениеттер арасында және ішінде қолда-
нуға болады.
Үшіншіден, GLOBE зерттеулері әдетте қолданылатын Хофстед класси-
фикациялау жүйесіне қарағанда, кеңірек мәдени өлшемдер классификация-
сын ұсынады. Хофстед мәдениеттерді бес өлшемге (билік алшақтығы, бел-
гісіздіктен қашу, индивидуализм-коллективизм, маскулиндік-фемининдік
және ұзақмерзімді-қысқамерзімді бағдарлану) сүйеніп аражігін ажыратса,
GLOBE зерттеулері тоғыз мәдени өлшемді (белгісіздіктен қашу, билік ал-
шақтығы, институттық коллективизм, топішілік коллективизм, гендерлік
теңдік, табандылық, болашаққа бағдарлану, өнімділікке бағдарлану және ада-
ми қарым-қатынасқа бағдарлану) анықтады. GLOBE зерттеуінде анықталған
тоғыз өлшемнің жетеуі Хофстед анықтаған өлшемдерден бастау алғанымен,
GLOBE зерттеулері классификациялау жүйесінің аясын кеңейте отырып, мә-
дениет өлшемдерін сипаттаудың ауқымды әрі нақтырақ жолын ұсынады.
Төртіншіден, GLOBE зерттеулері әлемде жақсы және нашар деп қа-
былданатын көшбасшылық жайында пайдалы ақпарат береді. Көп мәдениет
538
өкілдері жақсы көшбасшылық ретінде шыншылдыққа, харизмаға және тұл-
ғааралық қабілетке негізделген көшбасшылықты қарастырады. Ал нашар
көшбасшылықты менмен, диктатор әрі тұйық көшбасшылар жүргізеді деп
санайды. Осынау оң және теріс қасиеттер тізімі әлемнің әр түкпіріндегі ха-
лықтың көшбасшылықты қалай тұжырымдайтыны жайында пайдалы түсі-
нік қалыптастырады.
Бесіншіден, GLOBE зерттеулері мен Хофстед классификациялау жүйе-
сі мәдениеттің көшбасшылық процесі мен ұйымдарға, әсіресе кросс-мәдени
көшбасшылық тұрғысында әсерін тереңірек зерделейтін кейінгі көптеген
зерттеудің негізіне айналды. Осы зерттеулердің көбінің нәтижесін көшбас-
шыларды ақпараттандыруға және олардың жұмысын тиімдірек етуге қолда-
нуға болады (Calza, Cannavale, & Tutore, 2016; Corey, Fok, & Payne, 2014; Lo
et al., 2017; Solansky, Gupta, & Wang, 2017).
Және бір айта кетерлігі, мәдениет пен көшбасшылықты зерттеу көш-
басшылық процесінің күрделілігі мен оған мәдениеттің тигізер ықпалын
ерекше көрсетеді. GLOBE зерттеулерінен жинақталған мәлімет әрбіріміз-
дің көшбасшылықты бір ғана көзқарас тұрғысынан қарастыратын этно-
центристік тенденцияларымызды кеңейтіп, оның орнына әлемнің әртүрлі
аймақтарындағы халықтың көшбасшылық туралы көзқарасына «өз тере-
земізді ашу» керектігін түсіндіреді. Көшбасшылық пен мәдениет интегра-
циясын қарастырудың көптеген жолы бар; көшбасшылық зерттеулері бізге
көшбасшылық процесі жайындағы тереңірек түсінік қалыптастыруымызға
көмек береді.
Мәдениет пен көшбасшылық туралы зерттеу еңбегінің бірқатар осал
тұсы да бар. Біріншіден, GLOBE зерттеуі әртүрлі мәдениетте көшбасшы-
лықты қалай қабылдайтыны жайында көптеген қорытындыға қол жеткізсе
де, бұл зерттеу мәдениеттің көшбасшылықпен байланысы немесе көшбас-
шылық процесіне ықпалы туралы бірыңғай теория қалыптастыра алатын
тұжырым мен пайымның нақты жиынтығын ұсына алмайды.
Аясы тарлау екінші сын зерттеушілердің кейбір мәдени өлшемдер мен
көшбасшылық мінез-құлықты қалай атап, анықтағанына қатысты айтыла-
ды. Мәселен, билік алшақтығы деген тіркесті түсіну оңай емес, сол секілді,
өз қауіпсіздігіне көңіл бөлетін көшбасшылық деген атаудың да мағынасын
ұғу қиынға соғады. Бұл терминдердің мағынасы белгілі бір деңгейде көмескі
болғандықтан, кейде мәдениет пен көшбасшылық туралы қорытындылар-
ды интерпретациялау және толықтай түсіну қиын. Бұдан кейін жүргізілген
зерттеулердің көбі әуелі Хофстед анықтаған, кейін GLOBE зерттеулері ар-
539
16
-
қылы кеңейтілген мәдениет өлшемдерінің көбіне өзара қарама-қайша болып
келетінін және оларды сандық зерттеуде қолданғанда, дәл сол қасиеттерді
өлшемейтінін анықтады (Beugelsdijk, Kostova, & Roth, 2017; Brewer & Venaik,
2011, 2012, 2014; Venaik & Brewer, 2010, 2013; Venaik, Zhu, & Brewer, 2013).
Тағы бір сын көшбасшылықтың GLOBE зерттеулерінде тұжырымдалу
әдісі туралы. Бұл зерттеулерде ғалымдар Лорд пен Махердің (Lord and Maher;
1991) жанама көшбасшылық теориясы еңбегінде айтқан идеяларға негізделе-
тін көшбасшылық тұжырымын пайдаланған. Бұл зерттеу көшбасшылықты
ақпаратты өңдеу көзқарасы тұрғысынан адамдардың көшбасшылар жайын-
дағы соқыр сенімі мен пайымы ретінде қарастырады. Басқаша сөзбен айтқан-
да, осы теорияға сенсек, көшбасшылық – өзгелердің сені көшбасшы ретінде
қабылдау процесі. Алайда көшбасшылықты бұлайша тұжырымдаудың шек-
теулері бар: ол адамдардың көшбасшылық жайындағы ойларына баса көңіл
бөліп, көшбасшылықты көшбасшылардың не істейтіні (яғни трансформа-
циялық көшбасшылық, бағыт-мақсат теориясы, машық ұстанымы) тұрғысы-
нан қарастыратын көптеген зерттеуді елеусіз қалдырады. Әртүрлі мәдениет
өкілі болып саналатын адамдардың көшбасшылықты қалай қабылдайтынын
зерттеу өзекті, дегенмен көшбасшылықтың әртүрлі мәдениет аясында қалай
жұмыс істейтіні жөнінде тереңірек зерттеген абзал. Осыған байланысты сын
GLOBE зерттеушілерінің көшбасшылық аспектілерін қалай бағалайтынына
қатысты айтылады. Олар үздік көшбасшылыққа жақын саналатын жүздеген
қасиетке талдау жасай отырып, алты жаһандық көшбасшылық мінез-құлық-
ты (яғни харизмалық/құндылықтарға негізделген, команда мүддесін жеке
мүддеден жоғары қоятын командалық, партисипативті, адами жылы қарым-
қатынасқа бағдарланған, автономды және өз қауіпсіздігіне жіті көңіл бөлетін
көшбасшылық) анықтаған болатын. Бұл алты көшбасшылық мінез-құлық-
тың әрқайсысы субшкала сериясымен бағаланды. Алайда субшкалалар мі-
нез-құлықтың тым кең ауқымын көрсетті, соның нәтижесінде көшбасшылық
өлшемдерінің нақтылығы мен негізділігіне нұқсан келуі мүмкін еді.
Ақырында GLOBE зерттеулері әлем бойынша мақұлданған және ма-
құлданбаған көшбасшылық қасиеттердің тізімін анықтап берді. GLOBE
зерттеулерінде анықталған қасиеттерді 2-тарауда талқыланған тұлғалық
қасиеттер тізімімен салыстыруға болады. Алайда тұлғалық қасиеттер ұста-
нымындағыдай, көшбасшылық жүзеге асып жатқан контекстен жаһандық
әмбебап қасиеттерді бөліп алып қарастыру қиын. GLOBE зерттеулері си-
туациялық әсерлердің ықпалын ескерместен, тиімді көшбасшыларға тән
белгілі бір қасиеттерді бөліп алуға бейім.
540
Мәдениет пен әралуандық жайындағы оқыту бағдарламалары көптеген
жыл бойы танымал болып келді. Мысалы, оқу және даму саласындағы көп-
теген бағдарлама өзге мәдениеттің ерекшеліктерін ескеруге үйретіп, мәдени
айырмашылықтарға қатысты мәселелерді қарастырады. Бұл бағдарлама-
лардың негізінде адамдарды әртүрлі мәдениеттің қырлары мен қасиеттері-
не, сондай-ақ басқа ел мен мәдениет өкілдерін түсінуге үйрету жатыр.
Осы тарауда жасалған тұжырымдар көшбасшылыққа баулуға өте ма-
ңызды. Мәдениет мәселелерін түсіну жан-жақты пайдалы (Bing, 2004). Бі-
ріншіден, мәдениет туралы жаңа ақпарат көшбасшыларға өз мәдениетіне
тән соқыр сенім мен біржақты пікірді түсінуге көмектеседі. Өздерінің сы-
ңаржақ ойларын түсіну – өзге мәдениет өкілдерінің басқа дүниені құп көруі
мүмкін екенін түсінуге алғашқы қадам.
Екіншіден, мұндай мәлімет көшбасшыларға жақсы көшбасшы болудың
не екенін ұғынуға жәрдемдеседі. Әртүрлі мәдениет өкілдері өз көшбасшы-
сынан әртүрлі идея күтеді. Мұны түсіну көшбасшымызға әртүрлі мәдени
ортада тиімдірек жұмыс істеу үшін өз стилін бейімдеуіне көмектеседі.
Үшіншіден, осы тарау барысында жасалатын тұжырымдар жаһандық
көшбасшыларға мәдени және географиялық алшақтықтарды еңсере отырып
тиімдірек қарым-қатынас құруға қол ұшын береді. Мәдени алшақтықтарды
түсіну арқылы көшбасшылар өзгелермен қарым-қатынасында әлдеқайда се-
зімтал әрі кішіпейілдеу бола алады.
Мәдениет пен көшбасшылық туралы ақпарат практикада да кәдеге
асты (Bing, 2004). Нақтырақ айтсақ, ол мәдени ерекшеліктерді ескеретін
уеб-сайттарды, қызметкерлерді бағыттауға арналған жаңа бағдарламалар-
ды жасауда, көшуге дайындайтын бағдарламаларды жүргізуде, жаһандық
командалардың өнімділігін арттыруда және көпұлтты ұйымдардың бірігуін
жеңілдетуде пайдаланылды. Бұл мысалдар жұмыс орнындағы мәдениет пен
көшбасшылықты зерттеудің практикалық қолданыс аясы ауқымды екенін
анық көрсетеді.
541
16
-
Бұл бөлімде әртүрлі мәдени контекстегі көшбасшылықты сипаттайтын
үш кейс-стади (16.1, 16.2 және 16.3) ұсынылады. Алғашқы кейс жапониялық
автомобиль компаниясында тағылымдамадан өтіп жүрген колледж студенті
туралы. Екінші кейсте АҚШ-тың орта батыс ауданындағы шағын банктің
бірегей исламдық қаржыландыру бағдарламасын қалайша әзірлегені баян-
далады. Үшінші кейсте коммерциялық емес ұйымның екі басқарма мүшесі
латынамерикалық қоғамдастыққа тиесілі өрт сөндіру бекетін жөндеуден өт-
кізуге қалай қаражат жинау кампаниясын ұйымдастырғаны сөз болады. Әр
кейстің соңында мәдениет мәселелерінің көшбасшылық процесімен байла-
нысы жайында ойлануға көмектесетін сұрақтар беріледі.
16.1-КЕЙС
Жұмыс орнындағы шиеленісті жағдай
Самира Танака кампустық ұйымдардың көшбасшысы ретінде жоба-
ларға жиі жетекшілік етіп, оларды өткізу мерзіміне өте ұқыпты қарайтын.
Еңбекқорлығының арқасында оған жапониялық автомобиль компания-
сында тағылымдамадан өту ұсынылды.
Тағылымдаға кіріспестен бұрын Самира жапониялық компаниялар-
ды біршама зерттеп, тарихта оларда нәсіл мен гендер бойынша алуан-
дықтың аз болғанын білді. Жапония қоғамында әйелдер Солтүстік Аме-
рикадағыдай жұмыс күші ретінде бағаланбайды. Солтүстікамерикалық
нормаларға бейімделу үшін жапониялық еншілес компаниялар жүйелі
ойластырылған алуандық саясатын ойлап тапты. Мәселен, Самира ком-
панияның өндірістік қамсыздандыру базасындағы азшылық топтарға
тиесілі кәсіпорындардың пайдаланылуын бақылады. Осының арқасында
компания нашар тұрмыс кешіп келе жатқан аудандарда жұмыс істейтін
жергілікті кәсіпорындарға инвестиция салды. Жергілікті қоғамдастыққа
инвестиция салу Жапония бизнесінде бұрыннан бар құндылық еді, сон-
дықтан Самираның компаниясы бұған жылдам бейімделіп кетті.
Компаниядағы мәдениет жапониялық жұмыс стилі мен солтүстіка-
мерикалық жұмыс стилінің бірегей қосындысы еді. Солтүстік Америкада-
ғы қызметкерлердің жұмыс сағаты Жапониядағыларға қарағанда аздау
болды. Қызметкерлер үшін кеңсенің айналасында жапон тілі мен ағыл-
шын тілін есту қалыпты жағдай саналатын. Алайда басқару процесінде
бәрібір ішкі конфликт бар-тын. Жапониялық жетекшілер команда ішінде
ортақ мәміле құруға баса көңіл бөлетін, бұл көбіне шешім қабылдау про-
цесін баяулататын. Солтүстікамерикалық жұмысшылар жеткілікті түрде
542
жоспарламай жатып, жобаға кірісуге асығатындай көрінетін. Кері байла-
ныс жапониялық басшылар тарапынан да, солтүстікамерикалық басшы-
лар тарапынан да тікелей берілмейтін.
Самира екі тағылымдаманы сәтті аяқтап, колледжді әне-міне бітір-
гелі жатқан. Оның басшысы Самираға өзге команда мүшелерінің кешік-
тірген тапсырмаларын орындауын қадағалап жүруді жиі тапсыратын. Оқу
орнында үйреткендей, ол команда мүшелерінің тапсырмаларды аяқтау
барысында олармен белсенді түрде бірге жұмыс істейтін. Самира өзге-
лерді шешім қабылдау процесіне қатысуға келісімді түрде шақыру өзінің
қолынан келеді деп ойлайтын. Ол әлденені қалай дұрыс істеуге болатыны
жөнінде өз пікірін білдіріп отыратын және кейде тіпті мәселені жақсарта-
тын тапсырмаларға өзі бастамашы болатын. Ол өзін жаңадан қалыптасып
келе жатқан көшбасшы сезінгенімен, әрдайым өз амбициясын төмендете
беретін. Мектепте ол туралы «адуынды көшбасшы қыз» деген жағымсыз
мәндегі стереотип жиі айтылатын, сондықтан Самира жұмыста солай қа-
былдағанын қаламады.
Кейбір әріптестері оған өз қаласы маңайындағы зауытта жұмыс іс-
теу жайында ойланып көруді ұсынды, өйткені осылайша ол өз отбасына
жақындар еді. Алайда Самира бұл кеңесті құп алмады. Ол ірі қаланың
жанындағы немесе ұзақ жол жүріп баратын жұмысты қызығырақ сана-
ды. Ол өзінің болашақ жұмысының қажеттіліктеріне қатысты отбасылық
проблемаларын әріптестерімен бөлісуді жөн көрмеді.
Соңғы тағылымдамасы аяқталар тұста Самира аға басшыдан өз жұ-
мысына берілген бағаны алды. Басшысы оның сенім артуға лайық бол-
ғаны, жұмысты белгіленген мерзімге дұрыс жоспарлайтыны және жалпы
өз ісін өте жақсы білетіні үшін мақтады. Бірақ, бұған қоса, ол Самираның
команда ойыншысына жараспайтындай тым адуынды болғанын және
шамадан тыс сөзге көп килігетінін де айтты. Оның бұл мінезі әріптестері-
нің жиі шамына тиетін.
Самира өзін жұмыста мүлде олай сезінбейтін және оны неліктен
компанияның басты құндылығы – басқалармен тізе қосып жұмыс істеуде
жақсы көзге түскен қызметкер ретінде қабылдамағанын түсінбеді. Жақсы
оқу үлгерімі мен кампустағы көшбасшылығы оған осындай биікке жетуге
көмектескенімен, мынадай бағадан соң ол колледжден кейін осында жұ-
мыс істей алатынына күмәнданып қалды.
Ақыр аяғында Самира оның жұмыс орны өзі үйренген кампус ауа-
нынан бөлек болғанын түсінді. Ол жұмыс орнында көшбасшыға айналғы-
сы келсе, онда жаңа ортасына жақсырақ бейімделуі керек.
Сұрақтар:
1. Солтүстікамерикалық жұмыс істеу стилі мен жапониялық жұмыс істеу
стилі арасында қандай ұқсастық пен айырмашылық байқадыңыз?
543
16
-
2. Бұл компания басқа да Конфуцийлік Азия елдерінің ерекшеліктерін
қалай көрсетті?
3. Самираны неліктен команда ойыншысы ретінде қабылдамады деп
ойлайсыз?
4. Самира қандай жаһандық көшбасшылық қасиеттерін танытты?
5. Осы ситуацияда сіз Самираға тағы қандай кеңес бере алар едіңіз?
16.2-КЕЙС
Қаржыландырудың ерекше түрі
Орталық банк – АҚШ-тың орта батысында орналасқан, 3 миллион
долларлық активті басқаратын шағын жинақ-несие мекемесі. Клиент-
терді тартуда ол басқа 16 қаржы мекемесімен бәсекелес; олардың көбі
әлдеқайда үлкенірек холдингтерге ие. Клиенттеріне сапалы қызмет көр-
сету үшін және клиенттер базасын ұлғайту ниетімен Орталық банк сол
ауданда тұратын адамдардың қаржылық қажеттіліктері туралы сауалнама
жүргізді.
Сауалнама нәтижесінде бірқатар қызық, әрі мәдени тұрғыдан ал-
ғанда, маңызды ақпарат анықталды. Мұсылмандар жалпы халықтың
8 пайызға жуығын құрап, қоғамдастықтағы ауқымды азшылық топ бо-
лып саналды. Алайда банк реестрін тексергенде, онда тіпті бар болған
күннің өзінде аз ғана мұсылманның есепшот ашқаны анықталды. Сауал-
нама нәтижесі түсініспеушілік туғызды. Қоғамдастықта мұсылмандардың
көп екенін ескере отырып, басшылық Орталық банктің неге мұсылман
клиенттері жоқ екеніне таңғалды.
Бұл сұраққа жауап беру үшін Орталық банк бір топ жергілікті мұ-
сылмандармен кездесіп, қаржыландыру туралы ойларын біліп, олардың
идеялары банк ұсынатын қаржылық қызметтермен қалай байланысаты-
нын талқылауға шақырды. Бұл кездесу банк басшылығына біраз мәселе-
нің басын ашып берді. Мұсылмандардың банк ісі туралы ойы батыстық
банк ісі жөніндегі дәстүрлі түсініктен мүлдем өзгеше болып шықты.
Талқылау барысында басшылық ислам қағидаттары мұсылмандар-
дың банк ісіне қатысты көзқарасы мен мінез-құлқына айтарлықтай әсер
ететінін түсінді. Исламдық қаржыландыру қағидалары Құранда 14 ғасыр
бұрын айтылған. Мәселен, Құран пайыз төлеуге немесе алуға тыйым
салады. Мұндай қағидалар ақшаның жай ғана айырбас құралы екенін
және оның ақшаны көбейтуге қолданылмауы керек екенін көрсетеді.
Исламдық көзқарас тұрғысынан алсақ, коммерциялық кәсіпорындағы
544
адами фактор әлгі кәсіпорынды қаржыландыруға пайдаланылатын қар-
жыдан маңыздырақ. Сонымен қатар исламдық қаржыландыруға сәйкес,
капитал беруші мен капиталды пайдаланушы коммерциялық кәсіпорын
тәуекелін теңдей арқалауы керек.
Қаржы-қаражат туралы мұндай түсінік Орталық банктің ол жайын-
дағы ойынан мүлде бөлек еді. Орталық банк мұсылмандардың ақшаны
айырбас құралы ретінде қарастыруына үйренбеген. Осы талқылау бары-
сында біршама жайтқа қаныққан Орталық банк басшылығы исламдық
қаржыландыру қағидаларының көзқарасы мен құндылығына басымырақ
сәйкес келетін қаржы бағдарламасын әзірлеу қажеттігін сезді.
Мұсылман клиенттердің бизнесін өзіне тарту ниетімен Орталық
банк ипотекалық қаржыландырудың иджара және мурабаха деген екі
жаңа түрін әзірлеп, ұсынды. Иджара – қаржылық жоспар. Оның аясында
банк клиентке үй сатып алып береді де, оны жалға өткізеді. Ал клиент
жалдау ақысы мен үй бағасының бір бөлігін төлеп отырады. Ал мураба-
ха дегеніміз – мәміле. Банк үй сатып алады да, оны клиентке келісілген
үстеме бағамен сатады. Клиент әлгі соманы 15 пен 30 жыл аралығында
бөліп төлейді. Мұсылмандарға пайыз төлеуге және алуға тыйым сала-
тын шариғат шеңберінде иджараға да, мурабахаға да рұқсат етілген. Осы
екі транзакция барысында ақша оны көбейте түсуге емес қандай да бір
материалдық дүниені сатып алуға жұмсалады. Орталық банк осындай
қаржыландыру түрін негіздеу үшін АҚШ пен әлемдегі бірқатар жетек-
ші ислами құқықтанушы-ғалымдардың оң құқықтық шешімін (пәтуасын)
алды.
Орталық банктің исламдық қаржылық жоспарлары өте танымал
болды. Орталық банк бұл жоспарды ойдағыдай орындағанымен, оны жү-
зеге асыру барысында кедергілер де кездесті. Кейбір адамдар мұсылман
халқына ыңғайластырылған арнайы қаржылық бағдарламаларға қатты
наразылық білдірді. Өзгелер болса, сенім және мемлекеттік қаржы мә-
селелерін араластыра, бірлесе шешкеніне қарсы болды. Алайда мұндай
кедергілер Орталық банкті тоқтатқан жоқ. Орталық банк елдегі мұсыл-
мандар қоғамдастығының қажеттіліктерін осындай жолмен қанағаттан-
дырған жалғыз банк екенін аса мақтан тұтады.
Сұрақтар:
1. АҚШ-тағы банктер мұсылмандар үшін арнайы қаржыландыру түрін
ұсынуға неліктен асықпады деп ойлайсыз?
2. Бір азшылық топқа ерекше банктік мүмкіндік ұсыну әділетті деп ой-
лайсыз ба?
3. Бұл жағдайда этноцентризм қалай көрініс табады?
545
16
-
4. Топішілік коллективизм Орталық банктің қаржылық жоспарымен қа-
лай байланысады?
5. Қоғамдастықтағы басқа банктер Орталық банкке қалай жауап береді
деп ойлайсыз?
16.3-КЕЙС
Латынамерикалық орталық кімнің жобасы?
Ривер-Сити – АҚШ-тың орта батысындағы қарқынды дамып келе
жатқан қала. 200 мыңнан астам халқы бар бұл шаһардың жылдық өсімі
5 пайызды құрайды. Бұл – нәсілдік құрамы әр алуан қоғамдастық. Ондағы
тұрғындардың 65 пайызы – ақнәсілділер, 20 пайызы – афроамерикалық-
тар, 13 пайызы – латынамерикалықтар және 2 пайызы – жергілікті аме-
рикалықтар. Ривер-Ситидегі латынамерикалықтар – барлық сегменттің
ішіндегі ең жылдам өсіп бара жатқандардың бірі. Оның жылдық өсімі
10 пайызға тең.
Латынамерикалықтар қоғамдастығының өкілдігі Латынамерикалық
орталық болып саналады. Бұл – әртүрлі бағдарлама мен қызмет көрсету
арқылы латынамерикалықтар қоғамдастығы мен ауқымды Ривер-Сити
қоғамдастығының қажеттіліктеріне жұмыс істейтін коммерциялық емес
ұйым. Латынамерикалықтар орталығын директорлар кеңесі мен атқару-
шы директор басқарады. Директорлар кеңесінің жаңадан тағайындалған
екі мүшесі орталықтың трансформациясына, оның ішінде физикалық ны-
сандарды қайта құру және және бағдарламалық қызметтерге баса назар
аударуға мұрындық болды. Жаңа мүшелер – аудандарды дамытуда тәжі-
рибесі бар Мэри Дэвис пен қаланы басқаруда тәжірибесі бар Хосе Рейна
еді. Директорлар кеңесі құрамына 15 адам кірді, оның 10-ы өздерін –
латынамерикалық, ал 5-еуі латынамерикалық емес деп санайтын.
Латынамерикалық орталықтың ғимараты ескі-тұғын, оны қайта жаң-
ғыртып, кеңселер мен қоғамдастық бағдарламаларына (мәселен, білім
беру бағдарламасы, мәдени білік пен көшбасшылық тренингтері, сон-
дай-ақ құқықтық қызметтер) көбірек орын беру жоспарланды. Жаңа ғи-
мараттың қажет екенін жұртшылық қоғамдастықтың бірнеше форумында
айтқан болатын. Ғимарат 15 жыл бойы шаң басып тұрған ескі өрт сөндіру
бекеті еді. Ал латынамерикалық орталық оны Ривер-Ситиден 1 доллар-
ға сатып алды. Өрт сөндіру бекеті едәуір реновацияны қажет еткенмен,
ол өте қолайлы жерде – латынамерикалықтар қоғамдастығының дәл ор-
талығында орналасқан-ды. Алайда оны толықтай реновациялау керек
болды.
546
Реновацияға қаражат жинау үшін директорлар кеңесі жалпықалалық
кампания ұйымдастырды. Бұл кампанияның мақсаты – ғимараттың то-
лық, бірінші класты реновациясына шамамен қажет делінген 1,4 миллион
АҚШ долларын жинау-тын.
Мэри мен Хосе өздерінің күнделікті жұмысымен қатар әлгі кампа-
нияға да білек сыбана кірісіп кетті. Өздерінің алуан түрлі машығын қол-
дана отырып, олар небәрі алты айдың ішінде жоба үшін 1,3 миллион
доллар жинады (бұл қаражаттың көбі жекеменшік қорлар мен корпора-
циялардан түсті). Бар болғаны 100 мың доллар жинау ғана қалғандықтан,
көшбасшылар мен директорлар кеңесінің кейбір мүшелері қоғамдастық-
тың жаңа орталығын салу мүмкіндігінің пайда болғанына ерекше қуан-
ды. Олардың бұл қуанышын еселей түскен және бір жайт – реновация-
ланатын ғимараттың заманауи жасыл құрылыс техникаларын пайдалана
отырып тұрғызылатыны еді. Мұндай әдістер қоршаған ортаға қауіпсіз әрі
пайдалы және аса тиімді құрылыс модельдерін қамтыды.
Қалған 100 мың долларды жинау үшін Мэри мен Хосе көбіне латын-
америкалықтар қоғамдастығы ішіндегі кішігірім донорларға (мәселен, 10,
20 немесе 30 доллар) бағытталған жаңа бастаманы қош көрді. Іс-шаралар
сериясын бастау үшін жергілікті қонақүйлердің бірінде билет құны адам
басына 75 доллар тұратын ресми іс-шара ұйымдастыру ұсынылды. Дәл
осы іс-шараның алдында Мэри мен Хосе біршама кедергімен бетпе-бет
келіп, реновация туралы қызба қуанышты сәл-пәл басу керектігін түсін-
ген болатын.
Жоспарланған жиналыс кезінде кеңестің бірнеше мүшесі қаражат
жинауға бағытталған соңғы талпыныс жайында өз алаңдаушылығын
білдірді. Кеңестің кейбір мүшелері латынамерикалықтардың қаражатты
коммерциялық емес ұйымдарға бергеннен гөрі, өз шіркеулеріне ауда-
ратынын айтып, қаражат жинауды латынамерикалық қоғамдастыққа ба-
ғыттаудың ойға қонымдылығына күмән келтірді. Енді біреулері ұсақ до-
норлардан қаражат жинау іс-шарасы билетінің бағасын – 75 долларды
сөз етті. Олар кіру жарнасын қоғамдастықтың көбірек мүшесіне қатысуға
мүмкіндік беретіндей етіп азайтуды (мысалы, 20 доллар) талап етті. Тал-
қылау барысында кеңестің өзге мүшелері жаңа жасыл ғимарат жайын-
дағы таңғажайып жоспарларға наразылық білдірді. Олардың айтуынша,
реновация айрықша мүддені көздейтін жоба және амбициясы асқақ бір-
неше арманшыл адамның жеке жобасы секілді болып кеткенге ұқсайды.
Бұған қоса, кеңес мүшелері латынамерикалық орталықтың Мэри мен
Хосе көшбасшылығы аясындағы трансформацияны да қайта қарай баста-
ды. Кеңес мүшелері орталықтың жаңа мақсаттары мен оның жұмысының
қалай жүргізіліп жатқанына қарны ашатынын жеткізді. Қоғамдастық та-
рапынан қолдау білдіру туралы өтініш негізсіз және мәдени нормаларға
қайшы келетіндей көрінді. Бұрындары бұл орталық бір мақсатқа – жергі-
лікті қоғамдастыққа төтенше қызметтер көрсетуге баса мән бере отырып,
547
16
-
өзгеріске қарай баяу аяқ басқан еді. Өткен уақыттағы өзгерістер сатылай
жүретін. Адамдар агрессияға берілмей, еш проблема туындатпайтын.
Мэри мен Хосенің көшбасшылығындағы жаңа орталық пен бағ-
дарламалар олар қызмет етуге тиіс қоғамдастық үшін тым ауқымды әрі
күрделі секілді сезім қалдырды. Жаңа орталықтың концепциясы, құдды,
бәрін де ортақ жұмысқа немесе орталықтың жұртшылыққа бағытталған
құндылықтарына негізделмейтін жаңа күрделі деңгейге шығарғандай кө-
рінді.
Сұрақтар:
1. Осы жобадағы Мэри мен Хосе көшбасшылығының күшті және осал
тұстарын қалайша сипаттар едіңіз?
2. Қаражат жинау кампаниясының бір бөлігін тікелей латынамерикалық
қоғамдастыққа бағыттауда қандай да бір проблеманы байқайсыз ба?
3. Латын Америкасындағы көшбасшылық профилі команда мүддесін
жоғары қоятын көшбасшылыққа баса мән беріп, индивидуалистік
көшбасшылықтың маңызын төмендетеді. Мэри мен Хосенің көшбас-
шылығы осы бағытпен қаншалықты үйлеседі?
4. Латынамерикалық мәдениет өлшемдері реновация жобасына қатыс-
ты кейбір адамдар білдірген қарсылықты түсіндіруге қалай көмекте-
седі?
5. Мэри немесе Хосенің орнында болсаңыз, жаңа өрт сөндіру бекетін
реновациялауға қатысты қызба ойыңызға қалайша тоқтау салар еді-
ңіз?
Мәдениет пен көшбасшылық – әртүрлі концепті; олар сан алуан сауал-
намалар арқылы әртүрлі жолмен бағаланады. Қазіргі таңда мәдениет пен
көшбасшылықты қатар бағалайтын да, мәдени көшбасшылықты бағалайтын
да өлшем құралы жоқ. Мәдениетті бағалайтын сауалнамалар бар және, осы
кітаптың өне бойында көрсетілгендей, көшбасшылықтың өлшем құралдары
да көп.
Мәдениеттің ең танымал өлшем құралы Хофстедтің «Жұмыс орнын-
дағы мәдениет™» сауалнамасы шығар. Бұл сауалнама адамның мәдени
тұрғыдан талап-тілегін төрт аспект бойынша бағалайды: индивидуализм,
билік алшақтығы, сенімділік және жетістік. Адамдар өздері туралы білу
548
және өздерін өзге мәдениетке жататын адамдардың профильдерімен салыс-
тыру үшін осы аспектілер бойынша өз профильдерін пайдалана алады.
Төменде берілген «Мәдениет аспектілері» сауалнамасы GLOBE зерт-
теулерінде қолданылған мәдениет жөніндегі бастапқы сауалнаманың қыс-
қарған нұсқасы болып саналады. Бұл сауалнама осы тарауға тек иллюстра-
циялық мақсат үшін енгізілген және оны зерттеуде қолдануға болмайды.
Сауалнама барысында жинайтын ұпайларыңыз қоғам немесе ұйым деңге-
йіндегі ұпай емес, жеке деңгейдегі ұпай болып есептеледі. Зерттеуде GLOBE
шкаласын пайдалануға мүдделі адамдар Хаус пен оның әріптестері (2004)
еңбегінде келтірілген толық сауалнаманы пайдалануы керек.
«Мәдениет аспектілері» сауалнамасы өз мәдениетіңіздің әртүрлі қа-
сиеттері жайындағы көзқарасыңызды зерттеуге көмектеседі. Бұл сауална-
ма – тұлғаны таразылау құралы (Майерс-Бриггс құралы тәрізді) емес, дұ-
рысы, сіздің мәдениетке қарым-қатынасыңыз бен көзқарасыңызды бағалау
құралы.
Мәдениет аспектілері сауалнамасы
Нұсқаулық: Төмендегі шкаланы пайдалана отырып, 18 тұжырымның әрқай-
сысына жауабыңызды мейлінше дәл беретін цифрды дөңгелектеңіз. Мұнда дұрыс
не бұрыс жауап жоқ. Сондықтан тікелей өз пікіріңізді беріңіз. (Бұл сауалнаманың
тармақтары мәдениет аспектілерін бағалайтын GLOBE зерттеулерінде пайдала-
нылған тармақтардан алынған, алайда GLOBE зерттеулері мәдениет аспектілерінің
әрқайсысын талдау үшін бес тармақты пайдаланды).
1. Бұл қоғамда тіпті эксперимент пен жаңашылдық есебінен де тәртіп пен жүйе-
лілікке ерекше мән беріледі.
Мүлде келіспеймін Толықтай келісемін
1 2 3 4 5 6 7
2. Бұл қоғамда азаматтар не істеу керектігін білуі үшін қоғамдық талаптар мен
нұсқаулықтар егжей-тегжейлі жазылған.
Мүлде келіспеймін Толықтай келісемін
1 2 3 4 5 6 7
549
16
-
1. Бұл қоғамда ізбасарлар:
Пікір қайшылығы туғанда, өз көшбасшы-
сына сұрақ қоюы керек
Өз көшбасшысына
сөзсіз бағынуға тиіс
1 2 3 4 5 6 7
2. Бұл қоғамда билік:
Бүкіл қоғамға ортақ Жоғары жақта шоғырланған
1 2 3 4 5 6 7
1. Бұл қоғамда көшбасшылар жеке мақсаттарға зиян келген күннің өзінде де
топтық адалдықты қолдайды.
Мүлде келіспеймін Толықтай келісемін
1 2 3 4 5 6 7
2. Бұл қоғамдағы экономикалық жүйе:
Жеке мүддені кеңінен қарасты-
руға бағытталған
Ұжым мүддесін кеңінен
қарастыруға бағытталған
1 2 3 4 5 6 7
1. Бұл қоғамда балалар өз ата-анасының жеке жетістіктерін мақтан тұтады.
Мүлде келіспеймін Толықтай келісемін
1 2 3 4 5 6 7
2. Бұл қоғамда ата-аналар өз балаларының жеке жетістіктерін мақтан тұтады.
Мүлде келіспеймін Толықтай келісемін
1 2 3 4 5 6 7
550
1. Бұл қоғамда ұлдарға қарағанда, қыздарды жоғары білім алуға көбірек ынта-
ландырады.
Мүлде келіспеймін Толықтай келісемін
1 2 3 4 5 6 7
2. Бұл қоғамда жоғары лауазым иеленуге кімдер бейім келеді?
Ерлер Әйелдер
1 2 3 4 5 6 7
1. Бұл қоғамда адамдар көбіне:
Табанды емес Табанды
1 2 3 4 5 6 7
2. Бұл қоғамда адамдар көбіне:
Әлсіз Мықты
1 2 3 4 5 6 7
1. Бұл қоғамда қабылданған норма:
Статус-квоны қабылдау Болашаққа жоспар құру
1 2 3 4 5 6 7
2. Бұл қоғамда адамдар:
Қазіргі проблемаларды шешуге
ерекше мән береді
Болашаққа жоспар құруға баса мән береді
1 2 3 4 5 6 7
551
16
-
1. Бұл қоғамда шәкірттерді тұрақты түрде оқу үлгерімін жақсартып отыруға ын-
таландырады.
Мүлде келіспеймін Толықтай келісемін
1 2 3 4 5 6 7
2. Бұл қоғамда адам үздік нәтиже көрсеткені үшін марапатталады.
Мүлде келіспеймін Толықтай келісемін
1 2 3 4 5 6 7
1. Бұл қоғамда адамдар көбіне:
Өзгелердің қамын аса ойла-
майды
Өзгелердің қамын ерекше ойлайды
1 2 3 4 5 6 7
2. Бұл қоғамда адамдар көбіне:
Өзгелердің жағдайын аса түсін-
бейді
Өзгелердің жағдайын жақсы түсінеді
1 2 3 4 5 6 7
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (Eds.),
Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, © 2004, SAGE Publications.
«Мәдениет аспектілері» сауалнамасы өз мәдениетіңіздің әртүрлі аспектілері
жайындағы көзқарасыңызды бағалау үшін әзірленген. Мына әрекеттерді орындап,
сауалнамадағы көрсеткішіңізді бағалаңыз. Біріншіден, әр аспектідегі әр тармақ бо-
йынша берген екі жауабыңызды өзара қосыңыз. Екіншіден, жауаптардың қосын-
дысын екіге бөліңіз. Шыққан нәтиже әлгі аспект бойынша ұпайыңызды көрсетеді.
Мысал. Билік алшақтығы аспектісі бойынша сіз 1-сұраққа 3 цифрын, ал 2-сұ-
раққа 4 цифрын дөңгелектеген болсаңыз, сіз нәтижені былайша шығарасыз:
552
3 + 4 = 7
7 ÷ 2 = 3.5
Билік алшақтығы бойынша ұпайыңыз = 3.5
Ұпайларды есептенде, сізде тоғыз орташа ұпай шығуы керек. Сауалнама ұпа-
йын есептеп шыққаннан кейін 16.4-кестеге әрбір аспект бойынша өз орташа ұпай-
ларыңызды жазыңыз.
16.4-кесте. Әр мәдени кластерге тән мәдениет аспектілері мен орташа ұпайлар
-
-
-
-
Белгісіздіктен қашу 4,42 3,62 3,91 4,10 4,18 4,16
Биліктің алшақтығы қе қе қе қе қе 5.17
Институттық коллекти-
визм
4.46 3.86 4.28 4.35 4.01 4.25
Топішілік коллективизм 4.30 5.52 5.58 5.87 4.80 5.13
Гендерлік теңдік 3.40 3.41 2.95 3.28 3.36 3.37
Табандылық 4.14 4.15 4.14 3.86 3.99 4.14
Болашаққа бағдарлану 4.08 3.54 3.58 3.98 3.68 3.85
Өнімділікке бағдарлану 4.37 3.85 3.90 4.33 3.94 4.10
Гуманистік бағдарлану 4.20 4.03 4.36 4.71 3.71 4.09
ДЕРЕККӨЗ: Adapted from Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies,
by R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman, and V. Gupta (Eds.). Copyright 2004 by SAGE
Publications, Inc. Рұқсат бойынша қайта басылған.
*Бұл кестедегі орташа ұпайлар тоғыз мәдениет аспектісінің әрқайсысы бойынша әр мәде-
ниеттің әлеуметтік тәжірибе ұпайларын көрсетеді. GLOBE зерттеулерінде орташа ұпай әрбір ас-
пекті бойынша қойылған бес сұраққа берілген респонденттер жауабынан алынған.
* қе = қолжетімді емес
553
16
-
«Мәдениет аспектілері» сауалнамасындағы ұпайларыңыз өзіңіз өмір сүретін
және жұмыс істейтін мәдениетті қалай қабылдайтыныңыз жайындағы мәліметті
ұсынады. 16.4-кестеде әртүрлі мәдениет өкілі саналатын респонденттердің сол мә-
дениет аспектілерін қалай сипаттайтыны жөніндегі GLOBE жобасында келтірілген
ақпарат ұсынылған. Сондай-ақ бұл кесте әлгі аспектілерді барлық мәдениет өкіл-
дері қалай қабылдайтынының орташа мәнін береді.
Өз ұпайларыңызды 16.4-кестенің соңғы бағанына орналастыра отырып, сіз
өз мәдениетіңіз туралы көзқарасыңыз өзгелердің көзқарасымен қалай сәйкесетіні
туралы жақсырақ түсінетін боласыз. Сондай-ақ сіз өз ұпайларыңызды өзге нақты
мәдениет түрлерімен (мәселен, Таяу Шығыс немесе Латын Америкасы) салыстыра
аласыз. Өз мәдениетіңіз өзгелердікіне қарағанда теңдік қағидаларына басымырақ
сүйене ме, әлде бәсеңдеу ме? Өз мәдениетіңіз өзгелердікіне қарағанда болашаққа
көбірек мән бере ме, әлде азырақ па? Өзге мәдениет өкілдері сіздің мәдениеті-
ңізге қарағанда нәтижеге көбірек назар аудара ма, әлде азырақ па? Осы сұрақтар
секілді, бұл кесте мен сіздің ұпайларыңызды сіздің мәдениетіңіз бен өзгелердің
мәдениеті қай тұста өзара сәйкесетінін немесе сәйкеспейтінін анықтау үшін қол-
дануға болады. Өз мәдениетіңіздің өзге мәдениеттермен қалай байланысатынын
түсіну – сіз бен басқа мәдениет өкілдері арасындағы түсіністікті жақсартуға қарай
бағытталған алғашқы қадам.
Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін бүкіл әлемде жаһанданудың ке-
неттен кең етек алғаны байқалды. Жаһандану процесі мәдени алшақтықты
жақсы түсінетін және кросс-мәдени қарым-қатынас пен тәжірибеде жоғары
білікке ие көшбасшыларға қажеттілікті туғызды. Осы тарау мәдениет, оның
аспектілері және оның көшбасшылық процесіне ықпалы жайындағы зерт-
теуді талқылайды.
Мәдениет адамдар тобына ортақ наным-сенім, құндылықтар және нор-
малар ретінде анықталды. Өзге мәдениетке құрмет көрсетуге кедергі келті-
ретін екі фактор ретінде этноцентризм мен соқыр сенімді атап өтуге болады.
Этноцентризм дегеніміз – адамның өзгелер мен әлемді бақылауы барысын-
да өз тобын басты орынға қоюға бейім болуы. Бұл көшбасшылар үшін зиян,
өйткені көшбасшының өзгелер әлемін толықтай түсінуіне кедергі келтіреді.
Сол секілді, соқыр сенім өзгелер туралы жаттанды көзқарас пен негізсіз мә-
ліметке құрылған пайымға жатады. Соқыр сенім адамның өз мүддесіне ба-
ғытталғаны және көшбасшыларға өзгелердің көп қыры мен қасиетін көруге
мүмкіндік бермейтініне байланысты ол теріс ықпал етеді.
554
Соңғы отыз жылда бірқатар зерттеу мәдениеттің әртүрлі аспектілерін
анықтауға баса көңіл бөлді. Оның ішінде Хофстедтің (1980, 2001) еңбегі
ерекше танымал. Ол мынадай бес басты аспектіні анықтады: билік алшақ-
тығы, белгісіздіктен қашу, индивидуализм-коллективизм, маскулиндік-фе-
мининдік және ұзақмерзімді-қысқамерзімді бағдарлану. Хофстедтің еңбегін
әрі қарай дамыта отырып, Хаус пен оның әріптестері (2004) мәдениеттің қо-
сымша аспектілерін, оның ішінде топ ішіндегі коллективизм, институттық
коллективизм, болашаққа бағдарлану, табандылық, өнімділікке бағдарлану
және адами қарым-қатынасқа бағдарлануды атап өтті.
GLOBE зерттеулері мәдениет пен көшбасшылық хақындағы әзірге ең
дәлелді қорытындыларды ұсынады. Қалыптасқан сандық зерттеу әдістерін
пайдалана отырып, GLOBE зерттеушілері 62 түрлі елден шыққан 17 мың
басшының көшбасшылықты қалай қарастыратынын зерттеді. Олар мемле-
кеттерді 10 түрлі кластерге бөлу арқылы мәдени топтардың өңірлік клас-
терлері арасындағы ұқсастықтар мен айырмашылықтарға талдау жасады:
Англо, Латын Еуропасы, Солтүстік Еуропа, Германдық Еуропа, Шығыс
Еуропа, Латын Америкасы, Таяу Шығыс, Субсахаралық Африка және
Конфуцийлік Азия. Он кластердің әрқайсысын талдау нәтижесінде әрбір
өңірдің басқа өңірлерге қарағанда мықты немесе әлсіз және дара аспектіле-
рін анықтауға болады.
Оған қоса, GLOBE зерттеушілері әртүрлі мәдени топтардың көшбас-
шылықты қалай қарастыратынын сипаттауда пайдалануға болатын алты
жаһандық көшбасшылық мінез-құлықты анықтады: харизмалық/құнды-
лықтарға негізделген, команда мүддесін жеке мүддеден жоғары қоятын ко-
мандалық, партисипативті, адами жылы қарым-қатынасқа бағдарланған,
автономды және өз қауіпсіздігіне баса көңіл бөлетін көшбасшылық. Осы
мінез-құлық түрлеріне сүйене отырып, зерттеушілер он мәдени кластердің
әрқайсысына арналған көшбасшылық профилін ойлап тапты. Олар әртүрлі
мәдениеттің әртүрлі көшбасшылық атрибуттар мен сипаттарға беретін ма-
ңызы мен соны қаншалықты деңгейде қажет ететінін анықтайды.
GLOBE жобасы нәтижелерінің бірі – көшбасшылықтың жаһандық дең-
гейде оң және теріс атрибуттары ретінде танылған көшбасшылық қасиет-
тердің тізімін анықтау еді. Бұл тізімге қарап отырып, жаһандық деңгейде
үздік деп танылған көшбасшының өте адал, харизмаға бай және тұлғаара-
лық машыққа ие екенін көруге болады. Ықпалы жоқ көшбасшының образы
болып тұйық, теріс пиғылды, менмен және диктатор адам саналады.
GLOBE жобасының аясы – оның ең күшті тұсы. Осы жоба барысында
анықталған мәлімет әлемнің түкпір-түкпіріндегі мәдениеттердің көшбас-
шылықты қалай қарастыратыны жөніндегі маңызды тұжырым жасайды.
Жобаның басқа күшті тұстары – оның сандық зерттеу әдісі, мәдени аспек-
тілердің кеңейтілген классификациясы, жаһандық деңгейде мойындалған
555
16
-
көшбасшылық қасиеттер тізімі, сондай-ақ оның көшбасшылық процесін
тереңірек түсінуге қосар үлесі болып саналады. Екінші жағынан алып қа-
рағанда, GLOBE зерттеулері мәдениеттің көшбасшылықпен қалай байла-
нысатыны жөніндегі бірыңғай теория қалыптастыратын қорытындылар
ұсынбайды. Бұған қоса, негізгі мәдени аспектілердің анықтамасы түсініксіз,
зерттеулерде пайдаланылған көшбасшылық тұжырымдамалары шектеуші
сипатқа ие. Көшбасшылықтың өлшем құралдары анық емес және жаһандық
деңгейде мойындалған көшбасшылық қасиеттер тізімі көшбасшылар әрекет
ететін көптеген ситуацияны есепке алмайды. Осы шектеулерге қарамастан,
GLOBE зерттеулері мәдениеттің көшбасшылық процесіне ықпал ететін ай-
рықша жолдары жайында құнды ақпарат ұсынуымен ерекшеленеді.
Adler, N. J., & Bartholomew, S. (1992). Managing globally competent people. Academy of
Management Executive, 6, 52–65.
Beugelsdijk, S., Kostova, T., & Roth, K. (2017). An overview of Hofstede-inspired country-
level culture research in international business since 2006. Journal of International
Business Studies, 48(1), 30–47. doi:http://dx.doi.org/10.1057/ s41267-016-0038-8
Bing, J. W. (2004). Hofstede’s consequences: The impact of his work on consulting and
business practices. Academy of Management Executive, 18(1), 80–87.
Brewer, P., & Venaik, S. (2011). Individualism-collectivism in Hofstede and GLOBE.
Journal of International Business Studies, 42(3), 436–445. doi:http://dx.doi.
org/10.1057/jibs.2010.62
Brewer, P., & Venaik, S. (2012). On the misuse of national culture dimensions.
International Marketing Review, 29(6), 673–683. doi:http://dx.doi.
org/10.1108/02651331211277991
Brewer, P., & Venaik, S. (2014). The ecological fallacy in national culture research.
Organization Studies, 35(7), 1063.
Brodbeck, F. C., Frese, M., & Javidan, M. (2002). Leadership made in Germany: Low on
compassion, high on performance. Academy of Management Executive, 16(1), 16–29.
Calza, F., Cannavale, C., & Tutore, I. (2016). The important effects of national culture
on the environmental proactivity of firms. The Journal of Management Development,
35(8), 1011–1030.
Corey, C. M., Fok, L. Y., & Payne, D. M. (2014). Cross-cultural differences in values
and conflict management: A comparison of U.S. and Puerto Rico. Journal of
Organizational Culture, Communications and Conflict, 18(2), 59–78.
Dheer, R. J. S., Lenartowicz, T., & Peterson, M. F. (2015). Mapping India’s regional
subcultures: Implications for international management. Journal of International
Business Studies, 46(4), 443–467. doi:http://dx.doi.org/10.1057/jibs.2014.70
556
Dorfman, P. W., Hanges, P. J., & Brodbeck, F. C. (2004). Leadership and cultural
variation: The identification of culturally endorsed leadership profiles. In
R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman, V. Gupta, & Associates
(Eds.), Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies
(pp. 669–722). Thousand Oaks, CA: SAGE.
Gudykunst, W. B., & Kim, Y. Y. (1997). Communicating with strangers: An approach to
intercultural communication (3rd ed.). New York, NY: McGraw-Hill.
Gudykunst, W. B., & Ting-Toomey, S. (1988). Culture and interpersonal communication.
Newbury Park, CA: SAGE.
Hall, E. T. (1976). Beyond culture. New York, NY: Doubleday.
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related
values. Beverly Hills, CA: SAGE.
Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and
organizations across nations. Thousand Oaks, CA: SAGE.
House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (Eds.). (2004).
Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Thousand
Oaks, CA: SAGE.
House, R. J., & Javidan, M. (2004). Overview of GLOBE. In R. J. House, P. J. Hanges,
M. Javidan, P. W. Dorfman, V. Gupta, & Associates (Eds.), Culture, leadership,
and organizations: The GLOBE study of 62 societies (pp. 9–28). Thousand Oaks,
CA: SAGE.
Junker, N. M., & van Dick, R. (2014). Implicit theories in organizational settings:
A systematic review and research agenda of implicit leadership and followership
theories. The Leadership Quarterly, 25(6), 1154.
Kluckhohn, R. R., & Strodtbeck, F. L. (1961). Variations in value orientations. New York,
NY: HarperCollins.
Koch, P. T., Koch, B., Menon, T., & Shenkar, O. (2016). Cultural friction in leadership
beliefs and foreign-invested enterprise survival. Journal of International Business
Studies, 47(4), 453–470. doi:http://dx.doi.org/10.1057/jibs.2016.16
Lo, K. D., Waters, R. D., & Christensen, N. (2017). Assessing the applicability of
Hofstede’s cultural dimensions for Global 500 corporations’ Facebook profiles and
content. Journal of Communication Management, 21(1), 51–67. doi:10.1108/ JCOM-
04-2016-0021
Lord, R., & Maher, K. J. (1991). Leadership and information processing: Linking perceptions
and performance. Boston, MA: Unwin-Everyman.
McClelland, D. C. (1961). The achieving society. Princeton, NJ: Van Nostrand.
Mittal, R., & Elias, S. M. (2016). Social power and leadership in cross-cultural context.
The Journal of Management Development, 35(1), 58–74.
Ponterotto, J. G., Utsey, S. O. & Pedersen, P. B. (2006). Preventing prejudice: A guide for
counselors and educators (2nd ed.). London, UK: SAGE.
557
16
-
Porter, R. E., & Samovar, L. A. (1997). An introduction to intercultural communication.
In L. A. Samovar & R. E. Porter (Eds.), Intercultural communication: A reader (8th
ed., pp. 5–26). Belmont, CA: Wadsworth.
Ronen, S., & Shenkar, O. (1985). Clustering countries on attitudinal dimensions:
A review and synthesis. Academy of Management Review, 10(3), 435–454.
Solansky, S., Gupta, V., & Wang, J. (2017). Ideal and Confucian implicit leadership
profiles in China. Leadership & Organization Development Journal, 38(2), 164–177.
Ting-Toomey, S. (1999). Communicating across cultures. New York, NY: Guilford Press.
Triandis, H. C. (1995). Individualism and collectivism. Boulder, CO: Westview.
Trompenaars, F. (1994). Riding the waves of culture. New York, NY: Irwin.
Venaik, S., & Brewer, P. (2010). Avoiding uncertainty in Hofstede and GLOBE. Journal
of International Business Studies, 41(8), 1294–1315. doi:http://dx.doi.org/10.1057/
jibs.2009.96
Venaik, S., & Brewer, P. (2013). Critical issues in the Hofstede and GLOBE national
culture models. International Marketing Review, 30(5), 469–482. doi:http://dx.doi.
org/10.1108/IMR-03-2013-0058
Venaik, S., Zhu, Y., & Brewer, P. (2013). Looking into the future: Hofstede long-term
orientation versus GLOBE future orientation. Cross Cultural Management, 20(3),
361–385. doi:http://dx.doi.org/10.1108/CCM-02-2012-0014
World Economic Forum. (2016). The global gender gap report. Retrieved from http://
reports.weforum.org/global-gender-gap-report-2016
Ye, D., Ng, Y. K., & Lian, Y. (2015). Culture and happiness. Social Indicators Research,
123(2), 519–547.
558
КІТАПТЫҢ ҚАЗАҚ ТІЛІНДЕГІ БАСЫЛЫМЫН ӘЗІРЛЕГЕН
ШЫҒАРМАШЫЛЫҚ ТОП
Аудармашы – Икрамова Ботагөз Маратқызы, әл-Фараби атын-
дағы Қазақ ұлттық университеті мен Шеффилд университетінің
(Ұлыбритания) түлегі, әлеуметтану және гуманитарлық ғылымдар ма-
гистрі, Халықаралық «Болашақ» бағдарламасының түлегі, журналист.
Бірнеше республикалық басылымда тілшілік қызмет атқарған. Бүгінде
Ұлттық аударма бюросында аудармашы-редактор.
Аудармашы – Әділбек Жапақ, журналист, әл-Фараби атындағы
Қазақ ұлттық университеті, журналистика факультетінің; Ұлы-
британиядағы Уорвик университетінің түлегі. «Креатив және медиа-
кәсіпкерлік» мамандығы бойынша магистрі. Бірнеше басылымда жур-
налист, бас редактордың орынбасары қызметін атқарған. Бұған дейін
С. Ковидің «Жасампаз жандардың 7 дағдысы», Ф. Старрдың «Ұмытыл-
ған ұлылық» еңбектерін т.б. кітаптарды қазақшаға аударуға қатысқан.
Әдеби редактор әрі жауапты шығарушы – Гүлзат Нұрмолдақызы,
әл-Фараби атындағы Қазақ ұлттық университеті, журналистика факуль-
тетінің түлегі. Қазақстан Журналистер Одағының мүшесі. «Дарын» мем-
лекеттік жастар сыйлығының иегері. Іскерлік журналистика саласында
ұйымдастырылған түрлі республикалық байқаулардың бірнеше мәрте
жеңімпазы. MediaNet халықаралық журналистика мектебі шығарған
«Қазақстандағы практикалық журналистика», «Іскерлік журналисти-
ка» оқу құралдарына авторлық тәжірибелік материалдары енген. Қазір
Ұлттық аударма бюросының редакторы. Әр жылдары ҚР Қаржы ми-
нистрлігінің баспасөз қызметінде редактор, республикалық басылым-
дарда тілші, бөлім редакторы, жауапты хатшы қызметін атқарған.
559
Ғылыми редактор – Асылбек Нұрғабдешов, стратегия және халықа-
ралық бизнес бойынша доктор (PhD), менеджмент профессоры Ұлыбри-
танияның Шеффилд университетінде менеджмент мамандығы бойынша
PhD дәрежесін алған. Қазақ-британ техникалық университетінде (ҚБТУ
ғылым және инновация секторының басқарушысы, Алматы менеджмент
университетінде базалық дайындық факультетінің деканы, Сулейман
Демирел университетінде экономика және әкімшілік ғылымдары фа-
культетінің және бизнес мектебінің деканы қызметін атқарған. Білім
және ғылым министрінің «Құрмет грамотасымен» марапатталған. Ұлыб-
ританиядағы Лестер университетінде, Франциядағы Труа университе-
тінде және Латвиядағы Экономика және бизнес университетінде қо-
нақ-профессор (visiting professor) статусымен менеджмент дәрісінен
сабақ берген. 2018 жылдан Нархоз университетінде HR зерттеу орта-
лығын басқарып келеді. 2020 жылдан бастап Ұлыбританияның Хериот-
Уатт университетінің Эдинбург Бизнес мектебінде магис-
тратура бағдарламаларының директоры қызметін атқаруда.
Редакторы Г. Нұрмолдақызы
Корректоры М. Қалиева
Дизайнын жасаған және беттеген Г. Сәрсенбаева
Мұқаба дизайнын жасаған
Басуға 26.10.2020 ж. қол қойылды.
Қаріп түрі «MM Peterburg», «Segoe UI».
Пішімі 70х100
1
/16. Офсеттік басылым.
Көлемі 35.0.
Таралымы 10 000 дана.
Тапсырыс №
ҚР БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІНІҢ
ТАПСЫРЫСЫ БОЙЫНША АУДАРЫЛЫП БАСЫЛДЫ
Питер Г. Нортхаус
КӨШБАСШЫЛЫҚ:
ТЕОРИЯ ЖӘНЕ ПРАКТИКА
